管理控制

（Management-Control）
 控制的意義
洪葛爾（Horngrer）及佛斯特（Foster）則定
義控制：執行決策的行動及提供成果回饋的績
效評估。
固恩（E. Goodwin）認為控制是：自觀察與衡
量實際狀況，然後比較實際結果與預定結果間
的差異，並採取更正行動的一種程序。
有效率又有效果地朝著既定目標前進的管理程
序。
 控制在管理上的重點(1)
(一)管理者因受時間及精力限制，不必事事過
問，不用對每一偏差都關心及控制，亦即
在可接受的偏差容許範圍（遊戲規則）內
，視之為例行事件。
(二) 當績效程度被評估落在可接受的範圍之外
時，即是拉警報，就需要對此「明確變異
」或「例外情形」採取行動，此即例外管
理。
 控制在管理上的重點(2)
(三)控制的方式
1.較小偏差由基層督導者及中階層管理者掌
握及控制，如小擦傷自行處理，不需每樣
病痛都到醫院。
2.連續性的較大偏失，才由高階層經營者負
責控制，如大傷口需到醫院看醫生，打針
吃藥或動手術。
 變異範圍與例外管理

例外管理
控制上限

可接受的
標準
變異範圍

控制下限 例外管理
 有效控制系統必須要(1)
1.資訊正確：
不正確的資訊，會導致採取不適當的行動。
2.適時：
資訊快速地蒐集及評估，才能採取有效措施，
能及時地防止問題的擴散。
3.客觀：
小心且理性地詮釋資訊，如數字或統計值等。
4.能被瞭解的：
清楚地敘述控制系統，並經過充分訓練及詳細
說明，確定能完全被接受及執行。
 有效控制系統必須要(2)
5.有彈性：
能適應改變的環境法令規章永遠有例外性，
不可一成不變，依需要而做適當的調整。
6.經濟的：
成本不應該大於因此而得之利益，即利益大
於成本原則。
7.與現有結構相關：
任何一個控制系統皆無法獨立運作，必須透
過現有的企業組織結構進行，故與責任中心相關
，並與標準相關。
 依對象分類
1.行為控制（Behavior Control）：指對人的控制，
直接對人進行監控，如上一段所說的管理控制。
2.實物控制（Physical Control）：指對物的控制，
如對生產、銷售、庫存的數量控制及品質控制。
3.資訊控制（Information Control）：指對資訊的
掌握，如行銷與推銷預測、生產作業進度、環境
分析、經濟預測的控制。
4.財務控制（Financial Control）：指對金錢的控制
，如預算、財務報表、財務比例及稽核的控制。
 依時間分類(1)
1.事前控制（Preliminary Control）：
又稱為指導控制（Steering Control）預
防問題的發生，即常言所說的「預防勝於治
療」，如採購計畫的批准，屬於指導控制。
2.事中控制（Concurrent Control）：
又稱篩選控制（Screening Control），又
名同步控制，屬於過程中的控制，品質能及
時改正，問題能立即解決，屬於反應控制。
 依時間分類(2)
3.事後控制（Post-action Control）：
又名回饋控制（Feedback Control），
如績效評估、定期報表或財務報表，屬於後
續行動控制，為未來提供資訊，並作為員工
獎罰的基礎。
 依控制方式分類(1)
1.用預算控制：
銷售預算、生產預算、費用預算、彈性
預算、零基預算等。
2.直接觀察控制：
走動巡視察訪（Management by walking
about，MBWA）或稱用腳管理，負責經理人
直接走入現場，以瞭解現況。
3.用書面報表控制：
資訊性報表及分析性報表，如每日生產
進度報告、銷貨收入報表等。
 依控制方式分類(2)
4.稽核控制：
外部的會計師稽核或內部的管理稽核，透
過稽核人員以進行控制。
5.損益平衡分析：
以控制固定成本、變動成本及銷貨收入來
進行控制。
6.有關時間因素：
用PERT(Program Evaluation and Review
Technique )、CPM(critical path method )等工
具來協助進行控制。
 依控制方式分類(3)
7.目標管理（MBO）：
依成果來決定其努力程度，此成果是員工
自己在開始工作前認為可達成的。
8.管理資訊系統（MIS）：
用電腦協助下的正式資訊蒐集分析系統，
而進行掌握進度。
 控制程序(1)
(一)設立標準（Establish standards）
建立工作目標，確立應該做什麼事，清
楚地告知所期望達成的結果，如每月的銷
貨數量，是銷售部門的業務人員每月努力
的目標。
(二)衡量實際績效（Measure performance）
實際的結果或績效，常以口頭、書面方
式傳達或呈現實際達成的情況。
1.評估必須與標準密切相關。
2.常以樣本評估來代表整體。
3.評估必須可靠且有效。
 控制程序(2)
(三)比較實際績效與標準
比較實際的績效和應該達成的標準，
是否有明顯差異？
(四)修正行動
如果實際符合期望，則不必做後續處
理，依原定標準或目標繼續執行即可；然
一旦確定目標無法達成，就必須採取修正
行動，甚至改變原來的標準或目標，並建
立新的標準或目標。
 控制程序
1.設立標準

4.修正行動 2.衡量實際表現

3.比較實際
績效與標準
 設立標準
標準是安定的基礎，規則是建立秩序的
根本，今社會常用「法令多如牛毛」來輕視
或渺視法令規章，然任何一家高水準的公司，
就如一已開發國家一樣，沒有不重視法令規
章及標準的。有標準才能控制，控制的另一
面是失控（Out of control），失控的場面
是可怕的，如火災、運動場倒塌或空難等。
 標準的建立
1.歷史標準：根據過去的經驗，而建立標準，如
銷售金額或進貨成本。
2.比較標準：與他人相比較，而建立自己的標準
，如平均銷售報酬率、人工成本、廣告費、管
理者薪資等。
3.設計標準：各項成本、人工、材料、物料等，
依市場調查資料而設立的標準。
4.主觀標準：依管理者經驗判斷，而設立的標準
。
 企業常見的標準類型
1.資金：衡量投資效益，以投資報酬率、淨益
率等方法為衡量的標準。
2.成本：產品的成本，常以每單位的商品成本
為標準來加以衡量。
3.收入：以銷貨收入金額來衡量。
4.物質的：與貨幣無關的衡量方法，如物料使
用量、人員雇用或服務水準等。
5.計畫：以專案計畫的件數來衡量。
6.無形的標準：以態度、士氣、文化、形象及
公共關係等來衡量。
 衡量實際績效(1)
(一)直接觀察（Management by walking about，mbwa）
不拘形式地來到現場，與工人無拘無束地交
換意見，使得管理人不只局限於在辦公室內辦
公，而是捲起袖子，走入人群，腳踏實地地瞭
解組織或工廠的實際進行情形。
(二)書面報告（Writing report）
可以定期編制，如財務年報、工廠生產月報、
銷售月報等，亦可以視情況需要而編制，以了
解實際進度或績效，作為追蹤考核的依據。
 衡量實際績效(2)
(三) 稽核（Auditing）
1.外部稽核
由外雇的獨立會計師依一般公認會計
原則執行稽核工作，屬於事後控制；外部
稽核能比較正確及客觀，通常以財務報表
的方式呈現。
2.內部稽核（作業稽核）
由企業組織雇用員工，定期檢查或不
定期抽查組織或企業生產、財務體系的績
效及行政體系的效率。
 衡量實際績效(3)
(三) 稽核（Auditing）
3.管理資訊系統
是一項為組織管理者提供有關資訊的
正式系統，現在大部分組織或企業已使用
電腦來建立管理資訊系統，以系統化及統
合化的方式提供各項資訊，避免片斷的資
訊，MIS能及時提供最佳資訊給管理者
4.管理稽核
 管理稽核(1)
把內部財務稽核，串連到企業組織工作部分，針
對企業組織的績效及其管理能力做全面性的評估
，通常聘請外面的顧問或專家來進行。管理稽核
可用計點評分體系，依下列重點來評估。
(1)獲利能力分析：公司的獲利能力，可由純益率
（營業淨益率）、投資報酬率、股東權益報酬
率等計算而得。
(2)財政效率：由股東權益報酬率、總資產報酬率
，來評估財政上的績效。
(3)生產／作業效率：依平均每人每年的生產金額
，來評估生產／作業效率。
 管理稽核(2)
(4)行銷效率：用業務員每月平均銷售金額來評
估。
(5)公司結構：依組織圖、職務、職權、報告系
統的健全與否進行評估。
(6)公司給員工的福利：以津貼、加班、獎金等
的多寡為評估要素。
(7)董事會分析：董事成員的教育、經驗、專業
年資、年齡、擁有股數等為評估的基礎。
(8)行政評估：常用薪資佔銷貨收入比例來評估
行政效率。
 比較實際績效與標準
1.實際績效低於預期標準：表現不佳，如銷貨收
入未達預算目標，這是控制程序第四項「修正
行動」所要積極面對的問題。
2.實際績效與預期標準相當：表現符合水準，如
促銷廣告按進度執行。
3.實際績效超過預期標準：不可思議的超水準表
現，如產品合格率遠高於預期；此結果是員工
執行改善的結果，應給予獎勵，以鼓勵繼續有
好的表現。
 修正行動
經過比較，瞭解問題的原因之後，控制
的最後一步驟是採取行動，以矯正偏差的
改正措施，以期工作能按計畫順利的完成
。人人皆知當發現了火警，並不等於撲滅
了火勢，修正行動的前提是能發現火警，
並且儘速進行滅火的修正工作。
 原因解構的方法
1.Pareto Chart分析（80/20法則）

2.Cause-effect Diagram
 財務控制
財務控制的目標是謀求企業的最大利益
，以實現企業價值的極大化，使企業的財
富達到最大，進而使股東財富達到最大。
經理人在財務控制上的主要工作是提高投
資報酬率，同時兼顧降低風險。
 預 算
企業的預算是以金額或數量來表示企業
未來營運活動的書面計畫，可能是企業內
運用最廣的計畫工具。預算是兼具事前的
規劃、事中的執行及事後的控制功能。
 預算編列方式有三種
1.由上而下：小公司可能由負責人一人編列。
2.由下而上：由下屬編列預算，再由上司核準
；此比較合乎實際需要，且下屬會比較盡心
盡力，因為預算合乎執行人的意見。
3.混合：預算的編列經過，是由上司與下屬討
論而完成。
 財務報表(1)
(一)損益表（Income statement）
用以代表企業經營一段期間，如一個
月或一年的營業結果。
(二)股東權益變動表(Statement of changes in
stockholder’s equity)
股東權益變動表是表示企業在某一會
計期間內（通常是一年），股東權益的增減
變動情形。
 財務報表(2)
(三)資產負債表（Balance sheet）
企業擁有多少資產及負債的靜態財務狀
況，是根據各交易科目餘額的彙總表。
(四)現金流量表（Statement of cash flows）
是以現金流入與流出為基礎，說明企業
在一特定期間內因營業活動、投資活動及理
財活動而增加或減少現金的情形
 財務報表分析
依據損益表及資產負債表的資訊，可用來
判斷企業經營狀況及獲利能力是否良好？投
資者用以決定是繼續投資或撤資？債權人則
用以決定應給予此企業多少信用額度？財務
報表分析是透過數字比較，以判斷公司營運
狀況的優劣，鑑往知來，由過去的表現，來
判斷或預測未來公司可能的表現。沒有比較，
則任何數字皆沒有意義；透過比較才知企業
體質現況及未來可能發展情形。
 管理控制系統的類型
1.市場控制 2.產出控制 3.官僚控制 4.企業文化
1.股票價格 1.事業部目標 1.規定與程序 1.規範
2.投資報酬率 2.功能部門目標 2.標準化 2.價值
3.個人目標
 市場控制
1.股票的市場價格：反應未來長期的投資報
酬率，為企業經營潛力的指標。
2.投資報酬率（本期淨利／投資金額）：與
其他公司比較，以評估競爭優勢，如果公
司的投資報酬率較高，則該企業在市場上
具有競爭優勢；也可用於事業單位的投資
報酬率，以判斷企業內各事業單位經營的
優劣。
 產出控制
公司先估計或預測各事業部、功能部門或個
人的能力，而訂出適當的事業部、功能部門
或個人目標，然後將實際成果和目標比較，
以評估其績效。
 官僚控制
1.設立標準、規則或營業年度預算：將收入、
成本、用人、原料、物料、零組件等的標
準化。
2.定期統計報告：監督非財務績效及財物績
效。
3.績效衡量系統：實際成果與預定標準或目
標相比較。
4.標準作業程序：品質管制使最終產品或服
務表現出應有的績效特性。
 組織文化
1.成功的公司具有偏愛行動的價值觀：強調自
動自發、創業精神並鼓勵員工冒險。
2.組織使命特徵：公司掌握做得最好的部分，
並能不斷控制其核心活動，且能固守本業。
3.公司必須設計一種能使員工都能盡最大努力
的組織結構：生產力是人們努力的結果。