第六章电子采购

桌面采购系统（Desk-top Procurement Systems）

4.3 一旦电子请购得到确认，采购方可以选择指定的供应商，系统即可生成采
购、会计、通知、收货和验收等文件。桌面采购系统一般还允许用户在采
购职能已经签署的供应合同框架内（例如框架协议或“按需分批发货采购”
合同），向批准的供应商下订单。
自动订购（Automatic Ordering）
4.4 如果与已批准的供应商已经签署了框架合同，由 MRP、ERP、EPOS 或电
子库存管理系统触发请购，则可以在没有人为干预的情况下自动生成订单
或重复订单（库存补货）。例如，英国日产公司运作一个准时制系统，由
中央系统生成每日生产计划，传输到生产线上的各计算机，同时将所需零
配件的订单直接传输到零配件制造商那里。
6
电子合同
4.5 可以生成电子合同（Electronic Contracts）并传输给供应商（及其他相关的
利益相关者）。这样有一些特殊的增值效益。
可以高效地和灵活地对标准合同条款和草拟条款进行“剪切和粘贴”。
可以更好地控制保密性（例如可以为合同草稿和细节设定访问密码）。
可以更好地控制合同的更改、变更和版本（例如可以清楚地标记各处
更改和每个版本；“只读”版本对于未授权的用户不能修改；可以将合
同修改权限定于得到授权的人员）。
可以与合同管理数据库集成，从而使合同经理能够访问详细的联系信
227 采购与供应的组织环境
息、管理合同版本、获取供应商绩效数据等。
第五节 电子采购到付款
5.1 “电子购置”（E-procurement）一词有时用于指电子供应源搜寻之后的阶段，
即信息与通信技术在采购周期中“采购到付款” （P2P）阶段的应用。借助
于下列工具， P2P 周期中的所有阶段都可以计算机化。
电子数据交换（EDI）:以标准化的电子格式进行交易文件的交换，从
一个组织中的计算机应用软件直接传输到另一个组织的计算机应用软
件。在第九章中，我们将在供应链通信系统的介绍中对此展开讨论。
在线跟踪：使用与全球定位系统（GPS）集成的条形码或 RFID 标签，
能够跟踪送货的位置与进展。例如，物流公司如联邦快递（Fedex）和
DHL 通常使用这样的系统，可以跟踪它们的货物到达各个转运点的情
况。这类系统的优点包括：方便地查询托运货物的位置；提供交货和
收货的电子证据；改善客户服务；能够将催货业务有效地“外包”给
客户。
例外情况下的催货：当系统“标记的”活动没有按正常方式进行时，
能够跟踪交易、合同和送货的进展。可以对这些“例外”情况进行适
当地催促（或“追逐”），同时采购者可以忽略大多数进展顺利的活动。
系统一般允许采购人员随时访问“未结订单” （Open Orders）文件夹，
或按照预编程报告进度。在设定的时间间隔过去之后，系统还可以生
成后续跟踪信息发给供应商。
收货与检验（Receipt and Inspection）:能够扫描收到的货物（使用条形
码读取器或 RFID），自动记录和分发收货数据。
228 第六章电子采购
一可以更新库存记录以反映收到的库存。
一可以对次品、退货或不足量作出标记以便解决。
一能够在采购与跟踪系统中改变订单状态（例如从“已向供应商订货但还未交
货”变为“已从供应商处收到货物”）。
－可以获取供应商绩效数据（在交货和质量方面）以便未来参考。一内部客户
系统可以自动更新，在订单完成后通知商店或用户。
一货物检验和接收之后，可以触发自动支付。
电子支付（Electronic Payment）:对于验收满意的订单自动生成发票（自动记
账）；将供应商发票与订单和收到的货物数据进行匹配；电子转账支付；使用
信用卡形式的采购卡。
合同管理系统：生成电子合同；报告绩效偏差（例外情况下催货）；合同更新
与变更/版本控制等。
6
数据库信息：集中存储与管理有关供应市场、客户、供应商绩效等方面的数
据，可以实时更新与查询。
5.2 电子 P2P 技术可以使非采购专业人员根据系统化的采购程序管理采购过程，
因此它常用于将采购移交给用户部门处理。
电子 P2P 系统的好处
5.3 采购系统的计算机化带来了显著变化。例如，英国政府出版的小册子《供应
的变革》中描述了 Mars 糖果公司中的这一过程： “采购人员用电子信息取代了
纸质文件，并与公司运营数据相连。现在，该公司从中受益匪浅，采购活动更
加协调，交货安排更加合理，整个组织中的‘内部”客户可以更快地获得更多的
信息。所有的请购仅需在计算机上完成。采购授权在计算 229 采购与供应的组
织环境
机上登记，采购人员根据系统综合提供的信息生成带定价的订单。仅仅这
一项就节约了大量的时间和金钱。也许更为重要的是，该系统帮助 Mars
公司制订未来计划并对采购进行更好地控制。”
5.4 使用电子 P2P 系统，一般可以带来如下好处：
精简和改善系统的工作流，不仅可以降低成本，还可以改善现金流，
还可以提高商业响应速度。
改进组织与其供应商之间的沟通，因为交易过程和信息变得准确、迅
速，从而改善供应商关系（并使得采购组织对客户或供应商更有“吸
引力”）。
减少了与数据输入、传输和加工相关的差错率。
采购人员与财务人员从纯粹的行政事务性工作中解脱出来，可以专注
于管理他们职责的关键领域。
该系统保证了程序的一致性、合规性和可控性，可以将 P2P 任务移交
给非采购专业人员执行而同时又可以降低出现“自行其是的采购”这
一行为的风险。第六节 电子支付
6.1 如上所述，在 P2P 过程中很多开具发票与支付功能都可以有效地自动进
行，或借助于电子形式进行。
电子合并发票
6.2 （由供应商发给采购方的）电子合并发票（Electronic Consolidated Invoice）
230 第六章电子采购
是一份电子文件，含有财务部门付款所需的所有信息。这样可以使财务部
门免于将供应商已经生成的信息重新输入。
自动发票匹配
6.3 输入到系统中的电子发票（或纸质发票中的细目信息）会与相应的订单及
收货信息进行自动匹配，以便能够立即进行支付。
评估的收据结算（自动记账）
－6.4 评估的收据结算（Evaluated Receipt Settlement），也称为自动记账（Self
Billing）或货到付款（Payment on Receipt），使得供应商不必提交打印的
发票。收货或确认服务交付（检验达到要求的质量标准后）被登录到采购
方的系统中，之后触发生成收据文件并对确认收到的货物或服务（从订单
数据库中提取），然后向供应商付款。
电子转账
6.5 电子转账（EFT）是通过电子方式在银行账户之间进行资金转移的过程。
电子转账的应用十分广泛（比如工资支付和从自动取款机上提取现金），
也可以用于向供应商直接付款。EFT 通常是通过 BACS （银行自动支付清
算系统）或 CHAPS（联行自动支付系统）进行的。国际转账可以使用 SWIFT
系统（环球银行金融电信协会）来完成。
6.6 EFT 具有 P2P 交易的主要优点，包括：节约管理成本，提高安全性（与使
用支票相比）。它也缩短了供应链中的现金循环（从下订单到支付的周期），
这一点对于小型组织而言尤其重要，因为现金流对于它们的生存至关重要。
231 采购与供应的组织环境
采购卡
6.7 现在，很多公司使用采购卡（Purchasing Cards）或公司记账卡（Corporate
Charge Cards），由公司发放给经常进行自主决定的、特殊的或进行低价值
采购的员工。采购卡比使用人工零用现金（Petty Cash）系统或处理多次
小额交易发票更为有效。发卡机构（银行或者信用卡公司）收取服务费（按
每次交易收取定额费用，或按交易价值的百分比收费），但通常这种服务
费比其带来的节约少得多。
6.8 每个员工都有一个代码，并且可能还有附属职位代码，每个代码都有一个
设定的支出权限。当付款中使用采购卡时，根据职位和/或员工代码，通
过 ICT 系统可以看到授权的资金额度。由经理授权后通过采购分类账进行
处理，过程只是简单地进行电子审查并在每个阶段结束时给出一份结算
单。信用卡公司分别支付各个供应商，用卡公司每月一次付清卡的余额。6.9 月
度报告逐项列出支付细目，其中逐行列举持卡人在每个供应商处的各项
交易。这样的报告可能很厚，但它可以使采购组织监控用卡的外部支出。
报告也可以按供应商对采购分组，采购方由此可以容易地知道在每个供应
商处花了多少钱（支出分析），如果有批量折扣，这一信息也是非常有用
的。6.10 常常只是对一定的首选供应商才可使用采购卡，这样公司可以从与供
应
商的批量合同谈判中受益，同时也可以降低管理成本。
本章小结
ICT 技术的发展从根本上改变了人们进行商务活动的方式。
电子采购是通过电子方式提高外部与内部采购与供应管理过程的信息
232 第六章电子采购
与通信技术的综合应用。
EPOS 系统使用条形码和 RFID 标签更新库存记录并提供销售报告。采购方使用
电子反向拍卖正变得越来越普遍。可是，这种做法受到了很多批评。
以使用电子商品目录为基础进行电子订购，是现代采购人员的常用技术。“采购
到付款”周期的全部阶段都可以用电子工具完成。
付款程序也可以计算机化，例如使用电子转账。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1. ICT 技术的发展改变了人们进行商务活动的方式，具体体现在哪些方
面？（1.1）
6
2. 列出自动化的采购过程的好处。（1.12~1.15）
3，自动化的采购过程的缺点是什么？ （1.16）
4，列出 EPOS 系统的好处。（2.8）
5，列举一些电子供应源搜寻工具。（3.2）
6，对在线拍卖的批评有哪些？ （3.5）
7，以电子形式制定合同的好处是什么？ （4.5）
8，电子 P2P 系统的好处是什么？ （5.4）
9，解释采购卡在采购中的应用。（6.7）
233 第七章
组织环境
对应大纲内容
3.1 解释采购与供应链职能涉及的公司治理主要方面
利益冲突
备案的采购政策和流程的必要性
对采购角色和职能的问责和报告
采购与供应链管理在组织中的地位
采购职业道德准则
CIPS 职业道德准则
3.2 分析组织的政策和程序对采购的影响
采购与供应程序中可以包括如采购职责、竞争规章、授权水平、供应源搜寻各
阶段的职责、发票清算和支付等诸多方面
采购政策、采购战略和采购手册的应用
让内部职能部门及人员参与到采购过程中
负责任的采购与国际劳工组织核心公约
引言
本章我们开始讨论更广的组织环境，即采购与供应链职能运作所处的“基采购与
供应的组织环境
础结构” （Infrastructure），它也决定了采购与供应链职能的范围与运作。
首先，我们解释“公司治理”的概念及其在采购过程中的应用。治理基本上是关
于有效的管理控制，为了确保商业过程与关系都是合乎道德的、负责任的，且
对于不良管理风险、欺诈或资金滥用不至于太脆弱。因此，我们探讨与此相关
的问题，如采购中职业道德准则的应用、职责与报告的结构、用以防止欺诈与
不良管理的内部控制措施等。
其次，采购活动的另一个关键框架是由公司政策与程序提供的。这些政策与程
序随组织不同而各不相同，我们将探讨采购与供应程序中一般包括的政策因素
与事项。
最后，我们将考虑采购职能在价值链中的作用及其与其他职能之间的相互关
系，并以此探讨采购职能的组织环境。
第一节 采购的公司治理
什么是公司治理
1.1 公司治理（Corporate Governance）这个术语泛指一套规则、政策、过程与
组织结构，组织以此进行运作、控制与监管，以确保遵守可接受的道德标
准、优良实践、法律与法规。卡德伯利报告（Cadbury Report）将公司治
理定义为“按照商业道德及对利益相关者所负的责任，对组织进行领导与
控制的一套体系”。
1.2 治理原则、结构与过程可以由组织的利益相关者或章程来确定（例如在公
司章程中），也可以由组织的管理者制定（例如为各种业务活动制定的政
策、程序及行为规范）。
236 第七章组织环境
1.3 还可以根据外部因素加以确定，包括：政府政策，法律法规；制定有职业
道德准则与最佳实践框架的专业团体（如 CIPS）；国家或国际标准制定机
构（如国际标准组织）；志愿者协会或联盟（如英国道德贸易联盟或国际
劳工组织）等。
1.4 更为具体的讲，“公司治理”是指私营部门组织用以管理与控制的体系，
以便保护利益相关者的利益。在 20 世纪 70~80 年代，由于国际上几家引
人注目的大型公司的丑闻与相继倒闭，公司治理问题开始引起公众的注
意。特别是投资者对于董事权利、财务报告的透明度与真实性提出了关切。为
什么采购治理很重要
1.5 治理机制，如内部控制、权利制衡、审计评估以及界定职责范围等，在任
何管理与委托情形下都是很重要的。可是，有人争辩说采购人员比大多数
职业人员面对的诱惑更多：
7
他们控制着组织的大量资金。
他们面临着实施财务欺诈、滥用系统或信息牟取私利的众多机会。
他们的决策通常会使某些供应商比其他供应商获得更多利益，这就会
促使供应商努力影响这些决策。同时，要针对相互竞争的供应商，确
定全面的目标评判标准是很困难的，很容易在该过程中掺入偏见或不
公平。
这类因素对采购人员保持个人的职业道德准则、遵循所有公司政策与规章提出
了更高的要求。
1.6 在采购中保持治理标准尤其重要，这是因为：
采购专业人员在企业中受到信任，控制着某些战略决策与支出，影响 237 采购
与供应的组织环境
到组织及其利益相关者的利益。保护这些利益是专业采购人员的“照看义务”
（Duty of Care），有悖道德的行为会妨碍履行这一义务。
采购专业人员是“管事人”的角色，负责照看其他人拥有的资金与资产。不道德
的行为表现为属于企业利益相关者（或其他资助者/所有者）的资产的失窃、损
失或损坏。
采购职业（及其所服务的机构）的名声、信誉和信任会因欺诈及其他形式的不
道德行为而受损，因合乎道德的行为而提升。职业道德准则是管理声誉风险的
重要组成部分。
不道德的行为会损害供应链关系，危害采购组织；合乎道德的行为则可以促进
供应链关系。合乎道德的采购对于采购组织成为供应商的“优良客户”、保持供
应商的承诺与忠诚度，是非常重要的要素。
1.7 妨碍达到良好采购治理的因素一般包括：
缺乏领导层的支持。
缺乏来自内部或外部供应链中利益相关者的合作。
不良的 ICT 系统与系统集成。
治理模式、行为准则、规章及程序等缺乏透明度。
缺乏公司治理所需的资源（包括时间）。
缺乏采购职责的连贯性与协调。
采购的治理架构
1.8 综合的治理架构的一些关键要素如下：
监管机制（Regulatory Mechanisms）:刑法（如在欺诈、腐败与洗钱方面）；公
共采购法律与法规；财务法规（如财务报表法规）；标准程序、
238 第七章组织环境
行为规范与职业道德准则。
权利制衡（Checks and Balances）:内部及外部审计；对举报人的支持；财务披
露要求；在公共领域的信息与报告自由（以支持透明性）；供应商对合同授予
决策提出质疑的权利；外部监督（例如监管机构）；职业尽责。
预防（Prevention）:职业独立性（如审计员的独立性）；职业化（例如 CIPS 的
职业道德准则）；防止欺诈的措施。
纠正（Correction）:与法律法规的符合性；质疑与争议的解决；组织的学习与持
续改进；自我监管。
典型的采购治理机制
1.9 采购中的良好治理机制：
强大的内部控制环境，旨在支持企业目标并管理所识别的风险领域，健全的内
部政策、权利制衡与控制机制。
制定并实施采购活动中的职业道德行为准则。
制定公平的、合乎道德的、透明的与一致的程序。
对整个组织的采购支出进行有效的预算、控制与监督。
清晰界定采购的角色、职责、责任与报告结构。
控制采购人员个人的授权水平。
对于请购、采购与支付等的批准与授权作出清晰规定。
要求清晰的审计记录或书面记录，以便跟踪采购决策。
对不同采购职责进行分割（例如，付款的授权与支付不由同一个人负责，以防
伪造交易）。
239 采购与供应的组织环境
对不同项目的采购人员进行轮岗，以避免某特定采购人员与特定供应商过于“亲
密”。
严格控制首选供应商名单及单货源采购，以确保其最为符合组织的利益。使用
电子采购工具，以便使现金交易最小化、程序中人为欺诈性干预最小化、自动
显示矛盾的（不一致的）数据。
使用物理保安措施（如保险柜、密码保护及设施进出控制），以保护资产、现
金及数据。
对负责的员工进行有效的审查、筛选、监督与培养。
使用标准的合同条款与条件。
对采购过程、决策及控制进行内部审计，包括账目检查与核对，定期采购审
计。
鼓励供应商及雇员不畏报复，举报违反职业道德的行为。
建立职业道德论坛或委员会，以讨论工作中产生的利益冲突与道德问题，坦诚
沟通是以诚信方式进行职业道德管理的基石。
第二节 采购职业道德与负责任的采购
什么是职业道德
2.1 职业道德（Ethics）是关于什么是“正确的”或“错误的”行为的一套伦理准则
或价值观。对于个人而言，道德常常反映他们的观念形成所处的家庭、文化及
教育背景的假设与信仰。公共机构或专业团体为了保护社会利益，也会以共同
认可的原则及指南的形式，专门制定道德标准。
2.2 职业道德问题在以下三个层面影响企业与公共部门组织：
240 第七章 组织环境
在宏观层面，社会中存在关于商业与资本主义的作用问题，如全球化
的影响、劳工剥削、工业化对环境的影响等。例如，“道德贸易联盟”
提出并要解决的一些道德问题， ＂道德贸易联盟”是一个由公司、非政
府组织及工会形成的联盟，目的是共同促进国际公认的道德贸易与道
德雇佣的原则。
在公司层面，公司在制定关于与其各类利益相关者如何互动的战略与
政策时，会遇到一些道德问题。有些这样的问题是立法与监管要求的，
组织需要遵循这些最基本的道德要求。这种情况下，道德一般指“企
业社会责任”，包括组织为了利益相关者的利益而采取的积极主动的
“诚信”政策。如在第四章中所述，这包括很多方面的问题，如环境保
护与可持续性、公平贸易与就业、影响最小化与社区投资等。
在个人层面，个人在组织及供应链内行动与互动时，会遇到各种道德
问题：拒绝参与欺诈；在投标合同授予时不歧视；决定是否接收可能
被视为企图影响采购决策的礼物或款待。企业或行业的职业道德准则
常常包括这些方面的道德问题。
7
2.3 在讨论采购中职业道德准则的使用之前，我们先简要讨论这一领域中有关
的一些职业道德“问题”。
信息的使用
2.4 商业道德的主要原则之一是提供公平的、真实的和准确的（而不是虚假的
或误导性的）信息。例如，为了获得优惠的价格而故意吹嘘订单的用量，
而如果如实说出使用量规模就不可能得到这一价格，这样的行为是不符合
职业道德的。
241 采购与供应的组织环境
2.5 另一个主要的道德原则是，在适当情况下保护信息的机密性。对在业务过程
中获得的机密信息，在没有适当的特定授权情况下，不得泄露；除非有披露这
些信息的法律义务，比如存在洗钱或恐怖活动的嫌疑。
公平交易
2.6 商业道德的另一个主要原则是所谓的“公平交易”。例如，在下列情况下会对
采购人员产生诱惑：供应商或潜在供应商在报价或发票中出现错误；有可能延
迟支付；无意采购时要求供应商进行报价或投标（例如在合同已经授予完毕
后）；在投标中某些供应商得到比其他供应商更优惠的待遇（例如向他们提供
更多的信息，或允许他们参与投标后谈判）。在这些情况下
的欺骗或不公平被视为不道德的行为，并会损害正常的贸易关系。
利益冲突
2.7 商业道德的另一个原则是，不应当提供、接收可能或可能被认为对接受者
的决策造成影响的礼物或引诱物。一个相关的原则是，个人不应当为了私利而
作出决策（或泄漏机密信息）。这类情况产生了“利益冲突”问题，
因为企业或内部客户（例如，依据最佳价值原则确定合同授予）的最佳利
益与个人的利益（私利）发生了冲突。另一种情形是如果采购人员可以帮助特
定的供应商从中获得收益，因为他（或她）在供应企业中有金钱或个
人利益（可能是企业的股东，或是与该供应商有密切关系的人）。
2.8 赠送礼物或提供款待是商务交易中常见的礼节。采购专业人员面临的问题是
决定这种行为在何种情况下是企图引诱获得有利的采购或合同授予决策、获取
信息或其他有利对待。显然有这样的情况，即采购人员与卖方人
242 第七章 组织环境
员串通，以保证该卖方赢得合同，该采购人员因此收取酬金；这被定义为
贿赂与腐败，在英国（特别针对公共机构有严格的立法）这是非法的。2.9 更多
的问题出现在礼物与业务授予之间没有明显联系的情况下。主要的困
难在于，采购人员与卖方人员对礼物存在看法上的差异。在卖方人员看来，
一个礼物可能仅仅是表达他们谢意的象征，是他们企业赠予大多数或全部
客户的东西；而在采购人员看来，该礼物可能成为该供应商希望获得优待
的物质引诱。（在国际商业交易中，这种认识上的差异也是一个文化问
题。）2.10 很多组织对于收取礼物与接受款待有明确的规定。这也是采购职业
道德
准则中的一个主题。作为一般原则，为了保证交易过程的透明与便于控
制，应当声明潜在的利益或利益冲突。
欺诈
2.11 采购负责人员应当了解各种欺骗行为，组织对此应当有明确的政策、规
章与期望。“很多公司要忍受文具及个人电话记录的丢失、甚至是手机与
手提电脑的失窃。更大的诈骗行为通常是内部员工串通供应商实施的。
这类欺诈可能是简单的回扣，也可能是复杂的欺诈行为，如某雇员故意
将已经付过款的货物作为次品丢弃，返回到供应商，供应商重新将它们
作为新的出售。” （《泰晤士报》， 2005 年 9 月 20 日）
7
职业道德准则
2.12 代表采购专业人员的国家与国际机构发布了采购的职业道德准则，（通常
较宽泛地）设定了用于指导采购人员行为的道德原则或价值观，以及什
么行为被认为是不道德的。
243 采购与供应的组织环境
2.13 《CIPS 职业道德准则》是采购专业人员的道德标准与纪律框架（最佳行
为的基础）。该道德标准明确指出，要求成为 CIPS 会员必须遵守本职业
的相关道德准则，违背者将按确定的纪律程序进行处理。
2.14 CIPS 的这一行为指南强调一个最重要的原则，即会员不得为私利使用授
权。同样重要的是，会员有责任维护采购职业与本学会的信誉（尊严与
声誉），在自己所服务的组织之内与之外妥当行事。
2.15 该道德准则还在下列方面提出了具体行为指南：
可能影响或被他人视为影响会员在履行其职责时公正性的任何个人
利益，都应当申报。
会员必须尊重信息的保密性，决不出于个人私利而使用所收到的信
息。在履行职责的过程中所提供的情报应当真实而公平。
会员应当避免可能妨碍公平竞争的任何安排。
除了价值很小的物品之外，不得接受任何商业礼物。
·只能接受适度的款待。会员不得接受可能或可能被认为会对商业决策
产生影响的款待。
关于上面最后两点的任何疑问，应当与自己的上级领导探讨。
（你应当从 CIPS 网站上下载《CIPS 职业道德准则》，作为自己学习与工
作的一部分。）
负责任的采购
2.16 如前所述，在公司层面，商业道德通常要解决有关“企业社会责任”的
一系列问题，对于采购而言，就是“负责任的采购”。在第四章中详细讨
论了企业社会责任，即企业对于其广泛的利益相关者承担的责任。如有
244 第七章组织环境
必要，你可以复习一下相关内容。
2.17 这里，我们将简要讲述在社会可持续性、人权/劳动者权益等方面可能影
响采购的一些主要治理架构，国际劳工组织（ILO）的公约以及“道德贸
易联盟”。（在环境可持续采购方面也有等效的章程与标准，但这些超出
了本课程的大纲要求。）
国际劳工组织的公约
2.18 国际劳工组织是联合国促进人权、公民权利和劳工权利的专门机构。它
制定了一些共识文件（公约）、非正式的行为准则、决议与宣言（推荐规
范），其中包括《关于跨国企业和社会政策的原则宣言》（《MNE 宣言》），
指出了跨国企业对于经济与社会进步的贡献，以及如何减少和解决由于
它们的商业活动而产生的问题。
2.19 国际劳工组织的总体目标包括下面七个核心原则，如表 7-1 所示。
表 7-1 国际劳工组织的目标
人人拥有体面工作体面工作要考虑人在工作中的愿望（如他们对于机会与收入
的愿望），
权利、诉求与认可，以及公平性与性别平等
创造就业
ILO 指出了帮助创造与保持体面工作与收入的政策，发布在《全球就
业议程》中
全球化带来了全球经济增长，但也对社会中的最贫穷的人带来了剥公平的全球
化削。ILO 努力寻求让更多人享受全球化的好处
ILO 提出关于工人权利的四项基本原则：结社自由，废除强迫劳动，
消除歧视，废除童工劳动
工作中的权益
社会对话
ILO 支持来自政府、雇主及工人的代表之间就共同利益问题进行谈
判、协商和信息交流
社会保护
获得适当水平的社会保护（医疗、社会保障金等）被认为是每个人的
基本权利，这也是保持社会和平、提高经济增长与绩效所必不可少的消除贫困
人应当有改善自身处境的能力，不仅在收入方面，还在尊重、尊严与
沟通方面。这些方面的改善可以带来经济、社会和政治权利
245 采购与供应的组织环境
2.20 《MNE 宣言》建议：
通用的可持续发展与合规政策。
就业（增加就业机会与标准，建立与当地供应链的连接，促进平等机
会、就业保障与公平待遇）。
培训（鼓励发展技能）。
工作/生活条件（提供公平的和有竞争力的薪酬、收益及条件，认识到
工作/生活保持平衡的必要性，尊重最低就业年龄，保持较高的健康与
安全标准）。
行业关系（尊重结社自由、集体谈判与交涉，允许协商与公平的投诉
和争议程序）。
“道德贸易联盟”
2.21 “道德贸易联盟”（ETI）是由公司、非政府机构（NGOs）以及工会组织
组成的联盟，致力于共同建立并促进国际公认的贸易与就业的道德原则，
监督并独立核实遵守道德准则规定的情况（如关于合乎道德的供应源搜
寻的标准）。
2.22 ETI 发布劳工雇用准则（＂基本准则”），为合乎道德的劳工雇用提供了基
本原则指南。
1. 自由选择就业。
2. 尊重结社自由和集体谈判权。
3.工作条件是安全和卫生的。
4. 不得使用童工。
5.确保最低生活工资。
246 第七章组织环境
6. 工作时间不得过长。
7.没有歧视。
8.提供正规就业。
9，不允许严酷的或非人道的待遇。
公平贸易
2.23 国际公平贸易协会的《公平贸易标准》也提倡类似的原则，包括：
为在经济上处于劣势的生产商创造机会。
诚实（与贸易伙伴进行交易时保持透明性与责任感）。
培养能力（通过提供连续性，使生产商提高他们的技能并能够进入新
的市场，从而提高生产商的独立）。
公平支付（支付公平的价格，使之不仅能够抵消生产成本，还可以保
障正常生产并考虑到平等支付男女雇员工资的原则）。
工作条件（为生产者提供安全健康的工作环境）。
性别平等与儿童权益。
环境（鼓励更好的环境保护措施与使用负责任的生产方式）。
第三节 组织的问责与报告
问责
3.1 得到权力（或授权）的每个人应负起这样的责任，即对其权力使用情况（即
他们的绩效或他们管理资源的情况）向给予他们授权的人作出解释，这称
为“问责”（Accountability）。
247 采购与供应的组织环境
3.2 采购人员需要承担责任，认识到他们有责任对他们的计划、决策及资源使用
作出解释。否则，他们可能是不负责任的、草率的或出于私利的。在组织层次
上，对关键的任务与结果制定清晰的问责是很有帮助的，这样可以确定何处出
现了问题并目标明确地进行处理。
3.3 公共部门与私营部门的采购问责存在一些重要差别。如第四章所述，公共
服务的利益相关者比私营企业的利益相关者更为多样化。公共部门中的采
购人员需要考虑他们的行动要面对广泛的大众，因此应当严格坚持详细的
程序并保持记录；否则，对于违反程序的行为或记录不完整的行为事后很
难进行论证。
采购的报告结构
3.4 如果组织中没有设立专门的采购职能，那么参与采购活动的员工通常向另
一个职能部门的主管报告。一般有三种可能性：
生产/运作部门。采购活动主要关注与生产有关的物流问题。采购不太
可能对较广泛的问题如设计、营销及竞争力等作出贡献，因为一些重
要过程不一定有供应商参与，如价值分析过程、设计与开发过程或供
应链发展等。
财务部门。采购通过财务部门进行报告，这压制了采购参与创新过程
改进的潜力。采购人员可能会将外部开支与供应商信贷的责任，用于
获得严苛的短期成本降低，并可能抑制供应链合作伙伴的发展与长期
增值。
商务部门。商务部门的主管同时也承担采购经理的工作，负责对建议
书与报价作出最终决策。应当有一套正式的程序来检验一个出价是否
248 第七章组织环境
适合公司的整体战略。
采购的监控与报告
3.5 可以采用各种方法进行监控、持续进展测量（用于计划或活动的调整）与
复审（回顾所计划阶段的绩效以便评估该过程）。
有些采购过程中可以进行持续监控：例如，使用闭路监控和/或电子监
控工具，一旦结果超出所设定的参数或误差范围，偏离计划，则生成
偏差或异常报告。
通常使用定期审计与检查：对照确定的测量指标或目标，以固定的时
间间隔对结果进行检查。这种检查的目的一般是“阶段性的”，为绩效
或计划的调整提供反馈信息。
也可以使用年度审计与评审来评估具体的计划和过程，个人、团队及职
能部门的整体绩效。这种评审的目的常常被看作是“总结性的”（回顾性
地评估绩效），但通常应当用于为未来计划与改进提供经验与教训。
7
项目监控
3.6 为了使项目的诸多复杂且相互关联的因素“保持在预订轨道”上，项目管
理使用一系列的控制与报告方法。
项目每个阶段完成时进行期末评估，使用来自项目经理、项目发起人
与用户代表的报告。评审并批准后续阶段的计划，如果有必要可以提
出管理问题进行讨论。
项目经理向项目指导委员会或项目管理委员会定期提交重点报告。这
些报告是常规反馈控制的主要机制，通常是每月提交（或者按项目启 249 采购
与供应的组织环境
动时商定的时间间隔提交）。这些基本上是进展报告，对项目在时间进
度、预算及可交付成果方面作简要总结。
项目团队使用检查点进行反馈与控制，检查点包括进展评审会议，通
常每周一次（比重点报告更为频繁），用于项目成员与领导的持续监控。
项目计划通常包括里程碑（关键阶段目标）与检查关（测量点，在该
点对照可接受标准检查每个工作阶段是“通过”或“未通过”）。
3.7 可以使用项目预算、甘特图与网络分析（关键路径分析，CPA）等技术监
控相当于具体质量、成本与时间进度目标的项目进展。可以使用复杂的项
目管理软件（如微软项目管理软件）协调项目计划、跟踪进展和报告数据。3.8
在每个项目收尾时，也有机会对反馈信息进行收集和报告。项目经理应当
撰写项目完成报告，总结取得的项目目标与结果、预算与进度偏差、尚未
解决的问题与事项（以及如何继续完成这些事项）。
3.9 “完工后审计” （Post-completion Audit）常常被用作项目的正式评审，目的
是评审项目影响、保证认识到并吸取了项目的经验教训。进行这种审计可
以采用问卷调查方式，即对所有项目团队成员和关键利益相关者进行问卷
调查，也可以采用会议方式，讨论项目中哪些部分进展顺利、哪些部分出
现了问题。
采购审计
3.10 “审计”（Audit）可以简单定义为“检查”或审查。“采购管理审计（Procure-
ment
Management Audit）是对公司采购环境、目标与策略进行综合性的、系统
的、独立的和定期的检查，目的是识别问题与机会并促进制订合适的行
动计划。” （Scheuing， 《采购管理》）
250 第七章 组织环境
3.11 采购审计（Evans 和 Dale）的目的可以概括如下：
监控和加强遵守高级管理层制定的采购政策的符合性（防止“自行其
是”的采购与风险）。
确保组织使用了良好或最佳采购程序、工作方法、工具与技术（相当
于标杆标准，或最佳实践组织、卓越中心或竞争者的标杆绩效）。
监控和测量组织使用资源的有效性、效率和价值。
支持预防和检测欺诈、失误、资金的不良管理、管理不善的风险以及
其他组织治理问题。
采购政策、采购战略与采购手册
3.12 详细的采购政策手册（Purchasing Policy Manual）阐明组织有关采购过程
的规章与角色。采购手册应当增加有关运作过程的细节。下面将讲到，
采购手册可能被冠以不同的名字。手册详细说明了采购在组织中的角色，
并遵循组织的规章与治理政策。
7
3.13 介绍与范围。采购手册为参与采购活动的员工提供了规章指南，必须遵
守手册中规定的制度。
3.14 定义。采购是从外部供应商购买货物、服务与工程的过程。采购过程开
始于购买需求的识别，一般结束于合同授予完毕。在整个合同期间都需
要进行合同管理。
3.15 采购的角色、职责与合规性（Compliance）。根据各种职位所要求的要素
不同，采购专业人员有很多不同的职位名称。很多公司都有自己适合的
“模式”，下面是有关采购人员的一些常见的职位名称：
采购官。
251 采购与供应的组织环境
采购员。
供应链经理。
供应商关系经理。
合同经理。
品类经理。
采购经理。
电子采购经理。
助理采购员。
3.16 这些职位名称确定了报告层次结构中的角色与职责。可是，业务目标与
战略则由其所在的行业部门而定，如公共部门、私营部门或非营利部门。
采购手册需要详细说明对应于公司或组织内每个相关职位的名称，这些
职位的角色与职责。职位描述（Job description）可以进一步细化这些义
务与职责。
3.17 采购授权（Delegated Purchasing Authority， DPA）。采购授权是订立货
物、
服务和工程采购合同的权力，以及监督合同授予之前及之中的过程和后
续合同变更的权力。
3.18 DPA （采购授权）是根据业务需求与员工的培训与经验，只以书面形式
授予长期职工。采购授权会具体指出被授权人有权签署的合同价值。DPA
旨在使商业单元能够管理其业务领域内的采购需求。
3.19 DPA 是针对当前在位的个人的。如果该人离开了当前岗位，DPA 并不能
自动转移给其继任者，也不能随该人转移到另一个岗位。如果授权的主
管由于某种原因撤销采购授权，则需要书面确认。
3.20 对合同的承诺。合同是一个组织与供应特定货物、服务与工程的一个或
多个供应商之间签订的具有法律约束力的协议。合同详细规定了该组织
252 第七章组织环境
从何处购买何种货物（或服务或工程）以及各方的权利和义务。
3.21 职责分离。组织政策很可能需要在采购过程中设立至少两个确定的角色。
预算持有者或客户。他们有采购需求并以充足的理由获得了必要的
资金。
授权采购官。授权采购官（DPO）负责确保采购过程完全符合采购政策。3.22
职业道德标准。组织政策很可能要求员工在与所有供应商及潜在供应商
的业务往来中，必须保持最高标准的诚实、正直、公正性和客观性。
第四节 采购在组织中的地位
4.1 近年来，采购职能的角色整体上变为更少的行政性或事务性工作，更多的
战略方面的工作。
如第一章所述，近几十年中大多数制造型公司的成本基础发生了根本
性改变。采购职责现在扩展到更大比例的组织支出，因此，在关键的
外部支出领域的采购决策可以对组织的盈亏底线产生重大影响。
世界级制造技术，包括准时制、全面质量管理和精益生产（消除供应括
链中的各种浪费），大大提升了采购与供应链职能的作用。现在管理者
普遍认识到采购与供应链职能可以发挥战略作用，如在质量管理、消
除浪费及供应链创新与发展中发挥增值作用。
对供应链主动的、一致的、高质量的绩效要求，促进了向战略供应商
关系与供应链管理发展的转变。
4.2 一般而言，随着采购与供应链职能的战略重要性得到越来越广泛的认可，采
购与供应链职能在组织中运作的层次及其地位、公信力和影响力都将得以提
升。
253 采购与供应的组织环境
4.3 Lysons 提出了采购运作的三个层次：
在最低层次，“采购”只是一个日常事务性的职能。在小型企业中，或
者在一个实施集权化政策与程序而没有给分支机构留下创新余地的集
团公司，情况很可能如此。
随着采购的发展，采购可能变成一个中层管理职能。例如，如果采购
主要为生产提供支持服务，采购主管可能向生产部主任报告，或者向
财务部主任报告。如果采购被看作是物料或物流管理部门的一大部分，
也可能出现类似的情况。
在采购发展的最高层次，采购可能出现在高层管理团队，也可能参与
董事会。
4.4 采购经历这些发展阶段，其驱动力是越来越认可采购产生增值的潜力与对
盈利性的贡献。
影响采购地位的因素
4.5 Lysons 和 Farrington 认为，一个组织中采购与供应管理职能的地位有赖于
四个主要因素：杠杆作用、工作重心、结构因素和职业精神。
杠杆作用（Leverage）可以定义为可感知的采购作出可测量的价值贡献
（尤其是提升盈利性）的能力。＂可以取得最大节约的领域在于支出最
大的领域，对于大多数组织而言……这是在外购物品领域。当采购支
出在总成本中占很高比例时，外购物品上的适度节约将会带来相应程
度的利润贡献，而要通过提高销售量取得同等程度的利润贡献，则销
售量需要有巨大的增长。”采购还可以对组织的其他核心能力与关键成
功因素（如产品开发或可持续供应）作出贡献，发挥杠杆作用。
工作重心指采购被认为是集中于交易性活动（事务性的/行政性的/购
254■第七章组织环境
买）还是集中于商务活动（支持商务结果），或者集中于战略问题（集
中于供应链中的增值与可持续竞争优势）。采购参与商务与战略领域越
多，即其重点从“效率”（即把事情做正确）转向“效力”（即做正确
的事情），它的作用及对组织目标的贡献就越被重视。
结构因素反映组织中采购职能的位置与可见度。例如，负责采购的高
层主管以及他报告的级别，采购所负责的总支出额，采购人员可决定
的资金上限（超过该阈值就需要上级决策），采购人员所在的委员会及
项目，等等。
职业精神一般指一种认真的态度、技术能力（通常基于系统的培训与
教育）和对职业道德准则的坚守。从技术角度而言，它意味着采购人
员职业资质的提升，如成为专业团体（如英国皇家采购与供应学会）
的会员，这表明他们“保证”具备一定的技术与职业道德标准、分享
最佳实践并不断进行职业发展。采购在组织中的地位可以激发其成员
的信心、信任与尊重，而职业精神是达到这一目的的一种途径。
7
采购职能的自我营销
4.6 简单而言，采购职能的自我营销（Procurement Marketing）是指采购职能
在组织内部“推销”自己的方法，以达到提升自身地位与保护名声的目的。
组织（通过其营销职能部门）需要在外部市场上向其潜在客户推销组织自
身及其品牌、产品与服务，与此相同的是，采购与供应链职能也需要向其
内部客户推销其自身及其服务。如果这些内部客户还可以选择从其他地方，
获得服务（例如从咨询公司或外包服务提供商采购，或自行进行采购），
这样的自我营销就尤其重要。
255 采购与供应的组织环境
第五节 企业政策与程序
企业政策与程序对采购的影响
5.1 如第五章所述，促进采购实施一致的“良好实践”（或最佳实践），一般包括
制定和实施一系列决策规则、过程与程序，以帮助采购人员达到“五个
合适”的最优组合和其他采购与供应链管理目标。
5.2 组织需要针对如下的采购与供应链问题制定有效的政策：
遵守所有相关的法律、法规、标准、行为规范和最佳实践标杆的意图。
处于不同采购阶段的采购职责，或在跨职能采购团队中采购的职责（例
如组织是否倾向于供应商早期参与产品开发与规格制定）。
对采购的授权水平：换言之，采购人员有什么层次或级别的权利作出
不同类型采购决策，在什么情况下采购决策需要“升级”或上报审批，
对于各类任务（如递交付款发票）需要什么检查、授权和签批。
应用确定的采购程序、决策规则或指南，以便支持实施一致的良好实
践（例如，投标或电子拍卖的管理；供应商评估与供应商等级评定；
批准的供应商名单的使用； ＂按需分批发货采购”合同、电子订购系统
与采购卡的使用）。
供应源搜寻决策（例如，关于可持续的供应源搜寻、单供应源搜寻或
多供应源搜寻，供应商细分与关系发展，国际或全球供应源搜寻，竞
争性招标或电子拍卖的应用）。
合乎道德的与可持续的采购（目的是实现下列承诺：当地采购与供应
商多样化，公平贸易，供应链劳工标准， “绿色”规格与供应源搜寻，
256 第七章组织环境
等等）。
5.3 采购经理可能负责制定一部分这样的政策和程序，用以实现战略采购目标。
很多采购有关的政策也会影响其他部门及供应链节点的运作。采购经理可能没
有权力在本部门之外实施系统、程序、标准或控制，但可以影响（通过自己的
专业技能优势）和推荐实施并对其设计与实施提出建议。
5.4 公司政策和程序对采购决策的影响在一定程度上依赖于每种情形中决策的性
质。
日常性决策（Routine Decisions）:重复性的、程式化的（通常是低层次的）决
策，主要依赖于使用预先设定的程序或规则，这些程序与规则反映了公司的政
策与良好实践。日常决策的例子包括：库存物品按预定的订购点和订购数量进
行补货，发出“按需分批发货”采购单，从已批准的供应商处订购，管理投标程
序等。对于这样的决策可能有详细的步骤指南、用于判断的参数范围、签批与
授权要求等。
适应性决策（Adaptive Decisions）:较高层次的决策，需要决策人的判断，但可
以借助于较简单的决策工具（如供应商评估或成本收益分析）。适应性决策的
例子包括：资本采购决策和非标准物品采购决策。在这括一层次，仍然可能有
关于决策授权水平的公司或职能部门政策、如何进行这类决策的指南以及要求
什么样的“审计线索” （Audit Trail）、预算约束与关于成本收益分析的要求、遵
循相关政策框架（如供应源搜寻政策或可持续采购政策）的要求等。
创新性决策（Innovative Decisions）:独特的、首次的决策，这类决策没有现成
的模式或程序。这些决策通常是战略性的决策，如是否要采用全球供应源搜
寻、电子采购，或与供应商建立伙伴关系。这些决策通常是由专业人员或高层
经理以团队为基础作出的，因为这些决策需 257 采购与供应的组织环境
要符合相关的公司政策（如关于职业道德或企业社会责任的政策），因
此考虑到新的战略方向，可能还需要制定或补充相应的公司政策。5.5 我们将根
据课程大纲中提到的要求，简要论述采购供应程序中涉及的一些
方面。
合规性（Compliance）
5.6 法律法规对产品和服务提出一定的要求，在采购决策与控制中需要考虑这
些要求。下面是几个示例。
质量标准和公差需要得到英国标准和国际质量标准的各类认证，或得
到欧共体（CE）质量标志。
质量标准和公差需要达到产品安全要求，符合健康安全与消费者保护立
法及行业行为规范（例如，建筑材料的强度、柔韧性和负重能力，为避
免危害健康的材料的化学成分，对产品配料的限制如食品添加剂）。
对可能危害健康的物质与材料的使用、存储及运输的控制措施要求（例
如，化学品、有毒物、铅涂料、石棉、可燃物或易爆材料、腐蚀性材
料如酸）。例如，英国的《COSHH 条例》（《危害健康物质控制条例》）
和《CHIPS 条例》（《化学品：供应中的风险信息和包装条例》）。
有关废物和废旧产品（包括电子废物与电池）的安全处置与回收利用
的环境保护法律法规。
5.7 供应商应当了解并遵守所处行业和产品有关的法律。然而，采购方如果在其
产品中含有违法的材料或零部件，仍要负法律责任。最近的一个案例是全球最
大的玩具公司美泰公司（Mattel）所遇到的问题，由于承包商从未授权的供应商
采购了美国/欧盟所禁止的含铅涂料，因此被迫对在中国授
258 第七章组织环境
权制造的数百万玩具实施召回。
5.8 因此，采购专业人员应当采取下列积极主动的步骤：
让制定规格的团队注意现有的法律要求。
让供应商注意现有的法律要求，特别是在供应商所在国的法律与采购方国家的
法律不同的情况下。
对于供应品和供应商实施采购方自己的合规性检查（审计、监控与检验）。使
用已经获得质量标准和环境标准认证的供应商，鼓励有关供应商获得这些认
证。
采购的角色与职责
5.9 组织结构和公司政策架构决定了如何对专业采购角色与职责进行分组和分
配。CIPS 发布的指南指出，某些角色是“典型的”，如表 7-2 所示。
表 7-2 典型的采购角色
角色
职责
一般总体负责采购与供应链职能的工作，提供方向性与战略性的领
导，如制定政策。他也负责代表本职能部门与其他职能部门交往。该
职位要求较强的领导能力与沟通能力，特别是需要向高层管理层说明
采购的增值潜力时
采购（或供应链管理）
主管（或主任）
在实际中，采购主管（HoP）不可能对采购的各个方面进行面面俱
到的控制：即使在集权化程度很高的环境中，也可能需要用户部门配
合工作（例如，在日常低价值物品的采购中）
高级采购经理
通常是“采购经理”团队的领导者，负责协调采购经理们的活动。
高级采购经理（SPM）在采购主管制定的战略和政策框架内进行工作
在这些指导方针之内，负责有关市场评估、供应源搜寻、供应商评估
与选择、谈判与合同的授予、供应链管理等广泛的决策
根据组织的结构不同，SPM 也许要负责某个单项品类的采购（例如
IT，原材料或大宗商品）或者负责整体的外部支出。大型组织中较常
见的结构是 SPM 参与管理大的支出品类，而由数个采购经理负责分
品类或任务
259 采购与供应的组织环境
采购经理（PM）
（续）
角色
职责
职责与高级采购经理类似，但是在相对较低的层次。根据职能部门
的大小，采购经理一般不参与日常合同管理：采购经理的角色一般在
合同授予之后即告完成
负责大型复杂合同的合同与供应商管理：监控供应商绩效，催交付合同经理
款，检查与批准合同变更，等等；换言之，负责保证双方按照合同规
定完成他们的义务。这通常是一个仔细定义的角色：一般的供应商关
系可能由“供应商管理经理”或“供应链经理”负责
负责供应商绩效监控与评估（例如，进行“平衡记分卡”测量或供
供应商管理经理应商等级评定）；跟踪协作持续改进协议；供应商开发；关系
管理与
纠纷解决；等等
催货员（Expediters）
采购分析师或
采购调研经理
追踪订单，保证按时交付
负责调查供应市场，收集并整理数据，以供采购与供应链团队的其
他成员使用。这是整个采购职能的一个重要的支持性角色
“兼职”采购员的角色
5.10 在大多数组织中，有一些采购活动是由非采购职能部门或非采购专业的人
员完成的，这些人员的主要业务活动可能与采购毫无关系。
在很多组织中，在建立专门的采购职能部门之前采用的是兼职采购（Part-time
Purchasing），用户部门订立自己的供应商合同和“行事方式”。用户或预算持有
部门也许认为自己负责影响本部门运作的采购决策是最合适的，特别是在物品
有很强技术性的情况下，用户不信任采购职能具备足够的专业知识。
用户可能故意不让采购部门参与他们的支出决策，这种现象有时称为“自行其是
的采购” （Maverick Buying）。他们希望自行控制自己的外部支出，或者因为
两个部门在认识上有冲突（特别是如果采购职能所强调的优先性在用户看来是
花费较大或品种减少时）。
5.11 兼职采购有一些明显的缺点，正如“自行其是的采购”这个词所表明的
260 第七章组织环境
那样。
不使用采购专业技能、知识与系统，可能作出不明智的采购决策，实
施的采购过程效率不高。
来自用户部门的采购者可能过于关注他们的主要工作，而缺乏对采购
程序与决策的足够关注。
如果将采购的职责分散到组织的各个部门，则很难对外部支出进行预
算和控制。
由用户根据自己的需求而自行制定的规格和进行的采购，缺乏协调，
一般会导致效率低下，如库存剧增或制定的规格过高（而采购职能会
对规格制定提出建议，推荐使用那些通用的或有库存的物品，追求标
准化和品种减少）。
5.12 让兼职采购员负责采购活动也有一定的优点。
将日常低价值物品的采购授权给兼职采购员，可以使专业采购人员有
更多的时间致力于更为复杂与战略性的任务。
用户具有技术特长和知识，可以加以利用（例如，在制定有效的规格
与服务水平协议时）。
采购职能应当尽可能在整个组织中宣传良好的采购实践，将采购授权
给兼职采购员是达到这一目的的一种有效途径（如果采取一些措施，
如实施框架协议、批准供应商名单、检查和批准，可以控制“自行其
是的采购”）。
5.13 我们将在第八章讨论采购与供应链职能的结构时进一步论述这些问题。采
购的授权
5.14 设定授权水平与权限对于政府采购是至关重要的，特别是在采购活动是，
261 采购与供应的组织环境
分权化的情况下。尤其是在公共部门，需要有清晰的采购活动“授权方
案”，对不同价值范围的每种采购品类设定最低授权水平。一个典型的例
子如表 7-3 所示。表 7-3 一个采购组织的授权方案
交易类型
价值
类型
资源
授权人
低价值
<1 000 英镑
货物/服务/工程一份口头/书面报价当地官员
<5000 英镑
货物/服务
一份书面报价
当地官员
<1 万英镑
工程
一份书面报价
当地官员
中等价值
5000~1 万英镑货物/服务
三份书面报价
分部门经理
1 万～5 万英镑工程
三份书面报价
分部门经理
高价值
5 万~欧盟阈值货物/服务/工程密封式投标
部门主管
高于欧盟阈值
货物/服务/工程欧盟招标
采购单位
5.15 关于采购授权水平以及获得授权的流程，通常可以在“委托书”、“财务手
册”或“采购手册”中找到。除了一般的采购授权水平之外，这些文件还
包括标准最佳实践的规则和说明（例如，开标和合同批准的关键阶段）。授权
与签批
5.16 采购人员要负责大量资金的花销，通常占其所在组织的总收入的很大比
例。至关重要的是应当保证组织的支出物有所值，防止这些支出的资金
管理不善、被滥用或盗用。要做到这一点，在很大程度上依靠采购专业
人员的职业道德和技术标准，但有效的治理原则还需要一个确定的权利
制衡与控制体系。
5.17 在采购过程的很多阶段都需要授权或签批（Sign-offs）。
当用户部门提出请购单时，在提交给采购部门之前应当由得到授权的
人签批。这可以向采购部门保证他们的请购物品是真正需要的，且其
开支得到了预算持有者的批准。
262 第七章组织环境
在向供应商发出规格之前，必须得到采购部门主管的正式批准，并最
好提供该供应商之前的认证。这可以降低由于在规格制定时无法预见
的问题而对规格进行变更的常见风险。在之后的阶段仍然需要采取这
种预防措施，即确保在进行每个必需的变更之前应当经过适当的批准
程序并以书面备案。
当采购订单完成时，必须由采购部门的授权人签字。签字人通常只有
看到请购单及其他相关文件之后，才会依据采购政策（如应当使用首
选或批准的供应商名单，或在适当情况下使用“按需分批发货采购”
合同）签字。
当收到供应商的发票后，采购人员对进货货物记录、采购订单、采购
合同等进行验证检查之后，才转给财务部门进行支付。（后面对此详
细讨论）
合同变更必须得到相关合同经理的授权，以避免出现不受控制的变化
并由此导致多种版本、不确定性和纠纷。
竞争
5.18 关于何时或在什么情况下必须进行竞争性采购，组织需要有相应的政策
和程序框架。例如，关于下列问题组织可能有严格的政策：
关于不同价值的订单或合同，必须从不同供应商那里获得几份报价？
何时或在什么价值阈值，采购必须采用竞争性招标或按竞争性招标过
程执行？
5.19 组织对于不同批量或价值的订单可能有不同的程序。
比如，对于价值低于 100 英镑的订单，对供应商选择也许没有正式要 263 采购
与供应的组织环境
求（可能政策要求使用采购卡或电子采购系统，或将采购需求交给采
购职能部门进行合并采购，以便降低不必要的交易成本）。
对于价值为 100~5000 英镑的订单，可能按照制定的谈判过程进行采
购（优先选用那些已批准的或首选的供应商），或者要求至少向三个
供应商发出报价邀请，以保证有竞争性的价格和资金价值。
对于价值超过 5000 英镑的订单，也许要求执行完全竞争性招标过程。5.20 也可
以用＂授权书” （Standing Orders）或“采购程序手册”提供计划外
授权，这些情况下不可能遵循“通常的政策”（例如，采购必须获得至少
三份书面报价）。应当指定一位有合适级别的经理，如果有适当的理由则
他有权批准这些规则的例外情况。应当对这些理由作正式记录并按适当
授权归档。这对于创立“审计线索”（Audit Trail）非常重要，以备之后
对决策进行内部和/或外部审查，特别是在公共部门。
5.21 竞争是公共部门采购中的一个关键价值， 目的是获得最优价值并为广泛
的供应商提供获得合同的公平机会。超过设定的价值阈值的货物、工程
和服务合同，必须通过竞争性招标授予合同。《欧盟公共采购指令》（在
英国以《公共合同条例 2006》的法律形式实施）对公共采购及促进竞争
规定了详细的政策和程序。
发票清算（Invoice Clearance）与付款
5.22 当收到供应商的发票或付款请求时，采购人员应当检查其是否与订单或
合同相符（关于协议价格与支付条款），以及是否与收货单相符（关于实
际收到的物品），然后与供应商查询不符之处，或者批准该发票的支付并
转给财会部门进行付款。
264 第七章 组织环境
5.23 应当在约定的交易条款中所规定的期限内（通常为 30、60 或 90 天）对
发票进行支付。组织也可能制定对供应商发票按约定条款准时支付的政
策（除了通用的道德原则之外）。
第六节 参与采购过程
参与采购过程的内部职能与人员
6.1 采购过程与内部供应链中涉及的主要职能部门包括：工程设计部门、生产
部门、财务部门和市场营销部门。它们之间主要的互动领域总结如表 7-4
所示。
表 7-4 采购与其他职能部门的联系
内部客户
参与采购过程的活动
价值工程与价值分析
7
工程设计部门质量保证
材料可用性和价格的分析
规格的准备
自制还是购买决策
准备交货日程表
库存和废品的控制
生产部门
世界级制造和供应技术（如精益供应、全面质量管理、JT 等）实施中的
协作
制订需求/库存计划以使运作中断最小化
预算准备，对照预算进行实际投入成本的监控
财务部门
采购的行政管理，如发票处理和分期付款
库存价值核算、盘点和库存保险
与主要下游利益相关者沟通：关键信息如在逆向物流方面
市场、客户和竞争者研究，为产品开发和需求识别提供数据：在产品特性、市
场营销部门质量和价格方面会影响采购的目标
客户期望，如最晚交货期，会影响循环周期的管理
265 采购与供应的组织环境
6.2 职能型组织会遇到问题，因为商业过程（如内部供应链中的产品流动）实际
上是“水平的”。工作和信息必须在各职能边界之间自由流动，不受由于专业
化、部门职位划分及沟通渠道造成的垂直障碍的阻碍。试想一下客户的感受：
他们需要在采购过程的不同阶段与不同部门接洽（销售部、送货部、财务部、
售后服务部），他们不想知道每个阶段各个部门主管什么，更不用说各部门之
间互不往来。类似地，产品开发、质量管理和供应在本质上都是水平方向的活
动，需要跨越职能界限进行协作和信 息交流。
6.3 采购尤其如此，因为采购要为各种客户服务，包括不同价值的活动与职能部
门。Lysons 和 Farrington 指出，采购在很多组织中都是单独的部门，仅仅负责
供应品的采购；但有一个越来越明显的趋势，即向更为综合化的结构发展，与
更广泛的物流过程或供应链管理相整合，整个系列的活动从选用供应商到向终
端客户提交产成品。＂这种结构强调跨职能采购团队决策”，因为商业过程
是“水平的”，横跨部门与专业，如图 7-1 所示。
研究与开发
采购
生产
财务
在制品
市场营销
配送
材料
产成品
信息
图 7-1 贯穿整个组织的商业过程
注：摘自 Lysons 和 Farrington 的著作。
6.4 如第三章中所述，采购是内部供应链中的一个重要连接，专业采购人员是该
链条中其他节点之间的截面。这些节点，如商业需求的制定者、所购投入的用
户、采购的出资人，他们可能来自不同的职能部门。对于一
266 第七章组织环境
个采购项目，来自不同职能部门的成员要共同工作，分享信息，沟通并
协调他们的活动。这种协作越来越多地采用跨职能团队形式（第八章中
将要进一步讨论）。
6.5 如果采购与其他职能部门的关系处理不善，将会导致采购对组织中其他部
门的需求缺乏了解，在将这些需求转化为必要的物料与供应链支持行动时
效率低下。
6.6 另一方面，采购职能自身的活动也会受到信息不完全的阻碍，甚至受阻于
部门之间的摩擦。
不同职能部门的多元化视角
6.7 专业技术人员（在设计或生产职能部门中）与采购人员之间特别容易产生
矛盾。
专业技术人员可能会指定一种特定的材料、部件或品牌，因为根据他
以往的经验知道它们是高质量的。可是，从采购的商业观点来看，也
许存在机会进行品种减少（可以使用尚有库存的物品或通用性的物
品）、价值分析（指出要求过高的规格），或采购更为环保的投入物。
专业技术人员可能坚持使用某特定供应商，因为他们了解其质量或熟
悉该供应商。可是从采购角度来看，也许应当启用新的供应商（以便
有更新颖的解决方案），进行竞争性采购（以便获得更好的交易），或
者选用当地的、小型的或多样化的供应商（以便促进可持续性）。
6.8 在公共部门，采购人员处于强势地位。在大多数情况下，法律规定采用竞
争性招标，技术专家无法在实际中将合同授予给其所倾向的供应商。在私
营部门则没有这样的法律限制，需要技术专家与采购人员进行适当的讨论 267
采购与供应的组织环境
与协商来解决。
6.9 设计人员和工程师主要负责公司产品的性质、内容以及制作过程。但上
述讨论强调贯穿整个设计与制造过程的选择。设计与制造一个产品的正
确方法不是唯一的，一旦遇到各种方案的选择问题，采购人员可以发挥
关键作用。
6.10 Zenz （《采购与物料管理》）则认为： “设计投入不应过高，以至于不顾
价
格与市场因素；采购不应当过分强调价格，以至于影响到可靠的设计要
求。设计人员负责设定规格并有最终决定权。采购人员可以要求和建议
修改规格，但不能决定进行修改。”
6.11 换句话说，可使用的投入物有一系列选择，采购人员可以对各种不同选
择的成本情况提出建议。进一步说，如果是关于设计方面的选择问题，
例如允许公差等，采购人员仍然可以发挥作用，比如对允许公差及服务
水平提出建议，以便取得最大价值和最少浪费。
6.12 如上所述，另一个可能引起冲突的领域是标准化问题。采购专业人员一
般倾向于使用品种较少的、某种程度上已实现标准化的零部件，而设计
人员和工程师倾向于订购“特别的”物品，即非标准化的零部件。采购
人员对于可用的和有库存的材料和部件有全面的了解，因此，当有“特
别的”物品请购时，他们可以认出这些物品是否实际上与通用的或有库
存的物品相同。他们必须能够敏感地在质量与成本问题上取得平衡，并
以合理的语言就这些因素与设计人员讨论。
6.13 在有些组织中，采购在标准化和品种减少中的增值作用被正式化。可
以由采购部门制定一份批准的标准部件名单，鼓励所有部门尽可能按
照这份批准的名单制定规格，并在必要时对于偏离这一原则的情况进
行审查。
268 第七章组织环境
组织结构的影响
6.14 组织结构（Organisation Structure）可以定义为“组织内各职位之间以及组
织的成员之间的关系模式。有了组织结构，才能应用管理过程，创立指令
和命令构架，由此对组织的活动进行计划、组织、指导和控制（Mullins，
《管理与组织行为》）＂。这个定义强调了结构对于治理的重要性，组织结
构将采购（和其他的组织过程）的控制系统具体化。
6.15 一个有效的组织结构应当具有下列特征：
清晰的报告与问责路径。
有效的多向信息流动与协调机制。
短而有效的决策链。
工作重复度最小（即协调与高效率）。
软化职能之间“垂直的”障碍，以支持价值流平滑“水平地”流向客
户（例如，穿过内部供应链）。
7
6.16 组织结构的一个关键问题是不同职能之间的人员划分。在很小的公司中，
内在的灵活性（以便对不断变化的商业环境和客户需求做出响应）。
员工可以根据其技能共同承担任务。可是，当组织发展到一定的规模之
后，就需要系统性的专业化，一般包括向不同部门分派人员和具体工作，
这一过程称为“部门划分” （Departmentation）。通常以下列标准为基础进
行部门划分：
职能专业化。
地理区域或地域。
产品、品牌或客户。
269 采购与供应的组织环境
6.17 职能型结构（图 7-2）中，根据任务的共同特性或重心、所需的专业技能、
资源或技术对任务进行分组。董事会
生产
财会
销售与营销
采购
人力资源
采购调研 合同布置
收货
库存控制
图 7-2 职能型组织结构
6.18 在地理型结构中（图 7-3），任务是根据活动所进行的地理区域，或目标
市场、细分市场所在的区域而进行分组的。有多个地点的组织（例如按
照公司位于不同地点的工厂来组织采购职能）和销售部门（被分派到不
同“地域”）常常采用这种组织结构。
北部地区
南部地区
董事会
西部地区
东部地区
职 能 型组织
图 7-3 地理型结构
6.19 在按产品、品牌或客户划分的结构中，根据产品、产品线、客户或相关
的采购品类对任务进行分组。有系列特色品牌的公司（如卡夫公司和联
合利华公司）常常采用这种组织结构，以便品牌营销和识别的专业化和
区别品牌责任。类似地，具有关键客户类型的公司，比如出版商（其客
户如贸易公司、教育机构、图书馆、在线服务商等）也可以按这种方式
对任务分组。对于采购职能，可以按采购物品的品类进行组织（例如原
270 第七章组织环境
材料、大宗商品、IT 和服务），如图 7-4 所示。
采购主管
采购经理
（资本设备）
采购经理
（原材料）
采购经理
（服务）
采购员
图 7-4 采购职能的产品型（或品类型）组织结构
6.20 各种形式的组织结构的优缺点总结于表 7-5。
表 7-5 不同的结构形式的优缺点
组织
优
缺点
汇集专业化的技能与知识
专注于投入/过程，而不是专注
于产出/客户（而后者是客户满
意所必需的）
共享专业化技术和设备，提高效率
职能型结构
便于专业人员的招聘、培训和管理
在领域/产品部门内避免职能重复：
可以获得规模经济
为跨专业沟通带来了垂直的障
碍（不利于灵活性和协调）
在组织与当地利益相关者（有独特
地理型结构
的需求）之间的交界面处进行决策
供应、与当地市场或工厂的沟通都
更为经济（因为更为靠近短）
职能活动重复
缺乏标准化，因为存在地区差异
按产品/品牌/
不同产品/品牌/客户组的盈利性责
任更为清晰
客户划分的结构
生产与营销更为专业化
管理的复杂性和一般管理费用
增加
有产品经理进行不同职能的协调
目标和市场可能出现条块分割
矩阵型结构
6.21 矩阵型结构（Matrix Structure） 20 世纪 50 年代首先出现在美国航天公司
洛克希德马丁公司（Lockheed），当时该公司的客户（美国政府）在国防
合同谈判中需要分别与很多职能专家谈判，为此而深感懊丧。同时也诞
271 采购与供应的组织环境
生了“项目协调员”（Project Co-ordinator）或＂客户经理”（Customer Account
Manager）的概念。
6.22 矩阵型结构的本质是双重领导，不同职能部门或地区的员工要同时向以下
两类领导负责：
他们的部门经理，报告关于本部门的活动。
产品、项目或客户经理，报告关于本部门与特定产品、项目或客户相关的活
动。
因此，关于一般采购活动的事宜，采购专家要向采购经理报告；但在一定的时
期内，也要向某个需要采购投入的特定项目（比如一个建设项目或 IT 系统开发
项目）的项目经理报告。在事业部层次上，其下面有基于项目/区域的多个分
部，如果需要从集权化的中央采购单元“购买”人力资源，也可以采用这种矩阵
型结构。
6.23 矩阵型结构的优点总结如下：
结合了职能型组织的高资源效率与项目型或产品型组织的责任明确的优点。
培养各专业之间和跨职能采购团队为达到项目目标进行合作。
使所有职能更为密切地参与到给客户的价值流。
鼓励跨职能采购团队沟通，以提高组织的灵活性和学习能力。
将角色与责任的模糊性或冲突公开化，指出需要解决的潜在的治理问题。
6.24 矩阵型结构的一些缺点如下：
可能带来潜在的效率降低（由于工作的优先性不明确，各任务之间频繁转
化）。
由于各需求之间可能存在竞争或冲突，因此可能给员工带来压力。
272 第七章组织环境
各经理为争夺人员和资源可能会发生冲突，或对出现的问题相互指责。决策过
程更加复杂（可能更慢）。
增加了一层管理、很多会议等，因此会增加成本。
6.25 可是需要指出，组织为了利用矩阵型结构的长处，并不一定要建立一个正
式的或完整的矩阵型结构。矩阵（或“水平的”）要素可以结合到项目或跨职能
团队工作中，甚至可以通过定期的跨职能采购团队沟通（例如在质量小组中或
在简报会议上）来实现。
6.26 我们将在第八章讨论采购与供应链职能的各种组织结构方式。
本章小结
由于一些特殊的理由，良好的治理对于采购职能来说非常重要。
职业道德问题在宏观层次、公司层次和个人层次都会影响组织。采购人员必须
对道德问题（包括利益冲突）保持高度敏感。
7
采购人员应当遵守有关组织制定的职业道德准则，例如 ILO、ETI 和 CIPS 的职
业道德准则。
所有采购人员必须接受对他们行为的问责，这在公共部门尤其重要。现代的管
理理念是强调采购的战略作用。现在，在组织结构中采购趋向于在更高层次进
行运作。
公司政策和程序对采购的治理有重要影响。
“兼职采购”具有一些优点，但必须按照采购职能部门制定的适当的程序进行。
组织中可能参与采购过程的各种职能部门包括：设计和工程部门、生产部门、
财会部门和市场营销部门。
273 采购与供应的组织环境
可能的组织结构形式包括：职能型结构、地理型或地域型结构、按产品/品牌/客
户划分的组织结构。在矩阵型结构中，可以将这些要素结合起来。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1.采购人员为什么比其他人员更容易遭受不良治理的风险？ （1.5）
2.列举一些支持良好采购治理的机制。（1.9）
3.解释采购专业人员如何会发生利益冲突。（2.7）
4.《CIPS 职业道德准则》提供的具体指南有哪些？（2.15）
5·国际劳工组织（ILO）的总体目标是什么？ （2.19，表 7-1）
6，列出采购职能的持续进展测量方法。（3.5）
7，采购审计的目的是什么？ （3.11）
8. Lysons 和 Farrington 提出的决定采购职能地位的四个因素是什么？
（4.5）9，列出组织针对采购需要制定有效政策的领域。（5.2）
10. “兼职采购员”的优缺点是什么？ （5.11， 5.12）
11，解释采购职能与设计或生产职能之间可能发生的冲突。（6.7）
12，列出有效的组织结构的特征。（6.15）
274 第八章
组织中的采购职能
对应大纲内容
3.3 比较采购与供应链职能的各种不同结构
集权结构和分权结构（Devolved Structure）
采购与供应链职能的混合结构（Hybrid Structure），如联合结构（Consor- tium
Structures）、共享服务（Shared Services）、主买家结构（Lead buyer struc-
tures）和外包模式（Outsourced）
与其他人互动并形成和谐关系
客户服务及实现资金价值的必要性
引言
在本章中，我们将根据第七章关于公司治理、战略政策及组织结构的讨论，
得出关于采购与供应链职能资源配置与结构的一些结论。
首先，我们讨论采购职能相对于其他部门和职能的作用（包括内部客户服
务的必要性），然后讨论实际中不同组织结构的采购职能中的。有三种基本的
结
构形式：集权结构、分权结构和混合结构。我们将探讨各种结构形式的特点和
优势。采购与供应的组织环境
最后，我们探讨几个关键问题，包括采购项目与采购过程中跨职能团队的应
用、将采购运作外包给外部服务提供商的可能性以及与其他采购组织共享采购
的可能性（联合采购）。
第一节 采购与供应链职能
采购作为一个支持性或服务性职能
1.1 讨论采购在内部与外部供应链中的作用，一种方法是使用价值链概念（第一
章中讨论过，如有必要可复习和查阅图 1-3）。
1.2 简言之，波特的价值链模型指出了采购的作用是为一系列主要活动提供支持
与服务。
采购职能可能直接负责进货和/或出货物流，或者管理这些职能的外包
（例如，外包给第三方仓储与物流提供商）。
通过实现采购的“五个合适”，为生产运营及服务活动提供服务。确保
以合适的价格、采购合适数量、合适质量的物料，并在合适的地点和
合适的时间交付。
采购职能提供产品与送货信息、营销服务信息（如广告中介或印刷服
务信息）、为营销人员提供有关外包要求的建议，从而支持市场营销与
销售工作。
1.3 波特价值链模型的另一个要点是，价值链内的各种活动是相互关联的，价值
链中每个要素可能影响另一个要素的成本或效力。例如，提高所采购物料或其
他投入品的质量可能会减少对售后服务的需求量。准时送货需要整合采购、运
营、出货物流及服务等各种活动。为了价值流的最优化，需要
276 第八章 组织中的采购职能
协调这些“相互联系”，这就是为什么内部供应链关系如此重要。
1.4 还有一点值得注意，即“价值链中的每个活动在完成之后都会以产品或服务
的形式为最终客户所收到的产出增值” （Lysons 和 Farrington）。因此，可以将
采购看作终端客户价值流的一个组成部分，而不仅仅是一个内部行政支持部
门。最近几十年，这一点已经得到充分认可，在组织的管理中采购也被赋予了
更为综合和战略性的角色：为一些战略决策提供输入，如自制还是外包（或采
购）决策、新产品开发决策、供应链开发决策、过程再造决策等。
采购作为一个内部咨询机构或业务伙伴
1.5 ＂咨询”是一个人或团队（咨询师）帮助另一个人、团组或组织（客户）以
便调动内部和外部资源解决问题的过程。咨询的结果通常是向客户发出分析报
告和建议，或与客户协作制订和实施一项行动计划。
1.6 外部咨询师来自系统之外，从外来者的视角提供专业意见与见解。为此，组
织常常雇用管理、市场研究、物流和其他方面的专业咨询公司或机构。内部咨
询师本身处于系统之内，并提供帮助或改进意见。
8
1.7 内部咨询师是很复杂的角色，需要特别注意关系管理。内部咨询师对其客户
的决策通常没有直接的决定权，需要利用其专业技能和影响力获得客户对其建
议的认同和/或获得管理层的支持。另一方面，内部咨询师和客户有共同的整体
目标（提高他们组织的效力），这有助于相互协作。
1.8 内部咨询师常常应邀解决特殊问题或完成那些用户部门靠自身的资源和技术
无法有效率或有效力地满足的需求。在下列情况下，采购职能在组织中可能要
充当内部咨询师的角色。
277 采购与供应的组织环境
在用户或预算持有部门中，采购活动由“兼职的”采购人员或者非采
购部门人员负责。由于这些人员缺乏进行有效力的且成本有效的采购
所需的专业技能和信息，因此可能需要采购专业人员的指导和建议。
对于跨职能项目（如建设项目或 IT 开发项目），需要采购职能的加入。
采购职能是对采购解决方案进行研究和提供建议的理想部门。
其他部门、项目或人员所需要的关于采购的专业知识、技能或信息，
采购人员可以提供咨询帮助。例如，可能邀请采购人员对销售人员提
供有关谈判技巧方面的建议与培训；也许邀请采购人员为产品开发团
队引见或协调可能的供应商伙伴（以便供应商早期参与设计和规格制
定）；也许邀请采购人员进行一项针对竞争者物流或质量管理过程的对
标分析，以便为制定价值战略提供支持。
采购部门没有正式权力（授权）命令其他部门执行采购的规则、程序
或决策，因此必须靠提高自身的增值专业技能来发挥影响力。
1.9 内部咨询在结构形式上可以作为一个具体的咨询项目：采购专业人员与客户
合作，共同确定明确的、所期望的结果；收集关于所要解决问题的数据资料；
将分析结果反馈给客户；提出建议或与客户共同制定解决方案（根据他们之间
的协议条款而定）。这种咨询项目的方式适合于具体的项目，例如，代表营销
部门对广告中介机构进行评估；为引入一套新的计算机系统进行可行性研究；
为“自制还是外购”决策进行评估；可持续采购方法的实施；等等。
1.10 内部咨询既向其他部门提供采购专业技能，也可以通过多种运营机制来
进行。
制定采购政策和程序，作为其他部门中采购人员的指导方针，以帮助
他们以成本有效的和低风险的方式进行采购。
278 第八章 组织中的采购职能
提供优先选择的和已批准的供应商名单、框架协议和“按需分批发货
采购”合同，确保其他部门中的采购人员使用采购部门通过专业预选
的（或已经协议确定的）供应商。
采购研究与信息（如更新的供应市场或品类信息）：基于采购专业知
识、技能和信息，为计划制订者和采购人员提供决策相关的数据支持。
标准的供应合同条款和条件：提供可靠的合同条款模板，以便更好地
管理采购风险并使法律风险最小化。
谈判服务与技巧：代表其他部门进行谈判，或者为其他部门提供关于
谈判技巧的建议与培训，作为组织从交易与关系中获取最大价值的一
种途径。
管理供应商及供应商关系：建立并开发协作信息源，以便组织中的其
他活动受益。
1.11 使用采购部门咨询服务的部门需要（也可能不需要）像对外部咨询机构
那样直接向采购部门支付费用。可是，内部可以收取一定的费用。这样
可以提高对服务的认知价值，因为你会对付了费的信息更加关注，但这
样也可能使得内部客户在交付日期、结果和资金价值方面要求更高。
8
1.12 采购部门需要证明其服务的价值（或对其服务提供“成功案例”），途径
是收集和呈现绩效测量数据，如协定的具体咨询/绩效目标和服务水平的
完成情况，成本降低程度和/或质量改进的情况，客户抱怨率（如对于采
购政策与程序）与满意度，等等。
1.13 内部咨询是确保整个组织遵循采购行为准则的一种成功模式。它有助于
采购部门提升其在组织中的地位、可信性和影响力，通过鼓励其向内部
客户提供一系列服务，并以客户收益、资金价值和成功的商业案例为基
础将这些服务推销给内部客户。内部咨询有助于减少组织中可能出现的 279 采
购与供应的组织环境
部门关系问题，因为采购部门被看做是为用户部门提供建议、咨询和服
务的，而不是“干预”这些部门的活动或“强制实施”以采购为中心的，
方案。
1.14 可是，要实施和应用有效的内部咨询并不容易。
组织的结构、高层管理者和文化必须支持跨职能的信息与技术共享，
认识到专业知识技能的价值（而不是各部门抗拒其他部门的“干预”）。
采购部门作为内部咨询师，必须发展其他部门以及整个企业认为有价
值的技能、技术专长、关系网络和知识，并以成功的应用案例将其有
效地“推销”给潜在的内部客户。
必须有清晰而有效的信息收集与共享机制，对绩效数据进行监控、测
量与反馈，并（如果有关）对内部咨询服务进行成本核算、价值评估
及收费。
客户服务与实现资金价值的必要性
1.15 如第三章所述，内部供应链概念越来越关注向“内部客户”提供服务。
例如，采购可能将项目经理或生产经理作为客户，因为他们的需求和期
望为采购部门确定了关键的运营目标。
1.16 可是，如组织中的所有职能一样，采购职能必须对外部客户的需求保持
敏感。从产品设计到交货（也许还包括逆向物流）的价值链所有阶段中，
采购职能的战略作用越来越重要，因此，采购与供应链职能应当被看做
是至终端客户或消费者的价值流的一部分。
1.17 采购职能对于外部客户满意度有直接的影响。一个明显的例子是零售业
中的采购职能，采购的工作就是购买客户想买的物品。采购人员还要采
280 第八章 组织中的采购职能
购转给或直接提供给客户的各种服务：在私营部门，可能包括产品担保
或呼叫中心；在公共部门，可能包括当地政府委托的各种公共服务。1.18 更为
常见的是，采购职能作为价值链的一部分而对外部客户的满意度带
来间接影响。
如前所述，采购的“五个合适”是为了确保提供及时的、高质量的和
成本有效的投入品，这对于及时向客户以其可以承受的价格交付高质
量的产出品是至关重要的，也是保持市场竞争及保证客户选择权所必
需的。
采购职能在新产品开发中发挥着重要作用，这会通过满足不断变化的
需求和期望并增加客户选择范围来使外部市场获益。
采购也许还需要购置那些提供给客户的“一揽子好处”相关的外围货
物和服务，例如，用于客户服务的 IT 系统、产品包装、送货或回收
利用能力。
1.19 在采购职能的各种历史发展模型中都反映了这种变化，例如，Reck 和
Long 将采购的发展分为四个阶段：
8
被动阶段。采购职能没有战略方向，主要是对其他职能部门的要求作
出被动反应。其职能主要是事务性的。
独立阶段。采购部门采用最新的采购技术与过程，并制定自己的职能
战略。工作的重点主要是集中于职能的效率，其贡献以成本降低及供
应商绩效进行评价。
支持性阶段。采购职能通过采用技术（如准时制供应或精益供应）和
产品，从而支持企业的竞争战略。采购的角色是战略协调员，用其对
竞争目标的贡献大小来测量。
整合性阶段。采购战略（与其他职能战略一起）被完全整合到企业的 281 采购
与供应的组织环境
整体战略中。其角色是战略贡献者，用其战略贡献来测量。重点强调跨职能的
信息交流与理解。
1.20 下面我们讨论采购的这些角色与关系对于采购运作结构的意义。
第二节 采购运作的结构
采购职能结构的影响因素
2.1 有很多关键因素影响采购与供应链职能的设计，包括：
（1）组织中采购任务的规模、特性和作用。
如第七章中所述，采购职能在方向定位上可能是交易性的、商务性的或者是战
略性的（反映在其支出和在组织内的报告层次）。
采购覆盖的活动范围可能很广，并具有一定的专业性。随着采购规模的扩大及
专业化的增强，需要特别注意控制与沟通机制的问题。
采购可能是一个专门的职能部门，直接向组织的最高管理层报告；采购也可能
仅仅是一个附属职能（这种情况现在越来越少），向生产、财务或商务部门报
告。
（2）与公司结构和战略的一致性。可以按照下列类别对采购职责进行细分：所
购买物品的类型（例如 MRO、农产品、车辆）；所用供应品的产品类型；制造
阶段（例如原材料、零部件和装配件成品）；工厂位置；供应商组；内部客户
组（例如地方政府的各不同部门）。
（3）采购运作所处的结构与环境（如第七章所述）。
内部组织结构：采购向什么部门报告（以及在什么层次）；采购活动与其他职
能活动的协调机制是什么；采购的内部客户是谁；采购与其
282 第八章 组织中的采购职能
内部客户的关系本质（直接服务供应商、顾问、监管者）；组织中如
何看待和测量采购的能力与贡献；公司政策对采购角色及职责的影
响；等等。
外部供应市场及组织的供应基础：规模、地理分布、结构、专业化程
度以及关键成功因素。
（4）采购职能的战略目标。比如，如果成本降低是优先目标，有可能采用
集权化采购（即集中采购）以获得规模经济；如果客户服务是优先目
标，就可能采用分权化采购（即分散采购）以便作出相应的“本地”
决策，或者按客户分组形式进行采购；如果供应绩效是优先目标，则
采购职能的结构形式可能采用按商品（为了专业化考虑）或按供应商
（为了更好的关系管理）分组进行管理；等等。
2.2 Lysons 和 Farrington 进一步提出了关于采购与供应职能结构的两个关键
问题。
对商业过程与供应链越来越关注，导致供应活动的集成化程度越来越
高，并产生了“水平”（跨职能和组织间）结构，以支持物流与供应链
管理（如第三章所述）。
8
组织的多元化和/或在地理上分散的多个分支带来一个问题，即采购职
能是采用集权化结构还是采用分权化结构。
集权化结构与分权化结构
2.3 一个重要的组织结构问题是，采购职责应当集权化（或部门化，即由一个
单独部门掌控并向一个主管报告）还是分权化（即由不同战略业务单元或
用户部门的采购主管分别负责）。特别是在服务型企业中，常常由用户或 283
采购与供应的组织环境
预算持有者自行采购，而不是由采购与供应链专业人员负责采购。
2.4 对于在多个地点运营的组织，这一问题尤其突出。一个组织可能有很多分
支或分部，分别在相距很远的地点运营，这种情况下需要考虑是在总部设
立一个集中的采购职能（集权化）还是在每个分支分别设立采购职能（分
权化）。这样的选择并非简单明确。
2.5 很多专家认为，较高层次的供应管理活动（政策制定、供应商选择与关系
管理、主要合同谈判等）的职责应当集权化，尽可能由采购专业人员负责，
以便发挥采购与供应链的核心优势。
2.6 可是，有些情况下集权化采购运作并不可行：
如果不同的分支（或战略业务单元）使用并采购来自不同外部供应市
场的不同材料。在这种情况下，可能需要应用专业的知识技能、关系、
系统及程序来“适应”具有显著特点的市场和使用要求，并“靠近”，
客户，以便对他们的需求变化迅速作出响应。
如果战略业务单元或运营地点在地理上分布很广（特别是在交通及通
信设施不发达的地区）。这些情况下，可能需要“当地的”采购部门来
负责本地的采购与供应，以便降低由长途运输与通信带来的困难、风
险与成本。
集权化采购的优点
2.7 集权化采购的主要优点如下：
采购人员的专业化。采购人员可以专注于特定领域（特定的技能，如
合同谈判；特定的材料与市场，如机械或化学品）并更加深入地理解
和丰富这些领域的知识，这有助于提高质量与降低成本。（如果 10 位
284 第八章 组织中的采购职能
采购人员分散在 10 个不同地点的分支机构内，每个人都要负责各类工作，满足
各方面的要求，培养的是宽泛的知识与技能。如果 10 位采购人员集中在同一地
点的集权化部门中，他们就有机会培养更专业化的采购技能，理解更为专业的
程序及品类。）
可以对各种需求进行合并，将来自不同部门的多个请购单合并为一个较大的订
单或合同。这样可以减少常用采购物品的小订单频次，降低交易与运输成本，
获得更好的价格（因为有规模经济、批量折扣等）减少供应商的数量，对订单
与合同的管理也更为精简。
和更高的服务水平（因为可能成为供应商的更重要的客户）。也有可能各种采
购活动更加协调。可以引入并采用统一的采购政策、程序和良好的做法，便于
标准化、品种减少、更好的资金价值和更高的一致性，减少“自行其是的”、临
时的采购；也可以更加系统的进行员工培训。规格的标准化程度更高，可以通
过很多途径提高质量与效率，如为订单合并提供方便，降低库存与搬运成本
（因为品种更少，利用率更高），供应商基础更为集中（因为“特殊的”要求更
少了），提高质量管理（因为检验更为方便），关于需求的沟通更为简化和准
确。
8
可以更加有效地控制采购活动。可以对采购绩效进行监控，并与确定的关键绩
效指标进行比较；可以对采购职能进行预算控制（及总外部支出控制）；可以
将采购部门看做一个独立的成本或利润中心进行更严谨的责任考核。
可以避免各业务分支之间的冲突。如果采用分权化采购，则由于稀缺物料的竞
争、不均等的采购支出预算分配、采购中获得的价格或价值的差异等，都会产
生冲突。
可以充分利用专业化技能、关系网络和资源（如采购研究报告），这在 285 采
购与供应的组织环境
各分支层次上也许无法实现。
分权化采购或分散采购的优点
2.8 分权化采购也有很突出的优点，包括以下七点。（从关于这些优点的讨论
中，如果在考试中遇到需要讨论集权化采购的缺点，你应当能够回答出集
权化采购相应的缺点。）
采购部门与运作部门之间可以更好地进行沟通与协调，可以从用户的
专业知识中受益并减少用户“自行其是的”采购。（在集权化采购职
能中，为了便于与内部客户的日常联系与数据共享， ICT 系统必须很
先进。我们将在第九章中对此进行讨论。）
以客户为中心。采购人员更“接近”内部及外部客户，因此可以更好
地理解用户的需求及问题，更好地了解企业的整体而不是仅仅狭隘地
关注自己部门的目标。这也有助于采购的外向性，并培育企业的学习
与变革文化。
当地的采购人员更靠近运作现场，因此对于用户需求、环境方面的变
化以及出现的问题，可以更快地作出响应。
可以更好地了解当地的供应商并发展与他们的关系。从近距离的供应商
处进行采购有诸多优点，比如，可以降低运输成本和环境影响，减少运
输风险与送货时间，可以亲自拜访并监控供应商，可以面对面地与供应
商进行谈判及解决纠纷。（可是，也不应当过分强调国际采购在这方面的
缺点，因为商业的全球化不断发展，从低成本劳动力国家采购实现成本
节约的潜力很大，与供应商的沟通可以借助于先进的 ICT 技术。）
采购数量较小。虽然牺牲了规模经济，但降低了持有库存的成本与风
286 第八章 组织中的采购职能
险（库存占用的资金、库存损坏或过时的风险等），并有可能支持社会
可持续性政策与创新（因为可以使小型本地供应商参与合同投标）。
责任感：分支部门经理只有真正地控制各种运作，才能够对绩效负责。
（如果他们不能自己控制采购工作，那就无法做到这一点。）
可以使中央采购部门有更多的时间集中精力进行更高层次的、增值的
采购工作。
2.9 如上述最后一点所表明的那样，即使在本地进行采购，也可能仍然需要一
个集权化的采购职能部门进行专业化的采购活动，比如供应市场研究、专
用的资本货物的采购等。通常，长期的“框架”合同由中央采购办公室
负责谈判确定，各分支部门的采购人员或用户按照该合同按需分批采购。集权
化采购：一种共享服务的方式
2.10 共享服务是指大型组织中很多不同的部门使用共同的支持性职能（例如
财务、IT、人力资源或采购）。共享服务单元（SSU）是为内部用户提供
这类服务的专门提供者。单个的战略业务单元（即 SBU，如区域分公司）
仍然保持其自主权，但在效果上相当于将他们的需求“外包”给专业的，
服务机构。这与常规外包的差别在于这里的外包服务提供者不是来自公
司外部，而是公司内的某个职能部门。
8
2.11 SSU 负责管理其服务的成本、质量与时间进度。它使用自己的专门资源，
通常与内部客户基于服务水平协议签订承包合同。
2.12 这种方法的优点包括：节约成本（将后勤过程从独立的业务单元中剥离，
通常可以降低其成本），整个组织内部可以采用同样的标准，强化公司价
值观。如果在组织内各业务单元存在一致性，这种方法最为适用；如果 287
－---
采购与供应的组织环境
各业务单元之间差异很大，则这种方法不太有效。
2.13 可是，对于 SSU 方法也有各种批评意见，如：
·这种方法可能会鼓励集权化，从而压制创新。
·不容易测量 SSU 的价值与绩效。
·SSU 可能会为了达到设定的服务水平而牺牲效力以换取效率。
·SSU 的工作人员可能会远离最终用户。
集中采购或供应链团队的结构
2.14 采购与供应链任务在一个专门单元（或部门）的员工中划分的方式，显
然主要依赖于部门的规模。在一个很小的采购单元中，可能只有一位采
购员、一位采购助理及几位支持性员工。这种情况下的组织结构大概如
图 8-1 所示。
采购员
采购助理
库存控制人员
秘书
图 8-1 小型采购部门的组织结构
显然，这种结构的专业化程度较低。采购员制定大多数的采购政策和决
策，并尽可能将日常事务交给采购助理负责。
2.15 在较大型组织中，采购职能可能更加健全、员工更多、专业化程度更高，
如图 8-2 所示。
2.16 在这类组织中，采购主管负责制定采购政策，使本部门顺利运作，但很
多（也许是大多数）日常决策是由采购员作出的，他们有机会成为很专
业的人员。
288 第八章组织中的采购职能
采购主管
采购员 1
采购员 2
采购员 3
材料控制员
秘书
处理与文案人员
库存人员
图 8-2 中小型采购部门的组织结构
·一种可能是，每个采购员负责某个特定范围或“品类”物品的采购（例
如 IT、大宗商品或 MRO 供应品）。
·另一种可能是，在基于项目的组织（如建筑公司）中，每个项目的采
购具体分配给某个采购员负责。
2.17 在一个大型采购部门中（如图 8-3 所示），沟通与控制可能成为很大问
题，
因此要取得最优绩效，必须很好地解决这些问题。
供应经理
库存控制
采购经理
行政经理
秘书
经理
8
采购
采购
采购
订单供应商
进展
研究
系统
组1
组2
组3
准备
卷宗
库存控库存控库存控
制组 1 制组 1 制组 1
图 8-3 大型采购部门的组织结构
混合结构
2.18Lysons 指出，集权化结构与分化结构的混合体在实际中十分常见，中 289
采购与供应的组织环境
央采购职能与“地方的”采购职能之间有各自的任务划分，如表 8-1 所示。
表 8-1 中央采购职能与“地方的”采购职能之间的任务划分
分权化（分散的）采购职能
集权化（集中的）采购职能
小订单物品
确定重要的采购与供应链政策
只有本地分支部门才使用的物品
准备标准规格
应急采购（以避免生产中断）
对数个分支部门的批量合同进行谈判
文具及办公设备（通用的、共享的供应品，
从当地供应商采购的物品
这些物品批量可以最为经济）
出于社会可持续性原因而进行的本地采购
采购研究
资本性资产的采购
采购能力发展，例如人员培训与发展
2.19Lysons 和 Farrington 一步细化一模型，指出采购结构可采高度集权化到高度
分权化的多种结构。
·集权化采购（Centralised Procurement，或称集中采购）:采购战略、政策、系统
与标准是集中控制的，且所有采购活动也都是集中进行的。（在每个战略业务
单元或工厂需要的物品大部分相同的情况下，这种采购方式比较适合。）
·协调型分权化采购（Co-ordinated Devolved Procurement）:采购战略、政策、系
统与标准是集中控制的；由一个以上战略业务单元共同使用的物品通常也是集
中采购的；但其他运作性采购活动由 SBU 负责。（在 SBU 或工厂生产的产品
迥异的情况下，这种方式比较适合。）
·协商型集权化采购（Consultative Centralised Procurement）:无论是战略性的还
是运作性的采购活动，都被分配到各战略业务单元负责，而集中的采购职能仅
为它们提供指导和建议。
2.20 还有一些其他的混合型结构形式，最广为人知的有 CLAN 结构、SCAN 结
构、采购主管方式及业务伙伴方式。
290 第八章组织中的采购职能
2.21CLAN（即中心主导的行动网络）结构是一种相对较为分权化的模式。
·采购人员主要分布在不同的业务单元中。他们的主要领导是他们所在
的业务单元的本地管理者，次要领导是一个小型采购中心（一般在公
司总部办公）。
·该采购中心的作用是领导与协调位于不同地点的当地采购员网络，制
定政策与标准并鼓励最佳实践。
·因此，会使用集权化结构、分权化结构及矩阵型结构中的要素来实现
协调的分权。
·CLAN 结构有一些关键的优点：采购可以更加贴合当地需求并对业务
需求迅速作出反应。但是，有可能失去控制（就像在所有分权化结构
中一样），因此需要采购中心不断注入能量来推动协作活动。
2.22SCAN（即战略控制的行动网络）结构是一种相对集权化的模式。
·在结构上，SCAN 与 CLAN 类似，只不过当地采购人员（业务采购团
队）的主要领导是总部的中央采购部门。
·中央采购部门负责采购的战略、政策、培训及绩效管理。该部门还
8
有一些集权化的品类经理，负责整个组织内特定品类货物与服务的
采购。
·在很多大型组织中，为了充分利用采购的专业技能，SCAN 结构已经
取代 CLAN 结构，尽管 SCAN 结构也有集权化运作的相应缺点。
2.23 采购主管（Lead Buyer）方式是 CLAN 结构中职责分派的一种方式。即
向用户部门中的指定成员授予一定的采购职责，作为某特定品类采购的
“采购主管”。
·这种结构的主要好处在于，用户部门可以密切参与采购决策，这对于
反应敏捷性和发挥当地优势非常重要。
291 采购与供应的组织环境
·采购主管不是采购专业人员，可能需要集权化采购团队在政策、程序
等方面的指导与支持。可是，如果得到有效的执行，这种结构可以改
善采购与用户部门的沟通与关系，并在组织内广泛推广采购最佳实践。2.24 业
务伙伴方式是 SCAN 结构中可以采用的一种采购指导方式。采购团队
的一位成员被派到用户部门内工作（这样的部门通常是对外支出较大或
复杂的部门），他代表采购职能部门与该用户部门联络，并找出采购与供
应链专业技能可以带来增值的地方。
第三节跨职能团队与项目工作
采购中的跨职能团队
3.1 多专业或跨职能团队将具有不同技能与专业的人员聚集成一组，以便他们
的能力与资源能够相互结合或交流，他们的目标与利益（之间可能有分歧）
能够得以代表与结合。一个例子是构建多职能采购战略团队，或多组织供
应链管理团队（让所有利益相关者的代表参与到供应链中）。
3.2 跨职能采购团队通常以矩阵型结构进行工作（第七章中讨论过）。另一方
面，项目团队一般是跨职能团队，其建立的目的是为了执行特定的战略开
发项目（例如引入准时制）、与特定过程相关的任务（例如库存控制的计
算机化）、与特定“情形”或客户相关的任务（例如与某供应商协调交通
状况）、与程序或改进机会相关的特殊的审计与调查（例如评审订单参数
或供应商道德规范）。
3.3Dobler 等（《采购与物料管理》）指出了采购与供应管理专业人员在跨职能
采购团队中的四个主要作用：提供过程知识与专业技能（例如在供应基础
292 第八章组织中的采购职能
研究或谈判中）；提供特定领域的知识（例如有关特定市场或商品领域的
知识）；与供应人员进行联络以确保关注并重视项目需要；提出供应管理
观点（例如关于权衡、设立优先权和政策决策等）。
3.4 采购与供应链管理中趋向于跨职能采购团队的协作，造成这种趋势的原因
可以归纳为（Lysons 和 Farrington）:
·战略决策中采购人员的参与越来越多。
·供应链理念的应用越来越多，这就需要以更为集成的方式处理价值流。
·跨职能采购团队可以充分利用新的 ICT 技术。
·采用先进的世界级系统（如 MRP 和 TQM）需要协作的跨职能采购团
队来实施。
·全球性市场与技术越来越复杂并且变化很快，需要各种专业人员的输
入与支持。
·需要充分发挥人力资源的能力，对于某些任务而言，团队比个人完成
得更好。
3.5 跨职能采购团队特别有助于提升团队成员对其任务与决策的整体认识，从
8
而将职能目标及安排与组织或项目的总体目标有机结合起来。
3.6 跨职能采购团队可以汇集各种观点、专业技能及资源，代表更广泛的利益相
关者的利益（用户、供应商、采购专家等）。这有助于产生新颖的和综
合性的问题解决方案，提出协作实施或过程改进的建议。
3.7 跨职能采购团队及跨职能采购项目是协调跨越纵向组织边界工作流及沟通的
一种重要工具。这对于保证通向客户的增值流免受外界阻碍是非常重要的，它
也可以缩短完成任务的时间。跨职能团队汇集不同的专业技能与知识，有利于
创新与相互学习，可以避免冗长的纵向沟通及授权渠道，从
而迅速决策。
293 采购与供应的组织环境
3.8 可是，跨职能采购团队或跨职能采购项目在实际运作中存在一些困难：·各
种不同观点与利益能够促进决策（及决策的可接受性），但也可能会
增加复杂性、冲突及达成一致所需的时间。
·矩阵型结构与跨职能采购团队之间的关系可能缺乏清楚的授权界限：
团队成员可能需要通过说服、协调、谈判或个人领导力等手段施加非
正式的影响力，才能使其他部门听从团队的观点。
·所有的团队都需要一段时间的磨合才能有效地协作，需要克服冲突、
建立信任、分配角色，确定共同分享的工作方式。
·如果跨职能采购团队的成员同时也向他们的职能部门经理报告，这种
双主管结构以及相互冲突的需求可能会带来困难。
·由于各职能部门的工作方式、位置等方面的差异，跨职能采购团队在
组织会议及信息流方面可能存在一些实际困难。（可以应用 ICT 联系来
支持“虚拟的”团队协作、会议、数据共享等。）
与其他人互动
3.9 值得注意，商务人员也是人。这似乎是显而易见的，但在与关键的利益相
关者打交道时，很容易将他们当成“资源”、“价值链中的要素”或“问题”
来看待，而忘记了他们也是人。
3.10 核心领导力的情商包括理解他人的需要与情感，并能够对这些需要与情
感作出灵活响应，以便建立关系并人尽其才。
默契
3.11（Rapport）可以简单定义为当我们与另一个人有关系时，对这种关
294 第八章组织中的采购职能
系或联系的感觉。
3.12 如果我们发现某人热情、专心并易于交谈，我们与这个人有“正默
契”（Positive Rapport）。我们感到舒适和放松，或感到这个人有吸引力。从经
验我们知道，有些人比其他人更容易打交道。某些人对我们有距离感或对我们
没有兴趣，或者我们与他们在一起感到不舒适，我们将此称为低 默契或负默契
（Negative Rapport）。
3.13 默契是发挥影响力的一种核心技能，因为：“如果其他人觉得和你交往很舒
适，如果他们认为你可以信任，如果他们感到你理解他们，那么就更容易发挥
影响力（Gillen）。”具体来讲，默契：
（1）有助于你与其他人建立互信和共识，你的观点更有可能得到接纳而
不是被提防。
（2）是发挥积极影响力的基础，有时称为“同步与引导”（Pacingand
Leading）。首先，你与另一方保持“同步”（倾听、同情和体谅他们
的观点、感受和需求）。这样获得信任和默契，并由此你可以“引导”
（影响）另一个人（例如对问题重新审视或改变讨论的感情基调）。
8
（3）是为别人同意你的意见或为别人按照你的意愿行事寻找的一个理
由，因为他们喜欢你。（一个很有力的动机，即使是在商业中……）（4）可以
克服由于权力失衡、差异或利益冲突而产生的一些障碍，降低
对抗或防守态度的倾向。
3.14 建立默契的关键技巧是基于下列理念：与那些在某些方面与我们相似（或
显得相似）的人，与那些在某些信念、价值观、兴趣或个性方面与我们相同的
人，以及与那些认为我们有价值、有趣的人，更容易建立关系。一些有用的技
巧如下：
·巧妙地模仿他人的姿势、肢体语言，声音的声量、语速和语调。（这 295 采购
与供应的组织环境
也反映他们的情绪并有助于他们感到得到了理解。）
·挑取他人使用的技术术语、口头语与隐喻，并加以应用（如果你在理
解和诚实的条件下可以做到的话）或者在评论和讨论总结时反映出来。
·挑取他人感知和表达事物的主要方式（“我明白你的意思”“我听到
了你的话”“这让我突然明白”）并使用类似的表达方式（“你明白吗”
“对此你认为怎么样”“对此你感觉如何”）。
·认真、积极地倾听他人的谈话；以鼓励的手势、目光接触（如果在文
化上合适的话）等来表明你在专心倾听；提出支持性的或总结性的问
题，以显示你很有兴趣并想理解。（这是表达同感的基本技巧。）
·找出共同感兴趣的话题，在可能的情况下强调有共识的领域或共同点。
·记住并使用人的名字。
第四节采购活动的外包
外包什么和何时外包
4.1 像其他活动一样，对于采购与供应链管理也可以考虑外包。越来越多的企
业采用集中于其核心能力的战略，而将外围辅助职能进行外包。
4.2Lysons 和 Farrington 指出了一些情况，这些情况下可以考虑将采购职能外
包，如表 8-2 所示。
采购职能外包的好处与挑战
4.3 采购外包是指将组织的一部分或全部采购活动转移给第三方。关于采购外
包的好处与成本，在专业媒体上有大量争论。下面是采购外包的一些好处：
296 第八章组织中的采购职能
表 8-2 采购职能适合外包的情况
情况
什么活动适合外包
采购订单
采购职能仅仅是外围辅助性的而不是核心本地的或国内的采购需求
的活动（采购对技能的要求很低或只是要求一低价值采购
般化的技能，主要负责一些内部事务，任务界具有品牌名称的采购需求
定清楚或很有限，工作可以很容易地与其他任
务分开。）
根据框架协议进行“按需分批发货”的采购
与采购相关的行政管理及文书工作
界定清楚或范围有限的任务
供应商基础较小且基于非常可靠的合作关可以很容易地与其他任务分开的工作
系，并且没有供应限制
没有供应限制的工作
供应商基础较小，仅提供一些非战略性的、将采购外包给专业的采购与供应组
织，或外非关键性的、低风险的物品
包给采购联合体
·可以将资源（例如管理者的时间、办公室空间与设备）用于其他有更大增值的
地方。
·可以利用本公司采购职能所不具备的或自行开发成本很高的采购（或特殊品
类）知识、经验、专业技能、合同、系统与技术（如电子拍卖软件）。这可以
帮助实施最佳采购过程与实践。
8
·第三方采购者可以将不同客户的需求与订单进行汇集与合并，从而通过规模经
济、批量折扣等措施节约成本。反过来，第三方采购者也可以为客户进行分
装，从而使客户免受最小订单数量的限制。
·企业仍然保留的内部采购人员可以将精力集中于战略性问题上，如为“自制一
外购”决策提供建议、制定可持续采购政策、为外包的服务设立考核指标等。
·可以更加灵活地调节对采购活动的峰期需求与谷底需求。已实施采购外包的组
织不再需要处理淡季的人员剩余及峰期的加班工作。
297 采购与供应的组织环境
4.4 与其他业务活动的外包战略一样，采购职能的外包也有风险与成本。
·组织失去了关键的商业技能与知识基础。
·组织可能失去对关键数据及知识产权的控制（因为要与第三方分享计划与规
格）。
·需要另设一个管理层来管理外包服务的提供者。
第五节联合采购
5.1 采购联合体（Buying Consortium）是数个不同的组织为了采购货物或服务而
结合成一个团体。这种采购方式称为联合采购（ConsortiumPurchasing）。
52 如果一组企业认为将他们的需求集中起来可以为各方带来利益（产生更大的
合同额、获得规模经济、有更强的议价能力从而保证有利的条款），这种情况
下就可能产生采购联合体。如果一个组织单靠自身的需求不足以吸引高质量供
应商的注意或获得折扣，那么形成联合采购尤其有利。
5.3 由一个集中的或共享的采购单元代表采购联合体与供应商进行谈判，该采购
单元既可以是其中某个成员单位的采购职能，也可以是一个第三方采购服务机
构。成本由采购联合体的成员分担。
5.4 采购联合体与供应商的关系更可能是交易型关系，因为供应商很难与一个由
不同组织组成的团体发展长期伙伴关系。特别是采购联合体的成员随时间不断
改变，不断有新的成员加入和已有成员退出，要建立长期关系尤其困难。
5.5 在公共部门和私营部门都可以使用采购联合体，为了达到资金价值最大化，
在公共部门尤其鼓励使用这种方式。在英国，一些地方政府组成采购
298 第八章组织中的采购职能
联合体，并由一个集中采购单元作为代表。在汽车行业中也有类似的采购联合
体。
联合采购的好处与缺点
5.6 联合采购的好处可以总结如下：
·联合采购可以增强议价能力，因此可以获得单独采购所不能享受的折扣，虽然
很难将这种折扣公平地在各成员之间进行分配。
·联合采购可以建立框架协议，简化各成员的采购行政管理。这可以大大降低交
易与签约成本，特别是在低价值物品采购时，因为其行政管理成本与物品采购
价格不成比例。
·联合采购的各成员可以带来不同的专业技能、知识与关系网路，对于特定品类
的采购可能很有助益。
5.7 联合采购也会产生一些成本，并存在一些缺点。
·在联合采购中，沟通与协调、工作人员发展与政策制定等都要花费成本与精
力。
8
·在联合采购成员之间有一个透明度问题。为了作出明智的采购决策，采购者需
要充分了解计划、设计和成本的信息，这对于联合采购的某些成员而言可能有
商务或知识产权风险。
·联合采购可能需要冗长的谈判与决策过程，造成效率不高并可能阻碍有些供应
商与采购联合体进行交易。
·汇集的需求可能产生很大的订购合同，这可能会将中小型企业（包括本地及少
数民族企业）置于不利地位，使其无法获得这样的业务，这可能有悖于社会可
持续性发展及企业社会责任，也可能会压制供应市 299 采购与供应的组织环境
场创新（因为中小型企业通常更具创新精神）。
·联合采购成员没有义务必须按照商定的规格进行采购。
·非常大型的联合采购可能触犯那些旨在防止市场主导者滥用其市场主导地位的
法律及法规（例如恶意压价）。
本章小结
·采购职能是一个为各种主要活动提供支持或服务的部门。
·采购常常承担内部咨询或业务伙伴的角色。
·采购活动的组织结构形式多种多样，例如集权化结构、分权化结构、诸如
CLAN 或 SCAN 的混合结构等。
·采购专业人员越来越多地参与到跨职能团队之中工作。
·与其他业务活动一样，采购职能也可以考虑外包出去。
·组织参与联合采购有很多优点。
？自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1.采购为哪些主要活动提供支持？（1.2）
2.在什么情况下采购职能可能会作为一个内部咨询机构？（1.8）
3.采购职能是如何影响外部客户满意度的？（1.18）
4.分别列举下列采购结构的优点：集权化采购，分权化采购。（2.7，2.8）5.提
出在本地采购职能与集权化采购职能之间划分角色的一种方案。（2.18， 表 8-
1）
300 第八章组织中的采购职能
6.什么因素导致了采购人员越来越多地采用跨职能采购团队？（3.4）7.跨职能
采购团队的缺点是什么？（3.8）
8.在什么情况下可以考虑将采购职能外包？（4.2，表 8-2）
9.采购职能外包的缺点是什么？（4.4）
10.列举联合采购的好处和缺点。（5.6，5.7）
8
301 第九章
信息与通信技术系统
对应大纲内容
3.4 解释采购与供应链职能所使用的一般 IT 系统
·P2P 系统
·库存管理系统
·企业资源计划（ERP）技术
·内部和外部使用的通信系统
引言
本章讨论可能支持或限制采购与供应链运作的组织环境或组织基础结构的另一
个主要方面：技术、系统和信息流。
尽管考试大纲中指的是“IT”（信息技术）系统，但本书我们选择使用一个更综
合的词“ICT”（信息与通信技术），因为这个词体现了当今“计算机技术”与电信
和通信网络密不可分。
第六章讨论了 ICT 对采购过程的影响，电子供应源搜寻和电子采购所用的工
具，本章可以看做是第六章的继续。在电子采购过程中，我们也讲到了电子
P2P（采购到付款）系统（通常与电子采购相关）。尽管在考试大纲的这一节
中采购与供应的组织环境
也出现了 P2P 系统，但我们在此不再赘述，若有必要请参考第六章。
第一节信息与通信技术对采购与
供应链管理的影响
1.1 技术发展对商业和采购活动产生了一系列影响。
1.2 自动化和计算机化使人类能够超越自身限制，更加快速、精确和一致地工
作，从而极大地提高了生产率。有了先进的设计、制造、货物搬运和运输技
术，供应商能够更快、更低廉、以更一致的（虽然并不一定是更高的）质量来
完成订单。
1.3 提高产品技术创新水平，技术开辟了众多新产品市场，正如数码相
机、MP3、音乐与图书下载、等离子电视等所开辟的较新市场领域。这些新市
场领域带来了新的供应源搜寻需求，从而对采购产生影响。
1.4 技术也开辟了新的供应市场，例如采购人员可以通过互联网技术获得国际供
应商的信息，方便地进行通信和交易处理。技术还可能是一种差异化或成本节
约的因素，降低进入壁垒、允许新的小型生产商或服务提供商进入成熟市场。
1.5 技术能够改变商业过程。技术可以实现更加安全（如自动化的生产和物料搬
运）和更加容易（如用条形码或 RFID 记录和跟踪库存移动）地执行运作职
能。在近几十年中，技术改变了生产过程，也改变了供应与配送过程。·生产过
程，强调使用节约劳动力的机器设备——这就要求采购部门进行
投资评估和资本采购。例如，自动（机器人）生产线、计算机辅助设
计与制造、质量和流程的计算机监控等的使用越来越多。
304 τ
第九章信息与通信技术系统
·供应与配送过程。例如，通过电子商务和快速运输可以进入新的全球
供应与产品市场；电子供应源搜寻与采购系统（在第六章讨论过）；新
的服务提供方式（如自动提款机、网上娱乐售票和网上银行）。
1.6 技术可以改变商业所需的劳动力的数量和技能类型（例如通过使用节约劳动
力的自动化技术）以及他们的组织和管理方式（例如使用信息与通信技术进行
远程和移动作业、“虚拟”团队作业）。这反过来支持使用外包，而外包主要由
采购职能部门执行和管理。这对于采购人员的技能要求也产生
了变化（例如应当能够使用电子采购工具）。
信息与通信技术的影响
1.7 如第六章所述，信息与通信技术（计算机与电信）对采购带来了特别的影
响：
·大大提高了通信和信息处理的速度。通过计算机网络或互联网，能够
实时回答各种查询、更新信息和处理交易。
·更方便地获取环境与供应市场信息（特别是从全球信息源中获取）。使
用互联网可以即刻获取正式信息（以网站、数据库、图书馆、专家机
构等形式）和非正式信息（以网络交往形式）。这影响到开辟新的供应
9
市场，为采购者提供关于全世界供应商和供应市场的信息。
·促进全天候（24 小时、7 天）全球业务。互联网和电子邮件使得公司
能够跨越工作时间、国际时区和地理距离提供服务和保持通信联络。·支持无纸
化的通信（如电子邮件）、商业交易（如网上订购和付款）和
服务（如网上订票、网上信息和教育服务等）。信息存储和检索无需浪
费实体空间和资源，并节省管理时间。
305