Các công cụ phi thống kê

• Cách thức giải quyết vấn đề chất lượng (Problem

Solving)
• Nhóm chất lượng (Quality Control Cirle)
• Kích thích tư duy (Brainstorming)
• Lập chuẩn đối sánh (Benchmarking)
• Phân tích kiểu sai hỏng và tác động (Failure Mode
and Effect Analysis – FMEA)
 Cách thức giải quyết vấn đề chất lượng
(Problem Solving)
1
Xác định
vấn đề
7 Kết luận Quan sát 2

CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT

Tiêu chuẩn VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG
6 hoá Phân tích 3

Kiểm tra Hành động

5 4
 Xác định vấn đề

• Tính cấp thiết của vấn đề cần giải quyết

• Bối cảnh và diễn biến của vấn đề
• Những thiệt hại do vấn đề gây ra
• Chủ đề và mục tiêu
• Người chịu trách nhiệm chính
• Kinh phí cho giải quyết vấn đề
• Kế hoạch giải quyết
 Quan sát

 Kiểm tra 4 điểm:

Thời gian
Địa điểm
Dạng vấn đề
Triệu chứng
 Quan sát dưới nhiều góc độ khác nhau để tìm ra
các biến đổi trong các kết quả và tìm nguyên nhân
 Đến hiện trường thu thập số liệu cần thiết
 Phân tích
 Nêu ra những giả thuyết, đề xuất những nguyên nhân chủ yếu
 Vẽ biểu đồ nhân quả, nêu những nguyên nhân có liên quan
 Sử dụng thông tin thu được và loại bỏ những thông tin hầu
như không liên quan đến vấn đề
 Đánh dấu trên biểu đồ những nguyên nhân chính
 Xem xét thử nghiệm giả thuyết để tìm ra nguyên nhân chính
 Đi sâu tìm hiểu, điều tra thêm qua thử nghiệm đối với
những nguyên nhân có thể là nguyên nhân chính
 Đối chiếu các thông tin điều tra để quyết điịnh nguyên nhân
nào là nguyên nhân chính.
 Hành động
• Phải đảm bảo hành động khắc phục không làm nảy sinh
thêm vấn đề. Nếu có, phải có biện pháp xử lý.
• Đề xuất các phương án hành động. Lựa chọn phương án
tốt nhất để triển khai thực hiện.
 Kiểm tra

• So sánh các biểu đồ trước và sau khi cải tiến

• Chuyển đổi kết quả thu được thành thực tiễn và so sánh
với mục tiêu
• Ghi lại tất cả các kết quả dù tốt hay xấu
 Tiêu chuẩn hoá

• Luôn sử dụng quy tắc 5W + 1H để nhận dạng vấn đề một

cách rõ ràng
• Chú trọng đào tạo và huấn luyện
• Phân công trách nhiệm rõ ràng
 Kết luận

• Tổng kết lại vấn đề còn tồn tại.

• Tổng kết lại kinh nghiệm giải quyết tốt vấn đề
• Lập kế hoạch những gì cần làm trong tương lai để khắc
phục những vấn đề còn tồn tại
 Nhóm chất lượng
Quality Control Circle - QCC
• Khái niệm
• Lợi ích của QCC
• Mục tiêu của QCC
• Tổ chức hoạt động của QCC
• Đánh giá hoạt động của QCC
 Nhóm chất lượng là gì
“Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất
thường gặp gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên
quan đến công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện
pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng của
họ” (International Association of Quality Cirle – IAQC)
“Đó không phải là một cơ chế, một thứ mốt nhất thời hay
một chương trình, mà là một cách làm việc, một sự thay đổi
thói quen bảo thủ trong suy nghỉ của con người. Nhóm chất
lượng không thay đổi cơ cấu quản lý hay tổ chức mà sẽ thay
đổi mối quan hệ giữa người với người trong công việc”
(General Electric – GE)
 Nhóm chất lượng là gì
Tóm lại: “QC là một hệ thống quản lý mang tính tập thể. Đó là
một nhóm nhỏ những người làm các công việc tương tự hoặc
có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp
gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng
đến công việc hoặc nơi làm việc của họ”
Đặc điểm:
 Nhóm nhỏ (3,5,7 – 10)
 Nhóm thường xuyên gặp gỡ nhau vào thời gian cố định
 Tập hợp lại một cách tự nguyện
 Mối quan tâm chung: phát hiện, điều tra và giải quyết vấn đề
 Sự khác nhau giữa tổ và nhóm là gì? file
 Những nguyên tắc cơ bản của NCL
1. Tự nâng cao trình đô ̣
2. Hoạt đô ̣ng tự nguyê ̣n
3. Hoạt đô ̣ng nhóm
4. Đô ̣ng viên mọi người tham gia
5. Áp dụng các kỹ thuâ ̣t kiểm tra chất lượng
6. Nhóm chất lượng bắt nguồn từ nơi làm viê ̣c
7. Làm cho các hoạt đô ̣ng nhóm chất lượng tồn tại lâu bền
8. Cùng nhau phát triển
9. Sự sáng tạo
10. Ý thức về chất lượng, ý thức về những vấn đề tồn tại, và ý thức
về sự cải tiến
 Lợi ích của QCC
 Hợp tác giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế:
 Có thể giải quyết được nhiều loại vấn đề hơn
 Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về
kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm.
 Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hoặc các giới hạn
chức năng có thể được xử lý dễ hơn.
 Các kiến nghị dễ được thực hiện hơn là những ý kiến cá nhân
 Vấn đề được xem xét toàn diện hơn, có nhiều giải pháp hơn
 Giải pháp có tính khả thi hơn.
 Lợi ích của QCC

 Nhân viên sẽ được động viên để luôn cải tiến chất lượng công việc
nếu phương pháp quản lý thích hợp:
• Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của
mình thông qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề;
• Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn
• Nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ do người lao động ý
thức được về chất lượng
• Giảm bớt lãng phí và nâng cao thu nhập của người lao động…
 Mục tiêu của QCC
 Tạo môi trường làm việc thân thiện:
 Cải thiện hành vi giao tiếp
 Xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển
 Mở rộng hợp tác và liên kết tất cả các cấp của tổ chức
 Huy động nguồn nhân lực thông qua:
 Thu hút mọi người vào công việc
 Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng
và cải tiến
 Tạo cơ hội cho thành viên phát huy tài năng
 Mục tiêu của QCC

 Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên:

 Đào tạo các phương pháp giải quyết vấn đề
 Thảo luận nhóm, kích thích sự sáng tạo của mỗi người
 Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức:
 Cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm phiền hà
cho khách hàng
 Giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động
 Các bước thực hiện QCC
Đưa ra
Báo cáo với vấn đề
Phân tích
ban lãnh đạo vấn đề

Đánh giá
kết quả Xác định lại
vấn đề

Thực hiện Xác định các

quyết định GP thay thế
Đánh giá các
phương án
 Các bước thực hiện QCC
Bước 1: Đưa ra vấn đề
Phải vận dụng cách nêu/đề cặp đến vấn đề
Chỉ ra những dấu hiệu nhận biết vấn đề nan giải
Bước 2: Phân tích đánh giá vấn đề
Áp dụng phương pháp 5W + 2H
Bước 3: Xác định lại vấn đề
Vấn đề phân tích có đúng với vấn đề xác định ở bước 1
không?
 Các bước thực hiện QCC
Bước 4: Xác định các giải pháp thay thế
 Không loại bỏ bất cứ giải pháp khả thi nào khi nhóm
chưa thảo luận xong
 Áp dụng kỹ thuật brainstorming để phát huy trí tuệ của
mọi người
 Các bước thực hiện QCC

Bước 5: Đánh giá các phương án

 Tiếp tục áp dụng kỹ thuật Brainstorming
 Các câu hỏi để đánh giá các phương án:
 Phương án nào sẽ cung cấp giải pháp tối ư?
 Lợi ích rõ ràng nhất là gì?
 Rủi ro có phương án là gì?
 Chi phí là bao nhiêu?
 Có phát sinh vấn đề mới không?
 Các bước thực hiện QCC

Bước 6: Thực hiện quyết định

 Ai tham gia?
 Mức độ tham gia như thế nao?
 Thời điểm, địa điểm triển khai?
 Quyết định sẽ ảnh hưởng đến ai?
 Liệu có chệch hướng không?
 Các kết quả sẽ được báo cáo và xác minh như thế nào?
 Các bước thực hiện QCC
Bước 7: Đánh giá kết quả
 Kiểm tra giải pháp so với kết quả mong muốn
 Áp dụng chu trinh PDCA để cải tiến
Bước 8: Báo cáo với ban lãnh đạo
Nếu vấn đề nắm ngoài khả năng, trách nhiệm của nhóm thì
cần trình lên cấp quản lý cao hơn hoặc ban lãnh đạo giải
quyết

Tham khảo các bước của QCC file

 Đánh giá hoạt động QCC
Cải tiến chất lượng Thông tin
Sự tham gia Sự thoả mãn của khách hàng
Giảm chi phí Sự bất bình, phàn nàn
Sử dụng máy móc Thái độ
An toàn Sự hài lòng về công việc
Năng suất Vắng mặt không lý do
Bảo dưỡng máy móc
 Tình huống liên quan đến QCC

Tình huống thứ 1 file

Tình huống thứ 2
Tình huống thứ 3
 Kích thích tư duy - Brainstorming

 Khái niệm
 Tác dụng
 Các bước thực hiện
 Nguyên tắc áp dụng
 Những lĩnh vực sử dụng Brainstorming
 Tình huống liên quan đến Brainstorming
 Kích thích tư duy - Brainstorming

 Khái niệm
Tấn công não là một dòng ý tưởng không hạn chế do một
nhóm đưa ra, là kỹ thuật để làm bật ra những suy nghĩ sáng
tạo của mọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh
mục các ý kiến, giải quyết một vấn đề.
 Kích thích tư duy - Brainstorming

 Tác dụng
• Lựa chọn chủ đề với sự nhất trí của các thành viên.
• Xác định nguyên nhân có thể của vấn đề.
• Xác định những giải pháp phù hợp cho vấn đề và các cơ
hội tiềm tàng để cải tiến chất lượng
 Kích thích tư duy - Brainstorming

 Các bước thực hiện

• Thông báo chủ đề cho các thành viên.
• Thu thập các ý kiến.
• Đánh giá các ý kiến và tìm ra giải pháp cho vấn đề.
 Kích thích tư duy - Brainstorming
 Nguyên tắc áp dụng
• Tạo bầu không khí tự do, cho mọi người cơ hội
được nói.
• Ghi lại tất cả các ý kiến.
• Không phê bình, chỉ trích các ý kiến.
• Không bắt buộc chứng minh, giải thích các ý kiến.
• Mỗi người có ý kiến riêng và không hạn chế ý kiến.
• Kết hợp và phát huy ý kiến của người khác.
 Kích thích tư duy - Brainstorming

 Những lĩnh vực sử dụng Brainstorming:

• Phát triển sản phẩm mới
• Quảng cáo
• Giải quyết vấn đề
• Quá trình quản trị
• Quản trị dự án
• Xây dựng nhóm
• Xây dựng kế hoạch kinh doanh
 Kích thích tư duy - Brainstorming

 Nghiên cứu tình huống thực tế sử dụng kỹ thuật

Brainstorming file
 Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking
 Khái niệm
 Tác dụng
 Benchmarking áp dụng ở đâu
 Các dạng Banchmarking
 Các bước thực hiện Banchmarking
 Các tổ chức Benchmarking thành công
 Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking
 Khái niệm:
“Phương pháp chuẩn đối sánh là một quá trình có hệ thống
và liên tục đánh giá sản phẩm, dịch vụ và các quá trình của
một tổ chức đã được xác nhận là đại diện cho những phương
thức làm việc tốt nhất nhằm mục đích cải tiến doanh nghiệp
mình”. - Michael Spendolini
“Benchmarking là một quá trình liên tục đánh giá, đo
lường sản phẩm, dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất hoặc những tổ chức dẫn đầu trong ngành” – David
Kearns – Chủ tịch tập đoàn Xerox
 Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking
 Khái niệm:
“Benchmarking là quá trình tìm hiểu liên tục và áp dụng những
kinh nghiệm thực tiễn tốt hơn nhằm đạt khả năng cạnh tranh
cao hơn” – Westinghouse
Tóm lại: “Chuẩn đối sánh là một phương pháp được sử dụng để
so sánh trạng thái hoặc hiệu quả hoạt động giữa tổ chức của bạn
với các mô hình thực hành đã được tiêu chuẩn hóa, hoặc với các
tổ chức khác tương tự. Nó cũng được sử dụng trong nội bộ một tổ
chức để so sánh các hoạt động giống nhau ở các vị trí, bộ phận
hay phòng nghiệp vụ khác nhau. Nó là một quá trình có hệ thống
và liên tục”.- NSCLVN
 Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking
 Tác dụng
Phân tích vị thế cạnh tranh của chính mình so với đối thủ
Xác lập các mục tiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc
chuẩn bị các kế hoạch nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên
thị trường
Học hỏi kinh nghiệm của đối thủ, tìm cơ hội cải tiến chất
lượng
 Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking

 Benchmarking áp dụng ở đâu

Chuẩn đối sánh chỉ nên được áp dụng đối với các quá trình
và tham số mà có thể chuẩn hóa; nếu không có thể mang
đến kết quả sai.
 Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking
 Các dạng Banchmarking
 Chuẩn đối sánh nội bộ.
 Chuẩn đối sánh với bên ngoài.
 Chuẩn đối sánh chức năng.
 Chuẩn đối sánh về tính cạnh tranh.
 Chuẩn đối sánh về quá trình.
 Chuẩn đối sánh về kết quả hoạt động.
 Chuẩn đối sánh chiến lược.
 Chuẩn đối sánh tổng quát.
 Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking

 Các bước thực hiện Banchmarking

Bước 1: Chuẩn bị
Bước 2: Thực hiện
Bước 3: Hoàn thiện
 Các bước thực hiện Banchmarking
Bước 1: Chuẩn bị
 Xác định nhu cầu, có sự cam kết của lãnh đạo.
 Xác định các mục ưu tiên để Benchmarking.
 Thành lập đội Benchmarking, tiến hành đào tạo.
 Xác định tổ chức để so sánh
 Thu thập và phân tích thông tin về quá trình của tổ chức và
nhu cầu khách hàng.
 Cần phải làm gì để kế hoạch cải tiến chất lượng đạt hiệu
quả tốt nhất?
 Các bước thực hiện Banchmarking
Bước 1: Chuẩn bị (tt)
Đầu ra, kết quả, các yếu tố thành công
Yếu tố nào quan trọng? Tổ chức nào là tốt nhất?
Phương pháp đo lường? Tố chức đó đến từ đâu?
Vị trí của tổ chức?
Tổ Thu thập và phân Đối
chức tích dữ liệu tượng
Các quá trình nào được Các quá trình của họ
Benchmarking? tốt như thế nào?

Các quá trình thực tiễn, phương pháp

Ma trận Benchmarking xác định cơ hội cải tiến
 Các bước thực hiện Banchmarking
Bước 1: Chuẩn bị (tt)
 Sử dụng biểu đồ hình chữ Z
 Sử dụng biểu đồ rada (biểu đồ mạng nhện)
 Các bước thực hiện Banchmarking

Bước 2: Thực hiện

 Thực hiện kế hoạch
 Báo cáo tiến độ thực hiện đến người phụ trách
 Kiểm soát tiến trình thực hiện
Bước 3: Hoàn thiện
 Đánh giá kết quả đạt được
 Tiếp tục so sánh chuẩn
 Cập nhật phương pháp tốt nhất
 Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking

 Các tổ chức Benchmarking thành công

Xerox là tổ chức Benchmarking rất thành công. Họ Benchmark
giống quá trình của Canon để cắt giảm chi phí
Ford đã Benchmarking thành công dây chuyền sản xuất Taurus.
Họ bắt chước hoặc cải tiến sau khi so sánh 400 đặc tính của xe hơi
với các hãng khác.
Kết quả khảo sát 203 công ty vào năm 1993: 59% nói rằng họ đã
giảm được chi phí, 53% đã cải tiến được dịch vụ khách hàng, 50%
cải tiến được chất lượng, và 51% cải tiến được năng suất  Ngân
hàng chuẩn đối sánh Quốc tế, một dịch vụ của American
Productivity and Quality Center (APQC).
Phân tích kiểu sai hỏng và tác động (Failure Mode
andPhân
Effecttích kiểu–sai
Analysis hỏng- Phân
FMEA và táctích
động
cách– thức
FMEAsinh–ra
Failure
sai sót,Mode and
hậu quả và Effects
độ nguy Analysis
kịch)
 Khái niệm
 Tác dụng
 Một số tiêu chuẩn FMEA
 Khi nào thì thực hiện FMEA
 Các loại FMEA
 Các bước thực hiện FMEA
 Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
 Khái niệm:
FMEA là một kỹ thuật được sử dụng trong khâu thiết kế
sản phẩm và các quá trình sản xuất để phân tích các kiểu sai
hỏng tiềm năng và tác động của chúng, xác định thứ tự ưu
tiên, lập và thực hiện các phương án loại trừ các nguyên
nhân gây ra các kiểu sai hỏng trọng yếu, phòng ngừa không
cho các khuyết tật xuất hiện, cải thiện tính an toàn của sản
phẩm.
 Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
 Tác dụng
• Nhận ra những thiết kế và qui trình liên quan đến các dạng hư
hỏng trước khi chúng xảy ra.
• Xác định ảnh hưởng/ tác động của dạng hư hỏng.
• Đưa ra những nguyên nhân và xác xuất xảy ra của dạng hư hỏng.
• Xác định biện pháp để hạn chế tác động của nó.
• Xác định số lượng và ưu tiên phòng tránh những rủi ro liên quan
đến các dạng hư hỏng.
• Triển khai và lập tài liệu kế hoạch hành động để phòng ngừa và
giảm thiểu rủi ro.
 Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
 Một số tiêu chuẩn FMEA
• Quân đội: MIL-HDBK-338 và MIL-HDBK-338B.
• Nhà SX ô tô: SAE J1739 FMEAs, hoặc sử dụng tiêu
chuẩn của Nhóm hành động ngành công nghiệp ô tô
(AIAG FMEA), Daimler Chrysler, Ford, hoặc phương
pháp luận của GM FMEA.
• Các ngành công nghiệp khác: thường sử dụng một
trong những tiêu chuẩn của FMEA hoặc IEC 60812,BS
5760.
 Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
 Khi nào thì thực hiện FMEA
• Khi triển khai thực hiện một qui trình hoặc dịch vụ mới.
• Khi xem xét lại một qui trình.
• Khi đề xuất các ý kiến xem xét lại một qui trình đã có
dựa vào những báo cáo về những việc xảy ra bất ngờ
trong qui trình này.
 Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
 Các loại FMEA
• Hệ thống – tập trung vào toàn bộ những chức năng hệ
thống.
• Thiết kế – tập trung vào công việc thiết kế.
• Qui trình – tập trung vào qui trình chế tạo và lắp ráp.
• Dịch vụ – tập trung vào chức năng dịch vụ.
• Phần mềm – tập trung vào chức năng phần mềm.
 Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
 Các bước thực hiện FMEA
Bước 1: Xác định SP, chi tiết, bộ phận của SP hoặc các
công đoạn của qui trình.
Bước 2: Liệt kê mọi loại hỏng có thể xảy ra đối với mỗi SP,
chi tiết, công đoạn.
Bước 3: Ghi ra tác động của mỗi loại hỏng đối với toàn bộ
chức năng của SP hoặc hệ thống.
Bước 4: Liệt kê các nguyên nhân có thể với mỗi loại hỏng
 Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
 Các bước thực hiện FMEA
Bước 5: Đánh giá các loại hỏng theo thang từ 1 - 10:
 O - Occurrence rate: xác suất xảy ra đối với mỗi loại hỏng
 S – Severity: mức hoặc tính nghiêm trọng của tình trạng hỏng.
 D - Detection: Khả năng phát hiện hỏng
Giá trị 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 Khả năng xảy ra thấp Hầu như chưa chắn chắn sẽ
xảy ra
S Không nghiêm trọng, chỉ Hỏng hoàn toàn, an toàn bắp
gây rắc rối nhỏ bênh
D Dễ phát hiện Không chắc phát hiện được
 Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
 Các bước thực hiện FMEA
Bước 6: Tính hệ số rủi ro ưu tiên
RPN = S x O x D
Bước 7: Nêu ngắn gọn những biện pháp cần thiết
 Phòng ban, cá nhân chịu trách nhiệm
 Thời hạn dự kiến phải hoàn thành
Tham khảo thêm các bước mô hình FEMA file
Sự cố thu hồi xe Lexus của Toyota là bài học kinh nghiệm
Phân tích FMEA về nguyên nhân sai lỗi trong ngành sản xuất ôtô,
tác giả Nguyễn Đình Cung, Vietsciences, 2007
Hai phương pháp quản lý chất lượng khác

Phương pháp 5S
Phương pháp Six Sigma
 Phương pháp 5S – KAIZEN 5S

 Khái niệm
 Mục tiêu của 5S
 Lợi ích của 5S
 Nội dung của 5S
 Các bước của 5S
 Phương pháp 5S

 Khái niệm
5S là chương trình được áp dụng trong các tổ chức nhằm
xây dựng nề nếp, tác phong cho người lao động; cải thiện
điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể,
hoàn thiện môi trường làm việc.
 Phương pháp 5S

 Mục tiêu của 5S

• Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc
• Xây dựng tinh thần đồng đội
• Phát triển vai trò lãnh đạo của lãnh đạo
• Xây dựng cơ sở để giới thiệu các kỹ thuật cải tiến
Phương pháp 5S

 Nơi làm việc sạch sẽ, ngăn nắp hơn

 Nề nếp, tác phong, tính cách
 Ý thức, kỷ luật hơn
 Phát huy nhiều sáng kiến hơn
 NLĐ tự hào về nơi làm việc
 Phương pháp 5S
 Nội dung của 5S
Seiri – Sàng lọc: Sàng lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết
Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, dễ tìm, dễ sử dụng
Seiso – Sạch sẽ: Vệ sinh nơi làm việc và giữ nó luôn sạch sẽ
Seiketsu – Săn sóc: Săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách
thực hiện liên tục Seiri, Seiton va Seiso
Shitsuke – Sẵn sàng: Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự
giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc.
  Các bước của 5S

 Seiri – Sàng lọc

Bước 1: Quan sát kỹ và loại
bỏ những thứ không cần thiết
Bước 2: Đánh dấu, ghi ngày
tháng và để riêng những thứ
chưa thể huy ngay
Bước 3: Sau một thời gian
định kỳ, kiểm tra lại để quyết
định có loại bỏ không
  Các bước của 5S
 Seiton – Sắp xếp: file
Bước 1: Đã loại bỏ những thứ không cần
thiết. Bố trí thuận tiện, thẩm mỹ và an
toàn mọi thứ còn lại.
Bước 2: Trao đổi với đồng nghiệp về
cách sắp xếp bố trí trên quan điểm thuận
tiện cho các thao tác.
Bước 3: Ghi nhãn trên từng ngăn
kéo,ngăn tủ, cặp tài liệu để đồng nghiệp
dễ dàng sử dụng.
Bước 4: Áp dụng nguyên tắc này để chỉ
rõ nơi đặt bình cứu hoả và những chỉ dẫn
cần thiết khác.
  Các bước của 5S

 Seiso – Sạch sẽ
 Làm vệ sinh trước khi mọi thứ
trở nên bẩn
 Dành 3 phút mỗi ngày để làm
vệ sinh
 Mọi người phải có trách nhiệm
đối với môi trường xung quanh nơi
làm việc
 Đừng tạo thói quen vứt rác bừa
bãi
  Các bước của 5S

 Seiketsu – Săn sóc

 Tạo ra một hệ thống
nhằm duy trì sự sạch sẽ, ngăn
nắp ở nơi làm việc, cần có lịch
làm vệ sinh
 Thực hiện thi đua giữa
các phòng ban
  Các bước của 5S

 Shitsuke – Sẵn sàng

 Thực hành 5S
thường xuyên cho tới khi
mọi người đều yêu 5S
 Tạo ra một không
khí lành mạnh để mọi
người thấy không thể
thiếu 5S
 4 yếu tố thực hiện thành công 5S

 Ban lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ.

 Thực hiện 5S bắt đầu bằng đào tạo, huấn luyện.
 Mọi người tự nguyện tham gia thực hiện 5S.
 Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn.
 Tham khảo thêm về 5S

5S for everyone file

 Phương pháp Six Sigma

 Khái niệm
 Tác dụng
 Phương thức cải tiến quy trình DMAIC
 Phương pháp Six Sigma

 Khái niệm
Theo Bob Galvin, CEO của hãng Motorola: “6 sigma là
một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện
một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và nguyên
tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Tổng hợp các
yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 sigma tập
trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà
không có sai lỗi hay khuyết tật”
 Phương pháp Six Sigma

 Khái niệm
Six sigma là một phương pháp cung cấp những công cụ cụ
thể để loại trừ tối đa những sai sót và khả năng gây ra
những sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh.
 Phương pháp Six Sigma
 Tác dụng
 Xác định và đánh giá mức độ dao động trong các quy
trình sản xuất.
 Giảm chi phí sản xuất và chi phí quản lý.
 Gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
 Mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanh.
 Thay đổi văn hoá tổ chức
 Chủ động phòng ngừa khả năng xuất hiện sai lỗi.
 Phương pháp Six Sigma

 Phương thức cải tiến quy trình DMAIC

Bước 1: Xác định – Define
- Xác định đề tài tiềm năng
- Đánh giá, lựa chọn đề tài
- Nhiệm vụ dành cho đề tài đó là gì?
- Lựa chọn và triển khai đội nhóm thực hiện
Công cụ thực hiện: bảng tóm tắt dự án, biểu đồ xu hướng,
biểu đồ Pareto, biểu đồ tiến trình
 Phương pháp Six Sigma

 Phương thức cải tiến quy trình DMAIC

Bước 2: Đo lường – Measure
 Đây là giai đoạn thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động
để đo lường năng lực hoạt động của quá trình
 Công cụ thực hiện: biểu đồ nhân quả, biểu đồ quá trình,
FMEA.
 Phương pháp Six Sigma

 Phương thức cải tiến quy trình DMAIC

Bước 3: Phân tích – Analyse
 Đây là giai đoạn đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác
động vào quá trình để tìm ra khu vực trọng yếu để cải tiến.
 Công cụ sử dụng: biểu đồ cột, biểu đồ phân tích đa biến
(Multivariance), biểu đồ phân tích hồi quy và tương quan
(Correlation & Regression analyse), kiểm định giả thuyết
(Hypothesis Testing), phân tích phương sai (Anova Analyse),
đánh giá đặc tính phân bố (Descriptive Statistics), đồ thị tác
nhân chính (Main Effect Plot), FMEA
 Phương pháp Six Sigma
 Phương thức cải tiến quy trình DMAIC
Bước 4: Improve – Cải tiến
 Tập trung phát triển các ý tưởng thành các giải
pháp nhằm loại bỏ biến động chủ yếu tại các khu vực
trọng yếu. Kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp.
 Các công cụ sử dụng: Kiểm định giả thuyết, phân
tích năng lực quy trình, thiết kế thực nghiệm (Design
of Experiment)J
 Phương pháp Six Sigma
 Phương thức cải tiến quy trình DMAIC
Bước 5: Kiểm soát – Control
 Thiết lập các thông số quy trình chuẩn để duy trì kết quả.
- Xây dựng thao tác vận hành chuẩn (Standard Opertating
Procedure)
- Áp dụng hệ thống đo lường
- Thiết lập năng lực quá trình
- Ứng dụng và kiểm soát
 Công cụ thực hiện: bảng tóm lược kế hoạch kiểm soát (Control
Plan Summary), lưu đồ quá trình, biểu đồ kiểm soát, phiếu kiểm tra