Metodhandbok

Ledning Bataljon
2007
FÖRSVARSMAKTEN 2007-10-01 37 170:74686
Högkvarteret

Metodhandbok Ledning Bataljon 2007

Metodhandbok Ledning Bataljon 2007 (MetodH Ledn Bat 2007 M7739-353011) fast-
ställs att gälla fr o m 2007-11-01.
Beslut i ärendet har fattats av överste Klas Eksell. Föredragande har varit överste­
löjtnant Sten-Olof Olsson

Klas Eksell
C MSS
Sten-Olof Olsson

Original: Charlotte Pettersson

Illustrationer: Charlotte Pettersson och Gunnel Åkerblom
Översättning och produktion: Autotech Teknikinformation i Stockholm AB

© 2007 Försvarsmakten
M7739-353011 MetodH Ledn Bat 2007
Central lagerhållning: Försvarets bok- och blankettförråd
 Innehåll
Förord...............................................................................5
Förkortningar........................................................................ 6

1. Bakgrund...................................................................... 9
1.1 Grunder för ledning.......................................................... 9
1.2 Uppdragstaktik – en decen­traliserad ledningsfilosofi...............11
1.3 Manövertänkande............................................................13
1.4 Effekttänkande...............................................................16
1.5 Markstridens krav på ledningsförmågan..............................17
1.6 Sammanfattning.............................................................18

2. Chefen.........................................................................19
2.1 Ledning och ledarskap.....................................................19
2.2 Militärt ledarskap............................................................20
2.3 Chefens situation............................................................21

3. Ledningsmetod.......................................................... 23
3.1 Inledning.......................................................................23
3.2 Beslutsfattande...............................................................23
3.3 Ledningsmetod för bataljon..............................................29

4. Ledningsorganisation............................................ 41
4.1 Inledning.......................................................................41
4.2 Stabens organisation.......................................................43
4.3 Befattningsbeskrivningar..................................................46

5. Effektledning – Planering och ­utvärdering......55

5.1 Bakgrund.......................................................................55
5.2 Planeringsmetod – ­övergripande beskrivning......................57
5.3 Stabens genomförande av planeringen...............................58
5.4 Planeringsmetod – detaljerad beskrivning...........................66
5.5 Spel..............................................................................78
5.6 Orderprodukt..................................................................81
5.7 Framtagande av beslutsstödsplan .....................................84
5.8 Framtagande av upp­följningsplan......................................84
5.9 Planering av ledning .......................................................85
5.10 Fortsatt planering .........................................................87
5.11 Utvärdering .................................................................89

––
6. Genomförandeledning............................................. 91
6.1 Inledning.......................................................................91
6.2 Utnyttjande av ledningsplatser........................................102
6.3 Ledning vid lågintensiv strid/verksamhet..........................106
6.4 Ledning vid högintensiv strid/verksamhet.........................114

––
Förord

Metodhandbok Ledning Bataljon ska utgöra grunden avseende lednings-

metoder för Mekbat 08, Mekbat Lätt 08 och i tillämpliga delar kunna
användas för Luftburen Batal­jon. Metodhandboken är, till sin huvuddel,
tillämpbar för övriga bataljonstyper som agerar inom markarenan.
Boken bygger på MetodH Ledn Bat Grunder (M7734-118111) och
MetodH Ledn P-/Mekbat (M7734-118121) utgivna 2004. Erfarenheter
som dragits vid förband och MSS under utbildningsåren 2004/2005 och
2005/2006 är inarbetade.
Metodhandboken utgår från Doktrin för markoperationer 2005. Led-
ningsmetoderna ska nyttjas såväl nationellt som vid deltagande i interna-
tionella operationer.
De största förändringarna i denna utgåva är att beskrivningar av stabsar-
betsmetoder vid lågintensiv verksamhet infogats. Dessa ligger också till
grund för de förändringar av bataljonens ledningsorganisation som före-
slås.
I syfte att öka interoperabiliteten anpassas staben till en sektionsindel-
ning (S1-S6) ­vilket också fått genomslag i anropssignaler.
Den ledningsmetod med därtill hörande stabsarbetsmetoder som beskrivs
i denna bok är avsedda för insatsförbanden. Förändringar avseende led-
ningsstödssystem, organisation, interoperabilitetskrav m m ska givetvis
hanteras och kunna implementeras även om de inte finns med i denna
utgåva från 2007.

––
Förkortningar som förekommer i boken
Förkort- Svenska Engelska
ning

AOO Operationsområd Area Of Operations e

AOR Ansvarsområde Area Of Responsibility

AP anslutningspunkt access point

ATK Armé Taktiskt Kommando Land Component Command, LCC

BEK bekämpning Engagement

BIS beslut i stort Concept of Operation

BLP bakre ledningsplats Rear command post

Bn battaljon Battalion

BTF beslutstillfälle Decision point

C2 Ledning Command and Control

CAS nära luftstöd close air support

CBRN kemiska-biologiska- chemical-biological-radiological-nuclear

radiologiska-nukleära medel

CCS lednings-, beslutsunderlag command controlled stocks

CIMIC civil-militärt samarbete civil-military cooperation

CIS telesamband Communications Information System

Cmdr chef Commander

CML civil-militär samverkan civil military liaison

CoA handlingsalternativ Course(s) of Action

DP Beslutstillfälle (BTF) Decision Point

Farb fältarbeten Engineering

FARP TOLO Foward Arming and Refueling Point

FUM funktionsmodell Function model (branch model)

Main HQ funktionscentra (The rump of the headquarters when the

foward command elements splits away)

GF genomförande execution, conduct

GFI genomförande idé Commander’s Intent

GO statlig organisation (ex SIDA) Governmental organization

HC högre chef Higher Command

––
Förkort- Svenska Engelska
ning

IDC integrerad dynamisk ledning Integrated Dynamic Command

and Control

IE indirekt eld Indirect fire

IGU indelning, gruppering och Tasking

uppgifter

IO intresseområde Area of Interest (AI)

IPB underrättelseomdöme Intelligence preparation of

(FUM SLB is a Swedish digital the battlespace
system for presenting, i.a. the
IPB

IS informationssystem Inforamtionsystem

LCC Ex. Armé Taktiskt Kommando Land Component Command

LED ledning Command

Lvkv Luftvärnskanonvagn Self-propelled anti-aircraft gun

MSS markstridsskolan Land Warfare Centre

NFA utanför eldområdet No firing area

NGO civil organisation None governmental organisation

OIC tjänstgörande befäl Officer in charge

Ops insats Operations

OrderH orderhandbok Orders handbook

PIR prioterande underrättelsebehov prioritise intelligence requirement

PUT planering under tidspress Planning under time pressure

RAP rapport Statement/report

ROE Insatsregler Rules of Engagement

ROTA NBC-händelser utan direkta Release other than attack

attacker

S sektion Branch (sometimes called section)

SL stridsledning Command and control (C2)

SOP Standing Operating Procedure (the stan-

dard way of doing something)

––
Förkort- Svenska Engelska
ning

StriC Stridscentral Step-Up (a stripped-down forward post,

split off from the main HQ to go forward)

StriC Stridschef Ops Officer, battle captain

TCCS Ledningsstödssystem Tank Command Control System

TOLO tankning och laddning omgång Forward Arming and Refueling Point
(FARP)

TS telesystem Telecomms system

Upk utgångspunkt på kartan Starting point on the map

UTH uthållighet sustainability, sustainment

VB vakthavande befäl Guard Commander, duty officer

VO vakthavande officer duty officer

––

1
Ledning är i vid bemärkelse,
en process som har till uppgift
att samordna personella och
materiella resurser.
1
Bakgrund
1.1 Grunder för ledning
Inledning
Ledning är i vid bemärkelse, en process
som har till uppgift att samordna perso­
nella och materiella resurser. Det övergri­
pande syftet är att
• samordna egen verksamhet,
• skapa förutsättningar för att ta initia­
tivet
• hålla ett ­högre tempo än motstånda­
ren.1
Ledning kan således inte hanteras som en
isolerad funktion.
Ledning innebär alltid arbete i ­flera tids­
perspektiv. Planering och ledning av ge­
nomförande inklusive uppföljning, ska
kunna ske av flera insatser samtidigt. Stabs­
arbetsmetoderna liksom ­tillämpningen av
uppdragstaktik, är inte identiska för alla
nivåer och stridskrafter. Såväl uppgifter
och tidsförhållanden som stabers sam­
mansättning skapar olika förutsättningar.
Ledning måste alltid genomföras så flexi­
belt att den stödjer vår strävan ­efter led­
ningsöverläge.
1 Detta innebär att vi har ledningsöverläge. Egen led­
ningsprocess fungerar snabbare och med högre pre­
cision än motståndarens. Ledningsöverläge är ett
förhållande som innebär att chefen kan ta och be­
hålla initiativet och har handlingsfrihet att genom­
föra operationen så att motståndaren tvingas till ett
reaktivt beteende.

1
De grundläggande förmågorna
I doktrinen för markoperationer beskrivs
de sex grundläggande förmågorna.
Verkan
Ledning Skydd
Rörlighet Uthållighet
Und/Info
De grundläggande förmågorna ska hante­
ras som en tankemässig modell. Modellen
har ingen direkt koppling till system och
funktioner. Syftet är att åstadkomma de
samordningsvinster som uppstår när ­olika
grundläggande förmågor samverkar för
att uppnå ett mål. Förmågorna samverkar
och stödjer varandra i ett system under
genomförandet. De hjälper oss också att
tänka i termer av vilken effekt vi eftersträ­
var under ett visst skede av en insats eller
av insatsens mål. Det faktiska användan­
det av materielsystem och förband utgör
därefter ett resultat av tankekedjan.
Chefer gör med stöd av sina staber samord­
ning på slagfältet­. De samordnar ­ vapen-,
sambands-, förbindelse- och underhålls­
system. De hanterar personal, teknik och
taktik. Till deras förfogande finns ett antal
system, funktioner, förband och meto­der
som efter behov ska flätas samman till oli­
ka förmågor för att uppsatta mål ska kun­
na nås.
Grundläggande förmågor är ett koncep­
tuellt samlingsbegrepp där olika delar i en
stab eller ett förband svarar för sin del i
den samlade förmågan. Alla funktioner
EFFEKT
Bild 1:1. De grundläggande förmågorna.
kan på olika sätt bidra till att en grund­
läggande förmåga upprätthålls eller ska­
pas. Om en önskad förmåga inte finns
kan den skapas genom aktiva åtgärder,
t ex genom ändringar i planer och orga­
nisation eller genom att föra striden så att
en förmåga skapas. Ett sätt att göra det­
ta är att ta terräng varifrån vi har förmå­
ga att nå vissa mål, trots att delmålet inte
fanns i den ursprungliga planen. Att bidra
till att upprätthålla och samordna samtli­
ga sex grundläggande förmågor är ett ge­
mensamt ansvar.
Ledning
Ledning syftar till att samordna mänsk­
ligt agerande och resurser av olika slag i
komplexa och dynamiska situationer så
att eget och överordnat mål uppnås.
Ledning ska utövas från den plats där
händelseförloppet bäst kan påverkas.
Att avväga förhållandet mellan ledning
och ledarskap åvilar chefen.
Underrättelser och information
Underrättelser och information syftar till
att kontinuerligt upprätthålla en gemen­

sam lägesbild av pågående, bedömd och
kommande verksamhet så att eget och
överordnat mål uppnås.
Verkan
Verkan genom bekämpning och annan
påverkan syftar till att reducera motstån­
darens förmåga och vilja till fortsatt strid,
så att eget och överordnat mål kan upp­
nås.
Bekämpning är förmågan att kunna på­
verka motståndaren i hela stridsrummet
över tiden.
Rörlighet
Rörlighet syftar till att manövrera ­avdelade
system, förband och övriga resurser i tid
och rum, så att eget och överordnat mål
kan uppnås.
Skydd
Skydd syftar till att – genom såväl teknis­
ka som taktiska, passiva och aktiva åtgär­
der – skapa förutsättningar för ökad över­
levnad, uthållighet och möjligheter till
verkan, så att eget och överordnat mål kan
uppnås.
Uthållighet
Uthållighet syftar till att kontinuerligt
vidmakthålla egen personell och materi­
ell tillgänglighet, så att eget och överord­
nat mål uppnås.
1.2 Uppdragstaktik – en decen­
traliserad ledningsfilosofi
Uppdragstaktik är en ledningsfilosofi som
sätter människan i centrum och beaktar
de osäkerheter som kan prägla en väpnad
konflikt. Dessa osäkerheter brukar be­
1
nämnas krigets dimma eller krigets kaos.
Krav på högt tempo och ständiga initia­
tiv ställer krav på snabbhet och flexibilitet,
något som endast kan uppnås med decen­
traliserad ledning.2
Det finns en lång tradition av uppdrags­
taktik inom det svenska försvaret. Doktri­
nen för Markoperationer beskriver kort
hur uppdragstaktik kan genomföras:
”Chefen ska fastställa uppgifter samt tillde-
la resurser och övergripande handlingsregler,
men därefter lämna så mycket som möjligt
av själva genomförandet till underlydan-
de chefer.”3
Utgångspunkten för doktrinen är att krig
och konflikter är en kamp mellan viljor i
en miljö av kaos och friktioner. Den som
bäst uppfattar situationen och hittar möj­
ligheter, är den som på plats upplever den.
Om soldater på alla nivåer har förståelse
för mål och syften samt har mandat att
agera, kan möjligheter på stridsfältet tas
tillvara. För att detta ska vara möjligt mås­
te ledning och beslut vara decentralisera­
de så långt ner i organisationen som möj­
ligt. Initiativ på lägsta nivå gör att vi kan
ta initiativet på ett högre plan och komma
innanför motståndarens beslutscykel.
Kravet på samordning tillgodoses ge­
nom att tydligt förmedla uppdragets syf­
te, ansvars­områden, insatsregler, resur­
ser och var kraftsamlingen ligger i olika
skeden. ­ Genomtänkta och tydligt for­
mulerade mål är därför chefens viktigaste
styr­medel och minskar behovet av detalj­
styrning ­under genomförandet.
2 Doktrin för markoperationer, 2005 års utgåva,
M7740-774004, sida 53.
3 Doktrin för markoperationer, 2005 års utgåva,
M7740-774004, sida 53..
11
1
Uppdragstaktiken som ­ ledningsfilosofi
innehåller inslag av både ledning med
kommando och ledning genom uppdrag.
Var man befinner sig mellan dessa meto­
der beror på situationen. Valet av ledning
genom uppdrag eller ledning med kom­
mando beror ofta på behovet av samord­
ning. Gemensam lägesinformation och
lägesförståelse medger emellertid led­
ning med uppdrag även i situationer med
knappa tidsförhållanden och med stora
samordningsbehov.
”Vägledande måste dock vara att chefer
­utbildas så att de kan agera utifrån rådande
situation och överordnat mål.”
Det finns två sorters friktioner, sådan som
uppstår inom de egna förbanden och så­
dan som uppstår på grund av motstånda­
rens agerande. Vårt behov av att ­minimera
”inre friktion” leder oss ofta till en mer
kommandomässig ledningsfunktion. Den
friktion som uppstår vid skarpa insatser
på grund av motståndarens agerande kan
dock kräva ett annat förfarande där adap­
tivitet, flexibilitet, snabbhet, improvisa­
tionsförmåga och fantasi är av störst be­
tydelse.
Teorierna kring manöverkrigföring, strid
på djupet, det fragmenterade slagfäl­
tet och högt stridstempo har vid praktisk
tillämpning fått sin största effekt då de
kombinerats med uppdragstaktik.
Uppdragstaktiken som ledningsfilosofi
förutsätter att chefer på alla nivåer har för­
mågan att självständigt bedöma situatio­
ner och fatta lämpliga beslut. Överordnad
chef ska därför stödja underställda chefers
självständiga agerande med information
och ledarskap. Ömsesidiga dialoger och
förtroende mellan chefer på olika nivåer
är en förutsättning för att kunna tillämpa
uppdragstaktik. En annan förutsättning
för tillämpningen är att soldater och che­
fer får och tar ansvar för såväl egen verk­
samhet som till helheten. Den som inte får
ansvar kan inte ta ansvar. Den som får an­
svar kan inte undgå att ta ansvar.
Personal som inte har kontakt med över­
ordnad ska kunna handla självständigt i
chefens anda. Detta kräver uppgiftsdisci­
plin. Vår förmåga att genomföra och ut­
veckla uppdragstaktik grundläggs under
grundutbildningen. Chefen är dock i sista
hand ansvarig för uppgiftens lösande och
de beslut som fattas.
Grunden för den uppdragsbaserade led­
ningsfilosofin ligger i en positiv männi­sko­
syn ställd mot krigets osäkerhet och kaos.
Människor är i allmänhet fullt kapab­la att
handla självständigt även under de mest
extrema förhållandena. De kan också ta
initiativ som går långt bortom de givna
order och direktiv som vilar på mycket
bristfällig information. Detta förhållan­
de gäller såväl i fred som i kris, konflikt
och krig.
Strävan ska vara att ge chefer och för­
band så stor frihet som möjligt att lösa
tilldelade uppgifter. Uppdragstaktik krä­
ver dialog mellan chef och underlydande.
Chef måste tydligt förmedla uppdragets
innebörd, mål och syfte samt vilka resur­
ser som står till förfogande. Av avgörande
­betydelse är att det finns en balans mel­
lan uppdrag och tilldelade resurser. Den
tid som står till förfogande är avgörande
för dialogens omfattning. Endast insikt i
målet ger möjlighet för enskilda och che­
fer att improvisera och utnyttja de tillfäl­
len som leder till framgång. Att tydliggöra
målet utgör en viktig del i samordningen
av den verksamhet som ska genomföras.

Samordning sker antingen genom sam­
verkan eller genom att utöva befäl.
Uppdrag ges i form av order. Order kom­
pletteras med tidsförhållanden, befälsför­
hållanden samt eventuella handlingsreg­
ler, insatsregler och samverkansbehov.
Om den uppdragsbaserade ledningsfiloso­
fin ska få genomslag vid insats, måste
­chefer och soldater medverka till att den­
na ledningsform praktiskt tillämpas under
den grundläggande utbildningen.
Uppdragstaktik baseras på
• en atmosfär som stimulerar viljan att
ta initiativ och ansvar
• ömsesidigt förtroende mellan chefer
och övrig personal
• självständiga och handlingskraftiga
­individer med gott självförtroende
• hög utbildningsnivå och väl samövade
förband
• uppgiftsdisciplin.
1.3 Manövertänkande
Inledning
Manövertänkande med indirekt metod
och initiativ är grunden för vår tillämp­
ning av strategi, operationskonst och tak­
tik. Krigföringens principer är ett stöd
för att kunna gripa initiativet och upp­
nå ett avgörande. Uppdragstaktiken som
ledningsfilosofi är det som möjliggör att
varje nivå och organisatorisk del av en
operation ska kunna bidra till att ta och
bibehålla initiativet. Manövertänkande
kompletteras av effekttänkande.
1
Markoperativt koncept
Effekt i operationer skapas genom att
• i varje situation definiera vad som
ska uppnås
• klarlägga vad som leder till framgång
och vara flexibel i val av medel och
metod.
En militär operation genomförs för att
uppnå ett visst mål. Den effekt som söks
i en markoperation uttrycks bäst som del­
mål och mål. Vid formuleringen av des­
sa mål ska syftet med verksamheten klart
framgå.
Det markoperativa konceptet bygger på
ett antal begrepp och företeelser som
hämtats från militärteorin. Manövertän­
kandet och uppdragstaktiken är starkt be­
roende av att målet för insatsen är klart,
entydigt och känt. Metoden för att nå mål
och nyttja framgångsfaktorer är manöver­
krigföring.
Manövertänkande utgör det grundläg­
gande konceptet för insats med alla svens­
ka förband. Konceptet utgår från att det
är viktigare att påverka ­ motståndarens
vilja och förmåga till fortsatt kamp än
att fysiskt förinta hans stridskrafter. Man­
övertänkande är ett mentalt förhållnings­
sätt till hur ett problem ska lösas. Det
baseras på att en konflikt utgörs av en
kamp mellan två eller flera viljor. Man­
övertänkandet innebär också att det finns
andra medel än rent militära för att lösa
ett problem. Detta är det betraktelsesätt
som konstituerar manövertänkandet och
som ska tillämpas oavsett vilken typ av
insats som ska genomföras. Den väpnade
tillämpningen av manövertänkande be­
nämns manöverkrigföring.
13
1
Tyngdpunkter och kritiska
­sårbarheter
På samtliga krigföringsnivåer går det att
identifiera en eller flera tyngdpunkter.
Tyngdpunkten utgörs av den eller de fak­
torer på vilka parterna i en konflikt baserar
sin förmåga till kamp. Dessa faktorer skiljer
sig beroende på vilken krigföringsnivå som
analyseras. Operativ tyngdpunkt kan vara
tillgängligheten på kritiska resurser, till ex­
empel viss transportkapacitet. På taktisk
nivå kan det vara något så funda­mentalt
som möjligheten till vila och återhämtning.
Tyngdpunkten bärs upp av flera delar, av­
görande punkter, vilka kan utgöras av spe­
cifika förmågor, funktioner och system.
I de avgörande punkterna återfinns alltid
flera kritiska sårbarheter. Kritiska sårbar­
heter är de av motståndarens svagheter,
som är av sådan art att om de framgångs­
rikt angrips, rubbas hans förutsättningar
att nå sina mål. Den eller de tyngdpunkter,
som är identifierade hos en motståndare,
återfinns i gällande operationsorder. Be­
greppet ska därför inte annat än i undan­
tagsfall hanteras på taktisk nivå. Identifie­
ring av motståndarens kritiska sårbarheter
utgör en av de viktigaste delarna i planer­
ing och genomförande av en operation.
Detta ger det underlag som krävs för att
fatta beslut om vilka taktiska slag och in­
satser, som ska genomföras på den taktis­
ka nivån. Av avgörande betydelse är allt­
så att endast välja de strider som verkligen
­leder mot det egna och överordnade ­målet.
För detta krävs förståelse på alla nivåer
för vilka egna och överordnade mål som
ska uppnås och med vilket syfte.
Flexibilitet
För att vi ska kunna uppfylla de krav, som
manöverkrigföringen och konceptet stäl­
ler, krävs chefer med ett flexibelt tanke­
sätt. Flexibilitet krävs om vi ska kunna
utnyttja nya möjligheter att kombinera
vapensystem och insatsmetoder i en svår­
förutsägbar insatsmiljö. Detta kräver i sin
tur djup systemkunskap hos den enskil­
de samt välövade staber och förband. De
enskilda förbanden kan i sig ha en va­
rierande inbyggd flexibilitet beroende på
uppgifter, organisation och utrustning.
Genomförandet av markstrid är en dyna­
misk process som ger underlag för beslut
om förändring av valda metoder. Ett intu­
itivt beslutsfattande vid val av metod för­
utsätter ett igenkännande av situationen,
vilket kräver erfarenheter från olika insat­
ser och övningar.
Manöverkrigföring och tempo
Manöverkrigföring är den praktiska och
militära tillämpningen av manövertän­
kande. Strävan ska vara att planera och
genomföra operationen i ett högt tem­
po genom att effektivt hantera mål, fram­
gångsfaktorer och en hög grad av flexibili­
tet i val av medel och metod. Rätt tillämpat
och utnyttjat leder detta till möjligheter
att uppnå ett högre tempo än motstån­
darens. Strävan ska vara att med minsta
möjliga resursförbrukning nå målet. Tem­
pot måste alltid betraktas som relativt en
motståndare för att inte leda till bristan­
de samordning då situationen så kräver.
Viktigt är därför att vårt tempo avseende
beslutsprocesser, logistik och taktisk rör­
lighet är högre än motståndarens. Detta
innebär inte nödvändigtvis att vi i alla lä­
gen ska manövrera snabbt med våra för­
band. Istället är det förmågan att kunna ta
initiativet som blir avgörande.

Initiativ
Initiativ på alla nivåer nås genom upp­
dragstaktik och decentraliserad ledning.
Tydliga mål ger möjlighet att fatta be­
slut på den nivå där behoven uppstår. Det
möjliggör därmed att friktioner kan han­
teras och uppkomna situationer utnyttjas,
dvs att vi tar initiativet.
Stridens dynamik förändrar ständigt situa­
tionen. Stridskrafterna måste därför ge­
nom flexibilitet och kreativitet, kunna an­
passa sig till nya händelseutvecklingar. En
nödvändig förutsättning för att kunna ut­
nyttja händelseutvecklingen till vår fördel
är att ta och om nödvändigt återta initia­
tivet. Sambandet mellan manövertänkan­
de och initiativ kan beskrivas genom den
så kallade beslutscykeln (Observe-Orient-
Decide-Act, OODA-loop): upptäcka – be-
döma – fatta beslut – agera.
Ett vanligt uttryck är ”att komma innan­för
motståndarens beslutscykel”, vilket beskri­
ver ett tillstånd där motståndaren ”halkar
efter” och tvingas övergå till att reagera på
våra handlingar. I ­grunden handlar initi­
ativ om att vidta egna åtgärder som gör
motståndarens åtgärder irrele­vanta. Det­
ta kan ske genom att vi snabbare genom­
löper beslutscykeln, men också genom att
vi på andra sätt bättre än motståndaren
upptäcker förändringar i omgivningen,
bedömer dessa i relation till taktiska mål
samt fattar beslut och agerar.
I dynamiska miljöer existerar alltid felak­
tigheter i den mentala modellen av verk­
ligheten. Vår förmåga att kontinuerligt
1
observera yttre händelser och förändra
modellen av verkligheten, eller med an­
dra ord att upprätthålla en korrekt läges­
uppfattning, är därför av avgörande bety­
delse.
Begreppet ledningsöverläge används för
att beskriva det läge där vi i en given situa­
tion sammantaget upptäcker, bedömer,
­fattar beslut och agerar snabbare och bätt­
re än motståndaren. Det innebär att mot­
ståndarens åtgärder för varje beslutscykel
succes­sivt blir mer irrelevanta genom att
de kommer för sent eller är felaktiga. Alla
åtgärder eller händelser som förbättrar vår
förmåga att upptäcka, bedöma, fatta be­
slut eller agera och försämrar motstånda­
rens förmåga i dessa avseenden bidrar till
möjligheten att uppnå ledningsöver­läge.
Om vi lyckas uppnå ledningsöverläge har
motståndaren förlorat initiativet och där­
igenom sin handlingsfrihet. Lednings­
överläge är dock ett temporärt tillstånd
och det är svårt att veta när det är upp­
nått. Därför får vi aldrig upphöra med vår
strävan att uppnå ledningsöver­läge. Man­
övertänkandet förutsätter mer än enstaka
initiativ. Vad som eftersträvas är ständiga
initiativ från vår sida, så att motstånda­
ren sällan eller aldrig får chans att utnyttja
sin styrka. Genom att vi på samtliga nivå­
er tar initiativ och riktar samordnade in­
satser mot motståndarens kritiska sårbar­
heter riskerar motståndaren hela tiden
nederlag. Detta förutsätter en atmosfär
som stimulerar viljan att ta initiativ och
minimerar omständigheter som begränsar
eller hämmar individuellt agerande.
15
1
1.4 Effekttänkande
Allmänt
Ett tydligt slutläge är av vikt för att kun­
na analysera vilka effekter som ska upp­
nås. Genom att ständigt resonera och tän­
ka i termer av vad som leder till framgång,
dvs. vilka effekter som ska uppnås, foku­
serar vi på vad. Detta kräver ständig ana­
lys av krigföringsförmågan och ofta de
moraliska och konceptuella faktorerna i
krigföringsförmågan. Utifrån vad som le­
der till effekt kan vi sedan med hjälp av
de grundläggande förmågorna strukture­
ra hur det ska uppnås, dvs vilka förmågor
som leder till framgång. Det är först när
en sådan analys är klar som det går att se
vem som kan bidra till önskad effekt. Ge­
nom att använda denna metod samtidigt
på de olika ledningsnivåerna kan under­
lydande själva se vad de kan bidra med
inom ramen för högre chefs plan, vilket
leder till ett högre tempo.
Effekter
Genom att påverka motståndarens kritis­
ka förmågor och sårbarheter kan önskade
effekter skapas.
”Effekt är således ett önskat systemtillstånd
och kan ses som ett ”mellanläge” kopplat till
slutläget. ”
Genom en kunskapsbaserad helhetsför­
ståelse – där systemsynen är ett hjälp­medel
– ska vi åstadkomma klara kopplingar
mellan politiska målsättningar, önskade
effekter och åtgärder i form av handlingar
med resurser. Med det synsättet kommer
fokus att ligga mer på vad som ska åstad­
kommas än hur det ska ­göras, vilket är en
grund för lokala initiativ baserat på upp­
dragstaktik.
Detta stödjer synen på krigets och kon­
fliktens natur där friktionerna hela tiden
kommer att påverka förmågan att förutse
vilka åtgärder som ger ett specifikt utfall

Målbild GFI Uppdrag

Mål Effekt Handling Resurs

”Vi finns med för- ”Vi försvarar över- ”Vi har tagit höjden ”QJ”
band vid över- gången X-BY och på andra sidan över-
gången X-BY.” kan opåverkat fram- gången.”
rycka över ...”
--- --- --- ”RJ”

”Fienden får inte ”Hjälpsändningar ”Vi har framryckt ”SJ”

med direkt riktad till X-BY kommer över vattendraget.”
eld påverka över- fram.”
gången vid X-BY.”
”Civila har fri ”Vi har goda rela- ”Vi har tagit ”TJ”
rörlighet längs tioner med lokal- terrängen så vi
väg ...” befolkningen.” behärskar över-
gången med direkt
eld.”

Bild 1:2 Effekttänkande.


– och leder till önskade effekter. Även om
resonemanget kring effekter är fokuse­
rat kring de strategiska och den operativa
ledningsnivån finns det här en stark kopp­
ling till underliggande nivå och förband
genom att överlåta en stor del av åtgärder
och resursutnyttjande till dessa ­nivåer, bl a
baserat på uppdragstaktikens kärna med
ömsesidigt förtroende och tillit.
Inom effekttänkandet betonas skapandet
av effekter. De aktiviteter som genomförs
har inget egenvärde. Ett tydligt slutläge är
härvid av vikt för att kunna ­analysera vilka
effekter som ska skapas. Genom att stän­
digt resonera och tänka i termer av vad
som leder till framgång, dvs vilka effek­
ter som ska skapas, fokuserar vi på vad och
varför.
Utifrån vad som leder till önskade effek­
ter kan vi sedan strukturera hur det ska
uppnås, dvs. vilka handlingar som leder
till framgång. Det är först när en sådan
analys är klar som det går att se vem som
kan bidra till önskad effekt.
Detta innebär att vi behöver ha förmåga
att utvärdera effekter och handlingar ge­
nom kvalitativ och kvantitativ analys samt
att anpassa våra åtgärder beroende på vil­
ka resultat som uppnås.
En avdelad resurs får sitt uppdrag utifrån
vilka handlingar som ska göras och vilka
effekter som ska skapas.
Uppdragsmottagaren formulerar sin mål­
bild genom att analysera erhållet uppdrag
och vilka effekter som krävs för att till­
delat uppdraget ska kunna anses vara löst.
Vidare formuleras uppdrag till det egna
förbandet efter att lämpligaste aktiviteter
har identifierats.
1
1.5 Markstridens krav på
ledningsförmågan
Ledningsmiljön karaktäriseras av ett om­
fattande lednings- och ledarskapsbehov,
ibland under en stark tidspress, ett högt
stridstempo samt en hög grad av osäker­
het och stress.
De underlydandes behov av ledning varie­
rar beroende på uppdragets komplexitet,
tidsförhållanden, osäkerheter samt ­chefers
och förbands utbildningsnivå.
I en multinationell miljö kommer dess­
utom olika språk och kulturer att ställa
särskilda krav på ledning.
Människan utgör den viktigaste delen
av ledningssystemet. Oavsett teknikni­
vå måste personalen ha de kompetenser
som krävs för att människor och syste­
men ska fungera. En hög utbildningsnivå
(kompetens) är ett viktigt krav för att bäst
kunna möta varierande behov av ledning.
Den snabba teknikutvecklingen med in­
tegrering av mark-, luft- och sjöbaserade
system innebär att strids­fältet blir tredi­
mensionellt, även för markförband. Led­
ning måste kunna ske i dessa tre dimensi­
oner över tiden.
Modern informationsteknologi och ökad
tillgänglighet till information kommer
sannolikt att drastiskt förändra förhållan­
det mellan att delge respektive aktivt in­
hämta information. I en framtida miljö
där chefer och underlydande kan komma
att ha tillgång till information i överflöd
kommer stora krav att ställas på identifie­
ring av underrättelse- och informations­
behov samt kvalitetsmärkning/priorite­
ring av information.
Den tid en motståndare är exponerad för
upptäckt och identifiering samt tillgäng­
lig för insats och bekämpning med våra
17
1
vapensystem kommer att vara kort. Detta
innebär att tiden för beslutsfattande och
ordergivning måste minimeras. Ett sätt
att förkorta beslutsfattandet är att i förväg
ha identifierat beslutstillfällen och under­
rättelsebehov med därtill kopplade hand­
lingsalternativ.
Markstridsförbandens höga rörlighet krä­
ver att ledningssystemet har samma man­
överförmåga som förbandet i övrigt. Vår
förmåga att manövrera ledningssystemet,
ledning av ledningen, är en förutsättning
för att vi ska nå eftersträvad effekt.
Väsentlig information som personliga in­
tryck och sinnesstämningar är svåra att
förmedla i ett informationssystem. Led­
ning av markstrid kräver därför fysiska
möten mellan chefer på fältet.
”Värdet av det personliga samman­träffandet
får inte underskattas.”
1.6 Sammanfattning
I detta kapitel beskrivs ett antal teoretiska
grunder för den ledningsmetod som ­ligger
till grund för ledning av bataljon. Härige­
nom så får vi en god teoretisk grund att
skapa lednings- och stabsarbets­metoder
utifrån och det finns möjligheter till en
spårbarhet i sammanhanget.
Uppdragstaktikens betydelse, definierad
som vår ledningsfilosofi, kan vi inte bort­
se ifrån. Vi måste hela tiden sträva efter
att skapa metoder för delgivning och for­
mulering av uppdrag som gynnar denna
filosofi. Tyvärr så räcker det inte med att
bara skapa metoder för att tillämpa upp­
dragstaktiken. Det ligger också en ­djupare
­aspekt på det hela som innebär att vi re­
dan från första början måste utbilda våra
unga blivande officerare i att vilja och våga
ta ansvar men även att kunna ge ansvar,
att inte vara rädda för att fatta beslut och
agera utifrån ett ofullständigt beslutsun­
derlag. Vi kan inte tillåta oss att bli en­
beslutsfattare som hela tiden behöver lite
mer information innan han vågar fatta ett
beslut. Ett sådant uppträdande innebär att
vi alltid kommer att komma i efterhand
mot en mer beslutsam motståndare.
Manövertänkandet och manöverkrig­för­
ingen är också ett förhållningssätt som vi
måste lära oss, men även här finns det de­
lar som går att implementera via lednings­
metod och stabsarbetsmetoder. En av de
främsta stegen i att uppnå ett ­högre tempo
i beslutsfattningen än motståndaren, och
därigenom utmanövrera denne, är att til�­
lämpa dynamisk beslutsfattning, vilket är
det som vår ledningsmetod base­rar sig på.
En annan nödvändig del, för att kunna ge­
nomföra manöverkrigföring, är att alla för­
står sin roll i helheten. På batal­jonsnivån
innebär detta att vi i plane­ringen måste för­
stå taktisk och operativ nivås behov, så att
vi i alla lägen kan göra rätt saker.
Effekttänkandet är något som beskrivs
i Doktrinen för markoperationer men ut­
vecklas mera tydligt i vår gemensamma
övergripande ledningsmetod som är Inte­
grerad Dynamisk Ledning. På bataljons­
nivån så kan vi se tankarna bakom effekt­
tänkandet i utvecklingen av målbilden
med en definiering av de framgångsfakto­
rer (effekter) som leder till slutläget. Det­
ta är ett område som kommer att utveck­
las ytterligare i framtiden och då troligtvis
blir ännu tydligare på bataljonsnivån.
Slutligen så ska vi alltid komma ihåg att
vi trots alla beskrivna lednings- och stabs­
arbetsmetoder samt ledningsstödsys­tem,
aldrig kommer ifrån att ledning innefattar
ett chefskap och utövande av ledarskap.
 2

2
Chefen

2.1 Ledning och ledarskap

Ledning är processen som
ansvarar för vad som ska
­göras och ledarskap är för-
mågan som får det att ske!
Förmågan att leda kan beskrivas genom
ledning och ledarskap. Ledning är plane­
ring, samordning och order för att nå
en viss avsikt eller målsättning. Ledar­
skap innebär att som chef kunna hantera
mänskliga rela­tioner.
Ledning är processen som ansvarar för
vad som ska göras och ledarskap är för­
mågan som får det att ske!
Ledning innebär att samordna mänskligt
agerande och varierande resurser i kom­
plexa och dynamiska situationer så att det
gemensamma målet uppnås.
Ledarskap hanterar relationen mellan
människor i en organisation kopplad till
den verksamhet som de har att genomfö­
ra. Ledarskap utgör sålunda en del av led­
ningsförmågan som i sig grundar sig på
uppdragstaktik inom ramen för manöver­
tänkandet.
Syftet med ledarskapet är att ­ motivera
och inspirera sin omgivning så att för­
banden löser sina uppgifter oavsett vilken
komplexitet som råder i situationen.

1919
2
2.2 Militärt ledarskap
Ett gott ledarskap är en av de viktigaste
förmågorna för att leda ett förbands verk­
samhet.
Ett framgångsrikt ledarskap bygger på
välutvecklad kommunikation mellan
­ledare och de ledda – ömsesidigt förtroen­
de. För att kunna kommunicera väl är det
personliga mötet viktigt. Detta medför att
militära chefer under strid måste kunna
röra sig skyddat i en komplex stridsmiljö
för att kunna direkt påverka och stödja de
förband de är satta att leda.
Manövertänkande kännetecknas av ­ ett
aktivt och initiativrikt agerande som är
en förutsättning för att nå ett avgörande.
Finns inte viljan att vinna, är striden för­
lorad redan innan den påbörjats. Det finns
fördelar med att agera tidigare än mot­
ståndaren för att skapa överraskningsef­
fekt och ta initiativet. Den som har ini­
tiativet har bättre möjlighet att påverka
händelseutvecklingen.
Förmåga att – även på osäkert underlag
– snabbt kunna fatta beslut, förmedla och
genomdriva sin vilja samt ta ansvar för
sina handlingar är väsentliga chefsegen­
skaper.
Vad som utan tvekan är nödvändigt är mo­
tivation och en vilja hos alla berörda att ta
ansvar. Utan dessa egenskaper hos berörda
människor kan inte uppdragstaktik fung­
era. I detta avseende ställs man inför svå­
ra avgöranden i fredstida utbildning. Mo­
tivationen hos personal behöver inte vara
densamma under fredstida övningar och
utbildning som i ett skarpt läge, dock ska
utbildning och ledningsmetoder utformas
för att optimera vår förmåga till ledning
av väpnad strid.
20
Militärt ledarskap omfattar bland ­ annat
förmågan att få militära styrkor att lösa
sina uppgifter på bästa möjliga sätt.
­Under stridens genomförande handlar
detta framför allt om chefens förmåga att
uppfatta en situation rätt och att ha mo­
det att ta svåra beslut om detta blir nöd­
vändigt. Det gäller således att känna både
sig själv och sin motståndare. Till sitt stöd
har chefen underrättelser, stab, underställ­
da chefer och den överordnade ledning­
en.
Chefens absolut viktigaste uppgift är att
skapa sammanhållning och förtroende
inom sitt förband. Förtroende bygger på
dialog och personliga relationer, som till
stor del endast kan uppnås i nära person­
lig kontakt. Chefers ledarskap blir därför
viktigt för förmågan att genomföra strid.
Styrkor och svagheter måste balanseras för
att få ut maximal effekt. Detta kräver dyna­
mik och en känsla för värderingar, där res­
pekt och förståelse för kultur, religion och
förhållningssätt är av avgörande betydelse
för ett framgångsrikt samarbete.
Chefens och hans underlydandes kompe­
tens utgör den viktigaste förutsättningen
för framgångsrik ledning. Till ­varje chefs
ansvar hör att uppmuntra och ge utrym­
me för underställda chefers och under­
lydandes agerande. Förmågan att ta initia­
tiv och agera självständigt vid rätt tillfällen
kräver övning där det är tillåtet att göra
fel i syfte att uppmuntra initia­tivet. Indi­
viders omdöme och dialog mellan chefer
och underlydande måste tränas. Ansvaret
för detta åligger varje chef.
Obeslutsamhet och bristande handlings-
kraft får ofta allvarligare följder än
misstag i fråga om tillvägagångssätt.

Att involvera såväl underlydande chefer
som medarbetare, inte enbart under led­
ning av genomförandet utan även i plane­
ring och uppföljning, medför att alla med­
verkar till att gemensamt åstadkomma ett
effektivt lösande av uppgiften. Personalen
får erfarenhet av att påverka det gemen­
samma resultatet samt förståelse för var
det egna initiativet passar in.
2.3 Chefens situation
Ett faktum är att vi som individer inte kan
hålla ordning på mer än fem till sju oli­
ka verksamheter i vårt korttidsminne. Det
innebär att en chef på fältet, där verksam­
heten snabbt skiftar, inte bör ha fler un­
derställda enheter.
Bild 2:1 Exempel på chefens ledningsplats.
2
Varje chef är ansvarig för uppdragets
­lösande och ska ges uppgift, resurser och
befogenheter i nivå med ansvaret. Det är
chefen som ensam är ansvarig för ­fattade
beslut. All personal i förbandet har ansvar
för att medverka så att uppgiften löses på
bästa möjliga sätt.
Chefen behövs på många ställen sam­
tidigt. På det moderna slagfältet ställs
chefen inför en rad valsituationer: Bör
han/hon stanna vid ledningsplatsen med
de bästa sambandsmöjligheterna eller be­
finna sig i anslutning till de ledda och in­
gjuta mod?
Som ett annat exempel på den ökade
komplexiteten är betydelsen av att sam­
ordna verksamheten med andra aktörer
samt att kunna hantera internationell och
nationell massmedia.
21
2
Stridens förutsägbarhet är liten och ­detta
leder till krav på tydliga beskrivningar av
egna önskvärda förmågor, alternativt hur
vi ska förneka motståndaren förmågor
under och efter en insats.
För att lösa den komplexa situation som
chefen befinner sig i så finns det ett an­
tal instrument, metoder och rutiner som
denne kan använda sig av:
• Enkla och tydliga ansvars-, befogen­
hets- och lydnadsförhållanden ska all­
tid eftersträvas.
• Det är viktigt att chefen är ansvarig
och delaktig i att tydliggöra slutmålet.
• Genom att betrakta alla stabsmed­
lemmar i första hand som medlem­
22
mar i en stab och i andra hand som
specialister.
• Tydliggjorda rutiner i form av Ståen­
de stabsorder och Stående order som
möjliggör för staben och chefen att
fatta så snabba och rätta beslut som
möjligt.
Under ledningen av genomförandet sker
ständiga korrigeringar och en uppföljning
så att målet kan nås. Således sker korri­
geringarna mot den tänkta stridsplanen
och inte mot målbilden.
Chefen har en viktig roll i att ­beskriva des­
sa målbilder, som kan avse såväl slut­läge
(målbild) som delsteg (skedes­målbild).

3
Uppdragstaktik är vår led-
ningsfilosofi och en förutsätt-
ning för ledningskonceptet.
3
Ledningsmetod
3.1 Inledning
Främst kännetecknas ledningsmetoder­
na av dynamisk beslutsfattning Det är be­
skrivningen på en serie av beslut, där be­
sluten är beroende av varandra och av hur
omvärlden förändras samt att besluten
sker i realtid. Dynamisk beslutsfattande
stöds genom beslutstöds­planen som föräd­
las efter hand och stödjer beslutsfattare att
komma innanför andra aktö­rers besluts­
cykel. Beslutstödsplanen tar sin utgångs­
punkt utifrån det egna förbandet och an­
dra aktörers agerande ­under en insats och
är av den anledningen en plan som konti­
nuerligt måste utvecklas.
Vid dynamisk beslutsfattning är plane-
ring, genomförande och uppföljning inte
längre distinkta faser. Metoden ger för-
utsättningar att påbörja genomförande
­innan planeringen är färdig medan den
förberedda uppföljningen pågår över
hela tiden.
Uppdragstaktik är vår ledningsfilosofi och
en förutsättning för ledningskonceptet.
3.2 Beslutsfattande
Obeslutsamhet och bristande handlings­
kraft får ofta allvarligare följder än miss­
tag i fråga om tillvägagångssätt.1
1 Försvarsmaktens Grundsyn Ledning 2001 Kapitel
1.6.
2323
3
Beslutsfattande ska kännetecknas av eta­ Olika beslutsmodeller
blerade rutiner samt tydliga och klara reg­ Under beteendevetenskapens korta his­
ler. Samtidigt ska chefer kunna växla till toria kan man möjligen urskilja fyra olika
mer intuitivt beslutsfattande samt kunna modeller över mänskligt beslutsfattande2:
agera i oväntade situationer eller på osä­
kert beslutsunderlag. En chef eller soldat • Dynamisk (cybernetisk)
som förlorar kontakten med överordnad • Behavioristisk
förväntas självständigt handla ”i chefens • Kognitiv
anda”. • Intuitiv
Beslutsfattande kräver bland annat kun­
Samtliga modeller har sina förespråkare
skap om grundläggande beslutsteori, vil­
men det vore fel att karakterisera dem som
ka beslut som behöver fattas samt konse­
fyra olika läger. Att människan, de facto,
kvenserna av dessa beslut, tidsförhållanden
fattar beslut är antagligen en alltför kom­
samt former för överföring av beslut.
plicerad företeelse för att kunna ­ fångas i
Beslutsfattande bygger på såväl kvantitativ en enda modell. En rimlig tolkning är att
kunskap som en personlig förmåga. Fram­ samtliga är sanna till någon del.
ryckningshastigheter, bränsleförbrukning
Av dessa modeller ligger det dynamiska
samt vapensystemens räck-/skottvidder är
beslutsfattandet till grund för lednings­
exempel på kvantitativ kunskap.
metoder för markstrid.
Utifrån den kvantitativa kunskapen kan
en förmåga utvecklas genom träning, er­ Dynamiskt beslutsfattande
farenhet och agerande i olika beslutssitua­
Med dynamiskt beslutsfattande avses en
tioner. Denna förmåga kommer att varie­
serie av beslut, där besluten är beroende
ra från individ till individ och därför blir
av varandra, av hur omvärlden förändras
den personlig.
samt att besluten sker i realtid.
Beslutsfattande är inte statiskt, utan i hög­
Ett sätt att betrakta beslutsfattande är
sta grad dynamiskt till sin natur. Ny eller
att se det som en kontrollfunktion eller
förändrad lägesinformation innebär krav
process­ledning. Ledning av militära för­
på ny analys, nya överväganden och nya
band är en kontroll av processer. Beslut
beslut. Eftersom ”ingen plan överlever den
fattas i serier som är inbördes beroende av
första kontakten med motståndaren” mås­
varandra. Tidigare fattade beslut begrän­
te vi betona behovet av att utveckla meto­
sar möjligheten att ”fritt” fatta nya beslut
der för beslutsfattande under hela insat­
senare.
sen i en ständigt föränderlig omvärld.
Ett exempel på detta är att bataljons­
chefen fattar beslut att ta övergången A i
stället för övergången B. Detta begränsar
hans framtida beslutsmöjligheter B1 och
B2 men ger honom möjlighet att fatta be­
slut A1 eller A2.
2 FOA-rapport Människan i RMA: Utveckling av be-
slutsmetoder och beslutsprocesser, Per Wikberg (red),
FOA R-00-01818-201-SE.

24
 3
Skogsön
Vad fg
Vad fg Skogsmossen

Beslut B1
Grevdalen

Beslut A1
Beslut A2

Lilljön Beslut B2
140

Beslut A Skogsjön
A

B
Beslut B
Bygdegård

Bild 3:1. Besluten är beroende av varandra.

Det innebär också att en chef måste kun­
na förutse vilka delmål som måste uppnås
för att nå till slutmålet samt följa upp att
dessa nås.
Det som är ”dynamiskt” i den dynamis­
ka beslutsfattningen är att omvärlden för­
ändras på ett ofta icke förutsägbart sätt.
Detta innebär alltså att chefen måste ha
förmågan att allt eftersom inflytelserna
förändras fatta beslut med förståelse för
dessas påverkan på kommande besluts­
möjligheter.
En viktig grundteori som används vid
studier inom detta perspektiv är cybern­
etiken (reglerteorin). Denna säger att för
att framgångsrikt styra ett system krävs:
• Ett mål.
• En modell av systemet.
• Möjlighet att observera systemet.
• Möjlighet att påverka systemet.
Att fatta beslut tidigt, så att uppdrags­
mottagaren får tillräcklig tid till förbere­
delser, är lika viktigt som att inte fatta be­
slut så långt i förväg att förutsättningarna
för beslutet hinner förändras före genom­
förandet.
Beslut i rätt tid är således att fatta beslut
så sent som möjligt, men att ändå beak­
ta mottagarens behov av tillräcklig tid för

25
3
förberedelser. Det dynamiska beslutsfat­
tandet kommer också att göra oss mindre
förutsägbara samt vara ett underlag för att
styra vår försörjning med beslutskritisk
information till rätt beslutstillfälle.
Dynamisk beslutsfattning innebär inte att
planering ska utebli.

Genomförandeidé

Inledningsvis Därefter... Slutligen... Nytt beslut Målbild

Inledningsvis ...

Därefter ...
X

Slutligen ... A

B K
X

C L

D
M
F
X

E N
G

Bild 3:2. Klassisk beslutsfattning.

26
 3
Planering ska göras med följande syften.
• Åstadkomma bästa möjliga utgångs­
läge vid första (strids-)kontakten.
• Att förutsäga önskvärd händelse­
utveckling.
• Identifiera underrättelse- och informa­
tionsbehov.
• Skapa en mental beredskap för
fortsatt beslutsfattning.

Genomförandeidé

Slu
... tlig
fter en
Däre ...
Inledningsvis Målbild
ativ
alt ern
dli ngs
BTF Han

Inledningsvis ...

Därefter ...
X

Slutligen ... A

B K
X

C L

D
M
F
X

E N
G

Bild 3:3. Dynamisk beslutsfattning. Planen i form av målbild, genom-

förandeidé och BTF. Chefens genomförandeidé (GFI) är mest detalje-
rad för det inledande skedet.

27
3
Genomförandeidé

Slu
tlig
en
efter... ... Målbild
Där
gsalt ernativ
Handlin
BTF

Fortsatt
inriktning ...

Slutligen ...
X

B
K
X

C
L
D
M
F
X

E N
G

Bild 3:4. Beslutsfattning inom ramen för gällande GFI. Efterhand ger
chefen nya inriktningar med högre detaljeringsgrad beroende på ny in-
formation och nya lägen.
Genomförandeidé

r...
efte Målbild
Där
en.. .
Slutlig
BTF

Bild 3:5. Beslutsfattning med stöd av beslutstillfälle. När information

anger att ett beslutstillfälle inträffat, fattar chefen ett nytt delbeslut med
stöd av tillgängliga handlingsalternativ i beslutstillfället.

28

3.3 Ledningsmetod för bataljon
Inledning
Grundsyn Ledning beskriver att det mili­
tära försvarets ledningsmetod är upp­
dragstaktik. I Doktrin för Gemensamma
Operationer klarläggs att Försvarsmaktens
ledningsfilosofi är uppdragstaktik.
Ledningsmetoderna för bataljon ska där­
för stödja uppdragstaktik, de ska också ta
sin utgångspunkt i dynamisk beslutsfatt­
ning.
Ledningsmetoden för bataljon tar sin ut­
gångspunkt i Integrerad Dynamisk Led-
ning (IDC2) framtagen av LedsystM.
Ledningsmetoden kan beskrivas som en
process.
Modeller och ledningsfilosofier till trots
så utgör det personliga ledarskapet grun­
den för alla ledningsmetoder. Ledarskap
3
hanterar relationen mellan människor i en
organisation kopplad till den verksamhet
dessa har att genomföra. Alla individer
har olika sätt att tillämpa sitt ledarskap.
Som en bottenplatta på ledningsmetoden
finns Försvarsmaktens
• Värdegrund (Öppenhet-Resultat-
Ansvar).
• Ledningsfilosofi (uppdragstaktik).
• Ledarskap som bland annat innefat­
tar det personliga besöket då en chef
har möjlighet att följa upp pågående
verksamhet.
En viktig del i den uppdragsbaserade led­
ningsfilosofin är att skapa en atmosfär
som möjliggör ett ömsesidigt förtroende.
Ett gott ledarskap är, och kommer att för­

VÄRDEGRUND – LEDNINGSFILOSOFI – LEDARSKAP

Informationsförsörjning

Effektledning

Planera/Förutsäga Utvärdera
Mål- Dra
GFI BTF Kontroll
bild lärdom

Genomförandeledning

Samordna/Koordinera Uppfölja

Order Samverka Övervaka Bedöma

Bild 3:6: Övergripande beskrivning av ledningsmetod

(Ledningsmetoden är framtagen med utgångspunkt från
dynamisk beslutsmodell, Cybernetisk modell).

29
3
bli, en av de viktigare ingredienserna i för­
mågan att leda militär verksamhet. Led­
ning genom uppdrag kräver ett inslag av
direkt ledarskap. Värdet av det personli­
ga sammanträffandet är därför något som
inte får underskattas.
Effektledning svarar på frågan vad som
ska uppnås och består av:
• Planera/Förutsäga (målbild, genom­
förandeidé, beslutstillfällen).
• Utvärdera (kontroll av måluppfyllnad,
dra lärdomar).
På bataljon är det chefen som ansvarar för
effektledning.
Effektledningen syftar till att utifrån hö­
gre chefs uppdrag samt tillgängliga re­
surser, besluta om rätt insatser över tiden.
Detta uppnås genom att analysera högre
chefs uppdrag, gällande utgångsvärden,
förväntade effekter inklusive prognoser
med syftet att utforma eget uppdrags­
koncept (målbild och genomförandeidé)
samt skedesvis besluta om genomförande.
Uppdragskonceptet dialogiseras med be­
rörda aktörer.
Till stöd för effektledningen har batal­
jonschefen sin målbild och genomföran­
deidé samt beslutstödsplanen.
Genomförandeledning koordinerar ge­
nomförandet på det effektivaste sättet.
Genomförandeledning består av kompo­
nenterna:
• Samordna/Koordinera (ge order,
samverka).
• Uppfölja.
På bataljon är stridsledaren ansvarig för
att koordinera och chef för stridsled­
ningssektionen (S3) är ansvarig för upp­
följning.
30
Genomförandeledning syftar till att uti­
från målbild och genomförandeidé nå av
chefen önskad effekt inom ramen för till­
delade resurser. Detta uppnås genom att i
rätt tid utforma tydliga uppdrag till för­
banden samt fortlöpande följa upp och
samordna aktiviteter mot ställd målbild.
Till stöd för genomförandeledningen
finns bland annat stridsledningsoleat samt
uppföljningsplan.
För att möjliggöra interaktionen mel­
lan effektledning och genomförandeled­
ning finns Informationsförsörjning som
en ständigt pågående verksamhet. Alla
delar av förbandet bidrar till denna men
huvudansvaret avseende information om
egna förband åligger C S3 och ansvaret
för information om motståndare och par­
ter åligger chefen för underrättelsesektio­
nen (S2). Till stöd för informationsför­
sörjningen så att rätt information delges
vid rätt tillfälle finns inhämtandeplanen.
Beslut fattas i serier som är inbördes bero­
ende. Detta medför att planering, genom­
förande och uppföljning inte längre kan
betraktas som distinkta faser. Planering­
en fortsätter under pågående genomför­
ande och uppföljning påbörjas samtidigt
som planeringen. Sammantaget ger det
möjlighet till ett faktabaserat och dyna­
miskt beslutsfattande. Ledningsmetoden
förutsätter:
• En målbild över vad som ska uppnås
och därmed utgöra grund att styra
genomförandet mot.
• En genomförandeidé över hur genom­
förandet ska nå uppställd målbild.
• Möjlighet att fortlöpande observera
händelseförlopp (uppföljning).
• Möjlighet att fortlöpande påverka
händelseförlopp genom nya beslut
efterhand.

Vid ledning av bataljon behövs följande
produkter för att möjliggöra dynamisk
beslutsfattning.
• Målbild.
• Genomförandeidé (GFI) över hur
genomförandet ska nå uppställd
målbild. För chefen, staben och DUC
innefattar detta att de skapat sig en
tankemodell av hela genomförandet
baserat på en genomförandeidé, de
delmål som måste uppnås samt utfal­
let av genomförda spel.
• En uppföljningsplan som ger stöd till
att observera händelseförloppet.
• En beslutsstödsplan som bland annat
innehåller beslutstillfällen som ger
möjlighet att påverka händelseför­
loppet.
Kunskap om och förståelse för i bataljo­
nen ingående system är en grundförut­
sättning för dynamisk beslutsfattning.
Ett viktigt redskap för utövande av led­
ning är lägesförståelse, som till stora de­
lar hämtas ur informationshanteringen/
kunskapsbasen, vilket innebär förmåga att
analysera situationer och därefter använda
analysen för att avgöra vad som påverkar
målets uppfyllelse.
Målbild
En målbild är en beskrivning (grafisk och/
eller verbal) av hur chefen uppfattar att
slutläget ska vara när ett uppdrag är löst
– vad som ska åstadkommas. De effekter vi
vill uppnå och eventuella prioriterade för­
mågor ska framgå.
En målbild avser slutläget då ställt upp-
drag är löst. Vid behov kan en chef även
sätta upp skedesmålbilder vilka visar slut­
läget i ett visst skede. Där anges de förmå­
gor och effekter som måste uppnås för att
3
kunna genomföra nästa steg i stridspla­
nen.
Metodmässigt så ställer chefen först upp
det slutläge som måste uppnås för att
förbandets uppgift ska kunna anses vara
löst.
Slutläget kan då beskrivas som var i ter­
rängen, och eventuellt när, som vi måste
ha förband och var motståndaren inte får
ha förband.
”Vi finns med förband vid övergången
X-BY”
”Vi ska ha slagit motståndarens under-
stödsförband vid Y-BY”
Detta slutläge utvecklas sedan genom
att chefen tydligt definierar vad som ska
uppnås. Målbilden beskriver då mer kon­
kret ett fysiskt tillstånd eller ett beteende­
mönster som uppnåtts efter att aktiviteter
genomförts.
”Vi försvarar övergången X-BY och kan
opåverkade framrycka över…”
”Motståndarens understödsförband är
slagna genom att artilleripjäser samt
ledningsdelar vid Y-BY är nedkämpade”
Att generellt använda en grundläggan­
de förmåga, till exempel ”Vi ska ha rörlig-
het över ån vid X-BY”, för att beskriva ett
slutläge bör undvikas då det inte ger till­
räcklig information för att stödja genom­
förandet. De grundläggande förmågorna
kan däremot vara ett stöd i att identifiera
vad som ska presenteras i målbilden.
När chefen tagit fram vad som ska uppnås
och formulerat målbilden så ska sedan de
eventuella delsteg som måste uppnås för
att slutläget ska vara uppnått definieras.
Dessa delsteg benämns specifika fram­
31
3
Specifik Specifik
framgångsfaktor: framgångsfaktor:
”Vi har tagit ”Vi har tagit höjden
terrängen så att vi på andra sidan
behärskar över- övergången.”
gången med direkt Specifik Specifik
eld.” framgångsfaktor: framgångsfaktor:
”Vi har framryckt ”Vi försvarar över-
över vattendraget.” gången X-BY och kan
opåverkade fram-
rycka över...”

Specifik Specifik
framgångsfaktor: framgångsfaktor:
”Vi förhindrar mot- ”Vi har tagit
ståndaren att ... terrängen vid...
genom att varifrån vi kan ned-
behärska...” Specifik kämpa med direkt Specifik
framgångsfaktor: och indirekt eld...” framgångsfaktor:
”Vi har avbrutit ”Motståndarens
motståndarens understödsförband
styrketillväxt vid... är slagna genom att
genom att...” artilleripjäser samt
ledningsdelar vid
Y-BY är nedkämpade.”

Bild 3:7 Exempel på specifika framgångsfaktorer som

leder fram till målbilden.

gångsfaktorer (återfinns i ­högre chefs or­
der) då de är förutsättningar för att nå
slutläget.
Dessa framgångsfaktorer noteras under
planeringen och används sedan som upp­
följningspunkter i den så kallade Uppfölj-
ningsplanen.
Framtagning av framgångsfaktorer är ett
centralt moment i att förutsäga önskvärd
händelseutveckling! Syftet med fram­
gångsfaktorer är att få den som planerar
att fästa uppmärksamheten på vad som be-
hövs för att nå framgång i en specifik situa-
tion.
Momentet att ta fram specifika fram­
gångsfaktorer har sin naturliga plats all­
deles innan det är dags att formulera
genomförandeidén, men framgångsfak-
torer kan också dyka upp redan tidigare
i processen efterhand som situationsför-
ståelsen tilltar.
Tanken är att man är ”mentalt mogen”
att fundera över specifika framgångsfak­
torer när man tagit fram en målbild och
dessutom gått igenom den aktuella situa­
tionen och funderat över dess inneboen­
de möjligheter för alla aktörer. Tidigare
krigserfarenheter har i våra reglementen
renodlats eller kondenserats till några få
mer eller mindre allmängiltiga taktiska
grundbegrepp såsom överraskning, hand­
lingsfrihet, kraftsamling och lokal över­
lägsenhet. Dessa kan ses som generella
framgångsfaktorer som man bör efter­
sträva i varje genomförandeidé för att öka
möjligheterna att nå framgång.

32

Bild 3:8. Grafiskt utformad målbild.
Vad är en relevant framgångsfaktor? En
specifik framgångsfaktor bör vara formule-
rad så att den blir ett stöd när genomförande­
idén utformas. För att kunna vara ett så­
dant stöd bör den helst vara knuten både
geografiskt och tidsmässigt. Den bör ock­
så handla om vårt tillvägagångssätt (age­
rande). Om framgångsfaktorn säger nå­
got om vad vi ska göra, var och när, finns
goda möjligheter att vi kan styra våra tan­
kar rätt när vi utvecklar genomförandei­
dén. Om framgångsfaktorn dessutom är
förankrad i en generell framgångsfaktor
är det sannolikt ännu större chans att den
är viktig.
Exempel på innehåll i målbild:
Egna:
• Vilken terräng ska jag behärska med
direkt eld och/eller indirekt eld?
• Vilket/Vilka förband ska vi ha hand­
lingsfrihet med då uppgiften är löst?
3
• Var ska vi ha möjlighet till observa­
tion?
• Vad ska staben ha genomfört?
Motståndaren:
• Vilket stridsvärde ska motståndaren
ha när vi genomfört vår verksamhet?
• Var får motståndaren inte befinna sig?
Civila:
• Vilka möjligheter ska de civila i områ­
det ha?
Terrängen:
• Förbindelser som behövs inlednings­
vis och/eller över tiden?
”Vår bataljon ska öppna två underhålls­
vägar från HJO över TIDAN intill VÄR-
SÅS och därefter hålla dessa öppna.
Målbilden är att vi när uppgiften är löst
har tagit övergångarna över TIDAN
33
3
Bild 3:9. Exempel på genomförandeidé.
samt patrullerar längs vägarna så att vi
opåverkade av direkt eld kan framrycka
längs dessa.
Motståndaren får inte finnas med för-
band större än grupp mellan VÄRSÅS
och HJO. Motståndarens granatkas-
tarförband är neutraliserade genom att
vi nedkämpat dem eller beslagtagit pjä-
serna.
Vi försvarar terrängen V VÄRSÅS.
Trosskompaniet är framgrupperat till
terrängen VÄRSÅS och kan understöd-
ja vårt fortsatta anfall.
Vi har samverkat med den civila led-
ningen i VÄRSÅS-KORSBERGA.”
Genomförandeidé
Hur bataljonen ska uppnå målbilden be­
skrivs i en genomförandeidé. Denna utgör
34
tillsammans med målbilden chefens be­
slut i stort.
Genomförandeidén (GFI) är eventuellt
indelad i skeden och beskriver i stora drag
hur striden ska genomföras. I genomför­
andeidén har flera av de under målbilden
beskrivna specifika framgångsfaktorerna
inarbetats så att ett tydligt samband finns
mellan slutläget och de delar som leder
fram dit.
Det inledande skedet är mer detaljerat än
de följande. Efter hand som striden fort­
löper och bataljonen kommer längre in
i genomförandeidén, förtydligar chefen
den fortsatta verksamheten genom att ge
inriktningar.
I genomförandeidén kan chefen presen­
tera att det kan finnas flera tänkbara lös­
ningar beroende på hur läget visar sig
vara.
 3
Ett antal beslutstillfällen Inhämtandeplan Batch handkarta
i skissform
Skogsön
Vad fg

Undbehov Q R S K BO
Vad fg Skogsmossen

Beslut B1
Grevdalen

Beslut A1
Beslut A2
Försvarar
140
Lilljön Beslut B2
motståndaren ög? X
Beslut A Skogsjön
A
Försvarar mot-
B X
Beslut B ståndaren upk 11?
Bygdegård

Har motståndaren
möjlighet att...? X

Bild 3:10 Beslutstödsplan

”Inledningsvis ska bataljonen fram- Beslutsstödsplan3

rycka på kolonn intill A-BY. Spanings- Beslutstödsplan är ett verktyg för proak­
plutonen spanar mot de tre övergångar- tivt beslutsfattande. Chefen tar fram sin
na över vattendraget. målbild och en GFI. Efter spel på GFI så
Därefter ska vi ta oss över vattendraget utkristalliseras ett antal möjliga händelser
på den mest gynnsamma platsen och som kan inträffa. Händelserna kan vara
snarast ta de kvarvarande övergång- att motståndaren gör vissa saker, att våra
arna. Ett kompani ska framrycka in på sidoförband inte lyckas eller att det går
djupet och ta terräng V B-BY. bättre för oss än planerat. Utifrån händel­
serna tar staben fram hur vi ska få reda
Slutligen ska bataljonen ta B-BY när på att det inträffar, hur vi ska agera om
huvuddelen av bataljonen kommit över det händer samt när vi ska agera. Denna
vattendraget.” sammanfattning benämns då beslutstill­
fälle (BTF).
GFI ska beskriva hur bataljonschefen av­
ser föra striden mot målbilden. När genomförandet påbörjas kommer
händelseutvecklingen att kontinuerligt
GFI kan indelas i skeden. Dessa skeden
förändra utgångsvärdena. Följden blir att
bör ges namn samt ska definieras avseen­
nya BTF måste identifieras (och gamla tas
de när de påbörjas respektive avslutas.
bort) varvid beslutstödsplanen ytterligare
utvecklas.
Skeden får inte begränsa möjligheter
att ge DUC uppdrag långt fram eller Syftet med beslutstillfällena är att försöka
att låta DUC ta initiativ och gå direkt förutsäga vad som kan komma att hända
mot målbilden om en gynnsam situation och förbereda bataljonschefens beslutsfat­
uppstår. tande.

Det inledande skedet ska vara utvecklat i

3 Denna beslutstödsplan benämndes i MetodH Ledn
form av IGU (Indelning, Gruppering och Bat Grunder 2004 för Uppföljningsplan. Begreppet
Uppgifter). Övriga skeden presenteras i har ändrats för att överrensstämma med LedsystM
stort och kompletteras efter hand. terminologi i IDC2..

35
3
En beslutsstödsplan på bataljonsnivå be­
står av tre delar:
• Beslutstillfällen.
• Underrättelse- och informationsin­
hämtandeplan.
• En översiktlig presentation av
beslutstillfällen med tillhörande
beslutstidpunkter, till exempel i form
av bataljonschefens handkarta.
Planen är främst en intern stabsarbets­
handling som används inom och mellan
ledningsplatser.
Beslutstillfällen
Under planeringsfasen och främst genom
spel identifieras händelser som kan påver­
ka genomförandet i positiv eller negativ
riktning. Händelserna dokumenteras som
beslutstillfällen (BTF). Dessa beslutstill­
fällen utvecklas med handlingsalternativ
samt därtill kopplade underrättelse- och
informationsbehov.
1. Evaluated event
• Event, need or upcominig operation
which means that the commander
must make decision
– The bridge is blown up...
– The enemy attacts ...
– The enemy are only defending ....
4. The decision points
• A time when the commander
has to make the decision
Bild 3:11. Arbete med beslutstillfälle.
36
Beslutstillfällena utgör en av grundpelar­
na för det dynamiska beslutsfattandet och
utgör även underlag för att formulera un­
derrättelse- och informationsbehov.
Beslutstillfället innefattar:
• Behov, bedömda händelser eller
handlingsmöjligheter som genererar
beslutsbehov.
• Underrättelse- och informationsbehov.
• Handlingsalternativ vid beslutstillfället.
• Beslutstidpunkt.
Utveckling av beslutstillfällen innebär att
man måste ta hänsyn till det dynamiska
förloppet på stridsfältet där ett fattat be­
slut får påverkan på framtida beslut. Ett
i planeringen identifierat beslutstillfälle
som sedan ”inträffar” kommer att leda till
nya beslutstillfällen med därtill hörande
underrättelse- och informationsbehov. Vi
måste alltså kunna förutse orsakssamband
och effekter av fattade beslut.
2. Intelligence needs
Endstate • Intelligence which tills the commander
that an event has been reached.
– Is the enemy defending..?
– The enemy gives up when we attack ..?
– Is the bridge still there?
• Planning Intelligence gathering
? (who gathers, what is gather,
when and how is it reported.
3. Alternative action
• Alternative to be able to be acting then
the event has occured
– If the enemy is defencing with platon (+)
– If the enemy is defencing with comp (0)
– If the enemy is defencing with bat (-)
 3

? Undbehov: Finns bron kvar?

Varola
UPK 35

Vi ska framrycka över bron Varola...

Vreten
Dala

Bild 3:12. Under planeringen identifieras ett beslutstillfälle

kopplat till övergången VAROLA.

Kompletterande undbehov:
Finns bron kvar? Bärighet?
Beslutspunkt
alternativ 2

2. Varola

UPK 35
Handlingsalternativ 1 och 2
om bron Varola ej finns kvar

Beslutspunkt
alternativ 1
Vreten
1. Kompletterande undbehov:
Finns bron kvar? Bärighet?
Dala

Bild 3:13. Det fortsatta arbetet med beslutstillfället ger vid handen
att handlingsalternativen innebär kompletterande underrättelsebe-
hov samt skilda beslutstidpunkter.

37
3
Att använda beslutstillfällen

Inhämtning

Planering Bearbetning

Delgivning

Upptäcka

Agera Bedöma
Ta initiativ
Tiden förkortas...
Fatta
beslut

Bild 3:14. Att använda beslutstillfällen. Beslutstillfället ger under-

lag för inhämtning, bearbetning och delgivning av underrättelser.
När rätt underrättelser identifierats kan bataljonschefen fatta beslut
snabbt och därigenom agera och ta initiativet.

Syftet med att använda beslutstillfällen är Handlingsalternativen kopplas till be­

att kunna växla tempo och komma inn­
anför motståndarens beslutscykel i avsikt
att kunna agera. Det dynamiska besluts­
fattandet kommer också att vara ett un­
derlag för att styra vår försörjning av rätt
underrättelser till rätt beslutstillfälle.
Beslutstillfällen ska omfatta sådant som
bedöms vara avgörande för våra möjlig­
heter att uppnå målbilden.
Tänkbara kritiska eller avgörande mo­
ment, till exempel ”när ska vi övergå till
anfall”, är oftast bra utgångspunkter för
att hitta beslutstillfällen.
slutstillfällena och kan delas upp i ”det går
enligt plan, bättre än plan eller sämre än
plan”.
För varje handlingsalternativ vid ett be­
slutstillfälle utarbetas, om tiden så med­
ger, underlag för order. Härigenom ska­
pas förutsättningar (om beslutstillfället
inträffar) för att agera snabbare än mot­
ståndaren.
Planering av handlingsalternativen vid ett
beslutstillfälle genomförs i regel av batal­
jonschefen med biträde av personal ur
främre ledningsplats, till exempel under­
rättelsebefälet och artilleribefälet. Den syf­

38
 3

Kompletterande undbehov:
Finns bron kvar? Bärighet?
Beslutspunkt
alternativ 2

2. Varola

UPK 35
Handlingsalternativ 1 och 2
om bron Varola ej finns kvar

Beslutspunkt
alternativ 1
Vreten
1. Kompletterande undbehov:
Finns bron kvar? Bärighet?
Dala

Bild 3:15. Exempel på grafiskt utformat

beslutstillfälle.

tar till att skapa framförhållning för ba­
taljonschefen och att möjliggöra att man
vid identifierade situationer kan agera
snabbare än motståndaren. Handlings­
alternativen presenteras i form av ett be­
slut och ett utkast till order eller i form av
skiss med förklarande text. Effektuering
av utarbetade handlingsalternativ görs av
stridsledaren i form av order till DUC.
Underrättelseinhämtandeplan
Underrättelseinhämtandeplanen är en sam­
manställning över de identifierade under­
rättelse- och informationsbehov som che­
fen har kopplat till sina beslutstillfällen. I
planen ingår också hur informationen ska
inhämtas samt till vem eller vilka som den
ska delges.
En viktig del i arbetet med underrättelse­
inhämtandeplanen är att definiera när in­
formationen måste vara chefen tillhanda.
Underrättelseinhämtandeplanen kan vara
utformad i matrisform eller i grafisk form.
Exempel på underrättelseinhämtandeplan
i matrisform:

Prioriterade undbehov Tillhör BTF KJ OJ RJ SJ HC Rapport

(PIR)
Är övergångarna oför- BTF 1: Oförsvarad X Senast tnr…
svarade? övergång

39
3
Uppföljningsplan
Uppföljningsplanen är en sammanfatt­
ning över vad som ska följas upp för att
möjliggöra en bevakning av händelseut­
vecklingen.
Uppföljningsplanen innefattar bland an­
nat:
• En förteckning över de specifika
framgångsfaktorer som måste uppnås
för att vi ska nå slutläget. Till exempel
”vi har avbrutit motståndarens styrke-
tillväxt genom att…”
• En förteckning över andra delsteg
som måste uppfyllas innan vi når
målbilden. Till exempel ”det under-
stödjande luftvärnsförbandet är nu
understödsberett”.
• En förteckning över identifierade
ledningsbehov. Till exempel ”samver-
kan med sidobataljonen är genomförd”.
Vid bataljon är uppföljningsplanen främst
ett stöd för att möjliggöra uppföljning vid
stabsplats i syfte att stödja bataljonsche­
fen.
Uppföljningsplanen kan utformas grafiskt
eller i matrisform.

Exempel på uppföljningsplan i matrisform:

Skede Vad Ansvarig för Klart Anm.

uppföljning

Frrskedet Det understödjande luftvärnsförban- Luftstribef P

det är understödsberett

Spaningsplutonen har nått sina Ej klart. Batch

oplatser informerad

Taskedet Vi har förhindrat motståndaren att Stribef P

omgruppera genom att ta linje 15.

Vi har avbrutit motståndarens styr- Stribef P

ketillväxt genom att ta linje 17

Uhomgången är grupperad väster C FunkC

om vattendraget.

Slåskedet Samverkan med sidobataljonen är C StriC

genomförd
Vi har eldtillstånd med haubbat. Artbef

40

4
Organisationen ska medge
uppträdande i såväl låg- som
högintensiva konflikter både
nationellt och internationellt.
4
Lednings-
organisation
4.1 Inledning
Ledningsorganisationen ska kunna ge­
nomföra kontinuerlig ledning över tiden
med bibehållen uthållighet. Indelningen
ska ge stor flexibilitet i utnyttjande av led­
ningsresurserna över tiden.
Organisationen ska medge uppträdande
i såväl låg- som högintensiva konflikter
både nationellt och internationellt.
Ledningsorganisationen är dimensione­
rad för att ge chefen goda möjligheter att
fokusera på den övergripande ledningen
(effektledningen) genom att denne stöds
inom alla förmågor, även stridsledning
(genomförandeledning).
Stabschefen samordnar stabens verksam­
het.
Ledningen ska främst kunna utövas inom
uppdragsområdet, vilket kan motsvara
operationsområde (Area Of Operations,
AOO), ansvarsområde (Area Of Respon­
sibility, AOR), samordningsområde ­ eller
anfallsområde. Inom det s k intresse­
området ska främst uppföljning kunna
ske.
41
41
4

Intresseområde Uppdragsområde
Inflytelser som påverkar Genomförande och verksamhet
genomförandet av inom ramen för bataljonens
bataljonens uppdrag uppdrag och mål

Bild 4:1 Uppdragsområde samt intresseområde

Vid lågintensiv verksamhet leds bataljo­ Vid högintensiv verksamhet leds batal­
nen i huvudsak från stabsplatsen. Staben jonen från en främre ledningsplats. Stabs­
arbetar då sektionsindelat vilket gynnar plats svarar då främst för uppföljning,
långsiktigt arbete av rutinkaraktär. samverkan och funktionsledning.

42
 4

Intresseområde Uppdragsområde

Främre ledningsplats Stabsplats

· Vilar · Leder pågående uppdrag
· Samverkar · Rapporterar till högre chef
· Stabsarbetar · Uppföljning inom uppdrags-/
· Genomför chefsbesök intresseområde
· Utvärderar · Funktionsledning
· Planerar nytt uppdrag
· Samverkar med sidoförband

Bild 4:2 Ledning vid lågintensiv verksamhet

Intresseområde Uppdragsområde

Stabsplats Främre ledningsplats

· Rapporterar till högre · Leder pågående uppdrag
chef
· Uppföljning inom
intresseområde
· Funktionsledning
· Planerar nytt uppdrag
· Samverkar med sido-
förband

Bild 4:3 Ledning vid högintensiv verksamhet

43
4
4.2 Stabens organisation Vid en lågintensiv konflikt ska staben kun­
na leda från stabsplats under en längre tid.
Bataljonsstabens organisation är anpassad Denna organisation förutsätter att batal­
för att kunna leda vid olika typer av kon­ jonsstaben får stöd från högre chef alter­
fliktnivåer och tidsförhållanden. Den ska nativt nationellt stöd avseende bland annat
kunna uppträda nationellt såväl som in­ juridik, folkrätt, ekonomi samt omfattan­
ternationellt. de civil-militär samverkan (CIMIC).
Chefsgrupp
Bataljonschef 01 Stf Bataljonschef 02 Stabschef 03

S1 Personal 10 S2 Underrättelser 20 S3 Stridsledning 30

Personalchef 11 Undchef 21 C Strisekt 31
Pastor (VO) 12 Undbefäl 22 Stribefäl 32
Undbefäl 23 Stribefäl 33
Undbefäl 24 Stribefäl 34
CBRN-befäl (VO) 25 Batartchef/ALO 35
Undass Artbefäl/ALO 36
Artbefäl/Infoop 37
Luftstribefäl 38
Farbbefäl 39
Striass
Striass
Striass
Striass
Artass
Artass
Artass
S4 Logistik 40 S5 Samverkan 50 S6 Ledning/Samband 60
Bataljonskvm 41 C Samverkansekt 51 Sambandschef 61
Teknch Bataljon 42 Samverkansbefäl 52 Sambandsbefäl 62
Uhbefäl 43
Stribef Uh alt
44
Tekn Bef
Uhbef/Sjtpled 45
Uhbef/Tpbef 46
Läkare (VO) 47
Ass
Ass

Bild 4:4 Indelning i sektioner.

44
 4
Stabens organisation vid genomförande
i högintensiv situation/tidskritisk ledning
Vid en högintensiv konflikt organiseras staben
för att i första hand kunna ut­öva ledning från
främre ledningsplats med stöd från stabsplats.

Främre ledningsplats StriC FunkC

Batch 01 C Strisekt 31 Batkvm 41
Stribef 32 Stribef 33 Stribef Uh 44
Undbef 22 Batartch 35 Uhbef/Sjtpled 45
Artbef 36 Undbef 23 Ass 23
Artass Luftstribef 38
Striass Striass
Striass
S1 Personal S2 Underrättelser S3 Stridsledning
Personalbefäl 11 Undbef Bea 24 Farbbef 39
Pastor 12 CBRN-bef 25 Striass
Undass Artass
S4 Logistik S5 Samverkan S6 Ledning/Samband
Teknch Bat 42 C Samverkanssekt 51 Sambandsbefäl 62
Uhbef/Tpbef 46 Samverkansbefäl 52
Läkare 47 Planlag
Ass Batch stf 02
Undch 21
Artbef 37
Stribef 34
Uhbef 43
Sambandschef 61
Striass
Artass

Bild 4:5. Exempel på organisation vid genomförande.

45
4
4.3 Befattningsbeskrivningar
Chefsgrupp
Chefsgruppen utgörs av bataljonschefen,
ställföreträdaren samt stabschefen.
Bataljonschefen – V01
Bataljonschefen är den som leder bataljo­
nen.
Chefen är alltid ytterst ansvarig för all
verksamhet vid bataljonen men kan tem­
porärt delegera samordningen och led­
ningen av verksamhet genom mandat.
Huvuddelen av alla tjänstegrenar/funk­
tioner handläggs av stabsmedlemmar på
uppdrag av chefen, och de har då ansvar
delegerat till sig.
Bataljonschefen är också den som fattar
beslut om hur staben ska organiseras och
hur ledningen ska genomföras baserat på
förslag från stabschefen.
Bataljonschefens ansvar vid planering:
– Definierar målbilden och genom­
förandeidén.
– Följer upp att gällande insatsregler
inarbetas i bataljonens order.
– Utvecklar beslutstillfällen till besluts­
stödsplanen.
– Fastställer ledningsplanen i samråd
med stabschef, sambandschef och
stridsledare främre ledningsplats.
Bataljonschefens ställföreträdare – V02
– Är beredd att överta ledningen av
batal­jonen.
– Leder utbildning av bataljonen.
– Sammanhåller erfarenheter från
genomförda uppdrag/uppgifter, i syfte
att ge underlag för utbildning.
46
Bataljonschefens ställföreträdares ansvar
vid planering:
– Leder samverkan med sido- och
överordnade förband.
Bataljonschefens ställföreträdares ansvar
vid genomförande:
– Beredd leda del av bataljonen i annan
riktning.
– Leder samverkan med sido- och
överordnade förband.
– Leder planering av nytt uppdrag då
bataljonschefen leder från främre
ledningsplats.
Stabschefen – V03
– Leder stabens arbete.
– Upprättar ledningsplanen i samråd
med bataljonschefen. Föreslår hur sta­
ben ska organiseras och hur ledningen
ska genomföras.
– Ansvarar för att ta emot besök.
– Ansvarar för bataljonens expedi­
tionstjänst till exempel krigsdagbok,
arkivering, stående orderverk etc.
– Ansvarar för stabens utbildning.
Stabschefens ansvar vid planering:
– Utarbetar stabsarbetsplan och tilldelar
resurser.
– Leder stabsarbetet vid planering med
hel stab.
– Ska kunna leda spel då DUC deltar.
– Förbereder och leder ordergivning.
Stabschefens ansvar vid genomförande:
– Följer upp ledningsplan.
– Leder eventuellt omgrupperingar av
stabsplats.
– Ansvarig för stabsorientering.

– Fattar beslut om och när planerings­
lag ska sättas upp.
– Förbereder och leder stabsoriente­
ringar, utvärderingar och ordergiv­
ningar.
– Är bataljonens presschef.
– Omsätter ledningsplanen och ger
order och anvisningar till ledningsplu­
tonen.
Personal – S1
Personalchefen, V11
– Ansvarar för personaltjänsten vid
batal­jonen.
– Samordnar personaltjänsten med
övrig verksamhet.
– Ansvarar för personalvårdstjänsten.
– Ansvarar för rättstjänsten.
– Ansvarar för utbildningsärenden.
– Lämnar förslag till åtgärder rörande
själavård i samverkan med fältpastorn.
Fältpastor, V12
– Förrättar kyrkliga handlingar, till
exem­pel nattvard.
– Ansvarar för själavård, gudstjänst,
korum och andaktsstunder.
– Lämnar förslag till åtgärder rörande
personalvård.
– Lämnar förslag avseende gravtjänst.
– Besöker förbanden för enskild rådgiv­
ning.
Underrättelser – S2
Underrättelsechef, V21
– Är ansvarig för underrättelse- och
säkerhetstjänsten vid bataljonen.
– Är bataljonens säkerhetsbefäl.
4
– Deltar i bataljonens gemensamma
planeringsarbete.
Underrättelsebefäl, V22-23-24
– Ska kunna tjänstgöra som underrät­
telsebefäl i främre ledningsplats samt
i StriC.
– Ska kunna delta i bataljonens gemen­
samma planeringsarbete.
– Ska kunna genomföra alla delar
inom underrättelsetjänsten (Planera-
Inhämta­-Bearbeta samt Delge).
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
CBRN-befäl, V25
– Utarbetar orderpunkten CBRN.
– Leder CBRN-tjänsten vid förbandet.
– Leder och kontrollerar CBRN-ut­
bildning vid förbandet.
– Ansvarar för väderprognos.
– Ska kunna bearbeta och delge infor­
mation avseende ROTA, infrastruktur
och dylikt.
Stridsledning – S3
Chefen Stridsledningssektionen, V 31
– Ansvarar för uppföljningen av bataljo­
nens verksamhet i intresseområdet.
– Leder bataljonen på bataljonschefens
mandat intill dess att ledningsplats
utgår för att lösa ett uppdrag.
– Leder StriC verksamhet.
– Ska kunna överta ledning av bataljonen.
– Är ställföreträdande stabschef.
47
4
Stridsledare, V32-33-34
– Ska kunna tjänstgöra som strids­ledare
i främre ledningsplats samt i StriC.
– Ska kunna delta i bataljonens gemen­
samma planeringsarbete.
– Ska kunna leda planering inom
ledningslag.
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
Bataljonsartillerichef, V35
– Ansvarar för och leder den indirekta
bekämpningsfunktionen vid bataljonen.
– Ska kunna delta i bataljonens gemen­
samma planeringsarbete.
– Ansvarar tillsammans med Luftstri­
befäl för samordning av luftrummet.
– Ska kunna tjänstgöra som artilleribe­
fäl i främre ledningsplats samt i StriC.
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
Artilleribefäl V36-37
– Ska kunna tjänstgöra som artilleribe­
fäl i främre ledningsplats samt i StriC.
– Ska kunna delta i bataljonens gemen­
samma planeringsarbete.
– Ska kunna handlägga ärenden inom
bekämpningsfunktionen såsom infor­
mationsoperationer och Close-air
sup­port (CAS).
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
Luftstridsbefäl, V38
– Ansvarar för luftstriden vid bataljonen.
– Utarbetar orderpunkten luftstrid.
48
– Samverkar med understödjande
luftvärnsförband.
– Samverkar med helikopter- och
flygförband (ej CAS) som genomför
verksamhet inom bataljonens upp­
dragsområde/intresseområde.
– Ansvarar för LuLIS på bataljon.
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
Fältarbetsbefäl, V39
– Ansvarar för fältarbetstjänsten vid
bataljonen.
– Ska kunna tjänstgöra som stridsledare
vid stabsplats.
– Ansvarar för den geografiska informa­
tionen och karttjänsten.
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
Logistik – S4
Bataljonskvartermästaren V 41
– Leder verksamheten vid S4 och
FunkC.
– Leder och samordnar stödet till DUC
avseende underhållstjänst, sjukvårds­
tjänst och kommunikationstjänst.
– Identifiera och säkerställa att förban­
det har rätt underhållssäkerhet mot
ålagda uppgifter.
– Deltar i planering och lämnar un­
derlag till punkten ”Vårt läge och
stridsvärde”.
– Utformar orderpunkten logistik.
– Delger fortlöpande ledande lag
stridsvärdet på bataljonen.

– Samverkar med sidoförband och det
civila samhället angående resursut­
nyttjande.
– Inhämtar och sammanställer kontinu­
erligt stridsvärdet från kompanier och
underställda/understödjande förband
på bataljonen.
– Ger förslag på omfördelning av
materiel och resurser inom bataljonen.
– Lämnar underlag till StriC för
uppdateringen av lägesbilden vid
stabsplats.
– Ansvarar för stridsvärdesrapportering­
en från bataljonen.
Teknisk chef V42
– Leder och samordnar teknisk tjänst
vid bataljonen.
– Är ställföreträdande sektionschef.
– Ger förslag till orderpunkten teknisk
tjänst.
– Inhämtar och sammanställer kontinu­
erligt tekniskt underlag från kompa­
nier och underställda/understödjande
förband på bataljonen.
– Stödjer reparationsplutonschefens
led­ning av materielunderhållet.
– Ansvarar för att bataljonens personal
får utbildning så att de kan bruka och
underhålla materielsystemen.
– Ger förslag om omdisponering av
personella och materiella resurser för
teknisktjänst inom bataljon.
– Uppdaterar fortlöpande läget avse­
ende den materiella tillgängligheten.
– Bearbetar och sammanställer under­
rättelser om motståndarens materiel­
system.
– Föreslår taktikanpassning kopplat till
motståndarens materielsystem.
4
Stridsledningsbefäl/
Underhållsbefäl, V43
– Stridsleder funktionen logistik inom
ramen för respektive skede på mandat
av bataljonskvartermästaren.
– Ger lägessammanfattningar inom
FunkC samt på bataljonens under­
hållsledningsnät.
– Ansvarar för FunkC lägeskarta och
aktualitetstablåer tillsammans med
sjuktransportledaren.
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
Underhållsbefäl, V44
– Stödjer bataljonskvartermästaren
alter­nativt teknisk chef.
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
Underhållsbefäl/
Sjuktransportledare, V45
– Stödjer bataljonskvartermästaren
alter­nativt teknisk chef.
– Orienterar kompanier och under­
ställda förband om sjuktransportläget.
– Sjuktransportleder inom bataljonen.
– För aktualitetstablåer och lägeskartor.
– Stödjer bataljonsläkaren.
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
Underhållsbefäl/Transport- och
trafikbefäl, V46
– Stödjer bataljonskvartermästaren
alternativt teknisk chef.
– Ansvarar för kommunikationstjänsten.
– Ger förslag till orderpunkten kom­
munikationer.
49
4
– Ansvarar för trafiktjänsten.
– Samordnar trafiktjänsten med övrig
verksamhet.
– Ansvarar för transportledning.
– Ansvarar för samordning och ledning
av transporter inom bataljonen med
stöd av respektive funktionsföreträdare.
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
Bataljonsläkaren, V47
– Leder bataljonens sjukvårdstjänst.
– Ger förslag till orderpunkten
sjukvårds­tjänst.
– Ger vid behov direktiv om föränd­
ringar i medicinsk prioritet.
– Samverkar med civila myndigheter
om sjukvårdstjänsten.
– Biträder CBRN-befälet vid skydd
mot CBRN-stridsmedel.
– Ansvarar för hygientjänsten.
Samverkan – S5
C Samverkanssektionen, V51
– Ansvarar för planering, samordning
och genomförande av samverkan med
sidoförband, övriga militära aktörer,
civila myndigheter och civila organisa­
tioner i bataljonens uppdragsområde.
– Ska kunna delta i bataljonens gemen­
samma planeringsarbete.
Samverkansbefäl, V52
– Planerar och genomför samverkan
med sidoförband, övriga militära
aktörer, civila myndigheter och civila
organisationer i bataljonens uppdrags­
område.
50
– Ska kunna delta i bataljonens gemen­
samma planeringsarbete.
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
Ledning/samband – S6
Sambandschef, V61
– Ansvarar för sambandstjänst och
informationssystem inom bataljonen.
– Lämnar förslag på prioritering av
sambandsnät och abonnenter.
– Utarbetar orderpunkten sambands­
tjänst.
– Samverkar med högre chef vad avser
behov av TS-nät, RAP-täckning,
spektrumanalys och grupperingsplatser.
– Genomför uppföljning av sambands­
tjänsten och signalskyddet på bataljo­
nen.
– Biträder stabschefen med val av
ledningsplatser och utarbetande av
ledningsplan.
– Stödjer stabschefen vid utbildning av
olika Ledningssystem.
Sambandsbefäl, V62
– Stödjer sambandschefen.
– Ansvarar för bataljonens kryptohand­
lingar.
– Ansvarar för lednings- och sambands­
oleat.
– Ska kunna tjänstgöra som vaktha­
vande befäl (VB).
 5

5
Effektledning –
Planering och
­ tvärdering
u

5.1 Bakgrund
Det är viktigt att poängtera att dynamisk
beslutsfattning inte står i en motsatsställ­
ning till planering. I stället krävs en om­
fattande planering för att identifiera vik­
tiga beslutstillfällen och förbereda sig för
dessa. Detta innebär att det framförallt
måste läggas vikt vid analys samt uppfölj­
ning av utgångsvärden i planeringen, så
att dessa är klara för alla i staben.
Planeringen ska resultera i en målbild, vil­
ken är central för lösandet av hela upp­
Det främsta underlaget för draget samt en genomförandeidé som
bataljonens lösande av ett beskrivs i ett beslut i stort. Genomförande­
idén sammanfattar hur chefen vill nå den
uppdrag är högre chefs mål- fastställda målbilden.
bild samt eget uppdrag. Det främsta underlaget för bataljonens lö­
sande av ett uppdrag är högre chefs mål­
bild samt eget uppdrag.
Högre chefs målbild är i första hand ett
stöd för bataljonschefen att kunna agera
inom ramen för uppdragstaktiken samt
för fortsatt planering inom staben. Högre
chefs målbild bör också delges DUC för
att öka förståelsen för högre chefs verk­
samhet samt eget uppdrags syfte.

51
51
5
Lcand operative staff
LCC (Land Component
Command) The Endstate of the Brigade

Directive
to brig
Brig Execute

Brig The brigade devides the combat into phases Brig endstate Bat u-
of phase 2 endstate
Possibility
Brig Brig to give
endstate of phase 1 of directives Bat
directive the directive gradually Intent
to bat Brig
Brig GFI Brig Endstate Bat u-
phase 2 of
Brig GFI (ev version 2) of phase 1 endstate
the directive
(version 1) to bat
Endstate
Endstate of of phase 2
phase 1 Bat
Prel endstate
Intent
of phase 2
Bat

Möjlighet
att ge upp-
Bat 1 drag efter
Bat Bat 1
endstate of hand Bat
Intent endstate of
directive1 Intent
Bat directive 2 Bat
directive directive
to comp to comp

Comp Time

Bild 5:1. Sammanhanget mellan brigadorder och bataljonsorder.

Planeringen ska leda fram till att batal­ Det finns i huvudsak tre viktiga tillfällen
jonschefen formulerar en målbild samt en då DUC bör delta, dessa är:
genomförandeidé (GFI) för sitt uppdrag. • dialog om preliminär målbild
Målbilden och GFI kompletteras med • dialog om preliminär GFI
uppdrag vilka ges som order och beredd­ • vid simulering/spel (DUC spelar sig
uppgifter. själva).
I planeringen bör DUC om möjligt vara Planering omfattar:
delaktiga. Dock ska kompanichefer bara • Planering av hur staben ska genom­
delta i planeringen då de inte löser andra föra planeringen, ordergivning m m
uppgifter. (stabsarbetsplan).

52

• Planering av hur uppdraget ska lösas.
• Framtagande av beslutstödsplan.
• Framtagande av uppföljningsplan.
• Planering av ledning.
• Fortsatt planering.
Planering av hur funktionerna detaljpla­
neras presenteras inte här.
5.2 Planeringsmetod –
­ vergripande beskrivning
ö Det viktiga är att man kommer fram till
Inledning
Bedömande genomförs i bedömande­
grupp eller motsvarande, enligt stabsche­
fens order. De som genomför bedömandet
bör också vara de som genomför verksam­
heten.
Under bedömandeprocessen ska staben
beakta möjligheten att delge DUC in­
gångsvärden för kommande uppgift. Det­
ta för att möjliggöra att påbörja plane­
ring tidigt med relevanta ingångsvärden.
Idealet är att DUC deltar i bataljonsche­
fens bedömande vilket dock kan vara svårt
med hänsyn till kompanichefens arbets­
situation.
För att möjliggöra agerande inom ­ramen
för manöverkrigföring, är det viktigt att
under bedömandet identifiera fram­
gångsfaktorer. Av tradition är vi bättre på
att identifiera problemområden och ägna
kraft åt att lösa dessa i stället för att agera.
5
Planeringsmetod
Beslutsmetoden Planering Under Tids­
press (PUT)1 är att betrakta som en an­
passning av flera traditionella planerings­
metoder. Den försöker beskriva ett mentalt
tillvägagångssätt för att lösa ett generellt
militärt planeringsproblem. Efter­som pla­
neringsprocessen ställer stora krav på kre­
ativitet och andra delvis omedvetna pro­
cesser ställer metodanvisningen inga krav
på dokumentation med en spårbar ratio­
nalitet.
en bra plan, inte att kunna härleda ex­
akt hur man tänkte. (Däremot måste en
plan givetvis kunna motiveras när den väl
är framtagen. Dessa motiv kan dock ges i
efterhand). PUT utgör grund för plane­
ringsarbetet. I denna metodhandbok, mot
bakgrund av erfarenheter från övningar
och ledningsträning, anpassat planerings­
metoden till behoven på bataljonsnivån.
Beskrivningen av hur planering genom­
förs är detaljerad och framtagen i syfte att
vara ett stöd vid planering.
Planeringsmetoden är indelad i tre steg:
Steg 1: Vad måste uppnås för att lösa upp­
draget?
Steg 2: Hur kan uppdraget lösas?
Steg 3: Hur ska uppdraget lösas?
1)
PUT utarbetad av Dr Thunholm.
53
5
Dessa steg är i sin tur nedbrutna i åtta moment:
Steg 1: Vad måste uppnås för att lösa upp-
draget?
Steg 2: Hur kan uppdraget lösas?
Steg 3: Hur ska uppdraget lösas?
Ett fullständigt bedömande enligt ovan­
stående genomförs när det finns gott om
tid till förfogande och uppgiften och situa­
tionen är komplex. T ex inför en första
uppgift eller vid planering inför en insats.
Ju mer välbekant situationen är samt om
tidspressen är stark så kan ett eller ­ flera
moment strykas, för att möjliggöra att
­flera delmoment genomförs parallellt.
5.3 Stabens genomförande av
planeringen
När förbandet mottagit ett nytt uppdrag
analyseras uppgiften översiktligt av stabs­
chefen och om möjligt bataljonschefen
som sedan utarbetar direktiv för stabens
fortsatta arbete. Direktiven bör innefatta
tidsförhållanden, indelning samt ansvars­
förhållanden.
Uppgiftens komplexitet, tidigare utgivna
orderhandlingar och tidsförhållandena styr:
• Vilken planeringsmetod som ska
användas.
54
1. Förstå uppdraget i förhållande till rele-
vant situationsbeskrivning (uppfatta situa-
tionen i ett taktiskt sammanhang).
”uppgift – tid – terräng – aktörer”
2. Identifiera utgångsvärden.
3. Ta fram egna handlingsalternativ.
4. Definiera framgångsfaktorer.
5. Utveckla en plan.
6. Spela på planen.
7. Besluta.
8. Utarbeta order, beslutstöds- samt uppfölj-
ningsplan.
• Vilken produkt/order som ska produce-
ras vid staben.
• Hur ordern ska distribueras och delges.
Underställda chefer ska få sina order/upp­
gifter så att de får mesta möjliga förbere­
delsetid.
Grundregeln är att DUC ska disponera
1/3 av tillgänglig tid för egen planering
och ordergivning.
Vid planeringsarbetet kan olika metoder
användas med hänsyn till läget:
• chefen ”tänker högt” och stabsmed­
lemmarna kompletterar
• delar av staben deltar med nödvändiga
tjänstegrensvisa granskningar
• hela staben deltar.
Metoden innebär att planering, genom­
förande och uppföljning pågår kontinuer­
ligt och samtidigt. Mer tid för genomför­
ande åstadkoms genom att sträva mot att:
• DUC medverkar tidigt i processen.
• Planeringstiden läggs parallellt med
tiden för genomförande.
 5
High-grade
Commander´s Planning
order
Continued
planning
S Step: 1 Step: 2 Step: 3 Branches
Command
T Prel endstate SL Intent Contingency
A Endstate SLO
20030221 Intent

F Decision support plan

IGU
Q ...
R ...
S ... V2
T ...

IE/L Beslutstillfälle 1
V1 V TRÅVAD (x 5600 y 3120)

F
Inrikt Händelse:
• Skall ög tas?

Handlingsalt:
• Ög tas, bro läggs
Upk 11 • Kringgång över
• upk 11

Då uppgiften är löst har bat Stridsidé ...

TJ understödjer

tagit tg ... Inledningsvis ...

Beslutstidpunkt:
Senast då bat passerar Upk 10
upk 10
Kan fortsätta anfall i N ri OJ tar ...

Därefter ... Informationsbehov: Besluts-

Stridsvärdet är ...
The enemy
• Försvaras ög? tidpunkt
Slutligen ... • Är ög sprängd?

Fi är slagen ned till pluton Sensor:

Över tiden ... • Egen spaning (AP)

inom ... • Hv via BA 51

Game

IE
IGU
D Prel endstate Intent Endstate LED
Endstate Prepared
S order
Intent Endstate
UTH
C*
Execute
Enemy
Då uppgiften är löst har bat
tagit tg ... Då uppgiften är löst har bat
Stridsidé ...
Kan fortsätta anfall i N ri tagit tg ...
Inledningsvis ...
Stridsvärdet är ... Kan fortsätta anfall i N ri
Därefter ...
Fi är slagen ned till pluton Stridsvärdet är ...
Slutligen ...
inom ... Fi är slagen ned till pluton
Över tiden ...
inom ...

* Directly subordinated commanders

Bild 5:2. Bedömande och delgivning av order.

Mottagande och bearbetning 2. Uppdraget tas om hand av stabschefen.

av uppdrag 3. Kort orientering till ledande chef
Uppdrag från högre chef kan komma till (bataljonschefen, stf eller C StriC).
stabsplats i skriftlig eller muntlig form. Stabschefen föreslår alternativt
Uppdraget kan distribueras via IS, TS, ra­ fastställer handläggning.
dio eller ordonnans. Tidsåtgången från 4. Stabschefen utarbetar en översiktlig
det att uppdraget anländer tills förbere­ stabsarbetsplan där bl a följande
dande uppdrag ges ska minimeras. behandlas.
Planering sker vid stabsplats för att få till­ • Tidsförhållanden.
gång till lämpliga stabsmedlemmar samt • Vilka stabsmedlemmar som deltar
kommunikationer till högre chef. i planeringen.
1. Uppdraget kommer in till StriC. • DUC medverkan i planeringen.

55
5
• Hur och när ordern ska delges. Genomförande av planering
Vilket format ska användas. med hela staben
• Tid och plats för förövning, rek, När gott om tid står till förfogande så bör
muntlig stridsövning m m. planeringen genomföras med så stor del
5. Stabsorientering om ny order till av staben som möjligt. Detta möjliggör
övriga i staben och ledningsplutonen. att fler inflytelser kan belysas samt att fler
6. Orientering till DUC att ny order stabsmedlemmar sätts in i det nya upp­
kommer. Förberedande order går ut. draget tidigt och minskar behovet av stabs­
Den kan innehålla läget, bataljonens orienteringar efterhand.
uppgift, tider, terräng och order. Grunden för planering med hela staben
7. Bedömandelag med erforderliga delar är att man arbetar i sektionsindelning och
ur staben, samlas för att genomföra att arbetet bedrivs på flera täter med ge­
ett bedömande på det nya uppdraget. mensamma samlingar och delredovis­
Bedömandet leds av ledande chef, ningar, att planera med hel stab innebär
vilket kan vara bataljonschefen, stf eller alltså inte att det sätts samman ett stort
C StriC. Om planering genomförs planeringslag.
med hel stab så leder stabschefen När planering bedrivs med hela staben ska
planeringen. stabschefen vara den som planerar och le­
Tid Vad Vem der planeringsarbetet. Stabschefen kan
eventuellt ersättas av ledningslagschef.
1400– Stabsoriente- BatC, Undbef,
1410 ring: Nyuppgift Stribef, Bekbef,
Bekass och Und­ Genomförande
ass. Repr ur alla Planeringen kan genomföras med hela el­
sekt.
ler delar av staben. Stabschefen fattar be­
1410– Planering Planlag: BatC, slut om detta baserat på bl a tillgänglig
1540 Undbef, Stribef, tid. Exempel på hur staben genomför pla­
Bekbef, Bekass
och Undass samt
neringen ges längre fram.
Kvm och Sbchef Innan planeringen påbörjas ska följande
1540– Stabsoriente- Samtliga för- förberedelser göras:
1550 ring: Redo­visa utomVB och
stridsplansamt ­vilande 1. Högre chefs order kopieras i tillräck­
order till staben ligt antal ex. Minst en per sektion
1550– Förövning SC
alt ledningslag bör finnas. Detta
1610 inkluderar även kopiering av grafiska
underlag från högre chefs lednings­
1620– Ordergivning SC, BatC, Und-
1640 till DUC bef, Stribef, Bek­
stödsystem.
bef, Bekass och 2. En analys av tillgänglig tid görs
Undass. Repr ur baserat på bl a när uppgiften ska lösas.
resp. sekt (inte Med detta som grund kompletterar
S5).
stabschefen sin stabsarbetsplan samt
Exempel på översiktlig stabs­arbetsplan upprättar en detaljplan för hur tiden
vid planering ska diponeras under planeringen.

56
 5

NFA

1200 1800 2400 0600

Bild 5:3 Exempel på Plane-
ringsoleat med tidslinjal

3. Ett planeringsoleat upprättas. Detta Även identifierade ledningsbehov och

ska täcka aktuellt uppdragsområde samverkansbehov bör nedtecknas.
samt det av stabschefen alt bataljon­
chefen bedömda intresseområdet.
Planeringsoleatet används för att
Framgångsfaktorer: Und/infobehov/
presentera ingångsvärden samt HC: frågor HC:
slutsatser grafiskt. Planeringsoleatet är – PIR
en levande handling som kan behöva – CCIR
– RFI
bytas ut under pågående planering.
Planeringsoleatet ska innehålla en del
där en tidslinjal kan upprättas.

4. En planeringsförteckning upprättas. Begr i handlings- Omedelbara åtgärder

Detta är ett A3 alt A4-papper som frihet: och förberedande
delas in i fyra rutor. Dessa är till för order:

att sammanställa: framgångsfaktorer,

und/infobehov, begränsningar i
handlingsfriheten samt omedelbara
åtgärder. Syftet med förteckningen
är att samla alla ingångsvärden från
planeringen, även detta är ett levande
dokument som uppdateras när man
kommer på något. Bild 5:4 Exempel på planeringsförteckning

57
5
Därefter påbörjas själva planeringen.
Exempel på genomförande:

1 SC tar emot order från högre chef.

Analyserar tidsförhållanden samt vad detta innebär
för bataljonen. Föreslår fortsatt planeringsform för
batch alt stf batch.

2 SC kallar batch, stf batch samt sektionschefer till Ex på uppgiftsfördelning:

uppstartsmöte där han fastställer:
Batch: HC målbild och GFI
– stabsarbetsplan samt egen uppgift. Var i tg?
– tidsplan för planeringen S2: Motståndarens läge och
handlingsmöjligheter. (IPB)
– uppgifter för inläsning (alla ska läsa pkt 1-3)
S3: Eget läge, disponibla resur-
– avgränsningar (prel. uppdragsområde /intresse­
ser, förstärkningar, ROE
område, tg, miljö, relevanta aktörer)
S4: Eget stridsvärde, resurser,
Därefter delas högre chefs order ut till resp. sekt
behov
samt batch och stf med uppgifter om vad de ska
­redovisa när de samlas nästa gång. S5: Civilläget
SC avdelar en officer att föra planoleat samt för­ S6: Sambandsläget, resurser,
teckning. behov

3 Resp. sektionschef samlar sin sektion och orienterar

om nya uppgiften samt delar ut uppgifter om vad
som ska läsas in i högre chefs order.
Resp. sektion förbereder för kort redovisning i stor-
forum av de uppgifter som SC angett.

4 Återsamling. SC, Batch samt sektionschefer. Resp. Ex på deltagare: Batch, SC, C

sektion tar med de funktionsrepr som behövs för att S1-S6, Stribef, Batartch, Und-
redovisa utgångsvärden. bef, Tekn bef, Farbbef.

5 Batch redovisar hur han uppfattat HC målbild och

GFI. Presenterar egen bat uppgift.
Gör en översiktspresentation av terrängen.
Tar fram preliminär målbild.

6 Resp. sektionschef alt sektionsrepr presenterar slut- Ex:

satser om situationen.
S2: motståndarens läge och
stridsvärde samt handlings-
möjligheter.
S5: civilläget,
S3, S4,S6: eget läge och strids-
värde.

58
 5
7 En gemensam värdering av terrängen genomförs. Värdering av tg utifrån alla re-
levanta aktörer.

8 Resp. sektion utgår för att generera egna handlings- Detta kan göras med utgångs-
möjligheter. punkt från egen funktion.

9 Återsamling. Här kan sektionschefer delta

med underlag från resp. sek-
tion.

10 Redovisning av genererade egna handlingsmöjlig- Med funktionskommentarer.

heter.

11 SC leder en sammanfattning där hittills framtagna Hämtas från planoleat och för-
slutsatser samt framgångsfaktorer presenteras. teckning.

12 Utifrån sin prel. målbild, presenterade framgångs- Genomförandeidén dokumen-

faktorer och av sektionerna genererade framgångs- teras.
faktorer utvecklar chefen en genomförandeidé.

13 Spel på genomförandeidén genomförs. Ex på spel: SC agerar spel­

ledare.
C S2 pres. ”speldrag” baserat
på motståndarens handlings-
möjligheter.

14 Chefen fattar beslut och fastställer målbild samt GFI.

Chefen delger övriga riktlinjer som ska ligga till
grund för fortsatt arbete.
SC ger styrningar för fortsatt arbete.

15 Resp. sektionschef orienterar övriga om vilket be-

slut chefen fattat. Resp. sektion utarbetar underlag
till order samt beslutstödsplan och uppföljningsplan.
Funktionsvis planering gmf.

16 Chefen utarbetar med stöd av avdelade stabs­ Exvis undbef ur S2 samt stri-
medlemmar beslutstödsplanen. bef ur S3.

17 C S3 utarbetar uppföljningsplan.

18 Stabsorientering genomförs där resp. sektion redo-

visar sina inriktningar och order.
Batch alt SC fastställer.

19 Produktion av skriftlig order samt duplicering av

oleat genomförs.
Förövning av ordergivning.

59
5
Planering med förstärkt • Undbefäl
ledningslag • Artbefäl
Ett alternativ till att genomföra plane­ • Underhållsbefäl
ringen med hela staben är att sätta sam­ • Samverkansbefäl
man ett planeringslag bestående av ett
ledningslag samt funktionsföreträdare. • Sambandsbefäl
Stabschefen fastställer deltagare i plane­ Planeringslagets arbete leds av ledningslags­
ringslaget, ett sådant planeringslag kan till chefen alternativt av stridsledningsbefälet.
exempel bestå av:
Arbetet startar med att förberedelser görs
• Bataljonschefen avseende kopiering av högre chefs order,
• Stribefäl expenser m m.

Step: 1 Step: 2

Envolve a plan (prel intent) Everyone

To produce Produce own Decision
To understand the task: Everyone

Decide (set the diective Endstate

Define success factors Everyone
Prel Endstate alterantives support plan
Batch Batch, cUnd
Inform prel MB Everyone

for action
Terrain Batch, Stri, Art, War-
Identify the
Evaluation Uh, Samv, Sb game SLO + IGU
combat
the plan Stri
estimates:
(draft
Own situation
command (DP) Contingency
Stri, Uh

+Intent) Batch
overlay) plan
Civ pos
Every- Art, Samv
Samv, Sb Step: 3
Everyone one
Enemy´s pos
Und, Art The enemy’s pos- Directions
Start tg sibility for action tasking
Art Und All func

Working for each branch

Bild 5:5 Exempel på genomgörande av planering med förstärkt ledningslag.

60
 5
Exempel på detaljplan för bedömande arbete, tillgänglig tid är fyra timmar:

Vad Vem Tid

1. Förstå uppdraget Batch leder, alla deltar 40 min

2. Identifiera utgångsvärden Eget läge: Stri+Uh 35 min

Civ: Samv 10 min
Motst: Und
Tg: Alla 25 min

3. Ta fram egna handlingsalternativ Alla tar fram ett var. 15 min

4. Definiera framgångsfaktorer Alla deltar. 30 min

5. Utveckla en plan Alla deltar. 25 min

6. Spela på planen Und spelar motståndaren 45 min

Batch, Stri, Art o Uh spelar eget
Samvbef är spelledare
Sbbef protokollför

7. Besluta Batch 10 min

8. Utarbeta order, beslutstödsplan samt Alla 40 min

uppföljningsplan

61
5
5.4 Planeringsmetod – detaljerad beskrivning
Moment 1. Förstå uppdraget
Syfte: Skapa en mental presentation och överskådligt (grafiskt)
beskriva vad förbandet måste uppnå.

Tidsförhållanden för uppdragets lösande, Tidslinjalen ifylls.

beredduppgift m m tas fram.

Läs igenom högre chefs målbild, GFI, RIL, de Punkt 1-3 ur högre chefs order.
av högre chef angivna framgångsfaktorerna,
samt egen bat uppgift.

Stödfråga: vad vill högre chef uppnå?

Studera uppdragsområdet översiktligt (tak- Den djupare terrängvärderingen genom-

tiskt, möjligheter o begr.) på kartan. Detta förs under p. 2 Identifiera utgångsvärden!
syftar till att tidigt identifiera terrängfakto-
rer som påverkar slutläget.

Vilka direkta och indirekta begränsningar Skrivs ner på förteckningen. (Begr. i hand-
finns från högre chef i handlingsfriheten att lingsfriheten)
lösa uppgiften?
T ex:
– Insatsregler
– Riktlinjer, handlingsregler
– Beredduppgifter
– Styrningar avs. t ex minfria områden,
öppna vägar.
– Outtalade uppgifter. T ex marsch till upp-
dragsområdet.

Ta fram en preliminär målbild utifrån det Preliminär målbild (grafisk) komplette-

slutläge vi måste uppnå för att uppgiften ska rad med förklarande text. Nedtecknas på
vara löst. planoleatet men kan även presenteras i
skissform om det behövs för att sprida den
Detta slutläge kan basera sig på:
inom staben eller till DUC.
– HC målbild samt GFI/RIL (vad vill HC uppnå?)
– Egen uppgift (striduppgift/syfte?)
– Ev. beredduppgift (vad händer sen och
när?)
– Krav på förmågor (uth, ledn, und, verkan,
skydd, rörlighet)

62
 5
Slutläget kan beskrivas som var vi måste ha
förband grupperade eller vilka förmågor
som vi måste ha, t ex ”vi har förband norr
om vattendraget” eller
Vi kan även beskriva önskvärda effekter
på motståndarens förband (”motstånda-
rens förband är slagna”) eller för civilbefolk-
ningen (”befolkningen i byn kan obehindrat
transportera varor till…”)
För att bli en bra preliminär målbild bör slut-
läget utvecklas med vad vi ska ha gjort och
varför, dvs på ett konkret sätt ange förban-
dens tillstånd eller aktiviteter.
Slutläget ”vi har förband norr om vattendra-
get” bör utvecklas till den mer konkreta be-
skrivningen ”vi försvarar höjden norr vatten-
draget och behärskar övergång med direkt
eld så att egna förband kan framrycka över
…i syfte att…”.
Även förmågor kan anges i den preliminära
målbilden om dessa kan uttryckas tydligt.

Vilken information saknas alternativt är Skrivs ner på förteckningen. (Und/Info­

osäker och behöver kontrolleras. behov)

Vilka omedelbara åtgärder, ledningsbehov Skrivs ner på förteckningen. (Omedelbara

resp samverkansbehov har redan nu identi- order och förberedande order)
fierats?
Var i detta tidiga skede mycket restriktiv
med omedelbara åtgärder som innebär upp-
gifter till förband. Förberedande order till
förbanden kan dock ges. Här avses främst
omedelbara arbetsuppgifter inom den egna
staben.

Förteckna de generella framgångsfakto- Skrivs ner på förteckningen. (Framgångs-

rer som ev. framkommer som ett resultat av faktorer)
punkterna ovan samt ur högre chefs order.
Generella framgångsfaktorer kan vara hand-
lingsfrihet, lokal överlägsenhet, överrask-
ning, kraftsamling, högt anfallstempo m m.

63
5
Moment 2. Identifiera utgångs­värden
Syfte: Detta avsnitt är i första hand att skapa en visuell presenta­
tion av läget, som i sin tur utgör underlag för kommande proces­
steg. Om läget redan är välkänt ska endast uppdatering ske.

Civilläget
Syfte: Skapa en visuell presentation av civil­läget kopplat till ak­
tuell målbild.

Förteckna geografiska områden/punkter Uppdaterat planeringsoleat.

som bör undvikas m h t civilläget och folk-
rättsliga bestämmelser.

Förteckna övriga generella begränsningar Uppdaterad förteckning (begränsningar i

i vår handlingsfrihet att fritt lösa tilldelat handlingsfriheten).
uppdrag som kan hänföras till civilläget,
t ex insatsregler.

Vårt läge och stridsvärde

Syfte: Skapa en visuell presentation av våra egna resurser. Vilka?
Var?
När handlingsfrihet? Viktiga begränsningar i utnyttjandet?

Ta fram läget och stridsvärdet på eget för- Uppdaterat planeringsoleat samt förteck-
band. ning.

Förband/resurser läggs in vid en tidpunkt Tidslinjal.

då vi har handlingsfrihet att nyttja dem.

Förteckna de begränsningar som bedöms Uppdaterad förteckning.

allvarligt påverka handlingsfriheten att
nyttja egna förband/resurser.

64
 5
Terräng, väder och sikt
Syfte: Skapa en visuell presentation av terrängen och av aktuella
väder och siktförhållanden.
Värderingen visar möjligheter för oss och andra och avgränsas av
vad som framkommit under moment 1 – Förstå uppdraget.

Ta fram ett nytt oleat istället för planerings-

oleatet och lägg på kartan.

Var finns det möjligheter till observation På oleatet kan anges möjliga observations/
och verkan? eldområden.
I vissa fall kan även områden i mask anges.

Var finns det möjligheter att framrycka och På oleatet anges dessa framryckningsvägar
gruppera skyddat/dolt? och grupperingsplatser.

Vilka hinder finns (vattendrag, berg, bebyg- Anges i form av linjer och områden på
gelse, betäckt terräng m m)? oleatet. Olika grader av svårframkomlig-
het kan anges med enkelstreckade områ-
den (begränsande) resp. dubbelstrecka-
de områden.
(mycket begränsande).

Möjliga framryckningsvägar/stråk för för- Anges på oleat som pilar där vid behov
band. Var kan pluton-kompani-bataljon storleken på förbandet sätts ut.
framrycka stridsgrupperat?
Vilka vägar kan användas för omgruppe-
ring?

Vilken terräng är nyckelterräng kopplat till Anges på oleat med bokstaven N i en cirkel,
lösandet av uppdraget och att uppnå mål- om möjligt ritad med lila färg.
bilden? Kan t ex vara en övergång som mås-
te tas eller en knutpunkt som ger motstån-
daren möjlighet att byta anfallsriktning.

Kvarstående osäkerheter om terrängen blir Uppdaterad förteckning.(Und-/Infobehov)

informationsbehov.
Detta kan t ex avse en bros bärighet eller
djup på ett vattendrag.

Slutsatser förs över från terrängoleatet till Uppdaterat planoleat.

planeringsoleatet. Ex på detta kan vara
nyckelterräng eller framryckningsvägar för
bataljon eller större.

65
5
Slutsatser från ovanstående blir även grun- Stridsledningsoleat upprättas i ett sena-
den för ett stridsledningsoleat. re skede, men ska baseras på underlag bl a
från värderingen av terrängen.
Med underlag från observations/eldområ-
den och möjligheter till dold/skyddad fram-
ryckning och gruppering kan vi ta oss fram
till möjliga stridsställningar.
Nyckelterräng ger underlag för anfallsmål.
Framryckningsstråken ger underlag för var
vi kan behöva utgångspunkter för att leda
framryckning.

Väder och sikt värderas med hänsyn till på-

verkan på våra och motståndarens möjlig-
heter.

N
Dold frr

Observation
Observation
N
N
n
tio
rva
se
Ob

Bild 5:6 Exempel på terrängvärdering.

66
 5
Motståndarens läge och stridsvärde
Syfte: Skapa en visuell presentation av motståndarens nuvarande
och tillkommande resurser till tid och rum. Vilka? Var? När? Be­
dömning av handlingsfrihet och begränsningar i utnyttjandet?
(Här används begreppet Motståndare. Det är fullt möjligt att genomföra en
planering med denna metod även då vi inte har någon motståndare utan t ex
deltar i en fredsbevarande operation. Begreppet ”Parter” kan då istället använ­
das.)

Fastställ organisationen på det/de förband

som vi förväntas möta.
Info hämtas från högre chef.
Saknas information görs ett antagande.

Ta fram motståndarens geografiska läge Uppdaterat planeringsoleat.

baserat på högre chefs order samt aktuellt
motståndarläge.

Lägg in motståndarens förband på tidslin- Tidslinjal.

jalen på tidpunkt då motståndaren bedöms
ha handlingsfrihet med sina resurser. Info
hämtas från högre chefs bedömning.

Finns det något i motståndarens organisa- Uppdaterad förteckning (Framgångs­

tion, utrustning eller stridsvärde som vi kan faktorer).
utnyttja till vår fördel?
Av högre chef angivna kritiska sårbarheter?

Osäkerheter avseende motståndaren läge Uppdaterad förteckning (Undbehov).

och stridsvärde.

67
5
Motståndarens handlingsmöjligheter
Syfte: Mot bakgrund av motståndarens kapacitet bedöma vad
som är motståndarens troligaste agerande sett mot vår förmåga
att uppnå målbilden.

Fastställ motståndarens uppgift och syfte Uppdaterat planoleat.

baserat på högre chefs bedömning.
Anges om möjligt grafiskt i form av anfalls-
mål eller sst.

Ta fram terrängoleatet och gör en kort Terrängoleatet.

återkoppling utifrån ett motståndarper-
spektiv.
T ex om motståndaren bedöms anfalla, har
vi belyst alla möjliga framryckningsvägar/
stråk?

Utifrån Handlingsmöjligheter i skissform eller oleat.

– motståndarens bedömda syfte/uppgift
– motståndarens organisation/utr.
– terrängens möjligheter
tas en eller flera handlingsmöjligheter
fram.
Handlingsmöjligheterna ska presenteras i
skissform (ev. oleat) och t ex utvisa troliga
anfallsmål för kompani/pluton, frrvägar till
dessa, tidsförhållanden och en beskrivning
av troligt uppträdande.
Om bara en handlingsmöjlighet tas fram
ska den utvisa det troligaste.

Underrättelsebehov kopplade till att identi- Uppdaterad förteckning.

fiera/upptäcka motståndaren nedtecknas.

68
 5
Styrkejämförelser
Syfte: Skapa en visuell presentation av vår och motståndarens
styrkeutveckling över tiden (översiktligt) och därvid identifiera
omslagspunkter i styrkeförhållandena.

Med tidslinjalen som grund görs antagan- Uppdaterad förteckning.

den om omslagspunkter i tiden. Dessa pre-
Tidslinjal.
senteras grafiskt.

Moment 3. Generera egna handlingsalternativ

Syfte: Visualisera de egna handlingsalternativ som är vi kommer
på. Vi ska här inte ta fram tre alternativ för att sen genomföra en
alternativjämförelse utan istället stimulera tänkandet inför det att
vi senare ska ta fram en genial plan.

Förteckna genomförbara idéer till hand- Enkla skisser över tillvägagångssätt att
lingsalternativ. uppfylla målbilden.
Dessa bör beskriva olika sätt att nå målbil-
den och t ex innehålla olika sätt att manöv-
rera eller använda resurser.
T ex en dubbel omfattning, eller kringgång
och anfall in på djupet.
Hur dessa beskrivs kan variera från rena pil-
skisser till skisser som grovt omfattar syf-
te, styrkor och tider samt effekter som ska
uppnås av insatta förband.

69
5
Moment 4. Definiera framgångsfaktorer
Syfte: Uppnå en sammanfattande och enhetlig situationsförståel­
se som utgångspunkt för att därefter ta fram de specifika fram­
gångsfaktorer som ska ligga till grund för att ta fram en plan för
stridens förande (välja hur uppdraget ska lösas).
När framgångsfaktorerna är listade så kommer vi att vara nära en
färdig plan för hur vi vill lösa uppdraget.

Studera tidigare processresultat (målbilds­ En känsla av att ha en god situations­

oleat, planeringsoleat, tidslinjal, motstån- förståelse (”koll på läget”).
darens handlmöjligheter, våra handlingsal-
ternativ, förteckning m m och förena dem
till en helhetsbild.

Det som beskrivs i den prel. målbilden ska Förs in på planoleatet samt på förteck­
nu analyseras för att se om det finns någ- ningen (Framgångsfaktorer).
ra delsteg som måste uppnås på vägen mot
slutmålet. Dessa delsteg benämns specifika
framgångsfaktorer (se kap 3).
Kan t ex innebära att för att uppnå slutlä-
get: ”motståndarens förband är slagna”
så måste vi ha uppnått följande specifika
framgångsfaktorer:
• ”Förhindrat motståndarens utbredning i
S ri genom att ta höjden vid…”
• ”Avbrutit motståndarens styrketillväxt
genom att förhindra hans frr över bron
vid…”
• ”Grupperat egna granatkastare så de
når…”

Sammanfatta vilka generella framgångs- Utifrån förteckningen (Framgångsfaktorer).

faktorer vi nått fram till.

Har vi någon egen kritisk sårbarhet som vi

måste ta hänsyn till?

Vilken information saknar vi nu? Uppdaterad förteckning (Und/Infobehov).

70
 5
Moment 5. Utveckla en genial plan
Syfte: Konstruera en plan (handlings­alternativ) för hur tilldelat
uppdrag ska lösas.

Baserat på framgångsfaktorer och målbild Plan (beskriven grafiskt i en genomförande-

konstrueras en plan för uppdragets lösande idé) för hur uppdraget ska lösas.
(förstahandsuppgiften) som uppfyller mål-
bilden.
Planen beskrivs med sådan detaljeringsgrad
att det går att bedöma om den tillfredsstäl-
ler framgångsfaktorerna, men inte mer de-
taljerat än som är meningsfullt med hänsyn
till stridens inneboende dynamik.
I planeringen ska nu det taktiska tänkan-
det komma fram och planen ska vara listig
och genial!
Planen ska innehålla alla de specifika fram-
gångsfaktorer som listats tidigare.
Exempel på arbetsmetod:
1. Utgå från planoleatet.
2. Se på målbilden och gå bakåt. Vilka del-
steg måste vi uppnå?
3. Titta på förteckningen över framgångs-
faktorer. Tillse att dessa finns med i planen.
4. Lägg till det taktiska tänkandet (över-
raskning, handlingsfrihet, kraftsamling
m m).
5. Förlägg planens genomförande i lämp-
lig terräng.
6. Tänk till på hur resurser/förmågor ska an-
vändas.
7. Sammanfatta i skeden.
8. Skapa en genomförandeidé.

71
5
Moment 6. Spela på planen
Syfte: Pröva och vid behov justera och detaljera planen för ­stridens
förande i lämplig terräng.

Spela igenom ett tänkt händelseförlopp – Beslutstillfällen (dessa nedtecknas i skiss-

mentalt (används vid stark tidspress) eller form alt i text efterhand som de dyker
genomför en formell simulering grafiskt, upp).
t ex på karta.
– Ev. modifierad plan. (Obs: Det är mycket
Sträva efter att spela igenom de scenarion viktigt att inte börja anpassa planen för att
där motståndaren agerar enligt sina för oss täcka upp alla möjliga åtgärder från mot-
troligaste handlingsmöjligheter. ståndarens sida, syftet med spelet är främst
att skapa en mental bild av vad som kan
Även situationer där det går bra ska
komma ske).
­belysas.
– Ev. justerad målbild om man kommer på
Spelet genomförs enligt beskrivning längre
något under spelet som inte tidigare be-
fram i detta kapitel. Spelet syftar främst till
lysts.
att hitta underlag till beslutstillfällen, dvs
händelser som kan påverka genomförandet
men vi kan förutse.

Moment 7. Besluta
Syfte: Fatta det formella beslutet att planen ska ligga till grund
för att lösa uppdraget och fatta beslut om att sätta igång planens
första steg.

Den plan som nyss simulerats och ev. modi- 1) Kontroll av framgångsfaktorer.
fierats fastställs att gälla efter kontroll mot
2) Fastställ och utveckla MB och GFI.
framgångsfaktorer.

72

Moment 8. Ta fram order och
­förbered stridsledning
Den fortsatta (planerings-)processen de­
lar sig här i tre delar.
Först ska order för planens första steg ut­
arbetas. (Här ingår MB, GFI, SLO, IGU
samt inriktningar för funktioner.)
Vid framtagning av funktionsinriktningar
bör följande beaktas:
– Tänk igenom hur respektive funktion
bäst stödjer stridsplanen.
– Uttryck detta kortfattat. Använd om
möjligt samma skeden som i GFI
– aldrig egna skeden.
– Beskriv de resurser bataljonen förfo­
gar över utöver det normala.
5
Därefter ska arbetet med att förutse, för­
bereda och därmed förkorta beslutscykeln
i den kommande dynamiska händelse­
utvecklingen påbörjas. Här ingår fram­
tagning av beslutstödsplan med besluts­
tillfällen som genomförs av chefen. Vid
framtagande av beslutsstödsplanen ut­
nyttjas resultatet från spel samt priorite­
rade framgångsfaktorer.
Slutligen tas en uppföljningsplan fram
där specifika framgångsfaktorer och an­
dra viktiga delsteg på vägen till målbilden
nedtecknas. Uppföljningsplanen används
som ett stöd för genomförandet av upp­
följning.
73
5
5.5 Spel
Inledning
Inom ramen för bedömande syftar spelet
till att ensa staben, utveckla eller välja ge­
nomförandeidé samt identifiera besluts­
tillfällen till beslutstödsplanen. Av dessa
delsyften är ofta den sista, att identifie­
ra beslutstillfällen, den viktigaste. Tids­
förhållandena är därför viktiga och spelet
bör inte uppta mer än ¼ av bedömande­
tiden. Det bör dock framhållas att det är
vanligare att för lite tid avdelas för spel.
Detta leder till att man inte hinner med
att identifiera och utveckla mer än något
enstaka av de beslutstillfällen som spelet
ofta syftar till.
Spel på denna nivå genomförs oftast som
diskussionsspel eller som öppna kartspel
där bedömandegruppens underrättelse­
före­trädare spelar på motståndarens be­
dömda genomförandeidé mot egen ge­
nomförandeidé.
Avdömningar görs av stabschefen, chefen
stridsledningssektionen eller möjligen le­
dande chef och doku­menteras till uppfölj­
ningsplanen.
Spelet ska kritiskt granska genomföran­
deidén – inte bekräfta den. Av denna an­
ledning är det att föredra att stabschef eller
chefen stridsledningssektionen gör av­
dömningar hellre än att ledande chef som
varit del i planeringsprocessen gör det.
Innan spel genomförs bör följande fråge­
ställningar vara besvarade:
• Vilket är syftet med spelet?
• Vilken förutsättning gäller?
• Vad vill vi uppnå?
Under spelet är det viktigt att händelser
och underrättelsebehov samt vidtagna åt­
gärder dokumenteras, så att de kan inarbe­
74
tas i besluts- och/eller uppföljnings­planen.
Detta i syfte att undvika att fiendens åt­
gärder som kan hanteras genom någon
aktiv åtgärd, såsom grupp­erandet av luft­
värn i en viss riktning under ett visst ske­
de, inte tappas bort för att man konstaterat
att fiendens åtgärd inte är något problem
på grund av att vi har luftvärn. För att
denna fientliga åtgärd inte ska vara något
problem räcker det inte med att vi orga­
nisatoriskt har luftvärnskanonvagn (lvkv).
Detta system måste befinna sig på en viss
plats vid en viss tid. Exempel på utfall av
just konstaterandet att luftvärn kan neu­
tralisera fiendens helikopterhot kan vara
följande frågeställningar att ta med till
beslutstödsplanen och uppföljningspla­
nen för att lvkv-systemet ska vara på rätt
plats i rätt tid:
• Hur kommer lvkv-systemet till rätt
plats?
• När ges ordern för detta?
• Måste någon annan ha tagit platsen
först?
• När ges ordern för det?
• Är platsen försvarad?
• Hur får vi veta det?
• När måste spaningsplutonen eller
annan sensor få order för att hinna
lösa den uppgiften?
Detta utfall i form av frågeställningar vil­
ka resulterar i beslutstillfällen gör att ba­
taljonen kan agera proaktivt och därmed
neutralisera det identifierade hotet vilket
ett kort passivt konstaterande av att ”vi har
lvkv så det är inget problem” inte gör.
Diskussionsspel
Bataljonschefen (eller chef ledande lag)
redovisar stridsplanen och stabschef, che­
fen stridsledningssektionen eller underrät­

telsebefäl söker se såväl för- som nackdelar
med genomförandet. Deras utgångspunkt
är fiendens identifierade handlingsmöjlig­
heter. Man försöker gemensamt identifie­
ra och utveckla beslutsstillfällen som stäl­
ler särskilda behov. Viktigt är dock att man
försöker belysa hela genomförandeidén på
ett överskådligt sätt. Utsedd stabsmedlem
dokumenterar underlaget och utfallet.
Kartspel
Under kartspel spelar man på kartan ge­
nom att lägga ut förbandssymboler på den
och flytta dessa efter en bedömd tidsplan.
5
Underrättelsebefälet spelar enligt en el­
ler flera av fiendens handlingsmöjligheter.
­”Regler” för spelet utgörs av erfarenhets­
värden samt tidsangivelser, bredder och
djup och liknande ur våra reglementen.
Stabschefen eller chefen stridslednings­
sektionen bör agera spelledare och ge­
nomföra avdömningar samt leda diskus­
sionen i syfte att driva processen framåt.
I denna typ av spel kan man tydligt identi­
fiera möjligheter och begränsningar kopp­
lade till tid och rum. Stabschefen utser en
stabsmedlem som dokumenterar underla­
get och utfallet.

Exempel på spelgång
Spel- Blå aktion Röd reaktion Blå reaktion på Till dokumentation/
drag röds reaktion beslutstödsplanen
1 QL frr längs väg QL: Stöter på av- QL bryter mine- Minplogar ska vara
181 mot HERR- ståndslagd mine- ringen med min- monterade.
LJUNGA. ring pkt 116,22. plogar. Fortsät-
RL ska ust en Strvpluton
RL: utsätts för ter frr.
RL frr över EGG- innan frr påbörjas.
Pveld från höjden
VENA mot HERR- RL: Nk motst med
SVENSGÅRDEN. Innan RL når EGGVENA
LJUNGA. SL frr ust av en Strvplut
Försvarad av plu- ska en Grkpluton vara
bakom QL. och Grk
ton. grupperad.
2 Avdömning: RL QL: Påskjuten av Nedhåll FÖLE- Kan vi få ETI med ZG?
strid tar tid. RL Pvrb i norra flan- NE med ZG. Fort- När måste detta begä-
ännu inte frr be- ken från FÖLENE. sätt frr. Alt invänta ras för att kunna Nh i
redd. att RL löst sin strid rätt tid? Medger ROE
och kan ta FÖLENE oobserverad eld? Hur få
QL/SL: Fortsätter
från väster med sensor att kunna obser-
frr längs 181 mot
UST av SL. vera FÖLENE i tid? KL
HERRLJUNGA.
frr längs 181 innan QL?
Vilka konsekvenser får
det att invänta RL?
3 Avdömning: RL RL: Pvrb i FÖLENE RL fortsätter och Hur hantera 15 fångar
har löst sin strid. har dragit ur den upprättar yttre så att RL kan fortsätta?
Tagit 15 fångar. IE. Ingen motst cordon runt HERR-
Hur kan vi snabbast
kvar. LJUNGA i N och
RL fortsätter och möjligt få förbandsplat-
NV ri.
tar FÖLENE. QL: I HERRLJUNGA ser in i HERRLJUNGA.
har etnisk rens- QL/SL påbörjar Ska en fbpl ust QL? Ska
QL/SL har med
ning skett. Stort omhändertagande de marschunderställas?
ust av ZG som
behov av medi- i HERLJUNGA. Ska MP äskas tidigt för
nedhållit FÖLE-
cinsk och humani- att kunna säkra bevis?
NE frr in i HERR-
tär hjälp.
LJUNGA.

75
5
Från ovanstående spel kan följande åtgärder vidtas:

IGU kompletteras Alla minplogar ska monteras före anfallet

påbörjas.
RL ska underställas en strvplut från SL.

Underlag för inriktning IE Grkplut ska grupperas…

Underlag för inriktning IE samt eldplan Vi ska kunna nedhålla FÖLENE under QL frr.
Skjutning från ledningsplats med EL som
observerar.

Beslutstillfälle 1 Händelse: Motst försvarar FÖLENE med

pvrb förband…
Undbehov: Försvarar motst?
(Löses av KL)
Eget h-alt 1: QL tar med ustöd av ZG.
H-alt 2: RL tar med ustöd av SL.
Beslutstidpunkt: ESO

Beslutstillfälle 2 Händelse: Vi tar fångar

Eget h-alt: Komp för fångarna till fångplats
vid…
XL upprättar fångplats vid…
FunkC beställer tp från brigaden
Beslutstidpunkt: Vid rapport om fångar

Beslutstillfälle 3 Händelse: Etnisk rensning har gmf i HERR-

LJUNGA.
Undbehov: Hur är läget bland civilbefolk-
ningen i HERRLJUNGA (Löses av QL)
H-alt: Understöd omhändertagande med
QL och XL.
Avdela sjvresurser. Begär ytterligare sjvre-
surser från brigaden.

76
 5
5.6 Orderprodukt Om bataljonsstaben har gott om tid till
förfogande så produceras en skriftlig or­
Minsta krav på en slutprodukt order utan der enligt 5.punktsmodellen, denna kan
ledningsstöd för att påbörja insatsen är vara i A4 alt. A3 format beroende på till­
– MB och GFI (BIS) på skiss gängliga kopieringsmöjligheter. I ­ detta
– Stridsledningsoleat. fall kan även funktionsföreträdare tillver­
ka oleat med underlag för att leda resp.
Dessutom behövs beslutstödsplan och funktion.
uppföljningsplan som stabshandlingar.
Stabschefen fattar beslut om vilken typ av
Sammanfattande order ska göras när till­ orderprodukt som ska produceras.
fället medger detta. Denna order bör ut­
formas som en skriftlig order enligt 5- Det är aldrig motiverat att minska tiden
punktsmodellen. för planering och spel för att hinna med
att producera en skriftlig order!

MB och GFI i
MB: form av skiss i A4 format

Tolo efter anfall

GFI:

SL 101
102
103 Stridsledningsoleat
BatO Järven
040526 1200
Mj Lindelöf N 21
N 22
Avståndsl minering
104

106 105
FKN
108 109
Strvmina 6
107 111
N 23 GKN N 26

N 24
110
NFA 1 EKN NFA 2

31 Bild 5:7 Exempel på minsta order-

N 25
115
N 26
114 113
15 produkt som DUC måste tilldelas
för att kunna lösa uppgiften.

77
5
Skriftlig bataljonsorder
BatO J?R PEN (ori for ts.)
Rebeller Plut strl upptŠckta i
TNR 091600 HŠssleholmsomr. V N bedšmmer stor
sannolikhet fšr sammanstšt vid UPK 6
och 330 med max pluton.
Fasts tŠlles Mj Lindelšf
Fi bedšms ha en strv pluton med T72 i
2.Br ig vht (uppgif t)
M ekB X ska skapa fšrutsŠttningar
fšr till- tp av sammansatta fšrb-
enheter genom N SkŒne. Etablera
terri toriell kontroll i omrŒdena
K RISTIA NSTA D-? HUS,

1. Orie nt er ing
omrŒde t.
…vrig styrka bedšms vara 1 kompani
med strf 90 understšd med GRK . Fi
bedšms bedriva en samordnad strid
REV INGE.
Funktionsoleat
a) Fi vht: Extremister har tagit
efter en tidig samanstšt i omrŒdet. Fi
makten i SkŒne, Halland och c) Und ers tš djan de enheter
bedšms ha en mindre spanings styrka
Blekinge. Rebeller har plundrat
med observation mot V N ffr vŠgar.
vŒ ra fd och depŒer .
Rebellfšr bandet bestŒr va
mekfšr band med strv, pbv, 2. Bataljonens uppg. 3. Genomförande 101
understšdsfšrband Ar t och Flpl
som vŒra šrband.
f I nŒg ot fall
Försv IE 103
misstŠnks flyg ha haft tillgŒ ng BatO Järven 102
till baser i andra lŠnder.
040526 1200
IGU Indi rekt eld
RP: frr šver upk 1,2,4,330. Ta dŠrefter upk 5. Ber ta upk 323-326. Bat anfal l mott L A 4 ust av eget N 22
SN : frr šver upk 327, 328 till upk 329. Ber ta upk 331, ta dŠrefter linje A 4 š- batart.
del. Inlviss skall tvŒgrkplut grp N omr, 104
PN: Understšdj RP med ett sjtpfor don (401) och DSG vid upk 327 frŒn 100830 en grkplut ffr bakom RP, grp bplomr
minst intill 101800. C. RES
X N: - UpprŠttar fšrbandsplats fšr sjukvisitation. K lart senast 100700. DŠre NH V N D A L LER…D intill 106 105
Försv
K oordinater till V N90 och kompanierna senast 100600. dess att SN passerat šppna tg L A 3.
UTH 101
- ersŠtt egen toloplut i Revinge 2 kv 11. Slutl skall ETI med en grkplut 103
- Understšdj SN med 2 sjuktransportfor don vid UPK 327 frŒn 100830 minst tilldelas vardera komp. Fi begränsad BatO Järven 108 102
intill 101800. ETI : SN skj m BN nŠr komp passerat 109
förmåga
- Beredd understšdja med svart omgŒ ng 30 min marsch ber 100900. Frr ska upk 3. 040526 1200 107
ske šster om Finjasjšn.
K N: Frr bakom SN ber spana mot švergŒ ngar i anslutning till bat ber uppg.

Stridsledningsoleat Därefter Slutligen N 23 N 22

Y N: A N frr bakom RP, grp bplomr C, ber D alt E. BN grp bplomr A ber C alt GFI
D. CN grp bplomr B ber C alt D. BN, CN
Inledningsvis 104 111
106 110 105
SL 101 EKN
4. UthŒllig het c 103
5. Ledni ng
BatO Järven a) Inrik tni ng T 102 a) Plats er 108 109
Inledningsvis prioriteras sjv tjŠnst. 0 V N 30 leder minst intill 090730. V N 107 31
040526 1200 Slutligen skall bataljonen ersŠttas till
100 % RU.
leder vid frŠmsta komp.
FS 115 N 23
Mj Lindelöf b) Fšrnš denheter N 21 b) Telesy st 114 113
15
N 22
K ompanier ersŠtter drivm. och am. Se bilaga SB-tjŠnst . 111
efter samverkan med X N. Avståndsl minering
104 K lart senast 102300. d 110
S
1 EKN
106 Beredskap
R 105
RIL Tidsförhållanden
s
FKN T
c) Samverkan 31
f
108 t
109 115
Strvmina 6 fr
113
15
107 114

N 23 GKN N 26
Samordning Bilagor
111
N 24
110
NFA 1 EKN NFA 2

31

115
N 26 15
N 25 114 113

Bild 5:8. Exempel på orderprodukt till DUC vid gott om tid till förfogande.

Stridsledningsoleat
Stridsledningsoleatet ska underlätta kom­ En linje dragen helt utan koppling till
munikationen i samband med stridsled­ terrängen saknar allt värde och kan inte
ning. Det ska därför utformas så nog­ ens användas för rapportering. Chefen på
grant som möjligt. Terrängen ska ligga till plats i terrängen bestämmer var hans möj­
grund för de utgångspunkter på kartan ligheter och begränsningar finns.
(upk) och linjer som ritas in på oleatet.

UPK 17

0
11

54
Håkandal
Håk
H
Håka
ååkk nd
daal
125
Storsko
Storskog
UPK 18
5
11
48

Bild 5:9. Terrängen är underlaget till stridsledningsoleatet.

78

Vid anfallsstrid bör bataljonschefens strids­
ledningsoleat hålla en sådan kvalitet och
upplösning att kompanicheferna inte nöd­
vändigtvis behöver ange egna linjer på kar­
tan.
Utöver bataljonens uppdragsområde bör
också ett upk-system skapas för bataljo­
nens intresseområde, för att möjliggöra
stridsledning med precision även i andra
riktningar.
På oleatet anges anfallsmål antingen som
linjer eller som områden. Områden an­
vänds i syfte att undvika att mentalt be­
gränsa DUC till viss terräng. Istället ska
DUC få handlingsfrihet att lösa upp­
giften inom ett område. Avstånd mellan
linjer/områden är beroende av graden av
samordning och en stridsledare ska inte
lägga till en linje bara för att det är för
långt mellan två anfallsmål. En linje på
kartan kommer att påverka genomföran­
5
det även om DUC inte får order att ta lin­
jen. NFA (Non Firing Area) anges som
ett streckat område och kopplas till en in­
satsregel, t ex endast direkt eld får avges
eller ingen eld får avges.
Anfallsmålen kan numreras på följande
sätt:
Brigadens linjer benämns A10, A20, B10,
B20 osv. Bataljonen littererar egna linjer
och områden mellan t ex A10–A20, dvs.
A11, A12, A13 osv. Bataljonslinjer mel­
lan B10–B20 littereras på motsvarande
sätt B11–B19.
En bataljon kan också litterera med ba­
taljonens namn följt av två siffror, t ex
VL89. För att undvika missförstånd bör
dessa inte sammanfalla med de vanligas­
te anropssignalerna till befattningshavare
på bataljonen.
Upk littreras från 100 och uppåt för batal­
jon, 1–99 kan då användas av brigad.

SL 101
103
BatO Järven 102
070526 1200
Mj Lindelöf N 21
N 22
Avståndsl minering
104

106 105
FKN
108 109
Strvmina 6
107 111
N 23 GKN N 26

N 24
110
NFA 1 EKN NFA 2

31

115
N 26 15
N 25 114 113

Bild 5:10. Exempel på stridsledningsoleat.

79
5
5.7 Framtagande av
beslutsstödsplan
Genom spel fastställs händelser som kan
påverka genomförandet i positiv eller ne­
gativ riktning. Händelserna dokumenteras
som tillfällen när beslut kan behöva fattas.
Dessa händelser utvecklas till beslutstill­
fällen. Dessa beskrivs utförligt i kapitel 3.
Sammanställningen över alla beslutstill­
fällen med åtgärder som kan behöva vid­
tas, samt därtill kopplade underrättelsebe­
hov benämns beslutstödsplan.
Planen är främst en intern stabsarbets­
handling, som används inom och mellan
ledningsplatser.
I beslutsstödsplanen ingår följande delar.
• Beslutstillfällen bestående av:
– bedömda händelser
– underrättelsebehov
– handlingsalternativ
– beslutstidpunkter.
• Underrättelseinhämtningsplan.
• Handkarta med grafiskt angivna
beslutstillfällen/beslutstidpunkter.
Handlingsalternativ vid besluts­
tillfälle
Planering av handlingsalternativen vid ett
beslutstillfälle genomförs i regel av ba­
taljonschefen med biträde av till exem­
pel underrättelsebefäl. Den syftar till att
skapa framförhållning för bataljonschefen
och att möjliggöra att man vid identifiera­
de situationer kan agera snabbare än mot­
ståndaren.
Handlingsalternativen presenteras i form
av ett beslut och ett utkast till order eller i
form av skiss med förklarande text.
80
Beslutstödsplan i matrisform passar bäst
att använda för beslutstillfällen som ligger
längre fram i tiden samt för funktioner.
5.8 Framtagande av upp­
följningsplan
I ovanstående stycke beskrivs hur be­
slutstödsplanen med beslutstillfällen tas
fram som ett resultat av planeringen och
då främst från spelet.
Förutom de situationer (omfall) som vi
behöver kunna förutse och förkorta be­
slutstiden vid så finns även ett behov av
att följa upp andra saker som kommit
fram under planeringen.
Som ett stöd till denna uppföljning skapas
en Uppföljningsplan, vilken i första hand
blir ett stöd till den uppföljning som görs
vid stabsplats.
Det som är viktigast att dokumentera och
följa upp är de specifika framgångsfakto­
rer som identifierats under planeringen,
vilka återfinns i planeringsförteckningen.
I denna förteckning hittar vi även de
identifierade omedelbara åtgärder som
ska vidtas, dessa ska också nedtecknas i
uppföljningsplanen och följas upp så att
de verkligen genomförs.
Från beslutstödsplanen ska de viktigas­
te beslutstillfällena också föras in i upp­
följningsplanen, särskilt när det gäller att
följa upp informationsbehov som rör egna
förband.
Uppföljningsplanen kan utformas gra­
fiskt eller i matrisform. Ansvarig för upp­
rättandet är normalt chefen S3 men den
fastställs av bataljonschefen.

5.9 Planering av ledning
Under planeringen samt under utveck­
lingen av uppföljningsplanen identifie­
ras ett antal ledningsbehov dvs. tillfällen
då bataljonschefen måste utöva ledar­
skap eller samordna verksamhet. Exempel
på detta kan vara behov av att leda trans­
porter, leda genomförande av verksamhet,
omgruppera, leda samverkan eller planera
beredduppgift.
Dessa behov ska ligga till grund för val av
utnyttjande av ledningsplatser.
Stabschefen är ansvarig för bataljonens
ledning. I ledningen ingår såväl stabsmed­
lemmar som betjäningsförbandets perso­
nal, ledningsfordon och ledningsmateriel.
Det verktyg som stabschefen använder för
att planera ledningen kallas ledningsplan.
Ledningsplanen är ett levande dokument
som beskriver ledningsbehoven så långt
fram i tiden som möjligt. SC är ansvarig
för ledningsplanen, men den fastställs av
bataljonschefen.
Syftet med ledningsplanen är att inte för­
lora tid på att parera, utan i stället att i god
tid förutse ledningsbehov. Ledningspla­
nen ska minst kunna ge svar på frågorna:
• Vem/vilka omfattas?
• Vad ska göras?
• Var ska det göras?
• När ska det ske och hur länge?
• Hur ska det genomföras?
Ovanstående kan sedan utfalla i en order
5
från stabschefen. Till exempel:
”Sambandschefen och bataljonskvartermäs-
taren framrycker i ordonnansfordon ur led-
ningspluton klockan 2315 till LUGNÅS.
Tar emot underställd transportpluton och
delger order. Medtag DUC-pärm från che-
fen stridsledningssektionen. Rapport till
mig…”
Underlag till ledningsplanen kan t ex
komma från:
• Ledningsbehov som identifierats ur
planläggningsarbeten.
• Sambandschefen vad avser tekniska
möjligheter till samband.
• Ledningsplutonchefen vad avser
begränsningar i personal och fordon.
• Antaganden om kommande uppgifter.
Ur denna plan kan bland annat, om möj­
ligt tidsstyrt, framgå:
• Ledningsplatsernas gruppering/om­
gruppering.
• Ledningsplutonens nyttjande i stort.
• Enskilda fordons utnyttjande (radio­
relä, ledningsstöd m.m.).
• Nyttjande av ledningslag/enskilda
stabsmedlemmar.
• Samverkan.
• Orderarbeten.
• Mottagande av underställda/under­
stödjande förband.
• Vila.
Oftast blir ledningsplanen detaljrik (en­
skilda stabsmedlemmar, fordon), vilket
den måste tillåtas att vara.
Exempel på ledningsplan
81
5
Vem Vad Var När Hur Not!

STABEN

C+ Chefsbesök Vid DUC 06.00- Främre Möt grprek ur

Ledande 22.00 lednings- lednplut vid
lag plats MEDEVI

Stf C Leder planlag Stabstältet 10.00- BatO ”Buffeln”

17.00 Kallar DUC till
ordergivning
Tis 10.00.

Uhbef Deltager i planlag Stabstältet 10.00- BatO ”Buffeln”

15.00

Sbbef Deltager i planlag Stabstältet 10.00- BatO ”Buffeln”

15.00

Undbef Deltager i planlag Stabstältet 10.00- BatO ”Buffeln”

15.00

Artbef Deltager i planlag Stabstältet 10.00- BatO ”Buffeln”

15.00

SC Pressinfo Högre chef 23.00-? Tp via

lednplut

C StriC Tjf SC 23.00-? Gör VB-lista för

måndag kväll-
tis 06.00.

StriC Leder omgruppering Intill tis

till ny uppgift em

FunkC Leder TOLO i nya om- Funkstöds- FunkC-hytt mo-

rådet vagn torrep fm

Farbbef Tar emot ingkomp ur VIKARBO 11.30 Tp via Hämta under-

ingbat lednplut lag vid planlag.

Övrigt VB-tjänst och vila kväll VB+ass i StriC

Rekstyrka Grupperingsrek för MEDEVI 05.30 Rapport till SC

stabsplats senast 09.30

LEDNPLUT

Repgrp Motorrep FunkC Klart

15.00

AP 1 Med i grupperingsrek

Ordgrp Tp av stabsmed­ (se kolumnen

lemmar Hur?)

82

5.10 Fortsatt planering
Planeringen av det fortsatta uppdraget
fortsätter parallellt med genomförandet.
Detta syftar till att bädda för framtiden
och stödja ledande lag.
Den fortsatta planeringen består bland
annat av:
• Fortsatta diskussionsspel och utar­
betande av beslutstillfällen, både vid
främre ledningsplats och stabsplats.
• Dialog mellan främre ledningsplats
och stabsplats avseende fortsatta
inriktningar, uppföljningsplan m m.
• Utarbetande av order inför nästa
skede.
• Planering av funktioner.
A B
BTF 1
Bild 5:11 Underlag till Beslutstillfällen vid fortsatt planering.
5
Här följer exempel på hur stabsplats kan
stödja ledande lag:
Bataljonen har fått uppgift att slå mot­
ståndaren vid A och B. Ledning sker
från främre ledningsplats, med stöd av
stabsplats.
Bataljonen har påbörjat framryckning
mot område A.
Batch behöver nu hjälp från stabsplats
med att ta fram förslag till två beslutstill­
fällen (BTF1 och BTF2), med innebör­
den ”vad gör vi om motståndaren anfal­
ler vid …”
Nytt utarbetat
beslutstillfälle
83
5
C StriC handlägger C StriC skickar
själv, eventuellt med förslagen till främre
stöd av tillgänglig ledningsplats.
personal i StriC och
FunkC.

Bild 5:12 Personalen löser uppgiften från sina ordinarie

arbetsplatser i hytterna.

C StriC judges that

the administation C StriC SC assigns
can ’t be done by t briefing SC. planning team
he cabin’s availble and work place.
personal and/or is no time
in the present situation.

C Planning team C Planning team informs

sending the proposals SC that the task is achieved.
to foward HQ and
briefing StriC.

Bild 5:13 Planlagets arbetsplats är inte i StriC eller FunkC.

Handläggning:
Normalt kommer ärendet in i StriC, där chefen blir ansvarig.
Stabschef anger på vilket sätt planlaget ska hållas uppdaterat om
pågående läge (StriC skickar eller planlag hämtar).

84

5.11 Utvärdering
Syfte
Utvärdering genomförs i två delar där den
första delen innebär en kontroll av om vi
uppfyller målbilden och löser uppdraget.
Underlag till denna kontroll finns i upp­
följningsplanen samt naturligtvis i målbil­
den.
Den andra delen är att utvärdera genom­
förd verksamhet och syftar till att förbätt­
ra förutsättningarna att ta rätt beslut och
undvika oönskade effekter inför kom­
mande verksamhet. Detta uppnås genom
att utvärdera om vi nådde uppställda mål,
om vi löste uppgiften på bästa sätt samt
att sammanställa dragna erfarenheter av­
seende till exempel motståndarens upp­
trädande (lessons learned).
Principer för utvärdering
En av de viktigaste och mest grundläg­
gande mekanismerna i en organisation
och ett ledningssystem, är återkoppling.
Genom återkopplingen får vi besked om
hur effekterna blir av våra åtgärder. En bra
återkoppling kan bidra till såväl väl avväg­
da beslut som att vi får underlag för att
lära oss av situationerna och vidareutveck­
la våra metoder.
Kontroll
Kontroll om vi uppnår målbilden genom­
förs kontinuerligt med stöd av uppfölj­
ningsplanen, i denna ska de nödvändiga
delstegen (specifika framgångsfaktorer)
framgå och kunna följas upp. Främst ge­
nomförs denna av C StriC under pågå­
ende genomförande men även bataljons­
chefen bör kontinuerligt kontrollera hur
långt bataljonen nått mot hans målbild.
5
En dialog mellan bataljonschefen och
C StriC är en förutsättning för att den­
na kontroll ska kunna ge någon effekt, en
lämplig tidpunkt för denna dialog är i an­
slutning till genomförandet av lägessam­
manfattningar på bataljonen.
Dra lärdomar
Att dra lärdomar syftar till att kontinu­
erligt förbättra pågående och kommande
agerande genom att dra lärdomar av olika
aktörers agerande.
Idén är att föreslagna förbättringar bör ske
utifrån de samlade (enskilda och gemen­
samma) erfarenheterna och en integrerad
analys. Förbättringar (”lessons learned”)
ska efterhand tillgängliggöras hela orga­
nisationen, om möjligt bör DUC delta i
en utvärdering.
Som ett första steg bör tidigare erfarenhe­
ter, både egna och andras, gås igenom och
analyseras.
Därefter ska egna erfarenheter gås ige­
nom och analyseras. Genom reflektion
och dialog försöker vi sammanfatta vad
som egentligen hände och varför. Dialo­
gen är också det bästa och mest effektiva
sättet att förmedla och delge andra erfa­
renheter och insikter.
Slutligen ska en sammanfattning göras
där vi ser vilka åtgärder vi ska vidta för att
det ska gå bättre nästa gång.
För att möjliggöra att andra i organisa­
tionen kan ta del av ens erfarenheter bör
dessa erfarenheter dokumenteras på ett
strukturerat sätt och lagras.
85

6
Ledningsplatsen gruppe-
ras där behovet av ledning är
stort, till exempel i anslutning
till främre förband eller för-
band med den viktigaste upp-
giften.
6
Genomförande­
ledning
6.1 Inledning
Ledning av bataljon karakteriseras av pe­
rioder av högt tempo och snäva tidsförhål­
landen vilka kan följas av rutinverksamhet
över längre tid. Metoder för ledning och
stabens arbete måste finnas för alla situa­
tioner.
Bataljonen leds från stabsplats då läget så
medger. Under strid eller annan högin­
tensiv verksamhet leds bataljonen av ba­
taljonschefen från främre ledningsplats.
Ledningsplatsen grupperas där beho­
vet av ledning är stort, till exempel i an­
slutning till främre förband eller förband
med den viktigaste uppgiften. Detta ger
bataljonschefen möjlighet att själv bedö­
ma verksamhetens utveckling, få underlag
för att snabbt kunna fatta beslut och sam­
ordna resurserna vid avgörande moment
i striden.
Bataljonschefens ledning kan stödjas av
ett ledningsstödslag som följer främre
ledningsplats i en stridsledningsvagn.
Uppföljning sker från stabsplats där sam­
band upprättas mot högre och sidoordna­
de chefer.
Stf bataljonschef finns vid stabsplats och
är beredd att överta ledning, samverka,
planera nytt uppdrag eller leda delar av
bataljonen i annan riktning.
87
87
6

QL RL SL TL KL

AL BL

OL
Främre ledningsplats
Sidobat

XL

StriC FunkC
PL

Leder
Följer upp
BD V 03 (SC)
Samordnar/
samverkar
”Medhörning”

Bild 6:1. Samordning mellan ledningsplatser.

Genomförandet omfattar bland annat: ferna och förbanden. Chefen ska stödja
DUC så att dessa kan fokusera på sitt ge­
• Chefens personliga ledarskap.
nomförande av strid/verksamhet.
• Ordergivning.
• Samordning av strid, ledning och Ordergivning
funktioner/förmågor i tid och rum
Order som delges kan vara i form av text,
samt stridsledning.
tal, grafik eller en kombination av dessa.
• Kontroll och uppföljning av pågående
verksamhet. Metoden situationsanpassas efter rådan­
de omständigheter. Order ska utformas på
• Orientering och rapportering.
ett sätt så att underställda chefer ges möj­
lighet att agera enligt uppdragstaktikens
Chefens personliga ledarskap
grunder.
Chefen leder med personlig kontakt de
främre stridande, direkt underställda che­

88

Ett uppdrag ska klart och tydligt ange
• vilket uppdrag som ska lösas
• syftet med uppdraget, om detta inte
klart framgår av beslut i stort
• vilka resurser som disponeras
• befälsförhållandena
• insatsregler/ROE, övriga handlings­
regler samt samverkansbehov.
Uppdrag ska nå mottagaren så tidigt att
denne hinner göra nödvändiga förbere­
delser. För att underlätta ordergivning och
vinna tid till förberedelser för underlydan­
de, bör chefen och stabsmedlemmar:
• fortlöpande hålla underlydande chefer
orienterade om läget
• ge förberedande order
• anpassa beredskapen
• ge order efter hand
• förbereda ordergivning med skisser,
oleat, m m
• föröva ordergivningen
• tidigt ge order till personal med
uppgifter som kräver längst förbere­
delsetid, t ex spaningsplutonchefen
• ge muntlig order till flera chefer
samtidigt
• använda fastställda orderuttryck och
begrepp.
Chefen fastställer metod för ordergivning
beroende på tidsförhållandena. ­ Metoder
för ordergivning kan vara att ge order till
underlydande och underställda chefer ge­
nom chefsbesök eller med sambands­
medel, alternativt kalla de underlydan­
de till ordergivning. Under strid ges order
främst som enskilda muntliga order efter
hand. Den som ger eller överbringar upp­
draget ska förvissa sig om att mottagaren
förstår uppdraget, vad som ska göras och
6
varför uppgiften ska lösas. Chefen ska föl­
ja upp att underställda omsätter uppdra­
get så att målet nås.
Uppdraget innehåller också ofta uppgifter
om platser och tidsförhållanden. I bråd­
skande lägen kan den innehålla endast
uppgift med syfte.
Ordergivning kan ledas av bataljonschef,
stabschef eller stridsledare vid främre led­
ningsplats.
Stridsuppgifter är grunden för order till
förbanden. Valet av stridsuppgift till un­
derlydande grundas på stridsplanen.
Stridsuppgiften förtydligas med syfte, om
detta inte klart framgår av målbild, ge­
nomförandeidé eller riktlinjer.
Order ges lämpligen i den ordning som
förbanden ska lösa uppgifter och inte en­
bart baserat på nummerordning.
Radioorder
Radioorder ges i regel när ny order ska ges
under pågående uppdrag, finns ingen an­
nan möjlighet ges även den första order
på radio.
En radioorder ska förvarnas i god tid så att
kompanichefer och andra ledningsplatser
får möjlighet att förbereda sig. Om batal­
jonschefen befinner sig vid främre led­
ningsplats och förväntar sig att bataljon­
skvartermästaren ska delge inriktning för
underhållstjänsten från stabsplats så mås­
te bataljonschefen informera bataljon­
skvartermästaren om sin inriktning minst
30 minuter före ordergivningen så att det­
ta hinns med.
Under pågående radioorder ska kvit­
tens bara göras av DUC eller annan led­
ningsplats. Överlämning till stabsmedlem
i samma stridsledningslag ska inte göras,
89
6
då detta kan innebära att möjligheten att Exempel på radioorder under pågående
kontrollera om informationen uppfattats uppdrag:
försvinner.
Vem Vad
Före radioordergivning ska lednings­laget
ha förövat ordergivningen så att alla vet i Stribef Order kommer kl …/om
00 minuter
vilken ordning de olika delarna kommer.
Stribef Läget på bataljonen
Exempel på radioorder vid nytt uppdrag:
Undbef Motståndarens läge
Vem Vad
Motståndarbedömning
Stribef Order kommer kl …/om
00 minuter Batch Beslut

Artbef (Tid meddelas …) Stribef Order Q, R, S, T, P, X,

(K, A, B, L, O)
Stribef (Terrängen med
terrängbenämningar), Insatsregler/ROE

Stribef/Undbef Läget sidoförband, Gränser/samordning

aktörer
Artbef Indirekt eld
Undbef Motståndarens läge (Bekämpning)

Motståndarbedömning Stabsplats Ev. övriga funktioner

Batch Brigadens målbild/ Batch Ledning

uppdrag
Stribef/ Batch Jag kommenderar fram-
Vårt uppdrag åt kl …

Målbild Anmäl anfallsberedda!

Genomförandeidé
Samlad ordergivning
Stribef Order Q, R, S, T, P, X,
Före en samlad ordergivning ansvarar
(K, A, B, L, O)
stabschefen för dukning av ordergivnings­
Insatsregler/ROE, lokal, förberedelser av agenda, fördelning
Gränser/samordning, av order och oleat.
Artbef Indirekt eld Särskild vikt bör läggas vid kontroll av
(Bekämpning) kvaliteten på kopierade oleat.
Luftstribef Luftstrid Före ordergivningen ska förövning ske
under stabschefens överinseende.
Batkvm Uthållighet

Sbbef Sambandstjänst

Batch Ledning

Stribef/Batch Jag kommenderar fram-

åt kl …
Anmäl anfallsberedda!

90
 6
Exempel på agenda vid samlad ordergivning:

Vad Vem Kommentar

Närvarokontroll SC
Lägesrapport DUC Redovisning av begränsningar
(Tidgivning) Artbef
Syfte med ordergivningen, tids- Batch/SC
förhållanden
Slutsatser från bedömandet Batch/SC
(framgångsfaktorer, terrängen,
tgbenämningar) (Erfarenheter
från genomförd verksamhet)
(Väder) CBRN-bef
Civilläget, aktörer Undbef/Samvbef
Motståndaren Undbef
Högre chefs uppgift, MB/GFI och Batch
sidoförband
Bataljonens uppgift Batch
Målbild/GFI Batch
IGU Stribef Manöverkomp, Ledn, Span, Grk,
Lvkv, Trkomp
Insatsregler/ROE Stribef
Gränser/samordning Stribef
Indirekt eld/Bekämpning Artbef
Uthållighet Batkvm
Underrättelse och säkerhetstjänst Undbef
Fältarbeten Farbbef
Luftstrid Luftstribef
Samband Sambandsbef
Ledning Batch
Samverkan SC Samverkan ska bara avse sådant
som batch behöver döma av. Rena
tjänstegrensdetaljer kan avhandlas
efter ordergivningen och ska inte
återredovisas.
Frågor och kontroll Batch/Stribef
Slutord Batch

91
6
Chefens ska ställa kontrollfrågor för att
säkerställa att DUC har förstått uppgif­
ten och hur den ska genomföras i prak­
tiken. Man ska inte tvinga DUC att re­
petera erhållen order då det inte talar om
för chefen att DUC har förstått samman­
hanget.
Bild 6:2 Samlad ordergivning.
Samordning
Samordning sker genom befäl. Samord­
ningen har inget självändamål. All sam­
ordning ska ha ett syfte. Gränser skapas
eller tas bort efter hand då behov före­
ligger. Samordning genomförs i regel av
stridsledaren inom det mandat denne
­givits av bataljonschefen.
Stridsledaren ska med stöd av övriga sta­
ben även kunna leda förmågor.
Manövertänkande anmodar ett högt tem­
po. Detta förutsätter att chefer på alla nivå­
92
Chefens frågeställningar ska tvinga DUC
att beskriva sin roll i skedet och på så sätt
förstärka ensningen av uppfattningen om
både GFI och Målbild.
er kan utnyttja uppkomna möjligheter och
kritiska sårbarheter genom att ta initiativ.
Detta är en nödvändighet för att kunna
lösa oförutsedda problem och ­ säkerställa
att verksamheten fortsätter trots att det
tillfälligt uppstår friktioner eller brist på
information och order.
Ledning av genomförande ska alltid ske i
ständig anpassning till situationen. Upp­
följning är därför ett viktigt medel för att
upprätthålla handlingsfrihet och kunna

nyttja uppkomna möjligheter under pågå­
ende insats.
Bataljonschefens viktigaste sätt att sam­
ordna är genom att tydliggöra målbilden
och syftet med uppdraget. Detta ger DUC
möjlighet att improvisera och utnyttja de
tillfällen som leder till framgång.
På bataljonsnivån sker samordning främst
genom att utöva befäl och i andra hand
genom samverkan.
De situationer då en detaljerad styrning
från bataljonschefen förbättrar samord­
ningen är få och ska vägas mot den flexi­
bilitet som följer av en konsekvent til�­
lämpning av uppdragstaktik.
Vid vissa situationer kan dock bataljons­
chefen behöva öka graden av samordning.
Då detta sker ska syftet med den ökade
graden av samordning tydligt framgå för
DUC. Samordningen sker genom befäl,
där bataljonschefen styr DUC till tid, rum
eller metod, dock ska DUC även i dessa
situationer tillåtas agera utifrån rådande
situation och mot målbilden.
En ökad grad av samordning kan leda
till att verksamheten tar längre tid att ge­
nomföra. Detta innebär att behovet av
samordning ska vägas mot tillgänglig tid.
I regel ökar tempot i genomförandet om
kompanicheferna får hög grad av hand­
lingsfrihet, t ex anfallsmål långt fram. När
uppgifter med hög grad av samordning
är lösta, ska bataljonschefen i sin situa­
tionsanpassade ledning målinrikta sina
DUC mot djupt satta mål. Uppdragstak­
tiken rymmer denna anpassningsförmåga,
det handlar inte om att begränsa DUC
handlingsförmåga i dessa situationer utan
det handlar om att målinrikta den.
6
Ett av de vanligaste sätten att samordna
DUC är att styra dem med tider och be­
redskapsgrader. För att uppnå önskat re­
sultat är det viktigt att stridsledaren an­
vänder korrekta uttryck. Exempel är: ”
Jag kommenderar framåt klockan … Anmäl
anfallsberedd senast klockan …
Samverkan med sidoförband
Innan uppdraget påbörjas så sammanstäl­
ler Samverkanssektionen (S5) en eller fle­
ra samverkanspärmar där följande finns:
• Aktuellt stridsledningsoleat.
• Aktuell bataljonsorder.
• Sambandshandlingar (frekvenser,
nätbeteckningar, kanaldata, TS
information).
• Stående bataljonsorder.
• Samverkansprotokoll.
Samverkan kan genomföras på stabsplats
när t ex representanter från sidobatal­jon
kommer dit.
Samverkan ska förberedas av befäl ur S5
med stöd av främst StriC, dessa förbere­
delser omfattar bland annat:
• Underlag för redovisning av eget och
motståndarens läge.
• Underlag för redovisning av eget
uppdrag.
• Fastställa bemyndiganden för den
som samverkar.
Beroende på nivån på samverkande par­
ter genomförs sedan samverkan av batal­
jonschefen alternativt stabschefen eller av
samverkansbefäl.
Samverkan genomförs lämpligen utom­
hus eller i stabstält, inte i stabshytter.
Samverkan genomförs enligt MSS OrderH.
93
6

Bild 6:3 Genomförande av samverkan.

Civil – Militär samverkan

Bataljonsstaben ska kunna ­genomföra ci­
vil–militär samverkan (civil-military lia­
ison, CML). Detta innefattar samver­
kan med civila organisationer (IO, GO,
NGO), lokala myndigheter samt befolk­
ningen i området. Detta syftar till att
under­lätta de militära operationerna ge­
nom att t ex öka förståelsen hos den lo­
kala befolkningen samt inhämta informa­
tion om lokala förhållanden.
Civil–militära kontakter kan omfatta:
• Etablering och vidmakthållande av
kontak med civila aktörer, myndig­
heter och organisationer.
• Etablering av samverkan och sam­
arbete.
• Insamling av information.
Civil–military liaison och dess roll inom
ramen för Civil Military Cooperation
(CIMIC) beskrivs utförligare i Handbok
CIMIC.
Expeditionstjänst
Ett av syftena med expeditionstjänsten är
att ha en sådan struktur i arkiveringen att
orderverk, handlingar och i efter hand fat­
tade beslut, kan återfinnas. Brister i den­
na hantering medför även ökad risk för att
det blir motsägelsefulla order m m.

94

Ledningsplatspärmar främre lednings-
plats
Syfte: En för ledningsplatsen gemensam
pärm som innehåller det nödvändigaste
för att kunna leda pågående uppdrag.
Den bör minst innehålla:
– Aktuella orderverk.
– Tablåer för uppföljning.
– Sambandstjänst.
– ROE.
Ansvarig för pärmen är stridsledaren. När
pärmen inte används förvaras den i StriC.
Ledningsplatspärmar StriC/FunkC
Syfte: En för hytten gemensam pärm som
innehåller det nödvändigaste för att kun­
na leda pågående uppdrag.
Den bör minst innehålla:
– Aktuella orderverk.
– Tablåer för uppföljning.
– Sambandstjänst.
– ROE.
– Ansvarig för pärmen är stridsledaren.
Övriga pärmar
I detta inräknas pärmar av typen IN/UT,
funktionspärmar m m.
– Omfattning och innehåll beslutas av
sektionscheferna. Dock kan det vara
6
lämpligt att varje sektion har pärmar
för in respektive utgående ärenden där
det går att återfinna information.
– I StriC ska det alltid finnas aktuella
IN och UT pärmar där handlingar
och anteckningar sätts in efter att ha
bokförts i expeditionsliggaren.
Bataljonens expedition
StriC är bataljonens centralexpedition med
ansvar för att:
– Förvara in och utgående handlingar,
orderverk m m. Register över var
handlingar förvaras ska upprättas och
hållas aktuellt.
– Sammanhålla inventeringar.
– I samråd med stabschefen klara ut
när inte längre giltiga handlingar kan
skickas till centralt arkiv.
– Hålla ledningsplatspärmar för främre
ledningsplats och FunkC uppdate­
rade, när dessa förvaras i StriC.
Respektive sektionschef anmäler till StriC
vilka handlingar som sektionen har ut­
gett/erhållit, samt var de förvaras.
En av assistenterna i StriC ansvarar för
expeditionstjänsten och för liggare (ex­
peditionsliggare) över inkomna ärenden,
handlingar o dyl och var dessa förvaras.

Tidsnummer Från Vad Handläggare Arkiverad

211200 Brig/TOC FragO SKAVSTA via IS Batch Stf Orderpärm.
Mark.
211210 Brig/G2 INTSUM via IS Mark. S2 S2
211230 VN/ Personsamtal. Ori om C StriC Inpärm: Uppslag 3.
Stabsplats läget VN.
211300 QL Lägesrapport. PC DART Stribef/StriC Inpärm: Uppslag 4.
211335 Brig/TOC Personsamtal: Ori om Luftstribef Inpärm: Uppslag 1.
beredskap på sjtphkp.

95
6
Personsamtal rum (inhämtar underlag för verksamhet
på sikt). Uppföljning ska stödja chefen
Alla personsamtal, framförallt de som ge­
så att han/hon har en aktuell lägesbild då
nomförs i samtalsform via telefon, ska do­
beslut ska fattas.
kumenteras och då företrädesvis på M-
blankett. Genom att ha en god uppföljning och
därmed lägesuppfattning möjliggörs att
Härvid ska det framgå:
chefen kan påverka händelseutvecklingen
• Till. till vår fördel, genom att förbättra vår för­
• Från. måga till att förutse vad som ska komma
• Tidsnummer. att ske samt förkorta tiden mellan upp­
• Sammanfattning om vad som har täckt, beslutsbehov och åtgärder som föl­
avhandlats. jer med fattat beslut. Detta ger oss möj­
lighet att skapa förhandssituationer och
• Eventuella beslut.
utnyttja dessa till att påtvinga motstånda­
Exempel: ren vår vilja.
Batkvm har haft en diskussion med un­ Det är viktigt att komma ihåg att batal­
derhållsbataljonen om att få tillfört vissa jonschefen inte kan följa upp all verksam­
resurser, och avslutar samtalet enligt ned­ het och hantera all information. För att
an: identifiera och hantera rätt information
Batkvm: Då sätter vi tidsnummer XXXXXX vid rätt tillfälle ska uppföljningen styras
på detta meddelande. Är vi överens? av uppföljningsplanen och beslutstöds­
planen.
Uh-bat: Ja.
Genomförande av uppföljning
Batkvm: Då har vi tagit beslut om följan-
de……………… Är vi överens? Uppföljning sker kontinuerligt och kan
genomföras:
Uh-bat: Ja.
• Med automatik, t ex positionsupp­
Batkvm: Klart slut. datering av egna förband (FUM SLB,
Batkvm skriver ordet PERSONSAM­ TCCS).
TAL i slutet på texten och låter därefter • Genom manuell uppdatering av t ex
arkivera i IN-pärmen, samt registrera i positioner på motståndarens förband
liggaren. efter rapporter och orienteringar.
• Genom chefsbesök där chef eller av
Uppföljning honom utsedd själv kan bilda sig en
uppfattning om faktiska förhållanden.
Allmänt
• Genom en dialog med högre chef
Uppföljning av verksamhet/strid sker kon­
eller sidoordnade förband.
tinuerligt och syftar till att styra och skapa
en god lägesuppfattning. • Genom samverkan med civila enheter.
Uppföljning innebär att man både arbe­ Uppföljningsplanen ser till att vi följer
tar i presens (aktuell lägesbild) och i futu­ upp rätt saker.

96

Orientering och rapportering
Informationsförsörjning syftar till att ska­
pa en gemensam lägesuppfattning och att
ge chefen beslutsunderlag.
Målet med underrättelsehanteringen är
att bataljonschefen får tillräcklig, aktuell
och korrekt information vid rätt besluts­
tillfälle.
Högre chef kräver också kontinuerligt rap­
porter för att få sin lägesbild uppdaterad.
Normalt rapporterar stabsplats fortlöpan­
de till högre nivå. Rapportering sker på
högre chefs stridsledningsunderlag. Kva­
liteten och kvantiteten på rapporterna på­
verkar kvaliteten på stödet och uppgifter­
na från högre chef. Rätt information vid
rätt tidpunkt krävs för att inte överbelas­
ta ledningen. Orientering till sidoförband
och DUC ska anpassas till att stödja des­
sa med information som är relevant med
hänsyn till aktuell situation. Information
som inte behöver delges direkt delges vid
sammanfattningar. Sammanfattningar till
HC ska i första hand ske digitalt.
Exempel på rapportering som ska ges di­
rekt och kortfattat är:
• Första stridskontakt.
• Påbörjat lösande av uppgift.
• Löst uppgift.
• Lägesbedömningar.
All rapportering och orientering kräver
precision och kontinuitet, för att undvika
att man hamnar i en ond spiral med frå­
gor som stör rapportering och ledning.
Lägesrapport
En fortlöpande rapportering om pågåen­
de verksamhet bör innehålla
• förbandets position
6
• orientering om motståndaren
• redogörelse för genomförd, pågående
och planerad verksamhet
• slutsatser.
Om rapporten enbart avser motståndaren
lämnas en motståndarrapport.
Exempel på lägesrapport:
”RL har tagit östra delen linje O10.
Tre pansarskyttefordon nedkämpade. Tre
pansarskyttefordon har omgrupperat till
dungen söder om KUNGSLENA.
RL förbereder fortsatt anfall mot O11.
Är anfallsberedd om 20 min.”
Exempel på motståndarrapport:
”Motståndarrapport:
Namnet TIDAHOLM, H understruket,
norr 500. Vägkorset.
Tre stridsvagnar framrycker i västlig rikt-
ning. Ingen märkning.”
Lägessammanfattning
Lägessammanfattning genomförs med
jämna mellanrum i syfte att bibehålla en
gemensam lägesuppfattning inom batal­
jonen. Under pågående högintensiv verk­
samhet bör lägessammanfattning göras en
gång per timme, vid lågintensiv kan den
genomföras en gång per dygn.
Lägessammanfattningar ligger till grund
för stabsplats rapportering till högre chef.
Då stabsplats kan ha information som inte
är spridd på bataljonen, bör de få möjlig­
het att komplettera med detta under lä­
gessammanfattningen.
97
6
Exempel på lägessammanfattning:

Stribef Lägessammanfattning om
X min…

Stribef Lägessammanfattning egna förband:

QL har tagit linje A11, har nedkämpat fyra fientliga stridsfordon, inga egna
förluster, försvarar tagen terräng.
(QL kvitterar)
RL…

Undbef Lägessammanfattning motståndaren:

Läget…
Min bedömning…

Artbef Lägessammanfattning
bekämpning:
Eldtillstånd…, understöd…

V30 Kompletteringar

Batch Inriktning

6.2 Utnyttjande av lednings­

platser
Ledningsplutonen har för stabens räk­
ning fyra strivagnar samt två stabshyt­
ter. Några ytterligare fordon för transport
och reläfunktion kan disponeras. I orga­
nisationsutveckling så går vi mot en för­
ändring av ledningsförbandet så att sta­
ben ska få ökad förmåga att arbeta under
längre tid från en fast ledningsplats, detta
kan t ex innebära att ledningsplutonen ut­
rustas med tre stabshytter i­stället för två.

Ledningspluton

StriC FunkC Und/Plan

Bild 6:4 Tillgängliga ledningsfordon vid ledningsplutonen.

98
 6
De tillgängliga ledningsresurserna medger ett flertal olika meto­
der för utnyttjandet av ledningsplatserna.

Uppdragsområde Intresseområde
Främre ledningsplats Stabsplats – Uppföljning
– Rapportering
StriC
StriC – Funktions-
ledning
– Funktions-
Leder pågående ledning
FunkC FunkC
uppdrag – Funktions-
planering

AP
Und/Plan

Plan lag
Intresseområde
nytt uppdragsområde
– Planerar
– Vilar
– Samverkar

Bild 6:5. Ledning från främre ledningsplats.

Uppdragsområde Intresseområde
Främre ledningsplats Stabsplats
StriC
Ledstöd
StriC

Leder pågående Stödjer främre

uppdrag ledningsplats
FunkC FunkC

AP
Und/Plan

Bild: 6:6. Främre ledningsplats stöds i sin ledning av ett

­ledningsstödslag vilket framrycker i anslutning till främre
­ledningsplats.

99
6
Uppdragsområde Intresseområde
Främre ledningsplats Stabsplats
StriC
StriC

Leder pågående
uppdrag
FunkC FunkC

AP

Und/Plan

Funkled

Ledning av
specifik funktion

Bild 6:7 Främre ledningsplats leder uppdraget. Ett avdelat

funktionsledningslag leder viss funktion.

Intresseområde
Uppdragsområde
Stabsplats
StriC
StriC

Leder pågående
uppdrag
FunkC
FunkC

– Uppföljning
– Rapportering Und/Plan
AP
– Funktions-
ledning

Främre ledningsplats
Plan lag

– Planering
– Vilar
– Samverkar

Bild 6:8. Bataljonen leds från stabsplats.

100

Ledningsstödslag
Ledningsstödslag organiseras och utgår
på order av bataljonschefen. Det under­
stödjer ledande lag med specialkompe­
tens. Sammansättningen situationsanpas­
sas och utgår ur stabsplats.
Ledningsstödslaget nyttjar strivagn och
framrycker/grupperar i anslutning till
främre ledningsplats, vilket möjliggör di­
rektsamverkan/samordning mellan funk­
tionsföreträdarna och ledande lag.
Exempel:
Bataljonen övertar en annan bataljons
uppgift och underställs fältarbetsresurser
Bild 6:9. Främre ledningsplats med ledningsstödslag.
6
för rörlighet med tillhörande luftvärns­
skydd.
I ledningsstödslaget ska följande ingå:
• Stridsledare – chef ledningsstödslaget
– ansvarar för lägesuppfattning i laget.
• Stabsassistent.
I ledningsstödslaget kan sedan följande
ingå:
• Fältarbetsbefäl – understödjer ledande
lag med fältarbetskompetens.
• Luftstridsbefäl – understödjer ledande
lag med luftstridskompetens.
101
6
Funktionsledningslag
Funktionsledningslaget utnyttjar strivagn
och framrycker/grupperar där behov före­
ligger. Funktionsledningslaget organiseras
och utgår på order av chefen StriC efter
samverkan med SC. Sammansättningen
situationsanpassas efter behovet och utgår
ur stabsplats.
Generellt utgår funktionsledningsvagnen
för att funktionsleda eller följa upp en spe­
cifik verksamhet. Trots att funktionsled­
ningsvagnen utgår genomförs den över­
gripande funktionsledningen från FunkC.
De mandat funktionsledningsvagnen har
berör enbart denna specifika process.
Exempel på tillfällen då funktionsled­
ningsvagnen organiseras:
1. Bataljonen ska genomföra TOLO
med understödjande resurser ur log­
bat. Denna TOLO samordnas inom
bataljon av FunkC och samverkan
inför TOLO med logbat genomförs
även den av FunkC.
I funktionsledningslaget ska ingå:
• Stridsledare – chef funktionslednings­
laget – ansvarar för lägesuppfattning i
laget.
• Stabsass.
Ur FunkC ingår lämpligen:
• Uhbef – samverkar/samordnar med
logbat. Samordnar TOLO inom
bataljonen.
• Tekn chef– utövar ledarskap/följer
upp teknisk tjänst i samband med
TOLO.
2. Ett masskadeutfall inträffar varpå
omdisponering av sjukvårdsresurser
behöver göras både inom bataljon och
brigad.
102
I funktionsledningslaget ska ingå:
• Stridsledare – chef funktionsled­
ningslaget – ansvarar för lägesuppfatt­
ning i laget.
• Stabsass.
Ur stabsplats/FunkC ingår lämpligen:
• Stf batch – utövar ledarskap/chefsbe­
sök.
• Sjvtpled – samordnar sjuktransport­
ledningen inom bataljon/Samverkar
med understödjande sjvenheter.
Vid undantagsfall kan den ­ övergripande
funktionsledningen genomföras från funk­
tionsledningsvagnen. Exempel på dessa
undantag är följande:
• Stabsplats är utanför radioräckvidd/
relästation.
• Omgruppering av stabsplats.
• Stridsmiljön är sådan att den kräver
förbandsnära funktionsledning.
6.3 Ledning vid lågintensiv
strid/verksamhet
Vid lågintensiv verksamhet, vilket i det­
ta sammanhang avser en ledningssituation
som i huvudsak präglas av rutinverksamhet
men som kräver förmåga att hantera has­
tigt uppkomna situationer, arbetar staben
främst med rutinärenden i en sektions­
indelning. Förmåga till genomförande­
ledning finns över tiden vid StriC, denna
förmåga kan variera beroende på lednings­
behovet och fastställs av stabschefen.
Vid planerad verksamhet, t ex en sökope­
ration, likväl som vid hastigt uppkomna
situa­tioner, t ex kravaller ska ledning kun­
na utövas från ledningsplats 1.

Att jobba sektionsvis är gynnsamt för det
långsiktiga arbetet och skapar djupa kun­
skaper inom resp sektion. Dock ställer
behovet av att kunna sprida information
mellan sektionerna stora krav på stabs­
chefen som har att planera för och ge­
nomföra stabsorienteringar med jämna
mellanrum.
Sektionsvis verksamhet
S1 Personal
Personalsektionen ansvarar för personal­
tjänsten vid bataljonen vilket bl a inne­
fattar personaladministration, personal­
vård samt själavård. Sektionen har ett nära
samarbete med S4. Sektionen stödjer ba­
taljonschef stf avseende utbildningsfrå­
gor.
Sektionens normala arbetsutrymme är i
stabstältet men även ute vid kompanier­
na.
S1 ska vara beredda att förstärka StriC
samt delta i bataljonens planeringsarbete.
S1 ansvarar bl a för den regelmässiga per­
sonalrapporteringen till högre chef.
S2 Underrättelser
Underrättelsesektionen ansvarar för un­
derrättelse- och säkerhetstjänsten vid ba­
taljonen.
Sektionschefen är bataljonens säkerhets­
befäl.
Underrättelsetjänsten innefattar planering,
inhämtning, bearbetning/analys samt del­
givning av underrättelser.
Säkerhetstjänsten innefattar bl a säkerhets­
skydd (tillträdesskydd) samt informations­
säkerhet.
Sektionen använder normalt del av en
stabshytt (und/plan) alternativt del av ar­
6
betstält. Ett eller flera underrättelsebefäl
ska kunna tjänstgöra vid främre lednings­
plats samt StriC.
Ett underrättelsebefäl har bearbetning
som huvuduppgift och genomför detta
med stöd av sektionens assistent, detta ar­
bete bör bedrivas avskilt utan omedelbart
tillträde för övriga sektioner i staben.
S2 ska kunna delta i bataljonens plane­
ringsarbete.
S2 ansvarar bl a för den regelmässiga un­
derrättelserapporteringen till högre chef
(t ex Intelligence Summary).
S3 Stridsledning
Stridsledningssektionens huvuduppgift är
att planera och genomföra olika former av
operationer. Planeringen genomförs till­
sammans med andra sektioner ur staben.
S3 ansvarar för att ledning av bataljonen
genomförs från främre ledningsplats eller
från StriC.
Inom sektionen handläggs också ärenden
rörande:
- indirekt eld, CAS
- infooperationer
- luftstrid
- luftsamordning
- fältarbeten
- insatsregler
- telekrig i samverkan med S6.
Sektionen disponerar en stabshytt (StriC)
samt del av arbetstältet.
Tjänstegrensansvar för bekämpning ut­
övas av bataljonsartillerichefen, för luft­
strid av luftstridsbefälet och för fältarbe­
ten av fältarbetsbefälet.
I StriC ska alltid möjlighet till ledning
finnas i form av minst ett stribefäl samt
103
6
assistent. När ledning utövas från StriC
under en pågående operation ska sek­
tionschefen alternativt någon ur chefs­
gruppen finnas på plats. StriC ska kunna
förstärkas från övriga sektioner.
När ledning utövas från StriC ska stribef
initialt kunna leda även funktioner, t ex
sjuktptjänst, gruppering av radiorelä m m.
S3 ansvarar för att iordningställa främ­
re ledningsplats–stabsplats samt beman­
na dessa.
S3 ansvarar för bataljonens expeditions­
tjänst.
S3 ansvarar för den regelbundna lägesrap­
porteringen till högre chef samt aktuella
tjänstegrensrapporter.
S4 Logistik
Logistiksektionen ansvarar för förnöden­
hetsförsörjning, teknisk tjänst, sjukvårds­
tjänst samt transport- och trafiktjänst.
Sektionen disponerar en stabshytt (FunkC)
samt del av arbetstältet som arbetsutrym­
me.
Sektionen ska vara beredd att avdela befäl
för att förstärka StriC.
Över tiden ska S4 tillse att bataljonen har
sjukvårdsresurser avdelade med hög be­
redskap, dessa ska dock kunna ledas av
S3.
Huvuddelen av S4 arbete består i ett lång­
siktigt arbete för att bevara bataljonens
stridsvärde. S4 ska kunna delta i bataljo­
nens planeringsarbete.
S4 ansvarar för den regelmässiga rap­
porteringen till högre chef avseende bl a
stridsvärdet, underhållsläget, teknisk tjänst
samt sjukvårdsläget.
104
S5 Samverkan
Samverkanssektionen ansvarar för sam­
verkanstjänsten vid bataljonen. Detta
innefattar främst att styra hur samverkan
ska bedrivas inom bataljonen, vilka som
vi ska samverka med, vem som samver­
kar med vem samt vilka budskap som ska
framföras.
Samverkanssektionen genomför även sam­
verkan med:
- sidoförband
- högre chef
- underställda/understödjande förband
- parter
- aktörer (t ex civila organisationer,
politiska representanter på låg nivå).
Sektionen är inte dimensionerad för att
genomföra långsiktig CIMIC-verksam­
het såsom projekt för att förändra lokal­
befolkningens attityder.
Sektionen disponerar del av stabshytt
(Und/plan) alternativt del av arbetstält
som arbetsutrymme.
S5 ska kunna avdela samverkansbefäl som
under viss tid är grupperad vid t ex sido­
förbands eller högre chefs stabsplats.
S5 ska kunna genomföra informationsin­
hämtning samt har ansvar för att följa upp
civilläget inom bataljonens område.
Genomförd samverkan ska alltid doku­
menteras skriftligt och delges S2.
S5 ansvarar för regelbunden rapportering
till högre chef t ex Daily CIMIC report.
S6 Ledning och samband
Lednings- och sambandssektionen an­
svarar för bataljonens sambandstjänst och
signalskyddstjänst. Sektionen biträder SC
vad avser gruppering av ledningsplatser.

Sektionen disponerar arbetsutrymme i ar­
betstältet.
S6 ska kunna delta i bataljonens planering
samt förstärka StriC.
Sektionen samverkar med S2 avseende
säkerhetstjänst och S3 avseende infoope­
rationer/telekrig.
S6 ansvarar för regelbunden rapportering
till högre chef avseende sambandsläget.
6
Ledning från StriC
Principen för genomförandeledningen är
att all StriC ansvarar för att samordna, ge
order för samt följa upp verksamheten.
StriC är också vägen in i bataljonsstaben
för alla ärenden som inte är sektionsvisa
rutinärenden.
T ex så sker rapportering från kompa­
nierna avseende genomförd verksamhet
till StriC medan stridsvärdesrapportering
sker direkt till S4.

X
StriC

S1 S4 G1 G4 G7
G5 = Plansekt
G7 = Utbildning
S2 S5 G2 G5 G8 G8 = Ekonomi
G9 = CIMIC

S3 S6 G3 G6 G9

Bild 6:10. StriC är vägen in i bataljonsstaben för huvud-

delen av alla ärenden. Vissa sektionsvisa rutinärenden går
direkt till berörd sektion.

105
6
Om StriC inte kan handlägga ett ärende
så överförs detta till lämplig sektion i sta­
ben. Om inte detta är en självklarhet så
anmäls ärendet till stabschefen som lot­
? ?
StriC
SC
?
S1 S4
S2 S5
S3 S6
Bild 6:11. När StriC inte kan handlägga ett ärende
hänskjuts detta till SC som avdelar lämplig personal.
StriC bemannas efter behov, C StriC före­
slår bemanning och stabschefen faststäl­
ler denna.
Ledningsbehoven vid en planerad verk­
samhet som leds från StriC, t ex en es­
kort, kan innebära att StriC organiseras
som ett ledningslag med C S3 som chef,
stribef, undbef, artbef , luftstribef samt as­
sistenter. Då FunkC inte är aktivt så kan
t ex sjuktpledare också finnas i StriC.
106
tar ärendet alternativt sätter samman ett
planeringslag som får handlägga ärendet.
Därefter går det åter till StriC som ansva­
rar för att svaret förs vidare.
X
G1 G4 G7
G2 G5 G8
G3 G6 G9
Vid ledning och uppföljning av rutin­
verksamhet som t ex kompanivisa patrul­
ler så kan StriC bemannas med en chef
(CS3 eller batch stf ) samt stribef och assi­
stenter. Detta kan när stabschefen finner
lämpligt nedgå till ett stribef som vaktha­
vande befäl (VB) samt en assistent.
Personal som inte ingår i StriC arbe­
tar under sektionschefs ledning och uppe­
håller sig på avdelade platser i stabshytter,
stabstält eller vilar.
 6
S4 cabin
(MainHQ)

C S4
Step-up cabin Ops off Bn
Medic off
Combat Cmdr Qm Tech
Ops off Int off Ass
Air def off Art off
Ops ass
Officer ass

Staff tent Order/mess/

plan tent
C S1 Tp off
Und/Plan
Padre Bn off
(cabin or tent)
Doctor
C S6
C S2 Bat Cmdr
Com off Int off
Int off Ops off
Bn ass Bat qrm
Eng off SC
CBRN off Bat art off
Ops off Bat Snd Cmdr
C S5
Art off

Bild 6:12. Exempel på fördelning av

personal vid ledning från StriC.

Stabshytter och stabstält grupperas på

lämpligaste sätt med hänsyn tagen till dis­
ponibel grupperingsterräng. Strävan ska
vara att alltid gruppera StriC och FunkC
hytter intill varandra för att möjliggöra en
snabb övergång till den arbetsmetod som
används vid ledning av högintensiv verk­ StriC S4
Stabstält
samhet.

Und/Plan Främre ledningsplats

Order, mäss/
plan

Bild 6:13. Exempel på gruppering av stabsplats

vid ledning från samma plats under längre tid.

107
6
Stabsgemensam verksamhet
Stabsorienteringar
När staben är indelad i sektioner och i
huvudsak arbetar i sektionernas arbetsut­
rymmen med tjänstegrensärenden så finns
ett stort behov av regelbundna stabsorien­
teringar för hela staben.
Lämpligen genomförs en stabsorientering
tidigt på morgonen då nattens händelser
presenteras samt riktlinjer för dagens ar­
bete ges.
Mitt på dagen kan lämpligen en mindre
stabsorientering genomföras där repre­
sentant för alla sektioner deltar.
På kvällen bör återigen en samlad stabs­
orientering genomföras där t ex styrning­
ar till VB presenteras.
Vid alla stabsorienteringar ska StriC vara
bemannat av minst VB.

Exempel på agenda vid stabsorientering:

Vem Vad

SC Närvarokontroll

VB/CBRN-bef Väder

VB Presentation av händelser och till

staben inkomna meddelanden/
ärenden.

S2 Läget avseende motståndarna,

parterna m m.

C S1-S6 Sektionsvis redo­görelse för plane-

rad/pågående verksamhet.

C S3 Planerade/pågående operationer.

C Lednplut Kommendantur

Batch Inriktning

SC Order till staben.

108
 6

Bild 6:14 Stabsorientering.

Vakthavande befäl vid sektion

(Duty Officer)
S1, S2, S4 samt S6 bör över tiden ha lämp­
lig stabsmedlem avdelad för att vid behov
kunna tjänstgöra i StriC. Syftet med det­
ta är att snabbt höja ledningsförmågan i
StriC avseende tjänstegrenar utan att be­
höva starta upp FunkC.
S5 bör inte avdela stabsmedlem då detta
begränsar sektionens möjligheter att läm­
na stabsplatsen.

109
6
6.4 Ledning vid högintensiv strid/verksamhet

Directs Ass./Bearb Assign DART-mess.

Decision sup plan – Situation enemy Ass.Int/Ops
Bn Set-up:M – Conti. plan Nk-table
BrigTSL:S/M – In plan Bn Set-up:M
Leds vihicle Bn Set-up Brig TSD
BrigTSL:M

Future Int off Ops/

Bat cmdr Following up
Int ass
and planning

Directives on
the continued Enemy evaluation
combat

Present Ops off Art off Art ass

Operations

Commands Direction of IE Ass. direction of IE

Situation map Bn Set-up:M Brig TSD
Nk-table
Bn Set-up:M
Bn Set-up:S/M

Bild 6:15 Indelning främre ledningsplats.

110

Främre ledningsplats
• Består av ett strilag som från ett
gemensamt utrymme leder bataljonen.
• Leder, inom gällande uppdrag, batal­
jonens pågående strid/verksamhet.
• Utövar ledarskap och genomför
chefsbesök.
• Inhämtar, bearbetar och delger under­
rättelser inom uppdragsområde.
• Samordnar eld och rörelse.
• För dialog med högre chef om avsikt
och möjligheter.
• Orienterar DUC inom uppdragsom­
rådet.
• Uppdaterar uppföljningsplan och
lägesbild i samverkan med stabsplats.
• Tar emot ny uppgift inom gällande
uppdrag.
Batch
• Är ledningslagschef.
• Fattar beslut och leder bataljonen,
främst inom uppdragsområdet.
• Leder ledningsplatsens verksamhet
såsom ledningsplatsorienteringar
och styr ledningsplatsens geografiska
gruppering i syfte att kunna utöva
ledarskap.
• Uppdaterar beslutsstödsplanen och
fattar med stöd av denna beslut som
leder mot målbilden.
• Utvecklar nya beslutstillfällen till
beslutsstödsplanen.
• Genomför kontinuerligt utvärde­
ringar av hur uppdraget löses med
stöd av uppföljning gjord av StriC
samt undbefäl.
6
Stridsledare
• Stridsleder bataljonen under aktuellt
skede på mandat av ledande chef i
samarbete med artilleribefälet.
• Ansvarar för lägeskarta och aktuali­
tetstablåer (t ex nedkämpningstablå
blå/röd, sambandstablå) tillsammans
med stri-/undass och artilleribefälet.
• Leder ledningsplatsen i samråd med
bataljonschefen.
• Ansvarar för lägessammanfattningar
inom ledande lag.
• Ansvarar för att lämna beslutsun­
derlag till bataljonschefen utifrån
genomförd verksamhet, t ex be­
dömningar stridsvärde och uppgift,
erfarenheter/stridstekniska slutsatser
från genomförd strid.
• Ansvarar för order- och stridsled­
ningsoleat vid bataljon.
Underrättelsebefäl
• Genomför och delger bedömningar
avseende motståndaren/parterna inom
uppdragsområdet.
• Leder underrättelsetjänsten inom
uppdragsområdet genom att delge
inriktningar och formulera underrät­
telsebehov.
• Uppdaterar motståndarens/parternas
handlingsmöjligheter kopplat till
bataljonens genomförandeidé och
beslutstillfällen i beslutsstödsplanen.
• Ger förslag till bataljonschefen hur
motståndarens svagheter ska utnyttjas
och hur styrkorna ska undvikas.
• Leder vid behov egna spaningsför­
band inom uppdragsområdet.
• Ansvarar för uppdatering av läges-
och undoleat (FUM SLB) inom
uppdragsområdet.
111
6
Artbef Artass
• Leder indirekt bekämpning ( även • Stödjer artbefälets insatsledning av
CAS) inom ramen för givet mandat eget understöd avseende eldområde,
genom att delge inriktning samt t ex grupperingsplatser framryckningsvä­
eldplan. gar samt eld- och marschberedskaps­
• Samordnar den indirekta elden med grader.
rörelse, direkt eld samt fältarbeten, • Genomför beordrad eldplanläggning
med hänsyn tagen till aktuell mot­ som eldorder med understödjande
ståndarbedömning.1 förband.
• Samordnar luftrummet med stöd av • Handhar PC-DART avseende
artbefäl och luftstribefäl vid stabsplats. indirekt eld (Brig TSD).
• Orienterar fortlöpande bataljons­
Stabsass stri/und
chefen om läget vid förbanden för
indirekt eld samt möjligheterna att • Svarar för driften av ledningssystemen
verka med dessa. inom ledningsplatsen.
• Ansvarar för bekämpnings oleat vid • Ansvarar för verksamhetsjournaler
bataljon med FUM SLB. (lägeskarta, bekämpningstablå, in- och
ut pärm).
• Lottar inkommande PC-DART-
meddelanden till stabsmedlemmar i
främre ledningsplats.
• För bekämpningstablå

Art officer
Ops officer

Art ass

The commander post’s Planning map with

situation map with basis for IE.
blue situation in detail It’s used together
and red situation in outline with Art ass

Bat cmdr Int officer Ops grpC

Ops ass

? Undbehov: Finns bron kvar?

Varola

UPK 35

Vi ska frr över bron Varola...

Planning map with Dala

Vreten

the decision points Overview map Planning map

Planning map with 1:100000 Bild 6:16. Kartor i with

strivagn.
operation
overlay
several overlay indicating or
enemy’s position in detail, 1:250000
enemy’s possibilities
for action, Command and
controll 1 Se utbildningsanvisning Batartchef.

112

Planlaget
• Kan organiseras på samma sätt som
främre ledningsplats och har som
ledande lag samma uppgifter.
• Organiseras och utgår från stabsplats
vid följande tillfällen:
– Vid avlösning av främre lednings­
plats.
– Vid behov av ledning eller samver­
kan i annan riktning.
• Ska inte regelmässigt avdelas utan
detta sker på order av stabschefen.
Inledningsvis Mandat
Bild 6:17 Inledningsvisskedet.
6
Dynamisk beslutsfattning vid
arbete på ledningsplats
När bataljonen har påbörjat lösandet av
uppdraget, leder stridsledaren striden un­
der det första skedet på mandat av batal­
jonschefen.
Undchefen och bataljonschefen följer
upp vad som händer på stridsfältet avse­
ende egna förband samt motståndarläget
för att se hur detta påverkar det fortsat­
ta lösandet av uppdraget. Eftersom strids­
planen inte är detaljerad för de följande
skedena, beslutar bataljonschefen med ut­
gångspunkt i den förändrade omvärlden
hur nästa skede i striden ska genomföras.
Härvid återkopplar bataljonschefen mot
målbilden.
Därefter Slutligen MB
Motståndare...
Vi skall...med ett strvkomp...
Två pskkomp...
IE...
113
6
Lplori:
Egna...
Motståndarbed...
Min fortsatta inriktning är...
IE...
Order om 10 min...

Inledningsvis Mandat

Därefter Slutligen MB

Motståndaren...
Vi skall...med ett strvkomp...
Två pskkomp...
IE...

Bild 6:18 Ledningsplatsorientering.

Denna inriktning för fortsatt strid delges
inom ledningsplatsen genom en lednings­
platsorientering. Efter att stabsplats in­
formerats om resultatet och fått möjlighet
att förbereda sig, följer därefter en kom­
pletterande order till bataljonen för pågå­
ende uppdrag. Stridsledaren får då också
mandat att fortsätta leda genomförandet
av nästa skede.

114
 6

Därefter Inledningsvis Mandat

Slutligen MB

Motståndaren...
Vi skall...med ett strvkomp.
Två pskkomp...
IE...

Bild 6:19 Därefterskedet.

Efter hand fortsätter sedan ledningsplat­ Det är av stor vikt att bataljonschefen i
sen att arbeta vidare med samma arbets­ huvudsak fokuserar på att arbeta i fram­
fördelning. tidsperspektivet och inte detaljstyr strids­
ledaren i nutidsperspektivet.

115
6

Inledningsvis Därefter Slutligen Mandat

MB

För att uppnå målbilden måste...

Uhresurser framgrp...
Grk...
Lvkv...

Bild 6:20 Slutligenskedet.

När stridsledaren har fått mandat att leda Vem Vad

striden i det slutliga skedet, ska bataljons­
chefen fokusera på hur bataljonen ska Batch Förbered för ledningsplatsori-
entering om X min.
uppnå målbilden i samtliga avseenden.
Batch Syftet med LP-ori.
Ledningsplatsorientering
Ledningsplatsorientering syftar till att Undbef Motståndaren: läget – bedöm-
ning.
skapa förutsättningar för fortsatt ledning
genom att man ensar lägesuppfattningen Stribef Vi: läget (orderläge), begräns-
i ledningslaget. Under orienteringen släp­ ningar.
per stabsmedlemmarna passningen av ra­ Artbef IE: möjligheter, begränsningar.
dionät som övertas av en av assistenterna.
Batch Inriktning för fortsatt strid.
Exempel på ledningsplatsorientering:
Batch Ev. direktiv för fortsatt arbete
främre ledningsplats.

116

Bild 6:21 Ledningsplatsorientering.
Interaktion mellan främre lednings-
plats och stabsplats
Över tiden sker också en kontinuerlig
dia­log mellan främre ledningsplats och
StriC:
• Bataljonschefen och C StriC bör
informera varandra om nya besluts­
avsikter, nya styrningar samt om man
på stabsplats identifierat något som
inte främre ledningsplats upptäckt.
Ledande lag kan också ge styrningar
avseende hur rapportering till högre
chef ska genomföras och vilken sam­
verkan som ska ske med sidförband.
• Underrättelsebefälen bör föra en
dialog avseende motståndarens läge
samt bedömningar om motståndarens
6
handlingsmöjligheter, härvid orien­
terar Undbef i StriC om information
som inkommit från högre chef och
sidoförband. Undbef på främre led­
ningsplats ger inhämtningsuppgifter
till undbef i StriC.
• Artilleribefälen orienterar varandra
om:
– ammunitionsläge,
– eldtillstånd,
– eldverksamhetstider,
– grupperingsplatser m m.
Batartch ställer uppgifter till Artbef
i StriC att t ex begära understöd från
högre chef. Denna trafik bör i första
hand genomföras via PC Dart.
117
6
• Stribefälen samverkar normalt bara
under lägessammanfattningar på
BatL. Vid behov kan direktsamverkan
ske på BatL när t ex Stribef i StriC
behöver ett underlag för att kunna
orientera sidoförband om bataljonens
läge och verksamhet.
Arbete med beslutstödsplan
Bataljonschefen och underrättelsechefen
använder oleat och skisser för att skapa
en beslutsstödsplan med beslutstillfällen
i grafisk form. Varje beslutstillfälle be­
118
skrivs med en händelse eller motstånda­
rens handlingsmöjlighet, undbehov, hur
information kan inhämtas samt besluts­
tidpunkt. Detta är en produkt av plane­
ringen, men beslutstödsplanen utveck­
las kontinuerligt under genomförandet.
Detta sker genom att bataljonschefen
och undchefen genomför diskussionsspel.
Uppföljning sker genom att motstånda­
rens läge förs på ett av undchefens oleat.
Samtliga beslutstillfällen finns ­markerade
på undchefens och bataljonschefens hand­
kartor.
 6
Undbefälet tar fram ett fientligt handlings-
alternativ eller en händelse. Denna ritas in
på ett oleat eller på en skiss vilket förevisas
för bataljonschefen.

Undbefälet tar fram undbehov som svarar

Undbehov Vem?
på om händelsen inträffar.
Dessa förs in i inhämtandeplanen. Framrycker motståndare KJ
med...

Försvarar motståndare QJ
terrängen vid...

Motståndare tillför för- stabsplats

stärkningar

Chefen utarbetar ett eget handlingsalter-

nativ och fastställer när ett ev beslut ­måste
fattas.
Beslutstidpunkten kan kopplas till en indi­
kator t ex att när det rapporteras mer än
tre stridsfordon som framrycker förbi en
viss plats.
Denna beslutstidpunkt anges på skissen/
oleatet med en röd stjärna.

Den fientliga handlingsmöjligheten /hän-

delsen, underhetsinhämtning, eget hand-
lingsalternativ samt beslutstidpunkten sam-
manfattas i ett beslutstillfälle (BT).

119
6
Stjärnan ska sedan finnas på bataljonsche-
fens samt undbefälets handkarta i syfte att
påminna om listade beslutstillfällen.
Beslutstillfället ska också finnas med i upp-
följningsplanen.

Under genomförandet jobbar underrättel-

sebefälet på ett oleat på sin handkarta där
det förs in alla rapporterade fiender med
tidsnummer.

Tfn 231549

Dessa rapporter kontrolleras mot under­

Undbehov Vem?
rättelsebe­hoven i inhämtandeplanen. När
underrättelsebefälet har fått svar på något Framrycker motståndare KJ
underrättelsebehov så tas det fram fient­ med...
liga handlingsmöjligheter/händelser som
anmäls till bataljonschefen. Försvarar motståndare QJ
terrängen vid...

Motståndare tillför för- stabsplats

stärkningar

Bataljonschefen fattar beslut att man ska

agera enligt tidigare fastställt handlings-
alternativ. Verkställandet av beslutet över-
lämnas till stridsledaren efter en kort led-
ningsplatsorientering.

120

Stabsplats
Grupperas med StriC, FunkC samt med
betjäningspersonal och leds av SC.
SC kallar vid behov till stabsorientering.
Vid stabsorientering finns VB i StriC och
FunkC. SC kan också kalla till stabsorien­
tering med endast ett fåtal stabsmedlem­
mar som deltagare.
SC ansvarar för ledningsplan på stabsplats
i syfte att ge förberedande order till betjä­
ningsförbandet avseende när och med vad
de ska omgruppera. Ledningsplanen reg­
lerar när man ska utnyttja ledningsfordon
för ledningsstöd eller funktionsledning.
Strivagnar vid stabsplats används vid om­
grupperingar eller då stridsmiljön är så­
dan att ledning från hytt inte kan genom­
föras. Normalgrupperingen för StriC och
FunkC är i hytter.
StriC leder bataljonens verksamhet då
chefen inte leder från främre lednings­
plats.
Bild 6:22. Exempel på stabsplats gruppering.
6
FunkC stödjer ledande chef med funk­
tionsledning och funktionsplanering.
C StriC är ansvarig för samordningen
mellan StriC och FunkC.
Detta sker genom en gemensam lednings­
platsorientering, där minst C StriC och C
FunkC deltar. Över tiden genomförs in­
terna ledningsplatsorienteringar på StriC
och FunkC.
Stabsplats löser följande uppgifter
• Inhämta, delge och bearbeta under­
rättelser inom intresseområdet.
• Ta emot och planlägga nytt uppdrag.
• Ansvara för dokumentation.
• Samordna press- och informations­
tjänst.
• Genomföra samverkan.
• Ta emot och uppdatera underställda
och understödjande förband samt
deras samverkansbefäl.
• Analysera genomförd verksamhet.
121
6
Stabsorientering
Inom stabsplats planerar stabschefen regel­
bundna stabsorienteringar, lämpligt tidsin­
tervall kan vara tre-fyra timmars mellanrum.
Dessa stabsorienteringar syftar till att hål­
la stabschefen samt de delar av sektionerna
som inte tjänstgör i StriC samt FunkC samt
ledningsplutonen insatta i läget.
Vid dessa deltar lämpligen SC, C StriC,
C FunkC, resp. sektionschef, C Lednplut
samt övrig personal enl. SC bestämmande.
Vid dessa stabsorienteringar redovisas lä­
get samt sammanfattas vad som gjorts i
resp. lag och sektion. Stabsorientering
genomförs utomhus alt i stabstält, inte i
stabshytt!
Stridsledningscentral, StriC
StriC uppgifter
• Leda bataljonen intill dess att främre
ledningsplats övertar ledningen.
• Stödja ledande lag.
• Ansvara för den totala lägesbilden.
• Genomföra fortlöpande rapportering
till högre chef och sidoordnade
förband.
• Uppdatera uppföljningsplanen och
beslutsstödsplanen i samverkan med
den ledningsplats som leder, främst
avseende beslutstillfällen inom
intresse­området.
• Följa upp och kontrollera gällande
insatsregler. Förändra insatsregler via
HC.
Underrättelsebefäl (22-23-24)
• Följer upp motståndarläget i stort.
• Följer upp civilläget i stort.
• Följer om möjligt upp motståndar­
läget i detalj.
122
• Delger efterhand underrättelser/in­
formation till Undbef/Bea vid S2.
• Genomför underrättelseinhämtning
genom sidoförband och högre chef
samt med egna spaningsresurser.
• Följer upp underrättelseläget avseende
egna samt sido-/överordnade undför­
band.
• Genomför bedömningar avseende
händelseutvecklingar och för en dialog
med Undbef på främre ledningsplats
om detta. Delger efterhand bedöm­
ningar till C StriC.
• Sammanställer underlag till rapporter
till högre chef i IS Mark inkl mot­
ståndarens läge.
• Uppdaterar eget läge i IS Mark.
Assistent
• Tar emot rapporter i IS Mark (HIN)
och lottar dessa.
• För verksamhetsjournal vilken blir
grunden för bataljonens krigsdagbok.
• Uppdaterar samverkanspärm och
ledningsplatspärm.
• Ansvarar för expeditionstjänsten i
hytten.
Chef StriC (31)
• Är chef för strilaget och arbetsleder
detta.
• Är ansvarig för uppföljningen av
bataljonens verksamhet samt uppda­
teringen av Uppföljningsplanen.
• Genomför ledningsplatsorienteringar.
• Ansvarar för att samordna StriC och
FunkC.
• Ansvarar för att uppdatera FunkC
lägesbild vid behov.
• För kontinuerlig dialog med bataljons­
chefen.

• Gör bedömningar om vad som kom­
mer att ske baserat på underlag från
främst Undbef och tar fram besluts­
tillfällen kopplat till detta.
• Lämnar förslag till bataljonschefen
vad avser indelning för lednings­
stödslag.
• Ska kunna överta ledning av bataljo­
nen om bataljonschefen faller ifrån.
• Är ställföreträdande stabschef.
Stridsledningsbefäl (32-33-34)
• Följer upp eget läge samt vid behov
motståndarläget.
• Följer upp sidoförband.
• Passar BatL.
• Lämnar underlag till Undbef för
uppdatering eget läge i IS Mark.
• Lämnar underlag avseende egen
genomförs verksamhet till Undbef för
sammanställning till lägesrapport till
högre chef.
• Ansvarar för StriC lägeskarta och
aktualitetstablåer tillsammans med
stri-/undass och Artbef.
Artilleribefäl (35-36-37) samt artass:
• Stödjer ledande ledningsplats avse­
ende eldtillståndsbegäran, uppföljning
av eldberedskap, ammunitionsför­
brukning samt indelning och grup­
pering av eget och underställt artilleri.
• Ansvarar för uppföljning av det
eldtekniska underlaget, samt vida­
rebefordran av ballistiska värden till
bataljonens förband.
• Ansvarar för uppföljningen av
säkerhet vid nyttjande av indirekta
bekämpningssystem.
6
• Föreslår skyddsåtgärder för egna för­
band med utgångspunkt från aktuellt
bekämpningshot.
• Följer upp verkan av egen och mot­
ståndarens indirekta eld. Samman­
ställning sker i StriC och rapporteras
till högre chef.
• Svarar för kontakt med artföreträdare
hos högre chef.
• Orienterar fortlöpande chefen StriC
om läget vid understödjande/under­
ställda förband samt möjligheterna att
verka med dessa.
• Ansvarar för samordning med briga­
dens flygsamverkansofficer avseende
CAS.
• Samverkar med luftstribefäl avseende
samordning i luftrummet.
Luftstribefäl (38)
• Följer upp luftstriden, eget och
motståndarens luftläge (LuLIS).
• Funktionsleder lvkvpluton samt
underställda lvförband.
• Samordnar bataljonens lvkvpluton med
underställda/understödjande lvförband.
• Samordnar luftstriden och övrig
verksamhet i luftarenan inom bataljo­
nens uppdragsområde/intresseområde
i samverkan med Artbef.
• Genomför bedömningar avseende
lufthotet mot bataljonen.
• Stödjer ledande lag med koordinering
(order) av luftstriden.
• Ansvarar för kontakt med högre chefs
luftvärns-, helikopter- och flygföreträ­
dare samt med luftvärnsstridsledare/
Lv ledare vid Flygvapnets StriC.
• Stödjer Undbef avseende uppföljning
av motståndaren i luften.
• Stödjer Stribef avseende uppföljning
av lv-förband.
123
6
PC Dart
Int off Ops ass

Office ass Situation map

1:100 000+
1:50 000

Art off
Air def off*

* Platsen kan sitations-

anpassas beroende på
läget. T ex kan farb-
Combat cmdr
bef ersätta luftstribef vid
minröjning samt CBRN-
befäl besätta den tomma
platsen vid C-insats.
CS3
Reservplats

Bild 6:23 Exempel på gruppering i StriC stabshytt.

Stridsledningslaget gemensamma sker enligt C StriC bestämmande och när

­verksamhet
Några av de saker som måste genomföras
inom stridsledningslaget är följande:
• ledningsplatsorienteringar.
• rapportering till högre chef.
• sammanställningar av rapporter till
högre chef.
• arbete med uppföljningsplan.
• dialog med ledande lag.
• fortsatt planering.
• samverkan.
• övertagande av ledning.
• meddelandehantering.
• expeditionstjänst.
Ledningsplatsorienteringar i StriC
Med jämna mellanrum måste en upp­
datering av läget ske inom StriC. Detta
läget så kräver, en tumregel kan dock vara
att när bataljonen löser ett uppdrag bör
det inte gå mer än 60 minuter mellan des­
sa ledningsplatsorienteringar.
Om enskild stabsmedlem anser att led­
ningsplastorientering behövs ska C StriC
planera för detta. C StriC förvarnar öv­
riga om att ledningsplatsorientering äger
rum om tio minuter varvid stabsmedlem­
marna förbereder sig.
C StriC informerar FunkC så att även de
har möjlighet att delta i StriC hytt.
Under själva ledningsplatsorienteringen
passar assistenterna radio- och telefon­
samband.
Ledningsplatsorienteringen ska ta max
fem minuter.

124
 6
Ex på ledningsplatsorientering: Rapporteringen sker i första hand via
BrigTSL.
Vem Vad
Exempel på denna typ av rapportering är
C StriC Ledningsplatsorientering, bl a påbörjat verksamhet, stridskontakt, löst
Manöver!
uppgiften samt upptäckta motståndare.
Undbef Motståndarens läge i
stort… Lägessammanfattningar till högre chef
Motståndarens läge i de-
Den regelbundna muntliga rapportering­
talj… en till högre chefs måste kompletteras
med sammanfattningar och med tjänste­
Civilläget…
grensvisa rapporter. Den sammanfattande
Bedömningar… rapporteringen kan ges till HC via telefon
Stribef Eget läge i detalj… men bör ges vi IS Mark.
Sidoförband Rapporten kan då lämpligen omfatta föl­
jande:
Artbef Understöd…
• Egna: Läge, genomförd vht, pågående
Luftstribef Luftläget… Samverkans­ vht samt förluster.
behov flyg/hkp
• Bedömningar avseende egen hand­
C FunkC Läget egna uthförband… lingsfrihet och kommande verksam­
Stridsvärdet… Begräns- het.
ningar…
För att praktiskt kunna sammanställa det­
Beslutstillfällen för uthål- ta utan att sammanställningsprocessen tar
ligheten…
för lång tid måste det finnas en utsedd
Samverkansbehov… ”rapportredaktör” i StriC vilken har un­
C StriC Slutsatser… derlaget för rapporten i en dator och se­
dan tar in underlag från övriga stabsmed­
Bedömningar…
lemmar. Lämplig ”rapportredaktör” är
Samverkansbehov… Undbef med stöd av striass.
Läget avseende rapporter Dessa rapporter bör sändas till brigaden
till högre chef
med en-två timmars intervall.
Order för fortsatt arbete…
Den sammanfattande rapporten bör även
Ledningsplatsorientering kompletteras med tjänstegrensvisa rap­
slut
porter t ex från artilleribefäl till högre
chefs artföreträdare avseende läget på
Rapportering till högre chef
egna understödsförband. Dessa rappor­
Under pågående uppdrag ska rapporte­
ter genomförs i regel via telefon eller PC
ring ske kontinuerligt till högre chef avse­
DART.
ende eget läge samt rapportering om mot­
ståndaren. Detta genomförs inledningsvis Förutom ovan nämnda rapporter ska
under ett uppdrag av bataljonens främre t ex Taktisk rapport enligt gällande stå­
ledningsplats till HC, men övergår efter­ ende brigadorder lämnas enligt i stående
hand till att genomföras av StriC. brigad­order angivna format och tider.

125
6
Arbete med uppföljningsplan
Uppföljningsplanen är en sammanfatt­
ning över vad som ska följas upp för att
möjliggöra en bevakning av händelseut­
vecklingen. StriC har huvudansvaret för
att genomföra denna uppföljning. Planen
upprättas normalt i matrisform och an­
vänds som en checklista där kontroll görs
att de ingående delarna genomförts.
Vid StriC genomförs arbetet med planen
dels som en aktiv inhämtning av informa­
tion från t ex sidoförband för att kunna
svara på frågeställningar som: ”är det un-
derstödjande luftvärnsförbandet understöds-
berett”. Del utav arbetet genomförs dock i
form av normal uppföljning av den signa­
lering och rapportering som genomförs på
BatL för att t ex få svar på frågeställningar
som ”vi har tagit övergången vid…”
C StriC leder arbetet med uppföljningen
genom att aktivt dela ut uppgifter avseen­
de uppföljning så att t ex stribef ansvarar
för all information som troligtvis kom­
mer att komma in via BatL medan artbef
aktivt ringer runt till sidoförbanden och
samlar in den typen av information.
C StriC tillser sedan att rätt information
sprids till rätt ledningsplats inom staben.
Arbete med beslutstödsplan
Grunden för att kunna arbeta med be­
slutstödsplanen är att ledande lag delgivit
sin beslutstödsplan i skriftlig form ­ innan
de lämnat stabsplatsen. Ledande chef bör
också ha satt in C StriC i innebörden samt
att undbef/främre ledningsplats ska ha satt
in undbef/StriC i inhämtandeplanen.
Under pågående uppdrag sker följande
arbete:
• Underrättelsebefälet inhämtar infor­
mation enligt inhämtandeplanen och
126
delger denna information till ledande
lag samt C StriC.
• Underrättelsebefälet följer också om
möjligt upp övriga underrättelsebehov
i inhämtandeplanen för att se om de
besvarats och om ledande lag uppfat­
tat detta.
• C StriC följer på motsvarande sätt
upp händelseutvecklingen och bör
också föra en dialog med ledande chef
om ledande lag missat något.
För att inte StriC ska missa beslutstill­
fällena ska de viktigaste punkterna som
kräver uppföljning finnas med i Uppfölj­
ningsplanen.
Inom StriC kommer man efterhand att
identifiera nya beslutstillfällen som i sin
tur genererar underrättelsebehov och
handlingsalternativ. Detta förbereder C
StriC och underrättelsebefälet genom att
sammanställa beslutstillfällena med härtill
kopplad underrättelseinhämtning, hand­
lingsalternativ och beslutstidpunkter. När
detta är gjort och situationen medger så
bör man informera ledande lag om detta,
det kan ske genom tal på i första hand Brig
TST eller i textform via PC Dart. Vid ba­
taljon med FUM SLB används t ex BTF-
oleatet för att skicka över detta.
Fortsatt planering i syfte att stödja
främre ledningsplats
Förutom arbetet med beslutsstödsplanen
så bör C StriC fortsätta att titta framåt
för att se hur stridsfältet kan förändras ge­
nom ytterligare påverkan inom intresse­
området. Här kan det också vara lämpligt
att C StriC med stöd av undbef utarbe­
tar ytterligare handlingsalternativ för att
kunna stötta ledande chef. Vid denna typ
av planering är det av stor vikt att FunkC
involveras i processen.

Denna typ av planering behöver också
genomföras för att kunna möjliggöra ett
övertagande av ledning om främre led­
ningsplats blir utslagen eller får samband­
svårigheter under viss tid.
StriC förmåga att se framåt ger även
stabschefen ett underlag för planeringen
av ledningen då han kan identifiera lämp­
liga tillfällen att omgruppera stabsplats
m m.
StriC ska också under pågående uppdrag
kunna planera för uppgift som man blivit
tilldelad av ledande lag. Detta beskrivs i
kapitel 5 Planering.
Övertagande av ledning
Övertagande av ledning mellan lednings­
platser kan ske uppkommet eller planerat.
Uppkommet övertagande kan ske då le­
dande lag tappar samband, slås ut eller ge­
nomför ”time out ” för planering.
Planerade övertaganden av ledning sker
vid övergång till nytt uppdrag/verksam­
het. Planerade övertaganden införs av
stabschefen i ledningsplanen och genom­
förandet planeras vid ledande lag.
Då främre ledningsplats leder ska StriC
över tiden vara beredda att överta ledning­
en. Om främre ledningsplats slås ut eller
förlorar sambandet, övertar C StriC led­
ningen av bataljonen mot given målbild.
StriC inleder detta med att genomföra en
lägessammanfattning på bataljonen.
Stabschefen avgör om och när en led­
ningsplats ska framrycka ut på stridsfältet
för att överta ledningen.
6
Om främre ledningsplats tillfälligt över­
lämnar ledningen till StriC, bör eventuell
strid vara av låg intensitet och genomföras
inom given GFI.
Övertagande av ledning när ledande lag
slås ut eller förlorar sambandet:
1. Fastställ läget på ledande lag via
DUC.
2. Ange på BatL att StriC övertar
ledningen.
3. Orientera SC samt högre chef om att
stabsplats övertagit ledningen.
4. Om C StriC bedömer att uppfatt­
ningen om läget är tillräcklig på StriC
genomförs en lägessammanfattning
på BatL.
5. Om lägesuppfattningen är otillräcklig
ska stridsledaren begära in lägesrap­
porter från samtliga DUC, därefter
genomförs en ledningsplatsoriente­
ring innan en lägessammanfattning
görs.
6. StriC leder bataljonen mot gällande
målbild.
7. SC fastställer om StriC fortsätter leda
eller om annat ledningslag tar över
ledningen på fältet.
Planerat övertagande av ledning vid t ex
”time out” på främre ledningsplats eller
övergång till ny uppgift.
1. Ledande lag fastställer när det är dags
att överlämna ledningen och förvar­
nar om detta.
2. Ledande lag genomför lägessamman­
fattning på BatL.
127
6
Exempel på överlämnande av ledning på radio
(främre ledningsplats–stabsplats–främre ledningsplats)
Vem Vad
Stribef (främre ledningsplats) V30 övertar ledning under 30 min.
Lägessammanfattning på detta nät om 3 min.
Stribef (främre ledningsplats) Läget på bat enligt följande:
Q genomför … ber (orderläge) … egna förluster …
R genomför … ber (orderläge) … egna förluster …
S genomför … ber (orderläge) … egna förluster …
O genomför … ber (orderläge) … egna förluster …
A/B genomför ber (orderläge) … egna förluster …
L genomför … ber (orderläge) … egna förluster …
K genomför … ber (orderläge) … egna förluster …
Undbef (främre lednings- Motståndaren … Nedkämpat …
plats)
Bedömning…
Batch Målbilden då främre ledningsplats återtar ledning om 30
min är att …
V 30 har mandat att leda striden mot målbilden …
C StriC V 30 övertar ledningen av bat.
Stribef (främre ledningsplats) Främre ledningsplats åter på detta nät. Lägessammanfatt-
ning från V 30…
Stribef (stabsplats) Följande förändringar har skett på bat …
Batch Jag övertar ledningen av bat.

Vid planerat övertagande av ledning är
strävan att stridsledare från ledande lag
och övertagande lag samgrupperar, för att
säkerställa kontinuitet mot DUC avseen­
de orderläge m m.
Funktionsledningscentral, FunkC
• Upprätta funktionsvisa uppföljnings­
planer.
• Leda och följa upp funktioner.
• Genom funktionsledning bevaka
åtgärder för att bevara stridsvärdet.
FunkC stödjer ledande chef med funk­
tionsledning och funktionsplanering. Nor­
malgrupperingen för FunkC är i hytt.
Funktionsledningsvagnen används vid
omgrupperingar eller då stridsmiljön är så­
dan att ledning från hytt inte kan genom­
föras. Ledningsplanen reglerar när man
ska utnyttja ledningsfordon för funktions­
ledning.
Samtliga stabsmedlemmar är i första hand
stabsmedlemmar, i andra hand funktions­
ansvariga. Varje befattningshavare är spe­
cialist på just sin befattningsbeskrivning,

128

men efterfrågas inte just den kompeten­
sen för att bataljonen ska lösa sin upp­
gift kan han/hon lösa alternativ uppgift.
Samtliga ska vara beredda att genomfö­
ra ledning, samverkan och uppföljning
på fältet samt att vid behov biträda an­
nan stabsmedlem. Även stridsledning och
VB-tjänst ska kunna genomföras av samt­
liga. Alla representanter vid FunkC krävs
således inte över tiden i hytten.
FunkC bör informellt organiseras i ett
strilag och ett planlag. Strilaget beman­
nar i huvudsak hytten FunkC och planla­
get deltar i övriga stabens planeringsarbe­
”Area of Operations/Field of Intrest/Next task”
To produce decision
point and specific
success factors.
After that ... In the end...
Produce decision
points and specific
success factors.
Decision
plan and
contingency
Actual phase
branches plan
Execute
decision points and
specific success
factors.
Bild 6:24. Arbetsmetod i FunkC.
6
te, genomför rapportering till högre chef,
funktionsplanerar (genomför beställning­
ar) på längre sikt, samverkar eller leder
specifik uppgift ifrån funktionslednings­
vagnen. FunkC arbetsmetod och tempus­
indelning kan beskrivas med nedanståen­
de bild.
Utöver S4-personalen kan mycket väl
personal ur övriga sektioner i staben till­
fälligt eller över tiden organiseras i arbets­
platsen FunkC beroende på uppgift, be­
hov etc. Vid uppdrag i CBRN-miljö kan
CBRN-befälet tänkas bemanna någon av
operatörsplatserna.
Decision support
plan and
contingency
branches plan.
Planning
team
Combat
team
129
6
Gruppering
Ledningsstödssystem kan påverka place­
ringen av befattningshavarna i hytten.
FunkC
FunkC leds vanligtvis av C S4 men den
kan även ledas av teknisk chef eller annan
lämplig befattningshavare. Han biträds av
ett stribefäl som aktivt genomför uppfölj­
ning på de sambandsnät som FunkC för­
fogar över. Det genomförs kontinuerligt
lägessammanfattningar inom funktionen
och dessa delges efter hand som komplet­
terande inriktningar och order till tidiga­
re given order. Som grund för detta ligger
beslutsstödsplanen (med identifierade be­
slutstillfällen) och funktionsuppföljning­
planen (med specifika framgångsfaktorer)
som C FunkC arbetar med.
Beroende på uppdrag, behov och/eller
personellt stridsvärde kan ledningslaget i
hytten förstärkas av personal för att kun­
na genomföra mer detaljerad uppföljning
och ledning av specifik funktion.
Befattningshavare som inte bemannar
operatörsplatserna i FunkC löser uppgift
i stabstält, funktionsledningsvagn, annan
lokal eller återhämtar.

Bat office Directing the function Dercting Directing the function

– receiving – for situation map – giving directions Up-to-date table
– assigning – for up-to-date table – updating decision support- – personnal
– documenting – giving order and contingency branches- – medical grp
– briefing plan
– Carried out contingency – having dialogue with Step Up/
against decision support- forward HQ
and contingency branches- – reporting
plan – planning next phase
– giving basic data to Ops off

Ops Cmdr
Ass Main HQ Medtrp Reserve
off

Is manned Is manned
as required as required

Planning next task Co-operating

Directing specific task Planning for the long term

from the C2 Main vehicles

Planning Combat
team team
Bild 6:25: Bemanning och uppgifter på FunkC.

130

C FunkC
C FunkC är den stabsmedlem som för
tillfället leder funktionen logistik inom
ramen för pågående uppgift. Huvudsakli­
gen bemannas denna befattning av batal­
jonskvartermästaren eller bataljonens tek­
niska chef. C FunkC uppgift är att planera
på sikt inom ramen för pågående uppgift
och att då identifiera ett antal logistiska
beslutstillfällen och specifika framgångs­
faktorer. Dessa utgör sedan mandat och
ligger till grund för Stribef uth funktions­
ledning av uppgiften.
Stribefäl uthållighet
Stribefäl uthållighet fungerar som FunkC
stridsledare. Han är den som tillser att
FunkC har grepp om aktuellt läge på ba­
taljonen. Detta läge inhämtas dels genom
att sambandsnäten lyssnas av och att över­
spridning mellan StriC och FunkC genom­
förs. Då FunkC ropas upp på näten är det
stribef uth som svarar upp och ger direk­
tiv om fortsatt verksamhet. Stribef uth ef­
fektuerar med andra ord de beslutstillfällen
som finns identifierade i beslutstödsplanen
och de specifika framgångsfaktorer som
återfinns i funktionsuppföljningsplanen.
Om stribef uth saknar beslutsunderlag
för inkomna frågor vänder han sig i första
hand till C FunkC eller till någon av de
funktionsföreträdare som finns på FunkC
(strilag eller planlag).
Sjuktransportledare
Om stabschefen, C StriC eller C FunkC
har identifierat att det kommer att finnas
ett behov av sjuktransportledning inom
ramen för bataljonens uppgift, bemannas
denna plats av bataljonens sjuktransport­
ledare. FunkC representant i planeringen
planlägger mot bakgrund av eget förbands
uppgift, genomförandeidé och målbild
sjukvård för den tid uppgiften omfattar
6
(kan vara stabsläkaren). Beräknade behov
jämförs med tillgängliga resurser över ti­
den. Behov av ytterligare resurser begärs
vid högre förband.
Sjuktransportledaren samverkar och rap­
porterar fortlöpande till högre chefs sjuk­
transportledare vad avser gruppering av
förbandsplatser och framkomligheten på
aktuella vägar. Bataljonens sjuktransport­
ledare kan finnas på stabsplats (FunkC),
funktionsledningsvagn eller vid främre
underhållsomgång.
Sjuktransportledaren följer över tiden upp:
– framkomligheten på aktuella vägar
inom bataljonen och till gällande
hänvisning via högre chefs transport­
ledningsplats
– egna, understödjande sjukvårdsen­
heters gruppering och beläggning
(aktualitetstablå sjukvård)
– egen sjuktransportkapacitet
– aktuellt personskadeläge på bataljonen
(aktualitetstablå personal).
Sjuktransportledaren kontrollerar:
– att gällande hänvisningar och vägar är
kända inom och utom bataljonen
– sjuktransportpersonalens och fordo­
nens funktionsduglighet (viloläge,
drivmedelsläge, sjukvårdsförnöden­
hetsläge).
Utifrån ovanstående är han beredd att stöt­
ta/leda sjuktransporterna inom bataljonen
och/eller begära extra resurser från högre
chef. För avtransport från bataljonen an­
svarar högre chefs transportledare. Chefen
på förbandsplatsen anmäler behov av av­
transport till högre chefs transport­ledare
som sedan samordnar sjuktransporterna
inom brigaden.
131
6
Omgruppering av stabsplats med
bibe­hållen ledning
Omgruppering av stabsplats styrs bland
annat av behovet av radiotäckning. SC be­
ordrar omgruppering av stabsplats. Om­
grupperingen leds av ledningsplutonchefen
i samverkan med stabschefen.
Genomförande
Nedan beskrivs ett exempel på arbetsgång
vid omgruppering.
• Inledningsvis samverkar stabschefen
med V 01 om ledningsplanen kopplat
till bataljonens GFI.
• Därefter sker samverkan med V 61
om vilka praktiska möjligheter som
finns beroende på aktuellt TS-nät.
• När V 01 fastställt området som han
vill leda från ges order till V 61 att
samverka med HC för att hitta minst
två platser för blivande stabsplats.
En förutsättning för att minimera om­
grupperingstiden är att ledningspluton­
Planerad grupperingsplats stabsplats
1: Personalen omgrupperar till strivagnar.
2: Strivagnarna övertar uppgiften att stödja främre ledningsplats.
3: Stabshytterna görs marschfärdiga.
4: APn bryts. Stabsplats påbörjar framryckning.
Bild 6:26. Omgruppering av stabsplats – fas 1.
132
chefen är orienterad om bataljonens läge
och uppgift samt stabens arbete. Inrikt­
ning av tiden, kopplat till bataljonens
verksamhet, för omgruppering delges ho­
nom vid stabsorientering.
Uppgifter om motståndarens läge, marsch­
väg och eventuell eskort delges av stabs­
chefen. Rekorder delges ledningspluton­
chefen för anvisade platser och rek utgår.
I denna rek ingår AP nummer två, om en
sådan ingår i förbandet. Rek av ny plats är
eftersträvansvärt men ersätts normalt av
kartrek. Staben förbereds för att leda från
stridsfordon samt för transport.
Personalen förflyttar sig från stabshytter
till strivagnar och när sambandet är klart
i dessa så stöds främre ledningsplats från
strivagnarna. Betjäningspersonalen på­
börjar brytandet av stabshytterna och gör
dessa marschfärdiga. Det sista som sker
är att AP:n bryts efter samråd med bri­
gaden. Då ska strivagnarna ha RAP-sam­
band med annan AP eller KP.
1 3
2 StriC
FunkC
FunkC
4 AP Und/Plan
Nuvarande grupperingsplats stabsplats

Orientera främre ledningsplats när om­
gruppering påbörjas. Anmäl till främre
ledningsplats när stabsplats är på plats.
När den nya grupperingsplatsen nåtts an­
sluts först hytterna till AP:n. Därefter
flyttar personalen över till stabshytterna.
För att upprätthålla ­ ledningsförmåga
över tiden är det inte ett normal­
6
fall att stabstält m m upprättas vid var­
je gruppering av stabsplats. Stabsplats
ska kunna omgruppera utan att behö­
va ta hänsyn till övriga delar av stabs-/
grkkompaniet. Grunden är att stabstälten
bara upprättas då staben ska vara gruppe­
rad/förlagd på samma plats under längre
tid. Strävan ska vara att gruppera staben
i kvarter!

3
Om stabstält varit upprättade så
kvarstannar del av betjänings-
4
StriC förbandet för att bryta dessa
och därefter påbörja fram-
ryckning.

FunkC 2 FunkC

1 AP

Und/Plan

Ny grupperingsplats stabsplats Fd grupperingsplats stabsplats

1: APn upprättas.
2: Stabshytterna upprättas.
3: Personalen flyttar över till stabshytterna.
4: Stabshytterna tar över uppgiften att stödja till främre ledningsplats.

Bild 6:27. Omgruppering av stabsplats – fas 2.

133