11 Erhard Friedberg y el andlisis estratégico Stéphane Dion Tomado de: Revue francaise de science politique, 43° année, n°6, 1993. pp. 994-1008 Traduccién: Bard AI & Neri Martinez, 2024 Introduccién El trabajo que Michel Crozier y los investigadores que ha inspirado, han desarrollado en Francia durante mas de tres décadas ocupa un lugar domi- nante en la sociologia de las organizaciones de habla francesa. Se llevan la mayor parte del espacio en los manuales de introducci6n a esta disciplina; mientras que en el extranjero la sociologia francesa de las organizaciones se identifica casi exclusivamente con esta escuela. Esta corriente sociolégica, derivada del estudio de las organizaciones, reviste una importancia particu- lar para la ciencia politica, ya que, como ella, hace del poder su concepto central. Por ello, la Revue francaise de science politique publicé un extenso articulo sobre El actor y el sistema, obra publicada en 1977, que constituia la primera exposici6n tedrica de los conceptos elaborados progresivamente por Michel Crozier y el Centro de Sociologia de las Organizaciones. Con El actor y el sistema cumpliendo quince afios, se hacia necesaria una nueva sintesis teérica. Erhard Friedberg, coautor con Michel Crozier de El actory el sistema y nuevo director del Centro de Sociologia de las Organiza-226 — Stephane Dion Erhard Friedberg y el andlisis estratégico ciones, se encargé de ello presentando una obra de 400 paginas titulada El poder y la regia. De entrada, hay que reprochar a Erhard Friedberg no haber situado su nueva sintesis teérica en relacién con la anterior. Quienes estén familiari- zados con la sintesis publicada en 1977 encontraran la nueva versién fasti- diosa por momentos, ya que Friedberg retoma temas antiguos. La literatura discutida es, por supuesto, nueva, pero los argumentos inéditos se insertan en una materia bien conocida. En ningtin momento la nueva obra contradi- ce o siquiera interpela explicitamente a El actor y el sistema. El editor no se ha tomado la molestia de afiadir un indice que habria sido util para identifi- car los nuevos desarrollos. No solo la nueva obra hace en parte doble empleo con la anterior, sino que se repite a si misma con frecuencia a lo largo de los capitulos, en un estilo redundante y siguiendo un modo de exposicién en el que los temas se superponen constantemente. Dicho esto, en mi opinién la publicaci6n de esta obra era necesaria por dos razones. En primer lugar, se trataba de responder alos numerosos comenta- trios que El actor y el sistema habia suscitado y de dar cuenta de la evoluci6n del modo de razonamiento propuesto. En segundo lugar, era necesario mos- trar la contribucién del conocimiento obtenido mediante esta practica de investigacién. Solo se ha cumplido la primera de estas expectativas. El poder y la regia es una obra maestra por la solidez de su desarrollo te6rico, aun- que este sea a menudo discutible, como veremos mas adelante. Sin embar- go, el autor perdié la oportunidad de extraer lecciones de los datos empiricos obtenidos por su método de investigacién y de confrontarlos de forma sis- tematica con los resultados recogidos por otros equipos de investigadores, utilizando otros paradigmas y enfoques de investigaci6n. E. Friedberg con- vence de la coherencia teérica de su método, de su valor potencial, pero atin se ignora en qué medida este vasto esfuerzo de investigacion ha contribuido concretamente a la acumulacién de conocimientos sobre los fenémenos or- ganizacionales y sobre la dinémica de la accién organizada. Esto resulta sor- prendente por parte de un autor que insiste tanto en la necesidad de emitir siempre juicios concretos en lugar de limitarse a la ret6rica. Al igual que El actor el sistema, El poder y la regla es un discurso sobre el método, estimulante y de alta calidad. Sin embargo, el debate cientifico debe ir més ally centrarse en los resultados empiricos de los diferentes enfoques de investigaci6n. Estas son las dos propuestas que pretendo demostrar en este articulo, después de haber presentado el método de andlisis de M. Cro- zier y E. Friedberg.Erhard Friedberg y el andlisis estratégico Stephane Dion —227 EI analisis estrategico: presentacién Curiosamente, después de tres décadas, atin existe una incertidumbre so- bre la denominacién misma del enfoque en cuestién. El actor y el sistema lo designaba como un anilisis estratégico y sistémico, mientras que El poder y la regia lo llama enfoque organizacional. Esta segunda denominacién es menos afortunada en la medida en que todas las formas de estudio de la or- ganizaci6n pueden ser calificadas como organizacionales. Lo mas sencillo es utilizar la expresién “anilisis estratégico”, ya que nombra el concepto que da al enfoque su originalidad. De hecho, “anilisis estratégico” fue la expresion utilizada en el coloquio celebrado en Cerisy sobre el pensamiento de Michel Crozier. Elenfoque del andlisis estratégico ha sido expuesto en varias ocasiones por Crozier, Friedberg y sus comentaristas. Aqui me esforzaré por hacer una pre- sentacién simple y concreta. Crozier y Friedberg pretenden proporcionar un marco para explicar cualquier organizacion o, mas ampliamente, cualquier accion organizada. Para ellos, esto equivale a explicar los comportamientos reales de los individuos en las organizaciones, mas alla de la estructura ofi- cial. La estructura de autoridad legal solo describe las relaciones entre los in- dividuos tal como se supone que deben ocurrir en una organizacion. El ana- lisis estratégico tiene como objetivo revelar lo que realmente sucede. Ofrece menos una teoria que un enfoque de investigacion basado en entrevistas y observaci6n. El investigador debe escuchar lo que los individuos, los actores, tienen que decir sobre sus relaciones dentro de la organizacién, més alla de las descripciones oficiales de las tareas. Estas relaciones estan hechas de po- der en el sentido de que el individuo es un actor racional que busca que los intercambios que lo vinculan a los demas actores le sean lo mas beneficiosos posible. Elinvestigador debe recordar cémo los actores se desvian de la estructura de autoridad formal o utilizan las zonas de incertidumbre que esta estruc- tura no puede eliminar. Debe mostrar como los actores forman coaliciones sobre la base de intereses comunes y cémo Ilegan a formar actores colecti- vos cuyos comportamientos e incluso su existencia a veces no son recono- cidos oficialmente. El efecto combinado de estas estrategias individuales y colectivas produce un juego, es decir, una interdependencia sistémica. Esta interdependencia se debe a que todos estos actores se necesitan mutuamen- te. Las relaciones de poder en las que se embarcan establecen desigualdades entre ellos, sin duda, pero también reciprocidades: los mas débiles siempre tienen un margen de maniobra, por estrecho que sea, aunque sélo sea para228 — Stephane Dion Erhard Friedberg y el andlisis estratégico negociar su puesto. El conjunto de juegos asi descubiertos dentro de la or- ganizaci6n, asi como entre la organizaci6n y su entorno relevante, forman a su vez una interdependencia sistémica mas amplia, un sistema de accién concreto, que proporciona la descripcién mas cercana posible de la realidad organizacional estudiada. Toda esta construccién metodolégica se basa en una concepcién del in- dividuo. Este ultimo es un actor dotado de una racionalidad limitada, segan el modelo bien conocido desarrollado por J. March y H. Simon. El actor no distingue claramente sus objetivos y preferencias, sino que los elige en fun- cidn de las apuestas y oportunidades que percibe. Las consecuencias de su accién dentro de la organizacién le llevaran a cambiar de objetivos y a per- cibir otros. Descubre sus objetivos a través de su experiencia y decisiones, mediante un proceso de ensayo y error. Para sacar el maximo provecho de las relaciones de poder en las que se involucra, el actor, individual o colectivo, busca hacerse indispensable, util a los demas actores o ponerlos en situacién de dependencia. Lo consigue de diversas maneras: mediante un conocimiento profundo de las reglas ofi- ciales, jugando con su experiencia o ocupando una posicién clave en una red de comunicacién dentro de la organizacion o entre la organizacion y su entorno. De este modo, el actor puede movilizar diferentes recursos, pero su poder siempre depende en tiltima instancia del control que pueda ejer- cer sobre una zona de incertidumbre que afecta a la consecucién de los ob- jetivos del conjunto o de un segmento de la organizacién. Segtin Crozier y Friedberg, incluso habria un rasgo de equivalencia entre imprevisibilidad y superioridad: un actor imprevisible que controla una zona de incertidumbre pertinente est en una situacién de poder. Por lo tanto, se invita al investiga- dor a descubrir las zonas de incertidumbre cruciales para el funcionamiento de la organizacién y a prestarles especial atenci6n. Esta concepcién del poder no significa que el mundo y la acci6n social es- tén poblados de pequefios "Maquiavelos”perfectamente cinicos, amorales y sin ley ni orden, explica Friedberg (p. 254). El razonamiento propuesto se basa en una nocién ampliada del interés que abarca todos los méviles ima- ginables y no excluye ninguno a priori, ya que no pueden definirse indepen- dientemente de la situacién de interaccién (p. 215). Los motivos utilitarios y morales siempre se entremezclan en las condiciones reales de la accién (p. 212) Es més, la caracteristica fundamental del enfoque de investigacién reco- mendado es ser alérgico a los apriorismos fuertes. El comportamiento delErhard Friedberg y el andlisis estratégico Stephane Dion—229 actor se percibe como ampliamente condicionado por un contexto que pre- cisamente hay que descubrir. Es en relacién con el contexto real y no en el absoluto que pueden apreciarse las motivaciones, recursos y estrategias de los diferentes grupos de actores. Incluso las fronteras del sistema de accién no pueden determinarse a priori, ya que incluyen no sélo la organizacion en estudio, sino también su entorno relevante, es decir, todo lo que condiciona més o menos directamente la capacidad de una organizaci6n para funcio- nar de forma satisfactoria y alcanzar sus objetivos. El investigador no decide de antemano el trazado de estas fronteras ni os retos significativos, las zonas de incertidumbre o los grupos importantes de la organizacién estudiada. Los descubre a medida que avanzan sus observaciones. El investigador se esfuerza primero por comprender el punto de vista de cada actor entrevistado, elegido segtin un muestreo que cubra los diferentes puntos de la organizacién y que pueda completarse a medida que se obtenga nueva informacién. Al contrastar los testimonios asi recogidos, el investiga- dor se dota de una exterioridad que le permite comprender la interdepen- dencia y la eficacia relativa de las estrategias observadas. El enfoque va de lo particular -el punto de vista de los actores, sus actitudes, sus sentimientos- alo general, formulando hipotesis cada vez mas generales sobre los juegos implicitos entre los grupos que dan forma al sistema de acci6n concreto de la organizacién. De este modo, se pasa del anilisis estratégico al andlisis sis- témico, del actor al sistema. Pero se trata de un sistema de accién concreto, reconstruido a posteriori por la investigacién, y no de un sistema preestable- cido, antes de la investigacién, que se supone que la guiara. El anilisis estratégico puede desembocar en una estrategia de interven- cién cuya apuesta es el aprendizaje: un mejor conocimiento de los juegos en los que estan involucrados deberia incitar a los actores a cooperar mejor entre sien el sentido de una mayor apertura y una mayor capacidad (p.325). Corresponde al investigador recopilar y revelar este conocimiento y ayudar alos actores a escucharse a si mismos. Sélo en este sentido, el andlisis estra- tégico puede vincularse a la corriente humanista de la gestién participativa. Enesto veo la aplicacién, escribe Friedberg, ...de una serie de valores que me son queridos y entre los que se encuentran la democracia, la descentraliza- cién y la autonomia de los individuos (p. 326). Este método clinico se recomienda para todos los contextos de accién or- ganizada, tanto si se trata de una burocracia formalizada como de una red informal, de una organizacién econémica o de una asociacién voluntaria, de una empresa privada o de una organizaci6n estatal, de una organizaci6n grande o de un grupo pequefio. El enfoque se puede transponer de un con-230 — Stephane Dion Erhard Friedberg y el andlisis estratégico texto a otro, ya que en todas partes el individuo es el mismo: un actor con una racionalidad limitada, que participa en relaciones de poder. Crozier y Fried- berg ofrecen asi una teoria extensa de lo politico, por retomar la formula de Vincent Lemieux, siendo el poder buscado en todas las acciones organizadas yno slo en el Estado. Como eleccién de método, el andlisis estratégico sélo tiene sentido si el comportamiento de los actores se explica tanto o mas por su interdependen- cia dentro de la organizaci6n que por factores mas globales o antiguos, como las grandes ideologias o las convicciones de los actores previas a su entrada en la organizacién. Es necesario que la explicacién del funcionamiento de la organizacién se encuentre en gran medida en la propia organizacion, con sus relaciones de poder, y no s6lo en la sociedad global, la socializacién pa- sada de los individuos, su pertenencia social o sus idiosincrasias. En efecto, seria una mala inversién esforzarse tanto por estudiar las relaciones de po- der dentro de las organizaciones si, en la mayorfa de las situaciones reales, el comportamiento de los individuos sélo se explicara marginalmente por esta dimensién microorganizacional. Crozier y Friedberg no niegan que los factores macrosociales o histéri- cos tengan efectos importantes, pero consideran que estas influencias son contingentes, ligadas al contexto, y por lo tanto el investigador sélo puede captarlas correctamente a partir de la propia organizacion. Es al escuchar a los actores que el investigador descubrira el efecto real de estos condicio- namientos mas globales o antiguos. Por ejemplo, podré rastrear, a partir del estudio clinico, cémo la cultura limita la capacidad estratégica de los actores, es decir, su capacidad para leer el juego y aprovechar las oportunidades. En tltima instancia, es posible que en algunos casos el contexto organiza- cional tenga un poder explicativo débil, significativamente menor que el de los condicionamientos globales e hist6ricos, pero slo estudiando el sistema de accién de la organizacin podré el investigador darse cuenta de ello. En palabras de Friedberg: La cuesti6n de si es el pasado (la socializaci6n) 0 el presente (la situacién y sus oportunidades y limitaciones) lo que mds pesa en el comportamiento de los individuos sigue siendo indecidible a nivel abstracto y desde un punto de vista general. Solo se vuelve decidible empiricamente, lo que significa que se habra arraigado en el andlisis concreto de una situacién especifica, y que se habra dado una res- puesta que sigue siendo local y contingente (p. 53).Erhard Friedberg y el andlisis estratégico Stephane Dion—231 El mismo razonamiento se aplica a los objetos de investigacién privilegia- dos por otros enfoques organizacionales: las estructuras formales de las or- ganizaciones, la tecnologia, la incertidumbre de los entornos y mercados, el tamafio de las organizaciones, el liderazgo. Todos estos factores ejercen sus efectos sobre la organizaci6n, pero no deben establecerse a priori sin realizar un andlisis clinico de la propia organizacin. éPor qué el analisis estratégico? Una defensa convincente de una eleccién de método En El poder y la regla, el sistema de defensa con el que Erhard Friedberg afirma la superioridad de su enfoque se basa en dos proposiciones implici- tas. En primer lugar, sostiene que los demas enfoques parten de apriorismos discutibles que enmascaran los factores endégenos propios de cada orga- nizacion o sistema de accion, factores que el andlisis estratégico convierte en su objeto de estudio privilegiado. En segundo lugar, argumenta que el anilisis estratégico, por su parte, logra tener en cuenta los factores ex6ge- nos estudiados por estos otros enfoques, pero reubicandolos en su contexto adecuado. Friedberg demuestra claramente la precision de la primera pro- posicion, pero no convence de la segunda. Todas las demas aproximaciones reciben la misma critica, lo que contri- buye a dar al libro su cardcter repetitivo. Se les reprocha no respetar la par- ticularidad del contexto (p. 21). Su evolucién conceptual, escribe Friedberg, las conduce sin embargo a descubrir cada vez mas la complejidad y, por lo tanto, la relativizacién radical de la nocién de organizacién (p. 29, subraya- do en el texto), pero tardan en sacar la conclusién que se impone sobre la prioridad que se debe dar a los factores end6genos de la organizacion. Lo mismo ocurre con las teorfas econémicas de la organizaci6n inspiradas en particular por O. Williamson. Aunque han alcanzado un nivel de sofisti- cacién menos frustrante que el del homo economicus taylorista, no dejan de estar prisioneras de un utilitarismo demasiado estrecho y estereotipado que apenas permite aprehender un actor con preferencias no estables e in- dependientes de las condiciones de eleccién, sino por el contrario adaptati- vas y sujetas a modificaciones endégenas, es decir, producidas por la propia situacién de eleccién (p. 50). Estas teorias econémicas exageran considera-232 — Stephane Dion Erhard Friedberg y el andlisis estratégico blemente tanto la unidad como la coherencia del funcionamiento de las or- ganizaciones (p. 98). La misma critica se aplica a la corriente humanista que ve en la organiza- cién participativa la receta para todos los problemas. Esta corriente es hoy menos ingenua que la escuela de relaciones humanas de la década de 1930, més consciente de la complejidad de los sentimientos que la restriccién or- ganizacional hace nacer en el corazén de los hombres. Tuvo que tener en cuenta que su postulado fundamental - mejores relaciones humanas gene- rarian organizaciones més eficientes - a menudo ha sido desmentido por los hechos. Pero por mucho que el enfoque humanista flexibilice sus esque- mas de interpretacién, sigue razonando sobre hombres abstractos de los que se busca caracterizar los méviles de accién en general y de forma universal (p.216). El razonamiento psicolégico no ha sido suficientemente revisado, por lo que sigue marcado por el mismo reduccionismo que oculta la plas- ticidad del comportamiento humano y su cardcter fundamentalmente con- tingente, es decir, a la vez libre y constrefido por el contexto cambiante de una situacién (p. 40), Los fundamentos cientfficos de la corriente humanis- ta siguen siendo dudosos, y hay que temer la deriva incontrolada hacia el adoctrinamiento ideolégico (p. 283). Este es el caso, en particular, de los enfoques de intervencion en boga que pretenden formalizar las culturas empresariales, pero que mas bien ceden a la tentacién del discurso undnime, cuyo efecto es enmascarar los verdade- ros problemas (p. 283). E. Friedberg juzga de la misma manera las numerosas teorias que evaltian en qué medida las organizaciones estén condicionadas por el grado de incertidumbre del entorno o de los mercados, por el entorno institucional, por los efectos de la estructura (tamaiio, tecnologia, grado de centralizaci6n formal), 0 por el tipo de liderazgo o estrategia empresarial. Este gigantesco esfuerzo de investigacién, explica, acumula resultados con- tradictorios utilizando medidas estadisticas sofisticadas, ciertamente, pero a menudo cuestionables en el fondo. Al menos estos estudios habran ser- vido para demostrar la extrema variedad del fenémeno organizacional y la fragilidad de las generalizaciones apresuradas, observa Friedberg. Asi, estos trabajos han demostrado que organizaciones con estructuras muy diferen- tes también tienen éxito y que el camino hacia el éxito puede acomodarse a muchos arreglos estructurales (p.84). A pesar de algunas intuiciones intere- santes (p. 86), este esfuerzo conceptual basado en indicadores formalizados se muestra incapaz de captar la realidad contingente de las organizaciones. En cuanto a las grandes teorfas macrosociales, que versan sobre la domi- naci6n, el Estado o la cultura nacional, su deductivismo ofrece a FriedbergErhard Friedberg y el andlisis estratégico Stephane Dion —233 un blanco de elecci6n. Es cierto que los grupos econémicos poderosos y el poder politico ejercen un efecto estructurante sobre la mayoria de los siste- mas de accion, pero es imposible jerarquizar a priori y de forma estable los contextos de accién y sus mecanismos de regulacién (p. 17). Por lo tanto, es necesario renunciar al postulado de un sistema social unificado y engloban- te (p. 180). La preeminencia del sistema politico y sus efectos estructurantes deben ser demostrados empiricamente sobre el terreno donde se desarro- lla esta accion (p. 181). De la misma manera, no se puede predecir el com- portamiento de los actores de una sociedad vinculdndolo a rasgos culturales nacionales e histéricos. El andlisis estratégico advierte contra cualquier lec- tura del social que conduzca al determinismo cultural, a la sacralizaci6n del Estado o a la ereccién de las clases en tabtes categéricos. Como se puede ver, Friedberg reprocha invariablemente a las demas teorias que basan sus enfoques de investigacion en apriorismos que les impiden aprehender las particularidades, a menudo importantes, de cada contexto estudiado. Sin embargo, en dos ocasiones Friedberg se ve obligado a justificar los postu- lados de su propio enfoque. En el primer caso, el postulado en cuestién es el que afirma que las miiltiples estrategias y los diversos objetivos de los actores dentro de una organizaci6n se ordenan en un sistema de interdependencia Esta hipotesis sistémica es puesta en duda por el enfoque conocido como “modelo de la basura”, segtin el cual los objetivos de las organizaciones son tan cambiantes y contradictorios que, como maximo, dan lugar a .*narquias organizadas”més que a sistemas de interdependencia. La universidad seria, segtin este modelo, el arquetipo de una anarquia organizada, zarandeada entre miiltiples objetivos. Friedberg aporta sus propios trabajos y argumenta que ha encontrado en las universidades francesas y alemanas regularidades mis fuertes de las que cabria esperar de una conceptualizacidn en términos de “anarqufa organizada” (p. 74). A las demas teorfas se les reprocha su de- terminismo, mientras que el modelo dela basura, por el contrario, introduce un sesgo a favor de lo aleatorio y lo incierto, y una subestimaci6n sistematica de la estructuracién de la situacién de decisién (p. 75). El otro postulado que se pone en tela de juicio es el que afirma que la im- previsibilidad es la mejor, si no la tnica, estrategia ganadora. En otras pala- bras, que la forma de conseguir la previsibilidad del comportamiento de los demas es hacer que el propio comportamiento sea totalmente imprevisible. Por el contrario, se puede argumentar que un actor con un comportamien- to imprevisible perdera toda credibilidad. Sus compromisos, sus promesas y sus amenazas tendran poca eficacia precisamente porque nadie le cree- ra. Sin duda, un poco de imprevisibilidad no suele ser malo, pero llevar la estrategia demasiado lejos puede facilmente volverse en contra de su autor.234 — Stephane Dion Erhard Friedberg y el andlisis estratégico Lo que da poder es la capacidad de resolver una incertidumbre importan- te para los demas actores, y no necesariamente de aparecer ante ellos como imprevisible. A esta objecion, Friedberg responde introduciendo una nueva distincién. Afirma que es sobre todo cuando el contexto es constrefiido y re- gulado que los pocos actores que siguen siendo parcialmente imprevisibles estaran en ventaja (p. 122). A excepcién de la tiltima discusi6n sobre la relacién entre poder, credi- bilidad e imprevisibilidad, donde la defensa de Friedberg es enrevesada, 4 poder y la regla”muestra de manera efectiva la coherencia interna del andli- sis estratégico y las fallas de los demAs enfoques. Si se trata de comprender los factores endégenos de la organizaci6n, relacionados con las relaciones de poder que se juegan en ella, el andlisis estratégico es la eleccién légica. El riesgo es evidente de sesgar la perspectiva al descuidar la dimensién mi- croorganizacional sobre la que se enfoca. Dicho esto, el argumento se in- vierte: el estudio, por muy fino que sea, del microorganizacional conducira a interpretaciones fragiles si los factores mas globales y antiguos escapan al anilisis. Friedberg argumenta que el anilisis estratégico esta preparado para tener en cuenta estos factores estructurantes, pero en este punto es mucho menos convincente. Friedberg afirma que el andlisis estratégico permite descubrir los elemen- tos racionales e irracionales (afectivos, ideoldgicos, culturales, etc.) de la es- tructuracién del espacio de accién (p. 54, y también p. 213), y que no oculta lo social y la profundidad social de los actores (p. 240). Sin embargo, reco- noce el cardcter necesariamente parcial de las interpretaciones a las que se llega asi, debido a que se ha descuidado la construcci6n social de los actores del sistema y no se tiene suficientemente en cuenta el hecho de que partici- pan naturalmente al mismo tiempo en una pluralidad de sistemas de acci6n (p. 241). En efecto, cuando se revisan los consejos que Friedberg da al in- vestigador, no se ve realmente en qué momento este ultimo podra tomar en cuenta los grandes y pequefios determinantes del conjunto social (p. 183): £1 (el analista) pone deliberadamente entre paréntesis las particularidades de los individuos (y renuncia por lo tanto a utilizarlas para explicar directa- mente los comportamientos observados) para despersonalizar el andlisis y dirigir la mirada hacia el contexto inmediato de accién, haciendo como si los actores calcularan fria y racionalmente sus conductas en funci6én de las tnicas caracteristicas de este (p. 217-218). Hecha esta puesta entre paréntesis, Friedberg invita al investigador a ra- zonar sobre las desviaciones, es decir, los comportamientos que no se co- rresponden con la idea inicial que se puede tener de los motivos de los acto-Erhard Friedberg y el andlisis estratégico Stephane Dion —235 res (p. 218). No se sabe a qué idea inicial alude Friedberg, quien no deja de exhortar al investigador a renunciar a toda idea a priori sobre la naturaleza humana, salvo la de un utilitarismo en un sentido tan amplio que no exclu- ye de antemano ningiin motivo de accién. Sino hay una idea inicial a priori, tampoco hay desviaciones que medir. El investigador de Friedberg carece de herramientas metodolégicas a la hora de determinar silos elementos que es- tructuran el contexto son estratégicos o culturales, inmediatos o mas lejanos y antiguos, estrictamente ligados al sistema de interdependencia estudiado o imputables a factores més globales. Criticar es una cosa, proponer la solucién es otra. Al problema que plan- tea la articulacién de diferentes modos de explicacién -estratégico, cultu- ral, societal-, la respuesta mas realista consiste sin duda en admitir que hay que asumir una eleccién de método a pesar de su caracter inevitablemente reductor, y que el conocimiento progresa mediante la confrontacién de los resultados obtenidos mediante diferentes métodos. De ello se deduce que, para demostrar el valor de un método o de una teoria, no basta con demos- trar su coherencia, sino que hay que probar sobre todo su utilidad sobre la base de los resultados obtenidos. Este debate empirico no se encuentra en El poder y la regia, aunque todo el libro es un alegato a favor de la empiria. Los resultados del analisis estratégico: un debate empirico pendiente El podery la regla es esencialmente un debate retérico sobre la coherencia de las diferentes teorias de las organizaciones. Esto es lamentable, porque fi- nalmente es por sus resultados que se juzga una teoria”. El debate retérico ya se habia llevado a cabo en “actory el sistema”. Friedberg podria haberse contentado con actualizarlo antes de abordar de frente tres cuestiones esen- ciales: = gCual es el alcance explicativo del andlisis estratégico? = {Qué propuestas se pueden derivar de las investigaciones realizadas? = ;Cémo se ubican estos resultados en el conjunto de conocimientos so- bre los fenémenos organizacionales? Friedberg ofrece una respuesta embarazosa a la primera pregunta, apenas esboza una respuesta a la segunda y descuida la tercera.236 — Stephane Dion Erhard Friedberg y el andlisis estratégico El alcance explicativo del andlisis estratégico necesita ser aclarado. Hay dos posiciones posibles. La primera, prudente, pero también deprimente, es que el andlisis estratégico no puede conducir a proposiciones generales sin traicionar su partidismo por la induccién y la explicacién localizada. S6- lo puede producir monografias, o comparaciones monograficas, cuyo alcan- ce explicativo sélo es valido para los contextos estudiados, lo que, se argu- menta, ya es mucho. La segunda posicién es la del plan de investigacién: la multiplicacién de los andlisis estratégicos que se realizan deberia permitir avanzar, lenta pero seguramente, hacia la validacién de hipotesis mas am- plias sobre los fenémenos organizacionales, asi como sobre los procesos de integracién entre los fendmenos micro y macro-sociolégicos. Esta era la po- sicién de Michel Crozier cuando, después de su primera obra importante, 2 fenémeno burocratico”, lanzé una serie de investigaciones sobre la admi nistracion francesa. De hecho, este vasto esfuerzo de investigacién condujo aun modelo llamado de la regulacién cruzada.” del "poder periférico”, cuyo alcance explicativo, segtin sus autores, se extiende a todo el sistema politico- administrativo francés, y no s6lo a las organizaciones estudiadas, y podria servir para explicar otros tipos de sistemas jerarquicos. Mi preferencia es inequivoca por la segunda posicién. La monografia ce- rrada ahoga las potencialidades del andlisis estratégico. La obra pionera, El fenémeno burocratico, fue todo menos una serie monografica cerrada sobre s{ misma. Sin duda, existe un riesgo inherente a otorgar a los resultados de la investigacién un alcance explicativo mas amplio que el contexto en el que fueron recogidos, pero es un riesgo saludable. La extrapolacién abusiva es una critica que se ha dirigido tanto a El fendmeno burocratico como al mo- delo de la “regulacién cruzada”. Sin embargo, ambos modelos se han con- vertido en referencias obligadas y han aportado, segiin sus propios criticos, una contribuci6n inestimable ala comprensién del fenémeno burocratico y de la sociedad francesa. La prudencia es, sin duda, una cualidad necesaria para la investigacién, pero la audacia también. El encierro monografico es una trampa por otra raz6n. Corta el debate cientifico, ya que el investigador no tiene entonces nada que comunicar una vez salido del contexto estrecho de sus investigaciones. El estudio de caso que s6lo conduce a si mismo prohibe la confrontacién de los resultados de la investigacion, que es el proceso por el cual se acumulan los conocimien- tos. El poder y la regla coquetea con la falsa seguridad de la monografia ce- rrada, pero no cede a ella, y finalmente opta por la generalizacién, lo que Friedberg llama la “teoria fundamentada’” (p. 305). Sin predicar el estudio deErhard Friedberg y el andlisis estratégico Stephane Dion —237 caso cerrado, Friedberg es profundamente escéptico sobre la posibilidad de extender el alcance de una explicacién més alla del contexto estudiado. En algunos momentos, nuestro autor parece sugerir que la acumulacion de conocimiento cientifico es una empresa sin sentido. Expresa sus dudas en varias ocasiones a lo largo del libro. De entrada, descarta la posibilidad de llegar a una teoria general (p. 21), una mega-teoria de lo social o de la or- ganizaci6n, un realismo ampliamente compartido en las ciencias sociales de hoy en dia. Pero Friedberg parece a veces ir hasta el punto de renunciar alos enunciados te6ricos como tales. Los resultados del andlisis no pueden pro- porcionar la base para extrapolar a partir de ellos a otros sistemas aparente- mente similares (p. 245). Hay que contentarse con “saberes parciales”, arrai- gados en configuraciones especificas (p. 290), un resultado parcial y provi- sional que corresponde a un estado de recopilacién de datos, sin ninguna pretension de exhaustividad o generalidad (p. 310). Friedberg, a pesar de todo, permite llevar la mirada més alla del contexto estudiado. El investigador puede desarrollar argumentos, incluso prescrip- ciones de alcance general, siempre que tenga en cuenta que sus elementos de prueba son sélo parciales y locales (p. 181). Los resultados recogidos, ex- tendidos a otros contextos, pueden servir para estimular la reflexién, para estructurar la mirada, siempre que se tenga siempre presente la contingen- cia irreductible de los datos que se utilizan de esta manera, y se controle la reflexién mediante la confrontacién con datos empiricos sobre el nuevo “sis- tema” que se va a analizar (p. 245-246). Siempre es posible aventurarse en especulaciones y extrapolaciones, que pueden permitirnos llegar a generalizaciones a menudo estimulantes, aun- que no siempre rigurosas (p. 290). Estas extrapolaciones pueden dar lugar auna teoria fundada cuando se basan en un numero suficiente de estudios sobre un campo cercano 0 sobre el mismo problema (p. 305). En definiti- va, el relativismo radical debe ser excluido, y hay que utilizar la razon para encontrar regularidades y desentrafiar los mecanismos sociales detras de la proliferacién de estrategias de comportamiento (p. 316) La extrema prudencia con la que Friedberg se embarca en la generaliza- cién esta sin duda inspirada por su experiencia como consultor en organi- zacién. La seduccién de las recetas prefabricadas se gana facilmente a los hombres de accién que odian la incertidumbre y que, siempre apurados, es- tan més que nunca dispuestos a aceptar “categorias” que les permiten aho- rrar tiempo y esfuerzo para comprender una realidad que se les escapa (p. 189). Sin embargo, frente al mundo de la investigacién, me parece que Fried-238 — Stephane Dion Erhard Friedberg y el andlisis estratégico berg esta predicando a los conversos al insistir tanto en el cardcter parcial de los resultados que obtiene el investigador. A excepcién de algunos cientifi- cos acérrimos, el consenso es que las ciencias sociales no proporcionan he- chos, leyes que deben ser aceptadas sin examen, sino interpretaciones que siempre deben ser cuestionadas y cuya plausibilidad debe ser evaluada en el estado actual del conocimiento. Dado que Friedberg finalmente rechaza el relativismo radical y el encie- ro monogrAfico, es importante centrarse en la contribucién empirica de los anilisis estratégicos: ja qué generalizaciones estimulantes 0 interpretacio- nes de alcance general ha conducido este importante esfuerzo de investi- gaci6n? Los conocidos anilisis del Centro de Sociologia de las Organizacio- nes sobre la administracién publica francesa ofrecen el tinico ejemplo de teoria fundada citado por Friedberg (p. 305). Sin embargo, el contenido sus- tantivo, las bases empiricas y el aporte exacto de esta teoria no se discuten ni se confrontan con las otras explicaciones existentes del sistema politico- administrativo francés. En cuanto a los demas anilisis estratégicos realiza- dos, Friedberg menciona varios, pero principalmente para mostrar que la realidad es mas contingente y compleja de lo que se cree, que hay que evitar las interpretaciones apresuradas, en resumen, que “depende”. Los trabajos mis citados son los de Michel Moullet, que muestran que los mercados estan influenciados por los arreglos informales entre actores, y la investigacion de Francis Pavé que ilustra cémo los controles de gestién informatizados gene- ran juegos de poder que modifican profundamente su naturaleza. Friedberg utiliza asi los andlisis estratégicos existentes para ilustrar su argumento so- bre la contingencia del contexto y la relativizacion de la organizacion, pero mis alld de eso, no dice nada sustancial sobre las propuestas que pueden derivarse de estas investigaciones. En la parte mas viva de su libro, Friedberg relata una intervencién en la que particip6 en una empresa subcontratista de la industria aeronautica que enfrentaba multiples problemas (p. 350-375). Se puede pensar que Fried- berg esta particularmente satisfecho con esta intervenci6n, ya que es pre- cisamente la que ha elegido para ilustrar la eficacia practica de su razona- miento. Si bien describe en detalle el enfoque clinico utilizado, mostrando cémo se ha ajustado al método del anilisis estratégico, no dice si la inter- vencién condujo a resultados que resolvieron los problemas de la empresa. Sin embargo, concluye su libro afirmando que es en el éxito 0 el fracaso de los cambios inspirados por el anilisis estratégico donde se encuentra la ver- dadera prueba (p. 383). El poder y la regla no dice si los andlisis estratégicos realizados han, en general, pasado o no la “verdadera prueba”.Erhard Friedberg y el andlisis estratégico Stephane Dion —239 Friedberg no se detiene mucho mis en el balance empirico de las investi- gaciones inspiradas por otras teorias que el andlisis estratégico. Si bien dis- cute abundantemente los postulados de estas teorias, dice poco sobre sus resultados empiricos, limitandose a mencionar que estos postulados no se han verificado todo el tiempo: « Elfuncionamiento de ninguna organizaci6n corresponde completamen- te ala anarquia organizada del modelo de poubelle (p. 75). = Lacoaccién del mercado no opera sin fallas, sino que deja un margen de tolerancia a las organizaciones (p. 84) = La influencia del entorno no es univoca ni mecanica (p. 85) = La regulacién que opera la estructura formal nunca es total (p. 145) = Ninguna tecnologia hace desaparecer la negociacién de la cooperacién humana (p. 150) = Ninguna accién colectiva puede reducirse al sentimiento de pertenencia y comunidad (p. 173). = Las conductas de los actores no remiten exclusivamente a su socializa- cién pasada (p. 210) y no se puede conocer completamente su cultura (p. 218). = La ventaja comparativa de las innovaciones tecnolégicas no es automa- tica (p. 336). En resumen, Friedberg argumenta que las teorias alternativas al andlisis estratégico no han logrado proporcionar una explicacién completa del fun- cionamiento de las organizaciones. Si bien estas teorias pueden ofrecer al- gunas ideas titiles, no son capaces de explicar la complejidad y la diversidad de las organizaciones reales. Es facil estar de acuerdo con Friedberg en que es necesario razonar en tér- minos de probabilidades en lugar de determinismos. Sin embargo, ;debe- mos deducir de esto que el mercado, la tecnologia, el entorno, la estructu- ra formal y la cultura no tienen ningtin efecto? ;Que las teorias que se han centrado directamente en estos factores tienen un balance empirico nulo? Por supuesto que no, y Friedberg reconoce haber encontrado en esta masa de trabajos intuiciones interesantes (p. 86) y regularidades estadisticas que atestiguan relaciones de probabilidad (p. 336). El problema es que no dice nada sobre estas aportaciones. En otras palabras, Friedberg critica las teorias240 — Stephane Dion Erhard Friedberg y el andlisis estratégico alternativas al andlisis estratégico por no haber logrado proporcionar una ex- plicacién completa del funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo, no reconoce que estas teorias han hecho algunas contribuciones valiosas, aunque incompletas. No es porque una proposicién no sea 100% verdadera que sea falsa y que debamos renunciar a ella. Asi, los politélogos saben bien que la ley de Du- verger, que predice que las elecciones proporcionales conducen a gobiernos de coalicién, no siempre se cumple. Solo se cumple en el 90% de los casos. Si bien los casos de excepci6n merecen toda nuestra atencién, hay que re- conocer que esta ley tiende a ser cierta. En otras palabras, la ley de Duverger no es una regla absoluta, pero si una tendencia general. Es importante te- ner en cuenta las excepciones, pero no por ello debemos descartar la ley por completo. Hay que evitar renunciar demasiado pronto a una hipotesis general, algo que Friedberg tiende a hacer. Es posible que al precisarla, al refinarla, la co- rrelacién esperada finalmente aparezca. Asi, por tomar otro ejemplo familiar para los politélogos, los investigadores durante mucho tiempo obtuvieron resultados contradictorios al probar la hipétesis de que las gastos civiles au- mentan més, en igualdad de condiciones, bajo gobiernos de izquierda que bajo gobiernos de derecha. Sin embargo, renunciar ala hipétesis habria sido un error, ya que finalmente se descubrié que la tendencia era clara al consi- derar solo para la comparacién los gobiernos en el poder durante al menos cinco afios consecutivos: el efecto de inercia enmascaraba el efecto partidis- ta. Por supuesto, el efecto sigue siendo solo una correlacion, una tendencia que sufre excepciones que a su vez merecen explicacién. Pero lo cierto es que el efecto izquierda-derecha sobre el gasto civil tiende a confirmarse. Asi, se podrian multiplicar los ejemplos de enunciados teéricos que han encontra- do cierta verificacién y que por ello forman parte del conocimiento empirico que puede ser nuevamente probado o enriquecido. Las teorias de las organizaciones ofrecen intuiciones empiricas interesan- tes que invitan a establecer puentes con el anilisis estratégico. A continua- cin, se presentan algunos ejemplos de estos vinculos fructiferos que se pue- den establecer entre diferentes angulos de anilisis. Se sabe que las investigaciones cuantitativas tienen dificultades para es- tablecer la correlacién que el sentido comin sugiere entre el tamafio de una organizacién y su grado de formalizacién y descentralizacién. En contra de toda expectativa, muchas pequefias organizaciones estan mas formalizadasErhard Friedberg y el andlisis estratégico Stephane Dion—241 y descentralizadas que las grandes. ;Debemos deducir que la correlacién en cuesti6n no existe? G. Geeraerts logra una correlacién estadistica significativa al distinguir en- tre las organizaciones confiadas a gerentes y las que permanecen bajo el con- trol directo del propietario. La hipétesis es que el gerente establece su po- der jugando con su experiencia, que es delegar, descentralizar y formalizar, mientras que el propietario tiende a centralizar a su alrededor a pesar de la expansién de su empresa. El efecto del tamafio seria mediado por la variable poder. Esta hipétesis tiene una evidente relacién con el anilisis estratégico, y se puede ver como este tiltimo podria contribuir a probar su validez. Una ilustracién del mismo tipo la da la dificultad de las diferentes teorias para predecir el efecto de la tecnologia en las organizaciones. La encuesta realizada por M. Burkhardt y D. Brass antes, durante y después de la llegada de una nueva tecnologia informatica a una organizacion indica que los cam- bios seran importantes silos primeros actores en controlar la nueva tecnolo- gia tenian poco poder antes de su llegada: Cuando los empleados centrales y poderosos son los primeros usuarios, las tendencias existentes se consoli- dan y se mantiene la estabilidad. Por el contrario, si los actores periféricos y menos poderosos son los primeros en adoptarla, se producirén cambios en la estructura y la distribucién del poder. El anilisis estratégico esta equipado para probar esta hipotesis y llevarla ms lejos En términos mas generales, se puede exigir a los profesionales del andli- sis estratégico que ayuden a avanzar en los grandes debates, como el que enfrenta las tesis optimistas y pesimistas sobre el efecto de las nuevas tecno- logias informaticas La tesis optimista sostiene que la flexibilidad de las nuevas maquinas ayu- da a derribar las barreras entre las categorias de empleo, a fomentar la po- livalencia, la autonomifa y la variedad del trabajo en lugar de la division y la especializacin de las tareas. Por otro lado, la tesis pesimista predice la bipolarizacién de las calificaciones y una menor posibilidad de movilidad ascendente para los trabajadores. Elandlisis estratégico puede desembocar en otras perspectivas que no sean generalidades prudentes sobre cuestiones de este tipo. Las mediciones de satisfaccién laboral ofrecen otro ejemplo de la colabo- racién posible entre el andlisis estratégico y otros enfoques. R. Freeman y J Medoff encontraron en Estados Unidos que los trabajadores sindicalizados242 — Stephane Dion Erhard Friedberg y el andlisis estratégico se decian menos satisfechos que los no sindicalizados, a pesar de que aban- donan menos las empresas en las que trabajan. Este paradoje se explica por el concepto de “voz” de Hirschman: con la presencia de un sindicato, la expresién de una insatisfaccién colectiva se convierte en una estrategia pertinente. Aqui también se ve claramente como los anélisis estratégicos podrian contribuir a corroborar este razonamiento en términos de “voz” Facilmente se podria afiadir una serie de otros ejemplos de puentes a esta- blecer entre el anilisis estratégico y otros enfoques. El andlisis estratégico no es tan superior alos demas enfoques como para que pueda prescindir de sus aportaciones. El poder y la regla menciona honestamente las limitaciones del enfoque recomendado. Su sesgo hacia la induccién y lo cualitativo con- duce a resultados parciales (p. 241) yno falsables que, en sentido estricto, no prueban nada (p. 309). Deja al investigador un grado de arbitrariedad consi- derable que puede hacer dudar de la validez de las interpretaciones retenidas (p. 311). También hemos visto que no tiene en cuenta adecuadamente los factores ex6genos técnicos, culturales, econémicos o de otro tipo. Friedberg y los profesionales del andlisis estratégico deben sacar la conclusién que se impone: la interpretacién de los resultados recogidos por este enfoque clini- co gana en ser confrontada con los resultados obtenidos por medio de otros enfoques. No se trata de ceder al eclecticismo a ultranza y al batiburrillo metodolégi- co. Es necesario que los diferentes enfoques asuman sus propios postulados para que de su confrontacién nazca un pluralismo cientifico fructifero. El enfoque del anilisis estratégico debe seguir siendo inductivo. Es necesario que el analista se ponga lo mas posible ala escucha de su terreno y de sus ac- tores sin ideas preconcebidas, sin falsas certezas que matan la imaginacién y sesgan la mirada (p. 188-189). El enfoque impone al analista una regla de hi- giene mental...prohibiéndole las categorizaciones a priori, los razonamien- tos generales, e incluso las proyecciones personales, sobre una situacion (p. 217). Pero Friedberg deberia afiadir que el conocimiento de otras investiga- ciones realizadas sobre temas cercanos 0 similares también forma parte de esta higiene mental. En el momento oportuno, ayuda al investigador a elegir entre las multiples interpretaciones recogidas. Un investigador ignorante ser facilmente influenciado por la primera in- terpretacién que se le presente. Es el conocimiento fino de la variedad de interpretaciones disponibles lo que permite recuperar la exterioridad reque- rida en la fase de interpretacin. actor y el sistema”no decia otra cosa: elErhard Friedberg y el andlisis estratégico Stephane Dion—243 investigador habré lefdo las investigaciones realizadas por otros en campos similares, lo que le ayudard a dirigir su atenci6n de forma natural hacia cier- tos problemas que puede presumir que constituiran zonas criticas. El inves- tigador debe situar las interpretaciones retenidas entre la suma de conoci- mientos empiricos disponibles sobre el mismo tema o sobre temas andlogos. Se tiene ganas de decir a los lectores de Erhard Friedberg que hagan como él: nutran su espiritu con esta suma de teorias e investigaciones, porque la ignorancia nunca es una virtud, incluso cuando se procede por induccién. Una estrategia para el andlisis estrategico El poder y la regla demuestra que el anilisis estratégico es un enfoque coherente én si mismo y que las ciencias sociales en general ganarfan si lo utilizaran més. Sin embargo, es de temer que esta demostracién no sea sufi- ciente para convertir este trabajo en un vehiculo eficaz de difusién del ana- lisis estratégico El instrumento mas importante de promocién del andlisis estratégico fue Elactor y el sistema. En este sentido, podemos hablar de este trabajo como un fracaso, ya que, fuera del ambito franc6fono, no se convirtié en un ins- trumento de referencia y fue ampliamente ignorado por la investigacién de vanguardia. En la medida en que se cita El actor y el sistema, es como refe- rencia que subraya la reciprocidad del poder, la informacion como fuente de poder, la importancia de las relaciones informales y la racionalidad limitada del actor. Estas orientaciones generales son bien recibidas, pero el método de investigacién propuesto no ha hecho escuela. Un comentario formula- do por algunos criticos ayuda a explicar por qué. A menudo seducidos por el enfoque, piden ver los resultados: “Los autores no comparan sistematica- mente los datos recogidos sobre las organizaciones en diferentes contextos organizacionales”, resume uno de ellos. El poder y la regia lleva con seguridad el debate tedrico hasta el borde de la década de 1990, pero no mas que El actor y el sistema no ofrece los resul- tados del anilisis estratégico ni lleva a cabo el debate empirico. Por lo tanto, hay muchas posibilidades de que la nueva sintesis no sea més eficaz que la anterior como instrumento de promocién del enfoque. La influencia del anilisis estratégico, hay que decirlo, es insuficiente, débil fuera del mundo francéfono. Corregir esta debilidad no seré facil, ya que las244 — Stephane Dion Erhard Friedberg y el andlisis estratégico divisiones nacionales y lingiifsticas establecen fronteras entre los investiga- dores. El fenémeno burocrdtico es el nico trabajo publicado desde la pos- guerra que no ha sido escrito en inglés y que se ha convertido en un clasico universalmente citado en la teorfa de las organizaciones. En mi opini6n, quedan tres tareas por realizar para aprovechar mejor el potencial del anilisis estratégico. La primera consiste en identificar clara- mente para qué se utiliza este enfoque. Es evidente que se adapta mejor a algunos objetos de investigacién que a otros. No veo cémo el andlisis estra- tégico podria explicar de forma util un fendmeno macrosocial como la fuerza del nacionalismo quebequés, por tomar un ejemplo que ha obsesionado ala ciencia politica canadiense durante décadas. Por otro lado, una dimensién importante del problema Canad-Québec esta formada por los juegos de po- der que se establecen entre las burocracias federales y provinciales. Algunos afirman que se complementan de forma util, mientras que otros afirman que se perjudican y hacen un doble trabajo. Ningtin método parece estar mejor posicionado que el andlisis estratégico para estudiar este problema. La segunda tarea seria mostrar cémo el andlisis estratégico se beneficia al ser complementado por otros enfoques en las ciencias sociales. En la mayo- ria de los casos, una prueba basada en entrevistas no es suficiente. Este es el caso, por ejemplo, de una hipétesis importante y bien conocida del mode- lo estratégico-sistémico de explicacién del sistema politico-administrativo francés, la teorfa fundada de Friedberg. Esta hipétesis propone que el poli- tico que acumula cargos - especialmente el diputado-alcalde - obtiene un aumento de recursos para su feudo en forma de subvenciones, inversiones, aceleracién de expedientes u otros favores especiales. Ciertamente, no fal- tan politicos que sefialan las ventajas practicas de la acumulacién de car- gos. Pero una demostracién completa deberia basarse en la comparacion de las ventajas mensurables obtenidas por los que acumulan cargos y los que no. Es sorprendente que esta hipétesis decisiva para el modelo estratégico- sistémico no haya sido probada. En Francia, como en otros lugares, existen criterios objetivos que regulan formalmente la asignacién de ayudas a las entidades locales, y no es seguro que, en la practica, la influencia de los que acumulan cargos sea suficiente para desvirtuar estos criterios. Finalmente, y lo mas importante, se trata de hacer un inventario de los resultados de investigacién del andlisis estratégico y mostrar como propor- cionan claves, iluminan zonas oscuras, corrigen el rumbo o aportan nuevas confirmaciones. La promocién del andlisis estratégico pasa por la promo- cién de los resultados de sus usuarios. Con pruebas en mano, hay que de- mostrar que el razonamiento no sélo es légico, sino sobre todo fecundo. LosErhard Friedberg y el andlisis estratégico Stephane Dion —245 practicantes del andlisis estratégico deben demostrar a sus colegas que son indispensables para ellos. Después de todo, sno es asi, al parecer, como el actor construye su poder?