‫د‪ .

‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫مقدمة لدراسة إدارة الموارد البشرية‬

‫المفهوم والتطور التاريخي ‪:‬‬
‫تعريف االدارة " إدارة الموارد المادية والبشرية بطريقتي الكفاية والفعالية لتحقيق األاهداف المرسومة‬ ‫‪-‬‬
‫أو المنشودة بأقل وقت وأقل جهد وأقل تكلفة "‬
‫تعريف إدارة الموارد البشرية " إدارة الموارد البشرية بطريقتي الكفاية والفعالية لتحقيق األاهداف‬ ‫‪-‬‬
‫المرسومة أو المنشودة بأقل وقت وأقل جهد وأقل تكلفة "‬
‫تعريفها كوظيفة " تخطيط وتوجيه وتنظيم ورقابة وعمليات اختيار وتعيين ورعاية اجتماعية للعاملين ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫بغرض اإلسهام في تحقيق األهداف التنظيمية المقررة والمحددة للمنظمة "‬
‫تعريفها كقانون " قانون يحدد كيفية تنظيم ومعاملة األفراد العاملين ‪ ،‬حتى يمكنهم تحقيق ذواتهم‬ ‫‪-‬‬
‫واالستغالل األمثل لقدراتهم وامكانياتهم ‪ ،‬وبذلك يحققون أقصى كفاءة ممكنة ألنفسهم وللجماعة‬
‫والمنظمة التي ينتمون اليها "‬
‫التدريب نشاط من نشاطات إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إدارة الموارد البشرية قبل التصنيع ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تميزت باهتمامها على الصيد والزراعة ‪ ،‬وفي حضارة وادي النيل تمثلت ببناء األهرامات ‪ ،‬وحضارة‬ ‫‪-‬‬
‫الصين تمثلت ببناء سور الصين العظيم ‪.‬‬
‫ما وراء تلك االبداعات الحضارية من ناحية ادارية ؟‬ ‫‪-‬‬
‫ورائها إدارة تخطط وتوجه وتقود وتحفز وتدفع باتجاه االنتاج الجيد والكفؤ ‪.‬‬

‫مراحل تطور إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫مرحلة ما قبل حركة اإلدارة العلمية ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫تميزت تلك الفترة بظهور العديد من الكتابات التي نبهت الى ضرورة االهتمام بالعنصر البشري بشكل‬ ‫‪-‬‬
‫عام‪ ،‬والعنصر البشري خالل فترة العمل بشكل خاص ‪ ،‬فقد ركز روبرت اوين على ضرورة تبني‬
‫نظرة جديدة للمجتمع من خالل بناءه لقرية العمل العصرية في مصنعه للقطن ‪ ،‬حيث كان الصالح‬
‫العام للعاملين هدفه األساسي في إجراء تغيير داخل المصنع ‪ ،‬كما ركز ‪ Babbage‬على مبادئ‬
‫التصنيع كتقسيم العمل ‪ ،‬عالوة على تأكيده المنفعة المتبادلة بين العاملين وأرباب العمل ‪ ،‬كما أكد على‬
‫أساليب الدافعية المتمثلة بحوافز العمل والمشاركة في األرباح وزيادة مشاركة العاملين في وضع خطط‬
‫االنتاج على مستوى وحدة العمل والمنظمة‪.‬‬
‫مما سبق يستخلص بأن التغييرات البيئية التي دفعت باتجاه التصنيع والكتابات دفعت أيضا ً باتجاه‬ ‫‪-‬‬
‫تطور الفكر االداري عامة وظهور إدارة الموارد البشرية خاصة ‪ ،‬تزامنت هذه التطورات مع‬
‫تطورات خاصة بميدان العمل كان أهمها ‪:‬‬
‫زيادة مستوى التفضيل للعمل ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التغير في مستوى المعيشة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫زيادة الطلب على تقليص وقت العمل ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تحسن المستوى الثقافي العام و للعاملين على وجه الخصوص ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫زيادة وعي العاملين باتجاه المطالبة بحقوقهم ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫التغير في تركيبة الموارد البشرية وظهور مستويات مهارية مختلفة ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫التوجه الكبير باتجاه الكفاءة واالنتاجية ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫ادراك المنظمات للحاجات البشرية للعاملين ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫التغير في عوامل البيئة الخارجية ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫مرحلة حركة االدارة العلمية ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫يعد فردريك تايلور األب الحقيقي والقوة الدافعة لهذه المرحلة ‪ ،‬وركز على التعاون ما بين االدارة‬ ‫‪-‬‬
‫والعاملين ‪ ،‬وتحديد أفضل األساليب في األداء واالختيار والتعيين لألفراد المناسبين في األعمال التي‬
‫تتناسب مع مؤهالتهم ‪ ،‬ووضع األجور المناسبة وازالة مصادر الصراع بين االدارة والعاملين يمكن‬
‫أن يقود الى زيادة االنتاجية وزيادة األجور من خالل زيادة األرباح ‪.‬‬
‫شعار الحركة العلمية وفلسفة ادارة األفراد قامت على أساس الربط بين أسلوب العمل العلمي‬ ‫‪-‬‬
‫واالنتاجية ‪.‬‬
‫ج‪ -‬مرحلة حركة العالقات االنسانية ‪:‬‬
‫‪ -‬لم تلغ مبادئ الحركة العلمية وانما انتبهت الى جانب مهم في حياة الفرد العامل يتمثل بعالقته بزمالء العمل‬
‫والجماعات داخل المنظمة ‪ ،‬وركزت على المواءمة ما بين الفرد والجماعة ‪ ،‬والجماعة والمنظمة ‪ ،‬والجماعة و‬
‫الجماعة داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬يعد التون مايو هو رائد هذه الحركة ‪.‬‬

‫‪ -‬ظهور نظريتي (‪ )X , Y‬حيث أن نظرية ‪( X‬يحب الفرد أن يكون قائداً وليس تابعا ً )‬

‫نظرية ‪ ( Y‬يحب الفرد أن يكون تابعا ً وليس قائداً )‬

‫د‪ -‬مدرسة إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫‪ -‬تقوم أفكار هذه المدرسة على االفتراضات التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعمل المنظمة في بيئة تعتمد عليها في الحصول على مواردها ومنها الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ - 2‬في محاولتها للتكيف مع حركة البيئة تحتاج المنظمة الى ادارة متخصصة تتابع حركة الموارد البشرية‬
‫خارج المنظمة وتهتم بها ‪.‬‬
‫‪ - 3‬لتحقيق حالة التكيف مع تغيرات البيئة على االدارة المتخصصة بالمورد البشري أن تركز على المواءمة‬
‫الداخلية وكيفية االستخدام األفضل للموارد البشرية في المنظمة ‪،‬والمواءمة الخارجية وكيفية االستجابة لمتطلبات‬
‫البيئة ‪.‬‬
‫‪ -4‬لالستجابة لمتطلبات البيئة على االدارة أن تضع في حسابها التنوع في أهدافها ‪.‬‬
‫‪ - 5‬الموارد البشرية في المنظمة كلفة وميزة في نفس الوقت ‪ ،‬وعلى ادارة الموارد البشرية أن تحقق توازن بينها‬
‫‪ - 6‬تخضع حركة الفرد من البيئة الى المنظمة وداخل المنظمة ومنها الى البيئة الشراف ومتابعة ادارة الموارد‬
‫البشرية ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫المنظمات الناجحة تتميز بما يلي (األهداف) ‪:‬‬

‫االهتمام المطلق بالموظفين واعتبارهم أصالً من أصول المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وجود فرص للتدريب والتطوير والتقدم الوظيفي ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫مستوى جيد من األجور والحوافز المالية األخرى ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫المحافظة على الموظفين وانخفاض معدل دوران العمل ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫شبكة اتصاالت داخلية مفتوحة في جميع االتجاهات ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التزام واهتمام من االدارة العليا ببرامج الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫تشجيع مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫أوجه التشابه بين إدارة األفراد وإدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫التأكيد على أن المديرين التنفيذيين‪ Q‬مسئولون عن إدارة العنصر البشري ‪ ،‬ووظيفة شؤون األفراد هي‬ ‫‪-1‬‬
‫تقديم المشورة والنصيحة الضرورية والخدمات المساندة لتمكين المديرين من االضطالع بمسؤولياتهم‪.‬‬
‫التأكيد على قيم احترام الفرد والتوازن بين الحاجات التنظيمية‪ Q‬والحاجات الفردية وتطوير العنصر‬ ‫‪-2‬‬
‫البشري لتحقيق أقصى مستوى من الكفاءة والتأهيل ‪ ،‬وذلك في سبيل تحقيق رضائهم الخاص وتسهيل‬
‫تحقيق األهداف التنظيمية‪. Q‬‬
‫االعتراف بأن من أهم الوظائف في كل منهما الربط والتوفيق بين العنصر البشري ومتطلبات العمل‬ ‫‪-3‬‬
‫المتغيرة باستمرار ‪.‬‬
‫االتفاق في أن نطاق كل منهما يشمل االختيار ‪ ،‬وتخطيط وتدبير الحاجات من الموارد البشرية‬ ‫‪-4‬‬
‫والتحليل وادارة األداء والتدريب ‪...‬الخ‬
‫اعطاء أهمية كبيرة لعمليات االتصال والمشاركة في نطاق العالقات الوظيفية ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التأكيد على أهمية تطوير وتنمية األفراد بمعيار واضح ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫االتفاق على ضرورة وضع وظيفة شؤون األفراد في الهيكل التنظيمي للمنظمة في مستوى عال من‬ ‫‪-7‬‬
‫التنظيم ‪ ،‬أي في صفوف االدارة العليا ‪.‬‬
‫تأييد وضع الشخص المناسب في المكان المناسب ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪3‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫أوجه االختالف بين إدارة األفراد وإدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫من حيث الموقع في الهيكل التنظيمي ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫في ظل إلدارة األفراد كانت إدارة شؤون األفراد في الهيكل التنظيمي تابعة لإلدارة العليا كإدارة‬ ‫‪-‬‬
‫استشارية‬
‫ولكن في ظل إدارة الموارد البشرية أصبح موقع إدارة شؤون الموارد البشرية متساويا ً مع اإلدارات‬ ‫‪-‬‬
‫التنفيذية األخرى ‪ ،‬ومن ثم أصبحت شريكة في وضع استراتيجيات المنظمة وتحقيق أهدافها ‪.‬‬

‫من حيث الهدف ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫كان في ظل إدارة األفراد تحقيق أقصى إنتاجية للمنظمة مع تلبية بعض رغبات األفراد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ولكن في ظل إدارة الموارد البشرية هناك توافق بين أهداف المنظمة وأهداف الفرد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫من حيث األنشطة ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هناك أنشطة جديدة أضيفت إلى إدارة الموارد البشرية لم تكن موجودة من قبل مثل ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫التطور الوظيفي للموظفين وتخطيط مسار هذا التطور لتحقيق أهداف العاملين في التقدم الوظيفي‬ ‫‪-1‬‬
‫والنمو الذي يساعد بدوره على تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫التطوير التنظيمي ‪ ،‬مثل تطوير وتحسين جوانب األداء الشامل في المنظمة من األنشطة والقواعد‬ ‫‪-2‬‬
‫واالجراءات والهياكل التنظيمية وتقييم الوظائف واالتصاالت بغرض تحسين فعالية التنظيم وقدرته‬
‫على المواجهة وحل المشاكل ومن ثم تحقيق األهداف ‪.‬‬
‫نشاط تصميم الوظائف ‪ ،‬من حيث االغناء والتوسيع والتدوير ‪ ،‬لتحقيق أقصى انتاجية وفعالية من‬ ‫‪-3‬‬
‫العاملين وبما يتناسب مع قدراتهم وطاقاتهم االنسانية والفنية ‪.‬‬
‫التوسع في نشاط تقديم الخدمات والمنافع ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫من حيث التكامل ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تركز إدارة الموارد البشرية على موضوع إدارة بيئة العمل الداخلية وإحداث التطور التنظيمي ‪ ،‬بحيث‬ ‫‪-‬‬
‫يتم التنسيق والتكامل بين كل وظائف هذه اإلدارة واإلدارات األخرى ‪ ،‬وبحيث ال يصدر قرار أو تتم‬
‫ممارسة في أي مجال إال بعد التأكد من عدم وجود أي تأثير سلبي أو تناقض في األهداف والخطط‬
‫واالستراتيجيات األخرى ‪.‬‬
‫أما في ظل إدارة األفراد فعلى الرغم من تشابه األنشطة والوظائف بينها وبين إدارة الموارد البشرية ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫إال أن الممارسة لكل نشاط قد تتم بمعزل عن اآلخر ‪ ،‬دون أي تنسيق أو تكامل ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪4‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
 ‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫الوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫يمثل الشكل التالي أهداف إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫األهداف المنظمية‬ ‫األهداف العامة‬
‫األهداف الخاصة‬
‫نشاطات إدارة‬ ‫االنتاجية‬ ‫‪‬‬ ‫البقاء‬ ‫‪‬‬
‫الجذب‬ ‫‪‬‬
‫الموارد البشرية‬
‫تحسين حياة العمل‬ ‫‪‬‬ ‫التنافسية‪Q‬‬ ‫‪‬‬
‫االحتفاظ‬ ‫‪‬‬
‫االذغان القانوني‬ ‫‪‬‬ ‫النمو‬ ‫‪‬‬
‫الدافعية‬ ‫‪‬‬
‫الميزة التنافسية‬ ‫‪‬‬ ‫الربحية‬ ‫‪‬‬
‫التدريب‬ ‫‪‬‬
‫تكيفية قوة العمل‬ ‫‪‬‬ ‫المرونة‬ ‫‪‬‬

‫نشاطات وأهداف إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫أهمية الموارد البشرية تعزى لألسباب التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫كونها مركز الجذب المهم في المنظمة ‪ ،‬اذ بواسطتها تتحدد‪ Q‬نوعية الموارد البشرية في األنشطة‬ ‫‪-1‬‬
‫الوظيفية في المنظمة ‪.‬‬
‫كونها تتعامل مع المورد الوحيد الذي ال يمكن تقليده من قبل المنافسين ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫كون الجهد الذي يقدمه المورد البشري في المنظمة جهداً تداؤبيا ً يولد مخرجات تفوق في قيمتها الكلفة‬ ‫‪-3‬‬
‫التي انفقت في مدخالت هذا الجهد ‪.‬‬
‫يمكن تخفيض تكاليف الموارد البشرية عن طريق تحسين النوعية وزيادة االنتاجية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ان انتاجية الموارد البشرية يمكن أن تتأثؤ بمنحنى التعلم وتزداد مع زيادة الخبرة مما ينعكس بانخفاض‬ ‫‪-5‬‬
‫التكاليف ‪.‬‬
‫يمكن معالجة الخطأ في ممارسات إدارة الموارد البشرية بتكاليف أقل مقارنة باإلدارات الوظيفية‬ ‫‪-6‬‬
‫األخرى ‪ ،‬والخطأ في اإلختيار يمكن أن يعالج بالتدريب ‪.‬‬
‫النشاطات ( الوظائف ) األساسية إلدارة الموارد البشرية يمكن أن تتمثل في ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫فهم البيئة وااليفاء بمتطلباتها ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يتطلب هذا النشاط انجاز الوظائف التالية ‪:‬‬
‫التنبؤ وتخطيط الموارد البشرية على المدى القصير والطويل (تخطيط الموارد البشرية)‬ ‫أ‪-‬‬
‫استحداث برامج ادارة المسار الوظيفي ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫تحليل الوظائف ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫تصميم الوظائف في المنظمة ‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫تحديد‪ Q‬كم ونوع األفراد المطلوبين للعمل في المنظمة ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫التوظيف ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪5‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫وتتضمن استقطاب المرشحين ومن ثم االختيار والتعيين‪. Q‬‬

‫تقويم سلوك العاملين ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫وتتضمن ‪ :‬جمع المعلومات الخاصة بالسلوك واألداء – تحديد مستويات األداء الفعلية – تقويم األداء‪.‬‬
‫مكافئة االداء ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وتتضمن ‪ :‬المكافئة المباشرة – المكافئة المعتمدة على األداء – المكافئة غير المباشرة ‪.‬‬
‫التدريب والتطوير ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬
‫وتتضمن ‪ :‬تحديد وتصميم برامج التدريب والتطوير – تطوير وتنفيذ االجراءات االدارية ‪.‬‬
‫عالقات العمل ‪:‬‬ ‫‪-6‬‬
‫وتتضمن ‪ :‬احترام حقوق العاملين – فهم األسباب واألساليب المستخدمة من قبل العاملين – حل النزاعات‬
‫مراقبة وتقييم بيئة العمل ‪:‬‬ ‫‪-7‬‬
‫تستهدف هذه الوظيفة مراقبة وتقييم بيئة العمل في جانبها المادي واالجتماعي لغرض تحقيق الصحة‬
‫والسالمة أوالً‪ ،‬ورفع الروح المعنوية للعاملين ثانيا ً ‪.‬‬
‫تتباين هذه الوظائف من حيث االستخدام تبعا ً لألسباب التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫نوع عمل المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫كثافة المورد البشري في المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الوضع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫دعم االدارة العليا إلدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫خصائص البيئة التي تعمل فيها المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫دورة حياة المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫تأثير البيئة إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫أوالً‪ -‬البيئة الخارجية ‪:‬‬
‫االنتقال من اقتصاد الحرب الى اقتصاد السلم ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التحول من االقتصاد التصنيعي الى االقتصاد الخدمي‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫زيادة حدة المنافسة العالمية ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫االتجاه نحو تقليص أدوار الدولة في االنتاج واالدارة المباشرة ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪6‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫ثانياً‪ -‬البيئة الداخلية ‪:‬‬

‫تركيبة القوى العاملة في المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ادارة الجودة الشاملة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اعادة هندسة نظم العمل ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫القوى العاملة الطارئة ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫طرق ادارة الشركة ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫ثالثاُ‪ -‬البيئة التكنولوجية ‪:‬‬

‫على مستوى التنظيم ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫على مستوى إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫العوامل المؤثرة في الوضع التنظيمي إلدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫أوالً‪ -‬أدوار إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫دور األعمال ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الدور التشغيلي ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الدور اإلداري ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ثانياً‪ -‬حجم المنظمة ‪.‬‬
‫ثالثاُ‪ -‬كثافة المورد البشري ‪.‬‬
‫رابعاً‪ -‬مستوى التقانة ‪.‬‬
‫خامساً‪ -‬خصائص سوق العمل ‪.‬‬
‫سادساً‪ -‬توفر الكوادر اإلدارية الكفوءة ‪.‬‬

‫أشكال تنظيم إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫الشكل القائم على األقسام ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫قسم التوظيف – قسم التدريب والتطوير – قسم المزايا والمكافئات – قسم العالقات‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪7‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫االدارة العليا‬

‫الرئيس لإلدارة المالية‬

‫اإلنتاج‬
‫الرئيس إلدارة عملياتنائب‬
‫التسويق‬
‫الرئيس إلدارةنائب‬
‫البشرية‬
‫نائب الرئيس إلدارة المواردنائب‬

‫مدير قسم العالقات‬ ‫مدير التوظيف مدير قسم المزايا والمكافآتمدير قسم التدريب‬

‫الشكل القائم على المركزية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫اإلدارة العليا‬

‫االدارة المالية‬ ‫إدارة البحث والتطوير‬ ‫إدارة التسويق‬ ‫إدارة االنتاج والمعلومات‬

‫إدارة األفراد‬ ‫إدارة األفراد‬ ‫إدارة األفراد‬ ‫إدارة األفراد‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪8‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫االختيار والتعيين‬
‫تعد عملية التوظيف احدى أهم الوظائف التي يجب أن تنجزها إدارة الموارد البشرية في المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫بكفاءة وفعالية عالية ‪ ،‬فعلى أساس النجاح في انجازها يتحدد مسار النشاطات األخرى ‪.‬‬
‫عملية التوظيف تتكامل بانجاز مجموعة من األنشطة تتمثل باالستقطاب واالختيار والتعيين‪ ، Q‬وينسحب‬ ‫‪-‬‬
‫الخطأ في أنشطة التوظيف على باقي وظائف إدارة الموارد البشرية كالتدريب والتطوير وتقويم األداء‬
‫والمتابعة والصيانة البشرية ‪.‬‬
‫ناتج عملية التوظيف يجب أن يكون تطبيق مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب والوقت‬ ‫‪-‬‬
‫المناسب ‪.‬‬

‫(أوالُ‪ -‬االستقطاب ‪ :‬المفهوم واألهمية والمصادر)‬

‫على المنظمة أن تبدأ بأول خطوة في عملية االستقطاب تتمثل بإدراكها لمفهوم عملية االستقطاب‬ ‫‪-‬‬
‫فالعملية تشير الى مجموعة نشاطات المنظمة الخاصة بالبحث عن وجذب مرشحين لسد الشواغر‬
‫الوظيفية فيها وذلك بالعدد والنوعية المطلوبة والمرغوبة وفي الوقت المناسب ‪.‬‬
‫يركز االستقطاب على النشاطات التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫البحث وجذب مرشحين لشغل وظائف شاغرة داخل المنظمة ‪ ،‬وتبدأ هذه العملية‬ ‫‪-1‬‬
‫بعد اطالع القائم بها على مواصفات وخصائص الوظائف الشاغرة ونوعية األفراد‬
‫الذين ترغب المنظمة باختيارهم وتعيينهم ‪.‬‬
‫تحديد‪ Q‬سوق العمل المستهدف ‪ ،‬يعد هذا النشاط من األنشطة الداعمة لنجاح عملية‬ ‫‪-2‬‬
‫االستقطاب ‪ ،‬اذ أن سوء اختيار سوق العمل وخاصة في الصناعات أو الخدمات‬
‫التي تتميز بعرض عالي للموارد البشرية يحمل المنظمة تكاليف مالية إضافة الى‬
‫تكاليف وقت قد تؤدي الى ضياع فرصة االستقطاب ‪.‬‬
‫تركز عملية االستقطاب على تهيئة مدخالت لعملية االختيار ‪ ،‬لذا يفترض في‬ ‫‪-3‬‬
‫العملية أن تستهدف تحقيق المواءمة األولية بين خصائص الوظيفية ومؤهالت من‬
‫سيشغلها مستقبالً‪.‬‬
‫عملية االستقطاب عملية ثنائية بين الفرد والمنظمة ‪ ،‬ففي الوقت التي تمارسها المنظمة للبحث عن‬ ‫‪-‬‬
‫المرشحين ‪ ،‬يمارسها الفرد للبحث عن المنظمة ‪ ،‬لذا فإنها مصدر معلومات للفرد عن المنظمة‬
‫والمنظمة عن الفرد‪ ،‬تستثمر تلك المعلومات في عملية االختيار مما يعني بأن االستقطاب حلقة وصل‬
‫بين تخطيط الموارد البشرية وعملية االختيار ‪.‬‬
‫عملية االستقطاب تكتسب أهميتها في المنظمة ‪ ،‬اذ أن أدائها الناجح يمكن أن يسهم في تحقيق‬ ‫‪-‬‬
‫األهداف التالية ‪:‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪9‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫توفير مجموعة كافية من المتقدمين المالئمين‪ Q‬لشغل الوظائف وبأقل تكلفة ممكنة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫االسهام في زيادة فاعلية عملية االختيار من خالل جذب أفراد مناسبين يتم االختيار النهائي‬ ‫‪-2‬‬
‫من بينهم مما يؤدي الى تقليل عدد المتقدمين غير المؤهلين ‪.‬‬
‫االسهام في زيادة استقرار الموارد البشرية في المنظمة عن طريق جذب مرشحين جيدين‬ ‫‪-3‬‬
‫واالحتفاظ بالعاملين المرغوبين ‪.‬‬
‫تقليل جهود ونفقات األنشطة الخاصة بالموارد البشرية التي تلحق عملية االختيار كالتدريب‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تحقيق المسؤولية االجتماعية والقانونية واألخالقية إلدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫على المنظمة مراعاة مجموعة من العوامل عند أدائها لعملية االستقطاب ومنها ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل البيئية ‪ :‬تتضمن العوامل الخاصة بسوق العمل من حيث مستويات الطلب والعرض والتركيبة‬ ‫‪-1‬‬
‫النوعية والعمرية ومستويات المعيشة ‪.‬‬
‫القيود والمحددات الحكومية ‪ :‬وتلك التي تفرضها نقابات العمال ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫العوامل التنظيمية ‪ :‬تتضمن تلك مجموعة العوامل المرتبطة بجهود ونشاطات المنظمة في مجال‬ ‫‪-3‬‬
‫االستقطاب ‪ ،‬حيث تشتمل على االعالن المؤثر الواضح الي يمكن أن يعرف المرشح بطبيعة الوظائف‬
‫المعلن عنها ‪.‬‬
‫أين تبحث المنظمة عن مرشحيها ؟‬ ‫‪-‬‬
‫االجابة على هذا السؤال تتضمن مصادر االستقطاب وهي ‪:‬‬
‫المصادر الداخلية ‪ :‬تعني اعتماد المنظمة على سوق العمل الداخلي وذلك عن طريق الترقية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫المصادر الخارجية ‪ :‬وتشتمل هذه المصادر على اآلتي ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫طلبات التوظيف من قبل المتقدمين‪. Q‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫مراكز العمل والتدريب والتأهيل التي تشرف عليها الدولة أو مراكز متخصصة ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫الجامعات والكليات ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫توصيات العاملين في المنظمة ‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫للمصدر الداخلي أو الخارجي سلبياته وايجابياته ‪ ،‬ومن ايجابيات المصدر الداخلي ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يحقق المصدر الداخلي استقرار في الموارد البشرية ورفع روحها المعنوية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يحافظ على االتصال الداخلي ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يخفف التكاليف الخاصة باالستقطاب ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ومن سلبيات المصدر الداخلي ‪:‬عدم دخول موارد بشرية بمعارف ومعلومات جديدة يمكن أن تساهم‬ ‫‪-‬‬
‫في تطوير عمل المنظمة ‪.‬‬
‫ايجابيات المصدر الخارجي ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستفادة من الخبرات الجديدة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫إقامة عالقات تعاون مع جهات متعددة‪. Q‬‬ ‫‪-2‬‬
‫امكانية تغيير عادات قديمة وغير مناسبة في المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪10‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫سلبيات المصدر الخارجي ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحمل المنظمة لتكاليف اضافية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫احتمالية نقل عادات غير مناسبة الى داخل المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التأثير السلبي على الروح المعنوية للعاملين الموجودين ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫عملية المفاضلة بين المصدرين الداخلي والخارجي في اطار اجابة األسئلة اآلتية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬وكيف يمكن الحصول عليه ؟‬ ‫عن من تبحث المنظمة ؟ ‪ -‬أين ومتى تبحث من ؟‬ ‫‪-‬‬

‫(ثانياً‪ -‬االختيار ‪ :‬المفهوم ‪ ،‬األهمية ‪ ،‬الخطوات واالجراءات)‬

‫االختيار يشكل الجسر الموصل بين الفرد في البيئة خارج المنظمة وبيئة المنظمة ‪ ،‬أي أنه الوسيلة‬ ‫‪-‬‬
‫التي بواسطتها يحدد الرفد المنظمة التي سينتمي اليها ويحقق مساره الوظيفي فيها ‪ ،‬كما أنها الوسيلة‬
‫التي تحدد من خاللها المنظمة مدى صالحية الفرد لشغل الوظائف الشاغرة فيها ‪ ،‬وكذلك فرصة‬
‫اختبار للمنظمة في قدرتها على إجراء عملية المفاضلة الدقيقة بين المرشحين للوظائف فيها ‪.‬‬
‫االختيار " اجراءات تتبع من قبل المنظمة يتم من خاللها جمع معلومات عن المتقدم لشغل وظيفة‬ ‫‪-‬‬
‫شاغرة تكون هذه المعلومات دليل المنظمة في اتخاذ قرار قبول أو رفض المرشح "‬
‫قرار االختيار قرار احتمالي ‪ ،‬ولهذا يعتبر من قرارات المخاطرة التي تتضمن أخطاء محتملة تتمثل‬ ‫‪-‬‬
‫في اآلتي ‪:‬‬
‫قبول شخص غير مؤهل لشغل الوظيفة الشاغرة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫رفض شخص مؤهل لشغل الوظيفة الشاغرة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫العوامل المؤثرة على عملية االختيار ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫مجموعة العوامل الداخلية ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫نوع وطبيعة المنظمة ‪ :‬تتأثر عملية االختيار بنوع وطبيعة المنظمة ‪ ،‬اذ أن العمل الذي تمارسه‬ ‫أ‪-‬‬
‫المنظمة (صناعي‪-‬سلعي‪-‬خدمي) يمكن أن يؤثر على اجراءات عملية االختيار ‪.‬‬
‫استخدام التقنيات الحديثة ‪ :‬حيث يؤثر استخدامها على اجراءات عملية االختيار وعلى نتائجها ‪ ،‬اذ أن‬ ‫ب‪-‬‬
‫استخدام الحاسب اآللي والمقابالت الذاتية جعل عملة االختيار أكثر دقة من غيرها التي تفتقر الى‬
‫استخدام التقنيات الحديثة ‪.‬‬
‫الوقت المتاح أمام المنظمة ‪ :‬كلما كان الوقت المتاح أمام المنظمة الجراء عملية االختيار أكبر ‪ ،‬كلما‬ ‫ج‪-‬‬
‫كانت اجراءات االختيار متعددة ودقيقة ‪ ،‬وكلما كانت النتائج العملية أكثر دقة ‪.‬‬
‫مجموعة العوامل الخارجية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫خصائص سوق العمل من حيث الطلب والعرض والتركيبة العمرية والخصائص المهارية للمدخالت ‪،‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫فكلما كان العرض أكبر من الطلب كلما كانت الحرية أكبر أمام المنظمة الجراء عملية االختيار ‪.‬‬
‫الشروط والمستلزمات الحكومية المتمثلة بالقوانين واألنظمة واللوائح الخاصة بالمساواة في التوظيف‬ ‫ب‪-‬‬
‫بغض النظر عن الجنس ‪ ،‬الدين ‪ ،‬العرق ‪...‬الخ‪Q.‬‬
‫شروط نقابات واتحادات العمال كشرط األقدمية‪ Q‬أو المهارة الذي تفرضه بعض النقابات على منظمات‬ ‫ح‪-‬‬
‫األعمال ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪11‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫خطوات وإجراءات عملية االختيار ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫استقبال طلبات العمل ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تتم هذه الخطوة بعد ملئ استمارة التقديم وتقديمها الى المنظمة وعن طريقها يتم تعرف الفرد‬
‫المرشح بالمنظمة وتعرف المنظمة على الفرد ‪.‬‬
‫المقابلة األولية ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وفيها تحاول المنظمة التعرف بشكل أدق على مدى توفر المؤهالت المطلوبة في الشخص‬
‫المتقدم ‪ ،‬ويتم التكيز فيها على بعض الخصائص الشخصية كالمظهر وسلوك المتقدم ‪.‬‬
‫االختبار ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫وتستهدف التعرف تحريريا ً على مؤهالت الفرد ومدى توافقها مع متطلبات الوظيفة ‪.‬‬
‫بعض أشكال االختبارات ‪:‬‬
‫اختبارات القدرات والمهارات ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫اختبارات األداء ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫اختبارات االهتمامات المهنية ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫االختبارات الشخصية ‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫يجب أن يتميز االختبار بصفتان أو شرطان هما ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫الصدق " أي يكون االختبار قادراً على قياس ما يفترض قياسه " ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الثبات " أي يعطي المقياس نتائج مستقرة وغير قابلة للتغير عند اعادة استخدامه‬ ‫‪-2‬‬
‫لمجموعة أخرى من المتقدمين بنفس الخصائص أو بعد فترة زمنية محددة "‪.‬‬
‫‪ -4‬الفحص الطبي ‪:‬‬
‫ويركز على التأكد من سالمة المتقدم من الناحية العضوية ‪.‬‬
‫‪ -5‬المقابلة النهائية ‪:‬‬
‫تعكس هذه الخطوة حقيقة االعتماد الكبير للمنظمات اليوم على المقابالت ‪ ،‬وهي نوع من أنواع االختبارات‬
‫الشفهية ‪.‬‬
‫نتائج المقابلة في االختيار يتأثر بالجوانب التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفة ‪ :‬فكلما احتاجت الوظيفة الى خصائص شخصية كالذكاء ‪ ،‬كلما أصبحت أهمية‬ ‫‪-1‬‬
‫المقابلة أكبر ‪.‬‬
‫ثقة المنظمة بالمقابلة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫نوع الكوادر القائمة على اجراء المقابلة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ -6‬االختيار األولي ‪:‬‬
‫تتضمن انتقاء مجموعة من المرشحين ووضعهم تحت االختبار الميداني لفترة زمنية محددة ‪.‬‬
‫‪ -7‬التعيين ‪:‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪12‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫يستهدف تحقيق مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب ‪.‬‬

‫( اختبارات االستخدام )‬
‫تتمثل أهمية اختبارات االستخدام في كونها األدوات الرئيسية التي تمد االدارة بالمعلومات الموضوعية‬ ‫‪-‬‬
‫حول األفراد المتقدمين للعمل حيث تحدد مدى التوافق المتوقع بين المتقدم للعمل ومتطلباته ‪.‬‬
‫ولغرض توخي الموضوعية في االختبارات البد من أن تكون صادقة وثابتة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هناك ثالثة أنواع من الصدق ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫صدق المحتوى ‪ :‬يمثل درجة احتواء وتمثيل المقياس لكافة الظروف والمواصفات التي‬ ‫‪-1‬‬
‫يتضمنها ويحتويها العمل ‪.‬‬
‫الصدق التالزمي ‪ :‬الدرجة التي تكون فيها درجات االختبار مرتبطة مع مقاييس العمل‬ ‫‪-2‬‬
‫الموضوعة والمتوفرة في نفس الوقت ‪.‬‬
‫الصدق التنبؤي ‪ :‬يمثل العالقة بين درجات االختبار والسلوك المستقبلي لألفراد ‪ ،‬وهو‬ ‫‪-3‬‬
‫أفضل أنواع الصدق ‪.‬‬

‫(أنواع اختبارات االستخدام)‬

‫أوالً‪ -‬االختبارات التحريرية ‪:‬‬
‫ومن أنواعها ‪:‬‬
‫االختبارات النفسية ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وتقيس السمات الشخصية لألفراد ‪ ،‬وهي مقاييس لقياس الذكاء واالستقرار النفسي والعاطفي لدى الفرد ‪،‬‬
‫ويمكن المقارنة بين العمر العقلي للفرد مع العمر الزمني من خالل اختبارات ‪. IQ‬‬

‫اختبارات االستعداد ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يقيس قابلية الفرد العامة للتعلم ‪.‬‬
‫اختبارات الميول ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تكشف عن ميول ورغبات األفراد ‪.‬‬
‫اختبارات الشخصية ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تقيس بعض أوجه شخصية الفرد أو مزاجه ‪.‬‬
‫اختبارات المعرفة ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪13‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تحدد المعلومات والمعارف التي يمتلكها الفرد ‪.‬‬

‫ثانياً‪ -‬اختبارات المماثلة في األداء أو المحاكاة لألداء ‪:‬‬

‫ومنها ‪:‬‬
‫عينة العمل ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يمثل هذا األسلوب األساس الفعلي للكشف عن المهارات والمؤهالت والقابليات التي يمتلكها الفرد المتقدم‬
‫للوظيفة في أداء العمل ‪ ،‬حيث تعطي للفرد مهاما ً معينة‪ Q‬من العمل ويطلب منه تنفيذها ‪ ،‬ومن ثم تتم المقارنة‬
‫بين األسلوب العلمي الموضوع على أساس تحليل العمل وتوصيفه واألداء الفعلي للفرد ‪.‬‬
‫مراكز التقييم ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحتوي على اجراءات عمل يتبعها األفراد وبصورة خاصة المؤهلين للمواقع االدارية ‪ ،‬حيث يمرون‬
‫بسلسلة من االختبارات ‪ ،‬ويتم تقييم أدائهم من قبل المدراء في االدارات العليا ‪.‬‬

‫(ثالثاً‪ -‬مسؤولية قرار االختيار وتقييم البرامج)‬

‫عملية التوظيف ترتب مسؤوليات اقتصادية وقانونية واجتماعية على عاتق المنظمة ‪ ،‬تتمثل‬ ‫‪-‬‬
‫المسؤولية االقتصادية بالنفقات التي تتحملها المنظمة النجاز عملية التوظيف والتي يمكن أن تضيف‬
‫كلف جديدة للموارد البشرية ‪ ،‬وتظهر المسؤولية القانونية في جانب عدم دقة عملية االختيار ومخالفة‬
‫المنظمة للقوانين الحكومية ‪ ،‬وتتضح المسؤولية االجتماعية بعدم العدالة في اختيار المتقدمين وتغليب‬
‫بعض األمور الذاتية على الجوانب الموضوعية في عملية االختيار ‪ ،‬أو في بعض األحيان عدم دقة‬
‫المنظمة في تحديد المطلوب من الموارد البشرية ‪.‬‬
‫من المسئول عن عملية االختيار ؟‬ ‫‪-‬‬
‫ترتبط االجابة على السؤال بالوضع التنظيمي الدارة الموارد البشرية في المنظمة ‪ ،‬ومدى ارتباط‬
‫استراتيجية المنظمة الكلية ‪ ،‬ففي المنظمات التي تتوزع فيها مهمة متابعة واختيار الموارد البشرية على‬
‫األقسام الوظيفية كالتسويق واالنتاج والعمليات والمالية‪...‬الخ ‪ ،‬فإن مهمة االختيار وسياسة التوظيف بشكل‬
‫عام تسند الى المدراء التنفيذيين‪ Q‬وشعب ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬حيث تقرر األقسام نوع وكم الموارد‬
‫البشرية وتنظم بشكل خطط فرعية تنسق بخطة للموارد البشرية على مستوى المنظمة ‪ ،‬وتفوض عملية‬
‫التوظيف واالختيار الى األقسام والشعب في ضوء موازنة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫أما في المنظمات التي تتمتع فيها ادارة الموارد البشرية بموقع واضح في الهيكل التنظيمي ‪ ،‬فإن‬
‫مسؤولية التوظيف واتخاذ قرار االختيار تقع ضمن مسؤولية ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬فهي المسؤولة عن‬
‫كافة اجراءات االختيار بدءاً باالعالن وانتها ًء باتخاذ قرار التعيين األول الذي يخضع لمصادقة االدارة‬
‫العامة للمنظمة ‪.‬‬
‫لذلك فإن قرار االختيار يتحدد في ضوء االعتبارات التالية ‪:‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪14‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫نوع المنظمة والمستوى الذي تقع فيه ‪ ،‬فقد تتطلب بعض الوظائف أن تتحمل اإلدارة‬ ‫‪-1‬‬
‫العليا مسؤولية قرار االختيار كالوظائف االدارية واالستشارية والفنية التي يكون الخطأ‬
‫في اختيار مرشحها ذو كلفة عالية ‪.‬‬
‫نوع المنظمات وامكانياتها ‪ ،‬ففي المنظمات التي تتمتع بامكانيات مالية متميزة يكون‬ ‫‪-2‬‬
‫قرار االختيار والتعيين‪ Q‬من مسؤولية مراكز متخصصة تسمى بمراكز التعيين‪. Q‬‬
‫نوع المتقدمين لشغل الوظائف ‪ ،‬ففي البيئات التي تتميز بتأهيل عالي لمواردها البشرية‬ ‫‪-3‬‬
‫تكون عملية التوظيف عملية روتينية‪ Q‬وتخضع عملية االختيار الجراءات عامة ‪.‬‬
‫القيود البيئية القانونية واالجتماعية ‪ ،‬فكلما كانت هذه القيود شديدة وكثيرة كلما تطلب‬ ‫‪-4‬‬
‫األمر اجراءات اختيار دقيقة وأن تكون مسؤولية القرار في المستويات االدارية العليا ‪.‬‬

‫رابعاً‪ -‬مشاكل عملية االختيار والتعيين‬

‫غياب دور إدارة الموارد البشرية في المنظمة وغياب استراتيجية واضحة لها يجعل عملية‬ ‫‪-1‬‬
‫االختيار والتعيين بأطر غير واضحة وعشوائية في بعض األحيان ‪.‬‬
‫سوء تخطيط الموارد البشرية الذي ينعكس على عدم دقة تحديد احتياجات المنظمة من‬ ‫‪-2‬‬
‫الموارد البشرية ووضع ادارتها أمام مسؤولية غير محددة ‪.‬‬
‫ضعف عمليات التحليل الوظيفي بشقيها الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫غياب أو ضعف عملية االستقطاب مما ينعكس بتهيئة‪ Q‬مدخالت غير دقيقة لعملية االختيار ‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وقد يظهر ضعف العملية في جانب اإلعالن عن الوظائف أو تحديد‪ Q‬األسواق المستهدفة أو‬
‫أسلوب الجذب الذي قد يؤدي الى التحاق أفراد غير مؤهلين لشغل الوظيفة ‪.‬‬
‫عدم تكامل عمليات وإجراءات االختيار ‪ ،‬فمن األخطاء الشائعة في اجراءات االختيار اعتماد‬ ‫‪-5‬‬
‫خطوة أو عدد قليل من الخطوات في اتخاذ قرار االختيار ‪ ،‬كأن يرفض الفرد في المقابلة‬
‫األولية أو غيرها من الخطوات ‪.‬‬
‫شكلية فترة التجربة بسبب ضعف المرافقة والمعايشة الميدانية للمرشح للتعيين الذي تم‬ ‫‪-6‬‬
‫اختياره بشكل أولي ‪ ،‬وقد تكون تقارير المعايشة غير واقعية مما يؤثر على قرار التثبيت ‪.‬‬
‫اغفال المحددات البيئية‪ Q‬القانونية واالجتماعية مما يعرض المنظمة لمسائلة قانونية قد تحملها‬ ‫‪-7‬‬
‫الكثير من التكاليف ‪.‬‬
‫عدم كفاءة الفرد أو األفراد القائمين بعملية االختيار والتعيين ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫عدم دعم ادارة المنظمة لعملية االختيار والتعيين مما يفقدها أهميتها وجدية اداء القائم بأدائها‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫زيادة التكاليف بسبب عدم دقة اجراءات التوظيف واستنفاذها لوقت طويل قد تؤثر على‬ ‫‪-10‬‬
‫طبيعة المهارات المطلوبة في المرشحين ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪15‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫( مفهوم وأهمية تخطيط الموارد البشرية )‬
‫أوالً‪ -‬مفهوم تخطيط الموارد البشرية ‪:‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية ‪ " :‬التنبؤ باحتياجات المنظمة من األفراد وتحديد الخطوات الضرورية لمقابلة‬ ‫‪-‬‬
‫هذه االحتياجات والتي تتكون من تطوير وتنفيذ الخطط والبرامج التي تؤمن الحصول على هؤالء‬
‫األفراد بالكم والنوع المالئمين وفي الوقت والمكان المناسبين لاليفاء بهذه االحتياجات " ‪.‬‬
‫تعريف آخر‪ " :‬النشاط الذي ال يستهدف قياس وتغيير األفراد أو الوظائف في المنظمة ‪ ،‬وإنما لتأمين‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير النشاطات وتنفيذها بأسلوب يتناسب مع التطورات المتوقعة في األعمال واالتجاهات البيئية‪Q‬‬
‫العامة " ‪.‬‬
‫تعريف آخر‪ " :‬العملية التي يتم من خاللها تحديد‪ Q‬حاجات المنظمة من الموارد البشرية كميا ً ونوعيا ً ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ومقارنة هذه الحاجات مع القوى العاملة الحالية ‪ ،‬وتحديد عدد ونوع األفراد المراد استقطابهم اعتماداً‬
‫على استراتيجيات وأهداف المنظمة " ‪.‬‬

‫تخطيط الموارد البشرية عملية تتسم باآلتي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫عملية تنبؤ تقوم على تحليل احتياجات المنظمة الحالية والمستقبلية من الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يركز التنبؤ على توقع التغير في االتجاهات البيئية العامة وبيئة األعمال وأخذها بنظر االعتبار في‬ ‫‪-2‬‬
‫تحديد‪ Q‬الطلب على الموارد البشرية ‪.‬‬
‫ترتبط عملية التخطيط في مجال الموارد البشرية بالتخطيط على المستوى العام للمنظمة ومستوى‬ ‫‪-3‬‬
‫أعمالها ‪.‬‬
‫اعتماد عملية تخطيط الموارد البشرية على المعلومات المتوفرة والتي يمكن توفيرها عن نقاط قوة‬ ‫‪-4‬‬
‫وضعف المنظمة في مجال الموارد البشرية والفرص والتهديدات البيئية في سوق العمل ز‬
‫تستهدف العملية توجيه المنظمة الى أفضل الطرق للتعامل مع أهدافها البعيدة والقصيرة المدى ‪ ،‬لهذا‬ ‫‪-5‬‬
‫تتسم العملية بكونها استراتيجية ومستمرة ‪ ،‬أي أنها تحمل رسالة محددة تتمثل بالحصول على الكم‬
‫والنوع المطلوبين من الموارد البشرية وفي الزمان والمكان المناسبين ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪16‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫ثانياً‪ -‬أهمية الموارد البشرية ‪:‬‬

‫يخدم نشاط تخطيط الموارد البشرية أهداف متعددة خاصة بالفرد والمنظمة والمجتمع ‪ ،‬على صعيد‬ ‫‪-1‬‬
‫الفرد ( تحقيق مبدأ الشخص المناسب في المكان الناسب ) ‪ ،‬وعلى صعيد المنظمة ( عدم وجود‬
‫عجز أو فائض في الموارد البشرية ) ‪ ،‬وعلى صعيد المجتمع ( يساهم في تحقيق االستخدام األفضل‬
‫للموارد البشرية )‪.‬‬
‫تقليل كلف نشاطات ادارة الموارد البشرية األخرى من توظيف وتدريب ومتابعة ‪ ،‬حيث أن تخطيط‬ ‫‪-2‬‬
‫الموارد البشرية يفترض أن يوجه إلجابة األسئلة التالية ‪:‬‬

‫ما كم ونوع الموارد البشرية المطلوبة ؟ ‪ What‬؟‬ ‫‪-‬‬

‫كيف يمكن الحصول على هذه الموارد ؟ ‪ How‬؟‬ ‫‪-‬‬

‫متى يجب الحصول على هذه الموارد ؟ ‪ When‬؟‬ ‫‪-‬‬

‫أين تستخدم هذه الموارد ؟ ‪ Where‬؟‬ ‫‪-‬‬

‫يساعد التخطيط في حسن توزيع واستخدام المنظمة لمواردها البشرية ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫األهمية أعاله تؤكدها مجموعة من الحقائق ‪:‬‬
‫تزايد عدد السكان بالعالم ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫زيادة عدد‪ Q‬المنظمات وكبر حجمها وتنوع أنشطتها ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫انتشار التعليم وتنوعه ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫التقدم التكنولوجي الذي يشهده القطاع الصناعي ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫اعادة هيكلة المنظمات ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ميل المنظمات الى العولمة ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط على مستوى المنظمة ‪:‬‬

‫تحديد‪ Q‬نوع األعمال التي تمارسها المنظمة رسالة المنظمة‬

‫األهداف والغايات‬ ‫وضع األهداف والغايات‬

‫تحديد‪ Q‬كيف يمكن تحقيق األهداف والغايات االستراتيجية‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪17‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تحديد‪ Q‬نوع الوظائف المراد انجازها ‪ ،‬ومن قبل من‬

‫الهيكل‬
‫مواءمة المهارات ‪ ،‬القدرات والمعارف مع الوظائف المطلوبة‬
‫الموارد‬
‫(عالقة االستراتيجية بتخطيط الموارد البشرية )‬

‫يشير الشكل الى أن تخطيط الموارد البشرية يتم جنبا ً الى جنب مع التخطيط االستراتيجي في المنظمة‬

‫تحديد رسالة المنظمة‬

‫وضع األهداف والغايات‬

‫تقييم المتاح من‬ ‫تحليل العمل‬

‫الموارد البشرية‬

‫تحديد الطلب‬ ‫مقارنة العرض والطلب على الموارد‬ ‫تحديد العرض‬

‫البشرية‬

‫زيادة الطلب على‬ ‫زيادة العرض على‬

‫العرض‬ ‫الطلب‬

‫التوظيف‬ ‫التقليص‬

‫( التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية )‬

‫( تحديد الطلب والعرض على الموارد البشرية )‬

‫تتحدد‪ Q‬الحاجة للموارد البشرية ألية منظمة وفقا ً لألهداف واالستراتيجيات التي تسعى المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫لتحقيقها ‪ ،‬حيث أن الطلب على الموارد البشرية ما هو إال نتيجة للطب على منتجات أو خدمات‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة على الطلب على الموارد البشرية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫أوال‪ -‬التغييرات البيئية الخارجية ‪:‬‬
‫هناك العديد‪ Q‬من التغيرات الخارجية التي تلعب دوراً في التأثير على الطلب على الموارد البشرية منها ‪:‬‬
‫المتغيرات االقتصادية ‪ ،‬المتمثلة بعمليات التنمية والتطوير االقتصادي ‪ ،‬وكذلك التغيرات في األسعار‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪18‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫التغيرات االجتماعية والسياسية والتشريعات ‪ ،‬تتمثل في التغيرات بـتأثير الدولة على المنظمات‬ ‫‪-2‬‬
‫االقتصادية من خالل القوانين والتشريعات التي تلزم المنظمة النمو باتجاه معين ‪ ،‬اضافة الى التأثير‬
‫في العمليات التي تؤديها هذه المنظمات من حيث األرباح المتحققة والضرائب المفروضة عليها‬
‫والتسهيالت المقدمة اليها ‪.‬‬
‫التغيرات التكنولوجية ‪ ،‬وتعتبر سيفا ً ذو حدين في تأثيرها على الطلب على الموارد البشرية ‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫فالتطورات التكنولوجية في بعض األعمال تؤدي الى قلة الحاجة للموارد البشرية ‪ ،‬بينما تزداد الحاجة‬
‫للموارد البشرية في أعمال أخرى كالمبرمجين ومشغلي الحاسبات ‪.‬‬

‫ثانياً‪ -‬التغييرات التنظيمية ‪:‬‬

‫تتمثل هذه التغيرات بالخطط طويلة األمد المتعلقة باالنتاج ومدى توسع األسواق البيعية أو الخدمات المتقدمة‬
‫‪ ،‬مما يؤثر ليس فقط على عدد األفراد المطلوبين وانما على نوعية هؤالء األفراد‪.‬‬
‫ثالثاً‪ -‬التغيرات في قوة العمل ‪:‬‬
‫يقصد بقوة العمل عرض العمل الداخلي ‪ ،‬فإن أي تغيير في عرض العمل الداخلي سيؤثر في الحاجة الى‬
‫الموارد البشرية مثل ‪ ،‬التقاعد واالستقالة واالجازات الطويلة وانهاء الخدمة ‪ ،‬كلها تؤثر لى الطلب على‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬ويمكن التنبؤ بهذه المتغيرات من خالل التجربة السابقة للمنظمة واالتجاهات المؤثرة‬
‫على هذه التغيرات ‪.‬‬

‫عرض الموارد البشرية الداخلي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫إن الزيادة في عرض الموارد البشرية من الممكن أن يحصل من ثالثة عوامل هي ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫التعيينات الجديدة ‪ :‬أي دخول أفراد جدد إلى المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التنقالت من الخارج ‪ :‬أي من خارج المنظمة الى المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫عودة بعض األفراد العاملين ‪ :‬اما بسبب انتهاء اجازاتهم أو الظروف االقتصادية أو السياسية ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أما النقص في عرض العمل فمن الممكن أن يحصل من التقاعد أو االقالة أو النقل أو االستقالة أو انهاء‬ ‫‪-‬‬
‫الخدمة أو الموت ‪ ...‬الخ‬

‫( خطوات تخطيط الموارد البشرية )‬

‫التنبؤ ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ويتضمن أربعة خطوات هي ‪:‬‬
‫التحليل ‪ ،‬ويركز على تحليل خزين المنظمة من المهارات وقوة العمل وحجم االستخدام ‪ ،‬كما يشتمل‬ ‫أ‪-‬‬
‫التحليل على تحديد مستويات االنتاجية الحالية والمستقبلية وهيكل المنظمة الحالي والمتوقع وهيكل‬
‫وظائفها ‪.‬‬
‫التنبؤ بحجم الطلب المستقبلي على الموارد البشرية في ضوء المؤثرات في الفقرة (أ) ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫وضع موازنات الموارد البشرية في جانب الطلب ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫التنبؤ بالعرض من الموارد البشرية في جانبيه الداخلي والخارجي ‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪19‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫وضع األهداف ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تركز هذه الخطوة على أهداف عملية التخطيط والتي يشترط أن توضع في ضوء أهداف وسياسات ادارة‬
‫الموارد البشرية ‪.‬‬

‫تنفيذ الخطة ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫وتشتمل على تصميم البرامج الخاصة باالستقطاب والتعيين والتقاعد ‪ ،‬كما تتضمن تحديد‪ Q‬وتنفيذ برامج‬
‫التدريب والتطوير وسياسات األجور والمكافآت وأنظمة المعلومات ‪.‬‬

‫التقويم والرقابة ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫وهي تكميم قيمة الموارد البشرية نتيجة لالعتقاد السائد بأن الموجودات البشرية في المنظمة هي األكثر‬
‫أهمية ‪ ،‬وتعد عملية التقويم من العمليات المهمة في تخطيط الموارد البشرية ألنها تستهدف تشخيص نقاط‬
‫القوة والضعف فيها وتمتد‪ Q‬الى تحديد‪ Q‬فاعلية خطط الموارد البشرية ‪ ،‬وقد تستخدم المنظمة في التقويم‬
‫واحد أو أكثر من المعايير التالية ‪:‬‬
‫حجم التوظيف الحقيقي ازاء متطلبات التوظيف الجديدة ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫مستويات االنتاجية المتحققة ازاء المخطط فيها ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫المعدالت الحقيقية لتدفق الموارد البشرية ازاء المعدالت المرغوب فيها ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫نتائج البرامج ازاء النتائج المتوقعة ‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫كلفة العمل والبرامج ازاء الموازنات ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫غالبا ً ما يتم اختيار المعيار في ضوء األهداف الموضوعة لتخطيط الموارد البشرية والتي تشتق من‬ ‫‪-‬‬
‫األهداف االستراتيجية للمنظمة ‪.‬‬
‫ان عملية تخطيط الموارد البشرية تتضمن ثالث مراحل ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنبؤ بالطلب على الموازنة البشرية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تحليل المتاح من الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تصميم وتطوير وتقويم البرامج البديلة لموازنة الطلب والعرض ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪20‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫( أساليب تخطيط الموارد البشرية )‬

‫االسلوب المباشر (تحليل عبء العمل) ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫االسلوب االحصائي ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫االسلوب المباشر ( تحليل عبء العمل )‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫يقوم بالتنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية وعلى مستوى المنظمة اعتماداً على عبء العمل المطلوب‬
‫انجازه خالل الفترة المراد التنبؤ بها ‪ ،‬وتأخذ المنظمات بنظر االعتبار مجموعة عوامل لتحديد المزيج‬
‫الكمي والنوعي لمواردها البشرية التي تتضمن اآلتي ‪:‬‬
‫التغيرات الثقافية ‪ :‬فالتطور الثقافي ينعكس على أساليب أداء العمل مما يستلزم األمر اعادة النظر‬ ‫أ‪-‬‬
‫بالتركيبة المهارية والمعرفية للموارد البشرية ‪.‬‬
‫التغيرات التنظيمية ‪ :‬تتضمن اعادة توزيع الصالحيات والمسؤوليات واجراء تغييرات في الهيكل‬ ‫ب‪-‬‬
‫التنظيمي ‪ ،‬وتتطلب األخذ بعين االعتبار من قبل المنظمة عند اجراء تخطيط الموارد البشرية ‪.‬‬

‫األسلوب االحصائي ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫يعتمد‪ Q‬على مدى توفر معلومات دقيقة عن الظواهر االجتماعية واالقتصادية التي يمكن أن تنعكس بفرص‬
‫أو تهديدات على عرض الموارد البشرية الخارجي ‪ ،‬عالوة على المعلومات الدقيقة عن حركة الموارد‬
‫البشرية داخل المنظمة ‪ ،‬فإن استخدام اسلوب احصائي يعتمد‪ Q‬على عملية المفاضلة ما بين كلفة ومنفعة أيا ً‬
‫من األساليب المتاحة أمام المنظمة ‪ ،‬والتي يمكن أن تتضمن ‪:‬‬
‫تحليل السالسل الزمنية ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫استخدام نماذج االنحدار ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫تحليل سلسلة ماركوف ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫ومن األساليب الحديثة‪ Q‬في عملية التخطيط المدخل المعرفي في تخطيط الموارد البشرية ‪ ،‬ويقوم على الربط‬
‫الموضوعي بين عملية التخطيط والموقف ‪ .‬اهذا فقد ميز بين نوعين من التخطيط هما ‪:‬‬
‫التخطيط العقالني ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫يعتمد‪ Q‬على الرؤية المستقبلية بعيدة المدى لحاجة المنظمة من الموارد البشرية ‪ ،‬فعندما تتميز بيئة المنظمة‬
‫باالستقرار النسبي وتصبح أهدافها المستقبلية ومساراتها االستراتيجية أكثر وضوحا ً فإن على المنظمة‬
‫وضع خطة للموارد البشرية تستثمر حالة االستقرار التي قد تنعكس بفرص للحصول على موارد بشرية‬
‫أفضل ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪21‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫التخطيط الحدسي ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫يستخدم عندما تكون البيئة متغيرة ‪ ،‬األمر الذي يتطلب اجراء تحليل مستمر لحاجات المنظمة من الموارد‬
‫البشرية في ضوء الفرص والتهديدات التي تفرزها التغييرات البيئية ونقاط القوة والضعف التي تتميز بها‬
‫مواردها البشرية ‪ ،‬وفي مثل هذه الحاالت يتطلب األمر اضافة الى الخطة طويلة األجل ما يعرف بالتخطيط‬
‫الظرفي ‪ ،‬يعتمد‪ Q‬هذا التخطيط الحركة المتناسقة بين التخطيط االستراتيجي لألعمل والتخطيط االستراتيجي‬
‫للموارد البشرية والتخطيط التشغيلي للموارد البشرية ‪.‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية تعدد بتعدد المنظمات وخصائص البيئات التي تعمل فيها وأهمية ودور‬ ‫‪-‬‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬فليس هناك اسلوب مثالي يمكن تعميمه ‪ ،‬فتخطيط الموارد البشرية عامالً أساسيا ً في‬
‫تخفيض الكلف عن طرق ‪ -1 :‬عدم وجود فائض أو عجز للموارد البشرية ‪ -2‬الدقة في اعداد‬
‫الموازنة التقديرية لكلفة العمل والتي تعتمد على كم ونوع الموارد البشرية في المنظمة ‪.‬‬

‫( مشاكل تخطيط الموارد البشرية )‬

‫ضعف الوعي التخطيطي لدى الكثير من العاملين في األجهزة اإلدارية ‪ ،‬حيث تنفي أو‬ ‫‪-1‬‬
‫تضعف القناعة بجدوى هذا النوع من التخطيط ‪ ،‬وتؤدي الى محدودية التعاون مع عمليات‬
‫وضع وتنفيذ خطة الموارد البشرية ‪ ،‬بل قد يؤدي الى مقاومتها ‪.‬‬
‫وللحد من هذه المشكلة أو معالجتها يستلزم األمر خلق القناعة لدى إدارات المنظمات ألهمية‬
‫الموارد البشرية أوالً ‪ ،‬وأهمية التخطيط لهذه الموارد ثانيا ً ‪.‬‬
‫ضعف االمكانيات الثقافية التخطيطية المطلوبة نتيجة لقلة عدد الخبراء وقلة خبراتهم‬ ‫‪-2‬‬
‫العلمية والثقافية مما يزيد من احتماالت ارتكاب األخطاء في تحديد الهدف المستقبلي‬
‫والوسيلة المستقبلية لخطة الموارد البشرية ‪ ،‬وهذا بدوره ينعكس بضعف الترابط بين‬
‫التخطيط ونشاطات ادارة الموارد البشرية األخرى ‪.‬‬
‫قلة الكم والنوع من المعلومات المطلوبة للعملية التخطيطية ‪ ،‬وتقادمها وافتقار أغلب‬ ‫‪-3‬‬
‫المنظمات انظم المعلومات الخاصة بادارة الموارد البشرية أو تقادم هذه األنظمة بحيث‬
‫تصبح عاجزة عن مواكبة التطورات الحديثة بنظم المعلومات عموما ً ‪ ،‬أو عجزها عن‬
‫استقبال المعلومات الحديثة الخاصة بالموارد البشرية على وجه الخصوص ‪.‬‬
‫صعوبة التوصل الى معايير محددة ودقيقة لمعرفة المهام الملقاة على ادارة الموارد‬ ‫‪-4‬‬
‫البشرية أو نشاط تحليل الوظائف فيها ‪.‬‬
‫ولمعالجتها يستلزم األمر اعادة النظر بهيكل الوظائف في المنظمة وتصميمه بما يتناسب ‪،‬‬
‫وطبيعة األعمال التي تستهدف المنظمة انجازها ‪.‬‬
‫الفصل بين مسؤوليتي وضع الخطة وتنفيذها ‪ ،‬حيث يتهرب المخططون في اغلب االحيان‬ ‫‪-5‬‬
‫من مسؤولية التنفيذ ‪ ،‬فإن الفصل بينهما يعرض المنظمة الى اخطاء التنفيذ التي تنعكس بكلف‬
‫عالية ‪.‬‬
‫إن تخطيط الموارد البشرية واذا ما اريد له أن يكون دقيقا ً فيجب أن يربط بالحاجات البيئية‪ Q‬والمنظمية‬ ‫‪-‬‬
‫من خالل نظام معلومات دقيق يمتلك القدرة على الحصول على معلومات دقيقة وحديثة ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪22‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تحليل وتصميم الوظيفة‬

‫( مفهوم تصميم العمل وأهميته )‬
‫تصميم العمل هو " العملية التي يتم من خاللها تحديد خصائص العمل وسماته " ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعريف آخر " العملية التي يتم من خاللها تحقيق التكامل بين محتوى العمل (المهام والوظائف‬ ‫‪-‬‬
‫والعالقات) ومكافآته من جهة ‪ ،‬والمؤهالت المطلوبة (المهارات والمعارف والقدرات) لكل وظيفة من‬
‫جهة أخرى "‬
‫تحديد طبيعة العمل يعتبر المحور األساسي لتصميم العمل والذي يضمن النشاطات التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد‪ Q‬محتوى العمل (الواجبات ‪ ،‬المهام ‪ ،‬السلوكيات ‪ ،‬الوظائف ‪ ،‬والمسئوليات)‬ ‫‪-1‬‬
‫المؤهالت المطلوبة النجاز العمل (المهارات ‪ ،‬الخبرات ‪ ،‬القدرات)‬ ‫‪-2‬‬
‫األجر والمكافئة (الدفع ‪ ،‬المكافئة والرضا)‬ ‫‪-3‬‬
‫يستهدف تصميم العمل بشكل عام األهداف التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة فاعلية الفرد والمنظمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫زيادة االنتاجية عن طريق استخدام أفضل طريقة النجاز العمل ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫زيادة االنتاجية عن طريق تحقيق االستخدام األفضل للموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫إدارة الموارد البشرية تدور حول ( وضع الشخص المناسب في المكان المناسب )‬ ‫‪-‬‬
‫تحليل العمل يعرف بأنه " العملية النظامية لجمع معلومات تفصيلية كاملة وشاملة عن كل وظيفة من‬ ‫‪-‬‬
‫وظائف المنظمة االدارية واصدار الحكم بأهمية تلك المعلومات وارتباطها بطبيعة العمل والوظيفة "‬
‫يتضمن تحليل العمل نشاطين هما ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوصف الوظيفي ‪ " :‬عبارة وحدة مكتوبة تبين الواجبات والمسؤوليات والمهام المطلوبة في‬ ‫‪-1‬‬
‫الوظيفة "‬
‫المواصفات الوظيفية‪ " :‬عن عبارة عن المهارات والقدرات والخبرات التي يتحلى بها‬ ‫‪-2‬‬
‫الشخص شغر الوظيفة "‬
‫أول وظيفة للموارد البشرية هي تحليل الوظائف ‪ ،‬بعدها تخطيط الموارد البشرية ‪ ،‬بعدها تقييم‬ ‫‪-‬‬
‫األداء ‪ ...‬الخ‬
‫استخدامات تحليل الوظائف ‪ :‬تخطيط الموارد البشرية – تقييم األداء – األجور ‪ ...‬الخ‬ ‫‪-‬‬
‫السلطة يجب أن تساوي المسؤولية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪23‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تحليل العمل ( الوظائف )‬

‫المواصفات الوظيفية‬ ‫الوصف الوظيفي‬

‫ال تعتبر عملية التحليل متكاملة اال اذا تضمنت انجاز النشاطين ( الوصف الوظيفي و المواصفات‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفية ) بشكل دقيق ومتكامل ‪ ،‬فإنجاز الوظيفتين يمكن أن يزود المنظمة بالمعلومات اآلتية ‪:‬‬
‫معلومات عن النشاطات الوظيفية التي يمكن أن يتضمنها العمل ‪ ،‬عالوة على ذلك المعلومات التي‬ ‫‪-1‬‬
‫توضح كيف ‪ ،‬ولماذا ‪ ،‬ومتى ينجز الفرد العامل عمله ‪.‬‬
‫معلومات عن طبيعة السلوك االنساني المرغوب في العمل ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫المعدات والتجهيزات والوسائل األخرى المساعدة في انجاز العمل ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫معايير األداء وبالتحديد نوع وكم الجهد المطلوب ألدار العمل ‪ ،‬والذي يتم بموجبه تقويم أداء العامل ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫معلومات عن ظروف العمل وجداوله والبيئة التنظيمية‪ Q‬واالجتماعية التي يمكن أن تساهم في تحقق‬ ‫‪-5‬‬
‫أفضل أداء للعمل ‪.‬‬
‫معلومات عن المؤهالت الشخصية كالمهارات والمعارف والخبرات ‪ ،‬عالوة الى الخصائص التي‬ ‫‪-6‬‬
‫تميز بها الفرد العامل كالشخصية والهواية والرغبات والتوقعات ‪.‬‬
‫المعلومات الناتجة عن تحليل الوظيفة يمكن أن تساعد عملية التصميم في الجوانب التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد‪ Q‬هوية الوظيفة ‪ ،‬ويمثلها اللقب الوظيفي والدرجة الوظيفية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫خالصة الوظيفة التي تتضمن وصفا ً لطبيعة الوظيفة من حيث نشاطها ومهامها األساسية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫العالقات الوظيفية التي تتضمن عالقة الوظيفة بالوظائف األخرى في نفس المستوى أو المستويات‬ ‫‪-3‬‬
‫األدنى واألعلى ‪.‬‬
‫المسؤوليات والواجبات التي يفترض بشاغل الوظيفة القيام بانجازها ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ظروف العمل التي تنجز في ضوئها الوظيفة وتعتمد‪ Q‬التحليل في تحديد ما يسمى بهيكل الوظائف في‬ ‫‪-5‬‬
‫المنظمة ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪24‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫( هيكل الوظائف ‪ :‬مفهومه وأهميته وسماته ومكوناته )‬

‫مفهوم الهيكل الوظيفي ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫يعد الهيكل الوظيفي أساس دراسة الوظائف ‪ ،‬ويركز هيكل الوظائف على عنصرين أساسيين‬
‫هما‪ :‬الفرد ‪ ،‬و محتوى الوظيفة ‪ ،‬فالفرد يؤدي كل ما تتضمنه الوظيفة من مسؤوليات وواجبات‬
‫شرط أن تتوفر فيه المؤهالت الالزمة الشغال الوظيفة ‪.‬‬
‫لكل وظيفة من الوظائف درجة و فئة و صنف تنتمي اليه ‪ ،‬فالدرجة تعني" مستوى الصعوبة التي تقع‬ ‫‪-‬‬
‫ضمن مجموعة من الوظائف التي تناسبه في درجة الصعوبة والمسؤولية ومطالب التأهيل ومعدالت‬
‫األجور ‪ ،‬لكنها تختلف في نوع العمل" ‪.‬‬
‫الفئة هي " مفهوم مشابه لمفهوم الدرجة مضافا ً اليها التشابه في نوع العمل " ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المهنة هي " مجموعة من الفئات التي تتشابه فيما بينها من حيث نوع العمل ‪ ،‬لكنها تختلف بدرجة‬ ‫‪-‬‬
‫الصعوبة والمسؤولية ‪.‬‬
‫الصنف يمثل االطار العام الذي يضم الوظائف ذات النشاط المتماثل ( االطار العام لصنف المهنة ) ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفة هي " الخلية األساسية التي تضم مجموعة من االختصاصات والسلطات والواجبات‬ ‫‪-‬‬
‫والمسؤوليات التي تناط بالفرد العامل الذي تسند اليه الوظيفة "‬
‫تتدرج الوظائف ضمن الهيكل الوظيفي بتسلسل هرمي ابتداءاً من قمة الهرم الوظيفي المتمثل‬ ‫‪-‬‬
‫بالوظائف االدارية العليا حتى قاعدته حيث الوظائف التنفيذية‪ Q‬تبعا ً لدرجة السلطة والمسؤولية المرافقة‬
‫لكل وظيفة ‪.‬‬

‫يشير دايموك ‪ Dimock‬في تعريفه لترتيب الوظائف بأنها عملية تصنيف وتدريج الوظائف بصورة‬ ‫‪-‬‬
‫منتظمة وذلك ضمن تدرج رئاسي طبقا ً لمسؤولياتها وصعوبتها النسبية ‪.‬‬
‫الهيكل الوظيفي عبارة عن التسلسل الهرمي للوظائف (بمستوياتها االدارية المتعددة كما ً ونوعاً)‬ ‫‪-‬‬
‫والمتشابه من حيث الخصائص والواجبات والمسؤوليات ضمن الوحدة التنظيمية‪ Q‬الواحدة والتي تشكل‬
‫بمجموعها الهياكل الوظيفية المكونة للمنظمة التي تتحقق من خاللها أهدافها المرسومة ‪.‬‬

‫أهمية الهيكل الوظيفي ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫تتجلى أهمية الهيكل الوظيفي من خالل تأثيره المباشر في قدرة المنظمة على تحقيقها أهدافها‬
‫المرسومة ‪ ،‬اذ يشكل االطار العام لألداء التنظيمي لكل تشكيل اداري من خالل مجموعة‬
‫الوظائف (القيادية والتنفيذية والفنية والخدمية) ‪ ،‬ويوضح الهيكل الوظيفي الكيفية التي بها تدرج‬
‫الوظائف ضمن الهرم الوظيفي للمنظمة لتظهر ثالثة أنواع من الهياكل الوظيفية هي ‪:‬‬
‫هيكل المهن في المنظمة ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪25‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫اعتماداً على مبدأ التخصص في تقسيم العمل ‪ ،‬يتم تحديد‪ Q‬االختصاصات الوظيفية والمهنية‪Q‬‬
‫لمختلف النشاطات االدارية والتشكيالت االدارية في المنظمة ‪ ،‬اذ تمثل االختصاصات الوظيفية‬
‫وظائف المنظمة من تخطيط وانتاج وتسويق وأفراد ورقابة ‪ ،‬وفي ميدان االختصاصات المهنية‬
‫تعبر عن التخصصات المطلوبة من ميكانيك ومحاسبة وإدارة أعمال واقتصاد ‪...‬الخ من‬
‫التخصصات العديدة‪ Q‬التي يمكن أن تكون المنظمة بحاجة اليها ‪ ،‬ويتم ضمن الهيكل الوظيفي‬
‫التخصصي ترتيب التخصصات الوظيفية والمهنية ضمن هرم أدائي متكامل لكل وظيفة أو مهنة‬
‫وحسب درجة أهميتها في المنظمة ‪.‬‬

‫هيكل المسميات (الرتب) في المنظمة ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تعبر العناوين الوظيفية عن حقيقة الواجبات والمسؤوليات ودرجة الصعوبة التي تمتاز بها‬
‫الوظيفة عن بقية الوظائف باالضافة الى المؤهالت الالزمة لشغلها ‪ ،‬أي تطابقها مع محتوى‬
‫األداء للوظائف ‪ ،‬وفقا ً الى هيكل العناوين فإنها تترتب وفقا ً لمسؤولياتها األدائية ابتداءاً من قمة‬
‫الهرم الوظيفي وحتى قاعدته حيث تتسلسل الوظائف من أعلى وظيفة الى أدنى وظيفة ‪.‬‬
‫هيكل األجور في المنظمة ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تعبر الدرجة المالية عن التكلفة المالية التخمينية للوظيفة في المنظمة اذ تترتب وفقا ً لتسلسل‬
‫الوظائف من الحد األعلى للدرجة الى األدنى ولمجموعة درجات ‪ .‬ويعكس هيكل األجر درجة‬
‫التخصصي لها عن طريق بناء الترتيب النسبي للوظائف ‪.‬‬

‫سمات الهيكل الوظيفي ‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬

‫لكي يكون الهيكل الوظيفي فاعال وكفوءاً في تأدية مهماته بتحقيق أهداف المنظمة ال بد أن يتسم بالسمات ‪:‬‬
‫مبدأ الهرمية (التدرج الرئاسي) ‪ :‬أي تسلسل المستويات األدائية للوظائف من العليا حيث‬ ‫‪-1‬‬
‫تتسع الصالحيات وحتى المستويات الدنيا المنفذة لتلك القرارات ‪.‬‬
‫مبدأ التكامل ‪ :‬يتحقق التكامل من خالل عملية ترتيب الوظائف وفقا ً لنوع العمل وصعوبته‬ ‫‪-2‬‬
‫النسبية مقارنة بوظائف أخرى ‪.‬‬
‫مبدأ التناسق ‪ :‬يتحقق هذا المبدأ من خالل وضوح العالقات األفقية والعمودية التي تربط كل‬ ‫‪-3‬‬
‫وظيفة مع باقي الوظائف ‪.‬‬
‫مبدأ التوافق مع الهيكل التنظيمي ‪ :‬لكي يحقق الهيكل التنظيمي هدف المنظمة يجب أن‬ ‫‪-4‬‬
‫يستند الى هيكل وظيفي مماثل يضم مجموعة وظائف تتدرج ضمن تسلسل رئاسي ‪ ،‬وبالتالي‬
‫امكانية تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫ثالثاً‪ -‬بناء الهيكل الوظيفي وتصميمه ‪:‬‬

‫يمر بناء الهيكل الوظيفي عبر سلسلة من الخطوات وهي ‪:‬‬
‫تحديد‪ Q‬هدف المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وضع الخطط ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تقسيم العمل ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫بناء الهيكل التنظيمي ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪26‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تحليل العمل ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫وصف الوظائف ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫بناء الهيكل الوظيفي وتصميمه ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫تحديد‪ Q‬المالك ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫تصنيف الهياكل التنظيمية ‪:‬‬

‫لقد قدم منتزبرج ثالثة تصاميم هي ‪:‬‬
‫تصميم البناء البسيط ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ويضم الهيكل الوظيفي مجموعة وظائف متخصصة وبنسب واضحة حيث تمارس مختلف النشاطات‬
‫(القيادية والتنفيذية والفنية والخدمية والتنسيقية) ‪ ،‬كما أن لكل وظيفة مواقع مركزية واضحة‪.‬‬
‫تصميم الهيكل الميكانيكي ‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫يتكون الهيكل الوظيفي من وظائف تنفيذية مع عدد محدد جداً من الوظائف القيادية ‪.‬‬
‫تصميم البناء المهني ‪:‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫ويتكون الهيكل الوظيفي من مجموعة وظائف تنفيذية‪ ، Q‬وتتقلص الوظائف القيادية والفنية فيه ‪.‬‬

‫رابعاً‪ -‬مكونات الهيكل الوظيفي ‪:‬‬

‫ترتيب الوظائف ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫وهي قائمة على أربع مراحل ‪:‬‬
‫تجميع األنشطة التي تتشابه في مستوى ودرجة صعوبة واجباتها ومسؤولياتها وتتشابه في نوع العمل‬ ‫‪-1‬‬
‫(الفئة) ‪.‬‬
‫تجميع الفئات المتشابهة في درجة صعوبتها ومسؤولياتها إال انها تختلف من حيث نوع العمل الذي‬ ‫‪-2‬‬
‫تؤديه (الدرجة) ‪.‬‬
‫تجميع الفئات المتشابهة في نوع العمل لكنها تختلف في درجة صعوبتها ومسؤولياتها (المهنة) ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫جمع الوظائف ذات النشاط والعمل المتشابه والمتماثل ضمن ما يطلق عليه (الصنف) ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫تصنيف الواظائف ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫تعد احدى المكونات األساسية التي يضمها الهيكل الوظيفي ‪ ،‬ويتم من خاللها جمع الوظائف المتشابهة‬
‫ضمن اطار موحد على اعتبار أن كل وظيفة وفئة ودرجة ومهنة تعود اليه ‪ ،‬وتأخذ العملية أحد األشكال‬
‫التالية ‪:‬‬
‫النموذج البسيط ‪ :‬الذي يتألف من خمسة فئات أو أقل ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫النموذج المتوسط ‪ :‬الذي يتألف من عشرة مجموعات ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪27‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫النموذج الموسع ‪ :‬الذي يتألف من أكثر من عشرة فئات ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ج‪-‬تدرج الوظائف ‪:‬‬

‫ويقصد به التسلسل الرئاسي للوظائف ‪ ،‬وأن مفهوم تدرج الوظائف يعتمد‪ Q‬على طبيعة بناء الهيكل الوظيفي‬
‫من حيث اعتماده لمفهومين أساسيين هما ‪:‬‬
‫المفهوم الموضوعي القائم على أساس مبدأ التخصص للوظيفة الذي يعطي للتدرج مفهوم الترقية ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫كما أن الوظيفة ليست حقا ً للموظف يناله بمرور سنوات الخدمة ‪ ،‬وانما الخبرة والكفاءة فقط هي التي‬
‫تؤهله الشغال وظيفة أعلى ‪.‬‬
‫المفهوم الشخصي القائم على أساس مبدأ السلم الوظيفي واعتبار الوظيفة مهنة ‪ ،‬فالتدرج يكون مبنيا ً‬ ‫‪-2‬‬
‫على أساس الترقية الى وظائف أعلى ‪ ،‬فمحور المفهوم الشخصي هو الرتبة الشخصية للفرد أي درجته‬
‫المالية ‪ ،‬وهذه الدرجة يتم تحديدها في ضوء مؤهالت وأقدمية الفرد ذاته ‪.‬‬

‫د‪ -‬التكامل الوظيفي ‪:‬‬

‫ويتم من خالل عمليتي الترتيب والتدرج الهرمي للوظائف ولكل مستوياتها األدائية في المنظمة ‪ ،‬تتضح مبدأ‬
‫التكامل بين مختلف مستويات الوظيفة الواحدة ‪ ،‬فتكامل الوظائف يعد‪ Q‬أحد مكونات الهيكل الوظيفي المهمة ألنه‬
‫يضم هيكل الوظيفة الواحدة ‪ ،‬كما أنه يحقق مبدأ الموازنة بين السلطة والمسؤولية ‪ ،‬حيث أن المسؤولية عن‬
‫انجاز عمل ما تتطلب أن تقابله السلطة الكافية النجاز ذلك العمل ‪ ،‬وتكون الوظائف متكاملة عندما تتكافأ‬
‫الواجبات والمسؤوليات مع السلطات والصالحيات المرافقة لها ‪.‬‬
‫ويظهر من خالل سلم الوظيفية الهندسية أن لها خمس مستويات أدائية حيث تتمثل قمة التركيب الهرمي بأعلى‬
‫عنوان وظيفي تمتلكه الوظيفة الهندسية ترافقها مسؤوليات وسلطات تتناسب مع المكانة الوظيفية لها ‪ ،‬ثم تندرج‬
‫المستويات األدائية تباعا ً حتى الوصول الى قاعدة التركيب الهرمي والذي تكون عنده الوظيفة ذات صفة‬
‫تنفيذية‪ ، Q‬حيث تتقلص السلطة المرافقة لها وبذلك يظهر التكامل الوظيفي حجم وعمق كل تخصص في المنظمة‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬نطاق الوظيفة ‪:‬‬

‫ويقصد به األسلوب الذي تؤدي به الوظيفة عمالً ما ‪ ،‬فمفهوم نطاق الوظيفة سيتناول الجوانب التالية ‪:‬‬
‫طبقة الوظيفة ‪ :‬تختلف الوظائف فيما بينها من حيث حجم األنشطة التي تمارسها والتي يتحدد تبعا ً لها‬ ‫‪-1‬‬
‫كون الوظيفة الواحدة وظيفة منفردة ‪ ،‬أي أنها تؤدى بشكل منفرد ‪ ،‬أو مركبة حيث تمتلك الوظيفة‬
‫مستويات متعددة‪ Q‬في األداء والتعقيد ودرجة الصعوبة ‪ ،‬أو أنها وظيفة متعددة اذ تؤدى من خالل عدة‬
‫وظائف فرعية ‪.‬‬
‫ارتباط الوظيفة‪ :‬عملية ترتيب الوظائف تخلق نوعا ً من االرتباطات الوظيفية بين الوظائف كافة‬ ‫‪-2‬‬
‫ولجميع مستوياتها ‪ ،‬إذ قد يكون االرتباط عموديا ً أو ارتباطا ً أفقيا ً ‪.‬‬
‫طبيعة عالقة الوظيفة بالوظائف األخرى ‪ :‬تتضمن بعض الوظائف مسؤولية اإلشراف على أعمال‬ ‫‪-3‬‬
‫الغير وقد يكون هذا اإلشراف تفصيليا ً أو إشرافا إداريا فقط ويتطلب ذلك تحليل عناصر العمل‬
‫المشرف عليه لمعرفة طبيعة الوظائف الواقعة ضمنه مع تحديد عدد األفراد الخاضعين لإلشراف‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪28‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫حجم المسؤوليات وطبيعتها ‪ :‬لكل وظيفة مجموعة مسؤوليات تختلف باختالف طبيعة المهمات‬ ‫‪-4‬‬
‫والواجبات التي تؤديها الوظيفة الواحدة ‪ ،‬فهناك المسؤوليات القيادية واإلشرافية والتنفيذية‪ Q‬والتطويرية‬
‫ومسؤوليات أخرى ‪.‬‬

‫فالوظائف إذاً ثالث أنواع ‪ :‬وظائف منفردة ‪ ،‬وظائف متعددة‪ ، Q‬وظائف مركبة ‪ ،‬فالوظيفة المنفردة‬ ‫‪-‬‬
‫تمتاز بما يأتي ‪:‬‬
‫ارتباطها منفرد‪ :‬فوظيفة مهندس التدفئة والتبريد في منظمة ما ‪ ،‬ليست لها عالقة ترابطية مع‬ ‫‪-1‬‬
‫الوظائف األخرى ‪ ،‬وانما ارتباطها يكون بجهة محددة ‪ ،‬ويسمى ارتباطها باالرتباط المنفرد ‪.‬‬
‫طبيعية العالقات مع الوظائف األخرى ‪ :‬تمتاز تلك الوظيفة في عدم اشرافها على وظائف‬ ‫‪-2‬‬
‫أخرى سواء تلك التي تقع بنفس مستواها االداري أم أعلى أو أدنى منها ‪.‬‬
‫حجم المسؤوليات وطبيعتها ‪ :‬يكون لتلك الوظيفة واجبات ومسؤوليات تنفيذية أما بالنسبة إلى‬ ‫‪-3‬‬
‫الوظائف المتعددة‪ Q‬فمثالها واضح في وظيفة تسجيل المراسالت حيث ترتبط مع الوظائف التي‬
‫تتفرع من الوظيفة الرئيسية وبذلك يكون ‪:‬‬
‫ارتباطها تكاملي أفقي‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫طبيعة العالقة مع الوظائف األخرى‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫حجم المسؤوليات وطبيعتها ‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪29‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫األجور والتعويضات‬
‫( أنظمة دفع األجور )‬
‫أوالً‪ -‬نطام األجر الزمني ‪:‬‬
‫يتم بمقتضى هذا النظام دفع أجر محدد عن وحدة زمنية معينة يقضيها الفرد في عمله ‪ ،‬وهنا ال يتغير األجر‬
‫بتغيير‪ Q‬كمية اإلنتاج ‪ ،‬وهو أكثر األنظمة شيوعا ً ‪.‬‬
‫مزايا نظام األجر الزمني ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يصلح بالنسبة لألعمال التي يصعب تحديد مستوى قياسي لها ويصعب تقدير إنتاجها بوحدات كمية ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫مثل الوظائف الكتابية والمحاسبية والهندسية وغيرها ‪.‬‬
‫يصلح بالنسبة لألعمال التي يهتم فيها بالجودة أكثر من اإلهتمام بكمية اإلنتاج في حد ذاتها ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يصلح في حال ما إذا كان االنتاج تحدث فيه أعطال كثيرة يصعب تفاديها ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يصلح في الحاالت التي ال تتضح فيها العالقة بين االنتاج والجهد المبذول ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫يصلح في األحوال التي يكون فيها االشراف دقيقا ً بما يمكن معه ضبط االنتاج ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫سهل التطبيق حيث ال يتطلب عمليات حسابية كثيرة ومعقدة مما يسهل معه اعداد قوائم األجور‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫هذا النظام أكثر قبوالً من قبل أفراد القوى العاملة ونقاباتهم لشعورهم بعدم استطاعة االدارة اساءة‬ ‫‪-7‬‬
‫استغاللهم عند تطبيقه ‪.‬‬
‫عيوب نظام األجر الزمني ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ال يشجع روح االبتكار والمبادأة ‪ ،‬وال يوفر حافزاً كافيا ً أمام أفراد القوى العاملة لرفع كفايتهم‬ ‫‪-1‬‬
‫االنتاجية‪ ،‬وتحسين انتاجهم كما ونوعا ً ماداموا يعلمون أنهم سيحصلون على أجر زمني ثابت ولن‬
‫يكافئوا على أي انتاج اضافي ‪.‬‬
‫يراعي عند تحديده قدرات الفرد متوسط الكفاءة ‪ ،‬ومن هذه الناحية يتساوى أجر العامل الممتاز مع‬ ‫‪-2‬‬
‫أجر زميله متوسط الكفاءة ‪ ،‬وبالتالي فإن النظام ال يراعي الفروق الفردية بين األفراد من حيث الكفاءة‬
‫والمقدرة ‪.‬‬
‫يصعب التنبؤ مقدما ً بتكلفة العمل كعنصر من عناصر االنتاج ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫إن العامل النشيط والمتفوق في انتاجه يحاول أن يحمي زميله البطيء أمام اإلدارة وذلك بتباطئه في‬ ‫‪-4‬‬
‫العمل مادام أن ذلك لن يؤثر على أجره مادام ثابتا ً ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪30‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫ثانياً‪ -‬نظام األجر باالنتاج أو األجر التشجيعي‬

‫في ضوء هذا النظام يتوقف أجر الفرد على انتاجيته ‪ ،‬وهو شائع االستخدام حاليا ً في تحديد أجور‬ ‫‪-‬‬
‫عمال االنتاج في الصناعة ‪ ،‬على أن مدى ارتباط األجر بإنتاجية الفرد يختلف باختالف طريقة‬
‫احتساب األجر‪.‬‬
‫مزايا نظام األجر باالنتاج ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يوفر حافزاً مباشراً للعاملين على زيادة االنتاج ‪ ،‬اذ كلما زاد انتاج العامل كلما زاد األجر الذي‬ ‫‪-1‬‬
‫يتقاضاه‪.‬‬
‫مناسب لألعمال التي يسهل قياس انتاجها بوحدات رقمية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يناسب الحاالت التي يكون فيها االنتاج خاضعا ً لمواصفات نمطية معينة‪. Q‬‬ ‫‪-3‬‬
‫يناسب الحاالت التي يوجه فيها االهتمام الى كمية االنتاج بدرجة أكبر من نوعه وجودته ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫يحقق العدالة في المعاملة ‪ ،‬حيث أن التمييز بين العاملين يكون على أساس الكفاءات والقدرات‬ ‫‪-5‬‬
‫االنتاجية والجهد المبذول ‪.‬‬
‫يساعد على خلق روح االبتكار لدى العاملين وتحسين أسلوب عملهم ‪ ،‬وذلك من أجل زيادة انتاجهم‬ ‫‪-6‬‬
‫وبالتالي زيادة األجر الذي يتقاضونه ‪.‬‬
‫عيوب نظام األجر باالنتاج ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫صعوبة ايجاد مقاييس يقاس بها انتاج جميع األعمال ‪ ،‬وخاصة اإلدارية التي يتطلب أداؤها طاقة ذهنية‪Q‬‬ ‫‪-1‬‬
‫من الصعب قياسها ‪.‬‬
‫يناسب العاملين األكفاء فقط ‪ ،‬اذ من المحتمل أن تكون هناك فئة من العاملين لديها رغبة في العمل‬ ‫‪-2‬‬
‫وسلوكها جيد ‪ ،‬لكن طاقتها وامكاناتها ال تساعدها على زيادة انتاجها عن مستوى معين ‪.‬‬
‫اذا كانت الجودة لها اعتبار هام في انتاج السلعة ‪ ،‬فإن هذا النظام قد يؤدي الى خفض مستوى الجودة‬ ‫‪-3‬‬
‫نظراً لرغبة العامل في انتاج أكبر عدد ممكن من الوحدات ‪.‬‬
‫ال يعطي اهتماما ً لمركز الفرد في المنشأة ‪،‬وأقدميته‪ Q‬وسلوكه الوظيفي وغير ذلك من العوامل ‪ ،‬ألن كل‬ ‫‪-4‬‬
‫اهتمام هذا النظام والعاملين منصب على زيادة االنتاجية ‪.‬‬
‫يسبب زيادة االجهاد للعاملين حيث أن كل عامل يحاول أن يعمل بأقصى طاقته وبأكبر سرعة ممكنة‪Q‬‬ ‫‪-5‬‬
‫حتى يحقق أكبر دخل ممكن ‪.‬‬
‫طرق تحديد األجر حسب االنتاج ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫أوالً‪ -‬طريقة تحديد األجر على أساس االنتاج الفردي‬
‫‪ -‬حساب األجر يتم بواسطة أسلوبين هما ‪:‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪31‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫أجر القطعة الموحد ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫أجر القطعة المتغير ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫طرق تحديد األجر على أساس فردي‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -3‬طريقة روان‬ ‫‪ -2‬طريقة هالسي‬ ‫‪ -1‬طريقة فردريك تايلور‬
‫‪ -6‬طريقة امرسون‬ ‫‪ -5‬طريقة جانت‬ ‫‪ -4‬طريقة ميريك‬

‫( تقييم الوظائف )‬
‫يعتبر تقييم الوظائف الوسيلة العلمية والموضوعية إلقامة نظام عادل لألجور في المنشآت المختلفة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم الوظائف " الوسيلة المنطقية لتحديد القيمة النسبية ألي وظيفة في المنشأة بغرض تحديد‪ Q‬أجر‬ ‫‪-‬‬
‫عادل لهذه الوظيفة " ‪.‬‬
‫يهدف تقييم الوظائف إلى الربط بين معدل األجور التي يحصل عليها العاملون وبين حجم ومدى‬ ‫‪-‬‬
‫مساهمتهم في تحقيق أهداف المنشأة من خالل استثمار كل ما يمتلكون من إمكانيات وخبرات ‪.‬‬

‫طرق تقييم الوظائف ‪:‬‬

‫‪ -‬هناك طريق غير كمية ومنها ‪:‬‬
‫طريقة الترتيب ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫طريقة التصنيف أو التدرج ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وهناك طرق كمية ومنها ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫طريقة النقط ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫طريقة مقارنة العوامل ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫بناء هيكل األجور ‪:‬‬

‫تأتي مرحلة وضع وبناء هيكل األجور بناء على نتائج تقييم الوظائف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هناك خمسة معايير يتضمنها بناء هيكل األجور وهي ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫معدل األجور والرواتب السائد بالسوق ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫المقدرة المالية للمنشأة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫انتاجية المنشأة وامكانية قياسها ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫مستوى المعيشة ومستوى األسعار ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫القدرة الشرائية للعاملين في المنشأة ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫يرتكز بناء هيكل األجور على المبادئ التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫مبدأ العدالة ‪ :‬أن يكون األجر أو الراتب عادالً بمعنى ارتكازه على مستويات أو أسس ثابتة ‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ويفترض أن تسري هذه المستويات أو األسس على جميع العاملين في المنشأة دون تفرقة ‪ ،‬ويمثل هذا‬
‫المبدأ الجانب النفسي لنظام األجور والرواتب ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪32‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫مبدأ المساواة ‪ :‬بمعنى أن تكون هناك مساواة في تحديد‪ Q‬الرواتب أو األجور للوظائف التي تتساوى أو‬ ‫‪-2‬‬
‫تتشابه في المسؤوليات والواجبات ‪ ،‬وهذا يتطلب تحديد‪ Q‬أسس موضوعية يتم على أساسها تحديد قيمة‬
‫نسبية لكل وظيفة بالنسبة للوظائف األخرى في المنشأة ‪ ،‬ويمثل على المبدأ الجانب االجتماعي لنظام‬
‫األجور أو الرواتب ‪.‬‬
‫مبدأ الكفاية ‪ :‬يعني أن يكون الراتب أو األجر كافيا ً لمواجهة التزامات الموظف أو العامل الضرورية‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫وتحقيق هذا المبدأ يتطلب اختيار أسس معينة التي قد تحقق مبدأ الكفاية في نظام الرواتب أو األجور ‪،‬‬
‫ويمثل هذا المبدأ الجانب اإلقتصادي لنظام الرواتب واألجور ‪.‬‬

‫أنظمة الحوافز ‪:‬‬

‫الحوافز " فرص أو وسائل (مكافأة ‪،‬عالوة‪...‬الخ) توفرها إدارة المنظمة أمام األفراد العاملين لتثير بها‬ ‫‪-‬‬
‫رغباتهم وتخلق لديهم الدافع من أجل السعي للحصول عليها عن طريق الجهد والعمل المنتج والسلوك‬
‫السليم ‪ ،‬وذلك إلشباع حاجاتهم التي يحسون ويشعرون بها والتي تحتاج إلى إشباع "‪.‬‬
‫تعريف آخر " المؤثرات الخارجية التي تشجع اإلنسان أو تحفزه ألداء أفضل " ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفرق بين الحافز والدافع ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحافز شيء خارجي موجود في البيئة توفره المنشأة للعاملين فيها إلثارة حاجاتهم ودوافعهم ‪ ،‬في حين أن‬
‫الدافع شيء داخلي نابع من داخل الفرد ‪ ،‬وهو تعبير عن حاجة ما يحثه على العمل والسلوك المرغوب فيه‬
‫من قبل ادارة المنشأة للحصول على الحافز المتاح ‪ ،‬وبالتالي إشباع الحاجة ‪.‬‬

‫أنواع الحوافز ‪:‬‬

‫أوالً‪ -‬الحوافز اإليجابية ‪:‬‬
‫الحوافز النقدية ‪ ،‬ومنها ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫األجر ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫الزيادات السنوية ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫المكافآت ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫المشاركة في األرباح ‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫الحوافز المعنوية ‪ ،‬ومنها ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫فرص الترقية ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫تقدير جهود العاملين ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫إشراك العاملين في اإلدارة ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫ضمان واستقرار العمل ‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫توسيع العمل ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫إغناء أو إثراء العمل ‪.‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫تحسين ظروف ومناخ العمل ‪.‬‬ ‫خ‪-‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪33‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫حوافز الخدمات اإلجتماعية ‪ ،‬ومنها ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫إنشاء جمعية تعاونية استهالكية ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫مساعدة العاملين في إيجاد المسكن المالئم ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫إنشاء صندوق لإلدخار ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫تقديم خدمات طبية للعاملين ‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫تقديم خدمات ثقافية للعاملين ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫إنشاء نادي للعاملين ‪.‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫إنشاء كافتيريا ‪.‬‬ ‫خ‪-‬‬
‫إقامة الحفالت في المناسبات الرسمية ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬
‫القيام بنقل العاملين الى المؤسسة ومنها إلى أماكن سكنهم ‪.‬‬ ‫ذ‪-‬‬

‫ثانياً‪ -‬الحوافز السلبية‬

‫تسعى الحوافز السلبية الى التأثير في سلوك العاملين من خالل مدخل العقاب والردع والتخويف ‪ ،‬أي‬ ‫‪-‬‬
‫من خالل العمل التأديبي الذي يتمثل في جزاءات مادية كالحسم من األجر أو الحرمان من العالوة ‪ ،‬أو‬
‫الحرمان من الترقية ‪ ،‬أو ادراج اسم العامل المهمل أو المقصر في قائمة خاصة تنشر على العاملين‬
‫بالمنشأة أو غير ذلك ‪.‬‬
‫هناك أربعة أقسم أو أنواع للجزاءات أو العقوبات وهي ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫جزاءات معنوية ‪ ،‬تتمثل في التأنيب أو لفت النظر أو االنذار الشفهي ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ً‬
‫كتابة ‪.‬‬ ‫جزاءات كتابية ‪ ،‬تتمثل في وضع الجزاءات‬ ‫‪-2‬‬
‫جزاءات مالية ‪ ،‬تتمثل في اقتطاع جزء من أجر العامل أو راتبه ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫جزاءات أدبية ‪ ،‬تتمثل في الوقف عن العمل لمدة محددة أو النقل الى قسم آخر ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪34‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫أنظمة تعويضات القوى العاملة‬

‫مفهوم التعويضات‬
‫يعتبر موضوع التعويضات التي يتم دفعها للعاملين في المنشأة من المواضيع الهامة في القطاع‬ ‫‪-‬‬
‫الحكومي أو القطاع الخاص ‪ ،‬ويعود السبب لما للتعويض من أثر مباشر على المستوى المعيشي‬
‫للعاملين باعتباره مصدر رزقهم األساسي من جهة ‪ ،‬وعلى الدولة وأصحاب األعمال من جهة ثانية‬
‫وذلك لكون هذه التعويضات تشكل نسبة ال بأس بها من تكلفة العمل في معظم المنشآت وعلى اختالف‬
‫أنواعها ‪.‬‬
‫أنظمة ومفاهيم يشتمل عليها مصطلح التعويضات ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظام التعويض النقدي ‪ :‬ويمثل مجموع المبالغ النقدية التي تدفعها المنشأة للفرد الذي يعمل‬ ‫‪-1‬‬
‫لديها ‪ ،‬وذلك لقاء ما يقوم به من أعمال حسب مستويات األداء المحددة ‪ ،‬وضمن قواعد‬
‫السلوك المطلوبة ‪ ،‬باذالً في ذلك كل نشاطه وإمكاناته ‪ ،‬وهو نوع من أنواع الحوافز النقدية ‪.‬‬
‫نظام التعويض غير النقدي ‪ :‬ويمثل مجموع العوائد واالمتيازات المادية غير النقدية التي‬ ‫‪-2‬‬
‫تقدمها المنشأة للعاملين لديها ‪ ،‬والتي يحصلون عليها من خالل كونهم أعضاء فيها ويعملون‬
‫لديها ‪ ،‬وذلك مثل االسكان الذي تقدمه المنشأة للعاملين فيها ‪ ،‬وهي ضمن حوافز الخدمات‬
‫االجتماعية أو الحوافز الغير مباشرة ‪.‬‬
‫نظام التعويض المباشر ‪ :‬ويمثل هذا النظام المبالغ النقدية التي تدفعها المنشأة للعاملين لديها‬ ‫‪-3‬‬
‫مقابل األعمال التي يقومون بها ‪ ،‬وسمي بالمباشر ألن دفع هذه المبالغ يكون مرتبطا ً بشكل‬
‫مباشر بمستوى األداء والجهد والنشاط المبذول في العمل ‪ ،‬ويشمل ما يلي ‪:‬‬
‫األجر أو الراتب األساسي ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫الزيادات أو العالوات الدورية ‪ :‬ويتم في ضوء األساسين ‪ ،‬زيادة كفاءة الموظف أو العامل‬ ‫ب‪-‬‬
‫في أداء أعباء وظيفته وذلك في ضوء نظام تقدير الكفاءة ‪ ،‬زيادة مدة خبرة الموظف في‬
‫وظيفته ‪.‬‬
‫التعويضات اإلضافية المباشرة ‪ :‬وهي مبالغ نقدية تدفع للعاملين إضافة لرواتبهم وأجورهم‬ ‫ت‪-‬‬
‫األساسية ‪ ،‬وتشمل ‪:‬األجر الضافي للعمل في غير أوقات العمل الرسمية ‪.‬‬
‫نظام التعويض غير المباشر ‪ :‬ويقصد به كافة المزايا والعوائد المادية النقدية وغير النقدية‬ ‫‪-4‬‬
‫التي تقدم للعاملين من قبل المنشأة التي يعملون فيها ‪ ،‬وذلك لكونهم أعضاء فيها ‪ ،‬وبالتالي‬
‫فتقديمها لهم غير مرتبط باألداء والنشاط مباشرة ‪ ،‬ولذلك أطلق عليها التعويضات غير‬
‫المباشرة كما أطلق عليها البعض الحوافز غير المباشرة ‪ ،‬وتقدمها المنشأة للعاملين فيها‬
‫ودون مقابل عادة أو مقابل أجر زهيد ‪ ،‬كما تأخذ شكل االجازات االدارية مدفوعة األجر ‪.‬‬
‫نظام التعويض اإلجمالي ‪ :‬ويمثل كافة العوائد أو التعويضات التي تدفعها المنشأة للعاملين‬ ‫‪-5‬‬
‫فيها سواء كانت هذه العوائد نقدية أو غير نقدية ‪ ،‬مباشرة و غير مباشرة ‪ ،‬وذلك لكونهم‬
‫أعضاء يعملون لديها ‪ ،‬ولقاء المساهمات التي يقدمونها لها ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪35‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫مفهوم التعويضات المباشرة وأهميتها ‪:‬‬

‫تهتم أغلب المنظمات بنظام التعويضات المباشرة ‪ ،‬وتصرف لذلك الجهد والوقت الكبير في سبيل تقييم‬ ‫‪-‬‬
‫أنظمة دفع كفوءة وفاعلة ‪ ،‬كما تستقدم المنظمات الخبراء واالستشاريين في سبيل الوصول الى أنظمة‬
‫دفع تحقق األهداف التالية ‪:‬‬
‫جذب قوة عمل بمهارات وقدرات ومعارف تكسب المنظمة ميزة تنافسية ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫دفع العاملين الموجودين في المنظمة باتجاه تحسين أدائهم وزيادة مستوى إنتاجيتهم‬ ‫‪-2‬‬
‫االحتفاظ بالنوعية الجيدة من الموارد البشرية الموجودة في المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫استناداً فإن التعويضات المباشرة هي تلك التعويضات التي تجعل المنظمة مكان مناسب للعمل ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتجعل الوظيفة مصدر اقتصادي لكل فرد عامل يتمكن من خالل ما يحصل عليه من أجور وامتيازات‬
‫‪ ،‬أو رواتب وامتيازات من تغطية تكاليف معيشته ‪.‬‬
‫الهدف األساسي من التعويض المباشر جذب العامل الى العمل وتحفيزه لتقديم الجهد المطلوب في‬ ‫‪-‬‬
‫سبيل تحسين أدائه وزيادة دافعيته للعمل و تحقيق األداء المرغوب من قبل المنظمة ‪.‬‬
‫كلمة تعويض تشير الى الوقت والجهد الذي يخصصه العامل للوظيفة والمنظمة الذي يمكن أن‬ ‫‪-‬‬
‫يخصصه لنشاطات حياتيه أخرى ‪ ،‬فمقابل هذا الجهد تقدم المنظمة للعامل ما يسمى بالتعويض ‪.‬‬
‫كلمة مباشر ترتبط بأداء العامل الذي يستحق عليه أجر مباشر ضمن مستوى معياري محدد ‪ ،‬كما‬ ‫‪-‬‬
‫يستحق هذا األجر عندما يتجاوز المستويات المعيارية ‪.‬‬
‫أول وأهم نشاط من أنشطة تصميم أنظمة التعويضات المباشرة تبدأ بتقييم الوظائف ضمن معيار أو‬ ‫‪-‬‬
‫معايير محددة ‪ ،‬ومن ثم تحدد قيمة كل وظيفة على أساس مدى مساهمتها في األداء العام للمنظمة ‪،‬‬
‫ومن ثم يحدد أجر الوظيفة أو راتبها ‪.‬‬
‫تعريف التعويض المباشر " كل ما يحصل عليه الفرد العامل من أجر أساسي وامتيازات مالية أخرى‬ ‫‪-‬‬
‫منذ لحظة دخوله للمنظمة وحتى انتهاء عالقته بها حيث يتحول التعويض المباشر الى رواتب أو‬
‫امتيازات تقاعدية " ‪.‬‬
‫مميزات التعويض المباشر ‪:‬‬
‫الكفاية ‪ :‬أن يكون كافيا ً لموازاة الجهد والوقت المبذول من قبل الفرد العامل ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫متساو على أساس الجهد المبذول المرتبط بالمهارات‬
‫ٍ‬ ‫المساواة ‪ :‬أن يتم دفع التعويض بشكل‬ ‫‪-2‬‬
‫والقدرات والمعارف التي تتطلبها الوظيفة ‪.‬‬
‫الضمان ‪ :‬أن يكون التعويض مستمر ويساعد العامل للشعور بالضمان واألمان الوظيفي ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫التحفيز ‪ :‬أن يحفز التعويض العامل الفعال واالبداع االنتاجي ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫القبول ‪ :‬أن يكون التحفيز مقبوالً من قبل العامل الذي يستلمه ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪36‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫االمكان ‪ :‬أن يكون الدفع ضمن حدود قدرة المنظمة المالية ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫على المنظمة عند وضعها لنظام تعويض مباشر فيها أن تراعي المحددات التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -2‬المؤثرات الخارجية ‪ :‬سوق العمل – االقتصاد – الحكومة والنقابات‬ ‫‪ -1‬المال والدافعية‬
‫‪ -4‬بيئة المنافسة‬ ‫‪ -3‬العوامل التنظيمية‪Q‬‬

‫مفهوم التعويضات المباشرة وأهميتها ‪:‬‬

‫تعرف التعويضات الغير مباشرة بالمبالغ التي تقدمها المنظمة بهدف تحقيق اآلتي ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫جذب موارد بشرية جديدة وبنوعيات مهارية ومعرفية عالية تساهم في بناء مزايا المنظمة التنافسية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫المحافظة على الموارد البشرية الكفؤة داخل المنظمة وتحقيق االستقرار في قوة عمل للمنظمة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تعريف التعويضات غير المباشرة " المنافع والمزايا التي تمنحها المنظمة لألفراد العاملين فيها أو من‬
‫ترغب ارتباطهم بها ‪ ،‬والتي تستهدف تحريك روح االنتماء وتعززها لدى الداخلين الجدد وتزيد مستوى‬
‫الوالء لدى األفراد العاملين في المنظمة مما ينعكس بنتائج إيجابية على صعيد األداء واالنتاجية "‬
‫مزايا ومنافع التعويضات غير المباشرة يمكن أن توجه لتحقيق اآلتي ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫جذب موارد بشرية جديدة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تقليل معدالت دوران العمل وتحقيق استقرار في قوة العمل ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحفيز العاملين عن طريق زيادة معنوياتهم وتحسين والئهم لعملهم ولمنظماتهم ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تعزيز صورة المنظمة بين العاملين فيها وفي مجتمع األعمال ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫عدم تحقق األهداف يرتبط بالمشاكل التالية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫سوء اختيار المزايا والمنافع وعدم كفاءة إدارة وتوجيه استخدامها ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫عدم التزام المنظمات بالمزايا والمنافع التي تعلن عنها في مرحلة االستقطاب للموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫شكلية بعض المنافع والمزايا وبالذات الصحية واالجتماعية ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫شعور األفراد العاملين في المنظمة بأن هذه المزايا واجب على المنظمة وجزء من مسؤوليتها‬ ‫‪-4‬‬
‫االجتماعية تجاههم وتجاه المجتمع ‪.‬‬
‫أدوار التعويضات غير المباشرة ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫الدور االستراتيجي ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الدور االجتماعي ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الدور التنظيمي ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫الدور االنساني ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫أنواع التعويضات غير المباشرة ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫برامج الحماية العامة والخاصة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪37‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫البرامج اإلضافية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫خطط الدفع المضمون ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫منافع الرعاية الصحية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫برامج الصالح العام ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫معايير توزيع التعويض ‪:‬‬

‫‪ -2‬المجهود‬ ‫‪ -1‬األداء‬
‫‪ -4‬المهارات‬ ‫‪ -3‬األقدمية‬
‫‪ -6‬الوقت االستنسابي‬ ‫‪ -5‬صعوبة العمل‬

‫التقاعد‬
‫التقاعد " توقف الفرد عن العمل في المنشأة بسبب كبر سنه ‪ ،‬أي بلوغه سن التقاعد الذي تحدده‬ ‫‪-‬‬
‫القوانين أو األنظمة المرعية "‬
‫عند اتخاذ قرار من االدارة أو الجهة صاحبة االختصاص باحالة الموظف للتقاعد ‪ ،‬يتم تخصيص‬ ‫‪-‬‬
‫راتب أو أجر شهري ينفق منه على احتياجاته المختلفة طيلة بقية حياته ‪.‬‬
‫أنظر المذكرة لمعرفة نظام التقاعد األردني صفحة ‪( 219‬مصطفى نجيب شاويش)‬ ‫‪-‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪38‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫قياس وتقويم أداء العاملين‬

‫أوالً‪ -‬الخلفية التاريخية لقياس وتقويم األداء ‪:‬‬
‫حضارة وادي الرافدين ‪ :‬قدماء السومرين مارسوا فنون االدارة عامة ‪ ،‬واستخدموا عملية األداء بشكل‬ ‫‪-‬‬
‫خاص‪.‬‬
‫حضارة وادي النيل ‪ :‬مارست العملية بشكل واسع واعتمدتها كنشاط من أنشطة الرقابة االدارية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حضارة الصين ‪ :‬استخدمت أنظمة شغل الوظائف على أساس اختيارات التسابق وهي احدى‬ ‫‪-‬‬
‫مستلزمات اجراء القياس والتوقع ألداء من سيشغل الوظيفة ‪.‬‬
‫الحضارة الرومانية ‪ :‬امتلكت أضخم جهاز اداري بيروقراطي بدرجة عالية من الكفاءة والمركزية‬ ‫‪-‬‬
‫التي استلزمت ممارسة دقيقة للعمليات االدارية ومنها التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة واختيار‬
‫وتعيين على درجة عالية من الدقة ‪.‬‬
‫حركة االدارة العلمية ‪ :‬استخدمت عملية القياس والتقويم كإحدى الوسائل إلعادة تصميم الوظائف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مدرسة العالقات االنسانية ‪ :‬اهتمت بشكل خاص بعملية تقويم األداء خالل ايمانها بالمبادئ التي تدفع‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمة للنظر الى المورد البشري باعتباره انسان أوالً وعامل ثانيا ً ‪.‬‬

‫قياس وتقويم األداء عملية مركبة تتضمن ثالث عمليات فرعية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫قياس األداء المتحقق مقارنة بمعايير موضوعة ( القياس ) ‪.‬‬ ‫( ‪)1‬‬
‫تحديد‪ Q‬مستوى األداء المتحقق فيما اذا كان أداء جيد أو ضعيف – اعطاء األداء قيمة – ( التقييم أو‬ ‫( ‪)2‬‬
‫التقدير ) ‪.‬‬
‫تعزيز نقاط القوة أو معالجة نقاط الضعف في األداء المتحقق ( التقويم ) ‪.‬‬ ‫( ‪)3‬‬

‫ثانياً‪ -‬مفهوم قياس وتقويم األداء وأهميته ‪:‬‬

‫" عملية ادارية دورية هدفها قياس نقاط القوة والضعف في الجهود التي يبذلها الفرد ‪ ،‬والسلوكيات‬ ‫‪-‬‬
‫التي يمارسها في موقف معين ‪ ،‬وفي تحقيق هدف معين خططت له المنظمة مسبقا ً "‬
‫" نظام رسمي لقياس وتقييم التأثير في خصائص الفرد األدائية‪ Q‬والسلوكية ‪ ،‬ومحاولة التعرف على‬ ‫‪-‬‬
‫احتمالية تكرار نفس األداء والسلوك في المستقبل إلفادة الفرد والمنظمة والمجتمع " ‪.‬‬
‫الوصف التفصيلي لهذه العملية " محاولة لتحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية أو‬ ‫‪-‬‬
‫بدنية‪ ، Q‬أو مهارات فنية وفكرية أو سلوكية ‪ ،‬بهدف تحديد نقاط القوة والضعف ‪ ،‬ومحاولة تعزيز‬
‫األولى ومواجهة الثانية ‪ ،‬وذلك كضمان أساسي لتحقيق فاعلية المنظمة اآلن وفي المستقبل " ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪39‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫اختصار مضمون العملية " نشاط مهم من أنشطة الموارد البشرية يستهدف التأكد من مدى كون الفرد‬ ‫‪-‬‬
‫العامل في المنظمة يؤدي عمله بشكل فاعل " ‪.‬‬

‫أهمية القياس والتقويم ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫على مستوى المنظمة ‪:‬‬ ‫( ‪)1‬‬
‫ايجاد مناخ مالئم من الثقة والتعامل األخالقي الذي يبعد‪ Q‬احتمال تعدد الشكاوي تجاه المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫رفع مستوى أداء العاملين واستثمار قدراتهم وإمكاناتهم ‪ ،‬وبما يساعدهم على التقدم والتطور ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية يمكن أن تستخدم كمؤشرات للحكم على‬ ‫‪-3‬‬
‫دقة هذه السياسات ‪.‬‬
‫مساعدة المنظمة في وضع معدالت أداء معيارية دقيقة ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫على مستوى المديرين ‪:‬‬ ‫( ‪)2‬‬
‫مواجهة المدير للفرد العامل للحكم على أدائه ال تعتبر عملية سهلة ‪ ،‬بل تتميز بطابع التحدي الذي يدفع‬
‫المديرين الى تنمية قدراتهم وامكانياتهم الفكرية ‪.‬‬
‫على مستوى الفرد العامل ‪:‬‬ ‫( ‪)3‬‬
‫زيادة شعور العاملين بالعدالة ‪ ،‬وأن جميع جهودهم المبذولة تأخذ بنظر االعتبار من قبل المنظمة يجعلهم‬
‫أكثر شعوراً بالمسؤولية ‪ ،‬ويدفعهم للعمل باجتهاد واخالص ‪ ،‬ليترقبوا فوزهم باحترام وتقدير رؤسائهم‬
‫معنويا ً ‪ ،‬ومكافئتهم ماديا ً ‪.‬‬
‫ألهمية عملية القياس والتقويم تستخدم لتحقيق غايات ثالثة رئيسية ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫الجذب للموارد البشرية الجيدة الى المنظمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الدافعية للعاملين لتحقيق األداء األفضل عندما تنجز العملية بشكل دقيق وموضوعي ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫االحتفاظ بالموارد البشرية ذات المهارات والمعارف والقدرات التي تستهدف المنظمة‬ ‫‪-3‬‬
‫االحتفاظ بها ‪.‬‬

‫ثالثاً‪ -‬معايير تقويم األداء ‪:‬‬

‫معايير األداء " األساس الذي ينسب اليه الفرد ‪ ،‬وبالتالي يقارن به للحكم عليه "‬ ‫‪-‬‬
‫البد من أن تصاغ المعايير بمشاركة العاملين ‪ ،‬مما يساعد على رفع درجة أدائهم للعمل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توجد معايير لكل مستوى تنظيمي – معايير يمكن تطبيقها على جميع الوظائف االدارية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هذه المعايير تؤكد على جانبين أساسيين هما ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫موضوعي ‪ :‬يعبر عن المقومات األساسية التي تستلزمها طبيعة العمل ( كمية االنتاج ‪ ،‬النوعية ) ‪.‬‬ ‫( ‪)1‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪40‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫ذاتي أو سلوكي ‪ :‬يكشف عن صفات الفرد الشخصية كالقابلية والسرعة في التعلم واالستفادة من‬ ‫( ‪)2‬‬
‫التدريب وعالقته مع الرؤساء والمديرين ‪.‬‬

‫يشترط في المعيار أن يكون دقيقا ً في التعبير عن األداء المراد قياسه ‪ ،‬ويكون هكذا اذا تميز‬ ‫‪-‬‬
‫بالخصائص التالية ‪:‬‬
‫صدق المقياس ‪ :‬العوامل الداخلة في المقياس تعبر عن الخصائص التي يتطلبها أداء العمل بدون زيادة‬ ‫( ‪)1‬‬
‫أو نقصان ‪ .‬وهناك حالتان يكون فيهما المقياس غير صادقا ً ‪:‬‬
‫عدم احتواء المقياس على عوامل اساسية في األداء ( قصور المقياس ) ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫احتواءه على مؤثرات خارجة عن إرادة الفرد ( تلوث المقياس ) ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ثبات المقياس ‪ :‬أن تكون نتائج أعمال الفرد من خالل المقياس ثابتة عندما يكون أداءه ثابتا ً ‪.‬‬ ‫( ‪)2‬‬
‫التمييز ‪ :‬درجة حساسية المقياس بإظهار االختالفات في مستويات األداء مهما كانت بسيطة ‪ ،‬فيميز‬ ‫( ‪)3‬‬
‫أداء الفرد أو مجموعة من األفراد ‪.‬‬
‫سهولة استخدام المقياس ‪ :‬وضوح المقياس وامكانية استخدامه من قبل الرؤساء في العمل ‪.‬‬ ‫( ‪)4‬‬

‫رابعاً‪ -‬مراحل تقويم األداء ‪:‬‬

‫وضع توقعات األداء ‪ :‬بالتعاون بين المنظمة والعاملين ‪.‬‬ ‫( ‪)1‬‬
‫مراقبة التقدم في األداء ‪ :‬الكيفية التي يعمل بها العامل وقياسا ً الى المعايير الموضوعة مسبقا ً ‪.‬‬ ‫( ‪)2‬‬
‫تقييم األداء ‪ :‬تقييم األداء والتعرف على مستوياته والتي يمكن االستفادة منها في اتخاذ القرارات ‪.‬‬ ‫( ‪)3‬‬
‫التغذية العكسية ‪ :‬تنفع الفرد في معرفة كيفية أدائه المستقبلي ‪.‬‬ ‫( ‪)4‬‬
‫اتخاذ القرارات االدارية ‪ :‬الترقية – التعيين‪ – Q‬النقل – الفصل ‪ ...‬الخ ‪.‬‬ ‫( ‪)5‬‬
‫وضح خطط تطوير األداء ‪.‬‬ ‫( ‪)6‬‬

‫خامساً‪ -‬أساليب تقويم األداء ‪:‬‬

‫األساليب التقليدية ‪:‬‬ ‫( ‪)1‬‬
‫المقاالت – غالبا ً ما تكون غير دقيقة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المراجعة الميدانية – في حالة تكرار الحدث ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التقدير النسبي – التقدير العالي أو المنخفض ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القرينة الحرجة – آثار العمل الذي يقوم به الفرد قبيل فترة التقييم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫معايير العمل – كسرعة العمل وعدد الوحدات المنتجة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪41‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫مراكز التقييم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المقارنة الزوجية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫طريقة التقدير النسبي من أقدم األساليب واألكثر اتساعا ً ( خط مستقيم يبدأ بممتاز وينتهي بالضعيف )‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األساليب الحديثة ‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬

‫اإلدارة باألهداف ‪ :‬تقوم على فرض أساس هو ميل العاملين الى معرفة وإدراك األمور التي ينبغي‬ ‫‪-1‬‬
‫منهم القيام بها ‪ ،‬والرغبة في مشاركة اإلدارة في عملية اتخاذ القرارات التي تمس مستقبلهم ‪ ،‬وهناك‬
‫بعض المشاكل التي تعاني منها هذه الطريقة ‪:‬‬
‫أنها تعبر عن قياس العامل في عمله الحالي ‪ ،‬وتعجز عن قياس مدى إمكانياته في أعمال أخرى ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫عدم صالحيتها لجميع األعمال ‪ ،‬بالتالي فإنها تتطلب قدراً كبيراً من التفكير وإبداء الرأي ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫‪ -2‬قوائم السلوك المتدرجة ‪ :‬تقوم على أساس تقدير القائم بالقياس لدرجة امتالك العامل لصفة معينة ‪ ،‬كما‬
‫ممتاز ‪ .‬ومن المشاكل التي تواجه هذا‬ ‫جيد‬ ‫متوسط‬ ‫يوضح الشكل التالي ‪ :‬أداء ضعيف‬
‫األسلوب ضعف قدرة العاملين على تقييم الصفات التي تعتبر مفضلة لدى الفرد العامل وموضوعية في‬
‫عملية التقييم ‪.‬‬
‫‪ -3‬المالحظة السلوكية ‪ :‬تقوم بتقييم األداء والتعرف على تصرفات العاملين وسلوكهم أثناء العمل ‪ ،‬وهل‬
‫هي تتكرر لديهم ؟ ‪ ،‬وهل هي في نفس الوقت ؟ وبالتالي التعرف على األسباب التي أدت الى ظهور هذه‬
‫السلوكيات ‪.‬‬
‫‪ -‬يعتمد اختيار أسلوب التقويم هذا على مجموعة من االعتبارات منها ‪:‬‬
‫‪ - 1‬الهدف من استخدام الطريقة ( اذا كان الهدف من التقويم هو الوصول الى مستويات األداء فقط فإن‬
‫الطريقة الذاتية تعتبر المفضلة ‪ ،‬وأما اذا كان الهدف تحديد‪ Q‬مستويات األداء ومن ثم إجراء عملية التقويم‬
‫فيفضل االعتماد على الطريقة الموضوعية )‪.‬‬
‫‪ - 2‬المعايير التي تستخدم في القياس والتقييم والتقويم ( اذا كانت المعايير مركبة – الكمية – الجودة –‬
‫الوقت ‪ ،‬فيفضل استخدام الطرائق الموضوعية ‪ ،‬أما اذا كانت المعايير ترتيبية من األحسن الى األسوأ‬
‫فيقترح استخدام الطرق الذاتية ) ‪.‬‬
‫‪ -3‬مدى سهولة استخدام الطريقة من قبل المنظمة ‪.‬‬

‫سادساً‪ -‬المجاالت التي تستخدم فيها نتائج التقويم ‪:‬‬

‫تحديد‪ Q‬صالحية الموظف الجديد ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫االسترشاد بها عند النقل والترقية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تحديد‪ Q‬مستوى األداء المطلوب وتحديد االحتياجات التدريبية‪. Q‬‬ ‫‪-3‬‬
‫االسترشاد بها عند منح المكافآت التشجيعية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫فاعلية الرقابة واالشراف وتحسين مستوى المشرفين ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫النهوض بمستوى أداء الوظيفة ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫تقويم العالقة بين الرؤساء والمرؤوسين ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪42‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫الحكم على مدى سالمة االختيار والتعيين ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫سابعاً‪ -‬مشاكل قياس وتقويم أداء العامل ‪:‬‬

‫المشاكل الذاتية ‪:‬‬ ‫( ‪)1‬‬
‫خصائص المقوم ( تتعلق بخصائص الفرد القائم بأعمال التقويم وبشكل مباشر أو غير مباشر ) ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التساهل والرفق ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تأثير الهالة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫النزعة المركزية ( الميل نحو الوسط ) ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫األولية والحداثة ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التحيز الشخصي ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫المشاكل الموضوعية ‪:‬‬ ‫( ‪)2‬‬
‫عدم وضوح في تحديد أهداف التقويم ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫سوء اختيار معايير التقويم ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫سوء اختيار اجراءات التقويم ( عدم قدرة المنظمة في التمييز بين محتويات العملية المتمثلة بالقياس‬ ‫‪-3‬‬
‫والتقييم والتقويم ) ‪.‬‬
‫الخطأ في اختيار وقت التقويم ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫عدم الدقة في مالحظة أداء العاملين ‪ ،‬أو اعتماد معايير غير دقيقة في اجراء مقارنات األداء أو الخطأ‬ ‫‪-5‬‬
‫في تحديد‪ Q‬اتجاهاته ‪.‬‬

‫المنظمة التي تريد الوصول الى عملية قياس وتقويم قليلة المشاكل أن تأخذ بعين االعتبار ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضوح أهداف عملية تقويم األداء ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التوقيت الصحيح للعملية ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫صدق وثبات معايير التقويم ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫دقة المعلومات المعتمدة‪ Q‬على األهداف ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تناسب طريقة التقويم مع األهداف ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫مؤهالت القائم بعملية التقويم ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫كفاية الموارد البشرية المخصصة للعملية ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪43‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫أساليب تخطيط الموارد البشرية‬

‫أوالً ‪ :‬معدل دوران العمل ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫وهو معدل تغير العاملين في المنظمة خالل فترة معينة سواء بااللتحاق أو الخروج من المنظمة ‪ ،‬وال نستطيع معرفة‬
‫معدل دوران العمل إال إذا كانت المعلومات صحيحة في أوراق المنظمة ‪.‬‬

‫* مثال ‪ :‬كان عدد الموظفين في إحدى المنظمات ‪ 585‬موظف في أول شهر شباط ‪ ،‬و‪615‬موظف في آخر‬
‫الشهر وعين خالل هذا الشهر ‪ 50‬موظف ‪ ،‬وترك العمل ‪ 20‬موظف ‪.‬‬

‫فما هو دوران العمل ؟‬

‫هناك ثالث طرق لحساب معدل دوران العمل‪:‬‬

‫عدد الموظفين المعيين خالل هذه المدة‬

‫‪X 100‬‬
‫‪-1‬‬
‫متوسط عدد الموظفين خالل المدة نفسها‬

‫‪50‬‬
‫‪X 100‬‬
‫‪615+ 585‬‬

‫‪2‬‬

‫‪% 8.33‬‬ ‫=‬

‫عدد الموظفين التاركين خالل هذه المدة‬

‫‪X 100‬‬
‫‪-2‬‬
‫متوسط عدد الموظفين خالل المدة نفسها‬

‫‪20‬‬
‫‪X 100‬‬
‫‪585+615‬‬ ‫=‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪44‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫‪2‬‬

‫‪3.3%‬‬ ‫=‬

‫أن كال الطريقتين ال تظهر المعدل الحقيقي لمعدل دوران العمل خالل فترات الرواج والكساد حيث يكثر التعيين في الحالة‬
‫األولى ويرتفع معدل ترك الخدمة في الحالة الثانية ‪ ،‬حيث رجحت الطريقة الثالثة‬

‫متوسط عدد الموظفين المعينين والذين تركوا العمل في المدة نفسها‬ ‫‪X 100‬‬

‫متوسط عدد الموظفين خالل المدة نفسها‬ ‫‪-3‬‬

‫‪50+20‬‬
‫‪35‬‬ ‫=‬ ‫متوسط عدد الموظفين المعينين والذين تركوا العمل =‬
‫‪2‬‬

‫‪585+615‬‬
‫‪600‬‬ ‫=‬ ‫=‬ ‫متوسط عدد الموظفين خالل المدة نفسها‬
‫‪2‬‬

‫‪35‬‬
‫‪% 5.83‬‬ ‫=‬ ‫=‬
‫‪X 100‬‬
‫‪600‬‬
‫ثانياً‪ -‬جدول توزيع النسب ( احتساب األوزان ) ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫إلى‬
‫من‬
‫ترك الخدمة‬ ‫مشرف مبيعات‬ ‫مندوب مبيعات جملة‬ ‫مندوب مبيعات مفرق‬

‫‪20%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫‪30%‬‬ ‫مندوب مبيعات مفرق‬

‫‪10%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫مندوب مبيعات جملة‬

‫‪10%‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫مشرف مبيعات‬

‫‪1‬‬ ‫صفر‬ ‫صفر‬ ‫صفر‬ ‫تارك‬

‫نقطة البدء في بناء سلسلة ماركوف تتمثل في تحديد نقطة البدء أو نقطة الحدث األولى ‪ ،‬الذي منه تشتق األحداث‬
‫األخرى ‪.‬‬

‫فإذا فرضنا في مثالنا أن هذا الحدث األولى هو أشغال وظيفة مندوب مبيعات مفرق فأن التنبؤ بمصير أولئك الذين‬
‫يشغلون اآلن هذه الوظيفة بعد سنة من اآلن يقتضي بناء سلسلة ماركوف تبدأ في وظيفة في وظيفة مندوب مفرق‬
‫وتسلسل إلى مختلف األحداث المشتقة من هذه الوظيفة مباشرة وهذه األحداث ‪:‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪45‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫البقاء في نهاية المدة بنفس الوظيفة‬ ‫‪-1‬‬

‫االنتقال إلى مندوب مبيعات جملة‬ ‫‪-2‬‬
‫مشرف مبيعات‬ ‫‪-3‬‬
‫يترك الوظيفة‬ ‫‪-4‬‬

‫‪ 0.09‬مفرق‬ ‫‪= 30% * 30%‬‬ ‫‪ 30%‬مفرق‬

‫‪ 0.09‬جملة‬ ‫‪= 30% * 30%‬‬ ‫‪ 30%‬جملة‬

‫‪ 0.06‬مشرف‬ ‫‪= 20% * 30%‬‬ ‫‪ 20%‬مشرف‬

‫مفرق ‪%30‬‬
‫‪ 0.06‬ترك‬ ‫‪= 20% * 30%‬‬ ‫‪ % 20‬ترك‬

‫‪ 0.06‬مفرق‬ ‫‪= 20% * 30%‬‬ ‫‪ 20%‬مفرق‬

‫جملة ‪%30‬‬
‫‪ 0.15‬جملة‬ ‫‪= 50% * 30%‬‬ ‫‪ 50%‬جملة‬
‫مندوب‬
‫مشرف‬
‫‪0.06‬مفرق‬
‫مبيعات‬ ‫‪= 20% * 30%‬‬ ‫‪ 20%‬مشرف‬

‫‪ 0.03‬ترك‬ ‫‪= 10% * 30%‬‬ ‫‪ % 10‬ترك‬

‫مشرف ‪%20‬‬

‫‪ 0.02‬مفرق‬ ‫‪= 10% * 20%‬‬ ‫‪ 10%‬مفرق‬

‫‪ 0.04‬جملة‬ ‫‪= 20% * 20%‬‬ ‫‪ 20%‬جملة‬

‫ترك ‪%20‬‬
‫‪ 0.12‬مشرف‬ ‫‪= 60% * 20%‬‬ ‫‪ 60%‬مشرف‬

‫‪ 0.02‬ترك‬ ‫‪= 10% * 20%‬‬ ‫‪ % 10‬ترك‬

‫صفر مفرق‬ ‫‪= 0% * 20%‬‬ ‫‪ 0%‬مفرق‬

‫صفر جملة‬ ‫‪= 0% * 20%‬‬ ‫‪ 0%‬جملة‬

‫صفر مشرف‬ ‫‪= 0% * 20%‬‬ ‫‪ 0%‬مشرف‬

‫‪ 0.20‬ترك‬ ‫‪= % 1 * 20%‬‬ ‫‪ % 1‬ترك‬

‫نبدأ بمندوب مبيعات مفرق ‪ ،‬ومن ثم نضع األسهم وفوق كل سهم نضع القيمة حسب‪ Q‬جدول توزيع النسب‬ ‫الشرح ‪:‬‬
‫من أول صف أفقي الخاص بمندوب مبيعات‪ Q‬مفرق (البداية) ‪ ،‬ومن ثم نمأل الخانات حسب‪ Q‬جدول النسب أفقيا ً بكل‬
‫مرة صف أفقي ‪ ،‬ومن ثم نضرب الرقم الموجود فوق السهم بالعدد الموجود في الجدول ليعطينا الناتج ‪.‬‬

‫مالحظة ‪ :‬في حال كون البداية مشرف نقوم بتعبئة األرقام فوق األسهم على حسب الصف األفقي الخاص بالمشرف ‪ ،‬وهكذا على أي وظيفة ‪.‬‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪46‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫ومدى التنبأ إلى عدة سنوات ألي من هذه الوظائف يقتضي تفريغ السلسلة واحتماالتها على مراحل تمثل عدد السنوات‬
‫المطلوب التنبؤ بها ‪.‬‬

‫فمثال التنبؤ بمصير أولئك الذين يشغلون وظيفة مندوب مبيعات مفرق بعد سنتين من اآلن يقتضي بناء سلسلة ماركوف‬
‫لكي تحتوي على مرحلتين أو سنتين ‪.‬‬

‫ويتم التنبؤ بمصير من يشغلون وظيفة المفرق بنهاية السنتين المقبلتين بحساب االحتماالت المشتركة في وجود كال من‬
‫البدائل المختلفة الموجودة في نهاية الفترة بالتنبؤ باحتمال البقاء‪.‬‬

‫مثال ‪:‬‬

‫في وظيفة مندوب مبيعات مفرق خالل السنتين المقبلتين هو ‪:‬‬

‫ناتج احتمال البقاء في مندوب مبيعات مفرق خالل السنة األولى * احتمال البقاء في وظيفة مندوب مبيعات مفرق خالل‬
‫السنة الثانية‬

‫ثالثاً‪ -‬احتساب احتمال الوجود ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫من واقع المعلومات التي تتيحها السلسلة يمكن احتساب احتمال الوجود بكالً من البدائل األربعة السابقة في نهاية سنة‬
‫التنبؤ الثانية ‪.‬‬

‫ويتم ذلك بجمع االحتماالت المشتركة لكل بديل من البدائل ‪.‬‬

‫تارك‬ ‫مشرف‬ ‫جملة‬ ‫مفرق‬

‫‪0.06‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪0.09‬‬

‫‪0.03‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪0.06‬‬

‫‪0.02‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫‪0.04‬‬ ‫‪0.02‬‬

‫‪0.20‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫نجمع‬

‫‪31%‬‬ ‫‪24%‬‬ ‫‪28%‬‬ ‫‪17%‬‬

‫وهذا يعني أن الذين يشغلون وظيفة بائع مفرق سيكون مصيرهم بعد سنتين كاآلتي‪:‬‬

‫‪ 17%‬يبقون على ما هم عليه‬

‫‪ 28%‬يتم انتقالهم إلى وظيفة مندوب جملة‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪47‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬
‫د‪ .‬حسين العزب‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫‪ 24%‬يتم انتقالهم إلى وظيفة مشرف‬

‫‪ 31%‬يتركون العمل‬

‫بناء على هذه المعلومات يمكننا التنبؤ بتوزيع العدد الحالي الذي يشغل مندوب مبيعات مفرق بعد سنتين من اآلن‬
‫والمقدر في ‪ 200‬موظف مثال بائع مفرق على الشكل التالي ‪:‬‬

‫‪17%x 200 = 32‬‬ ‫مفرق‬

‫‪28%x 200 = 56‬‬ ‫جملة‬

‫‪24%x 200 = 48‬‬ ‫مشرف‬

‫‪31%x 200 = 62‬‬ ‫تارك‬ ‫هذا يعني أن هناك ‪:‬‬

‫‪ 32‬موظف سوف يبقون في وظيفة مفرق‬

‫‪ 56‬موظف سوف ينتقلون إلى وظيفة جملة‬

‫طالب جامعة‪ Q‬مؤتة‪www.mutah-u.com‬‬ ‫‪48‬‬

‫محمد عبد الرحمن القيسي‬