Raport powstał w ramach projektu „Zaprojektuj Swój Zysk”, dostarczającego specjalistycznej wiedzy, metodologii i praktycznych rozwiązań przedsiębiorcom i projektantom

, aby skutecznie tworzyli innowacyjne wzorniczo produkty i zarządzali wprowadzaniem ich na rynek. „Zaprojektuj Swój Zysk” to skrócona nazwa kluczowego projektu pod nazwą: „Poprawa konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez wzornictwo (innowacja procesowa i produktowa)”, realizowanego przez Instytut Wzornictwa Przemysłowego od 1 września 2008 r. do 30 grudnia 2011 r.

raport
2

RAPORT
Wykorzystanie wzornictwa usług w polskich przedsiębiorstwach

Instytut Wzornictwa Przemysłowego Sp. z o.o. jest instytucją, jedyną w Polsce i jednocześnie jedną z najstarszych w Europie, która od ponad 60 lat systemowo zajmuje się wzornictwem przemysłowym. Instytut to jednostka naukowa oraz Centrum Badawczo-Rozwojowe prowadzące badania w zakresie wzornictwa i ergonomii. Zajmuje się upowszechnianiem wzornictwa przemysłowego poprzez działalność wystawienniczą i programy promocyjne. Dysponuje największą w kraju biblioteką o profilu wzorniczym oraz prowadzi działalność edukacyjno-kształceniową, w tym na poziomie podyplomowym.

2
Wykorzystanie wzornictwa usług w polskich przedsiębiorstwach

Instytut Wzornictwa Przemysłowego jest strategicznym doradcą w zakresie wzornictwa jako narzędzia podnoszącego efektywność przedsiębiorstw. Synergia działań pozwala Instytutowi prowadzić prace analityczne i doradcze – ukierunkowane, o unikatowym profilu – dla przedsiębiorstw, projektantów, organów administracji publicznej i samorządowej. Raport Wykorzystanie wzornictwa usług w polskich przedsiębiorstwach powstał na podstawie badań przeprowadzonych w latach 2010 i 2011. Ich celem była analiza potrzeb polskich firm w zakresie projektowania i wdrażania nowych usług oraz ocena wpływu profesjonalnego projektowania usług na efektywność i konkurencyjność polskich przedsiębiorstw usługowych. Przyczyną podjęcia tej mało rozpowszechnionej w Polsce tematyki była obserwacja analogii zachodzącej pomiędzy wzornictwem produktów (materialnych) a wzornictwem usług (niematerialnych). Wyniki badań wskazują, że choć sektor usług w Polsce stale się rozwija, to wzornictwo usług nie jest jeszcze powszechnie znane i nie funkcjonuje jako spójna dziedzina wiedzy. Raport prezentuje stan wykorzystania wzornictwa usług w polskich przedsiębiorstwach oraz definiuje kierunki niezbędnych działań systemowych.

Egzemplarz bezpłatny Raport wydany w ramach projektu „Zaprojektuj Swój Zysk”, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka

UNIA EUROPEJSKA EUROPEJSKI FUNDUSZ ROZWOJU REGIONALNEGO

Instytut Wzornictwa Przemysłowego

R A P O RT

W y kor z ys t anie w zor nic t wa u s ł u g w pol s k ic h p r zed s i ę bior s t wac h

Wykorzystanie wzornictwa usług w polskich przedsiębiorstwach Raport z badania, przygotowany dla Instytutu Wzornictwa Przemysłowego przez Pentor Research International – Redakcja językowa i techniczna: Agnieszka Jędrzejczak-Sprycha © Copyright by Instytut Wzornictwa Przemysłowego, Warszawa 2011 – Instytut Wzornictwa Przemysłowego Sp. z o.o. ul. Świętojerska 5/7 00-236 Warszawa tel. (22) 860 00 66 iwp@iwp.com.pl http://www.iwp.com.pl ISBN 978-83-930077-1-4 – Opracowanie graficzne, skład i łamanie: Zdanowicz & Pawrowski Druk i oprawa: Dasker – Raport wydany w ramach projektu „Zaprojektuj Swój Zysk”, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka Egzemplarz bezpłatny

R A P O RT

W ykorz ystanie w zornict wa usług w polskich przedsiębiorst wach

Warszawa 2011

Spis treści

Wstęp 1. Świadomość korzyści związanych ze stosowaniem wzornictwa usług 2. Praktyka tworzenia nowych usług w Polsce 3. Potrzeby firm związane z wzornictwem usług Rekomendacje przygotowane w Instytucie Wzornictwa Przemysłowego 1. Rekomendacje dla instytucji publicznych, podejmujących działania dla rozwoju innowacyjności gospodarki oraz organizacji otoczenia biznesu 2. Rekomendacje dla przedsiębiorstw i dostawców usług projektowych Ogólna charakterystyka badania 1. Badanie jakościowe 2. Badanie ilościowe 1. Wyniki badania jakościowego 1.1. Proces tworzenia usług w firmach 1.2. Wiedza ekspertów o wzornictwie usług 1.3. Podsumowanie i wnioski 2. Ogólna wiedza o tworzeniu usług 2.1. Doświadczenie firm w tworzeniu usług 2.2. Wiedza firm o projektowaniu usług 2.3. Podsumowanie i wnioski 3. Organizacja procesu tworzenia usługi 3.1. Inicjowanie procesu 3.2. Zasady tworzenia nowych usług 3.3. Zespół opracowujący nowe usługi 3.4. Podsumowanie i wnioski 4. Przebieg tworzenia nowych usług 4.1. Gromadzenie informacji 4.2. Formułowanie założeń projektu 4.3. Określenie cech usługi

10 12 13 14 16 16 17 18 18 19 24 24 26 30 34 34 36 39 42 42 45 49 51 54 54 56 58

4.4. Organizacja pracy 4.5. Kształtowanie usługi 4.6. Wdrożenie i ocena usługi 4.7. Podsumowanie i wnioski 5. Wpływ wzornictwa usług na działalność firmy 5.1. Finansowa ocena działań 5.2. Sposób oddziaływania na funkcjonowanie firmy 5.3. Podsumowanie i wnioski 6. Potrzeby firm związane z wzornictwem usług 6.1. Bariery w rozwijaniu nowych usług 6.2. Pożądane kierunki wsparcia 6.3. Współpraca z projektantami 6.4. Ochrona własności intelektualnej 6.5. Podsumowanie i wnioski

59 60 62 64 68 68 70 73 76 76 77 80 82 83

Spis rysunków

Rysunek 1 Rysunek 2 Rysunek 3

| Segmenty rynku obsługiwane przez firmy | Kanały kontaktu z klientami | Liczba projektów usług wdrożonych w firmach w ciągu ostatnich 3 lat (ogół firm, N=229) | Rodzaje nowych usług wdrożonych w firmach w ciągu ostatnich 3 lat. Wskazania pow. 5% | Znajomość pojęcia: wzornictwo usług (service design) | Czym jest wzornictwo usług? (ogół firm, N=229). Wskazania powyżej 2% | Opinie w firmach o wzornictwie usług | Kwestie pierwszoplanowe podczas tworzenia nowych usług | Kto w firmie tworzy pomysły na nowe usługi? Wskazania pow. 3% | Źródła nowych projektów usług | Kto w firmie decyduje o tworzeniu nowej usługi? Wskazania pow. 3% | Działania mające zapewnić powodzenie procesu tworzenia nowej usługi | Czy istnieją formalne wytyczne dotyczące tworzenia i rozwijania usług? | Zawartość wewnętrznego dokumentu dotyczącego tworzenia i rozwijania usług (ogół firm, N=40). Wskazania pow. 3% | Czy firma korzysta z istniejących opracowań, standardów jako form wsparcia podczas tworzenia lub rozwijania usług? | Istniejące standardy i opracowania wykorzystywane przez firmy podczas tworzenia nowych usług (ogół firm, N=80). Wskazania pow. 2% | Kto opracowuje nowe usługi w firmie? | Stanowiska członków zespołów pracujących nad nowymi usługami | Zaangażowanie firm na wstępnym etapie tworzenia usług | Korzystanie z firm zewnętrznych lub zewnętrznych specjalistów na etapie gromadzenia informacji | Zaangażowanie firm w określenie wytycznych usługi i kryteriów jej oceny | Korzystanie z firm zewnętrznych lub zewnętrznych specjalistów na etapie formułowania założeń przedsięwzięcia | Zakres działań podejmowanych przez firmy na etapie kształtowania koncepcji usługi | Korzystanie z firm zewnętrznych lub z zewnętrznych specjalistów na etapie określania cech usługi | Wybrane elementy organizacji pracy w firmach podczas tworzenia usług

21 21 34 35 36 37 37 38 43 44 45 46 47 48 48 49 49 50 55 55 56 57 58 58 59

Rysunek 4

Rysunek 5 Rysunek 6 Rysunek 7 Rysunek 8 Rysunek 9

Rysunek 10 Rysunek 11 Rysunek 12 Rysunek 13 Rysunek 14

Rysunek 15

Rysunek 16

Rysunek 17 Rysunek 18 Rysunek 19 Rysunek 20

Rysunek 21 Rysunek 22

Rysunek 23

Rysunek 24

Rysunek 25

Rysunek 26

| Korzystanie z firm zewnętrznych lub zewnętrznych specjalistów na etapie organizacji pracy nad usługą | Wybrane etapy pracy nad samą usługą | Korzystanie z firm zewnętrznych lub zewnętrznych specjalistów na etapie kształtowania usługi | Etapy wdrożenia usług w firmach | Korzystanie z firm zewnętrznych lub z zewnętrznych specjalistów na etapie kształtowania usługi | Odsetek wydatków na przygotowanie i wdrożenie usług w ogóle wydatków firm w 2009 r. (ogół firm, N=229) | Odsetek wydatków na przygotowanie i wdrożenie usług w nakładach na badania i rozwój w 2009 r. (ogół firm, N=229) | Dynamika wydatków na nowe projekty usług w ciągu ostatnich 3 lat (ogół firm, N=229) | Dynamika przychodów usługodawców ze sprzedaży nowych usług wprowadzonych w ciągu ostatnich 3 lat (ogół firm, N=229) | Ocena rentowności inwestycji we wzornictwo usług | Postrzeganie wpływu wzornictwa usług na rynkową pozycję firm | Wpływ wzornictwa usług na efektywność firm | Wpływ wzornictwa usług na jakość świadczonych usług | Wpływ wzornictwa usług na marketingowe aspekty funkcjonowania firm | Bariery w tworzeniu i rozwijaniu usług | Potrzeby firm związane z wzornictwem usług | Specjaliści poszukiwani przez usługodawców w kontekście wzornictwa usług (ogół firm, które wymieniły braki kadrowe w pytaniu o bariery wzornictwa – por. Rysunek 40; N=58) | Czy przy tworzeniu nowej usługi pomocne byłoby opracowanie standardów projektowania usług? | Pożądana zawartość standardów wspomagających tworzenie usług. Wskazania pow. 3% | Czy uczelnie przygotowują menedżerów firm usługowych w zakresie tworzenia nowych projektów usług? | Czym powinni zajmować się profesjonalni projektanci usług? (ogół firm, N=229) | Metody ochrony własności intelektualnej (ogół firm, N=229) | Zasięg praktyki kopiowania wzorów usług wśród firm (ogół firm, N=229)

60 60 61 62 63 68 69 69 69 70 71 72 72 73 77 78

Rysunek 27 Rysunek 28

Rysunek 29 Rysunek 30

Rysunek 31

Rysunek 32

Rysunek 33

Rysunek 34

Rysunek 35 Rysunek 36 Rysunek 37 Rysunek 38 Rysunek 39 Rysunek 40 Rysunek 41 Rysunek 42

79 79 80 81 81 82 83

Rysunek 43

Rysunek 44

Rysunek 45

Rysunek 46 Rysunek 47 Rysunek 48

Spis tabel

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6

| Struktura próby badania ilościowego | Rozumienie pojęć związanych z projektowaniem usług i produktów | Przebieg procesu projektowania usług w firmach | Zalety i wady współpracy z projektantami, według usługodawców | Proces projektowania usług określony przez ekspertów | Pożądane kompetencje projektantów, na różnych etapach procesu tworzenia usługi

20 24 25 26 27 29

10

Wstęp
Niniejszy raport został opracowany na zlecenie Instytutu Wzornictwa Przemysłowego, w ramach realizacji zadań projektu „Zaprojektuj Swój Zysk”. „Zaprojektuj Swój Zysk” jest programem trzyletnim (01/09/2008–30/12/2011). Realizowany jest zgodnie z osią priorytetową 5 – Dyfuzja innowacji, zgodnie z Działaniem 5.2., mającym na celu wspieranie instytucji otoczenia biznesu (IWP), świadczącej usługi proinnowacyjne, oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007–2013 (PO IG) to jeden z sześciu programów krajowych Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia, który finansowany jest ze środków europejskich. Jest to program skierowany przede wszystkim do przedsiębiorców, którzy zamierzają realizować innowacyjne projekty związane z badaniami i rozwojem, nowoczesnymi technologiami, inwestycjami o dużym znaczeniu dla gospodarki lub wdrażaniem i stosowaniem technologii informacyjnych i komunikacyjnych. Sektor usług jest czynnikiem wzrostu ekonomicznego, jakości życia społeczeństw, jego rozwój przyczynia się do podnoszenia standardu życia i bezpieczeństwa socjalnego mieszkańców. W krajach o najbardziej rozwiniętej gospodarce rynkowej udział sektora usług w PKB znacznie przekroczył 70%, usługi absorbują ponad 2/3 podaży na rynkach pracy oraz w znaczący sposób przyczyniają się do wzrostu obrotów w handlu zagranicznym. W Polsce udział sektora usług przekroczył 60% PKB i daje zatrudnienie ponad 55% pracujących, co oznacza, że nasz kraj dzieli jeszcze – w poziomie rozwoju sektora usług – znaczny dystans w stosunku do wiodących gospodarek światowych. Nie ma wątpliwości, że polska gospodarka będzie podążała w kierunku zgodnym z obowiązującymi na świecie trendami. Zainteresowanie usługami zarówno wśród usługodawców, jak i usługobiorców będzie rosło. Kierunki działań wspierających rozwój sektora usług na świecie koncentrują się wokół następującej problematyki: 1) Zapewnienie równomiernego rozwoju sektora, równowagi ilościowej i jakościowej oferty zarówno usług komercyjnych, jak i publicznych. 2) Postrzeganie procesu projektowania usług jako procesu kreatywnego, rozwiązującego problemy odbiorcy, będącego odpowiedzią na jego potrzeby i oczekiwania oraz dostarczającego pozytywnego doświadczenia z interakcji z usługą, czemu służy implementacja metod kreatywnych w procesie

11

projektowania e-usługi: myślenia projektowego (design thinking), projektowania ukierunkowanego na użytkownika (user driven design) itp. 3) Wspieranie rozwoju nowych kompetencji w przedsiębiorstwach usługowych w postaci kształcenia specjalistów w zakresie zarządzania wzornictwem usług. 4) Zapewnienie nieograniczonego dostępu do usług, zwłaszcza w świecie cyfrowym, poprzez eliminację wykluczenia, kształcenie kompetencji konsumenta usługi oraz poznanie jego potrzeb. W każdym z powyższych obszarów Polska znajduje się na początkowym etapie rozwoju, dzięki czemu ma szansę na wykorzystanie doświadczeń krajów bardziej zaawansowanych, opracowanie własnej spójnej strategii, metodyki, narzędzi i kryteriów oceny efektywności, i konsekwentną jej realizację. W przygotowywanym na zlecenie Ministerstwa Gospodarki raporcie dotyczącym usług świadczonych drogą elektroniczną Instytut Wzornictwa Przemysłowego (IWP) wprowadził termin: wzornictwo usług. Wzornictwo, w rozumieniu definicji stosowanych w IWP, jest pojęciem szerszym niż projektowanie. Punktem wyjścia stosowanej w niniejszym raporcie definicji wzornictwa była definicja przyjęta przez International Council of Societies of Industrial Design (ICSID), zgodnie z którą wzornictwo jest działalnością twórczą, mającą na celu określenie wieloaspektowych cech przedmiotów, procesów, usług oraz ich całych zespołów w całościowych cyklach istnienia. Wzornictwo stanowi więc główny czynnik zarówno innowacyjnego humanizowania technologii, jak i wymiany kulturalnej i gospodarczej. Wzornictwo łączy kreatywność i innowacyjność, nadaje formę ideom, tak by stały się praktycznymi i atrakcyjnymi propozycjami dla użytkowników lub konsumentów. Wzornictwo usług obejmuje: 1) proces projektowania usługi, 2) zarządzanie procesem rozwoju nowej usługi, 3) konteksty wzornictwa – uwarunkowania zewnętrzne obydwu procesów: trendy wzornicze, insight wzorniczy, zarządzanie wiedzą o życiu produktu/ usługi na rynku, wiedzę o konsumencie, mechanizmy zapewnienia jakości i efektywności rynkowej usługi. Wzornictwo usług ma aspekt statyczny i dynamiczny – jest zarówno stanem, jak i procesem:

12

1) Jako proces obejmuje fazę przedprojektową (insight wzorniczy: wiedza i badania, techniki wspomagające kreatywne rozwiązywanie problemów), projektowanie i fazę poprojektową (planowanie życia usługi na rynku, informacja zwrotna, zarządzanie wiedzą nabytą w procesie do rozwoju dalszych działań). 2) Jako stan obejmuje założenia projektowe, projekt i cechy wzornicze usługi (w tym przedmiotów powiązanych interfejsu w przypadku e-usług, identyfikacji wizualnej itp.): cechy estetyczne, funkcjonalne, ergonomiczne, ekonomiczne, emocjonalne itp. Zachodzi daleko idąca analogia między wzornictwem produktów (materialnych) oraz usług (niematerialnych) – zarówno w zakresie uwarunkowań rozwoju, metodyki procesu powstawania i modeli biznesowych, efektywnie wykorzystujących wzornictwo jako narzędzie generowania wartości dodanej i wzrostu konkurencyjności produktu i firmy na rynku, jak i wykorzystania dotychczasowych doświadczeń oraz zastosowania podejścia, strategii, rozwinięcia i adaptacji metodyki stosowanej w zarządzaniu wzornictwem w przedsiębiorstwach produkcyjnych do warunków przedsiębiorstw usługowych – a to przyniesie wzrost ich konkurencyjności i efektywności rynkowej. a) Pierwszym krokiem na tej drodze jest zdobycie kompleksowej wiedzy o aktualnych uwarunkowaniach wzornictwa usług na polskim rynku, i temu celowi służy zrealizowane badanie i niniejszy raport. b) Usługodawcy uczestniczący w badaniu rozumieją proces wzorniczy w usługach dość fragmentarycznie – albo utożsamiają go z samym etapem projektowania usługi, albo ze schematem projektowym. c) Etap projektowania usług jest postrzegany narzędziowo – głównie jako mechanizm usprawniania istniejących usług bądź estetyzacji materialnych przejawów usług.

1. Świadomość korzyści związanych ze stosowaniem wzornictwa usług a) Zdaniem ekspertów zaangażowanych we wzornictwo usług, stosowanie tego procesu prowadzi do wzrostu efektywności usług na etapie ich tworzenia, świadczenia oraz ewaluacji, a także do wzrostu zadowolenia klientów, w konsekwencji zaś do ogólnego rozwoju firmy. b) Ogół usługodawców objętych badaniem pozytywnie ocenia oddziaływanie inwestycji we wzornictwo usług na generalną sytuację ekonomiczną firmy.

13

Większość badanych za najważniejsze wymiary tego oddziaływania uważa kwestie marketingowe i jakość świadczonych usług, relatywnie małe jest przekonanie o oddziaływaniu wzornictwa usług na ogólną pozycję rynkową i efektywność firmy. c) Przedstawiciele większości firm nie zdają sobie sprawy, jakie korzyści mogłyby wynikać ze współpracy z profesjonalnymi projektantami/zespołami projektowymi działającymi na polu wzornictwa usług. Główne oczekiwania wobec takich projektantów nie odbiegają od oczekiwań, jakie firmy mają wobec własnych pracowników, co świadczy o niskiej świadomości umiejętności, jakimi mogą dysponować profesjonaliści. d) Widać jednak wzrost zainteresowania wzornictwem usług, świadczą o tym wzrastające dochody dużej części firm projektowych zaangażowanych w tę dziedzinę.

2. Praktyka tworzenia nowych usług w Polsce a) Zdecydowana większość badanych wykazuje się małą aktywnością we wdrażaniu usług – 78% ankietowanych usługodawców wdrożyło jedynie jeden bądź dwa nowe projekty usługowe w ciągu 3 lat poprzedzających badanie. Jedynie 4% badanych wdrożyło na rynek w tym czasie więcej niż pięć projektów usługowych. Działania podejmowane w zakresie tworzenia usług często ograniczają się do modyfikacji istniejącej oferty. b) Usługodawcy deklarują, że proces tworzenia usług poprzedzają: analizą danych o stanie rynku, potrzebach klientów i działaniach konkurencji – często te kroki mają jednak charakter nieformalny. Cały etap przygotowawczy jest często bagatelizowany, ze szkodą dla jakości projektowanej usługi. c) Całościowy proces tworzenia nowych usług zazwyczaj nie jest w firmach ujmowany w określone ramy/standardy i w dużej części opiera się na potrzebach ustalanych ad hoc. Mniej niż połowa badanych wskazuje kierownika podczas opracowywania usługi, co świadczy o słabej organizacji pracy i może utrudnić realizację. d) Dobór członków zespołu projektowego także jest intuicyjny – najczęściej składa się z przedstawicieli zarządu oraz wewnętrznych pracowników z określonych działów. Specjaliści zewnętrzni najczęściej są angażowani dopiero na etapie wdrażania nowej usługi (marketing, reklama). e) Badane firmy korzystają z dość podstawowych narzędzi inspiracji i minimalizacji ryzyka rynkowego podczas rozpoczynania prac nad nowymi usługami (są to m.in.: obserwacja rynku, burze mózgów, kalkulowanie opłacalności

14

finansowej). Zdecydowanie najmniej firm korzysta z działań, które są charakterystycznymi elementami profesjonalnego projektowania usług, tj. z analizy punktów kontaktu klienta z firmą usługową oraz z odgrywania scen, które mają pokazać różne sytuacje związane z usługą. Z najbardziej zróżnicowanego zestawu narzędzi korzystają firmy duże. f) Podczas tworzenia usług firmy angażują się głównie w kwestie dotyczące kształtowania usługi, tj. określania zakresu i narzędzi świadczenia oraz materialnych objawów.

3. Potrzeby firm związane z wzornictwem usług a) Większość usługodawców uczestniczących w badaniu wskazuje wysokie koszty oraz przepisy prawne ograniczające innowacyjność jako główne bariery w tworzeniu i rozwijaniu nowych usług. Głębsza analiza danych pokazuje jednak, że wiele firm przy tworzeniu nowych usług ma także problemy typowo wewnętrzne, tj. brak czasu na nowe zagadnienia, brak odpowiedniej wiedzy, kadr czy pomysłów. b) Zdecydowana większość badanych usługodawców zdaje sobie sprawę z braków wiedzy w zakresie wzornictwa usług – ponad 70% ankietowanych zgłasza potrzeby szkoleń, doradztwa i warsztatów w tym temacie. c) Spośród firm, które odczuwają brak specjalistów jako przeszkodę w tworzeniu nowych usług, w co czwartej zgłasza się zapotrzebowanie na usługi menedżerów ds. zarządzania projektami, a przeszło w co piątej – na projektantów usług. d) Mniej niż połowa przedstawicieli ankietowanych firm deklaruje stosowanie metod ochrony własności intelektualnej w celu chronienia tworzonych usług. Ich mała popularność prawdopodobnie wynika z tego, że 1/3 ankietowanych nie potrafi samodzielnie ocenić ich skuteczności.

15

Podsumowując, wyniki badań wskazują, że choć sektor usług w Polsce stale się rozwija, to dyscyplina wzornictwa usług nie jest jeszcze powszechnie znana i nie funkcjonuje jako spójna dziedzina wiedzy. W wąskim środowisku specjalistycznym i akademickim nie ma problemu ze zdefiniowaniem tego pojęcia ani z określeniem powiązanego z nim obszaru wiedzy. Powszechna praktyka gospodarcza związana z opracowywaniem nowych usług jest raczej nieusystematyzowana i fragmentaryczna. Usługodawcy zaczynają jednak zauważać swoje braki w dziedzinie wzornictwa usług, dlatego zdecydowana większość z nich chętnie skorzystałaby z odpowiedniej oferty edukacyjnej bądź doradczej, a część poszerzyłaby swój zespół o profesjonalnych pracowników. Dziedzina wzornictwa usług dopiero zaczyna się w Polsce rozwijać, w związku z czym na tym etapie należy przede wszystkim uzupełniać wiedzę usługodawców poprzez zapewnienie szerokiej oferty doradczej, edukacyjnej oraz pokazywanie dobrych praktyk wdrażania wzornictwa usług. W najbliższych latach ważne będzie także kształcenie profesjonalistów w omawianej sferze.

16

Rekomendacje przygotowane w Instytucie Wzornictwa Przemysłowego
1. Rekomendacje dla instytucji publicznych, podejmujących działania dla rozwoju innowacyjności gospodarki oraz organizacji otoczenia biznesu a) Utworzenie na poziomie dokumentów strategicznych rządu programu wsparcia systemowego dla rozwoju wzornictwa usług, którego celem będzie stworzenie „ekosystemu” rozwoju tego sektora, obejmujące kształcenie kadr, instrumenty wsparcia finansowego, sprzyjające rozwojowi instrumenty fiskalne, wsparcie rozwoju infrastruktury, kształcenie kompetencji konsumenta, rozwój nowoczesnej metodyki procesów biznesowych i zarządczych zaangażowanych w projektowanie i wdrażanie usług. b) Rozwój szeroko pojętej oferty edukacyjnej dla przyszłych projektantów oraz menedżerów w dziedzinie wzornictwa usług (warsztaty, kursy, e-learning, specjalistyczne kierunki studiów wyższych, studia podyplomowe). c) Włączenie przez MNiSW zagadnień wzornictwa usług do standardów kształcenia na kierunku zamawianym – wzornictwo. d) Opracowanie metodyki kształcenia w zakresie praktycznej współpracy między przedsiębiorcami i projektantami wzornictwa usług. e) Edukacja i promocja dziedziny wzornictwa usług poprzez premiowanie dobrych praktyk we wdrażaniu wzornictwa usług w ramach różnego rodzaju konkursów, konferencji i wystaw związanych z designem. f) Opracowanie nowoczesnej metodyki rozwoju nowego produktu niematerialnego – usługi. g) Opracowanie narzędzi wsparcia finansowego dla rozwoju dziedziny wzornictwa usług. h) Opracowanie systemu oceny jakości wzornictwa usług obejmującego ocenę doświadczenia konsumenta, dopasowania do rynku i odbiorcy, ergonomii procesu, cech estetycznych, emocjonalnych, dopasowania do odbiorcy, stosunku ceny do jakości itp. – co umożliwi obiektywną ocenę i parametryzację kryteriów wsparcia. i) Kontynuowanie badań nad efektywnością wzornictwa usług oraz udostępnianie ich wyników usługodawcom i projektantom. j) Efektywna promocja korzyści związanych z wzornictwem usług w celu zwiększenia świadomości usługodawców w tej dziedzinie.

17

k) Uzupełnienie oferty doradczej regionalnych i ogólnopolskich instytucji otoczenia biznesu w celu zapewnienia strategicznego doradztwa oraz upowszechnienia metodyki wdrażania nowych usług. l) Korzystanie z doświadczeń projektantów i instytucji doradczych przy modernizowaniu i opracowywaniu nowych usług sektora publicznego. m) Opracowanie spójnego systemu definicyjnego i segmentacji usług na potrzeby strategicznych dokumentów gospodarczych kraju. n) Stworzenie nowych zawodów: menedżer wzornictwa usług i projektant usług oraz utworzenie systemu certyfikacji zawodowej w obszarze zarządzania wzornictwem usług. o) Przystosowanie obecnego systemu ochrony własności intelektualnej do specyfiki wzornictwa usług.

2. Rekomendacje dla przedsiębiorstw i dostawców usług projektowych a) Opracowanie i wdrożenie strategii inwestycji we wzornictwo usług dla podniesienia konkurencyjności firm, poprawy wyników i podniesienia wartości przedsiębiorstwa. b) Edukacja w zakresie projektowania i zarządzania wzornictwem usług oraz poszerzanie ogólnych kompetencji w tej dziedzinie. c) Współpraca z instytucjami doradczymi otoczenia biznesu i profesjonalnymi firmami projektowymi, posiadającymi kompetencje w zakresie wzornictwa usług. d) Zwiększenie nakładów na badania preferencji konsumentów (szczególnie w początkowej fazie opracowywania usługi) w celu optymalizacji zwrotu i zminimalizowania ryzyka inwestycji w nową usługę. e) Wykorzystanie szerokiego wachlarza profesjonalnych narzędzi pomocniczych w zakresie weryfikacji potencjału usług i minimalizacji ryzyka rynkowego. W szczególności korzystanie z działań, które są charakterystycznymi elementami profesjonalnego projektowania usług, tj. z analizy punktów kontaktu klienta z firmą usługową oraz z odgrywania scen, które mają pokazać różne sytuacje związane z interakcją klienta i różnych elementów usługi. f) Usystematyzowanie prac zespołu projektowego podczas opracowywania nowych usług.

18

Ogólna charakterystyka badania
Na zlecenie Instytutu Wzornictwa Przemysłowego TNS Pentor przeprowadził badanie dotyczące wiedzy i praktyk w polskich przedsiębiorstwach w zakresie procesu tworzenia i wdrażania usług oraz potrzeb zgłaszanych przez nie w zakresie wzornictwa. Przedmiotem zainteresowania był sposób projektowania usług świadczonych bezpośrednio1). Celem badania było ustalenie, jakie kompetencje wzornicze mają firmy usługowe oraz czy działania podejmowane przez przedsiębiorstwa w zakresie zastosowania projektowania usług są efektywne ekonomicznie.

» Badanie kompetencji i potrzeb firm w dziedzinie projektowania i wdrażania
nowych usług obejmowało obszary takie, jak: wiedza, umiejętności, doświadczenia, kapitał relacji biznesowych (sieć interesariuszy) oraz dostęp do zewnętrznych zasobów wiedzy.

» Potrzeby usługodawców związane z kształtowaniem i wdrażaniem projektów
usług określono na podstawie luk kompetencyjnych firm oraz związanych z nimi czynników (np. barier w rozwoju wzornictwa w firmach).

» Badanie efektywności zastosowania wzornictwa w działalności firm opierało się
na wskaźnikach obrazujących postępy w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Sprawdzały one, czy firmy osiągały zakładane cele ekonomiczne, marketingowe i inne. Przedsięwzięcie obejmowało gromadzenie zarówno danych jakościowych, jak i ilościowych, i trwało od sierpnia 2010 do stycznia 2011 roku.

1. Badanie jakościowe Badanie jakościowe prowadzone było metodą indywidualnych wywiadów jakościowych, tzw. IDI2). Łącznie przeprowadzono 20 wywiadów: 14 z przedstawicielami firm usługowych, sześć z ekspertami ze środowisk naukowych oraz z firm doradczych zaangażowanych w proces wzornictwa usług. Wstępne badanie jakościowe miało charakter badania pilotażowego, tzn. chciano ustalić ogólny zakres i przebieg procesu projektowania usług w firmach. Na podstawie rozmów z przedstawicielami firm usługowych ustalono:

»

jak przebiega w firmach proces projektowania usług i z jakich etapów się składa;

1) Usługom świadczonym drogą elektroniczną poświęcono osobne badanie. 2) Z ang. IDI – Individual in-Depth Interviews.

19

» » »

kto bierze udział w tworzeniu nowych usług, czy angażuje się do tego firmy zewnętrzne; jakie są potrzeby firm w zakresie projektowania; jak postrzega się rolę profesjonalnych projektantów, na których etapach prac korzysta się z ich usług.

Wywiady przeprowadzane były z przedstawicielami branż, które uwzględniono następnie w badaniu ilościowym, a mianowicie: finansowej, informatycznej, kulturowej, marketingowej, informacyjnej, ogólnospołecznej i z organizacjami non profit. Rozmowy odbywały się w sierpniu i we wrześniu 2010 roku. Już na pierwszym etapie okazało się, że zagadnienie projektowania usług jest niezrozumiałe dla większości respondentów. Rozmówcy zaproszeni do udziału w projekcie prezentowali bardzo wąskie, produktowe myślenie o usługach. Wobec takiego stanu wiedzy usługodawców o zagadnieniu tworzenia usług, zdecydowano się na przeprowadzenie kolejnych wywiadów pogłębionych, tym razem z ekspertami w dziedzinie projektowania usług. Celem badania na tym etapie było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

» » »

jaki jest stan wiedzy specjalistów o wzornictwie usług; co rozumieją pod pojęciem: projektowanie usług; jakie powinny być kompetencje specjalistów tworzących usługi?

Wywiady z przedstawicielami środowisk akademickich i biznesowych przeprowadzono w listopadzie 2010 roku i styczniu 2011 roku. Analiza wyników etapu jakościowego wpłynęła na kształt narzędzi badawczych zastosowanych na etapie ilościowym. Stała się także podstawą do wartościowania i interpretacji wyników drugiej fazy badania.

2. Badanie ilościowe Następnym etapem przedsięwzięcia było przeprowadzenie badania ilościowego. Objęto nim 229 respondentów. Narzędziem badawczym był wystandaryzowany kwestionariusz. Posłużono się metodą bezpośrednich wywiadów wspomaganych techniką komputerową CAPI3). Wybrana technika była wskazana ze względu na dużą złożoność narzędzia badawczego, wielowątkowość problematyki reali-

3) Z ang. CAPI – Computer Assisted Personal Interviewing.

20

zowanego badania oraz znaczenie jakości doboru respondentów i wypełniania kwestionariuszy. Badanie przeprowadzono w listopadzie i grudniu 2010 roku w wybranych firmach usługowych, które w ciągu 3 lat poprzedzających moment pomiaru stworzyły przynajmniej jedną nową usługę. Dobór kwotowy respondentów zakładał reprezentatywność w stosunku do wielkości firm. Szczegółową strukturę próby przedstawiono w poniższej tabeli.
Tabela 1

Struktura próby badania ilościowego
Wielkość firmy Branża ogólnospołeczne non profit informatyczne kulturowe finansowe informacyjne marketingowe Razem Duże firmy (powyżej 250 pracowników) 12 2 4 4 6 4 32

Małe firmy (10–49 pracowników) 15 22 18 22 16 14 19 126

Średnie firmy (50–249 pracowników) 10 11 11 7 10 12 11 72

Razem 37 35 33 33 32 30 30 230

Ponad połowę z 230 firm stanowiły małe przedsiębiorstwa zatrudniające do 49 pracowników (z badania wykluczono mikrofirmy). Blisko trzecią część próby stanowiły przedsiębiorstwa średniej wielkości, najmniejsza zaś próba obejmowała firmy zatrudniające nie mniej niż 250 osób. Udział przedstawicieli poszczególnych branż w ogólnej strukturze próby był zrównoważony, tzn. firmy reprezentujące każdą z określonych dziedzin stanowiły ok. 12–13% całości. Do udziału w badaniu zaproszono przedstawicieli następujących sektorów: ogólnospołecznego (np. administracja publiczna, zakłady ochrony zdrowia, komunikacja), organizacje non profit, firmy informatyczne i informacyjne, zajmujące się kulturą, finansami oraz marketingiem. Rozkład geograficzny próby miał znaczenie drugorzędne z punktu widzenia celów badania, dlatego nie brano go pod uwagę. Wywiady w firmach przeprowadzano z osobami zaangażowanymi w prace nad tworzeniem usług. W połowie wypadków przedsiębiorstwa, które brały udział w badaniu, działały zarówno w segmencie klientów indywidualnych, jak i korporacyjnych (por. Rysunek 1).

21

Rysunek 1

Segmenty rynku obsługiwane przez firmy
100 80 60 40 20 0 20% 24% 30% Małe firmy [N=126] 21% Średnie firmy [N=71] 9% 22% Duże firmy [N=32] Zarówno osoby prywatne, jak i prawne 50% Wyłącznie osoby prawne 69% Wyłącznie osoby prywatne

54%

55%

20%

26% Ogółem [N=229]

Firmy obsługujące wyłącznie inne przedsiębiorstwa, instytucje lub organizacje stanowiły piątą część badanej grupy, mniejszy udział miały jedynie wśród dużych firm (9%). Co czwarte badane przedsiębiorstwo ograniczało się do obsługi klientów indywidualnych (tego typu podmioty miały największy udział wśród małych firm – 30%).
Rysunek 2

Kanały kontaktu z klientami
94% 99% 97% 85% Kontakt telefoniczny 93% 100% 56% Kontakt za pośrednictwem strony internetowej 0 20 Duże firmy [N=32] 40 60 Średnie firmy [N=71] 69% 81% 80 100

Kontakt bezpośredni w placówkach firmy

Małe firmy [N=126]

Większość usługodawców kontaktowała się z klientami w różny sposób, przy czym najczęściej był to kontakt bezpośredni w placówkach firm – w przeszło 90% kontaktów, lub telefoniczny – przynajmniej w 85% (por. Rysunek 2). Bardzo często do kontaktów z klientami wykorzystywano Internet. Warto zauważyć, że ostatni kanał kontaktu silnie różnicuje podmioty: korzysta się z niego w ponad połowie małych, 2/3 średnich i ponad 80% dużych firm.

Wyniki badania jakościowego

1.

24

1. Wyniki badania jakościowego
Jak już wspomniano, przeprowadzone badanie jakościowe miało charakter pilotażowy wobec części ilościowej. Pierwszy etap badania polegał na przeprowadzeniu wywiadów pogłębionych z przedstawicielami określonych branż usługowych, na kolejnym – przeprowadzono rozmowy z przedstawicielami środowiska akademickiego i firm profesjonalnie zajmujących się tworzeniem usług. Rozmówców pytano o to, w jaki sposób przebiega lub powinno przebiegać projektowanie usług w firmach. Tematem rozmów były także kompetencje i zadania powierzane profesjonalnym projektantom usług. Zajęto się także kwestią miejsca wzornictwa usług wśród innych dziedzin nauki.

1.1. Proces tworzenia usług w firmach Wzornictwo usług jest jednym z elementów siatki pojęć związanych z projektowaniem produktów i usług. Sposób ich postrzegania przez firmy usługowe przedstawiono w poniższej tabeli.
Tabela 2

Rozumienie pojęć związanych z projektowaniem usług i produktów
Projektowanie usług – Pojęcie obce respondentom. – Kojarzone z tworzeniem produktu: jego działaniem lub wyglądem (wizualizacja, ulotki, logo, logotyp). – Brak jest odniesień do usługi jako procesu lub długookresowej relacji z klientami (prowadzeniem tej relacji). Wzornictwo usług Wzór, według którego projektuje się usługi (wewnętrzne standardy firm). Elementy wspólne Ergonomia: – w odniesieniu do usług rozumiana jest jako efektywność czasowa oraz płynność procesu, – w wypadku produktów oznacza efektywność wykorzystania przestrzeni. Wizualne aspekty wzornictwa, czyli elementy związane z usługą, kształtowaniem jej wyglądu, komunikacją z klientami. Wzornictwo przemysłowe – Pojęcie kojarzone z projektowaniem maszyn lub z przemysłem – czyli z zagadnieniami czysto produktowymi. – Rzadziej łączone z projektowaniem małych form lub ze sztuką użytkową. – Rzadko kojarzone z designem. Wzornictwo Pojęcie łączone przedmiotów. z wyglądem

Podczas rozmów z respondentami ustalono także, jak przebiega tworzenie usług w firmach.

25

Tabela 3

Przebieg procesu projektowania usług w firmach
Etap Przypisywane znaczenie Powstanie pomysłu na usługę – Tworzenie ogólnej wizji usługi. – Wdrażanie nowych projektów utożsamiane jest z rozwojem firmy. – Wysoko w hierarchii zadań firmy. Tworzenie usługi – Sedno działalności firmy, czasem traktowane wręcz jako uzasadnienie funkcjonowania. – Know-how – stanowi o jakości i wizerunku firmy. Wdrażanie usługi – Sprzedaż, upublicznienie usługi. – Rzadko rozumiane jako obsługa usługi w trakcie jej trwania (usługi wprowadzone na rynek traktowane są często jako przedsięwzięcia kompletne, zakończone – nie wraca się do nich, nie modyfikuje założeń itd.). Tworzenie materialnej strony usługi, czyli: – tworzenie wizerunku usługi, – praca nad komunikacją, – stworzenie wizualizacji, logo, strony internetowej. W firmie aktywni są na tym etapie: – pracownicy odpowiedzialni za obsługę klientów, – działy wykonawcze. Częsta współpraca z podmiotami zewnętrznymi podczas: – budowania wizerunku usługi (agencje marketingowe), – tworzenia strategii komunikacji (domy mediowe), – kształtowania przekazu (agencje reklamowe). Największa otwartość na możliwość współpracy z profesjonalnymi projektantami.

– Zazwyczaj pomysły pochodzą z samej firmy (wyjątek stanowią instytucje kulturalne). – Czynnikiem, który może ograniczać prace, jest ograniczenie budżetowe. – Osoby tworzące nowe pomysły to często kluczowi ludzie w firmie – przedstawiciele kadry zarządzającej, mający doświadczenie w danej dziedzinie i wysokie kompetencje. – Osoby śledzące wydarzenia na rynku, w otoczeniu konkurencyjnym firmy, np. pracownicy działu badań, innowacji lub relacji z klientami. Niewielka otwartość na współpracę z profesjonalistami.

– Tworzenie produktu usługowego, czyli kształtowanie: mechanizmu i zakresu działania, funkcjonalności, logistyki, kwestii finansowych. Specjaliści w danej dziedzinie: – w dużych firmach – pracownicy wyspecjalizowanych jednostek, – pojedynczy pracownicy znający się na branży (programiści, informatycy, scenarzyści itd.). Współpraca z zewnętrznymi ekspertami lub konsultantami podejmowana wtedy, gdy zakres usługi wykracza poza kompetencje danej firmy. Brak chęci współpracy z zewnętrznymi projektantami.

Kolejną kwestią poruszaną w wywiadach była rola projektantów i zainteresowanie współpracą z nimi.

» Firmy raczej nie są zainteresowane współpracą z zewnętrznymi projektantami podczas prac nad nowymi usługami.

»

Współpraca z projektantami

Osoby odpowiedzialne

Zadania

Główne oczekiwania wobec projektantów nie odbiegają od wymagań, jakie ma się wobec pracowników firmy – przede wszystkim dotyczą wiedzy o branży, w której działa firma – nie oczekuje się natomiast od nich wniesienia wartości dodanej.

26

» Przedsiębiorstwa, które byłyby zainteresowane współpracą z projektantami,
ograniczają ich rolę przede wszystkim do sprawowania kontroli nad procesem projektowania usługi w firmie (por. poniższa tabela).

Tabela 4

Zalety i wady współpracy z projektantami, według usługodawców
Co nowego może wprowadzić projektant do procesu tworzenia usługi? – wiedzę o efektywności procesu tworzenia usługi, – wiedzę, której w firmie nie ma, i której braku sobie w niej nie uświadamiano, – obiektywne spojrzenie na firmę, czyli niezależność od wewnętrznych relacji i zadaniowe podejście do pracy, – umiejętności zarządzania ludźmi i procesami, – koordynowanie przedsięwzięć. W czym zewnętrzni projektanci są słabsi od pracowników firmy? – brakuje im wiedzy o relacjach wewnątrz firmy i kontaktu z pracownikami (a jest to czynnik ważny w pracy nad nowymi usługami i we wdrażaniu innowacji, wpływający dodatnio na efektywność procesu), – są z zewnątrz, zatem ogranicza się im dostęp do danych w firmie lub możliwości podejmowania decyzji.

1.2. Wiedza ekspertów o wzornictwie usług Kolejny etap badania jakościowego obejmował wywiady pogłębione z przedstawicielami środowisk akademickich oraz firm profesjonalnie zajmujących się projektowaniem usług. Oczywiście eksperci inaczej patrzą na omawianą dziedzinę niż przedstawiciele firm. Dzięki temu poszerzono perspektywę oceny dziedziny oraz ustalono punkt odniesienia dla wyników badania. Specjaliści nie mają problemu ze zdefiniowaniem pojęcia ani z określeniem obszaru wiedzy powiązanego z nim, choć zaznaczają, że pojęcie „wzornictwo usług” nie zakorzeniło się w języku codziennym i akademickim. Samo wzornictwo usług bywa stosowane w praktyce gospodarczej – choć nie jest standardem postępowania – jednak praktycznie nie istnieje jako spójna dziedzina. Jak zaznaczają specjaliści, „opracowywanie usług to nie jest projektowanie produktu, tylko sposobu myślenia i działania”. Eksperci podkreślają odrębność wzornictwa usług wobec innych dyscyplin i uważają, że warto propagować wiedzę o tej dziedzinie oraz budować jej znaczenie w innych sektorach gospodarki. Sposób myślenia o pojęciu projektowania usług jest zdeterminowany przez rozumienie samego pojęcia usług. Eksperci, z którymi przeprowadzono wywiady, określili kilka kluczowych cech usług:

27

» » »

świadczenie usługi to proces rozciągnięty w czasie; relacje pomiędzy firmą a jej klientami nie ograniczają się do aktu zakupu; usługi mają złożony charakter, tzn. obejmują różnego rodzaju interakcje z klientami.

Jak stwierdzali eksperci w ramach wzornictwa usług, projektuje się „przede wszystkim proces, który można rozbijać na kolejne podprocesy. Najlepiej zacząć jakby od tyłu, czyli od tego, jakie to ma być doświadczenie klienta, który w tym procesie uczestniczy”. Proces tworzenia usług specjaliści dzielą na trzy podstawowe etapy, które przedstawiono w poniższej tabeli.
Tabela 5

Proces projektowania usług określony przez ekspertów
Pomysł na usługę – Badanie istniejących usług oraz możliwości ich usprawnienia. – Analiza otoczenia rynkowego firmy i trendów. – Analiza zapotrzebowania na nową usługę. – Określenie priorytetowych cech usługi w jej różnych wymiarach. – Zastanowienie się nad efektem przedsięwzięcia oraz spodziewanymi korzyściami. Opis usługi – Powinien obejmować konceptualizację procesu od momentu sprzedaży, przez wszystkie punkty styku z klientami, do serwisu. – W praktyce gospodarczej często sprowadza się jedynie do opisu działania i zakresu usługi. Wdrożenie usługi – Wizualizacja wszystkich punktów styku klienta z usługą (wygląd dokumentów, interfejsów, wygląd placówek, logo itp.). – Obsługa (reklamacje, ścieżki kontaktu z klientami, serwis itp.).

Eksperci są zgodni, że kluczowy dla powodzenia przedsięwzięcia jest etap tworzenia koncepcji usługi – to on wyznacza poziom analizy i horyzont projektowy. W praktyce jest jednak często bagatelizowany przez usługodawców, którzy często myślą o usługach w sposób produktowy. Także kolejny etap, czyli opis projektowanej usługi, bywa ograniczany przez firmy do minimum. Tymczasem zaniedbanie tego etapu grozi utratą z pola widzenia kluczowych elementów wdrożenia i utrzymania usługi. Stosowanie wzornictwa usług przynosi firmom wiele korzyści:

»

istniejącym usługom – daje możliwość oceny oferty pod kątem funkcjonalności, wewnętrznej spójności, społecznej użyteczności, efektywności pracy w ramach świadczenia usługi i stopnia wyróżnienia od oferty konkurencji; nowo tworzonym usługom – umożliwia kontrolę procesu projektowego i całościowe spojrzenie na proces kształtowania usługi. W tym przypadku

»

28

świadome stosowanie wzornictwa usług pozwala także na lepsze zrozumienie potrzeb konsumentów, osiągnięcie większej efektywności pracy przy posiadanych zasobach, wprowadzenie pozytywnych zmian w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, zapewnienie lepszej jakości ostatecznej usługi. Jak stwierdził jeden z rozmówców, „wartością dodaną [jest] wniesienie refleksji, myślenie kompleksowe, holistyczne, masa rzeczy, na które nie zwracamy uwagi bo «jakoś to będzie»”. Inny specjalista zobrazował zagadnienie w następujący sposób: „Mamy przemyślany proces, (…) z lotu ptaka zwizualizowanie tego, co powinniśmy robić, więc mamy pełną kontrolę nad tym procesem, możemy też wpływać na poszczególne jego etapy i ewentualnie poprawiać, aktualizować. W sensie takim, żeby po prostu wiedzieć, czy coś działa, czy nie, i odpowiednio reagować, w odpowiednim momencie”. Kolejnym tematem podjętym w rozmowach z ekspertami był pożądany zakres kompetencji projektantów/zespołów projektowych zajmujących się wzornictwem usług. Według przedstawicieli środowisk akademickich i specjalistycznych firm zajmujących się wzornictwem, projektanci/zespoły projektowe muszą wykazać się specyficznymi umiejętnościami na każdym etapie tworzenia usługi. Wzornictwo usług jest bowiem dziedziną interdyscyplinarną, która wymaga wiedzy z różnych obszarów, dlatego najlepiej jest, kiedy projektowaniem usług zajmuje się zespół specjalistów, a nie – pojedyncze osoby. Warto zaznaczyć, że takie zespoły często składają się zarówno z pracowników wewnętrznych, jak i zewnętrznych specjalistów. Jednocześnie ankietowani eksperci podkreślają konieczność nadzorowania całego procesu przez jedną osobę. Kompetencje menedżera przedsięwzięcia powinny obejmować:

» » » » »

zarządzanie projektem (logistyka) i umiejętność myślenia projektowego (design thinking); zarządzanie multidyscyplinarnym zespołem; doradztwo strategiczno-biznesowe; znajomość metodologii wzornictwa usług; porządkowanie myślenia zarówno o całym procesie projektowym, jak i przyszłej usłudze.

Ponadto projektanci/członkowie zespołów projektowych powinni dysponować zróżnicowanymi umiejętnościami i interdyscyplinarną wiedzą. Zakres i specyfika pożądanych cech zostały przedstawione w Tabeli 6.

29

Tabela 6

Pożądane kompetencje projektantów, na różnych etapach procesu tworzenia usługi
Pomysł na nową usługę Wiedza o funkcjonowaniu człowieka w społeczeństwie – jego sytuacji, potrzebach, emocjach. Socjologia: – zmysł obserwacji, – społeczna wrażliwość, – badania (np. etnograficzne) jako źródło wiedzy o trendach i potrzebach. Psychologia – wiedza o naturze i zachowaniach człowieka, o mechanizmach psychologicznych stojących za jego decyzjami i potrzebami. Opis usługi Wdrożenie usługi

Współpraca z zewnętrznymi ekspertami z różnych dziedzin. Specjalistyczna wiedza z danej dziedziny. Wzornictwo – umiejętność przekładania niematerialnej usługi na materialne narzędzia.

Ekonomia: – podstawa rozumienia biznesowego kontekstu działania usługi, – znajomość mechanizmów biznesowych (działanie rynku, przedsiębiorstwa itp.).

Socjologia: – myślenie pragmatyczne i funkcjonalne, – wrażliwość społeczna, – zmysł obserwacji.

Specjaliści podkreślają, że umiejętność obserwowania otoczenia i wyciągania z obserwacji konkretnych wniosków jest dla profesjonalnego projektanta bardzo ważna. Jeden z rozmówców zobrazował to w sposób następujący: „Idę do szpitala i muszę się schylać, żeby powiedzieć coś pani w okienku, albo idę do restauracji i nie mogę porozmawiać, bo kelner włącza bardzo głośno muzykę. To nie jest jedynie kwestia kultury czy zrozumienia klienta, ale i ciekawa część projektowa”. Kolejnym zagadnieniem poruszanym w wywiadach z ekspertami było miejsce samej dyscypliny projektowania usług w systemie edukacyjnym. Według specjalistów wzornictwo usług:

»

powinno być wykładane na studiach podyplomowych, kształtowanych z myślą o osobach o wykształceniu socjologicznym, psychologicznym, artystycznym lub ekonomicznym (np. z dziedziny zarządzania); takie studia mogłyby być jednocześnie płaszczyzną współpracy i platformą zawierania znajomości dla specjalistów z różnych dziedzin.

»

Oferta powinna być dostępna na uczelniach oferujących kierunki związane z zarządzaniem, marketingiem i administracją, czyli tam, gdzie wiedza o usługach jest już przekazywana jako element zagadnień omawianych na zajęciach z wielu przedmiotów.

30

1.3. Podsumowanie i wnioski Z rozmów przeprowadzonych z przedstawicielami firm usługowych wyłania się następujący obraz:

» wzornictwo usług jako dyscyplina jest praktycznie nieznane polskim firmom; »
przedsiębiorcy często nie zdają sobie sprawy z zalet współpracy z profesjonalistami w zakresie wzornictwa usług – są przekonani, że nikt nie zastąpi pracowników, którzy są najbardziej kompetentni w kwestii usług świadczonych przez firmę (jak stwierdził jeden z respondentów, „nikt nas nie zastąpi”); usługodawcy myślą o usługach w kategoriach czysto produktowych, relacje z klientami zaś ograniczają się do etapu wdrożeniowego, tj. do nadawania przekazu reklamowego oraz do kontaktu w punktach sprzedaży;

»

» w konsekwencji także rozumienie pojęcia wzornictwa usług jest zawężone:
•• najczęściej pojęcie „wzornictwo usług” nie jest z niczym kojarzone; •• samo projektowanie kojarzy się po prostu z generowaniem pomysłów na nową usługę; •• nie łączy się tworzenia usług z kwestią funkcjonalności lub ergonomii usług; •• projektowania nie traktuje się jako procesu, ogranicza się także znaczenie relacji z klientami w czasie tworzenia usług. Główne wnioski płynące z wywiadów przeprowadzonych z ekspertami są następujące:

» wyobrażenia

ekspertów o przebiegu tworzenia nowych usług odbiegają od praktyki gospodarczej. Podstawą różnic jest odmienny sposób myślenia o usługach i procesie ich kształtowania: specjaliści zdają sobie sprawę ze złożonego charakteru procesu oraz z głównej roli, jaką odgrywa w nim badanie doświadczenia użytkownika (user experience);

»

profesjonalni projektanci usług powinni wykazywać się interdyscyplinarną wiedzą i różnymi umiejętnościami. Wobec niewielkiej wiedzy firm o wzornictwie usług, potencjał współpracy z projektantami nie jest prawdopodobnie wyczerpywany, władze firm zaś, które w ogóle nie decydują się na taką współpracę, często nie zdają sobie sprawy z zakresu możliwości, jakie otworzyłyby się przed nimi dzięki takiej kooperacji; stosowanie przez firmy wzornictwa usług przyczynia się do zwiększenia efektywności na etapie tworzenia, oferowania, dostarczania oraz obsługi (jak

»

31

stwierdził jeden z ekspertów, to „poprawa procesów w firmie, która działa szybciej, sprawniej, bardziej efektywnie. Mniej osób może się czymś zajmować”), samo zaś zwiększenie zadowolenia klientów z usług przekłada się na ogólny rozwój firmy i wzrost konkurencyjności.

Ogólna wiedza o tworzeniu usług

2.

34

2. Ogólna wiedza o tworzeniu usług
Kolejny etap badań miał charakter ilościowy. Wnioski sformułowane na jego podstawie potwierdziły i rozwinęły tezy sformułowane w badaniu jakościowym. Firmy, które objęto badaniem, mają za sobą pewne doświadczenia w projektowaniu usług. Jednak najczęściej nie mają usystematyzowanej wiedzy o tej dziedzinie, a praktyka pokazuje, że sposób postępowania daleki jest od procesowego myślenia o zagadnieniu. Na przeciwnym biegunie znajduje się wiedza ekspertów o tym, czym jest i jak powinno wyglądać wzornictwo usług.

2.1. Doświadczenie firm w tworzeniu usług Stopień zaangażowania firm w tworzenie usług jest niewielki: blisko cztery przedsiębiorstwa na pięć w ciągu ostatnich 3 lat opracowały i wdrożyły co najwyżej dwa projekty (por. Rysunek 3). Należy przy tym pamiętać, że jednym z kryteriów rekrutacyjnych badania było zaangażowanie w projektowanie usług, zatem faktyczna działalność w tym zakresie wśród ogółu firm usługowych – jest jeszcze mniejsza.
Rysunek 3

Liczba projektów usług wdrożonych w firmach w ciągu ostatnich 3 lat (ogół firm, N=229)
3% 1% Więcej niż 10 6–10 projektów 18% 3–5 projektów 1–2 projekty 78%

Ponadto w jednym przypadku na pięć podejmowane działania ograniczały się do modyfikacji istniejących usług, a nie do poszerzania oferty o zupełnie nowe świadczenia. Warto zauważyć, że małe firmy pracowały nad ulepszeniem istniejących usług nawet dwa razy rzadziej niż średnie i duże przedsiębiorstwa (por. Rysunek 4), co może sugerować ich mniejsze zaangażowanie w projektowanie usług.

35

Rysunek 4

Rodzaje nowych usług wdrożonych w firmach w ciągu ostatnich 3 lat Wskazania pow. 5% 4)
Modyfikacje, nowe rozwiązania 14% 25% 17% 17% 12% 13% 9% 13% 3% 8% 6% 4% 6% 9% 6% 13% 6% 30%

Nowe strony, aplikacje internetowe

19%

Nowe usługi, rozszerzenie branży Doradztwo w zakresie szkoleń, usługi edukacyjne Reklama

6%

15%

Nowe formy sprzedaży

Obsługa klientów, serwis

3%

Organizacja imprez rozrywkowych Centrum informacyjne, dostępność wiadomości Nowe usługi medyczne

0%

1% 2%

6% 6% 4%

2%

9%

Ubezpieczenia Nowa forma autoryzacji umów kredytowych, nadzór kredytowy Wsparcie logistyczne, transport

2% 1% 1% 0% 1% 1% 1%

9% 6%

6%

Projekt systemowy 0% 0

9% 5 Duże firmy [N=32] 10 15 Średnie firmy [N=71] 20 25 30

Małe firmy [N=126]

Firmy najczęściej zajmowały się tworzeniem stron lub aplikacji internetowych (17–19%), co może wiązać się z tym, że w Polsce projektowanie usług nadal często jest zawężane do projektowania e-usług. Stosunkowo popularne jest też

4) Na wykresie pokazano te kategorie, które wskazało przynajmniej 5% przedstawicieli małych, średnich lub dużych firm. Dzięki temu nie tylko przedstawiono odpowiedzi dobrze charakteryzujące firmy usługowe jako całość, ale także przybliżono specyfikę przedsiębiorstw określonej wielkości. Ten schemat zastosowano przy wszystkich wykresach uwzględniających podział firm na grupy ze względu na liczbę zatrudnianych pracowników.

36

tworzenie nowych usług dla rynku, na którym przedsiębiorcy byli wcześniej obecni (12–13% w wypadku małych i średnich firm, 6% w grupie dużych przedsiębiorstw) oraz podejmowanie działań z zakresu szkoleń (9% małych, 13–15% średnich i dużych firm). Relatywnie wysoki odsetek dużych firm (13%) zajmował się w ciągu ostatnich 3 lat opracowaniem nowych usług związanych z procesem obsługi klientów. Duże przedsiębiorstwa częściej opracowują także specjalistyczne usługi, oferowane np. na rynku medycznym (9%), ubezpieczeniowym (9|%) czy logistycznym (6%), oraz angażują się w projekty systemowe (9%). Warto jednak zaznaczyć, że sytuacja na tym rynku zaczyna się zmieniać – w momencie przeprowadzania badania ponad połowa małych i średnich firm (54– –56%) oraz przeszło 2/3 dużych przedsiębiorstw (69%) właśnie pracowało nad kolejną usługą.

2.2. Wiedza firm o projektowaniu usług Już badanie jakościowe przeprowadzone wśród przedstawicieli firm usługowych pokazało, że pojęcie wzornictwa usług jest obce respondentom.
Rysunek 5

Znajomość pojęcia: wzornictwo usług (service design)
100 80 66% 60 40 20 0 49% 34% 26% Małe firmy [N=126] Średnie firmy [N=71] 28% Duże firmy [N=32] 74% Nie 51% 72% Tak

Ogółem [N=229]

W praktyce 2/3 przedstawicieli firm, które mają za sobą doświadczenia w dziedzinie tworzenia usług, nie wie, czym jest wzornictwo usług (por. Rysunek 5). Należy jednak zwrócić uwagę na zróżnicowanie wyników w wyróżnionych grupach: stopień znajomości pojęcia wśród małych i dużych firm jest blisko dwa razy mniejszy niż w grupie średnich przedsiębiorstw, co może oznaczać, że takie firmy są najbardziej elastyczne i najszybciej przystosowują się do zmieniających się realiów rynkowych.

37

Rysunek 6

Czym jest wzornictwo usług? (ogół firm, N=229). Wskazania powyżej 2%
Projektowanie, tworzenie nowych usług Model, wzorzec, standard, schemat Poprawa funkcjonowania firmy, rozwój firmy Produkt, usługa Nie wiem/brak odpowiedzi 0 5 10 15 20 25 3% 26% 30 35 6% 33% 31%

Przedsiębiorstwa najczęściej kojarzą projektowanie usług z tworzeniem konkretnego produktu, z działaniem usługi lub z jej wizualnym symbolem (por. Rysunek 6). Z badania jakościowego wynika ponadto, że pojęcie wzornictwa przywodzi im na myśl określone wewnątrzkorporacyjne standardy, według których można kształtować usługę.
Rysunek 7

Opinie w firmach o wzornictwie usług
Korzystamy z wzornictwa, aby poprawić lub usprawnić jakiś element usługi Wzornictwo traktuje się jako stylizację (sposób na bycie zgodnym ze współczesnymi trendami) Wartość wzornictwa usług nie jest u nas dostrzegana Wykorzystujemy wzornictwo do odkrywania nowych możliwości i rozwiązywania istniejących problemów Wzornictwo ukazuje w nowym świetle problemy stojące przed firmą Nie wiem/trudno powiedzieć 0 Duże firmy [N=32] 5 10 4% 21% 28%

31%

23% 24% 22% 20% 13% 6% 6% 7% 13% 13% 15 16% 16% 20 25 30 35 13% 25%

Średnie firmy [N=71]

Małe firmy [N=126]

Znamienne jest podejście do samego projektowania usług: firmy traktują je wąsko i raczej narzędziowo – jako mechanizm usprawnienia istniejących usług (21% małych firm, 28–31% większych podmiotów) lub wzbogacenia ich strony wizualnej (22–24%; por. Rysunek 7). Co piąty respondent wprost twierdzi, że w jego firmie wartość wzornictwa nie jest dostrzegana – wśród średnich przedsiębiorstw odsetek ten sięga nawet 25%.

38

Wymowę powyższego stwierdzenia łagodzi hierarchia celów, które firmy stawiają przed sobą, kiedy pracują nad nową usługą (por. Rysunek 8). Respondenci deklarują, że w centrum ich zainteresowania jest zadowolenie klientów z kontaktu z usługą oraz jej ogólna atrakcyjność (wskazania powyżej 50%). Ważne jest także spełnienie określonych kryteriów technicznych, np. zapewnienie bezpieczeństwa danych (około połowa wskazań). Mniej istotne zdają się kwestie takie, jak: zindywidualizowanie oferty, zaprojektowanie ergonomii punktu obsługi klientów (czyli ukształtowanie przestrzeni, w której świadczy się usługi z myślą o wygodzie klientów) lub zapewnienie dostępu osobom niepełnosprawnym i starszym.
Rysunek 8

Kwestie pierwszoplanowe podczas tworzenia nowych usług
Zadowolenie klientów 56% 47% 55% 52% 56% 48% 46% 61%

Atrakcyjność dla klienta Bezpieczeństwo informacji, ochrona danych osobowych Przekonanie klientów, że usługa spełni ich potrzeby Korzystanie z usługi sprawia przyjemność, zapada w pamięć Zasady nowej usługi są zrozumiałe dla klientów Wszystkie elementy usługi są spójne z wizerunkiem firmy Efektywne spełnianie potrzeb, rozwiązanie określonego problemu Elastyczność – usługę można łatwo dostosować do nowych potrzeb Dobry projekt pod względem wizualnym Uwzględnienie specyficznych wymogów klientów Dostęp dla osób niepełnosprawnych, starszych Zindywidualizowanie usługi (wybór opcji, pakietów) Współczesne trendy w projektowaniu ergonomii punktów kontaktu z klientem 0 Duże firmy [N=32] 10 20 30 30%

53%

46% 49% 50% 45% 44% 47% 44% 54% 53%

44% 46% 41% 40% 51% 50%

37% 38% 36% 38%

53%

35% 32% 34% 30% 33% 38%

44%

41%

28%

31%

41% 40

47% 50 60 70 80 Małe firmy [N=126]

Średnie firmy [N=71]

Odpowiedź na skali: 1 – nigdy, 4 – zawsze; na wykresach pokazano kategorię „zawsze”

39

Pomimo dużego stopnia ogólności stwierdzeń widoczne są pewne różnice pomiędzy małymi firmami a większymi przedsiębiorstwami w myśleniu o nowych usługach: te ostatnie częściej zwracają uwagę na zrozumiałość zasad działania nowej usługi dla klientów oraz na skuteczność działań, tzn. na rozwiązanie konkretnego problemu, z myślą o którym podjęto prace (różnica około 10 punktów procentowych).

2.3. Podsumowanie i wnioski Można powiedzieć, że nawet w firmach, w których od dawna prowadzi się działalność usługową, nie poświęca się dostatecznej uwagi wzornictwu usług – proces projektowania często jest intuicyjny i nieusystematyzowany.

» Większość usługodawców stworzyła w ciągu ostatnich kilku lat niewiele nowych usług – zazwyczaj nie więcej niż dwie.

»

Często prace nad usługami ograniczały się do modyfikacji istniejących lub tworzenia usług z myślą o rynku, na którym przedsiębiorcy są już obecni. no, czym jest wzornictwo usług.

» Jeżeli nawet w firmach zajmowano się tworzeniem usług, często nie wiedzia»
Samo pojęcie „wzornictwo usług” nie przywodzi na myśl szerokich skojarzeń, kieruje raczej firmy wprost do opisu merytorycznego zakresu ich działalności. bach klientów. W przedsiębiorstwach sprowadza się kwestię wzornictwa usług do poziomu myślenia o konkretnej usłudze, rzadziej – do sposobu ich projektowania, do myślenia procesowego lub kształtowania ciągu interakcji z klientem. Teoretycznie firmy mają świadomość, że tworzą nowe usługi dla określonych klientów, a zatem to przede wszystkim ich punkt widzenia powinno się uwzględniać podczas pracy nad usługami, jednak ta świadomość czasem ginie w procesie tworzenia usług lub też przedsiębiorstwa nie potrafią w praktyce łączyć ze sobą tych kwestii. W efekcie relacje z klientami często spychane są podczas projektowania usług na dalszy plan; interakcje z odbiorcami często ogranicza się zaś do (jednostronnych) komunikatów reklamowych oraz momentu sprzedaży.

» Przedsiębiorcy pamiętają, że usługi powinny być tworzone z myślą o potrze-

Organizacja procesu tworzenia usługi

3.

42

3. Organizacja procesu tworzenia usługi
Podejście firm do zagadnienia tworzenia usług oraz sposób organizacji pracy ma wpływ na jakość prac nad usługami. Proces tworzenia usług pokazano w podziale na mniejsze wycinki, aby móc je dokładnie scharakteryzować. W niniejszym rozdziale przedstawiono: kto i w jaki sposób decyduje o rozpoczęciu prac nad nową usługą, na jakich zasadach opiera się wzornictwo usług w firmach oraz kto opracowuje nowe usługi. W dalszej części raportu przybliżono natomiast przebieg merytorycznych prac nad rozwijaniem i wdrażaniem nowego produktu

3.1. Inicjowanie procesu Pomysł na stworzenie nowej usługi zazwyczaj pochodzi od osób kluczowych w firmie – zajmujących wysokie stanowiska, mających duże doświadczenie w danej dziedzinie: w wypadku małych firm najczęściej jest to właściciel lub członek zarządu, w większych firmach może być prezes, dyrektor lub kierownik (por. Rysunek 9).

43

Rysunek 9.

Kto w firmie tworzy pomysły na nowe usługi? Wskazania pow. 3%
Właściciel, współwłaściciel 8% 15% 9% 7% 13% 28%

6%

Zarząd

18%

Dyrektor 6%

16%

Kierownik

13%

22%

Zespół, grupa 4% 3% 5%

6% 6%

13%

Dział marketingu

13%

Prezes 2%

7%

9%

Dział informatyczny, informatyk 1%

6% 6% 4% 4% 3% 4% 3%

Zespół, dział projektowy

9%

Wszyscy

1%

Pracownicy

0% 1% 1% 0

Specjalista

6% 5 10 15 20 25 30 Średnie firmy [N=71] Małe firmy [N=126]

Duże firmy [N=32]

W średnich przedsiębiorstwach inicjatywa relatywnie często pochodzi z działu marketingowego lub ogólnie z zespołu (13%). W dużych firmach dość często pomysł na nową usługę pochodzi ze stałych zespołów projektowych (9%), od specjalistów lub z działu informatycznego (6%). Inspiracja do tworzenia nowych usług najczęściej płynie spoza firmy: z obserwacji krajowej konkurencji (w czterech przypadkach na pięć) lub z informacji pochodzących z pism branżowych (2/3 sytuacji; por. Rysunek 10). Na zakup projektu usługi ze źródeł zewnętrznych decyduje się 38% dużych, 30% średnich i 23% małych przedsiębiorstw. Najczęściej z firmami zewnętrznymi współpracują przedsiębiorstwa:

44

» »

których roczne przychody przekraczają poziom 500 tys. zł (30% vs. 17%); z branży informacyjnej (40%), kulturalnej (34%) i marketingowej (30%).

Najrzadziej natomiast z usług profesjonalnych projektantów spoza firmy korzystają podmioty z branży informatycznej (18%)5) i finansowej (21%) oraz organizacje non profit (23%).
Rysunek 10.

Źródła nowych projektów usług
Opracowanie własne – na podstawie obserwacji konkurencji z rynku krajowego Opracowanie własne – na podstawie informacji w prasie i wydawnictwach branżowych Opracowanie własne – na podstawie tego, co pokazywane jest na targach, wystawach Opracowanie własne – na podstawie obserwacji konkurencji z rynku zagranicznego Zamówienie opracowania nowej usługi w firmie zewnętrznej lub przez samodzielnego projektanta usług Zakup licencji na nową usługę Projekt nowej usługi został przekazany przez kooperanta zagranicznego 0 Duże firmy [N=32] 23% 30% 48% 45% 40% 82% 77% 84% 67% 66% 72%

69% 54%

72%

38%

18%

27%

50%

12% 14% 20

25% 40 60 80 100

Średnie firmy [N=71]

Małe firmy [N=126]

Z najbardziej zróżnicowanych źródeł pomysłów na nowe usługi korzystają duże firmy, jest to mianowicie:

» » »

obserwacja działań podmiotów zagranicznych (72%, średnie i małe firmy – odpowiednio 54 i 40%), obserwacja trendów na targach i wystawach (69%, mniejsze podmioty – blisko połowa wskazań), zakup licencji na usługę (połowa przypadków; z tego sposobu korzysta mniej niż co piąta mała firma i co czwarte średnie przedsiębiorstwo).

5) Poniekąd jest to zrozumiałe – zatrudniają własnych projektantów chociażby aplikacji internetowych. Pokazuje to jednak, że sposób postrzegania procesu tworzenia usług może być w tych firmach zawężony do aspektów technicznych.

45

Jak wynika z badania jakościowego, przedstawiciele firm mają świadomość, że nowe pomysły na usługi mogą być przepustką do rozwoju firmy i zwykle cenią sobie innowacyjność w tej kwestii. W praktyce często zderzają się jednak z finansowymi ograniczeniami nowych przedsięwzięć. Aktualnie firmy korzystają z dość podstawowych źródeł inspiracji do wprowadzania innowacyjnych usług, ale widać zapotrzebowanie na bardziej zaawansowane narzędzia obserwacji i przewidywania trendów konsumenckich i rynkowych.
Rysunek 11

Kto w firmie decyduje o tworzeniu nowej usługi? Wskazania pow. 3%
Właściciel firmy 18% 19% 44%

6%

Dyrektor

32%

53%

Członkowie Zarządu

21%

24%

47% 30% 28%

Prezes Kolektywna decyzja przedstawicieli różnych działów firmy Dział marketingu 6% 13%

21%

18% 19% 17% 19%

Kierownik/naczelnik 0% 0% 0 Duże firmy [N=32]

6%

10

20

30

40

50

60

Średnie firmy [N=71]

Małe firmy [N=126]

Sama decyzja o podjęciu prac nad nową usługą podejmowana jest przez przedstawicieli kadry zarządzającej na najwyższych szczeblach, a zatem przez: właściciela firmy, dyrektora, członka zarządu lub prezesa (por. Rysunek 11). W dużych i średnich firmach mniej niż w jednym wypadku na pięć decyzję podejmuje zespół przedstawicieli różnych działów lub pracownicy działu marketingu (w małych firmach tego typu sytuacje są zdecydowanie rzadsze).

3.2. Zasady tworzenia nowych usług Jak wynika ze zgromadzonych danych jakościowych, samo tworzenie usług przedsiębiorstwa często uważane jest za clou działalności. Władze firmy wiedzą także, że know-how firmy stanowi podstawę jakości jej przedsięwzięć. Ze względu na ryzyko związane z tego typu przedsięwzięciami konieczne jest jednak

46

podejmowanie określonych działań, które z jednej strony ograniczą możliwość porażki, a z drugiej – przyczyniają się do stworzenia jak najlepszego produktu. Przedstawiciele firm deklarują, że prace poprzedzają najczęściej zgromadzeniem informacji o otoczeniu – o potrzebach i preferencjach klientów (85–94% wskazań) oraz o działaniach podejmowanych przez inne podmioty na rynku krajowym (82–91%, por. Rysunek 12).
Rysunek 12

Działania mające zapewnić powodzenie procesu tworzenia nowej usługi
Badanie potrzeb i preferencji klientów Obserwacja rynku krajowego Wykorzystywanie sprawdzonych rozwiązań i elementów bazowych Kalkulowanie opłacalności finansowej nowej usługi Poznanie opinii pracowników firmy i znajomych specjalistów nt. nowej usługi klienta Precyzyjne określenie celów i kryteriów oceny projektu nowej usługi Firmowe sesje burzy mózgów Pozyskiwanie informacji od handlowców, dystrybutorów, sprzedawców Udział w targach branżowych, konferencjach Tworzenie zespołu składającego się ze specjalistów z różnych dziedzin Testowanie koncepcji projektowanej usługi Ochrona własności intelektualnej nowej usługi Obserwacja rynków zagranicznych Zatrudnianie najlepszych, sprawdzonych projektantów i programistów Testowanie prototypu (makiety) Analiza punktów kontaktu klienta z firmą usługową (tzw. blueprinting) Odgrywanie scen, które mają pokazać różne sytuacje związane z usługą 0 Duże firmy [N=32] 18% 23% 20 Średnie firmy [N=71] 31% 30% 49% 49% 44% 40% 37% 53% 60% 62% 62% 76% 77% 77% 75% 76% 72% 76% 85% 86% 83% 82%

94%

91%

85% 88% 84% 84% 94%

69% 78% 78%

56% 58% 66% 61%

81% 81%

52% 51%

63% 69% 75% 66% 66%

46% 44%

38%

41% 40

60

80

100

Małe firmy [N=126]

47

Średnio cztery przedsiębiorstwa na pięć korzystają po prostu ze sprawdzonych rozwiązań. W podobnym odsetku firm przeprowadza się analizę finansową przedsięwzięcia oraz poznaje opinie klientów, pracowników i osób niezwiązanych z przedsiębiorstwem, na temat planowych działań. Można przypuszczać, że gros z tych działań ma charakter nieformalny. Zdecydowanie najmniej firm korzysta z działań, które są charakterystycznymi elementami profesjonalnego projektowania usług, tj. z analizy punktów kontaktu klienta z firmą usługową oraz z odgrywania scen, które mają pokazać różne sytuacje związane z interakcją klienta i różnych elementów usługi. Podobnie jak we wcześniejszych wypadkach, z największej liczby zróżnicowanych narzędzi korzystają duże przedsiębiorstwa:

» »

94% precyzyjnie określa cele działania (wśród mniejszych podmiotów pamięta o tym 3/4 firm); zdecydowanie częściej niż małe i średnie firmy, najwięksi gracze rynkowi decydują się na tworzenie zespołów złożonych z najlepszych specjalistów (81% dużych firm vs. 66% średnich i 49% małych przedsiębiorstw) lub zatrudnienie sprawdzonych projektantów (odpowiednio 75, 46, i 37%); i średnich podmiotów), na dokładne zaś przyjrzenie się interakcji klientów z firmą podczas korzystania z danej usługi – 2/3 z nich (30–38% mniejszych firm).

» 4/5 dużych firm decyduje się na testowanie koncepcji projektowej (49–61% małych

Niewiele firm korzysta z określonych sposobów postępowania podczas tworzenia nowej usługi. Formalnymi wytycznymi dotyczącymi postępowania w takich sytuacjach dysponuje co czwarta duża firma, co piąte średnie i co ósme małe przedsiębiorstwo (por. Rysunek 13).
Rysunek 13

Czy istnieją formalne wytyczne dotyczące tworzenia i rozwijania usług?
100 80 60 40 20 17% 0 Ogółem [N=229] 13% Małe firmy [N=126] 21% Średnie firmy [N=71] 83% 79% 72% Nie Tak

87%

28% Duże firmy [N=32]

48

Firmy, które dysponują tego typu dokumentem, najczęściej opierają się na określonych standardach lub planach projektowych (15%, por. Rysunek 14).
Rysunek 14

Zawartość wewnętrznego dokumentu dotyczącego tworzenia i rozwijania usług (ogół firm, N=40). Wskazania pow. 3%
Standardy Plan projektu Proces tworzenia projektu Proces wdrażania projektu Analiza finansowa Strategia rozwoju projektu Metodyka zarządzania projektem Kontakt z klientami, odbiorcami; analiza potrzeb ISO certyfikat jakości 0 3 5% 6 9 12 15 8% 8% 10% 10% 10% 10% 15% 15%

Co dziesiąte przedsiębiorstwo w tej grupie ma określone schematy tworzenia lub wdrażania projektów lub też korzysta z ustalonych zasad przeprowadzania analizy finansowej przedsięwzięcia lub działa na podstawie określonej strategii rozwoju projektu.
Rysunek 15

Czy firma korzysta z istniejących opracowań, standardów jako form wsparcia podczas tworzenia lub rozwijania usług?
100 Nie Tak 80 65% 60 71% 61% 53%

40 47%

20

35%

29%

39%

0

Ogółem [N=229]

Małe firmy [N=126]

Średnie firmy [N=71]

Duże firmy [N=32]

49

Częściej niż z wewnętrznych dokumentów firmy korzystają z określonych opracowań lub standardów jako elementów wsparcia procesu tworzenia nowej usługi – korzysta z nich mniej więcej co trzecia firma (wśród największych firm odsetek sięga blisko połowy przedsiębiorstw; por. Rysunek 15).
Rysunek 16

Istniejące standardy i opracowania wykorzystywane przez firmy podczas tworzenia nowych usług (ogół firm, N=80). Wskazania pow. 2%
Normy prawne Normy jakości (np. ISO, Q) Normy dostępności do potrzeb osób niepełnosprawnych Standardy projektowania (np. Six Sigma) Europejski Kodeks Postępowania w Handlu Elektronicznym Metody opracowane przez inne firmy 0 3% 10 20 30 40 50 60 70 80 13% 34% 30% 28% 70%

Najwięcej firm opiera się po prostu na określonych normach prawnych (70%; por. Rysunek 16). Zaledwie w co trzecim przedsiębiorstwie w tej grupie korzysta się z dostępnych norm jakości usług czy zasad określających ich dostępność dla osób niepełnosprawnych. 28% podmiotów wykorzystuje także standardy projektowania (np. Six Sigma).

3.3. Zespół opracowujący nowe usługi Jak deklarowali przedstawiciele firm w badaniu jakościowym, w prace nad tworzeniem usług najczęściej angażowani są specjaliści w konkretnych dziedzinach – najlepsze osoby z danego działu w firmie, ludzie znający się na określonej branży. Jeżeli wymagane są szczególne umiejętności lub rodzaj wiedzy, w proces włączani są specjaliści z zewnątrz.
Rysunek 17

Kto opracowuje nowe usługi w firmie?
100 80 60 40 20 0 33% Ogółem [N=229] 26% Małe firmy [N=126] 37% Średnie firmy [N=71] 67% 74% 63% 47% Osoba/-y z różnych działów/zespołów Zespół ds. nowych usług 53% Duże firmy [N=32]

50

Tworzeniem nowych usług w przedsiębiorstwach zajmuje się najczęściej powołany ad hoc zespół złożony z osób z różnych działów (można przypuszczać, że przypadki, kiedy tę pracę powierza się jednej osobie, są rzadkie). Według badania, specjalny stały zespół do tego typu zadań działa w połowie dużych firm, w przeszło co trzecim średnim przedsiębiorstwie oraz w co czwartej małej firmie (por. Rysunek 17). Rzecz jasna, liczebność zespołu rośnie wraz z wielkością firmy: w małych firmach składa się przeciętnie z trzech osób, w średnich i dużych – z pięciu osób. Bez względu na wielkość firmy, członkami takich zespołów są najczęściej przedstawiciele kadry zarządzającej (właściciel, kierownik, członek zarządu lub dyrektor (por. Rysunek 18). Inni członkowie zespołu rekrutują się spośród szeregowych pracowników, specjalistów, przedstawicieli działu informatyki, rzadziej – marketingowców i grafików.
Rysunek 18

Stanowiska członków zespołów pracujących nad nowymi usługami
Kierownik 14% 32% 25% 19% 28%

38%

Pracownik

17%

Właściciel, współwłaściciel

3%

10% 13%

Członek Zarządu, Zarząd 8%

21%

25%

Dyrektor

14% 13%

25%

Prezes

8% 9% 9% 8% 4%

Specjalista

13% 12%

Pracownik/dział informatyki 2%

19%

Pracownik/dział marketingu

6% 7%

10%

Grafik 0% 0% 0 Duże firmy [N=32] 5

10

15

20

25

30

35

40

Średnie firmy [N=71]

Małe firmy [N=126]

Zespół pracujący nad stworzeniem nowej usługi najczęściej przygotowuje także wytyczne dotyczące jej wdrożenia (95% przypadków).

51

3.4. Podsumowanie i wnioski Proces tworzenia nowych usług zazwyczaj nie jest w firmach ujmowany w określone ramy i w dużej części opiera się na potrzebach ustalanych ad hoc:

» »

impuls do tworzenia usług, a także ostateczna decyzja o podjęciu prac, pochodzi od kadry zarządzającej; relatywnie rzadko decydujący głos w tej sprawie mają przedstawiciele poszczególnych działów lub zespołów (ich siła oddziaływania jest największa w średnich i dużych firmach); inspiracje do nowo tworzonych usług firmy najczęściej czerpią z zewnątrz – z obserwacji rynku i konkurentów; z szerokiego wachlarza źródeł korzystają jedynie największe firmy; z firmami zewnętrznymi w zakresie projektowania usług najczęściej współpracują firmy z branży informacyjnej, kulturalnej i marketingowej oraz przedsiębiorstwa, których roczne przychody przekraczają 500 tys. zł; firmy przykładają dużą wagę do samego procesu kształtowania usług – często uważają ten wycinek procesu za najważniejszy element swojej działalności; usługodawcy deklarują, że proces tworzenia usług poprzedzają zgromadzeniem i analizą danych o stanie rynku, potrzebach klientów i działaniach konkurencji – często te kroki mają jednak charakter nieformalny, tzn. firmy rzadko określają pisemnie ramy projektu, unikają dokumentowania procesu na jego kolejnych etapach, nie stosują profesjonalnych narzędzi itd.; np. nieco ponad połowa przedstawicieli przedsiębiorstw wprost deklaruje, że ma zwyczaj przeprowadzać badania potrzeb konsumentów, ich preferencji, zachowań itp. (por. rozdział „Przebieg tworzenia nowych usług”), ale aż 86% stwierdza, że stosuje tę metodę jako sposób na ograniczenie ryzyka podczas wprowadzania nowego produktu – różnica pomiędzy tymi wynikami może sugerować, że część firm nie prowadzi systematycznych badań rynkowych, tylko polega raczej na własnych odczuciach i doświadczeniach w tej dziedzinie; najbardziej zróżnicowany zestaw narzędzi, które mają ograniczyć ryzyko związane z nowym przedsięwzięciem, stosuje się w dużych firmach: przynajmniej w dwóch na trzy przedsiębiorstwach w tej kategorii stosuje się 16 spośród wymienionych sposobów minimalizacji ryzyka lub maksymalizacji powodzenia przedsięwzięcia; podczas gdy podobny odsetek średnich firm ogranicza się do 10 metod, małe zaś firmy z podobną intensywnością korzystają już tylko z sześciu zaproponowanych narzędzi;

»

»

» »

»

»

zdecydowanie najmniej firm korzysta z działań, które są charakterystycznymi elementami profesjonalnego projektowania usług, tj. z analizy punktów kontaktu klienta z firmą usługową oraz z odgrywania scen, które mają pokazać różne sytuacje związane z usługą; niewiele firm korzysta z wewnętrznych regulacji dotyczących postępowania w sytuacji pracy nad usługami; chętniej powołują się na zewnętrzne standardy i opracowania; rozwijaniem i tworzeniem usług najczęściej zajmują się zespoły powoływane ad hoc; stałe zespoły najczęściej funkcjonują w dużych firmach; członkami zespołów projektowych są najczęściej przedstawiciele kadry zarządzającej oraz specjaliści z wybranych branż.

»

» »

Pomimo świadomości, że wdrażanie świeżych pomysłów mogłoby przyczynić się do rozwoju firmy, w przedsiębiorstwach w praktyce najczęściej modyfikuje się istniejące rozwiązania. To, że kierownictwo firmy odgrywa dużą rolę podczas tworzenia usług, jest z jednej strony zrozumiałe, jednak z drugiej strony – może wpływać na ograniczenie zakresu działania i kompetencji zespołów projektowych lub specjalistów z wybranych działów. Innymi słowy, decyzje związane z projektowaniem usług są raczej wyjątkowym elementem działalności firm niż częścią codziennej praktyki. To tłumaczy także brak określonych ram postępowania w zakresie wzornictwa usług i dużą dowolność w dobieraniu narzędzi.

Przebieg tworzenia nowych usług

4.

54

4. Przebieg tworzenia nowych usług
Ze względu na zakres prac, stopień skomplikowania procesu oraz ogólne podejście do zagadnienia wzornictwa usług, zaangażowanie przedstawicieli firm w poszczególne etapy procesu projektowania jest zróżnicowane. Zróżnicowana jest także skłonność do angażowania profesjonalnych projektantów do określonego rodzaju zadań związanych z pracami nad nową usługą. W odniesieniu do poszczególnych etapów proszono, aby przedstawiciele firm określili, czy ich firma angażuje się w nie: zawsze, zazwyczaj, niekiedy, czy też nigdy ich nie podejmuje. Analizę wyników oparto na danych o odsetkach firm, które zawsze organizują dany etap prac, oraz tych, które zawsze z nich rezygnują, ponieważ te skrajne sytuacje są najsilniej zróżnicowane6), ponadto – stanowią pewny punkt odniesienia (postrzeganie kategorii pośrednich może być subiektywne).

4.1. Gromadzenie informacji Jak wspomniano wcześniej, według ekspertów etap przygotowawczy jest często bagatelizowany przez firmy, ze szkodą dla jakości procesu projektowania usługi (por. podrozdział 2.2. „Wiedza ekspertów o wzornictwie usług”). W dokładne przygotowanie prac nad nową usługą, tzn. w zgromadzenie różnego rodzaju informacji dotyczących jej potencjalnych odbiorców i otoczenia, najczęściej angażują się duże firmy, najrzadziej – małe przedsiębiorstwa (por. Rysunek 19). Najczęściej przygotowania opierają się na poszukiwaniu i gromadzeniu pomysłów na usługę oraz na dyskusjach o możliwościach rozwoju produktu – zawsze podejmuje się je w ponad połowie dużych, ponad 40% średnich oraz przeszło 1/3 małych firm. W połowie dużych firm kładzie się nacisk także na analizę i opis sytuacji rynkowej (35–39% średnich firm, 21–29% małych przedsiębiorstw). Najrzadziej przeprowadza się pierwotne badania klientów – ich potrzeb, preferencji, zachowań itd. (zawsze decyduje się na nie blisko 40% dużych firm, co trzecia średnia firma i co piąte małe przedsiębiorstwo).

6) Wyznaczono wartość współczynników zmienności dla wskazań dotyczących wszystkich etapów wyróżnionych w 18. pytaniu w kwestionariuszu. Ich wartość dla kategorii „zawsze” wahała się od 21 do 33%, dla kategorii „zazwyczaj” – od 14 do 18%, dla kategorii „niekiedy” – od 25 do 32%, dla kategorii „nigdy” – od 52 do 77%.

55

Rysunek 19

Zaangażowanie firm na wstępnym etapie tworzenia usług
Małe firmy [N=126] Dyskusja na temat możliwości rozwoju nowej usługi Poszukiwanie i gromadzenie pomysłów Opis stanu faktycznego rynku oraz sytuacji firmy Informacje o usługach konkurencyjnych Analiza informacji z posiadanych badań rynku Badania potrzeb, preferencji, zachowań konsumentów itp. 2% 5% 8% 11% 15% 17% 38% 36% 29% 28% 21% 20% Średnie firmy [N=71] 7% 1% 6% 8% 10% 10% nigdy Odpowiedź na skali: 1 – nigdy, 4 – zawsze; na wykresach pokazano tylko skrajne kategorie 48% 42% 39% 23% 35% 31% Duże firmy [N=32] 0% 0% 3% 6% 3% 6% zawsze 56% 59% 50% 38% 47% 38%

Z usług firm zewnętrznych lub samodzielnych specjalistów chętniej korzystają na tym etapie duże firmy: najczęściej – bo blisko w 2/3 wypadków – angażują ich na etapie poszukiwania i gromadzenia pomysłów na nową usługę (wśród średnich firm – w połowie, wśród małych – w co trzeciej; por. Rysunek 20). Najrzadziej specjalistów spoza firmy włącza się w dyskusję na temat możliwości rozwijania nowych usług (na ten krok decyduje się blisko połowa średnich i dużych firm oraz przeszło 1/4 małych przedsiębiorstw).
Rysunek 20

Korzystanie z firm zewnętrznych lub zewnętrznych specjalistów na etapie gromadzenia informacji
Dyskusja na temat możliwości rozwoju nowej usługi Poszukiwanie i gromadzenie pomysłów Opis stanu faktycznego runku oraz sytuacji firmy Informacje o usługach konkurencyjnych Analiza informacji z posiadanych badań rynku Badania potrzeb, preferencji, zachowań konsumentów itp. 0 Duże firmy [N=32] 10 20 25% 28% 42% 33%

47% 49%

63%

38%

50% 45%

26%

53%

25%

44%

56%

28%

41% 40 50

56% 60 70 80

30

Średnie firmy [N=71]

Małe firmy [N=126]

56

W wypadku pozostałych działań na współpracę z firmą zewnętrzną decyduje się mniej więcej połowa dużych firm, około 40% średnich przedsiębiorstw oraz co czwarta mała firma.

4.2. Formułowanie założeń projektu Kolejny etap prac nad tworzeniem usługi obejmuje działania związane z formułowaniem założeń projektu, priorytetów przedsięwzięcia oraz kryteriów jego oceny. Związek zaangażowania w poszczególne rodzaje zadań jest w znacznie mniejszym stopniu powiązany z wielkością firmy, niż odnotowano to w odniesieniu do fazy przygotowawczej projektów. Blisko połowa przedstawicieli badanych firm deklaruje, że zawsze określa termin realizacji projektu (co najwyżej sporadycznie ramy czasowe wyznacza 15% usługodawców). Główne działania we wstępnym etapie prac, w które zawsze angażuje się 37–47% podmiotów, to: formułowanie założeń projektu, opracowanie całościowej koncepcji usługi oraz jej założeń projektowych, i – przede wszystkim – kwestie organizacyjne, czyli ustalenie zakresu, kosztu i terminu działań (por. Rysunek 21).
Rysunek 21

Zaangażowanie firm w określenie wytycznych usługi i kryteriów jej oceny
Małe firmy [N=126] Formułowanie założeń nowego projektu Wstępna selekcja projektów usługi Opracowanie całościowej koncepcji usługi Opracowanie założeń projektowych usługi Przygotowanie precyzyjnego briefu Ustalenie priorytetów: zakres działań, koszt, termin Stworzenie kryteriów oceny projektu nowej usługi Określenie terminu realizacji projektu Debrief, poszukiwanie dodatkowych informacji 4% 25% 4% 11% 6% 8% 19% 8% 13% 37% 25% 45% 39% 22% 40% 32% 48% 13% 8% 8% 6% 27% nigdy Odpowiedź na skali: 1 – nigdy, 4 – zawsze; na wykresach pokazano tylko skrajne kategorie Średnie firmy [N=71] 7% 10% 6% 10% 20% 45% 30% 39% 39% 31% 46% 30% 46% 11% zawsze 0% 3% 3% 16% 6% 6% 6% Duże firmy [N=32] 0% 16% 44% 34% 44% 41% 31% 47% 44% 44% 19%

W dużych firmach równie często tworzy się szczegółowe kryteria oceny projektu, jednak wśród małych i średnich przedsiębiorstw zawsze tego typu działania

57

podejmuje się zdecydowanie rzadziej (mniej niż jedna na trzy firmy). Zdecydowanie najrzadziej firmy dokonują wstępnej selekcji projektów i formułują precyzyjny brief (w co trzeciej średniej i dużej firmie oraz w co czwartym małym przedsiębiorstwie). Warto zwrócić uwagę, że w co czwartym małym i średnim przedsiębiorstwie nigdy nie przygotowuje się briefów. Warto zauważyć, że nawet firmy, które rozpoczynają pracę od tego dokumentu, nie zawsze potem dbają o weryfikację przyjętych założeń: w 16% dużych firm i w co czwartym mniejszym podmiocie nie dba się o pozyskanie informacji zwrotnych od zespołu lub firmy zewnętrznej pracującej nad usługą. Podobnie jak we wcześniejszym przypadku, to w dużych firmach chętniej angażuje się zewnętrznych specjalistów do zadań związanych z formułowaniem założeń procesu projektowania usługi.
Rysunek 22

Korzystanie z firm zewnętrznych lub zewnętrznych specjalistów na etapie formułowania założeń przedsięwzięcia
Formułowanie założeń nowego projektu Wstępna selekcja projektów usługi Opracowanie całościowej koncepcji usługi Opracowanie założeń projektowych usługi Przygotowanie precyzyjnego briefu Ustalenie priorytetów: zakres działań, koszt, termin Stworzenie kryteriów oceny projektu nowej usługi Określenie terminu realizacji projektu Debrief, poszukiwanie dodatkowych informacji 0 Duże firmy [N=32] 10 17% 23% 21% 26% 29% 39%

47%

35%

38%

27%

37%

50%

26%

38%

50%

35% 27%

47%

31%

59%

32%

50%

24%

31%

44%

27% 30

38% 40 50 60 Małe firmy [N=126]

20

Średnie firmy [N=71]

Poza wstępną selekcją, mniej więcej w połowie dużych firm korzysta się z usług innych przedsiębiorstw na tym etapie prac (por. Rysunek 22). Na taką współpracę w każdym z wymienionych kroków decyduje się 1/3 średnich firm i co czwarte małe przedsiębiorstwo.

58

4.3. Określenie cech usługi Jeżeli w którejś małej firmie dba się o precyzyjne sformułowanie aspektów tworzonej usługi, to zazwyczaj dokładnie określa się zarówno cechy świadczenia usługi, bariery rozwoju, jak i grupę docelową – świadczy o tym relatywnie małe zróżnicowanie wskaźników przedstawionych na Rysunku 23 w tej grupie. Zaangażowanie średnich i dużych przedsiębiorstw na etapie doprecyzowania cech usługi jest bardziej zróżnicowane.
Rysunek 23

Zakres działań podejmowanych przez firmy na etapie kształtowania koncepcji usługi
Małe firmy [N=126] Określenie barier i ograniczeń usługi Określenie kanałów świadczenia usługi Charakterystyka grup/-y docelowych/-ej 5% 6% 6% 39% 38% 37% 4% nigdy Odpowiedź na skali: 1 – nigdy, 4 – zawsze; na wykresach pokazano tylko skrajne kategorie Średnie firmy [N=71] 14% 11% 34% 38% 44% Duże firmy [N=32] 3% 6% 6% zawsze 44% 41% 50%

Odsetek małych firm, w których zawsze określane są: bariery i ograniczenia projektowanej usługi, kanały jej świadczenia oraz grupa docelowa – waha się od 37 do 39%. Wśród średnich i dużych firm najczęściej podejmuje się ostatni z tych kroków, czyli zdefiniowanie potencjalnych odbiorców usługi (odpowiednio 44 i 50%). Mniejszy odsetek firm w tych grupach zawsze pamięta o identyfikacji barier oraz określeniu kanałów świadczenia usługi. Za ten ostatni etap najczęściej (85%) odpowiedzialny jest zespół pracujący nad stworzeniem usługi, rzadko pozostawia się tę kwestię grupom zarządzającym samymi kanałami dystrybucyjnymi. Skłonność małych i średnich firm do korzystania z pomocy firm zewnętrznych na tym etapie jest podobna jak w poprzednich wypadkach, natomiast różnica in minus widoczna jest w odniesieniu do dużych przedsiębiorstw (por. Rysunek 24).
Rysunek 24

Korzystanie z firm zewnętrznych lub z zewnętrznych specjalistów na etapie określania cech usługi
Określenie barier i ograniczeń usługi Określenie kanałów świadczenia usługi Charakterystyka grupy docelowyej 0 Duże firmy [N=32] 10 20 Średnie firmy [N=71] 21% 25% 31% 30%

41% 37%

41%

35% 30 40

44% 50 Małe firmy [N=126]

59

Dwie duże firmy na pięć korzystają z usług specjalistów z zewnątrz przy określeniu wyżej wymienionych cech usług. Więcej niż co trzecie średnie przedsiębiorstwo i co czwarta mała firma korzysta z pomocy firm zewnętrznych, żeby określić kanały dystrybucyjne oraz grupy docelowe. Blisko co trzeci podmiot w grupie małych i średnich firm odwołuje się do wiedzy ekspertów z zewnątrz przy wskazywaniu ograniczeń rozwoju usługi.

4.4. Organizacja pracy Czynnikiem, który może wydatnie wspomagać lub wręcz przeciwnie – utrudniać projektowanie usług, jest kwestia organizacji pracy.
Rysunek 25

Wybrane elementy organizacji pracy w firmach podczas tworzenia usług
Małe firmy [N=126] Wskazanie kierownika projektu Podział prac nad projektem na etapy Tworzenie interdyscyplinarnego zespołu projektowego Aktualizacja specyfikacji projektowej Aktualizacja zespołu projektowego 11% 10% 21% 15% 26% 40% 33% 25% 21% 18% nigdy Odpowiedź na skali: 1 – nigdy, 4 – zawsze; na wykresach pokazano tylko skrajne kategorie Średnie firmy [N=71] 8% 13% 14% 20% 21% 44% 38% 30% 23% 25% zawsze Duże firmy [N=32] 3% 6% 9% 13% 16% 44% 47% 25% 38% 34%

Stopień zaangażowania firm w pozamerytoryczne aspekty pracy nad tworzeniem usług jest w relatywnie małym stopniu związany z wielkością przedsiębiorstwa (por. Rysunek 25). Firmy najczęściej wskazują kierownika projektu (zawsze pamięta o tym 40–44% przedsiębiorstw) oraz dzieli pracę nad tworzeniem usługi na etapy (tę czynność zdecydowanie częściej podejmują duże firmy niż małe podmioty: zawsze podejmuje ten krok od 33 do 47% z nich). Małe i średnie firmy relatywnie rzadko angażują się w aktualizowanie specyfikacji oraz zespołu projektowego (zawsze podejmuje je jedna na cztery lub pięć firm; nigdy nie zdecydowało się na nie od 15 do 26% podmiotów). Ogólnie najmniej powszechnym etapem prac jest tworzenie zespołów interdyscyplinarnych: zawsze powołuje je 25–30% firm, nigdy nie formuje ich co piąta mała firma, co siódme średnie przedsiębiorstwo i co dziesiąty duży usługodawca.

60

Rysunek 26

Korzystanie z firm zewnętrznych lub zewnętrznych specjalistów na etapie organizacji pracy nad usługą
Podział prac nad projektem na etapy Aktualizacja zespołu projektowego 0 Duże firmy [N=32] 10 20 Średnie firmy [N=71] 24% 31%

41% 35%

22%

41% 40 Małe firmy [N=126] 50

30

Stopień angażowania firm zewnętrznych w organizację wybranych elementów pracy nad tworzeniem usług jest następujący: na taką współpracę decydują się w 41% dużych firm, w co trzecim średnim przedsiębiorstwie i prawie w co czwartej małej firmie (por. Rysunek 26).

4.5. Kształtowanie usługi Bez względu na wielkość przedsiębiorstwa najczęściej analizowane są potrzeby konsumentów oraz ekonomiczna strona przedsięwzięcia (40–46% wskazań), zazwyczaj jednak stopień precyzji kształtowania nowych usług rośnie wraz z wielkością firmy (por. Rysunek 27).
Rysunek 27

Wybrane etapy pracy nad samą usługą
Małe firmy [N=126] Analiza potrzeb konsumenta Formułowanie problemów projektowych Poszukiwanie i dokumentowanie koncepcji Opracowanie projektów koncepcyjnych nowej usługi Modelowanie usługi (wizualizacje, animacje itp.) Określenie punktów styczności klienta z usługą Analiza ekonomiczna usługi Techniczny rozwój usługi, dopracowanie detali projektu 7% 12% 6% 17% 13% 13% 30% 15% 40% 22% 21% 23% 15% 20% 42% 36% nigdy Odpowiedź na skali: 1 – nigdy, 4 – zawsze; na wykresach pokazano tylko skrajne kategorie 11% 6% 13% Średnie firmy [N=71] 4% 17% 13% 14% 21% 42% 20% 32% 25% 20% 34% 46% 32% Duże firmy [N=32] 9% 9% 13% 9% 9% 3% 6% 6% zawsze 41% 41% 34% 34% 25% 34% 44% 47%

61

Najmniejszą wagę usługodawcy przywiązują do modelowania samej usługi (ten etap pomija się w co dziesiątej dużej firmie, w co piątym średnim przedsiębiorstwie i u co trzeciego małego usługodawcy). Blisko połowa dużych firm oraz co trzecie mniejsze przedsiębiorstwo dba o techniczną stronę rozwoju usługi. Duże firmy zdecydowanie częściej pamiętają też o konieczności sformułowania problemu projektowego i opracowania koncepcji.
Rysunek 28

Korzystanie z firm zewnętrznych lub zewnętrznych specjalistów na etapie kształtowania usługi
Analiza potrzeb konsumenta Formułowanie problemów projektowych Poszukiwanie i dokumentowanie koncepcji Opracowanie projektów koncepcyjnych nowej usługi Modelowanie usługi (wizualizacje, animacje itp.) Określenie punktów styczności klienta z usługą Analiza ekonomiczna usługi Techniczny rozwój usługi, dopracowanie detali projektu 0 Duże firmy [N=32] 10 20 18% 21% 24% 35%

41%

37%

41%

22%

28% 25%

47%

28%

34%

28%

41% 35%

20%

44%

29% 31% 26% 27% 30 40

50%

53% 50 60 Małe firmy [N=126]

Średnie firmy [N=71]

Podobnie jak w poprzednich wypadkach, to duże firmy najczęściej korzystają z pomocy zewnętrznych specjalistów przy kształtowaniu usługi. Połowa dużych usługodawców angażuje specjalistów spoza firmy na etapie poszukiwania koncepcji usługi, ekonomicznej analizy działań oraz technicznego rozwoju produktu (podobnie postępuje się mniej więcej w co trzecim małym i średnim przedsiębiorstwie; por. Rysunek 28). Małe firmy najczęściej polegają na własnych pracownikach w kwestii modelowania samej usługi oraz określenia punktów styczności klientów z usługą. Średnie i duże firmy najczęściej we własnym zakresie opracowują koncepcję i kształtują nową usługę.

62

4.6. Wdrożenie i ocena usługi Już na etapie badania jakościowego można było zauważyć, że w przedsiębiorstwach często sprowadza się wdrażanie usług do stworzenia ich materialnych atrybutów oraz rozpoczęcia sprzedaży produktu. Rzadko wspomina się o potrzebie kontrolowania jakości świadczonej już usługi, czyli raczej nie przemodelowuje się usług, które są już oferowane na rynku. Te wyniki są potwierdzane relatywnie małym zaangażowaniem firm w czynności powiązane z wdrożeniem usługi, a koncentrują się na relacjach z klientami oraz możliwościach poprawiania kształtu usługi, np. co trzecia mała firma i co czwarte średnie i duże przedsiębiorstwo nigdy nie prowadzą pilotażu usług, które chcą wprowadzić na rynek (por. Rysunek 29). Usługodawcy są jednak najczęściej osobiście zaangażowani w proces wdrażania usług (co trzecia firma – zawsze). Co piąta mała firma zawsze programuje wdrażane usługi, testuje je na klientach, opracowuje ewentualne poprawki i ocenia po wprowadzeniu na rynek. Średnie firmy zdecydowanie częściej angażują się w procesy testowania i poprawiania projektowanych usług na etapie wdrożenia (co trzecia zawsze podejmuje te kroki). Mniej więcej w dwóch dużych firmach na pięć podejmuje się zarówno działania związane z testowaniem usług, jak i opracowywaniem ich korekt, a tylko w co trzeciej – zawsze ocenia się działanie nowych usług wprowadzonych na rynek.
Rysunek 29

Etapy wdrożenia usług w firmach
Małe firmy [N=126] Prototypowanie, pilotaż usługi Programowanie usługi Testowanie nowej usługi na ostatecznych klientach Opracowanie ewentualnych korekt nowej usługi Testowanie i wprowadzanie usługi na rynek Udział w procesie wdrożenia Ocena działającej usługi 31% 21% 17% 13% 15% 10% 10% 17% 21% 21% 18% 20% 31% 24% Średnie firmy [N=71] 23% 14% 10% 10% 7% 7% 8% nigdy Odpowiedź na skali: 1 – nigdy, 4 – zawsze; na wykresach pokazano tylko skrajne kategorie 23% 24% 35% 31% 35% 32% 23% Duże firmy [N=32] 25% 22% 6% 6% 9% 6% 9% zawsze 25% 31% 41% 38% 38% 38% 34%

63

Rysunek 30

Korzystanie z firm zewnętrznych lub z zewnętrznych specjalistów na etapie kształtowania usługi
Prototypowanie, pilotaż usługi 20% 31% 25%

38%

Programowanie usługi Testowanie nowej usługi na ostatecznych klientach Opracowanie ewentualnych korekt nowej usługi Testowanie i wprowadzanie usługi na rynek Udział w procesie wdrożenia

30%

44% 34%

25%

38%

23%

35% 26%

44%

32%

56% 38%

28%

47%

Ocena działającej usługi 0 Duże firmy [N=32] 10 20

24%

34% 30 40

50% 50 60 Małe firmy [N=126]

Średnie firmy [N=71]

Wdrożeniem usług najczęściej zajmują się osoby odpowiadające w danej firmie za obsługę klientów lub działy wykonawcze. Z wywiadów pogłębionych z przedstawicielami firm wynika, że to na tym etapie firmy są najbardziej otwarte na współpracę z podmiotami zewnętrznymi – przede wszystkim przy budowie wizerunku usługi oraz komunikacji nowego produktu, a zatem jest to współpraca głównie z agencjami marketingowymi i reklamowymi oraz domami mediowymi. Z badania ilościowego można natomiast wywnioskować, że do współpracy z firmami zewnętrznymi na etapie wdrożenia usługi gotowa jest jedna na cztery– –pięć małych firm i co trzecie średnie przedsiębiorstwo (por. Rysunek 30; należy zauważyć, że nie uwzględniono kwestii reklamy czy budowy wizerunku usługi, a zatem czynności, przy których firmy najchętniej współpracują ze specjalistami z zewnątrz). W dużych firmach najczęściej pojawia się zaangażowanie we współpracę z firmami zewnętrznymi przy testowaniu usługi, wprowadzeniu jej na rynek i ocenie działania (połowa przypadków).

64

4.7. Podsumowanie i wnioski Stopień skomplikowania prac oraz brak jasnej wizji, czym powinno być i jak powinno wyglądać projektowanie usług – wpływa na duże zróżnicowanie procesu tworzenia usług w firmach:

»

często w przedsiębiorstwach dba się o organizację procesu projektowania od strony technicznej (zakres działania, koszty, terminy); kwestiom merytorycznym nie zawsze poświęca się tyle uwagi; etap przygotowania do tworzenia usługi, a zatem gromadzenie informacji o potrzebach konsumentów oraz o warunkach rynkowych, jest często bagatelizowany; dużo częściej w firmach podejmowane są działania związane z formułowaniem założeń projektów i opracowaniem ogólnej koncepcji usługi; zwraca uwagę dość luźne podejście w organizacji pracy nad nową usługą – mniej niż połowa badanych firm wybiera kierownika nowego projektu usługowego. Jeszcze mniejsze znacznie przywiązuje się do podziału procesu na etapy, aktualizacji składu zespołu i założeń projektu po wypełnieniu kolejnych kroków; zainteresowanie firm podczas tworzenia usług koncentruje się wokół kwestii ich kształtowania: określania zakresu, narzędzi, materialnych objawów – w przedsiębiorstwach często uważa się to za najważniejszy element działalności; materialnych atrybutów oraz rozpoczęcia sprzedaży produktu, mniejszą wagę przywiązuje się natomiast do testowania usług, ich oceny i modyfikacji;

»

» »

»

» w przedsiębiorstwach często sprowadza się wdrażanie usług do stworzenia ich

»

najaktywniejsze na poszczególnych etapach rozwoju usługi są najczęściej duże firmy, które częściej korzystają z określonych reguł postępowania oraz mogą sobie pozwolić na stosowanie zróżnicowanych narzędzi; firmy najchętniej podejmują współpracę z firmami zewnętrznymi na ostatnim etapie prac, czyli podczas wdrożenia usługi, przy czym często jest to współpraca związana z tworzeniem wizerunku i komunikacji marki; skłonność do korzystania z usług specjalistów spoza firmy zależy od wielkości przedsiębiorstwa: na współpracę decyduje się połowa dużych firm, co trzecie średnie przedsiębiorstwo i co czwarty mały usługodawca (wyniki uśrednione dla wszystkich etapów prac).

»

»

65

Projektowanie usługi w praktyce często ogranicza się do stworzenia mechanizmu i określenia zakresu jej działania oraz do kwestii finansowych i logistycznych, co wynika z narzędziowego i fragmentarycznego podejścia do kwestii wzornictwa usług. Eksperci, którzy wzięli udział w badaniu jakościowym, podkreślali, że menedżerowie firm często nie zdają sobie sprawy z tego, że zaproszenie do współpracy profesjonalnych projektantów mogłoby podnieść jakość prac nad tworzonymi usługami. Częste jest przekonanie, że z racji posiadanej wiedzy wewnętrzni pracownicy są najlepszymi specjalistami w dziedzinie opracowywania usług firmy. Brak wiedzy o wzornictwie usług przekłada się na wąskie postrzeganie dziedziny projektowania – bez powiązania z pojęciami takimi, jak funkcjonalność czy ergonomia usług. Z usług zewnętrznych specjalistów najczęściej korzystają duże firmy. Trudno przesądzać, czy ma to związek z charakterem projektów, np. tym, czy projekty realizowane w małych firmach są prostsze, i praca nad nimi nie wymaga dodatkowego wsparcia, czy też budżety na projekty w mniejszych firmach nie pozwalają na korzystanie z usług zewnętrznych ekspertów.

Wpływ wzornictwa usług na działalność firmy

5.

68

5. Wpływ wzornictwa usług na działalność firmy
Zdaniem ekspertów, z którymi przeprowadzono wywiady pogłębione, projektowanie usług przynosi firmom wiele korzyści. W wypadku istniejących usług wzornictwo służy ocenie istniejących usług pod kątem funkcjonalności, wewnętrznej spójności oraz użyteczności, efektywności pracy w ramach świadczenia usługi i stopnia wyróżnienia od oferty konkurencji. W odniesieniu zaś do nowo tworzonych usług pomaga kontrolować cały proces projektowy oraz całościowo spojrzeć na przyszłą usługę. W tym przypadku świadome stosowanie wzornictwa usług pozwala także na lepsze zrozumienie potrzeb konsumentów, osiągnięcie większej efektywności pracy przy posiadanych zasobach, wprowadzenie pozytywnych zmian w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, zapewnienie lepszej jakości ostatecznej usługi. Według specjalistów, prowadzi to do wzrostu efektywności usług na etapie ich tworzenia, świadczenia oraz ewaluacji, a także do wzrostu zadowolenia klientów, w konsekwencji zaś do rozwoju samej firmy.

5.1. Finansowa ocena działań Blisko 1/4 respondentów nie potrafi określić poziomu nakładów na prace związane z projektowaniem i wdrażaniem usług w strukturze ogólnych wydatków firmy (por. Rysunek 31). Wysoki odsetek tego typu odpowiedzi może wskazywać na to, że firmy nie mają strategii inwestowania we wzornictwo usług, wskutek czego nie potrafią określić kwoty, o którą pytano. W wypadku pozostałej grupy, w 1/3 firm wydatki na ten cel nie przekraczały 4% sumy wydatków, w 1/3 – stanowiły od 5 do 10%, zaś w 1/3 – przekraczały poziom 10%.
Rysunek 31

Odsetek wydatków na przygotowanie i wdrożenie usług w ogóle wydatków firm w 2009 r. (ogół firm, N=229)
13% 1-2% 14% 3-4% 27% 5-10% 11-20% 16% 7% 21-30% 23% Trudno powiedzieć

Jednoznacznych odpowiedzi w przedsiębiorstwach udziela się natomiast wtedy, kiedy kategorię odniesienia ograniczy się do samych nakładów na badania i rozwój. Co trzecia firma przeznaczyła w 2009 roku nie więcej niż 4% ogólnych wydatków na B&R (badanie i rozwój) na przygotowywanie i wdrażanie nowych usług (por. Rysunek 32). W co piątym przedsiębiorstwie nakłady na tę dziedzinę

stanowiły 5–9% ogółu. Co trzecie przedsiębiorstwo wydało na ten cel od 10 do 20% sumy na badania i rozwój. U co dziesiątego usługodawcy wydatki przekroczyły poziom 20%. Firmy średniej wielkości przeznaczają największą część budżetu na B&R na projektowanie usług (średnio 12,9%), w małych przedsiębiorstwach ten udział jest niższy i wnosi 10,4%. Biorąc pod uwagę względny poziom wydatków, relatywnie najmniej na ten cel wydają duże firmy (8%).
Rysunek 32

Odsetek wydatków na przygotowanie i wdrożenie usług w nakładach na badania i rozwój w 2009 r. (ogół firm, N=229)
14% 0 proc. 19% 1–4 proc. 20% 5–9 proc. 10–14 proc. 22% 15–20 proc. 16% 10% Ponad 20 proc.

Pomijając osoby, które nie odpowiedziały precyzyjnie na pytanie, ponad połowa przedstawicieli firm określiła, że poziom wydatków na projektowanie i wdrażanie usług nie zmienił się znacząco w ciągu ostatnich 3 lat (por. Rysunek 33). Nakłady zwiększyły się w przeszło co trzeciej firmie (39%). Jedynie w przypadku 8% firm doszło w tym okresie do ograniczenia nakładów na ten cel.
Rysunek 33

Dynamika wydatków na nowe projekty usług w ciągu ostatnich 3 lat (ogół firm, N=229)
33% Wydatki były wyższe Wydatki były zerowe 44% Wydatki były (mniej więcej) takie same Trudno powiedzieć 7% 16% Wydatki były niższe

O tym, że zainteresowanie wzornictwem usług jednak wzrasta, może świadczyć zmiana poziomu dochodów firm projektowych – w wypadku 40% firm wzrosły one w stosunku do okresu poprzedzającego ostatnie 3 lata przynajmniej o 10% (por. Rysunek 34). Co piąta firma odnotowała dynamikę przychodów z nowych usług rzędu 6–10%. Zaledwie 14% usługodawców nie zauważyło zmiany przychodów z tytułu wdrożenia nowych usług.
Rysunek 34

Dynamika przychodów usługodawców ze sprzedaży nowych usług wprowadzonych w ciągu ostatnich 3 lat (ogół firm, N=229)
14% 0% 25% 1–5% 21% 6–10% 23% 11–20% 17% Ponad 20%

70

Poziom dynamiki zjawiska był tym większy, im mniejsza firma, która wprowadziła na rynek nową usługę: w małych przedsiębiorstwa przychody wzrosły średnio o 16%, w średnich – o 12,8%, a w dużych – o 10,1%.
Rysunek 35

Ocena rentowności inwestycji we wzornictwo usług
100 13% 80 20% 17% 1% 18% 25% 10% 6% 16% Trudno powiedzieć Strata finansowa i strata czasu – wymierne wydatki, a efekty zerowe lub ujemne Wydatki są mniej więcej równe korzyściom 60 32% 40 42% 29% 35% 23% 41% Rentowność jest trudna do zmierzenia, ale korzyści pozafinansowe są całkiem wymierne Rentowna inwestycja – przynosi wymierne korzyści finansowe 34% 38%

20

0

Ogółem [N=229]

Małe firmy [N=126]

Średnie firmy [N=71]

Duże firmy [N=32]

Ocena oddziaływania inwestycji we wzornictwo usług na ekonomiczną sytuację firmy jest pozytywna – praktycznie nie ma usługodawców, którzy by uważali, że tego typu działania to strata czasu i pieniędzy. Największymi entuzjastami inwestycji w projektowanie i wdrażanie nowych usług są przedstawiciele średnich i dużych przedsiębiorstw – blisko w połowie firm w pierwszej z tych grup i w 40% drugiej uważa się, że są to przedsięwzięcia, które przynoszą wymierne korzyści finansowe (wyniki przeprocentowane po wykluczeniu odpowiedzi „trudno powiedzieć”, por. Rysunek 35). Odpowiednio w 43% i 36% podmiotów w tych grupach uważa się, że inwestycje we wzornictwo przynoszą wymierne korzyści pozafinansowe, choć ich rentowność jest trudna do zmierzenia. O rentowności inwestycji jest przekonany reprezentant co trzeciej małej firmy, o korzyściach pozafinansowych zaś – kolejnych 40% przedstawicieli badanych podmiotów.

5.2. Sposób oddziaływania na funkcjonowanie firmy Bliższe przyjrzenie się poglądom reprezentantów firm na oddziaływanie projektowania usług na poszczególne aspekty funkcjonowania pokazuje, że w ich opinii wzornictwo usług przekłada się przede wszystkim na marketingowe i wizerunkowe wymiary działań, bezpośrednie oddziaływanie na pozycję rynkową jest

71

zaś niewielkie. Przede wszystkim w małych firmach nie wierzy się w możliwość wpływania na swoją siłę rynkową poprzez inwestycje w projektowanie usług.
Rysunek 36

Postrzeganie wpływu wzornictwa usług na rynkową pozycję firm
Małe firmy [N=126] Wyższa kultura organizacyjna firmy Wzrost zysków Wzrost firmy (wartość, wielkość itp.) Wzrost obrotów firmy (większa sprzedaż) Wejście na nowe rynki (obszary działalności) Wzrost udziału w rynku Redukcja negatywnego wpływu firmy na środowisko Wzrost zatrudnienia Wzrost eksportu 13% 13% 13% 9% 13% 14% 28% 37% 12% 11% 11% 10% 8% 6% 3% 2% 18% 34% nigdy Średnie firmy [N=71] 11% 4% 11% 3% 14% 6% 27% 14% 14% 14% 17% 14% 11% 7% 10% 7% zawsze 6% 13% 19% 19% Duże firmy [N=32] 9% 6% 9% 3% 16% 19% 16% 13% 16% 9% 6% 13% 13% 6%

40% 2%

Odpowiedź na skali: 1 – w ogóle, 4 – w dużym stopniu; na wykresach pokazano tylko skrajne kategorie

Firmy z dużą rezerwą podchodzą do oddziaływania projektowania usług na takie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstw, jak: możliwości wejścia na rynki zagraniczne lub rozszerzenia działalności na nowe branże, poziom zatrudnienia czy oddziaływanie na środowisko (por. Rysunek 36). Prawdopodobnie wynika to z braku świadomości, że wdrożenie profesjonalnej metodyki wzornictwa usług pozwala chociażby na przeprojektowanie usługi w taki sposób, aby zaspokajała potrzeby charakterystyczne dla określonych narodowości. Relatywnie często reprezentanci przedsiębiorstw są przekonani, że tego typu inwestycje przekładają się na wzrost kultury organizacyjnej (12–19%), a także – na poziom zysków czy obrotów (10–17%). Według przedstawicieli przedsiębiorstw, projektowanie usług ma ograniczony wpływ na efektywność działań (por. Rysunek 37). Relatywnie silne oddziaływanie może mieć na motywację lub zdyscyplinowanie pracowników – są o tym przekonani przede wszystkim reprezentanci średnich i dużych firm. Przedstawiciele dużych przedsiębiorstw są przekonani o wpływie wzornictwa na obniżenie kosztów wytworzenia usług; w małych i średnich firmach podchodzi się do tej kwestii z większą ostrożnością. Kwestią sporną pozostaje siła i sposób oddziaływania projektowania usług na produktywność oraz ogólną rentowność działań.

72

Rysunek 37

Wpływ wzornictwa usług na efektywność firm
Małe firmy [N=126] Lepsza motywacja (morale) pracowników Wyższa rentowność działalności Wyższa wydajność i produktywność usług Niższy koszt wytwarzania usługi 9% 6% 13% 13% 14% 14% 13% 9% nigdy Średnie firmy [N=71] 6% 8% 7% 11% 13% 11% 14% 8% zawsze Duże firmy [N=32] 6% 6% 6% 9% 19% 13% 9% 13%

Odpowiedź na skali: 1 – w ogóle, 4 – w dużym stopniu; na wykresach pokazano tylko skrajne kategorie

Reprezentanci małych i średnich firm są przekonani w większym stopniu niż ci z dużych przedsiębiorstw, że wzornictwo usług wydatnie przekłada się na jakość świadczonych usług (por. Rysunek 38).
Rysunek 38

Wpływ wzornictwa usług na jakość świadczonych usług
Małe firmy [N=126] Wzrost użyteczności i łatwości korzystania z usługi Podniesienie estetycznej strony świadczonych usług Lepsze doświadczenia klientów (customer experience) 3% 5% 6% 29% 29% 24% 3% nigdy Średnie firmy [N=71] 7% 8% 30% 28% 20% Duże firmy [N=32] 3% 6% 6% zawsze 13% 25% 16%

Odpowiedź na skali: 1 – w ogóle, 4 – w dużym stopniu; na wykresach pokazano tylko skrajne kategorie

Reprezentant co trzeciej firmy jest przekonany, że projektowanie usług znacząco ułatwia korzystanie z usług oraz poprawia ich stronę estetyczną, a tylko w jednym na cztery–pięć przedsiębiorstw w tej grupie istnieje świadomość tego, że poprawia ono doświadczenia klientów w kontakcie z usługą7). Duże firmy podchodzą do tych stwierdzeń z nieco większą rezerwą. Co trzeci przedstawiciel małej firmy i co czwarty średni i duży usługodawca sądzą, że inwestowanie w projektowanie usług skutkuje większą rozpoznawalnością firmy wśród klientów (por. Rysunek 39). W 1/4 średnich firm i w co piątym małym przedsiębiorstwie uważa się, że wzornictwo w tej dziedzinie oznacza także lepszą komunikację i poprawę wizerunku marki. Duże firmy zachowują większą ostrożność w bezwzględnym wiązaniu tych kwestii.

7) Być może ta dysproporcja częściowo wynika z obcości terminu user experience.

73

Rysunek 39

Wpływ wzornictwa usług na marketingowe aspekty funkcjonowania firm
Małe firmy [N=126] Większa rozpoznawalność firmy Lepsza komunikacja firmy Lepszy wizerunek firmy, silniejsza pozycja marki Zdobycie trwałej przewagi konkurencyjnej 4% 8% 4% 15% 33% 21% 19% 9% Średnie firmy [N=71] 6% 4% 4% 14% nigdy 25% 28% 31% 11% 3% zawsze Duże firmy [N=32] 0% 3% 6% 25% 19% 13% 9%

Odpowiedź na skali: 1 – w ogóle, 4 – w dużym stopniu; na wykresach pokazano tylko skrajne kategorie

Badania wskazują, że większość usługodawców nie ma jeszcze świadomości, iż wzornictwo usług jest metodą na zdobycie trwałej przewagi konkurencyjnej.

5.3. Podsumowanie i wnioski Zakres wpływu nowo tworzonych usług na finanse firm jest następujący:

» w ponad połowie firm poziom wydatków na projektowanie usług nie zmienił
się w ciągu ostatnich 3 lat, nakłady na ten cel zwiększył natomiast co trzeci usługodawca;

» » »

2/3 firm przeznaczyło w 2009 roku nie więcej niż 10% ogółu wydatków na przygotowanie i wdrożenie usług; połowa firm usługowych skierowała na ten cel co najwyżej 9% sumy nakładów na badania i rozwój; ocena oddziaływania inwestycji we wzornictwo usług na ekonomiczną sytuację firmy jest pozytywna – właściwie nie ma usługodawców, którzy by uważali, że tego typu działania to strata czasu i pieniędzy; o tym, że wzornictwo usług przynosi wymierne rezultaty, może świadczyć wzrost sprzedaży dochodów firm projektowych w ciągu ostatnich 3 lat; reprezentanci firm są przekonani, że projektowanie usług wpływa na sposób ich funkcjonowania, choć efekty nie zawsze mają wymiar finansowy. Zakres tego oddziaływania jest zróżnicowany; za najważniejsze wymiary oddziaływania uważa się kwestie wizerunkowe, sprawność marketingową i jakość świadczonych usług;

» »

»

» »

relatywnie małe jest natomiast przekonanie o oddziaływaniu wzornictwa na siłę rynkową firm; reprezentanci przedsiębiorstw nie mają jeszcze świadomości, że wdrożenie wzornictwa usług może przyczynić się do poprawy doświadczenia klientów czy zwiększenia konkurencyjności firmy w ogóle; największe przekonanie o sile wpływu projektowania na działalność gospodarczą mają przedstawiciele małych i średnich firm.

»

Przekonanie, że inwestowanie we wzornictwo usług nie wiąże się z potencjałem eksportowym lub szansą wejścia na nowy rynek, może być skutkiem nieznajomości możliwości projektowania lub opierania tworzonych usług na mniej lub bardziej rozpowszechnionych pomysłach, nie zaś na pełnej innowacyjności wdrażanych koncepcji. Być może większa rezerwa, którą w dużych firmach zachowuje się wobec wpływu wzornictwa na kwestie jakości usług czy na wizerunek marki, wynika z tego, że ich funkcjonowanie jest bardziej złożone niż w małych i średnich przedsiębiorstwach oraz że jest to dla nich tylko jedno z narzędzi oddziaływania w tych dziedzinach – stykają się z większą skalą zagrożeń, jednak mają także większy wachlarz możliwości postępowania.

Potrzeby firm związane z wzornictwem usług

6.

76

6. Potrzeby firm związane z wzornictwem usług
Z punktu widzenia firm, projektowanie usług wiąże się z pewnymi ograniczeniami, przede wszystkim finansowymi lub prawnymi. Są jednak sposoby, żeby wspomagać wzornictwo w firmach i zmniejszać ograniczenia odczuwane przez przedsiębiorstwa.

6.1. Bariery w rozwijaniu nowych usług Wśród głównych ograniczeń, z jakimi spotykają się firmy pracujące nad nowymi usługami, są bariery finansowe oraz ograniczenia wynikające z przepisów prawnych (por. Rysunek 40). Główne problemy są zatem często, zdaniem samych zainteresowanych, zewnętrzne wobec firm. Dla przeszło 2/3 największych usługodawców istotnym ograniczeniem w pracy nad nowymi propozycjami są – wspomniane już – przepisy prawne (np. warunki licencji) oraz przyzwyczajenia samych klientów. Jednocześnie gros reprezentantów firm (przede wszystkim dużych) stwierdza, że utrudnieniem jest brak czasu lub motywacji do rozwijania nowych pomysłów. W co czwartej firmie po prostu nie ma koncepcji, jakie nowe usługi można by wprowadzać. Wspomniany brak czasu może wynikać z dużej bezwładności działań największych firm, nieefektywnych procedur postępowania lub obciążenia biurokracją wynikającą z przepisów prawa. Jednak czynniki, takie jak brak motywacji pracowników, odgrywający znaczącą rolę przede wszystkim w dużych przedsiębiorstwach, wskazuje na to, że bariery mogą mieć w dużej mierze charakter wewnętrzny.

77

Rysunek 40

Bariery w tworzeniu i rozwijaniu usług
Zbyt wysokie koszty, wydatek przekraczający możliwości finansowe Przepisy prawne ograniczające innowacyjność, formalności, licencje, certyfikaty Przyzwyczajenia klientów Usługi naszej firmy są dość proste, nie wymagają specjalnego projektowania Bariery technologiczne, produkcyjne, infrastrukturalne Brak klientów, zmniejszający się rynek konsumencki Brak czasu na nowe zagadnienia Brak kursów i edukacji z zakresu tworzenia nowych usług Niepewność, obawa przed nieznanym 20% 28% 30% 46% 65% 63% 59% 55% 51% 54% 69% 56%

72%

41% 41% 38% 39% 41% 41% 40% 48% 47%

59% 36% 41% 35% 38%

27%

Brak profesjonalnych kadr

23% 22%

Brak pomysłu, koncepcji rozwoju usługi Brak profesjonalnych firm projektowych, kreatywnych projektantów usług Brak wewnętrznej motywacji 0 Duże firmy [N=32] 10

19%

28% 24% 27% 24%

16%

17% 21% 20 30 40

41% 50 60 70 80 Małe firmy [N=126]

Średnie firmy [N=71]

Brak dostępnych źródeł wiedzy o wzornictwie lub niedostatki kadrowe są barierą w ocenie odpowiednio: co trzeciej i co czwartej firmy.

6.2. Pożądane kierunki wsparcia Wsparcia w dziedzinie wzornictwa częściej oczekują średnie i – przede wszystkikm – duże firmy niż małe przedsiębiorstwa (por. Rysunek 41). Około 4/5 średnich i dużych firm zgłasza zapotrzebowanie na szkolenia, usługi doradcze oraz warsztaty z projektowania usług (wśród małych firm tego typu potrzeby ma 2/3

78

podmiotów). Ponad połowa usługodawców chętnie skorzystałaby z pomocy profesjonalnych projektantów usług. Natomiast 2/3 dużych firm i mniej niż połowa małych i średnich usługodawców jest zainteresowana dokształceniem swoich pracowników na studiach podyplomowych z zakresu wzornictwa.
Rysunek 41

Potrzeby firm związane z wzornictwem usług
Szkolenia 70% 79% 81% 77%

Doradztwo

69%

84%

Warsztaty 50%

65%

76%

81%

Profesjonalne projektowanie Możliwość wyboru projektanta, który posiada poświadczone kwalifikacje (certyfikaty) Studia podyplomowe dla członków zespołu 0 Duże firmy [N=32] 20 37% 44%

59%

66%

52%

63%

46% 60

69% 80 100 Małe firmy [N=126]

40 Średnie firmy [N=71]

Spośród firm, które odczuwają brak specjalistów jako przeszkodę w projektowaniu usług, w co czwartej zgłasza się zapotrzebowanie na usługi menedżerów ds. zarządzania projektami, przeszło w co piątej – na projektantów usług, w tym – user experience, analityków rynku oraz grafików (por. Rysunek 42). Mniejsze zapotrzebowanie zgłaszane jest natomiast na usługi specjalistów od ergonomii stron interentowych, projektantów usług oraz socjologów zajmujących się badaniami rynku (16–17% wskazań). Najmniejszy popyt jest na usługi ekspertów IT, projektantów interfejsów oraz etnografów (nie więcej niż 10% odpowiedzi).

79

Rysunek 42

Specjaliści poszukiwani przez usługodawców w kontekście wzornictwa usług (ogół firm, które wymieniły braki kadrowe w pytaniu o bariery wzornictwa – por. Rysunek 40; N=58)
Menedżerowie ds. zarządzania projektami Projektanci zajmujący się user experience Projektanci wzornictwa Analitycy rynku Graficy Specjaliści od ergonomii stron internetowych Projektanci usług Socjolodzy do badań potrzeb rynku Projektanci interakcji Specjaliści IT Etnografowie Projektanci interfejsów 0 5 7% 10 15 20 25 10% 9% 14% 17% 17% 16% 24% 22% 22% 21% 21%

Część firm za pomocne uznałaby także opracowanie przez podmiot zewnętrzny standardów projektowania usług (por. Rysunek 43).
Rysunek 43

Czy przy tworzeniu nowej usługi pomocne byłoby opracowanie standardów projektowania usług?
100 36% 34% 31% Nie wiem 39% Nie Tak 60 33% 40 31% 35% 28%

80

20

31%

26%

35%

41%

0

Ogółem [N=229]

Małe firmy [N=126]

Średnie firmy [N=71]

Duże firmy [N=32]

Największe zapotrzebowanie na tego typu instrukcje zgłaszają duże firmy (przeszło 40%), a także – co trzecie średnie przedsiębiorstwo i co czwarty mały usługodawca. Tę formę pomocy zdecydowanie odrzuca co trzecia firma.

80

Rysunek 44

Pożądana zawartość standardów wspomagających tworzenie usług. Wskazania pow. 3%
Schemat postępowania, instrukcja prowadzenia projektu Analiza potrzeb i oczekiwań klientów Normy prawne Badania rynku, informacje o zapotrzebowaniu na nowe usługi Plan usługi 2% 6% 3% 4% 0% 1% 1% 4% 3% 3% 6% 6% 6% 4% 9% 11% 33% 38%

44%

16%

10% 16% 11%

Kosztorys

Cel usługi

Stopień opłacalności

6%

Pozyskiwanie środków

1% 0% 0

4% 10 20 Średnie firmy [N=71] 30 40 50

Duże firmy [N=32]

Małe firmy [N=126]

Stworzenie uniwersalnego dokumentu zawierającego standardy projektowania usług byłoby trudne, ponieważ w firmach nie ma sprecyzowanych oczekiwań w tej kwestii (por. Rysunek 44). Najczęściej pojawiającym się żądaniem jest opisanie uniwersalnego schematu postępowania dla projektu i pomoc merytoryczna. Inne wskazywane przez respondentów oczekiwania odnoszą się do dokumentu stworzonego z myślą o konkretnych usługach. Wskazuje to na niezrozumienie celu stworzenia standardów dotyczących wzornictwa usług.

6.3. Współpraca z projektantami Średnio połowa usługodawców ocenia, że uczelnie wyższe nie przygotowują menedżerów w zakresie tworzenia nowych usług (por. Rysunek 45). Najrzadziej takie odczucia mają przedstawiciele dużych firm (38%), co może wynikać z większej liczby pracowników i tym samym – większej róznorodności oferowanych przez nich umiejętności i wiedzy. Głównym problemem wskazywanym przez te firmy jest brak praktyki w dziedzinie wzornictwa usług wśród osób zarządzających projektami (69%).

81

Rysunek 45

Czy uczelnie przygotowują menedżerów firm usługowych w zakresie tworzenia nowych projektów usług?
100 Nie wiem 38% Nie Tak 60 13% 40 14% 13% 56% 20 38% 33% 41% 6%

80

49%

54%

45%

0

Ogółem [N=229]

Małe firmy [N=126]

Średnie firmy [N=71]

Duże firmy [N=32]

W firmach nie ma sprecyzowanych i wyszukanych oczekiwań co do kompetencji projektantów usług. Już na etapie badania jakościowego można się było przekonać, że reprezentanci firm raczej nie mają jeszcze świadomości, że profesjonalni projektanci/zespoły projektowe mogą wnieść zupełnie nową wartość dodaną do procesu projektowania usług.
Rysunek 46

Czym powinni zajmować się profesjonalni projektanci usług? (ogół firm, N=229)
Projektowanie nowych usług Znajomość rynku, branży Dostosowanie usług do potrzeb klienta Organizacja pracy przy tworzeniu projektu Wdrażanie nowych usług Doradztwo, zmiany w projekcie Sprawdzanie przydatności użytkowej Optymalizacja usługi, redukcja kosztów Nie wiem/brak odpowiedzi 0 10 3% 3% 18% 20 30 40 50 7% 6% 14% 12% 11% 45%

Najczęściej pojawia się bardzo ogólnie sformułowane oczekiwanie, że projektant będzie zajmował się tworzeniem nowych usług, ewentualnie – nadzorował ogół działań związanych z tworzeniem usługi (por. Rysunek 46). W średnich firmach relatywnie często pojawia się oczekiwanie wobec specjalistów z zewnątrz

82

co do tego, że zajmą się dostosowaniem usługi do potrzeb klientów. W dużych przedsiębiorstwach oczekuje się od projektantów znajomości branży i zorganizowania procesu pracy nad projektem.

6.4. Ochrona własności intelektualnej W ponad 2/5 małych firm, połowie średnich przedsiębiorstw i blisko 2/3 dużych usługodawców deklaruje się, że dbają one o ochronę własności intelektualnej w celu jak najlepszego przygotowywania usług (por. Rysunek 12). Znajomość tej tematyki jest ograniczona: reprezentanci 1/3 przedsiębiorstw wprost mówią, że nie potrafią ocenić, czy dostępne metody ochrony praw własności intelektualnej są wystarczające.
Rysunek 47

Metody ochrony własności intelektualnej (ogół firm, N=229)
Ochrona wynikająca z praw autorskich Zgłoszenie znaku towarowego (nazwy i logo) Patenty 2% 6% 14% 34% 44%

56%

25%

8%

31% 49% 40 50 60%

Nie stosuje się żadnych 34% 0 Duże firmy [N=32] 10 20 Średnie firmy [N=71] 30

60

Małe firmy [N=126]

Blisko 2/3 małych firm i połowa średnich deklaruje, że nie stosuje żadnych środków ochrony własności intelektualnej (por. Rysunek 47). Najczęściej firmy ograniczają się do (z góry przynależnej) ochrony wynikającej z praw autorskich. Duże firmy zachowują się w sposób bardziej świadomy: co trzecia chroni swoje pomysły za pomocą patentów, co czwarta – zgłasza znak towarowy. W praktyce – rzadziej niż w co szóstej firmie zetknięto się z przypadkiem kopiowania jej usług przez konkurencję, blisko w połowie – nigdy nie spotkano się z takim problemem (por. Rysunek 48). Jednocześnie przeszło w 3/4 firm deklaruje się, że nigdy nie skopiowano – świadomie lub nieświadomie – cudzego projektu. Przyznaje się do tego zaledwie co dziesiąta firma.

83

Rysunek 48

Zasięg praktyki kopiowania wzorów usług wśród firm (ogół firm, N=229)
Kopiowanie projektów firmy przez konkurencję Nie wiem Tak 39% Nie 44% 10% 76% 17% 14% Kopiowanie wzorów od konkurencji Nie wiem Tak Nie

Dysproporcja pomiędzy wynikami każe zastanowić się nad faktycznym zakresem zjawiska (odsetki w obu wypadkach powinny być porównywalne). Prawdopodobnie nie we wszystkich firmach, w których posunięto się kiedyś do skopiowania cudzego wzoru, teraz by się do tego przyznano. Z tego powodu bardziej prawdopodobne wydają się wskazania mówiące, że mniej więcej w jednej na sześć firm kiedyś w ten sposób postąpiono.

6.5. Podsumowanie i wnioski Firmy spotykają się z różnymi barierami w projektowaniu usług:

» »

główne przeszkody mają – ich zdaniem – charakter finansowy lub prawny (np. ograniczenia wynikające z licencji), są zatem zewnętrzne wobec samych firm; przedstawiciele wielu firm zdają sobie sprawę z braku wewnętrznej motywacji pracowników lub inspiracji do wdrażania świeżych pomysłów – co wskazuje z kolei na to, że istotną rolę w ograniczaniu zdolności firm do podejmowania innowacyjnych rozwiązań odgrywa sam sposób ich funkcjonowania – wewnętrzne procedury, sposób myślenia itp.

Wsparcia w dziedzinie wzornictwa najczęściej oczekują duże i średnie firmy:

» »

przede wszystkim zależy im na wsparciu merytorycznym (szkolenia, doradztwo, warsztaty); zaledwie połowa małych firm i od 59 do 66% średnich i dużych usługodawców uważa, że pomocna przy tworzeniu usług byłaby współpraca z firmami zewnętrznymi, profesjonalnie zajmującymi się wzornictwem usług – prawdopodobnie nie ma jeszcze świadomości, że profesjonalni projektanci/zespoły

84

projektowe mogą wnieść zupełnie nową wartość dodaną do procesu projektowania usług;

» w tych firmach, w które odczuwa się niedobór specjalistów, najchętniej skorzystano by z usług doświadczonych menedżerów ds. zarządzania projektami;

»

przedstawiciele niektórych firm wyrażają zainteresowanie współpracą z profesjonalnymi projektantami, jednak brak wiedzy w zakresie wzornictwa usług sprawia, że oczekiwania wobec nich nie wykraczają poza kompetencje i możliwości pracowników własnych firm; wania wobec nich są nieprecyzyjne i świadczą raczej o niezrozumieniu idei zewnętrznych opracowań tego typu – przedstawiciele firm oczekują np. uniwersalnego schematu postępowania lub dostarczenia im wyników badań rynkowych.

» w części firm uznano by za pomocne standardy projektowania, jednak oczeki-

Wiedza firm o środkach ochrony praw własności intelektualnej jest niewielka. Większość firm ogranicza się w praktyce do ochrony wynikającej z praw autorskich. Skala procederu kopiowania cudzych wzorów jest trudna do określenia – zetknęła się z nim przynajmniej co szósta firma.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful