团队建设与员工管理

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第1节：致谢
致谢
在签订了我这第四本书的合同之后，我马上决定从那些口碑很好的实习生中间
挑选一个做我的助手。在一系列认真的面谈（不是面试）之后，我聘请了劳伦·阿扎
丽娜(Lauren Azzalina)做我的研究员、校对员和初稿编辑。
劳伦的确是一个不可多得的年轻人。她刚刚毕业于瓦尔多斯塔州立大学
(Valdosta State University)，非常热切地希望踏入职业旅途。和大部分英语专业的毕
业生一样，她的职业生涯起步于在餐厅打工；在帮助我编稿的最初几个月，她仍旧
坚持着那份工作。不过，她很快找到另一份难得的实习，供职于亚特兰大一家出版
社。之后，劳伦又摇身一变，在一家赫赫有名的舞场做接待员。
虽然劳伦一直在不同的工作和实习中摸索自己的发展道路，但她的每一份工作
都做得非常出色。她从中学到很多东西，同时也为自己打造了良好的声誉。她在出
版社的实习得到了最高的评价，那家舞场也很快提拔她做主管。
我必须对劳伦·阿扎丽娜的贡献致以谢意。她的工作、建议和一些观点都对本书
起到至关重要的作用。不过，值得欣赏和感谢的不仅是她对这本书具体作出的贡
献，还有她在整个过程中所表现的决心。就和那些正在阅读这本书的企业家一样，
劳伦完美地把她的才华、技术、毅力和乐观结合在一起。她的前途一定一片光明。
能够看到她一步步地成长，我感到无比荣幸和欣慰。
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第3节：引言(2)
团队建设。大部分关于团队构建的书都聚焦于一些和员工斗智斗勇的小聪明。
这些可能适用于一些娱乐聚会，不过对于打造一个稳固的、对于企业的发展壮大大
有裨益的团队来说，恐怕毫无用处。本书则指点小企业家怎样去建设团队并保证其
有效运作。通过确定每个员工在从明确职务到庆祝成功的过程中的角色，《团队建
设与员工管理》会告诉小企业家如何将所有人才凝聚起来，共同为企业的繁荣而努
力。
团队维护。那些关于团队建设的书往往只是肤浅地探讨怎样才能让员工保持愉
悦的心情，或者在短期内保持对工作的热情。不过，它们忽略了最基本的理念，即
时刻关注每一个精心打造的团队中的个体。《团队建设与员工管理》告诉小企业家
该如何让每个员工保持工作的竞争力、新鲜感和满意度。本书提供了如何满足每个
员工的真正需求并让他们自愿长期为公司效力的建议。
你可能还要问，既然书店里有那么多的由专业博士、体育明星甚至唐纳德（The
Donald）所著的著作，为什么要听取肯·坦纳这个无名小卒的建议呢？是啊，为什么
你要信任我，并跟随我走过这一段旅程呢？我确实应该给你一个答案。那么，就让
我简单介绍一下自己吧。
我不是通用汽车（General Motors）的总裁，不是因特网的发明者，也没有治愈
过什么重大疾病（至少是那些你肯定听说过的疾病）。即使我有过这些丰功伟绩，
恐怕你也很难把它们和我联系起来。和那些洋洋自得地站在象牙塔顶尖向人们传授
职业生涯发展建议的专家不同，我通向塔尖的道路充满艰辛。我为此跋山涉水，走
过很多弯路，经历无数的困惑和迷茫，当然也跌过很多跟头。那些专家教给你的不
过是一些人的光辉事迹和另一些人的远扬臭名。不过我的发展经历可能与你正在经
历的过程更为接近。所以，你我之间的交流会更加顺畅。
我不会在这里炫耀我的简历，不过我确实拥有非常充实并坚实的职业经历。我
的事业起步于在各种类型的管理层供职，其中有小规模的区域型公司，也有跨国界
的商业巨头，当然更多的是介于两者之间的企业。我也有过独自创业的经验，还创
办过非营利性组织（有些真的是以此为初衷的）；在过去二十年，我一直为不同的
公司担任顾问。我所担任过的职位包括：国际培训员、区域培训员、执行副总裁，
当然还有过做洗碗工、唱片操作工和遛狗者的经历。我有过挣扎，也有过成功，不
过最终一切都归于平静。
我想在此和读者分享一个我在撰写本书时形成的想法：我当初很迫切地签下
《团队建设与员工管理》的合同，因为我觉得这本书应该写起来很快，而且也比较
容易出版。而且，我毕竟写过关于招聘和团队维护的书籍。把它们融入本书中，看
起来确实不是什么难事。不过，我很快意识到，小企业家面对的范式与全球大型公
司大相径庭。（我想读者如果知道，这是本书唯一一次使用“范式”这个词，一定会
松一口气的。）小企业家并不具备福特汽车公司（Ford）拥有的那些资源。小企业
家遇到的问题也不同于加拿大Delta控制公司。目标、志向或者文化——小公司所涉
及的这些方面都和大型企业有着天壤之别。所以，我曾经给大公司的那些建议在此
已经不再适用。我应该根据小企业家面对的特殊挑战为其量身订制一套方案。这就
是我在本书中希望传递的信息。
我乐意为每位读者提供与众不同的切实建议。所以，我的支持并不会停步于本
书的最后一个字。我非常敬重小企业家的勇气，如果能帮助你们取得事业的成功，
我会感到非常荣幸。欢迎通过kentanner@consultant.com与我交流。
第5节：为招兵买马做好准备(2)
如果你想要跳过本章，直接翻到那些有关“好东西”的章节，还是放弃这个念头
吧。请相信，如果没有适当的准备，永远不会有什么好东西等着你。请按部就班，
跟随我们的思路，为招兵买马做好准备吧。
关键准备步骤之一：知晓大部分人更愿意为小公司效力的意愿小公司总是觉得
在招聘时会遭遇各种障碍。他们认为很难招到优秀人才，因为那些有竞争力的人更
倾向于去大公司工作。这种低人一等的感觉，常常让企业家不敢向顶尖人才伸出橄
榄枝，只能退而求其次，勉强招聘二流人才。这当然是个恶性循环。
不过，我们有个振奋人心的好消息：这种认为顶尖人才只会为大公司服务的假
设纯粹是一叶障目。小公司不仅可以和商业巨头一起竞争优秀人才，还往往占有优
势。我们会在第Ⅲ部分详细讨论该问题，不过首先要明确，想要留住或者招募到人
才的秘诀是：找到他们的需求是什么，并且尽量满足这些需求。调查发现，小公司
在满足雇员需求方面做得比大公司好。事实是，更多的人倾向于为小公司效力。
事实是，相比行业巨头，小公司更能博得顶尖人才的青睐。
事实是，小公司可以雇用到最好的人才。只有在确信这些事实之后，你才能信
心满满地向应聘者推销自己的公司。既然能否雇用到一流人才与未来发展好坏如此
紧密相关，我们有必要就此话题进行深入探讨。为什么应聘者会选择小公司，而不
是全球大型公司（MegaGlobal）呢？让我们来看看，怎样才能满足他们的要求吧。
直接满足受雇者的需求简而言之，人们都希望自己的需求能得到满足，而小公
司恰好最容易做到满足他们的需求。让我们先来简单了解一下，怎样才能做到比全
球大型公司更好地满足这些需求。
安全感需求 20世纪90年代网络行业的风生水起，误导那些追求安全保障的员工
离开了较小的公司和企业。其实，与这种公共理解相反，一个较小的组织常能提供
更加安全的工作环境。这在裁员问题上表现得尤为明显。大公司经常采取重组、大
量裁员和解雇的手段来驾驭股价。（那些大公司先是宣布大量裁员、看到股价飙升
后又开始大规模招聘的现象，不是很滑稽么？）小公司则不会有这种不合常理的行
为。而且，因为小公司和雇员之间的关系更为紧密，他们不会像商业巨头那样动辄
冷冰冰地去裁员。
特殊感需求为什么小公司会比全球大型公司更容易让雇员认同自身的价值呢？
这是因为，他们的确非常重要。而且，尽管他们可以认识到自己的重要性，但小公
司可以使这种认同更深刻。很多人是受头衔或者身份驱动的。大公司的管理者往往
身居高位而自我满足，但是小公司不必这样。小公司可以把销售经理任命为销售主
管，把接待员任命为接待处主任，把图书管理员任命为信息主管，等等。（你以为
这无关紧要么？试想一下，如果军队把制服上象征军衔的标志去掉，那些自大狂们
会做些什么吧。）小公司可以非常灵活地使用这一方法，不要浪费掉。（这也给了
全球大型公司的销售员一个向他妻子解释为何要跳槽到小公司的理由。）
没有繁缛的官僚主义
在小公司里，往往能更有效率地通过决议。而且，做出决定的人一般就在隔壁
房间，而不是大洋彼岸。同时，如果一个职员认为公司里有些需要改动的地方，便
能够立即找到应该找的人，并且尽快付诸实施。
能够提供更好的职业发展机遇当很多人渴望以在行业巨头工作的经历为他们的
简历镀金时，小公司可以提供给他们大公司所无法匹敌的职业发展机遇。
提供更多机会大公司在进行特定岗位的招聘时，往往会采用一个严格的模板来
进行人才筛选。比如，销售主管必须具有营销硕士学位，甚至是工商管理硕士学
位，加之几年的工作经验以及几年为知名公司服务的经历。很多出色的人才都被这
个死板而专制的模板筛选出局。全球大型公司未必愿意放低姿态，但是小公司却可
以。
提供更多职衔小公司在进行职业描述时，掌握着比大公司更大的灵活度。事实
上，在很多情况下，可以根据职员的特性为他量身定做一项工作，把他的经历、天
分、兴趣同公司的需要相匹配。比如，可能图书管理员对于市场营销也有一定的兴
趣和天赋。那么，就可以尝试让他参与市场决策，如果提供的营销方案可行，便可
随即采纳。其实，这种创造更多职衔的理念，在希望无时无刻不充分发掘员工天分
的小公司里普遍存在，这也是吸引潜在职员的决定性优势。在大公司里，他们的才
能永远都不会被如此充分地挖掘和重视，也不会有这样的经历和参与的权力。
提供更好的指导小公司的可视化管理让职员可以和包括首席执行官在内的富有
经验的人一起工作。在这里，高质量的指导机制可以更快形成。大公司可能会设计
专门的指导方案，但这往往是一种被精心设计好的关系，无法媲美自然互动过程所
达到的那种深度。
提供更好的晋升机会固然，大公司拥有更多层级、部门以及职员可能晋升的职
位，但是对于这些职位的竞争却异常激烈。相对的，在一个小公司里，职员会更容
易了解到所有的运营过程和决议，也可能更快地参与到高层的决策过程中。这对于
他们来说无疑是一种锻炼，让他们可以比在全球大型公司中更快地准备好承担更多
的责任。
小公司比大公司提供更加优厚的职业发展。把握这一优势，小公司就可以在招
聘优秀人才时有足够的信心。
关键准备步骤之二：确定自身需求你很自豪地看到自己事业的成长：销售业绩
稳步上升，流动资金充裕，前景一片大好。的确，一切看起来都很顺利。美中不足
的是，恐怕你再也难以支撑每天16个小时的工作量。你现有的职员，尽管仍旧满腔
热情，但却无法持续肩负如此繁重的工作。你需要一些帮助。
·相反的，如果需要设立一个新的职位，在现有的对此有经验和兴趣的员工中有
没有人能够扩展自己的职务并胜任这个全新的角色？
·这些新增员工能够为公司增加多少盈利？（一个黄金评判标准是公司所获得的
是付出的三倍。）
·现有员工的平均盈利是多少？在招募新的员工之后又会是怎样？当然，初始阶
段的获利会有适量的下滑，但公司必须明确，你们希望看到的是一个长期的增长。
其他可供选择方案除了增加实际员工数量之外，公司还有其他方法来扩充人
力。
外包次要的业务这里分享一个黄金准则：如果面对的是公司核心服务工作的一
部分，那么就雇用一个员工吧。（这样才能够保证掌握产品从生产到消费的全过
程。）但如果这个工作并不直接反馈到顾客那里（比如图书管理或者网站维护），
那么外包则是更加节省成本的有效方式。同时，招募新员工来负责次要工作也容易
消耗公司对于核心业务的管理资源。这时，还是考虑一下外包专业技术之外一些职
务吧。
外包给顾客自助加油站、自助取款机、自助饮料购货机和自助食品店所共同表
现的特点是什么？它们都是通过让顾客自己承担一部分工作来降低自己的劳动力需
求的商业例证。
宜家（IKEA）在这方面就是一个典型。宜家出售未完全组合好的家具，让顾客
自己回家去完成最后的工作。顾客对此并无不满，因为这项工作非常简单（通常不
过是将桌子的四条腿和它的主体固定起来），而且说明书上的指示十分明晰。更重
要的，家具的价格令人吃惊的便宜。便宜的价格是两方面造成的：既节省了客观的
劳动力成本，又节省了一大笔运输开支。
临时工中介对于一些特定职位，特别是办公室人员和会计，临时工可以提供高
质量的服务并减少争执的可能。招募临时工可以让公司完成这项职务，同时通过一
种低风险的方式来审查是否真的需要永久地增设这一职位。如果发现这一职位可有
可无，那就暂停吧。相反的，如果新职位看起来真的举足轻重，你也已经很幸运地
找到了一个可以胜任的职员。（要小心：如果你要招聘一个临时工做你的全职职
员，中介会收取一大笔费用。）
自主合同工将一些员工分类为“自主合同工”可能会节省一部分开支。公司不必
为这些员工支付保险、所得税以及正式员工福利。尽管这是一个可能的选择，但我
很少推荐这一做法。将员工定义为自主合同工可能会带来一些很严重的问题，甚至
会让公司对某些环节丧失控制。在这样的合同关系中，公司对于员工如何完成工作
往往只掌握很少的控制力。而这又会继而对公司带来灾难性的后果。然而，如果想
要在认定员工为“自主合同工”的同时又保留完全的控制力，那么就有可能引起法律
纠纷和经济处罚。
一个新员工可能会改变现有团队的动态链条。能否准确把握现有团队的整体特
征，将决定雇用的新员工会为企业带来机遇还是厄运。
关键准备步骤之四：完善职位描述你平时经常会见到那些聪明并充满活力的专
业人才奋不顾身地投入新的工作却彻底崩溃么？不幸的是，这种事随处可见。事实
上，导致员工失误的最大原因——无论他们是有意识地还是无意识地陷入困境——
就是个人素质与职位不相符。人们在自己的工作中失误的最大原因就是因为他从来
就不是这一职位的最合适人选。职务错位绝对会给一个职员带来灾难，对一个公司
来说也是如此。
这样的错位是怎样产生的呢？从雇员的角度来说，很多情况是因为他们急于找
到一份工作来偿还贷款，所以他们往往说服自己相信第一份到手的工作就是他们应
该把握的大好机遇。
然而，对于雇佣者来说，这些错位往往是因为他未能全面地理解这项工作的性
质以及什么样的人才能够在这一岗位上游刃有余。对此，他没有做好功课。要想雇
用到合适的人选，首先必须明确什么样的人选才可能是最合适的。
因此，在创业之初，千万不要把职位描述视作是程式化的没有意义的工作并因
而忽视它。这不是死板的程式，而是至关重要的筹备手段。通过一番仔细审视，你
能够清楚地了解这一工作所真正需要的人才应该具备哪些素质。其实，正是撰写职
位描述的过程推动了整个招聘过程的发展，所以一定要给予充分的重视。
撰写职位描述还有另外一个好处，就是能够带动你去仔细审查公司内部已经存
在的其他职位所扮演的角色。如果公司只是粗具雏形，还是很容易给各个职务定位
的。然而，随着时间的变迁，你会发现，虽然没有任何章程上的改变，这些角色其
实都在不停进步。那么，现在就是从章程上将这些进步合法化的时候了。这么做可
能会带来与起初计划完全不同的需要。也许公司的接待员已经同时在做一些计算机
方面的工作，甚至满足了你正想要招聘的专门IT人才的条件。要充分发掘身边的资
源，根据周围职员的特长打造合适职位，尤其是那些你信得过的职员。
撰写职位描述让我们先来看看撰写一份出彩的职位描述的思路。这里我给出了
一个样本，但这只是一个例子，我们在实际操作过程中必须根据自己的需要来确定
最合适的模板。
头衔头衔往往是很宽泛的，无法详细解释这一职位的本质或工作范围。举例来
说，我曾经看到过“集团副总经理”其实只是监管一个小的销售点，而“部门经理”却负
责上百万资产的区域。所以，不要希望通过一个头衔来表达这项工作的具体职责。
不过，你可以把头衔作为公司内部定义的方式，或者用它来吸引那些仍旧摇摆不定
却十分看重头衔的潜在职员。
个人特征
最后，列出理想职员的个人特征，比如良好的抗压能力、积极向上的工作态
度，以及善于应对多样化的工作环境。这一点至关重要，因为很多情况下，正是因
为个人特征的错位而非职务的错位导致职员无法胜任某项工作。
通过降低标准优化竞聘群体我们在构思招聘海报的时候，往往会有些自不量
力。为了招聘到最好的员工，我们总是列出一箩筐的条件限制，甚至包括一些不切
实际的要求。如果想要应聘者拥有常春藤联盟高校的工商管理硕士学位，而且需要
有10年以上工作经验，甚至必须有为最知名的几家公司效力的历史，那么，估计你
能够获得的只是一个几乎没有人可以胜任的虚位了。
这一职位真的必须要由工商管理硕士来担任么？他必须要有10年以上工作经验
么？必须有新闻专业的学位么？如果对这些条件加以限制，那么你必将错失很多在
其他你没有列出的领域中卓尔不群的人才，这可能是某个有卓越交际能力的出色推
销员，或许拥有稳定客户群体。不过，他“仅仅”获得了学士学位，也只有7年的工作
经验，这样一来，他就根本没有必要来咨询关于这一职位的任何细节了。
另外一个需要详细限制的条件是所获学位的专业。我曾经看到一个商业杂志在
招聘专栏作者的时候要求竞聘者拥有新闻专业学位。这应该被作为一项硬性要求
么？毕竟这会让很多拥有商科学位并且在这一商业领域有过多年经验的出色作者被
拒之门外。
那么，该如何解决这个问题呢？在列举“理想资格”的时候，不用畏首畏尾，要
注明这些高标准的条件会被给予足够重视。不过，同时还需要说明欢迎所有认为自
己可以胜任这一职位的人前来咨询，不过他必须能够清楚阐明自己能够胜任的原
因。在完善招聘条件的过程中，一定要做到准确描述能够适合公司和这一职位要求
的特征。说起来容易，做起来难，前方埋伏重重。
千万避免用那些完美的词语来修饰希望招聘的职员特征，比如“诚信的”、“忠实
的”、“得力的”、“友好的”、“彬彬有礼的”等，这不过是浪费时间。这些特征所符合
的唯一工作只能是做一个“童子军”。要知道，大部分工作所需要的并非是完人。比
如，优秀的执行官往往缺乏耐心；一流的销售经理总是要求过多等。还有，你总不
希望负责收债的职员很有同情心吧。
同时，还要避免用陈词滥调描述特征。例如，很多公司在招聘的时候都希望寻
找一个“有野心”的员工。可是如果你的公司能够提供的晋升机会非常有限，那么这
个“有野心”的员工必定会因无法实现抱负而感到受挫。
第15节：物色最佳人选(1)
第二章
物色最佳人选《时代》杂志曾经报道过在亚特兰大体育场举办的一场盛大的招
聘宴会。许多刚刚起步的公司为了吸引竞聘者，在争先恐后地发放赛事门票和电影
票。在过去，这种方式确实能够帮助公司招徕他们最需要的人选，但是今天不同
了。招聘者往往微笑而来，失落而归。
这篇文章讨论了公司为了招募合适员工所度过的煎熬岁月。文章主要针对那些
由年轻员工担任的初级的低收入职位，但结论部分引用了沃尔特·卡德特（Walter
Cadette）的话。作为摩根保证信托银行（Morgan Guaranty Trust）的经济学家，沃尔
特·卡德特认为：“麦当劳（McDonald）和汉堡王（Burger King）在今天面对的员工
紧缺将会成为通用汽车和IBM公司在明天同样要面对的困境。”卡德特的预言从他说
出口就开始一步步成为现实。这篇文章写于1986年4月。
从第二次世界大战结束开始，我们欣欣向荣的工业发展从来都拥有充足的人力
资源。一直到20世纪70年代，退伍军人还能够补充工业发展所需的工人数量。随
后，即使工业真正迎来了蓬勃之势，惊人的出生率和妇女的大量参与工作，使得人
力资源从来都没有成为工业发展的障碍。
不过好景不长，高出生率开始下滑。由于我们这一代人不再热衷于传宗接代，
现在各行各业的人力紧缺已经初现端倪。这一局面可能会迅猛发展并且在2011年到
达临界点。
我认为，我们也许得花上几年甚至更长的时间，才能最终学会如何处理这一困
境。我们可能会通过采用新技术、全球化或者移民等方式来解决问题。难道这些真
的只是纸上谈兵？你所关心的并不是在21世纪的第二个10年该如何获得20000000工
源，而只是如何搞定眼下这笔交易。
尽管我们必须要接受员工队伍不断缩水的事实，这并不意味着我们只能退而求
其次并且让这一现实阻碍前进的步伐。尽管我们必须时刻关注这一现状对顾客基础
和竞聘群体带来的巨大负面影响，但是不要只期望自己能够在市场中得到“公平的一
份”。那么，该如何在与日俱衰的工源中吸引更大的部分呢？通过大面积撒网，你或
许能够在这场战斗中胜出。
大面积撒网说要大面积撒网，并不是说要把潜在的员工看成鱼群。正相反，我
们必须把每个员工视为独立的个体来独立评价，判断每个个体能为企业带来多少效
益。因此，必须采用多样化的招聘方式，以保证找到适合公司的运作的独一无二的
员工。只有尽可能地多样化并且扩大化自己的招聘范围，才有可能选拔出最出色的
人选。大面积撒网，简单来说，就是要求你尽量吸引更多的潜在竞聘者。你不可能
雇用到你从未谋面的人才。
如果合格竞聘者很少，那只会让局面变得更糟。（其实，也有一种可能，就是
缺少“不合格员工”。）要想生存，就必须最大化你所能够占有的工人资源。下面是
可能帮助你获胜的三种关键态度。
随机应变如果你本想招聘一个全职员工，但却发现了一个只能做兼职的完美人
选，那么就应该考虑分解职位的方案或者重新对这个岗位进行定位。公司虽小，你
却享有为个体量身定做职位的奢侈权力。这样的灵活度让公司建立在以人为本的基
础上，而非靠样板式的规则行事。
上一章说过，千万避免用一些类似“10年以上工作经验”之类刻板的条条框框来
限制人才资源。真的必须要有10年经验么？你真的想把那些只工作过9年的人拒之门
外么？还有4年的和2年的人才呢？
能够随机应变的灵活度是小企业主比那些工业巨头多享受的一项优势，要充分
利用这一优势。
发掘多样资源成功的招聘并不将“跨越条条框框”视为必须。只有当真正意识
到，不存在任何条条框框的时候，才有可能迎来招聘的成功。招聘成功与否其实伴
随于你发布的每一条广告、遇见的每一个人和工作的每一天。不要只选择一两种你
偏爱的招聘方式，而应该在你所能够操控的范围内扩展尽可能多的方式和资源。这
将为你的团队招来更多的候选者，并集中更多的智慧和经验。
利用“隐蔽广告”
有时也许会遇到希望秘密地进行招聘的情况。比如，也许你想要招聘一个新的
员工，但是并不想让老员工知道自己即将离开这个岗位。或者你可能想扩大销售队
伍，但是又不想过早地让大家意识到这场竞争。
千万不要刊登任何没有标明公司的真正身份的隐蔽广告。人们不会冒着竞聘他
正在从事的工作的危险去参加招聘。如果想要秘密招聘，那么就采用其他方式吧，
比如通过猎头公司或内部推荐。
互联网络：新时期的一匹黑马？
汇聚了成千上万踊跃求职者简历的网络招聘论坛总是看起来完美得让人不敢相
信。这种怀疑并非空穴来风，网络信息的超强容量削弱了它本身的效用。招聘论坛
提供着惊人的潜在竞聘群体，但有时对企业和竞聘者来说都太过强大甚至超过了其
应对能力。
因特网提供了两种招聘途径。第一种是和在报纸上一样刊登广告。不过，比起
纸质媒体，网络媒体有一个优势，即能够提供更多的空间来发布关于职位和技能之
类的细节要求，以及向潜在竞聘者推销公司的足够空间。
另一种寻找合适人选的方法是详细阅读网络简历。大部分招聘论坛都会在线发
布数以万计的求职简历。通过网站的搜索引擎，你可以把查阅范围缩小到期望的内
容，并依照地理位置、学位、职业经历等来对简历进行分类，这让审查更大批量简
历的工作变得更简单。因特网的缺陷在于它的容量。尽管这是一个受欢迎的问题，
但你还是会发现，在每一条招聘广告下面的回应中，真正和这个工作相关的只是很
小一部分。除去出色的搜索引擎不谈，在上万份简历中筛选人才简直就是强人所
难。这种招聘方式也无法关注到每个人的特征。我们不可能从中找到唯一符合这一
职位要求的技能并且完美地与公司文化相匹配的人选。我们应该学会利用网络优势
来招聘人才，但永远不要把网络媒体视为招聘的最佳途径。因特网太过庞大，无法
用来建造一支有力的企业队伍。
推荐每个求职者都知道，良好的人际网络是找到下一份工作的最有力保障。我
是这样告诉我指点的那些人的，80％的空缺职位都是不公开的，只有15％的求职者
去应聘。其余85％的求职者只能去竞争剩下20％的公布在网络上或者由招聘者公开
招募的职位。尽管人际网络给求职者提供了大好机遇，有时却给招聘公司带来负面
效果。然而，即使意识到了可能存在的危险（从招聘者角度来说），招聘者仍旧愿
意采取推荐的方式来为特定职位谋求特殊人才。
对此，我们可以提供一个合理解释。推荐的方式相对来说成本较低，甚至在大
多数情况下无须花费一分一厘。它同时又相对快捷，而且经常能够找到高质量的竞
聘者。我们来看一下怎样通过不同的资源来确保最有效的职位推荐。
小公司可以在相对小的规模上做类似的事情。无论在工作中还是生活中，都可
以主动去观察那些与你打交道的人。卖车给你的销售员是否给你留下深刻印象？你
在竞争对手经营的饭店里是否体验到了出色的服务？你是不是总会被某个收银员的
友好态度感动？如果是这样，就应该直接接近他们。邀请他们喝杯咖啡，向他们讲
述你的企业面临的机会，同时激发他们加盟的兴趣。
也许现在看来，这种方式还显得不够成熟，甚至让人觉得不那么合乎常理。不
过，应该意识到，这其实正是猎头公司所做的事情。自己来完成这项工作可以省下
很大一笔开支。
的确，偷偷入侵别人的领域有它的弊端。如果露出一些马脚，这会给你带来不
好的声誉。如果你不止一次地入侵同一家公司，就难免成为报复的对象了。如果你
把这一切搞砸了，那就意味着挑起一场战争。入侵者往往很容易被侵入。如果你入
侵的是一家报复心极强的公司，他们有能力毁掉你的整个雇员网络。不过，准确并
且只是偶然的入侵仍然是小公司挑选到最佳雇员的有力途径。
社团活动和政府中介看到有那么多的人和团体希望提供帮助，你肯定会非常吃
惊。他们愿意提供免费服务。那他们会要求什么条件呢？其实没有。
凭借出色的人才资源，你所在的政府其实是一个出色的雇佣中心。其职能部门
能够帮助预选、检验和评价特定职位的竞聘者，同时也提供了公布招聘信息的机
会。一定要熟悉这些可以利用的服务，他们的专业性会让你兴奋，他们提供的服务
会让你受益匪浅并帮助你成功。（你也许会高兴地发现，很少有竞争对手也能够像
你一样发掘这些资源，这样你就掌握了更多的优秀竞聘者。）
还有一些社团组织和教会机构会愿意提供一些招聘方面的帮助。好吧，他们其
实是想为自己的成员寻找到合适的职位，但这有时确实会为你招来一些贤能之士。
这些机构程序精密程度的差别，从很简单的简历助手到竞争激烈的商业新职介绍所
不等。要主动与这些机构联系，让他们了解你的需求。可以通过因特网或者星期日
的报纸找到它们的联系方式。
教育机构如果你想要招聘的职位是服务部门或者门槛较低，可以把注意力放在
一些开办出色的工作—学习联合项目的高中。你们甚至可以成为合作伙伴，让职员
和学生在获得一份薪酬的同时也取得了优异的成绩。他们的老师将会致力于保证他
的学生成为一个成功并有活力的员工。
如果你需要那些掌握职业技能的员工，比如秘书、电工、机械工、程序员、建
筑工人或者简单的编程人员，那么你可以联系附近的技术学校和专科院校。那里的
就业中心会热情地欢迎小公司的关注，帮助你进行面试、安排日程直到招聘到合适
人选。
新企业成立之初，企业主往往会起用亲属来参与创业。尽管我相信，企业主希
望人们认为他的人力资源策略是开明的和先进的，但不要因此忽视面对困境时的一
些显而易见的解决方式。亲属可以成为很有帮助的职员，至少应该作为临时雇员，
直到你全面地了解了这些职位的需求。这是因为，亲属对于你的成功有一种天然的
期望。而且，由于了解他们的优势和弱项，你可以更加容易地将每个人与你的职位
相搭配。
虽然这一切听起来如此完美，你仍旧需要警惕招募亲属会带来的一些问题。如
果处理不妥，甚至会引起整个工作团队的混乱。个人恩怨可能会被带进办公室。其
他员工可能会担心你的亲属受到特别待遇，或者他们说的话会传到老板耳朵里。有
些亲属确实会难以心甘情愿地服从孩子的领导。（你的员工可能会听到你的母亲这
么说：“不要告诉我该怎样做事。要知道，你的尿布还是我换的！”）最后总会归结
到一个问题上：你怎么能够解雇你的叔叔呢？
在考虑招募亲属的时候，有几点必须要记住。·千万不要因为“他们需要工作”而
招募亲属。电影里最常见的企业模式就是，老爸是公司老板，无能的儿子就自然拥
有一份体面的工作。永远不要陷入这种家族福利的桎梏。
·有时，夫妇二人能够成为出色的商业合作伙伴，在别人无法匹敌的和谐气氛中
工作，但这并不常见，尤其是当夫妻一方是大老板，而另一方地位低得多的时候。
良好的婚姻必须建立在平等的基础上，一旦负责处理日常琐事的一方向经营整个公
司的另一方要求平等权力时，冲突便产生了。
·对亲属的要求应该比对其他员工要高。一定要让所有员工相信，老板的儿子是
通过自己的努力获得了今天的地位，老板对兄长也并没有任何特殊照顾。在雇用亲
属的时候，要让他们知道作为你的员工，肩上会担负比其他员工更多的重量。
·一定要做到在规章制度面前，所有职员都是平等的。如果你的小舅子能够享受
90分钟的午休，其他员工的士气必然受挫。确保每个人都因为能够胜任他的工作才
收到聘书，任何违反规则的人都会被解雇。这就是民主。发现别人忽略的人才有些
时候，优秀人才是因为一些合理的原因被忽视，但大部分情况下都是因为传统、偏
见或者“史无前例”。企业主应该通过尝试新的策略来领跑其竞争对手。在寻找优秀
员工的时候不妨就作些尝试。以下提示了一些未被有效利用和充分重视的优秀人才
资源。
心智有障碍者快餐店和食品杂货店经常出色地运用这一点。他们发现那些所谓
的人格障碍者具备他们需要的技能和工作作风。作为一个群体，他们对顾客总是很
友好，工作总是很准时，在应付那些别人认为单调的工作时总是很卖力。审查一下
你的招聘职位，看看其中是否有一些能够经过调整来适应这些人。
我在团队建设研讨会上播放了一段录像。一群杰克·尼科尔森（Jack Nicholson）
的影迷专门过来观看他主演的电影《关于施密特》（About Schmidt）。电影的第一
部分讲述杰克迫不及待地开始退休生活，直到大概一个月之后他终于厌倦了无所事
事的日子。所有他曾经设想退休以后就可以做的事情，比如熬夜、旅游、修缮房
屋、多些时间陪伴妻女等，都仍旧只是设想。
一天，他回到原先的办公室，那里的一切都被新来的职员改变了。他提出可以
回到公司来做些辅助工作，却没有一个人领情。他如此热情地愿意奉献四十年的工
作经验，甚至是免费服务，却碰了一鼻子灰。
很多像施密特这样的人会成为你的员工。他们拥有丰富的知识、经验和社会关
系，可能会很偶然地走进你的公司。一定要充分利用这个珍贵的人才库，雇用一些
退休员工。来看看他们会给你的公司带来哪些好处吧。·他会是很有激情的员工。他
渴望填补自己的时间，渴望实现自己的价值，渴望贡献自己的余热，渴望人生重新
有了目标。
·他是非常实惠的员工。公司不用额外地培训和指点他应该如何工作。他只想做
兼职（别忘了他是从全职退休下来的），所以他需要的酬劳比同样在核心部门的全
职员工低。而且，他有养老金，这就意味着你不用支付相当于正常工资40％的支出
来缴纳保险等其他福利项目。
·他可以带来一些独一无二的利益。比如，他可能会带来一些稳定的贸易对象，
包括大客户和散客。（如果他是从你的竞争对手那里退休的，他们的客户网就可能
成为你的新客户群。）同时，他还可能成为一名出色的导师和培训员。
·他提供了员工队伍的灵活性。以会计为例。在一年中的大部分时间，他会愿意
每周工作20小时。在忙季，他很可能同意像全职员工那样工作几个星期，这在公司
需要增加人手的紧张时刻无疑是一笔宝贵的财富。这一规则同样适用于零售业；在
顾客的购物高峰期，退休员工的高出勤率对公司来说无异于雪中送炭。退休员工是
很有价值但尚未被全面开发的人才资源。从中发现你的财富吧。
长期规划：构建员工链事实上，一条员工链所能带来的利益是惊人的。员工链
之所以有效，是因为一环扣一环的吸引力所达到的协同效果。（请注意，这是我在
本书中唯一一次提到“协同效果”。）通过个体与个体之间的互相吸引，整个团队的
动态机制由此形成，孤单的个体也形成一条连续的员工链。必须要保证员工链的完
整性。如果其中有任何疏忽，都可能导致整个系统功亏一篑。一旦延续性被打破，
一些不利因素就有了可乘之机。专业人士会告诉你，用来亡羊补牢的努力肯定要比
尽力维持整个员工链的完整性多得多。
·让实习生做有意义的工作。实习生往往希望能够被分配一些富有挑战性的工
作，希望感到自己切切实实在发挥功用。不要低估他们的能力，给他们一些力所能
及的工作并让他们感受到在公司里享有与其他员工平等的地位。千万不要只是把实
习生当成应急之需而只让他负责一些完全在其专业水平之下的工作。不仅他日后不
会考虑到你的公司来上班，他也可能会劝阻一些朋友加入你的团队。
·支付给实习生可观的酬劳。如果你觉得不情愿，就换个思维：毕竟实习生的工
资再高，也不会高过正式员工的底薪。一份可观的酬劳（实际上只要有酬劳）能够
为你赢得竞争对手无法获得的最佳实习生源。
·给实习生全面的指点。大部分实习生希望能够学习到除了工作技能之外的其他
东西。他们渴望全面了解到商业运营机制。他们想要从你这里获得宝贵的职业发展
建议和观点。与实习生建立一种密切的指导关系无论对你还是对他都大有帮助。实
习生为你提供了招聘人才和培养未来精英的机遇。好好把握这一资源，在当地高校
中择优选择实习生吧。
现在，你已经远远领先于竞争对手了前面的讨论给出了很多可以利用的优势资
源，他们需要你从那些看似不存在任何可用人才的世界里挖掘出来。充分利用他
们，可以使你在竞争中处于不败之地。一个企业主永远不会满足于与竞争者平起平
坐。你必须保持领先的优势，那么就从设计一份出色的招聘方案开始。
优秀的团队构建者总是在别人不愿意招聘的时候出手。当然，有些时候你的确
不迫切需要雇用任何人，但不要停止物色人才。在行业面临萧条期时，你会有机会
接触到在其他时期无法了解的人才。
要永远对优秀人才敞开大门。也许现在还不是启动招聘的最好时机，但是经过
几个月或者几年的准备，你就可能迎来一个大好机遇。要一直关注可能的有前途人
才，即使他们看起来是那么的遥不可及。哪怕他们迁到另外一个城市、改变了从事
的行业或者跳槽到了全球大型公司的高薪职位，也不排除有一天他们的生活和需求
会发生改变的可能。因此，必须和这类人才保持稳定联系并期待有一天能够与之合
作。
一个负责的企业主必须保证提供充足的办公设备、原材料和销售额。企业家都
知道，一份详细的库存清单对于公司的平稳运营至关重要。要用同样的态度对待你
的人才清单。如果真的相信人才是最重要的财富，你就会明白优秀的人才清单对公
司有多么重要。通过保证优质的应聘资源可以实现这一切。
第27节：筛选候选人(2)
（3）面谈筛选。请注意，我称之为“面谈”，而非“面试”。还要注意，在应聘者
前来面谈之前，你应该是已经确定他符合招聘的条件了，因此，这项工作的目的只
是确定应聘者是否能够与你的团队合拍。下面就来逐个看看这三个步骤。
第一步：简历筛选——确定应聘者可供备选要逐个审阅一大堆应聘某个特定职
位的简历，无疑是一项繁重的工作。不过，我可不推荐亚历克斯的做法。他只是漫
不经心地看看助理桌上的13英尺高的简历——那里是1000多个在报纸上看到招聘信
息后来竞聘销售部一个职位的人。亚历克斯跟助理说：“每数到10份，就留下一份简
历，其余的都扔掉吧。就这么做。”
他的助理大吃一惊。“我们不能这么做”，他争辩道，“这样很可能会错失最优秀
的人才！”
亚历克斯却这么说：“你说的没错，不过如果他的运气那么差，我们也不需要
他。”
注意：要端正态度你一定发现我所给出的招聘建议与大部分此类书籍给出的意
见大相径庭。那些书籍把招聘工作视为一场游戏，我却视其为一种合作。
我的意思是，你必须像选择计算机供应商一样挑选雇员。我们总是在选择贸易
伙伴的时候精益求精，因为我们希望能够互惠互利。其实，聘请任何一名员工都和
企业的发展息息相关。对于那些新进员工，必须要付出足够的关心、礼貌和敬意，
就像对待那些为你提供订书机的合作伙伴一样。
你会因为在宣传册上发现了一处错别字而中止和一个拥有革命性专利的计算机
供应商的合同关系么？你会因为一个声名远扬的供货商在初次见面时衣着不整而不
与其合作么？即使你认为自己有权力这么做，你真的会质问合作伙伴一些狡猾的虚
假心理测试以探寻他隐秘的私人世界么？你当然不会。然而，我们却经常在开展一
些关键的贸易关系时做这样的傻事。知道都是哪些时候么？·乔伊丝（Joyce）热衷
于寻找简历上的打印错误。她认为只有不合格的应聘者才会犯这种错误。
·埃琳（Erin）辅修心理学，因此总是喜欢探究应聘者的内心世界。她最喜欢问
的问题就是，“你认为这杯水是半满的还是半空的？”（其实正确答案是，“这看起来
正好是你需要的两倍那么多。”）
·罗杰（Roger）总是这样开始一场面试：“简单介绍一下你自己吧。”他认为这样
可以审查应聘者是否能够清楚地认识自己。
·凯文（Kevin）想要检验应聘者应对压力的能力。他总是用一种咄咄逼人的姿态
进行面试，以检查应聘者的反应。
·萨姆（Sam）让应聘者介绍自己的强项，然后很巧妙地针对他的一些弱项提
问。暂且不提应聘者很可能已经在各种应付面试的书中记住了这些问题的答案，这
些问题其实根本不能反映出应聘者的真实能力，也无法确定他们能否与现有团队和
谐共事。
要以你的职位描述作为判断应聘者是否满足必须条件和理想条件的标准。如果
轻视这些经过深思熟虑才得出的条件限制，那么就是对自己的不负责任。（哇，看
看这个。他虽然没有什么销售经验，不过他曾经供职于一个声名显赫的大公司，他
们的销售部门可是别的公司望尘莫及的！我敢打赌，他肯定从他们销售部门的员工
那里获得过很多灵感和主意！）
要看好那些提纲封面井井有条的竞聘者。这些提纲封面往往扼要地归纳了竞聘
者本身如何符合职位的要求，不仅节省了公司筛选的时间，而且表现了竞聘者的诚
意。对于这类人，一定要多花一些时间来审阅他的简历。
不要在“工作动机”上花太多时间。每个应聘者都可以通过在键盘上随意的敲打
而编造出他钟情于这项工作的理由。如果碰到看起来是天作之合的应聘者，千万不
要太过激动，哪怕他说“我从十岁起就梦想着成为爱达荷州第三大家禽企业的销售经
理助理”。
要记住，筛选简历的目的是要确定应聘者满足所有必需条件，在理想条件方面
也表现出一些特长，并且对于公司发展能够有特殊的贡献。这在招聘过程中，是最
重要的一个环节，如果不好好把握，就会损失一些最优秀的候选者。
标注红旗红旗是什么？红旗表示这个竞聘者和职位之间可能有一些不合适的地
方，需要你停下来仔细考虑。以下情况可能是需要标注红旗的：·之前工作任期过
短。
·职业发展很不稳定。
·曾被降职或职责范围曾被缩小。
·简历不按时间顺序排列（也许为了隐瞒某段时期）。
·与工作单位不在一个城市。
·工作动机与本职位不符。对于红旗的作用，一定要准确理解。尽管它标示一些
有疑点的地方，并不意味着这份简历必须被筛除。如果一份简历里遍布红旗，你可
以推断这位候选者很少有机会能够过筛选关了，但如果上面只有一两个红旗，还不
足以让你否定他。你应该做的是专门针对这一两个疑点，在电话筛选的时候加以询
问。应该对所有红旗给予足够的重视和审视，但不要仅仅因为格式的错误就忽略一
个潜在的好雇员。
有时人们确实有很充分的理由来解释为何在短短18个月的时间里换了3份工作。
因此不要因为这面红旗就直接筛除候选者。一定要将此标注出来，并准备好在通话
时全面了解这个问题。
在这个阶段接近尾声时，简历应该已被筛除了很大一部分。明显与职位不符的
已经被排除，但还有一部分尚存疑点的候选人存在。记住，此时我们的态度还是相
当宽容的，因为大家知道，很多出色的雇员并非出色的简历制作者。标注出你的疑
问，列出不确定因素，让这些人进入第二轮的筛选。
这些问题都很现实，不是么？我们不需要什么哗众取宠的或者狡黠的提问，也
不需要任何心理学分析，只要采用那些直接简单的询问就可以了。提问那些明显的
问题，你能够了解之前的一些疑点。尽管这样的方式既不新颖也不能引起任何兴奋
的效果，但你可以从中证实竞聘者是否真的具备你需要的资质，这就是我们在这个
步骤中希望达到的效果。
对于如何评价竞聘者的回答，这里还有一些建议。一定要承认电话交流存在缺
陷。毕竟眼神、手势和姿势对于信息的传达十分重要。如果不是在招聘一个电话推
销员，那么就不要把竞聘者的其他资质与电话交流技巧相混淆。在电话交流中，你
会在某种程度上认识到自己是否愿意进一步考查这位竞聘者。如果有继续考查的兴
趣，就到了为最终的招聘播种的时刻了。这时需要做的事情包括：问一个问题此时
应该问竞聘者：“如果你最终来我们公司工作，最直接的原因是什么？”在第十二
章，我们还会对这个问题进行深入探讨，不过在这里，先要理解这个问题的目的。
他的回答会告诉你他的真正动机是什么。你能够推测出他现在处于职业生涯的什么
阶段，以及你在介绍你的公司时应该着重哪些方面。仔细地记录竞聘者对这个问题
的回答。
确定期望工资范围只需要简单地问一下，“你去年的年薪是多少？”现在并不是
在讨价还价，只是要确定他的期望是否在这个职位能够提供的报酬的范围之内。如
果你能给的年薪是7万美元，而他的期望值是25万，那就没有进一步交流的必要了。
（还要注意，如果你所面对的20个竞聘者所期望的工资待遇都在4.5万到6万之间，你
就应该把你的预算调整到3万了。）
安排面谈不要迟疑，在挂断电话之前就应该安排好面谈时间。简单告诉他：“沙
伦，你给我留下了很深的印象。你可能会是这个职位的合适人选，我希望能有进一
步的交流。如果愿意的话，我们来定一个面谈的时间怎么样？”
寄送招聘包裹在过去，我们认为所有需要付出努力来让自己给对方留下好印象
的工作都是由竞聘者完成的，并且坚信只要我们给出录用邀请，他们自然会欣然接
受。现在，时代不同了。要想招聘到一流人才，你必须也通过同样的努力来推销自
己。通过寄送一个包括关于公司详细信息的招聘包裹，竞聘者可以了解到你的诚
意。包裹里应该包括你的产品册、公司组织图、剪报、网站地址、优惠券、周边店
面以及城市简介（当地商会可能会就此提供帮助）。把所有能够为你的公司和职位
增色的材料都寄送给竞聘者。不要认为在做出最后决定的时候才是真正的招聘，真
正的招聘现在就已经拉开序幕了。让竞聘者在走进公司大门之前就已经对你有了强
烈兴趣。即使你最终没有雇用他，最坏的后果也只能是为公司增加了一个忠实顾
客，也为你的人际网络增添了一个新的成员。
请原谅我的愤世嫉俗。看到本应严肃神圣的招聘沦为无聊的游戏，我无比沮
丧。它一方面变成了失去意义的形式主义，另一方面又被复杂化到我们无法认知其
目的的层面。
事情完全可以不发展成这样，也不应该发展成这样。这个过程应该只是在可能
发展成商业伙伴的双方之间的简单讨论。既然你是在发掘新的雇佣关系，那么就应
该真诚地去对待所有这些可能的关系。你应该采取的不是公式化的问答，而是在两
个成人之间开展的目的明确的诚实对话。
这样，这个部分就会比你预期的短得多。我这里当然不会给出其他面试技巧书
籍中所提供的建议。这样做有两个原因：第一，你的书架上肯定已经有很多充斥着
各式各样面试巧问的书，我就不用再花时间来重复这部分内容了。第二，我并不希
望你随波逐流地进行一场传统问答。事实上，如果你能够把那些书抛到脑后或者送
给你的竞争对手，我就再高兴不过了。
如果你准备好了一份详尽的职位描述，完成了审慎的简历筛选，并通过电话筛
选确定了本来存在的疑问，那么其实你已经可以确定这个竞聘者是合格的了（其实
在很多情况下，选拔就到此为止了）。但我们知道，要成为一个出色的雇员，他们
所应具备的能力不仅仅是能够完成工作。我们还需要考虑的是，这个竞聘者是否能
够在公司内如鱼得水并与公司和谐共荣，我们可以通过一场谈话来了解这一点。
什么！没有问题？
可能当我说你应该“安排一场面谈”的时候，你会觉得我的意思是你应该和未来
的雇员进行一场随意的没有仔细构思的对话。放松，我可不是这个意思。你显然应
该为这场面谈进行事前的计划并且引导这场探讨。你必须从中全面地了解他的个
性、动机、推理能力和过往经历。这样我们才能确定他是否与职位合拍。
是的，在谈话的过程中应该有一些提问。所有的对话都包含提问，只不过，这
里的提问不像上面说的那些，以一种威慑的模式提出。你的问题应该隐蔽在那些人
力资源管理专业人士所谓的行为面试中。这一技巧假设过往行为能够预示未来行
为。（这很像是我们确定信誉的模式。）
因此，行为面试的方式可以套用进你们的面谈中。比如，你描述一个当下的商
业问题案例，并提问：“你曾经遇到过类似的情况么？告诉我当时发生了什么以及你
是如何应对的。”让竞聘者自己来回忆相对应的过往经验，回答问题，解释他的行
为，并分析当时做法的利弊。你可以准备一系列这类问题，以涵盖你们所讨论工作
的方方面面。通过这次面谈，你能够对竞聘者有进一步的准确认识，这将帮助你确
定他能否在公司里顺利地工作。
了解消极因素
很多面试——喔，不，是面谈——都仿佛演变成一场和睦的家庭聚会。好像你
们之间总是那么合拍。你们对所有问题都能达成一致。竞聘者的观点总是很新颖又
机智的。她所提供的市场营销方案正是你想要采用的。喔，她还是个左撇子，和你
最心爱的女儿一样！
我并不是在嘲笑这种面谈模式。确实，你可能会从中发掘出一个优秀的雇员，
但不一定是最佳雇员。在人与人的交往中，总会存在这样那样的问题和潜在的冲
突。尽管你还没有发现这些矛盾，这并不意味着矛盾不存在。你必须在把竞聘者加
入你的工资名单之前，尽快发现潜伏的矛盾。
不过，并没有什么确定矛盾的巧妙方法。你必须要告诉竞聘者这份工作并不是
十全十美的。一定要让竞聘者认识到公司的弱势、存在的问题以及潜在的困境。解
释这些让你的公司无法成为最完美选择的原因，并且鼓励竞聘者也同样把他可能存
在的问题开诚布公。
我并不希望纠缠于这些消极因素，从而使面谈以失望收场。我只是想要确定面
谈双方都真正了解对方，并且清清楚楚地明白一旦雇佣生效，你们之间的关系将会
是什么样子。一位伟大的哲学家——我的父亲——曾经说过，只有看到一个人在遭
遇流感时的样子之后，你才能考虑和他结婚。这句话稍微变动一下，就可以完美地
应用于招聘了。
再次确定求职动机当你确定想要雇用某个竞聘者的时候，招聘工作其实还只是
刚刚完成了一半。现在，更大的挑战在于如何说服他来为你工作。在下面两章，我
们会重点讨论这个过程，但在这里，我希望你能够尽你所能搜集所有关于他的工作
期许的信息，即他希望在新的职位中获得什么。通过这些信息，我们可以提供他需
要的东西来吸引他。
该怎样去做呢？像之前说过的，最好的方式就是提问。（在本书的每个部分，
我都会重复这一点。）我们可以调整提问的方式，来应对此时的需要，比如，“如果
你最终决定来我们公司工作，那么推动你做出这个决定的原因是什么？”
要理解这么做的重要性。为了推销产品，你必须要满足顾客的需要。说服人才
来公司服务也是同样的道理，一定要留出足够的时间来了解竞聘者的求职需要。
最后五分钟提醒我们总是发现一个有趣的心理学效应：大部分人总是把最关键
的信息留到最后时刻。无论你们在一起待了多长时间，竞聘者总是想把最重要的问
题等到“时机刚刚好”的时候再来讨论。不过，最好的时机似乎总也等不到，因此竞
聘者只能在谈话的最后时刻搬出精心准备的问题。不要刻意关注这一心理学原理，
也别去分析竞聘者为什么这么做。你可以在他说一些话的时候判断出他马上要谈到
关键问题了，比如“喔，顺便说一下”，或者“哎呀，差点忘了”，还有“最后我还想说
一点”。一定要用心去听，你将从中受益匪浅。
第37节：确定最佳团队成员(1)
第四章
确定最佳团队成员至此，我们已经接近招聘的终点了。经过几个月的人才搜
寻，几十次会面以及无法计数的咖啡消耗，我们差不多可以发出最后的聘书了。此
时还需要做什么呢？我们还需要再搜集一些关于竞聘者的信息，再次确定他的能力
和信誉，然后做出决定。
确认在我们做出最后选择之前，我们应该对入围的竞聘者仔细进行最后的集中
审查。我们需要重新确定简历上的所有信息（我们通常把这个步骤称之为“与推荐人
确认”），通过查看竞聘者的驾驶记录、信用记录和其他一些调查来搜集一些新的信
息。在做这些工作之前，我们大概需要检验一下竞聘者是否能够和这个职位以及整
个公司相容。
检验前面说过，员工流动的最大原因就在于人才与职位的不相符。换句话说，
就是员工与所做的工作并不适合。有些时候，员工能够及时地发现这种错位，并且
确定自己能够真正适合的工作，早日走上成功的职业轨迹。不过不幸的是，很少有
人能够尽早地发现这一点，因此很多人才只能花上很多年甚至一辈子的时间在那个
并不能发挥他的能力和才智的工作中煎熬挣扎。
一定要对职务错位有准确的认识。这不只是劳务合同中止的头号原因，也是职
业生涯不得完满、郁郁不得志的最大原因，同样也是员工生产力低下的重要原因。
所有这些恶果都是在招聘的时候就埋下了种子的。
雇主和雇员双方在招聘阶段都是有一些弱点的。竞聘者可能是因为暂时失业才
不得已来寻找工作。他的贷款偿还期限越来越近，他不得不说服自己无论什么工作
都是一个好的机会。雇主可能在很长一段时间内都在寻找合适的雇员，此时非常希
望尽快填补这个职位的空缺。这种情况下想要说服自己面前的竞聘者——也许是唯
一的竞聘者——是最佳人选，再容易不过了。竞聘者的迫切心情和雇主的不耐烦会
最终导致彼此付出极大的代价。在这种危险时刻，一定要小心翼翼。那么，就让我
们来看看哪些方法可以增加你的雇员与职位恰好合适的几率。
评估通常来说，合理评估都是检验职员与职位是否相符的有效方法。很多平时
可以采用的测验方式都能帮助你判断职员技能是否符合职位要求。这些测验都能够
衡量哪些问题呢？设想一下：你需要招聘一个自动供应商店的部门经理。在这个职
位上，他需要照管40000件产品，并且这些产品都看起来差不多，或者都是16位的库
存规格。这个时候，你对在招聘过程中表现最突出的竞聘者进行评估测验，结果发
现他讨厌繁琐的事务和一成不变的工作，同时在他的身上有值得开发的创新意识。
那么，这位竞聘者会在这个职位上做的开心么？显然不。对于这项工作来说，
他和劳雷尔和科斯特洛（Laurel and Costello）戏剧演出团队没什么区别。一个成功
的评估测验可能会揭示一些经常导致严重职务错位的特别倾向或者个性特征。
因此，这个时候我们就特别需要谨慎对待了。档案文件固然是评判职务错位的
有效途径，但这必须建立在你采用了有效的评估测验的基础上。现在在市场上流通
的一些测验方式根本不能够作为筛选人才和做出最后招聘决定的辅助工具。迈尔斯-
布里格斯性格评估测试（Myers-Briggs Type indicator）大概是当前市场上最流行的评
估测验，是非常棒的开发管理人才和理解团队内部性格差异的工具，但对于制作招
聘决定来说，就不那么有效了。它根本不去评价竞聘者和职位之间是否合拍，也无
法预测未来能否成功，因此根本不应该被用在招聘决策上。（实际上，迈尔斯-布里
格斯的开发商说，“如果为了筛选竞聘者而采用迈尔斯-布里格斯性格评估测试，这是
不道德的而且也是不合理的。”）
联系推荐人
在很久之前，公司之间对于核对雇佣信息这件事情往往精诚合作。前任雇主总
是客观公正地评价之前的雇员。人事部门也会提供详细的入职日期、培训记录、收
入记录和奖金情况。
后来，公司不停受到诽谤诉讼的困扰，尽管他们提供的信息是完全真实的。他
们为此花费一大笔法庭审理费用；甚至有些对前任雇员的肯定评价，也会招致官
司，比如“弗雷德之前在销售过程中犯过严重的错误，不过他很快就从中吸取教训，
并在之后获得了一场巨大胜利。”这些恼人的纠纷是如此盛行，曾经的传说早就成为
现实生活中骇人听闻的事实。现在，一些公司甚至都不敢承认某些员工曾经为其效
力过，就是为了避免成为下一个在电视上做广告的律师的分析案例。
尽管公司间对员工评价的逃避可以理解，你仍旧需要这些信息。实际上，一个
员工过去的经历是帮助你做出最后决定的最关键因素。那么，我们该如何打破公司
间冷漠的僵局呢？
这里有一个快捷又合法的方法来让公司自愿提供此类信息，即要求推荐人给你
回电话。要选择一个确定对方无法接听的时间来打电话，并留言到他的语音信箱，
说：“你好。你的前任雇员弗雷德·施瓦茨正在应聘我公司的销售经理，他把您列为他
的推荐人。如果您认为他是一名出色的销售员，请给我回电。”如果弗雷德真的很出
色，你很快就会接到回电了。如果没有回电，你也能够做出合适的判断了。
我们还可以通过下列方式从推荐人那里获取有价值的信息：·问竞聘者这个问
题：“如果我给你的推荐人打电话，他们会告诉我一些什么信息呢？”这么问有两个
目的。第一，让竞聘者知道，你真的会与推荐人联系。第二，你可以从中大致了解
他之前的经历，以判断是否会因为联系推荐人而引起什么纠纷。（还有一个好处，
既然现在大多数公司都选择回避任何对前任雇员不利的方面，你可能会从竞聘者自
己那里了解到一些他的弱势，因为他可能希望在推荐人说到自己的不足之前进行辩
解。）
·与竞聘者前任雇主交谈。也许竞聘者之前受雇公司的人力资源部门不愿意多做
评价，但他的前任雇主也许会在这方面更开放一些。同时，前任雇主对竞聘者有更
加直接的了解，因此能够提供更有价值的信息。
·通过自己的人际网络来获得对竞聘者表现的评价。我们生活在一个小世界里，
因此你很有可能会认识竞聘者的前任雇主，或者你的朋友认识他。不过，在和他们
接触的时候一定要小心。不要让那些可能会向竞聘者现在工作的公司泄密的人知道
他正背着公司寻找其他工作，这不仅会使你和竞聘者反目成仇，也会毁了他的前
途。核实其他背景材料
所以，在挑选进行毒品检测的实验室时，一定要谨慎。很多研究室，尤其是那
些收费较低工作量又相对繁重的，经常接收一些法院或者检查机关要求的调查。他
们经常把接受检验的客户直接看成是吸毒者。优秀的竞聘者不会因为公司要求进行
毒品检测而有任何不满，但是他们希望在检测过程中能够获得起码的尊重和信任。
你应该亲自去你所考虑的研究室里接受检测。这不仅能够保证竞聘者受到合理
的待遇，同时也能让你了解你所中意的竞聘者将要经历的过程。
注意：一个出色的营销者还是拙劣的说谎者？
作为一家声名显赫的新职介绍公司，挑战者公司（Challenger， Gray &

Chiristmas）仔细检查了24.9万份简历，并且发现其中超过一半都包含一些与事实不
符的内容。另一个由简历博士网站（ResumeDoctor.com）进行的调查显示，40％的
简历都包含与实际情况的“严重出入”。同时，还有其他一些专家估计，大概三分之
一的求职者都会在简历中掩盖一些不好的事实。那么，最容易被掩盖的有哪些方面
呢？教育、职衔、薪酬、离职原因和所获成绩排在前五位。
简历其实就是一个广告，是推销自己的媒介。任何广告都会允许有稍微的夸
张，这已经是人们接受的普遍事实了。不过，夸张往往很容易转变成伪造，在简历
制作中尤其是这样。
你可以允许一些夸夸其谈，但是绝不能容忍撒谎。那么界限在哪里呢？把“观
点”和“事实”区分开来。让竞聘者独自去领导一支队伍，设计一个详尽的计划，或者
贡献一条绝妙的营销方案。永远不要容忍任何编造的学历或者夸大的职衔。简历上
对事实的歪曲是应该被摒弃的谎言，这个竞聘者也应该被排除在进一步考虑之外。
还应该注意一点：对待简历应该比对待口头评价更加严苛。毕竟人们经常会对
于所提的问题没有充分理解，或者只是随机地即兴回答。不过，简历可是经过反复
构思之后的产物，因此，完全可以把任何与事实不符的地方视作是故意撒谎。
决策时刻有可能为了这次招聘花费了几个月的时间，不停地搜集更多的银行统
计数据、背景信息、观点、测验结果以及交谈心得。总归有一天，你必须停止搜集
信息，并且做出决定。现在就到了决策时刻了。
事实上，如果公司只是要招聘最有竞争力的、最聪明的员工，那么根本不需要
任何面谈程序了，硬生生的统计系统就可以帮你选择那个最合适的人选。不过，这
些根本就不是唯一的标准，不是么？当你筛选出那些具备胜任工作的技术要求的竞
聘者之后，剩下的就是要选择一个最能够适合本公司工作环境的人。这其实基本上
是一个主观的判断，所以，也就没有任何公式可循，也没有任何打分系统。这么看
来，一切都取决于你的判断了。让我们来看一下在做出判断时应该考虑的几个因
素。
·那些曾经与他交流过的人对他的印象是否和他给我的印象一样？
·我信任他么？
·他是否对这项工作有足够的热忱？
·他能否与其他员工和谐相处？
·他是否具备我这个职位所需要的特长？
·他能够在一些场合代表我么？
·我们的交谈是不是开诚布公的？
·如果公司的规模扩大一倍，他能否承担起更多的责任？你还可以提出一些其他
的问题，不过这些问题应该是你首先应该考虑的。问题的关键在于，你必须有足够
的时间和耐心来仔细审查这个竞聘者，并且考查你们之间的合作关系能够发展到哪
一步。
所有实际工作结束之后你一定会喜欢我即将提出的这一条建议。当你结束了所
有程序，包括交谈、取证和审查，你应该听听直觉告诉你什么。
如果直觉告诉你，这是不二人选，那么基本就不会错了。你的商业直觉在此刻
是有利的决策助手。
先别忙着抱怨我为什么不早说应该相信直觉，免得之前50页关于筛选技巧的啰
嗦。我必须要澄清这一点。你的直觉在此刻值得相信，是因为你已经通过之前的所
有工作对这个职位和竞聘者都有了充分的了解。你的直觉就如同一台惊奇的电脑，
能够混合所有信息，把它们和公司文化与经验相参照，然后再把这些传输给你继承
来的英明判断力。这时的直觉是之前所有信息搜集工作的最终产物。因此，只有你
完成了第一到四章介绍的所有程序之后，你的直觉才是有效的信息决策辅助工具。
这是招聘工作从科学实验转换成艺术的时刻，它是一门经过高度科学培训的艺术，
不过仍旧是艺术。
不过，如果没有人符合你的要求呢？
这是可能的。你从13英尺厚的简历开始筛选，结果它们一个一个都进了纸篓。
如果在结束了这一切之后还没有一个人符合要求，该怎么办呢？你也许会希望从瘸
子里选一个将军。一定要克服这个念头。如果在招聘初期的职位描述是客观的合适
的，就应该坚持你的看法，不要降低自己的标准，招聘一些庸才。
此时你应该启动新一轮的招聘，不过要换一种人才来源。如果第一轮招聘你用
的大多是被动手段，比如网络或报刊分类广告，这个时候就应该通过推荐或猎头公
司来扩展你的人才范围。如果你经过全面评价之后认为之前你已经做到能够做到的
最好程度，那么你就应该考虑聘请专门的猎头团队来帮助你招聘合适的人才。这确
实是一笔不小的开支，不过这支出远远比不上由于空缺职位上安插一个不合适的职
员而招致的损失。
在经历了一轮精疲力竭的招聘之后，芭芭拉终于锁定了两个出色的竞聘者。他
们是如此相似并且都非常有天分，无论怎样审查他们的资格、经历和信誉，都无法
帮助芭芭拉做出决定，所有条件都太过相似了。更让她为难的是，她对于两个竞聘
者都同样地喜欢。
第45节：将心仪人才纳入门下(1)
第五章
将心仪人才纳入门下保守估计，当你决定该聘请哪个竞聘者的时候，招聘工作
就差不多完成一半了。那么剩下的一半工作是什么呢？这个时候，你需要说服这位
竞聘者接受你所提供的职位。你大约有百分之五十的几率可以成功；不过随着时间
的流逝，人才资源在不断减少，所以成功的几率也许只剩下百分之三十三了。
那么，考虑一下为了将心仪人才纳入门下，你已经做了哪些准备，你应该在此
基础上付出双倍甚至三倍的努力。这是你此时此刻必须全力以赴的工作。为什么
呢？因为一些人或者集体可能会阻碍你实现目标。比如，你可能会遇到下面这些情
况：·另外一家公司提供的职位比你的更诱人。
·你在提供聘书的时候显得漫不经心。
·被录用者的配偶不同意他更换工作职位。
·现有员工对于你的招聘决定持反对意见。既然我现在已经吸引了你的注意力
（而且可能又让你感受到了新一轮的失落），我要宣布一个好消息：虽然你的竞争
对手中的91.6％可能在这个阶段做的都很糟糕，但你可以学到一种快速并有效地把握
住这些难得人才的方法。（非常巧，数学家也许会证实，在所有的统计数据中，
91.6％的可能都只是捏造出来的。）让我们先从准备聘书开始。
你能提供的薪酬是多少？
先来看看我在获得第一份工作时和对方关于薪酬商议的片段。当问及我期待的
薪酬待遇时，我说：“我当然希望我所获得的报酬能够体现我的真正价值。”他怎么
回答呢？“这恐怕做不到。我们必须考虑最低工资法。”
尽管在提供职位时，除了薪酬之外还需要考虑很多问题，但如果我们没有意识
到薪酬待遇对于竞聘者是否选择这家公司起到多么重要的作用，那就太天真了。那
么，该如何确定合适的薪酬呢？这里有一些适用的办法：·浏览你在电话筛选过程中
的记录。你曾经询问了每个竞聘者去年的工资情况。这可以帮助你确定一个工资范
围。（如果你是分析型人士，将所有竞聘者和他们的工资列在一张表格上。也许你
可以从中发现一些相关性，不过你也许更容易发现，工资并非什么完美的科学。）
·一定要特别关注竞聘者在整个竞聘过程中的一些意见，尤其是他对于现有工资
待遇情况的看法。如果是你主动招聘这个候选人，也就是说，你在他并没有想要寻
找新工作的时候主动接近他，那么你就必须提供至少比他现有工资高出百分之二十
的薪酬。另一种情况，如果是竞聘者主动找到你，或者他现在处于无业状态，那
么，百分之五的涨幅就足够了。
·千万不要认为，由于竞聘者现在失业甚至绝望，你就占据了优势地位。是的，
他会接受你的聘书，不过用不了几个月，他就会离你而去了。所谓的“捡了芝麻，丢
了西瓜”说的就是这个意思。
·一定要考虑到，在美国，人们的生活开支可能会经历戏剧般的波动。如果雇员
因为工作原因需要迁居到另一城市，他的薪酬就应该相应有所调整。例如，如果一
个员工从伯明翰调到旧金山，他的工资就应该提高44％，这样才能够达到与之前相
当的标准。不过，这种情况如果颠倒过来是不可能成立的。比如一个人从加里福尼
亚调到阿拉巴马，虽然他的工资应该降低31％才能够与之前保持一致，但没有人会
接受这样的安排。不过，你可以利用这种信息来解释为何你提供的加薪没有达到正
常标准。尽管薪酬问题在招聘人才时至关重要，你也没有必要为此费尽心机。作为
猎头主管，我从来没有在这个阶段因为工资的问题而错失人才。这也许是因为，所
有大的问题都在招聘初期即被考虑到。因此，到了这个时候，你应该对竞聘者的期
待有所了解，并且决定要把他争取过来。
在经历了所有信息采集和分析之后，我对于薪酬标准的建议和在人才筛选时的
建议是一样的：鼓足勇气。如果所有其他条件都非常诱人，薪酬的问题必须得到妥
善处理。如果这个竞聘者真的是你需要的那个人，你就应该将所有仍旧存在的不足
弥补起来。
注意：关于薪酬的一些余论我经常劝诫一些公司，雇员不会单单因为工资太低
甚至降薪而辞去一份他喜欢的工作。近年来，我的思想有了进一步变化，也发现了
和曾经的薪酬制度相悖反的事实，在此与大家分享。有些时候，人们会达到生活中
的某个阶段，在此阶段，他们需要从职位中寻求除了金钱之外的其他利益。这一点
我们在第十四章还会继续探讨。
我的一个客户就是一个很好的例子。他开办了一家大型盈利性基督教无线电站
台的连锁企业，因此非常需要招聘有经验的广告销售人员。尽管他的预算只能够支
付相当于其他无线电站台工资75％的报酬，他仍旧招聘到了在这一领域的最佳人
才。他通过强调他能够提供的其他条件来吸引人才，比如积极的工作氛围，深远的
公司文化，以及通过他们销售的产品所实现的价值。他们能够吸引那些成熟的（也
就是有经验的）人才，这些人才也许已经不再需要供养孩子，房贷也已经完全支
付，总之他们有能力接受一份工资较低但他们信赖的工作。
内容2：经济福利
详细解释雇员所能够获得的所有经济福利。这对大部分雇员来说都是最重要的
考虑因素，所以，附加于工资之上的一长串福利列表可能会给他留下深刻印象。这
不仅会增加一条他应该与你合作的原因，也会提高工资待遇的价值。列出这些福
利：·医疗保险 ·生命保险 ·信用协会成员 ·购物折扣券 ·差旅补助 ·教育补助 ·带薪假
期 ·病假，丧亲补助 ·公司配车 ·储蓄及股票计划 ·退休津贴 ·分红 ·奖金政策你在描述
这些福利的时候，最好同时告诉他这些福利的市场价值。比如，公司配车的价格在
10000美元以上。如果家庭单独在市场上购买医疗保险，每年至少需要花费8000美
元。还有，你承诺支付雇员攻读工商管理硕士的学费相当于多少钱？把所有这些花
费加起来，竞聘者会惊异于其他人认为理所当然的这部分福利。
顺便说一下，在计算福利总额的时候，你应该包括所有的福利，甚至那些并不
是由你支付的部分。比如，信用协会成员在买车的时候可以享受比银行公布的贷款
利率更低的利率。虽然并不是由你直接支付这部分贷款，但你为雇员提供了每年节
省几百美元的途径。对于雇员来说，支票是否由你填写并不重要；重要的是，只要
他为你工作，就可以每年得到额外的三四百块钱。对此应该好好利用。
内容3：其他福利我们要考虑的不只是经济方面的福利。通常，正是那些非经济
性福利吸引雇员接受一份新的工作。这里有一些好的例子：·更显赫的头衔。
·离家更近的办公地点；这让他可以每周多陪家人五小时。
·更激动人心的挑战。
·更有价值的责任。
·更多独立性。
·更和睦的工作团队。
·更多机会接触和学习其他领域的知识。
·更多机会参与到高于他职位的决策讨论中。
·更加正式的工作氛围。
·更加随意的工作氛围。
·有创造影响的机会。
·有被人欣赏的机会。有一点非常重要：这些非经济性福利往往是一个人接受新
工作的决定性因素，尤其对于那些成熟的工作者或者对于身居高位的人来说。
结束招聘我在这本书中一直强调你应该常规性地问问题。这个问题对于保持团
队起到关键作用，但现在到了它在招聘过程中起作用的时刻了。你可以利用收集到
的信息来结束招聘。在发出录用邀请的最后，可以这么说：“奥斯卡，通过过去几个
星期的交谈，你告诉我你在新的职位中希望获得三样东西，一是积极的工作文化，
二是有助于家庭和睦的工作日程，三是不受公司繁文缛节的束缚。我们可以满足所
有这些要求，你愿意加入我们的公司么？”
所以，即使候选人拒绝聘书，事情也并不一定就这么结束。如果他真的是你想
要的那个人，就尝试着重新开始讨论，并且探询出让他拒绝的真正原因是什么。有
时，仅仅是重新争取这个行为本身，就足以将候选人吸引到你的队伍中来。
锁定目标人选的决定三天过去了，电话铃声响起，你听到了每个人都希望听到
的三个字：“我接受！”招聘就此完全结束了么？恐怕还没有。许多雇员都在接受聘
请和正式入职之间的时间空档又改变了主意。有一些原因经常会导致这个后果：·现
有雇员提出异议。
·候选人的孩子不愿意转学。
·候选人突然畏缩了，或者又有了别的考虑。
·候选人还参与了别家公司的招聘，而且在接受了你的聘书之后，其他公司提供
另一份更具吸引力的工作给他。事实上，面对这些反对因素，你可能会认为自己不
可能真正招聘到任何人了。放松。只要认清了这些问题，就一定能解决它们。只要
理解这一点：在候选人接受聘请之后，直到正式报道之前，你都有可能会失去他。
不过，如果能够妥善处理在这个过渡期之间的一切问题，你就能够最大化地减少人
才流失的可能性。下面就给出一些方法。
马上解除雇员的后顾之忧让你的新雇员马上来办公室填写所有劳务合同。在一
沓文件上签名，会让雇员在精神上接受这个最后决定，解除他的后顾之忧，并稳固
你们之间的关系。尽管大部分表格不过是必须的形式，比如W-4表格，但填写这些表
格能够产生一种精神上的协约效力。因为“已经在指定位置签字”，他可能会下意识
地放弃任何别的选择或者犹豫的念头。（如果他在签字的时候犹豫不决，应该把这
视为一种预兆。他可能还没有最终下定决心，或者他可能马上就会接到另外一份聘
书。）
提前解除现任公司反聘的影响不难想象，新雇员的现任雇主在他的双周报告中
看到你的赞赏时该是多么吃惊。如果这个新雇员真的如你所想足够优秀，这家公司
一定会努力将他留下。所有公司都往往会在接到辞职信的时候提供比你更诱人的条
件来挽留人才。你必须对此做好准备，并且在这一切发生之前就解除它的影响。安
排与新雇员会面，并且这么说：我先来告诉你，你在递交辞职信的时候可能会发生
什么。你的老板很有可能会非常震惊，并想尽己所能挽留你。他可能会允诺加薪、
升职，或者用你在他们公司所能够获得的大好前途来为你洗脑。所有这一切都会非
常具有吸引力。但你在这个时候应该问自己：“如果我对公司如此重要，为什么直到
我选择离开的时候才发现呢？”
·给他一份最近更新的包括他的电话号码在内的公司电话目录。
·确定他在第一周希望与什么人会面，在他入职之前就安排好这次会面。
·把新的商务卡快递到他家里。不要忽视在接受聘请和正式入职这段时间中可能
的一切机会。这之间的区别很大，结果可能是雇员非常激动地开始工作，也可能是
他根本不会开始工作。
正式纳入门下这里讲述一个真实的故事：乔什被机场大巴撞倒在地，发现自己
来到了天堂门口。守门人对他说：“在这里，你先要在这一层待上一天，然后再在下
面一层待上一天。在这两天的时间中，你可以到处参观，与那里的人们进行交谈，
并且问一些你需要解答的问题。最后，告诉我你希望能在哪一层永久生活下去。”
能够拥有这样选择的权力，乔什非常感动。他参观了上层，那里的宁静和平、
金碧辉煌、优美景色还有可供无限享用的无咖啡因的可乐都给他留下深刻印象。他
想，在这里永久生活应该是个不错的选择。
第二天，他参观了下层，他的所见所闻让他震惊。那里有很多激动人心的活
动。他喜欢那里聚会的气氛，喜欢饶有趣味的画作（当然，他的最爱是《天鹅绒上
的艾尔维斯》），喜欢永无休止的扑克游戏。他喜欢和那些著名的政治家和商人聊
天，也喜欢和律师以及退休法官辩论。
天堂守门人听到乔什的选择的时候并不吃惊。乔什咯咯笑着跳进他的马车，转
瞬之间就被打入他的新家。
大门打开的一刻，乔什目瞪口呆。他眼前的景象全是燃烧的灰烬、干裂的土
地，还有那些一边阅读税务手册一边在肌肤之痛中痛苦哀号的人们。火焰就在他们
的脚边跳跃，已经烂到发臭的寿司随处可见。他最爱的画作也不见了。他不解地问
身边的一名守卫：“这是怎么了？那些扑克游戏呢？那些可口的餐点呢？还有舞女
呢，那些智者的对话，都去哪里了？”
“你必须要明白，”守卫答道，“事情已经有所变化了。昨天你还是个新人，但今
天你已经是里面正式的一员了。”好吧，也许这不是什么真实的故事；不过很多新雇
员在工作的第一天结束的时候，都会很自然地联想到这个故事。他们只是刚刚结束
了地狱般的第一天，就已经产生了别的念头。回到家中，她的老公可能会问：“第一
天去公司感觉如何啊？”她回答说：“喔，简直是太好了！他们让我填写了一大堆的
表格，告诉我很多规矩，包括我可能会被解雇的很多理由，然后让我看了一段性骚
扰的录像。嗯，没错，我肯定会在那里工作得非常愉快的！”
没有什么比第一天的糟糕印象更容易让你之前在雇员心中树立的良好形象功亏
一篑的了。雇员第一天的参观会对他之后长期工作成功与否有很大的影响。公司的
第一次出场对于未来公司与雇员之间的关系起到基础性作用。他会从中奠定与同事
关系的基调，确立自己在公司中的地位，和新老板之间的关系，开始树立他在这份
工作中的形象，在公司中的形象，以及在你心中的形象。你在与竞聘者第一次会面
的前几分钟获得的印象和他在第一天到公司的前几分钟形成的印象之间有非常强大
的关联性。是的，把雇员真正纳入门下这个步骤，就是这么重要。
关注新人家庭
我在之前已经提到过把新人配偶纳入考虑范围的重要性，这在员工逐渐融入整
个团队的过程中尤为关键。
无论夫妻关系多么和睦，你的员工总是会在和配偶交谈的时候忘记告诉对方一
些重要的信息。比如，关于医疗保险的细节，这个对配偶至关重要，但新员工可能
并没有进行深入了解。其他一些关于福利、差旅补助，甚至新的城市是什么样子，
都在他们的交谈中一带而过，自然无法进一步传递给其他家庭成员。这会给新员工
的家人带来负面情绪，从而在潜移默化中使员工融入团体变得愈发困难。你需要事
先预料到这些困难，并帮助消除它们。让员工的家人尽可能多的参与到整个过程中
来。这里提供一些建议：讨论福利让员工配偶参与所有关于福利的讨论，尤其是关
于医疗保险的部分。事实上，你可以让员工配偶直接与保险公司代表会面，并让他
来做出一些福利和保险的选择。
安排一位配偶指导如果可能的话，可以请一位现有员工的配偶做新员工配偶的
指导者。一些员工家属并不喜欢与雇主直接打交道，但是希望与自己的同类进行非
正式的交谈，以得到一些问题的答案。
解决家庭搬迁问题如果新工作要求员工搬迁，你一定要特别注意。搬迁对于一
个家庭来说是一件大事，而且你一定要明白，你的员工肯定无法在这件事情上面给
予他的家人足够的关怀和支持。你可以和一个搬迁专家签署协议，就员工家庭的搬
迁问题进行咨询，并给予适当的帮助。专业的搬迁公司会安排一名专业人员来提供
优质服务，而且这项费用一般是包含在搬迁费用之内的。
同时，还要注意孩子在搬迁中所经受的压力。转到一所新的学校，尤其对于高
中生来说，简直就是生活中的一场危机。整个家庭离开他们的老朋友也会让你的新
员工在入职的头一两个月里必须忍受很不愉快的家庭环境。为什么要由你来关心这
些问题呢？因为家庭的不和睦往往会导致新员工改变主意，辞掉他的新工作，回到
之前的生活和工作中去。
帮助员工家庭搬迁如果新员工需要搬离原址，你应该做的不只是帮他选择一家
合适的搬家公司。你应该安排他们与一家出色的地产商联系。让他来向新员工家庭
介绍这个城市的诱人之处。安排当地高中选择一名学生来对新同学进行一帮一的指
导。尽你所能帮助员工家庭解决搬迁所可能面对的所有问题和压力。
处理家人的问题，不仅适用于高级员工，即使你招聘的是一个十几岁的年轻
人，这同样是必须牢记的准则。你需要与他的父母见面，向他们解释你的企业性
质，以及他们的孩子将要从事的是怎样的工作。告诉他们你希望从他们的孩子身上
获得什么，更重要的是，他们的孩子将从这份工作中学到什么。让他们相信，你对
于这份雇佣关系是严肃认真的，相信你会帮助培养孩子的责任感和良好的工作习
惯。应该强调，无论他们有怎样的问题和关心，都可以直接给你打电话。试想：如
果一个孩子想要打电话回家说他生病了，其实只是为了跟朋友出去看电影，他的父
母会怎么做呢？
这不只是一天这么简单
我在进行员工维护的调查中，得出这样的分析：如果一个雇员在公司里做了一
年，那么一般他会在这里度过一生。如果他做了三个月了，他在一年内都不会离
开。
为什么是三个月？因为三个月的时间差不多足够一个雇员全面了解这项工作、
这家公司，以及他的同事。三个月之后，新人就不再是新人，而是被团队接纳的一
分子。这个时候，新雇员身上的新鲜感也差不多消失了。蜜月期早就过去，生活步
入安稳的轨道。我们的目标就是平稳度过三个月这个槛。
你需要想方设法让参观日变得丰富生动，让新成员感到能够植根于你的文化和
运营中。有一个方法可以做到这一点，即交给他一项跨职能的任务，或者干脆安排
给他一个完全在他的既定职责范围之外的任务。
应该定期安排他出差。参观供应商的设备，与你们的广告代理公司的会计待上
一天，或者跟随你们的快递货车观察他们怎么工作，都会让雇员从不同的角度来认
识你的企业。另外一个有意义的任务是让新雇员和你一起到商品展销会上摆摊推
销。所有这些任务、差旅，以及对本不熟悉行业的接触，都会把你的公司文化深深
印在他的脑中，同时也可以让他感到你的确关心他的职业发展。
最后，庆祝吧！
人才筛选的持久战终于结束了，现在迎来了真正的雇佣阶段。听起来我们有很
多理由值得庆祝。这应该被视作值得纪念的一刻，不仅对于新雇员是这样，对你的
整个团队也是如此。你可以筹划一场午餐宴或者在他的新房间门上挂一条欢迎的标
语，但是你还要设计一些新颖的方式来欢迎你们的新成员。把这种传统化的欢迎仪
式也当作你的企业文化的一部分吧。
有一个故事这么说。一个人意外地从一个六十层的高楼上摔了下来。当他坠落
到大概一半的时候，一个女人站在阳台上对他喊道，“你过的怎么样？”他回答
到：“目前为止，还不错。”
从你创业开始，你就明白，能否招募到优秀的人才为你效力是你的事业能否蒸
蒸日上的关键因素。如果你按照我在本书第Ⅰ部分说的那样去筛选人才，你就很有
把握能够招聘到最佳人选。目前为止，一切都很顺利。
不过，就和那个在空中坠落的人一样，我们还没有看到整个事件的完整发展。
直到真正融入健康运作的团队之前，那些出色的雇员还只不过是在拿你工资的一员
而已。让我们再向前进一步，来看看建设团队的艺术。
本书精华已为您连载完毕，谢谢阅读。

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