采购与供应的组织环境

提供节约成本的机会，实现途径是更广泛的供应基础、精益化的流程
和更低的价格（例如通过电子拍卖）。
给采购人员留出更多的时间进行与采购有关的创造性的、战略性的和
关系方面的工作。
加强信息管理（例如，利用记录、存储和分析大量交易、商业和环境
数据的数据库和软件系统）。
使协作流程与所处地点无关，从而建立“虚拟”的供应商关系、团队
和组织。
1.8 也可以用 ICT 来发展供应链关系，例如通过下列途径：
提供交易过程的实时信息、送货跟踪和其他增值服务。
使采购和配送过程精益化，提供更高的客户服务水平。
支持产品和服务的定制化、供应商或客户关系管理的个性化联络。
建立知识社区－-例如通过外联网进行信息共享。
促进各协作活动的协调。
1.9 第六章中讲过 ICT 在供应源搜寻、采购和 P2P 过程中的应用。这里我们将
讨论 ICT 在组织及其信息系统中的其他一些应用。
第二节 库存管理系统
2.1 库存管理活动包括：
需求管理：为了满足内部（和外部）客户的需要，确保在适当的时间
供应适当的数量。
需求（供应要求）预测以避免过多的库存。
控制库存水平（在库存数量和库存价值方面），监控和保持最小和最大
306 第九章 信息与通信技术系统
目标库存水平，以避免过多库存和由于库存缺货造成的生产“瓶颈”。
确保根据采购政策进行补货。
制定成本有效的供应品订购，采购系统和程序。
监控供应品的收货、检验、仓储和向用户的发货。
确保库存物品的安全，防止库存物品变质、损坏、失窃或过时。
2.2 电子系统可以支持上述这些活动。
用于库存跟踪的数据获取
2.3 如第六章所述，电子销售点（EPOS）系统通常用于零售业获取销售数
据（利用条形码）并自动更新库存记录。类似地，在线跟踪系统和库存
管理系统使用条形码和无线视频技术（RFID）获取送货和库存的移动、
位置、数量等信息。数据直接输入信息系统并与相关的数据库记录与应
用软件相连。这样可以精确计数和记录材料和产成品的出入库或在途运
输情况。
2.4 条形码是印刷在数据载体（如标签或卡片）上以光学条状形式表示的一组代
码编号。编码的信息（如产品识别信息）通过扫描器读取并被输入到一个 IT 系
统，与相关的数据库记录（如该物品的价格、供应商、分类和库存水平）相
连。条形码在库存管理中有很多应用。接收到的货物由供应商（在一个一体化
的系统中）或者由买方组织进行条形码编码。收货人员扫描条形码，将更新的
信息输入库存系统。如果进来的物料是按标准数量包装好的或装在容器内，那
么这一过程可以进一步精简。
9
2.5 条形码也可以扫描并应用于：
在关键接点（例如装货月台、交货办公室、国际交货点或海关检查点） 307 采
购与供应的组织环境
跟踪转运中的送货情况。
记录物品出库情况，与请购单和拣货单相连，更新库存水平。
记录向客户送出的货物（或在 EPOS 系统中的销售量）。
2.6 RFID 也许是自动数据获取中“最热门”的技术。RFID 标签（发射器）附
在物品上或置于物品内，可以发送它的微电子电路存储数据给远程的
RFID 接收器。与传统的条形码光学扫描相比，RFID 标签有很多优点：
不必用读取器扫描或“看到”标签，它可以用于更新移动中的和“隐
藏”在复杂存储和运输环境中的物品的库存信息。可以节省人工扫描
成本，并且不存在条形码扫描可能遇到的灰尘等问题。
可以灵活地查询和更新数据，以便进行库存控制、再订购等。可以同
时进行多个标签的读取和写入。
《CIPS 实践指南》指出， RFID 可以提高产品的可用性、改善资源利用
率、降低总运作成本、提高安全性和改进质量控制。
在英国，玛莎百货公司是推出和试用 RFID 系统的大型公司之一。
库存管理系统
2.7 库存控制和信息系统执行一系列整合任务，包括：
精确获取货物入库的信息（交货、收货、检验和接收），并将这些信息
与库存余额、合同管理和付款系统进行整合。
记录库存移动（收货、发货和转移）和位置。
将发货申请单转化为“拣货与包装”任务单（以便仓库人员拣选和准
备要发出的货物）。
保持库存余额记录（以便在实物库存盘点时进行验证）和库存价值记
308 第九章 信息与通信技术系统
录（用于财务报表和保险决策）。
在预设的订货点上，自动发起补货申请或订单，在适当情况下计算经济订货批
量。
监控生产率和利用率，推导出使用速率并用于需求管理计算。
保持库存记录完整性，记录和识别库存物品的损害、变质和损失，确保满足库
存周转和特殊存储要求（例如小心搬运、冷藏或安全存储）。为发票验证和审
计跟踪提供库存移动的证据。
使用上述数据生成管理报告。
仓库管理系统（WMS）
2.8 更加全面一体化的仓储和配送管理系统还有其他功能，包括：
对建议的仓库位置、设计与布局进行模拟，以支持以效率最大化为目标的决
策。（例如，快速流动库存的易接近性、立体空间的充分利用、保证健康与安
全等。）
模拟运作过程，以支持物料流的优先排序、消除非增值的流程和活动（浪
费），尽可能地使流程精益化和自动化。
控制自动引导车（AGV）在仓库内进行存储、查找和移动物品等作业。跟踪车
辆，以便进行送货跟催，并监控健康与安全法规的遵守情况（例如驾驶时间
等）。
运输计划。（例如，优化车辆载荷、路线计划和运输日程安排。）
对于进出口而言， WMS 可以向“英国海关与消费局系统”直接输入货运信息和
单证。认可的出口商和进口商使用简化清关程序（SCP）或分期录入，即可按
设定格式定期上传海关申报。
309 9 采购与供应的组织环境
2.9 与电子采购一样，在仓储和配送环境中，各个系统都需要集成，以便生
成“计划的”或“例外的”实时信息。各种定期报告，特别是关于库存水平与价
值、供应商交货绩效等报告最为常用。能够生成例外报告或信息，也可以提高
响应能力，特别是在内部客户服务中。
第三节 企业资源计划
管理信息系统
3.1 管理信息是以便于管理人员进行计划、控制和决策的方式收集（常常来自组
织的交易处理系统）、处理和格式化数据。管理信息工具包括：
数据库和数据库管理系统：以一种结构化的方式获取和存储数据（例
如关于客户、产品和库存、供应商或交易的信息），以便不同的用户可
以共享并灵活查询。
决策支持系统：例如电子数据表和计算机模型，用于检验不同的输入
和情形对某项计划或决策的结果的影响。在采购中的例子有趋势和支
出分析工具、评标工具等。
管理信息系统（MIS）:用于记录、存储和分析广泛的销售、采购、销
售点、库存、保养、人力资源、财务和商业等各方面信息的集成系统，
以支持管理决策。
3.2 很多组织的一个关键问题是，管理信息零散地分布在企业的不同部门。各职
能部门的独立 IT 系统可能已经发展了很多年，结果造成“信息孤岛”，因此信息
只能在各个部门内部使用，而其他内部（或外部）利益相关者则无法看到或使
用。下面我们讨论一些旨在解决这一问题的现代管
310 第九章 信息与通信技术系统
理信息系统。
物料需求计划
3.3 物料需求计划（MRP）是用于相关需求物品管理的一套逻辑上相互关联的
程序、决策规则和记录。MRP 的基础是生成一个主生产计划（MPS），并
由此推导出一份物料清单（生成所需的所有物料和零部件的分解单）并分
解为按时间顺序的“净需求”（考虑到现有库存水平），在适当时间触发适
当数量的请购单和采购单。
MPS 是根据公司的销售预测、实际销售数据、当前客户订单和相关的
生产政策和计划而得出的。
MRP 软件将主生产计划＂展开”为物料清单（BOM）。根据材料规格，
计算出要生产 MPS 中指定的最终产品需要多少零部件。
利用库存状态文件，找出哪种所需物料或零部件已经有库存、有多少
库存，从而计算出每种物料和零部件的“净需求”（需要从供应商处采
购的）。
该系统考虑了所需物品的供应商的前置期（依据历史数据或过去的合
同条款），由此得出各种物品不同时间的采购日程安排。
9
3.4 这一流程如图 9-1 所示。
3.5 显然，这要求将几个信息系统进行集成（需求预测、生产计划、库存和采
购），然后才能实现自动化。MRP 系统是一个集成的计算机系统，提供了生产
制造中所用的各种计划工具，用以确定：需要投入什么物料、多少数量以及什
么时候需要。MRP 系统是企业资源计划系统的一个组成部分，下面还会进一步
讨论。
311 采购与供应的组织环境
订单和预计的订单
主生产计划（MPS）
需要什么
何时需要
材料清单（BOM）
最终产品所需的
所有零部件
MPP 系统
“展开的”需求
包括前置期
生成净需求
库存文档
现有存货
未完成的订单
前置期
管理报告
对什么货应当下订单
对什么货应当催货
什么订单应当取消
图 9-1 MRP 流程
3.6 要有效使用 MRP，需要一定的前提条件：必须具有产品的综合的、精确
的物料规格；必须已知物料和零部件与最终产品的所用数量关系（例如，
一辆卡车几个车轮，每个轮子多少个车轮螺栓）；库存物品必须能够识别
并包含在系统内；所有物品的库存信息必须是最新的；所有物品的前置期
必须是已知的、切合实际的和实时更新的；必须有承诺遵照 MRP 日程表
供应的可靠且灵活的供应商。
自动计划与排程
3.7 自动计划与排程（APS）通常是 MRP （和 ERP）系统内的一个模块。其
目的在于收集和分析有关销售、采购、生产和库存的信息，以保证在合适
的时间采购和发送生产所需的合适数量的物料。
企业资源计划
3.8 企业资源计划（ERP）是 MRP 的进一步集成与发展。ERP 系统（如 SAP）
312 第九章 信息与通信技术系统
将物料、制造、物流、供应链、销售与市场营销、财务和人力资源计划信息整
合到一个集成的管理系统中，即一个单一的、能够为解决一系列商业问题提
供“实时”信息的数据库。
3.9 CIPS 对 ERP 的定义是：“旨在处理组织的交易、促进一体化的和实时的计
划、生产和客户响应的计算机系统。”
3.10 ERP 系统是跨职能的和覆盖整个企业的，运营中所涉及的所有职能都集成
到一个系统，包括制造、仓储与配送、会计、人力资源、市场营销、战略管理
和采购。ERP 系统与供应链管理的概念密切一致；而 ERP II 软件将 ERP 系统进
一步扩展，包括与供应商和其他供应链利益相关者的连接。
生成净需求
3.11 ERP 的好处在于：将很多业务流程集成和自动化；降低流程成本；提高效
率和灵活性；使数据标准化并共享，且在整个企业内使用；“实时”生成决策支
持信息；缩短响应时间，改善客户服务；改进通信与数据共享；改进供应链管
理与关系。
3.12 ERP 系统是一项很大的 IT 投资，因此需要仔细考虑和评估。实施时间从三
个月到两年不等。应用软件包的主要供应商如 PeopleSoft （仁科公司）、
SAP、 JD Edwards 和 Oracle （甲骨文公司）等，可以提供解决方案，以适应各
种现有的“遗留”系统（曾为满足各职能部门需求而设计的）。
9
3.13 很多大型公司已经成功实施集成的 ERP 系统。其他一些公司则实施的不太
成功：比如好时食品公司（Hershey Foods）实施 ERP 系统后曾产生配送混乱问
题。ERP 系统的技术还需要做进一步的改进和发展，才有可能 313 采购与供应
的组织环境
真正在较小的组织中使用。
第四节通信系统
电子数据交换
4.1 显然，信息共享对于内部和外部供应链的协调是至关重要的。我们看看支持
供应链通信和数据共享的一些技术。
4.2 从采购的角度看，IT 技术重要的发展之一是引入并广泛使用电子数据交换
（EDI）， EDI 的定义是“计算机软件之间无人为干预的、结构化的数据的交
换”，换言之，是采购方和供应方的采购与供应过程的自动化集成。定
义中“结构化的”一词很重要：采购方与供应方之间的数据传输必须是以
双方同意的标准格式，根据专门设计的信息交换协议，通常需要专业的第
三方提供商提供设计服务。
4.3 大型的采购组织，如玛莎百货公司，很早就采用了 EDI 系统，这些组织常
常对其供应商施加压力，让这些供应商也采用 EDI 技术，并在资金和培训
方面给他们提供支持。
4.4 互联网的发展使得企业能够更价廉、更灵活和更广泛地发挥 EDI 的潜力。
与过去使用定制的数据共享协议的专用计算机网络系统不同（需要大量的
投资），采购方和供应方的信息系统现在可以通过标准的通信网络和协议，
使用万维网连接起来。这种连接称为“外部网”，下面将进一步讨论。内部网
4.5 互联网或万维网是实施和交付信息系统应用的一个公认的框架。互联网是
314 第九章 信息与通信技术系统
全球电信连接的计算机网络的集合，它通过诸如电子邮件、交互式交易网
站等工具，为全球通信和商业带来了革命性的变革。可是，同样的网络协
议也可以在本地用于内部和外部供应链通信。
4.6 内部网（Intranets）是一组由网络连接的和/或互联网连接的计算机。这样
的专用网络通常只有在同一企业或同一工作组内登记的用户才能使用，访
问会受到密码和用户组账户的限制。
4.7 内部网用于内部供应链和雇员通信：只有得到授权的内部用户才能够访问
相关网页和专用电子邮件设施（以及访问更广泛的互联网）。
4.8 内部网为内部供应链通信的集成提供了很多好处。内部网支持多向沟通和
数据共享；将在远程的不同地点和“虚拟”团队中的人员保持联系；可以
使授权的用户访问共享数据库和电子采购平台；可以使员工获取更广泛的
企业信息；鼓励更频繁地使用参考资源（如采购手册、议事规则和政策）
和更新信息；省去用于印刷和分发同等文件和信息的费用。
外部网
4.9 外部网（Extranets）是一种扩展到外部合作伙伴的内部网，它给予选定的
外部合作伙伴（比如供应商）授权访问本组织网站或信息网络的某些特定
区域或权限水平，以便进行数据交换和共享。你也许熟悉一些例子，比如和会
员区）。
9
某些公司网站或专业机构仅对注册用户开放的页面（如 CIPS 网站的学员 4.10
供应商进入采购方的外部网系统一般是受保护的，需要验证身份（如通
过用户 ID）、供应商代码和密码。
4.11 外部网对于关系管理、组织之间的合作伙伴关系以及直接电子采购交易
315 采购与供应的组织环境
非常有用（这些在以前是通过 EDI 协议实施的）。外部网可用于发布供应
链伙伴使用的更新信息和技术说明；发布要求和/或进行电子招标或电子
拍卖（通过一个市场交换门户）；交换用于电子 P2P 过程的交易数据（订
单、付款、交货跟踪等）；共享员工培训和发展资源（比如作为协作质量
管理和可持续性管理的一部分）；等等。
4.12 以采购为中心的外部网通常会向供应商提供：
实时的库存和需求信息，以便供应商能够主动管理本采购方的需求而
不仅是对现场订单作出反应。
授权的报告信息，例如他们的供应商等级评定分析，以便供应商主动
管理并提高自己的绩效和竞争力。
4.13 外部网系统有助于消除过程成本和提高供应链通信、实时信息共享、协
调和响应能力（例如对于改进需求管理和准时制供应）。外部网也支持日
常采购工作的自动化（如第六章所述），因此有助于采购专业人员将精力
集中于战略增值工作而不是忙于日常交易和沟通的繁琐工作。类似地，
供应商可以更加专注于开发新的、有竞争力的和不断改进的解决方案。4.14
《商业联络》中列出了使用外部网系统可能带来如下好处：
通过使用网上订购订单跟踪和库存管理，帮助实现改进的供应链一
体化。
降低运营成本，例如通过网上提供操作手册和技术文件。这样可以降
低成本并加快企业之间通信的速度。
通过让合作方在线参与工作并使用共同的文档等途径，加强协作和改
善关系。同样可以减少举行成本不菲的会议，从而加速商业过程并节
约成本。
供应商可以直接获取经过授权的商业信息，这常常使他们能够自行解
316 第九章 信息与通信技术系统
决需要询问的问题。
为合作伙伴之间提供一个统一的用户界面。
提高通信的安全性，因为是在一个受控的、安全的环境下进行信息
交换。
4.15 可是，通过外部网集成供应链流程也带来一些挑战和风险。近年来，一
些企业充斥着大量的外部网项目却不能获得有形的价值。有关研究表明，
造成这种情况的常见原因是：计划和准备不充分；期望不切合实际；对
于外部网如何支持企业目标缺乏清晰的商业模式。外部网很容易变成一
个聊天组。因此，重要的一点是外部网要提供实实在在的好处。为了实
现最优价值，这些好处应当与实现总体商业目标和供应链目标相一致。4.16 外
部网安全是另一个关键因素。计算机黑客不断探求联网计算机中存在
的安全弱点、数据败坏、丢失或失窃，例如提供使用的“恶意软件”（如
第六章所述），这是风险管理的一个核心问题。
虚拟的团队协作和供应链关系
4.17 “虚拟的”团队和组织是相互联系的人员团组，他们可能不出现在同一办
公室、地点或组织中（甚至可能位于世界的不同地区），但他们：
9
共享信息和任务（例如由供应商提供的技术支持）。
共同制定决策（例如关于质量保证、需求预测或生产与送货日程安排
实现协作功能，即共同工作。
的决策）。
4.18 信息与通信技术促进了这类协作，通过电话会议、视频会议、网络会议
和互联网联系，从而激发了团队协作的活力。
317 采购与供应的组织环境
4.19 比如，供应链中的各个伙伴可以使用这些技术（例如使用网上数据库和
数据跟踪系统），获取和共享最新的产品、客户和交货信息。
4.20 利用网上会议管理系统，虚拟会议参加人可以通过网络会议设施互相看
到与会各方并相互交谈，同时共享数据，并使用电子“白板”，所有这些
都在他们的个人计算机、便携计算机、平板电脑或可以上网的手机上进
行。这有助于加强供应商关系和外包管理，特别是对国际外包（即“离
岸外包”）而言，你不必亲临现场去监控他们的绩效，只需保持联络或召
开网络会议。
移动通信
4.21 近年来，移动通信在社会和商业领域有了爆炸式发展，特别是随着数字
网络支持更可靠的连接与数据传输。移动电话可以使不在现场的员工（特
别是外出的销售人员、运输与配送人员）发送和接收电话信息、文字短
信（SMS）、传真和电子邮件，以及基于互联网的数据共享和访问内部网
和外部网。
4.22 使用最新的可以接入互联网的移动通信设备，可以获得很多好处，如：
可以在办公室之外或在移动中进行广泛的商务活动。（这对于供应商
的外出销售人员或访问买方的客户经理特别有帮助。它也用于跟踪转
运中的交货和在运输途中通知交货延迟。）
为了改进客户服务，采购者和供应商可以连续联系关键的联系人，无
需再留言或由于电话无人接听而延迟。
通过互联网，用户可以利用移动电子商务下载数据和访问网站，方便
了常规采购（例如查找有现货的供应商或查询供应商数据库），也有
318 第九章 信息与通信技术系统
助于电子采购。
4.23 根据你的个人经验，不难列举其他“新的”（和不断发展的）通信工具和
系统，包括在手持装置上收发电子邮件和使用各种应用程序。
互联网与电子商务
4.24 互联网是世界范围的计算机网络，计算机通过电信连接进行通信。用便
携计算机、个人数字助手（如掌上电脑）和 3G 移动电话也可以访问互联
网。在过去十年中，互联网已经成为一种广泛应用的商务工具，用于：
市场营销：做广告，直接营销、客户沟通、公共关系和市场研究（例
如使用网上调查、网上浏览和查阅交易历史）。
直接配送：产品的直接配送（通过网上产品订购或下载电子产品如音
乐、视频或教育产品）和服务的直接交付（例如信息、订票、咨询和
网上学习等）。
客户服务和技术支持：通过电子邮件垂询、常见问题解答、访问数据
库信息等。
发展合作伙伴关系：通过与供应商及商业网络的更好的信息共享和
沟通。
9
4.25 “电子商务”是指通过 ICT（通常是互联网）在线进行的商业交易。电子
商务大大促进了直接营销，将客户与供应商直接联系起来。它是商业交
易和工作流程自动化的一种途径，通常也是商业交易与工作流程精益化
的一种工具。（可是，应当记住，货物必须从生产商实际运输到采购者那
里，而在这一点上送货的速度可能无法与交易处理的速度相匹配。）
4.26 对于采购职能而言，互联网提供了一些特别的好处：
319 采购与供应的组织环境
·供应商的选择更加广泛，包括全球性的供应商和很小的供应商。（采购专业人
员仍然需要作出各种战略和战术选择，ICT 只是为此提供了更优质的信息）。
·通过电子通信、更高的精确度和电子交易处理，可以节约采购成本。在 1997
年进行的一项研究项目中，麦肯锡管理咨询公司的咨询师注意到，互联网对商
业整体上的最大影响是节约交易与交互成本，即“人们或公司在交付货物、服务
或意见时进行查询、协调和监控”的成本。·支持低库存水平和高效率的库存周
转（例如准时制供应）。
·通过更好的数据共享，改善供应链关系与协作。
本章小结
·ICT 的发展对采购活动及供应链关系的发展产生了根本性的影响。·库存管理系
统的自动化程度越来越高，也更加依赖于条形码和/或 RFID 标签。
·组织越来越注意将他们的管理信息系统集成，而使用 ERP 系统是这一进程的高
级阶段。
·通过使用 EDI、内部网和外部网、互联网和移动通信技术，极大提高了贯穿整
个供应链的通信。
？自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1.列举技术发展对商业和采购活动的一些影响。（1.2~1.6）
320 第九章信息与通信技术系统
2.ICT 可以用什么方式改善供应链关系？（1.8）
3.库存管理过程中一般包括哪些活动？（2.1）
4.与条形码相比，RFID 技术的优点是什么？（2.6）
5.列举仓库管理系统的典型特点。（2.8）
6.解释 MRP 系统的工作过程。（3.3）
7.定义“企业资源计划”。（3.9）
8.解释 EDI 是如何工作的。（4.2）
9.什么是外部网？如何使用外部网?（4.9）
10.采购专业人员通过使用互联网可以取得什么好处？（4.26）
9
321 第十章
部门与行业环境
对应大纲内容
4.1 识别各种不同经济和行业部门
·经济部门分类，包括公共部门和私营部门、非盈利机构和第三部门·行业分类
与部门，如制造业、零售业、建筑业、金融业、农业和服务业 4.2 分析英国政
府公共部门对采购和供应链的影响
·英国政府公共部门机构的目标，如改善服务、社区工作和企业社会责任·影响
采购与供应链运营的各种法规
·竞争、公众问责和资金价值的必要性
引言
本章我们开始讨论采购与供应链管理的宏观环境：组织运营所处的经济与行业
部门。
经济部门只是对组织进行分组或分类的一种方式。
·经济部门是根据所有制（公共或私营）和基本目标（营利或非营利）进行分组
的。
·行业部门可以根据行业类型（资源采掘业、制造业或服务业）、活动领采购与
供应的组织环境
域（如零售业、制造业、建筑业、金融业）或规模（例如小型企业部门）进行
分组。
本章中，我们将探讨公共部门、私营部门、第三部门及各种不同的行业部门，
并讨论各个部门中不同的采购与供应链目标和挑战。
在第十一、十二章我们将重点讨论公共、私营和第三部门各部门对采购与供应
链的特殊要求。第一节 经济部门的分类
组织的不同分类方式
1.1 有多种方式对货物和服务采购的组织进行分类。
按结构和所有制分类，包括法人组织（组织的法律结构）、所有权、控制与出
资等问题。根据这一基础，经常将经济部门分为私营部门（如商业公司）、公
共部门（例如政府部门、卫生健康部门、警察与国防部门）及第三部门，有时
进一步细分为自愿机构（例如教堂和慈善组织）和付费加入部门（例如俱乐
部、学会和协会等）。
按基本目标分类。以营利为目的的组织（在私营部门中很常见）旨在为其所有
者赚取利润或投资回报。非营利组织（常见于公共部门和第三部门）旨在提供
公共的、社会的或慈善的服务，保护利益相关者的利益或实现其会员的目标，
而不是以营利为目的；其所有的资金“结余”重新投入到组织的活动中。
按活动分类，则分为原材料采掘业、发电业、制造业、零售业、保健业、信息
技术业、媒体业等。从事不同活动的组织可能有不同的目标、
324 第十章 部门与行业环境
技术和做法，以应对来自任务和环境的特殊挑战。
按规模分类则常常分为特殊的类别，如中小型企业（SME）和跨国型
企业（MNCs）。
1.2 本章我们将简要讨论这些不同类型的行业及其对采购与供应链运营的影响。
私营部门和公共部门
1.3 大多数读者知道，私营组织是由私人拥有的，可能是少数几个人（如一个
小型家族企业），也可能是很多人（如由数百万私人股东拥有的大型公司）。
公共组织则是由公众“拥有的”，如英国国家卫生服务署（署长由政府部
长担任），其职责是代表国家有效率和有效力地提供服务。
1.4 在后边的章节中，我们将详细讨论这两个部门的相关问题，先将其主要
差，，
异总结如下。
1.5 在私营部门中：
组织的所有者是其投资者（所有人/业主/股东），由主管或经理代表他
们控制组织。
活动的资金来源于投资、收益（来自货物或服务的销售）和借贷。
组织的主要目的是达到商业目标，为其所有者或为企业再投资获取最
大利润。管理决策是依据其对组织利润或股东财富的贡献程度进行评
价的。
10
竞争是一个关键要素。多家企业提供类似的货物或服务，消费者可以
自由选择，消费者的选择可确保质量和效率保持可接受的水平。
企业服务的核心“选民”是股东、客户和雇员，他们都自愿参与到企
业运营中。因此，企业必须满足这些关键利益相关者的需求。
325 采购与供应的组织环境
1.6 在公共部门中：
组织是由政府代表国家拥有的，国家代表公众。
组织的活动资金来源于国家（通过税收）以及组织自身活动所产生的
收益。
组织的主要目的是达到一定的服务水平。在确定的预算范围内并遵守
可持续战略，为公众提供高效率和有效的服务。
传统上公共部门很少或者没有竞争，尽管 20 世纪 80 年代以来，历届
英国政府试图引入一些市场机制（例如竞争性招标）。在缺乏消费者选
择的情况下，质量和效率是通过规章、客户宪章、绩效目标和资金分
配竞争等机制来实现的。
公共组织的利益相关者“选民”更加广泛和多样化，包括政府、纳税
人、资助机构、服务的使用者，甚至整个社会。在这些组织的管理中，
更需要问责和利益相关者协商。
为什么有一个私营与公共部门
1.7 更广泛地来看，经济活动并不能生产消费者想要的所有东西，因为可用的资
源（“生产要素”：土地、自然资源、劳动力、资金和知识）是有限的。需要有
某种机制来决定如何使用这些资源以及应当生产什么货物、提供什么服务。
1.8 市场经济运作的基础是供应与需求。人们为了满足自身需要，以他们能够并
愿意支付的价格采购货物和服务。为了与市场中其他的组织竞争，商业组织必
须以可保持这种需求的价格提供所需要的货物和服务。换言之，消费者的选择
决定了生产什么货物、提供什么服务和以什么价格出售。这是
326 第十章 部门与行业环境
私营部门的基础，自从古代农村经济中易货贸易以来即为如此。
1.9 可是，对于日益发展的社会而言，有些货物和服务是必不可少的，如健康、
教育、公共事业和安全服务等，而商业组织却不愿意生产，因为消费者不
愿意或没能力按市场价格支付。这种情况下（即当供应与需求的市场机制
“失灵”时），政府必须通过税收和公共借贷进行干预以控制生产，并以免
费或补贴的形式向每个人提供这些基本的货物和服务。这是公共部门的基
础。在极端的情况（中央计划经济）下，政府控制所有的生产要素，表现
为所有企业都是公有的或国有的。
1.10 混合经济是这样一个经济体，其中的资源既不是完全由资本家控制，
也不是完全由政府控制，而是由国家控制那些无法获得足够私有资本
投资的基本公共服务和基础产业，同时在其他领域支持私营企业和开
放市场。
1.11 因此，混合经济中公共部门的作用如下：
提供那些由于“市场失灵”且私营部门不提供的基本货物和服务。
通过税收措施，重新分配财富，以便为无工资收入人员（如病人、服
刑者和失业者）提供财政支持。
为了公共利益，监管私营部门活动，例如英国竞争委员会和健康与安
全执行局所进行的监管。
为了公共利益，在必要时帮助私营企业摆脱困境。在近来的全球经济
危机中有一些这样的例子，例如，美国中央银行为了防止世界最大的
保险公司－-美国国际集团（AIG）破产而同意为其注入 850 亿美元。
同一天，在英国最大的住房贷款提供商哈利法克斯苏格兰银行
（HBOS）面临倒闭的担忧中，英国监管者不得不为其提供生存担保。
10
1.12 混合经济的平衡，即公共部门和私营部门的相对规模，取决于政治因素。
327 采购与供应的组织环境
社会主义国家（如古巴、中国）更倾向于大的公共部门，政府开支占 GDP
的较高比例。资本主义国家的政府更倾向于缩小公共部门（例如通过公
共服务和行业的私有化）。在高度奉行“自由企业”的经济体（如日本和
美国）中，国家只提供很少的服务。
第三部门
1.13 如前所述，大多数公共部门组织的基本目标是提供服务，而不是营利。
私营部门中的组织也有一些非营利性的（NFP），包括慈善组织、教堂、
私立学校和医院、政党、博物馆、专业俱乐部和协会、利益团体、工会
和像 CIPS 这样的专业团体等。这些常常被归类为经济中的“第三”部门
（the ＇third＇ sector）.
1.14 第三部门中的一些组织一般是为了实现确定的目标而不是赚取最大利润
而设立的（例如为了慈善目的或代表某些人群的利益）。他们的收入常常
来自捐款、遗产（按某人遗嘱留给该组织的钱）、赞助、政府资助和补贴，
以及他们自己赚得的收益（如慈善机构的“慈善商店”）。他们也许是由
其会员所有（如专业俱乐部和协会），也可能由信托基金机构所有（如对
于慈善组织），由理事会或董事会进行管理。
1.15 我们将在第十二章讨论第三部门。
第二节经济部门对采购的影响
2.1 尽管大多数采购与供应链的研究文献都集中于私营部门，且在一些领域私营
部门代表了最佳实践，但公共部门中也有大量的采购运作。公共部门企
3281 第十章 部门与行业环境
业的支付能力巨大，尽管在很多发达经济体中已广泛实施私有化，但公共部门
仍然提供十分广泛的服务，包括公路、司法与安全、教育、健康与休泛闲服
务、应急服务、国防等。
2.2 如上所述，公共部门和私营部门的组织和环境在一些关键方面存在差
异。Gary J Zenz （《采购与物料管理》）总结了这些差异对采购人员的意义，
如表 10-1 所示，其中增加了本作者的一些观点。
表 10-1 公共部门与私营部门采购之间的差别
差异的领域
私营部门
公共部门
目标
通常是提高利润
通常是达到一定的服务水平
责任
采购人员向主管负责，主管向股
东负责
采购人员最终对一般公众负责
利益相关者
采购有需要考虑的一定的利益相
关者
采购必须为广大的一级和二级利益相
关者提供价值
活动/过程
组织的生产能力和资源用于生产
货物/服务
通过供应外包的或采购的产品/服务
创造增值（采购不是为了生产制造）
法律限制
各种活动受到公司法、劳动法、
产品质量法等的监管
这些法律也适用于公共部门采购，此
外还有其他法规，如《欧盟采购指南》
竞争
一般在很多企业之间存在激烈的
竞争
通常没有竞争
资金价值
以最低成本，获得竞争优势、客
户价值和利润最大化
在价值/成本许可的条件下，保持和提
高服务水平
物品的多样性用于特定产品/服务组合的专业
库存列表
提供多样化服务（如地方政府）所需
的品种广泛的物品/资源
10
公开性
供应商与采购方之间的交易有保
密性
保密性很有限，因为公众对于透明度
有要求
预算限制
投资仅仅受限于是否有好的投资
机会；如果前景好，可以找到资金投资受到来自外部的开支限额的约束
信息交换
由于保密和竞争的原因，私营部
门企业采购人员不与其他企业交换
信息
公共部门的采购人员愿意交换信息并
使用共享电子采购平台、联合采购等
329 采购与供应的组织环境
（续）
差异的领域
私营部门
公共部门
具体企业各不相同。私营部门采
采购政策/程序 购人员如果需要采取迅速行动，可
以简化手续
需要遵守法定指南。公共部门采购人
员通常要遵守已制定的程序
供应商关系
强调在可能的情况下发展长期伙
伴关系，以便支持价值链
强制性的竞争性招标：强调成本最小
化和高效率，宁可以伙伴关系为代价
2.3 可是，不应当过分强调公共部门和私营部门的采购之间存在的差别。目标、
组织约束等方面的差异并不一定导致运作程序的差异。
公共部门的采购人员可能不追求利润最大化，但他们仍然关心取得资
金价值。
公共部门的采购人员可能不寻求竞争优势，但他们仍然着眼于确保投
入的质量，以便取得高质量的输出（比如为了实现客户宪章的条款）。
私营部门的采购人员在其主要目标中可能没有非经济目标，但他们也
越来越多地考虑社会中更广泛的利益相关者的利益（由于承担企业社
会责任的压力）。
2.4 《采购专业人员》杂志（CIPS 澳大利亚）的一篇文章中写道：“采购职业
的关键问题……是公共部门采购与私营部门采购同等重要……全世界公
共部门采购正在着重解决下述问题：
制定公共采购专业人员的评估标准和持续发展。
在公共采购中更加广泛地应用战略采购原则。
在公共采购中引入电子采购系统。”
2.5 应当注意，各经济部门之间越来越多地分享最佳实践，一些公共部门机构
（如英国政府商务局，即 OGC；可持续采购项目组）发表最佳实践模型和
建议，并且致力于学习私营部门的最佳实践（如建立更密切的供应商关系、
330 第十章部门与行业环境
供应链创新和采购职业化等）。
2.6 各个经济部门的采购共同面临一些重要问题，如企业社会责任、可持续性、
客户服务改进、减少成本的无效性等。
第三节行业部门的分类
3.1 根据执行过程的类型，将行业分为下列三个大的部门是很常见的：
·第一产业是从事自然资源的采掘或原材料生产。这一行业包括石油和
矿产的开采、农业和林业。
·第二产业是将原材料转化为最终部件、装配件或最终产品。该行业包
括制造业、工程设计与建筑业等。
·第三产业是从事服务的开发与提供。该行业包括专业服务、金融服务、
运输、酒店等。
3.2 这种分类并没有清晰的界限，也并非包罗万象。例如，现代农业有第二产业
的一些特征，常常也被归类为第二产业。零售业、能源业和 IT 业并不能清晰地
归为上述任何一类，因此有时就按它们自身归类。在考虑供应链时，将上述三
类活动分割开也是没有助益的。比如，制造业组织中的采购职能可能需要从不
同类型的行业进行采购，包括原材料、制成品（如部件、计算机、工具、机器
和办公家具）和服务（如 IT 咨询、保险
10
和运输）。
3.3 采购的重要性和实践在不同的行业也有差异，这一点并不奇怪。显然，石油
钻探行业组织的特征和运营问题与管理咨询业的组织差别巨大，这些差异在采
购与供应链运作方面可能在某种程度上是显而易见的。
3.4 我们将详细讨论一些主要行业。
331 采购与供应的组织环境
第四节第一产业
4.1 第一产业从事自然资源的采掘，包括石油开采业、采矿业以及农业（尽管现
代农业具有一些制造业的特征）。
采掘业
4.2 采掘业企业的采购活动主要是采掘机械、设备、工具和零配件、易耗品（如
燃油和润滑剂）及一些相关服务，如将开采出来的材料运输到加工厂。4.3 在采
掘业中，如采矿业的资本支出很高，因为需要购买或租赁大型专业重
型机械，这往往赋予采购职能较大的职责。与制造型公司不同，采矿业企
业对这些供应品的需求并不是连续的，因此采购关注的重点不是迅速的响应时
间，而是来自供应商的持续的支持和服务。在为偏远和困难地区提供
供应时，可能会遇到特殊的运输和仓储问题。
4.4 那么，在采掘业中采购与供应链管理的主要目标和挑战是什么呢？
·该行业的采购支出一般很高，因为需要大型复杂的重型机械。采购职
能的主要目标之一是确保以合适的价格获得适当的机械，这可能要涉
及重要合同签署之前复杂的投资评估和供应商评估。
·需要不断使用易耗品和零配件的库存，这些供应对于企业日常运营至
关重要。因此，采掘业采购职能的另一个目标是使这些物品保持足够
的“应急”或“备用”库存水平，以防一些不可预见的需求或者交货
延迟，但同时又不持有过多的“闲置”库存，以避免资金浪费、物品
变质、损坏或失窃。
332 第十章 部门与行业环境
该行业内的很多供应品具有专业特性，这就要求采购人员仔细与供应
商、工程师和用户联络，以便确保规格正确，在必要时供应商应能够
提供支持和服务（例如持续的维护和修理）。考虑到供应商在为偏远地
区提供支持服务、对客户要求快速响应、更换有缺陷的货物等方面存
在的困难，因此合同前的应急计划和合同后的管理是特别关键的。
采掘业的组织不能选择其作业设备的地点（毫无疑问，在英国林肯郡
建一个石油钻机要比在北海建容易得多，但由于油田在北海中，所以
只能建在那里），与其他行业的企业相比，采矿业企业一般位于偏远和
困难地区，这使得在合适的时间、合适的地点供应合适的物品变得更
加困难。采购人员需要仔细考虑下列问题：如何安排将供应物品运输
到偏远地区；如何优化订购数量（注意，这涉及另外的物流问题）；一
旦物料送达，如何安全存储物料；如何将所有这些因素所带来的额外
成本降到最低。
农业部门
4.5 农业部门涉及农作物和牲畜的种植与养殖、收获和加工，以便于其他行业
如食品与饮料业、纺织与服装业（使用植物和动物纤维）等的使用和消费。
有关的“农业企业”包括农业机械和化学品制造商、农艺科技企业（生产
和使用植物，包括食品生产、基因改良、可持续农业方法、可再生生物能
源开发、生物制药和其他基于植物的产品）。
10
4.6 农业部门的主要产品是食品（如肉、奶、谷物、蔬菜和水果）、纤维（如
棉花、羊毛和蚕丝）、燃料（如乙醇和生物柴油）和原材料（如木料/木材、
竹子和树脂）。典型的农业供应链是从生产投入的供应商到原料商品生产 333
采购与供应的组织环境
商、中介机构（如代理、经纪人或分销商）、加工商（烘干厂、罐头厂、冷冻
厂等）直到零售或出口供应链，供应国内和全球市场。
4.7 农业企业规模有大有小，从主要在牧区放牧或种植有机作物的小型非工业
化农场到大型农业企业（如孟山都）。可是，一般而言，农业企业中主要
的采购要求包括：
农业机械（拖拉机、收割机、灌溉设备等）。
农用化学品（如农药和化肥）。
生产者使用的启动繁殖种群（种子、植物种苗或优良种畜）。
饲料（牲畜饲用）。
易耗品（机械设备使用的润滑剂、燃油和电力）。
标准材料和容器。
支持性服务（物流、金融和技术）。
4.8 农业部门的采购与供应链管理要处理下列问题：
保持供应的数量和持续性对于当地和国家食品安全的重要性。这一点
非常重要，很多国家的政府对农业给予补贴（例如对主要农产品，如
小麦、玉米、水稻、大豆和牛奶），以保证足够的食品供应。
贯穿供应链的高度风险与不确定性。这些风险来自：不可预测的天气
和气候因素；病虫害的影响；不可预测的生物过程特性；特别显著的
生产季节性；生产地点到终端使用或消费点的距离一般很远（带来了
有关运输和供应链管理的风险）；潜在的政治和公众干预（例如对食品
稀缺的反应、消费趋势等）。这些都需要进行风险管理，此外，这些不
确定性给预测生产、市场供应与需求带来了困难，这也影响到对于生
产投入的需求。
农业企业有复杂的供应链，其中包括实物流、资金流（信贷条款和借
3341 第十章 部门与行业环境
贷、保险等）和信息流（通信）。这些困难横跨其他供应链、地理和政府管理
边界，并可能涉及公共部门和私营部门的很多机构。在这类供应链中，不良的
物流与通信是一个主要的风险来源。
物流（运输和仓储）的挑战来自三个方面：①生产地点与使用地点之间的距离
很远（在全球市场上）； 2 投入品和产出品的易腐性，及相关的健康与安全风
险；③一些农用化学品具有危险特性。
在机械设备和启动繁殖种群方面有可能需要高投资，由于从投入到销售周期时
间一般很长且利润率很低，因此可能会出现现金流问题。在这类供应链中，生
产者的市场能力一般较低。（例如，与大型种子供应商、大型客户如超市和零
售店等相比。）
保护食品卫生、健康与安全的法规。有关法律、条例和审查可能影响生产投入
（如种子类型）、流程（牲畜的屠宰和运输、生产方法如牛奶的巴氏灭菌、符
合道德的农业用工政策）、产品标签等。
环境可持续问题。近几十年人们越来越关注主流农业企业的不良环境影响，例
如：土壤耗竭；单一作物栽培造成的生物多样性损失；水的枯竭和污染；为了
增加农业用地而破坏自然生态系统和栖息地（威胁生物多样性）；基因改良的
风险；对待牲畜的残忍性（在牲畜生长条件和屠宰方法方面）。也有来自各方
面的压力和提议（如来自欧盟的压力），要求支持有机和可持续性农业（如要
求改变化肥和农药等投入的技术指标）和畜牧业（如要求改善饲养和服务设
施）。
10
第五节 第二产业
5.1 第二产业从事制造，即由原材料和零部件“制造出”产成品。该行业曾经 335
采购与供应的组织环境
是英国最大的经济部门，现在服务业占经济的比重最大，但制造业对于英
国经济繁荣的影响仍然举足轻重。有关采购的研究文献表明，英国的多数
采购人员仍然来自制造型公司。
制造与装配业
5.2 制造型的组织对于采购的主要要求是制造过程的投入，这些投入包括：
原材料：经过某种形式加工（例如通过蒸煮、发酵、精炼或旋压）以
生产消费品或供其他制造商使用的产品（例如将原棉转化为棉纱，出
售给纺织业）。加工业包括塑料、钢材、石油、天然气、电力、水、纺
织品、酿造、烘焙和食品加工等。
部件（单个零件）:经过组装，生产出消费品（例如玩具、鞋子和电视
机），用于进一步装配加工的分装配件或模具。
分装配件或模具：通过另一个制造商的购入和“总装配”与精加工（例
如油漆、抛光和包装），生产出最终产品（如汽车的减速箱和车体，或
计算机硬盘）。
5.3 此外，制造型组织也许采购资本设备或机械，支持性服务（比如市场营销、
IT、安全保卫、保养等），组织运营所需的持续的一般供应品。这些非生
产性物品常常称为 MRO （维护、维修和操作）供应品，包括工作制服、
安全装备、润滑油、办公用品、清洁用品等。
5.4 那么，制造型组织中采购与供应链的主要目标和面临的主要挑战是什么呢？
在很多制造型组织中，采购是比较成熟的功能。这些组织常常采用先
进的管理技术，如准时制、全面质量管理和物料需求计划。现在，库
存管理和采购过程很多已经实现计算机化。尽管这些战略性问题超出
336 第十章 部门与行业环境
了本课程大纲的要求，但应当知道这时的采购运作是在更为复杂的框架下进行
的。
运作管理是供应链的焦点，也是采购职能主要的内部客户。采购最重要的任务
是确保生产过程在合适的时间、合适的地点有合适的数量、合适的质量的材
料，以保证生产的正常运行。
生产设备“饥饿”。生产设备需要投入以保持运行，如果停止运行，则组织要承
受减产、＂停机时间”、机器重新启动等所造成的成本。因此，需求管理是采购
职能保持对内部客户服务水平的关键，能确保有库存可用，并在生产过程需要
时连续重新供应。
用于制造一个产品的部件可能数量庞大且种类繁多，这给采购人员带来了压
力，因为他们为了有效地达到“五个合适”，需要保持记录并遵 循程序。
对于制造业而言，质量是非常重要的目标，因为有缺陷的投入品会损毁机器和
造成浪费。采购人员必须准确知道需要什么，将这种需求清楚地传达给供应
商，并管理整个供应链中的质量风险和问题。
投入对于产成品非常重要，因此从新产品设计（最好明确用哪种材料，哪种材
料保证有货）到规格确定（如何为供应商精确界定要求）、库存控制（库存何
时需要补货）等的整个过程中，都需要有采购专业人员的帮助。
10
投入的成本占制造成本的比例很大，因此，采购人员的一个关键目标是成本最
小化，同时要保持供应。在总采购支出中，定期购买的物料的价值占很高的比
例，因此一般的采购战略是精简基础性供应商，采购方与供应商之间要建立密
切的关系（特别是对于战略物品）。
制造业中，资本物品（如工厂设备和机器）是主要的、专业的和昂贵 337 采购
与供应的组织环境
的采购项目，需要具有投资评估、金融、租赁、供应商选择及合同等方面的专
业采购知识技能。
5.5 值得注意，采购中各因素的相对优先等级可能会根据生产制造的组织方式不
同而稍有差异。
项目工作：一般在建筑和工程设计行业中是按项目进行工作的。每件物品的生
产（例如一座铁路桥或办公大楼）都与同一企业所做的其他项目不同，工作量
很大。这就使得“时间”因素对于采购与供应链职能而言特别重要，供应品必须
按精确的顺序安排，以便满足该过程的每个阶段的需求。
单件生产（Jobbing Production）是指为定制的、一次性的且规模不像一个工程
项目那样大的客户订单而特设的生产制度，例如定制家具制造商或制陶工。采
购职能需要为频繁使用的物品安排持续的库存，还需要专门为每个单独订单来
订购专用的材料。
批量生产（Batch Manufacturing）是指以小的或大的批量生产同一种物品，例
如，本教材是按一定批量进行印刷的。采购人员必须预测需求，以便为每个批
次提供合适数量的物料。
大量生产（Mass Production）:一般是在传统的“生产线”上进行，物品从一个加
工阶段稳定地移动到下一个阶段。重要的是要避免生产流的中断，因此确保必
要物料的不间断供应是十分关键的。如果需求水平是稳定的和可预测的，则比
较容易做到这一点。
连续生产（Continuous Process Production）：如石油精炼或天然气与电力的供
应，需要保持不间断的投入“流”，这一点类似于大量生产。保证标准化的投入
供应也很重要，因为产出也必须是标准化的。
5.6 有些作者还指出，制造业供应链的结构和要素的优先排序在很大程度上取
338 第十章 部门与行业环境
决于所制造产品的复杂性以及所处环境的不确定性和变化程度。
对于变化剧烈的环境中的复杂物品（例如资本密集型行业，如航空航
天工业、造船业和建筑业）而言，质量管理和供应链敏捷性（柔性和
响应性）是优先的。
对于稳定环境中的复杂物品（例如耐用消费品或汽车）而言，应当优
先考虑资金价值和需求驱动的供应。
对于变化剧烈的环境中的简单物品（例如时装、化妆品、食品饮料行
业），要应对较短的产品生命周期，由于客户需求的快速改变，产品会
很快“过时”。
对于稳定环境中的简单物品（例如大宗商品）而言，提高过程的效率
和降低成本是关键，目的是应对价格的敏感性。
快速消费品行业
5.7 快速消费品（FMCG）包括糖果、软饮料、洗漱用品、大众时尚品
等。FMCG
行业是制造业的一个特殊例子，关注大众消费品市场的产品生产，目标是
大量销售。
5.8 FMCG 制造商的采购职能，与上述其他从事大量生产的企业具有类似的特
点和优先顺序。可是：
为了将自己区别于其他众多的竞争者，FMCG 生产商需要更加关注产
品的质量和品牌。消费者倾向于对有品牌的物品有更高的质量期待，
这一点必须在生产商的投入质量中得以反映。
10
FMCG 行业的特点是产品生命周期很短，因为竞争十分激烈且消费者
的时尚需求变化很快。需要引进新的、修改的或改进的产品，这对采 339 采购
与供应的组织环境
购职能带来的影响是不断需要采购新设备和不同规格的材料，并要求
很短的供应前置期（供应链响应性或“敏捷性”）等。
建筑业
5.9 建筑行业负责建筑工程：各种项目，如各类建筑物（如道路、电力线路、
管道、桥梁或工厂）的建造、改造、维修、维护或拆除；设备安装（例如
电力供应、通风、供水、防火等设备的安装）；等等。
5.10 建筑业一般涉及大型复杂的项目，因此采购要求千差万别。投入要求也
许包括：材料（如砖料、石料或钢材）；设备和机械；固定装置与设备（如
管道和布线）；专用项目构件（如基础、脚手架、电梯或空调系统）；专
业服务（如勘测和建筑设计服务、内部或外部设计、项目管理、管道布
置、木工和电气）；以及与基础设施供应商（例如城市规划机构、电力、
供气、供水和污水处理设施）达成的协议。
5.11 分包和综合项目管理是建筑行业采购的关键要素，这可以使总承包商获
得整合各专业组件（如电梯或空调系统）的专业能力。通常使用综合项
目团队，将多条的、整合的供应链集中到一个供应团队中（总承包商或
一级承包商），然后与业主方项目团队集成。这种结构有助于管理大型建
筑项目中常用的复杂供应链。
5.12 供应链关系也是至关重要的，用以支持长期复杂项目的工作、协调和协
作。《英国的国家采购战略》中指出： ＂建筑开支是地方当局外部开支的
最大领域（特别是在道路建设上）。因此，做好建设、维修和维护中的采
购工作，可以带来巨大的好处。第一次就把工作做好，并无缺陷和无争
议地交付，会增加真正的价值。很多政府已经发现，他们可以保证取得
340 第十章 部门与行业环境
这些好处的最好方式是发展与其承包商和整个供应链的长期关系。”
5.13 近几十年来，建筑行业整体上面临众多挑战：
在质量、交付、成本控制、健康与安全方面声誉不佳。良好声誉是差异化和竞
争优势的潜在来源，因此也是增值的。业内已经制定了《行业行为准则》
（如“建筑业承诺”）来规范服务的适当性和一致性。要求减少对环境的不利影
响（如能源和水的使用量及产生的废物）并为国家的可持续发展目标作出贡
献，特别在公共部门委托的建筑项目中。采购在开发可持续性材料和技术、降
低货运的碳排放等方面作出自己的贡献，并且在一个尚未充分重视可持续性问
题的行业中采购可以发挥一定的领导作用。英国政府的《可持续建筑战略》
（BERR， 2008）号召“通过促进建筑业采购与供应方整合的最佳实践，实现建
筑的全生命价值”。
由于全球经济衰退，西方国家的住房与商业地产市场下滑，产生了降低成本、
提高利润率的压力。
承包商/分包商和供应商之间的关系更倾向于竞争关系和交易性关系，并且有一
个趋势是承包方为了保持竞标的竞争力而单方面向供应商施压降低价格，这就
造成了对抗性的供应链环境和割裂的供应链（“绿色建筑”， 《采购管理》，
2007 年 6 月）。这既为综合项目团队的协作（目的是支持更具创新性、可持续
性、可靠的、以客户为中心的解决方案）也为更加集成的供应链带来了压力，
团队协作和集成供应链的一个目的是能够将项目所取得的经验、教训从一个项
目传递给另一个项目。
10
使用外包、分包的方式和临时劳动力，会产生健康与安全问题（没有 341 采购
与供应的组织环境
时间进行持续的培训）、能力发展问题（没有连续性）和可持续性问题（不能
保证他们“入伙”）。这也是一个采购问题，需要在整个供应链中监督和强化职
业道德水平和安全标准。
5.14 Lysons 和 Farrington 还指出了建筑业中供应品采购与制造业或服务业组织
相比的很多特点。
建筑工地（获得供应品和服务的地点）可能距离采购组织很远，甚至在不同国
家。
很多建筑供应品（如砖料、石料和钢材）虽然相对价值较低，但数量和重量都
很大。运输与装卸的成本很高，应尽量降低这些成本，例如从靠近建筑工地的
地方进行采购。
可能由于缺乏仓储设施，安全保卫（盗窃、偷窃和损坏）是建筑工地上的一个
常见问题。供应品交货应当尽可能遵照计划进行，在需要的时候交货（准时制
供应）。
因为采购经理可能不在现场，所以需要与现场工程师或项目经理协商确定库存
管理的程序。
供应品也有可能需要从一个工地或建筑项目转移到另一个工地或项目，这会对
精确的库存管理、跟踪和控制带来更大压力。
建造师、现场工程师或项目经理可以酌情安排物料和服务的供应，同时需要与
项目采购主管（或承包商的采购部门）充分沟通、联络和协调。
建筑供应品的规格常常采用＂工程量清单（Bill of Quantities， BOQ）”的形
式，由工料测量师根据建筑师或工程师的图样和规格来准备的一份文件。BOQ
按＂可计价物品”形式详细指出了所涉及的工作要求和数
342 第十章 部门与行业环境
量，投标商可参照这些物品给出单位报价，总和即为合同的投标报价。
这样可以避免在标书中包含大量“应急数量”，并有助于计算由于后
续设计变更所造成的价格变动。
采购职能在项目采购过程的早期就参与其中，为项目估算师提供有关
材料和分包工作的价格信息，帮助确定报价是否过高或物有所值。技术行业
5.15 技术行业的重要市场领域包括硬件、软件、电信设备与系统以及相关服
务（系统设计、系统维护等）。
5.16 各类技术型企业的采购职能与其他类型的企业有很多类似的特征。例如，
计算机硬件的制造是技术行业主要的制造活动，它具有上述的很多特征。
与技术有关的服务与下面要讨论的一般服务行业有类似的特征。
5.17 可是，技术行业有自己的显著特点：
外购材料的价值一般占总支出的比例较高，这意味着采购职能可以发
挥重要作用，通常在董事会有采购职能的代表。
技术行业的特点是大规模的研究与开发，这意味着公司要有效竞争就
必须投入大量资金。研发投资的结果必须通过专利和商标进行保护，
知识产权保护（IPP）是技术行业的一个重要特点。（如果你经常阅读
商业新闻，可能了解很多公司如苹果公司、三星公司等都涉及过有关
专利技术、操作系统和外观设计的诉讼。）
10
对于有些技术品牌（比如戴尔）而言，客户定制已经成为竞争优势的
一个来源。产品模块化，先制造分装配件用于库存，通过密切的供应
链关系的支持，最后可以根据具体客户的规格迅速组装成成品计算 343 采购与
供应的组织环境
机。这是“敏捷”供应和供应链管理的一个经典例子。
第六节服务行业
6.1 菲利普·科特勒将服务可以定义为“一方向另一方提供的本质上无形的且
不会带来任何所有权的一项活动或利益”。提供者可以提供各种各样的服
务：财务服务、银行和保险；运输；娱乐、招待和餐饮；理发；管道铺设；
教育；卫生保健等。
6.2 商业企业最常用的一些服务类型如下：
个人的（如编辑、翻译等）。
职业的（如咨询、法律、医疗和保险）。
支持性的（如行政管理、财务、IT 管理、采购、物流、废物管理、餐
饮服务、安全保卫服务等）。
人事的（如人员的招聘和筛选、培训与发展、福利）。
建筑（如建筑物的维修、改建和维护等）。
6.3 与大多发达经济体一样，英国创造就业和财富主要依赖于服务业的活动。在
过去十年内，从对国内生产总值（GDP，一年内国家生产的货物和服务的总价
值）的贡献而言，英国服务业的重要性远远超过制造业。
6.4 一个国家中三个经济部门的相对重要性根据国家的经济发展水平不同而异，
决定因素包括可以利用的资源、技能、资金（或财政）和先进技术等。
通常财富和技术很少的国家，大多数人就业于第一产业，主要是农业
或渔业。
在经济发达国家，就业及经济总产值中比例最大的领域是第三产业。
344 第十章 部门与行业环境
服务行业采购的主要特点
6.5 很多服务公司的主要投入是员工的时间和专业技能，一般是通过人力资源
职能部门而不是通过采购职能获取的。可是，服务行业的发展带动了外包
的发展——从专业的外部供应商购买服务，而不是自己去完成这些工作。
这一趋势扩大了采购职能部门的作用，可能要负责选择和管理很多外部服
务提供商。
6.6 另一个显著的趋势是服务公司的规模不断增大，常常通过兼并和收购（或
行业整合）达到增大运营规模的目的。运营达到一定规模对于采购职能的
发挥很有价值，更有利于保证一致性、高效率和价值。
6.7 采购服务与采购实物产品不同，其面临的挑战在第二章讨论过。例如，服
务采购在无形性、非均匀性和不可储存性方面的挑战，有利地支持了采购
专业人员而不是用户参与服务采购，因为用户可能缺乏需求预测、谈判、
规格、合同签订和持续供应商管理等方面的专业技能。
6.8 应当注意，服务性组织也要采购办公设备和供应品、IT 系统与支持、机
动车辆、办公室维护服务、广告服务等，但这些物品与服务通常由总经
理或用户进行采购，采购部门在组织中的作用只是做一些行政管理或支
持性工作。
6.9 在有些情况下，实物供应可能更为重要，因为服务的交付可能要基于使用
硬件资产，如房产（如在饭店或快餐店中）、车辆（如在航空公司或物流
公司中）、机器（如在印刷厂、保洁服务或网吧中）或其他实物（如戏剧
演出中的灯光、服装和道具等）。
10
6.10 此外，采购服务这种交易的结果不能使客户拥有什么，但很多服务性组
345 采购与供应的组织环境
织试图通过提供该服务的实物的或有形的标识来克服服务的这种无形
性。这些措施包括员工制服、整齐划一的运输车队、提供带客户品牌的
商品、宣传册、凭证和证书等，所有这些也需要采购。
6.11 对于服务采购而言，基本采购原理同样重要，特别是在涉及实物的情况
下，但服务采购也有自身显著的特点：
在服务性组织中，采购职能很少将精力放在提供“生产”投入上，比
如实体部件和原材料。其重点是资本采购、MRO 供应品和服务的采
购，以及人员（劳动力）和信息的采购。其“内部客户”主要是提供
服务的员工（他们使用设备和供应品）。
人员是服务交付和区别不同服务提供商的关键因素。培训、激励、授
权和文化价值是服务供应中的重要因素，而供应链管理对于保证服务
质量、成本有效性及信息集成管理、保持竞争优势都至关重要。
在服务性组织中，购入材料的价值一般占销售产值和总投入的比例很
小，因为服务业是劳动力密集型的行业。如上所述，服务性组织中的
采购主要是一些行政管理或支持性工作。可是，有些物品（如房产和
运输车队）的采购是重要的资本采购，需要具有专业采购技能。
现在，随着组织集中于他们的核心业务活动，越来越多的服务通过外
包来获得，即将很多职能如安保、餐饮、印刷、IT、销售与客户服务、
车队管理、人员选聘与培训、物流与设施管理等外包。服务性组织可
能将自己的服务需求外包，采购或供应链职能部门在分包和供应商管
理中可以发挥重要作用，以提供“合适质量”的服务。
服务越来越涉及信息的管理和提供，如财务服务、信息与研究、娱乐、
咨询、设计等。这一领域中的很多职能都已经自动化，现在可以通过
互联网、移动应用软件、互动售货亭、ATM 机等直接提供给消费者。
346 第十章 部门与行业环境
供应链由此缩短到服务提供商与消费者之间的直接互动，且越来越多
地基于自助服务。
自动化和外包的结合促进了虚拟服务组织和网络的发展。财务金融服
务是一个很好的例子，抵押借款、保险和投资等产品常常由一个提供
者的网络提供，由经纪人与消费者接洽并推销。
金融业
6.12 金融业的企业向商业和零售业客户提供一系列财务金融服务。这些企业
包括：银行、信用合作社与抵押贷款经纪人；信用卡公司、债务重组和
再融资服务；金融公司（如风险投资或私募股权公司）；证券公司；投资
基金（如单位信托基金和养老基金）；保险公司。
6.13 如前所述，金融服务行业中的采购一般是服务采购，在此不再赘述。最
主要的特点如下：
投入和产出采用信息流形式的程度（例如建议信息或市场信息）。
在金融服务的采购与交付中使用 ICT 的程度。
将金融服务委托或外包给一个供应网络的程度。
为保护市场和消费者而进行监管的程度。诸如财务金融报告、银行收
费、财产管理、欺诈、内幕交易、洗钱（处理犯罪和恐怖主义的收益）
等是这些方面的详细法律和法规的主体。
10
第七节 零 售 业
7.1 零售供应链的显著特点是零售商与最终消费者之间的直接关系。零售商的
347 采购与供应的组织环境
采购人员主要采购用于销售给客户的产成品，零售商很少或几乎不自己生产产
品。
7.2 零售商主要购买他们想销售的物品，可能包括很多不同产品（例如在一个超
市或百货商店中），也可能仅仅是一些特定产品（如在蔬菜水果商、玩具店、
家用电器商店中）。零售商的采购“包”也可能包括一些增值或服务要素，比如
销售或退货安排、零售人员的货物销售演示与操作培训、展示与广告成本的分
担等。
7.3 此外，零售商需要采购用于保持组织运营的一系列货物和服务，包括：零售
门店的附属装置和设备，运输与仓储服务， ICT 系统（包括电子销售点系
统），办公设备与供应品，保洁服务，员工制服，等等。
7.4 像在制造业中一样，质量控制、服务水平和供应商关系等问题对于零售业的
采购人员而言非常重要，但有些采购或供应链职能的重点则有所不同。Arjen
van Weele （《采购管理：分析、计划与实践》）总结了零售业采购的一些显著
特点：
底线思维。一般而言，批发商和零售商并没有对他们所销售的产品增值，因此
他们的利润率比较低。采购人员必须采购那些利润空间较大的产品来销售。
丰富的品类。批发商和零售商的功能之一是向客户提供很多制造商提供的各式
各样的货物。通常有非常大量的产品类型和供应商数量，这影响到采购人员监
控价格、质量和供应商条款与条件。
参照供应商的规格进行采购。一般而言，制造公司会指定其生产所需的材料和
零部件的规格，然后寻找满足这些规格的供应商。而零售商一般会根据供应商
的描述，购买市场上现有的产品。因此，零售商要更换供应商比较容易，与供
应商的关系也较松散。
348 第十章 部门与行业环境
反馈循环很短。在转售领域，购买产品然后再售出，时间不长。很快就可以看
出哪些产品销售快，哪些销售慢，对这些信息迅速作出响应是对零售业采购职
能的关键要求。
技术复杂性。在零售业组织中，采购的物品通常技术复杂性不高；而在工业采
购中，采购人员必须具备一定的技术知识。
7.5 零售业采购的一些其他特点如下：
采购人员负责选择能够吸引外部客户的产品。与市场营销的关系比与传统的采
购活动更为密切，采购什么与要销售什么直接相关。采购人员常常参与市场研
究和销售绩效的监控，以便调整他们的选择，他们的工作重点是预测和满足外
部客户（消费者）而不是内部客户的需求。外部客户的需求和感受将决定“合适
的质量”和“合适的数量”（需求量）。由于货物的品种众多，大型零售商（如百
货商店和超市）都有针对不同“品类”采购的专业采购团队，如食品、家用电
器、服装等。采购人员应当以“合适的价格”从供应商处采购，这一点很重要，
因为这样才能加上零售利润（以在交易中盈利），同时使售价仍被消费者所接
受。对于大型零售商（如连锁超市）而言，做到这一点也许比较容易，他们可
以利用其巨大的购买力来从供应商那里获得零售折扣。可是，小的零售商与强
大的供应商（如那些“必须有的”消费品品牌的供应商）打交道时就不容易做到
了。
10
如果消费者需要的物品只由一个特定的制造商生产，那么零售商无法选择供应
商。这会使零售商面临风险（如果该供应商未知、不可靠或价格上没有竞争
力），需要采购经理尽力进行管理。
库存控制（在“合适的时间”持有“合适的数量”）非常关键。零售商 349 采购与
供应的组织环境
要保持足够的库存以免缺货，否则可能失去客户。但另一方面，零售
商还要避免持有过多库存带来的成本（及空间占用），特别是如果货物
是易腐的（如食品）或很快过时（或“不流行”）的产品。解决方法是
准确预测需求、库存补货系统快速响应（也许采用准时制）和敏捷供
应链，能够以很短的前置期交货。
配送（即“合适的地点”）也是库存管理中的重要因素。零售网点通常
没有库存空间，供应商送货到中央仓储设施，然后分装并按所需的小
批量配送到各个零售网点。例如，大型超市连锁店每天需要向其上百
个零售店配送数千件物品。
零售业中，采购方与供应商关系的一个特点是趋于各种形式的协作，
包括制造商对零售人员和服务人员进行培训、供应商承担一部分零售
商的广告和展示费用（为了该供应商的利益）。技术的集成也变得十分
普遍，如计算机化的采购、自动化的库存控制和补货、为了需求预测
而与供应商共享销售点数据（通过 EPOS 系统）等。
由于零售业组织通常存储供应商的大量产品，且供应商同时给很多零
售商供货，因此，零售供应是网络状供应，而不是链状供应。
7.6 如果零售组织销售＂自有品牌”产品（如玛莎百货公司），那就需要像在其
他行业的采购一样按自己的规格订购货物。但大多数零售业采购人员主要关注
于产品选择和可用性，确保以可盈利的价格供应现成货物。
7.7 从上述讨论可见，零售业中的采购人员可能会涉及很多业务，而不仅仅限于
传统的采购职能范围。例如，他们可能参与：
市场研究活动，以便了解客户的购买愿望，同时监控竞争者的活动。
设定支出预算。根据企业的整体预算框架，各个采购人员必须确定自
350 第十章 部门与行业环境
己的支出上限和其他目标（如他们负责的特定产品要达到的销售量和
利润率）。
选择产品（和供应商），与其他职能部门（如营销和商品推销部门）协
作。关键决策变量包括：市场需求、质量、品牌力量、采购成本（包
括折扣和商业信用）；供应的可靠性；供应商的营销支持水平（例如消
费广告、销售队伍培训、销售点材料）。
监控促销活动（以确保有可用的库存来满足需求）和产品销售绩效。代理和批
发
7.8 代理商和批发商是制造商与零售商之间或者制造商与最终客户之间的 “中
介”。
批发商储存来自不同制造商的很多种产品，销售给其他组织，如零售
商。他们从制造商批量购买并获得折扣，然后分装（以便于零售商购
买较少的数量）并加价出售获利。
代理商是“商业代理人”或“经纪人”，他们代表客户采购货物并对这
些服务收取一定的代理费。
7.9 中介在很多方面类似于零售商，因为他们购买他们想卖的（或客户要求他
们购买的）东西。代理商在将货物销售给客户之前，可能实际拥有也可能不拥
有这些货物，他们可能仅仅是作为专业的采购人员。而批发商则需要面对库存
管理和配送的重大挑战。
10
采购职能的组织结构
7.10 在零售行业中，采购职能有两种主要的结构形式：
351 采购与供应的组织环境
在一些情况下，采购职能作为一个独立部门。根据销售与营销职能部
门提供的销售预测和需求估计，采购人员计划他们的采购。
在另一些情况下，在组织结构中采购、销售与营销更为密切地联系在
一起，组成一个“商品推销”部门。在这种结构中，按特定产品类别
分别指定经理，负责采购、供应链管理和配送工作。
7.11 无论在哪种组织结构中，我们常常会发现该行业的采购多是集中式的，
虽然对某些在架期很短的物品（如食品）而言，有时不太可能集中采购。
中央采购团队通常由技术专家如工艺师、质量控制员和研究者提供专业
支持。
本章小结
可以按活动（产业部门）、结构和所有制（公共、私营）、基本目标（营
利和非营利）或规模（中小企业）等对组织进行分类。
私营部门与公共部门在所有制、资金来源、基本目标、竞争及利益相关
者构成等方面都有差异。
通常分为三个产业部门：第一产业（原材料的采掘或生产）、第二产业
（将原材料转化为产品）和第三产业（发展与提供服务）。不同的活动对
采购提出了不同的挑战。
在发达国家，第三产业即服务业是就业和国内生产总值的主要贡献者。
随着可用资源、技能、资金和技术的增长以及经济的发展，第三产业不
断增长。服务性组织中的采购及其服务面临一些特殊的挑战。
零售业的显著特点是零售商与最终消费者之间的直接关系。零售业中的
采购人员必须同时了解市场营销的知识。
352 第十章部门与行业环境
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1.列举私营部门与公共部门组织之间的主要差别。（1.5， 1.6）2，在混合经济
中公共部门的作用是什么？ （1.11）
3.列举私营部门与公共部门采购之间的差异。（表 10-1）
4，为什么这些差异不一定导致运作程序的差异？ （2.3）
5，列举第一产业、第二产业和第三产业的差别。（3.1）
6·在采掘业中采购人员面临的突出问题是什么？ （4.4）
7，在农业部门中采购人员面临的突出问题是什么？ （4.8）8·在制造业中采购
人员面临的突出问题是什么？ （5.4）
9. FMCG 行业是指什么行业？ （5.7）
10，在建筑业中采购人员面临的突出问题是什么？ （5.14）11. 在服务业中采购
人员面临的突出问题是什么？ （6.11）12，列举零售业采购的显著特点。
（7.4， 7.5）
10
353 第十一章
公共部门中的采购
对应大纲内容
4.2 分析英国政府公共部门对采购和供应链的影响
英国政府公共部门机构的目标，如改善服务、社区工作和企业社会责任
影响采购与供应链运营的各种法规
竞争、公众问责和资金价值的必要性
引言
本章我们转向研究公共部门，讨论公共部门采购活动的特殊要求与考虑 因素。
公共采购的具体背景各种各样，包括中央政府部门与机构和地方政府的各种不
同要求。我们将概述各种采购环境与结构。
本部分考试大纲强调“符合要求的必要性”，因此我们主要讨论英国政府公共采
购的一些重要法律和规章：《欧盟公共采购指令》及其在英国相应的法律《公
共合同条例》。
我们还要重点讨论公共部门采购的主要价值和目标，如竞争、公众问责和资金
价值，其内涵意义与在私营部门采购中有很大不同。采购与供应的组织环境第
一节 公共部门组织
公共部门中组织的类型
1.1 公共英国部门中的组织有多种类型：
英国国家政府部门（如国防部、卫生部、财政部、外交部等）执行中央政府的
工作，虽然英国政府也有贸易组织（如英国文书局），但其资金来源于税收。
地方政府（例如郡议会、区议会和都市区议会）执行地方服务行政管理工作，
资金主要来自地方税收。
准自主性国家政府机构（QUANGO）是由政府设立的独立的（非机关化的）机
构，但仍然依靠政府生存。英国的例子有环境厅、竞争委员会和平等与人权委
员会等。（在美国， QUANGO 是指准自主性非政府组织）。
国营公司（如英国广播公司 BBC）是国有的工业和商业企业。英国的国营公司
由董事会负责运营并对相应政府部门的大臣负责，有协商确定的战略目标、绩
效目标和资金支持。这些国营企业是公共部门的一个重要组成部分，对国家产
值、就业和投资有重要贡献。英国的国营公司有国家煤炭公司、国家能源公
司、国家邮政局和英国钢铁公司等，但这些行业在 20 世纪 80 年代后逐渐私有
化（卖给私人所有者）。市属企业是当地政府运营的货物和服务（如休闲服
务、博物馆和公园）的提供商，常常与私营部门进行竞争。当地议会不断设立
这样的公司或信托机构以提供这类服务，也允许与私人投资者和提供商进行合
作。
356 第十一章 公共部门中的采购
公共部门的资金来源
1.2 公共部门的所有资金来源最终都来自于纳税人。资金收取的形式有很多
种：直接税（所得税，如公司支付的公司所得税、个人支付的所得税）；
间接税（支出税，如增值税和货物税）；地方税（如市政税、营业税）。1.3 在
英国，大多数税收是由中央政府收取的（也有一些是由地方政府收取的，
如市政税）。政府特别是财政部的任务是根据政府政策的优先排序将这些
税收分配给不同领域使用。
1.4 政府机构（如儿童维护和执行委员会、健康与安全执行局）由中央政府提
供资金以完成分配给他们的职责。有些情况下，这类机构作为行业监管者，这
时还有另一个收入来源，即该行业内公司缴纳的征费。
1.5 在英国，地方政府收取的费用一般在当地使用，用于支付各种公共服务，如
治安、垃圾收集、道路维护等。
公共部门组织的目标
1.6 如第十章中关于公共部门与私营部门的区别所提到的，公共部门的基本目标
不是营利，而是为了：
按一定的可接受水平或质量（如在政府政策和客户规章中要求的那
样），提供必需的公共服务（如住房、医疗、卫生、运输、教育、治安
和国防），市场可能不会公平、公正地提供这些服务。
鼓励国家和社会发展：发展教育与技能培训，刺激经济活动和就业；
发展技术与基础设施（道路、通信、公共场所等）；保证国家安全；保
护国家和社会遗产（自然遗产和人类遗产）；支持多元化和社会包容（享
11
357 采购与供应的组织环境
受社会提供的好处与机会）；等等。
追求社会经济目标，如支持小型企业和少数民族企业；基本人权、公
民权和劳动者权益的立法；促进工作、生活平衡和公共卫生；追求可
持续的发展、生产与消费（包括可持续采购）；环境保护；等等。在私
营部门，这常常称为“企业社会责任”。
1.7 《地方政府的国家采购战略》（由英国前副首相办公室 2003 年发布）包括
地方议会的采购愿景，有六个原则反映了这些主要目标：
通过可持续的伙伴关系（即服务委托）取得更高质量的服务。
混合型的服务提供（即与私营部门和第三部门合作提供服务），随时获
得多样化的和各种竞争性的供应商。
通过与合作伙伴协作，取得持续改进。
从整体采购战略中获得更大的价值。
实现社会效益。
激发市场和促进设计、建造和服务交付的创新。
第二节 公共部门采购的职责
中央政府采购
2.1 ＂1999 葛森效率评论”建议通过英国政府商务办公室（OGC）对中央政
府采购进行集中协调。OGC 是 2000 年成立的。OGC 的三个主要目标是：
通过与各政府部门合作，帮助他们达到其效率目标，从而改进公共服务；
在中央政府的非军事采购中实现节约；提供关键项目的成功率。因此，
OGC 开展了广泛的项目以支持三类活动：提高效率，项目群与项目管理
358 鲁第十一章 公共部门中的采购
（PPM），采购。
2.2 ＂OGC 采购解决方案公司”是 OGC 的一个执行代理机构，提供采购服务，
以帮助公共部门的组织及其在私营部门的代理商和承包商从采购中取得
资金价值。
2.3 对于在公共部门中工作的人员而言， OGC 的意义在于：从采购中实现效
率节约的压力更大；更加强调整合需求和协同承包；更加注重采购的地位
和作用；更加注重采购专业与职业发展；加强了对组织各部门中合同的参
与；更多地参与跨职能承包合同团队。
地方政府采购
2.4 与中央政府不同，英国地方政府的采购没有一个中央协调机构。职能部门
和委员会有很大的影响力，采购的作用通常局限于对程序提出建议以及管
理事务性工作。2002 年的审计委员会的报告指出： “可喜的是，一些政府
部门将采购作为一种改进的工具，并取得了良好效果。可是，很多部门仍
需要保证他们的采购方法充分利用了竞争并对现有服务提出挑战。”
2.5 英国“地方政府改进与发展局”（之前称为改进与发展署， IDeA）提出了
建议与指导，为地方政府提供了系列工具和服务，包括：采购人员能力框
架；采购人员与官员的培训与发展；电子采购服务与门户/市场；最佳实
践指南；采购工具包。
英国国家医疗服务体系的采购
11
2.6 直到前两年，英国国家医疗服务体系（简称 NHS）的采购与供应机构
（NHS
PASA）还是医疗服务方面采购与供应的专业技能、知识和卓越实践的中 359 采
购与供应的组织环境
心。它为整个 NHS 系统提供关于采购的政策与战略方向、采购对发展健
康保健的影响等方面的建议；它还负责对于 NHS 具有战略重要性的医疗
产品和服务合同，对各部门需求进行集中整合以便取得比各地方协作更大
的节约。
2.7 该机构于 2010 年 4 月关闭，被一个更商业化的机构取代。所有非临床核
心品类（包括能源、车队、地产与外包、ICT、专业服务、临时雇员与审
计等）现在由“采购解决方案公司”负责，是英国公共服务的国家采购合
作方，也是 OGC 的执行代理机构。NHS 设立并拥有了一系列的“区域支
持单位”，以便在各个地区为供应商提供一个单一的联络点。
第三节 公共部门采购的有关法规
3.1 公共部门内的支出必须符合法规要求，所有开支决策都要受到详细审查。
在英国，由财政大臣为公共支出设定预算。公共部门组织的预算必须
设定在此框架之内。
由国家审计署（负责中央政府各部门和机构的审计）与审计委员会（负
责各地方政府的审计）进行支出审查。
3.2 公共部门中还有其他一些监管机构，负责教育标准和医疗卫生。这些监管
者的目的是保护公众的福利和国家利益，确保遵守制度化的标准，并确保
纳税人的钱花得物有所值。
3.3 监管者可能负责下列任一项或全部问题：
强调最佳实践、服务标准及服务水平并对此提出建议。
评审与评估政府战略。
接收绩效报告和申报，发布基于证据的结果。
360 第十一章 公共部门中的采购
监控和审计组织活动遵守标准的情况。
帮助客户作出明智的选择并在必要时提出申诉。
向公众介绍和推广本行业的工作。
法规对公共采购的影响
3.4 法规对公共部门采购的影响如下：
要确保购进的材料、货物和服务符合一定的公共标准与规格。
要确保所有采购行为符合公共政策、现行法令和法定程序，目的是保
证竞争性的供应、资金价值和合乎道德的采购。
要确保所有供应链运作符合一定领域的法律、规章和标准，如健康与安
全（如关于危险品的人工搬运或运输）、环境可持续性（如关于碳排放）、
就业权益（如关于平等就业机会或就业保护）、数据保护和信息自由等。3.5 这
类法规对于公共部门和私营部门是相同的。可是，公共部门采购还要受
到其他法规的限制和监督。
欧盟采购指令，现在英国以《公共合同条例 2006》和《公共事业条例
2006》的法律形式实施。
反腐败法律，指出行贿和受贿，以及可能影响或被认为可能影响政府
官员决策的引诱行为等为非法（例如《公共机构腐败行为法案 1989》
和《防止腐败法案 1916》）。
信息自由的法律（例如《信息自由法案 2000》），赋予公众获取政府公
共部门所持信息的权利（包括电子邮件、会议纪要、研究报告等），除
非可以确定这些信息保密比公开更加符合公众利益。虽然政府公共部
门有“合理的时间”来考虑信息披露是否符合公众利益，但他们必须，
11
361 采购与供应的组织环境
对“信息自由” （FOI）请求迅速作出回应（20 天之内）。有关的申诉和
纠纷由信息专员办公室作出仲裁。
由英国国家审计署（针对中央政府和公共机构）和审计委员会（针对
地方政府当局）进行审核，他们的工作是审核公共开支、效率与标准，
并发布报告与建议。
《欧盟公共采购指令》
3.6 《欧盟公共采购指令》在英国是以《公共合同条例 2006》这一法律形式实
施的，适用于公共部门机构的采购（在一定资金阈值以上的采购）。
3.7 欧盟采购指令的目的大致如下
对公共部门组织和公共事业开放潜在供应商的选择，以刺激竞争和降
低成本。
对供应商开放新的、没有歧视的竞争性市场。
确保货物和服务在欧盟内自由移动。
确保公共部门的采购决策是基于资金价值（通过竞争）作出的，确保
公共部门机构有效率地、无歧视地授予合同。
3.8 该条例的主要规定如表 11-1 所示。
3.9 对于违犯欧盟采购指令的行为，受侵害的供应商或承包商可以对采购商提
起诉讼，或由成员国在欧洲法院对采购方提起诉讼。这类诉讼导致的可能
“纠正”结果如下：
暂停一项未完成的合同授予程序。
撇开一项已完成合同授予程序的决策。
损害赔偿（在合同已经订立的情况下）。
362 第十一章 公共部门中的采购
表 11-1 《公共合同条例 2006》（《欧盟公共采购指令》）
公告
除了某些例外，公共机构必须使用公开招标程序；根据欧盟要求保证在全欧洲
广泛报道的规定，对投标邀请要发出公告
公开程序：对供应商没有预审投标资格要求。投标书必须在潜在投标者提出请
求的六日之内发出。供应商有 52 天（最少）时间来提交标书限制性程序：对供
应商可能有预审投标资格要求，但必须有预先规定的将要发送邀请的供应商范
围（5~20）。潜在投标人有 37 天（最少）时间来登记其意愿和提交预审投标资
格所需信息
合同授予程序
谈判的程序：进行公告或不进行公告（例如在紧急情况下、排他性协议或者在
其他程序下未收到投标的情况下）。潜在投标人有 37 天（最少）以登记其谈判
意愿。至少必须选择三方参与谈判
竞争性对话（对于大型、复杂的合同）：以连续的阶段进行的一个过程，以便
识别潜在的解决方案并逐渐减少需要谈判的投标者的数量
合同授予应当以客观的授予标准为基础，确保透明性、非歧视、平等待遇和竞
争
采购方一般必须基于最低价格或者“最有利标”（MEAT）授予合同如果使用“最
有利标”，采购方必须告知候选投标人并解释评价“有利”
合同授予标准
时所用的标准
所有投标人必须获得关于标准和非价格标准（可能包括环境和社会可持续性指
标）权重或排序的合理、等同和及时的信息
如果投标者在可持续性、财务状况和技术能力方面未能达到一定的标准，采购
方可以将其排除在外
投标的结果必须在《欧盟官方杂志》上通报
反馈（询问
情况）的权利
未中标的投标人有权在提出申请 48 小时之内听取情况汇报。重点应当集中于导
致其未中标的优缺点上。情况汇报不应用作向中标者授予合同的论证（特别
是，不得泄露关于中标者的保密信息）
外包当局可能
采用的其他规定框架协议（在最长为期四年的特定时间段内“长期有效的”协议
条款）电子采购和招标/拍卖系统：从报价的提交、评估到合同授予的完全计算
机化系统
3.10 值得注意的是，强制性公开招标方式有一定的缺点。所有供应商都知道
可能会有大量的招标项目，这有可能阻止一些合适的申请者。此外，对
潜在供应商的预审投标资格很低，有些供应商可能会冒险试图压价排除
其潜在竞争对手。这样的结果可能是，合同授予的价格无法激励高质量
11
363 采购与供应的组织环境
绩效。另外，公开招标为采购职能带来了很大的管理负担，采购部门需
要评估大量标书。
第四节 公共部门采购的主要特点
公共部门供应链的驱动因素
4.1 与私营部门关注利润相反，公共部门的组织的基本导向是达到一定的服务
水平。在一定的预算范围内，以环境与可持续性战略为导向，向公众提供
高效率的、有效的服务（教育、交通、医疗卫生）和公共事业（供水、供
电）。在这种竞争不大的环境中可以进行更多的信息交换、最佳实践共享、
合作或合并采购与供应，如共享电子采购平台和采购组。
4.2 公共部门组织中的利益相关者更加多样化，包括资助者和用户团体。这就
产生了更为复杂的利益相关者期望、关系和责任网络，并需要进行管理。
采购与供应的物品与服务也非常广泛和多样化，比如英国地方政府可能要
采购用于住房或公路维护的建筑材料、垃圾收集车、社区休闲中心使用的
体育运动设备等。
4.3 公共部门的采购人员必须具有很强的责任心。他们必须保证遵照适当的流
程使纳税人的钱取得最好的价值；保证有完全的“审计线索”，以便其行
为和决策可以接受审查；保证为公众提供的服务达到了适当的服务水平。
对于一定规模（根据合同价值确定）以上的合同，达到这些目标的最佳途径是
通过竞争性招标。
4.4 英国的公共部门采购（供应链中的双元关系）在有些领域受限于欧盟指令。
如强制性使用竞争性招标、电子拍卖、职业道德要求（例如关于接受礼品
364 第十一章 公共部门中的采购
和招待的规定）和公众对信息披露的兴趣（限制了采购方与供应商之间交
易的保密性）。
4.5 如前所述，不应当过分强调私营部门与公共部门采购的差别，因为两个部
门都要处理投入并追求以“五个合适”为标准的优良实践。可是，应当了
解公共部门采购所面临的一些独特的挑战：
公共部门采购人员一般有达到一定服务水平的总体目标（而不像在私
营部门中以提高利润为目标）。因此， ＂价值”是根据在价值和成本允
许的范围内保持或提高服务水平来衡量确定的，而不是根据作为利润
最大化和竞争战略一部分的成本最小化来衡量的。
他们最终对一般公众负责，由国家代表公众（而不是像私营公司那样
对其股东负责，由董事代表公司）。
他们必须满足更加广泛的利益相关者，包括经理、客户、服务的受益人、泛
纳税人、社区等。他们通常更加强调采购的价值观，如职业道德、社会
可持续性（例如单元化的、小的和本地的供应商）以及环境保护等。
他们的活动更加宽泛，采购的要求也更广（比如学校需要的各种物品，
地方政府组织所需的各种物品）。
他们要遵守已经建立的采购程序和法律指令（包括《欧盟公共采购指
令》，在英国以《公共合同条例》国内法形式）。除非合同价值很小，
否则这意味着在签署供应合同时必须采用竞争性招标。
为了使公共财政资金所获得的价值最大化，他们常常受到预算、现金
限额和/或效率目标的限制。
11
4.6 《树立新标准白皮书》认识到了公共采购的战略重要性，并且更加强调了
最佳采购实践的好处。根据私营部门公司的最佳实践，提交了改进采购实
践的具体建议书，其中包括并强调：
365 采购与供应的组织环境
整合的生命周期采购过程（或全生命合同管理）。
更好的风险管理。
使用跨职能团队。
信息共享与协作。
发展供应商关系与供应链管理导向（利用对一级供应商的影响力使其
有效地和可持续地管理其供应链）。
降低成本（特别是通过提高效率和与供应商的协助）。
发展职业人员的专业技能（例如英国政府商务办公室关于增加公共部
门采购人员 CIPS 认证人数的倡议）。
绩效测量（特别是使用平衡效率/效力方法，如“卓越采购模型”）。4.7 下面讨
论公共部门采购的一些显著特点，侧重于考试大纲中强调的领域：竞争、公众
问责和资金价值的必要性。
竞争
4.8 公共部门中的一个关键问题是，必须确保不是根据政治私利、社会经济目
的、偏袒或欺诈来选择供应商的，而是根据透明程序绩效选择供应商，这些程
序接受审计并为所有合格的供应商提供平等的机会。特别强调确保遵守竞争性
程序，作为采购职能的职业化发展过程的一部分。
4.9 公共采购在确保公共资金的有效使用方面发挥着重要作用。政策规定，应当
尽可能通过竞争来达到这一目标，因为竞争是质量和资金价值的最好保障。
4.10 因此，公共部门中的货物采购几乎都采用某种形式的竞争性招标。对于
小物品，通常采用所选供应商的书面报价。可是，采购的物品的价值越
366 第十一章 公共部门中的采购
高，招标程序就越正式。如前面看到的那样，欧盟公共采购程序就是基
于正式的竞争性招标，以确保公开性和竞争性框架内的机会平等。
4.11 值得注意的是，采购的目的不仅仅是为了“竞争”，而是审慎使用竞争以
便达到竞争性供应的目的，保证供应是在给定供应市场中以代表最优价
值的成本达到或超过要求。竞争性是指市场中竞争的强度与烈度，可以
带来真正的客户选择和在价格、质量与创新方面的潜在收益。
4.12 一个关键的问题是，供应市场中的竞争水平是否会导致代表竞争性供应
的投标，即是否需要激发更强烈的竞争，比如通过这些方式：鼓励新的
进入者或替代产品与过程；扩大市场（例如从区域性的市场扩大到欧盟/
全球市场）；协作采购以增强采购方的谈判能力；使合同对潜在供应商更
具吸引力。
4.13 强制竞争性招标是为了确保公平、非歧视和竞争性的供应商选择，基于
平等使用招投标信息，供应商选择基于明确的价格（和非价格）标准，
决策的公众问责制（包括对未中标投标者的反馈）。竞争性招标也有助于
通过提高和保持供应的竞争力，实现资金价值采购和采购成本节约。4.14 可
是，也要注意限制性地或死板地使用竞争性程序可能产生一些不利后
果：阻碍更多创新的方法；强化回避风险的文化；为缺乏专业技能和职
业精神提供借口；限制通过采购取得更广泛社会经济目标的机会；为发
展紧密的供应商关系设置了障碍。
4.15 主要关注点一直是遵守《欧盟公共采购指令》，强调透明地使用竞争性程
序，而不是强调必须取得竞争性供应或增值。OGC 对该指令的最初解释
曾导致对应用采购达到社会经济目的有一些负面影响。因此，欧盟规则
并非总是鼓励最佳采购实践和竞争性供应，如在可持续性、中小企业及
少数民族企业参与、长期战略伙伴关系等方面。
11
367 采购与供应的组织环境
4.16 公共采购的一个关键挑战是，死板地使用竞争性招标可能阻碍发展战略
采购模型中所提倡的长期合作关系。必须考虑在该体制内发展密切的供
应商关系的好处及可行性。
4.17 人们早就认识到，客户与供应商之间应当有更多的建设性合作，特别是
在高度专业化的市场中，加之对于复杂且持续发展的要求，更适合建立
长期伙伴关系。即使竞争性招标和定期展开竞争，仍可以建立这种伙伴
合作关系（英国财政部， 1995），有时称为“竞争中的伙伴合作关系”
（Partnership within Competition）。
4.18 尽管“竞争中的伙伴合作关系”原则上为公共部门提供了一种可行的选
择，但同样面临削弱透明性、竞争性和欺诈防备的风险。需要识别并管
理这类风险，比如通过提高采购职能的专业化程度、制定与潜在应商的
对话程序及正式的投标程序。一旦完成竞争性招标过程，客户与供应商
即可在合同期内在持续竞争、创新、降低成本及提高质量的基础上发展
密切的关系。
4.19 另一个挑战是在竞争性合同的授予中固化地使用价格和“资金价值”标
准，可能以牺牲其他重要标准如全生命成本、可持续性、兼容性（例如
可能的 EDI 连接）等为代价。应当努力在规格中包括这类标准，这是能
够将非价格标准引入的最后阶段。
公众问责
4.20 公共采购有多个利益相关者目标（Cox 称之为“存在竞争的目标”），不
可能满足公共部门“客户”的所有合法愿望。因此，采购经理需要按照
政府制定的政策进行优先排序。政府监控公共部门机构的活动，以保证
368 鲁第十一章公共部门中的采购
他们按此执行。
英国国家审计署代表议会审查公共开支，定期检查中央政府部门和其
他公共机构。
审计委员会对于地方政府当局做类似的审查工作。
政府账目委员会（PAC）也对政府开支的廉洁性和获得的资金价值进
行审计和审查。这有力激励了财政官员保证在政府公共采购中制定严
格的程序，避免财务违规行为或缺乏经济性、效率和有效性。
4.21 这种公众问责制对公共采购带来了深刻影响。一个主要的影响是遵守详
细程序并保持记录，没有好的记录在事后很难论证某一行为是否违反了
规定的程序。
4.22 政府账目委员会的报告指出公众问责所要求的行为：需要记录所有决策
的理由；需要采购官员申明在采购决策中的个人利益；需要避免利益冲
突；需要保证合适的授权；需要监控和管理欺诈风险；等等。
4.23 可是，常有不同意见认为这种审查和公众问责制也在公共部门官员中滋
长了“规避风险”的文化。英国国家审计署指出，为了追求风险最小化
而缺乏灵活性和创新，这本身就可能导致无法实现资金价值。下面是几
个例子。
无视需求特性、市场条件以及与潜在供应商的关系如何，死板地使用
程序并在所有合同中使用相同的条款和条件。
在客户、技术专家和用户组成的跨职能团队中，不愿意让采购人员在
早期参与工作。
11
不愿意使用新方法，如与供应商就市场可用性及规格进行早期对话、
访问潜在供应商或由潜在供应商介绍情况。
不愿意（通常是财务部门）扩大采购卡的使用。
369 采购与供应的组织环境
4.24 英国国家审计署推荐一些更灵活的方法供采购人员使用，包括：
比例风险管理方法（＂控制风险，而不是消除风险”）。
在关于过渡控制的成本与风险的对话中，使用外部和内部的审计员。
创造性地应用指令和规章以满足客户需求。
尽早让市场注意到采购要求，与供应商对话，提高信息质量。
资金价值
4.25 传统上，衡量资金价值（VFM）是基于支付的价格和可实现的成本节约。
可是，在 1995 年的《树立新标准白皮书》和 OGC 指南中提倡一个更为
全面的“资金价值”概念。＂货物和服务的所有公共采购，包括工程，必
须基于资金价值 …资金价值并不是取得最低初始价格，其定义为全生
命成本和质量的最佳组合。”
4.26 这个概念反映出现在越来越强调：
应当考虑不同时间上各个方面的成本，而不是仅仅考虑最低采购价
格。（第二章中讨论过）
应当从客户的角度定义“价值”，并满足其所要求的服务水平和质量。
在（使用尽可能少的资源）取得经济性的同时，还要取得效率（最好
地利用可用资源）和有效性（实现目标）。
4.27 英国财政部和国家审计署在 2004 年发布的指南中，列举了公共采购中取
得资金价值的一些途径：
提高交易处理效率，降低交易处理的管理成本。
为采购的货物和服务获得更好的资金价值。
与供应商直接谈判。
3701 第十一章 公共部门中的采购
协作采购或团体采购。
提高项目、合同和资产的管理水平。
基于长期价值进行采购决策。
将竞争与新的采购方法结合起来（同时有效地管理风险）。
使用电子采购和其他好的采购实践。
使用各种工具提升和测量资金价值。
公私合作伙伴关系
4.28 公私合作伙伴关系（PPP）和私人融资计划（PFI）是两种融资方案，在这
些方案中私营部门企业和政府公共部门为了建设和运营大型资本项目和基础设
施资产，以多种结构化方式共同分担投资和技术。这种结构化的合作伙伴关系
已经用于一些基础设施建设，如英法海底隧道、横跨达特福德区泰晤士河的伊
丽莎白桥、北伯明翰的救援公路、伦敦奥运会设施，以及一些较小的项目如医
院、学校和军营。
4.29 PPP 项目有多种形式：
“设计一建设合同” （Design-Build Contract）:是指私营合作伙伴设计并建设一个
设施，建设完成后由政府公共部门（如郡议会或 NHS 信托机构）负责运营。
“建设一运营合同” （Build-Operate Contract）:是指私营合作伙伴建设一个设施
（例如一条收费公路）并运营一段时期以便收回其投资，然后将所有权转移给
公共部门机构。
11
承包运营（Turnkey Operation）:公共部门为设施提供资金并拥有设施所有权，
但由私营合作伙伴设计和建设，并在一段时期内负责运营。
371 采购与供应的组织环境
运营与维护合同（Operation and Maintenance Contract）:是指通过招投标，将一
个公共设施（如一座监狱或一座废物处理设施）的运营与维护承包给私营合作
伙伴。
私人融资计划（Private Finance Initiative）:一般是指一个私人财团为一个公共部
门项目提供融资。在政府公共部门使用这些设施时，该私人财团也承包设施的
维护，例如提供保洁、餐饮和安保服务等。一旦建设完成，政府公共部门开始
向该私人财团偿付设施的建设与维护成本以及利息。合同期一般为 30 年，合同
到期之后设施归政府公共部门所有。
4.30 对于公共部门而言，PPP 方案有下列优点：
它可以降低公共部门费用（因为向私营部门运营者支付的服务费是列入预算
的），可以保证项目进行而不必由税收承担资金成本。
它可以确保较高水平的资本支出和现金流，因为私营部门合作伙伴有潜在的较
高预算（和负债）能力。这使得公共部门能够实施更大型的项目，这些项目可
能在常规的公共资金融资方法下无法实施。
它可以开发创造性、技术和现有能力、私营部门组织的能力和技术，可以向公
众提供更高水平的服务（支持公共部门合作伙伴的目标）--特别是在需要确保
一定关键绩效指标服务水平的情况下，或在私营部门合作伙伴将其资本置于风
险的情况下。
它可以取得很好的资金价值，特别是如果私营合作伙伴已经投资了所需的设
备、技术等。
总体而言， PPP 融资方案可以使公共部门机构能够更快地完成项目、升级设
施、改进公共服务。例如，根据英国医疗卫生智库“国王基金”的资料，由于实
施了 PPP 融资方案，大多数医院的状况现在得 到了“巨大改善”。
372 第十一章 公共部门中的采购
4.31 而另一方面：
对 PPP 持批评观点的人认为公共部门可能由此失去对项目的控制，面临服务、
公共问责、环境与社会可持续性目标等水平降低的风险。私人融资计划（PFI）
合同可能带来不良的资金价值，并使公共部门在未来数十年中承担不可持续的
财政责任。例如，有些 NHS 信托机构已经发现，向那些建设新医院和为其提供
服务的私营部门承包商支付的年费过于昂贵。
这种融资方案也许是不可持续的和不灵活的，因为它将公共服务绑定在 20~30
年的合同中，尽管要计划如此长期的需求与服务供应变化非常困难。
一些工会如英国公共部门工会 Unison 声称一些 PPP 结构导致服务低劣，因为私
营公司为了追求利润最大化而尽可能廉价地维护这些设施。在由私营部门运营
的公共设施中，清洁工、餐饮及安保人员的工资和工作条件一般比在公共部门
中做同样工作的人员差。
4.32 从私营部门合作伙伴的角度来看，这种方案只有在其对其投资获得合理的
回报（也许还获得更大的政治影响力）的情况下才能成功。有些私人融资计划
财团已经获得丰厚的利润，例如，为诺福克郡诺威治区医院提供资金并负责其
建设的私人财团 Octagon，为该 PFI 项目进行了再融资，（承包教育与公路建设
合同），却陷入财务危机。
以便合作伙伴能够尽早获得利润。但其他有些企业，如 Amey 工程公司
11
本章小结
公共部门组织包括：中央政府部门，地方政府，准自主性国家政府机构， 373
采购与供应的组织环境
国营公司，市属企业。
公共部门的资金最终来源于纳税人。这些资金用于提供基本的公共服务，目的
是促进发展和追求社会经济目标。
公共部门的所有领域都面临从采购中取得高效节约的压力。
公共部门中的采购活动比在私营部门中的监管更加严格。
欧盟采购指令的目的是在公共部门的服务供应中鼓励竞争，刺激效率。公共部
门组织的目标与私营部门不同。公共部门的首要目标是达到一定的服务水平，
而不是追求利润。
自测题
括号内数字为参考答案所在段落。
1. 列举公共部门组织的不同类型。（1.1）
2.公共部门组织的基本目标是什么？ （1.6）
3.OGC 如何影响中央政府中的采购？ （2.3）
4，描述法规对公共采购的主要影响。（3.4）
5， EU 采购指令的目标是什么？ （3.7）
6，公共部门组织中的利益相关者一般不如私营部门组织中的利益相关者多样
化。正确还是错误？（4.2）
7·列举公共部门采购的一些显著挑战。（4.5）
8·强制竞争性招标的潜在缺点是什么？ （4.14）
9，列出在公共采购中取得资金价值的一些方法。（4.27）
10·列出公共私营伙伴关系的优点和缺点。（4.30， 4.31）
374 第十二章
私营部门和第三部门中的采购
对应大纲内容
4.3 分析私营部门对采购和供应链职责的影响
私营部门组织的目标，如盈利性、市场份额、股东价值和企业社会责任
影响采购与供应链运营的各种法规
品牌的重要性和作用
4.4 分析非营利性部门或第三部门对采购和供应链职责的影响
非营利性部门或第三部门的目标
影响慈善组织的法规
采购监管的必要性
引言
本章我们继续讨论经济部门，重点是私营部门和第三部门中采购的特殊 要求。
与采购研究文献中一样，本书中所讨论的良好采购实践和过程大多数来自私营
部门。因此，本章将针对考试大纲中指定的要点展开讨论，并且为了强调考试
大纲中对“合规性”的重视，还探讨了一些关于私营部门采购的法规。采购与供
应的组织环境
最后，我们简要讲述了第三部门中的采购，主要集中于大纲中提到的要点。
第一节 私营部门组织
1.1 私营部门内组织的类型千差万别，为了更好把握，我们可以按不同方式进
行分类。
可以根据所有权和控制权进行区分，例如个人经营企业（Sole Traders）、
合伙企业（Partnerships）、有限公司（Limited Companies）。可以根据规模进
行区分，例如中小企业（SMEs）、大型跨国企业，如联
合利华公司和微软公司等。
可以根据商务活动进行区分，例如从事原材料采掘的第一产业、从事
制造的第二产业和从事服务的第三产业。
下面我们分别讨论这些类别及其对采购的影响。
私营部门组织的组成
1.2 私营部门组织有多种组成方式。
个人可以作为“个人经营企业”进行经营活动。
一组个人可以通过法律协议一起建立“合伙企业”。
很多个人可以根据特定的法律要求“设立公司”（Incorporation）。
下面分别讨论。
个人经营企业
1.3 个人经营企业对于个体贸易者、小店主或个人工作室设计师是一种合适的
3761 第十二章 私营部门和第三部门中的采购
经营方式。个人和企业实体在法律上是没有区别的：在个人经营中，由个
人提供经营的所有资金，并对其债务负责。（下面将会看到，这与公司的
情况不同。〕
1.4 个人经营企业的优缺点如表 12-1 所示。
表 12-1 个人经营企业的优缺点
优点
缺点
成立个人经营企业的成本及法律要求较低
没有公众问责（虽然需要有财务记录以便
报税）
企业所有者个人承担本企业债务的责任
很难为企业融资（例如通过个人担保进行
贷款）
企业所有者控制所有的经营决策，并享有所
有的经营利润
资源有限，仅局限于企业所有者个人能够获
得的
合伙企业
1.5 很多个人经营者发现，在不组建公司的情况下要扩大规模，一个途径是与
一个或多个合伙人合作，合伙人贡献资金和技术并分担经营和财务责任。
英国法律对合伙企业的定义是：“个人之间基于相同的利润观点共同经营
一个企业，由此而维持的一种关系（《合伙企业法案 1890》）。”一个商业合
伙企业的合伙人最少有两个人，一般最多 20 人。（但对于专业的合伙企业，
如会计师事务所或律师所等，合伙人的人数没有限制。）
1.6 与个人经营企业类似（与公司不同），合伙企业的合伙人没有独立的法律身
份，这意味着：
合伙人共同拥有合伙企业的资产，且个人负责企业债务。
合伙人有权参与企业的管理并作为企业的代理（不像在公司中的股东
不一定具有这样的地位）。
更换合伙人则合伙企业终止并重新开始一个新的合伙企业（不像在公
12
377 采购与供应的组织环境
司中可以将股份从一个人转让给另一个人）。
1.7 合伙企业的优缺点如表 12-2 所示。
表 12-2 合伙企业的优缺点
优点
缺点
合伙人贡献资金和技术
必须共同/协商进行决策
合伙人分担管理责任、财务责任和债务
合伙人分享利润
与个人经营企业相比，有更大的资产支持，
获得贷款也较容易
合伙人一般对合伙企业的债务负个人“无
限”责任
适合一些专业领域，因为合伙人不允许像有
限公司那样可以更换
有限公司
1.8 私营部门中最为常见的企业形式是有限公司。有限公司是按公司组建的实
体，即被看做是一个独立于其个人所有者（股东）的法律实体（即法人）。
公司可以以公司名义拥有资产、签订合同并承担责任。
一旦公司负有债务，则从公司所拥有的资产中支付。不能要求公司的
所有人从其个人资金中支付：他们的债务责任仅限于他们投资到该公
司的金额，通常是通过购买股份的方式（因此称为“有限公司”）。
1.9 为一个公司的股份出资的人称为“股东”，也称为该公司的成员，他们是
公司的所有者。随着公司的发展，可能邀请其他人认购公司的股权。所有
认购股权的资金归该公司所有。公司通常不能将资金退还给股东，除非在
特殊情况下（例如在公司停止交易和关闭的情况下）。
1.10 公司可以注册为公共有限公司（Public Limited Company， PLC）或私人
有限公司（Private Limited Company，Ltd）。它们之间的主要区别如下：
公共有限公司的股份对一般公众开放。较少一部分公共有限公司的股
378 鲁第十二章 私营部门和第三部门中的采购
份可以在证券交易所交易，称为上市公司（Listed Companies）。这与
私人有限公司的情况不同，私人有限公司的股东通常是公司的董事。
与私人有限公司相比，PLC 能够筹措数量大得多的资金。
公共有限公司必须有 50000 英镑的最低法定股本（允许公司发行的股
票价值），分配的股份至少达到这一价值，且最少有两名成员和两名
董事。而私人有限公司没有最低资本金要求，且最少董事数量为一个。
公共有限公司的股份、董事、年度大会、财务等都要遵守详细的公司
法律规定。而对于私人有限公司而言，则没有如此多的约束，因为公
司所有者与管理者一般都是同一些人。
1.11 有限公司的优缺点如表 12-3 所示。
有限责任可以保护公司所有者对合同与
债务承担有限的个人责任
表 12-3 有限公司的优缺点
优点
缺点
成立公司有一些费用和手续规章，并受到书面
章程约束
股份是稳定的资金来源：资金量不受交
易的影响，也没有财务成本（不像贷款）
受法规约束，如关于信息披露的规定（在财务
报表和账目中）等
董事提供企业需要的专业知识，而无需
“稀释”所有权
股票交易有可能导致所不希望的所有权变化
1.12 在英国，成立有限公司需要向公司注册局（Registrar of Companies）提交
“公司简章”和“公司章程”，公司注册局发放公司注册执照（收取很少
的费用）。所有这些文件材料由公司注册局归档、保存并供公众查阅。
公司简章（Memorandum of Association）确定公司的组成与设立，必
须包括公司名称、注册办公地点、公司目的/业务、有限责任声明及核
定股本金（Authorised Share Capital）数量。
公司章程（Articles of Association）确定公司的内部管理、规章和程序，
12
379 采购与供应的组织环境
包括：如何发放和管理股份、股东权益、股东大会的要求、董事的权
利与报酬、股利的支付、企业终止时的资产分割。
中小企业
1.13 私营部门组织的规模有大有小：从一个人运营的小企业到全球性企业集
团。根据欧盟 2005 年的定义（用作确定资助的标准）:
微型企业（Micro Enterprise）是指雇员在 10 名以下、年营业额低于
200 万欧元的企业。
小型企业（Small Enterprise）是指雇员在 10~49 名、年营业额低于
1000 万欧元的企业。
中型企业（Medium-sized Enterprise）是指雇员在 50~249 名、年营业
额低于 5000 万欧元的企业。
大型企业（Large-scale Enterprise）是指雇员超过 250 名、年营业额超
过 5000 万欧元的企业。
1.14 最近一些年特别关注中小企业，原因是：①它们是经济的重要贡献者（根
据上述定义，2005 年欧盟中大约 99％的企业是中小企业，提供约 6500
万就业岗位）；②它们需要财务指导和支持，以克服与大型企业竞争时缺
乏经济实力的弱点。
1.15 Worthington 和 Britton （《商业环境》）将英国小型企业的复苏归因于下列
主要因素：
从制造业到服务业的转变，很多服务业是由小型企业主导的。
消费者对专业的和定制化的产品（与大规模生产相反）需求不断增加，
这方面小型企业的响应更好。
380 冒第十二章 私营部门和第三部门中的采购
外包增多，将很多非核心业务承包给小型专业公司。
为了降低成本而重组并削减岗位，产生了“小型化的”组织。
政府为了提高经济活力和推动就业，在政策上支持中小企业发展。
小型企业可以借助现代技术进入全球市场（借助于 ICT），削弱了大型
企业在技术和经济规模方面的优势。
1.16 中小企业在明确定位的小型市场中比大型企业更具优势：小型市场中大
规模生产的成本优势无法发挥，不适合大型企业进入。在区域化的当地
市场上，或者在专业化的、定制化的或优质的产品“细分”市场中，小
型企业具有同样的优势。此外，小型企业的创业精神和沟通速度特别适
合创新和发明，在迅速变化的高技术市场中比不善变通的大型企业更有
优势。
1.17 另一方面，中小企业在有些方面处于劣势，例如，筹措贷款和股本（因
为它们存在较大风险）；管理现金流（受延迟支付或不支付的影响更大）；
承受金融风险的能力（包括在研究与开发方面的投资）；处理官僚要求的
能力。
1.18 大型组织能够利用规模经济的优势：
在生产过程中产生技术经济效益。例如，大型组织有能力购买更大和
更专业化的设备，利用大规模生产的成本效率优势。
商业经济效益，如采购的经济效益（例如通过批量采购折扣）。
财务经济效益，如获得低息贷款或通过向公众发售股票筹集大量资金
（如公开有限公司那样）。
大型消费品市场中的企业需要成长到一定的规模才能取得规模经济效
益，从而和大型公司在成本方面展开竞争。
12
1.19 英国政府对中小企业的支持集中于其面临的问题和弱势领域，措施包括：
381 采购与供应的组织环境
鼓励公共有限公司和公共部门机构及时支付。
放松针对中小企业的规章和限制。
减轻小型企业的税负（如降低公司所得税）。
为农村地区或经济不发达地区的中小企业提供补助金（例如“欧盟中
小企业支助计划及企业基金”）。
提供信息、建议和支持（例如通过“小型企业服务与商务联络”网络）。1.20 从
上述讨论中，你可以指出中小企业中采购或供应链职能所面临的一些
特殊挑战：
中小企业中的采购人员拥有的支出预算有限，成本控制很紧；需要严
格管理现金流（例如需要保证从供应商那里获得较长的赊账期）；需
要发展供应链，以便能够对新的、短产品生命周期和小批量、快速周
转的需求迅速作出响应。
中小企业中的采购主管，应当考虑到这些企业有限的能力、潜在的财
务不稳定性（如果在供应合同期间出现问题）及其现金流问题（应当
作出符合职业道德的反应，如按时付款）。
私营部门中的资金来源
1.21 私营部门中组织资金的主要来源有：
企业所有者的初始资本投资（例如在个人经营企业或合伙经营企业
中）或风险投资商的资本投资。
股本，即公司股份出售的收入。如前所述，公开有限公司可以在证券
市场向公众出售其股票。私人有限公司可以向投资财团或相关人（例
如朋友和家庭成员）出售股份来募集资金。
382 第十二章 私营部门和第三部门中的采购
从企业经营活动（如销售）所产生的利润中提取的“留存利润”（Retained Prof-
its），即“再投资”到企业业务的利润（而不是由企业所有者抽回的或作为股利
支付给股东的利润）。
贷款，如银行透支、银行借贷和企业债券（通常以企业资产作为担保）。出售
不必要的资产。
政府补助金（例如支持小企业发展或其他项目与资本采购的补助资金）。
第二节 私营部门组织的目标
盈利性
2.1 如前所述，私营部门组织的基本目标通常是利润最大化。利润是产品销售价
格（或产品销售所得总收益）与生产成本之间的差额。换言之，利润是制造商
或服务提供商在支付了所有成本之后获得的或剩余的盈余。
2.2 采购方和供应商都努力获得利润，因为：
利润意味着企业支付了所有成本，而不是在亏钱。这对于企业的长期生存是非
常重要的。
利润属于企业的所有者或股东，作为他们投资的回报，以股份红利的形式分享
利润。强劲和持续的盈利对于鼓励股东继续向公司投资且以高股价保持公司股
本（反映了对于公司股票的市场需求）都非常重要。
没有支付给股东的利润（即留存利润）可以用于业务开发的再投资，用于获取
资产、满足长期借款、更新设备、建立未来应急储备，且没有借贷资金的成本
与风险。
2.3 在追求利润的企业中的采购人员，在采购供应品时可能会感受到降低成本
12
383 采购与供应的组织环境
的压力，但这并不是说为了获得最低价格要牺牲其他方面。即使从短期来
看，这也不是获取利润的最好方法。例如，较高价格的较高质量的材料可
能会降低浪费、返工和废物，从长远看这可能比使用劣质材料还要便宜。2.4 更
为重要的是，采购人员必须关注他们组织的长期利益和“价值”。这也
许意味着对潜在供应商进行多方位的深入评估，而不是仅仅看价格。例如，
某供应商可以提供技术共享、准时制交货、在成本降低和过程改进上的持
续协作和/或其他不以价格衡量的优势，那么与该供应商建立合作伙伴也
许更有利于组织的长期盈利。
2.5 采购团队可以通过材料、库存及合同订立与交易等各成本方面的节约（例
如通过有效的谈判和合同、采购过程的有效率管理、库存管理和电子采购
工具的有效使用），从而为企业的盈利性作出可以测量的贡献。
2.6 如果将成本的节约保留在企业内，那么就可以立竿见影地改善盈亏总额。
如果预算持有者用完了这些盈余的资源，虽然对盈亏总额没有直接影响，
却获得了额外的收益。
市场份额
2.7 私营部门的主要特征之一是受竞争的强烈影响。几乎在所有情况下，都会
有数家或很多家私营部门企业提供一种货物或服务。因此，保证竞争优势
以赢得更多客户和更优质客户（更高的生命周期价值），是私营部门战略
（包括供应链管理）的核心。
2.8 竞争优势可以定义为：比竞争者更高效率、更有效力地向客户提供价值的
能力（通过开发、保护和利用独特的能力和资源）。
2.9 日本战略研究权威大前研一（《战略家的思想》）指出：“企业战略归根结
384 第十二章 私营部门和第三部门中的采购
底是关于竞争优势的。战略规划的唯一目标是使得公司能够尽可能有效地获得
高于其竞争者的可持续优势。”他指出，企业要取得竞争优势，依赖于根据市场
需要对优势与资源进行匹配，以便在被视为市场中成功关键的领域，获得比市
场上竞争者更优的绩效。
2.10 企业可以用不同的方式来评价自己的竞争是否成功，如销售量的增长、销
售收入的增长、客户数量的增加等。竞争成功与否最常用的评价指标是市场渗
透率（Market Penetration）或市场份额（Market Share），即某特定产品或组织
占市场（或市场细分）总销售额的百分比。市场份额可以表示为数量（单位）
或价值（收益）。
2.11 市场份额是竞争性市场中很多私营部门组织的一个关键绩效指标。它表明
企业是否通过市场扩张或者从竞争者那里夺取客户和市场份额而提高了自己的
销售额。
股东价值
2.12 如前所述，保证公司的盈利性或利润最大化并不仅仅是为了“盈利”。盈利
的目的是对股东在企业中资本投资的价值产生回报，投资回报的方式包括：
股利:通过股利向股东直接分配利润。
股东投资的资本或权益价值的增长，通过：
重新投资到企业的留存利润。
一保持或提升在金融市场中公司股票的价值（例如由于对公司价值、管理和未
来前景有利好的市场看法）。
一保持或提升公司资产的价值，如土地和建筑、工厂设备、声誉资本、
12
385 采购与供应的组织环境
知识产权（设计和专利）、商标资产（品牌主导销售与利润的能力）
等，提高公司的整体价值。
企业社会责任
2.13 由于来自公众、媒体和消费者的压力，以及可能由于企业（和供应链）
不负责任行为的曝光而带来的声誉损毁风险，私营部门企业对于作为一
个企业目标的企业社会责任越来越受到重视。
2.14 在第四章中，我们在利益相关者管理的背景下讨论了企业社会责任的定
义与问题，如有必要，可以复习一下。值得注意的是，关于私营部门组
织的企业社会责任问题还有一些争议之处。
2.15 Milton Friedman 和 Elaine Sternberg 提出的观点是“企业的社会责任就是
利润最大化”，即对股东的投资给予回报。将资金花在与股东期望无关的
目标上是不负责任的，尊重股东财富是健康的管理原则，为决策的问责
提供了依据。利润最大化符合公众利益，因为企业为国家纳税。Friedman
认为：就企业而言，“最终，社会责任的唯一理由是开明的自我利益”。2.16 那
么，企业社会责任如何为企业利益服务呢？
法律、规章和行为规范对组织制定了一定的社会责任（例如关于健康
与安全、就业保护、消费者权益和环境保护）。对于违犯这些法规的
行为会进行财务上的和运营上的惩罚（例如缴纳“污染税”）。
自愿措施（也许仅仅是预先规避法律与法规要求）可以提升企业形象，
有利于品牌建设。一个常见的例子是化妆品连锁企业 Body Shop 所采
用的环境和可持续性战略。（可以查阅 Medinge 集团的网站， http://
www.medinge.org，其中发布每年的顶级“良心品牌”简介。
3861 第十二章 私营部门和第三部门中的采购
为了吸引、保持和激励员工和供应商提供高质量的服务与承诺，可能
有必要在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策，特别
是在与其他雇主/供应商竞争时。
消费者对社会责任问题的认识不断提高，这为企业社会责任（及对不
负责任企业的抵制）带来了市场需求。
社会责任有助于为企业长期保持繁荣创造条件。同样，符合道德的供
应源搜寻有助于为与供应商建立和保持长期互利关系创造条件。
第三节 关于私营部门采购的法规
政府的影响
3.1 国家政府主要在以下四个方面影响私营部门组织（政府对于公共部门的影
响是直接的，在这一点上二者有所不同）:
政府影响组织的运营，企业可以和不可以生产什么，以及如何生产（例
如为保护环境对生产过程制定限制政策）。
政府影响组织的成本和收益。政府可以通过对某些货物的生产和销售
征收税与费，以及对一般消费支出征税，从而影响组织的成本和收益。
政府为达到宏观经济目标而采取行动，从而影响组织（例如，为了刺
激经济中的整体需求而调整汇率和利率）。
政府可以影响国民文化中被视为可接受的价值观和行为规范，从而间
接影响组织的产出和行为方式。
3.2 所有国家的政府都认为，对私营部门进行某些管制是必要的，原因如下：
12
政府希望保持消费者与企业之间的平衡。必须在服务、质量和价格方 387