采购与供应策略2

采购与供应策略
检查，以确保实际成本和预估的成本保持一致是非常重要的。通过对导致变化
的各种原因进行深入分析（包括正面原因和负面原因分析；为什么一次采购比
预期的更昂贵或更便宜），并纠正那些负面的变化（成本的蹿升），从而达到
控制成本的目的，所有这些都非常重要。
在第八章中，我们将讨论在供应商成本和价格发生改变时，能够采取的一系列
合同方面的预测、预防和调整方法。但在本章中，我们将重点讨论采购的财务
预算，讨论应如何运用和控制财务预算以及如何处理偏差。
第一节财务预算的目的
预算及预算控制
1.1 商业论证所设定的目标常常会以预算的形式来表现。如前所述，预算的定义
就是“在一个特定时间段之前，准备和批准的一个以货币形式来体现的计划。该
计划中会涵盖以下内容：在该时间段内，按计划或预测将会创造的收入，可能
会发生的花费，以及为实现某个特定目标需要投入的资金”。1.2 预算通常针对
一个具体的时间段。采购预算设定的时间跨度常常是今后一年，（但在考试
中，为避免数据量太大）也可能是一个月或者一个季度（三个月）。也可以根
据项目的期限制定预算，或者对于某个长期项目而言针对其各个阶段或时段制
定预算。
1.3 预算控制是一个涉及下列活动的过程：
·为一个特定的政策或计划建立预算，这是作为一个管理者或团队的责任。·不
断地将实际结果（收入或成本）与预算进行比较。
·识别政策或计划的偏差或偏离，这样既可以采取一些行动使绩效效果
向政策或计划靠拢，或者修改政策或计划本身以反映当前形势下更现
72 第三章运用财务预算
实的期望。如果预算和实际结果之间出现重大偏离，应当报告给相应的管理人
员，以便采取必要的行动。
预算的目的及好处
1.4 编制预算的目标如下：
·将组织的目标表述为经营目标。
3
·与整个组织的利益相关者（尤其是负责的管理者和团队）沟通计划和目标。
·激励人们去完成绩效和成本目标（尤其是如果目标是现实的，但具有挑战
性）。
·激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题（如现金流困难或者需要筹集额
外资金）。
·通过比较目标结果（收入及成本）与实际结果，来衡量单元或项目的绩效。
·有助于评估管理绩效。
·对估计的采购活动支出水平进行预授权（此后主要是通过处理差异事件的“例
外申报”来控制）。
·协调运营（因为对于销售、工程、运营、库存和采购等部门会有联锁的或需要
协调的预算，如多职能的项目和流程）。
·控制采购活动和成本（通过突出那些由于意外的或未得到管理的费用或费用水
平而导致业务利益可能处于风险之中的领域，采取纠正措施）。预算的局限性
1.5 和任何其他管理技术一样，预算也有局限性。
73 采购与供应策略
·建立和维护一个全面和协调的财务预算制度是很烦琐的。
·预算和预算控制需要一定的管理时间，而这些时间本可以用于更直接
的增值活动。
·预算可能还会导致组织内部的“政治斗争”（例如，组织内部各个职能
部门之间争夺预算资金），从而浪费管理时间，引起各部门之间的冲突，
导致一些失调行为（例如，为了确保在下个财务预算阶段，自己部门
的预算不会被降低，而想办法把自己的预算全部花完）。
·预算涉及收入和成本的估算，这意味着预算总是或多或少地不准确和
不可靠。由于对准备工作的关注不足，或者由于“填充”不时之需，
可能会带来预算额外的不准确性。管理者必须认识到，预算并不总是
一个完美的规划操作指南。
·由于内部或外部环境中不可预见的变化，预算数据可能会迅速过时、
不准确和变得不相关。
·管理者可能会过度依赖于财务预算和偏差分析，并对其他控制采购运
营的工具，如关键绩效指标和服务水平协议等利用不足。
·管理者根据自己部门预算作出判断，他们很可能会倾向于采取有利于
他们部门的决定，而忽视对整个组织的影响（这个问题被称为“次优”
行为）。
·管理者利用预算措施进行估算，有可能会专注于短期的、纯粹的财务业
绩，并以牺牲回收期较长的长期价值和商业利益（如可持续发展、创新
和学习）为代价。尤其是在不考虑全生命周期成本的预算的情况下。协调后的
预算编制
1.6 正如我们在第二章中谈到的那样，预算编制首先是预测产品或服务的销售
量，
以此决定可变成本。因此，整体统筹的企业预算编制的过程如图 3-1 所示。
第一步
销售预算
第二步
生产预算
第三步
原材料
劳动力
工厂日常管理费用
第四步
售出商品预算成本
部门预算
》←
部门预算
主预算
3
第五步
预算中的利润及损失
第六步
现金预算
部门预算
第七步
预算中的资产负债表
图 3-1 企业预算编制
预算的类型
1.7 建立预算目标有多种方式。
·对于增量预算（Incremental Budget），我们首先了解过去一段时间的实际数
据，然后根据已知的变化进行调整来得出一个当前时期的预算（例如，我们可
能会在去年同期的采购成本上增加一个百分比，以反映平均成本的上涨，或供
应市场的价格趋势）。
·对于零基预算（Zero-based Budget），我们忽略前期的数据并完全从头开始
（例如，我们可能估计新时期采购计划的成本和价格）。
1.8 无论使用哪种方法，重要的是要保持预算更新。值得一提的是，在此背景下
可以应用两种技术。
·滚动预算法（RollingBudget）:可以采取滚动预算法来保持预算的“新鲜度”。例
如，我们所编制的一份 12 个月的预算，包括从 1 月份到 12 月份的数据。根据
滚动预算法，在 1 月底的时候，我们就可以把 1 月
份的数据加入到预算编制中去，对原预算进行更新。修正后的预算仍
然涵盖了 12 个月，只不过现在变成从 2 月份到第二年的 1 月份。
·在一年的时间内，需要不断地重新审核预算，并根据最新信息对其进
行更新。这有时被称为生成一个预测。
固定预算与弹性预算
1.9 很显然，编制预算的时候需要我们去预测未来的成本。要有效地做到这些，
重要的一点就是我们必须要理解所谈及的成本的性质，即是固定成本还是
可变成本，抑或是两者的混合。
1.10 固定预算（FixedBudget）是基于活动水平的特定的估计。例如，假设未
来一年的销量是 200000 单位。预算中的收入和成本都将基于这一假设，
但当该假设证明是错误时问题就出现了。
1.11 假设出现了一次意想不到的机会，由于突然增加的销售需求，将增加生
产 50000 个单位。这对于商家来说，显然是个好消息，但它同时意味着
固定预算已不能再作为控制工具了。例如，采购有可能花光了所有预估
的原材料成本，这通常会引起关注。在这个案例中，这是产量增加的必
然结果，而并非有损于计划的利益。预算只是发出了“超支”的信号，
而实际上，采购部门有效地满足了商业需求。
1.12 为了解决这个问题，许多企业改用弹性预算（Flexible Budgets），通过识
别不同的成本习性模式，使预算能够随着产出量的变化而变化。在上面
的例子中，一旦我们知道销售比目标提前，所有销售的可变成本就会自
动在预算中修改。固定成本当然不会改变。这就是为什么将可变成本与
固定成本区分开的原因，也是非常重要的。如果有需要，请回顾一下我
们在第二章的讨论。
第二节编制预算
2.1 下列数据可用于解释编制预算的方法。
2.2 哈希有限公司生产的两种产品 PS 及 TG，分别有以下期初库存及期末库存：
PS
TG
单位
单位
3
期初库存
100
50
所需的期末库存
1100
50
2.3 此外，在生产 PS 及 TG 这两种产品的切削和清理两道工序中，所需材料
的数据如下：
pS
TG
成品
原材料 X 的千克数，每单位成品
12
12
原材料 Y 的千克数，每单位成品
6
8
直接人工小时，每单位成品
8
12
机器小时，每单位产品——切削
5
8
机器小时，每单位产品——清理
3
4
原材料
X
Y
直接材料
所需的期末库存千克数
6000
1000
期初库存千克数
5000
5000
资费标准和价格
直接人工
每小时 6.20 英镑
原材料 X
每千克 0.72 英镑
原材料 Y
每千克 1.56 英镑
生产管理费用
可变
1.54 英镑每工时
固定
销售预算
2.4 销售预算是以销售数量和销售金额表示的计划，在实践中往往是最难计算
的预算。
2.5 哈希有限公司生产两款产品 PS 和 TG，明年的销售预算是 5000 单位的 PS
和 1000 单位的 TG。计划的销售价格分别为￡65 和￡100。销售预算如下：
汇总
pS
TG
销售单位
6000
5 000
1000
销售金额
£425 000
￡325000
￡100000
生产预算
2.6 下一步是生成生产预算。生产预算通常以数量表示，并代表随着期初及期
末库存成品及在制品数量而调整的销售预算。 PS
TG
单位
单位
销售预算
5000
1000
预算库存增加
（1 100-100）
1000
（50-50）
生产量（单位）
6000
1000
2.7 接下来，必须把生产预算转换成需求，包括原材料、直接人工、机器利用
率、生产管理费用及期末库存水平。下面我们依次来讨论。
原材料预算
2.8 哈希有限公司生产 6000 单位的 PS 和 1000 单位的 TG。
X
Y
千克
千克
用于生产 PS
6000×12 千克
72000
6000×6 千克
36000
用于生产 TG
1000×12 千克
12000
1000×8 千克
8000
84000
44 000
库存增加/（减少）
3
（6000-5000）
1000
（1 000-5 000）
（4 000）
所需原材料
85000
40000
预算值
X 每千克 0.72 英镑×85000
61200
Y 每千克 1.56 英镑×40000
62400
直接人工预算
2.9 现在，我们可以来编制直接人工预算。
小时
英镑
用于生产 PS:6000×8 小时
48000
用于生产 TG:1000×12 小时
12000
60000 @6.20 英镑 372000
机器利用率预算
2.10 现在，我们可以来编制机器利用率预算。
切削
清理
总计
小时
小时
小时
用于 PS:
6000×5 小时
30000
6000×3 小时
18 000
用于 TG:
1000×8 小时
8000
1000×4 小时
4 000
38000
22000
60000
生产管理费用
2.11 现在，我们可以来计算生产管理费用。
英镑
可变成本：60000 小时×1.54 英镑
92400
固定成本：60000 小时×0.54 英镑
32 400
124800
其他预算
2.12 根据管理层的要求，可以编制其他各种预算。例如：
·采购预算：整合原材料、供应品和服务的采购和费用预算，通过分析
显示什么时候收到货物（用于控制供应）以及什么时候支付（用于现
金预算）。
·人事（人力资源）预算：逐月显示对生产人员和管理人员的详细需求。
·库存预算：逐月列举原材料、在制品和制成品的计划库存水平及其数
量和价值。第三节绩效与预算控制
实际收人项
3.1 对于一个项目、业务单元或公司的预算，预算控制需要涉及将实际收入与
销售或收入预算进行比较。
·输入实际收入或收益数据，与估计收入数据的对比（例如，对于每个
品类或产品，对于每周或每月）。
·低于预期营业额的原因分析（例如，低于预期的销量，市场需求低迷，
表现欠佳的产品，竞争对手的活动或声誉危机）。
·高于预期的营业额的原因分析（如无计划的促销机会，或者目标设定
3
过低）。
·采取行动以防止进一步的差距，或修订预算以反映更现实的期望。
实际成本项
3.2 正如我们看到的，采购或工程造价预算的主要成分就是估计采购和采购活
动的成本。因此，预算控制需要将实际支出与成本预算进行比较。
·输入所发生的实际成本或支出，对照相应项目的预算金额。
·分析固定成本与预算金额的差异。该职能部门的估计或固定成本分摊
的准确性和公正性可能需要提高，或者高于估计的固定成本的部分可
能需要进行调查和削减。
·验证可变成本与预算的相符程度（在一个弹性财务预算制度中，与实
际销量的相符程度）。
·分析成本和营业额之间关系变化的原因（成本效率和盈利能力有所增
加了吗？是否以更低的成本实现了相同或更高的营业额?或者反过来
说，进行了成本削减或者价格压缩，甚至说降低了质量和客户满意度）。
·分析实际支出时机和预算支出时机差异的原因（项目进度落后了吗？
供应商按时交货了吗?根据商定的付款条款给供应商开支票了吗）。3.3 预算和
实际值之间的差异称为偏差（Variances）。如果它们是与成本（而 81 采购与供
应策略
非收入）相关，那么如果实际成本低于预算成本，则偏差是有利的；如果
实际成本大于预算成本，则偏差是不利的。
预算示例
3.4 下面的例子说明了在基本支出预算中，将实际结果和预算结果进行比
较。3.5 布格有限公司只生产一种统一的产品。下列预算显示了基于平均每 4 周
生产 20000 单位的活动水平的部门管理费用预算，即 10 月份 4 周的实
际结果。
4 周的平均预算
10 月 1~28 日的实际结果
英镑
英镑
间接人工
20000
19540
耗材
800
1000
折旧
10000
10000
其他管理费用
5000
5000
35800
35540
3.6 偏差的计算如下所示：
4 周的平均预算
实际结果
有利/（不利）的偏差
英镑
英镑
英镑
间接人工
20000
19540
460
耗材
800
1000
（200）
折旧
10000
10000
其他管理费用
5000
5000
35800
35540
260
第四节处理预算偏差
4.1 名思义，偏差分析（VarianceAnalysis）基于某种东西应该花费多少成
本与实际花费了多少成本之间进行的比较。
标准成本法和偏差分析
4.2 通常，偏差分析是基于标准成本的使用。管理者事先为组成某个单位产出
的每个成本要素制定标准，再确定单位产出的成本是多少。例如，一个公
司可能会确定生产一个器件的标准成本为 4.40 英镑，组成如下。
英镑
材料 X，1.2 千克×每千克 2.00 英镑
2.40
3
A 级人工，20 分钟×每小时 6.00 英镑
2.00
总计
4.40
4.3 现在假设，某天生产了 120 个器件，成本如下。
英镑
材料 X，150 千克
285.00
A 级人工，35 小时
217.00
总计
502.00
4.4 按照标准成本，我们预计生产 120 个器件的成本是 528.00 英镑（即 120×4.40
英镑）。事实上，我们实际没有花费那么多（这是一个好消息）。偏差分析
可以使管理者去查明为什么会这样。
4.5 基本思路就是检查每个投入的资源（在这个案例中，就是材料 X 和 A 级
人工），并将实际成本与标准成本进行比较，无论是使用的资源量，还是
每单位资源的成本。
4.6 有关材料 X 的分析如下。
120 个器件应该使用
144 千克
但实际使用
150 千克
使用偏差（坏消息）
6 千克
按照每千克 2 元的标准成本，超出的使用量意味着多花费 12 英镑的
坏消息。
英镑
150 千克应该花费
300.00
但实际上耗资
285.00
价格偏差（好消息）
15.00
我们支付每千克原材料的花费低于预期。
4.7 总体来说，关于原材料 X 的好消息（购买价格）要比坏消息（多余的使用
量）多节省 3 英镑。显然，生产 120 个器件我们原本预期在原材料 X 上会花费
288 英镑（即 120×2.40 英镑），而实际上我们只花费了 285 英镑，即节省了 3
英镑。
4.8 类似的分析，同样适用于 A 级人工。
120 个器件应该使用
40 小时
但实际上花了
35 小时
效率偏差（好消息）
5 小时
按照每小时 6 英镑的标准成本，提升效率意味着节省 30 英镑的好消息。
英镑
35 小时要花费
210.00
但实际上耗资
217.00
人工费偏差（坏消息）
7.00
我们支付劳动力工作小时数的花费比预期多了 7 英镑。
4.9 总体来说，关于 A 级人工的好消息要比坏消息多 23 英镑。显然，生产 120
个器件我们原本预期在 A 级人工上会花费 240 英镑（即 120×2.00 英镑），而实
际上我们只花费了 217 英镑，即节省了 23 英镑。
4.10 简单地说，标准成本的优点就在于它可以帮助企业不断提高管理控制水
平。产品的每种成本都被一一仔细分析和罗列出来，任何与预期不相符的地方
都会被找出来。此外，由于预估产量的预算数据已经计算出来，因此标准成本
系统还能促使组织在制订计划的时候尽可能认真细致。一旦活动开始，标准成
本系统就会不断地将实际数据和预期数据进行比
对，并计算出偏差。这就给价格、效率及使用率等，提供了预警信号。
如果不采用标准成本核算，这些方面可能会很长时间低于预期运行却不
被发现。
4.11 标准成本核算所呈现的问题是，通常有效地安装和运行该系统的费用很
昂贵。此外，一个产品或服务的标准成本可能很快就变得过时，这使得
偏差变得毫无意义。最后，尽管该系统意味着管理者应对在其控制下的
3
偏差承担更多的责任，但由于偏差往往相互依存，这就意味着，不能由
个别管理人员以直接了当的方式承担直接责任。
导致预算偏差的原因
4.12 我们需要对导致预算偏差的原因进行研究分析，以确定哪些原因可以加以
更正，或者预算本身是否需要调整以更好地反映实际的和最新的生产情
况。4.13 例如，买入材料或其他物品的实际价格，通常会高于或低于预期，可
能
由于以下原因。
·买方团队的谈判技能，以及在签约时谈判地位的相对强势。
·由于供需因素导致的大宗商品价格波动。
·汇率波动，影响买方的货币价格的价值。
·由于购买量小于预计量而损失部分的数量折扣；或由于购买量大于预
计量而获得更大的数量折扣（例如，通过联合采购）。
·以较低的价格进行机会性的现货购买。
·购买不同的货品或替代品（例如，由于不可用或供应中断）。
·购买额外数量的货物（例如，由于产量增加，低估了使用率或高于预
期的浪费和废品率）。
·承担逾期付款或其他价格处罚。
85 采购与供应策略第五节现金预算操作
5.1 正如我们在第二章中介绍的那样，现金流预测（或现金预算）是一个详细
的现金收入和支出的预算。现金预算的目的是预测现金短缺或盈余，并留
出时间制订计划来处理它们。
5.2 编制现金预算的步骤如下：
·预测销售。
·预测应收账款转换为现金的时间间隔，进而预测实际现金从客户收回
的日期。
·确定采购需求。
·预测延迟支付供应商的时间，进而预测实际支付现金给供应商的日期。
·整合其他现金支出和收入，包括资本开支及税款等项目。
·核对这些信息，这样才能得出净现金流。
5.3 现金流预算，应使用以月份为列、以收入和支出为行的表格布局。我们用
一个例子来说明这个过程。
现金流预算示例
5.4 下面是一个公司截至 9 月 30 日的三个月损益表。假设所有的收入和成本全
部累计平均分摊到这三个月，我们的任务是把损益表转换成现金预算。
千英镑
千英镑
销售（拖延一个月收到的现金）
1200
采购（拖延一个月的付款）
1044
折旧
72
1116
预算利润
84
5.5 公司三个月内的资本开支及收入预算如下。千英镑
为新厂房的付款
7月
12
8月
25
9月
13
库存增加，8 月应付
20
收入：新发行的股本（9 月）
30
3
5.67 月 1 日的流动资产包括应收账款 210000 英镑和现金 40000 英镑。7 月 1
日的负债包括应付账款 160000 英镑，8 月应付股利 24000 英镑和 9 月应
纳税额 30000 英镑。
5.7 现金预算编制如下。你应该十分仔细地完成这一求解过程，以确保理解每
个数据的来源。最棘手的是那些因为一个月延迟的应收账款和应付账款。
截至 9 月 30 日的三个月现金预算
7月
8月
9月
千英镑
千英镑
千英镑
现金收入
应收账款
210
400
400
股本
30
总计
210
400
430
现金支付
应付账款
160
348
348
购买厂房
12
25
13
库存增加
20
税
30
股息
24
总计
172
417
391
盈余/（污損）
38
（17）
39
期初余额
40
78
61
期末余额
78
61
100
现金流的时间把握
5.8 在成本预算中，将现金流实际支出时机和预算支出时机的差异进行分析是
很重要的。
·晚于预期的支出是否意味着该项目进度落后了？还是供应商延期交付了?
·按照商定的付款条款支付供应商支票了吗？（如果早了，可能代表现
金流管理较为低效，或者买方可能有资格获得提前付款的折扣。如果
晚了，可能会导致和供应商之间的合同纠纷、失去信任或损害关系。）5.9 正如
我们在第二章中看到的，现金预算可以使管理者监控每月资金在业务
中流入和流出的时间及金额，以确保流入和流出的平衡。现金包括钱、银行结
余以及可以迅速转换成现金来支付债务的未动用的透支额度；不包括应收账
款、库存或其他资产，因为这些并不是能很容易地转换为现金来支付给员工和
供应商的款项。
5.10 理想的情况是，企业已经建立现金余额或现金储备，以应付眼前和短期
的成本。然而，现金流入（如客户对于商品和服务付款）往往落后于现
金流出（如支付给员工和供应商以生产用于销售的产品和服务），所以监
控和管理现金头寸是非常重要的。目标通常是：
·加快现金流入。用埃米特（《90 分钟学会供应链》）的话说：“更快生
产、更快流动、更快得到报酬！”其他能够增加现金收入的补救措施，
可能包括提高透支或银行贷款、增加销售（如促销活动）、缩短客户
的信用期或者鼓励并促使客户及时付款（例如，通过提供及时付款
折扣）。
·减缓现金流出。例如：
一减少向供应商订货，或许通过减少库存水平。
一采用更频繁、更小的订单优先满足核心需求（虽然现金流量的增
益，常常由于交易成本增加导致的资金价值损失所抵消）。
一通过采用租赁、分期付款购买或短期租赁等形式，避免在资本项
目上形成大量的预付采购成本。
一与供应商协商分期付款，而不是支付已交付的全数合约金额（扩
展现金承诺）。
3
一与供应商协商延长信用期限（或者干脆晚支付供应商，虽然这有
违双方接下来的合约、道德、关系、声誉和可持续发展等）。
5.11 对于买家和供应商来讲，信用期都是一个现金流的问题。为了保留现金
（或
累积资金赚取利息），买方可能想要尽可能晚支付，但供应商希望尽早支
付，以获得相同的利益，尤其是所供应的产品或服务已经发生了成本。5.12 采
购职能的现金预算中可能的现金流出包含：
·采购。
·员工薪金（或工资）和福利，租金和日常营运开支。
·增值税，国民保险支出，公司税和类似款项。
·偿还贷款（如果这些在采购职能的预算之内）。
其中某些支出（如工资、租金、税收和偿还贷款）将需要承诺定时、
定日期支付。
5.13 现金预算中所有的实际流入项和实际流出项都应该清楚地表明哪里的流
出多过流入，换句话说，就是哪个项目或职能处于负现金流的状况。这
表明，该项目迫切需要加快计划的现金流入，或获得一个短期的融资注
入（如额外的透支额度、短期贷款或动用应急基金）。
5.14 现金预算必须定期审查，以便：
·识别潜在的未来的现金流问题，并采取措施，提前使风险最小化。
·在作出重大的财务承诺前（包括大型采购合同，预先支付的款项或分 89 采购
与供应策略
期付款），确保有足够的现金储备或计划内的正向现金流。·调整现金流预测。
调整现金流预测需要考虑实际的销售、采购及人工
成本、利率及汇率、税率变动等变化情况。
本章小结
·预算是一个以货币形式表示的计划。预算控制涉及不断地将实际结果与
预算结果进行比较，并采取行动来纠正偏差。
·使用随着活动水平的变化而自动调整的弹性预算是有道理的。·编制预算有一
个逻辑顺序。对于一个制造企业来讲，顺序通常是销售预
算、生产预算、原材料预算、直接人工预算、机器利用率预算和管理费
用预算。
·预算的偏差通常是利用标准成本来计算的。这使管理者能够识别出了什
么问题，有助于确定补救行动。
·现金流预算可以提前预警不良的现金状况。为了解决这个问题，公司会
尽量加快现金流入或减缓现金流出，或两者同时采用。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1.概述预算控制的过程。（1.3）
2.列出预算可能的局限性。（1.5）
3.为什么固定预算不足以作为预算控制的工具？（1.10，1.11）4.有利的成本偏
差是什么意思？（3.3）
5.标准成本是什么意思？（4.2）
6.列出可能导致原材料价格偏差的原因。（4.13）7.列出编制现金预算的具体步
骤。（5.2）
8.建议几种增加现金流入的方法。（5.10）
9.列出现金预算中可能出现的现金流出类别。（5.12）
3
91 第四章
明确采购要求
对应大纲内容
2.1 评估在产品或服务采购中使用的各种不同类型的规格
·规格的定义
·规格示例，如图样、样品、品牌和技术规格
·一致性规格
·基于输出或结果的规格
2.2 解释采购规格的内容
·规格的典型组成部分
引言
正如我们在第一章中看到的那样，采购的一个关键步骤是描述需求。在形成和
分析规格（一份关于在产品和服务的供应中应满足哪些要求的说明）的过程
中，有两个评估标准起到了作用。
我们把这个话题分成两个章节来阐述。在本章中，我们主要讨论规格的基本定
义及类型，并说明它们之所以如此重要的原因。我们还会讨论在确定服务规格
的时候为什么会那么微妙和复杂，以及具体微妙和复杂在哪些地方。采购与供
应策略
在第五章中，我们将会进一步探讨这个话题的具体细节：如何编制规格，需要
哪些信息和决策。我们还将重点关注一些方面，在这些方面公司的政策会影响
到规格的内容，如标准化及品种减少、社会及环境的可持续性发展、数据安全
及知识管理等。
在第六章中，我们将继续探讨用于测量绩效水平或特定需求获得满足程度的流
程及标准，包括制定关键绩效指标（合同绩效指标）及服务水平协议。
第一节什么是规格
1.1 采购的关键职能之一就是要将供应的具体商业要求明确下来并书面化，其
目的是支持企业的整体战略及目标。如果能够高效地执行，供应规格就可
以给组织的其他职能部门带来价值，形成以终端客户为导向的价值流（例
如，确保产品及服务质量）。
1.2 采购的总体目标是以最好的性价比取得最适合的商品及服务，也就是说达
到质量（满足客户要求）和全生命周期成本之间的最佳平衡。制定有效的
产品及服务规格是实现这个目标的前提。这常常需要采购人员与内部及外
部的利益相关者（在第五章中讨论）进行跨职能的协作，从而获得适当的
知识及专业技能输入。
规格
1.3 规格可以被简单地定义为：一份对产品或服务供应中需满足哪些要求的系统
陈述。
1.4 作为采购周期的一部分，规格所起到的作用有如下几个。
·确定要求——鼓励所有的利益相关者（包括所供应物品的采购者及使用
94 第四章明确采购要求
者）思考自己到底需要些什么，是否认为自己的这个需要是唯一的、最为成本
有效的、最增值的方案。
·将要求清楚地传递给供应商，以方便他们做好达到这个要求的计划—一也许还
可以运用他们的专业知识提出一些更富有创意、成本更低的解决方案，换句话
说，就是确保得到所需要的。
·提供一种评价所供应的商品或服务的质量或合宜性的方法，以便决定是接受
（如符合规格）还是拒绝（如不符合规格），或者继续改进。为此，规格通常
会和合同绩效指标一起来使用。例如，关键绩效指标——我们将在第六章进一
步讨论。
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1.5 规格通常涉及的是以“合适的质量”来提供“合适的产品或服务”。但在制定规
格时也可能会包括“采购的五个合适”的其他方面，包括所需的数量、应该在什
么时间、什么地点交付等，如表 4-1 所示。
规格及公差
1.6 通常，供应商不可能总能完全达到规格上的所有要求，因此规格中常常包括
一定程度的偏差，或者说变化的空间。“公差”（Tolerance）指的就是在评价质
量的时候，允许所供应商品或服务与规格要求之间有多大程度的不一致。
1.7 根据工作性质的不同，公差也有很大差别。例如，一个工程零件的规格所给
出的公差就会非常小，因为这个零件需要和一套精密的组件装配起来，准确性
要求非常高。这种零件的公差很可能会用正负（+/-）1 毫米来表示：如果规定
的尺寸是 500 毫米，那么这个部件的公差为 499~501 毫米。
1.8 不同的服务有不同的公差。例如，呼叫中心会要求工作人员在“铃声响五 95
采购与供应策略
下”之前接听电话（即公差为 1~5 次铃声）。清洁公司可能会要求自己的员工在
晚上 7.00~7.30 必须到需要清洁的场所并开始工作（即公差为 30 分钟）。
表 4-1 起草规格时的主要问题
·绩效目标：功能、产出、结果
·流程要求及输入要素
·特征
·美观
产品·兼容性
·可靠性
·耐久性
可维护性
·易用性
·采购价格
价格·生命周期成本（维护、运作、处置）
·一次性的或者有计划的持续需要
数量·预测需求：供应商生产及交付能力
质量·期望的质量水平：最佳、最适合使用者需要或使用环境，或者价格最低
·可接受的公差（偏差的范围）
·要求的时间段（每天、每周或每月）
时间安排·可接受的公差（偏差的范围）
·交付地址
·交付要求（如大件散装或集中托运）
地点·包装要求
·运输要求（所倾向的模式，特殊条件）
1.9 零缺陷概念（第一次将事情做正确）是各种基本质量管理哲学（如全面质量
管理）的基石。它意味着买方依靠其供应商来保证其交付产品 100％的质量。
这是指买方订单的所有方面：期望供应商准确地按照买方的规格，在合适的时
间和地点，交付合适的数量。
1.10 零缺陷对采购人员工作的许多方面都有影响。
·规格：必须安排确切的要求（对合适的质量进行界定），公差范围很
低甚至是零，或者在一个订单中缺陷数量为零。
·供应商预审、选择和评估：采购人员必须确保供应商拥有（并保持）
所要求的供货能力，即具有能可靠、持续地提供符合规格要求的产品
或服务的能力。
·质量控制：即使供应商已经通过全面的考查和认证，确信已经具有出
色的质量保障（即次品预防）系统，采购者仍需要对最初交付的部分
产品或服务进行检验，以确保这些质量保障流程在有效正常运作。
·成本：保证质量或者说预防次品所需花费的成本会很大，但通常还是
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会比质量不合格或质量失败所导致的成本要小（这些成本包括反复地
检查、报废、返工、机器损害、退货或召回、给客户的补偿、销售量
损失及客户对产品的信任感失去等）。
·质量管理：零缺陷的重点不仅仅是来自组织外部的供应品。在组织自
己的生产流程中，为了达到缺陷零公差，必须实施内部控制，以期实
现向外部客户交付完美产品的总体目标。
1.11 可是，这里关于零缺陷的最重要的一点是，它将质量引入产品开发的设
计阶段——换句话说，价值链中尽可能早的阶段。IT 行业流传着这样一
句古老的谚语：“进去的是垃圾，出来的也是垃圾。”这句话也适用于生
产流程。如果要预防缺陷（而不是在它们已经发生后进行检测），就有必
要获得正确的输入，而准确的低公差或零公差的材料规格是一个关键的
贡献因子。
1.12 如果买方确切了解他想要的是什么并且看到了零缺陷的好处，那么为什
么不将每个规格都确定为极低的公差或零公差呢？
·有些工作难以确切地或者按照惯例加以界定，所以在一个宽松的规格
中是可以存在较宽的公差的。例如，服务规格就常常属于这种情形，
我们在后面会讲到。
·要达到严格的公差，是要付出成本代价的，因为要掌握更先进的设备和技能需
要花费额外的时间，以及还增加了不符合规格要求的废弃产品所引发的成本。
为什么规格很重要
1.13 规格可以说是买卖双方“合同的心脏”，因为（正如我们会在之后的章节里
看到的那样）合同法规定：
·所提供的货物必须符合合同中列明的规格。
·所提供的货物必须具有令人满意的质量并符合用途，通常规格对此进行了清晰
的界定。
1.14 当一方发出要约而另一方无条件地承诺时，合同就形成了。规格是要约的
一个组成部分，如果供应商接受了合同，那么按照合同，他就必须完全满足规
格要求（在确定的公差范围内）。有个影响很大的案例（MooreVLan-
dauer，1927），涉事双方签订了一份罐装水果买卖合同，约定每个箱子装 30
罐水果。虽然交付过来的罐装水果的总量是正确的，但是装在大小不同的箱子
里，里面装了 24~30 个不等的水果罐头。最终法院判定合同没有被正确地执
行，尽管所交付货品的市场价值一样，但是没有做到完全符合规格要求。买方
可以拒收所有商品，并拒绝支付款项。
1.15 除此之外，根据合同法，如果买方告诉供应商要采购物品的使用目的，那
么交付的物品就必须有效地实现这一目的。斯蒂夫·柯比（一位 CIPS 主考官）
使用了水桶的例子。如果你规定了 5 升的水桶，而供应商交付的是 3 升的水
桶，所交付的物品是不符合用途的，它盛不了 5 升的水。在这个例子的基础
上，如果你告诉供应商你想用这只桶来盛化学制品（即
使该桶通常是用来盛水），而且供应商接受了订单，那么该桶就必须能够
盛化学制品（不能被腐蚀坏，也不会有安全方面的风险），否则它就是不
符合要求（规格）的。
1.16 一个有效的规格能排除供应商脑子里的所有疑问、模棱两可和误解，使
他清楚地了解到要求是怎样的，以及怎样做才是令人满意的质量和符合
用途。
规格的优点及缺点
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1.17 使用规格的主要优点如下：
·制定规格的过程是一项有用的专业做法。它迫使我们仔细地思考需求
以及满足这些需求的可能替代方法。这也会产生其他好处，如创新和
降低成本。
·如果物品是从多个来源采购的，那么一致性规格的使用（确切规定要
提供的是什么）对于确保统一性是必需的。
·规格为测量采购货物交付的质量和可接受性提供了有用的标准。
·在发生争端的情况下，关于买方要求的是什么（以及供应商同意提供
的是什么），规格作为合同的组成部分，提供了相应的证据。
1.18 有效的规格有助于实现采购的资金价值，其途径包括：
·规格以非技术语言清楚地说明了采购要求，便于快速简单地使用、理
解和评估。
·使得合同的潜在投标人能够预先进行评估（因为有精确的要求简介），
这就避免了把时间浪费在进一步分析规格和投标上。
·使供应商具有更好的灵活性及创新性来寻找更具资金价值的解决方
案（例如，使用基于功能或绩效的规格而不是使用一致性规格。关于 99 采购与
供应策略
这些在本章下一节会谈到）。
·避免制定过高的规格、纳入太多不必要的特征或提出过分的质量及公差方面的
要求，费钱却不能增加相应的价值。
·避免制定过低的规格，留下不确定性或潜在的符合性问题，从而导致之后的延
误、变化、争议和额外的质量成本等。
·避免使用品牌规格。因为品牌规格不能自由选择供应商，无法采用最具有竞争
力的定价方法，降低了选择方案的灵活性，导致资金价值下降。
1.19 使用规格的主要缺点如下：
·详细的规格既昂贵又耗时，对于常规的及价值较小的采购常常是很不经济的。
·使用复杂的规格要比简单的规格（例如，根据品牌或样品来采购，这样很容易
确定合宜性）耗费更多的检查及质量控制成本。
·规格有时候会被定得太死。因此，需要不断地对其进行重审，以确保将最新的
设计方案、供应市场的最新发展情况、对商业需求及商业论证的最新评估被考
虑进去。
・规格容易导致制定过高的规格要求，这样会导致成本增加（而不一定带来增
值）及库存品种增多和库存量增加（存有大量各种规格要求差异细微的物品，
而没有通过使用通用的或已有库存物品而使库存范围合理化）。
不良的规格可能导致的后果
1.20 不良规格的后果对组织来说可能意味着很大的成本。
·关于要求和期望，买方和供应商可能会存在误会（例如，假如规格比
较模糊、不准确或者过于技术性），导致拒收货物、浪费生产时间、产生法律
争端并且破坏供应商关系。
·关于要求和期望，买方和其他利益相关者可能会存在误会（假如规格没有考虑
用户的需求），导致产生内部冲突、拒绝使用产品以及对采购部门失去信任。
·不良的规格使得在所提供的货物中更有可能存在质量缺陷，这会增加成本，因
为浪费了时间、废弃了货物，或进行了返工、额外的检验和控制等。如果缺陷
产品到达客户手中，还会产生额外的严重后果，如失去客户忠诚度、失去业务
以及应付投诉等。
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·界定不好的规格意味着，即使材料或服务符合规格，它们也无法发挥其应有的
作用（或满足业务需求）。这种故障的风险和成本将由买方承担。
·货物和服务的规格可能过高：比较接近理想的标准，却没有考虑用户实际的需
求、高标准带来的成本增加或者高标准带来的增值效果。
第二节规格的类型
2.1 规格有两种主要的类型，一种是一致性规格（也称作技术规格或设计规
格），另一种是性能规格（也称作功能规格，基于结果的规格）。我们应该清
楚地区分这两种不同规格。
·使用一致性规格（ConformanceSpecification），采购方详细给出所要求的产
品、零件或材料必须由什么构成。它可能采取工程图或蓝图、化学配方、成
分“处方”或者产品复制样品的形式。供应商也许不了解
或根本不知道该产品将在采购方的生产中发挥什么功能，供应商的任务仅仅是
与采购方所提供的描述保持一致。
·在性能规格（或功能规格）中，采购方会说明所采购的部件或材料最后能做成
什么、会发挥什么样的功用、要达到什么样的绩效水平或者服务会有什么结果
等。供应商需要自行决定应该提供什么样的产品或服务以满足这些要求：采购
方把结果明确下来，而达到这个结果的过程或者手段则由供应商灵活决定。
评价一致性规格的使用
2.2 一致性规格现在没有那么普遍了，原因如下：
·要起草一份复杂的说明，确切描述想要什么，是一件非常困难而又耗时、花费
大的事情。
·买方承担着设计达不到预想功能的风险。供应商只要做到完全符合规格的书面
要求就可以受到法律保护，即使所交付的产品不能发挥预期的功能。换句话
说，如果规格本身内容有限、模糊、不准确或者和采购方流程的其他因素不相
匹配，那么供应商最终所交付的也许符合规格要求，但却不是合适的质量（或
者没有符合用途）。
·一致性规格可能会限制可供选择的供应商的范围。一份很严格的规格也许只有
数量很少的供应商可以承接。这样一来，其他潜在的供应商就被“规格掉了”。
·一致性规格是规定性的，这可能会限制创新性及问题解决方案的范围。如果规
格详细说明了所提供物品生产的途径，这个问题尤其突出：买方可能失去由于
他所不了解的生产技术发展带来的好处，尤其在一些技术发展迅速的供应市场
中。另外，买方可能忽略能满足要求的“现
成的”解决方案，却为“订制的”解决方案支付不必要的费用。一致
性规格的这个缺点凸显了在规格制定之前需要与市场进行有效沟通，，
关于这一点我们将在第五章中加以讨论。
2.3 不过，在有些情况下，一致性规格则是最适合的。
技术规格或设计规格（如工程图样、设计或者蓝图）。在技术尺寸、重
量或公差之类的数据对于功能、操作、安全及质量等方面的考虑具有
关键性作用的时候，就适合采取一致性规格。在工程、制造和建筑领
域，这些需要高度技术精确性和很小的公差要求的领域（因为组装件
和机器功能的复杂性）更是如此。
成分规格（明确所需化学或物理成分的规格）适用于化学品生产、材
料制造（如塑料、金属合金等）、工程和建造等领域。特别是在某些物
理特性（如强度、柔韧性、耐久性）对于安全和性能起关键作用的时
候更是如此。例如，汽车生产中所使用的钢材。当材料受法律、法规、
行业规范限制的时候（出于健康、安全或环境方面的因素），也是如此。
例如，油漆中的铅含量，或者医学或药物的成分配方等（在这些情况
下必须严格按照配方来生产）。
评价性能规格的使用
2.4 相反，性能规格、功能规格、基于结果的规格有很多优点，被广泛采用。
性能规格与更为详细和硬性的一致性规格相比，更易于起草，成本也
更低。
性能规格的功效不依赖于采购方自身的技术知识水平。供应商也许要
比采购方更知道需要什么以及如何最有效地进行生产。
供应商可以充分利用自己的专业技能、技术和创新能力来开发最合适 103 采购
与供应策略
的、成本最低的解决方案。
性能规格的大部分风险由供应商承担。如果所供应的部件没有达到期
望的功效，或者某个流程或服务没有达到目标，采购方有权获得赔偿
（而在一致性规格中，规格的制定者需要对最终的功效结果负责）。
潜在的提供产品或服务的供应商的数量会比使用一致性规格时要大。
如果任务就是提供某种或者任何一个能够完成某个特定功能或达到某
个特定结果的产品或服务，不同供应商的专业知识可以提供范围很广
的一系列解决方案。
2.5 在下列情况下，特别适合使用性能规格。
供应商比采购方拥有更多的相关技术及生产专业知识，因此就可以利用
和发挥最佳知识（不过也需要注意，在这种情况下，采购方高度依赖供
应商的专业知识，这就要求对供应商进行严格的资格预审和选择）。
供应产品所处行业的技术日新月异，因此使用性能规格就可以避免使
用过时的技术，能更好地运用供应商最佳的创新和技术开发能力。
性能规格给我们提供了清楚的、客观的标准，可以很好地对想要竞争合
同的供应商所提交的各种解决方案进行评估。这些标准需要事先清楚地
告知那些参与竞争的供应商，因为他们会花费的大量的时间和资源提出
建议制定方案，会希望选择过程公正、透明并且具有真正的竞争性。
采购方能够有足够的时间及专业知识去评估供应商所提出来的各种提
议或可选方案中给出的功效或者结果（特别是当供应商使用的技术是
采购方不太熟悉的时候）。评估过程很复杂，这是采用性能规格的主要
缺点。
2.6 根据性能规格，质量好坏是根据所提供的商品或服务在多大程度上满足了采
购方提出来的要求或期望来判断的，即符合用途的程度。不过值得注意
的是，有时商品仍然有可能并不符合采购方的真正要求，这可能体现在很
多地方。例如，使用很不方便或者使用成本很高、和采购方的其他系统不
相容或者因为技术变化很快就会过时。同样，这样的产品，在采购方看来，
即使它已经做到了符合规格的要求，还是不具有“合适的质量”。
2.7 2008 年 5 月的 CIPS 采购运作试题出了一道组织购买昂贵扫描设备的题目。
在制定规格的时候，既没有征求用户的意见，也没有征求采购团队的意见，
所以规格要求并没有将用户的需求和关心的重点考虑在内。结果是尽管采
购的扫描仪符合规格要求，但是并非最终用户所要求的，而且是难于使用
的。简而言之，它提供了一致性，但是却不符合用途。组织产生了扫描仪
升级、人员培训等额外的成本。
2.8 现在，我们来详细地讨论规格的不同类型及制定方法。
第三节一致性规格
技术规格或设计规格
3.1 技术规格或设计规格可能会采取工程图样、设计图或蓝图、或详细说明书
的形式。这种规格是一种详细规定的书面规格或图样，对于所要求的事项
作出了全面详细的界定。
3.2 技术规格通常包含以下内容：
规格的范围（其目标和内容）。
定义，所采用的任何技术或专业术语的解释。
作为规格对象的设备或材料的用途。
参考的有关文件（例如，适用的标准或法律）。
材料要求（包括批准的或排除在外的材料）、性质（如尺寸、强度、可
循环性）、公差和容许的变化。
成品的外观、质地和磨光要求，包括识别商标、操作符号、安全说明等。
所要求产品的图样、样品或模型（可获得时）。
物品或材料安装、使用、制造或存储的条件。
维护和可靠性要求。
包装和保护规格（包括运输中的特殊条件）。
供应商为用户提供的信息，如操作指南以及安装、操作和维护的建议。3.3 设
计、技术图样和蓝图常常用于工程建设或建筑领域，这些情况下要求高
度的技术精度和很低的公差（因为装配和机器功能的复杂性）。
3.4 技术规格有以下优点：
可以表达大量技术上精确而详细的信息。
由于同样的计划可以发送给许多潜在供应商，所以有助于供应商之间
的公平竞争。
提供了一种精确的标准，可以对照此标准来衡量交付的产品。
降低风险，当买方组织比潜在供应商具有更好的设计或技术专长时就
更为有利。
3.5 设计规格有着一般一致性规格常有的各种缺点。绘制工程图或蓝图尤其耗
时、费钱，需要水平非常高的专业人员。
由化学/物理特性表示的规格
3.6 对于不同种类的产品，成分规格相当于技术规格。例如，化学制品和制造材
料（例如塑料）、工程或建设，它们规定了所要求的化学或物理组成。在以下
情况下，成分规格尤为重要。
某些物理特性（如强度、柔韧性、耐久性）对于安全和/或性能来说是
很重要的。例如，出于安全性的考虑，汽车制造中使用的金属必须具
有某种吸收或减弱振动的特性。
出于健康、安全和环境的考虑，某些材料受到法律、法规或行业规范
的限制。这方面的例子包括电池中使用的重金属、涂料中的铅、不可
回收的包装等。
3.7 成分规格的优点及缺点和技术规格相似。
由品牌表示的规格
3.8 买方可能会根据品牌名称来规定他所要求的供应品。如果你熟悉市场上的某
一产品，而且它也满足你的标准，那么你只要按照那种品牌订购所要求
的数量就可以了。
4
3.9 这种方式有一定的优点：
它管理起来简单、快捷、方便，并且便宜。如果规定的品牌或型号满
足要求并且买方对此感到满意，那么他只要根据品牌名称来订购就可
以了，他对收到的东西不会产生任何歧义。当买方购买的数量或者购
买的总金额无法弥补规格制定过程的成本时，这一方法就特别有用，
这也是该方法在小额贸易和消费品采购中常见的原因。
品牌商品一般具有较高的质量和一致性。制造商已经投资巨大，塑造
品牌名称，他会采取任何可能的措施确保客户满意，从而保护其品牌
价值——这意味着供应商会集中关注质量问题。
品牌商品一般采购起来比较容易。制造商已经在塑造品牌方面投资巨
大，他会确保市场上容易买到这种产品。
如果该品牌已经很有名气，那么当买方自己的产品完成并推向市场时，
也可以将其当做一个卖点。“我们的产品使用了符合行业标准的某某牌
子的元件”。
有时候，我们也不得不采购品牌产品。例如，当某种材料或者技术有
专利权时（没有授权给其他制造商），就只有一种品牌可供选择。3.10 然而，
这种方法也有自己的一些缺点。
由于刚才提到的几个原因，即高质量、高可靠性、知名品牌和形象，
品牌物品常常比没有牌子的同等产品要昂贵。
市场上品牌产品的可选择性是受限的，有时候在一个市场上可能就只
有一个供应商提供这个特定产品。
供应商可能会改变其产品的规格，而不改变品牌或者不通知客户。因
此，仅按品牌进行订购有可能会不符合要求。
品牌产品可能是冒牌货（冒充品牌名称，实则是劣质产品），而且宣
称与品牌产品相同效力的一般产品（例如，在医药行业中）可能并不
真正具有相同的效力。这可能是消费品采购中面临的突出风险。
在未经适当检测的情况下，制造商常常会习惯性地认为有品牌的材料
或者零件才是令人满意的，这给质量控制留下风险。
用样品作为规格
3.11 如果采购方完全清楚自己需要什么并已经有了样品（例如，其他供应商
已经提供了样品，或者研发部门已经制作了一个蓝本），那么他可以把这
个样品（或蓝本）提供给供应商，并要求供应商照样复制出相同的特征
及性能。
3.12 在一些行业中，由供应商提供样品也是很常见的（例如，家具商提供材
料样品，油漆制造商提供油漆样品）。买方只要确定要复制的样品即可。3.13
用样品作为规格的主要优点如下：
如果采购方根据供应商提供的样品来采购，那么按照法律规定就应该
收到和样品完全一致的货物（《货物销售法 1979》）。
可以使用一些样品在采购之前测试其适合性。
样品是一种简捷说明采购要求的方法，无须再详细描述商品特征。
如果买方要求供应商提供样品，则买方可以确认该供应商已经具备未
来完成样品所要求的生产能力和工艺方法（当然，他还需要确定供应
商能够根据商业需求持续地、经济地、高效地进行大规模生产）。3.14 样品规
格的主要缺点在于可能会很难衡量所供应的产品是否和样品完全
一致，除了明显可观察到的指标之外，如颜色和尺寸，它真的与样品相
同吗？如果要求做更深入的检验，看看产品是否符合化学成分、强度、
柔韧性、功能性等标准，那么最好对这些特性事先作出规定。同时，有
必要让供应商作出一些保证，即优质样品不只是为保证拿到订单所做的
“一次性”的事情，供应商必须能够依样品生产出同等质量的产品。
用市场等级作为规格
3.15 有些材料，特别是像钢铁和羊毛等商品，是存在分级系统的，如对纯度、
强度或柔韧性等特点进行了标准化。相关行业的买方熟悉每一级别的含
义，并且能够借助于如“1000 吨 X 级别”产品订购的语言，详细说明他
们想要的是什么。
3.16 它的优点在于其简单以及行业内广泛的接受度，它不必指明与某次采购
有关的全系列参数。
用标准表示的规格
3.17 标准是说明商品及服务的最低性能及质量要求的文件。和市场等级一样，
这是一种简便的方法，说明普通商品或服务及其生产和交付程序的一般 109 采
购与供应策略
性能或质量要求（如环境管理、质量管理）。采购方只要说明供应商必须
符合哪种标准，或其生产流程必须通过某一标准体系的认证即可。
3.18 标准与产品质量的很多方面都有关系。
标准术语和符号（统一规格中用到的“语言”，例如，英国标准 308，
规定了技术图样惯例）。
物品的尺寸（鼓励互换性和种类精简）。
物品的性能或安全要求，以及可接受的公差。
环境要求（例如，污染控制或废弃物处理）。
操作规范，在工程和建造技术、安装、维护、服务提供等方面提供最
佳实践的指导。
测试方法，作为测量产品特性和行为标准的一种标准方法。
3.19 标准包括不同的层次，由不同的团体制定。
公司标准和操作规范，为一系列外购物品规定了标准规格和公差，
可以由不同的职能部门制定出来用于设计、采购、制造和市场运营
的指南。
产业或行业标准由行业公会和专业团体制定。
国家标准，如英国标准化组织（BSI）制定的各种标准。你可能注意
到标有＂BS”名称的与你的行业有关的一系列技术标准。BSI 也通过
它的“风筝标志”（在英国此标记表明商品达到一定的安全和质量标
准）“安全标志”＂注册的公司”和“注册商”等项目，为公司提供独
立的质量审核和认证服务（关于这些我们将在第五章进一步讨论）。
国际标准，如国际标准化组织（ISO）或者位于西欧的欧洲标准化委
员会（CEN）制定的各种标准。你可能对 ISO 9000 质量管理体系标准
系列或者 ISO 14001 环境管理体系很熟悉。
3.20 莱森斯和法灵顿（Lysons ＆ Farrington）极力主张采购人员应当熟悉适用
于他们行业及他们常规采购的物品的主要行业标准、国家标准和国际标
准。使用标准可以带给我们的好处如下：
清晰的规格，使用标准作为规格可以避免不确定性或模糊性，可以大
大降低出错的可能性以及与供应商发生冲突的可能性。
节省了准备公司规格和有关说明及讨论的时间和成本。
由于缩短了设计时间，因而缩短了成品的上市时间。
由于所有潜在供应商都是根据相同的规格来报价的，所以可以进行准
确的报价比较。
由于标准的广泛使用，可以有广泛的潜在供应商供我们选择，而不是
只依赖于（更加昂贵的）专业供应商。
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标准化（从品种减少的意义上说）的结果，带来库存和采购成本的降
低。可能的话，组织会使用“通用的”或标准的物品取代自己设计的
或多种物品的多条生产线。这样可以降低持有的库存，而且可以合并
订单（而不是多个不同物品的小批量订单），取得批量折扣，降低交
易成本和材料处理成本。
3.21 不过，和所有通用的规格一样，标准的主要缺点是不能准确地反映买方的
要求。而且，由于一般需要花费数年时间来制定和更新标准，因此标准无
法反映最新的技术和操作方法。另外，在世界范围内，标准还没有完全统
一，因此事情会变得很复杂。例如，在亚洲使用英国的或者欧洲的标准。
第四节性能规格
4.1 性能规格或功能规格是一份简短的文件（与一致性规格要求相比），它规
定了要达到的功能性，以及关键输入参数的详细情况。它不规定（与一致
性规格要求不同）如何达到上述功能性或性能（关于材料、设计和流程）。
4.2 性能规格通常会包括下列内容：
在规定的公差内，所要达到的功能、性能、能力、产出或成果。
影响性能的一些关键过程输入，包括可用的公共设施（电力、太阳能等）。
实现这些功能所处的运行环境和条件（以及不希望的极端或异常条件）。
要求产品与过程中其他要素如何连接。
要求的质量水平（包括相关的标准）。
要求的健康及安全水平和控制方法（包括相关的标准）。要求的环境性能水平
和控制方法（包括相关的标准）。
用于测量是否达到期望的功能、性能或产出的标准和方法。
4.3 我们已经在本章的第二节讨论了性能规格的优点及不足。
基于产出的规格
4.4 如果采购方希望用功能规格或性能规格说明一个系统或程序的产出，那么
这样的性能规格或功能规格就是所谓的“产出”规格（＇Output＂ Specifica-
tion）或基于产出的规格（＇Output-based＇ Specification）。例如：某项目的可
交付成果（如咨询项目的成果）。
某流程的产出。
4.5 产出规格通常被应用在 IT 项目（如软件或系统设计及开发）及系统（如
硬件及软件）的采购上。这些情况下的特定产出通常包括使用者可以在屏
幕上看到或在使用系统时打印出来的数据报告。同样，在咨询项目中，规
格会明确在咨询项目结束的时候希望能得到哪些报告及分析。
规格的典型结构
4.6 为了确保以高效、全面及持续的方式制定规格，常常会使用标准规格模版，
如英国标准 7373 系列。这个系列包括下列内容：
BS7373-1。产品规格：准备指南。
BS7373-2。产品规格：明确产品规格标准并说明产品符合性的指南。
BS7373-3。产品规格：明确服务规格标准的指南。
4.7 BS7373-1 给出了制定规格的一种基本结构，如表 4-2 所示。请注意，这样
的结构更适合那种重要的、复杂的规格文件（例如，对设备采购及工程项
目就适合）。在考试中，不会要求你复述这一内容。
表 4-2 规格的结构
项目
识别
内容
4
发行
名称、代号、版权、发行数量及日期
规格的发送清单
内容
内容、条款、插图及附件
前言
书写这个规格的原因
简介
概述商业需求及技术方面的目标
范围
目标及内容的范围
定义
正文中所使用的具有特定含义的词语
规格的正文
附录
要求、指导及方法
其他详细的技术信息及例子
索引
按字母顺序排列的索引
参考文献
在规格中涉及的内部及外部的标准及出版物的详细信息
不同行业中的规格
4.8 不同行业部门常用的规格类型总结如表 4-3 所示。
表 4-3 各种行业部门的规格类型
规格的类型
行业
蓝图/设计
工程、项目、建筑业
品牌
小公司、消费者
样品
纺织业、大宗商品
市场等级
大宗商品贸易
标准
工程、制造业
（续）
规格的类型
行业
性能/功能说明
化学/物理特性
结果
制造业、电子工业及大部分行业
化学工程、工程、建筑业
服务、项目
产出
IT、咨询及项目
4.9 不同行业所使用规格的类型及作用各不相同。
制造业：制造业企业需要制定设计规格或工程方面的规格，包括所生
产产品的部件和材料的规格。组装行业主要需要各种技术规格，因为
需要将不同的零配件装配到一个产品中。其他制造业企业，有可能需
要使用成分规格。
服务业（保险业、银行业、酒店业等）：服务业企业需要制定服务规格（包
括服务水平协议），规定各种从业要求。（关于这些我们将在本章的下面
部分进一步详细讨论。）此外，服务规格同样适用于那些提供或需要购入
服务的制造业企业（如餐饮服务、物流、IT 技术支持或房产管理）。
分销行业（如零售商、批发商）:他们会对自己购入并转售给消费者的
最终产品制定规格。最终产品的规格可以由分销商的市场推广部门以
品牌名或样品的方式进行规定。此外，主要零售商也可以生产自己品
牌的产品，并相应地制定详细的规格要求。这种规格可以采取不同形
式，包括技术规格、样品规格或成分规格（例如，某个品牌的食品的
配方、口味、外观特性等）。
第五节服务的规格
为什么服务是不同的
5.1 到目前为止，我们在讨论一个组织的采购要求时，是把产品及服务放在一
起的。但事实上，它们在很多方面都是不同的。
5.2 服务可以被定义为“服务是一方提供给另一方的各种无形的，并且不会形成
所有权的活动或利益” （Kotler）。明显的例子包括呼叫中心、清洁服务、运输
物流及 IT 服务。服务提供给了你，但在服务交易的过程中不会转移任何所有权
（此外，值得注意的是，很多服务是你在购买材料及商品时一并打包获得的，
如销售服务、客户服务、交付服务、售后服务及质保服务等）。
5.3 从制定规格的角度来说，服务（及服务要素）实际上给采购者带来了比给所
采购材料或商品制定规格要多得多的问题。
商品是有形的，因此可以对其进行检查、测量、称重、试验以检测其质量是否
符合规格要求。而服务是无形的，因此很难制定其规格，也很难检测其是否或
在多大程度上符合规格要求。正如史蒂夫·柯比，（Steve Kirby）提出的那样：
＂洁净到什么程度算是洁净？修理一台计算机应当花多长时间？精心烹饪的饭
菜的定义是什么?”
4
商品的生产流程往往有很高的一致性，这就使得质量评估变得简单易行。而服
务是不断变化的，每次的服务可能都会有所不同，因为相关人员和所处环境各
不相同。因此，很难对服务施行标准化要求。
商品可以预先生产、购买或储藏，以备日后之需。但服务是不可分离的、易消
失的，必须实时提供，也就是说是不可能预先生产出来、储存起来以后再使用
的。例如，运输服务、住宿和餐饮服务，都是只有在需要的时候才提供。因
此，在制定规格的时候需要将提供服务的时间要素也考虑进去，只有这样供应
商才能相应地做好时间安排。
商品在购买之后可以在任何一个地方使用。但大部分服务只能在一个确定的地
点发生（例如，住宿服务只发生在提供这个住宿的宾馆，清洁服务只发生在买
方的办公室内）。因此，服务规格需要包括明确的服务提供的地点、所需的进
入方式及相关问题（如果服务的供应商要在 115 采购与供应策略
采购方的场所内工作，则要说明保密性要求）。
使用一件有形商品的准确目的是清楚的，因此可以对其适合性进行客
观的分析和评估。但是对于服务，其中很多要素就很难评估。例如，
相对于供应商服务人员完成工作的效率，其友好程度或外表整洁漂亮
程度到底哪个更为重要？应如何权衡呢?
购买商品通常会马上使用，如装配到更大的产品中或再销售。而服务
可以为很长的一段时间而采购，期间对服务的要求可能与最初的规格
有所变化。
5.4 对于服务来说，由于其具有无形的特性，制定其规格要比货物更加困难。但
是，这也使得这项工作甚至更为重要，否则买方和供应商可能会没完没了地
争论所提供的服务是否恰恰是所要求的或充分满足标准的。一家广告公司或设
计师可能会提交一份满足所有客户明示标准的设计，包括目标、范围、风格和
预算，不过客户仍旧可能会发现这不是他想要的或脑海中出现的东西。如果发
生这种情况，是谁做错了呢？谁该为第二次努力付费呢?
制定服务规格
5.5 在签署合同之前的阶段能够做的工作越多越好。这意味着在签署合同之与供
应商常常由于不同的期望而产生争议。
前，应尽可能详细地就服务水平、日程和收费基础达成共识，因为采购方 5.6
如果组织正在外包当前由内部人员完成的服务职能的话，这就尤为重要。组织
一般会试图关闭其内部服务供应，处理掉设备，重新部署员工或裁员等。一旦
完成这些工作，供应商就会处于一种强势地位，因此不应当让供行合同的二次
谈判。
应商有机会仅仅由于最初的协议在所提供服务的细节方面比较模糊就进 5.7 制
定服务规格的时候，不但需要听取专业采购人员的意见，也需要使用者
及相关利益部门的介入，这同样重要。一方面，他们是最终决定需要或者
期望得到什么样的服务水平的人（例如客户）；另一方面，尽早介入会有
助于获得他们的认可，从而最大限度地减少今后可能发生的争议。
5.8 供应商管理也是成功服务采购的一个重要组成部分。通常，协商的服务水
平会用难以测量的术语表达。毕竟它不像采购不锈钢棒，不锈钢棒是否符
合规定的直径或长度，这是无可争辩的。从最早的阶段就准确地告诉供应
商，什么是恰好让买方满意的性能、什么恰好不是令人满意的性能，是非
常重要的。
5.9 这也是之所以签署服务水平协议（SLA）的原因。在第六章中，我们将进
一步讨论服务水平协议，详细探讨如何运用合同的关键绩效指标，以确保
对所供应的商品及服务是否符合具体的商业需求进行有效的评估。
4
5.10 BS7373-3 给出了如何制定服务规格的综合性指南，包括如何形成一份服
务水平协议。BS7373-3 将提供服务的程序归纳为两条相互交融的途径，
如图 4-1 所示。
设计服务开发基础设施
不断改进
在整个流程
中进行沟通
市场推广及销售交付服务/服务的
消费
结果终止
消费者的选择
消费者需求
及期望
消费者满意度
图 4-1 制定服务规格
5.11 图 4-1 中上面的那条途径描绘了服务提供组织的服务途径及相关基础设
施，
下面的那条途径表明了对消费者有吸引力的服务特征及水平。这两条途
径在服务交付的时候交汇在一起，目的在于给双方提供增值的服务体验。
这两条相互交融的途径会不断促进服务的改进。
5.12 BS7373-3 标准提出在准备及开发全面的服务规格的过程中，需要考虑一
系列因素。
商业因素。
技术因素及基础设施。
消费者期望值。
法律法规因素。
道德因素。
消费者选择及体验。
服务结果。
基于结果的规格
5.13 “基于结果的规格” （Outcome-based Specification）一词常被应用在服务
规格中，正如“性能”规格或者“功能”规格常被应用在商品上一样。
买方会明确服务提供者需要达到什么样的结果，也许还会指出在什么样
的预算之内达到这样的结果。服务提供者则需要（在与服务使用者磋商
之后）确定需要执行哪些活动、执行到什么标准，以便获得预期的结果。
这和传统的服务规格制定及提供有所不同，过去我们把更多的重点放在
描述应该如何在规定的时间和进度安排之内采取哪些活动。这种新的服
务规格制定方法在公共部门向私人或者第三方组织采购服务时越来越多
地被采用，以确保公共领域的组织可以：
最大限度地保持规格的灵活性，以发挥服务参与者的创新能力及专业
技能。
确保取得最终的服务结果。
第六节可持续的规格
6.1 正如我们在第一章中提到的那样，最近几年无论是在公共部门还是在私营部
门的采购政策中，可持续性都已经成为非常重要的一个方面。
6.2 “三重底线”概念认为，商业组织不应该只根据盈利性来衡量自己的绩效
水平（或验证某个项目、采购活动是否符合组织的商业需求），还必须从
以下三个方面衡量自己是否保护或者促进了更广泛的利益相关者的利益。
经济可持续性（利润）：盈利性，可持续的经济绩效及其社会效益（如
就业、货物和服务的可获得性、纳税、社区投资等）。
环境可持续性（地球）:具有可持续性的环境措施，即有益于自然环境
或能够最大限度地减少对环境危害的措施。包括：减少污染、浪费及
排放；改善环境破坏及退化问题，使用可再生的或者可再循环的材料
及设计；减少使用不可再生的资源及能源；教育和管理供应链以支持
环境维护和改善；投资“绿色”项目，如可再生能源。
社会可持续性（人类）:对劳动力、供应商和企业运作所处的社会都是
公平的和有益的商业行为。可能包括：以合乎道德的方式对待员工；
支持小型的或当地的供应商；在就业及供应链中注重多样化并提供平
等的机会；职业技能培养；促进公众健康、回报社区。
6.3 在规格中有不少重要的与可持续性相关的事项。
内部和外部客户的要求在多大程度上被引导着朝可持续方向发展？
规格在多大程度上会涵盖或排除某些供应商团体（社会可持续性）？
在开发和制定产品或服务规格的阶段，在多大程度上环境的可持续发
展会被“设计”进去？
规格制定和采用的过程在多大程度上会促进资源的利用并有效增加价
值（经济的可持续性）？
客户要求的可持续性
6.4 在消费品市场上，可持续采购行为的首要重点在于预测和满足客户对具有
可持续性的商品、服务及流程的需要，最好是比竞争对手更快、更高效。
例如，温室气体排放、能源消费、动物实验及公平贸易等方面的问题，都
是目前许多消费者非常关注的事情。因此，产品和服务在这些方面的规格
会在很大程度上受到市场需求和市场风险的引导。
6.5 预测或刺激客户需求主要是营销职能的责任，但在设计和提供具有可持续
性的消费解决方案的时候，采购职能发挥着关键的作用，从而反过来影响
着消费者的行为模式及消费期望。
6.6 对于采购人员来说，内部客户服务（曾在第一章讨论过）显然包括满足请购
单及规格的设计者及使用者提出的各种要求。可持续采购要求采购人员和内
部客户协作，以实现企业的可持续性目标。这就意味着需要重新检查和审核客
户提出的要求，这些要求有可能和企业的可持续政策和优先排序不吻合。6.7 我
们将在第五章讨论产品及服务规格所涉及的各种内部利益相关者的优先排序问
题。不过，制定和重新审核客户提出的购买规格这个过程本身是一个重新审核
需求合理性的理想机会。可以通过询问下列问题进行审核。
所提出的各项需求是否完全符合或是否能进一步促进组织可持续采购
政策中所阐述的环境、社会及经济的目标？
从操作层面看，所提出的各项需求（或数量要求）是否有真正的必要
性？需求的预测方法是否准确？
如果不采取购买方式，是否可以通过使用库存中的替代物品，或者采
取租赁、合用或整修等方式获得？
是否能够在不降低功能或者性能的情况下采用规格较低的（资源密集
程度稍低的）或通用的物品？
是否能更加高效地使用这些物品?
可持续的规格
6.8 在制定要求规格时，除了需要使客户的要求朝着可持续方向发展外，由于采
购部门本身也是供应商的客户，因此也需要确保自己的要求同样朝着具有可持
续性的方向发展。作为客户，采购职能部门（及使用部门中的兼职采购人员）
必须确保自己所提出来的要求是具有可持续性的，并以合适的方式加以定义和
明确，将可持续性需求及期望清晰地传达给供应商。
6.9 在制定可持续的采购规格时，所期望实现的关键目标包括以下几个方面。
寻求成本收益率高及具有创新性（如有必要）的替代方案，以替代那
些在环境或社会因素方面不具可持续性的材料、产品或流程。
最大限度地减少浪费，包括包装方面的浪费、产品（或服务）所产生
的浪费以及最终处置该产品时可能产生的浪费。
尽可能增加材料的再利用或再循环。
在整个供应链环节中，确保采取道德的及具有社会责任感的贸易及雇
佣措施。
尽可能地给当地各类小供应商提供获得合同的机会。
在采购、供应及生产过程中，最大限度地提高资源及成本效率。
6.10 对于公共部门的可持续采购，规格尤其重要。《欧盟公共采购指令》要求
在尽可能早的采购阶段就将环境及社会的可持续要求考虑进去，因为能将这些
要求考虑进去的机会并不多。根据竞争性招标规则（遵循有关最佳价值的定
义），可以在供应商选择及合同授予阶段考虑。因此，设计和规格给我们提供
了将组织的可持续采购标准结合进来的最佳机会。我们将在第五章详细介绍应
该如何将其结合进来。
本章小结
规格，即描述要求的文件，能将要求传达给供应商，从而为采购者提供了对最
终交付的供应品进行评估的方法，是和供应商签订的合同协议中的核心文件。
一致性规格详细给出了所需的供应究竟由什么构成；性能规格详细说明了所需
的供应必须能够做什么。
一致性规格可以是技术性的，也可以根据化学或物理特性、品牌、样品、市场
等级或标准来制定。
在准备规格的时候，如果运用标准模版会比较容易。
服务有着区别于有形商品的不同特征。比起有形的产品来说，制定服务规格更
为困难。
现在，规格通常会涉及可持续性问题（即利润、地球及人这“三重底线”）。自
测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1. 规格有什么作用？（1.4）
2·在零缺陷的环境中，采购者的工作会受到怎样的影响？（1.10）
3.请列出使用规格的优点和缺点。（1.17，1.19）
4.区分一致性规格及性能规格。（2.1）
5.为什么一致性规格变得不那么普遍了？（2.2）
6.哪些情况适合使用性能规格？（2.5）
7.技术规格有哪些优点？（3.4）
8.品牌规格有哪些优点？（3.9）
9.请列出性能规格的典型内容。（4.2）
10.请列出服务区别于有形商品的特征。（5.3）
11.什么是“三重底线”？（6.2）
4
12.买方制定可持续性规格的时候有哪些目标？（6.9）
123 第五章
制定有效的规格
对应大纲内容
2.2 解释采购规格的内容
·拟定规格并与供应商协商
·规格中标准的使用
·需求的标准化与不断增加的产品范围
·在规格中包括社会和环境条件要求
·信息保障在制定规格中的作用
引言
继第四章之后，本章将继续探讨有关规格的评估标准。在第四章中，我们讨论
了规格的一些基本概念、相关术语及其应用。在本章中，我们将着重讨论规格
制定的过程及决策。
首先，我们会探讨制定规格的各种不同程序，包括不同职能部门介入的必要
性。然后，我们会分析在规格制定过程中采购方和供应商所发挥的不同作用，
以及如果采购方不能控制规格制定程序会导致的后果。
最后，我们将探讨一系列会对规格制定及决策产生影响的因素。例如，所采购
与供应策略
需要的信息、公司政策对各方面的影响，以及对与商业信息交流有关的风险进
行管理的必要性。
第一节起草规格
有效规格的特征
1.1 在各种不同的情形下，规格准备的程序很难统一。即使在同一个组织中也是
如此，更不要说在不同的组织中了。在本章中，我们将探讨一些基本的通用规
则。不过，你需要从自己工作的组织中找寻一些案例并做一些必要的拓展阅
读，以便在考试时作为案例使用，或帮助你在考试的时候对案例作出分析。
1.2 正如我们在第四章中看到的那样，一个有效的规格应该做到：
·明确地而不是模棱两可地说明什么是所要求的。
·简明的（不是过度详细的，因为规格越简短，用于准备的成本和时间就越
少）。
·综合的（涵盖要求的所有要点。正如莱森（Lysons）和法灵顿（Farrington）指
出的那样：“如果一个事物没有明确，就不可能提供。”供应商通常会对后期增
加的要求收取“额外”费用）。
·符合所有相关国家或国际标准，以及健康、安全及环境方面的法律法规。·最
新的（给出了最新的设计方案，并能够反映供应市场的发展状况）。·用所有关
键利益相关者能够理解的方式表达（例如，不要过于技术化，使供应商、采购
者或使用者无法理解）。
·对价值进行分析：任何附加的要求都会提高价格，因此很重要的一点是只将那
些能有效增加价值的要求纳入规格。
126 第五章制定有效的规格
不同职能部门对规格的贡献
1.3 在大部分情况下，在制定规格的时候发挥主导作用的是产品或者服务的使用
者（如设计人员或工程人员）。毕竟，他们可能最熟悉要求、最知道技术上的
要求是什么。不过，也并非总是如此。
·有很多采购的程序是相对简单的，因为对于那些市场上广泛供应的产
品，其质量要求是很容易明确的。在这种情况下，常常就会把制定“规
格”的任务（基本上也就是下订单的工作）留给采购部门去完成。·还有一种情
况，就是所采购的产品或服务是作为内部使用而不是再出
售或用于生产的时候，采购部门通常也可以自己全权处理。例如，贝
利等人在《采购原理与管理》一书中举的一个工厂采购座椅和工装裤
5
的例子。
·如果采购专业人员本身就是所采购的产品或领域的技术专家（例如，
很了解关于产品级别、标准等方面的知识），那么他们就会在采购中发
挥主导作用。
1.4 但在其他不是这么直接了当的情况下，规格准备可能就会需要不同职能部门
的意见输入，从而使对技术和商业的考虑达到平衡。
1.5 设计或工程部门的人员也许很适合制定技术规格。然而，他们很可能：·关
注如何最大限度地提高功能的优越性（产品导向）或者生产效率（生
产导向），却很少甚至完全不关注如何提高销售潜力、客户满意度（市
场营销导向）或可持续性（利益相关者导向）。
·为追求优越的质量或者工程，提出过高的规格要求，或没有必要的过
于严格的公差要求，或增加了很多没有增值价值的功能，从而增加不
必要的成本。
·在能够找到适合的标准物品或通用物品代替时，仍然在制定规格时采
用定制的物品，这同样也会导致浪费。出现这种情况可能是因为对供
应市场缺乏了解，也可能是因为缺乏对成本或价值问题的关注。
·一遇到新的要求就重新制定规格，即使现有的物品适合使用。这就使
得库存物品的种类大幅增加，而原本一种物品就够了，从而导致不必
要的库存、订单采购成本及材料处理成本。
·制定“狭窄的”或者“封闭的”规格，留下很小的变化或选择余地，使
得采购者只能向少量甚至唯一的供应商采购，或者采购起来非常困难。1.6 市场
营销部门对于增加规格对客户的关注度可能会起到很大的作用。他们
会通过产品或服务差异化、高定价策略、知名度或品牌力度等方法来寻找
独特的既能满足客户需要又能为公司赢得竞争优势的产品或服务特征。不
过，市场营销部门提出的建议很可能无法满足技术及成本标准。那些能提
高客户满意度的定制化产品性能特征，从工程技术的角度看很可能难以实
现，或者成本很高。
1.7 要协调上述不同意见，需要很强的管理能力。多布勒（Dobler）和伯特
（Burt）
在《采购与供应管理》一书中提出，必须在下列四个方面达到和谐。
·设计需要考虑功能。
·市场营销需要考虑消费者的接受度和满意度。
·制造需要考虑生产的经济性。
·采购需要考虑市场、材料的可获得性、供应商的能力和成本。
1.8 采购专业人员可以在规格的制定过程中作出下列贡献。
·熟悉供应市场：标准物品或通用物品的可获得性（品种减少）；有能力
的供应商的可获得性；替代的供应商及解决方案的可能性（特别是要
求采购昂贵的品牌产品时）；市场价格；供应市场风险因素；可获得性
问题等。
·供应商联系：事先讨论可能的解决方案，向设计团队引见通过资格预宙的供应
商（供应商早期参与），这可能会反过来促进技术规格的制定·对采购商务问题
的了解：例如，是否有必要在规格中包括准时制供应（低库存）或供应商持有
库存、反应时间、维护范围、可用备件、质保期及用户培训等内容。
·对采购相关法律的了解：例如，需要符合国家及国际的相关标准，健康、安全
及环境保护方面的法律法规要求，以及（公共部门）关于采购方法的相关规
定。
·对采购原则的了解：例如，品种减少、价值分析、成本降低等。采购人员应当
关注使用者的真正需要，向他们期望得到的性能水平或公差提出质疑，并力求
在这些领域获得收益。设计及规格制定阶段是最能
5
有效降低成本的阶段。
规格的制定方法
1.9 多布勒和伯特描述了以下四种制定规格的可能途径。
·采购人员早期参与。管理层从一开始就认为采购人员的广泛联系对于产品研发
至关重要。采购专业人员参与到产品研发团队中，为他们提供建议甚至全职参
与团队工作。
·正式委员会。管理层从一开始就认为制定规格需要协调多方面的矛盾。于是他
们成立一个委员会，委员由来自各关键利益相关者的代表组成，包括设计、工
程、生产、营销、质量管理以及采购等方面。
·非正式参与。管理层强调所有部门都有责任同时考虑商业因素和技术因素。鼓
励采购人员对用户的假设提出质疑，并建议使用不同的方法和材料。鼓励设计
人员在设计成型之前多多听取采购人员的建议。
·采购协调员。这是一种把非正式的参与正式化的做法。采购人员成了
联络员，协调各项沟通事宜。
1.10 不管采取哪种制定规格的方法，都建议必须采用受控的“签发”程序。
在将规格公布给供应商之前，必须先获得采购部门的正式批准，最理想
的做法是还能对供应商的资质也予以预先审核批准。这可以减少在规格
最终完成后再出现各种没有预见到的问题的风险。在采取这一预警措施
之后，还需要再跟进一个程序。即如果要对规格进行某些变更，必须经
过正式的审批程序和书面报告。
第二节进行市场对话
应该由谁来主导规格的制定
2.1 正如我们看到的那样，制定规格最关键的目的是描述采购方的要求。一个
由买方要求所驱动的规格能够让采购方更好地控制采购程序。
·让供应商毫无疑问地明白：为了令人满意地履行采购合同，自己应该
做些什么。
·法律上所提供的没有符合买方规格要求的货物可以被拒收与拒绝付款。2.2 如
果反过来由供应商来驱动规格过程，来确定可以供应什么（例如，使用品牌规
格或直接根据产品目录来购买），或者来决定应该如何解决采购要求所提出的
问题，那么采购方就会承担额外的风险。
·规格是以供应商的专长为基础的，技术性可能太强了，无法被买方清
楚地理解，或者不适宜用作有意义的测量和评估。
·要求是根据供应商能提供什么来界定的，而不是根据买方实际需要什
么来确定的（像买方设计师、用户和其他利益相关者确定的）：买方可
能不会得到他真正想要的或需要的东西。
·法律上买方无法拒收不适合或不相关却符合规格要求的货物：如果他
非要这么做，就会承担违约赔偿金。
2.3 规格应该清楚地表明：它是买方要求的说明；可接受的公差是多少；没有
买方明确的同意，不接受任何替代品或变更。
采购人员在规格中的作用
2.4 一般来讲，采购人员在规格制定过程中的作用包括：
·理解用户的需要：保证不仅咨询了用户要求，而且如有必要，还质疑
了用户要求（由于是采购中的首要利益相关者），以避免制定过高的规
格，且有助于减少种类、降低成本。
5
·与用户联络：与用户共同制定规格（增加商业诀窍和规则）；确保合同
签署之前用户同意最终的规格；传达用户部门采购政策（例如，使用
“按需分批发货采购”合同或框架协议）；与用户合作，监督并测量所
交付货物或服务是否与规格相符合；规格是否满足要求或者是否需要
进行修订，与用户一起获得反馈。
·将公差最小化：确保公差降到尽可能最小，与增加的价值和引发的成
本相一致，从而促进质量管理。对于大多数工程流程，现在的目标是
“零缺陷”或者“第一次将事情做对”，这意味着要与供应商协商并严
格管理公差。在买方组织的生产过程中更是如此。
·理解规格要求的法律含义：保证规格以及以其为基础的合同准确、完
整地表达了用户要求（将法律争端和合同变更的风险降至最低）；为了
将没有达到性能的法律责任转移给供应商，可能的话，建议采用性能
规格而非一致性规格。
2.5 如同我们之前看到的，在规格制定阶段请采购人员参与具有显著的优势；如
果没有考虑采购输入，则会发生潜在的问题。术语“采购人员早期参与”用来描
述采购专业人员参与规格制定的过程，而不是仅仅将用户准备的规格转变为采
购订单。如果不是这种情况，采购职能为了提供更大的输入，可能需要“推
销”自己的专长和可能的贡献。
2.6 在采购人员早期参与的情况下，采购专业人员可以为产品开发团队提供咨
询，或者加入项目团队成为一名全职人员，或者为团队调派一名采购协调员负
责与采购部门的联络。采购专业人员可以为设计和规格制定团队提供如下贡
献。
·自制还是外购决策的输入：哪些技术应该在组织内部保留或开发，哪
些应该外包。
·关于供应商参与和内部采购的政策制定。
·对供应商市场技术发展的追踪。
·预选参加开发项目的供应商。
·供应商关系管理。
·订购并跟催来自供应商的样品和原型。
·关于现有或正在开发的新产品和技术的信息。
·可以产生更大价值的可替代供应商、产品或技术的建议。
·根据部件可获得性、可制造性、前置期、质量和成本，对产品设计进
行评估。
·推行标准化、种类减少和简化。
供应商在制定规格中的作用
2.7 供应商早期参与是指组织应当在产品或服务开发过程的早期阶段邀请潜
在的或首选供应商参与。理想的情况下，最早在概念设计阶段，尽管这并非总
是现实的。这与传统方法相反，传统做法是供应商仅仅对已经完成的设计规格
提供反馈意见。
2.8 供应商早期参与的主要目的是：让符合资格预审的供应商（具有经过考验的
供应与技术能力）对于产品或服务设计的改进或生产成本的降低等主动提出建
议，贡献采购组织所缺乏的技术专长。供应商对产品开发过程的贡献有很多种
方式。例如，供应商也许对设计提出建设性的批评，并在工程设计仍有可能进
行修改的时候建议使用其他替代材料或制造方法。
2.9 多布勒和伯特列举了供应商可能对采购方有益的很多领域：材料的规格；公
差；标准化或品种减少；经济订购量以降低成本；产品的包装和运输要求；库
存水平（考虑到前置期）；供应商的制造流程和买方的组装流程可
5
能需要作出哪些改变以最大限度地提升产品质量或节省成本。
2.10 在服务合同中，潜在的服务提供商常常作为跨职能采购团队中的一员，
与用户及采购人员协作制定和讨论服务规格与服务水平协议。
2.11 供应商早期参与的好处主要集中于相对短期的组织收益，如技术规格更
加精确和更易达到、提高产品质量、缩短开发时间、降低开发与产品成
本等。然而，它也可能带来一些长期收益。例如，它可以作为与优秀供
应商建立长期伙伴关系的催化剂。它也有助于采购方了解供应市场中的
技术发展情况，便于其进一步的开发利用。
2.12 与大多数方法一样，供应商早期参与的实施者也需要认识到其潜在的缺
点。供应商早期参与，可能造成产品或服务按照该供应商的能力进行设
计，这样可能有一定的局限性，也可能将采购方限定在与该供应商的供
应关系上。如果该供应商由此变得不求进取、不再像以往那样提供高质
量或新颖的产品或服务，或者如果市场发展并呈现出更好的备选供应商，
这就会成为一个突出问题。此外，可能会带来保密性和安全性问题（例 133 采
购与供应策略
如，产品计划泄露给竞争者的风险）。
第三节制定规格所需的信息
3.1 如果要求采购人员（或跨职能团队）准备产品或服务的规格，他们需要哪
些信息呢？这与我们之前在第四章中曾讨论过的规格要求中必须包含哪
些信息是不同的两个问题。它涉及的是在起草规格的过程中帮助我们选择
而必须收集的信息。
技术要求
3.2 要收集的首要的和最基本的信息是所采购产品或服务的精确技术要求。正
如我们在讨论技术规格时曾提到的那样，这些信息包括：
·期望的功能或性能：产品或服务必须能够发挥什么功能或性能。
·产品或服务操作、运输、处理和存储所需要的条件。
·质量和性能的测量。
·可靠性、质量、尺寸、强度和其他关键特性的公差。
·特征：质地、颜色、美学特性、表面光洁度和其他外部特性。
·耐久性（产品的使用寿命）和服务性（维护的速度、便利性和成本）。
·所提供的产品或服务信息（如操作、维护和安全操作指南）。
3.3 这些信息主要来自产品设计师、工程师、用户或服务的对象，他们有可能在
提出自己的需求上是最专业的。输入也可以来自其他来源，例如：
·货物和服务的供应商，他们可能具有其他的技术专长。
·组织内部的服务提供者（如果服务正要外包）。
·第三方的专家（例如工程、IT、系统设计、安全或物流顾问）。
·行业联络人，如使用类似产品或服务的其他公司，甚至竞争者（例如，
通过逆向工程，或者分析他们成功产品的成分和功能）。
·行业标准、国家标准和国际标准，它们对一系列具有不同使用目的的
物品提出了技术要求。
商业产品或服务的可获得性
3.4 在这个阶段，潜在的供应来源也是有用的信息，因为：
·如果没有（或者很少，或者无法获得）现有的供应来源，我们就需要
检查一下技术规格的可行性。
·如果拥有可靠的和高品质的供应来源，那么就有可能邀请供应商参与规
格制定过程，这样就可以提高供应市场信息的质量（供应商早期参与）。
5
·用户可能会针对他们的设计制造特定的物品（订做的物品），然而对潜
在供应市场调查发现，市面上已经可以买到能发挥同样作用的物品。
我们可以更迅速地以更低的成本获得商业性产品和服务（原因在于商
业性产品或服务不涉及定制成本和开发成本，而且供应商也不止一家，
可以进行价格谈判）。
进度计划及前置期
3.5 规格的起草者需要知道，开发和采购项目的时间表是什么：什么时候需要
咨询潜在的供应商；什么时候从利益相关者那里收集最终的反馈；什么时候需
要签署规格；什么时候需要订购和交付原型或样品；什么时候提出要
求来征集报价或投标，以及收到报价或标书的截止日期是什么时候；合同
或订单什么时候需要定稿；当然，还有什么时候需要供应品（以便确定交
货日期）。
3.6 规格的起草者需要收集以下几方面的信息。
·供应品交付的截止期限或者开始服务的最后期限（与用户商量并参照
运营计划）。
·供应品订购、生产、测试、检验和交付的前置期或者服务开发与提供
的前置期（与供应商和物流供应商协商）。
·采购合同或订单最终定稿的最晚日期。
3.7 规格中可能包含一系列时间表、进度安排和前置期信息（如周转时间和响
应时间）。
成本及预算限制
3.8 成本压力和开支预算是规格关键的约束条件。如果采购优先考虑的是控制
或降低成本，那么我们将不得不挑战用户的下述倾向：定制和增加种类、特性
和质量的规格过高、公差最小化和/或坚持快速响应时间，以及选择
昂贵的品牌型号。所有这些都会带来更大的成本。在经济衰退的时代（如现
在），优先权应该放到降低成本上，代价就是适度降低质量、速度、定
制和供应商灵活性等方面的要求。
供应商流程
3.9 潜在供应商在采购、制造和交付产品或服务方面所用的流程，同样也是制定
规格的重要信息来源。
·供应商过程能力和专长可能包含质量改进或成本节约的机会，这些可
以写入规格中。
·供应商流程中的缺点可能会带来风险，即供应商无法一贯坚持所规定
的质量和服务水平。这会影响到供应商选择或所需的监控和检验范围。
·在诸如环境变化或公司社会责任等领域，供应商流程可能会出现合规
或信誉风险。关于污染、能源利用、废弃物处理和符合道德地对待雇
员，在规格中可能需要确定具体的控制或改进目标。否则，买方会发
现自己的声誉可能会受到供应商的牵连。
公司政策
3.10 一些公司的内部政策、外部法律法规及标准也会对采购规格的制定造成
影响。因此，规格起草者也需要考虑这些因素。在起草规格的时候需要
参照这些规定，以便确定最低的可接受实践或执行标准。
3.11 买方组织在一些领域可能制定了广泛的政策，例如：
·买方希望遵守所有相关的法律、法规、标准、执业准则和最佳实践标
5
杆，在规格中可以参照这些内容。
·买方立志从事环保采购和制造。例如，制定回收政策（要求将回收能
力和逆向物流加到规格中）、温室气体排放最小化的政策（在规格中
规定尽可能少地使用不可再生能源）或可持续供应政策（这样规格可
以要求使用可持续利用的原材料）。
·买方在公司社会责任和道德贸易方面的志向。例如，规格可能会要求
供应商符合道德地采购原材料，或者符合道德地对待供应商雇员（尤
其是在劳动力成本低廉的经济体内），或者超过最低的产品健康和安
全标准。
·供应源搜寻政策可能规定将规格用于招标，或者要求规格足够开放，
以便给小型或当地供应商提供机会，或者指出组织是否倾向于采购人
员早期参与和/或供应商早期参与。
·质量、成本和定价政策，这些政策可能规定了规格决策中质量、时间 137 采购
与供应策略
和成本的相对优先级。
法规
3.12 在制定规格时，还需要考虑法律法规附加在产品和服务上的一些要求。例
如：
·质量标准和公差需要经过各种国家质量标准和国际质量标准的审核认证，或者
获得欧洲共同体（CE）的质量标志（在本章后面将继续讨论）。·为了确保产
品安全，根据职业健康及安全法规、消费者权益保护法规及行业操作规范，产
品或服务必须要达到或满足质量标准及公差要求（例如，建筑材料的强度、柔
韧性或承重能力；避免危害健康的材料化学成分；食品添加剂成分的限制）。
·对那些可能会对健康造成危害的原料或材料的使用、仓储及运输的控制要求
（例如，化学品、毒药、含铅颜料、石棉、易燃或爆炸物、酸一类的腐蚀性材
料）。相关的法律法规包括 COSHH（有害健康的物质的控制条款）及
CHIPS（化学品危害信息及包装要求）。
·环境保护方面的法律及法规，涉及如何对废品及使用生命周期结束的报废产品
进行安全处置或再回收（如电子垃圾、电池）。
3.13 供应商还应当了解并遵守与行业和产品有关的法律。然而，采购方如果在
其产品中含有违法的材料或零部件，仍要负法律责任。最近的一个案例是全球
最大的玩具公司美泰公司（Mattel）所遇到的问题，由于承包商从未授权的供应
商处采购了美国/欧盟所禁止的含铅涂料，因此被迫对在中国授权制造的数百万
个玩具实施召回。
3.14 因此，采购专业人员应当采取下列积极主动的步骤。
·让制定规格的团队注意现有的法律要求。
·让供应商注意现有的法律要求，特别是在供应商所在国的法律与采购
方国家的法律不同的情况下。
·对于供应品和供应商实施采购方自己的合规性检查（审计、监控与
检验）。
·使用已经获得质量标准和环境标准认证的供应商，鼓励有关供应商获
得这些认证。第四节标准化
根据标准制定规格
5
4.1 标准是规定了产品和服务需要达到的最低性能水平或质量要求的文件。和市
场评级一样，标准是一种简单易行的方式，对普通产品及服务，以及生产和交
付这些产品和服务时所使用的流程（如环境管理及质量管理）需要满足哪些基
本要求作出规定。
4.2 英国标准协会把标准描述为：“一份公开发布的规格，制定了行业共同语
言，包含了技术规格及其他精确的要求描述，旨在被一致地用作一份规则、指
南或定义。”标准化是自愿的，建立在不同利益相关者的共识上。这些利益相关
者包括：
·在国际标准化组织领导下的各国及各类国际标准化组织。
·国家公共权力机关。
·行业及商业协会，包括中小企业代表。
·非政府机构。
·科学及学术机构。
4.3 采购方可以简单地要求供应商所提供的商品或服务符合某个特定标准，或
者这个供应商的流程是获得某个标准体系认证的（对此，我们已经在第四
章中讨论过）。
质量标准及流程
4.4 外部质量标准可能会以各种方式影响规格。组织可能会：
·将标准作为一种简便的工具，来明确自己对所采购产品或服务的质量、
安全及性能水平、特性及公差的要求（如前所述）。
·通过获得某个质量体系的认证或证书，使自己的绩效完全符合质量及/
或环境管理标准的要求，既可以提高自身的质量绩效又可以展现自己
的能力（以博得消费者的信任）。
·要求或鼓励供应商做到完全符合质量管理标准，以保证或展示自己的
供应链的质量绩效。
4.5 如果证实产品确实符合国家或国际质量或安全标准，那么它就可以贴上各
种表明其已经达标的标识（以获得消费者的认可）。在英国或欧盟的很多
国家，很多时候会强制要求在商品或其包装上贴上这类标记。
·例如，产品如果符合某个特定英国标准（这类标准通常和健康及安全
相关），就可以贴上英国标准协会的“风筝标志”。
·特定的标签被用于特定的标准。例如，“狮子标志”表明玩具是根据现
行英国及欧盟标准（BSEN71）生产的，并遵守了行业操作规范。
·欧洲 CE 认证标志表明，制造商或其授权代表已经做到完全符合相关
EU 法规的要求。也就是说，产品符合基本质量和/或安全要求，并且已
经通过测试和评估程序的验证。
4.6 有各种质量管理体系的国际标准，组织可以申请并获得认证。下面举几个例
子：
·不必要的规格成本（制定不同的规格）及交易成本（本来使用资格预
审的供应商或批准的产品目录进行采购即可，但由于物品略有差异，
还需要重新识别供应商和签署合同等程序）。
·大量的小采购订单，采购不同的物品，会导致交易成本上升，并失去
大宗采购的折扣机会和规模经济效益。
·由于采购量小、变化多、种类多，存在着质量降低的风险。
·浪费的风险，库存中很多物品不会经常用到，由此可能会导致过时、
变质或损坏。
4.11 导致库存增生的原因有很多，例如：
·正如之前我们已经提到的，其中一个原因是使用者的倾向性。工程技
术人员或研发人员对什么物品适合他们所参与的项目有自己不同的
观点。
·类似的原因还有员工的变动，新员工可能会根据自己的倾向性请购或
订购物品，即使库存中已有非常相似的物品。
·负责制定规格的个人或职能部门很可能不会花费精力去查清相似的
物品是否已经在组织中被采用，或者商业需求是否通过使用现有库存
物品或通用物品就可以得到满足。
·组织的库存管理信息系统可能并不是那么完善，很难查清哪些物品已
经在组织中被使用。
4.12 库存增生最小化的途径基本上有两个：标准化和品种减少。
·标准化：对所需物品同意并采用通用的规格或描述。
·品种减少：对于所使用的、库存的、购买的或制造的物品的种类范围，
实现一种系统的合理化安排或减少。
4.13 采取积极主动的方式来减少品种，意味着组织会想办法尽量使用标准零
部件来制作外观和性能各异的终端产品。换句话说，就是使用最小的输
·可以向欧洲基金会申请质量管理卓越模式认证（在英国，即英国质量
基金推广的卓越经营）。这是一种全面质量管理模式，被视为国际一流
质量管理的标杆。
·可以向国际标准化组织申请 9000 体系认证，即建立和保持质量管理体
系的认证。
·ISO14001 认证是建立及保持环境管理体系的标准，评估和最大程度地
降低组织运作对环境影响的标准。
·英国标准协会公布的《PAS2050》，帮助机构评估其温室气体排放情况
及管理其“碳足迹”，以最大限度地减少产业对全球变暖的影响。
4.7 组织可以使用标准框架作为计划及提高自己（或自己的供应商的）质
量管理体系的标杆，或者可以通过争取获得认证以向客户证明自己的
5
合规性。
标准化与品种减少
4.8 标准化一词还意味着品种减少，即减少某些特定物品为满足要求而做的不
必要的变化，这与增加所采购的或库存的物品的范围和种类正好相反。4.9 库存
增生（Stock Proliferation）一词指的是，随着时间的推移，组织中类
似但又有稍许差别的库存或生产物品的品种数量不断增加的趋势，它是指
库存物品范围的扩大，而不是库存物品数量的增加。例如，某个制造商可
能会库存大量的紧固件，所有紧固件的功能都相同，只是规格上略有一些
不同。
4.10 不必要的库存增生是很不可取的，因为这将导致组织背负太多不必要的
库存，导致各种不利的后果。
·库存中产品品种太多，就会导致不必要的库存持有及搬运成本。
入品种范围来获得最大的输出产品类型范围。除了其他要求（如高级管
理层的支持）之外，还需要采购及库存人员的共同努力，在制定规格阶
段，去质疑和证明为满足商业需求而提出的各种非标准化采购要求的必
要性。
4.14 被动的或者说是补救性的品种减少的方式，则由一支包括了各类利益相
关者的专家团队来定期地执行。这个团队会检查各类库存物品，以决定：
·每种物品的原定用途。
·有多少库存物品有着相似的特征、功能及用途。
·相似物品使用标准规格或产品描述的可能性。
·相似物品相互替代的可能性。
·哪些有变化的特征（例如，部件或零件的不同尺寸）是必要的。
5
·这个范围内的每种产品使用的频繁程度。
·可以减少或替代哪些物品。
4.15 起草留下来的这些品种缩减后的物品的标准规格（即只留下那些基本的
或常用的物品）。如果可能，应当指明供应商的标准部件及材料（以便在
定制物品时优先选用），并尽可能根据公布的标准来确定其可接受的质量
及安全水平。
4.16 除了需要在有变化的请购单及规格出现时对其提出质疑外，积极的标准
化及品种减少工程还需要采购人员、工程师及设计者通力合作，以：
·找出生产一系列成品可能使用标准部件的机会。
·找出减少所使用的标准部件数量的机会。
4.17 多布勒和伯特在其著作《采购与材料管理》中曾列举了一个制造商维护
机器时使用了 27 种不同类型润滑脂的例子。在重新审查后发现每种润滑
脂可以有多种用途，这就意味着其实这家公司完全可以将库存的润滑脂
种类缩减到 6 种。
143

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