(가와카쓰 노리아키 저, 김윤경 옮김)

독후 감상문: 일본전산의 독한 경영수업

2024.02.27
이 책은 닛산자동차 해외 법인 경영 경력이 있던 저자가 1998년 일본
전산에 스카우트되어 M&A업무를 담당하며 '카리스마 경영자'로 불리
던 일본전산1973년 창립한 모터회사
창업자 나가모리 시게노부로부터 지도 받
은 42가지의 경영철학에 대한 소회를 정리한 책이다.

일본전산의 성장 과정은 여러 요인이 있겠지만 첫번째는 M&A를 통한

성장이 두드러진다. 부실한 적자 회사, 남들이 관심을 가지지 않아
분리매각 움직임이 보이는 Low-tech 부문을 인수·합병(M&A)하여 1년
만에 흑자전환을 이루는 과정 전개는 치열함 그 이상을 느끼게 한다.
리더의 강한 개선 결의, 그리고 이를 전 직원에게까지 가치관화하는
과정, 그리고 경영자의 철저한 관리 기법에 대한 인상이 깊다.
일본전산의 경영슬로건은 기본인 QCD(품질/가격/납기) 에다 속도(S), 서비
스(S) 그리고 차별화(S)를 추가한 QCDSSS이다. 경쟁자보다 한 발 더
빠른 대응, 서비스 마인드 그리고 시장 차별화는 일본 전산이 시장에
서 1등을 거머쥐는데 밑거름이 되었다. 특히 스피드를 강조한다. 10
분만에 도시락을 다 먹은 직원, 면접일 일찍 출근하는 지원자부터 채
용하는 사례도 있었다고 한다.
책 말미에 "영업을 기관차로, 그리고 나머지는 영업을 지원하는 형태
로 회사 전체를 영업과 동기화하라"는 말이 있다. 개발이나 생산 부
문의 역할이 결국은 영업의 성과에 연결되어 있으며, 모두가 결국 영
업을 지원하는 존재라는 점을 감안할 때, 그 중요성을 그 동안 얼마
나 간과하고 있는지에 대해 반성을 하게 된다. "매출이 바로 활력의
근원"이라는 나가모리 회장의 격언처럼, 기업의 존재 목적을 되새겨
볼 때다.
마지막으로 "경영자는 미움 받을 것을 두려워하지 마라. 미움 받더라
도 해야 할 일은 하라."라는 나가모리 회장의 말은 상위 경영자뿐만
아니라 중간관리자까지도 명심해야 할 자세라고 생각한다. <끝>
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<초서>
(pp.6-7) 일본전산을 성장시킨 그의 핵심 노하우 중 하나가 바로 M&A,
즉 기업을 인수하거나 합병하는 것입니다…인수.합병의 대상이 되는
회사는 주거래 은행 마저도 가망이 없다고 판단하여 부실 매물로 내
놓은 적자회사들입니다.
(pp.18-19) 도시바는 최첨단 과학기술, 즉 하이테크 부문에 자원을
집중하기 위해서 저수준 기술로 이루어진 로테크 부문을 분리하고자
했다. 일본전산이 눈 여겨 본 것이 그 로테크 부분이었다.
(p.24) 1등이 된다는 것은 2등일 때는 결코 상상할 수 없었던 세찬
바람을 온몸으로 막아내는 일이다. 그런 만큼 머릿속 생각만으로는
절대 알 수 없는 소중한 깨달음을 얻는 일이기도 하다…최고가 아니
면 진정한 의미의 경영은 불가능하다.
(pp.32-33) 능력이 뛰어난 사람을 채용하기보다는 평범한 능력을 지
닌 인재를 채용해서 그들의 의식을 높이는 데 온 힘을 쏟아 붓는 거
지요.
(pp.35-36) 안되는 가게의 세 가지 특징. 1) 움직이지 않는다 2) 생
각하지 않는다 3) 자신을 부족하다고 여기지 않는다…인간들 사이의
능력의 차이는 있어봤자 고작 5배 정도다. 하지만 의식의 차이는 100
배까지도 벌어진다. 능력을 연마해서 향상시키기는 어렵지만, 의식은
연마하면 할수록 얼마든지 높일 수 있다. 그러므로 강한 기업으로 키
우고 싶다면 직원들의 의식을 갈고 닦아라.
(pp.50-53) 회의 때마다 “자기 자랑을 하라”, “잘한 점이며 개선
된 점 자신을 마음껏 어필할 수 있는 회의를 하라”…자신을 내세울
만한 이야기가 자연스럽게, 경쟁적으로 나오게끔 해야 한다…전체 관
리직 경영회의에는 정례적인 보고 사항에 반드시 전월과 달라진 점,
즉 개선점을 덧붙여서 보고하도록 규칙을 정한 것이다…”회의도 자
랑 이야기로 가득 찰 정도로 적극적으로 하라!”
(pp.57-58) '당연한 일'을 관리 항목으로 정리하고 그 내용을 개인
차원이 아니라 회사 전체에 공유하여 철저하게 관리하는 것이다…일
상적인 관리를 직원 모두가 공유하는 가치관으로 인식시키지 않으면
금세 퇴보하고 만다.

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(pp.70-71) 'QCDSSS'는 일본전산의 서브 슬로건 중 하나다. Q는 품질,
C는 비용, D는 납기다. 제조업에서 이 세가지를 중요시하는 것은 너
무나도 당연하며, 어느 기업에서나 QCD 경영은 기본에 속한다. 일본
전산의 특징은 그 뒤에 더 붙어 있는 SSS에 있다. 맨 앞의 S는 속도,
두번째 S는 서비스, 그리고 마지막 S는 차별화의 일본어 발음
(Sabetsuka)에서 따 왔다…일본전산은 속도야말로 한 회사의 운명을
좌우하는 사고방식과 행동양식의 근간이라고 생각한다…입사 지원자
들에게는 아무런 귀띔도 하지 않은 채 도시락을 먹게 했고, 10분 이
내에 다 먹은 사람만 골라내 서른세 명을 무조건 채용한다.또 어떤
해의 입사시험에서는 시험장에 일찍 도착한 지원자부터 순서대로 채
용하기도 했다.
(p.77) '당장 한다'는 속도를, 그리고 '반드시 한다. 될 때까지 한다
'는 모든 일을 철저하게 하는 자세를 의미한다고 나는 해석했다.
(p.79) 가장 중요한 것은 '무슨 일이 있어도 회사를 바꾸겠다'는 리
더의 강한 결의이다. '가능하면 바꾸고 싶다' 정도의 소망을 품고 경
영해서는 회사는 절대 바뀌지 않는다. 강한 결의로 조직에 자극을 주
어 움직이게 해야 한다.
(p.101) 경쟁에서 이기고 싶다면 시간으로 승부하라. 속도는 싸움에
서 승리를 거머쥘 수 있는 최고의 무기다.
(p.110) 어차피 할 거면 제대로 하라. 그래야 지치지 않고 일도 즐거
울테니…이 글은 젊은 30대 공장장이 직업 적었다고 한다. 속도와 철
저함의 문화가 침투함으로써 경영이 개선되는 기쁨을 직원 전체에게
전하기 위해서라고 했다.
(p.112) 경영 방침이 내려지자 사내가 긴장감으로 죄어지고 상급 간
부들은 임원실을 비워두고 직접 행동에 나섰다. 그럼으로써 일을 철
저히 하는 체질로 거듭나 계획뿐인 회사에서 벗어났다.
(pp.120-121) 경영은 원단위(한 개 또는 일정량의 제품을 만드는데
필요한 원재료나 연료 또는 소요시간 등의 수치)라네. 원단위를 파악
하지 못하면 경영은 불가능하지…경영은 결과이며 수치가 증명한다.
(p.122) 중간관리자도 마찬가지다. 자신이 내리는 지시가 부하에게
설득력을 지니려면 이처럼 단순한 세세함을 넘어선 날카로운 시각,
그리고 비즈니스에 대한 진지하고 엄격한 자세를 그들에게 보여줘야
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한다.
(p.145) 나가모리 사장은 그 사람이 역경을 어떻게 해결하고자 하는
지, 바로 그 점을 본다. 다시 말하자면, 그 역경을 리더 자신이 짊어
지는지 아닌지를 본다. 카리스마 넘치는 경영자의 위세를 믿고 부하
에게 명령하고 재촉하기만 하는 권위적인 경영자인지, 아니면 자신이
재건의 책임자로서 솔선하여 행동하고 때로는 남의 잘못에 대한 책임
을 뒤집어쓰기도 하면서 부하를 이끌어가는 사람인지를 보는 것이다.
(p.165) '영업을 기관차로 삼고 나머지가 영업을 지원하는 형태로 하
여 회사 전체를 영업과 동기화한다.' 이는 '매출이 없으면 아무 일도
되지 않는다. 매출 이야말로 활력의 근원이다'라는 원칙에서 나온 말
이다.
(P.169) '비용을 10% 낮추는 것보다 50% 낮추고자 할 때 성공 가능성
이 더 크다'라는 말이 있다. 10%라면 현재 전제로 하는 조건의 범위
내에서밖에 대책을 세우지 못하지만, 50%라면 전체 조건을 전부 뒤집
어엎고 사고를 바꾸어 처음부터 다시 도전할 수 있다. 그럼으로써 오
히려 실현성이 더 높아진다.
(p.219) 경영자는 리스크를 두려워하지 않고 즉시 판단하여 바로 의
사결정을 하고, 때에 따라서는 기업 전체의 방향을 크게 변경하는 일
도 마다치 않는 사람이다. 이에 반해 경영관리자는 사업이 위기에 빠
지지 않도록 조심하면서 계획한 대로 운영하는 데 힘을 쏟는 사람이
다.
(p.225) 리더가 되기 전에는 성공이란 자신을 성장시키는 일이다…리
더가 되면 성공은 '타인을 성장시키는 일'이 된다. 당신 밑에서 일하
는 사람들을 지금까지보다 더 현명하고 능력 있고 대담하게 키우는
일이다.
(p.256) 재건을 맡은 경영자는 미움 받을 것을 두려워하지 마라. 미
움 받더라도 해야 할 일은 하라.

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