Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No.

60, Part (2): 573-591

Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32

Tikrit Journal of Administrative

And Economics Sciences
‫مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‬
ISSN: 1813-1719 (Print)

The role of competency in managing the phases of Information

Technology Projects Analytical Research in Asiacell for Mobile
Communications in Iraq
Researcher: Hussein Raafat Jasim Prof. Dr. Maan Waadulah Al-Maadhedee
College of Administration and Economics College of Administration and Economics
University of Mosul University of Mosul
hussainrafat.20bap185@student.uomosul.edu.iq maan_waadalah@uomoul.edu.iq
Abstract
The research aims to show the impact of leadership efficiency (its ability) in
managing the stages of information technology projects represented by: (initiation stage,
planning stage, implementation stage, monitoring and follow-up stage, termination-
closure stage). The research came to address the problem of delay that suffers from
some IT projects launched by Asiacell Mobile Communications Company in Iraq in the
aspects of achieving goals, the main question of the research problem is what is the role
of leadership efficiency in the stages of managing information technology projects in
Asiacell Communications Company. Represented the field of research in Asiacell for
mobile communications operating in Iraq. While the research community included all
workers in information technology projects, their number was (457), and the
comprehensive method was used to determine the research sample, all of them, via the
electronic distribution of the search form. (388) questionnaires were received. The
broadcast adopted the descriptive analytical approach as the appropriate approach for
the research objectives. The collected field data were analyzed using a questionnaire
prepared for this purpose, using the ready-made statistical programming (SPSS, V. 25)
and the (AMOS, V. 25) program. The most important result of the research is that there
is a variable effect of efficiency on the stages of project management in a holistic
manner, which indicates that the leader’s enjoyment of the required efficiency would
ensure the success of the project stages as a whole. Therefore the need for efficiency is
not limited to a specific stage, but is necessary for all stages of the project. As well as
constructivism has the effect of efficiency The leader is morally greater in the
implementation stage than in the rest of the stages, which indicates that the
implementation process may face many obstacles contrary to what is expected,
especially in the constantly changing Iraqi environment, which requires the leader to
have the necessary competence to confront these obstacles. The most important
recommendation: Work to spread the philosophy of efficiency among the leaders of the
organization in question and to show its importance in the success of technology
projects, through intensive training courses with the use of the experiences of successful
organizations that have leaders with a high degree of efficiency. That is to work on
forming a logical balance in terms of benefiting from the characteristics of efficient

jaes@tu.edu.iq 2022/9/6 :‫تاريخ القبول‬ 2022/9/1 :‫تاريخ االستالم‬

 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫‪leadership in each stage of the management of information technology projects. By‬‬

‫‪showing the importance of each stage in a way that encourages the investment of the‬‬
‫‪energies of efficient leadership.‬‬
‫‪Keywords: Leadership Competency (its ability), IT projects, IT project management‬‬
‫‪stages.‬‬
‫دور كفاءة القيادة في مراحل إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات‬
‫دراسة تحليلية آلراء عينة من العاملين في آسيا سيل لالتصاالت النقالة في العراق‬
‫أ‪.‬د‪ .‬معن وعد هللا المعاضيدي‬ ‫الباحث‪ :‬حسين رافت جاسم‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬ ‫كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫جامعة الموصل‬ ‫جامعة الموصل‬
‫المستخلص‬
‫يهدف البحث لبيان تأثير كفاءة القيادة (مقدرتها) في إدارة مراحل مشاريع تكنولوجيا‬
‫المعلومات ال ُممثلة بـ‪( :‬مرحلة البدء‪ ،‬مرحلة التخطيط‪ ،‬مرحلة التنفيذ‪ ،‬مرحلة الرقابة والمتابعة‪،‬‬
‫مرحلة اإلنهاء‪-‬اإلغالق)‪ ،‬وجا َء البحث ِلمعالجة مش ِكلة التل ُكؤ الذي تُعاني َبعض َمشاريع ‪ IT‬التي‬
‫الرئيس‬
‫ْ‬ ‫أطلقتها شركة آسياسيل لالتصاالت النقالة في العراق في جوانب تحقيق األهداف‪ ،‬السؤال‬
‫البحث ما هو دور كفاءة القيادة في َمراحل ادارة َمشاريع تكنولوجيا ال َمعلومات في شركة‬ ‫ْ‬ ‫ِلمشكلة‬
‫ْ‬
‫العراق‪،‬‬ ‫شركة آسياسيل لالتِصاالت ا َلنقالة العا ِملة في‬
‫البحث في ِ‬‫ْ‬ ‫ْ‬
‫ميدان‬ ‫آسياسيل لالتصاالت‪ ،‬تَمثل‬
‫ْ‬
‫العاملين في َمشاريع تكنولوجيا ال َمعلومات والبا ِلغ عدَدهم (‪،)457‬‬ ‫ْ‬
‫البحث َجميع‬ ‫فيما تَضمن ُمجتمع‬
‫البحث ِعبر توزيع استمارة االستبانة (أداة‬ ‫ْ‬ ‫الحصر الشا ِمل في تحديدْ َ‬
‫عينة‬ ‫ْ‬ ‫وتَم استِخدام أُسلوب‬
‫البحث الرئيسة) إلكترونيا ً على جميعهم‪ ،‬تم استالم (‪ )388‬استبانة‪ .‬اعتمد البث للمنهج الوصفي‬
‫التحليلي بوصفه المنهج المالئم ألهداف البحث‪ ،‬إذ تم تحليل بيانات الجانب الميداني التي ت ّم‬
‫تحصيلها باستخدام استمارة استبانة أعدت لهذا الغرض‪ ،‬باستخدام البرمجة اإلحصائية الجاهزة‬
‫(‪ )SPSS, V. 25‬وبرنامج )‪ ،)AMOS, V. 25‬أهم نتيجة للبحث أن هناك تأثير متغير الكفاءة‬
‫على مراحل ادارة المشاريع على نحو كلي‪ ،‬مما يؤشر أن تمتع القائد بالكفاءة المطلوبة من شأنه‬
‫ضمان نجاح مراحل المشروع اجماالً‪ ،‬وبالتالي الحاجة للكفاءة ال تقتصر على مرحلة معينة بل هي‬
‫ضرورية لكل مراحل المشروع‪ ،‬وكذلك البنائية تأثير كفاءة القائد على نحو معنوي أكبر في مرحلة‬
‫التنفيذ منه على بقية المراحل‪ ،‬مما يؤشر بأن عملية التنفيذ قد تواجه الكثير من المعوقات على‬
‫خالف ما هو متوقع وخصوصا ً في البيئة العراقية المتغيرة باستمرار‪ ،‬مما يستدعي تمتع القائد‬
‫بالكفاءة الالزمة لمواجهة هذه المعوقات‪ .‬أهم توصية‪ :‬العمل على نشر فلسفة الكفاءة لدى قيادات‬
‫المنظمة المبحوثة وبيان مدى اهميتها في نجاح المشاريع التكنولوجيا‪ ،‬وذلك من خالل الدورات‬
‫التدريبية المكثفة مع االستعانة بتجارب المنظمات الناجحة والتي تمتلك قيادات على درجة عالية من‬
‫الكفاءة‪ ،‬وذلك العمل على تكوين توازن منطقي من حيث االستفادة من مميزات القيادة الكفؤة في كل‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬عبر بيان أهمية كل مرحلة على النحو الذي‬ ‫مرحلة من َمراحل ِإ َ‬
‫يشجع استثمار طاقات القيادة الكفوءة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬كفاءة القيادة (مقدرتها)‪ ،‬مشاريع ‪ ،IT‬مراحل إدارة مشاريع ‪.IT‬‬
‫المقدمة‬
‫تُعد كفاءة القائد (مقدرته) موضوعا ً حديثا ً أواله الباحثون أهمية بالغة في ما يتع َلق بتسيير‬
‫ظمة‪ ،‬إذ يُعد عنصر مهم في تحقيق أهدافها من خالل‬ ‫المنظمات‪ ،‬وأن كفاءة للقائد أولوية لدى أي من َّ‬

‫‪574‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫ما يمتلكه القائد من خبرات‪ ،‬ومعارف‪ ،‬ومهارات‪ ،‬ومن هذا ال ُمنط َلق‪ّ ،‬‬
‫فإن الكفاءة في قيادة‬
‫المنظمات تُعدّ الركن األساس الذي تعتمد عليه ال ُمنظمات لتحقيق أهدافها المنشودة‪ ،‬ومواجهة‬
‫التغير‪ ،‬أثناء تنفيذ مشاريعها‬
‫ّ‬ ‫التحديات التي تعترض منظمات األعمال في البيئة المعقدة سريعة‬
‫والسيما مشاريع تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬إذ تلجأ المنظمات إلى إدارة المشاريع بوصفها محركا ً رئيسا ً‬
‫للتغيير وتحقيق أهداف مرحلية مؤقتة‪ ،‬فقد أدت إدارة المشاريع إلى تحقيق النَتائِج المرجوة من قبل‬
‫للمنظمات‪ ،‬وبالتالي فإن هذا األسلوب اإلداري يتطور باستمرار من أجل جعله أكثر كفاءة خاصة‬
‫في إدارة مراحل مشاريع تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫ال ِمحور االول‪َ :‬منهجية البحث‬
‫او ًال‪ُ .‬مشكلة البحث‪ :‬اعتمد البحث في إطاره الفكري على المراجعة العلمية لألدبيات ذات الصلة‬
‫بموضوع ومتغيرات البحث‪ ،‬وقد أوجد البحث أن جهود الباحثين في مجال إدارة المشاريع على نح ٍو‬
‫عام وإدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات على نح ٍو خاص لم تكد تخلو من إلى أن للكفاءة تأثير‬
‫مباشر في كل مرحلة من مراحل إدارة تلك المشاريع‪ ،‬فضالً عن النَتائِج المتحققة باتجاه نجاح تلك‬
‫المشاريع او فشلها‪ ،‬مما دفع الباحثان للبحث عن دور الكفاءة كونها أحد أبعاد القيادة الرشيقة‬
‫بوصفها نمطا ً قياديا ً معاصراً ومتجدداً في الوقوف على مسببات التلكؤ في عدد من مشاريع آسياسيل‬
‫لالتصاالت النقالة في العراق‪ .‬أما ميدانيا ً فتكمن مشكلة البحث عبر مالحظة الباحثان وبسبب قُرب‬
‫أحدهم من نشاطات الشركة كونه أحد الموزعين الرئيسين المعتمدين لشركة آسياسيل في محافظة‬
‫نينوى ومحافظة دهوك‪ ،‬محدودية حاالت اإلنجاز في بعض مشاريع تكنولوجيا المعلومات التي‬
‫أطلقتها شركة آسيا سيل والتي اِنعكست بتحقيق جزئي لألهداف التي يسعى إليها ُكل مشروع على‬
‫الرغم من مرور وقت ليس بقصير على انطالقها‪ ،‬مثل‪( :‬مشروع ‪ E-TOP-UP‬البدء في‬
‫االنطالق ‪ ،2017‬ومشروع ‪ ،Hafiz‬ومشروع ‪ Asiacell Star‬كان البدء النطالقهما منذ بداية‬
‫‪( ) 2020‬وهي تطبيقات تطلقها الشركة لخدمة المشتركين ونقاط البيع)‪ .‬مما دفع الباحثان نحو‬
‫ْ‬
‫البحث‪:‬‬ ‫محاولة اإلجابة على السؤالين ِلمشكلة‬
‫‪ .1‬هل تتوافر لدى قيادات الشركة المبحوثة كفاءات محددة؟‬
‫‪ .2‬هل هناك دور لكفاءة القيادة في َمراحل ادارة َمشاريع تكنولوجيا ال َمعلومات في شركة آسياسيل‬
‫لالتصاالت؟‬
‫ثانيا‪ .‬أهمية البحث‪ :‬تظهر أهمية البحث بتناولها لمفاهيم حديثة نوعا ً ما‪ ،‬ومنها‪ :‬كفاءة القيادة التي‬
‫تعُد من األبعاد المهمة التي يتوجب توافرها في القيادة الرشيقة الهادفة لتوليد ال ِقيَ ْمة التي تُمكن‬
‫المنظمة من سرعة االستجابة للتغير البيئي ِعبر كفاءة (مقدرة) التكيّف مع البيئة المعقدة وتقديم‬
‫خدمات غير مسبوقة لزبائنها‪ .‬ويمكن تحديد أهمية البحث وفق اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬نظرياً‪ :‬ويعبر عنه بالعرض المفاهيمي واألُطر والمعالجات الفكرية ذات الصلة بكفاءة القائد وكذلك‬
‫إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات ومراحلها وفق التوجهات اإلدارية المعاصرة‪ ،‬وإثراء المكتبات‬
‫ومراكز األبحاث بهذه البحث ونَتائِجها في ضوء نُدرة الكتابات العربية عموما ً والعراقية خصوصا ً‬
‫‪ -‬بحسب إطالع الباحثان‪.-‬‬
‫‪ .2‬ميدانياً‪ :‬يستمد ال بحث أهميته على الصعيد الميداني بتزويد الشركة المبحوثة بتفاصيل أكثر دقة‬
‫وبيان دور كفاءة القائد في إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات في الشركة مما قد يدفعها لتعزيز ذلك‬
‫بما يخدم تفعيل وتنشيط تلك المشاريع وغيرها اآلن ومستقبالً‪.‬‬

‫‪575‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫ثالثاً‪ .‬أهداف البحث‪:‬‬

‫‪ .1‬تأطير األُسس الفكرية لمتغيري البحث عبر ما ُكتب من األدبيات عن متغيري البحث األساسية‬
‫المتمثلة بـ‪( :‬كفاءة القائد‪ ،‬مراحل إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد مستوى تأثير كفاءة القائدة في مراحل إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫رابعاً‪ .‬مخطط البحث‪:‬‬
‫‪H0.1‬‬
‫مراحل إدارة مشاريع تكنلوجيا المعلومات‬
‫كفاءة القائد‬
‫اإلنهاء‬ ‫التخطيط التنفيذ الرقابة والمتابعة‬ ‫البدء‬ ‫(مقدرته)‬

‫‪H0.2‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1‬مخطط البحث‬ ‫تأثير‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثان‪.‬‬
‫خامسا ً‪ .‬فرضيات البحث‪ :‬ينطلق البحث في معالجة مشكلته من الفرضيات اآلتية‪:‬‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‬ ‫❖ الفرضية األولى‪ :‬هناك تأثير معنوي للكفاءة في َمراحل ِإ َ‬
‫(المستوى الكلي)‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا‬ ‫❖ الفرضية الثانية‪ :‬هناك تأثير معنوي للكفاءة في كل مرحلة من َمراحل ِإ َ‬
‫المعلومات‬
‫سادسا ً‪ .‬أدوات جمع البيانات‪ :‬إلجراء البحث وإتمامه اعتمد الباحثان إلى فئتين من البيانات‪ :‬ففي‬
‫الناحية النظرية‪ :‬أفاد الباحثان من األُطر النظرية والفكرية لبحثهم‪ِ ،‬عبر االعتماد على العديد ِمن‬
‫المـصـادر العربيـة واألجنـبيـة التـي تـمثـلت بالمـصـادر والمـراجـع العـلميـة ِمـن كتــب‪،‬‬
‫ومـجالت‪ ،‬ودراسـات‪ ،‬وبحـوث ذات الصـِلة بموضـوع البحـث‪ .‬وفـي الناحـية الميدانيـة‪ :‬تـم‬
‫الباحثـان باالعتِـماد علـى أُنمـوذج (‪،)Şahin & Alp, 2020: 52‬‬ ‫اعتـمـاد استمـارة استبانة أعدها ِ‬
‫وأُنمـوذج (‪ )Akkaya & Yazici, 2020: 1455‬بـما يخـص بالقـيادة الرشـيقة‪ ،‬وأُنمـوذج‬
‫دارة َمشاريع‬
‫)‪ (Houston, 2021: 22-24‬ثم )‪ ،(Marchewka, 2016: 14‬بما يتعلق ب َمراحل ِإ َ‬
‫تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬ويوضح الجدول (‪ )1‬تفاصيل استمارة االستبانة‪.‬‬

‫الجدول (‪ :)1‬المتغيرات واألبعاد التي تضمنتها استمارة االستبانة‬

‫المصدر‬ ‫العبارات‬ ‫المتغيرات الرئيسة‬
‫)‪،(Şahin & Alp, 2020: 52‬‬
‫كفاءة القائد (مقدرته) ‪X11-X15‬‬
‫)‪(Akkaya & Yazici, 2020: 1455‬‬
‫)‪(Houston, 2021: 22-24‬‬ ‫مراحل إدارة مشاريع‬
‫‪X25-X50‬‬
‫)‪،(Marchewka, 2016: 14‬‬ ‫تكنولوجيا المعلومات‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثان‪.‬‬

‫‪576‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫سابعا ً‪ .‬األساليب اإلحصائية المعتمدة في تحليل البيانات‪ :‬استند الباحثان لتحقيق أهداف بحثهما‬
‫بتوظيف البرنامج اإلحصائي )‪ (SPSS‬التي يعمل عبرها برنامج (‪ ،)AMOS‬وتم توظيف‬
‫مؤشرات اإلحصاء الوصفي (الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والنِسب المئوية) لوصف‬
‫ام ِلي التَو ِكـدي‬
‫استجـابات المبحـوثين‪ .‬أمـا األسـلوب الثـاني فقـد تمـثل بالتَحـ ِليل ال َعـ ِ‬
‫(‪ ،)Confirmatory Factor Analysis (CFA‬ويُعرف هذا النوع من التحليل وفقـا ً لـ‬
‫)‪ (Brown, 2015: 1‬بأنهُ نوع ِمن أنواع نمذجة ال ُمعادلة الهيكلية ويُستخدم في اختبار نماذج القياس‪.‬‬
‫ثامنا ً‪ .‬منهج البحث‪ :‬وظف الباحثان البحث المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬للمواءمة بينَ طبيعة البحث‬
‫واالدوات التي وظفها الباحثان لوصف الظاهِرة وتَحليلها‪ ،‬كونه يُعد منهج شامل‪ ،‬العتمادِه على‬
‫طرائق عديدة في تحقيق أهدافِه‪ ،‬باالعتماد على االستبانة بوص ِفها مصدراً رئيسا ً للبيانات‪ ،‬مدعومة‬
‫ببعض المالحظات التي يمت ِل ُكها الباحثان كون أحدهم قريب من ُممارسة النشاط والخبرة في هذا‬
‫المجال‪.‬‬
‫تاسعا ً‪ .‬مجتمع البحث وعينتها‪ :‬تَمثل مجتمع البحث بالعاملين في مشاريع تكنولوجيا المعلومات في‬
‫شركة آسياسيل )‪ ،E-TOP-UP, (Hafiz, Asiacell Star‬وبلغ عدد العاملين في هذه المشاريع‬
‫(‪ )457‬شخصاً‪ .‬تم اعتماد أسلوب ال َحصر الشامل لتحديد حجم ال َعينة‪ِ ،‬عبر توزيع االستبانة على ُكل‬
‫أفراد المجتمع استُلم ِمنها (‪ )388‬استمارة‪ ،‬وذ ِلك يعني أن نِسبة االستِرجاع (‪ِ ،)%48.90‬عندها‬
‫َيكون صافي االستمارات الداخلة في عملية التحليل (‪ )388‬استمارة‪ .‬ويعود السبب الذي دفع‬
‫الباحثان لتوزيع هذا العدد من االستمارات وشمول جميع أفراد المجتمع‪ ،‬هو قدرة الباحثان من‬
‫الوصول الى جميع افراد المجتمع فضالً عن إلزام الشركة الباحثين بضرورة التعامل اإللكتروني‬
‫مع العاملين لديها الجدول رقم (‪ )2‬يوضح الخصائص الشخصية لعينة البحث وكما يأتي‪:‬‬
‫ْ‬
‫البحث‬ ‫الجدول (‪ :)2‬الخصائص الشخصية ِلعينَة‬

‫المصدر‪ :‬من ِإعدادْ ِ‬

‫الباحثان باالستناد إلى نَتائِج تحليل ‪.SPSS V.25‬‬

‫‪577‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫الجدول رقم (‪ )2‬ما يأتي‪:‬‬ ‫َ‬ ‫يتضح من‬‫ِ‬

‫‪ .1‬الجنس‪ :‬بينت نَتائِج تحليل الخصائص الشخصية أن نِسبة األفراد ال َمبحوثين في شركة آسياسيل‬
‫لالتِصاالت في العراق من الذُكور أعلى من نِسب اإلناث وب َلغت (‪ُ )%86.34‬مقابل (‪)%13.66‬‬
‫ْ‬
‫اإلناث‪.‬‬ ‫ِمن‬
‫‪ .2‬العُمر‪ :‬بينت النَتائِج أن ال ِفئة العُمرية (‪ 25‬فأقل) كانت نِسبتها (‪ )%19.33‬أما ال ِفئة العُمرية (‪-26‬‬
‫‪ )35‬نِسبتها (‪ )%32.73‬أي إن نِسبة فئة الشباب (‪ 25‬فأقل‪ )35-‬تُعادل (‪ )%52.06‬ونِسبة ال ِفئة‬
‫األمر الذي يؤ ِكد ِسياسة‬ ‫ُ‬ ‫الشركة‪،‬‬
‫ِ‬ ‫العُمرية (‪ )45-36‬ب َلغت (‪ِ )%25.78‬من العاملين في مشاريع‬
‫الشركة ِبتشغيل الشَباب‪.‬‬
‫عينة البحث من جانب التحصيل الدراسي كَما يأتي‪ِ :‬إعدادية فما‬ ‫‪ .3‬التحصيل الدراسي‪ :‬بينت النَتائِج أن َ‬
‫ْ‬
‫كانت النِسبة‬ ‫دون بِنسبة (‪ ،)%11.34‬أما حملة الدبلوم بِنسبة (‪ ،)%21.40‬أما حملة البكالوريوس‬
‫الماجستير ِبنسبة (‪ ،)%5.41‬وأخيراً‬ ‫ِ‬ ‫(‪ ،)%54.90‬وحملة الدُبلوم العالي ِبنسبة (‪ ،)%4.12‬وحملة‬
‫حملة الدُكتوراه بِنسبة (‪ ،)%2.83‬ويتبيّن أن النسبة األكبر هي لح َملة شهادة البكالوريوس يليهم‬
‫الشركة لجذب‬ ‫ح َملة الدبلوم واإلعدادية فما دون‪ ،‬وأخيراً ح َملة الشهادات العليا‪ ،‬مما يدُل على اعتماد ِ‬
‫ال َمهارات‪.‬‬
‫ْ‬
‫اإلداريين‬ ‫كانت (‪ ،)%34.54‬أَما‬ ‫ْ‬ ‫صص فَني‬ ‫‪ .4‬التخصص الوظيفي‪ :‬بينت نَتائِج التحليل أن نِسبة تخ ُ‬
‫اإلدارية‪ ،‬تَلتها‬
‫ِ‬ ‫ْ‬
‫صات‬ ‫ص‬
‫األكبر هي التخ ُ‬
‫ْ‬ ‫وغير ذ ِلك (‪َ ،)%12.11‬وظهر أن النِسبة‬ ‫ْ‬ ‫(‪)%53.35‬‬
‫عمل َمشاريع ‪.IT‬‬ ‫طبيعة َ‬ ‫ُ‬
‫صصات األخرى‪ ،‬وذ ِلك يُالءم َ‬ ‫صصات الفنية ثم التخ ُ‬ ‫التخ ُ‬
‫الخدمة‪ :‬بينت نَتائِج التَحليل َمعلومات أعوام الخدمة بأنها موزعة بـ (‪ )5‬فئات األولى (‪)5-1‬‬ ‫‪ .5‬أعوام ِ‬
‫ب ِنسبة (‪ ،)%28.09‬والثانية (‪ )10-6‬ب ِنسبة (‪ ،)%25‬أما الثالثة (‪ )15-11‬ب ِنسبة (‪ ،)%22.91‬أما‬
‫ال ِفئة الرابعة (‪ )20-16‬بنِسبة (‪ ،)21.91‬وأخيراً (‪ 21‬فأكثر) ِبنسبة (‪ ،)%2.06‬وإذا تأ َملنا نَتائِج‬
‫األكبر كانت ل ِفئة (‪ ،)5-1‬وهِي (‪ )%28.8‬ويرجع ذلك إلى االنطالقَة ِلتحديث‬ ‫ْ‬ ‫نجد أن ا ِلنسبة‬‫التَحليل ِ‬
‫صوالً إلى الـ (‪.)4G‬‬ ‫للشركة ِمن (‪ )2G‬و ُ‬ ‫ِ‬
‫المحور الثاني‪ :‬اإلطار النَظري‬
‫‪ .1‬مفهوم كفاءة القائد وعناصرها‬
‫وهي الخصائص التي يجب أن يتحلى بها القائد ألداء أي عمل ناجح‪ ،‬إذ تُعد الكفاءة‬
‫ْ‬
‫مجموعة من القُدرات التي تو ِفر اإلنتاجية والفاعلية للمنظمات التي تسعى لتحقيق أهدافها‬
‫)‪ (Tahmasebifard et al., 2017: 142‬كما أشار )‪(Akkaya & Yazici, 2020: 1462‬‬
‫إلى أن الكفاءة تتعلق بالرشاقة الذهنية واإلبداعية للقائد‪ ،‬إذ يمتلك القائد تفكيراً مختلفاً‪ ،‬وقدرة على‬
‫إيجاد أفكار وحلول مبتكرة للمشكالت‪ ،‬أي بعبارة أخرى‪ ،‬يفكر القائد على نح ٍو نقدي في حل‬
‫المشكالت األكثر تعقيدًا وإيجاد الحلول عبر إقامة عالقات جديدة‪ ،‬فضالً عن قدرة القائد على‬
‫التواصل مع اآلخرين بطريقة شجاعة وعالية النزاهة‪ ،‬إذ يتمتع القائد الرشيق بالقدرة على إلهام‬
‫وتحفيز اآلخرين بأسلوبه وسلوكياته عالية النزاهة بدالً من التعبيرات اللفظية‪.‬‬
‫ويشعر القادة الرشيقون بالقلق إزاء التغيير وعدم التأكد‪ ،‬فضالً عن عدم القدرة على التنبؤ‬
‫في بيئة أعمالهم‪ ،‬ولالستجابة لذلك يحتاج القادة إلى امتالك مجموعة من القدرات المميزة للتعامل‬
‫وتضم هذه القدرات أربعة عناصر رئيسة‪(Şahin & Alp, 2020: 53):‬‬
‫سرعة‪.‬‬ ‫أ‪ .‬تحديد التغُيرات على نَحو تفا ُ‬
‫علي أو استباقي واالستجابة لهُ بِ ُ‬

‫‪578‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫ب‪ .‬القدرة على ضمان تحقيق المنظمات ألهدافِها وغاياتِها بفا ِعلية‪.‬‬
‫سها وتَحقيق اهداف ُمختلفة‪.‬‬ ‫التكيف مع القُدرة على ُمعالجة عمليات ُمختلفة باإلمكانيات نف َ‬ ‫ْ‬ ‫ج‪.‬‬
‫وقت ُممكن‪.‬‬‫ْ‬ ‫ْ‬
‫المطلوبة في أَسرع‬ ‫د‪ .‬القُدرة على تنفيذْ األنشِطة‬
‫بعد عرض المفهوم ت ُعرف الكفاءة‪ :‬وفق عدد من الباحثين حسب الجدول رقم (‪.)3‬‬
‫الجدول (‪ :)3‬تعريف الكفاءة وفق عدد من الباحثين‬
‫التعريف‬ ‫الباحث والسنة والصفحة‬
‫الخصائص التي يجب أن يتحلى بها القائد ألداء أي‬
‫عمل ناجح‪ ،‬إذ تُعد الكفاءة مجموعة من القدرات‬
‫‪Tahmasebifard et al., 2017: 142‬‬
‫التي توفر اإلنتاجية والفاعلية للمنظمات الساعية‬
‫لتحقيق األهداف‬
‫قائمة شاملة من القدرات التي تضمن االستخدام‬
‫‪ Akkaya & Üstgörül, 2020: 178‬المنتج للموارد من أجل التحقيق الناجح ألهداف‬
‫العمل‪.‬‬
‫تدور حول خفة الحركة الذهنية واإلبداعية للقائد‪.‬‬
‫‪Akkaya, & Yazici, 2020: 1463‬‬
‫يمتلك القائد تفكيراً متباينا ً وقدرة على إيجاد أفكار‬
‫وحلول مبتكرة للمشاكل‪.‬‬
‫الباحثان‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬ال َجدول ِمن إعداد ِ‬
‫وعليه فالكفاءة من وجهة نظر الباحثان تعني‪ :‬خفة الحركة الفكرية اإلبداعية للقائد‪ ،‬فضالً‬
‫عن قدرة القائد على التواصل مع اآلخرين بثقة ونزاهة عالية‪ ،‬وأن يكون مل ِهم ومح ِفز من خالل‬
‫تأثيره السلوكي السلس والعاطفي لكل من يعمل معه في الشركة‪.‬‬
‫‪ .2‬المؤشرات الرئيسة لكفاءة القائد‪ :‬بحسب (‪ )Bushuyeva et al., 2019: 82‬كما يأتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬يبادر بالعمل ويقدم بنشاط المساعدة والمشورة‪.‬‬
‫ب‪ .‬يشارك ويظهر المودة‪.‬‬
‫ج‪ .‬يوفر القيادة والتدريب والتوجيه للقيادة ويعزز األفراد والفرق بذل الجهود المناسبة والتأثير على‬
‫اآلخرين لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫د‪ .‬يسهل تنفيذ ومراجعة القرارات‪.‬‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬ ‫ثانيا ً‪ِ .‬إ َ‬
‫ضمن السياق التَنظيمي‬ ‫ْ‬ ‫‪َ .1‬مفهوم إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات‪ :‬إتقان النظر إلى ال َمشاريع‬
‫األكبر‪ ،‬وذ ِلك بدمج القضايا التنظيمية والتجارية‪ ،‬فضالً عن التكنولوجيا الحديثة في تخطيط‬
‫طر ُمختلفة (ال َهيك ِلية‪ ،‬السِياسية‪ ،‬الموا ِرد البَشرية‪،‬‬ ‫حيث إن ال ُمنظمات لديها أربعة أُ ْ‬ ‫ُ‬ ‫المشروع‪،‬‬
‫والر ْمزية)‪ ،‬وي َحتاج ُمديرو ال َمشاريع إلى فَهم ُكل هذ ِه الجوانِب لتَحقيق النَجاح في مشاري ِع ِهم‪.‬‬
‫ْ‬
‫الباحثين‪:‬‬ ‫عدد ِمن‬ ‫وبما يتع َلق ِبمفهوم إدارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات ِمن ِوجهه نَظر َ‬
‫فَقد أشار َ)‪ (Ivan & Despa, 2014: 177‬إلى إدارة المشاريع التكنولوجيا هي عم ِلية التَركيز‬
‫ع‬‫بر التَخطيط والبَحث والتَطوير الفعّلي‪ ،‬التي تتِم بإتبا ْ‬ ‫واألفكار ال ُمبتكرة‪ِ ،‬ع َ‬
‫ْ‬ ‫على التغيّر ال ُمست ِمر‬
‫النحو الذي َيقود إلى‬ ‫ْ‬ ‫ال َمنهجية ال ُمناسبة والجدّول الزَ مني والفَريق ال ُمتعاون والميزانِية ال ُمالئِمة‪ ،‬ع ّلى‬
‫أشار إلى أَن عم ِلية السْيطرة على‬ ‫َ‬ ‫التَنفيذ ال ُمالئم ِللمشروع‪ .‬أَما )‪ (Engström, 2019: 13‬فَقد‬

‫‪579‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫َستنزف‬
‫عن ِسلسِلة ِمن المها ْم التي ت ِ‬ ‫تَحقيق أهداف ال َمشروع التي ِمن ال ُممكن أن تَكون ِعبارة ْ‬
‫ات وا ِلتقنيات‬‫والموارد القائِمة‪ ،‬مع األدو ْ‬ ‫ِ‬ ‫عمال الهيا ِكل التَنظيمية‬ ‫سعي الستِ ْ‬ ‫الموارد‪ ،‬فَضالً عن ال َ‬
‫ِ‬
‫اإلخالل ِبعملية التَشغيل الروتِيني ِللمنظمة‪.‬‬ ‫الالز َمة‪ْ ،‬‬
‫دون ِ‬ ‫ِ‬
‫عن‬ ‫إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات ال تَتعدى َ‬ ‫وأشار (البَرزنجي‪ )20 :2021 ،‬بِأن َ‬ ‫َ‬
‫والرقابة) المعتمدة ِعند‬ ‫َ‬ ‫اإلدارية (التَخطيط‪ ،‬التنظي ْم‪ ،‬ال ِقيادة‪،‬‬ ‫كَونها إطار لتنفيذ ُمختلف الوظاِئف ِ‬
‫شروع ِبتنفيذ أي َمشروع في ال ُمنظمة‪ ،‬إالّ أنَه ال َيجب تجاهُل قَضية أسا ِسية تَتمثل بأن مشاريع‬ ‫ال ُ‬
‫كامل على تكنولوجيا المعلومات‬ ‫حيث تَركيزها‪ ،‬إذ تُركز بِشكل ِ‬ ‫ْ‬ ‫تكنولوجيا المعلومات تختلف ِمن‬
‫األساس ِلمثل هكَذا مشاريع‪ ،‬كَما أن ُمخرجا ِتها تَقوم أساسا ً على‬ ‫ْ‬ ‫واال ِتصاالت‪ ،‬الذي يُمثل التو ُجه‬
‫تَوظيف تكنولوجيا المعلومات في أداء ُمخت َلف األنشِطة ال ُمنظمية ‪.‬‬
‫سوب‬ ‫وأجهزة الحا ُ‬
‫ِ‬ ‫الباحثان بأَنها دم ْج بينَ ال َمشاريع‬ ‫ِ‬ ‫و ِمن ِخالل ال َمفاهيم السابِقة الذِكر يَرى‬
‫عدد ِمن ال َمهام‬ ‫باعتبارهِما الجسْم األَساس ألجْل اس ِتخدام مو ِارد ُمحددة ِإلنجاز َ‬ ‫ِ‬ ‫وتكنولُوجيا اال ِتصال‬
‫عرفة‬‫أهداف ال َمشروع في فَترة ز َمنية ُمعينة ِعبر تَطبيق ال َم ِ‬ ‫ْ‬ ‫الصلة التي تُلبي ِسلسِلة ِمن‬ ‫ت ِ‬ ‫ذا ِ‬
‫وال َمهارات لتلبِية ُمتطلبات َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫‪ .2‬أَهمية ِإدارة ال َمشاريع‪:‬‬
‫تكمن أهمية إدارة المشاريع ِمن ِوجهة نَظر (‪)Alotaibi & Mafimisebi, 2016: 98‬‬
‫َوتوافَق َمعهُ ( ُحمدي والبَصري‪ )31-30 :2020 ،‬على أنَها تَك ُمن بِما يأتي‪:‬‬
‫سة‪.‬‬ ‫صريحة ِبسال َ‬ ‫صصات ِللمهام ال َ‬ ‫أ‪ .‬إمكانية تَحديد ال َمسؤو ِليات والتَخ ُ‬
‫ستمرة‪.‬‬
‫التقارير ال ُم ِ‬
‫ْ‬ ‫ب‪ .‬تُق ِلل ِمن الحا َجة إلى‬
‫الخطة؛ ألن اس ِتخدام نَهج إدارة ال َمشروع يُو ِفر الراحة التي َيتم ِعبرها‬ ‫ج‪ .‬إمكانية ِقياس التقدُم ُمقابل ِ‬
‫قياس التقدُم في ال ُمنظمة‪.‬‬
‫د‪ .‬يَتم تَحديد ال ُحدود الزمنية ِإلكمال ال َمهام بِسهولة أَكبر‪ ،‬وتُساعد إدارة ال َمشروع في تَحديد الوقت‬
‫الموارد على‬
‫ِ‬ ‫سيستغرقُه ِإكمال ال ُمهمة‪ ،‬وفي ِسياق المنُظمات سيُسا ِعد ذ ِلك في تَركيز‬ ‫ال ُمحتمل الذي َ‬
‫القَنوات ال ُمناسبة واالستِفادة ِمنها بِكفاءة‪.‬‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‬ ‫‪َ .3‬مراحل إدارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‪ :‬لتحديد َمراحل ِإ َ‬
‫أشار إلي ِه )‪ (Schwalbe, 2015‬إضافة إلى‬ ‫َ‬ ‫سيتم االعتِماد على ما‬ ‫ال ُمعتمدة في هذا البَحث‪َ ،‬‬
‫)‪ ،(Houston, 2021‬كَونها أَكثر ش ُموليةً َوتفصيالً ُمقارنة َمع بَقية الدِراسات‪ ،‬فَضالً عن كَونِها‬
‫مراحل ال َمشروع‪ ،‬على النَحو الذي يُحدد ِبوضوح‬ ‫ِ‬ ‫عمليات إدارية ل ُكل َمرحلة ِمن‬ ‫تضمنا َمجموعة َ‬
‫ما يَجب على قائِد ال َمشروع التكنولوجي ال ِقيام ِبه ِخالل فَترة ال َمشروع‪َ .‬وعليه يُمكن تَقسيم ُكل‬
‫عمليات تُمثل إدارة ال َمشروع التكنولُوجي‪.‬‬ ‫عة َ‬ ‫ضم َمجمو َ‬ ‫َمشروع على َخ ْمس َمراحل ت ُ‬
‫عمليات دينامي ِكية‪ ،‬ف ِعندما نَضع َمجموعة‬ ‫اإلشارة إلى أن هذ ِه ال َعمليات هي َ‬ ‫تجب ِ‬ ‫كَما ِ‬
‫وظيفة ال ُمتابعة‬ ‫عمليات ال ُمتابعة قبل عم ِليات إغالق ال َمشروع فإن ذ ِلك ال يعني أنَنا َلن نَحتاج إلى ِ‬
‫خالل بقية المراحل‪ ،‬فقد نحتاج إلى فحص حاجة العمل للمشروع في كل مرحلة من دورة حياة‬
‫المشروع كجزء من عمليات المتابعة لتحديد ما إذا كان المشروع يستحق االستمرار أو ال‬
‫‪(Schwalbe, 2015: 81).‬‬
‫وفيما يأتي توضيح لكل مرحلة من مراحل مشروع تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬

‫‪580‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫حددها عدد من الباحثين أمثال )‪(Houston, 2021: 20‬؛ )‪(Ng & Walker, 2008: 411‬؛‬
‫)‪(Marchewka, 2016: 105‬؛ )‪(Kukhareva et al., 2022: 5‬؛ )‪:(Schwalbe, 2015: 81‬‬
‫عمليات ا ِلبدء جميع األنشِطة التي تُؤدي إلى‬ ‫أ‪ .‬مجموعة عمليات مرحلة البِدء‪ :‬تَتضمن مجموعة َ‬
‫التَفويض الرسمي ل ِبدء ال َمشروع الجديد‪ .‬إذ غالبا ً ما تَبدأ هذ ِه األنشِطة‪ ،‬وأحيانا ً ِ‬
‫تكتمل‪ ،‬قَبل تعيين‬
‫عمل‬ ‫ُمدير ال َمشروع‪ ،‬وعادةً ما يَكون ط َلب َمشروع َجديد استِجابة ل ُمشكلة أو فُرصة أو ُمتطلبات َ‬
‫َجديدة‪.‬‬
‫ب‪َ .‬مجموعة عمليات مرحلة التخطيط‪ :‬ت ُ َعد عملية لتحديد وتوثيق عمل المشروع‪ ،‬وبشكل أكثر تفصيالً‪،‬‬
‫تحديد جميع األعمال واألنشطة والتسليمات التي يجب أن يوفرها فريق المشروع حتى يحقق‬
‫المشروع أهدافه‪ ،‬وتأخذ مجموعة عمليات مرحلة التخطيط المعلومات التي تم جمعها وتوثيقها في‬
‫المرحلة األولى لتطوير خطة إدارة المشروع‪ ،‬إذ يتم تصور فكرة المشروع وتحديد أولوياته‪ ،‬إذ‬
‫تحدد هذه الخطة أيضا ً األهداف ثم تحدد مسار العمل إلكمال المشروع‪.‬‬
‫ج‪ .‬مجموعة عمليات مرحلة التنفيذ‪ :‬بعد تحديد هدف المشروع وخطته‪ ،‬يحين الوقت لوضع الخطة‬
‫تدريجيا ً موضع التنفيذ‪ ،‬إذ مع تقدم العمل في المشروع‪ ،‬يجب إدارة النطاق والجدول الزمني‬
‫والميزانية واألشخاص بشكل فاعل لضمان تحقيق المشروع لهدفه‪.‬‬
‫د‪ .‬مجموعة عمليات مرحلة الرقابة والمتابعة‪ :‬مجموعة العمليات هذه تحدث بالتزامن مع مجموعة‬
‫عمليات مرحلة التنفيذ‪ ،‬إذ تساعد مراقبة تنفيذ خطة إدارة المشروع في تحديد المشاكالت المحتملة‪،‬‬
‫وتحدد المتابعة المنتظمة ألداء المشروع أي اختالفات في الخطة‪.‬‬
‫ه‪ .‬مجموعة عمليات مرحلة اإلنهاء‪ :‬تبدأ بمجرد تسليم جميع مخرجات المشروع وقبولها من قبل مدير‬
‫المشروع وأصحاب المصلحة في المشروع‪ .‬بالنسبة لمشروع برمجي‪ ،‬يشير هذا إلى التنشيط أو بدء‬
‫تشغيل البرنامج واالستخدام الالحق من قبل المستخدمين النهائيين‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬اإلطار العملي‬
‫تبنت الدراسة العديد من األدوات اإلحصائية لتحليل بيانات الدراسة‪ ،‬إذ تم توظيف‬
‫مؤشرات اإلحصاء الوصفي (الوسط الحسابي واالنحراف المعياري والنسب المئوية) في المبحث‬
‫األول وذلك لوصف استجابات المبحوثين‪ .‬أما األسلوب الثاني من أساليب التحليل اإلحصائي الذي‬
‫تم تبنيه في الدراسة فلقد تمثل بالتَح ِليل ال َعا ِم ِلي التَو ِكدي ‪Confirmatory Factor Analysis‬‬
‫)‪ (CFA‬ويعرف هذا النوع من التحليل وفقا ً لـ (‪ )Brown, 2015: 1‬بأنه نوع من أنواع نمذجة‬
‫المعادلة الهيكلية يتعامل على نح ٍو خاص مع نماذج القياس‪ ،‬ونماذج القياس التي تختص بتمثيل العالقة‬
‫بين مؤشرات القياس والمتغيرات أو العوامل الكامنة ‪ .Latent Constructs‬وقبل الدخول في‬
‫تفاصيل اختبار أُنموذج القياس البد من تحديد مؤشرات حسن المطـابقة ومستوياتـها المقـبولـة فـي‬
‫اختـبار نمـاذج القـيـاس‪ .‬ولقـد كـانـت علـى النحـو اآلتـي‪:‬‬
‫)‪(Thakkar, 2020) (Schumacker & Lomax, 2010) (Hair et al., 2010‬‬
‫‪(Schermelleh-Engel et al., 2003) (Bagozzi & Yi, 2012):‬‬
‫الجدول (‪ :)4‬حدود القبول لمؤشرات حسن المطابقة‬
‫مستوى القبول‬ ‫مؤشر حسن المطابقة‬
‫قيمة كاي سكوير المعياري (تتراوح بين ‪ 1‬و‪ )3‬تشير‬
‫كاي سكوير المعياري (‪)df/2‬‬
‫إلى تطابق جيد لألنموذج‬

‫‪581‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫مستوى القبول‬ ‫مؤشر حسن المطابقة‬

‫ال ِقيَ ْمة (‪ )0.90‬أو أكبر تعطي داللة على مستوى مطابقة‬
‫جيد‪ ،‬في حين أن ال ِقيَ ْم التي تتراوح بين (‪)0.80‬‬ ‫‪Goodness of Fit Index‬‬
‫و(‪ )0.89‬فهي تعطي داللة على مستوى مطابقة مقبول‬ ‫)‪(GFI‬مؤشر حسن المطابقة‬
‫وأن األُنموذج مقبول أيضاً‪.‬‬
‫ال ِقيَ ْمة (‪ )0.90‬أو أكبر تعطي داللة على مستوى مطابقة‬
‫‪Adjusted Goodness of Fit‬‬
‫جيد‪ ،‬في حين أن ال ِق َي ْم التي تتراوح بين (‪)0.80‬‬
‫)‪Index (AGFI‬‬
‫و(‪ )0.89‬فهي تعطي داللة على مستوى مطابقة مقبول‪،‬‬
‫مؤشر حسن المطابقة المصحح‬
‫وأن األُنموذج مقبول أيضا ً‬
‫قيم المطابقة التي تتراوح بين ‪ 0.90‬و‪ 0.95‬تشير إلى‬ ‫)‪Incremental Fit Index (IFI‬‬
‫تطابق جيد لألُنموذج وفقا لهذا المؤشر‬ ‫مؤشر المطابقة المتزايد‬
‫‪Comparative Fit Index‬‬
‫قيم المطابقة التي تتراوح بين ‪ 0.90‬و‪ 0.95‬تشير إلى‬
‫)‪(CFI‬‬
‫تطابق جيد لألُنموذج وفقا ً لهذا المؤشر‪.‬‬
‫مؤشر المطابقة المقارن‬
‫قيمة هذا المؤشر تتراوح بين ‪ 0‬و‪ ،1‬ولكن ال يوجد‬
‫‪Root Mean Square Residual‬‬
‫مستوى معين لقبول هذا المؤشر‪ ،‬ولكن القاعدة هنا هي‬
‫)‪(RMR‬‬
‫أنه كلما كانت قيمة هذا المؤشر قريبة من الصفر كلما‬
‫جذر متوسط مربعات البواقي‬
‫كانت دليل على أن األُنموذج يمتاز بالتطابق الجيد‬
‫‪Standardized Root Mean‬‬
‫المستوى المقبول لهذا المؤشر هو أقل أو يساوي ‪،0.07‬‬
‫)‪Square Residual (SRMR‬‬
‫وهي قيمة تُشير إلى تطابق جيد ألنموذج الدراسة‪.‬‬
‫جذر متوسط مربعات البواقي‬
‫المعيارية‬
‫‪Root Mean Square Error of‬‬
‫)‪ Approximation (RMSEA‬ال ِقيَ ْم األدنى من أو تساوي ≤ ‪0.05‬تشير إلى تطابق‬
‫األنموذج‪.‬‬ ‫مؤشر جذر متوسط مربع الخطأ‬
‫التقريبي‬
‫المصدر‪ :‬من ِإعدادْ ِ‬
‫الباحثان باالستناد إلى نَتائِج تحليل ‪.SPSS V.25‬‬
‫سيتم اختِبار أُنموذج البحث‪ ،‬وستبدأ‬
‫بنا ًء على ُمؤشرات ُحسن ال ُمطابقة وعلى ُمستويات القبول َ‬
‫عملية االختِبار اعتِماداً على اختِبار أُنموذج العامل الكا ِمن ال ُمسمى الكفاءة والذي تضمن خَمسة‬
‫ُمؤشرات ِقياس من ‪ X11‬الى ‪ ،X15‬وكانت نَتا ِئج اخ ِتبار حسن مطابقة هذا العامل في المرحلة‬
‫االولى على النحو في أدناه‪:‬‬
‫‪(χ /df), 4.690; GFI, 0.977; AGFI, 0.931; IFI, 0.954; CFI, 0.954; RMR,‬‬
‫‪2‬‬

‫‪0.030; SRMR, 0.0386; RMSEA, 0.098.‬‬

‫إن ُمؤشرات ُحسن ال ُمطابقة في أعاله تُشير ُمعظمها (باستثِناء ‪ )(χ2/df‬و‪ )RMSEA‬إلى‬
‫ُمطابقة َجيدة ِجدا وان البَيانات تُمثل انموذج الكفاءة‪ ،‬ولقد لوحظ أن هناك ترابط بين مؤشري القياس‬

‫‪582‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫‪ X11‬و‪ X14‬بلغت قيمته ‪ ،8.118‬ولتحسين مطابقة االنموذج تقرر ربط بواقي اخطاء مؤشري‬
‫القياس اعاله‪ .‬وكانت النَتائِج بعد ربط بواقي اخطاء المؤشرين على النحو في أدناه‪:‬‬
‫‪(χ /df), 2.202; GFI, 0.991; AGFI, 0.968; IFI, 0.989; CFI, 0.988; RMR,‬‬
‫‪2‬‬

‫‪0.019; SRMR, 0.0252; RMSEA, 0.056.‬‬

‫في هذه المرحلة من اختبار األُنموذج‪ ،‬يمكن القول إن األُنموذج وصل إلى مرحلة جيدة من‬
‫ُحسن المطابقة وإن جميع المؤشرات فيه أصبحت تُشير إلى ُحسن مطابقة األُنموذج ويمكن‬
‫استخدامه في عملية قياس العامل الكامن المسمى الكفاءة‪.‬‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬ف َلقد تم اس ِتخدام ‪26‬‬‫وفيما َيتعلق بأُنموذج ِقياس َمراحل ِإ َ‬
‫المراحل الخَمسة إلدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وكانت نَتائِج اختِبار ُحسن‬ ‫ِ‬ ‫ُمؤشر ل ِقياس‬
‫ال ُمطابقة على النَحو ال ُمبين في أدناه‪:‬‬
‫‪(χ /df), 1.948; GFI, 0.898; AGFI, 0.876; IFI, 0.928; CFI, 0.927; RMR,‬‬
‫‪2‬‬

‫‪0.033; SRMR, 0.041; RMSEA, 0.050.‬‬

‫بينت نَتائِج ُحسن ال ُمطابقة ُحصول األنموذج على تَطابُق َجيد في الكثير من ُمؤشراتِه‪ ،‬وبَقية‬
‫المؤشرات تُعدّ جميعُها َمقبولة‪ ،‬أي أنَه يُمكن قُبول األُنموذج في ِسياق وض ِعه الحالي‪ ،‬ول ِكن‬
‫عليه‪،‬‬ ‫ُمؤشرات التعديل بينَت أنَه يُمكن تحسين ًحسن مطابقة األُنموذج و ِإجراء بَعض التَعديالت َ‬
‫وكانَت هذ ِه التَعديالت كما في أدناه‪:‬‬
‫اإلجراءات ال ِوقائية ُكلما أمكَن لتجنُب ُحدوث‬ ‫(تتخذ ِ‬
‫ِ‬ ‫❖ أشرت نَتائِج التحليل أن ُمؤشر ال ِقياس ‪X43‬‬
‫الفروقات بين النَتائِج ال ُمتحققة وال ُخطط المرسومة) يُعاني ِمن ُمشكلة الترابط العالي مع بَعض‬
‫ال ُمؤشرات األخرى مثل مؤشر ال ِقياس ‪( X41‬تتبنى طرائق متنوعة لتقييم المشروع بعدَ تنفيذهِ)‬
‫وبقيمة ‪ 17.504‬ومع مؤشر ال ِقياس ‪( X42‬تتخذ اإلجراءات التَصحيحية المناسبة لضمان تحقيق‬
‫توافق عمليات التنفيذ مع الخطط ال ُمحددة)‪ ،‬لهذا السبب فلقد تم حذف مؤشر القياس ‪ ،X43‬وكانت‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات بعد عملية الحذف‪ ،‬على‬ ‫مؤشرات حسن مطابقة أُنموذج َمراحل ِإ َ‬
‫النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪(χ /df), 1.894; GFI, 0.904; AGFI, 0.883; IFI, 0.934; CFI, 0.933; RMR,‬‬
‫‪2‬‬

‫‪0.033; SRMR, 0.041; RMSEA, 0.048.‬‬

‫❖ بينت نَتائِج تحليل المرحلة أعاله‪ ،‬أن هناك ترابط عالي بين مؤشري القياس ‪( X30‬تطور خطط‬
‫شاملة من حيث األهداف ومسارات العمل لضمان الوصول للنهاية) و‪( X31‬تتبنى الخطط التفصيلية‬
‫لكل مشروع لضمان نجاحه) بلغت قيمته ‪ . 27.199‬لذلك فلقد تم ربط بواقي أخطاء قياس هذين‬
‫المؤشرين‪ ،‬وكانت نَتائِج حسن المطابقة وفق اآلتي‪:‬‬
‫‪(χ /df), 1.791; GFI, 0.910; AGFI, 0.889; IFI, 0.942; CFI, 0.941; RMR,‬‬
‫‪2‬‬

‫‪0.032; SRMR, 0.039; RMSEA, 0.045.‬‬

‫❖ بينت نَتائِج تحليل المرحلة أعاله‪ ،‬أن هناك ترابط عالي بين مؤشري القياس ‪( X32‬تناقش أصحاب‬
‫المصلحة (مثل الموزعين المعتمدين والزبائن) المرتبطين بالمشروع لضمان تحقيق أهدافهم) مع‬
‫‪( X33‬تراجع المشاريع السابقة المماثلة ِعند التخطيط لمشاريع جديدة) بلغت قيمته ‪ ،19.534‬لذ ِلك‬
‫ف َلقد تَم ربط َبواقي أخطاء قياس هذين المؤشرين‪ ،‬وكانت نَتا ِئج حسن المطابقة على النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪583‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫‪(χ2/df), 1.718; GFI, 0.914; AGFI, 0.894; IFI, 0.947; CFI, 0.947; RMR,‬‬
‫‪0.031; SRMR, 0.038; RMSEA, 0.043.‬‬
‫❖ المرحلة األخيرة من اختبار األنموذج تَمثلت ِبحذف ُمؤشر ال ِقياس ‪(X25‬تحدد األنشطة المختلفة لبدء‬
‫المشروع على نح ٍو رسمي وواضح) الذي أرتبط مع مؤشرات قياس أخرى مثل ‪( X35‬تحدد عوامل‬
‫النجاح القابلة للقياس لضمان تقييم مستوى تحقق أهداف المشروع) و‪( X44‬تراقب المخاطر الناجمة‬
‫عن العمليات المرتبطة بمراحل إدارة مشروع ‪ IT‬على نح ٍو كامل) وبقيم ‪ 17.336‬و‪ 7.287‬على‬
‫التوالي‪ ،‬وكانت نَتائِج حسن المطابقة كما يأتي‪:‬‬
‫‪(χ /df), 1.675; GFI, 0.920; AGFI, 0.900; IFI, 0.953; CFI, 0.952; RMR,‬‬
‫‪2‬‬

‫‪0.031; SRMR, 0.038; RMSEA, 0.042.‬‬

‫تبين المؤشرات أعاله‪ ،‬أن األنموذج وصل إلى مرحلة المطابقة الجيدة‪ ،‬إذ إن جميع‬
‫مؤشرات حسن المطابقة كانت بمستوى مطابقة جيد‪ ،‬وبذلك يمكن القبول باألنموذج في هذه‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬ ‫المرحلة‪ ،‬وأن األنموذج يمثل َمراحل ِإ َ‬
‫وفيما يتعلق باختبار انموذج القياس الكلي والذي يتضمن العامل الكامن الكفاءة والعامل‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات بمتغيراته الفرعية‪ ،‬فلقد تم اختبار هذا االنموذج‬ ‫الكامن َمراحل ِإ َ‬
‫وحقق مستوى القبول المطلوب من المرحلة األولى لالختبار‪ ،‬وكانت مؤشرات حسن المطابقة على‬
‫النحو في أدناه‪:‬‬
‫;‪(χ /df), 1.529; GFI, 0.911; AGFI, 0.892; IFI, 0.953; CFI, 0.95; RMR, 0.031‬‬
‫‪2‬‬

‫‪SRMR, 0.0382; RMSEA, 0.042.‬‬

‫ويظهر الشكل رقم (‪ )1‬والجدول رقم (‪ )5‬نَتا ِئج اختبار هذا األُنموذج مع بعض ُمؤشرات‬
‫الصدْق والثبات‪.‬‬‫ِ‬
‫وقبل الدخول في اختبار فرضيات البحث البد من اختبار صدق وثبات المقياس‪ ،‬ويشير‬
‫الصدْق إلى المدى أو الدقة الذي تقيس الفقرات (مؤشرات القياس) العامل الذي استعملت لقياسه‬ ‫ِ‬
‫الصدْق‬
‫الصدْق الذي سيتم اختباره هو‪ِ :‬‬ ‫(‪ .)Schumacker & Lomax, 2016: 135‬وإن أول أنواع ِ‬
‫الصدْق فإن‬
‫التقاربي الذي يتعلق بالعالقة بين مؤشرات القياس العامل الكامن‪ ،‬ولتحقيق هذا النوع من ِ‬
‫قيمة معامل التحميل (معامالت االنحدار المعيارية (‪ )Standardized Regression Weights‬يجب‬
‫أال تقل عن ‪ .0.050‬ولقد كانت جميع ال ِق َي ْم ضمن ال ُحدُود ال َم ْقبو َلة باستثناء قيمة واحدة وهي قيمة‬
‫مؤشر القياس ‪ X29‬وكانت ‪ 0.490‬وهي قريبة من قيمة القبول‪ ،‬أما بقية ال ِقيَ ْم فكانت جميعها أعلى‬
‫الصدْق التقاربي لألنموذج‪.‬‬ ‫من ‪0.50‬وكما موضح في الجدول رقم (‪ .)4‬إن هذه النَتائِج تؤكد تحقيق ِ‬
‫الصدْق فهو صدق بناء المفهوم‪ ،‬وهو يتعلق بحسن المطابقة األنموذج‪ ،‬أي أن‬ ‫أما النمط الثاني من ِ‬
‫وصول مؤشرات المطابقة إلى المستوى المقبول يشير إلى تحقق صدق بناء المفهوم‪ .‬ولقد تحقق هذا‬
‫الصدْق باختبار أنموذج القياس في مرحلته األخيرة‪ ،‬وكانت نَتائِج حسن المطابقة كاآلتي‪:‬‬ ‫النوع من ِ‬
‫;‪(χ /df), 1.529; GFI, 0.911; AGFI, 0.892; IFI, 0.953; CFI, 0.95; RMR, 0.031‬‬
‫‪2‬‬

‫‪SRMR, 0.0382; RMSEA, 0.042.‬‬

‫‪584‬‬
Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591
Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32

‫ نَتائِج اختبار انموذج القياس الكلي‬:)1( ‫الشكل‬

ِ ْ‫ من ِإعداد‬:‫المصدر‬
.SPSS V.25 ‫الباحثان باالستناد إلى نَتا ِئج تحليل‬

585
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫االنحدار ألُنموذج ال ِقياس في ال َمرحلة النهائية‬

‫ِ‬ ‫الجدول (‪ :)5‬نَتائِج تَحليل‬

‫المصدر‪ :‬من ِإعدادْ ِ‬

‫الباحثان باالستناد إلى نَتائِج تحليل ‪.SPSS V.25‬‬
‫وفيما يتعلق بالثبات فلقد تم اخـتباره وفقـا ً لثالثـة طـرائق‪ ،‬وهـي‪ :‬اخـتبار ثـبات الفقـرة‬
‫‪ ،Item Reliability‬والثبات المركب‪ ،‬وكرونباخ ألفا‪ .‬وبالنسبة الخـتبار ثبـات الفقـرة فقـد تـم‬
‫عبـر مـربـع مـعـامـل االرتبـاط ‪ ،Squared Multiple Correlations‬إذ إن تحـقـيق الثـبات‬
‫وفـقا ً لهـذا األخـتـبار يتطـلب أن تكـون قيمـة مربـع معـامل االرتبـاط أكـبر أو تسـاوي ‪0.30‬‬
‫(‪ .)Suhr & Shay, 2009: 5‬إذ يُلحظ من الجدول رقم (‪ )5‬أن جميع مؤشرات قد تجاوزت‬
‫مستوى الـ ‪ 0.30‬باستثناء مؤشر واحد (‪ .)0.240 :X29‬إن هذه المؤشر ال ‪d‬شكل مشكلة كبيرة‬
‫بالنسبة لألنموذج وبخاصةً أن األنموذج قد حقق حسن المطابقة‪ ،‬فضالً عن أن هذا المؤشر كان‬
‫معنوي في عملية القياس‪ ،‬لذلك لم يتم حذفه من األُنموذج‪.‬‬

‫‪586‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫وفيما يتعلق بمعامل الثبات المركب‪ ،‬فإن مستوى قبوله هو ‪ 0.70‬ويُالحظ أن جميع األبعاد‬
‫قد حقق مستوى أعلى من مستوى القبول (باستثناء مرحلة البدء والتي حققت ‪ ،)0.652‬وكذلك‬
‫الحال بالنسبة لقيم كرونباخ ألفا التي لم تقل عن ‪ 0.647‬لمرحلة البدء‪ ،‬وكانت أعلى قيمة لمرحلة‬
‫اإلغالق (اإلنهاء) التي بلغت ‪ 0.809‬كما هو مبين في الجدول رقم (‪ .)5‬يتضح من االختبارات‬
‫أعاله‪ ،‬أن األُنموذج على المستوى اإلجمالي وبما فيه من عوامل فرعية ومؤشرات قياس قد حقق‬
‫مؤشرات المصداقية والثبات‪ ،‬وهذا ما يجعل منه مهيئ للمرحلة الثانية من اختبارات األنموذج‬
‫والمتمثِلة باختبار أُنموذج العالقات (األُنموذج البنائي) والمتضمن اختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬
‫اختبار فرضيات الدراسة‪ :‬بعد االنتهاء من أُنموذج القياس والوصول إلى أفضل مستويات المطابقة‪،‬‬
‫البُد من أن يتم اعتماد األُنموذج البنائي الذي يشير إلى عالقات محددة بين العوامل الكامنة والمستندة‬
‫على العالقات الواردة في إطار أُنموذج الدراسة (‪ ،)Schumacker & Lomax, 2016: 135‬ومن‬
‫هذا المنطلق سيتم اختبار فرضيات البحث‪ ،‬وعلى النحو كاآلتي‪:‬‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‬ ‫❖ الفرضية األولى‪ :‬هناك تأثير معنوي للكفاءة في َمراحل ِإ َ‬
‫(المستوى الكلي)‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‬‫تم وضع هذه الفرضية الختبار تأثير الكفاءة في َمراحل ِإ َ‬
‫على المستوى الكلي‪ .‬ويوضح الشكل رقم (‪ )2‬والجدول رقم (‪ )6‬نَتائِج اختبار هذه الفرضية‪.‬‬

‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‬

‫االنحدار لتأثير الكفاءة في َمراحل ِإ َ‬
‫ِ‬ ‫الشكل (‪ :)2‬نَتائِج تحليل‬
‫(ال ُمستوى الكلي)‬
‫المصدر‪ :‬من ِإعدادْ ِ‬
‫الباحثان باالستناد إلى نَتائِج تحليل ‪.SPSS V.25‬‬

‫‪587‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‬

‫الجدول (‪ :)6‬نَتائِج تحليل االنحدار لتأثير الكفاءة في َمراحل ِإ َ‬
‫‪P‬‬ ‫النسبة‬ ‫الخطأ‬ ‫العامل‬
‫التقدير‬ ‫العامل المعتمد‬
‫القياسي الحرجة مستوى المعنوية‬ ‫المستقل‬
‫دارة َمشاريع‬
‫َمراحل ِإ َ‬
‫***‬ ‫‪8.152‬‬ ‫‪.084‬‬ ‫‪.686‬‬ ‫الكفاءة ‪<---‬‬
‫تكنولوجيا المعلومات‬
‫الباحثان باالستناد إلى نَتا ِئج تحليل ‪*** 0.001.SPSS V.25‬‬ ‫المصدر‪ :‬من ِإعدادْ ِ‬
‫دارة‬
‫تبين النَتائِج الواردة في الجدول رقم (‪ )6‬أن هناك تأثير معنوي للكفاءة في َمراحل ِإ َ‬
‫َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬إذ إن قيمة معامل االنحدار بلغت ‪ 0.686‬مدعومة بالنسبة الحرجة‬
‫(قيمة ‪ )t‬التي بلغت ‪ 8.152‬عند مستوى معنوية ‪ .0.001‬وإن هذه النَتائِج تشير وبشكل واضح إلى‬
‫الدور الذي تؤديه الكفاءة في التأثير على مراحل إدارة المشاريع (على المستوى الكلي)‪ ،‬وهذا ما‬
‫يؤكد أن هذا العامل من الممكن أن يؤثر في إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫واستناداً إلى النَتائِج أعاله‪ ،‬فإن الفرضية التي تنص على‪ :‬هناك تأثير معنوي للكفاءة في‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات (المستوى الكلي) تُعدّ مقبولة‪.‬‬ ‫َمراحل ِإ َ‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬هناك تأثير معنوي للكفاءة في كل مرحلة من َمراحل ِإ َ‬
‫المعلومات‬
‫استكماالً الختبار انموذج الدراسة وللحصول على المزيد من التفاصيل حول تأثير الكفاءة في‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬فلقد تم وضع الفرضية أعاله‪ .‬وكانت‬ ‫كل مرحلة من َمراحل ِإ َ‬
‫نَتائِج اختبار هذه الفرضية كما هو مبين في الشكل رقم (‪ )3‬والجدول رقم (‪.)7‬‬

‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‬

‫الشكل (‪ :)3‬تحليل االنحدار لتأثير كفاءة القائد في َمراحل ِإ َ‬
‫(على مستوى كل مرحلة)‬
‫المصدر‪ :‬من ِإعدادْ ِ‬
‫الباحثان باالستناد إلى نَتا ِئج تحليل ‪.SPSS V.25‬‬

‫‪588‬‬
 ‫‪Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591‬‬
‫‪Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32‬‬

‫الجدول (‪ :)7‬نَتائِج تحليل االنحدار لتأثير كَفاءة القائِد في ُكل َمرحلة ِمن َمراحل ِإ َ‬
‫دارة َمشاريع‬
‫تكنولوجيا المعلومات‬
‫‪P‬‬ ‫العامل المعتمد‬ ‫العامل‬
‫النسبة‬ ‫الخطأ‬
‫مستوى‬ ‫دارة َمشاريع ( التقدير‬ ‫َمراحل ِإ َ‬ ‫المستقل‬
‫القياسي الحرجة‬
‫المعنوية‬ ‫)تكنولوجيا المعلومات‬ ‫)الكفاءة(‬
‫***‬ ‫‪8.351 .115‬‬ ‫‪.963‬‬ ‫مرحلة البدء‬ ‫الكفاءة ‪<---‬‬
‫***‬ ‫‪8.997 .111‬‬ ‫‪.903‬‬ ‫مرحلة التخطيط‬ ‫الكفاءة ‪<---‬‬
‫***‬ ‫‪8.997 .118 1.061‬‬ ‫مرحلة التنفيذ‬ ‫الكفاءة ‪<---‬‬
‫***‬ ‫‪8.796 .109‬‬ ‫الكفاءة ‪ <---‬مرحلة الرقابة والمتابعة ‪.955‬‬
‫***‬ ‫‪8.696 .111‬‬ ‫‪.946‬‬ ‫مرحلة االغالق‬ ‫الكفاءة ‪<---‬‬
‫الباحثان باالستناد إلى نَتائِج تحليل ‪*** 0.001 .SPSS V.25‬‬ ‫المصدر‪ :‬من ِإعدادْ ِ‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا‬‫يتضح من نَتا ِئج تحليل االنحدار لتأثير الكفاءة في َمراحل ِإ َ‬
‫المعلومات‪ ،‬أن هناك تأثير معنوي للكفاءة في هذه المراحل جميعها (كالً على حدا)‪ .‬إذ لم تقل قيمة‬
‫معامل االنحدار عن ‪ 0.903‬لتأثير الكفاءة في مرحلة التخطيط‪ ،‬واعلى قيمة تأثير كانت للكفاءة في‬
‫مرحلة التنفيذ والتي بلغت ‪ 1.061‬لتأثير‪ ،‬وفي هذا داللة واضحة على أن زيادة وحدة من الكفاءة‬
‫سيؤدي إلى الزيادة في مرحلة التنفيذ بِ ِم ْقدار ‪ .1.061‬ولقد كانت جميع قيم النسبة الحرجة لم تقل عن‬
‫(‪ )8‬مدعومة بمستوى معنوية ‪ ،0.001‬وفي هذا إشارة واضحة إلى التأثير المعنوي للكفاءة في‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬ ‫َمراحل ِإ َ‬
‫بنا ًء على النَتائِج في أعاله‪ ،‬تقبل الفرضية الثانية‪ :‬هناك تأثير معنوي لكفاءة القائد في كل‬
‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬ ‫مرحلة من َمراحل ِإ َ‬
‫المحور الرابع‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬
‫أوالً‪ .‬االستنتاجات‪:‬‬
‫‪ .1‬يتبين من نَتائِج التَح ِليل العَا ِم ِلي التَو ِكدي‪ ،‬امكانية االعتماد على انموذج القياس المستخدم في البحث‬
‫الحالي وذلك بداللة مؤشرات جودة المطابقة‪ ،‬مما يؤشر حسن اختيار الباحثان ألبعاد متغيرات‬
‫البحث‪ ،‬فضالً عن األسئلة الممثلة لكل بعد‪.‬‬
‫‪ .2‬يتبن من نَتائِج نمذجة المعادلة البنائية تأثير متغير الكفاءة على مراحل ادارة المشاريع على نحو‬
‫كلي‪ ،‬مما يؤشر أن تمتع القائد بالكفاءة المطلوبة من شأنه ضمان نجاح مراحل المشروع اجماالً‪،‬‬
‫وبالتالي الحاجة للكفاءة ال تقتصر على مرحلة معينة بل هي ضرورية لكل مراحل المشروع‪.‬‬
‫‪ .3‬يتبين من نَتائِج نمذجة المعادلة البنائية تأثير كفاءة القائد على نحو معنوي أكبر في مرحلة التنفيذ منه‬
‫على بقية المراحل‪ ،‬مما يؤشر بأن عملية التنفيذ قد تواجه الكثير من المعوقات على خالف ما هو‬
‫متوقع وخصوصا ً في البيئة العراقية المتغيرة باستمرار‪ ،‬مما يستدعي تمتع القائد بالكفاءة الالزمة‬
‫لمواجهة هذه المعوقات‪.‬‬

‫‪589‬‬
 Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591
Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32

:‫ التوصيات‬.ً‫ثانيا‬
‫ إجراء المزيد من البحوث المتضمنة لمفاهيم الكفاءة وتأثير في المشاريع مع استخدام مقياس البحث‬.1
.‫ وذلك بعد تحقيقه مؤشرات جودة المطابقة المطلوبة‬،‫الحالي وتطبيقه على ميادين مختلفة ومتنوعة‬
‫ العمل على نشر فلسفة الكفاءة لدى قيادات المنظمة المبحوثة وبيان مدى اهميتها في نجاح المشاريع‬.2
‫ وذلك من خالل الدورات التدريبية المكثفة مع االستعانة بتجارب المنظمات الناجحة‬،‫التكنولوجيا‬
‫والتي تمتلك قيادات على درجة عالية من الكفاءة‬
‫ العمل على تكوين توازن منطقي من حيث االستفادة من مميزات القيادة الكفؤة في كل مرحلة من‬.3
‫ عبر بيان أهمية كل مرحلة على النحو الذي يشجع‬،‫دارة َمشاريع تكنولوجيا المعلومات‬ َ ‫َمراحل ِإ‬
.‫استثمار طاقات القيادة الكفؤة‬
‫المصادر‬
:‫ المصادر العربية‬.ً‫اوال‬
‫ مسببات فشل مشاريع تكنولوجيا المعلومات في عدد‬،)2021( ،‫ احمد كمال نجم الدين‬،‫ البرزنجي‬.1
،‫ جامعة الموصل‬،‫ رسالة ماجستير‬،‫ دراسة استقرائية‬:‫من مؤسسات القطاع العام في محافظة نينوى‬
.‫العراق‬
:‫ المصادر األجنبية‬.ً‫ثانيا‬
1. Akkaya, B., & Üstgörül, S., (2020), Leadership styles and female managers in
perspective of agile leadership. In Agile Business Leadership Methods for Industry 4.0.
Emerald Publishing Limited.
2. Akkaya, b., & yazici, a. M., (2020), Comparing Agile Leadership with Biomimicry-
Based Gray Wolf: Proposing A New Model. Business & Management Studies: An
International Journal, 8 (2), 1455-1478.
3. Alotaibi A. B. & Mafimisebi O. P., (2016), Project Management Practice: Redefining
Theoretical Challenges in the 21st Century, Project Management, 7 (1), 93-99.
4. Bagozzi, R. P., & Yi, Y., (2012), Specification, evaluation, and interpretation of
structural equation models. Journal of the academy of marketing science, 40(1), 8-34.
5. Brown, T.A., (2015), Confirmatory Factor Analysis for Applied Research (2nd ed.).
The Guilford Press. New York. USA
6. Bushuyeva, N., Bushuiev, D., & Bushuieva, V., (2019), Agile leadership of managing
innovation projects. Innovative technologies and scientific solutions for industries, (4
(10)), 77-84.
7. Engström, P., (2019), Exploring the non-technical challenges: A case study of identity
and access management projects, Master theses, KTH Industrial Engineering and
Management Industrial Management, STOCKHOLM.
8. Hair. J. R., Barry, J. B., Rolph, E. A., & Rolph, E. A., (2010), Multivariate Data
Analysis. Pearson Prentice Hall. USA.
9. Houston, S. M., (2021), The Project Manager's Guide to Health Information
Technology Implementation: The Project Manager's Guide to Health Information
Technology Implementation, 2nd Edition, Productivity Press.

590
 Tikrit Journal of Administrative and Economic Sciences, (31/12/2022); Vol. 18, No. 60, Part (2): 573-591
Doi: www.doi.org/10.25130/tjaes.18.60.2.32

10. Ivan, I., & Despa, M. L., (2014), Statistical indicators for measuring innovation in it
project management, Procedia Economics and Finance, 10, 167-177.
11. Kukhareva, P. V., Weir, C., Del Fiol, G., Aarons, G. A., Taft, T. Y., Schlechter, C. R.,
& Kawamoto, K., (2022), Evaluation in Life Cycle of Information Technology
(ELICIT) framework: Supporting the innovation life cycle from business case
assessment to summative evaluation. Journal of Biomedical Informatics, 127.
12. Marchewka, J. T., (2016), Information technology project management: Providing
measurable organizational value, 5th Edition, John Wiley & Sons, USA.
13. Ng, C. H. T., & Walker, D. H., (2008), A study of project management leadership styles
across life cycle stages of an IT project in Hong Kong. International Journal of
Managing Projects in Business, 1 (3), 404-427.
14. Sahin, S., & Alp, F., (2020), Agile Leadership Model in Health Care: Organizational
and Individual Antecedents and Outcomes, In Agile Business Leadership Methods for
Industry 4.0, Emerald Publishing Limited.
15. Schermelleh-Engel, K., Moosbrugger, H., & Müller, H., (2003), Evaluating the fit of
structural equation models: Tests of significance and descriptive goodness-of-fit
measures. Methods of psychological research online, 8(2), 23-74.
16. Schumacker, R. E., & Lomax, R. G., (2010), A Beginner’s Guide to. Structural
Equation Modeling (3rd Edition), New York: Taylor & Francis Group.
17. Schwalbe, K., (2015), Information technology project management, 7th Edition,
Cengage Learning, Boston, USA.
18. Tahmasebifard, H., Zangoueinezhad, A., & Jafari, P., (2017), The role of
entrepreneurial orientation in achieving agility capability. Journal of Applied
Economics & Business Research, 7(2), 137-156.
19. Thakkar, J. J., (2020), Structural equation modelling. Application for Research and
Practice. Springer Nature Singapore Pte Ltd, Singapore.

591