MESA REDONDA DE MARKETING

GUERRA DE PRECIOS. La delgada línea roja

Pablo Munizaga, Senior Consulting de The Boston Consulting Group, BCG

PERSPECTIVAS SOBRE GUERRA DE PRECIOS

Mesa Redonda de ICARE

24 de abril de 2003

LAS GUERRAS DE PRECIO ESTÁN PRESENTES EN

TODOS LOS MERCADOS

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-1-

Jueves 24 de Abril de 2003, Casa Piedra

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Pablo Munizaga, Senior Consulting de The Boston Consulting Group, BCG

EL PRECIO ES LA VARIABLE DE MAYOR IMPACTO EN

LOS RESULTADOS DE UNA EMPRESA
Impacto en resultado operacional de una variación Ejemplo: Una rebaja de precio de 6% en el
de 1% para una empresa promedio(1) negocio de retail requiere un aumento de casi
30% en volumen para ser compensada

∆Q 80%
Costo Fijo 2,8
60%

40%
Volúmen 3,8

20%

Costo Variable 7,6

0%
-12% -9% -6% -3% 0 3% 6% 9% 12%
∆P
-20%
Precio 11,4

-40%
0 5 10 15
∆ Resultado Operacional (%)

(1) Promedio de 20 industrias de EEUU; supone elasticicidad de 0

Fuente: Compustat, Análisis de BCG
-2-

LAS EMPRESAS NO SIEMPRE DEMUESTRAN UN

MANEJO RACIONAL DE LOS PRECIOS
Los ejecutivos desconocen generalmente los
efectos de los cambios de precio
¿Cuan bien informado está sobre lo siguiente en su
neogocio? (1)

Estructura El reducir los precios es una de las

de costos 81
tácticas mas fáciles de implementar...

...y una de las más fáciles de emular

Valor percibido
61
por el cliente
Cualquier incremento temporal del
precio es fácilmente neutralizada por
las reacciones competitivas
Elasticidad de 21 • Con efectos permanentes para la
la demanda
industria

0 50 100
Respuestas de Encuestados (%)

(1) Encuesta efectuada por Dolan and Simon en EEUU

-3-

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EN UN MERCADO ESTABLE EXISTE UN

“MAPA DE VALOR” DE LA OFERTA

Precio Las guerras de precio distorsionan este

Percibido mapa
• Produciendo un desplazamiento
permanente de la línea de equilibrio
• Sensibilizando excesivamente a los
consumidores al precio en desmedro
de las demás variables de marketing

Calidad
Percibida

-4-

ESCENARIOS PROPICIOS PARA

GUERRAS DE PRECIO

1. “Disrupciones” en el mercado
• Desregulaciones
• Nuevos modelos de negocio emergentes

2. Múltiples jugadores, sin claro liderazgo del mercado

3. Mercados maduros con bajo crecimiento y oferta poco

diferenciada

4. Jugador con ventajas comparativas de costos

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LA DESREGULACIÓN CAUSA UNA GRAN DISRUPCIÓN

EN UN MERCADO
Precio Larga
Distancia en
1,2
Chile
(ïndice)
1,0

0,8

0,6

Entel
0,4 CTC
Chilesat

0,2

0,0
En 4

En 5

En 6
D 4

D 5

D 6
5

6
Fe 5

Fe 6

Fe 7
Ju 5

Se 95

Ju 6

Se 6
4

N 5

N 6
M 5

M 5

95

M 6

M 6

96

M 7
O 5

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A 5

A 6

7
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O

A
Las incertidumbres llevan a sobre-reacciones en precio
• Sobre-estimar la propensidad al cambio de los consumidores
• Sub-estimar la voluntad de los competidores a asumir pérdidas
-6-

LA GUERRA DE LAS PC CÓMO EJEMPLO DE

CONFLUENCIA DE ESCENARIOS PROPICIOS

Dell tenía importantes ventajas sobre la

Confluencia de Varios Factores
competencia en el año 2000

Crecimiento estancado
• Crecimiento se desaceleró de 18% promedio Costo unitario 17%-20% menor que la
en los años anteriores a 7% por año en 2000 competencia

Liderazgo compartido en el mercado: 6 dias de inventario vs. 33 días promedio de la

• Dell 20% industria
• Compaq 17%
• HP 11% Modelo de venta directa al consumidor
• Gateway 9%
• IBM 6% Margen operacional de 8,5% vs. 2,8% promedio
de la industria
Producto con bajo nivel de diferenciación
Índice de liquidez financiera 50% mayor que la
competencia

-7-

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DELL BUSCABA ESTABLECER LIDERAZGO DEL

MERCADO Y POSICIONARSE PARA LA RECUPERACIÓN

En 6 meses Dell redujo sus ...Logrando un incremento

precios en 30%... significativo de cuota de mercado
Índice promedio
de precios 100 Cambio en
-22% 3000 Volumen (%)
86 Dell 6
-30% 78 2500

60 2000

1500

Compaq (51)
1000 HP (33)
Gateway (32)
500 IBM (7)

0
Oct 00 Mar 01 Oct 00 Mar 01 Q3 00 Q4 00 Q1 01 Q2 01 Q301
Dell Industria
-8-

LA GUERRA RESULTÓ EN UNA GRAN PÉRDIDA DE

RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA

Margen Operacional 2T2000 vs. 2T2001

(%)

Compaq HP Gateway IBM

Dell
9,6

8
7,2 7,4

0,9

-0,1 -0,3

-1,9

-4,1 -4,5

-9-

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LAS LÍNEAS AREAS SON FRECUENTES

COMBATIENTES DE GUERRAS DE PRECIOS

Ejemplo: Value Pricing en 1992

Pre-Abril 1992 Abril 19 Abril 19- Mayo 26 Octubre 9

Mayo 10

American Airlines utiliza American introduce Delta, United y Northwest American

Yield Managment , una Value Pricing Northwest introducen reemplaza su reconoce
estructura compleja de programas similares programa con “2 publicamente sus
precios • Simplificando el por 1” pérdidas y
número de tarifas abandona Value
• ~500.000 tarifas a ~70.000 Pricing
distintas TWA, USAir y otros
• Reduciendo los ponen precios menores American reduce
precios actuales a Value Pricing sus precios a la
entre 30% y 50% mitad
• Campaña
publicitaria de
US$20M

-10-

LAS GUERRAS DE PRECIO HAN AFECTADO FUERTEMENTE

LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA AERONAUTICA

American Airlines estima pérdidas >US$300M cómo resultado directo

de Value Pricing

Se calcula que entre 1990 y 1993, la industria registró pérdidas

~US$8.000M
• Superior a toda la rentabilidad acumulada desde la creación
de la industria

La sobre-capacidad crónica de la industria no ha sido eliminada con

las quiebras de la industria
• Nuevos jugadores compran los activos baratos y los operan
con menores expectativas de retornos que los dueños
originales

-11-

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EN RESUMEN, LAS GUERRAS DE PRECIO DESTRUYEN

VALOR Y RARA VEZ PROVEEN VENTAJAS SUSTENTABLES

La pérdida de margen no es compensada por incrementos

suficientes en volumen

Los precios no vuelven a su nivel original, resultando en pérdidas

permanente de valor

Los consumidores desarrollan una sensibilidad excesiva al precio,

distorsionando posicionamientos de servicio y calidad

Rara vez se producen los efectos esperados de ordenamiento de la

oferta y reducción de capacidad ociosa

-12-

LAS EMPRESAS TIENEN MÚLTIPLES ARMAS PARA

EVITAR LAS GUERRAS DE PRECIO

1. Mantener el foco de la organización y de los clientes en atributos

distintos al precio

2. Analizar a fondo el alcance y la motivación tras una rebaja de

precio de la competencia

3. Evaluar diversas alternativas antes de responder a una rebaja

4. Entender a fondo los consumidores y la propuesta de valor de los

productos

5. Comunicar de manera efectiva el precio al mercado

6. Desarrollar estrategias sofisticadas de precio que permitan

segmentar y explotar nichos de manera efectiva

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