‫الكايزن ‪KaiZen‬‬

‫مدخل التحسين‬
‫المستمر‬
‫(حقيبة تدريبية )‬
‫‪ ‬‬
‫إعداد‬
‫عبير عيد العقباوي‬
‫‪1433-1434‬هــ‬
 ‫مدة البرنامج ‪:‬‬ ‫المستهدفون ‪ :‬القيادات‬ ‫التعريف‬
‫‪120‬دقيقة‬ ‫التربوية‬ ‫بالبرنامج‬
‫آليات العمل في البرنامج التدريبي و ثوابته‪:‬‬
‫• التفكير الفردي و العمل الجماعي‪.‬‬
‫• الحوار الهادف و النقاش الهادئ و تبادل الخبرات و اآلراءوصوال ً إلى خبرة‬
‫متكاملة‪.‬‬
‫• االلتزام بالوقت المحدد للنشاط‪.‬‬
‫• تصويب النقاش باتجاه الهدف المحدد مباشرة و عدم الخروج عن‬
‫هذا الهدف إلى أي هدف آخر مهما كانوجيها ً‪.‬‬
‫• المشاركة الفاعلة من قبل المتدربين‪/‬ات في النشاط المطلوب‪.‬‬
‫• إبداء الرأي بصراحة و موضوعية و اإلفصاح عن األفكار الشخصية حول الموضوع‪.‬‬
‫• عدم مصادرة آراء اآلخرين أو التقليل من أهمية أفكارهم‪.‬‬
‫• احتضان األفكار المطروحة و محاولة تطويرها و البناء عليها‪.‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫الهدف العام للبرنامج ‪:‬‬
‫أن تكون المتدرب‪/‬ة قادرة على فهم وتطبيق استراتيجيات الكايزن في‬
‫عمليات التحسين المستمر‬
‫األهداف التفصيلية للبرنامج ‪:‬‬
‫من المتوقع بعد نهاية البرنامج أن يكون المتدرب‪/‬ـة قادر‪/‬ة على‪:‬‬
‫‪ -1‬صياغة تعريف محددـ لمفهوم الكايزن‪.‬‬
‫‪ -2‬القدرة على التمييز بين الكايزن و عمليات التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد الهدر (األنشطة ذات القيمة الغير مضافة) وذلك في العمليات أو الوقت‬
‫أو الموارد في العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد المجاالت ذات األولوية للتحسين باسـتخدام كايزن‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرف على طرق تحليل المشكالت في كايزن‪.‬‬
‫‪ -6‬التعامـل مـع النهـج التدريجـي و البسـيط لعمليات التحسـين المسـتمرة في‬
‫كايزن‪.‬‬
‫‪-7‬التعرف علـى المهارات اإلداريـة المطلوبـة لتطـبيق عمليات كايزن للتحسين‬
‫المستمر‪.‬‬
‫‪ -8‬التعرف علـى مهارات و إجراءات حـث الموظفيـن علـى تبنـي و التعامـل مع‬
 ‫الجلسة‬
‫األولى الجلسة‬
‫أهداف‬‫‪:‬‬
‫األولى‪:‬‬
‫يتوقـع مـن المتدرب‪ /‬ـة فـي نهايـة الجلسـة أن يكون قادر‪/‬ة‬
‫على‪:‬‬
‫‪ .1‬صياغة تعريف محدد لمفهوم الكايزن‪.‬‬
‫‪ .2‬القدرة على التمييز بين الكايزن و أنظمة الجودة األخرى‪.‬‬
‫‪ .3‬التمييز بين أداء العمل و الكايزن‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد الهدر (األنشطة ذات القيمة الغير مضافة) و ذلك في‬
‫العمليات أو الوقت أو الموارد في العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬معرفـة أسـاليب حـل المشكالت في كايزن و طرق‬
‫توظيفها‪.‬‬
‫اختبار‬
‫قبلي‬
 ‫أمامك مجموعة من األسئلة حول استراتيجية الكايزن‬
‫م‬ ‫العناصر‬
‫مالحظات يمثل إجابتك ‪:‬‬
‫ال نعم‬
‫اختار‪ -‬ي ما‬
‫‪1‬‬ ‫لدي خلفية عن مفهوم الكايزن‬
‫‪2‬‬ ‫أطبق استراتيجية الكايزن في عملي‬
‫يمكن تطبيق استراتيجية الكايزن في‬
‫‪3‬‬ ‫المجال التربوي‬
‫( إذا كانت اجابتك ال أذكر السبب في‬
‫المالحظات)‬
‫‪4‬‬ ‫لدي علم بأدوات الكايزن وطرق تطبيقها‬
‫يمكن االستفادة من هذه االستراتيجية في‬
‫‪5‬‬ ‫المجال الربوي‪.‬‬
‫( إذا كانت اجابتك ال أذكر السبب في المالحظات)‬
‫‪6‬‬ ‫لدي الرغبة في تطبيق هذه االستراتيجية‬
‫‪7‬‬ ‫أفضل العمل باألساليب التقليدية‬
‫استراتيجية الكايزن ال تختلف عن‬
‫‪8‬‬
‫استراتيجيات الجودة األخرى‬
‫تُعدـ اإلدارة اليابانيـة مـن أبرز‬
‫عوامـل النهضـة اليابانيـة ‪ ....‬بعد‬ ‫مقد‬
‫انهيار االقتصـاد اليابانـي عقب‬
‫هزيمـــ اليابان في الحرب‬ ‫ة‬ ‫مة‬
‫العالميـة الثانيـة ‪ ...‬بمعنـى تطبيق‬
‫مبادئ إدارية حديثة من بينها‪:‬‬ ‫• إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫• العمل ضمن فريق عمل‪،‬‬
‫• إتقان العمـل اإلداري و تحويلـه إلـى قيمـة اجتماعيـة مرتبطـة بالثقافة‬
‫اليابانية‪،‬‬
‫• االبتكار و التطوير‪،‬‬
‫إلـى غيـر ذلـك مـن المبادئ و المفاهيـم اإلداريـة الفعالـة‪ ،‬و إذا مـا علمنـا أن‬
‫اليابان ال تمتلـك أـي موارد طبيعيـة‪ ،‬و تقـع فـي موقـع جغرافـي نا ٍءـ‪ ،‬أدركنـا أن‬
‫العنصـر البشري هـو عماد و ركيزة التنميـة و النهضـة اليابانية‪ ،‬و الذي ركزت‬
‫عليـه برامـج التنميـة االقتصـادية اليابانيـة‪ ،‬و ممـا ال شـك فيـه أن التفوق و النجاح‬
‫الذي حققته اليابان أصبح مثار اهتمام و إعجاب كثير من دول العالم‪.‬‬
‫قبل أن‬
‫نبدأ ‪:‬‬
‫بقوم حتى يغيّروا ”‬
‫ٍ‬ ‫إن الله ال يغيّر ما‬
‫” ما بأنفسهم‬

‫أ‪.‬عبير العقباوي‬
‫التعريف بفلسفتي الكايزن و الكايكاكو اليابانية‬

‫مفهوم الكايزن في ثقافة اليابانيين هو‪:‬‬

‫تغيير الطريقة لتحقيق هدف أو لمعالجة مشكلة بأقل تكلفة و بشكل تراكمي‪.‬‬
 ‫مفهوم الكايكاكو ‪KaiKaku‬‬
‫و الفرق بينها و بين الكايزن اليابانية‬

‫‪改‬‬ ‫‪更‬‬
‫‪Kai‬‬ ‫‪Kaku‬‬
‫‪Change‬‬ ‫‪Radical‬‬
‫تغيير‬ ‫جذري‬

‫مفهوم الكايكاكو في الثقافة اليابانية‪:‬‬

‫هو التغيير الجذري ‪.‬‬
‫إذا ً فإن مفهوم الكايكاكو هو ضد مفهوم الكايزن و ذلك من ناحية حجم التغيير‪.‬‬
‫لماذا نقوم بعملية التحسين المستمر في المنظمات‬
‫الوضع األمثل‬ ‫؟‬
‫‪60 %‬‬

‫‪15%‬‬

‫السؤال ‪:‬‬
‫منهجية‬ ‫كيف يمكن عكس هذه القيم بحيث يكون ‪60‬‬
‫التحسين‬ ‫بالمائة من وقتنا في المنظمات مخصصا للتخطيط و‬
‫‪ %25‬للمراقبة وفقط ‪ % 15‬لحل المشاكل وإطفاء‬
‫الحرائق ؟‬
‫قيادة المؤسسات اليابانية بفكر‬
‫الكايزن و تقليل الفاقد‪:‬‬

‫‪Gradual‬‬ ‫‪Abrupt‬‬
‫متوالي‬
‫مفاجئ‬
‫( مستمر)‬
‫ياباني‬ ‫غربي‬
 ‫نظام العمليات ‪VS‬‬
‫النتائج‬

‫نظام العمليات‬ ‫نظام النتائج‬

‫جهد التطوير‬ ‫األداء‬

‫التحكم بالمكافأة‬
‫دعم ومساندة‬
‫والعقاب‬

‫مبدأ العمليات‬ ‫مبدأ النتائج‬

 ‫كيف نحقق التحسين المستمر في‬
‫العمليات ؟‬

‫دراسة التغيرات والتباين الحاصل في العملية •‬

‫استعمال منهجية التحسين المستمر للعمليات •‬

‫استعمال أدوات الجودة الشاملة •‬

‫فرق التحسين •‬

‫تفعيل مقترحات العاملين •‬

‫التوثيق لجميع اإلجراءات واالستفادة من •‬
‫أرشيف العملية‬
‫اإلدارة‬
‫ا‬ ‫ك‬
‫األقسام‬ ‫تغيير‬
‫جذري‬ ‫زن‬
‫ي‬
‫التغيير‬
‫تغيير‬
‫الموظفين‬ ‫جذري‬
‫ال‬
‫تغيير‬
‫المؤسسات‬ ‫المؤسسات‬
‫غير اليابانية‬ ‫اليابانية‬
 ‫مقارنة الكايزن مع نظام المقترحات التقليدي‬

‫نظام المقترحات التقليدي‬ ‫نظام مقتر‪V‬حات كايزن‬

‫‪Suggesting System‬‬ ‫‪Kaizen Suggesting System‬‬

‫تستقبل األفكار قبل تقييمها‬ ‫تستقبل األفكار التي تم تطبيقها‬

‫تقييم وتطبيق األفراد مسؤولية كل‬
‫تقييم األفكار مسؤولية اإلدارة العليا‬
‫فرد‬
‫يتم مكافأة األفكار التي يمكن تطبيقها‬ ‫تكافأ جميع األفكار التي تم تطبيقها‬
‫يستطيع كل شخص أن يقترح معالجة باإلمكان تقديم أي مقترح ألي عملية‬
‫بالمنظمة‬ ‫لمجال عمله فقط‬
 ‫مقارنة بين كايزن و بقية أنظمة الجودة‬
‫الكايزن‬ ‫قياس الج‪V‬ودة‬ ‫ضبط الجودة‬ ‫توكيد الجودة‬ ‫سيجما ‪6‬‬ ‫الجودة‬
‫الشاملة‪V‬‬
‫التفتيش و تحسين مستمر‬ ‫إذا كانت متابع‪c‬ة و تقييم مراقبة‪:‬‬ ‫منظومة من‬
‫الفحص حيث يلتزم به جميع‬ ‫مكونات‬ ‫المنشأة قادرة منتظمين‬ ‫المبادئ و‬
‫العاملين‬ ‫يتم استبعاد‬ ‫المنتج‬ ‫على قياس لمختلف‬ ‫األدوات و‬
‫المعيب منها إنها مرحلة ال‬ ‫التراخيص‬ ‫عدد العيوب عمليات‬ ‫الممارسات‬
‫تنتهي ضمن‬ ‫انحصرت‬ ‫الصالحي‬ ‫الموجودة في اإلنتاج‪،‬‬ ‫التي تهدف‬
‫مفهوم أن‬ ‫مسؤولية‬ ‫ة‬ ‫عملياتها فإنها الخدمة‬ ‫إلى تحقيق‬
‫الرقابة على هناك مجاالً‬ ‫لضمان تطبيق مدى تطبيق‬ ‫تستطيع‬ ‫الرضا عند‬
‫للتحسين‬ ‫الجودة في‬ ‫القوانين‬ ‫بطريقة علمية معايير‬ ‫العميل‬
‫الدائم‪.‬‬ ‫مدير االنتاج‬ ‫المخص‬ ‫أن تزيل تلك الجودة‪.‬‬
‫صة‬ ‫العيوب و‬
‫لضبط‬ ‫تقترب من‬
‫الجودة‬ ‫نقطة الخلو‬
‫بدولة‬ ‫من العيوب‪.‬‬
‫المنتج‪.‬‬
 ‫الفرق بين أداء العمل و الكايزن اليابانية‬

‫هل يعتبر اإلصالح كايزن؟‬

‫هل تنظيف المكان كايزن؟‬
‫هل ترتيب أدوات العمل كايزن؟‬
‫هل تنظيم مكان العمل كايزن؟‬
‫هـل مـا نقوم بـه مـن عمليات كنـس‪ ،‬غسـيل‪ ،‬مسـح‪ ،‬تنظيـف في المنزل‬
‫كايزن ؟‬

‫هل هذا المثال‬

‫كايزن ؟‬
‫• نعم‬
‫• ال‬
‫الهدر ‪ M's 3‬فـي مفهوم نظام تقليل‬
‫الفاقد ‪Lean System‬‬

‫هناك ثالثة أنواع من الهدر في كايزن تسمى ‪M's 3‬و هي‪:‬‬

‫• مودا ‪ Muda‬و تتضمن سبع أنواع من الهدر ‪Wastes 7‬‬
‫• مورا ‪Mura‬‬
‫• موري ‪Muri‬‬
 ‫مودا ‪:Muda‬‬
‫أي هدر يمكن أن يحدث في الوقت أو المال‪.‬‬
‫مورا ‪:Mura‬‬
‫عدم التناغـم ( التضارب) و يحدث هذا التضارب في مجال‬
‫العمل كثيرا ً في األعمال أو النماذج أو الصالحيات‪.‬‬
‫موري ‪:Muri‬‬
‫زيادة اإلجهاد البدنـي علـى العمال و الموظفيـن و وجودهـم في‬
‫بيئة عمل غير مريحة‪.‬‬
 ‫النفايات السبعة ‪7‬‬
‫‪Wastes‬‬
‫في نظام تقليل الفاقد‬
‫عبارة عن سبعة جوانب تسبب مجتمعة أكبر مفهوم للهدر ‪ Muda‬و هي‪:‬‬
‫‪ .1‬الهدر في زيادة اإلنتاج مع قلة الطلب ‪Waste of overproduction‬‬
‫‪ .2‬الهدر في الوقت الضائع في االنتظار ‪Waste of waiting times‬‬
‫‪ .3‬الهدر في النقل و المناولة ‪Waste of transportation and handling‬‬
‫‪ .4‬الهدر في قوائم الجرد عديمة الفائدة و زيادة المخزون ‪Waste related to useless‬‬
‫‪and excess inventories‬‬
‫‪ .5‬الهدر في العمليات ‪Waste in production process‬‬
‫‪ .6‬الهدر في تحركات عديمة الفائدة ‪Useless motions‬‬
‫‪ .7‬الهدر بسبب العيوب التصنيعية ‪Waste from scrap and defects‬‬
 ‫خطوات التحسين في كايزن ‪: PDCA‬‬
‫تعرف باسم عجلة ديمنغ ‪ Deming Cycle‬نسبة ألبي الجودة‬
‫ويليام ديمنـغ‪ ،‬كمـا تعرف بعجلة شيوارت ‪Shewhart Cycle‬‬
‫وهذه العجلة مكونة من أربع عمليات كالتالي‬

‫سن‬
‫ح ّ‬ ‫خطط‬

‫تأكد‬ ‫نفذ‬
‫طريقة التحسين في الكايزن ‪ PDCA‬ونظام ‪ DMAIC‬في ‪Sigma 6‬‬

‫يقوم نظام ‪ DMAIC‬على أساس‪:‬‬

‫•تعريف المشكلة‬
‫•قياس المتغيرات‬
‫•تحليل البيانات‬
‫•التحسين‬
‫•التحكم‬
‫في‬ ‫كايزن‬ ‫أولويات‬
‫التحسين‬
‫أسـاليب حـل المشكالت ‪ Problem Solving‬في‬
‫كايزن‬

‫تستخدم كايزن مجموعة من أساليب حل المشكالت منها‪:‬‬

‫‪ o‬أسلوب تجزئة ( تحليل ) المشكلة‬
‫‪ o‬أسلوب األسئلة الخمسة ‪ Whys 5‬؟‬
‫‪ o‬أسلوب تحليل عظم السمكة (‪Fish Bone )Ishikawa‬‬
 ‫أوال ً‪ :‬أســلوب تجزئــة ( تحليل)‬
‫المشكلة‬
‫في هذا األسلوب يتم تحليل المشكلة إلى عناصر‪V‬ها األساسية‪:‬‬
‫‪....................................................................................‬‬
‫‪....................................................................................‬‬
‫‪....................................................................................‬‬
‫‪........................................................................‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬أسلوب األسئلة الخمسة ‪ Whys 5‬؟‬
‫ف‪c‬ي هذا األس‪c‬لوب يت‪c‬م طرح س‪c‬ؤال لماذا ؟ خم‪c‬س مرات ع‪c‬ن أ‪c‬ي مشكل‪c‬ة ف‪c‬ي بيئة‬
‫العم‪c‬ل بغرض الوص‪c‬ول إل‪c‬ى جذر ك‪c‬ل مشكل‪c‬ة ومعالجته‪c‬ا عل‪c‬ى حدة ‪ ،‬وه‪c‬و من‬
‫أفض‪c‬ل أس‪c‬اليب ح‪c‬ل المشكالت ألن‪c‬ه يبح‪c‬ث ع‪c‬ن جذور المشكل‪c‬ة بدالً م‪c‬ن اإلسراع‬
‫في حلها وبالتالي عودتها مرة أخرى‪.‬‬
‫مثال تطبيقي‪:‬‬

‫السؤال‬ ‫المشكلة‬

‫لماذا يتأخر الموظفين عن الدوام؟‬ ‫تأخر الموظفين عن الدوام‬

‫لماذا ال يوجد متابعة للموظفين؟‬ ‫ألنه ال يوجد متابعة للموظفين‬

‫لماذا ال أحد يسأل عن ذلك؟‬ ‫ألنه ال أحد يسأل عن ذلك‬

‫لماذا ال يوجد تنظيم للعمل؟‬ ‫ألنه ال يوجد تنظيم للعمل‬

‫لماذا ال يوجد مساءلة؟‬ ‫ألنه ال يوجد مساءلة عن الخطأ؟‬

‫إذا ال بد من وجود نظام للمتابعة والمساءلة للحد من التالعب في العمل؟‬

‫ثالثا ً‪ :‬أسلوب عظم السمكة ‪Fish Bone‬‬
‫أو إيشيكاوا ‪Ishikawa‬‬
‫أس‪c‬لوب لتحلي‪c‬ل المشكل‪c‬ة اخترع‪c‬ه العالم إيشيكاوا ‪ ...‬و‬
‫يعن‪c‬ى بوض‪c‬ع المشكل‪c‬ة عل‪c‬ى رس‪c‬م يشب‪c‬ه عظ‪c‬م السمكة‬
‫بحيث يكون رأسها هو المشكلة الرئيسية ‪ ...‬و من ثم‬
‫توض‪c‬ع ك‪c‬ل عناص‪c‬ر المشكل‪c‬ة ف‪c‬ي طرف م‪c‬ا يشبه‬
‫شوك‪c‬ة الس‪c‬مكة ‪ ...‬و يت‪c‬م التعام‪c‬ل مع هذه المعطيات‬
‫بطريقة التجزئة وصوالً إلى حلول مناسبة‪.‬‬
‫ثالثا ً‪ :‬أسلوب عظم السمكة ‪Fish Bone‬‬
‫أو إيشيكاوا ‪Ishikawa‬‬
‫نموذج تطبيقي‪:‬‬
‫استراحة ‪30‬‬
‫دقيقة‬
 ‫الجلسة‬
‫الثانية‬ ‫أهداف‬
‫الجلسة‪:‬المتدرب‪/‬ة في نهاية الجلسة أن يكون قادر‪/‬ة على‪:‬‬ ‫يتوقع من‬
‫‪ .1‬تتعرف على كايزن في بيئة العمل ‪.Gemba Kaizen‬‬
‫‪ .2‬تكتشف القواعد الذهبية إلدارة كان العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬تتعرف على خطوات تطبيق كايزن في بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬كيف استطاعت شركة تويوتا اليابانية أن تفعل كل هذا؟‬
‫‪ .5‬تتعرف على مبادئ و أنظمة متنوعة للعمل و االنتاجـ و‬
‫الصيانة (‪TPS,JIT,Kanaban, Jidoka, Andon, Poka-‬‬
‫‪)Yoke, Genchi Genbutsu, Heijunka, Hansei‬‬
‫‪ .6‬تتعرف على خطوات التحسين الخمسة ‪ 5S,s‬في‬
‫الكايزن‪.‬‬
 ‫أساليب و مبادئ وأنظمة تقليل الفاقد في بيئة العمل ‪Gemba‬‬
‫‪Kaizen‬‬
‫‪ gemba kaizen:‬كايزن في بيئة العمل‬

‫تعنـي كلمـة ‪ ..‬جمبـا ‪ ..‬موقـع العمـل و هو المكان الذي تضاف‬

‫فيـه قيمـة للتحسـين باسـتخدام كايزن‪ ،‬لذلـك فإـن جميع‬
‫العامليـن فـي مصـانع اليابان و فـي مصـانع تويوتا تحديدا ً ‪..‬‬
‫يعرفون تماما ً أن غرفة المدير ليست جمبا‪.‬‬
 ‫و تهدف الكايزن في موقع العمل‬
‫إلى ‪:‬‬
‫تعريف‬ ‫•‬
‫الهدر في مكان العمل‬
‫• إزالة‬
‫• تقليل‬
‫القواعد الذهبية الخمسة إلدارة مكان العمل ‪5‬‬ ‫• تغيير‬
‫‪:Golden Roles‬‬
‫‪ .1‬اذهب لمكان العمل جمبا‪.‬‬
‫‪ .2‬افحص الشيء في بيئة العمل ‪Genchi‬‬
‫‪.Genbutsu‬‬
‫‪ .3‬خذ قياسات مؤقتة‬
‫‪ .4‬جد المسبب وتخلص منه‬
‫‪ .5‬نظم المكان لضمان عدم تكرار الخطأ‪.‬‬
 ‫خطوات تطبيق كايزن في بيئة‬
‫العمل‪:‬‬
‫التركيز على التحسين‪.‬‬ ‫•‬
‫تشكيل فرق عمل متعاونة‪.‬‬ ‫•‬
‫تطبيق القواعد الذهبية الخمسة إلدارة مكان العمل‬ ‫•‬
‫جمبا‪.‬‬
‫الحرص على عدم اإلنفاق في حل المشكالت‪.‬‬ ‫•‬
‫تطبيق إجراء ‪.PDCA‬‬ ‫•‬
Toyota Production ‫•نظام انتاج تويوتا‬
System TPS
 ‫يمكن تلخيص نظام تويوتا لإلنتاج ‪ TPS‬بأنه‪:‬‬

‫نظام إدارة عمليات التشغي‪c‬ل لتحقي‪c‬ق أعل‪c‬ى مستوى‬

‫جودة و أق‪c‬ل تكلف‪c‬ة و أقص‪c‬ر وق‪c‬ت فعل‪c‬ي لإلنتاج من‬
‫خالل اشراك العاملين في عملية تحقيق األهداف‪.‬‬
‫و يركز نظام انتاج تويوتا ‪ TPS‬على‪:‬‬
‫•الموظفين‪.‬‬
‫•الجانب الفني‪.‬‬
‫•الجانب الفلسفي‪.‬‬
‫الجانب اإلداري‬ ‫الجانب الفني‬
‫•الجانب اإلداري‪.‬‬
‫الموظفين‬

‫الجانب الفل‪c‬سفي‬
 ‫نظام الصيانة االنتاجية الشاملة‬
‫‪:Total Productive Maintenance TPM‬‬
‫نظام شام‪c‬ل للتعام‪c‬ل مع المعدات ‪ ..‬يؤدي‬
‫إلى‪:‬‬
‫‪ ‬تحسين األداء مقاسا ً بالجودة‪،‬‬
‫‪ ‬االنتاجية‪،‬‬
‫‪ ‬التكلفة‪،‬‬
‫‪ ‬االستجابة ألوامر الشر‪c‬اء‪،‬‬
‫‪ ‬األمان في العمل‪،‬‬
‫‪ ‬ارتفاع الحالة المعنوية للعاملين‪.‬‬
 ‫تتركز الصيانة االنتاجية الشاملة على عدة ركائز‪:‬‬

‫تعظيم الفعالية العامة للمعدات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تطـبيق نظام صـيانة مخططـة شامـل علـى مدار عمر اآلالت و‬ ‫‪‬‬
‫المعدات‪.‬‬
‫مشاركـة جميـع إدارات الصـيانة و التشغيـل و الشؤون الهندسـية في‬ ‫‪‬‬
‫عمليات الصيانة االنتاجية الشاملة‪.‬‬
‫مشاركة كافة المستويات من عمال و مهندسين و مديرين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تشجيع الصيانة الذاتية و أنشطة المجموعات الصغيرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫مبدأ العم‪c‬ل ف‪c‬ي الوق‪c‬ت المناسب ‪Just in Time‬‬
‫‪JIT‬‬
‫‪Pull‬‬ ‫السحب‬ ‫أس‪VVVVV‬لوب‬
‫‪System‬‬
‫ه‪cc‬و مفهوم انتاج أ‪cc‬و نقل‬
‫الوحدات المطلوب‪c‬ة فق‪c‬ط عندما‬
‫نحتاجه‪c‬ا فق‪c‬ط ف‪c‬ي الوقت الذي‬
‫نحتاجه‪c‬ا في‪c‬ه‪ ،‬و ذل‪c‬ك لجميع‬
‫عمليات االنتاج و التصنيع‪.‬‬

‫أسلوب الدفع ‪Push System‬‬

‫نظام كانبان ‪:Kanaban System‬‬

‫نظام امداد تم ابتكاره ‪ ..‬ليقدم‬

‫الدع‪c‬م ألس‪c‬لوب ال‪c‬عم‪c‬ل ف‪c‬ي الوقت‬
‫المناس‪cc‬ب ‪ .. JIT‬و يعت‪c‬بر من‬
‫عوام‪cc‬ل نجاح هذا األسلوب و‬
‫قدرته على تحقيق أهدافه‪ ،‬و يمكن‬
‫تمثي‪c‬ل نظام كانبان عل‪c‬ى أنه عبارة‬
‫ع‪c‬ن مجموع‪c‬ة م‪c‬ن الخطوات التي‬
‫تس‪cc‬هل امداد المواد ف‪cc‬ي عملية‬
‫التص‪c‬نيع و يشب‪c‬ه إل‪c‬ى ح‪c‬د كبير‬
‫الدوال‪c‬ي‪c‬ب و األرف‪c‬ف الت‪c‬ي توضع‬
‫عادة ف‪cc‬ي محال السوبرماركت‬
‫الك‪cc‬بيرة حي‪cc‬ث انه‪cc‬ا تعتبر نظام‬
‫كانبان أيضاً‪.‬‬
 ‫مبدأ التوقف لحل المشكالت ‪Jidoka‬‬

‫تعرف جيدوك‪c‬ا بأنه‪c‬ا ‪ ..‬النظام الذي يوقف‬

‫اآلل‪c‬ة عن‪c‬د حدوث خط‪c‬أ م‪c‬ا‪ ،‬اخترعه‪c‬ا في‬
‫األص‪c‬ل س‪cc‬اكيتشي تويودا ف‪cc‬ي البداي‪c‬ة في‬
‫مكائ‪c‬ن النس‪c‬يج ‪ ،‬ث‪c‬م قام الس‪c‬يد تايتش‪c‬ي أونو‬
‫‪Automation with a‬‬
‫‪Automatic Operation‬‬
‫‪human touch‬‬ ‫بتطبيقه في مصانع سيارات تويوتا‪.‬‬

‫التشغيل األوتوماتيكي بتحكم‬ ‫مراحل التوقف لحل المشكالت ‪: Jidoka‬‬

‫التشغيل التلقائي األوتوماتيكي‬
‫بشري‬ ‫•الحظ التغيرات الغير طبيعية‪.‬‬
‫اعتيادي‬ ‫ذكي (‪) Jidoka‬‬
‫•أوقف العمل‪.‬‬
‫•أصلح المشكلة‪.‬‬
‫•ابح‪c‬ث ع‪c‬ن جذر المشكل‪c‬ة و عالجة ( لضمان‬
‫عدم تكرار الخطأ )‪.‬‬
‫نظام مفتاح أندون ‪Andon‬‬
‫عبارة ع‪c‬ن لوحة إلشارة‬
‫التوقف ‪ ...‬تعطي إشارة‬
‫للمدراء و الموظفين‬
‫ع‪ccc‬ن األخطاء التي‬
‫تس‪cc‬تدعي مزي‪cc‬د من‬
‫االهتمام بالجودة‪ ،‬و هو‬
‫بذل‪c‬ك يعت‪c‬بر جزءاً من‬
‫عملي‪ccc‬ة الجودة في‬
‫أسلوب ‪. Jidoka‬‬
 ‫مبدأ منع المشكالت ‪: Poka-Yoke‬‬

‫كلمة بوكا تعني اإلهمال أو عدم االنتباه‪.‬‬

‫كلمة يوكي تعني إلغاء أو إزالة‪.‬‬
‫بوكا يوكي تعني‪ :‬إزالة أو إلغاء األخطاء‬
‫الت‪cc‬ي تحدث بس‪cc‬بب عدم االنتباه أو‬
‫اإلهمال‪.‬‬
 ‫ثانيا ً‪ :‬نظام ‪Increase Chance Of‬‬
‫) ‪:Detection( ICD‬‬
‫وهو نظام زيادة احتمال التعرف على‬
‫األخطاء ويسـمى نظام زيادة مالحظة‬
‫األخطاء ‪ ،‬ويعمــل علــى أساس‬
‫التعرف على المشكالت أثناء‬
‫حدوثهـا واتخاذ االجراءات لمعالجتها‬
‫ومن أمثلة ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬جرس تنــبيه عدم ربط حزام‬
‫األمان‪.‬‬
‫‪ ‬جرس تنبيه السرعة‪.‬‬
‫‪ ‬مدقـق اإلمالء فـي برامـج تحرير‬
‫النصوص‪.‬‬
‫أوال ً‪ :‬نظام ‪Reduce Chance Of‬‬
‫) ‪:Occurrence ( RCO‬‬
‫يقصـد بـه تصـميم النظام بحيـث ال يسمح‬
‫بحدوث األخطاء وبالتالـي يقلـل من فرص‬
‫وقوعهـا ويعمـل علـى تفاديهـا ومـن أمثلة‬
‫ذلك ‪:‬‬
‫‪ ‬أنظمة البنك‪.‬‬
‫‪ ‬بطاقة الصراف اآللي‪.‬‬
‫‪ ‬جهاز الميكرويف‪.‬‬
 ‫•مبدأ معاينة األشياء ‪: Genchi Genbutsu‬‬
‫جنشي تعني فحص‬
‫جينبوتسو تعني األشياء الملموسة في بيئة العمل‪.‬‬
‫يقوم مبدأ جنش‪c‬ي جينبوتس‪c‬و عل‪c‬ى أس‪c‬اس التعرف عل‪c‬ى األشياء ف‪c‬ي بيئة‬
‫العم‪c‬ل ‪ gemba‬حي‪c‬ث يعت‪c‬بر م‪c‬ن أس‪c‬اسيات عم‪c‬ل المدي‪c‬ر أ‪c‬و الموظف‬
‫الذهاب إل‪c‬ى مكان العم‪c‬ل و فح‪c‬ص األشياء و عدم االعتماد على‬
‫النتائج و التقارير الورقية ‪ ....‬ألن الكثير منها ال يحكي الواقع‪ ،‬و هو‬
‫أحد المبادئ التي تؤكد على أن غرفة المدير ليست جمبا‪.‬‬
 ‫•‪ Genchi Genbutsu‬و دا‪c‬ئرة‬
‫‪: Ohno‬‬

‫" الـبيانات مهمـة بالتأكيـد فـي التصـنيع إال أنني‬

‫أضع التركيز الحقيقي على النتائج "‬
‫تايتشي أوهنو‬
‫يرمـز لدائرة ‪ Ohno‬إلـى أسـلوب ابتكره السيد‬
‫‪ ... Taiichi Ohno‬يقوم أسـاسا ً علـى رسم‬
‫دائرة فـي المصـنع يقـف فيهـا المديـر ‪ ...‬ليتعلم‬
‫كيـف تعمـل األشياء فـي بيئـة العمل ‪gemba‬‬
‫الحقيقية‪.‬‬
 ‫•مبدأ تنعيم االنتاج‬
‫‪: Heijunka‬‬
‫" إ‪c‬ن الس‪c‬لحفاة البطيئة ذات اإلص‪c‬رار و ا‪c‬لمتابعة مرغوب‪c‬ة أكث‪c‬ر م‪c‬ن األرن‪c‬ب الس‪c‬ريع الذي ينطل‪c‬ق في طريقه ثم‬
‫يتوقف كل فترة لينام‪ ،‬و ال يمكن إدراك حقيقة نظام انتاج تويوتا إال عندما يصبح كل العاميلن سالحف"‬
‫تايتشي أوهنو‬
‫يعرف مبدأ هايجونك‪V‬ا بأن‪V‬ه عبارة ع‪c‬ن تحقي‪c‬ق التوازن ف‪c‬ي اإلنتاج عل‪c‬ى مس‪c‬توى الحج‪c‬م و التنوع‪ ،‬و هو‬
‫األس‪c‬لوب الذي يحاول أ‪c‬ن يعال‪c‬ج مشكل‪c‬ة حص‪c‬ر انتاج بع‪c‬ض األنواع ف‪c‬ي أيام محددة و بالتالي زيادة كميات‬
‫المخزون م‪c‬ن أح‪c‬د األنوا‪c‬ع و الحاج‪c‬ة إل‪c‬ى أماك‪c‬ن تخزي‪c‬ن و عربات تحري‪c‬ك و م‪c‬ا إ‪c‬ل‪c‬ى ذل‪c‬ك‪ ،‬و بهذا ا‪c‬لمعن‪c‬ى فإن‬
‫الهايجونك‪c‬ا يهدف إل‪c‬ى توزي‪c‬ع االنتاج بحي‪c‬ث يس‪c‬اعد عل‪c‬ى جع‪c‬ل ا‪c‬النتاج متنوع و متناس‪c‬ب م‪c‬ع حج‪c‬م الطلب‬
‫بحيث يستجيب بشكل أفضل للطلب السريع و يخفض من حجم الفاقد‪.‬‬
‫•مبدأ عمق المسؤولية‬
‫‪: Hansei‬‬
‫" إن‪c‬ه م‪c‬ن ا‪c‬لمثي‪c‬ر جداً للتحدي ‪ ...‬أ‪c‬ن تجع‪c‬ل األمريكيين‬
‫يفهمون التفكي‪cc‬ر العمي‪cc‬ق الهانس‪cc‬اي فه‪cc‬م يأخذون النقد‬
‫الضمن‪c‬ي بص‪c‬ورة شخص‪c‬ية ‪ ...‬و يعت‪c‬برونه سلبيا ً « و‬
‫يضي‪c‬ف ف‪c‬ي اليابان يكون رد الفع‪c‬ل "كان ينبغ‪c‬ي أن أقوم‬
‫بتصميم أفضل‪ ،‬لقد ارتكبت خطأ "‬
‫مايك ماساكي رئيس مركز تويوتا الفني‬

‫تعرف الهانساي بأنها إحساس الشخص بعمق المسؤولية و تحقيق النتائج ‪،‬‬
‫أو هي ببساطة االعتراف بوجود التقصير و من ثم السعي نحو معالجته‪.‬‬
 ‫خطوات التحسين الخمسة في الكايزن ‪S's 5‬‬
‫‪ s'5‬ترمز لخمس كلمات يابانية تبدأ بحر ‪S‬‬

‫تصنيف‬ ‫‪Sort‬‬ ‫‪Sei-ri‬‬ ‫‪1‬‬

‫ترتيب‬ ‫‪Stabilize‬‬ ‫‪Sei-ton‬‬ ‫‪2‬‬

‫تنظيف‬ ‫‪Shine‬‬ ‫‪Sei-so‬‬ ‫‪3‬‬

‫توحيد‬ ‫‪Standardize‬‬ ‫‪Sei-ke-tsu‬‬ ‫‪4‬‬

‫تثبيت‬ ‫‪Sustain‬‬ ‫‪Shi-tsu-ke‬‬ ‫‪5‬‬

 ‫التصنيف‪c‬‬
‫بي‪c‬ن األشياء الضروري‪c‬ة و غير‬ ‫‪Seiri‬‬
‫التفري‪c‬ق‬ ‫الكايزن‬
‫ويقص‪c‬د ب‪c‬ه ف‪c‬ي‬
‫الضرورية و التخلص من األشياء التي ال تحتاجها‪.‬‬

‫استراتيجية الملصق األحمر‬

‫تطبيقات على تصنيف مكان العمل‪:‬‬
‫•بداي‪c‬ة ك‪c‬ل شه‪c‬ر ض‪c‬ع ملص‪c‬ق أحم‪c‬ر عل‪c‬ى كل‬
‫قطعة في مكتبك أو مكان عملك‬
‫•عندم‪c‬ا تس‪c‬تخدم أ‪c‬ي شي‪c‬ء خالل الشهر أزل‬
‫عنه الملصق األحمر‬
‫•ف‪c‬ي نهاي‪c‬ة الشه‪c‬ر تخل‪c‬ص م‪c‬ن كل األشياء‬
‫التي تحمل الملصق األحمر‬
 ‫الترتيب‬
‫‪Seiton‬ز‪c‬ن بأن‪c‬ه الطريقة‬
‫يعرف الترتي‪c‬ب ف‪c‬ي الكاي‬
‫التي تلغي عملية البحث عن األشياء‪.‬‬
‫قاعدة ‪ 30‬ثاني‪c‬ة‪ :‬أ‪c‬ي شي‪c‬ء ال تجده في‬
‫‪ 30‬ثانية يعني أنه بحاجة إلى ترتيب‪.‬‬
‫سياسة إجراءات ترتيب مكان العمل‪:‬‬
‫•ص‪c‬مم مكان عم‪c‬ل فعال من خالل حلول‬
‫تخز‪c‬ين و ترتيب مبتكرة‪.‬‬
‫•أل‪c‬غ عملي‪c‬ة البح‪c‬ث ع‪c‬ن األشياء التي‬
‫تحتاجها‪.‬‬
 ‫التنظيف ‪Seiso‬‬

‫يعتبر نظافة مكان العمل معيار في الكايزن‪.‬‬

‫تعت‪c‬بر النظاف‪c‬ة م‪c‬ن أه‪c‬م مشاريع األعمال اليوم ‪ ...‬فهناك‬
‫عل‪c‬ى األق‪c‬ل حوال‪c‬ي ‪ %15‬إل‪c‬ى ‪ %20‬م‪c‬ن االس‪c‬تثمار ف‪c‬ي أي‬
‫مشروع هو أعمال نظافة على سبيل المثال‪:‬‬
‫•مهندسو الصرف الصحي‪.‬‬
‫•مغاسل المالبس‪.‬‬
‫•التنظيف الجاف‪.‬‬
‫•عمال النظافة‪.‬‬
‫•فرق السيطرة على التلوث‪.‬‬
‫تطبيقات عملية على النظافة‪:‬‬
‫•تعريف بسياسة الـ‪.5S‬‬
‫•تنظيم حمالت للتنظيف‪.‬‬
‫•الجميع عمال نظافة‪.‬‬
 ‫التوحيد‪Seiketsu‬‬

‫تعري‪cc‬ف الكايز‪c‬ن للتوحي‪cc‬د( المعايي‪cc‬ر)‪ :‬وضع‬

‫معايي‪c‬ر إلبقاء األشياء‪ :‬منظم‪c‬ة‪ ،‬مرتب‪c‬ة‪ ،‬نظيفة‬
‫سواء على الصعيد الشخصي أو البيئي‪.‬‬
‫مصطلحات مهمة في التنميط (المعايير)‪:‬‬
‫•حدد الوضع المنشود‪.‬‬
‫•عاير الحلول‪.‬‬
 ‫التثبيت ‪Shitsuke‬‬
‫يعرف التث‪c‬بيت ف‪c‬ي الكايزن بأنه القيام‬
‫بالفعل الصحيح كمنهج‪.‬‬
 ‫نماذج تطبيق‬
‫الكايزن اليابانية في‬
‫بيئة العمل ‪:‬‬
‫•نموذج تسليم‬
‫مقترحات التحسين‬
‫المستمر في كايزن‬
 Process:
__________________________
STANDARDIZED WORK SHEET DATE: _____/____/____
Approvals:
Part # FROM:
____________________________ Scope of
Operation
TO:
Part Name:
________________________

Total Pcs of
SYMBO Quality Safety
Standard
Std Takt Cycle Operators
NOTE: Takt Time, Work Sequence (same as numbers in “Step” column on LS Work BASIC this op/line
Check Precaution Work in Time Time
Combination Sheet), and numbers of Standard Work in Process must be In Process total
known to define Standardized Work. Identify all safety concerns, points where DATA Process

quality must be verified (go/no-go) and numbers of pieces of standard work in 1/

process using the symbols to the right. sec.
 Page _____ of _____
TIME OBSERVATION SHEET
Date / Time: ___/____/____/_________________:________
Line / Process: __________________________________________________
Observed by: _____________________________________

# Step 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Best Time Observations (changeover time)

0
1

10

11

12

13

14

15

Complete Cycle Time

 Page ____ of ____
　　 New / Revised as of (date): ___/___/___
Current
Authorizations: Part No. Line Output pieces
CAPACITY SHEET Max Output
Per Day
Workers
Part Name pieces
per Day Needed
Times:
Machin Base Times Tools Manual
Ste e Capaci
Description Walking Manual Auto Run Completion Change Automatic Remarks
p Pieces/Run Time/Piece ty
ID Time Time Time Time Time Walking

Subtotal NOTE
Update times when improvements are achieved through kaizen, and detail reasons for improvement in “Remarks” column.
Total
 KAIZEN PROPOSAL SHEET
Opera
Location Objective Date
tor

Before After

Problem Effects (cycle time / inventory / changeover time

reduction,poka yoke etc.)
 KAIZEN NEWSPAPER
TEAM: __________________________________ DATE: _______/_______/_______/___________

No. PROBLEM WHO BY WHEN CHEC

K
‫ختاما ً‬
‫تذكر‬
‫إذا لم يكن لديك رؤيا‬
‫عندما يكون هناك رؤيا واضحة ومعروفة للجميع‬

‫الرؤيا‬
‫أن تقول أنك تعرف وال تفعل شئ‬
‫‪.‬هو إثبات حقيقي بأنك ال تعرف‬
‫مثل ياباني‬
‫اختبار‬
‫بعدي‬
 ‫أمامك مجموعة من األسئلة حول استراتيجية الكايزن‬
‫م‬ ‫العناصر‬
‫مالحظات يمثل إجابتك ‪:‬‬
‫ال نعم‬
‫اختار‪ -‬ي ما‬
‫‪1‬‬ ‫لدي خلفية عن مفهوم الكايزن‬
‫‪2‬‬ ‫أطبق استراتيجية الكايزن في عملي‬
‫يمكن تطبيق استراتيجية الكايزن في‬
‫‪3‬‬ ‫المجال التربوي‬
‫( إذا كانت اجابتك ال أذكر السبب في‬
‫المالحظات)‬
‫‪4‬‬ ‫لدي علم بأدوات الكايزن وطرق تطبيقها‬
‫يمكن االستفادة من هذه االستراتيجية في‬
‫‪5‬‬ ‫المجال التربوي‪.‬‬
‫( إذا كانت اجابتك ال أذكر السبب في المالحظات)‬
‫‪6‬‬ ‫لدي الرغبة في تطبيق هذه االستراتيجية‬
‫‪7‬‬ ‫أفضل العمل باألساليب التقليدية‬
‫استراتيجية الكايزن ال تختلف عن‬
‫‪8‬‬
‫استراتيجيات الجودة األخرى‬