Chương 6

CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

 MỤC ĐÍCH YÊU CẦU
 Sau khi nghiên cứu xong chương 6 bạn có khả năng
hiểu được:
 Khái niệm về tổ chức.
 Vai trò của tổ chức.
 Tầm quản trị của tổ chức.
 Phân chia bộ phận cơ bản trong tổ chức.
 Quyền hạn trong cơ cấu tổ chức.
 Quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
 Đảm bảo công tác tổ chức có hiệu quả.
 Quản trị sự thay đổi.
 1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm về tổ chức

 Tổ chức là xác định một cơ cấu chủ định về
vai trò, nhiệm vụ, chức vụ được hợp thức
hoá.
 1.1. Khái niệm về tổ chức
 Những người trong tổ chức phải hiểu và liên
kết trên 3 mặt chủ yếu sau đây:
 Mục tiêu của tổ chức
 Nhiệm vụ cụ thể
 Phạm vi tự quyết và quyền hạn
 1.1. Khái niệm về tổ chức
Hiểu về về tổ chức:
 Trước hết, cơ cấu chủ định là những bộ phận

được thiết kế trong một tổ chức, có mối liên hệ

hữu cơ với nhau, để đảm bảo sự phù hợp.
 Thứ hai, vai trò, nhiệm vụ trong tổ chức là nói

đến những người cùng làm việc với nhau để

thực hiện những nhiệm vụ được giao và những
nhiệm vụ này phải được cụ thể và rõ ràng.
 Thứ ba, cơ cấu tổ chức, vai trò, nhiệm vụ

trong cơ cấu tổ chức phải được hợp thức hóa

và công khai.
 1.2. Vai trò của tổ chức
a. Phối hợp các nỗ lực hoạt động trong tổ chức
b.Thiết kế một cơ cấu nhiệm vụ và các mối
quan hệ trong tổ chức
c. Xây dựng những quy định hoạt động và quy
mô thích hợp cho từng bộ phận của tổ chức
d. Xác định chức danh và quyền hạn trong tổ
chức
 a. Phối hợp các nỗ lực hoạt động
trong tổ chức
 Tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải biết
phối hợp các hoạt động riêng lẻ của nhiều
người, nhiều bộ phận với nhau, nhằm thực hiện
mục tiêu chung.
 Dù có hoạt động tích cực đến mức nào thì
cũng không thể đi đến đích, nếu thiếu cơ chế
phối hợp.
 Căn cứ vào mục tiêu, tổ chức sẽ xác định
nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận và cho từng
người, và tạo ra cơ chế phối hợp các nỗ lực
hoạt động cá nhân trong tổ chức.
b. Thiết kế một cơ cấu nhiệm vụ và các mối
quan hệ trong tổ chức

 Tổ chức là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận có

mối quan hệ hữu cơ với nhau, được ví như là hệ thống
máy móc.
 Thiết kế là nhằm xác định trước cách thức của từng
người và từng bộ phận để thực hiện công việc;
 Cơ cấu chỉ những bộ phận tương đối ổn định về
những loại hoạt động trong tổ chức đó, đảm bảo một
nền tảng để cho tổ chức hoạt động trên đó.
 Xác định nhiệm vụ và mối quan hệ trong hoạt động
của từng người và của từng bộ phận, nâng cao hiệu
quả hoạt động của bộ máy, hạn chế hoạt động trùng
lắp xuống mức thấp nhất.
c. Đề ra những quy định hoạt động và quy
mô thích hợp cho từng bộ phận của tổ chức
 Những quy định được xây dựng cho từng bộ phận
chức năng, nhằm đảm bảo cho các bộ phận này hoàn
thành tốt nhiệm vụ đề ra với chi phí thấp nhất và đem
lại hiệu quả cao nhất.
 Mỗi bộ phận chức năng trong tổ chức đều phải xác
định quy mô thích hợp.
 Quy mô lớn, vừa hay nhỏ, với số lượng nhân sự cụ thể
là bao nhiêu, đều phải căn cứ vào yêu cầu của công
việc.
 Xác định biên chế phù hợp là một khoa học nhằm
đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực trong tổ chức một
cách hiệu quả nhất.
 d. Xác định chức danh và quyền hạn
trong tổ chức
 Cơ cấu tổ chức tạo ra một khuôn khổ tập trung
vào việc phân định các chức danh, và xác định
quyền hạn để đảm bảo sự tuân thủ trong công
tác điều hành.
 Việc xác định đúng các chức danh là nhằm đảm
bảo cho mỗi người thực hiện đúng nhiệm vụ
mình được giao phó, và cũng là để nâng cao
năng lực, trình độ chuyên môn của họ.
 Những quyết định của nhà quản trị các cấp đều
được xác định trên những nguyên tắc cụ thể
 1.3. Phân loại tổ chức

a. Tổ chức chính thức

b. Tổ chức không chính thức
 a. Tổ chức chính thức
 Là loại tổ chức có tư cách pháp nhân, được luật
pháp công nhận, và có mối quan hệ chính thức
trong xã hội.
 Xác định được cơ cấu, vai trò, nhiệm vụ, và

hướng vào việc thực hiện mục đích, nhiệm vụ

do tổ chức đó đề ra.
Nguyên tắc của việc tổ chức chính thức:
 Thứ nhất, thống nhất trong mục tiêu.

 Thứ hai, tính hiệu quả về mặt tổ chức.

 b. Tổ chức không chính thức
 Tổ chức không chính thức là bất kỳ hoạt động
hợp tác riêng lẻ nào, đều mang tính tự nguyện,
không xác định mục đích, nhưng kết quả đem
lại là sự hợp tác của nhiều người.
 Tất cả các kiểu hoạt động nhóm
 Những quan hệ của họ không xuất phát từ sơ
đồ cơ cấu tổ chức chính thức
 Các mối quan hệ tương hỗ giữa cá nhân trong
tổ chức.
 Hoạt động theo hai khuynh hướng, có thể phù
hợp với mục tiêu của tổ chức chính thức, và có
thể không.
 2. TẦM QUẢN TRỊ CỦA TỔ CHỨC

 2.1. Tầm quản trị

 2.2. Tầm quản trị hiệu quả
 2.3. Những hạn chế của việc phân cấp
quản trị
 2.4. Các yếu tố xác định tầm quản trị có
hiệu quả
 2.1. Tầm quản trị
 Trong một tổ chức việc thiết lập ra các bộ phận
mà khả năng có thể quản trị được. Bộ phận ở
đây để chỉ một lĩnh vực riêng biệt, một phân
xưởng, một chi nhánh, một phòng ban trong tổ
chức, ở đó một nhà quản trị có quyền hạn thực
hiện những hoạt động chuyên môn nhất định
 Sự hình thành các cấp khác nhau để quản
trị gọi là tầm giám thị, hay là tầm quản
trị.
 Tầm quản trị có hai loại: tầm quản trị
rộng và tầm quản trị hẹp.
 2.1. Tầm quản trị
 Tầm quản trị rộng là tầm quản trị có ít cấp
quản lý

H 6.1 - Tầm quản trị rộng

 2.1. Tầm quản trị
Tầm quản trị rộng có ưu điểm:
 Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn.

 Cần phải ban hành các chính sách rõ ràng.

 Cấp dưới được lựa chọn cẩn thận.

Tầm quản trị rộng có nhược điểm:

 Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến ách

tắc thực hiện quyết định.

 Có nguy cơ cấp trên không kiểm soát nổi.

 Cần có các nhà quản trị giỏi.

 2.1. Tầm quản trị
 Tầm quản trị hẹp là tầm quản trị có nhiều cấp
quản lý

H 6.2 - Tầm quản trị hẹp

 2.1. Tầm quản trị
 Tầm quản trị hẹp có ưu điểm:
 Giám sát chặt chẽ.
 Lưu thông nhanh giữa cấp trên và dưới.
 Tầm quản trị hẹp có nhược điểm:
 Cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc
của cấp dưới.
 Có nhiều cấp quản trị.
 Chi phí quản lý cao.
 Khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và thấp
nhất
 2.2. Tầm quản trị hiệu quả
 Không có mẫu số chung cho các loại tầm
quản trị có hiệu quả
 Tầm quản trị cấp cao thì rộng hơn tầm
quản trị cấp trung gian, tầm quản trị cấp
trung gian rộng hơn tầm quản trị cấp cơ
sở.
 Tuỳ thuộc vào tình hình và đặc điểm của
mỗi lĩnh vực, ngành, công ty và năng lực
trình độ của nhà quản trị để xác định một
tầm quản trị cho phù hợp.
 2.3. Những hạn chế
của việc phân cấp quản trị
 Thứ nhất, sinh ra nhiều cấp là phát sinh ra chi
phí lớn
 Thứ hai, có quá nhiều các cấp bộ phận làm
phức tạp cho việc thông tin
 Thứ ba, Nhiều bộ phận và nhiều cấp làm phức
tạp cho công việc hoạch định và kiểm tra hoạch
định.
 2.4. Các yếu tố xác định
tầm quản trị có hiệu quả
 Đào tạo thuộc cấp
 Sự rõ ràng trong việc phân bố quyền hạn
 Sự rõ ràng trong việc hoạch định
 Sử dụng các tiêu chuẩn mục tiêu
 Tốc độ thay đổi của các chính sách và thủ tục
 Các kỹ thuật thông tin
 Số lần tiếp xúc cá nhân cần thiết
 3. PHÂN CHIA BỘ PHẬN
CƠ BẢN TRONG TỔ CHỨC
 Phân chia bộ phận theo số lượng
 Phân chia bộ phận theo thời gian
 Phân chia bộ phận theo chức năng
 Phân chia bộ phận theo vùng địa lý
 Phân chia bộ phận theo sản phẩm
 Phân chia bộ phận theo khách hàng
 Phân chia bộ phận theo thị trường
 Phân chia bộ phận theo dịch vụ
 Phân chia bộ phận ma trận
 3.1. Phân chia bộ phận theo số lượng

 Là căn cứ vào số lượng người đông để phân

chia thành các bộ phận khác nhau, tách những
người tiến hành cùng một công việc giống nhau
thành một bộ phận, đặt họ dưới dự kiểm soát
của một nhà quản trị.
 Ưu điểm:
 Được thực hiện trên một không gian rộng,
 với quy mô sử dụng lao động lớn, mà lao động
riêng lẻ không thể thực hiện được
 3.1. Phân chia bộ phận theo số lượng
 Phương pháp này vẫn còn tác dụng ở những nước đang phát
triển, nhưng tác dụng của nó giảm dần, vì các lý do sau đây:
 Thứ nhất, công nghệ ngày càng phát triển, ngày càng có
nhiều nghề nghiệp khác nhau, sự chuyên môn hoá ngày càng
sâu, lao động mang tính chất cộng đồng giảm dần, nếu có chỉ
còn trong lĩnh vực nông nghiệp.
 Thứ hai, sự hình thành các bộ phận chức năng, các nhân viên
được chuyên môn hoá lao động sâu, luôn tỏ ra có hiệu quả hơn
là các nhóm chỉ dựa vào số đông người.
 Thứ ba, chỉ có tác dụng ở cấp thấp nhất trong cơ cấu tổ chức,
bởi vì sự hình thành này là căn cứ vào đặc điểm giống nhau
trong công việc của từng người. Còn đối với quản trị cấp trung
và cấp cao, cách phân chia bộ phận dựa trên cơ sở chuyên
môn hoá, hay đặc điểm kỹ thuật, công nghệ.
 3.2. Phân chia bộ phận theo thời gian

 Là nhóm gộp các bộ phận hoạt động theo thời

gian
 Thời gian là cơ sở để phân chia tổ chức hoạt
động theo ca, kíp
 Khi các nhà sản xuất sử dụng máy móc có chi
phí lớn, cần phải khấu hao nhanh để tránh sự
hao mòn vô hình.
 3.3. Phân chia bộ phận theo chức năng
 là căn cứ vào chức năng hoạt động để phân
chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau

GIÁM ĐỐC

TRỢ LÝ NHÂN SỰ

MARKETING KỸ THUẬT SẢN XUẤT TÀI CHÍNH

H 6.3 - Cơ cấu theo chức năng

3.3. Phân chia bộ phận theo chức năng
 Không có mẫu số chung cho mô hình phân chia
bộ phận theo chức năng, vì:
 Thứ nhất, mỗi một ngành kinh doanh có cơ
cấu tổ chức riêng.
 Thứ hai, các hoạt động xã hội có nhiều sự
khác biệt.
 Thứ ba, ngay trong các doanh nghiệp có cùng
tính chất kinh doanh, sự phân chia các bộ phận
theo chức năng cũng có thể khác nhau, vì nhà
quản trị dựa vào các cơ sở khác nhau
 3.3. Phân chia bộ phận theo chức năng
Phương pháp này có những ưu điểm và nhược điểm sau đây:
 Ưu điểm
 Chuyên môn hoá lao động nhằm sắp xếp đúng người, đúng việc.
 Đơn giản hoá việc đào tạo các nhân viên.
 Dễ dàng trong khâu kiểm tra.
 Nhược điểm
 Trong quá trình chuyên môn hoá lao động, thường khó khăn
trong việc quản trị toàn bộ công việc kinh doanh. Giữa các bộ
phận chuyên môn hoá thường khó khăn trong việc phối hợp.
 Tận tụy theo bộ phận chức năng, chứ không phải đối với toàn bộ
doanh nghiệp, dẫn đến tư tưởng cục bộ trong phạm vi bộ phận,
nhà quản trị cần phải điều chỉnh nhằm tạo ra sự thống nhất.
 Chỉ có nhà quản trị cấp cao là người chịu trách nhiệm chính về lợi
nhuận của doanh nghiệp. Các bộ phận làm việc theo chức năng sẽ
thiếu đi sự hiểu biết tổng hợp, do đó việc đề bạt nhà quản trị từ
cấp chức năng lên cấp điều hành sẽ gặp khó khăn.
 3.4. Phân chia bộ phận theo vùng địa lý
 Một số ngành kinh doanh có đặc điểm riêng:
phải trải dài trên một vùng địa lý; hay một
ngành kinh doanh có quy mô sản xuất lớn cần
phải cung cấp nhiều dịch vụ cho các vùng lãnh
thổ khác nhau, dẫn tới việc phân chia bộ phận
theo vùng địa lý.
 3.4. Phân chia bộ phận theo vùng địa lý
TỔNG
GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC

MARKETING NHÂN SỰ KINH DOANH TÀI CHÍNH

GĐ. KHU VỰC GĐ. KHU VỰC GĐ. KHU VỰC GĐ. KHU VỰC GĐ. KHU VỰC
MIỀN TÂY MIỀN ĐÔNG TRUNG TÂM MIỀN TRUNG MIỀN BẮC

NHÂN SỰ

KỸ THUẬT SẢN XUẤT KẾ TOÁN BÁN HÀNG

H 6.4 - Cơ cấu theo địa lý

 3.4. Phân chia bộ phận
theo vùng địa lý
 Phương pháp này có ưu điểm và nhược điểm sau đây:
 Các ưu điểm
 Dễ dàng mở rộng quy mô.
 Sử dụng được nhiều lao động của địa phương
 Lợi ích về kinh tế
 Giảm được chi phí
 Nắm được nhu cầu của khách hàng
 Đào tạo các nhà quản trị thích hợp với khu vực và vùng.
 Các nhược điểm
 Phân chia bộ phận theo vùng địa lý cần nhiều người có khả
năng quản trị, làm tăng hệ thống kiểm soát, bộ máy quản trị
cồng kềnh hơn.
 Tầm quản trị bị thu hẹp ở cấp cao, bởi vì ở cấp vùng phát
sinh thêm ba cấp quản trị nữa, làm cho việc trao đổi trực tiếp
của nhà quản trị cấp cao với khu vực bị hạn chế.
 3.5. Phân chia bộ phận theo sản phẩm
 là căn cứ vào sản phẩm để phân chia tổ chức
thành các bộ phận khác nhau
TỔNG
GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC

MARKETING NHÂN SỰ KINH DOANH TÀI CHÍNH

QUẢN ĐỐC Quản đốc QUẢN ĐỐC QUẢN ĐỐC

PX - ĐƯỜNG PX - BÁNH KẸO PX- CỒN PX - VÁN ÉP

H 6. 5 - Cơ cấu theo sản phẩm

 3.5. Phân chia bộ phận theo sản phẩm
 Các ưu điểm
 Sản phẩm là cơ sở quan trọng để phân chia bộ
phận.
 Trách nhiệm về lợi nhuận được xác định từ những

nhà quản trị bộ phận sản phẩm.

Các nhược điểm
 Cần nhiều người có khả năng quản trị, làm tăng

thêm hệ thống kiểm soát, bộ máy quản trị cồng

kềnh, có thể làm tăng chi phí quản lý.
 Tầm quản trị bị thu hẹp ở cấp cao, vì tăng thêm

nhiều cấp quản trị.

 3.6. Phân chia bộ phận theo khách hàng
 là lấy khách hàng làm cơ sở để phân chia các
hoạt động trong tổ chức thành các bộ phận
khác nhau

TỔNG
GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐÓC

NGÂN HÀNG NGÂN HÀNG NGÂN HÀNG NGÂN HÀNG
HÀNG HẢI ĐẦU TƯ XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG NGHIỆP

H 6.6 - Cơ cấu theo khách hàng

 3.6. Phân chia bộ phận theo khách hàng
 Phương pháp này có ưu điểm và nhược điểm sau đây:
 Các ưu điểm
 Khuyến khích sự chú ý và đòi hỏi của khách hàng,
nhằm thoả mãn dịch vụ cho họ.
 Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng.
 Các nhược điểm
 Không thể kết hợp hoạt động để đáp ứng được các
nhu cầu khách hàng trái ngược nhau.
 Bộ máy quản trị có thể bị cồng kềnh, vì muốn tổ chức
tốt theo khách hàng thì phải có nhà quản trị, chuyên
gia tham mưu về vấn đề khách hàng.
 3.7. Phân chia bộ phận theo thị trường
 là lấy thị trường làm đối tượng để các doanh
nghiệp hướng vào đó mà phân chia thành các
bộ phận hoạt động khác nhau

CHỦ TỊCH

PHÓ CHỦ TỊCH PHÓ CHỦ TỊCH PHÓ CHỦ TỊCH PHÓ CHỦ TỊCH
BỘ PHẬN BỘ PHẬN BỘ PHẬN BỘ PHẬN
THỰC PHẨM HÀNG MỸ PHẨM HÀNG ĐIỆN MÁY HÀNG MAY MẶC

H 6.7 - Cơ cấu theo thị trường

 3.7. Phân chia bộ phận theo thị trường
 Phương pháp này có ưu điểm và nhược điểm
sau:
 Các ưu điểm
 Có điều kiện tiếp cận khách hàng qua việc bán
hàng nhằm làm tăng doanh thu.
 Khai thác hết khả năng và nhu cầu của khách
hàng, nhằm phát triển công việc kinh doanh.
 Các nhược điểm
 Bộ phận hướng theo thị trường thường có khả
năng trùng lắp với các bộ phận dịch vụ khác.
 Cần phải đào tạo các nhà quản trị hướng theo thị
trường và những yêu cầu về thông tin thị trường
có thể làm cho chi phí tăng lên.
 3.8. Phân chia bộ phận theo dịch vụ
 là một nhóm các hoạt động được tiến hành ở
các bộ phận khác nhau, được tập hợp lại trong
một bộ phận riêng, chuyên môn hoá
TỔNG
GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC
SẢN XUẤT KỸ THUẬT DỊCH VỤ MARKETING TÀI CHÍNH

PHỤ TRÁCH PHỤ TRÁCH PHỤ TRÁCH PHỤ TRÁCH PHỤ TRÁCH PHỤ TRÁCH
TRỢ CẤP XỬ LÝ DỊCH VỤ DỊCH VỤ DỊCH VỤ DỊCH VỤ
BHXH THÔNG TIN SẢN XUẤT PHÁP LÝ GIAO DỊCH NHÂN SỰ

H 6.8 - Cơ cấu theo dịch vụ

 3.8. Phân chia bộ phận theo dịch vụ
Phương pháp này có ưu điểm và nhược điểm sau
đây:
 Các ưu điểm

- Chuyên môn hóa, nên tiết kiệm được chi phí.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động
 Các nhược điểm

- Bộ máy quản trị cồng kềnh, chi phí quản lý

tăng.
- Mâu thuẫn giữa yêu cầu về hiệu quả và yêu cầu
về phục vụ.
 3.9. Phân chia bộ phận ma trận
 là sự kết hợp giữa phân chia bộ phận theo
chức năng và phân chia bộ phận theo sản
phẩm trong cùng một tổ chức.
GIÁM ĐỐC
KỸ THUẬT

Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng

sản xuất kỹ thuật nhân sự kế toán

Sản phẩm A

Sản phẩm B

Sản phẩm C

Sản phẩm D

H 6.9 - Cơ cấu theo ma trận

 3.9. Phân chia bộ phận ma trận
 Các ưu điểm
- Định hướng theo kết quả cuối cùng; Sự chuyên
môn hoá theo chức năng và theo sản phẩm
được xác định; Trách nhiệm của nhà quản trị
trong mỗi bộ phận được xác định rõ ràng.
 Đáp ứng được sự thay đổi của môi trường, thể
hiện được tính năng động trong kinh doanh.
 Các nhược điểm
- Mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức.
- Những nhà quản trị sản phẩm và những nhà
quản trị chức năng có sự mâu thuẫn trong
những công việc nằm giữa hai khu vực.
 4. QUYỀN HẠN TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC

 Khái niệm về quyền lực

 Giao phó quyền hạn
 Những nguyên tắc giao quyền
 Những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ
phân quyền
 Tái tập trung quyền lực
 4.1. Khái niệm về quyền lực

 Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập

trong hoạt động dành cho mọi người để thực
hiện những quyết đoán của họ bằng các quyết
định.
 4.1. Khái niệm về quyền lực
 Quyền lực có thể tập trung hay phân tán.
 Phân quyền là sự phân tán các quyền ra quyết
định trong một cơ cấu tổ chức

H 6.10 - Phân quyền

 4.1. Khái niệm về quyền lực
 Tập quyền là quyền lực không được giao phó

H 6.11 - Quyền lực tập trung

 4.1. Khái niệm về quyền lực
 Chỉ thực hiện mức độ phân quyền lớn khi:
1. Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp
tổ chức thấp hơn càng nhiều.
2. Yêu cầu các quyết định được đề ra ở các cấp
càng thấp trong tổ chức càng cần thiết.
3. Có nhiều bộ phận chức năng hoạt động ở các
cấp thấp hơn trong một tổ chức.
4. Nhà quản trị càng tin tưởng vào việc ra quyết
định của cấp dưới.
 4.2. Giao phó quyền hạn
 Mục đích của việc giao quyền là làm cho tổ
chức tồn tại vững mạnh và thực hiện tốt được
mục tiêu đề ra.
 Nội dung giao phó quyền hạn

1. Xác định kết quả mong muốn.

2. Giao nhiệm vụ.
3. Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm
vụ đó.
4. Giao cho người thực hiện chịu trách nhiệm
hoàn thành tốt nhiệm vụ.
 4.2. Giao phó quyền hạn
 Làm rõ sự uỷ quyền
- Uỷ quyền rộng là tạo cho người được uỷ quyền
tự quyết định những phương án tốt nhất để
thực hiện nhiệm vụ được giao.
- Uỷ quyền chi tiết là những quy định của nhà
quản trị đối với cấp dưới một cách rất cụ thể và
chi tiết, nhằm đảm bảo việc thực hiện chính
xác và theo đúng yêu cầu đề ra
 4.3. Những nguyên tắc giao quyền

 Giao quyền hạn theo kết quả mong muốn

 Giao quyền hạn theo chức năng
 Giao quyền hạn theo bậc thang
 Giao quyền hạn theo cấp bậc
 Thống nhất trong mệnh lệnh
 Tuyệt đối trong trách nhiệm
 Sự tương xứng giữa quyền hạn và trách
nhiệm
 4.3. Những nguyên tắc giao quyền
Giao quyền hạn theo kết quả mong muốn
 Nhằm làm cho các mục tiêu đảm bảo sẽ được

thực hiện tốt, quyền hạn được giao cho từng

nhà quản trị cần phải tương xứng, nhằm đảm
bảo rằng họ có thể hoàn thành kết quả mong
muốn.
 Cần phải chú ý:

- Thứ nhất, việc giao quyền hạn là nhằm thực

hiện mục tiêu mong muốn;
- Thứ hai, là phải có quyền tự quyết để thực hiện
mục tiêu đề ra.
 4.3. Những nguyên tắc giao quyền
 Giao quyền hạn theo chức năng
- Căn cứ vào các bộ phận chức năng để định ra
các bộ phận trong cơ cấu tổ chức
- Cần phải hiểu được đầy đủ các hoạt động trong
các bộ phận đó, nhằm tạo điều kiện cho việc
hoàn thành các mục tiêu.
 4.3. Những nguyên tắc giao quyền
 Giao quyền hạn theo bậc thang
- Là một chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp

từ cấp trên xuống cấp dưới, xuyên suốt toàn bộ

tổ chức.
- Tuyến quyền hạn từ nhà quản trị cao nhất đến

mỗi vị trí nhà quản trị thấp nhất phải thể hiện
rõ ràng
- Xác định quyền hạn theo bậc thang để xác định
vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định của
họ.
 4.3. Những nguyên tắc giao quyền
 Giao quyền hạn theo cấp bậc
 là, duy trì việc uỷ quyền đòi hỏi rằng các quyết
định trong phạm vi quyền hạn của từng người
phải được chính họ đưa ra, chứ không được
đẩy ngược lên trên theo cơ cấu tổ chức
 Nhà quản trị ở mỗi cấp, khi đề ra quyết định
nào, phải căn cứ vào quyền hạn được giao.
 4.3. Những nguyên tắc giao quyền
 Giao quyền hạn theo cấp bậc

H 6.12a - Quyền hạn được giao

Quyền lực đi ngược

Quyền lực được giao

H 6.12b - Quyền hạn không được giao ngược lên

 4.3. Những nguyên tắc giao quyền
 Thống nhất trong mệnh lệnh
 Là mệnh lệnh phải có sự thống nhất từ lúc ban
hành cho đến khi thực hiện.
 Việc một người có mối quan hệ trình báo lên
một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao
nhiêu, thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị
sẽ càng ít, và ý thức về trách nhiệm cá nhân
đối với các kết quả sẽ càng cao.
 Quyền tự quyết trên một hoạt động cụ thể sẽ
đi từ một cấp trên duy nhất xuống cấp dưới.
 4.3. Những nguyên tắc giao quyền
 Tuyệt đối trong trách nhiệm
- Trách nhiệm là một nghĩa vụ phải mang theo
không thể giao phó được, không có cấp trên
nào có thể trốn tránh trách nhiệm về hành
động của cấp dưới một khi họ đã uỷ quyền.
 4.3. Những nguyên tắc giao quyền
 Sự tương xứng giữa quyền hạn và trách
nhiệm
- Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành
những công việc được giao, còn trách nhiệm là
nghĩa vụ phải hoàn thành chúng.
- Quyền hạn ở mức nào thì trách nhiệm ở mức
đó.
- Trách nhiệm về các hành động không thể lớn
hoặc nhỏ hơn trách nhiệm nằm trong quyền
hạn được giao phó.
 4.4. Những nhân tố ảnh hưởng
đến mức độ phân quyền

 Giá trị của quyết định

 Sự nhất quán trong chính sách
 Quy mô tổ chức
 Lịch sử của doanh nghiệp
 Đường lối quản trị
 Sự độc lập
 Sử dụng các nhà quản trị
 Các biện pháp kiểm tra
 Thực hiện nhiệm vụ phân tán
 Năng động trong kinh doanh
 Tác động của môi trường
 4.5. Tái tập trung quyền lực
 Tái tập trung quyền lực là nhằm tập trung lại
quyền lực mà trước đó đã phân tán.
 Tái tập trung quyền lực không phải là làm
ngược lại sự phân quyền, vì nhà quản trị không
thể nào lấy lại được hết quyền hạn họ đã giao
cho cấp dưới.
 Quá trình này là sự tập trung hoá quyền lực
trên một loại hình hoạt động hay một dạng
chức năng nhất định nào đó trong một tổ chức.
 5.QUAN HỆ QUYỀN HẠN TRONG TỔ CHỨC

 Quyền hạn trực tuyến và tham mưu

 Quyền hạn chức năng và trực tuyến-chức
năng
 5.1.Quyền hạn trực tuyến và tham mưu
 Quyền hạn trực tuyến
- Quyền hạn trực tuyến là mối quan hệ trong đó
cấp trên tiến hành giám sát trực tiếp một cấp
dưới, mối quan hệ quyền lực ở đây là trực
tuyến, trực tiếp hay thứ bậc
TỔNG
GIÁM ĐỐC

Giám đốc Giám đốc

nhân sự kỹ thuật

Giám đốc Giám đốc Giám đốc

tài chính bán hàng sản xuất

Quyền hạn trực tuyến

H 6.13 - Quyền hạn trực tuyến

 5.1.Quyền hạn trực tuyến và tham mưu
 Quan hệ quyền hạn tham mưu
- Quan hệ quyền hạn tham mưu là cố vấn, là
điều tra khảo sát, nghiên cứu, đưa ra những ý
kiến tư vấn cho nhà quản trị trực tuyến.
CHỦ TỊCH

THAM MƯU

Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch

tài chính sản xuất bán hàng

Quản trị Quản trị Quản trị

nhân sự sản xuất chi phí

Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C

Quyền hạn tham mưu

Quyền hạn trực tuyến
H 6.14 – Quyền hạn tham mưu
 5.1.Quyền hạn trực tuyến và tham mưu
 Quyền hạn trực tuyến - tham mưu
- Là quan hệ được phân chia theo bộ phận trực
tuyến và bộ phận tham mưu.
CHỦ TỊCH

Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch

tài chính sản xuất bán hàng

Quản trị Quản trị Quản trị

nhân sự sản xuất chi phí

Quản đốc A Quản đốc B Quản đốc C

Quan hệ tham mưu

Quan hệ trực tuyến

H 6.15 – Quyền hạn trực tuyến - tham mưu
 5.2.Quyền hạn chức năng
 Khái niệm
- Là quyền được giao cho cá nhân hay một bộ
phận để có quyền kiểm soát những quá trình
thực hiện chính sách cụ thể hay các vấn đề
khác có liên quan đến các hoạt động của các
nhân viên ở các bộ phận khác.
 5.2.Quyền hạn chức năng
 Giao phó quyền hạn theo chức năng
 Là quyền hạn theo chức năng được coi là một phần nhỏ
quyền hạn của người phụ trách trực tuyến chuyển giao
cho cấp dưới ở dạng chính sách trong lĩnh vực chuyên
môn. TỔNG
GIÁM ĐỐC

Giao quyền hạn chức năng

THỦ
THỦ THỦ THỦ TỤC
TỤC TỤC TỤC QUAN
KẾ NHÂN CUNG HỆ
TOÁN SỰ ỨNG GIAO
DỊCH

Quản trị Quản trị Quản trị Quản trị quan

kế toán nhân sự cung ứng hệ giao dịch

GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC

Khu vực Khu vực Khu vực
miền Tây Trung tâm miền Đông

Quyền hạn trực tuyến

Quyền hạn chức năng

H 6.16 – Quyền hạn chức năng

 5.2.Quyền hạn chức năng
 Quyền hạn trực tuyến - chức năng
- Do việc mở rộng quy mô, các hoạt động trong
công ty đa dạng và phức tạp, cần phải hình
thành cơ cấu hỗn hợp quyền lực trực tuyến -
chức năng.
- Nhà quản trị cấp thấp chịu sự điều hành trực
tuyến của nhà quản trị cấp cao, ngoài ra còn
phải chịu sự giám sát của nhà quản trị chức
năng.
 5.2.Quyền hạn chức năng
 Quyền hạn trực tuyến - chức năng
CHỦ TỊCH

Phó chủ tịch Phó chủ tịch

Nhân sự Kỹ thuật

Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch

Tài chính Bán hàng Sản xuất

Quyền hạn trực tuyến

Quyền hạn chức năng

H 6.17 - Quyền hạn trực tuyến - chức năng

 6. ĐẢM BẢO CÔNG TÁC TỔ CHỨC
CÓ HIỆU QUẢ

 Nhận biết những khó khăn của tổ chức

 Tránh những khó khăn của tổ chức
6.1.Nhận biết những khó khăn của tổ chức
 Khó hoạch định đúng
 Khó làm rõ được mối quan hệ
 Thiếu quyền hành được giao
 Sự uỷ quyền quá nhiều
 Rối loạn tuyến quyền lực và tuyến thông
tin
 Quyền lực không kèm theo trách nhiệm
 Sử dụng thiếu thận trọng tham mưu
 Sử dụng không đúng quyền hạn chức năng
 Có quá nhiều cấp dưới
 6.2. Tránh những khó khăn của tổ chức
a. Hoạch định
 Hoạch định theo lý tưởng

 Hoạch định xoay quanh con người

a. Tránh sự cứng nhắc về tổ chức

 Những dấu hiệu về sự cứng nhắc

 Tiến hành tổ chức lại

 Điều chỉnh hay thay đổi tổ chức

b. Phân biệt rõ nhiệm vụ