Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023) • P: 28 - 62

https://journals.ajsrp.com/index.php/jeps
ISSN 2522-3399 (Online) • ISSN 2522-3399 (Print)

The Interactive Role of Emotional Intelligence in the Relationship between Positive Leadership
Behaviors and Job Involvement: An Analytical Study of the Opinions of Academic Leaders
in Saudi Universities

Co-Prof. Tawfeeq Zayed Mohammad Alregeb

Received:
29/10/2022
Revised:
01/11/2022
Accepted:
13/11/2022
Published:
28/02/2023
* Corresponding author:
talregeb@ksu.edu.sa
Citation: Alregeb, T, Z.
(2023). The Interactive
Role of Emotional
Intelligence in The
Relationship Between
Positive Leadership
Behaviors and Job
Involvement: An Analytical
Study of the Opinions of
Academic Leaders in Saudi
Universities. Journal of
Educational and
Psychological Sciences,
7(7),28 – 62.
https://doi.org/10.26389/
AJSRP.S291022
Department of Self Development || King Saud University || KSA
Abstract: This study aimed at analyzing the impact of Positive Leadership on Job Involvement through Emotional
Intelligence at the Saudi Universities. To achieve the objectives of the study and test its hypotheses, the descriptive
analytical method was used. The questionnaire was used as a main tool for data collection. The study sample consisted
(analysis unit) of 210 leaders of academic leaders in Saudi Universities. The results of the study found that there was a
significant impact of Positive Leadership on Job Involvement, there was a statistically significant impact of Positive
Leadership on Emotional Intelligence, there was a Significant impact of Emotional Intelligence on Job Involvement, and
there was an indirect impact of Emotional Intelligence as a moderating variable in the relationship between Leadership
Positive and Job Involvement. The study recommended the need to develop the skills and resources of Positive Leadership
among leaders in accordance with the main objectives of Saudi Universities.
Keywords: Emotional Intelligence, Positive Leadership, Job Involvement, Academic Leaders, Saudi Universities. Study.
‫الدور التفاعلي للذكاء العاطفي في العالقة بين سلوكيات القيادة اإليجابية واالستغراق‬
‫ دراسة تحليلية آلراء القادة األكاديميين في الجامعات السعودية‬:‫الوظيفي‬
‫ توفيق زايد محمد الرقب‬/ ‫د‬.‫م‬.‫أ‬
‫قسم تطوير الذات || جامعة امللك سعود || اململكة العربية السعودية‬
.‫ هدفت الدراسة إلى تحليل أثر القيادة اإليجابية في االستغراق الوظيفي من خالل الذكاء العاطفي في الجامعات السعودية‬:‫املستخلص‬
‫ وتم استخدام االستبانة كأداة رئيسية لجمع‬،‫ولتحقيق أهداف الدراسة واختبار فرضياتها تم استخدام املنهج الوصفي التحليلي االرتباطي‬
ً
‫ وتوصلت نتائج‬.‫ قائدا من القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‬210 ‫ وتكونت عينة الدراسة (وحدة التحليل) من‬،‫البيانات‬
ً
‫ وكشفت الدراسة أن هناك تأثيرا‬،‫الدراسة إلى وجود تأثير ذي داللة إحصائية للقيادة اإليجابية بأبعادها املختلفة في االستغراق الوظيفي‬
‫ مع وجود أثر غير مباشر للذكاء‬،‫ عالوة على وجود أثر للذكاء العاطفي في االستغراق الوظيفي‬،‫للقيادة اإليجابية في الذكاء العاطفي‬
‫ وأوصت الدراسة بضرورة تنمية مهارات القيادة اإليجابية‬.‫العاطفي كمتغير معدل في العالقة بين القيادة اإليجابية واالستغراق الوظيفي‬
.‫لدى القيادات بما يتوافق واألهداف الرئيسية للجامعات السعودية‬
.‫ الجامعات السعودية‬،‫ القيادات األكاديمية‬،‫ االستغراق الوظيفي‬،‫ القيادة اإليجابية‬،‫ الذكاء العاطفي‬:‫الكلمات املفتاحية‬

2023 © AJSRP • National

Research Center, Palestine,
all rights reserved.

 Open Access

This article is an open

access article distributed
under the terms and
conditions of the Creative
Commons Attribution (CC
BY-NC) license

28
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫‪ -1‬املقدمة‬
‫تشهد النظم التربوية اليوم تحوالت متسارعة‪ ،‬وتنافسية عاملية محمومة‪ ،‬وتطورات تكنولوجية متسارعة‪،‬‬
‫ويكمن التحدي أمام تلك النظم في االستجابة السريعة والدقيقة لتلك التحوالت؛ لضمان بقائها واستمرارها‪،‬‬
‫وتتضمن تلك التحوالت تغييرات جوهرية في القيم والسلوكيات واالستراتيجيات والهياكل ونظم العمل؛ للتعامل مع‬
‫ً‬
‫هذا الواقع الجديد‪ ،‬مما يترتب عليه إعادة فحص النماذج التقليدية لقيادة تلك النظم‪ ،‬بحثا عن نماذج قيادية‬
‫حديثة تتسم باملرونة والحداثة ‪.‬‬
‫إذ تعتبر القيادة هي املحرك لنجاح تلك النظم وتطورها وتحقيق أهدافها‪ ،‬وتعد القيادة اإليجابية أحد‬
‫مداخل القيادة الحديثة‪ ،‬التي تمنح تلك النظم القوة وتضمن لها البقاء واالستمرار والتطور والتكيف مع االحداث‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫واملستجدات‪ .‬كما وتلعب دورا حاسما في تعزيز الرفاهية التنظيمية واملهنية والصحية على املستويين الفردي والجماعي‬
‫(‪.)Peiro & Rodriguez, 2008‬‬
‫كما أن تقييم نجاح أي مؤسسة يعتمد على تنمية وتطوير املهارات الوجدانية لدى قادتها‪ ،‬ومقدرتهم على‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫فهم العواطف واالنفعاالت‪ ،‬وتنظيم املشاعر للتأثير في اآلخرين‪ ،‬وتلعب املشاعر اإليجابية دورا إيجابيا في تعزيز األداء‬
‫الوظيفي واالستثنائي لدى العاملين (‪ .)Andrew & Sofian, 2012‬ومن هنا تسعى القيادة الناجحة إلى تنمية عالقات‬
‫التحول من اإلشباع املادي إلى اإلشباع الروحي العاطفي (‪ ،)Al-Hurr, 2017‬والجدير بالذكر أن‬ ‫ّ‬ ‫َّ‬
‫مهنية مع العاملين‪ ،‬وإلى‬
‫الجيدين بمستويات‬ ‫يتميزون عن القادة ّ‬ ‫الفنية فقط‪ ،‬فالقادة العظام ّ‬ ‫يميز القادة ليس معامل الذكاء أو املهارات ّ‬ ‫ما ّ‬
‫الذكاء العاطفي لديهم‪ ،‬والذي يتكون من مجموعة من املهارات التي تمكنهم من االرتقاء بأدائهم (‪،)Al- Qurna, 2016‬‬
‫والقيادة اإليجابية في جوهرها قيادة تحتاج إلدارة متوازنة لالنفعاالت والعالقات مع العاملين واملجتمع‪ ،‬فهي تسعى‬
‫ًّ‬
‫إيجابيا على‬ ‫الستثمار الذكاء العاطفي‪ ،‬وتوظيفه في إدارة هذه االنفعاالت‪ ،‬بما يخدم العاملين واملؤسسة‪ ،‬ومما ينعكس‬
‫العاملين(‪.)Al-Shayea & Al-Mutairi, 2019‬‬
‫ً‬
‫ونظرا لتزايد حاجة النظم التربوية للتعلم‪ ،‬ومن أجل مواكبة التغيرات املتسارعة في بيئة األعمال‪ ،‬تحتاج إلى‬
‫االهتمام باملورد البشري‪ ،‬وتكوين اتجاه وشعور إيجابي لدى العاملين اتجاه املؤسسة وقيمها‪ ،‬وهذا ال يتأتى من فراغ‪،‬‬
‫وإنما يرتبط بقدرة وممارسة وتصرفات وسلوكيات قيادات تلك النظم‪ ،‬بما يمتلكون من سمات‪ ،‬وعالقات إيجابية‪،‬‬
‫ً‬
‫وتواصل إيجابي‪ ،‬يعزز املناخ اإليجابي داخل مؤسساتهم‪ ،‬وصوال إلى تحقيق االستغراق الوظيفي لديهم ( ‪Abdullah,‬‬
‫‪ .)2018‬وهذا يتطلب من مؤسسات التعليم العالي سرعة االستجابة واملرونة في التكيف واملوائمة مع بيئة العمل‪،‬‬
‫فإن األمر يحتاج إلى دور مهم تقوم به القيادة اإليجابية في تحويل محتمل لسلوك العاملين عند أداء العمل؛‬ ‫وعليه ّ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ليكونوا أكثر استغراقا فيه؛ لتحقيق النجاح وامليزة التنافسية وبناء االقتصـاد املتين مجتمعيا ( ‪Al-Shanti & Abu‬‬
‫‪ .)Amra, 2019‬فاالستغراق الوظيفي هو املفتاح الرئيس ي للنجاح التنظيمي‪ ،‬حيث أن األفراد العاملون الذين لديهم‬
‫مستوى عال من االستغراق الوظيفي في مؤسساتهم‪ ،‬سيتمكنون من االحتفاظ باملواهب وتحسين األداء التنظيمي‪،‬‬
‫فضال عن دوره في خلق القيمة للمؤسسة‪ ،‬وتأثيره على سمعتها (‪ ،)Al-Hasani, 2013‬كما أن األفراد الذين يستغرقون‬ ‫ً‬
‫في عملهم‪ ،‬هم أفراد إيجابيون ومهتمون في وظائفهم‪ ،‬وعلى استعداد دائم وتام للعمل بجد؛ لتنفيذ األعمال على‬
‫أفضل وجه وبكامل قدراتهم (‪.)Abu Ghali, 2019‬‬
‫ولهذا سعت هذه الدراسة إلى دراسة تأثير القيادة اإليجابية على االستغراق الوظيفي في الجامعات السعودية‪،‬‬
‫وتقديم رؤية حديثة لألنماط واألساليب القيادية الفعالة‪ ،‬التي تعتبر ذات أهمية لالستغراق الوظيفي في تلك‬
‫الجامعات‪ ،‬ودراسة الدور التفاعلي بين القيادة اإليجابية والذكاء العاطفي فيها‪ ،‬وهذا من شأنه أن يكشف عن‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫عالقات ارتباطية لم يتم تناولها من قبل‪ ،‬توفر إطارا مرجعيا قابال للتنفيذ لكل املمارسين والقادة األكاديميين‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫مشكلة الدراسة وأسئلتها‪:‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫تعيش الجامعات السعودية حراكا تطويريا واسع النطاق؛ وذلك استجابة ملتطلبات التحول الوطني‪ ،‬ورؤية‬
‫اململكة العربية السعودية الطموحة (‪)2030‬؛ وعلى تلك الجامعات تحمل مسؤولياتها‪ ،‬واالستجابة السريعة لتلك‬
‫املتطلبات‪ ،‬وهذا يتطلب أن يتمتع قادتها بالذكاء العاطفي الذي يمكنهم من تحقيق النجاح املنهي والشخص ي‪ ،‬وتحسين‬
‫األداء‪ ،‬وزيادة االنتماء واإلنتاجية‪ ،‬ومن ثم املقدرة على اتخاذ القرارات الرشيدة‪ ،‬من أجل الحفاظ على امليزة التنافسية‪،‬‬
‫واستشراف املستقبل والنهوض واالرتقاء بها‪ ،‬وتحقيق القيمة املضافة لها‪ ،‬وهي بأمس الحاجة إلى تحقيق االستغراق‬
‫الوظيفي وتكوين اتجاه وشعور إيجابي لدى العاملين اتجاه مؤسساتهم وقيمها التنظيمية‪ ،‬مما يساعدها على النجاح‬
‫التنظيمي‪ ،‬وزيادة فاعليتها‪.‬‬
‫ً‬
‫وتعتبر كال من القيادة اإليجابية‪ ،‬والذكاء العاطفي‪ ،‬واالستغراق الوظيفي‪ ،‬من املفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬التي‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫تؤدي دورا رئيسيا في تحقيق امليزة التنافسية للجامعات السعودية‪ ،‬من أجل البقاء والنمو‪ ،‬ويتم ذلك من خالل امتالكها‬
‫لرؤية ثاقبة‪ ،‬وإدارة العاملين فيها بكفاءة‪ ،‬وخلق ثقافة االستغراق لديهم‪ ،‬وبناء عالقات إيجابية معهم ؛ لتعزيز قيمتها‬
‫ومكانتها‪ ،‬والتركيز على رأس املال البشري‪ ،‬كمصدر للتنافس في ظل التحديات التي تواجهها تلك الجامعات اليوم‪ ،‬حيث‬
‫تعتمد تنافسية الجامعات على مجموعة القدرات واملهارات والخبرات التى يمتلكها العاملون بها‪ ،‬فهم املورد الحرج الذي‬
‫يخلق القيمة املضافة للعمليات واالبتكار واالبداع‪ ،‬إذا توافرت البيئة الداعمة لتلك املواهب‪ ،‬وإدارتها بشكل فاعل من‬
‫خالل السياسات واالجراءات‪.‬‬
‫ً‬
‫ورغم ذلك فإن بعض الدراسات قد أظهرت ضعفا في مدخل القيادة اإليجابية‪ ،‬والذكاء العاطفي‪،‬‬
‫واالستغراق الوظيفي في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬وشخصت بعض املشكالت ونواحي القصور في البيئة التنظيمية‬
‫واألداء العام للجامعات‪ ،‬حيث أظهرت دراسة املجالي والرشيد (‪ )Al-Majali & Abd Al-Rasheed, 2019‬والتي هدفت‬
‫إلى التعرف على سمات الشخصية اإليجابية وعالقتها بمهارة قيادة الفريق لدى القيادات األكاديمية‪ ،‬فقد توصلت‬
‫الدراسة إلى أن مستوى امتالك القادة األكاديميين لسمات الشخصية اإليجابية كانت بدرجة متوسطة‪ ،‬وحول‬
‫ممارسة الذكاء العاطفي وعالقته باملهارات القيادية‪ ،‬جاءت نتائج دراسة غبون وآخرون (‪)Ghaboon et al., 2020‬‬
‫بدرجة متوسطة‪ ،‬وأوصت دراسة الدوسري (‪ )Al-Duasari, 2020‬والتي هدفت إلى معرفة العالقة بين الذكاء العاطفي‬
‫ً‬
‫وكفاءة القيادة مدى الحاجة امللحة إلى مدخل الذكاء العاطفي في الجامعات‪ ،‬وأن هناك قصورا في اهتمام القيادات‬
‫األكاديمية في تنمية وتطوير املهارات الوجدانية لدى العاملين في الجامعات‪ ،‬وأن كفاءة القيادات األكاديمية وفق‬
‫مدخل الذكاء العاطفي دون املستوى املأمول‪ .‬وأظهرت دراسة الكربي وآخرون (‪ )Al-Korbi et al., 2021‬إلى وجود‬
‫مستوى متوسط من الصمود النفس ي واالستغراق الوظيفي لدى موظفات جامعة امللك عبد العزيز بجدة‪ ،‬كما أظهرت‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫وجود مشكالت في تطبيق االستغراق الوظيفي يلعب دورا رئيسيا وحاسما في الصمود النفس ي‪.‬‬
‫ً‬
‫ونظرا ملحدودية الدراسات التي تناولت مدخل القيادة اإليجابية‪ ،‬والذكاء العاطفي‪ ،‬واالستغراق الوظيفي‪ ،‬في‬
‫مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬حسب إعتقاد الباحث‪ ،‬وعدم وجود دراسات تجمع بين هذه املتغيرات الثالثة في أنموذج‬
‫واحد‪ ،‬مما يدل على وجود فجوة معرفية‪ ،‬تتعلق بتحديد طبيعة العالقة بين هذه املتغيرات‪ ،‬وعدم وجود سبيل‬
‫ملعرفة أثر القيادة اإليجابية في االستغراق الوظيفي من خالل الذكاء العاطفي في الجامعات السعودية‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫جوانب الضعف والقصور في الجامعات السعودية في مدخلي القيادة اإليجابية‪ ،‬والذكاء العاطفي‪ ،‬كما أشارت إليه‬
‫وبناء عليه‪ ،‬تتبلور مشكلة‬‫ً‬ ‫الدراسات السابقة (‪،)Ghaboon et al., 2020; Al-Majali & Abd Al-Rasheed, 2019‬‬
‫الدراسة الحالية في وجود جملة من املشكالت وأوجه الضعف والقصور في الجامعات السعودية‪ ،‬تستوجب الدراسة‬
‫والبحث في معرفة أثر القيادة اإليجابية في االستغراق الوظيفي من خالل الذكاء العاطفي في الجامعات السعودية‪ ،‬على‬
‫اعتبار أن القيادة اإليجابية املعززة لالستغراق الوظيفي من خالل الذكاء العاطفي مدخل جديد يؤثر بشكل كبير على‬

‫‪30‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫أداء وقدرات العاملين‪ ،‬ويسهم في تحقيق امليزة التنافسية لتلك الجامعات‪ ،‬كما يسهم في تحسين الكفاءة والفعالية‬
‫التنظيمية‪ ،‬من خالل اإلستخدام األمثل للموارد فيها‪ ،‬وتنمية مهارات العاملين وتوطيد العالقات بينهم‪ ،‬والقدرة على‬
‫ً‬
‫اإلبداع واالبتكار وصوال إلى إحداث التغيير االستراتيجي في مستوى األداء في التعليم العالي‪ .‬وعليه‪ ،‬تتحدد مشكلة‬
‫الدراسة في محاولة اإلجابة عن السؤال الرئيس اآلتي‪ :‬ما أثر ممارسة القيادات األكاديمية للقيادة اإليجابية في‬
‫ً‬
‫االستغراق الوظيفي معدال بالذكاء العاطفي في الجامعات السعودية؟ وتنبثق عنه األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬ما تصورات القيادات األكاديمية لدرجة ممارسة القيادة اإليجابية بأبعادها (املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪،‬‬
‫التواصل اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي) في الجامعات السعودية؟‬
‫‪ -2‬ما تصورات القيادات األكاديمية لدرجة الذكاء العاطفي بأبعاده (الوعي الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪،‬‬
‫التواصل االجتماعي) في الجامعات السعودية؟‬
‫‪ -3‬ما تصورات القيادات األكاديمية لدرجة االستغراق الوظيفي بأبعاده (الحماس في العمل‪ ،‬التفاني في العمل‪،‬‬
‫االنغماس في العمل) في الجامعات السعودية؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫وملعالج ـ ــة مشكل ــة الدراس ـ ـ ــة واإلجاب ـ ـ ــة على أسئلتها قام الب ـ ــاحث بصياغ ـ ـ ــة الفرضي ـ ــات الرئيسية اآلتية على‬
‫النحو اآلتي‪:‬‬
‫الفرضية األولى (‪ :)HO1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬ملمارسة القيادة‬
‫اإليجابية بأبعادها في االستغراق الوظيفي لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪.‬‬
‫الفرضية الثانية (‪ :)HO2‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬ملمارسة القيادة‬
‫اإليجابية بأبعادها في الذكاء العاطفي لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة (‪ :)HO3‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬ألبعاد الذكاء‬
‫العاطفي في االستغراق الوظيفي لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪.‬‬
‫الفرضية الرابعة (‪ :)HO4‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬ملمارسة القيادة‬
‫اإليجابية بأبعادها في االستغراق الوظيفي بوجود الذكاء العاطفي كمتغير معدل لدى القيادات األكاديمية في الجامعات‬
‫السعودية‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫تهدف الدراسة الحالية إلى‪:‬‬
‫‪ .1‬التحقق من التأثير املباشر وغير املباشر املعدل للذكاء العاطفي في العالقة بين القيادة اإليجابية واالستغراق‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد درجة تصورات القيادات األكاديمية لدرجة القيادة اإليجابية والذكاء العاطفي واالستغراق الوظيفي‬
‫بأبعادهما املختلفة؛ من أجل تقديم التوصيات التي من شأنها تعزيز مستوى ممارسة القيادة اإليجابية‬
‫واالستغراق الوظيفي والذكاء العاطفي‪ ،‬بما ينعكس على تعزيز أداء الجامعات السعودية‪.‬‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تنبع أهمية هذه الدراسة من محدودية الدراسات العربية التي تناولت األثر بين املتغيرات التي تناولتها‬
‫الدراسة الحالية‪ .‬كما تحاول الدراسة تعميق الفهم على الصعيدين النظري والتطبيقي ملتغيرات الدراسة‪ .‬فعلى‬

‫‪31‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الصعيد النظري توفر دراسة القيادة اإليجابية واالستغراق الوظيفي منظورا أعمق جديدا للمتغيرات املتعلقة بها‪ .‬أما‬
‫على الصعيد التطبيقي‪ ،‬فإن دراسة القيادة اإليجابية واالستغراق الوظيفي من خالل الذكاء العاطفي قد تعزز من‬
‫تحسين مستوى االستغراق الوظيفي في الجامعات السعودية‪ ،‬مما يساعد في تحسين الواقع التنظيمي في الجامعات‬
‫ً‬
‫وأنظمة التعليم العالي‪ .‬ويحقق امليزة التنافسية لها ويسهم في بناء االقتصاد القوي مجتمعيا‪.‬‬

‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫تتحدد الدراسة بالحدود اآلتية ‪:‬‬
‫‪ ‬الحدود املوضوعية‪ :‬تتمثل الحدود املوضوعية للدراسة الحالية في استراتيجيات الذكاء العاطفي‪ ،‬وهي‪( :‬الوعي‬
‫الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪ ،‬التواصل االجتماعي)‪ ،‬وأبعاد القيادة اإليجابية‪ ،‬وهي‪( :‬املناخ اإليجابي‪،‬‬
‫العالقات اإليجابية‪ ،‬التواصل اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي)‪ ،‬وأبعاد االستغراق الوظيفي‪ ،‬وهي‪( :‬الحماس في العمل‪،‬‬
‫التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في العمل) ‪.‬‬
‫‪ ‬الحدود البشرية‪ :‬تقتصر الدراسة على القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية الرسمية‪.‬‬
‫‪ ‬الحدود املكانية‪ :‬الجامعات الرسمية في مدينة الرياض (امللك سعود‪ ،‬اإلمام محمد بن سعود‪ ،‬األميرة نورة) ‪.‬‬
‫‪ ‬الحدود الزمانية‪ :‬تم تطبيق الجزء امليداني من الدراسة خالل الفصل األول من العام الدراس ي ‪ 2022/2021‬م‬

‫التعريفات اإلطصلالحية واإلررايية‪:‬‬

‫ً‬
‫تتضمن الدراسة عدة مصطلحات‪ ،‬وألغراض هذه الدراسة‪ ،‬يقصد بها إجرائيا ما يأتي‪:‬‬
‫ذاتيا مع مشاعره‪ ،‬وإدارة عواطفه‪ ،‬والتحكم بانفعاالته‪ ،‬والتعامل مع‬‫‪ -‬الذكاء العاطفي‪" :‬قدرة القائد على التعامل ًّ‬
‫العاملين بشفافية‪ ،‬وتحفيزهم وإدارة عالقاته معهم‪ ،‬وإدراك احتياجاتهم‪ ،‬وتوظيف ذلك في توجيه أفكاره واتخاذ‬
‫القرارات املناسبة" (‪.)Al-Shayea & Al-Mutery, 2019: 98‬‬
‫ً‬
‫‪ o‬الذكاء العاطفي إرراييا‪ :‬قدرة القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية على إدارة الذات وفهم عواطف‬
‫اآلخرين وتنظيم إنفعاالتهم وإدارتها والتأثير فيهم وتوجيه سلوكهم؛ التخاذ القرارات املناسبة للوصول إلى الهدف‬
‫املطلوب‪ ،‬ويقاس بالدرجة التي تحصل عليها القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية على مقياس الذكاء‬
‫ُ‬
‫العاطفي الذي صممه الباحث في هذه الدراسة‪ ،‬والذي أعد لهذا الغرض‪ .‬وتتمثل أبعاد الذكاء العاطفي في (الوعي‬
‫الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪ ،‬التواصل االجتماعي) ‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬القيادة اإليجابية‪" :‬قدرة القائد على االرتقاء بأداء العاملين إيجابيا‪ ،‬من خالل تعزيز االنفتاح وبناء مناخات‬
‫إيجابية من الثقة مع املرؤوسين‪ ،‬وتعزيز التوجه اإليجابي في املؤسسات‪ ،‬والتركيز على الفضيلة وأفضل املمارسات‬
‫اإلنسانية" (‪.)Cameron, 2012: 2‬‬
‫ً‬
‫‪ o‬القيادة اإليجابية إرراييا‪ :‬قدرة القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪ ،‬على التعامل مع التحديات‪ ،‬وخلق‬
‫بيئة عمل إيجابية تحفز العاملين على االبتكار‪ ،‬وتوجه جهودهم نحو النجاح التنظيمي‪ ،‬وتحقيق ميزة تنافسية‬
‫مستدامة للجامعات السعودية‪ .‬وتتمثل أبعاد القيادة اإليجابية في (املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪ ،‬التواصل‬
‫ُ‬
‫اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي)‪ ،‬وتم قياسها من خالل االستبانة التي أعدت لهذا الغرض‪.‬‬
‫ٌ‬ ‫ٌ‬
‫‪ -‬االستغراق الوظيفي‪ " :‬حالة محفزة تتصف باإللتزام العاطفي وامليل اإليجابي‪ ،‬والتمكين الذي يمارسه الفرد في‬
‫التفاعالت والعالقات داخل املؤسسة‪ ،‬والذي يؤدي إلى نتائج سلوكية إيجابية" (‪.)Kang, 2010: 11‬‬
‫ً‬
‫‪ o‬االستغراق الوظيفي إرراييا‪ :‬مجموعة اإلجراءات واملبادرات النوعية‪ ،‬التي تتخذها الجامعات السعودية؛ لضمان‬
‫جعل العاملين يلتزمون بأهداف وقيم املؤسسة ويسهمون بنجاحها؛ لضمان بقائها وزيادة قدرتها على النجاح‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫وتتمثل أبعاد االستغراق الوظيفي في (الحماس في العمل‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في العمل)‪ ،‬وتم قياسها من‬
‫ُ‬
‫خالل االستبانة التي أعدت لهذا الغرض‪.‬‬

‫أنموذج الدراسة‬
‫ً‬
‫تم تصنيف املتغيرات الرئيسية في هذه الدراسة على أنها أوال‪ -‬املتغير املستقل‪ :‬وتسمى متغيرات التوقع‪ ،‬ألنها‬
‫ً‬
‫تتنبأ بكمية التباين الذي يحدث في متغير آخر‪ :‬ويتمثل في (القيادة اإليجابية)‪ .‬ثانيا‪ -‬املتغيرات التابعة‪ :‬وتسمى متغيرات‬
‫املعيار‪ ،‬وهو متغير يتأثر‪ ،‬أو يتغير بواسطة متغير آخر‪ ،‬وهو املتغير الذي يرغب الباحث في شرحه‪ ،‬ويتمثل في‬
‫ً‬
‫(االستغراق الوظيفي)‪ .‬وثالثا‪ -‬املتغير املعدل‪ :‬وهو متغير يغير قوة العالقة السببية بين املتغير املستقل واملتغير التابع‪،‬‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫ويوضح الشكل (‪ )1‬أنموذج الدراسة ومتغيراتها‪ ،‬والتي تعطي تصورا عن مجموعة من‬ ‫ويتمثل في (الذكاء العاطفي)‪.‬‬
‫عالقات االرتباط والتأثير بينها‪ ،‬والتي ستكون في صورة كمية‪.‬‬

‫المتغير التابع‬
‫المتغير المستقل‬
‫المنـــــــــــــاخ اإليجابـــــــــــــــــي‬
‫االستغراق الوظيفي‬
‫الحماس في العمل‬
‫القيادة‬ ‫العالقات اإليجابية‬
‫‪H1‬‬
‫اإليجابية‬
‫التفاني في العمل‬
‫التواصـــــــل اإليجابي‬
‫االنغماس في العمل‬

‫المتغير المعدل‬ ‫المعنى اإليجابــــــــــــــــــــــي‬

‫‪H4‬‬
‫الذكاء العاطفي‬
‫الوعي الذاتي‬

‫إدارة االنفعاالت‬
‫‪H3‬‬
‫التعاطف‬
‫‪H2‬‬
‫التواصل االجتماعي‬

‫الشكل (‪ :)1‬أنموذج الدراسة االفتراض ي والعالقات االرتباطية بين املتغيرات‬

‫يبين الشكل (‪ )1‬أنموذج الدراسة االفتراض ي ملتغيرات الدراسة وأبعادها‪ ،‬وقد تم بناء األنموذج بمكوناته من‬
‫ً‬
‫مجموعة من املتغيرات بعد الرجوع إلى عدد من املصادر العربية واألجنبية‪ ،‬حيث تبين أن هناك عددا من الدراسات‬
‫ً‬
‫السابقة والتي ذكرت سابقا‪ ،‬والتي تناولت القيادة اإليجابية وعالقتها بالذكاء العاطفي‪ ،‬واالستغراق الوظيفي‪ ،‬إذ وجد‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الباحث إمكانية لربط املتغيرات الثالثة معا‪ ،‬وصوال إلى تطوير أنموذج مفاهيمي يمكن من خالله دراسة األثر بين‬
‫ً‬
‫املتغيرات الثالثة في هذا األنموذج‪ .‬ونظرا ألن الباحث لم يجد من خالل اطالعه على األدب النظري والدراسات‬
‫السابقة املتعلقة بهذه املتغيرات دراسات تربط بين هذه املتغيرات الثالثة مجتمعة في أنموذج واحد‪ ،‬فقد وجد في‬
‫تكوين هذا األنموذج أرضية خصبة‪ ،‬تميز هذه الدراسة عما سبقها من دراسات‪ ،‬تناولت املتغيرات على شكل ثنائي‪،‬‬
‫وليس ضمن تكوين مساري هيكلي للتأثير بين متغيرات األنموذج املفاهيمي املفترض‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫‪ .2‬اإلطار النظري والدراسات السابقة‪.‬‬

‫ً‬
‫أوال‪ -‬اإلطار النظري‪:‬‬
‫يعتبر مفهوم الذكاء العاطفي (‪ )Emotional Intelligence‬إحدى أهم املفاهيم الحديثة التي لها أثر كبير في‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫طريقة تفكير األفراد وإنفعاالتهم وعالقاتهم‪ ،‬والذي يلعب دورا مهما في تحقيق النجاح املنهي والشخص ي في حياة‬
‫األفراد‪ ،‬حيث أصبح أحد املتغيرات األساسية للقائد املتميز‪ ،‬ملا له من تأثير على تفكير الفرد وانفعاالته وعالقاته (‪Al-‬‬
‫‪ .)Ferrying & Al-Esaa, 2021‬حيث يعمل الذكاء العاطفي على إعداد القادة ومساعدتهم على قيادة مؤسساتهم بكفاءة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وفعالية‪ ،‬إذ يعتبر مدخال من املداخل الحيوية واألكثر إلحاحا في القيادة اإليجابية‪ ،‬من خالل مساعدة األفراد في‬
‫طريقة تفكيرهم وانفعاالتهم واتاحة الفرصة لهم في اتخاذ القرارات بشكل جيد وصحيح (‪.)Al-Halalmeh et al., 2018‬‬
‫ويعرف الذكاء العاطفي بأنه "قدرة الفرد على معرفة عواطفه وعواطف اآلخرين‪ ،‬وتحقيق الفرد لذاته والقدرة‬
‫على إدارة العالقات اإلنسانية وعواطف اآلخرين بشكل فعال بما يضمن النجاح في التفاعالت املهنية ومواقف الحياة‬
‫املختلفة" (‪ ،)Goleman,1995: 75‬وعرفه ماير وسالوفي بأنه "قدرة الفرد على إدراك عواطفه وفهمها وإدراك عواطف‬
‫األفراد اآلخرين بما يسهل عملية التفكير والقدرة على تنظيم العواطف بما يعزز ويطور النمو الذهني والعاطفي للفرد"‬
‫عرفه كايدويل (‪ )Kidwell et al., 2015: 108‬بأنه "القدرة على فهم عواطف‬ ‫(‪ ،)Mayer & Salovay, 1997: 60‬بينما َّ‬
‫فعال والعمل على تعزيزها من خالل برامج التدريب حتى يتمكن األفراد من توجيه عواطفهم بما‬ ‫اآلخرين وإدارتها بشكل ّ‬
‫يخدم أهداف املؤسسة"‪ ،‬ويرى وولسلي (‪ )Woolsey, 2016‬أن الذكاء العاطفي هو إدراك الفرد ملشاعره والقدرة على‬
‫محاورتها والسيطرة عليها من أجل سهولة التفكير وفهم مشاعر اآلخرين‪ .‬في حين عرفه ملحم وآخرون بأنه "مجموعة من‬
‫املهارات العاطفية الضرورية التي يمتلكها العاملون في الجامعة لنجاح تفاعالتهم املهنية وقدرتهم على التعامل مع مواقف‬
‫العمل املتباينة" (‪ ،)Milhem et al., 2020: 281‬وذهب الشايع واملطيري إلى أنه "قدرة القائد على التعامل ًّ‬
‫ذاتيا مع‬
‫مشاعره‪ ،‬وإدارة عواطفه‪ ،‬والتحكم بانفعاالته‪ ،‬وكذلك قدرته على التعامل مع العاملين بشفافية وتحفيزهم وإدارة‬
‫عالقاته معهم‪ ،‬وإدراك احتياجاتهم‪ ،‬وتوظيف ذلك في توجيه أفكاره واتخاذ القرارات املناسبة" (‪Al-Shayea & Al-‬‬
‫‪،)Mutairi, 2019: 98‬‬
‫ويرى الباحث أن مكمن االختالف في التعريفات السابقة للذكاء العاطفي يعود إلى اختالف وجهة النظر في‬
‫اعتبار الذكاء العاطفي مجموعة من القدرات أم مجموعة من السمات الشخصية واملهارات االجتماعية واالنفعالية‪،‬‬
‫وعليه يرى الباحث بأن الذكاء العاطفي في مؤسسات التعليم العالي ما هو إال مجموعة القدرات واملهارات‪ ،‬التي‬
‫ً‬
‫يمتلكها القادة األكاديميون والتي تمكنهم من التعامل ذاتيا مع مشاعرهم‪ ،‬وإدارة عواطفهم‪ ،‬والتحكم بانفعاالتهم‪،‬‬
‫للتأثير في اآلخرين وتوجيه سلوكهم‪ ،‬واتخاذ القرارات املناسبة؛ لتحقيق األهداف املرسومة‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫وتكمن أهمية الذكاء العاطفي في كونه مطلبا من متطلبات النجاح واإلبداع التنظيمي‪ ،‬ويلعب دورا مهما في‬
‫تحسين األداء‪ ،‬وزيادة االنتماء واإلنتاجية على مستوى األفراد واملؤسسات‪ ،‬وانخفاضه يزيد من الشعور السلبي‪ :‬كالخوف‬
‫والغضب والعدوانية وانخفاض الروح املعنوية والغياب عن العمل‪ ،‬ويؤدي إلى سد الطريق في وجه العمل التعاوني البناء‪،‬‬
‫فالقائد الذي يتمتع بذكاء عاطفي قادر على اتخاذ القرارات‪ ،‬وعلى إدخال السعادة والثقة والتعاون بين األفراد وهو أكثر‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫والء والتزاما بأهداف املؤسسة وأداؤه أفضل في العمل من أجل الحفاظ على امليزة التنافسية ( ‪Al-Batayneh & O'toum,‬‬
‫‪ .)2016‬وتبدو أهمية الذكاء العاطفي في مؤسسات التعليم العالي‪ ،‬ملا تواجهه من أزمات نتيجة التغيرات املتسارعة‪،‬‬
‫والتنافسية املتزايدة‪ ،‬وما لهما من تأثير على العاملين‪ ،‬وما صاحب ذلك من تدن في مستوى األداء‪ ،‬وبالتالي فان مكمن‬
‫الحل لتلك املشكالت هو ما تمتلكه القيادات األكاديمية من مهارات اجتماعية وانفعالية وعاطفية تتكامل مع املهارات‬
‫الفكرية لحل هذه املشكالت والخروج من تلك األزمات(‪ ،)Atoum, 2011‬ومن هنا أولت الكثير من املؤسسات الذكاء‬

‫‪34‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫العاطفي عناية فائقة ملا له من دور ملموس وتأثير إيجابي مباشر في جودة األداء (‪،)Dardas & Al-Nsour, 2021‬‬
‫والتكيف والتوافق النفس ي واالجتماعي مع أحداث الحياة املختلفة (‪ ،)Mazghesh, 2014‬كما ويؤثر في زيادة فاعلية‬
‫القيادة ورفع مستوى أداء القائد (‪ ،)Al-Dosary, 2020; Kotzé & Nel, 2015‬ويتوسط السمات اإليجابية والرضا عن‬
‫الحياة‪ ،‬ويتوسط اإلجهاد والصحة النفسية (‪.)Sharma, Dhar, & Tyagi, 2016‬‬
‫ويشير األدب النظري والدراسات السابقة التي تناولت الذكاء العاطفي إلى تعدد وتباين وتنوع أبعاد الذكاء‬
‫العاطفي‪ ،‬ورغم وج ـود تشاب ـ ـه فيما بينها في بعض االستراتيجيات واألبعاد‪ ،‬إال أن ذلك ال يعني وح ـ ـدة املفهوم‬
‫(‪ ،)Goleman; 2012; Mayer & Salovay, 1997; Cooper & Sawaf,1997‬وفي ضوء االستراتيجيات واألبعاد املختلفة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫للذكاء العاطفي‪ ،‬فقد تم اعتماد أربعة أبعاد في هذه الدراسة؛ لكونها أكثر شيوعا واتفاقا بين الباحثين وذلك على‬
‫النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الوعي الذاتي (‪ :)Self-Awareness‬ويشير إلى قدرة الفرد على فهم مشاعره الشخصية وإدراكه لحالته النفسية‬
‫وانفعاالته الداخلية‪ ،‬ويشمل التقييم الدقيق للذات‪ ،‬الثقة بالنفس‪.)Goleman,2012: 29( .‬‬
‫‪ .2‬إدارة االنفعاالت (‪ :)Managing Emotions‬وتتضمن القدرة على التعامل مع املشاعر‪ ،‬واملقدرة على التحكم‬
‫باالنفعاالت السلبية وتحويلها إلى انفعاالت إيجابية‪ ،‬وتشتمل‪ :‬املقدرة على ضبط النفس والسيطرة على‬
‫التكيف في التعامل مع التغيير ( & ‪Steiner‬‬ ‫ّ‬ ‫االنفعاالت والدوافع‪ ،‬والجدارة بالثقة‪ ،‬والضمير‪ ،‬والقدرة على‬
‫‪.)Perry,1999:11‬‬
‫‪ .3‬التعاطف (‪ :)Empathy‬يشير مفهوم التعاطف إلى القدرة على تفهم مشاعر وعواطف اآلخرين‪ ،‬وكذلك املهارة في‬
‫التعامل مع اآلخرين فيما يخص ردود أفعالهم العاطفية والقدرة على إدراك مشاعر اآلخرين والتعرف على‬
‫اتجاهاتهم وفهم تلميحاتهم‪.)Bakker, 2012: 268( .‬‬
‫‪ .4‬التواصل االجتماعي (‪ :)Social Skills‬وهي الكفاءة في إدارة العالقات وبنائها والقدرة على إيجاد أرضية مشتركة‪،‬‬
‫وبناء التفاهم مع اآلخرين والقدرة على حل املشاكل والنزاعات والتفاوض‪.)Goleman, 2012: 176( .‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وتلعب القيادة في مؤسسات التعليم العالي دورا محوريا في نجاحها وتحقيق الريادة والتميز لها؛ وذلك من‬
‫خالل استخدام الذكاء العاطفي وما له من دور في تعزيز وترسيخ السمات القيادية‪ ،‬وخلق قيادات استثنائية قادرة على‬
‫استشراف املستقبل والنهوض واالرتقاء بها وتحقيق القيمة املضافة لها (‪ .)Maccoby et al, 2013‬ويعتبر الذكاء‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫العاطفي مكونا أساسيا في تحديد فعالية القيادة؛ حيث ُيلهم القادة األذكياء عاطفيا العاملين بكفاءة من أجل تحقيق‬
‫الهدف التنظيمي (‪،)Srivastava, 2013‬‬
‫وتؤكد الدراسات أن الذكاء العاطفي يعتبر مقدمة لتحويل القادة إلى قادة إيجابيين‪ ،‬ملا في ذلك من فائدة‬
‫للمؤسسة ومستقبلها‪ ،‬كما ويوجد أهمية كبيرة ألبعاد الذكاء العاطفي في ترسيخ السمات القيادية‪ ،‬واالرتقاء بأداء‬
‫العاملين واملؤسسة‪ ،‬والحصول على أداء قيادي فعال (‪.)Al- Ghafri, 2021‬‬
‫وتعد القيادة من أهم العوامل التي تحقق النجاح للجامعات‪ ،‬فهي تتمثل في القدرة على إلهام العاملين والتأثير‬
‫فيهم ليقدموا أفضل ما لديهم لتحقيق النجاح‪ ،‬ويشير مفهوم القيادة اإليجابية إلى العالقة املؤثرة التي تربط بين القائد‬
‫والعاملين‪ ،‬فهي قيادة فاعلة تنبثق من الرغبة في مساعدة اآلخرين وجعلهم من األولويات‪.‬‬
‫ويعد مدخل القيادة اإليجابية (‪ )Positive Leadership‬من املداخل الحديثة في القيادة‪ ،‬والتي حظيت‬
‫ً‬
‫باالهتمام الكبير في السنوات االخيرة‪ ،‬وتطورت جنبا إلى جنب مع بزوغ علم النفس اإليجابي‪ ،‬ويشير مفهوم القيادة‬
‫ً‬
‫اإليجابية إلى أنها "قدرة القائد على االرتقاء بأداء العاملين إيجابيا‪ ،‬من خالل تعزيز التوجه اإليجابي في املؤسسات‪،‬‬
‫والتركيز على الفضيلة وأفضل املمارسات اإلنسانية" (‪ ،)Cameron, 2012: 2‬وذهب (‪ )Kelloway et al., 2013‬إلى أنها‬

‫‪35‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫"القيادة التي لديها املقدرة على التعامل مع املحيط بإيجابية وانفتاح فكري‪ ،‬وتعزز التفاؤل وتبث الطاقة االيجابية من‬
‫خالل إلهام وتشجيع وتمكين العاملين وتطوير قدراتهم بشكل إيجابي؛ ملواجهة التحديات"‪ .‬في حين جادلت عبد املجيد‬
‫(‪ )Abdalmajeed, 2011: 58‬إلى اعتبار أن القيادة اإليجابية بأنها‪" :‬الترويج لكل ما يؤدي إلى انتعاش العمل وازدهار‬
‫العالقات والسلوكيات الفاضلة والعواطف اإليجابية وتقوية شبكات العمل"‪ .‬ويقترح كاميرون (‪ )Cameron, 2010‬أن‬
‫القيادة اإليجابية تتجاوز العديد من النظريات القيادية الناشئة من خالل التركيز على العديد من الفجوات‪ ،‬وهذا هو‬
‫الفرق بين األداء العادي واالستثنائي‪ .‬عالوة على ذلك وعلى الرغم من كونها نظرية ناشئة فإن القيادة اإليجابية ذات‬
‫ً‬
‫صلة بعلم النفس اإليجابي (‪ ،)Blanch et al., 2016‬وهي مدعومة من خالل التداخل مع نظريات القيادة األكثر رسوخا‬
‫كالقيادة التحويلية‪ ،‬والتي تحفز وتلهم العاملين لتجاوز مصلحتهم الذاتية‪ ،‬وتحدث تأثير عميق وغير عادي عليهم‪،‬‬
‫وتوجيه سلوكهم لتحقيق األهداف الجماعية‪ ،‬وتحقيق النتائج اإليجابية (‪ ،)Bass & Riggio, 2006‬والقيادة الخادمة‬
‫ُ‬
‫التي تلهم العاملين لتجاوز قدراتهم وزيادة أدائهم ويمنحهم الثقة بالنفس لتقديم أفضل ما لديهم‪ ،‬باستخدام كفء‬
‫ً‬
‫للموارد‪ ،‬مع دعم واضح الحتياجاتهم االجتماعية والعاطفية (‪ ،)Al-Qatarneh, 2017‬حيث تعتمد على العطاء بدال من‬
‫املجد الذاتي (‪ .)Al-Shayea & Al-Mutery, 2019‬والقيادة األصيلة التي تعزز االنفتاح وتشجع على بناء مناخات إيجابية‬
‫من الثقة بين القادة واملرؤوسين (‪ ،)Walumbwa et al., 2008‬والقيادة الروحية والتي هي سلوكيات وقيم ومواقف‬
‫تحفز العاملين ليكون لديهم شعور البقاء الروحي من خالل املعنى والعضوية التنظيمية‪ ،‬ويستتبع ذلك خلق رؤية‬
‫للعاملين يكون بموجبها لحياتهم وعملهم معنى (‪ ،)Kaya, 2015, Aydin & Ceylan, 2009‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬القيادة‬
‫ً‬
‫األخالقية‪ ،‬والتي تسعى إلى تعزيز السلوكيات املناسبة معياريا لدى العاملين من خالل‪ ،‬اإلجراءات الشخصية‬
‫والعالقات الشخصية بين القائد واملرؤوسين باستخدام نظام املكافآت والتواصل الشفاف ( ‪Frisch & Huppenbauer,‬‬
‫‪.)2013‬‬
‫ويرى الباحث ومن خالل ما سبق‪ ،‬بأن اإلطار املفاهيمي للقيادة اإليجابية قد تعمق وتجذر في األنماط‬
‫القيادية الخمسة سابقة الذكر‪ ،‬ومع وجود قاسم مشترك حول أولوية الحفاظ على مستويات مثلى ألداء العاملين‪،‬‬
‫من خالل الترويج للسلوكيات الفاضلة والسليمة‪ ،‬ومن هنا فقد حدد أفوليو وغاردنر (‪)Avolio & Gardner, 2005‬‬
‫خمسة مكونات مشتركة لجميع هذه األنماط القيادية‪ :‬النظرة األخالقية اإليجابية‪ ،‬واملعرفة الذاتية للقائد‪ ،‬والنموذج‬
‫اإليجابي لسلوك العاملين‪ ،‬والتعريف الشخص ي واالجتماعي للقائد والعاملين‪ ،‬والتبادل االجتماعي اإليجابي بين القائد‬
‫والعاملين‪.‬‬
‫ومن خالل إستعراض املقاربة املفاهيمية السابقة‪ ،‬والتي تناولت القيادة اإليجابية‪ ،‬يجد الباحث أن تلك‬
‫ً ً‬
‫املقاربة تشكل مصدرا هاما لخلق القيمة وامليزة التنافسية للجامعات‪ ،‬وتشترك في رسم وتحديد التوجهات اإليجابية‬
‫واألهداف املستقبلية للجامعات‪ ،‬والعمل على تحقيقها من خالل‪ ،‬تحقيق النتائج اإليجابية‪ ،‬واالستخدام الفعال‬
‫لإلمكانات البشرية واملادية املتاحة‪ ،‬والعمل على تطويرها في إطار ثقافة تنظيمية تشجع وتحفز العاملين على تحقيق‬
‫أهدافها املنشودة‪.‬‬
‫وتعتبر القيادة اإليجابية من أهم العوامل الحيوية في السلوك التنظيمي اإليجابي‪ .‬فالقادة اإليجابيون هم‬
‫عنصر أساس ي في األداء األمثل لألفراد والجماعات واملؤسسات‪ .‬وبالتالي تعزيز الرفاهية التنظيمية واملهنية والصحية‬
‫على املستوى الفردي والجماعي‪ .‬ومن هنا جادل كاميرون وسبريتزر (‪ )Cameron & Spreitzer, 2012‬بأن التقارب في‬
‫فهم القيادة اإليجابية يرتكز على أربعة مرتكزات أساسية‪ ،‬األول‪ :‬التركيز على الظواهر اإليجابية والتوجه اإليجابي‪،‬‬
‫الثاني‪ :‬التركيز على األداء اإليجابي والنتائج اإليجابية التي تفوق التوقعات ومعايير األداء العادية‪ ،‬الثالث‪ :‬التركيز على‬
‫نقاط القوة وتحفيز القدرات الكامنة لدى العاملين لتأكيد إمكاناتهم البشرية‪ ،‬الرابع‪ :‬التركيز على الفضيلة وتحقيق‬
‫أفضل الظروف اإلنسانية الالزمة للعمل‪ .‬ويشير (‪ )Przemysław & Katarzyna, 2014‬إلى أن القيادة اإليجابية‬

‫‪36‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫أصبحت هي النهج السائد في الدراسات القيادية‪ ،‬ويعزى ذلك إلى؛ أن هذا النوع من القيادة يركز على الدوافع‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫الداخلية والتنمية اإليجابية للعاملين‪ ،‬ويحمل في طياته رؤية أكثر إنتاجية وكفاءة في إدارة املؤسسات األكثر تعقيدا في‬
‫عالم اليوم‪ ،‬إذ ال يبحث التابعون فقط عن قادة ملهمين لتوجيههم في بيئة عمل غير مستقرة وآمنة‪ ،‬ولكنهم يريدون‬
‫أيضا التعامل مع التحديات في تطورهم الشخص ي (‪.)Bass & Riggio, 2006‬‬
‫ويتسم القادة اإليجابيون في التعليم العالي بجملة من الخصائص التي تميزهم عن غيرهم‪ ،‬فهم يمتلكون رؤية‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫مستقبلية‪ ،‬وتفكيرا إيجابيا وعاطفيا‪ ،‬ولديهم املقدرة على تحطيم الجمود املؤسس ي وذلك باالعتماد على قدراتهم املعرفية‬
‫واإلبداعية‪ ،‬فهم يمتلكون املقدرة على إيجاد بيئة عمل إيجابية وجاذبة‪ ،‬ويطورون ويطبقون رؤية إيجابية فعالة‪ ،‬وهم‬
‫قادة تحويليون ال يستكينون الى السلبية‪ ،‬ولديهم القدرة على بناء عالقات وفرق عمل عظيمة‪ ،‬قادرة على إحداث‬
‫التغيير اإليجابي‪ ،‬إضافة إلى أنهم‪ ،‬يقودون بالغاية‪ ،‬و ُيجودون اإلنتاج‪ ،‬ويرفعون االداء‪ ،‬ويعظمون اندماج وارتباط‬
‫العاملين (‪.)Locke & Latham, 2015‬‬
‫ويشير األدب النظري والدراسات السابقة التي تناولت القيادة اإليجابية إلى تعدد وتباين وتنوع أبعادها‪ ،‬ورغم‬
‫وج ـود تشاب ـ ـه فيما بينها في بعض االستراتيجيات واألبعاد‪ ،‬إال أن ذلك ال يعني وح ـ ـدة املفهوم ( ‪Wang & Seibert,‬‬
‫‪ ،)2015; Wrzesniewski, 2014; Cameron, 2008; Avolio & Gardner, 2005‬وفي ضوء االستراتيجيات واألبعاد‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫املختلفة للقيادة اإليجابية‪ ،‬فقد تم اعتماد أربعة أبعاد في هذه الدراسة؛ لكونها أكثر شيوعا واتفاقا بين الباحثين‬
‫وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬املناخ اإليجابي (‪ :)Positive Climate‬ويشير إلى سيادة املشاعر اإليجابية في محيط العمل‪ ،‬والتركيز على املظاهر‬
‫اإليجابية‪ ،‬كاملشاعر الطيبة‪ ،‬والفرص الجيدة‪ ،‬والعالقات املثمرة‪ ،‬التي تدعم مستويات األداء العليا‪ ،‬واتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬واالنتاجية‪ ،‬واالبتكار‪ ،‬والتكافل االجتماعي‪ ،‬والعالقات‪ ،‬من خالل وجود التعاطف والتسامح واالمتنان‬
‫بين العاملين (‪.)Cameron, 2008: 19‬‬
‫‪ .2‬العالقات اإليجابية (‪ :)Positive Relationships‬وتشير إلى قدرة القائد على خلق روابط إيجابية مع اآلخرين‪،‬‬
‫من خالل‪ ،‬البقاء على اتصال معهم فيما يتعلق بقضاياهم ومخاوفهم‪ ،‬وموازنة النتائج مع مراعاة ظروفهم‪،‬‬
‫وخلق روح التعاون بينهم‪ ،‬وإيجاد حلول للصراعات معهم‪ ،‬وتقديم مالحظات صريحة بطريقة مجدية‪Tee, ( .‬‬
‫‪)2015: 658‬‬
‫‪ .3‬التواطصل اإليجابي (‪ :)Positive Communication‬يشير مفهوم التواصل اإليجابي إلى تبادل املعلومات بطريقة‬
‫داعمة ومشجعة‪ ،‬تقوم على الفهم العميق والتركيز على اآلخرين‪ ،‬وتبني اتصاالت عالية الجودة‪ ،‬من خالل‬
‫استبدال اللغة السلبية والحرجة التي تقوض األداء والرفاهية في بيئة العمل (‪.)Wang & Seibert, 2015: 582‬‬
‫‪ .4‬املعنى اإليجابي (‪ :)Positive Meaning‬ويشير إلى انخراط العاملين في عمل هادف وذو مغزى‪ ،‬واملشاركة في‬
‫خلق نتائج إيجابية‪ ،‬وتقديم أفضل ما لديهم وااللتزام التام بانجاز املهام بكفاءة وبشكل صحيح‪ ،‬مما يعزز‬
‫الرضا الوظيفي‪ ،‬ويحسن األداء التنظيمي ويحقق النجاح بفعالية (‪.)Wrzesniewski, 2014: 65‬‬
‫ويعتقد الباحث بأن القيادة اإليجابية في مؤسسات التعليم العالي معنية بالترويج لكل ما يؤدي إلى انتعاش‬
‫العمل وازدهار العالقات‪ ،‬والسلوكيات الفاضلة‪ ،‬والعواطف اإليجابية‪ ،‬وتقوية شبكات عالقات العمل؛ لتحقيق األداء‬
‫ً‬
‫اإليجابي‪ .‬ولدى مراجعة األدب والدراسات السابقة تبين أن هناك إجماعا على أهمية دور القادة اإليجابيين في بناء‬
‫بيئات التعلم املستدامة‪ ،‬وإرساء دعائم الثقافة التنظيمية التي تتسم بالتعلم املستمر على املستوى املؤسس ي‪،‬‬
‫واالرتقاء بالقدرات التنظيمية بهدف ضمان الفاعلية (‪.)Dhiman, 2011; Norriss, 2010‬‬

‫‪37‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫إلى جانب الذكاء العاطفي‪ ،‬نجد أن ملمارسة القيادة اإليجابية‪ ،‬تأثير كبير على االستغراق الوظيفي ( ‪Job‬‬
‫‪ ،)Involvement‬وبما أن مؤسسات التعليم العالي مؤسسات قائمة على التعلم واالبتكار‪ ،‬يصبح االستغراق الوظيفي‬
‫ممارسة ضرورية؛ لتحقيق رسالة وأهداف الجامعات‪ ،‬وهو املفتاح الرئيس للنجاح التنظيمي‪ ،‬ومن العوامل املهمة التي‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫تلعب دورا رئيسيا وحاسما في األداء التنظيمي‪ ،‬إذ كلما تعاظمت درجته تعاظمت فعالية املؤسسة‪ ،‬وهو القاعدة‬
‫األساسية لبناء امليزة التنافسية ملؤسسات التعليم العالي (‪ ،)Ekmekci, 2011; Al-Hasani, 2013‬حيث يشير مفهوم‬
‫ٌ‬ ‫ٌ‬
‫االستغراق الوظيفي إلى أنه " حالة محفزة تتصف باإللتزام العاطفي وامليل اإليجابي‪ ،‬والتمكين الذي يمارسه الفرد في‬
‫التفاعالت والعالقات داخل املؤسسة‪ ،‬والذي يؤدي إلى نتائج سلوكية إيجابية" (‪ ،)Kang, 2010: 11‬ويلتقي شاك‬
‫ووالرد (‪ )Shuck & Wollard, 2010:103‬مع االتجاه الفكري لكانج‪ ،‬حيث يريان أن االستغراق الوظيفي" حالة معرفية‬
‫عاطفية سلوكية للموظف باتجاه تحقيق النتائج التنظيمية املرغوبة" في حين ترى سالمة (‪ )Salamah, 2020: 188‬إلى‬
‫أنه " اتصال عقلي ووجداني بين الفرد واملؤسسة التي يعمل بها‪ ،‬يؤثر على ادراكاته تجاه الدور الذي يقوم به‪ ،‬ويوجه‬
‫كل طاقاته نحو االنهماك في مهام العمل‪ ،‬بقدر من الحيوية والتفاني"‪ ،‬ومن جانب آخر يعرف االستغراق الوظيفي بأنه‬
‫"إستراتيجية عمل مصممة لضمان جعل العاملين يلتزمون بأهداف وقيم املؤسسة ويسهمون بنجاحها ( ‪Aynickal,‬‬
‫‪ .)2014: 17‬وعرفته شارميال (‪ )Sharmila, 2013: 111‬بأنه "انغماس والتزام العاملين تجاه املؤسسة وقيمتها‬
‫التنظيمية‪ ،‬واستغراقهم تجاه عملهم من خالل التعاون لتحسين األداء لصالح املؤسسة"‪.‬‬
‫وفي ضوء ما ورد من تعريفات يرى الباحث‪ ،‬أن االستغراق الوظيفي يتمثل في قدرة العاملين في مؤسسات‬
‫ً‬
‫التعليم العالي على اإللتزام بأهداف وقيم مؤسساتهم‪ ،‬لضمان نجاحها التنظيمي‪ ،‬ووفقا لذلك‪ ،‬فالعمل يمثل االهتمام‬
‫األساس ي في حياتهم‪ .‬وكذلك املشاركة الفاعلة في العمل‪ ،‬كما أن األداء يمثل األساس لتحقيق ذاتهم‪ ،‬إذ هو مرتبط‬
‫باملفهوم الذاتي‪ ،‬وهنا تأتي أهمية الرقابة الذاتية فى رفع مستوى األداء لديهم‪.‬‬
‫ومن جانب آخر يجد الباحث بأن االستغراق الوظيفي يمثل الدرجة التي يندمج فيها العاملون مع الوظيفة‬
‫ً‬
‫التي يمارسونها ويستشعرون أهميتها‪ ،‬ولهذا فاألمر هنا مرتبط بالنواحي العقلية والعاطفية معا‪ ،‬إذ يتأثر االستغراق‬
‫بالعديد من املؤثرات منها املستوى العاطفي ويتضح ذلك من آثاره اإليجابية على الفرد‪ ،‬مثال ذلك‪ ،‬مشاعر السعادة‬
‫والرضا والتقدير العالي للذات‪ ،‬وعكس ذلك صحيح عندما ينخفض مستوى االستغراق‪ ،‬فيتضح التأثير السلبي على‬
‫مشاعر الفرد‪ ،‬ومثال ذلك‪ ،‬القلق والضيق والكآبة واإلحساس باليأس‪ ،‬واالستغراق الوظيفي يعبر عن االرتباط النفس ي‬
‫بين الفرد ووظيفته بحيث تعد هذه الوظيفة ذات بعد محوري في حياته وفى تقديره لذاته ( ‪Sakovska, 2012; Putter,‬‬
‫‪.)2010‬‬
‫وتكمن أهمية األستغراق الوظيفي في كونه إحدى املتطلبات األساسية لتميز مؤسسات التعليم العالي وضمان‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫بقائها وديمومتها‪ .‬إذ يعتبر مدخال لبناء امليزة التنافسية لتلك املؤسسات‪ ،‬ويعد سبيال لزيادة الشعور بالرضا الوظيفي‪،‬‬
‫ً‬
‫وتجعل العاملين أكثر التزاما نحو عمله ومؤسسته‪ ،‬ويحسن من جودة العمل‪ ،‬ويعزز من االنتاجية والكفاءة‪ ،‬وهو أيضا‬
‫وموجه للسلوك‪ ،‬ويقلل معدالت الغياب والتأخير‪ ،‬ويعمل على زيادة السلوكيات‬ ‫ٌ‬ ‫ٌ‬
‫مؤثر لتحفيز العاملين‪،‬‬ ‫ٌ‬
‫عامل‬
‫التطوعية (‪)Khan et al., 2011‬‬
‫ويرى الباحث أن الكثير من الجامعات قد أدركت حقيقة مهمة‪ ،‬وهي أن القيمة الحقيقية لها تستند على‬
‫قدرتها على إثبات وجودها وبقائها في ظل بيئة تنافسية تتسم بالتغيير املستمر من خالل تنمية وتحسين جودة العمل‬
‫واإللتزام التنظيمي‪ ،‬وتعزيز االنتاجية والكفاءة‪ ،‬وهذا ما تحتاجه تلك الجامعات‪ ،‬وهذا ال يتأتى إال من خالل؛ قيادة‬
‫إيجابية تتمتع بالذكاء العاطفي‪ ،‬ولديها املقدرة على أن تكون ناجحة في بيئة متواصلة وغير متوقعة‪.‬‬
‫ً‬
‫واتساقا مع ما تقدم‪ ،‬ومن خالل مراجعة األدب النظري والدراسات السابقة‪ ،‬التي تناولت االستغراق‬
‫ً‬
‫الوظيفي‪ ،‬فقد تعددت كتابات وآراء الباحثين في تأصيل وتأطير ممارسات االستغراق الوظيفي؛ كونه واحدا من أهم‬

‫‪38‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫املداخل املستخدمة لتنمية وتحسين جودة حياة العمل‪ ،‬وهو مفتاح النجاح في بيئة سريعة التغيير‪ ،‬وفي ضوء‬
‫االستراتيجيات واألبعاد املختلفة لالستغراق الوظيفي‪ ،‬فقد تم اعتماد ثالثة أبعاد في هذه الدراسة؛ لكونها األكثر‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫شيوعا واتفاقا بين الباحثين ( ;‪Abdullah, 2018; Breevaart et al, 2015; Bakker, 2014; Bakker & Leiter, 2010‬‬
‫‪ )Kang, 2010; Schaufeli & Salanova, 2007‬وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬الحماس في العمل (‪ :)Vigor at Work‬ويشير هذا البعد إلى تقديم مستويات عليا من الطاقة والنشاط واملثابرة‬
‫واملرونة الفكرية أثناء العمل وأداء املهام‪ ،‬واستثمار الجهد‪ ،‬والحماسة فى مواجهة الصعوبات التى تطرأ أثناء‬
‫القيام بهذا األداء ‪.)Bakker & Leiter, 2010: 182(.‬‬
‫‪ .2‬التفاني في العمل (‪ :)Dedication at Work‬ويشير هذا البعد إلى اإلخالص الشديد في العمل‪ ،‬والشعور بالفخر‬
‫واإللهام والتحدي‪ ،‬ويتضمن القيام باألعمال دات الدوافع الجادة والتي تدفع العاملين إلعطاء أفضل ما لديهم‪،‬‬
‫ويتحقق ذلك من خالل االنضباط الذاتي واملبادرة وامتالك التوجه الشعوري أثناء العمل ( ‪Abdullah,‬‬
‫‪.)2018:247‬‬
‫‪ .3‬االنغماس في العمل (‪ :)Absorption at Work‬ويقصد به التركيز الكامل واالستغراق في العمل وأداء املهام‬
‫املطلوبة‪ ،‬وشعور الفرد بالسعادة عند أداء العمل إلى املستوى الذي ال يشعر معه بمرور الوقت ( ‪Simpson,‬‬
‫‪.)2009: 1018‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ويعتقد الباحث بأن القيادة اإليجابية التي تتمتع باالستغراق الوظيفي تلعب دورا كبيرا في إدارة العاملين‪ ،‬من‬
‫خالل‪ ،‬خلق ثقافة االستغراق‪ ،‬وبناء عالقات عمل إيجابية‪ ،‬والتركيز على احتماالت النجاح‪ ،‬والنظر إلى الجانب املشرق‬
‫في املواقف والتحديات‪ ،‬إذ يعتبر ذلك أحد املحركات املهمة والرئيسية الستغراقهم‪ ،‬وكذلك يضعون غايات واضحة‪،‬‬
‫ويعتمدون على التغذية الراجعة‪ ،‬والتشجيع‪ ،‬ويبنون على جوانب القوة لدى العاملين (‪.)Sirisetti, 2012‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫وقد اهتم ٌ‬
‫كثير من الباحثين بمداخل الذكاء العاطفي والقيادة اإليجابية واالستغراق الوظيفي‪ ،‬ودورهما في‬
‫جهد بحثي مواز‪ .‬فقد جاءت دراسة معمار وآخرون ( ‪Mimar‬‬ ‫التمكين وتحسين األداء التنظيمي‪ ،‬ورافق ذلك االهتمام‪ٌ ،‬‬
‫‪ )et al., 2021‬للكشف عن دور القيادة اإليجابية في تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬حيث أظهرت نتائجها أن درجة ممارسة‬
‫ً‬
‫القيادة اإليجابية جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬وكشفت النتائج أيضا عن وجود عالقة ارتباطية إيجابية بين القيادة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫اإليجابية والرضا الوظيفي‪ .‬كما ولوحظ أن نمظ القيادة اإليجابية يرتبط ارتباطا إيجابيا مع كل من االندماج‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫والتمييز‪ ،‬وأن االندماج مقارنة مع التميز يلعب دورا وسيطا بين نمط القيادة اإليجابية والرفاهية للعاملين كما في‬
‫دراسة (‪ .)Adams et al., 2020‬وفي دراسة املجالي والرشيد (‪ )Al-Majali & Abd Al-Rasheed, 2019‬والتي هدفت إلى‬
‫التعرف على سمات الشخصية اإليجابية وعالقتها بمهارة قيادة الفريق لدى القيادات األكاديمية في الجامعات‬
‫العمانية‪ ،‬فقد توصلت الدراسة إلى أن مستوى امتالك القادة األكاديميين لسمات الشخصية اإليجابية كانت بدرجة‬
‫متوسطة وأن هناك عالقة ارتباطية موجبة بين مستوى امتالك القادة األكاديميين ألبعاد سمات الشخصية اإليجابية‬
‫ومستوى امتالكهم للمهارات القيادية‪ .‬بينما توصلت دراسة (‪ )Schimschal & Lomas, 2018‬إلى أن املمارسات‬
‫ً‬
‫اإليجابية (العزيمة واملعنى اإليجابي والتواصل اإليجابي) ترتبط إيجابيا بقدرة القائد على ممارسة سلوكيات القيادة‬
‫اإليجابية‪ ،‬وأنها مسؤولة عن التباين في القدرات القيادية اإليجابية للقادة‪ ..‬وتوصلت دراسة بالنش وآخرون ( ‪Blanch‬‬
‫‪ )et al., 2016‬إلى أن القيادة اإليجابية تمثل رؤية أكثر انتاجية وكفاءة في إدارة املؤسسات من خالل تركيزها على‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الدوافع الداخلية والتنمية اإليجابية للتابعين‪ ،‬وحددت الدراسة إطارا مفاهميا للقيادة اإليجابية يتقاطع ويتقارب‬
‫بشكل كبير مع (القيادة التحويلية‪ ،‬والخادمة‪ ،‬والروحية‪ ،‬واألصيلة‪ ،‬واألخالقية) والذي له تأثير على قيادة املؤسسات‬

‫‪39‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫من خالل العالقة اإليجابية االرتباطية بينها‪ .‬في حين أن دراسة (‪ )Duckworth & Gross, 2014‬توصلت إلى أن املثابرة‬
‫ً‬
‫أكثر ارتباطا بالقدرة على ممارسة سلوكيات القيادة اإليجابية من الشغف‪ ،‬وهذا يشير إلى أن القيادة التي تتمتع‬
‫بالشجاعة أكثر على العمل الجاد واملرونة لكنهم يجدون صعوبة في الحفاظ على مستويات عليا من االهتمام لفترات‬
‫طويلة‪ ،‬ومن جانب آخر توصلت دراسة (‪ )Fitzsimmons & Callan, 2016‬إلى أن هناك عالقة ارتباطية إيجابية بين‬
‫العزيمة والقيادة اإليجابية تزداد مع تقدم العمر وتنمو بمرور الوقت‪ ،‬كما لوحظ وجود ارتباطات أقوى مع الرجال‬
‫مقارنة بالنساء رغم الحصول على فرص متساوية من التنمية والتطوير وربما يفسر ذلك بتحقيقهم لنتائج عالية من‬
‫األداء‪ .‬وفي دراسة كل من زبيروسكي وجورا (‪ )Zbierowski & Gora, 2014‬وجد أن للقيادة اإليجابية تأثير إيجابي وقوي‬
‫على املمارسات اإلدارية (االزدهار والرضا عن الحياة والسعادة الذاتية‪ ،‬والتفاؤل واملرونة العالية) وأن هذه السلوكيات‬
‫اإليجابية لها تأثير على القادة والتابعين ويحققون من خاللها على مستويات عليا من الرفاهية والرضا عن الحياة‬
‫والسعادة‪ ،‬كما وتوصلت الدراسة إلى عدم وجود تأثير ملتغيري العمر وسنوات الخبرة أي تأثير على ممارسة القيادة‬
‫اإليجابية‪ .‬ولوحظ أن القيادة اإليجابية تظهر مستويات عليا من الرفاهية في العمل وتولد املشاعر اإليجابية‬
‫(‪ .)Kelloway et al., 2013‬كما وجد بأن القيادة اإليجابية تزيد من أداء العاملين والتزامهم وتحسن التواصل‬
‫والعالقات الشخصية‪ ،‬وتتيح خلق بيئة عمل إيجابية محفزة على االبتكار (‪ ،)Cameron, 2013‬ومن جانب آخر تبين‬
‫أن وجود أسلوب قيادة إيجابي ُيسهل اندماج املؤسسات ويزيد من مستويات رضا العاملين ( ‪Cameron & Plews,‬‬
‫ً‬
‫‪ ،)2012‬ووفقا لدراسة (‪ )Walumbwa et al., 2008‬فإن القيادة األصيلة تعزز االنقتاح واملناخ األخالقي اإليجابي‬
‫والقدرات النفسية اإليجابية‪ ،‬وتشجع على بناء مناخات من الثقة بين القادة واملرؤوسين والتي تعتبر ضرورة ملحة‬
‫لالبتكار واإلبداع‪.‬‬
‫ً‬
‫وفي شأن الذكاء العاطفي‪ ،‬كشفت دراسة الفريان والعيس ى (‪ )Alfrayan & Alaisa, 2021‬أن هناك ارتباطا‬
‫ً ً‬
‫طرديا قويا بين وعي القيادات اإلدارية واألكاديمية في جامعة امللك سعود بمفهوم وعناصر الذكاء العاطفي وفاعلية‬
‫القيادة‪ ،‬وقد أظهرت النتائج أن القيادة اإلدارية واألكاديمية بجامعة امللك سعود لديهم وعي بمفهوم عناصر الذكاء‬
‫العاطفي وفاعلية القيادة بدرجة مرتفعة‪ .‬وفي دراسة اسماعيل (‪ )Ismael, 2021‬التي جاءت لبيان دور الذكاء العاطفي‬
‫في تحسين فعالية املنظمة في الجامعات العراقية‪ ،‬أسفرت النتائج عن وجود عالقة ارتباطية وأثر إيجابي للذكاء‬
‫العاطفي في تحسين فاعلية املنظمة في الجامعات العراقية‪ .‬وحول الذكاء العاطفي وعالقته باإلبداع اإلداري في‬
‫الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة‪ ،‬وهدفت دراسة ملحم وآخرون (‪ )Melhem et al., 2020‬إلى تعرف الدور الوسيط‬
‫لاللتزام التنظيمي في تأثير الذكاء العاطفي في أداء العاملين في الجامعات االردنية الخاصة؛ وقد توصلت الدراسة الى وجود‬
‫أثر ذو داللة إحصائية في الدور الوسيط لاللتزام التنظيمي في تأثير الذكاء العاطفي بأبعاده (املعرفة االنفعالية‪ ،‬الوعي‬
‫الذاتي‪ ،‬الدافعية‪ ،‬التعاطف‪ ،‬املهارات االجتماعية في أداء العاملين من حيث (دقة االنجاز‪ ،‬االبداع‪ ،‬القدرة على التعلم‪،‬‬
‫االنتظام في العمل) في الجامعات االردنية الخاصة‪ .‬في حين قام غبون وآخرون (‪ )Ghaboon et al., 2020‬بدراسة الذكاء‬
‫العاطفي وعالقته باملهارات القياديةحيث أظهرت نتائج الدراسة أن درجة ممارسة الذكاء العاطفي جاءت بدرجة‬
‫متوسطة‪ ،‬واملهارات القيادية جاءت بدرجة مرتفعة‪ .‬وأن هناك عالقة إيجابية بين الذكاء العاطفي وفعالية القيادة‪ .‬وفي‬
‫دراسة الدوسري (‪ )Al-Duasari, 2020‬والتي هدفت إلى معرفة العالقة بين الذكاء العاطفي وكفاءة القيادة من وجهة‬
‫نظر أعضاء هيئة التدريس في جامعة حفر الباطن في اململكة العربية السعودية وتوصلت نتائج الدراسة أن مستوى‬
‫الذكاء العاطفي وفاعلية القائد لدى عينة الدراسة جاء بدرجة مرتفعة كما وأسفرت النتائج عن وجود عالقة إيجابية‬
‫بين مستوى الذكاء العاطفي ومستوى فاعلية القائد‪ .‬وكشفت دراسة أحمد (‪ )Ahmad, 2018‬عن العالقة بين درجة‬
‫ممارسة القيادات الجامعية للقيادة الخادمة بجامعة أم القرى ومستوى االلتزام التنظيمي لدى عينة الدراسة‪ ،‬وتبين‬
‫طردية بين ممارسة القيادة الخادمة وبين االلتزام التنظيمي‪ .‬وجاءت دراسة الصوالحي ( ‪Al-Swalhi,‬‬ ‫وجود عالقة ارتباطية ّ‬

‫‪40‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫‪ ،)2016‬لتكشف عن وجود مستوى عال من الذكاء العاطفي لدى القيادات في الجامعة مع وجود عالقة طردية قوية‬
‫بين أبعاد الذكاء العاطفي واإلبداع اإلداري‪ .‬وحول بيان أثر الذكاء العاطفي على سلوك املواطنة التنظيمية من وجهة‬
‫نظر أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬جاءت دراسة البطاينة وعتوم (‪ )Al-Batayneh & O'toum, 2016‬حيث توصلت إلى وجود‬
‫أثر ذو داللة إحصائية لكل من (الوعي الذاتي‪ ،‬وإدراك وفهم عواطف اآلخرين‪ ،‬وإدراك العالقات اإلنسانية) على‬
‫املواطنة التنظيمية‪ ،‬وعدم وجود أثر لكل من (إدارة الذات وتحفيز الذات) على املواطنة التنظيمية‪ .‬وكشفت دراسة‬
‫الكرد (‪ )Al-Kurd, 2016‬عن وجود عالقة ارتباطية طردية قوية ذات داللة إحصائية بين الذكاء العاطفي وامليزة‬
‫التنافسية وعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات آراء املبعوثين حول الذكاء العاطفي وتعزيز امليزة‬
‫تنافسية تعزى إلى الصفات الشخصية والوظيفية‪ .‬أما دراسة (‪ )McCannon, 2015‬هدفت إلى تحديد ما إذا كان الذكاء‬
‫ً‬ ‫العاطفي ومكوناته تؤثر ً‬
‫تأثيرا داال على القيادة الخادمة‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى وجود عالقة إيجابية دالة بين الذكاء‬
‫العاطفي وأبعاد القيادة الخادمة‪ .‬وحول ممارسة القادة األكاديميين في الجامعات األردنية الرسمية للذكاء العاطفي‬
‫وعالقته بسلوك املواطنة التنظيمية جاء دراسة الرقاد وأبو دية (‪ )Al-Raqad & Abudiyeh, 2012‬والتي أسفرت‬
‫نتائجها عن أن درجة ممارسة القادة األكاديميين في الجامعات األردنية الرسمية ملهارات الذكاء العاطفي كانت مرتفعة‪،‬‬
‫وكشفت الدراسة عن وجود عالقة ارتباطية إيجابية بين ممارسة القادة للذكاء العاطفي وبين سلوك املواطنة‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫أما متغير االستغراق الوظيفي‪ ،‬فقد كشفت دراسة الكربي وآخرون (‪ )Al-Korbi et al., 2021‬إلى وجود‬
‫مستوى متوسط من الصمود النفس ي واالستغراق الوظيفي لدى موظفات جامعة امللك عبد العزيز بجدة‪ ،‬كما توجد‬
‫عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية بين الصمود النفس ي واالستغراق الوظيفي لدى عينة الدراسة وأسفرت نتائج‬
‫الدراسة عن أن مستوى االستقرار الصمود النفس ي واالستغراق الوظيفي جاء بدرجة متوسطة‪ .‬وهدفت دراسة لطرش‬
‫(‪ )Latreche, 2020‬إلى معرفة واقع االستغراق الوظيفي لألستاذ الجامعي في الجامعات الجزائرية‪ ،‬حيث توصلت‬
‫الدراسة إلى أن مستوى االستغراق الوظيفي لألستاذ الجامعي بأبعاده (الحماس والتفاني واالنغماس) جاء بدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬كما أنه ال توجد فروق بين أعضاء هيئة التدريس في مستويات االستغراق تعود إلى متغيرات الدراسة‪‎ .‬‬
‫وأجرت الدويش (‪ )Al-Duwesh, 2020‬دراسة هدفت إلى تحديد مستوى الصحة التنظيمية وعالقتها باالستغراق‬
‫الوظيفي لدى أعضاء هيئة التدريس بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إلى أن مستوى‬
‫الصحة التنظيمية واالستغراق الوظيفي لدى أعضاء هيئة التدريس جاء بدرجة عالية‪ ،‬كما تبين وجود عالقة طردية‬
‫ذات داللة إحصائية بين مستوى الصحة التنظيمية واالستغراق الوظيفي لدى أعضاء هيئة التدريس‪ .‬في حين أن‬
‫دراسة سالمة (‪ )Salamah, 2020‬والتي هدفت إلى التعرف على الدور الوسيط الدور للتمكين النفس ي في العالقة بين‬
‫القيادة الخادمة كمتغير مستقل واالستغراق الوظيفي متغير التابع‪ ،‬على عينة من العاملين في الجهاز اإلداري بجامعة‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫أسيوط‪ ،‬حيث توصلت الدراسة إلى أن التمكين النفس ي يؤثر تأثيرا موجبا معنويا على العالقة بين القيادة الخادمة‬
‫واالستغراق الوظيفي‪ .‬أما (‪ )Abdullah, 2018‬فقد إجرى دراسة تهدف إلى التعرف على دور القيادة الخادمة في تحقيق‬
‫االستغراق الوظيفي للهيئة التدريسية بجامعة السليمانية‪ ،‬وتوصلت نتائج الدراسة إلى أن هناك عالقة ارتباطية وأثر‬
‫إيجابي بين القيادة الخادمة واالستغراق الوظيفي‪ .‬وفي دراسة آمين وآخرون (‪ )Ameen et al., 2018‬والتي هدفت إلى‬
‫تحليل العالقة ما بين جودة حياة العمل ورأس املال االجتماعي وأثرهما في االستغراق الوظيفي لدى الكوادر التدريسية‬
‫في جامعة نولج األهلية في مدينة أربيل‪ ،‬حيث توصلت الدراسة إلى وجود أثر للعالقة بين جودة العمل ورأس املال‬
‫االجتماعي على االستغراق الوظيفي‪ .‬في حين أن دراسة (‪ )Schaufeli, 2018‬كشفت عن أن االستغراق الوظيفي مرتبط‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ارتباطا إيجابيا بالسعادة والرضا الوظيفي‪ ،‬ويسهم في تعزيز االنتاجية‪ .‬وحول أسلوب القيادة وعالقته باالستغراق‬

‫‪41‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬
‫ّ‬
‫ويركز على األداء َّ‬
‫الفعال‪ ،‬له تأثير‬ ‫الوظيفي‪ ،‬أشارت دراسة (‪ )Haar et al, 2017‬إلى أن املوقع القيادي الذي يدعم الفريق ِّ‬
‫ً‬
‫واضح على االستغراق الوظيفي‪ .‬كما تبين أن القيادة الخادمة ترتبط إيجابيا بسلوك االستغراق الوظيفي كما في دراسة‬
‫(‪ ،)Yang et al., 2017‬وفي سياق متصل بالقيادة الخادمة‪ ،‬أظهرت دراسة سوزا وديريندونك ( ‪Sousa & Dierendonck,‬‬
‫ً‬
‫‪ )2017‬أن القادة املتواضعين يؤثرون بشكل عال في استغراق أتباعهم وظيفيا بغض النظر عن مواقعهم الوظيفية‪،‬‬
‫وتناولت دراسة ونج وآخرون (‪ )Wang et al., 2017‬تأثير الصمود النفس ي والقيادة التحويلية على االستغراق في العمل‬
‫والبحث في تأثير الوسيط للتأثير اإليجابي‪ ،‬وتوصلت الدراسة إن الصمود النفس ي والقيادة التحويلية يرتبطون بشكل‬
‫ً‬
‫إيجابي باالستغراق في العمل‪ ،‬وأن التأثير اإليجابي يتوسط جزئيا في العالقة بين الصمود النفس ي والقيادة التحويلية‬
‫واالستغراق في العمل‪ .‬كما أظهرت دراسة والترز ودياب (‪ ،)Walters & Diab, 2016‬وجود عالقة إيجابية بين القيادة‬
‫املتواضعة واستغراق املوظفين‪ .‬في حين أن (‪ (Sridhar & Thiruvenkadam, 2014‬كشف أن االستغراق الوظيفي يؤثر‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫في سلوك املواطنة التنظيمية‪ ،‬وأن العاملون املستغرقون يؤدون سلوكا إضافيا في األدوار التي يقومون بها؛ ألنهم‬
‫قادرون على تحرير املوارد من خالل تحقيق األهداف وأداء املهام بكفاءة‪ ،‬وتمكنهم من متابعة األنشطة التي ال تشكل‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫جزءا من توصيف وظائفهم‪ .‬وكشفت دراسة (‪ )Shuck & Reio, 2013‬بأن االستغراق الوظيفي يرتبط إيجابيا برفاهية‬
‫العمل‪ ،‬حيث يظهر العاملون املستغرقون مستو ًى أعلى من الرفاهية النفسية واإلنجازات الشخصية‪ .‬وفي دراسة‬
‫الحسني (‪ )Al-Hasani, 2013‬والتي هدفت إلى تحقيق حالة من التكامل بين الفكر السلوكي وفكر إدارة املوارد البشرية‬
‫عبر استثمار أبعاد رأس املال النفس ي في بلوغ االستغراق الوظيفي‪ ،‬فقد توصلت الدراسة إلى أهمية االستغراق‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الوظيفي الذي يركز على الجوانب الشخصية‪ ،‬وأن رأس املال النفس ي يرتبط معنويا وإيجابيا بمسمى االستغراق‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الوظيفي‪ ،‬وأن هناك تأثيرا معنويا إلدراك األفراد العاملين بمكونات رأس املال النفس ي وانعكاس ذلك بالتأثير على تعزيز‬
‫االستغراق الوظيفي‪ ،‬وأنه كلما زاد مستوى ممارسة الفرد العامل للسلوك اإليجابي (رأس املال النفس ي) يزداد مستوى‬
‫االستغراق الوظيفي‪ .‬أما دراسة (‪ )Bakken & Torp, 2012‬فتوصلت إلى أن االستغراق الوظيفي يساهم في توفير بيئة‬
‫ً‬
‫عمل أكثر استخداما من حيث الصحة الفردية واألداء التنظيمي‪.‬‬

‫تعليق على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫يتبين من خالل عرض الدراسات السابقة‪ ،‬أن هناك اهتماما عامليا وعربيا بمدخل القيادة اإليجابية والذكاء‬
‫العاطفي‪ ،‬واالستغراق الوظيفي‪ ،‬وبالرغم من محدودية الدراسات العربية في ذلك‪ ،‬وعلى الرغم من اختالف أهدافها‬
‫ً‬
‫وبيئاتها‪ ،‬إال أنها أظهرت ضعفا في مدخل القيادة اإليجابية‪ ،‬والذكاء العاطفي‪ ،‬واالستغراق الوظيفي‪ ،‬في مؤسسات‬
‫التعليم العالي‪ .‬وعلى الرغم من إختالف الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة سواء في بيئة التطبيق‪ ،‬أو في‬
‫املنهجية‪ ،‬واألدوات املستخدمة في قياس ممارسات القيادة اإليجابية‪ ،‬والذكاء العاطفي‪ ،‬واالستغراق الوظيفي‪ ،‬وتباين‬
‫نتائج تلك الدراسات‪ ،‬إال أن الباحث قد استفاد من جميع الدراسات السابقة‪ :‬في اإلطار النظري‪ ،‬واملنهجية‪ ،‬واختيار‬
‫عينة الدراسة‪ ،‬وبناء أداة الدراسة‪ ،‬وتحليل وتفسير النتائج‪ .‬كما ركزت بعض الدراسات على تناول أثر بعض املتغيرات‬
‫على القيادة اإليجابية‪ ،‬والذكاء العاطفي‪ ،‬واالستغراق الوظيفي‪ :‬كاألداء الوظيفي‪ ،‬وااللتزام التنظيمي‪ ،‬والرضا الوظيفي‪،‬‬
‫وفاعلية القيادة‪ ،‬وسلوك املواطنة التنظيمية‪ ،‬وامليزة التنافسية‪ ،‬والصمود النفس ي‪ ،‬والصحة التنظيمية‪ ،‬والقيادة‬
‫الخادمة‪ ،‬ورفاهية العمل‪ ،‬ورأس املال الفكري ( ;‪Mimar et al., 2021; Kelloway et al., 2013; Cameron, 2013‬‬
‫;‪Alfrayan & Alaisa, 2021; Melhem et al, 2020; Ahmad, 2018; Al-Kurd, 2016; Al-Raqad & Abudiyeh, 2012‬‬
‫‪Al-Korbi et al., 2021; Al-Duwesh, 2020; Ameen et al., 2018; Sridhar & Thiruvenkadam, 2014; Al-Hasani,‬‬
‫ً‬
‫‪ ،)2013‬وانطالقا مما سبق‪ ،‬ومن خالل تحليل الدراسات السابقة‪ ،‬فقد وجد الباحث إمكانية لربط متغيرات الدراسة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الثالثة معا (القيادة اإليجابية‪ ،‬والذكاء العاطفي‪ ،‬واالستغراق الوظيفي)‪ ،‬وصوال إلى تطوير نموذج مفاهيمي يمكن من‬

‫‪42‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫ً‬
‫خالله دراسة األثر بين املتغيرات الثالثة في هذا األنموذج‪ .‬ونظرا ألن الباحث لم يجد من خالل‪ ،‬اطالعه على األدب‬
‫اإلداري والقيادي والدراسات السابقة املتعلقة بهذه املتغيرات‪ ،‬دراسات تربط بين هذه املتغيرات مجتمعة في أنموذج‬
‫واحد‪ ،‬فقد وجد الباحث في تكوين هذا األنموذج أرضية خصبة‪ ،‬تميز هذه الدراسة عما سبقها من دراسات‪ ،‬تناولت‬
‫املتغيرات على شكل ثنائي‪ ،‬وليس ضمن تكوين مساري هيكلي للتأثير بين متغيرات األنموذج املفاهيمي املفترض‪ ،‬حيث‬
‫جاءت هذه الدراسة للكشف عن أثر القيادة اإليجابية في االستغراق الوظيفي من خالل الذكاء العاطفي في الجامعات‬
‫السعودية‪.‬‬

‫‪ -3‬منهجية الدراسة وإرراءاتها‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬
‫اعتمدت الدراسة املنهج الوصفي التحليلي االرتباطي؛ ملالءمة هذا املنهج ألهداف الدراسة وما تنطوي عليه‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫من رصد للواقع وللعالقة بين املتغيرات ووصفها وصفا كميا‪ ،‬واستخدمت االستبانة أداة رئيسية للدراسة لجمع‬
‫البيانات من املبحوثين‪.‬‬

‫مجتمع الدراسة وعينتها‪:‬‬

‫تكون مجتمع الدراسة من القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية الرسمية الثالث في مدينة الرياض‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫(جامعة امللك سعود‪ ،‬جامعة اإلمام محمد بن سعود‪ ،‬جامعة األميرة نورة) والبالغ عددهم (‪ )850‬عضوا؛ وفقا‬
‫ً‬
‫إلحصائيات تلك الجامعات للعام الجامعي ‪2022/2021‬م‪ .‬وتكونت عينة الدراسة من (‪ )265‬عضوا من العمداء‬
‫ووكالئهم ورؤساء األقسام األكاديمية‪ ،‬حيث تم اختيار عينة عشوائية بسيطة‪ ،‬ومثلت ما نسبته (‪ )30%‬من املجتمع‬
‫ً‬
‫األصلي‪ ،‬حيث تم توزيع أداة الدراسة عليهم جميعا‪ ،‬وبلغ عدد االستبانات املسترجعة والصالحة لعملية التحليل‬
‫(‪ )210‬استبانة‪ ،‬بنسبة (‪ )80%‬من عينة الدراسة‪ .‬والجدول (‪ )1‬يوضح توزيع عينة الدراسة‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)1‬توزيع عينة الدراسة من العمداء ووكالهئه ورؤساء األقسام األكاديمية‬
‫املجموع الكلي‬ ‫رؤساء األقسام‬ ‫الوكالء‬ ‫العمداء‬ ‫اس الجامعة‬ ‫الرق‬
‫‪94‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪14‬‬ ‫رامعة امللك سعود‬ ‫‪1‬‬
‫‪64‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪10‬‬ ‫رامعة اإلمام محمد بن سعود‬ ‫‪2‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬ ‫رامعة األميرة نورة‬ ‫‪3‬‬
‫‪210‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪32‬‬ ‫املجموع الكلي‬

‫أداة الدراسة‪:‬‬
‫تم بناء أداة الدراسة (االستبانة) لقياس متغی ـراتها وتكونت مــن ثالثــة أج ـزاء‪ ،‬حیــث تناول الجــزء األول‪:‬‬
‫القيادة اإليجابية بأبعادها األربعة (املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪ ،‬التواصل اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي)‪ ،‬وتكون‬
‫من (‪ )20‬عبارة‪ ،‬واعتمد في تطوير هذه األبعاد على الدراسات ذات العالقة ( ‪Wang & Seibert, 2015; Wrzesniewski,‬‬
‫‪ .)2014; Cameron, 2008; Avolio & Gardner, 2005‬وأمــا الجــزء الثــاني فتناول‪ :‬الذكاء العاطفي بأبعاده األربعة‬
‫(الوعي الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪ ،‬التواصل االجتماعي)‪ ،‬وتكون من (‪ )20‬عبارة‪ ،‬واعتمد في تطوير هذه‬
‫األبعاد على الدراسات ذات العالقة (‪ .)Goleman; 2012; Mayer & Salovay, 1997; Cooper & Sawaf,1997‬وأمــا‬
‫الجــزء الثــالث فتناول‪ :‬االستغراق الوظيفي بأبعادها الثالثة (الحماس في العمل‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في‬

‫‪43‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫العمل)‪ ،‬وتكون من (‪ )15‬عبارة‪ ،‬واعتمد في تطوير هذه األبعاد على الدراسات ذات العالقة ( ;‪Abdullah, 2018‬‬
‫‪.)Breevaart et al, 2014; Bakker, 2014; Bakker & Leiter, 2010; Kang, 2010; Schaufeli & Salanova, 2007‬‬

‫طصدق أداة الدراسة وثباتها‪:‬‬

‫ومن أجل قياس العوامل والتثبت من صدقها تم عرض أداة الدراسة (االستبانة) على عدد من املحكمين من‬
‫ً‬
‫ذوي االختصاص والخبرة والكفاءة في القيادة وعددهم (‪ )11‬محكما؛ للتأكد من الصدق الظاهري لألداة‪ .‬وتجاوزت‬
‫درجة القطع بين املحكمين على املالحظات (‪ ،)%85‬وهي درجة مقبولة حسب طريقة (‪ .)Nedlesky's Method‬وفي‬
‫ضوء مالحظات املحكمين تم إجراء ما يلزم من تعديل أو حذف أو إضافة لتطوير االستبانة التي خرجت بصورتها‬
‫النهائية‪ .‬وقام الباحث بحساب صدق االتساق الداخلي‪ ،‬وذلك باستخدام معامل ارتباط بيرسون لقياس درجة ارتباط‬
‫كل محور مع الدرجة الكلية لالستبانة‪ .‬وتم اختبار مدى االتساق الداخلي لعبارات املقياس حيث تم تقييم تماسك‬
‫املقياس بحساب (‪ ،)Cronbach Alpha‬حيث يعتمد على اتساق أداء الفرد من عبارة إلى أخرى‪ .‬وعلى الرغم من عدم‬
‫ً‬
‫وجود قواعد قياسية بخصوص القيم املناسبة ‪ Alpha‬لكن من الناحية التطبيقية يعد (‪ )Alpha ≥ 0.70‬معقوال في‬
‫البحوث املتعلقة باإلدارة والعلوم اإلنسانية (‪ .)Sekaran & Bougie, 2016‬وقد كانت نتيجة ثبات أبعاد االستبانة أن‬
‫ً‬
‫متغير القيادة اإليجابية حصل على معامل ثبات بلغ (‪ )0.95‬فيما بلغ معامل ثبات الذكاء العاطفي (‪ ،)0.96‬وأخيرا‬
‫لالستغراق الوظيفي (‪ )0.93‬وهي معامالت ثبات عالية ومقبولة للقيام بعملية التحليل لتحقيق أهداف الدراسة‪.‬‬
‫والجدول (‪ )2‬يبين معامالت الصدق والثبات ألداة الدراسة‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)2‬معامالت الصدق والثبات ملجاالت أداة الدراسة‬
‫الثبات‬ ‫الصدق البنائي‬ ‫عدد‬
‫املجال‬ ‫م‬
‫)‪(Cronbach Alpha‬‬ ‫*‪( Sig‬مستوى الداللة)‬ ‫معامل االرتباط (‪)R‬‬ ‫الفقرات‬
‫‪0.82‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪5‬‬ ‫املناخ اإليجابي‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪5‬‬ ‫العالقات اإليجابية‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التواطصل اإليجابي‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪5‬‬ ‫املعنى اإليجابي‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إرمالي القيادة اإليجابية‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الوعي الذاتي‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إدارة االنفعاالت‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التعاطف‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التواطصل االرتماعي‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.96‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إرمالي الذكاء العاطفي‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪5‬‬ ‫الحماس في العمل‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التفاني في العمل‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االنغماس في العمل‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.93‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪15‬‬ ‫إرمالي االستغراق الوظيفي‬
‫يتضح من الجدول (‪ )2‬أن قيم معامالت االرتباط ملجال القيادة اإليجابية جاءت بقيم مرتفعة حيث تراوحت‬
‫بين (‪)0.92- 0.89‬؛ وملجال الذكاء العاطفي جاءت بقيم مرتفعة حيث تراوحت بين (‪)0.92- 0.87‬؛ وملجال االستغراق‬
‫ً‬
‫الوظيفي جاءت بقيم مرتفعة حيث تراوحت بين (‪ ،)0.90- 0.86‬وكانت جميعها دالة إحصائيا عند مستوى داللة‬
‫(‪)0.01‬؛ مما يدل على توافر درجة عالية من الصدق البنائي ملحاور االستبانة‪ .‬كذلك لوحظ أن قيم معامالت الثبات‬
‫ملحاور االستبانة جاءت بقيم عالية حيث تراوحت قيم معامالت الثبات ملحاور االستبانة في مجال القيادة اإليجابية بين‬

‫‪44‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫(‪)0.92- 0.82‬؛ وبلغت قيمة معامل الثبات الكلي ملحاور القيادة اإليجابية (‪)0.95‬؛ وفي مجال الذكاء العاطفي تراوحت‬
‫بين (‪)0.92- 0.89‬؛ وبلغت قيمة معامل الثبات الكلي ملحاور الذكاء العاطفي (‪)0.96‬؛ وفي مجال االستغراق الوظيفي‬
‫تراوحت بين (‪)0.90- 0.89‬؛ وبلغت قيمة معامل الثبات الكلي ملحاور االستغراق الوظيفي (‪)0.93‬؛ وتشير هذه القيم من‬
‫معامالت الثبات إلى صالحية االستبانة للتطبيق وإمكانية االعتماد على نتائجها والوثوق بها‪.‬‬

‫املعالجات اإلحصايية‪:‬‬
‫استخدمت الدراسة بعض األساليب اإلحصائية التي تتناسب مع طبيعة االستبانة‪ ،‬وتصلح لتحقيق أهدافها‪،‬‬
‫حيث استخدمت الرزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪ )SPSS V.23‬للتوصل إلى املتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات‬
‫املعيارية‪ ،‬والنسب املئوية‪ ،‬ومعامل تضخم التباين والتباين املسموح به ومعامل اإللتواء‪ ،‬واختبار تحليل االنحدار‬
‫املتعدد‪ ،‬وتحليل املسار‪ ،‬ومعامل ارتباط بيرسون‪ ،‬وطريقة التجزئة النصفية‪ ،‬ومعامل كرونباخ ألفا‪ .‬وللحكم على‬
‫متوسطات استجابات أفراد العينة على املجاالت والعبارات‪ ،‬تم االعتماد على املقياس النسبي اآلتي‪ :‬من الدرجة (‪)1‬‬
‫إلى أقل من الدرجة (‪ )2.33‬تكون األهمية ضعيفة‪ ،‬ومن الدرج ــة (‪ )2.33‬إلى الدرج ــة (‪ (3.66‬تكون األهمية متوسطة‪،‬‬
‫ومن الدرجة (‪ )3.67‬فأكثر تكون األهمية مرتفعة‪ ،‬واعتمد مقياس ليكرت الخماس ي (‪ )Five-point Likert Scale‬لتحديد‬
‫درجة املوافقة على العبارات من املبحوثين‪.‬‬

‫‪ -4‬نتايج الدراسة ومناقشتها‪.‬‬

‫‪ ‬النتايج املتعلقة بالسؤال األول‪ :‬ما تصورات القيادات األكاديمية لدرجة ممارسة القيادة اإليجابية بأبعادها‬
‫(املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪ ،‬التواصل اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي) في الجامعات السعودية؟ ولإلجابة عن‬
‫هذا السؤال‪ ،‬تم استخراج املتوسط الحسابي واالنحراف املعياري‪ ،‬لتحديد درجة ممارسة القيادات األكاديمية في‬
‫الجامعات السعودية للقيادة اإليجابية‪ ،‬والجدول (‪ )3‬يبين ذلك‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)3‬املتوسلات الحسابیة واالنحرافات املعیاریة والوزن النسبي والرتبة ودررة املمارسة ألبعاد القيادة اإليجابية‬
‫دررة‬ ‫املتوسط االنحراف الوزن‬
‫الترتيب‬ ‫املجاالت ‪ /‬الفقرات‬ ‫م‬
‫املمارسة‬ ‫الحسابي املعياري النسبي‬
‫أبلور رؤية استشرافية إيجابية توره العاملين وتحركه في االتجاه‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪3‬‬
‫الصحيح‬
‫أحرص على سيادة املشاعر اإليجابية في العمل لتمكين العاملين‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪1‬‬
‫من اإلنجاز‬
‫أسس ثقافة عمل إيجابية تشجع على التعاطف والتسامح‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.18‬‬ ‫‪2‬‬
‫واالمتنان‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫أعزز التوره اإليجابي في بيئة العمل كثقافة مؤسسية‬ ‫‪4‬‬
‫ً‬
‫أعتبر نفس ي مسؤوال عن موارهة السلبيات وتحويلها إلى طاقة‬
‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪5‬‬
‫إيجابية‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫إرمالي البعد األول‪ :‬املناخ اإليجابي‬
‫أحرص على خلق روابط إيجابية مع العاملين تمكنه من التعاون‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪7‬‬
‫البناء‬
‫ً‬
‫أبدي اهتماما بقضايا العاملين ومخاوفه ومراعاة ظروفه في‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪8‬‬
‫بيئة العمل‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫أبني عالقات ناجحة مع اآلخرين وأحافظ عليها تقوم على االحترام‬ ‫‪6‬‬

‫‪45‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫دررة‬ ‫املتوسط االنحراف الوزن‬

‫الترتيب‬ ‫املجاالت ‪ /‬الفقرات‬ ‫م‬
‫املمارسة‬ ‫الحسابي املعياري النسبي‬
‫والتقدير‬
‫أسعى إلى بناء فريق عمل قوي ومتعاون ومترابط لتحقيق األداء‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪9‬‬
‫اإليجابي‬
‫أسعى إلى إيجاد حلول للصراعات في بيئة العمل كي ال تؤثر على‬
‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪10‬‬
‫األداء‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫إرمالي البعد الثاني‪ :‬العالقات اإليجابية‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫أتبادل املعلومات مع اآلخرين بلريقة داعمة ومشجعة‬ ‫‪12‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫أسهل التواطصل اإليجابي من خالل ردود األفعال الذاتية‬ ‫‪13‬‬
‫أستبدل اللغة السلبية التي تقوض األداء عند التواطصل مع‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪11‬‬
‫العاملين‬
‫أروج لكل ما يؤدي إلى انتعاش العمل وازدهار العالقات‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪14‬‬
‫والعواطف اإليجابية‬
‫أحول الشكاوي املنلقية إلى حلول إيجابية من خالل االستماع‬
‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪15‬‬
‫لآلخرين‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫إرمالي البعد الثالث‪ :‬التواطصل اإليجابي‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫أسعى إلى انخراط العاملين في عمل هادف وذو مغزى‬ ‫‪16‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫أحرص على التزام العاملين التام بإنجاز مهامه بكفاءة وفعالية‬ ‫‪18‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫أقدر املساهمات التي يقدمها العاملون لتحسين األداء التنظيمي‬ ‫‪19‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫أقود العاملين بالتفاؤل واإليمان والثقة إلنجاز مهامه‬ ‫‪17‬‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%72‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫أشارك العاملين في خلق نتايج إيجابية لتقدي أفضل ما لديه‬ ‫‪20‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫إرمالي البعد الرابع‪ :‬املعنى اإليجابي‬
‫مرتفع‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫إرمالـ ــي استبيان القيـ ـ ــادة اإليجابية‬
‫يتضح من الجدول (‪ )3‬أن درجـة تصورات املبحوثين حول ممارسات القيادة اإليجابية جـاءت بدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وبمتوس ـ ـ ــط حسـابي بلـغ (‪ ،)4.04‬وبـانحراف معیـ ـ ـ ـ ــاري (‪ ،)0.86‬وتراوحـت املت ـ ـ ــوسـطات الحسـابیـ ــة للمجـاالت مـا‬
‫بين (‪ ،)4.16 – 3.89‬وتراوحت إنحرافاتها املعيارية ما بين (‪ ،)0.92 – 0.81‬حیـث جـاء مجال املناخ اإليجابي فــي الرتبــة‬
‫األولــى بــأعلى متوســط حســابي بلــغ (‪ ،)4.16‬وبــانحراف معیــاري مقــدارة (‪ ،)0.81‬وبدرجــة مرتفعة‪ ،‬وتاله في الرتبة الثانیة‬
‫مجال التواصل اإليجابي وبمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)4.12‬وبانحراف معیاري مقدارة (‪ ،)0.87‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬بينما جاء‬
‫في الرتبة الثالثة مجال املعنى اإليجابي بمتوسـط حسـابي بلـغ (‪ ،)4.00‬وبـانحراف معیـاري مقـداره (‪ ،)0.92‬وبدرجــة‬
‫ً‬
‫مرتفعة‪ ،‬وأخيرا جاء مجــال العالقات اإليجابية فــي الرتبة الرابعة واألخيرة وبمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.89‬وبانحراف‬
‫معیاري مقداره (‪ ،)0.86‬وبدرجة مرتفعة‪ .‬وتعزى هذه النتيجة إلى أهمية مدخل القيادة اإليجابية في التعليم الجامعي‪،‬‬
‫ً‬
‫إذ أنه من املفاهيم اإلدارية الحديثة؛ وأن القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية تعي تماما بأنها تعمل في ظل بيئة‬
‫ديناميكية سريعة التغيير‪ ،‬األمر الذي يتطلب ضرورة بلورة رؤية اشتشرافية إيجابية توجه العاملين وتحركهم في‬
‫االتجاه الصحيح‪ ،‬وتحدد مسار تلك الجامعات‪ ،‬نحو تحقيق أهدافها االستراتيجية‪ ،‬كما يتطلب ذلك ضرورة توفير مناخ‬
‫تنظيمي إيجابي يشجع على التعاطف والتسامح واالمتنان‪ ،‬و ُيعزز التوجه اإليجابي فيها كثقافة مؤسسية‪ ،‬بما ُيحقق لها‬
‫امليزة التنافسية على اآلخرين‪ ،‬في ظل ثقافة تنظيمية إيجابية تركز على النتائج اإليجابية واالستثنائية التي تتجاوز‬
‫التوقعات‪ ،‬والتركيز على الظواهر اإليجابية والتوجه اإليجابي والفضيلة وأفضل املمارسات اإلنسانية‪ .‬وقد اتفقت هذه‬
‫النتيجة مع نتيجة دراسـة كل من ( & ‪Mimar et al., 2021; Zbierowski & Gora, 2014; Cameron, 2013; Cameron‬‬

‫‪46‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫‪ ،)Plews, 2012‬والتي جــاءت نتائجهمــا بدرجــة مرتفعة‪ ،‬وأن املمارسات اإليجابية (العزيمة واملعنى اإليجابي والتواصل‬
‫ً‬
‫اإليجابي) ترتبط إيجابيا بقدرة القائد على ممارسة سلوكيات القيادة اإليجابية‪ ،‬وأنها مسؤولة عن التباين في القدرات‬
‫ً‬
‫القيادية اإليجابية للقادة‪ .‬واختلفــت هـذه النتیجـة جزئيا مع دراسة املجالي والرشيد ( ‪Al-Majali & Abd Al-Rasheed,‬‬
‫‪ ،)2019‬والتي جــاءت نتائجهمــا بدرجــة متوسطة‪ .‬وربما يعزى ذلك إلى اختالف البيئة‪ ،‬فالظروف التي تعيشها‬
‫ً‬
‫الجامعات السعودية تختلف كثيرا عن الجامعات األخرى مما يفرض على قادتها مواجهة التحديات املستقبلية‬
‫واالستجابة للتغيرات املتسارعة برؤية مستقبلية وتفكير إيجابي لتحقيق النجاح التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬النتايج املتعلقة بالسؤال الثاني‪ :‬ما تصورات القيادات األكاديمية لدرجة ممارسة الذكاء العاطفي بأبعاده (الوعي‬
‫الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪ ،‬التواصل االجتماعي) في الجامعات السعودية ؟ لإلجابة عن هذا السؤال‪ ،‬تم‬
‫استخراج املتوسط الحسابي واالنحراف املعياري‪ ،‬لتحديد درجة ممارسة القيادات األكاديمية في الجامعات‬
‫السعودية للذكاء العاطفي‪ ،‬والجدول (‪ )4‬يبين ذلك‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)4‬املتوسلات الحسابیة واالنحرافات املعیاریة والوزن النسبي والرتبة ودررة املمارسة ألبعاد الذكاء العاطفي‬
‫دررة‬ ‫املتوسط االنحراف الوزن‬
‫الترتيب‬ ‫املجاالت ‪ /‬الفقرات‬ ‫م‬
‫املمارسة‬ ‫الحسابي املعياري النسبي‬
‫ً‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫أشعر بقيمة قدراتي مما يجعلني قادرا على اتخاذ قرارات حاسمة‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫اؤمن باالنفتاح والتغذية الرارعة واالستفادة من تجارب اآلخرين‬ ‫‪5‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫أتحك بعواطفي التي لها تأثير على توريه أهدافي‬ ‫‪2‬‬
‫لدي من يساعدني على استمرارية‬ ‫أعرف نقاط القوة والضعف َّ‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪3‬‬
‫التعل والتلوير‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%72‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫اتقبل انتقادات اآلخرين و مقترحاته البناءة‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫إرمالي البعد األول‪ :‬الوعي الذاتي‬
‫امتلك املقدرة على االعتراف بالخلأ واالعتذار لتحقيق األهداف‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪9‬‬
‫التنظيمية‬
‫ً‬
‫أبحث دايما عن الجانب املشرق في املواقف واألحداث في بيئة‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪7‬‬
‫العمل‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫امتلك القدرة على إدراك سلوكياتي التي تثير مشاعر اآلخرين‬ ‫‪6‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫استليع التحك بمشاعري وانفعاالتي في املواقف الحررة‬ ‫‪8‬‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%72‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫اتصف باملرونة والقدرة على التكييف وموارهة التغيرات‬ ‫‪10‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫إرمالي البعد الثاني‪ :‬إدارة االنفعاالت‬
‫أقدم النصيحة والتوريه للعاملين لتنمية مهاراته و إنجاز‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪14‬‬
‫أعماله‬
‫أحس بمشاعر اآلخرين مما يتيح لي فرطصة االستماع إلىيه‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪13‬‬
‫والتعاطف معه‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫يساعدني االهتمام بحارات العاملين على تعزيز والهئه للجامعة‬ ‫‪11‬‬
‫أرغب في التعاطف مع العاملين عند موارهة املواقف الصعبة في‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪15‬‬
‫العمل‬
‫اعتبر تنويع الثقافات فرطصة لخلق بيئة دايمة للتلوير داخل‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%72‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫‪12‬‬
‫الجامعة‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫إرمالي البعد الثالث‪ :‬التعاطف‬
‫ً‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫أطصغي ريدا لآلخرين من أرل فه متللباته وحاراته‬ ‫‪16‬‬

‫‪47‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫دررة‬ ‫الوزن‬ ‫املتوسط االنحراف‬

‫الترتيب‬ ‫املجاالت ‪ /‬الفقرات‬ ‫م‬
‫املمارسة‬ ‫النسبي‬ ‫الحسابي املعياري‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫أؤمن بقدرات العاملين وذلك من خالل تقدي الدع الكافي له‬ ‫‪18‬‬
‫امتلك القدرة على االتصال مع اآلخرين واالستماع الجيد‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪19‬‬
‫لورهات نظره‬
‫امتلك املقدرة على إثارة حماس العاملين للمشاركة في رؤية‬
‫متوسط‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%71‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪17‬‬
‫الجامعة ورسالتها‬
‫أسعى إلى الحفاظ على شبكة العالقات الغير رسمية بشكل واسع‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫‪20‬‬
‫في الجامعة‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%75‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫إرمالي البعد الرابع‪ :‬التواطصل االرتماعي‬
‫مرتفع‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫إرمالـ ــي استبيان الذكاء العاطفي‬
‫يتضح من الجدول (‪ )4‬أن درجـة مستوى تصورات املبحوثين حول ممارسات الذكاء العاطفي جـاءت بدرجة‬
‫مرتفعة‪ ،‬وبمتوس ـ ـ ــط حسـابي بلـغ (‪ ،)3.91‬وبـانحراف معیـ ـ ـ ـ ــاري (‪ ،)0.87‬وتراوحـت املت ـ ـ ــوسـطات الحسـابیـ ــة للمجـاالت مـا‬
‫بين (‪ ،)4.00 – 3.74‬وتراوحت إنحرافاتها املعيارية ما بين (‪ ،)0.89 – 0.78‬حیـث جـاء مجـال إدارة االنفعاالت فــي الرتبــة‬
‫األولــى بــأعلى متوســط حســابي بلــغ (‪ ،)4.00‬وبــانحراف معیــاري مقــدارة (‪ ،)0.79‬وبدرجــة مرتفعة‪ ،‬وتاله في الرتبة الثانیة‬
‫مجال الوعي الذاتي وبمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.96‬وبانحراف معیاري مقدارة (‪ ،)0.78‬وبدرجة مرتفعة‪ ،‬بينما جاء في‬
‫الرتبة الثالثة مجال التعاطف وبمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.93‬وبانحراف معیاري مقدارة (‪ ،)0.89‬وبدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫ً‬
‫وأخيرا جاء مجــال التواصل االجتماعي فــي الرتبة الرابعة واألخيرة وبمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.74‬وبانحراف معیاري‬
‫مقداره (‪ ،)0.82‬وبدرجة مرتفعة‪ .‬وتعزى هذه النتيجة إلى أهمية مدخل الذكاء العاطفي في التعليم الجامعي‪ ،‬إذ أنه من‬
‫ً‬
‫أدوات النجاح التنظيمي؛ وأن القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية تعي تماما بأن الذكاء العاطفي له دور كبير‬
‫في تعزيز وترسيخ السمات القيادية‪ ،‬وخلق قادة استثنائيين قادرين على اتخاذ قرارات صائبة في أصعب الظروف‪ .‬كما‬
‫ويمكن تفسير هذه النتيجة بأن القيادات األكاديمية تدرك أهمية الذكاء العاطفي في ممارسة العمل اإلداري والقيادي في‬
‫ظل التغييرات املتسارعة‪ ،‬ملا له من أثر في طريقة تفكير األفراد وانفعاالتهم وعالقاتهم‪ ،‬كما وتتميز تلك القيادات التي‬
‫تتمتع بالذكاء العاطفي‪ ،‬بمقدرتها على التعامل مع الكثير من املشكالت والتحديات من خالل فهم انفعاالتهم والتحكم‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫بها‪ ،‬إال أن هناك حاجة إلى إيالء بعد التواصل االجتماعي جانبا من األهمية؛ ذلك أن املهارات االجتماعية غالبا ما تقف‬
‫ً‬
‫عائقا أمام األفراد في فهم األفكار والتعامل مع التحديات واملشكالت‪ ،‬وهذا بدوره يمنح الجامعة قدرة أكبر على مواجهة‬
‫الظروف التنافسية املعقدة‪ .‬وقد اتفقت هذه النتيجة مع نتيجة دراسـة كل من (‪Alfrayan & Alaisa, 2021; Al-‬‬
‫‪ ،)Duasari, 2020; Ahmad, 2018‬والتي جــاءت نتائجهمــا بدرجــة مرتفعة‪ ،‬واختلفــت هـذه النتیجـة م ــع نتیج ــة دراسة‬
‫(‪ ،)Ghaboon et al., 2020‬والتي جــاءت نتائجهمــا بدرجــة متوسطة‪ ،‬ودراسة (‪ )Al-Shamari, 2016‬والتي جاءت بدرجة‬
‫ً‬
‫منخفضة‪ ،‬وربما يعزى ذلك إلى اختالف البيئة‪ ،‬فالظروف التي تعيشها الجامعات السعودية تختلف كثيرا عن‬
‫الجامعات األخرى مما يفرض على قادتها فهم عواطف اآلخرين‪ ،‬وتحفيزهم وتنظيم انفعاالتهم وإدارتها والتأثير فيهم‬
‫وتوجيه سلوكهم ؛ لتعزيز نجاحها؛ وتحقيق ميزتها التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬النتايج املتعلقة بالسؤال الثالث‪ :‬ما تصورات القيادات األكاديمية لدرجة ممارسة االستغراق الوظيفي بأبعاده‬
‫الثالثة (الحماس في العمل‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في العمل) في الجامعات السعودية ؟ لإلجابة عن هذا‬
‫السؤال‪ ،‬تم استخراج املتوسط الحسابي واالنحراف املعياري‪ ،‬لتحديد درجة ممارسة القيادات األكاديمية في‬
‫الجامعات السعودية لالستغراق الوظيفي‪ ،‬والجدول (‪ )5‬يبين ذلك‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫الجدول (‪ :)5‬املتوسلات الحسابیة واالنحرافات املعیاریة والوزن النسبي والرتبة ودررة املمارسة ألبعاد االستغراق الوظيفي‬
‫دررة‬ ‫املتوسط االنحراف الوزن‬
‫الترتيب‬ ‫املجاالت ‪ /‬الفقرات‬ ‫م‬
‫املمارسة‬ ‫الحسابي املعياري النسبي‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫أتصف باملرونة واالنفتاح الذهني أثناء القيام بمهام عملي‬ ‫‪1‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫أفكر في العمل وكيفية تلويره حتى بعد انتهاء أوقات الدوام الرسمي ‪4.15‬‬ ‫‪4‬‬
‫أشعر بأنني مفع بالحماس والنشاط والحيوية عند القيام بمهام‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪3‬‬
‫عملي‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫معظ أهدافي الشخصية في حياتي مرتبلة وموره نحو عملي‬ ‫‪5‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫أمتلك روابط قوية ردا في وظيفتي يصعب ردا كسروها أو‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%72‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪2‬‬
‫تجاوزها‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫إرمالي البعد األول‪ :‬الحماس في العمل‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫أشعر بالفخر واالعتزاز النتمائي إلى عملي األكاديمي وباستمرار‬ ‫‪7‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%83‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫أرد عملي ملئ باملعنى وذو مغزى يحقق ذاتي وأهدافي‬ ‫‪6‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫أسعى دايما ألداء عملي بدقة متناهية حتى لو تللب ذلك مجهودا‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫ً‬ ‫‪9‬‬
‫إضافيا‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫أبقى في العمل وقتا إضافيا إلنهاء عملي حتى وإن كان ذلك دون‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫‪10‬‬
‫مقابل مادي‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫أحرص على أن أكون مثابرا ومجدا في العمل حتى وإن كانت النتايج‬
‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪8‬‬
‫مجهولة‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫إرمالي البعد الثاني‪ :‬التفاني في العمل‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%81‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫امتلك رؤية واضحة عن إرراءات العمل األكاديمي وأهدافه‬ ‫‪13‬‬
‫يعد اهتمامي بالعمل األكاديمي واستغراقي في مهامه من أه‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪11‬‬
‫أولوياتي‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%79‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫أفكر في تلوير العمل واالرتقاء به خارج نلاق العمل وانتهاء الدوام‬ ‫‪12‬‬
‫ً‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪%77‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫أشعر بأن الوقت يمر سريعا أثناء أداء مهام عملي‬ ‫‪15‬‬
‫ً‬
‫متوسط‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%71‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫أقوم بأداء عملي بتركيز وانتباه كبيرين متجاهال ما يدور حولي‬ ‫‪14‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%78‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫إرمالي البعد الثالث‪ :‬االنغماس في العمل‬
‫مرتفع‬ ‫‪%80‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫إرمالـ ــي استبيان االستغراق الوظيفي‬
‫يتضح من الجدول (‪ )5‬أن درجـة مستوى تصورات املبحوثين حول ممارسات االستغراق الوظيفي جـاءت‬
‫بدرجة مرتفعة‪ ،‬وبمتوس ـ ـ ــط حسـابي بلـغ (‪ ،)3.97‬وبـانحراف معیـ ـ ـ ـ ــاري (‪ ،)0.92‬وتراوحـت املتـ ـ ــوسـطات الحسـابی ــة‬
‫للمجـاالت مـا بين (‪ ،)4.05 – 3.88‬وتراوحت إنحرافاتها املعيارية ما بين (‪ ،)0.92– 0.87‬حیـث جـاء مجـال التفاني في‬
‫العمل فــي الرتبــة األولــى بــأعلى متوســط حســابي بلــغ (‪ ،)4.05‬وبــانحراف معیــاري مقــدارة (‪ ،)0.92‬وبدرجــة مرتفعة‪،‬‬
‫وتاله في الرتبة الثانیة مجال الحماس في العمل وبمتوسط حسابي بلغ (‪ ،)3.99‬وبانحراف معیاري مقدارة (‪،)0.89‬‬
‫ً‬
‫وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وأخيرا جاء مجــال االنغماس في العمل فــي الرتبة الثالثة واألخيرة وبمتوسط حسابي بلغ (‪،)3.88‬‬
‫وبانحراف معیاري مقداره (‪ ،)0.87‬وبدرجة مرتفعة‪ .‬وتعزى هذه النتيجة إلى أن الجامعات السعودية من وجهة نظر‬
‫قادتها األكاديميين‪ ،‬تتعامل مع عالم دينامي متغير ومتسارع‪ ،‬وتواجه منافسين أذكياء؛ ومن هنا يدرك القادة‬
‫األكاديميين أن االستغراق الوظيفي هو أحد املرتكزات الرئيسية الالزمة لفهم سلوك العاملين داخل الجامعات في‬
‫مجال إدارة املوارد البشرية والسلوك التنظيمي‪ ،‬ومن املتطلبات األساسية لتميزها وضمان بقائها وديمومتها‪ .‬إذ يعتبر‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫مدخال لبناء امليزة التنافسية‪ ،‬وسبيال لزيادة الشعور بالرضا الوظيفي‪ ،‬ويجعل العاملين أكثر التزاما نحو عملهم‬

‫‪49‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫مؤثر لتحفيز العاملين مما‬ ‫عامل ٌ‬‫ٌ‬ ‫ومؤسساتهم‪ُ ،‬ويح ِّ ّسن من جودة العمل‪ ،‬ويعزز من االنتاجية والكفاءة‪ ،‬وهو أيضا‬
‫يفرض عليها أن تكون استباقية ومبادرة ومرنة‪ .‬وقد اتفقت هذه النتيجة مع نتيجة دراسـة كل من ( ‪Al-Duwesh,‬‬
‫‪ ،)2020; Salamah, 2020; Abdullah, 2018‬والتي جــاءت نتائجهمــا بدرجــة مرتفعة‪ ،‬واختلفــت هـذه النتیجـة م ــع نتیج ــة‬
‫دراسة (‪ ،)Al-Korbi et al., 2021‬والتي جــاءت نتائجهــا بدرجــة متوسطة‪ .‬وربما يعزى ذلك إلى أن االختالف في النتائج‬
‫أمر طبيعي‪ ،‬حين تختلف بيئات العمل‪ ،‬وتختلف الجامعات في قدرتها‪ ،‬فمنها ما يتمتع باملبادرة واالستباقية في التعامل‬
‫مع الظروف‪ ،‬ومنها من يتصرف كرد فعل‪ ،‬وهذا ما يميز بعض الجامعات عن األخرى‪.‬‬

‫اختبار فرضيات العالقة والتأثير ومناقشة نتايجها‪:‬‬

‫تم إجراء االختبارات القبلية قبل البدء بتطبيق تحليل اإلنحدار الختبار الفرضيات‪ ،‬وذلك بهدف ضمان‬
‫مالئمة البيانات الفتراضات تحليل االنحدار‪ ،‬وتم التأكد من عدم وجود ارتباط عال بين املتغيرات املستقلة‬
‫(‪ )Multicollinearity‬من خالل استخدام معامل تضخم التنباين )‪ ،Variance Inflation Factor (VIF‬واختبار التباين‬
‫املسموح به (‪ ،)Tolerance‬مع مراعاة عدم تجاوز معامل تضخم التباين املسموح به (‪ ،)VIF‬للقيمة (‪ ،)10‬وأن تكون‬
‫قيمة التباين املسموح به (‪ )Tolerance‬أكبر من (‪ ،)Garsosn, 2012; Hair et al., 2006( )0.02‬وتم التأكد من اتباع‬
‫البيانات للتوزيع الطبيعي من خالل احتساب معامل اإللتواء (‪ ،)Skewness‬وتبين أن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي‪،‬‬
‫إذ كانت قيمة معامل اإللتواء تقع بين (‪ .)2±‬وأشارت النتائج إلى عدم وجود تداخل خطي متعدد (‪)Multicollinearity‬‬
‫بين ممارسات القيادة اإليجابية‪ .‬وتؤكد ذلك قيم معيار اختبار معامل تضخم التباين (‪ )VIF‬وأبعاد الذكاء العاطفي التي‬
‫كانت جميعها أقل من القيمة (‪ .)10‬كما أظهرت قيم اختبار التباين املسموح به (‪ )Tolerance‬التي تراوحت بي ( ‪0.825-‬‬
‫ً‬
‫‪ ،)0.613‬وهي أكبر من (‪ ،)0.05‬وهذا ُيعد مؤشرا على عدم وجود ارتباط مرتفع بين أبعاد املتغير املستقل وأبعاد املتغير‬
‫املعدل‪ .‬وتم التأكد من أن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي من خالل احتساب معامل اإللتواء (‪ ،)Skewness‬إذ كانت‬
‫القيم جميعها تقل عن (‪ ،)1‬وهي قيم مقبولة ضمن املدى (‪ .)1±‬مما سبق‪ ،‬وبعد التأكد من عدم وجود التداخل‬
‫الخطي بين أبعاد املتغيرات املستقلة‪ ،‬فقد أصبح باإلمكان اختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬والجدول (‪ )6‬يوضح ذلك‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)6‬نتايج اختبار تضخ التباين (‪ )VIF‬والتباين املسموح به (‪ )Tolerance‬ومعامل االلتواء (‪)Skewness‬‬
‫‪Skewness‬‬ ‫‪Tolerance‬‬ ‫‪VIF‬‬ ‫املتغيرات املستقلة واملعدلة‬ ‫الرق‬
‫القيادة اإليجابية‬
‫‪0.545‬‬ ‫‪0.621‬‬ ‫‪1.822‬‬ ‫املن ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاخ اإليجابي‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.533‬‬ ‫‪0.738‬‬ ‫‪1.687‬‬ ‫العالقات اإليجابية‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.696‬‬ ‫‪0.825‬‬ ‫‪1.432‬‬ ‫التواطص ـ ـ ـ ـ ـل اإليجابي‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.633‬‬ ‫‪0.613‬‬ ‫‪1.866‬‬ ‫املعنى اإليجابي‬ ‫‪4‬‬
‫الذكاء العاطفي‬
‫‪0.544‬‬ ‫‪0.511‬‬ ‫‪2.024‬‬ ‫الوعي ال ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـذاتي‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.596‬‬ ‫‪0.612‬‬ ‫‪1.899‬‬ ‫إدارة االنفعاالت‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.391‬‬ ‫‪0.589‬‬ ‫‪2.067‬‬ ‫التعاطف‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.486‬‬ ‫‪0.492‬‬ ‫‪2.188‬‬ ‫التواطصل االرتماعي‬ ‫‪4‬‬
‫‪ ‬الفرضية األولى (‪ :)HO1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬ملمارسة القيادة اإليجابية‬
‫بأبعادها (املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪ ،‬التواص ــل اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي) في االستغراق الوظيفي بأبعاده‬
‫(الحماس في العمل‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في العمل) لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪.‬‬
‫والختبار هذه الفرضية تم اعتماد تحليل االنحدار املتعدد للتحقق من أثر ممارسة القيادة اإليجابية بأبعادها‬
‫(املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪ ،‬التواص ــل اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي) في االستغراق الوظيفي بأبعاده (الحماس في‬

‫‪50‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫العمل‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في العمل) لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪ ،‬والجدول (‪)7‬‬
‫يوضح ذلك‬
‫الجدول (‪ :)7‬نتايج اختبار تحليل االنحدار املتعدد لتأثير القيادة اإليجابية في تحقيق االستغراق الوظيفي لدى القيادات األكاديمية في‬
‫الجامعات السعودية‬
‫معامالت اإلنحدار (‪)Coefficients‬‬ ‫تحليل التباين‪) (ANOVA‬‬ ‫ملخص األنموذج‬ ‫املتغير‬
‫*‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪ β‬دررة التأثير للقيادة اإليجابية‬ ‫‪Sig.F‬‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪F‬‬ ‫(‪)R²‬‬ ‫(‪)R‬‬ ‫التابع‬

‫االستغراق الوظيفي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪12.067‬‬ ‫‪0.127‬‬ ‫املن ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاخ اإليجابي‬ ‫‪4‬‬ ‫االنحدار‬
‫‪0.002‬‬ ‫‪19.523‬‬ ‫‪0.322‬‬ ‫العالقات اإليجابية‬
‫البواقي ‪0.000 205‬‬ ‫‪27.228‬‬ ‫‪0.232‬‬ ‫‪0.482‬‬
‫‪0.031‬‬ ‫‪8.132‬‬ ‫‪0.107‬‬ ‫التواطص ـ ـ ـ ـ ـل اإليجابي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪14.349‬‬ ‫‪0.176‬‬ ‫املعنى اإليجابي‬ ‫املجموع ‪209‬‬
‫*يكون التأثير ذا داللة إحصايية عند مستوى (‪)α ≤ 0.05‬‬
‫يشير الجدول (‪ )7‬إلى أثر ممارسة القيادة اإليجابية بأبعادها (املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪ ،‬التواص ــل‬
‫اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي) في تحقيق االستغراق الوظيفي بأبعاده (الحماس في العمل‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في‬
‫العمل) لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪ ،‬فقد أظهرت نتائج الدراسة وجود تأثير ذي داللة إحصائية‬
‫لجميع أبعاد االستغراق الوظيفي‪ ،‬إذ بلغ معامل االرتباط ‪ ،)0.482( R‬عند مستوى الداللة (‪ ،)α ≤ 0.05‬في حين بلغ‬
‫معامل التحديد ‪ ،)0.232( R²‬أي أن ما نسبته (‪ )%23.2‬من التغير في االستغراق الوظيفي ناتج عن التأثير الواقع من‬
‫ممارسة القيادة اإليجابية‪ ،‬ويؤك ــد ذلك معنويــة تأثير قيمـ ــة ‪ F‬املحسوب ـ ـ ــة التي بلغت (‪ ،)27.228‬وهي دالـ ــة عنـ ــد‬
‫مستوى داللــة (‪ ،)α ≤ 0.05‬وقيم ‪ β‬حسب ما أشارت إليه القيم في الجدول (‪ .)7‬وهذا يدل على رفض الفرضية‬
‫الصفرية وقبول الفرضية البديلة التي تنص على وجود أثر ذي داللة أحصائية ملمارسة القيادة اإليجابية بأبعادها في‬
‫تحقيق االستغراق الوظيفي بأبعادها لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية عند مستوى داللة (‪.)α ≤ 0.05‬‬
‫ً‬
‫ويعزى ذلك إلى أن القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية هم قادة إيجابيون‪ ،‬يمتلكون رؤية مستقبلية‪ ،‬وتفكيرا‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫إيجابيا وعاطفيا‪ ،‬ولديهم املقدرة على تحطيم الجمود املؤسس؛ وذلك باالعتماد على قدراتهم املعرفية واإلبداعية‪ ،‬فهم‬
‫يمتلكون املقدرة على إيجاد بيئة عمل إيجابية وجاذبة‪ ،‬ويطورون ويطبقون رؤية إيجابية فعالة‪ ،‬وهم قادة تحويليون‬
‫ال يستكينون الى السلبية‪ ،‬ولديهم القدرة على بناء عالقات وفرق عمل عظيمة‪ ،‬قادرة على إحداث التغيير اإليجابي‪،‬‬
‫ً‬
‫وتسعى جاهدة إلى تطوير رأس مالها البشري والذي ينعكس على تعزيز الثقافة التنظيمية اإليجابية من خالل تهيئة‬
‫أفضل الظروف واإلمكانات لتحقيق االنجازات على املستوى الشخص ي واملنهي والوظيفي‪ ،‬وهذه املمارسات لها بالغ األثر‬
‫في تحقيق االستغراق الوظيفي للعاملين في تلك الجامعات‪ ،‬من خالل قدرتها على تنمية وتحسين جودة العمل واإللتزام‬
‫التنظيمي‪ ،‬وتعزيز االنتاجية والكفاءة‪ .‬وقد انسجمت هذه النتيجة مع دراس ـ ـ ـ ـ ـ ـة كل من ‪(Mimar et al., 2021; Adams‬‬
‫& ‪et al., 2020; Fitzsimmons & Callan, 2016; Zbierowski & Gora, 2014; Kelloway et al., 2013; Cameron‬‬
‫‪ )Plews, 2012; Walumbwa et al., 2008‬والتي توصلت نتائجها إلى أن هناك عالقة ارتباطية إيجابية بين القيادة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫اإليجابية والرضا الوظيفي‪ ،‬وبين القيادة اإليجابية والعزيمة‪ ،‬وأن االندماج مقارنة مع التميز يلعب دورا وسيطا بين‬
‫نمط القيادة اإليجابية والرفاهية للعاملين‪ ،‬كما وتظهر القيادة اإليجابية مستويات عليا من الرفاهية في العمل وتولد‬
‫املشاعر اإليجابية‪ ،‬وتمثل رؤية أكثر انتاجية وكفاءة في إدارة املؤسسات من خالل تركيزها على الدوافع الداخلية‬
‫والتنمية اإليجابية للتابعين‪ ،‬فقد وجد أن للقيادة اإليجابية تأثير إيجابي وقوي على املمارسات اإلدارية كاالزدهار‬
‫والرضا عن الحياة والسعادة الذاتية‪ ،‬والتفاؤل واملرونة العالية‪ ،‬وتعززاالنقتاح واملناخ األخالقي اإليجابي والقدرات‬

‫‪51‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫النفسية اإليجابية‪ ،‬وتشجع على بناء مناخات من الثقة بين القادة واملرؤوسين والتي تعتبر ضرورة ملحة لالستغراق‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الثانية (‪ :)HO2‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬ملمارسة القيادة‬
‫اإليجابية بأبعادها (املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪ ،‬التواص ــل اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي) في الذكاء العاطفي‬
‫بأبعاده (الوعي الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪ ،‬التواصل االجتماعي) لدى القيادات األكاديمية في الجامعات‬
‫السعودية‪.‬‬
‫والختبار هذه الفرضية تم تطبيق تحليل االنحدار املتعدد للتحقق من أثر ممارسة القيادة اإليجابية بأبعادها‬
‫(املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪ ،‬التواص ــل اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي) في الذكاء العاطفي بأبعاده (الوعي الذاتي‪،‬‬
‫إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪ ،‬التواصل االجتماعي) لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪ ،‬والجدول (‪)8‬‬
‫يوضح ذلك‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)8‬نتايج اختبار تحليل االنحدار املتعدد لتأثير القيادة اإليجابية في تحقيق الذكاء العاطفي لدى القيادات األكاديمية في‬
‫الجامعات السعودية‬
‫معامالت اإلنحدار (‪)Coefficients‬‬ ‫تحليل التباين‪) (ANOVA‬‬ ‫ملخص األنموذج‬ ‫املتغير‬
‫*‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪ β‬دررة التأثير للقيادة اإليجابية‬ ‫‪Sig.F‬‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪F‬‬ ‫(‪)R²‬‬ ‫(‪)R‬‬ ‫التابع‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.165‬‬ ‫‪0.136‬‬ ‫املن ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاخ اإليجابي‬ ‫‪4‬‬ ‫االنحدار‬

‫الذكاء العاطفي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪12.442‬‬ ‫‪0.387‬‬ ‫العالقات اإليجابية‬
‫‪ 18.766‬البواقي ‪0.000 205‬‬ ‫‪0.169‬‬ ‫‪0.412‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.042‬‬ ‫‪0.132‬‬ ‫التواطص ـ ـ ـ ـ ـل اإليجابي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪10.228‬‬ ‫‪0.162‬‬ ‫املعنى اإليجابي‬ ‫املجموع ‪209‬‬
‫*يكون التأثير ذا داللة إحصايية عند مستوى (‪)α ≤ 0.05‬‬
‫يشير الجدول (‪ )8‬إلى تأثير أبعاد ممارسة القيادة اإليجابية بأبعادها (املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪،‬‬
‫التواص ــل اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي) في تحقيق أبعاد الذكاء العاطفي (الوعي الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪،‬‬
‫التواصل االجتماعي) لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪ ،‬فقد أظهرت نتائج الدراسة وجود أثر ذي‬
‫داللة إحصائية لجميع أبعاد الذكاء العاطفي‪ ،‬إذ بلغ معامل االرتباط ‪ ،)0.412( R‬عند مستوى الداللة (‪ ،)α ≤ 0.05‬في‬
‫حين بلغ معامل التحديد ‪ ،)0.169( R²‬أي أن ما نسبته (‪ )%16.9‬من التغير في الذكاء العاطفي ناتج عن التغير في أبعاد‬
‫ممارسة القيادة اإليجابية‪ ،‬ويؤكد ذلك معنوية تأثير قيمة ‪ F‬املحسوبة التي بلغت (‪ ،)18.766‬وهي دالة عند مستوى‬
‫داللة (‪ ،)α ≤ 0.05‬وقيم ‪ β‬حسب ما أشارت إليه القيم في الجدول (‪ .)8‬وهذا يدل على رفض الفرضية الصفرية‬
‫وقبول الفرضية البديلة التي تنص على وجود أثر ذي داللة أحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬ملمارسة أبعاد‬
‫القيادة اإليجابية في الذكاء العاطفي بأبعاده لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪ .‬وتفسر هذه النتيجة‬
‫ً‬
‫بأن القيادة اإليجابية بأبعادها (املناخ اإليجابي‪ ،‬العالقات اإليجابية‪ ،‬التواص ــل اإليجابي‪ ،‬املعنى اإليجابي) تلعب دورا‬
‫ً‬
‫بارزا في تعزيز الذكاء العاطفي للقادة األكاديميين في الجامعات السعودية‪ ،‬من خالل‪ ،‬إدارة متوازنة لالنفعاالت‬
‫والعالقات مع العاملين واملجتمع‪ ،‬وتنظيم املشاعر للتأثير في اآلخرين‪ ،‬وتعزيز وترسيخ السمات القيادية‪ ،‬وخلق قيادات‬
‫استثنائية قادرة على استشراف املستقبل والنهوض واالرتقاء بها وتحقيق القيمة املضافة‪ .‬وقد انسجمت هذه النتيجة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫مع دراسة (‪ )Andrew & Sofian, 2012‬والتي توصلت إلى أن املشاعر اإليجابية تلعب دورا إيجابيا في تعزيز األداء‬
‫الوظيفي واالستثنائي لدى العاملين‪ ،‬وانسجمت كذلك مع دراسة الدوسري (‪ )Al-Duasari, 2020‬والتي توصلت إلى‬
‫وجود عالقة إيجابية بين مستوى الذكاء العاطفي ومستوى فاعلية القائد‪ ،‬وكذلك مع دراسة الفريان والعيس ى‬

‫‪52‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫ً ً‬ ‫ً‬
‫(‪ )Alfrayan & Alaisa, 2021‬والتي توصلت إلى أن هناك ارتباطا طرديا قويا بين وعي القيادات اإلدارية واألكاديمية في‬
‫جامعة امللك سعود بمفهوم وعناصر الذكاء العاطفي وفاعلية القيادة‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الثالثة (‪ :)HO3‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬ألبعاد الذكاء العاطفي‬
‫(الوعي الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪ ،‬التواصل االجتماعي) في االستغراق الوظيفي بأبعاده (الحماس في‬
‫العمل‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في العمل)‪ ،‬لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪.‬‬
‫والختبار هذه الفرضية تم استخدام تحليل االنحدار املتعدد للتحقق من أثر أبعاد الذكاء العاطفي (الوعي‬
‫الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪ ،‬التواصل االجتماعي) في تحقيق االستغراق الوظيفي بأبعاده (الحماس في العمل‪،‬‬
‫التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في العمل)‪ ،‬لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪ ،‬والجدول (‪ )9‬يوضح ذلك‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)9‬نتايج اختبار تحليل االنحدار املتعدد لتأثير أبعاد الذكاء العاطفي في تحقيق االستغراق الوظيفي لدى القيادات‬
‫األكاديمية في الجامعات السعودية‬
‫معامالت اإلنحدار (‪)Coefficients‬‬ ‫تحليل التباين‪) (ANOVA‬‬ ‫املتغير ملخص األنموذج‬
‫*‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪ β Sig.F‬دررة التأثير الذكاء العاطفي‬ ‫‪DF‬‬ ‫‪F‬‬ ‫(‪)R²‬‬ ‫(‪)R‬‬ ‫التابع‬

‫االستغراق الوظيفي‬
‫‪0.002 17.622 0.322‬‬ ‫الوعي ال ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـذاتي‬ ‫االنحدار ‪4‬‬
‫‪0.000 14.557 0.246‬‬ ‫إدارة االنفعاالت‬
‫‪ 21.228 0.157 0.397‬البواقي ‪0.000 205‬‬
‫‪0.000 17.110 0.357‬‬ ‫التعاطف‬
‫التواطصل االرتماعي ‪0.000 16.327 0.287‬‬ ‫املجموع ‪209‬‬
‫*يكون التأثير ذا داللة إحصايية عند مستوى (‪)α ≤ 0.05‬‬
‫يشير الجدول (‪ )9‬إلى تأثير أبعاد الذكاء العاطفي (الوعي الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪ ،‬التواصل‬
‫االجتماعي) في تحقيق االستغراق الوظيفي بأبعاده (الحماس في العمل‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في العمل)‪ ،‬لدى‬
‫القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪ ،‬إذ أظهرت نتائج الدراسة وجود أثر ذي داللة إحصائية ألبعاد الذكاء‬
‫العاطفي في تحقيق االستغراق الوظيفي‪ ،‬إذ بلغ معامل االرتباط ‪ ،)0.397( R‬عند مستوى الداللة (‪ ،)α ≤ 0.05‬في حين‬
‫بلغ معامل التحديد ‪ ،)0.157( R²‬أي أن ما نسبته (‪ )%15.7‬من التغير في االستغراق الوظيفي ناتج عن التغير في أبعاد‬
‫الذكاء العاطفي‪ ،‬ويؤك ـ ـ ـ ــد معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬املحسوبـ ـ ــة التي بلغت (‪ ،)21.228‬وهي دالة عنـ ـ ــد مستوى داللة‬
‫(‪ ،)α ≤ 0.05‬وقيم ‪ β‬حسب ما أشارت إليه القيم في الجدول (‪ .)9‬وهذا يدل على رفض الفرضية الصفرية وقبول‬
‫الفرضية البديلة التي تنص على وجود أثر ذي داللة أحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬ألبعاد الذكاء العاطفي‬
‫(الوعي الذاتي‪ ،‬إدارة االنفعاالت‪ ،‬التعاطف‪ ،‬التواصل االجتماعي) في تحقيق االستغراق الوظيفي بأبعاده (الحماس في‬
‫العمل‪ ،‬التفاني في العمل‪ ،‬االنغماس في العمل)‪ ،‬لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‪ .‬وتدل هذه النتيجة‬
‫على أن القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية تتمتع بالذكاء العاطفي ولديها املقدرة على فهم األخرين‪ ،‬والتأثير‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫فيهم وتوجيه سلوكهم‪ ،‬وتمتلك كفاءة متميزة‪ ،‬ولديها املقدرة على النجاح واإلبداع التنظيمي‪ ،‬وتلعب دورا مهما في‬
‫تحسين األداء‪ ،‬وزيادة االنتماء واإلنتاجية‪ ،‬ولديها القدرة على حل املشكالت‪ ،‬واتخاذ القرارات الرشيدة‪ ،‬وعلى إدخال‬
‫ً‬ ‫السعادة والثقة والتعاون بين األفراد‪ ،‬فهي أكثر ً‬
‫والء والتزاما بأهداف املؤسسة وأداؤها أفضل في العمل من أجل الحفاظ‬
‫ً‬
‫على امليزة التنافسية‪ ،‬من خالل ما تمتلكه من مهارات اجتماعية وانفعالية وعاطفية وفكرية‪ ،‬وهذا يبدو منطقيا ألن‬
‫تلك القيادات في الجامعات تواجه تحديات جمة ومنافسة ذكية‪ ،‬وعليها أن تتمتع باالستغراق الوظيفي ملواجهة ذلك؛‬
‫وهذا يفسر التأثير اإليجابي للذكاء العاطفي في تحقيق االستغراق الوظيفي‪ ،‬وعلى تلك الجامعات استثمار الذكاء‬
‫ً‬
‫العاطفي في تحقيق االستغراق الوظيفي‪ .‬وتنسجم هذه النتيجة جزئيا مع دراسة كل من ( ;‪Dardas & Al-Nsour, 2021‬‬
‫‪ ،)Mazghesh, 2015‬والتي توصلت إلى وجود تأثير إيجابي مباشر في للذكاء العاطفي في جودة األداء‪ ،‬والتكيف والتوافق‬

‫‪53‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫النفس ي واالجتماعي‪ .‬وكذلك دراسة (‪ ،)Al-Dosary, 2020; Kotzé & Nel, 2015‬والتي توصلت إلى تأثير إيجابي للذكاء‬
‫العاطفي في زيادة فاعلية القيادة‪ ،‬ورفع مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الرابعة (‪ :)HO4‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )α ≤ 0.05‬ملمارسة القيادة‬
‫اإليجابية بأبعادها في االستغراق الوظيفي بوجود الذكاء العاطفي كمتغير معدل لدى القيادات األكاديمية في‬
‫الجامعات السعودية‪.‬‬
‫الختبار هذه الفرضية‪ ،‬تمت االستعانة باملعادلة الهيكلية (تحليل املسار) ‪ Path Analysis‬باستخدام برنامج‬
‫‪ AMOS V.23‬املدعوم ببرنامج الرزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية ‪ .SPSS‬وكما هو موضح في الجدول (‪ ،)10‬أظهرت‬
‫نتائج التحليل اإلحصائي وجود تأثير ذي داللة إحصائية ملمارسة أبعاد القيادة اإليجابية مجتمعة في تحقيق االستغراق‬
‫الوظيفي‪ ،‬بوجود الذكاء العاطفي كمتغير معدل؛ إذ بلغت قيمة ‪ Chi²‬املحسوبة (‪ ،)53.612‬وهي ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى الداللة (‪ .)α ≤ 0.05‬وبلغت قيمة مؤشر مالءمة الجودة ‪ ،)0.986( )GFI) Goodness of Fit Index‬وهي‬
‫مقاربة لقيمة الواحد الصحيح (املالءمة التامة)‪ .‬وفي السياق نفسه‪ ،‬بلغ مؤشر املواءمة املقارن ‪Comparative Fit‬‬
‫‪ ،)0.972( )CFI( Index‬وهو مقارب لقيمة الواحد الصحيح‪ .‬وبلغت قيمة مؤشر جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي‬
‫)‪ )0.001( Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA‬وهي تقترب من الصفر‪ .‬وقد بلغ التأثير املباشر‬
‫ملمارسة القيادة اإليجابية في تحقيق االستغراق الوظيفي (‪ ،)0.232‬وهو يشير إلى أن ممارسة القيادة اإليجابية تؤثر في‬
‫االستغراق الوظيفي‪ .‬وعليه‪ ،‬فإن زيادة االهتمام بممارسة القيادة اإليجابية من شأنها خلق تأثير في االستغراق‬
‫الوظيفي‪ .‬وفي السياق نفسه‪ ،‬بلغ التأثير املباشر للذكاء العاطفي في االستغراق الوظيفي (‪ ،)0.323‬وهو يشير إلى أن‬
‫الذكاء العاطفي يؤثر في االستغراق الوظيفي‪ .‬وعليه‪ ،‬فإن زيادة االهتمام بالذكاء العاطفي من شأنه خلق تأثير في‬
‫االستغراق الوظيفي‪ .‬وقد بلغ التأثير غير املباشر ملمارسة القيادة اإليجابية في االستغراق الوظيفي في ظل وجود الذكاء‬
‫العاطفي كمتغير معدل (‪ ،)0.058‬وهذا يؤكد الدور الذي يلعبه الذكاء العاطفي في تعزيز تأثير ممارسة القيادة‬
‫اإليجابية في االستغراق الوظيفي‪ .‬كما بلغت قيمة ‪ T‬املحسوبة ملعامل تأثير املسار األول (ممارسة القيادة اإليجابية –‬
‫االستغراق الوظيفي) (‪ ،)21.684‬وهي ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ ،)α ≤ 0.05‬فيما بلغت قيمة ‪T‬‬
‫املحسوبة ملعامل تأثير املسار الثاني (الذكاء العاطفي – االستغراق الوظيفي) (‪ ،)18.226‬وهي ذات داللة إحصائي ـ ـ ـ ـة‬
‫ُ‬ ‫ُ‬
‫عند مستوى الداللة (‪ .)α ≤ 0.05‬وعليه‪ ،‬ترفض الفرضية العدمية الرابعة‪ ،‬وتقبل الفرضية البديلة التي تنص على‬
‫وجود تأثير ذي داللة إحصائية ملمارسة أبعاد القيادة اإليجابية مجتمعة في تحقيق االستغراق الوظيفي بوجود الذكاء‬
‫العاطفي كمتغير معدل لدى القيادات األكاديمي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة في الجامعات السعودية عند مستوى الداللة (‪ .)α ≤ 0.05‬وتدل‬
‫هذه النتيجة على أن ممارسة أبعاد القيادة اإليجابية مجتمعة تؤثر في االستغراق الوظيفي‪ ،‬من حيث قدرة تلك‬
‫املمارسات على استثمار الفرص واستكشافها لدى القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية من أجل االستفادة‬
‫منها‪ ،‬ويزداد هذا التأثير بوجود الذكاء العاطفي كمتغير معدل؛ إذ أن الوعي الذاتي‪ ،‬وإدارة االنفعاالت‪ ،‬والتعاطف‪،‬‬
‫والتواصل االجتماعي‪ ،‬له أثره الواضح في االستغراق الوظيفي‪ ،‬وكذلك في الذكاء العاطفي‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫… ‪The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship‬‬ ‫‪Alregeb‬‬

‫الجدول (‪ :)10‬تحليل املسار ملمارسة القيادة اإليجابية في تحقيق االستغراق الوظيفي بورود الذكاء العاطفي كمتغير معدل لدى‬
‫القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية‬
‫معامل‬
‫قي معامالت‬
‫*‪Sig.‬‬ ‫‪T‬‬ ‫التأثير غير املسار‬ ‫‪Sig.* RMSEA CFI‬‬ ‫‪GFI‬‬ ‫‪Chi²‬‬ ‫البيان‬
‫التأثير املباشر‬
‫املباشر‬
‫القيادة‬

‫القيادة اإليجابية في االستغراق الوظيفي‬

‫بورود الذكاء العاطفي كمتغير معدل‬
‫اإليجابية في‬
‫‪0.002 21.684 PL→JI‬‬ ‫‪0.232‬‬
‫االستغراق‬
‫الوظيفي‬
‫*‪0.058‬‬ ‫الذكاء‬ ‫‪0.000 0.001 0.972 0.986 53.612‬‬
‫العاطفي‬
‫‪0.000 18.226 EI→JI‬‬ ‫‪0.323‬‬ ‫في‬
‫االستغراق‬
‫الوظيفي‬

‫‪GFI‬‬ ‫‪Goodness of Fit Index must be‬‬

‫‪:‬‬ ‫مؤشر مالءمة الجودة ومن املفترض أن يقترب من الواحد الصحيح‬
‫‪proximate to one‬‬
‫‪CFI‬‬ ‫‪Comparative Fit Index must be‬‬
‫‪:‬‬ ‫مؤشر املواءمة املقارن ومن املفترض أن يقترب من الواحد الصحيح‬
‫‪proximate to one‬‬
‫‪RMSEA‬‬ ‫‪Root Mean Square Error of‬‬ ‫مؤشر رذر متوسط مربع الخلأ التقريبي ومن املفترض أن تكون‬
‫‪:‬‬
‫‪Approximation‬‬ ‫قيمتها محصورة بين ‪0.08-0.05‬‬
‫‪PL‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪Positive Leadership‬‬ ‫القيـ ـ ـ ـ ـادة اإليجابي ـ ــة‬
‫‪EI‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪Emotional Intelligence‬‬ ‫ال ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـذكاء العاطفي‬
‫‪JI‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪Job Involvement‬‬ ‫االستغراق الوظيفي‬
‫* التأثير غير املباشر عبارة عن حاطصل ضرب معامالت قي التأثير املباشر بين املتغيرات‬

‫‪55‬‬
‫)‪Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023‬‬

‫الشكل (‪ :)2‬تحليل املسار ملمارسة القيادة اإليجابية في تحقيق االستغراق الوظيفي بورود الذكاء العاطفي كمتغير معدل‬

‫التوطصيات واملقترحات‪.‬‬
‫في ضوء النتائج التي توصلت إليها الدراسة‪ ،‬يوص ي الباحث ويقترح اآلتي‪:‬‬
‫ُ‬
‫االهتمام بمفهوم القيادة اإليجابية لدى الجامعات السعودية من خالل برامج خاصة تعزز ثقافتها‪ ،‬وتمكنها من‬ ‫‪.1‬‬
‫استباق املؤشرات الخاصة بالبيئتين الداخلية والخارجية؛ بهدف اقتناص الفرص‪ .‬وتحقيق امليزة التنافسية من‬
‫خالل استثمار االمكانات وامليزات املتوافرة فيها‪.‬‬
‫االستمرار بتأهيل القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية محل الدراسة لوضع تصورات وتوجهات‬ ‫‪.2‬‬
‫استراتيجية واضحة ومحددة باالستناد إلى تحليل البيئة الداخلية والخارجية؛ حتى تتالئم األهداف‬
‫االستراتيجية مع االمكانات املتاحة من أجل تحقيق األهداف‪.‬‬
‫زيادة قدرة القيادات األكاديمية على قيادة عواطف اآلخرين وتوفير بيئة العمل املناسبة لطرح األفكار‬ ‫‪.3‬‬
‫واالستفادة منها‪ ،‬وذلك من خالل تبني منظور فكري جديد يتناسب مع طبيعة العمل وكذلك من خالل‬
‫اإلحساس بمشاعر العاملين واالستماع لهم وفهم احتياجاتهم‪.‬‬
‫ضرورة أن يحظى موضوع االستغراق الوظيفي باهتمام متزايد في الجامعات السعودية؛ ملا له من دور فاعل في‬ ‫‪.4‬‬
‫زيادة رغبة العاملين للعمل‪ ،‬وملا له من تأثير ايجابي على مجموعة من مؤشرات األداء التنظيمي للجامعات‪:‬‬
‫كاإلنتاجية‪ ،‬والربحية‪ ،‬ودوران العاملين‪ ،‬واألمان الوظيفي‪ ،‬والكفاءة‪ ،‬والفاعلية‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫ضرورة توفير بيئة عمل مادية في الجامعات تولد لدى العاملين الحماس واإلخالص واالنغماس املتزايد في‬ ‫‪.5‬‬
‫العمل‪ ،‬وكذلك ترك انطباع وشعور إيجابي لدى العاملين؛ لتحقيق أهداف الجامعة ورسالتها وقيمها‬
‫الجوهرية‪.‬‬
‫ضرورة املحافظة على امتالك القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية لتصورات وتوجهات استراتيجية‬ ‫‪.6‬‬
‫واضحة‪ ،‬يستطيعوا من خاللها دفع العاملين للعمل بكفاءة وفاعلية وبأقص ى طاقاتهم‪ ،‬في إطار يتحقق من‬
‫خالله إشباع حاجاتهم ورغباتهم وأهدافهم الشخصية‪.‬‬

‫‪56‬‬
The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship … Alregeb

‫ وذلك من‬،‫ العمل على ربط املتغيرات ذات العالقة ببيئة عمل الجامعة السعودية واملرتبطة بالبيئة الخارجية‬.7
.‫خالل موائمة إمكانات وقدرات الجامعات السعودية مع متطلبات البيئة الخارجية‬

:‫املحددات والدراسات املستقبلية‬

‫ وهو ما‬،‫اقتصرت هذه الدراسة على القيادات األكاديمية في الجامعات السعودية الرسمية في مدينة الرياض‬
‫يتطلب من الدراسات املستقبلية األخذ بالحسبان الجامعات األخرى في السعودية؛ للتأكد من إمكانية الوصول إلى‬
.‫ وبالتالي إمكانية تعميمها‬،‫النتائج نفسها‬

‫املصادر واملرارع‬
- Abdalmajeed, H. (2011). Positive leadership and outstanding performance strategies (in Arabic). Administrative
development Journal, 28(132), 58 – 59.
- Abdullah, D. F. (2018). The role of servant leadership in achieving job engagement: a study an analysis of the opinions
of a sample of faculty members at the University of Sulaymaniyah (in Arabic). Journal Karkuk University of Science
Administrative and Economic, 8 (1), 227-278.
- Abu Ghali, S. (2019). Inspirational leadership of the principals of governmental secondary schools in the southern
governorates of Palestine and its relation to the job engagement to the teachers (in Arabic). Unpublished Master thesis,
Department of Fundamentals of Education, Faculty of Education, Al-Azhar University, Gaza.
- Adams, B., Meyers, M., & Sekaja, L. (2020). Positive Leadership: Relationships with Employee Inclusion, Discrimination,
and Well‐Being. Applied Psychology, 69(4), 1145-1173. https://doi.org/10.1111/apps.12230.
- Ahmed, A. (2018). University leaders exercise the maid leadership and their relationship to organizational commitment
to Umm Al-Qura University employees (in Arabic). unpublished Master Thesis, College of Education-Umm Al-Qura
University, Makkah Al-Mukarramah.
- Al-Batayneh, M., & O'toum, S. (2016). The Impact of (Emotional Intelligence) on The Organizational Citizenship's
Behavior from the Perspective of Faculty Members at Private Universities in North Province (in Arabic). Journal
Derasat- Administrative Sciences, 43(1), 563-583.
- Al-Dosary, R. (2020). The Relationship between Leaders Emotional Intelligence and Leadership Effectiveness from
Perspectives of Leaders and Faculty Members at University of Hafr Al Batin (in Arabic). Educational Journal, Sohag
University, Faculty of Education, 79(11), 1-26.
- Al-Duwesh, N. (2020). Organizational Health and Its Relation to Job Engagement among Faculty Members at the
College of Education, Imam Muhammad bin Saud Islamic University (in Arabic). Journal of the Faculty of Education
Kafr El-Sheikh University, 5(99), 621-656.
- Al-Frayan, N.A., & Al-Essa, G.S. (2021). Administrative Leaders ’Awareness of Emotional Intelligence and its Role in the
Effectiveness of Leadership at King Saud University (in Arabic). Journal of Economic, Administrative and Legal Sciences,
5(19), 27-53.
- Al-Ghafri, H. (2021). The effect of emotional intelligence on the ability of educational leadership among school
principals in the Sultanate of Oman (in Arabic). International Journal of Educational & Psychological Studies, 10(2),
275-298.
- Alhalalmeh, M., Al-Nabulsi, M., & Awamleh, H. (2018). The Mediating Role of Emotional Intelligence in Enhancing the
Effect of Leadership Competencies on Service Quality in Jordanian Private Hospitals: An Empirical Study from
Managers’ Perspective (in Arabic). Jordanian Journal of Business Administration, 14(4), 585-601.

57
Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023)

- Al-Hasani, K. (2013). Psychological capital and its impact on job involvement: An analytical study of the opinions of a
sample of faculty members in the Faculties of Administration (in Arabic). Economics and Physical Education, University
of Al-Muthanna, Al-Muthanna Journal for Administrative and Economic Sciences, 3(6), 107-130.
- Al-Hurr, A. (2017). Leadership in Future Schools (in Arabic). Riyadh: Arab Education Office for the Gulf States.
- Al-Korbi, A., Elsayed, F., & Hammed Eldeen, R. (2021). Psychological Resilience and its Relation with Work Engagement
Among Sample of Female Employees of King Abdul-Aziz University in Jeddah (in Arabic). Arab Studies in Education and
Psychology, 1(133), 67-108.
- Al-Kurd, A. (2016). The role of rational and emotional intelligence in enhancing the competitive advantage (in Arabic).
Unpublished Master’s Thesis, Department of Business Administration, College of Commerce, The Islamic University,
Gaza.
- Al-Majali M., & Abd Al-Rasheed, N. (2019). Positive personality traits according to the concepts of positive psychology
and its relationship to the team landershin skills of Academic leaders in universities: Dhofar University as amodel (in
Arabic). Journal of Educational Sciences, Cairo University- Faculty of Graduate Studies of Education, 27 (3), 264-316.
- Al-Qatarneh, Z. (2017). Leadership styles and effective decision-making (in Arabic). Jordan: Academics Publishing
House.
- Al-Qurna, D. (2016). on leadership (in Arabic). Riyadh: Obeikan.
- Al-Raqad, H., & Abudiyeh, A. (2012). Emotional intelligence among academic leaders in public universities and its
relationship to the behavior of organizational citizenship among faculty members (in Arabic). Journal of the Islamic
University for Educational and Psychological Studies, 20(2), 737-763.
- Al-Sawalhi, I. (2016). Emotional Intelligence and its Relationship to Administrative Creativity in Palestinian Universities
in the Gaza Strip. Unpublished Master’s Thesis, Al-Azhar University, Gaza.
- Al-Shammari, R. (2016). The degree of practicing the dimensions of emotional intelligence among educational leaders
in private schools in Riyadh (in Arabic). Journal of the College of Education, Al-Azhar University, 35(168), 145-175.
- Al-Shanti, M., & Abu Amra, S. (2019). The Role of Job Involvement as A Mediator Variable between Transformation
Leader Ship Style and Innovative Behavior among Ministry of Social Development (in Arabic). Journal Islamic
University of Economics and Business, 27(2), 1-33.
- Alshayea, A.S., & Al-Mutairi, A. (2019). Emotional Intelligence and its Relation to the Leadership of the SchoolLeaders in
the Al-Mithnab Governorate from the Perspective of Teachers (in Arabic). International Journal of Educational and
Psychological Studies. 5 (2), 97-116. https://doi.org/DOI:10.31559/EPS2019.5.2.2
- Ameen, Sh., Sadq, Z., & Othman W. (2018) The Relationship Between Social Capital and Quality of Work Life and their
Impact on Strategies to Enhance Employment Intolerance A Survey Study of the Views of a Sample of Teaching Staff at
Nulj University in Erbil City (in Arabic). Zanco Journal of Humanity Sciences, 22(3), 156-176.
- Andrew, O.C., & Sofian, S. (2012). Individual Factors and Work Outcomes of Employee Engagement. Procedia-Social
and Behavioral Sciences, 40 (1), 498-508. http://dx.doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.03.222
- Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of
leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001.
- Aydin, B., Ceylan, A. (2009). The effect of spiritual leadership on organizational learning capacity. African Journal of
Business Management, 3(5), 184-190. http://www.academicjournals.org/AJBM
- Aynickal, A. P. (2014). Emerging Importance of Employee Engagement in HR . international Journal for Research in
Management and Phar macy, 3 (2), 26-32.

58
The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship … Alregeb

- Bakken, B., & Torp, S. (2012). Work engagement and health among industrial workers. Scandinavian Journal of
Organizational Psychology. 4(1), 4-20.
- Bakker, A., & Lieter, A. (2010). Work engagement, A handbook of essential theory and research. Psychology Press.
- Bakker, A.B. (2014). Daily fluctuations in work engagement: an overview and current directions. European
Psychologist, 19 (4), 227-236. http://dx.doi.org/10.1027/1016-9040/a000160.
- Bakker, N. (2012). The distinguished manager and his effective role in driving performance with emotional intelligence
by applying to the telecommunications sector in Egypt (in Arabic). Journal of Saleh Abdullah Kamel Center for Islamic
Economics, 16, (47), 249-294.
- Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). New York, NY: Psychology Press.
- Blanch, J., Gil, F., Antino, M., & Rodríguez-Muñoz, A. (2016) Positive leadership models: Theoretical framework and
research. Psychologist Papers, 37(3), 170–176. Retrieved from http://psychologistpapers.com/English/2772.pdf.
- Breevaart, K., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Van den Heuvel, M. (2015). Leader-member exchange, work engagement
and job performance. Journal of Managerial Psychology, 30 (7), 754-770. https://doi.org/10.1108/JMP-03-2013-0088.
- Cameron, K. (2010). Five keys to flourishing in trying times. Leader to Leader, 2010(55), 45–51.
https://doi.org/10.1002/ltl.401.
- Cameron, K. (2012). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance. Oakland, CA: Berrett-Koehler.
- Cameron, K. (2013). Practicing positive leadership: Tools and techniques that create extraordinary results. San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
- Cameron, K. S. (2008). Positive leadership: Strategies for extraordinary performance. San Francisco, CA: Berrett-Koehler
Publishers.
- Cameron, K., & Plews, E. (2012). Positive leadership in action: Applications of POS by Jim Mallozzi, CEO, prudential real
estate and relocation. Organizational Dynamics, 41(2), 99-105. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2012.01.003
- Cameron, K., & Spreitzer, G. (2012). Introduction: What is positive about positive organizational scholarship? In K.
Cameron & G. Spreitzer (Eds.). The Oxford handbook of positive organizational scholarship (pp. 1–14). New York, NY:
Oxford University Press.
- Cooper, R.K., & Sawaf, A. (1997). Executive EQ: emotional intelligence in leadership and organization. New York:
Grosset Putnam.
- Dardas, O.Y., & Al-Nsour, S.N. (2021) The impact of emotional intelligence on job performance in Jordanian private
universities in Amman. Methqal Journal of Economic and Administrative Sciences, 7 (2), 11-50.
- Dhiman, S. (2011). Personal mastery and authentic leadership. Organization Development Journal, 29(2), 69 – 83.
- Duckworth, A., & Gross, J. J. (2014). Self-control and grit: Related but separable determinants of success. Current
Directions in Psychological Science, 23(5), 319–325. https://doi.org/10.1177/0963721414541462.
- Ekmekci A. K. (2011). A study on involvement and commitment of employees in Turkey. Journal of Public
Administration and Policy Research, 3(3), 68-73. https://doi.org/10.5897/JPAPR.9000003
- Fitzsimmons, T. W., & Callan, V. J. (2016). Applying a capital perspective to explain continued gender inequality in the
C-suite. The Leadership Quarterly, 27(3), 354–370. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.11.003.
- Frisch, C., & Huppenbauer, M. (2013). New Insights into Ethical Leadership: A Qualitative Investigation of the
Experiences of Executive Ethical Leaders. Journal of Business Ethics, 123(1), 23- 43. https://doi.org/10.1007/s10551-
013-1797-9.
- Garsosn, G. (2012). Testing Statistical Assumptions. Asheboro, NC, Statistical Associates Publishing, New York, USA.

59
Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023)

- Ghaboon R., Abukhayran, A., & Shuaybat, M. (2020). Emotional intelligence and its relationship to leadership skills
among school principals in Bethlehem Governorate (in Arabic). The Arab Journal of Science and Research Publishing-
Journal of Educational and Psychological Sciences, 4 (25), 174-201.
- Goleman. D. (1995). Emotional intelligence What it can matter than(IQ). New York: Bantam,
- Goleman. D. (2012). inteligencia Emocional. Emotional intelligence. Barcelona: Editorial Kairas SA.
- Haar, J., Brougham, D., Roche, M. A., & Barney, A. (2017). Servant Leadership and Work Engagement: The Mediating
Role of Work-Life Balance. New Zealand Journal of Human Resources Management (NZJHRM), 17(2), 56–72.
https://hdl.handle.net/10289/11707
- Hair, J., Black, W., Babin, B., Anderson, R. & Tatham, R. (2006). Multivariate Data Analysis. (6th ed.). Uppersaddle River,
N.J.: Pearson Prentice Hall.
- Ismail, M. (2021). The role of emotional intelligence in improving the effectiveness of the organization A field study in
Al-Iraqia University/ College of Administration and Economics (in Arabic). Al-Anbar University Journal of Economic &
Administration Sciences, 13(1), 115-133.
- Kang, M. (2010). Toward a model of engaging publics: Trust, satisfaction and identification, and the mediating role of
public engagement between organization-public relationships and supportive behaviors. Unpublished doctoral
dissertation, Syracuse University, Syracuse, NY.
- Kaya, A. (2015). The Relationship between Spiritual Leadership and Organizational Citizenship Behaviors: A Research
on School Principals Behaviors. Educational Sciences: Theory & Practice, 15(3), 597-606.
https://doi.org/10.12738/estp.2015.3.1988
- Kelloway, E.K., Weigand, H. McKee, M.C., & Das, H. (2013). Positive Leadership and Employee Well-Being. Journal of
Leadership & Organizational Studies, 20(1), 107-117. https://doi.org/10.1177/1548051812465892
- Khan, T., Jam, F., Akbar, A., Khan, M., & Hijazi, S, (2011), Job Involvement as Predictor of Employee Commitment
Evidence from Pakistan. International Journal of Business and Management, 6 (4), 252-262.
http://dx.doi.org/10.5539/ijbm.v6n4p252.
- Kidwell, B., Hasford, J., & Hardesty, D. M. (2015). Emotional ability training and mindful eating. Journal Mark.
Resource. 52(1), 105–119. http://dx.doi.org/10.1509/jmr.13.0188.
- Kotzé, M., & Nel, P. (2015). The influence of trait-emotional intelligence on authentic leadership. SA Journal of Human
Resource Management, 13(1), 1-9. http://dx.doi.org/10.4102/sajhrm.v13i1.716.
- Latreche, M. (2018). The Study of the Job Engagement of the Algerian University Professor According to the Utrecht
Model. Journal Abaad Economic, 10(2), 281-301.
- Locke, E. A., & Latham, G. P. (2015). Goal-Setting Theory. In J. B. Miner (Ed.), Organizational behavior 1: Essential
theories of motivation and leadership. New York, NY: Routledge.
- Maccoby, M., Norman, C., Norman, C.J., & Margolies, R. (2013). Transforming Health Care Leadership: A System Guide
to Improve Patient Care, Decrease Costs, and Improve Population Hleath. Jossey-Bass, San Francisco.
- Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What is Emotional intelligence? Handbook of intelligence. Cambridge University
Press. 60-211.
- Mazghish, E. (2014). Emotional intelligence and its impact on the professional competence of teachers of physical
education and sports in the middle and secondary levels. Altahdiy Journal, 7(1), 53-72.
- McCannon, J.M. (2015). The relationship between emotional intelligence and servant leadership among public school
principals and assistant principals. Unpublished doctoral dissertation, Capella University, Minneapolis, MN, USA.

60
The Interactive Role of Emotional Intelligence in The Relationship … Alregeb

- Milhem, S., Harahsheh, A., Abu Ghouch, S., Abu Hussain, A., & Kanaan, R. (2020). The Mediating Role of Organizational
Commitment in the Effect of Emotional Intelligence on Employees’ Performance in Private Universities (in Arabic).
Derasat, educational sciences, 47 (4), 279-301.
- Mimar, S., Al Yamahi, M., & Shahwan, O. (2021). The role of positive leadership in job satisfaction from the point of
view of teachers in public schools in Al Ain region (in Arabic). The Arab Journal of Educational and Psychological
Sciences, 5 (22), 231-260. https://doi.org/10.21608/jasep.2021.181137.
- Norriss, H. (2010). Flourishing, positive mental health and well-being: how can they be increased? International Journal
of Leadership in Public Services, 6(4), 46 – 50. https://doi.org/10.5042/ijlps.2010.0638.
- Otoum, S. (2011). Proposed Model to Measure the Role of Organizational Learning Culture and Emotional Intelligence
in Improvement the Organizational Performance (in Arabic). Unpublished Doctoral dissertation, Faculty of Business,
Amman Arab University, Amman.
- Peiró, J. M. & Rodríguez, I. (2008). Estrés laboral, liderazgo ysalud organizacional [Work stress, leadership
andorganizational health]. Papeles del Psicólogo, 29(1), 68-82.
- Przemysław Z., & Katarzyna, G. (2014). Positive Leadership: Its Nature, Antecedents and Consequences. Journal of
Positive Management, 5 (1), 85-99. https://doi.org/10.12775/JPM.2014.008
- Putter L. (2010). Organizational Climate and Performance: The relation between organizational climate and
performance and an investigation of the antecedents of organizational climate. Master thesis, Department Technology,
Strategy and Entrepreneurship, faculty of Technology, Policy and Management, Delft University of Technology.
http://resolver.tudelft.nl/uuid:76a393e1-2528-46a7-838a-6e770d60b655.
- Rosario, M. (2001). Contesting: The Role of Aesthetic in Reading Difficult Literature . Dissertation Abstract international,
(A62/03): 909.
- Sakovska, M. (2012). Importance of Employee Engagement in Business Environment: Measuring the engagement level
of administrative personal in VUC Aarhus and detecting factors requiring improvement. Master thesis, Aarhus
University.
- Salamah, R. (2020). The Role of Psychological Empowerment as a Mediator in The Relationship between servant
Leadership and work Engagement: An Empirical Study applied on employees at Assiut University (in Arabic). Journal of
the College of Commerce for Scientific Research, 1(68), 180-230.
- Schaufeli, W. (2018). Work engagement in Europe: Relations with national economy, governance and culture. Journal
Organizational Dynamics, 47(2), 99-106.
- Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work engagement: An emerging psychological concept and its implications for
organizations. In S.W. Gilliland, D.D. Steiner & D.P. Skarlicki (Eds.). Research in social issues in management: Managing
social and ethical issues in organizations, 5(1), 135-177.
- Schimschal, Sarah & Lomas, Tim. (2018). Gritty Leaders: The Impact of Grit on Positive Leadership Capacity.
Psychological Reports, 122(4),1449-1470. https://doi.org/10.1177/0033294118785547
- Sekaran, U., & Bougie, R. (2016). Research methods for business: A skill building approach. John Wiley & Sons.
- Sharma, J. Dhar, R. L. & Tyagi, A. (2016). Stress as a mediator between work–family conflict and psychological health
among the nursing staff: Moderating role of emotional intelligence. Applied Nursing Research, 30 (1), 268–275.
http://dx.doi.org/10.1016/j.apnr.2015.01.010.
- Sharmila, J. J. (2013), Employee Engagement- An Approach to Organisational Excellence. International Journal of Social
Science & Interdisciplinary Research, 2 (5), 111-117.

61
Journal of Educational and Psychological Sciences (JEPS) • Vol 7, Issue 7 (2023)

- Shuck, B., & Reio, Thomas. (2013). Employee Engagement and Well-Being. Journal of Leadership & Organizational
Studies. 21(1), 43-58. https://doi.org/10.1177/1548051813494240.
- Shuck, B., & Wollard, K. (2010). Employee engagement & HRD: A seminal review of the foundations. Human Resource
Development Review, 9(1), 89-110. http://dx.doi.org/10.1177/1534484309353560.
- Simpson, M. (2009). Engagement at work: A review of the Literature. International Journal of Nursing Studies,
46(7),1012-1024. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2008.05.003.
- Sirisetti, S. (2012). Employee Engagement Culture. The Journal of Commerce, 4(1), 72-74.
- Sousa, M., & Dierendonck, D.V. (2017). Servant Leadership and the Effect of the Interaction Between Humility, Action,
and Hierarchical Power on Follower Engagement. Journal of Business Ethics, 141 (1), 13-25.
https://doi.org/10.1007/s10551-015-2725-y
- Sridhar, A., & Thiruvenkadam, T. (2014). Impact of Employee Engagement on Organization Citizenship Behaviour.
BVIMSR’s Journal of Management Research, 6(2), 147-155.
- Srivastava, K. (2013). Emotional intelligence and organizational effectiveness. Industrial Psychiatry Journal, 22(2), 97-
99. Available from: https://www.industrialpsychiatry.org/text.asp?2013/22/2/97/132912.
- Steiner, C., & Perry, P. (1999). Achieving emotional literacy: a personal program to increase your emotional intelligence.
London: Bloomsbury.
- Tee, E. Y. (2015). The emotional link: Leadership and the role of implicit and explicit emotional contagion processes
across multiple organizational levels. The Leadership Quarterly, 26(4), 654–670.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.05.009
- Walters, K. N., & Diab, D. L. (2016). Humble leadership: implications for psychological safety and follower engagement.
Journal of Leadership Studies, 10(2), 7–18. http://dx.doi.org/10.1002/jls.21434
- Walumbwa, F.O., Avolio, B.J., Gardner, W.L., Wernsing, T.S., & Peterson, S.J. (2008). Authentic leadership: Development
and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89–126.
https://doi.org/10.1177/0149206307308913.
- Wang, G., & Seibert, S. E. (2015). The impact of leader emotion display frequency on follower performance: Leader
surface acting and mean emotion display as boundary conditions. The Leadership Quarterly, 26(4), 577–593.
https://doi.org/10.1016/j. leaqua.2015.05.007
- Wang, Z., Li, C., & Li, X. (2017). Resilience, leadership and work engagement: The mediating role of positive affect.
Social Indicators Research, 132(2), 699-708. https://doi.org/10.1007/S11205-016-1306-5
- Woolsey, C. J. (2016). The explanatory relationship between knowledge sharing, emotional intelligence, and
generational cohorts for United States healthcare services employees. Doctoral dissertation, Capella University.
- Wrzesniewski, A. (2014). Engage in job crafting. In J. E. Dutton & G.M. Spreitzer (Eds.), How to be a positive leader:
Small actions, big impact. Oakland, CA: Berrett-Koehler.
- Yang, R., Ming, Y., Ma, J., & Huo, R. (2017). How do servant leaders promote engagement? A bottom-up perspective of
job crafting. Social Behavior and Personality: An international journal , 45(11), 1815-1828.
https://doi.org/10.2224/sbp.6704
- Zbierowski, P., & Góra, K. (2014). Positive Leadership: Its Nature, Antecedents and Consequences. Journal of Positive
Management. 5(1) 85-99. https://doi.org/10.12775/JPM.2014.008.

62