Analisis externo. Analisis del entorno general (PESTEC) y competitivo(Cinco fuerzas de Porter) Matriz EFE.ANALISIS EXTERNO En cuanto al Analisis Externo , se busca entender el mundo que rodea ala organizacién. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazes que se presentan, Una oportunidad es algo que la favorece . Ejemplo :un aumento en la demanda , 0 /a salida de un competidor del mercado , o una nueva legisiacion que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente {ISO 14000, or ejemplo} Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar negativamente Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de insumos ° importantes, nuevos _ competidores, disminucién a largo plazo de la demanda 0 que la competencia se halla equiparado en el uso de tecnologia. En ese sentido analizamos el dmbito externo a partir de un estudio del entorno, general y competitivo.Analisis del Entorno de la Empresa =e / /Explorar el entorno.- Supone la supervisién del entorno de la empresa para predecit los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por eso es importante estar alerta a tendencias como globalizacién Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolucién de las tendencias del entorno de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades Inteligencia Competitiva- Ayuda a las empresas a comprender y definir su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales Pronosticar el entorno .- La exploracion y la vigilancia del entomo , asi ‘como la inteligencia competitiva , dan informaciéa importante para analizar el entomno . Pero sera insuficiente si no brinda datos @ los directivos para realizar prondsticos correctos.. El propésito es predecir el cambio: trata de responder a las preguntas All, Charles W. y Jones, (va Edicién. (2008). Czpitula 11: Desempefo Corporatve, gobierno y ética en los negotios (9g. 366-400) En Adminstradon extrateic Méxco DF, Mexico McGrail, > Gerry Johnson y Kevan Scholes. (71a Edicion, (2006). Capitulo S: Estrategia en el ambto dela uridad de negocio [pig239 -276) En Dreccdn esrategica. Madi, Espafa Pearson educzcion. > Porter, mienael. (1982). capitulo, 7: Andis ESvuCtUre! por secor Industral (pag. 145 ~ 172) En Estatega ompetitne, téenicas pare el andliis de los sectores industriaies y de la competencia, México DE, MexicoPara qué estudiar los Grupos de Interés? qué proposttos deberian tener piicridad en a organzacién? ga quiénes servi? < Fa, ee a on Soe Etica Empresarial —. Mision La qitnes sirvela qué propésitostienen ‘organizacion? prioridad? ¢Por qué? Objetivos Valores we Propésitos de la Organizacién DALESIO, Femando: El Pracesofstrotigco Un exfoque de Geren. PrrsorEdwacién Méico 2008.13 ealelénp.2 JOHNSON, Grey yotror:DircelénEtratgien. Peston Education SA, Mada2006 7mecediclin. Cap. 4p. 2651. Grupos de Interés oh “Las pates interesadas importantes pueden incluir @ las nstituciones financierss, a los consumidores. proveedores. accionistas y snndicatos. Los individues pueden pertenezer a més de un grupe de partes interesadas y los grupos de partes Interesadas se “alinean” de forma cistinta, en furcién de la cusstin o estrategia de que se trate” AMD, Fred: Canceptes de Admnistracion Estratégica. Pearson Educacion SA Mésico 2008. 11ma Ealcén.. 50a 51 JOHNSON Gemry yotros: Direccén Esratgica. Pearson Educacion SA. Madre 2006. ma. Ecicion p. 179-1801.1. Grupos de Interés Externos: Tipos Entorno Social Poitice: ‘Respensationpallicos + Leglsiadores + Aeneas Guberramentales Entomo del “mercado”: + Medios de Comunieacen "Proveesores: + Competdores + Dintibudores + Clan tes 1 Acsonistas| + Secios Estraiégcos + Propetariosdetecnolgias compstitvas JOHNSON Gerry y otros: DireccionEstratsgica Pearson Educacion S.A. Madd 2006, 7ma, Eston. p. 137, 179- 1801.2. Mapa de las partes interesadas: Matriz de Interés Poder ‘Nivel de interés o Dependencia ajo ‘to Minuto iroribos LUNED: Mansal pare la Practica ce las Relaciones de Grupos de Intebs. p42 JOHNSON Gemry yotros: Dreccén Esratégica. Pearson Educecion SA. Madr 2006. 7ma. Eicén p. 181-187Jugadores Clave4.2. Definicion de Industria Una industria = Oferta Clientes = Demande [DAMO. Fred: Cnaiplo Admission Etats. Fearon Educa, Mise 2008. Dina pera tn p83 86 WOHNGON carry yor Drasatn Eavaligen Posen Eduason SA 2008 7mm Ein. 29 00 PS e Munthe eee Cate cman ite keer1.3. Factor Critico de Exito (FCE) “Los factores criticos de éxito (FCE) constituyen la clave para el disefio de la propuesta de valor de las organizaciones.” — Facter erica ¢e éxito 4 ' ‘Son ejemplos de FCE: la calidad en el 4 SeUesoemes fb ‘Sieur “ants poate ® ee ALESSIO, Fernando: Procise Eeatigco: Un enfonie de Geen. Pron Educ, Wisco 2008 Pra cin. p120 8124, 1428143 DAV, red: Conca de Admiavacn Estat. Peraon Educa, Mec 200, Dero pers ep. 034 ~~ JOHNSON Geny yes: Drecdiin Esratigea. Pearson E@ucacion SA. Madid 2008. Ta. Edcitn. p08 207Proceso Estratégico ee Cerny posi erg ee rn t { Implementacion _ Evaluadin de de wesvatega ‘+ la estatogia ‘DAVID, Fe: Concepos de Aambisactn Estate, Peuson Eicason SA. Msn 20080 Tima Edn 15 21 ALES), Pemerée: Pome Retetighe: Uneutegn ds Comade. Pemmentevoeten, teuica2000 Pnen edden p thy ®2. Grupos Estratégicos: Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria o sector con caracteristicas estratégicas parecidas, que aplican estrategias similares, 0 que compiten utilizando las mismas variables JOHNSON Gerry y otros: Direcsion Estatigica Peston Bducacion SA Madd 2026. 7ma. Eden (Grupos Estratigicos Sector Pesca yacuicatura JOHNSON Gerry yotros: Dreccién Esratécica. Pearson E@ucacion SA. Madrid 2008 7ma.Edleién p. 898 902.1. Caracteristicas que diferencian a los Grupos Estratégicos Compromise de recuses ing (pe cjenple, migitud de Ie publedos, ‘amate delpersonal de vents) rao do inegracin varia (lida de! prosico servo Uderagotecoligc deo sexuor) Tamato dela orginuadion (apacidad de inestgacion y desaroto (giado e Insovacin en procesos y oducts) Posen de costs (prado de versén enreducién de costs) “amato de a onpnizacon yutiacionde sucapacdad () “Un segmento de mercado es un grupo de consumidores que tere necesicades parecidas, distrtas alas de consumdores de cras partes del mercado” Grupos Estratégicos at! impresas deo de une ids, que tenen capacdades (tet smilaes y compite en tuncién de variables comures.” JOHNSON Gerry y otis: Direccién Esratégica. Pearson Educacion SA. Madrid 2006. 7ma.Edicén p. 89 2902.2. Utilidad del Andlisis de Grupos Estratégicos ei en yanaazns oasis Permite coracera los compatisore diction Planteala probabidad dela ‘moviided ene grupos 7) () "Un espacio estratégico surge do los cambios del mecroentramo. sobre todo oe la lobalizacion y 1a tecnologia dea informacién” I espacio estratégico puede ofrecer opotuniiades 2 las organizaciones actuales, asi como a los nuevos compeidores, creando una ameneza en el JOHNSON Gerry yotros: Dreccén Esratégica. Pearson Esucacion SA. Madd 2006. 7ma. Edeién ¢+ Grupos Estratégicos Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser mayor entre empresas parecidas los grupos estretégicos son grupos de empresas que ‘comparten estrategias similares. Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai por BMW? DIMENSION COMPETITIVA, Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : e). Las tiendas de prendas de vestir pueden competir en precio, calidad o cobertura geografica = 2 | | = T oe on 18Alto Precio| Bajo Baja Amplitud de linea de productos Alta 16Matriz Perfil Competitivo (PC) FACTORES| CLAVE EXITO PESO Competidor EMPRESA. A ‘Competidor’ B ‘Competidor| c 4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor3. Etica Empresarial (qué propésites deberian tena prioridad en la organizacién? Ga quiénes servir? (ceémo identifica propésitce? Mision 22 quenes sive ie qué propésitos tienen organzacén’ rioridad? ¢Por qué? = Objetivos Valores = = Propésitos de la Organizacién a Partes interesadas Contexto Cutturat {s0HESON, Gey otros: Direcion Estrategia. Pearson Eduction S.A, Madd 2006. 2a edcon. Cap... 1652123.1 Niveles de la Etica Empresarial ‘eciones dels ‘ndividuos Propésitos de la OrganizaciOn —esponeabiicad ‘Socal Empresorit {JONNESON, Gerryy otres: Diecci6n Estratégica. Pearson Education SA, Madrid 2006. 7maedicién. Cap: 4p. 1654. Planeamiento de objetivos estratégicos_ sy organizacionales #2 Ke |) SD & Objetivos ‘Resutades especifees que unacrgenizacén busca alcanzar siguiendo su misionbasica DAVID, Fred: Conceptos de Adminisracan Esratagea Pearson Edusaaon SA Médico 2008, 1ima. Edin. 1a 13.1332 134 iaceieeiin cece ace (aeObjetivo y meta ‘Una mencén importante quenosafece Gey Jian sa direncia ene mes ojetive silo la meta n fin gene, cure a ‘a min 9 de matralera prbablmene cuttin, evte al compa de objeive, robublemete cauniteable, 9 conus precio acade a b men, De acuerdo a lo ngeride por Jonson, el curseulizaromes el seine “obatvo”,ndopandiontomante aque mplign ono wna ‘uanaficatn. Semoncionan aleiorsjompoe de ahjetvos rganinciomlee Rentabiidad en cunio a margen operat (por empl: 10%) elena del cnsunidor en cl nimew de onsumidore defnide por lamps) Seguridad (enelnimero de consumiores ues ienun segues lizado ls Servicios a epanizaice) lagen de prea rcapia (cl mcr de rays deiner a omnia que econo mt rept ala oranizacién) “Motivacion de os empleaos (el alimero ds empleados que sicnenmotivalos para alcaarlas meas dela enpres) David expres también qu er don pond: objeives ca paticulr: los objetivo Gnancicen yon actives estate, ctand los primers relacionados cen el uumeto de ingress, wiidaes,divdenioe, margen de wilda, rendmiext sabre I nversiGn, precio por sci, Mj de efciv, te ors pare los objets esas evneulan congo slazo (or lo gene durante cinco aos), se entan cael San busca acer vconsevar el empo la Vesaiasompeitva que camo hemos estulado haces poste qu la oxzaniacin ogre tun dsempato spera, forulecen la pescin de empresa ene asus compctdacs Y mejaran sucomyettividd, y To que Ie perm tambien alcanzar sts objetves financiers, Los cbjetivesesutépcs, po indir ls posbles cuss de ac, requitendecisiones de los altos dicctvos dela empresa st como el uso de andes cantidades de recursos Son ejemplos de objcivesestatéicos: Una mayer pareipacén de mercado, mayor ‘apidcz pan el latino de produces al meride, asmimicon de casos, mejom dea cabdad st products, aunem de it ceberuraseogrifica, lr dl lidargo tecndogice, una innovacion proaciva, Esinportancindcar que anbos tps de cbjeivs ben inelar mctas de deepest y dem gs plo,5. Importancia de los objetivos S oem ‘Base para toma de decsiones oy = oo ‘DAM, Fred: Conceptos e Adminstracon Esratécica. Pearson Eucacion SA. México 2008, 11ma. Eccion p. 100 y 210 JOHNSON, Gerry y otros: Direcién Estratégica. Pearson Education SA, Madrid 2006. ma edicion. Cap. 1.p. 13.4156. Objetivos de las unidades estratégicas ‘Nivel Corporativa CCompetc con éito an determinades Zon metas para era uramejoa ens popueta “Una unided ectratégica de negocio (VEN) ee la parte de le organizacién para la que oxiste: un ‘mercado externo diferenciado de bienes 0 servicios que es distinto del de otra unidad esiratégica de rnogacios (UEN)" JOHNSON Gerry yotres: Direccién Estatégica. Pearson Education S.A. Mactié 2008, 7a, Edcién. P10-11Semana 6 Anilisis Interno Auditoria Interna Cadena de valor Perspectiva de FinanzasANALISIS INTERNO En el analisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la organizacién para aprovechar las oportunidades del entorno o enfrentar sus amenazas. En cuanto 2 las debilidades es importante identificarlas para ver la forma de superarlas , el andlisis interno a diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene control. Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en comparacién con la competencia , da una superioridad . Por ejemplo, una capacidad de innovacién tecnolégica , mejor atencién , procesos eficientes, Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor algunos ejemplos son: altos costos de produccién , desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de distribucidn ineficientes , y obsolescencia tecnologica. Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa, se cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro"Ventaja Comepetitiva” (1985)La Evaluacion Interna Auditoria Interna Realizar una auditoria interna a las principales areas de la empresa como: ° Admi racién/ Gerencia + Marketing * Operaciones/ Produccién * Finanzas/Contabilidad * Recursos Humanos * Informatica * Tecnologia Investigacién & DesarrolloLa Cadena de Valor Genérica de Porter INFRAESTRUCTURA DE LAEMPRESA activipaprs| | ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS: DE APOYO R ‘DESARROLLO DE TECNOLOGIA ‘ABASTECIMIENTOS ro Logistica Logistica | Mercadeo E de |Operaciones, de & — | Servicio /g Entrada Salida | Ventas R A ™, ACTIVIDADES PRIMARIASAnalisis de la Cadena de Valor (HT) Actividades Primarias Logistica de Logisticade Marketing y Servicio Entrada Operaciones Salida Ventas pestvenia Actividades: Actividades Actividades Actividades Actividades Ventajas Ventajas Vontajas Vontajas Ventajas 08498 6 ValorAndlisis de la Cadena de Valor (HT) Actividades de Apoyo ‘eastecmiento Vertaas Dasara de Rea Veriains Desaroio Teencogica Vena inaearoctra VentasAgenda: Analisis de la Empresa La Perspectiva de las Finanzas Relacién de la Auditoria Intema y la Ventaja Competitiva Construccién de la Ventaja Competitiva Evaluacién interna y el ciclo operativo 31 Ciclo operativo de la organizacién: Finanzas 32 Variables de la auditoria de finanzas 33. Decisiones financieras bajo control es! 34 Evaluacion de los resultados financieros: Analisis de ratios 0 indicadores financieros 3.5 Niveles del andlisis de indicadores financieros Resumen del CapituloProceso Estratégico Crm Cer es cron Evaluar Analisis u Resultados ! { { Implomentacién Evaluacion de de lacstrategia ~ laestratogia OA Fe pen os hic angen Pen Earaoo SAM 2h ie Eatin 75 DALEso Pope Cuees ences tities testast PosnanLivcsuth Mlsin ote Penerauuion .H-18 Formulacion de la estratogi41. Relacién de la Auditoria Interna y la Ventaja Competitiva Deseubrie competencias Wo Gary yen Ore Entpnn Penn Enon A Mai 96. in art. schon ye: Kita attpcn SEMEAGE Leary Maze 20 Sepia scr Cap 3p To2. Construccién de la Ventaja Competitiva <> >>| Mucha yOroe: AtisacinEattgca. CENGAGE Leming Mio 2011 Nomad, Cap. 3.9.748773. Evaluaci6n interna y el ciclo operativo 3.1 Ciclo operativo de la organizacién: Finanzas y Contabilidad ‘eels AWOFAT ‘ei ‘Admaistrci/Geresca ‘Marieting Opereciones/Produccion Recursos Humanos ‘ecnoogi (180) tecnolgia/ Investincény esarllo informacién y hhumanos *Siuna organizacién na es copaz de agregar valor en sus procesos alos insumos que recibe desu entorno, no exste razée para su exstencie en el largo plaza” Dialessio Fernando vO, Fe: Coretta Etats. Peare Esuact e 2008 Décna pena 5 in ni tases gc 0s Scien tbseisWich lending a3. Evaluaci6n ineine ay el ciclo operativo 3.4. Ciclo operativo de la organizacién: Finanzas y Contabilidad3.1 Ciclo operativo de la organizacién: Finanzas y Contabilidad Se debe avelior a habildad dela organizacién pam franior aus edratgiaa a tavéa do las fuentes existentes, generadas oe terceres Se consideran fuentes existentes de financ 1. Retencién de uiicades, 2. Sobregires ypréstamos bancaros 2. Grédtos de proveedores 4, Increment de capital de accorstas Las fuontes goneradas de financiamionto son: 1. Apore de capital proveniente de inversionistes 2. Emison ce acciones. itamos también como fuentes goneradss por terceros: 1. Deuca de coro plazo 2. Deuca de largo plazo. jonto: Con respecto a la gréfica se destaca la participacién de las Finanzas en e! Cido Operaivo, siendo los 4 RO’s, indicadores de rentabilidad: a) ROS (Margen de Utilidad Operativo) ) ROA (Rendimiento sotre les activos totales) ©) ROE (Rendimiento sobre el carital ce los actionistas) 4) ROI (Retomo sobre la inversién3. Evaluacién interna y el ciclo operativo 3.2. Variables de wuditoria de finanzas ec scone decent cota soles derepara de enon,3.2. Variables de la auditoria de finanzas Las variables a ser estudiadas en la auditoria de finanzas son: 2) Situacién finenciera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento b) Nivel de apalancamiento financiero y operativo ©) Costo de capital en relacién ala industria y los competidores. 4) Acceso a las fuentes de capital de corto plazo y largo plazo ©) Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital 4) Politica de reparto de dividendos Entre otros, como: 7 Dimensionamiento financiero. Relaciones con los accionistas e inversionistas Situacién patrimonial iv. Cartera de morosos v. Estructura de cosios Wi. Stuacién tributaria Eficiencia y efectividad en los sistemas contables, de costeo y presupuestos Algunos de estos factores, se vinculan con el area de contabilidad, con la cual el Dr. Femando D’alessio relaciona en su andlisis Como ejercicio de aplicacién, le sugerimos evaluar el desempefto de la empresa en estudio a fin de identificar las ventajas (fortalezas) y desventajas (debilidades) en sus finanzas. s3. Evaluacion interna y el ciclo operativo 3.3 Decisiones bajo control estratégico Paar Ear Merc Dividendos Cet cn recog exe nei eae rt | rca Cua son as decisonestnanceras bao cantroestatgicode laempres en estuslo ‘ealzadas ena timo afo, tart de cortacomode go ps20? AO, rt: Concept miata toca. Peon cain, Mec 208 Duomo pin cn p. 1608147 ‘oaessid ania Elba: Enragen Un eon Garcia Perar duran, Mec Panre ac 1982178 “Getucs sess moms pases cms vrs compet yeraoiad p28RAEHAIUATEP Bl BLTODANIES MIGIRRDL IAN de ratios f ee Cd | t eee Coreen) J a de actividad ]La Evaluacion Interna Financieros indicesLa Evaluacion Interna indices FinancierosLa Evaluacion Interna Financieros indicesLa Evaluacion Interna indices FinancierosLa Evaluacion Interna indices FinancierosAnflisis de Ratios Financieros (HT) 2. Utlidad ruta \ertas- Costa de a mercaderia vendica . . : . be Uttisad eta Utidades datpuds de inpuestos EAT) . ‘Ventas . - «Ustad operatva (ROS) Uidades ants deinterases eimpuestos (E8IT) a ventas 6 Rotacionde Actives (ROA) Utidades docpués de itoress € Rotaciéndel Patisanio(ROE) Uuidades despues de inpuestos EAT) ———aimanioal toS(EAIT) 2. Liquide ‘2 Prutba Corrente ‘Actvos corientes Prutba Acida| ‘Actvos corentes -lnventaras Pasives covientes € lnventarios con relacién al capital reto de trabajo ‘Ratios corientes -Pasivos cornentesAnalisis de Ratios Financieros (HT) 2: Apalancanionto > CocenteCeuds lato Deus “Fetives totals Deucatot Patinrio tal Cocirt Douda lo plzo a Patino Deut ago azo “Patimoniototal 4. Vecesinteesespanados tia antes de interes 4. Aetividad ‘. Rotasén Inveniariog Ventas invertariode produdios taminados Ventas ‘eves Fie . Rotadion oe Acivos Tales Ventas ietves Totes 4. Perio madio e la sobranza Guentas por cobra \Vemtes promedi dias.Perfil Financiero de los Ratios (HT) Luquicez emienente raigue Apalancaniento ‘Dengaaas Equitas — Cenaaaco con pawns etvisaa comnentaries wea reise3.4Enivétes cicandisie ne anylantioted OragaewtivoAnalisis de los Ratios Financieros Parece obvio que una de las cuestiones que podriamos intentar hacer con los estados financieros de una compafiia , es compa- rarlos con aquellas otras compaiiias similares . Sin embargo , tendriamos de inmediato un problema . Resulta casi imposible comparar directamente los estados financieros de dos empre- sas a causa de la diferencia de tamaiios. Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande (en terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa- mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en euros, entonces tenemos una diferencia de tamafio y moneda. Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con totales de délar. Los estados financieros resultantes son denomi- nados ESTADOS NORMALIZADOS. aGrafico 1 [Total del Activo Circularte lactno Fijo lnstaiaciones y Equipos Netos lAcciones ordinarias y crs pagos en capital Reservas, [Total de las Fondos Prepios [Total Pasivo 2829Cuenta de Resultados Grafico 3 |Ventas 2311 ICosto de los productos vendidos 1344] JAmortizacién 276 [Beneficios antes de intereses ¢ Impuestos 691] |Gastos financieros (intereses) 144 Beneficios antes de impuestos 560] impuesto sobre el beneficio (30%) 165] Beneficio Neto 385] [Divderdos 121) Incremento de Resenves 30Grafico 4 |Ventas (Costo de los productos vendidos |Amortizacion Benefcios antes de intereses e Impuestos IGastos financieres (intereses) Beneficios antes de impuestos Impuesto sobre el beneficio (30%) atAniéalisis de Ratios Los ratios financieros se encuentran agrupados en las siguientes categorias: 1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez 2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento Financiero. 3.- Ratios de eficiencia en la gestién de Activos o Rotacién 4.- Ratios de Rentabilidad 5.- Ratios de Valor de Mercado. 2Ratio de circulante 0 solvencia Uno de los ratios ma es el de Circulante. conocidos y mas ampliamente utilizados Solvencia = Activo Circulante Pasivo Circulante En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es: Solvencia = 708 = 1.31 veces 540 Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medida es el dolar o el numero de veces. Podriamos decir que Nutrifood tiene 1.31 délares en activo circulante por cada délar de pasivo circulante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces por el activo circulantes. Lo ideal es un ratio mayor a | , pero demasiado alto también puede significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a earte plazo. 33Ratio de la prueba acida_o rapida A menudo las existencias son el activo circulante menos liquido Para evaluar mejor la liquidez,, el ratio de prueba acida se cal- cula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias. Ratio de la prueba acida = (Activo Circulante - Existencias Pasivo Circulante Para Nutrifood el ratio para el 2005 sera Ratio de la prueba acida= (708 - 422) = 0.53 veces 540 Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del activo circulante. Si fueran existencias dificiles de vender como plantas nucleares , la situacién es preocupante.Liquidez o Ratio _de Tesoreria Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actual aunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes Liquidez = Tesoreria = 96 =0.18 veces Pasivo Circulante 540 Medidas de Solvencia_a Largo Plazo Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero. ‘También se les denomina ratios de apalancamiento 35Ratio de Endeudamiento Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores sea cual sea su vencimiento. Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios’ Activo Total Exigible Total Activo Total Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces 3588 Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100% 0 sea tiene una deuda de 0.28 dolar por cada dolar en el activoRatio Deuda - Capital Propio= Exigible Total Fondos Propios Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces 0.72 Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total Fondos Propios Multiplicador de los Fondos Propios= 1 = 1.39 veces 0.72 Ratio de Cobertura de Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan Gastos Financieros cieros _¢ Impuestos. Gastos Financieros Ratio de Coberturade = 691=4.9 veces Gastos Financieros 141 37Ratio Liquido de Cobertura Ratio Liquido de Cobertura= (691-276) = 6.9 veces 141 Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada como medida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financie- ras,Medidas de eficiencia en la gestién de activos 0 rotacién Rotacién de Existencias y Periodo de maduracion de existencias Rotaci6n de las existencias = Costo de los productos vendidos Existencias Rotacion de las Existencias = 1344 = 3.2 veces 422 Significa que acabamos vendiendo 0 lo que es lo mismo rotamos la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio estaremos gestionando mejor las exsitencias. 38Periodo de maduracién de las existencias = 365 Rotacién de las Existencias Periodo de maduracion de las existencias= 365. = 114 dias 3.2 Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media de 114 dias antes de ser vendidas como productos terminados. Ejem: “ Majestic Motors” entrega los coches en 60 dias . Esto significa que a las ventas diarias actuales les tomara 60 dias agotar las existen- cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 dias de venta en almacén. Rotacién de clientes y periodo medio de cobro Rotacion de los clientes= Vent Clientes y deudores Rotacién de los clientes = 2311 = 12.3 veces 188 cobramos nuestros créditos pendientes y volvemos a posponer el cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al afio. 40Rotacién media de Cobro = 365, Rotaci6n de los clientes y deudores Rotacion media de Cobro = 365. = 30 dias 12.3 Cobramos nuestros créditos por ventas a en 30 dias. Rotacién del Activo Total Rotaci6n del activo total = Ventas Activo Total Rotacién del activo total = 2311 = 0.64 veces 3588 Por cada délar en el activo , generamos 0,65 délar en ventas. atMei las de Rentabilidad Margen de beneficio= Beneficio neto Ventas Margen de Beneficio= 363 = 15.7% 2311 Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por délar de ventas. Rentabilidad del Activo= Beneficio Neto Activo Total Rentabilidad del Activo= 363 = 10.12% 3588 Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto Fondos Propios Rentabilidad de Fondos Propios= 363 = 14% 2591 Por cada dolar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios. 2Los Indicadores Empresariales Ref: Folke Kafka Los Ratios de Solvencia Respaldo de Endeudamiento Activo Fijo/Patrimonio Endeudamiento patrimonial Pasivo Total/ Patrimonio Endeudamiento del activo Deuda Total / Activo Total Endeudamiento del activo del activo fjo Pasivo a largo Plazo / Activo Fijo Endeudamiento del activo fijo y capital_de Trabajo Pasivo a largo Plazo / Capital de trabajoLos Ratios de Rentabi lad Rentabilidad de ventas netas Utilidad Neta /Ventas netas Rentabilidad neta del Capital Utilidad Neta /Capital Rentabilidad Neta del Patrimonio Utilidad Neta /Patrimonio Rentabilidad bruta del capital Utilidad bruta /Capital Rentabilidad bruta del patrimonio Utilidad bruta /Patrimonio Rentabilidad por accion Utilidad Neta /No de acciones comunes Rentabilidad de! activo Utilidad Neta /Activo Total Margen Bruto Ventas netas -Costo de ventas/Ventas NetasLos Ratios de liquidez Liquidez general Activo corriente/pasivo corriente Prueba acida Activo corriente -existencias/Pasivo corriente Prueba defensiva Caja y bancos /pasivo corriente Liquidez de caja Caja y bancos + Cuentas por cobrar/cuentas por pagar y sobre giros 45‘Los Ratios de Gestion Rotacién de Inventarios Inventario ‘Capital de trabajo Periods de Cobro Cuentas por Cotrar/ventas al crédito por afil360 Rotacion de inventarios Costo de Ventas /inventar (final o promedio) Rotacién caja -banoos Caja y bancos x360/Ventas Netas Rotacion de vertas Ventas netas / cuentas por cobrar Rotacién de cotros Cusntas por cobra x 360/Ventas metas Rotacién de vertas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo Inmoviizacién de inventarios Inventario (fal o promedi )x 360/costo de ventas Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo Rotacion del activo fo Ventas netas /Activo Fijo Rotacién del Acivo Total Ventas netas/active total Rotacién del patrimonio Ventas netas /patrimonio Casto de ventas Costo de ventas (Ventas netas Gastos totales Gastos totales /ventas netas Gastos financieros y administratives G.fintG. Adm. Nentas netas: ‘Casto fnanciero Gastos financierus /Gastos totales{Los rats mas dtiles Ratios ‘Abreviatura Descripcion Active Fijo/Patimonio AFIP___| Mide que traccion esta aladaa acvos poco liquidos ‘Wide cuanta venta e3 posible por el patrimonio de la Ventas Netas /Patrimonio wip __| empresa Utlidad Netas /nventaries Nit Mide nuestra performance respecto a las ventas, Uslidad Nelas Nentas netas UNIVN _| Mie Ia reniabilidad que se obtiene de sus ventas ‘Cuentas por cobrar (Ventas al (Mide la eficenca con que la empresa hace efectiva créclito‘360) ecuversso)_| sus CC Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a Active Corriente’Pasivo Corriente acipc _| corto plazo ‘Mide la libertad que tiene una empresa frente @ Pasivo Coriiente /Petrimonio Pop | acreedores ‘Cuentas. por cobrar Capital de trabajo CCIKT _| Mide e! grado de seguridad del capital de trabajo Inventerio/Capital de trabajo UKT | Mide ¢! grado de seguridad del capital de trabajo Pasivo Total /Patrimonio PTIP__| Mide @ grado de seguridad del capital de trabajo Ventas Notas /Capital de Trabajo NIKT __| Mido o! grado de soguridad dol capital de trabajo ‘Muestra como la empresa esia empleando sus actives Ventas Netas/Activo Fijo vwar _| fos Pasivoa largo plazo\Gapital ce trabajo. PLP/KT | Mide e grado de seguridad del capital de trabajo arEjemplo No 1 Se tiene una empresa que presenta la informacién siguiente: 2004 2005 2006 Caja 100 200 400 cc 500 700 600 1 500 500 500 AC 1100 1400 1500 AF 2000 2200 2300 AT 3100 3600 3800 cP 400 600 800 Pc 400 600 800 PLP 300 600 600 PT+P 3100 3600 3800 VN 2000 2600 3200 UN 500 700 1000 KT 700 800 700Los Ratios resultantes son: Ratios 2004 2005 2006 Promedio Ind. 2004 , 2005, 2006 AFIP 0.83 0.92 0.96 08 vNIP 0.83 1.08 1.33 1 Nit 4 5.2 64 4 UNVN 0.25 0.27 0.31 0.22 CCKVC/360) 32 33 40 35 ACIPC 275 233 1.88 2 PcIP 0.17 0.25 0.33 0.35 CCKKT 071 0.88 0.86 07 UKT 071 0.63 0.71 0.9 PTIP 0.29 05 058 05 VNIKT 286 3.25 457 8.09 VNIAF 1 1.18 1.39 1 PLP/KT 0.43 0.75 0.86 07 UNIP. 021 0.29 0.42 0.15 49