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    PRIMERA PARTE = Administracion de la fuerza de ventas en el siglo 21 Kotler y Armstrong definen CRM como “el proceso general de desarrollar y mantener rela- ciones rentables con el cliente, proporcionando a éste un valor y una satisfacci6n superiores" Se ha lamado a la CRM un movimiento inevitable, lteralmente inexorable, debido a que repre senta i forma en Ia cual los clientes desean que les sirvan y a que oftece una forma més eficaz y cficiente de hacer negocios. Numerosas empresas estan desarrollando complejas estrategias de ‘CRM que integran la automatizacién de la fuerza de ventas (AFV), el almacenamiento de datos, Ja mineria de datos, la tecnologia push y otras herramientas para comprender mas a fondo y servir a sus clientes més valiosos. Por ejemplo, KeyCorp (wwwkeycorp.net) logré un rendi ‘miento de més de 350 por ciento recabando perfiles,interess, actividades y metas de los clien~ tes en su sitio web y después disefiando estrategias para la venta cruzada de sus productos por correo directo, televentae Internet.” Es crucial que los gerentes de ventas apliquen el empower ‘ment alos vendedores para permitirles que aborden con prontitud las necesiades el cliente y «que negocien contratos mutuamente satisfactorios con ellos. En la préctca, el hecho de aplicar clempowerment debe tratar de reforzar la flexiilidad, la confianza en si mismos y la efcacia de Jos vendedores a medida que tratan de stisfacer totalmente asus clientes y de lograr los objti- vos de CRM. Una forma importante de aplicar el empowerment alos vendedores es darles mis flexibilidad financiera para destinar los recursos de la empresa en el servicio al cliente, apro- bbando reembolsos por productos no satisfactorios, negociando deseuentos de precio, ofreciendo incentivos de compra y resolviendo las quejas del cliente. Al poder tomar decisiones de inme- diato, los vendedores pueden mejorar su imagen y su competencia con los clientes y de esa ‘manera sentirse mas facultados y motivados psicol6gicamente para la CRM. En suma, los gerentes pueden fomentar una orientacién a CRM entre el personal de ventas, incrementando sus percepciones de empowerment, de dejar el poder gerencal y el control de los recursos en los vendedores,facultindolos y proporcionando una capacitacién continua en ‘CRM, manteniendo actualizados los sistemas de reconocimiento ¥ recompensa conforme alas ‘metas organizacionales y climinando las barzeras en la estructura organizacional yen el entorno de trabajo que afecten el empowerment tanto alos vendedores como allos clientes.” Capacitacién y recompensas de la CRM Para desarrollar las habilidades de empowerment y del desarrollo de relaciones con el cliente nnecesarias para una CRM eficaz, el personal de ventas requiere programas de capacitacién ade cuados, Bs necesario capacitarlo y recompensarlo por las iniciativas prosctivas de toma de decisiones que desarrollen las relaciones con el cliente, Las expectativas de este altimo estén aumentando y tienden a ser infinitamente eisticas.®* Por tanto la capacitacion en CRM para cl personal de ventas debe ser continua para mantenerse a Ia par con el nivel cada ver més alto dela experiencia de compra y as expectativas de relaciones con el cliente. Los vendedores deben «star facultados para tomar decsiones inmediatas que respondan 2 las solicitudes del cliente, La demora de las respuestas debido a que se requiere la aprobacién de la gerencia, reduce visible- mente el poder del vendedor ante los clientes y puede perjudicar su dedicacién y su desempeto on CRM. Los sistemas tradicionales de cuotas de ventas para motivar evaluat yrecompensar ala fuerza de ventas requieren na actualizacién, para que incluyan metas y recompensas tangibles para cultivar y conservar a los clientes clave mediante actividades facultadas de CRM. Para lograr «sto, se debe aplicar el empowerment al personal de ventas con cifras de utilidades por diferen tes segmentos ce mercado, una informacion que algunos equipos gerenciales todavia se mues- tcan renuentes a compartir. Por éltimo, al disehar los sistemas de recompensas, es esencial que se perciba una justcia 0 una imparcialidad gerencial para mantener a los vendedores altamente ‘motivados,satisfechos y comprometidos con la CRM. CAPITULO 4 = EI proceso de ventas 4. Evaluar los beneficios y las oportunidades disponi- bles de una carrera en ventas. Entre los muchos bene- ficios disponibles para el personal de ventas estén las altas ganancias potenciales de salarios, comisiones y bonos; varios “incentivos"s y la interaccién con la alta gerencia. Otros beneficios de una carrera en ventas ineluyen a ‘menudo una alta demanda, libertad e independencia en el ‘trabajo, la aventura de interactuar con nuevos prospectos ysituaciones de compra, ya satisfaecién personal de hacer un trabajo que contribuye directamente al bienestar de la propia empresa y dela economfa, Ademas, después de de- sempetiarse con éxito durante varios afios, los vendedores por lo comiin tienen oportunidades de una promocién 2 la gerencia de ventas o ala de marketing, o de convertir- se en gerentes de cuenta nacional para uno o dos impor- tantes clientes. 2. Comparar y contrastar al profesional de ventas ac- tual con el de ayer. Antes los vendedores estaban orien- tados en gran parte al producto, enfocados en la venta y hhacian muy poca planeacién de ésta, se encargaban de las pliticas de ventas sin escuchar mucho alos clientes, hacfan hhincapié en las caracterstcas y el precio del producto, a ‘menudo utilizaban técnicas de manipulacién, trabajaban en gran parte solos, mostraban muy poco interés en com- prender los problemas de los clientes y, por lo comtin, des- ppuésde hacer la venta desaparecian hasta la siguiente visita de ventas. En contrast los vendedores profesionales de hoy estin orientados al cliente, se enfocan en serviles, de- sarrollan estrategias para las visitas de ventas con objetivos cespeciticos para cada visita, escuchan a los clientes y se comunican de forma signifcativa con ellos, hacen hinca- pi¢ en los beneficios y el servicio al cliente, tratan de ayu~ darles a resolver sus problemas, hacen un seguimiento de los clientes para asegurarlasatisfaccién total que conduzca ala ealtad deéste y trabajan como miembros de un equipo de especialistas para servir alos clientes. 3. Describir las siete etapas en el proceso de la venta personal (PSP). EI PSP se representa como una rueda giratoria de siete etapas que interactdan y se traslapan. La etapa 1, busqueda y calificacién de prospectos, implica encontrar pistas organizacionales y califcarlas con base en cuatro eriterios. La etapa 2 es la planeacién de la visita de ventas, 0 el enfoque previo. Aqui, el vendedor obtiene una informacién detallada de diversas fuentes impresas y elec- trénicas acerca del prospecto y de la situaci6n de compra, yy después desarrolla una estrategia para una acogida favo- rable, La etapa 3, abordar al prospecto, puede incluir varias estrategias que varian desde una referencia de un conocido ‘mutuo hasta un enfogue de beneficios para el cliente. La ‘etapa 4es hacer la presentaci6n y la demosteacion de ven- tas. De las varias opciones de presentaciones de ventas, los vendedores de negocio a negocio (B2B) casi siempre utili- zan la solucién consultiva de problemas. La etapa Ses nego- ciar la resistencia a la venta o las objeciones. Existen mu- chas formas de manejar las objeciones; el vendeddor experto anticiparé la objeciones y preparard técnicas para vencer- Jas. La etapa 6, la confirmacién y el cierre de a venta, es la culminacién de todo para lo cual el vendedor ha trabajado tan arduamente. Existen muchos tipos de cierres, que va- rian desde solicitar de forma directa el pedido hasta el cie- re de cachorzo, donde se permite que el prospecto haga tuna prueba con el producto antes de tomar una decision, de compra. La etapa 7 es el seguimiento y el servicio al cliente después de la compra, Esta etapa es crucial para ase- sgrar la satisfacciny laretencién del cliente, |. Utilizar varios métodos de bisqueda para encontrar nuevos prospectos. Los métodos de brisqueda de pistas ‘aleatorias para prospectos incluyen un escrutinio de puerta en puerta, un bombardeo del terrtorio,llamadas en fro, ‘mensajes generales de correo eleetrdnico, publicidad a tra- vvés de medios impresos y de difusién y sitios web. Los imétodos de brisqueda de pistas selectivas incluyen fuentes directas (por ejemplo, organizaciones © personas mela previas) y fuentes indirectas donde las organizaciones o las ppetsonas se deben identificarellas mismas respondiendo. . Aplicar varias estrategias de presentacién de ventas. La estrategia de presentacion de ventas més importante para los vendedores de B2B (negocio a negocio) es la solu- cién consultiva de problemas, dande el vendedor escucha cuidadosamente y hace preguntas de sondeo para com- render a plenitud los problemas y las necesidades especifi- «as del prospecto y después recomienda las mejores solu- ciones alternas. Al trabajar junto con los prospectos para comprender y resolver los problemas, el vendedor forja una relacién consultiva de confianza, enfocada en un resul- tando de ganar-ganar y en una relacin a largo plazo con el cliente, . Vencer las objeciones y la resistencia del prospecto por medio de la negociacién. La negociacion de las ob- jeciones ola resistencia del prospecto es una habildad esen- cial para el vendedor actual. No se debe tener miedo de las dobjeciones, ya que por lo comiin son peticiones para obte- nner més informacin con el fin de justificar la compra. Aun cuando existen muchos tipos de objeciones del prospecto, Ins estrategias de negociacién se pueden categorizar bajo cinco titulos: a) evasin, b) negacién, c) compensacién, d) proporcionar una prueba y e) cambiar de enfogue. 7. Demostrar las técnicas de cierre de cada una de las, cinco categorias del mismo, Las muchas técnicas de cie- re se pueden dividir en cinco categorias basicas: a) aclara- cin, b) pscoldgica, c) directa, d) concesidn y e) venta per- ida, 8. Explicar la forma de aplicar el empowerment al per- sonal de ventas para los roles de administracién de las relaciones con el cliente (CRM). E hecho de aplicar PRIMERA PARTE = Administracion de la fuerza de ventas en el siglo 21 ‘cl empowerment al personal de ventas puede reforzar su flexbildad, su confianza en si mismo y su autoridad y ef- ‘acia para tratar de satisfacer a plenitud a los clientes y lograr los objetivos de CRM. Una forma importante de aplicar el empowerment a los vendedores es darles més flexibilidad financiera para destinar los recursos de la empresa al servicio al cliente, por ejemplo, probar reem- bbolsos de productos no satsfactoris, negociar descuentos de precio, ofrecer incentivos de compra y resolve las que- jas del cliente. xO GU adh IO aU a eee) I |. gPor qué considera que muchos presidentes exitosos de las principales empresas han surgido del érea de ventas? [OA 1] 2, ;Qué cualidades considera que necesitan los vendedores de alto desempetio actuales y del futuro? [OA 2] 3. Describa las site etapas del proceso de la venta personal (PSP). ;Por qué se representan como una rueda girato- ria? [OA 3.4,5,6,7] 4, Los vendedores dedican més tiempo a buscar prospectos que a cualquier otra de las siete etapas del PSP. ;Por qué considera que lo hacen? [OA 4] 5. Describa las diferentes estrategias de presentacion de ventas, incluidas las ventajas y desventajas asociadas con cada una. [OA 5] 6. ;Cémo deben considerar los vendedores las objeciones y la resistencia del comprador? [OA 6] 7. Identifique las cinco téenicas bisicas para manejar las ‘objeciones del comprador y proporcione ejemplos de cada una. [OA 6] 8. Qué es un cierre de prueba? Proporcione algunos ejem- plos de cierres de prueba. ;Cusndo se deben utilizar? [04,7] 9. Mencione y explique tantas estrategias de cierre como pueda, (OA 7] 10. ;Por que se debe aplicar el empowerment alos vendedo- res en sus tratos con los prospectos y clientes? (OA 8] Ost)

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