Las restricciones de la accién colectiva. } } Crozier M. y Friedberg E. El actor y el sistema, } Ill Tipos de poder emanados de la organizacién. Wir civic se puede, pues, redefir como un meio del que tienen necesiad Alnincamcoce vaso ores pra conepar 4 exestegie pear po CO en Holglempre nae compeencia BTS Chee Per Pe ad Domination, Londes, Routledge & Keyan Pol Me Ilrnsioat Livery Soilogy, 1975. ii El poder como fundamento de la accién orgonizada pee i dpa pc pin omnis cep de Ca Is sila de juego dears con el jugo-arganitatv se (€1 director, por decile rosso modo) generalmente se enceiteart oa Une situate consiersley causes revesement priegnda an respect al pen el obrezo) puesto que hab un cto misters te regis eure Yep no vepotalen eto ecules ofrecerin més posblizadesdeaclbn a uno que a otf. Enel miso den de dss, tambienevidente que lense difetor) nosis ehacerfo que more parse; al como hay eps nalerabes que Tinian sta fea ens Hoesad de manoben también el deter de empress est imltado para eer sus potcas medians ls loge ‘auonaided ce un modo de producin e inercmiio dom none eho de saber yas i car evena de ns partclrades de aci6n: todos los dias observamos que una ccidnst Acomogn a wilplsy dveraystunclones se enurenls en pol ‘ar deren Anora bien, cuando se uate de andi ogunizaroy, ‘esta diversidad es precisamente la que ofrece interés al investigador y es la que éste debe comprender y poder explicar; pero s6lo podré ha- cerlo si compara el desenvolvimie ‘compara el desenvolvimiento de Ins relaciones de poder dent. rales propias de ésta ft late chupo de acta latvemnente Sanaa ae eo estas limitaciones, en torno al organigrama y a las feglas oficiales, es, donde genera ennui deport ‘propias fuentes de-peder, tema del ‘ue vamos hablar a continuacién, ‘A primera vista, parece que se pudiera distinguis-euasro-grandes | | « fuentes” f sinentes para una_organizacién: especalzaién funcioal Ts que tin Nadas a os laone? entre | ‘SSonaucate™ aractertanase Sirus el controLde la comunieation y de lainlormaci6n, ylas que proviencn | slaramente ls limites de todo reeusaia-Upaligicd-UF Esa Case. Es ‘dente que ns puede exist otra mea que no sea determina la ideas e ilustrar de una manera concreta un modo de rezonamiento, pues como todos las recursos que ullzan los atore en la bisqueda de sus PTs que gneratmeac, en coc sco, se Han “perc F70 v CroriefFriedberg datos objtivosywnivocos® Anclados, por supvesto, en ls exigencias {auras tecvolap de clrosproetos de prodccén ansadas tambien en la caracteristiasy las partculsriades de la estactura formal de una determinada organizaién, en fesumen, en todo fo que Podiiamos Hamar las ceunstaneia “bjeivas” de una situaidn ets Son simulténeamente ‘una Pare integrate del sistema humano que Sustenin ala orgoniacin, yuna respuesta & os problemas Propis {que este compora y como tl tambien clos eonsructos humanos Seven anatase tonbien como artetactos, como tantos spoyos como los actoresorganizativos“inventen” —aprovechando las ccunstancias “objets” dena stuaién en funelon de ss recursos materiales y cultualespropios— pars poder constr y vit sus Intercambios et ‘in conjuno aeaade Es pues preciso precoverse de cualquier razonamiento de est ipo: tal fuente e inceridumbce “objetv’, estructural en manos de fl fnupo, y portant fal poder, fal comportamiento 0 tal esrategia de pre de este grupo. Ey esia materia no. sin determinism Simp, Ai, como en Gale or pre, noe Zativoe més que através de suinversion, por parte de [os atores que ttado ms arriba en el caso del Monopolio industil, emo una misma fuente de incertidumbee de naturaleza aparentemente técnica pucde volverse una fuente de poder importante y condicionar profundamente cl foncionamiento de wba organizacion 0, por lo contratio, permsnecer Telativamente mentor einexplotada en otra que utlice eamblénla misma | kecnologta Para empezar, dgamos unas palabras sobe Is primeray gran fuente ae per, qu ym amas Andee, tn medida que ee 4 for sopuesi, xa dina no ene mie qe wn valor nae. Ea aaa ok tips de per lotion de ona de terme usenet mezlados, wees de esas Ts tain po la que el ans cualatho sempre ie alate en ets pesapetvasbce a cuatifeacion.Estambien oe hcectiable el plnteaminto de Ben Hickson ss clear CkD Hictoe, CR. Hilo, CA, Let, RE Setmecky [UM Penning A Sates Contingency Theory ofInrs-Organatonal Power” an ci El poder como fundamento ata accion organizada 1 ‘Anico que sabe c6mo. a5, que. dispone de los conocimientos | "de Ta experiencia del contexlo, 6 cual le permite resolver alguios || oan Seale eis masa Se pen ee Se tenlanegociaciony ema organizacion que frente a sus colegas. Desde e] momento en que él buen funcionamiento de una actividad, de un sector y de una funciOn muy importante para la organizacion depende de su Intervenci6n,éste podra negociaria contra beneficios o prvilegios. El :mecanismo, bien conocido, no iene excepeiones: ya sea que se trate de In situacin privilegiada detos servicios de mantenimnientoen la mayoria de Ios talleres ode ios beneficios de que gozam ls estas de experts en Francia; 0 que se piense en la evolucibn de a estructura de poder en las grandes empresas, o més bien en los grandes grupos industrials, que hha dado como resltado la transferencia del poder de as manos de las familias burguesas a las de 1s gerentes aptos para controlar las grandes incertidumbres ép esos conjuntos que atin no estén bien integrados. ‘La *pericia” plopiamentedicha est relatvamentelimitada. En una sociedad eompfeja como la nuestra, poras son las personas verdadera- ‘mente apla para resolver un probiema en un determinado eonjunto, ero eaten nuhisinas qe denen un monopole hecho por ‘muy dill o.muy-cosioso-remplazarias, dado que, en general, ham To- grado, mediante una organiaaclon de grupo, volver o mantener esotér- os oinaecesibles los conocimientos yles-experiencias particulares que poseen,, iret cas0 sre de pnone ene a aortas pore] sia con che la dificultad que representacia-remplazarla, (costo de investigacin y de poner al carriente, etc 2 segunda gran fuente de poder que enconiramos en una organi-2) aad eT Tgdi cals astheenidomores gue dealin ae “Tir una organizacion sino esialece relactones con eo Jos ig odean pues depended ellos por partie dob Gedor dels acines ee a oranaacin y medi Esta fuente es Dena econ einer, perfor eos pe consider sinplemerte como UTE Torn Ge™pertaa", No puede exis “suproducto, ya sea que se trate de \inhien material de.una prestaciGn! inmatera, Por ello, "os ambientes pernentes” de wna organizsiin, es deat, los sogmentos de ia sociedad con los que leva esta eleion, i prafendiaremos mie abe tema (2. pate, aps. 475)2 7 La organizacién crea Ri Ree ee n CeosenPeieabeng constituyen para ella, siempre y nevesariamente, una fuente de pertur- bacin potencial desu funcionamiento interno y por tanto, una zona de incertidumbre mayor e ineluciable, Entonces los individuos y los Eryn gue, por sn mips seen o ora aa ric be en a CCT Sey de me, BUCEan contol, por10 Rens en parts esta zona do incetidumbeey-amola en beneSco dela ‘rgiizati, dlsponcran en forma natural d'un Consiecable poser ) decode sta, sel poder Hao ae“ marnal-secant’ es deci, der de u ine participa en varios relacion stator enitesTy que puede, por ello Tepresenacl pape indwpenable Cac te aniossoend aoa calapae Viajero, con su cimulo de relaciones extranjeras, pero también obrero responsable sindicalista, cuyo comportamiento puede ser determinante nel estallida de una huelga A. Peto el poder no proviene dnicamente de las circunstancias “objeti- ‘is 0 a enlc, Ge reay de TE lps problemas que ean ‘Gs relaciones con el exterior; nace también de Ia utlizacidn activa 0 ores, de las plazas. iiones que-ocupan eh ‘procesos del funcionamiento.en 8 plemente por Ja forma en que orgs josie informacion entre si Unkdades y nice sus miembros. Asi, un individuo, para poder cumplir convenien- temente con latarea ola funciOn asignadasa su puesto, necesitar$ infor- ‘macion proveniente de otros puesios que desemipefian otros individuos, Yy-st-por razones diversas no puede saltrselas o no puede pasarse sin ‘lls, stas, por e-simple puesto que Ocupan en una determinada red de comunicaeién ejercersn-poder sobre esta persona, pues Ia manes fen que transmi (con mayor 0 ilenor retras mids © menos fitrada 0 “maquillada”, etc ie 75H Tamour props exe conepto en tu eto del proceso de secon que Aesembocaba ene reform de lor eas medias. CL. Jamous, Conbian dane ected a deton ln riorme ds tuer mécler des metres spas, Pat, Copal 196, Cf, ea. lp. 348-370. "st objetvdad de hecho no exis que aparent, pus Yoda as tarts yoda is exes ambi on consrctshumatcs ‘Gsercllameate wansmiendo paamentey sn ninguna claboricgn propia de su pst sor lor tor Que porcen, Fl deta deca infoonacia, capa de ‘ala por sf mime la csdcai, ene ln que es importante yTo que no beh € [tcapar mba de perabiel verdadero sgieaco Je sas informacones que le epas {Sou y deal, se encontarénalmente an praizad come sas hla retendo votisanameate H! El poder com fundamento de la avin organiuada a pueda con-eso, FSie timo no podré vepacar en esta situacion mds que sia su vez posee informacion o contola otra fuente de incestiduns- bre, que afecte la capacidad de jugar de sus homdlogos, en cuyo caso se desarollaé el mismo proceso de chaniaje y cotrackantae, de ne- {gociaci6n y de regateo™ en torno al control en la transmisiOn de las informaciones pertinentes para ambos. Michel Crozier nas freee wna buena ilstracién al deseribimos Ia situacin y Ia estrategia de los cua- dros subalternos de a agencia contable analizada por él Para tomar sus decisiones, el euadro superior de esta organizaci6n precisa de in- formaci6n sobre situaciones coneretas de trabajo, la cual estén encae- gados de transmitice los cuadros ubaltenos. Estos tltimos, por tanto, isponen de un poder sobre é, mismo que uliizan para influir sobre el espiita de las tomas de decisin: desvirtéan las informaciones para obtener decisiones que favorczcan sus intereses;y lo hacen tan (cil y sistemlicamente que, dada susicuaciGn organizativa, entcan en compe: tencia unos con otros. Esto coastituye su nico medio de infu en las decisiones del superior, cuyo contenido condiciona, por consiguiente, su propia capacidad de mantener una atmesfera de trabajo convenient en sus respectivas secciones. Pero no pueden ir muy lejos por ese ca ‘mino, pues quien toma las decisiones de las que ellos dependen es el cuadro superior, y cuando fas informaviones son evidentemente (alsas y desvirtuadas, pueden tener como consecuencia que éste vaya ditec- tamente ala base a ver qué pasa y destruya asi a fuente misma de su poder. Y sin pretender que «ales consiceraviones estén siempre y nece- Sariamente presentes en los cuados subalternos, féilmente se puede concebir que su estrategi real seré mas sui cuanto més alejada este Jas imégenes de Epinal, que desear‘an que la informacion subiera 0 bie jara segin los eriterios racionales definios por la estructura y la rela de fa organiaaci6n, ain dens els ognize acacia fuente depo puede considerar ms como un constructo Que ls ita, y se pucde fciprender tanto una respuesa dea dieeelor-al problema que -plantea la existencia de ls otras tres fuentes de poder. Ya nos habiamos 7 Tajamene con ea pepe sc pues conpendr insta des dor eso de kn uperones ea fences edie wa etl deseo de Pol Sided nso menos conscience enn slat norms de quedopoeen argon wn marge de mania spent EE ror 1 plsomtne bres cl p27 '1 de str PAE sdieo ReCty CroaienPreabeng ‘dado cuenta, evando diseutfamas el poder proveniente del control de Ja informacign, que a autoridad directiva podia hacer uso de 1s circu tos de informacign necesarios para la cooperacién, en su propio pro- ‘yecho. Aqui nos encontramos otra vex eon una problematiea andloga En principio, los entes dein Tas. reps estén destinadas a. suprimi as fuentes-de i cerigumbre, per a paradoa ester que rosa. no linan ampenle sino Guo cfoan-otras GUE pi -aprovectiadas por aquelos a los que éstastenden ryque eno El mejor ejemplo nos lo ofrecen Jas negociaciones y los regateos que se gener seal de spayon de rea ‘ Generalmente se admite que laregiags un medio que est. en manos del superior para obtener un comportamfento de conformidad de sus Subordinados. Dado que preseribe en forma muy precisa lo que éstos eben hacer, reduce su margen de libertad, y aumenta el poder del superior. Pero se puede hacer otro andlsis,segun el cual se ve que el efecto racionali2ador ce Ia fogla nova en un soo sentido: soioge ec a {e los Subordinados, pero acta de la misma manera con el margen de lrbitrariedad del superior que no podrdejecer 6, por ‘jemplo, més que en circunstanciss muy precisas. Al mismo tiempo, la regia se converte en un medio de proteccién para los subordinados, {gue se podsan refugiar en ella, contra el arbitrio del superior. Sila Ahiben aplicar bien, el superior estaré desvalido frente a ellos. Como fence sce pa gue unser anions en, rsa Ger mds de 10 que prescribe la regla, y como por otra parte, el Auperloresjuzgaco por los resultados que obtiene en su servicio, éste se feneventra, pues, en una posici6n de debilida, ya que no puede obtener onunsuberdinagosmay de Toquelaregiaimposs. {Ové puede hacer el superior para restablecer Ia situacién? Casi J ype tended no una, sino varias reglas a su disposicién y lo que ord simplemente tolerar que sus subordinados infrinjan algunas lan of cn nti J eanjeaion Str ana | wolverse esucioy con aplicar otra vez con todo rigor las repas| lentes, puede inctar a sus subordinados a realizar un es{uerzo| | felal donde €1 considere necesario; pero sabe que no se puede | sir, pues entonces los subordinados le tomarén la palabra, es | Homardn las reglas al pie de Ia letra y las voleardn contra é | giéndose en elias.” a Hin vn anssis oy accion H. Pople most Is inprtanca y Is foacions Bl poder como fundamento de ia accién organizadt a” ‘Asi como reduce a incertidumbre en cuanto al comportamicnto de los subordinados, la regla también crea otra que cucstiona hasta ‘Gué punto estos altimos escogerin utilizar como proteceion conta Gr xbitrio del superior, el poder que ésta confere reside, pues, més {en las posibilidades de chantaje y de negociaci6n creados por ella, que fen las preseripelones que emarian de ella. jer del superior es | a el pod eglas con jas cuales pueda jugar ‘para obtener de sus subordinades Ios comportamienios que él juzga | De ET, a So eer pas a eaiones de per ends as ues _ sa rus aphas de Iserdumbre con que cuenta para negoiar rene au propa buena volun ypareimponerenlamedis | | Salone sos propiasorientaions a oes actores nos ea urs || nurture de pode, parila aque el-oganizama ofa) | ‘omic yeaa Esa revel imitar a ragitud ye Sra ies de a atordad oat que e) organigrama le confee y ‘iar el morgen de maniobra rel del guedponen los dierent setores en sus respectivas negociaciones, en resumen, permite situar y comprender las “anomaltas” yel“dstanciamiento” que continuament® Se observan entre lafachada Oficial de una organizaci6a y os procesos feales que caracterizan su funcionamiento, Esta estructura de poder onstituye, de he organ on, {Fe hecho las estratepias ce-unos y ots se orientan y se forman pationdo de ella Pebla= Limite 4 Lae Tres gov ocpan a igorancay aa de scones de Ie itaeines a as ra rica Cl Hopi, Ucar die Pvenrang det Mihm, Tong, THEA: [Rerun Sta 0) 148 CL. tambien ow andine gue ALN. Goulet dee, aia eee i ns segue borocdiene Cl AN Gouldne, Peters of Inia Ieeucany op