Dra. Lourpes Mincn Objetivo general Ellector aplicard los principios, las etapas y las técnicas de organizacién a las instituciones educativas. Objetivos especificos + Definir el concepto organizacién. ¢ Argumentar cuatro causas que fundamenten la importancia de la organiza- cién en las instituciones educativas. * Explicar y aplicar los principios de la organizacién a una institucién educativa. * Explicar en qué consiste la divisi6n del trabajo. * Describir la jerarquizacién y aplicar sus reglas. * Descrbir las etapas de la departamentalizacién. ; ent el concepto dela coordinacién y su importancia. aE licar qué son las técnicas de organizacién. laborar organigramas verticales, horizontales, circulares, estructurales y : eoconaes delas instituciones educativas. : et contenido y el formato de los diferentes tipos de manuales. : Eee ¢ interpretar un diagrama de flujo. ‘ Expicar lai ae de distribucién del trabajo. * Disenaret Hferencia entre centralizacién y descentralizacién. wa ttucin ew 2® o*Banizacionales acordes con las necesidades delains- lucativa, 99 Escaneado con CamScanner100 eS SONCEPROs Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la ob tencién de eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y In coordinacién de todos los recursos que forman parte de un grupo social. Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer”, es decir los objetivos por alcanzar durante la etapa de planeacién, seré nece- sario determinar “cémo hacerlo”, y esto sélo es posible a través de la organizacién. El disefo y determinacién de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, asi como el establecimiento de métodos y la aplica- cién de técnicas tendentes a la simplificaci6n del trabajo, son cualidades basicas del proceso de organizacién. Un error muy comtin en esta fase consiste en la rigidez y falta de visién que derivan de considerar a los procedimientos y las reglas como leyes inmutables a las que debe subordinarse la institucién sin tomar en cuenta a los usuarios. En aras de una “organizacién eficaz” se cometen aberraciones como la burocratizacién y la falta de aten- cién a los alumnos. E] propésito de la organizacién es simplificar el trabajo, asf como: En otras palabras: estructura facilita la flexibilidad y el disefio de esquemas coherentes que fomentan la eficiencia e iniciativa del personal. los cuales se encuentran {ntimamente rela- cionados: gw eo @ 0:84:85 Escaneado con CamScanner5.2.Principios 104 ‘Al organizar es necesario tener presente Gue la finaidad primordial de la organizaci6n es promover le eficiencia, sim- plificar el trabajo y no complicarlo. Recordar siempre que a raz6n de ser de tuna instituci6n educativa es la educacién de los alurnnos. nndependientemente del nivel y tamafio de la escuela, mas de 200 El trabajo se realizara ‘mas facilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, Mientras més especifico y menor sea el campo de ac- cin de un trabajador, mayor ser su eficiencia y destreza. . Este principio establece que la ‘organizacién es una jerarquia. No tiene objeto hacer responsable a una per- sona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo, de la misma manera que resulta absurdo conceder autori- dad para realizar una funcién a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados. i : , ‘de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba drdenes de Escaneado con CamScanner102 caps Organizocion dos © mis jefes sélo ocasiona fuy Ciencia. Por ejemplo, en la escu reportar a un solo jefe, GIDEA. Las obligaciones.de.cada-puestorlafilosofia organizacio- nal. los manuales-deber-estara-disposicion-de todos aquellos miembros delaescuelaquetengamrelaciéncon los misMos, # fin de que se propicie Ta comunicacién y.coordinacién.detodaslas:ireas de lainstitucton 7. Amplitud o tramo de control, Hay un limite en cuanto al nia? mero de subordinados que deben reportar a un directivo, de tal ma- nera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un funcionario escolar no debe ejercer autoridad directa en mas de cinco o seis areas, a fin de asegurar que esté en la posibilidad de atender funciones mas importantes. Es comtin encontrar en algunas institu- ciones educativas directivos a los que reportan mas de 12 Areas, esta centralizacién de poder origina falta de control. 8. De la coordinacién. Las areas y departamentos de la escuela siempre deberan mantenerse en armonia; por ejemplo, de nada ser- vira contar con un departamento de control escolar muy eficiente, si los departamentos académicos son ineficientes y los profesores son poco competentés. En otras palabras, eldirectivo debe buscar el equi- librio adecuado en todas las funciones de la instituci6n, ya que Ja falta de coordinacién puede ocasionar problemas y baja productividad. La institucién educativa es un sistema que para funcionar con eficacia requiere una estructura organizacional que propicie la armonia y la adecuada sincronizacién de los procesos que integran la institucién. 9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura orga- nizacional de la institucién, requiere mantenerse, mejorarse y adap- tarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacion que es apropiada para una escuela pequena en un momento dado, puede no serlo cuando ésta crezca; por lo mismo, es indispensable observar las necesidades de la institucién y efectuar los ajustes y modificaciones necesarios para adaptarse al entorno. 8 de responsabilidad, confusién ¢ inefi- a los administrativos de un drea deben 5.3. ETAPAS DE ORGANIZACION Para llevar a cabo el proceso de organizacién es necesario aplicar si- multéneamente sus técnicas y principios en cada una de sus etapas, asi como delimitar qué tipo de organizacién es la idénea en la situacidn es- pecifica de la escuela. Escaneado con CamScanner104 | Divisi6n del trabajo _si6n, eficiencia y con el minimo esfuerzo. La snc mae trabajo se logra mediante la descripcién de procesos, la departamentalizacion, jerarqui- zaci6n y la descripcién de actividades. El primer paso para llevar acabo la organizaci6n es la descripcion omo ya se mencioné, un proceso es la secuencia de etapas para llevar a cabo una actividad, y durante esta etapa: 1. Elaborar una lista que incluya todas las funciones de la institucién. 2. Clasificar y agrupar funciones en los grandes procesos que se lle- van a cabo en una instituci6n. 3. Establecer Iineas de comunicacién e interrelacién. Ya que se han definido los microprocesos, se procede a organizar los departamentos 0 areas de la escuela. | Departamentalizacion Departamentalizaci6n es la division y él agrupamiento de las funcio- Los manuales de organizacién y el cuadro de distribucién de ac- tividades son herramientas a través de las cuales se efectita la de- partamentalizacién, para lo que es conveniente seguir la siguiente secuencia: 1. Clasificar y agrupar las funciones conforme a su similitud en de- partamentos 0 areas. Escaneado con CamScanner2. Asignar actividades a cada una de las areas 0 de de acuerdo con la magnitud de operaciones y Partamentos, y puestos. Procesos, ctear 3. Definir las relaciones de autoridad, responsabilidad cacion entre las funciones y puestos de cada area. Ysemithks La jerarquizacion es la disposicion de las funciones de'una organiza> “dos conforme al grado de autoridad y responsabilidad que posean . La jerarquizacién implica la definicién de la estructura de la institucion por medio del establecimiento de centros de autoridad y responsabi- lidad. A través de los organigramas se representan graficamente los niveles jerarquicos de una institucién, Cuando se jerarquiza es indis- pensable que: @ Los niveles jerérquicos sean los minimos ¢ indispensables. « Eltipo de autoridad, ya sea lineal, funcional y/o staf de cada nivel sea definido con claridad. | Después de haber establecido los procesos, niveles jerarquicos y departamentos o areas de la institucién educativa, esnecesariovdes- cribir con toda claridad los procesos y actividades que habrén de des- ara llevar a cabo la uiltima etapa de la divisin del trabajo, inna Escaneado con CamScanner106 = _Coordinacion Durante la primera etapa del proceso de or sidn del trabajo, y para que sea exitosa, es indis, mente con la coordinacién, que consiste en | es decir, que las funciones y los resultados se con facilidad y que se sincronicen, La importancia de la coordinacién puede ejemplifcars equipo de basquetbol: de nada servird contar con magnifices jagelores especialistas en su dea, si no existe sincronizacién y armonia entre! ios integrantes; en el momento en el que se desarrolle el Partido, por ma: he biles que sean los jugadores individualmente, sus esfuersost nate way si no existe coordinacién. sont Banizaci6n se realiza la divi- Pensable que ésta se comple- ograr la unidad de esfuerzos, desarrollen e interrelacionen coordinacién, que se obtiene a través del establecimi i : ; x lento de lineas de co- municacién y autoridad fluidas. En una institucin educativa es indispensable lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que los procesos y las actividades se interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen, evitando duplicidades, tiempos ocio- sos y fugas de responsabilidad. La coordinacién se efecttia a través de los diagramas de proceso, los manuales y la definicién de lineas y procesos de comunicacién formal e informal. Los modelos de ae acion. i izaci de de factores inacién del modelo de organizacién depende de f eae ipo de servicios de la instituci6n. tales como el tamaiio, los recursos u el : cin. Disefio de organizeciones de ato ren idimiento, Trillas, México, 2011. 'Munch, L., Organiza Escaneado con CamScanner107 ee Se caracteriza porque _ persona, y tiene la responsabilida entralizadas. autoridad c di ecis: n- Se le conoce como organizacién lineal 0 militar Ee RSA te, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable ed ee en instituciones educativas pequeiias. La actividad y la responsal trasmiten integramente por una sola linea. Director académico subdirector . jefe de academia | V Autoridad Figura 5.3, Organizacion lineal o militar, Ventajas a) Agilidad en la toma de decisiones ji i dad Y €n su ejecucién. b) Se eliminan conflictos de autorid: ili 3 tiles es lad y fugas de Tesponsabilidad. d) La disciplina es ficil de mantener, Desventajas ® Es rigida ¢ inflexible, La organizacién depende dipoatas Pende de hombres clave, que se Convierten en j en in- c No fomenta la especialio. : Escaneado con CamScanner108 Este tipo de organizacién es la més usual, por ser la més sencilla. dos para cada una de sus actividades; cada area conserva la autoridad y responsabilidad dentro de su especialidad. Rectoria del sistema Rectoria Rectoria ae or : . a. Rectoria delaZona dela Zona Rectoria_Rectoria, Rectoria Recwoia | REEL Metropolitana Metropoliana ‘ela dela dela dela Innovacién | de dela Ciudad = 20na oa ait 7008 -y Desarrollo Monterrey | deMésico ;; Cente | Sur || Norte |, Oxcidence|: ¥ DSS ional Figura 5.4. Organigramo det Instituto Tecnoldgico de Monterrey 2 Departamentalizacion geogréfica. | Organizacién staff “Mea. Este tipo de organizacién c ‘ in el siguiente organigra- me ig 6. a 5) se muestra una organizacién en la que aparecen las areas; el departamento de asesoria se representa con linea punteada y la autoridad lineal, con linea continua. : : Por lo general esta forma de organizacién no se da por s{ sola, sino en combinacién con los modelos de organizacién anteriormente menciona- dos y en instituciones de mediana y gran magnitud. Ventajas 4) Apoyo de conocimientos expertos para la operacién y mejora de la institucion. h). Pramneve la esnecializacién del staff Escaneado con CamScanner| pefensoria de ener “2 Hos Derechos ie ! | Universitarios ! (een i Tribunal |....! | Golegiode || Conssoge |, Universitario irectores | =} | Planeacig | Diteceign | 4 J alts bee | General de Sos r a \ 2 Planeacin | {i . { Consejos 5 |i Consejo | Académicos / 7” Asesor de i ee 8 Computo i Consejode | iss . i | Estudios de — lyeopt ee | Posgrado j unicacion; eee) Social Consiste en asignaniproyectosoifuncionessunequiPads Pan Pr ss, inacion eneralmente existe en combinaci ae «2, eon conocidos con otros modelos de organizacién; Jos comites también so! en el mbito académico como comisiones. janenciS irecci Inerpl ww *Direccién General de Presupuesto Universitario, UNAM, 2007, < z u nam.mx/agenda/2007 /agenda2007.pdf.html>. - Escaneado con CamScannerUniversitar : .. Juntade tari et Gobierno Patronato Universitario _ Defensoria de | | los Derechos b-~ [Universitarios need Tribunal | Colegiode | Consejo de » Direccion Universitario | i 4 | | | Planeacién . wo m a 3 i ir f | ea 5 General de Directores | | Planeacién i f | Consejo | | Consejos Ncor ie | | Académicos (| Computo eee ay io f aey | Direccién | Consejo de | General de | (elie | | Estudios de : | Comunicacién: | Posgrado Social} Consiste en eneralmente existe en combinaci6n con otros modelos de organizacién; los comités también son conocidos en el Ambito académico como comisiones. 3Direccién General de Presupuesto Universitario, UNAM, 2007, . Escaneado con CamScanner5.4, Modelos de orgonizocion 44 4 . Puede suceder que los directivos se desliguen de su responsabilidad y se valgan del comité para que éste se haga responsable de las deci- siones dificiles. _ Organizacién matricial Esta forma de organizacin también se conoce como organizacién dey Consste en combina departamens . De esta manera, para realizar un proyecto en el que intervienen varias areas ae quienes en coordinacién con resultados de dicho proyecto. La caracterfstica de esta organizacién es que existe un sistema de mando miltiple o de “varios je- . La organizacién matricial requiere de una estructura administrativa madura y de mecanismos especiales que representan una modificacién a los esquemas tradicionales de procesos organizacionales. Director { Director 7} Académii I | [Lider de Proyectos ~Subdireccor | | Proy tec Subdirector | Académicos a informatico _| Figura 5.7. Organizacién marricial Ventajas Escaneado con CamScanner© Pu ia eS pr ap confusi6n acerca de quién depende de quién, lo cual oca- 'uga de responsabilidades y falta de delimitacién de autoridad, * En i i oo da lugar a conflictos de poder entre los directivos involu- IS. 5 4 ; i ¢ Opera mediante reuniones que en ocasiones implican descuido de las demas funciones de los participantes. ¢ Puede presentar resistencia al cambio. De acuerdo con la situacién especifica de cada escuela, es posible uti- lizar diversos tipos de departamentalizacién; los mas usuales son: (1) Funcional Es la més comin; consiste en Direccién general Secretaria So de Servicios Educativos —_--—— = - Direccién Secretaria de | de Recursos Administracion | Financieros Direcci6n _| de Gestion del Capital Humano Secretaria ‘Tecnica Direccion de Recursos ~ Materiales y Servicios Escaneado con CamScanner5.5 Tipos de depantomenralizacon 143 's caracteristica de las instituciones que propor- cionan diversos servicios. La departamentalizacion Por ejemplo, la divisién de una institucién de educacién preescolar, kinder, primaria y secundaria. general Direccién | | Direccién | Direccign |, Direccién | | ,grwecsn Preescolar Primaria | | Secundaria | | Bachllerato | [Soe be = Joke cee wae (___ Finanzas ) (Bi Geogearica’o por campus Este tipo de departamen : ore: y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en areas muy grandes. ira S. Direccion Plantel ( Plantel | plancel cane a Arcaporzaco | | Naucalpan | Plantel | Oriente le funciones 0 conocimientos por area sir- ‘dades departamentales 0 divisiones, sobre micas, de eficiencia, ahorro de tiem- El tipo de para crear unit de base 7 ‘ vet ta ventajas econ? todo si repo! tc. poe ategories/organigramal>. ee sgories/organigra eteomaltexiaes UNAM, pone jyrww colegio izacional del Coleio «colegio Madrid, chutph 2 ceerenictura OF Escaneado con CamScannereas, de acuer a Muestra la departed” OM cada zi da una de Ja n . 8 Part aMentalizacién Por divisiones. : divisién de ma. © Conocimien, to, Direccién Matemiticas Aplcadas i Y Sisternas | Ciencia e f igenieria Mateméticas ed i r Ciencias de ta ¥ Mecanica (mm) Computacién (Cc) | | Métodos Mateméticos | y Numéricos (MMyN) | F " Seccién de ingenieria | | Modelacion Matemética Ingenieria de Sistemas | |. d¢ ae scl de Sistemas Sociales - Computacionales y eer st 2) (ws. { | Automatizacién (ISA) | | pe Tn Seccién de Electrénica yl — | Automatizacién (SEA) |} Probabilidad y . - = Estadistica (PyE) Figura 5.44. Organigrama del Instituto de Investigaciones en Moremnéticas Aplicadas y en Sisremas.¢ Departomentalizacon Por divisiones. Las técnicas de organizacién son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizaci6n racional. Las principales técnicas de organizaci6n son: ic i s, . Escaneado con CamScanner4115 Un organigrama A los organigramas también se les conoce como gréficas de organi- zacién o cartas de organizacion. Los organigramas pueden clasificarse de la siguiente manera: « Estructurales, Muestran sélo la estructura adminisracva Por su objeto Funcionales. Indican ademas de las areas, las 1 "principales funciones de los departamentos. | Especils Se destaca alguna caracersica ( . enerales. Representan coda la organizacion; se Organigramas roceso de Ensefanza || | extension y Apoyo {| eInvestgacion y ) PSY MPOYE | Recursos Humanos = eS i Posgrado | a Departamento de || = ———"}} Ingenieria y iii “Unidad it Departamento | Tecnologias Avanzadas | Roliekehica de ‘de Recursos ———} Incegracién Social | ‘Materiales y | Unidad de Tecnologia | ae | Servicios Generales ' Educativa y Campus | { Virtual Figura 5.16. Organigrama mixto.” Los manuales son 7Unidad Profesional Interdisciplinaria en Ingenieria y Tecnologias A\ ITA) ieria Be jglas Avanzadas (UPIITA), Escaneado con CamScanner4120 ‘Diagramas de proceso o de flujo eed as 0S diagramas de procedimiento son la representacién grafica que Un procedimiento es la secuencia cronolégica de pasos de carécter repetitivo requeridos para realizar una actividad. Ya sea los diagramas de procedimiento o los de proceso, permiten:? a) b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. 6) Mejorar alguna operacién, combinéndola con otra parte del pro- ceso. d) Reduccién de costos y tiempos. Operacién Proceso cuando algo esta siendo: creado, cambiado 0 afadido, fs decir, cuando se modifcan las caracteristicas de ese algo. Inspeccion Cuando algo es revisado, verfcado o inspeccionado, sin set bd alterado en sus caracteristicas > Transpone ‘Acto de mover de un lugar a otro. Esperaodemora —Etapaen que algo permanece acoso en espera de quea1g0 acantezca, También see Hama almacenamiento 0 archivo temporal. “Almacenamiento Cuando s¢almacena o archiva algo para ser guatdado con cardcter definitive Escaneado con CamScanneres conveniente seguir en forma ordenada Ia siguiente secuericia: 1. Obtener la aprobacién y compromiso de la direccién y de los in- volucrados en los procesos. . Obtener informacién de la fuente mas cercana al proceso (perso- nal que realiza el proceso), definir la secuencia de pasos y activi- dades. 3. Llenar el formato de descripcién de actividades. 4. Graficarlo. 5. . Analizar y eliminar actividades innecesarias, duplicidades y tiem- Pos ociosos. 6. Disefar y mejorar procedimientos, descripcién y diagrama. 7. Presentar la propuesta. 8. Implantar el nuevo procedimiento. 9. Observar el procedimiento y efectuar posibles mejoras. __ trabajo o de actividades A través del cuadro de distribucién de actividades Ventajas imi icidades y tiempos ociosos. a aa on para normalizar y estandarizar procedimientos. ae hie adecuadamente as cargas de trabajo de los distintos puestos. Distribuye ji i fugas de responsabilidad. iat jones, evitando Delimita func! Ja técnica del cuadro de distribucién del trabajo es nece- icar la < Para apli suietes pasos: sario seguit Jos:5) eo ee Escaneado con CamScanner1244 El analisis de puestos es una i ° ° Proporcionar un fundamento para la seleccién, induccion y retri- bucién del personal. . Consiste en detalla#de nianiera'técnicalo esta integrada por: a) Elencabezado o identificacién: Titulo Ubicacién Instrumental Jerarquia eeee b) Descripcién genérica. Definicién breve y precisa del puesto. c) Descripcién especffica. Detalle de las actividades que se realizan en el puesto: actividades diarias y constantes; actividades periddi- cas y actividades eventuales. «GN-Especificacién del/puesto. Enunciacién precisalde losirequisitos a) Escolaridad y conocimientos. b) Requisitos fisicos, legales, mentales y de personalidad. Escaneado con CamScannerse Dra. LouRDES MUNCH ré habilidades directivas de liderazgo, y aplicara os de la direccién en instituciones educativas. Escaneado con CamScanner190 La direccién es trascendental porque a través de ésta se ejecutan to- das las fases de la administracién, a tal grado que en muchas ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir. Asi, en inglés se utiliza el término management para referirse indistintamente a la direccién 0 a Ja administracién. Las etapas de direccién existen simultaneamente, sin embargo, para fines metodolégicos, se estudiaran por separado. Direccion 5 “Toma de __liderazgo decisiones 4. i] i vs | Comunicacién | Integracin 1 CS men Figura 6.1. Proceso de direccion. Fuente: Munch, L., Liderazgo y alreccién. EI lideraz: 90 del siglo x, Trllas, México, 2014 J) El proceso de direccién comprende una serie de elementos: Ta toma (la integra- cién se aborda en el apartado 6.4). Escaneado con CamScanner69.Principios 134 he ; (cu I obtienen comportamient : la motivacidn se personas; éste i La direccién es trascendental porque: * Es determinante en el clima organizacional y, por consecuencia, en la productividad y calidad educativa. * Establece la comunicacin necesaria para que la organizacién fun- cione. * El éxito de las organizaciones depende de un liderazgo adecuado. Los conflictos, por insignificantes que parezcan, deben atenderse en el momento en que surgen en la escuela; por ejemplo, si hay indiscipli- na en un grupo, los prefectos deberdn reportarla inmediatamente, de lo contrario con el tiempo un pequeiio grupo de estudiantes puede influir a otros estudiantes y originar mayores problemas. te principio postula que losicon* . Los conflictos son focos rojos” que surgen en la vida normal de cualquier institucién y propor- cionan indicios de que algo est funcionando mal. Los problemas no deben — conceptualizarse como amenazas, ya que éstos representan una gran opor- tunidad para mejorar. Por ejemplo, si un grupo de alumnos protesta por la calidad académica de un programa, el directivo, en lugar de sancionar a los alumnos, debe analizar cuales son las causas y hacer propuestas de mejora. sameeren cxmsounarestencietedese Escaneado con CamScanner132 Coy IP. 6. Direccion Y liderozgo educorvo La autoridad . S una necesidad instituc; ental sentido, e| ‘ ecesidad institucional para obtener resultados; ‘ ersoni ee ii ridad no Proviene d nal y los directivos deben comprender que la auto- su voluntad personal o atbitrio. ie esta forma es necesario que los objetivos de todos los departa- mentos se relacionen armoniosamente para lograr la misién y la vision organizacionales; a la vez que tanto directivos y maestros, como emplea- dos administrativos y de intendencia encuentren en el logro de los ob- jetivos de la institucién la satisfaccién de sus objetivos individuales y un sentido de vida en su trabajo. De la resolucion Principios De la via del conflicto de jerarquica direccion - Aprovechamiento Coordinacién del conflicto Ce de interés Impersonalidad de mando Escaneado con CamScanner“S4CINTEGRAGIGy, "493 La int eBracig Cuando, para al cae Studia como parte d administrary gunos autores, eg fe ph lel Proceso de direccién aun una de las _ 0. En este caso se insides distinta dentro del proceso nclones basicas d la de all del la de allegarse de los re- ‘a lo planeado y organizado. Se er mayor informacién, la lectura umano.! ‘ctor interesado en Posec de te: i xtos de administracién de capital hi La integracion n. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta funcién, la experiencia ha demostrado que el factor humano es el aspecto més im- portante para cualquier organizacién, ya que de su desempefio depende el correcto aprovechamiento y manejo de los demas recursos. Mediante la integracién, la institucin obtiene los recursos idneos para el mejor desempefio de las actividades. 2 r s. Por ejemplo, no es posible exigir ra- pidez en la entrega de la informacién si las computadoras no funcionan. "Lourdes Minch, Administracion del capital humano, Tillas, México, 2006, Escaneado con CamScanner134 Cop 6. Direccién y iderozgo educative * El hombre adecuado para el puesto adecuado. El personal que Los recursos humanos deben adaptarse a las cara i ticas te la organizacién y no ésta a los recursos humanos. La seleccién del Personal que integra la planta docente, directiva, administrativa, técnica y de apoyo de una escuela es una etapa que no puede de- jarse al azar 0 a la simple recomendacién, requiere de un proceso que garantice que las personas que forman parte de la institucién reinan las habilidades, conocimientos, experiencias y competen- cias necesarios para cubrir los puestos. lee integracién Provision ' [el hombre adecuado} de elementos | | enel puesto necesarios, adecuado | Calidad de los proveedores Figura 6.3. Principios de integracion. |: momento en que el elemento hu- mano ingresa a la institucién es trascendental. Escaneado con CamScanner64. Integracion = 135 “EEE. Sien la sociedad global es in: ble la capacitacién continua, En este sentido, se recomienda que el proceso de seleccién de perso- nal en una escuela se fundamente en los siguientes aspectos: * Anilisis de puesto. Especificacién del perfil y los requerimientos del puesto. Reclutamiento. Considerar fuentes de reclutamiento internas y ex- ternas para allegarse de suficientes candidatos y tener posibilidad de eleccién. * Recepcién de solicitudes y documentacién comprobatoria. Con la finalidad de verificar que los aspirantes retinen la documentacién requerida. * Entrevista previa. Realizada por el 4rea de personal para evaluar que los candidatos retinan los requisitos. * Exémenes psicométricos y en su caso examenes de oposicién. Su propésito es evaluar el perfil psicoldgico y los conocimientos de Jos candidatos. Encuesta socioeconémica y/o comprobacién de referencias. Entrevista definitiva. La realiza el jefe inmediato superior. Examen médico. Para validar la salud del candidato. Contratacién e induccién. Una vez efectuada la contratacién sera necesario introducir al personal de nuevo ingreso en el conoci- miento de la filosofia de la escuela, sus prestaciones, politicas, asf como en sus instalaciones y presentarlo con sus nuevos compafie- ros de trabajo. ‘Ademés de todas las competencias, habilidades y requisitos quela ins- titucién defina para desempefiar un puesto eee. i borar en un centro educativo implica la exi- gencia de poseer vocacin de servicio para atender al alumnado,y de esta Sinaia Escaneado con CamScanner64 Imegecén 135 - Si en la sociedad global es indigpensa- En este sentido, se recomienda que el proceso de seleccién de perso- nal en una escuela se fundamente en los siguientes aspectos: * Anilisis de puesto. Especificacién del perfil y los requerimientos del puesto. * Reclutamiento. Considerar fuentes de reclutamiento internasy ex- ternas para allegarse de suficientes candidatos y tener posibilidad de eleccién. * Recepcién de solicitudes y documentacién comprobatoria. Con la finalidad de verificar que los aspirantes retinen la documentacion requerida. * Entrevista previa. Realizada por el drea de Personal para evaluar que los candidatos retinan los requisitos. * Exémenes psicométricos y en su caso eximenes de oposicién. Su propésito es evaluar el perfil psicoldgico y los conocimientos de los candidatos. Encuesta socioeconémica y/o comprobacién de referencias. Entrevista definitiva. La realiza el jefe inmediato superior. Examen médico. Para validar la salud del candidato. Contrataci6n e inducci6n. Una vez efectuada la contratacién sera necesario introducir al personal de nuevo ingreso en el conoci- miento de la filosofia de la escuela, sus prestaciones, politicas, asi como en sus instalaciones y presentarlo con sus nuevos compafie- ros de trabajo. ‘Ademés de todas las competencias, habilidades y requisitos quela ins- tituci6n defina para desempefiar un puesto existe un factorindispensable eee i borar en un centro educativo implica la exi- ici de esta gencia de poseer vocaci6n de servicio para atender al alumnado, y: Escaneado con CamScanner496 Cop ®.Direccion y liderazgo educotiig manera encontrar en su desempeho un sentido d ante llega a suceder que el personal académieo-ay er, s4lortunada- gresa alas escuelas carece de este sentido de sery -administrativo que in- fruy baja eficiencia en el proceso de ensefanza-apre 7 que ocasiona una ndizaje, 6.5. TOMA DE DECISIONES Una de las responsabilidades mas important de decisiones, ya que de la adecuada seleccién do al gran parte el &xito de cualquier organizacin. Esta etapa forms seen nen direcci6n porque constituye una funcién inherentea ei ace parte dela cabe mencionar que alo largo de todas las etapas del proceso strane istra- tivo se toman decisiones, y que al, , Igunos autore: ‘ de la etapa de planeacién. S la consideran como parte del directivo es la toma La toma de 'decisiones e: en cuanto a las utilidades, el servicio y el personal, asi como externas, ya que influye en proveedores, padres de familia y sociedad. También posee un efecto multiplicador: cualquier decision provoca implicaciones que a su vez originan efectos no solo en las areas de la organizacién sino en diversos segmentos del entorno con el que ésta se relaciona, tales como Jos alumnos y el entorno econdmico. En este contexto, es imprescindible que la toma de decisio- nes se fundamente en un proceso légico y racional, y en una serie de técnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno, los costos, las repercusiones y los resultados. El proceso ldgico y racional de toma de los siguientes pasos: Escaneado con CamScanner ow eB KRAR de decisiones se efectita a través watde alternativas Evaluacian, 2 evaluacion de alternativas Implantacién La identificaci6n y definicién del problema es trascendental, ya que de la adecuada definicién del problema depende el planteamiento de al- ternativas de solucién apropiadas. Algunos lineamientos para identificar el problema son: * Obtener informacién completa, fidedigna y oportuna (estadisti- cas, informes, proyecciones, etc.). * No confundir el problema con las causas, ni con los efectos. Aplicar técnicas para definir las causas y problemas. © Definir parametros, variables y restricciones. ® Utilizar vocabulario especifico y concreto. Shes Definir las causas (Ley del 80/20, pocos vitales muchos triviales).’ ° ii id el tera se sugiere la Lectura: de Lourdes Minch, Catidac 2 para mayor informacion acerca d y mejora continua, Trillas, México, 2006. Escaneado con CamScanner+ Definicién del problema + Determinacién | yevaluacion de alternativas. |.” + Implantacion. Figura 6.5. Eropas de la toma de decisiones Senate os. Una vez que se han identificado varias alternativas se elige la optima, utilizando cri- terios de eleccién de acuerdo con el costo-beneficio que resulte de cada opcién. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en rela- cién con los resultados esperados y los posibles efectos. Es conveniente elegir la alternativa éptima y minimizar riesgos, a la vez que establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida no resulte adecuada para lo planeado. Implantacion Escaneado con CamScanner6.5. Toma de decisiones 139 lo cual puede elaborarse un pl an c estudiados en el capitulo 3. epor ene cemetee Las técnicas 0 herramientas de las que puedelatxiliaseieldirectivoen sy EI directivo escolar debe sustentar sus decisiones en un proceso racio- nal y tener el sentido comtn para elegir el tipo de técnicas mas adecuadas de acuerdo con el tipo de decisién de que se trate, considerando costos, ries- gos, informacién, nivel en el que se origine, repercusiones e importancia. EstA por demés recordar que en todas las etapas del proceso de toma de decisiones, contar con un sistema de informacién oportuno confiable y actualizado es imprescindible. + Tormenta de ideas + Delphi \: irculos de calidad Equipos de trabajo «+ Herramientas de calidad * Cadenas de fines y medios + Analisis marginal + Analisis costo-efectividad « Arboles de decisiones « Modelos + Camino critico + PERT * Punto de equilibrio + Analisis de correlacion + Lineas de espere = Minimos cuadrados « Programacién lineal yolrecair sciones. Fueme: Manch, L., Lideraz90; roma de decision ils, ‘Mexico, 2011." kK Figura 6.6. Tecniges Lentils del siglo. Escaneado con CamScanner140 6.6: MOTIVACION En suacepcién més sencilla, motivar significa mover, conducir, impul- sar ala accién. Tradicionalmente se ha considerado que la funcién del director es motivar al personal para que éste sea mas productivo. Sin embargo, en la actualidad un adecuado estilo de direccién promueve las condiciones necesarias para que el personal se motive y se autocontrole. Precisamente, Ia distincién basica consiste en que al lider la gente lo sigue porque le ins- pira un sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que “empujar” o “motivar” al personal para que trabaje. La cualidad esencial del lider es que establece las condiciones para que la gente se automotive. Por lo anterior, resulta! Gonveniente Conocer las teorfas/de moti- Ambos enfoques han sido de gran trascendencia en la explicacién de la conducta organizacional, ya que describen las causas que motivan la conducta del personal. | Teorias de contenido Conocidas como teorfas de enfoque interno, yor difusién y aceptacién, han sido las de ma- Escaneado con CamScanner144 fee i le son inherentes: 1. Fisioldgiéas. Surgen de la naturaleza fisica, como Id necesidad aa? ii tC.; La necesidad de no sentirse pele am ; idad fisica y emocional. meme scl. cm / . Los deseos de relaciones afectivas con los demés; un clima organizacional adecuado en el que la comu- nidad escolar proporcione a sus integrantes afecto y pertenencia. * ect én. La institucién educativa puede lograrlo mediante sistemas de recompensas, estimulos y planes de carrera. El deseo de todo ser humano de rea- lizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad. Esta en Ia ctispide de las necesidades y se obtiene slo cuando se han sa- tisfecho las anteriores. Esta necesidad n s instituciones educativas al pres- fundamental a la sociedad, son un excelente medio lizacién de sus colaboradores. tar un servi para propiciar Ja autorreal de esta manera, Escaneado con CamScanner144 jue le son inherent dad fisica y emocional. . Los deseo , s de relacior i et nes ra los demés; un clima organizacional adecuado en el Sa ae que la comu- nidad escolar proporcione i a sus integrantes afe fecto y pertenenci ia, Oe i6n. La institucién educati } econocimi lucativa puede lograrlo mediante sistemas de recompensas, estimulos y planes de carrera. El deseo de todo ser humano de rea- lizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad. Esté en la ctispide de las necesidades y se obtiene sdlo cuando se han sa- tisfecho las anteriores. ‘Una persona autorrealizada es allamen'® Esta necesidad implica que el personal encuente un pres- instituciones educativas al ad, son un excelente medio ntal ala socied s colaboradores. tar un servicio fundame para propiciar Ja autorrealizacion de su de esta manera, Escaneado con CamScanner__Figura 6.7. Jerarquia de las necesidades segun Maslow. Teoria de motivacién e higiene de Herzberg — n aquellos que evitan la falta de satisfaccién pero no motivan, es decir, ae en Como su nombre lo indica, promueven la motiva- trabajo mismo. Escaneado con CamScanner+ Relaciones interpersonales Factores o co + Condiciones de trabajo ™Motivacién + Realizacién faces | + Reconocimiento + El trabajo en si mismo | + Responsabilidad \. + Progreso Figur. 94a 6.8. Factores de la motivacion de acuerdo con Herzberg. Teoria de Metelland David McLelland (\ motivacionales necesidades son: Las personas guiadas por la necesidad de poder 0 de in- ta necesidad puede ser considerada como una variedad de la necesidad de estima. Es ‘a en gran medida lo que Maslow denomin6 La afiliacion represent: necesidad de afecto. El indivi- = que es motivado por el logro, realiza grandes esfuerzos para obtener siempre sus objetivos, y encue cuando lo consigue. Una fuerte nece’ de una gran insatisfacci6n cuando e! ntra una gran satisfaccién sidad de logro va acompafada | trabajo carece de desafios. Escaneado con CamScanner“arauna de Leotias deta motwacin , (astow arqula de necesiades fy nani meee < ACtores de manteniimiento Lsicas von \Demantenimiento ohigiene —“afiaevin Rng “Logo Tec *Conctones de wads "Amoropenenencia — You sion + Estima + Relaciones interpersonales 2. De crecimiento en 2. De motivacién + Autorrealizacion + Realizacién + Reconocimiento + Trabajo en si + Progreso Otros factores de motivacién Diversos autores establecen que, para motivar al per! rio considerar ciertos factores tales como: agen ” grupo con los indi ividuales. sonal, es necesa- Al coor arten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, asi como sus consecuen a Escaneado con CamScannerlas, son la clave 67 Comuncacen 145 el ambi ¢ para explic: seni sobre le chicas. pet ivacién; relacionan los efectos que eer mos ety SO" Producto del a . Bn at tora de contenido, as cans de 1a ambientalesy ls conden el enfoque externo los mecanis- posible inferir que las said se pueden observar de tal manera que es ten -thastos Rests ceartaes 28 de los individuos son aprendidas y que &* este sent ce post eles conducen a determinadas conductas. En Conse eee cand ones Tas actitudes y conductas del personal ¥ t jotivacién mediante estimulos y refuerz0s. 5 Estracegias de erefuerzos — {. posiivos incervencién + Castigos ee « Extinci6n yee" Programas de refuerzo Figure 6.9. Estrategios de modificacion de le conduct. Se han descrito en forma simplificada las teorias mas importantes de motivacién, pero es necesario advertir que no es posible aplicarlas sin poser un conocimiento més profundo de éstas y de la situaci6n especifica de la ins- titucién. Es aconsejable fundamentar su aplicacién en el diagnéstico de las caracteristicas de la cultura organizacional, asi como en las diferencias entre Tos individuos que la integran. Estas teorias son una herramienta para que los directivos comprendan las necesidades de su personal y tengan la posibilidad de establecer adecuadas condiciones de trabajo que jncidan consecuente- mente en la productividad de la comunidad educativa. “67, COMUNICACION ‘o clave en el proceso de direccién es la comunicacion, Un element Los directivos de un plantel, para poner en marcha sus planes y pata to- mar decisiones acertadas requieren sistemas de comunicacion eficaces; cual- quier informacion incorrecta origina confusiones Y errores que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de Jos objetivos. Escaneado con CamScannerFigura 6.10. Proceso de comunicacién. * FormaliSe origina en la estructura formal de la organizacién y ‘eho de los grupos informales de la comunidad educativa ‘omo su nombre lo indica, se genera en'la institucion y» como parte de la operacién misma de la escuela: circulares, memoranda, etcétera. Estos tipos de comunicacién también pueden ser: Vertical. Que asu vez puede ser descendente-ascendente, esto es, _aquella que se origina de los niveles inferiores hacia los superiores,— Escaneado con CamScannerF vertical f Formal i | Ascendente infernal Horizontal Comunicacién Ls ei eral } Interna } i f Escrita Uexterna | {No verbal Figura 6.414. Tipos de comunicaci6n. La comunicacién organizacional efectiva implica la existencia de Los» Claridad. El Ja manera de trasmitirla de- (® Oportunidad. Debe proporcionarse de:maneraoportuna y enely Sustentarse en datos Veridicos y ser consecuente * Confiabilidad. con la realidad, del contrario origina’ falta de credibilidad’ della institucion, a fin de lograr el mantenimiento de la coopera- cidn necesaria para la realizacién de los objetivos. i Es més efectiva cuando la administracién utiliza la organizacion informal para suplir canales de comunicacién formal. La comunicaci6n informal es de Escaneado con CamScannernadie es di 5 i 5 . ingen mend de los rumores o chismes entre los fnisbaatal: erases unig jad escolar y su influencia en el clima orga- connin teeta ivo escolar debe tratar de lograr que los canales de -acion formal se apoyen en las redes informales. . Para que sea efectiva, Uno de los factores primordiales para lograr el éxito en una institu- cin educativa es el liderazgo. A lo largo de la historia han existido hombres que han cambiado el destino de la humanidad: Jesucristo, Buda, Alejandro Magno, Moisés, Mahoma, Napoleén, Emiliano Zapata, Bolivar, en fin, la lista es intermi- nable; todos estos hombres fueron lideres que influyeron en la transfor- macion de la sociedad, lideres que con sus ideas y capacidad de mando lograron influir y dirigir la conducta de sus seguidores. Todos ellos tuvie- ron un objetivo, un ideal y el carisma para conducir y guiar a un grupo hacia la consecuci6n de ciertas metas. por convencimiento. Existe una gran contro- versia acerca de si el lider “nace 0 se hace”, si bien es cierto que no todas las personas poseen el “carisma’ de un lider, también lo es que algunas habili- dades y competencias pueden desarrollarse con el fin de ser un lider. »para una mayor informacién acerca del tema se sugiere la Lectura de Lourdes Miinch, Lideraz- go y direccion. El liderazgo del siglo XX1, Trillas, México, 2011. Escaneado con CamScanner69 Perfil del lider educotvo 14.9 0 desi eable es que toda persona que realice una funcién di Nn directi tiva en una organizacion sea también un lider. an man iva. El \der es quel que: alienta, ensefia, escucha y facilita la ejecucion de los planes. 69, PERFIL DELLIDER EDUCATIVO" sicién de autoridad en la comunidad educativa deben prepararse y desarrollar habilidades y competencias para ser lideres. A partir de diversos estudios se ha determinado que un lider requiere de los siguientes conocimientos, cualidades y competencias: Las personas que ocupen una po: Figura 6.12. Cualidades del lider. Escaneado con CamScanner“S4clon, Un; - = evuedad ‘a Conduct: Y todos los miembrc @ sincera y j est4 ; y Justa engendrard tén en relacion dn ¥ lealtad. El ereaan 7 cta con la imparcialidad acl Resi ulta casi j embar Si imposible reuni 89, quien f reunir todas las : e > as s las cual . ves de ejercicio a a ser un lider educativo uate dena Y su aplicacién en la vida pede e desar lana. Elesti i 5 o estilo de liderazgo est conformado por una serie de Ss y caracteristicas en la forma de dirigir. El estilo de liderazgo prevaleciente en una instil determinante en los resultados. Existen diversos estu del liderazgo que muestran una serie de patrones de: munes en el liderazgo efectivo. Una de las teorias de liderazgo mas importante crearon Blake y Mouton, denominada Grid administ 0 tablero administrativo. Después de varios afos 4 autores concluyeron que hay hasta 81 estilos de lide mente, existen cinco de cuyas combinaciones se or los esti El nombre de Grid se origina en que man en una grafica en forma de rejilla o parrillla. sponde al El interés por las personas corre smtarde nar Ins resultados aparece en el eje horiz Escaneado con CamScannerLderazgo 5.8 = 3 5 Se logra un desempero adecuado de la & ‘organizacién balanceando las necesidades ie por producir con el mantenimiento, a un 8 nivel satisfaccorio, de la moral de la gente. 2 4 < 3 2 Liderazgo 1.1 Liderazgo 9.1 El mismo esfuerzo para el trabajo Efciencia en el trabajo resulta al Bajo requerido es suficiente para mantener los factores humanos @ mantenerse como miembro de la un nivel que interfiera lo menos 1 corganizacién. posible con el proceso. 1 2 3 4 5 6 7 8 3 Bajo Alto Preocupacién por los resultados Figura 6.19. Grid gerencial. Estilos de liderozgo. el estilo 9.1 En el extremo inferior derecho del Grid, se encuentra . El directivo 9.1 En el extremo izquierdo superior del Grid, se encuentra el estilo 1.9, conocido como countryélub’o\“paternalista’, que hace un gran Por lo general, el dirigente 1.9 Escaneado con CamScanner453 610 Estos de tderazgo Y sistemas dle incentivos iNSUEMERtEREORENER al personal sera suficiente para motivarlos ¢ tenet cemueeta tite Ite te \alpiedtietividad: Sin embargo, la exp Vf 406 eh CE Case humor sommon teres insatisfechos, ceran las hecoulduties ey Be Stora st satisfactores materiales, cre- de concederle cada vg thedlineren educativa tendra la “obligacion patron de dspeicees ah mayores estimulos para ‘product. Bajo este satisfechos y Tae i i. Talembres de la institucion educativa estan diltedbe. cone anqui Ss pero la productividad se descuida y los ter ceian | Muy pobres, ya que el personal se acostumbra a trabajar productividad sdlo mediante incentivos. JEVEStilo 1.1 0 “birGerata’’yque aparece en el extremo inferig® iz- quierdo, corresponde al dirigente que no se compromete y que desea conservar su puestot El directivo 1.1 no tiene interés ni por la gente ni por los resultados y permite que los subordinados trabajen como les convenga para eliminar problemas y evitar situaciones que causen controversia y desacuerdos/ Obviamente, el dirigente 1-1 obtiene los indices de productividad mas bajos de todos los estilos, ya que el per- sonal se torna indiferente y poco productivo. Eldirigente 5.5 0 “demécrata” es conciliador, es justo pero firme, hace concesiones a cambio de resultados, acepta los arreglos de las a los conflictos median- practicas culturales ybuscamejoras; solucion: te la negociacién de un acuerdo’ intermedio. El estilo 5.5 promueve la productividad y la satisfaccion de los empleados a nivel promedio, pero no logra el 6ptimo derresultados porque al fundamentarse en. la negociacién, nunca se logra el compromiso total. Una de las maneras mas adecuadas para lograr la maxima pro- ductividad es el estilo 9.9 0 liderazgo transformador, que se distingue por un alto grado de interés por los resultados, unido a un gran inte- rés por la gente. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solu- cionan de manera abierta, lo que da por resultado una comprension mutua y un compromiso total de todos los miembros de la institucién eduicativa, Se desarrollan equipos de trabajo, se fomenta la iniciativa a través de la participacion en la toma de decisiones. El estilo 9.9 propicia 6ptimas relaciones humanas, promueve una cultura organizacional en la que se trata al personal como adulto mediante la creacién de un trabajo significativo que lo compromete la misién y los objetivos de la instituci6n a lograr productivamente educativa, que inciden no sdlo en la productividad sino en la mejora de esta manera se satisfacen las necesidades or- de la calidad de vida; : ' _aatdadae dal nerennal de la institucién. Escaneado con CamScannerSSE AU LEH ULES UCL TUE 2.7 QUE PLOPUHer rane 7 or El modelo del cuadro organizacional Gr * Reconoce que la institucién educativa no es perfecta, pero se sien- te responsable de lo que puede hacer: remplaza Ja critica por la accién. * Sabe perfectamente que los otros tienen tan buenas intenciones como él o aun mejores. ¢ Escucha y respeta cualquier critica. No sacrifica a los dems por su propio bien. Puede entender las debilidades de los demas como una condicién de la vida, pero no acepta que tales debilidades sean inmodificables. © Concentra sus energfas de una manera coherente y planeada, en lu- gar de dispersarlas y dividirlas en pequefios compartimientos que lo ponen en conflicto. Entiende que el ambiente que rodea la conduccion de las or- ganizaciones es abierto, y que la competencia regulada por la ética es el ingrediente basico para el éxito individual y organi- zacional. Por ultimo, es importante recordar que el estilo de liderazgo mas ! , entre otros, y que el dirigente debe poseer el criterio, los conocimientos y las habilidades suficientes para aplicar el estilo de liderazgo mas adecuado a las necesidades de la ins- titucién educativa. Escaneado con CamScanner