1.

瞭解組織設計的基本要素
。
2. 瞭解組織部門化的各種形
式及其優缺點。
3. 瞭解影響組織結構設計的
因素。
組織結構
4. 瞭解組織文化的意義與來
源。
5. 瞭解組織文化的實質內涵
。
6. 瞭解組織文化的具體展現
。
1
 第 1 節　前
一、組織 (organization) ：指的是透過彼此相互協
調合作關係，以達成共同目標的一群人，它必
言
須具備四個特徵，即一個是實體，有目標的，
具特定結構與協調活動，以及與外界環境互動
。
二、組織是一種過程與程序，為水平分化與垂
直
　　分化的結果。
三、組織結構是關於
˙ 工作釐清與設計
˙ 正式的報告關係
˙ 將個人劃分至所屬部門
˙ 確保有效的溝通與協調等關係的架構
2
第 2 節　組織設計的基本要素
 一、專業化分工
 二、部門化

 三、指揮鏈

 四、管理幅度

 五、職權

 六、直線與幕僚

 七、授權

3
 第 2 節　組織設計的基本要
素
一、專業化分工 (work specialization)
˙ 將組織中的任務切割成較小的部份以完成組織工
作，此過程即為專業化分工。
˙ 組織工作經過專業化分工後，工作的完成是經過
片段的組合，每一位員工不需要完成整個工作的
全部步驟，只需要從事專精的小部分，不必每樣
工作都精通，如此每位員工均從事其最專業的部
分，有助於提升工作效率與生產力。
˙ 過度分工，反而造成員工工作意願降低、流動率
與缺勤率上升，此時可透過工作範圍擴大與增加
工作的變化性來因應。
˙ 例如麥當勞採用高度專業化分工，使其產品的製
造與銷售非常有效率。
4
二、部門化
(departmentalization)
˙ 當工作專業分工，被切割許多小部
分以後，再將之整合，依據相關原
則加以編組一起之過程。
˙ 編組的方法或原則有下列：功能別
、產品別、地區別、顧客別、其他
考慮因素 。

5
三、指揮鏈 (chain of command)
˙ 說明主管與部屬之間的層級關係。
˙ 從組織結構中的指揮鍊，可以看出組織之
命令如何從上層下達至基層，也可以了解
基層員工如何將資訊上達 至高層。
˙ 指揮鏈涵蓋 2 個議題：
1. 指揮統一：員工只有一位管理者，即指
向一位管理者負責。
2. 層級原則：由上而下、清清楚楚的一條
直線職權。
6
四、管理幅度 (Span of Management)
˙ 指管理者直接管轄的部屬人數，或是直接向同一
位主管報告的部屬人數。
˙ 如果管理者直接管轄的部屬人數愈多，則管理幅
度愈寬，反之，則管理幅度愈窄。
˙ 組織結構層級和管理幅度寬窄為相反關係
管理幅度愈窄→層級愈多→瘦高型組織
管理幅度愈寬→層級愈少→扁平型組織
˙ 管理幅度愈窄→管理者人數多，管理人才無法充
分
發揮，用人成本過高
管理幅度愈寬→管理負擔較重，部屬可能無法有
效 7
 管理幅度 - 瘦高型、扁平型
1

3 圖 B 瘦高型結
4
構
5

CEO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

圖 A 扁平型結構
8
四、管理幅度 (Span of Management)
 管理幅度寬窄之決定因素

11 管理者的能力
管理者的能力

22 部屬的專精程度
部屬的專精程度

33 技術與工作的複雜性
技術與工作的複雜性

44 工作地區的集中度
工作地區的集中度

55 工作標準化程度等因素
工作標準化程度等因素
9
 管理幅度寬窄之決定因素
˙ 管理者的能力：管理者能力較佳，擁有較
好的管理技能，其所屬的部屬人數可以增多
，管理幅度可以加寬 ( 大 ) 。
˙ 部屬的專精程度：若部屬的專精程度較高
，部屬無須太多的工作指令與技術教導，則
管理者的管理幅度可以加寬。
˙ 技術與工作的複雜性：技術與工作愈複雜
，表示管理者需要花在指導部屬的時間加多
，此管理幅度愈窄 ( 小 ) 。
˙ 工作地區的集中度：如果工作地區的集中
度愈高，表示管理者愈能有效控制，則管理
幅度可以增寬。
10
 五、職權 (authority)
 組織所賦予管理者的權利稱為職權，
此權力來自組織的職位。
(˙) 職權 (authority) ：管理者在組織


內部，擁有正式的決策權、命令權、
及資源分配權等，以達成組織目標
 職責 （ responsibility ）：指管理者擁
）：
有職權，就有義務採取行動，並對此
任務負起責任

11
六、直線 (line) 與幕僚 (staff)
 1. 直線部門：和組織營運、完成組
織目標有直接關係的稱為直線部門
。

 2. 幕僚部門：扮演輔佐和諮詢角色
的則為幕僚部門。

12
 直線能依偱指揮鏈發佈命令；幕僚只能提
出建議或提供協助
 直線職位的人員對組織目標達成負有直接
責任，屬業務部門；幕僚人員則協助直線
人員去達成組織目標，屬幕僚部門
 例教育部之高等教育司、社會教育司、國
民教育司、國際文教處等皆屬業務部門；
機關中的人事單位、總務單位、企劃單位
等則為幕僚部門
 幕僚經理人員在最高當局的授權下，在特
定的工作範圍內，即可對其他管理人員擁
有發佈命令的權力
13
七、授權 (delegation)
 管理者將其部分的職權委託他人 ( 通常
為直屬部門 ) 來執行，便是授權，是一
種職權分散的過程
 授權 (delegation) ：管理者將一些職
權與職責，移轉給部屬的過程，一方面
可以減輕管理者的負擔，另一方面可以
讓部屬有更多的自主性及彈性，以適應
外部環境的劇烈變化。

14
組織分化
 組織分化 （ differentiation ）：將組織內
部的資源、決策權力、及任務進行分派及
配置，以達成組織目標。
 可區分為：垂直分化及水平分化

組織決策權力的分配（集權或分權）
垂直分化
分
化 依據任務將一個組織分割成幾個不
水平分化 同的部門(例如：生產部、行銷部、
研發部；或 A 產品部、B 產品部、C
產品部)

15
組織分化 - 垂直分化 ( 集權式 )
 在一個組織內部，決策權力的分派是集
中在高層或是在基層，若決策權力是集
中在高層，則該組織結構就是一種「集
權式」結構
 集權的優點

1. 有助於協調
2. 可使決策與組織目標一致
3. 可避免行動重複
16
 組織分化 - 垂直分化 ( 分權式 )
 在一個組織內部，若決策權力是集中在基
層，則組織結構就是一種「分權式」結構
 分權的優點：
1. 減輕高階管理者的負擔
2. 激勵人員的投入
3. 更有彈性
4. 產生較好的決策
5. 提高子單位經理的責任

17
 組織分化 - 水平分化
 依據某些任務特性（例如：企業的功能、
地區、產品、及顧客等），將組織分割成
幾個不同的子單位
 組織的水平分化就是一種「部門化」，可

將組織分割成功能別、產品別、地區別、
或顧客別等不同的子單位

18
正式化
試圖透過標準化及常規化，使組織行為更
試圖透過標準化及常規化，使組織行為更
能加以期望與預測的一種努力. .
能加以期望與預測的一種努力

正式化使得組織成員或組織觀察者能畫出
正式化使得組織成員或組織觀察者能畫出
組織結構及工作流程，讓經理人能辨明這
組織結構及工作流程，讓經理人能辨明這
些結構關係及流程方向
些結構關係及流程方向

19
 第 3 節　組織結構
一、組織為了使企業活動更有效率與效能的運
作，將組織中的人與工作任務進行適當
的安排，此過程即稱部門化，而組織結
構為部門化的結果。
二、組織部門化 (Departmentalization) 的型
態
　 ( 一 ) 功能別組織
( 二 ) 產品別組織
( 三 ) 地區別組織 事業部組織結
構
( 四 ) 顧客別組織
( 五 ) 矩陣式組織
( 六 ) 團隊結構
( 七 ) 虛擬組織　 20
組織的部門化 –功能別組織
 依據組織的基本任務功能 (functions) ，
來建構組織結構 ，如下圖

CEO

生產 研發 行銷 財務 人事

影視 家電 資訊 影視 家電 資訊
商品 產品 產品 商品 產品 產品

21
 組織的部門化 –功能別組織
 優點：
 1. 符合專業分工的原則

2. 適合規模較小的公司
3. 任務沒有重疊
 缺點

1. 投機行為
2. 無法有效的協調及整合

22
 組織的部門化 –產品別組織
 將公司所有產品分割
CEO
成幾個產品群
(product groups) 或
產品部門，而每一個
影視商品 家電產品 資訊產品
產品部門獨自形成一
個利潤中心，是一種
分權的組織結構， 如
生產 行銷 財務 研發
右圖

23
組織的部門化 –產品別組織
 優點
1. 減少投機行為
2. 達成規模經濟、降低成本
3. 培養管理人才
 缺點：

1. 部門間競爭與衝突
2. 資源重複浪費
3. 需要更多人員訓練
4. 協調困難
24
 組織的部門化 –地區別組織
 將公司分割成幾個
地區部門，而每一
CEO
個地區事業部獨自
形成一個利潤中心
，是一種分權的組 北區 中區 南區

織結構 ， 如右圖

生產 行銷 財務 研發

25
 組織的部門化 –地區別組織
 優點
1. 迅速回應各地區消費者之需要
2. 直接回應當地法令及競爭環境的變化
3. 培養出具有地區性經驗的管理人才
 缺點：

1. 爭奪內部資源
2. 重覆浪費
3. 產品無法整合
4. 銷售人員知識受限
26
組織的部門化 –顧客別組織
 依據公司顧客類別
的不同，將公司分 CEO

割成幾個顧客部門
，而每一個「顧客
事業部」獨自形成
一般消費
一個利潤中心，是 企業顧客 者
政府機構

一種分權的組織結
構 ，如右圖
 顧客別組織的優、
生產 行銷 財務 研發
缺點，大致與地區
別組織相似
27
組織的部門化 –矩陣式組織
 指混合兩種不同結構的組織，例如，混合地區別
與產品別組織，或是混合功能別與地區別組織，
形成矩陣式組織，如下圖

28
組織的部門化 –矩陣式組織
 優點
同時考慮效率 ( 降低成本 ) 與彈性 ( 回
應當地 ) 兩個層面
 缺點：

1. 多重命令
2. 涉及之層面較廣，且缺乏共識，就
會有開不完的會，討論不完的事項
3. 工作量大幅增加而無法負荷
29
 組織的部門化 –團隊結構
 結合組織內部不同
功能領域的員工，
負責某一特定任務
，團隊內成員間進
行水平溝通及資訊
分享，職權下放到
團隊內每一個成員
，如右圖

30
 組織的部門化 –團隊結構
 優點︰
1. 整合不同部門的人力資源
2. 自主性，可迅速回應顧客需要及外
部環境變化，提高競爭優勢
 缺點︰

1. 容易造成成員角色衝突
2. 在協調與溝通過程中產生情緒衝突
，將導致整個團隊瓦解

31
組織的部門化 –虛擬組織
 由某一核心組織，與一群功能不同、且分散在不
同地區的獨立組織共同組成，由該核心組織負責
統籌所有的價值鏈活動，並以電子網路相互進行
溝通，以達成組織目標，如下圖

32
組織的部門化 –虛擬組織
 優點︰
1. 具彈性
2. 具效率
 缺點︰
1. 要有很強的協調能力
2. 在溝通、協調上若不是很順暢，且缺
乏信任、及忠誠，很容易讓虛擬組織瓦
解

33
第 4 節　影響組織結構設計的因素
一、機械式與有機式組織
( 一 ) 機械式組織
是一種固定而嚴謹的結構，具制式與穩
定的特質
( 二 ) 有機式組織
具高度的適應力與彈性

二、權變觀點

34
機械式與有機式組織

35
二、權變觀點
˙ 權變 (contingent) ：組織設計因應環
境的需求而隨時改變。
˙ 權變的因素
( 一 ) 組織文化
( 二 ) 組織規模
( 三 ) 組織策略
( 四 ) 組織環境
( 五 ) 組織技術

36
( 一 ) 組織文化
˙ 組織文化即是組織大多數人的共同
價值觀、信仰、信念、意識、思想與
思考方式的集合，而呈現出和其他組
織不同的風格。
˙ 組織文化可以增強組織策略與組織
結構設計，透過內部環境力量的整合
，可以有效地因應外在環境變化。

37
( 二 ) 組織規模
˙ 組織規模即是組織的大小，一般衡量組織
規模的方式有許多種，較普遍的方法有二，
一為組織的營業額或資本額，另一為組織員
工人數。
˙ 組織規模會和組織的成長與變遷相關，小
規模企業傾向較少的專業化與標準化，但集
權化高，而大型組織較傾向標準化、專業化
、層級化與分權化。如圖 8-8 所示。

38
標
準
化
與
專
業
化
程
度

時間

出生期 開創期 成熟期

組織規模

8-8 　組織的成長與變遷
39
( 三 ) 組織策略
˙ 策略是為達成目標所設計的，而組
織結構的設計必須配合組織策略以
增進組織完成預定的目標。
˙Alfred D. Chandler 提出「結構追
隨策略」，認為公司策略的改變會
使組織結構設計也跟著改變。

40
( 四 ) 組織環境
˙ 組織外在環境會影響組織的經營績效，組織
並須有效因應與管理外在環境，利用兩個構
面來描述外在環境：
1. 環境複雜度：指外在環境變數的數量與相
異程度，分為簡單與複雜構面，愈簡單的環
境表示影響組織的外在環境因素較少。
2. 環境變動度：指外在環境中的變數是否為
動態的，分為穩定與不穩定構面，愈穩定的
環境表示影響組織外在環境因素的變動速度
愈慢。　　　　　　　 　
41
( 五 ) 組織技術
˙ 技術是組織如何使投入 ( 原物料
、人力、機器、金錢 ) 轉換成產
出 ( 產品或服務 ) 的方式，組織
結構的設計必須搭配不同的組織
技術，使技術得有效運用。

42
( 五 ) 組織技術
˙John Woodward 根據製造技術的複雜度將
組織技術分為三類 :
1. 小批量與單位生產：指產品的製造傾向於小
量的訂單已符合顧客個別特殊的需求。 ( 例
如個人西裝、藝術品 )
2. 大批量與大量生產：指產品以大量的生產方
式進行，一般有標準化的生產程序，是有存
貨的，例如電器用品 ( 冰箱、洗衣機 ) 等等
。
3. 連續流程生產：指產品是以連續的方式進行
生產。 ( 例如石油提煉、酒廠 ) 43
 8-3 　各種技術下的組織結構

單位及小 大批量及 連續程序

結構特性
批量生產 大量生產 生產

垂直分化 低 中 高

水平分化 低 高 低

制式化 低 高 低

整體結構 有機式 機械式 有機式

44
 組織文化
 組織內部大多數人的價值觀及行為模式
。
 組織文化良窳影響組織績效甚鉅。
 為管理者提供決策指引，也是員工的行
為準則，管理者的決策及員工的行為又
進一步影響組織的產出，例如 3M 公司
能不斷推出新產品，與 3M 公司注重創
新、尊重員工的組織文化有密切關係 。
45
 組織文化
 指一套「價值觀」 (values) 、及「規範」
(norms) 系統，由組織內部的成員所共同遵守
，並成為組織內部成員的行為準則。
 價值觀
是一種信念和想法，指引組織內部成員應
該追求何種目標。
 規範
是指組織內部成員應該遵守的行為與準則
，若不遵守這些行為準則，就犯了公司的大
忌。
46
組織文化與競爭優
勢

組織文化
「價值觀」 影響員工 競爭優勢
「規範」 的行為

47
 組織文化來源
組織創辦人的行事風格

組織的獎酬系統
外部環境改變

組織結構

關鍵事件
48
 組織文化的來源
 1. 組織創辦人的行事風格
˙ 對組織文化經常會有決定性影響
˙ 例中國砂輪公司
 2. 組織的獎酬系統
˙ 會鼓勵或抑制特定的行為，影響組織文化
˙ 例如對於那些違反規定，卻帶來正面績效
的行為，若給獎勵，可能形成輕視規定、
重視結果的文化

49
 組織文化的來源
 3. 關鍵事件
˙ 例大陸海爾家電總裁張瑞敏，曾當著員工
的面，砸毀品質不良冰箱，此動作強化員
工重視產品品質意識，形成海爾家電重視
品質文化
 4. 組織結構
˙ 層級多 ( 高聳式 ) 、集權高→員工順從權
威、尊重規範
˙ 層級少 ( 扁平式 ) 、集權低→易出現創新文
化
50
 組織文化的來源
 5. 當組織面對外部環境的改變時
˙ 必須調整組織文化，以因應環境變化
˙ 例如國營事業在未開放前，為市場獨
占，內部組織文化相對較正式化、集
權高，但在自由化後，國營面對民營
競爭，需進行分權，以提高市場反應
速度

51
組織文化實質內涵

穩定性
積極 尊重
侵略性 員工
創新
團隊 產出
導向 導向
細節
關注

52
 組織文化的實質內涵
 創新程度
• 指組織內部強調風險承擔、利用各種內外機會的
傾向，及不過度強調細心、不過度強調一定要遵
守所有規則的程度
• 例扁平式組織→組織文化的創新程度較高
 穩定性
• 指重視規則、可預測性及保障保證的程度
• 高聳組織→會有較穩定的組織文化
 尊重員工
• 指組織尊重個人、公平、寬容的程度
 積極侵略性
• 指組織強調競爭、對社會責任忽視的程度
53
 組織文化的實質內涵
 產出導向
• 指組織重視實際行動、成就導向、對員工有較高
期望、重視結果的程度
• 若組織獎酬系統與目標緊密連結，例 MBO 廣泛
推行，會讓組織文化中的產出導向增強
 對細節的關注
• 指組織重視精確及分析的程度
 團隊導向
• 指組織是否重視合作
• 若組織廣範性採用團隊式或專案式結構，組織文
化也會更團隊導向
54
組織文化的具體展現
 象徵符號
 組織內經常流傳的小故事
 儀式典禮

55
 組織文化的具體展現
 象徵符號
• 指傳達某種意義的事物、行動、事件

56
 象徵符號
青青校樹，萋萋庭草，
欣霑化雨如膏、、、

57
 組織的符號系統
 符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的
文化結構，以生動的方式傳達組織成員如何
相處、如何與環境互動的價值觀。
 星巴克招牌
• 女妖、愛喝咖啡的大副
史塔巴克
• 以隱喻、幽默、趣味來
建構星巴克的組織文化

58
 組織文化的具體展現
 組織內經常流傳的小故事
• 讓組織文化具體化的功能，尤其是與組織高層管
理者相關的小故事，更具有值得解讀的意涵
• 傳奇故事不斷傳誦，讓成員覺得自己所歸屬的組
織與眾不同，對組織產生深刻的情感
• 流傳在組織內部的故事，可以讓組織文化具體表現
出來。藉由捕捉組織內部發生的故事來達成目標；
一個一再被傳頌的故事，可以傳達出組織的價值觀
，表現出組織的文化

59
 組織文化的具體展現
˙ 組織內經常流傳的小故事
 許文龍的傳奇故事  3M

60
 組織文化的具體展現
 儀式典禮
˙ 也可以傳達組織文化。
(1) 儀式 : 是為了彰顯特定人、事、物，而精心策
劃的活動
˙ 儀式的進行可讓某些價值，以戲劇性的方式呈
現出來，進而創造出一種群體的認同感與歸屬
感
˙ 儀式較常見，像是日常例行公事，例主管於上
班前帶領員工做早操並朗讀好文章

61
 組織文化的具體展現
 (2) 典禮 : 與儀式相似，但比儀式隆重、
細緻、不常見
˙ 企業運動會、大型尾牙、每年教師節孔孟
祭祀活動，傳達中國傳統尊師重道的文化

62
 組織文化的組成
 冰山理論

外顯 ( 有形文
化)
儀式、故事、
行為、穿著、
、等
內隱 ( 無形文
化)
潛在價值、信
念、感受、、
等
63
 次文化
 次文化：組織內一些經常互動、認為彼此是組
織內獨特成員，這群成員有共同的認同
 組織內可能的整體文化及次文化狀態
• 統整狀態 : 不存在次文化
• 多元－整合狀態 : 存在多元次文化，但次文化未脫
離整體文化框架
• 多元－分化狀態 : 某些次文化內容已經超出整體文
化框架
• 多元－零碎狀態 : 所有次文化內容已經超出整體文
化框架
• 無組織化 : 整體組織文化已消失，剩多個次文化同
時存在

64
整體文化與次文化間的關係狀態

65
 次文化
 次文化與組織整體文化處於衝突狀態，或
不同次文化間無法共容時，組織可能處於
高度緊張狀態
 例美國網景網通公司 (Netscape) 及美國
線上公司 (AOL) ，在 1998 年宣布購併，
網景原先文化較爲自由、崇尚個人，而
AOL 的文化較保守穩健，合併後，不斷發
生衝突，導致超過一半的網景員工相繼離
職
66