8D 110页

8D 方法
品质协会 (www.PinZhi.org)@ma136 分
享
解决问题的三种途径
• 理性——基于事实（技术问题，复杂）
• 经验——非技术问题，简单
• 创造性——没有数据——头脑风暴
享
8D 基本要领
• 紧急反应措施（ ERA ）
• 应用准则
• 既可以解决特殊原因，又可以解决普通原因
• 用词标准化
• 计算机系统支持
享
8D 方法培训的主要内容
• 8D 概述
• 8D 课程的目标
• 8D 过程概述
• 8D 过程介绍
• 8D 课程总结
享
8D 概述
• 8D(Eight-Discipline) 也可称为
TOPS(Team Oriented Problem Solving)
即团队导向问题解决方法。
• 8D 是福特公司解决问题的标准方法。
• 由 8 个步骤和一个准备步骤组成。
• 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问
题并防止相似问题的再次发生。通常是客
戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永
久解决及改善的方法。
享
8D 的本质 : 问题解决程序
当我们观察到或
发现到时现象例如：
人员出勤率 93%
确认并定义问题
WHAT, WHEN, WHERE, WHO,
这现象是否正常？ WHY, HOW, HOW MUCH
跟标准或目标比较的差异
问题
（偏离程度）？
其差异是否不该存在  分析原因
WHY
为什么会发生异常 ? 原因请假人数太多
设定改善目标
并形成解决方案
如何改善异常 ?
如何控制发生异常对策
的原因 ?
处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施
治标：解决问题的手段　　強化请假制度控制，并跟踪
治本：避免问题再发生加強员工向心力的方法
衡量、追踪及控制改善成效
享
8 Ｄ课程的目标
完成本课程后，参加本课程的人员能够：
• 描述 8D 过程的每一个步骤。
• 作为 8D 成员有效地参加到工作中去。
• 8D 帮助提高顾客满意度的目标。
• 8D 帮助公司解决重复发生的问题，最终
达到在卓越的产品和顾客满意度方面居
于行业领先。
享
8D 过程概述
• 8D: 解决问题的 8 个步骤 /
D0 D1 D2 D3
成立 8D 实施并验证临
问题发生描述问题
小组时性纠正措施
D4
确定和验证问
题的根本原因
D8 D7 D6 D5
表彰小组和防止问题再次发生 / 实施和确认永选择和验证
个人的贡献系统预防性建议久性纠正措施永久性纠正措施
享
8D 步骤
D0 问题、现象 / 紧急反应措施
D1 成立 8D 小组
D2 描述问题
D3 实施并验证临时性纠正措施
D4 确定和验证问题的根本原因
D5 选择和验证永久性纠正措施
D6 实施和确认永久性纠正措施
D7 防止问题再次发生 / 系统性预防建议
D8 表彰小组和个人的贡献
享
8D 过程概述
• D0 准备 8D 过程。
根据现象评估 8D 过程是否需要。如果有必要，
采取紧急反应行动来保护顾客，并开始 8D 过程。
• D1 成立 8D 小组。
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组
成员应具有过程和 / 或产品知识、分配的时间、权
威和需要的技能。
• D2 描述问题。
通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来
描述内部 / 外部的问题，用量化的术语细化问题。
（描述问题时，应包括问题的严重程度。）
享
8D 过程概述（续）
• D3 实施并验证临时性纠正措施。
定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影
响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执
行到永久性纠正计划采用为止。确认临时行动
的有效性 . 。
• D4 确定和验证问题的根本原因
通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和
验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影
响能在过程中被检测和控制的地方。
享
• D5 选择和验证永久性纠正措施。
选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。
同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本
原因的影响。验证执行两个决定是有效的并且
不会引起不需要的影响。
• D6 实施和确认永久性纠正措施。
计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时
行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果
。
享
• D7 防止问题再次发生。
修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一
或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提
出建议，并将学到的技术教训形成文件。
• D8 表彰小组和个人的贡献
完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡
献。
享
过程介绍－ D0 准备 8D
问题发生相关的 QC 工具
顾客投诉； 4
Histogram of x
Normal
Mean
StDev
N
1.285
0.1316
15
400
Pareto Chart of Defect
100
80
300
发生质量事故；
3
60
Percent
Count
Frequency
200
145 40
2
96
100
58 20
48
32 29
1
0 0
生产不良率骤然升
Defect PCBA Âí ´ï Ïì Íâ ¹Û Í¶ Ó°Ðé ·ç ÉÈÏì Other
Count 145 96 48 32 29 58
Percent 35.5 23.5 11.8 7.8 7.1 14.2
0 Cum % 35.5 59.1 70.8 78.7 85.8 100.0
1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
x
高直方图排列图
控制图出现异常；
Cpk=0.852
σ 变化很大；
……. -6 4 14 24 34 44 54 64 74
控制图 Cpk 分析
……
享
• D0 概述
执行紧急反应计划来保护顾客。
评审使用标准以确保执行 8D 是合适的。
• 目标
选取、验证、执行和确认紧急反应行动。
确定是否需要 8D 来解决问题。
享
（续）
• 为什么要为 8D 过程作准备
 8D 的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和
资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源，如果
全部问题都使用 8D 过程是不合适的。
 8D 的使用标准帮助判别使用 8D 过程是合适的。如果
不使用 8D 的标准来判定是否使用 8D ，那么，您可能
用精深的过程来解决每一个单一的问题。
 D0 允许执行紧急反应行动（ ERA ）来保护顾客。
 ERA 也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分
。
享
（续）
• 紧急反应行动（ ERA ）
紧急反应行动是在决定是否采用 8D 时用来保
护顾客和受影响的各方的任何行动。
顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例
如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，
驾驶员就是顾客。
受影响的各方是指将被症状影响的人、组织或
驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员是受
影响的各方。
享
（续）
• 通常由对问题负责和授权解决问题的人决
定是否执行 ERA （紧急反应行动）。有时
， ERA 可能在量化数据收到前执行。在任
何情况下都需要评估是否需要 ERA （紧急
反应行动）。
• 有时需要不止一个 ERA （紧急反应行动）
来完全保护我们的顾客。例如，一个 ERA
（紧急反应行动）用来保护顾客，另一个
用来保护他们免受第一个 ERA （紧急反应
行动）带来的副作用。
享
（续）
• 紧急反应行动的选择和核实
 为确保 ERA 能保护顾客，需要验证 ERA 。当您验证
ERA 时，要在行动执行前证明 ERA 能够保护顾客并
不会产生新的问题。
 可以在非生产产品上验证 ERA ，例如样件或计算机
模拟计算。验证可以包括：
 试验和演示。
 比较新的行动和已验证过的相似行动。
 在发布前回顾最近的设计文件（程序、政策、规范等）。
 ERA 可能很难用测量验证，因为它是以常识为基础。
例如，如果将受到影响的产品停止发运，那么顾客就
不会再经历症状。
享
（续）
• ERA 紧急反应行动的执行和确认：
选择和验证并执行了 ERA 后，必须确认 ERA
能够起作用。确认就是提供正在进行中的证据
证明 ERA 达到了目的并且没有引起新的问题
。
到达顾客前的验证：
 试验
 检测
 观察
 关于产品和过程的检测
顾客验证包括顾客反馈。
享
（续）
• 8D 的适用标准：
 症状已被定义和量化
 8D 的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定
 量化的测量结果表明有性能差异存在和 / 或症状的优先（严重度
、紧急、成长）使 8D 过程成为正当。
 原因不知道。如：培训操作者作为永久纠正措施，但 : 为什么操
作者失败了？
 管理层想要找出根本原因并预防再次发生。如：问题再现，紧急
和永久纠正措施失败，或根本原因未能成功识别
 症状的复杂性超出了个人能解决的范围
如果六个标准都满足了并且没有其它的 8D 小组正在解决
相同或相似的问题，需要开始 8D 。
享
（续）
• 8D 的适用标准：
症状—问题
8D 过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是
症状。没有症状，不会知道有问题。
症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的
事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个
顾客经历。
问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的
有害的后果。
症状是问题的显示。
享
（续）
 量化症状：
 只有症状才能被测量和量化。
 当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的
理由来执行 8D 。
 量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾
客满意度调查。
 在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来
量化症状。
 有许多工具来量化症状，如佩恩特图（ Paynter) 、趋
势图 (Trend) 、排列图 (Pareto)
 在量化症状前，需考虑其严重性。如果情况严重，执
行 ERA ，然后收集量化数据。
享
过程介绍－评估用问题 / 检查
表
• 用于评估的问题可以帮助 8D 小组决定 8D
的每一步是否完成。评估用的问题用来：
让小组和领导以任务为中心
提供质量担保检查
作为高级的组织者
在过程中进行临时检查
确定需要什么资源和何时需要
享
（续）
• 总结：
使用 8D 适用标准来决定是否需要 8D 过程来
解决问题
选择、验证、执行和确认 ERA
在 8D 的每一步用评估问题来确认您准备移动
到下一步
• 关键点
D0 的目的是评估是否需要 8D 过程。如果需
要的话采取 ERA 来保护顾客。
享
过程介绍－ D1 成立 8D 小组
• 概述：
D1 过程的中心是建立解决问题和执行纠正行
动所需的小组
• 目的：
描述成立 8D 小组的方针
描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执
行的
解释小组操作程序的三个要素
描述小组配合的特性
享
• 为什么要成立 8D 小组
“D1 成立 8D 小组” 为 8D 过程的真正开
始。 D1 的目的是组织一组具有所需职能和能
力的人员来解决问题
成立 8D 小组是 8D 过程的基本部分。极少有
一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解
决一个复杂的问题。另一方面，一组合适的人
员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所
具有的技能。
享
• 确定小组成员时应考虑 :
将人数限制在 4-10 人。
选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的
人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道
他们为什么被选取参加。
根据需要变更小组成员。
享
• 小组角色：
8D 小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效
地工作。
8D 过程依靠每一位小组成员的努力来达到小
组的目标。
每位小组成员扮演一个角色。
每一个角色集中在功能上而不是每一个成员，
这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。
并且不会因为个人之间的差异而受牵制。
8D 小组共有七种角色：
享
• 领导：（角色 1 ）
– 行使职权来执行小组的建议
– 同小组一起评审评估问题表格
– 同小组一起设置目标和任务
• 负责人：（角色 2 ）
– 制定会议和小组活动的日程
– 监控按照日程的进展
• 时间管理员：（角色 3 ）
– 管理小组的时间
– 给每一个日程分配时间
– 记录负责人的总结
享
• 抄写员：（角色 4 ）
– 在会议中重新叙述和记录小组的决定
– 使小组的决定可见
– 管理小组的文件
• 记录员：（角色 5 ）
– 书写和分发会议纪要
– 为小组提供管理支持
– 确保每一个小组成员都有机会做贡献
享
• 协调员：（角色 6 ）
– 集中于小组维护
– 同小组一起工作解决冲突
– 在每个 8D 阶段提出建议
• 成员：（角色 7 ）
– 找出答案
– 执行行动
享
• 小组操作程序：
 除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工
作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生
的人与人之间的问题。
• 小组协作：
 在 D1 阶段成立 8D 小组的一个主要原因是为了达到协
作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组
系统里，目标是让输出大于输入。
 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的
竟争者，一个协作的小组应该：
一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具
有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题
 小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协
作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。
享
过程介绍－ D1: 成立 8D 团队
建立一个团队，团队成员具相关的 QC 工具
备相关产品的知识，有解决
问题需要的时间和授予的权
限，具有所要求的解决问题
和实施纠正措施的技术素质团队宪章行动计划
，团队必须有一个指定的带业务个案机遇陈述 TASKS
TASKS
ACTIVITIES
ACTIVITIES
RESP.
RESP.
START
START DUE
DUE
STATUS &ACTIONS
头人（公司明确团队队长由目标陈述项目范围
副总担任）；项目计划团队人选
团队成员由保护与问题密切
相关的技术人员或管理人员
Gantt Chart (Pilot) 时间管理
、相关的质量工程师组成； What When Who
质量部负责招集和组织团队
Task Jan Feb Mar Apr May Responsibility
A Jim
的活动。 B
C
Sue
Lynn
D Bill/Jim
……
享
过程介绍－ D2 描述问题
• 为什么要描述问题：
要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取
行动前知道尽可能多的关于问题的描述。
D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效率：
尽可能准确地定义问题
作为问题描述的数据库
驱动余下的 8D 过程
在 D2 阶段的任何不清楚和不准确都会导致小
组得到错误的原因和采取错误的纠正行动
享
• 观察和结论：
当描述问题时，是做观测或是做结论？这两者
之间区别非常大。观察力类型对于小组能够解
决的问题影响非常大。准确地定义和描述问题
的关键是做观察并在收集和检查了所有的信息
后才能作结论。
从观测到结论的流向就像单行道街，看起来不
能返回。一旦结论达到了，对大多数人来说重
新检查是极端困难的。作为问题的解决者，您
必须认识到您在路的哪一边并在合适的时候跨
过线。
享
• 怎样描述问题
问题陈述
问题描述
• 问题陈述
问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和
缺陷的简单、简明的陈述。
怎样进行问题陈述
• 识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）
 “ 什么问题”是缺陷
 “ 什么出了问题”是对象
 问‘什么出了什么问题’能够帮助小组以问题陈述所需的
两个基本要素为中心（对象和缺陷）。
享
用重复的为什么技术精炼对象和缺陷
一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们
问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问
题
继续问“为什么”直到不能肯定回答。如果原因未知
并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问
题陈述
再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称
为重复问为什么技巧
享
• 问题描述
问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义
问题的边界
问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要
的细节来找出根本原因
问题描述帮助小组缩小研究的范围
使用是 / 不是表格
享
问题描述是指
要解决的问题，即有什么缺陷
享
问题描述的标准
一个有效的问题描述是
具体的它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中
找出不足；
可观察的它描述了问题的可见迹象；
可测量的它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的
术语指明了问题的范围。
可控制的一个可控制的问题是一个可以在 6 到 12 个月内
解决的问题。如果一个问题太大，它应被分解成几个更小
的可控制的问题。
享
例子
我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流
程上平均多花 10 天以上的时间
具体的 ----- 交付流程多花的时间

可观察的 ----- 从内部报告和顾客反馈
可测量的 ----- 交付的时间以天来测量
可控制的 ----- 限制在交付流程中
享
一个有效的问题描述不能
暗示原因在问题描述中暗示原因可能误
导解决问题；
享
例子
我们公司比我们主要的竞争对手
在交付零件的流程上平均多花 10
天以上的时间，在零件运送前，
可减少文件批准耽搁时间。
享
提出改进方案在不知道原因的情况下
，不可能找出某种有效的改进措施。
享
例子
我们公司比我们主要的竞争对手在
交付零件的流程上平均多花 10 天以
上的时间
安装一个计算机化的交付程序来加
速处理过程
享
给予责备问题描述中给予责备会减少人
们参与解决问题的积极性，而且在不知道问
题原因的情况下责备可能是错误的。
享
例子
我们公司比我们主要的竞争对手在交
付零件的流程上平均多花 10 天以上
的时间
运输部门需要改进其工作以减少运送
零件所花的时间
享
练习
描述一个在工作中发现的问题
享
例子
问题描述 1:
在最近的调查中 , 有超过 35%

的顾客反映对我们的服务非常不
满或有些不满。
享
在最近的调查中 , 有超过 35% 的顾客反映对我

们的服务非常不满或有些不满。
问题描述是可测量和可观察的
但不是具体的。它没有解释服务的哪些方面没
有满足顾客需要，是缺乏礼貌，不能得到专门
的信息，还是回应不及时？
问题可能是不可控的。
享
例子如何改写
问题描述 1
在最近的调查中 , 有超过 35% 的顾客反映

对我们的服务非常不满或有些不满。
享
例子如何改写
缩小这个问题的关注点
-- 集中关注某个具体的抱怨
（如：打电话时，长时间无人回答）
。
-- 明确顾客对服务的某个特别方面的抱怨
（如运输、修理）。
享
例子
问题描述 2:
一车间生产了太多有缺陷的泵。
享
一车间生产了太多有缺陷的泵
问题描述不具体，没有对问题的范
围进行测量。它没有解释多少泵才
算是太多，什么类型的缺陷等等。
享
例子如何改写
问题描述 2
一车间生产的泵有 2% 不能通过安
全 / 耐久性试验，因此必须报废。
享
要想成为一个有效的问相关的 QC 工具
题解决者，必须在采取
行动前知道尽可能多的
关于问题的描述。在 D2
阶段的任何不清楚和不折线图、
准确都会导致小组得到
错误的原因和采取错误
的纠正行动。直方图、
用可量化的术语，如与
该问题有关的人员、内
容、时间、地点、原因排列图
、方式和程度（ 5W1H ）
等详细说明内部 / 外部
顾客的问题。
享
5W1H 的彻底落实——描述问题的方法
该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题
。
What? Where?
① ③ Why?
⑤
When?
② Who?
④ How ?
⑥
What 什么问题？ / 当前状况是什么？
When 问题在何时发生？
Where 问题在何处发生？ / 有无位置的变化？
Why 为什么出现这个问题？（假设）
Who 和哪些人有关？ / 谁负责这项工作？
How 差距有多大？ / 问题出现多少次？

享
过程介绍－ D3 实施并验证临时性
纠正措施 Immediate Corrective Action （ IC
A）
• D3 开发直到永久性纠正计划执行以前使
用的临时控制计划（ ICA) 。 ICA 将问题
的影响同内部和外部的顾客隔开。在 D3
， ICA 必须被验证。
• 目标：
定义和解释临时控制行动的特征
区分验证和确认
解释怎样验证 ICA
解释怎样确认 ICA
享
纠正措施
（ ICA ）
• 为什么要开发 ICA
ICA 帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满
意度。
开发 ICA 时：
有时间让 8D 小组找到问题的根本原因
保护消费者免受问题的影响
从时间、质量和成本方面来控制问题
ICA 在永久性纠正措施（ PCA ）执行前用来
将内部和外部顾客和问题的影响隔开。
享
纠正措施
（ ICA ）
ICA 在根本原因知道前用来保护顾客。如果根
本原因已知或者 ERA 能够继续可靠保护顾客
， ICA 可以不需要。
ICA 是针对问题而不是针对根本原因。
开发 ICA 的四个步骤：
选择 ICA
验证 ICA
执行 ICA
确认 ICA
享
纠正措施
（ ICA ）
• 什么是 ICA ：
ICA 是保护顾客免受一个或多个问题的症状影
响的任何行动。
ICA ：
处理问题的症状
在执行前验证有效性
在执行过程中监控
形成文件
被 PCA 取代
增加过程 / 操作的成本
享
纠正措施
（ ICA ）
• 第一步：选择 ICA
因为 ICA 会增加成本，在选择 ICA 前要仔细考
虑。问下面的问题来决定是否需要 ICA ：
根据 D2 阶段的数据， ICA 是否需要
D0 阶段的 ERA 能否改进
是否肯定根本原因是什么，能否执行直接、永久的
纠正
是否需要时间来决定问题的根本原因
享
过程介绍－ D3 实施并验证临
时性
 用下面的结果帮助决定是否需要 ICA
纠正措施（ ICA ）
 如果顾客需要和能够被保护，采取 ICA
 如果需要时间来决定根本原因，采取 ICA
 如果根本原因已知，采取永久的纠正而不是 ICA 。
 如果需要 ICA ，需要选择最好的 ICA ，选择 ICA 时
：
 建立选择标准
 分析执行 ICA 的好处
 分析执行 ICA 的风险
 选择能够最佳平衡好处和风险的 ICA 。
 执行的 ICA 必须保护顾客并且不会产生新的问题。当
然，单独一个 ICA 可能不够。可能需要采取一个以
上的 ICA 以完全保护顾客
享
纠正措施
（ ICA ）
应急处理：
● 产品 / 物料处理
成品（消费者处、客户处、在途、待出货、库
存）
半成品（在制、未制、已制）
物料（产线、库存、在途、供方处）
● 替代方案
关键要点 :
● 评价紧急响应措施
● 找出和选择最佳“临时抑制措施”
● 决策
● 实施，并作好记录
● 验证（ DOE 、 PPM 分析、控制图等）
享
纠正措施
（ ICA ）
• 第二步：验证 ICA
ICA 是保护顾客的任何行动。但是，在执行
ICA 前需要验证 ICA 能够起作用。
当验证 ICA 时；
在执行前，证明 ICA 将防止顾客免受问题的影响
提供前后的比较
证明 ICA 将不会产生任何新的问题
享
纠正措施
（ ICA ）
验证的方法：
试验
演示
比较 ICA 和以被确认的相似行动
评审设计发布前的文件如政策、程序、图纸和规
范等
可能时，进行试运行。
享
纠正措施
（ ICA ）
• 执行 ICA
执行 ICA 的重要部分是计划怎样执行 ICA 。执
行 ICA 时：
遵循管理循环
创立行动计划
管理循环是做决定和有效执行的过程。管理循
环中的步骤是：
计划 - 决定哪些行动必须在目标完成日期前完成以
达到目标
做 - 执行计划
监测 - 记录执行的结果
行动 - 评估结果
享
纠正措施
（ ICA ）
管理循环是一个无限的过程，一旦评估了结果
，又回到计划阶段考虑怎样改进结果或者开始
工作下一个目标。
• 确认 ICA
执行 ICA 后，需要进行确认。确认用来证明
ICA 满足要求并且没有产生新的问题。
享
过程介绍－ D3 实施并验证临
时性
纠正措施（
确认有两种形式： ICA ）
到达顾客前确认。在暴露给顾客前和成功验证之后
，证明行动在起作用的确认。包括试验、观测、和
其他质量检测。
顾客确认。来自于顾客的证明 ICA 正在起作用的
确认。
享
纠正措施
（ ICA ）
• 总结：
定义和解释 ICA 的特征
区别验证和确认
解释怎样验证 ICA
解释怎样确认 ICA
• 关键点：
D3 的目的是定义、验证、执行和确认
ICA 。 ICA 是在 PCA 执行前保护顾客不受问
题的影响
执行 ICA 可以给小组时间在根本原因的水平上
解决问题
享
过程介绍－ D3: 实施并验证临时性纠正措施
ICA ）
（为使内部和外部的顾客相关的 QC 工具
都不受到该问题的影响
，确定和实施临时性的
纠正措施，将问题的影 ACTION PLAN
响与任何内部、外部客 CHECK DO
户隔离，直到永久性纠 QUALITY CONSCIOUSNESS

正措施执行，并对临时 .The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement
性的纠正措施（ ICA ）
有效性进行验证。
检查表
ICA 是针对问题 TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE
而不是针对根
TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE STATUS &ACTIONS
本原因。
享
过程介绍— D4 确定和验证问题的根本原
因
• 概述：
D4 根据问题描述测试每一个根本原因从而确
定和验证根本原因
确定和验证过程中根本原因的影响能够被检
测和控制的环节
• 目标：
使用问题解决过程和工作表来识别问题的根
本原因
验证问题的根本原因
享
因
• 为什么定义和验证根本原因
 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定
了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。
 确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地
利用了时间：
 不用一个接一个地提供“快速纠正”。
 不必浪费时间在危险的控制上。
 不必常常重新建立顾客满意度。
 只需解决问题一次。
 其他的员工和 8D 小组可以从中学到东西，以使他们
能够在问题发生前防止问题。在 D4 阶段的工作是 8D
过程的核心。在此阶段中心从观测改变到结论。
享
因
• 什么是根本原因
人们常常混淆了 8D 过程中讨论的不同类型的
原因。
可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果
可能发生的任何原因
最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述
问题的原因
根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题
再现来验证
D4 过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根
本原因的范围
享
因
• 确定根本原因
怎样确定根本原因
评审问题描述（是 / 不是分析）
完成变化 - 引起情况的比较分析
展开根本原因推测
针对问题描述的试验推测
验证了最有可能原因后才能得到根本原因
享
因
问题解决工作表
问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本工
具。帮助集中努力和管理和解释收集的信息。共有
四页：
– 问题描述
– 比较分析
– 根本原因理论
– 根本原因理论试运行
享
因
问题情况的类型：
变化 - 引起情况是指产品或过程与预期的性能水平
有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发
生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。
从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性能
水平未达到。
所有的问题都可归入这两类。怎样确定根本原
因可能取决于问题的情况。从未达到的情况可
以不用比较分析
享
因
• 第一步：评审问题描述
为了确定根本原因，首先评审问题描述
 问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。
 所有是 / 不是的答案必须是事实。
 所有在是 / 不是栏的比较资料应该在范畴、形状、形式、
功能和组成上是相似的。
 所有的资料必须在根本原因确认前收集。
在进行下一步之前，必须确保上述的要素是真实
的。考虑完成是 / 不是表格得到的任何新的信息。
享
因
• 第二步：完成比较分析
完成问题描述评审后，可以开始比较分析。在 D2
阶段完成了问题描述后，减少了调查的范围。比较
分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。
为了完成比较分析，比较每一个与是相应的或相对
的不是
在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所
有的差别。
享
因
考虑在不同栏列出的所有差别并寻找变化
 问“对这个差异改变了什么”
 并非每一个差异都有相应的改变
 在变化栏列出所有的改变
 查看改变发生的日期。可能消除一些问题开始后发生的变
化
 考虑人、机器、材料、方法、测量或环境（ 5M1E ）。
如果是改变引起的问题，根本原因一定是与一个或
多个已经被确定的变化相关的改变。
现在还没有从观测阶段向前移动。在比较分析中的
任何信息必须是事实，不能是意见。
享
因
• 第三步：开发根本原因推测
 在缩小了可能的根本原因的范围后，分析问题是怎样
发生的。推测就是改变可能引起问题的方式的叙述
用头脑风暴的技术来产生意见
问“改变怎样产生问题”
对一种变化至少列出一种推测
在工作表上单独列出每一个推测
列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能
先从最简单的一个变化 / 一个推测开始
要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语
。
享
因
• 第四步：试验推测
 精密地针对是 / 不是数据评估一个推测
 试验最有可能的推测
 试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。
 是一个排除的过程
 试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释
在将来可能会发生
享
因
通过下述步骤来测试推测
问“推测是否解释是 / 不是数据”。如果是，如何
解释？
针对每一组是 / 不是数据测试推测
如果推测完全解释了在是中发生的问题但从未发生
在不是中。放一个‘ +’ 在问题解决工作表试运行部
分的合适地方。
如果不能解释是中的问题放一个‘ -’
如果能够解释问题，但是不能解释为什么，放
‘？’
先测试简单的推测，最后测试复杂或相互作用的推
测。
享
因
 根本原因必须解释所有已知的资料。
 任何通过试运行的推测是最可能的原因。
 如果只有一个推测通过了试运行，验证这个推测是根
本原因。
 如果有多个推测通过了试运行，收集和分析不确定推
测漏掉的资料并重新检查资料来解决不确定。
 如果另外的资料显示推测不能完全解释为什么会发生
是中的情况而不会发生不是中的情况，不考虑。
 如果不能收集其他信息，验证其他的推测。先开始具
有最多加号的推测。最能解释是 / 不是数据的推测为
最可能的原因。
享
因
• 验证根本原因
确定了最可能原因后，验证它引起的问题。验证
是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。
验证可以主动和被动进行
被动验证是通过观察进行
• 在没有改变时，寻找根本原因的存在
• 如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不
是根本原因。
主动验证通过模拟根本原因来完成
- 通过调整可能是根因的变量来让缺陷重现和消除
- 重现和消除对确认根因来说都很重要的基本试验
享
因
• D4 阶段总结
用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因
。
验证问题的根本原因。
享
因
 就问题的描述和收集到的资相关的 QC 工具
料进行比较分析，分析有何鱼刺图
差异和改变，识别可能的原鱼骨图
检查表
检查表
因，测验每一个原因，以找
A B
A B
A1 A B
A1
A1 D1
D1
D1 D2
出最可能的原因，予以确认 D2
D2 A2
A2
A2
。头脑风暴法 & 关联图 PC/MFG 滿載
 通过对问题的说明和数据测系統通知到工程師未
別的工程師被通知
工程師出差
受訓或請假
排不上線測試
產品待重測
L/B,P/C,Tester
Hander 问题
层别法
工程師不知
ON HOLD
有 Hold Lot
试来验证根本原因，确定可
LOT 太多客戶要求作
工程師太忙工程分析
沒時间处理工程師未
作處置工程師待客戶一直
工程師忘記客戶指示未回覆
客戶 Release
有 Hold Lot 待客戶
采用的其他纠正措施来消除
good Hold reject
Hold Yield新程式
太高不合理
根本原因。 TASKS ACTIVITIES

DOE
RESP. START DUE
散布图
 用问题解决过程和工作表验
证问题的根本原因。
……
享
因
方法一：头脑风暴法
头脑风暴法规则：
– 快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。
– 数量重于质量，所有想法都记录下来。
– 平等与相互尊重。
– 不对别人的观点进行评价。
– 在别人的观点上进一步开发新点子。
– 欢迎各种离奇的想法。
享
因
方法二： 5W 分析法一种根本系统解决问题的办法
 丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因
 生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。
于是，就有了以下的问答：
 问“为什么机器停了 ?” 答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
 问“为什么超负荷呢 ?” 答“因为轴承的润滑不够。”
 问“为什么润滑不够 ?” 答“因为润滑泵吸不上油来。”
 问“为什么吸不上油来 ?” 答“因为油泵轴磨损、松动了。”
 问“为什么磨损了呢 ?” 再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂
质。”
 经过连续五次不停地问“为什么” , 才找到问题的真正原因和解决的方法
，
在油泵轴上安装过滤器。
 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险
享
因
方法三：因果分析图（鱼骨
图）
• 画出一条水平线，箭头指向结果（问题）
• 头脑风暴并记下所有可能的原因
• 把所有可能的原因分成合适的组
• 把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列
• 确认整个图表完整并符合逻辑
• 选出最可能的原因以进一步分析
享
因
方法四：工作流程分析法
– 将工作按作业流程分解成各具体业务
– 了解每一步骤是怎样执行的
– 逐个检查各阶段的相关因素 , 如材料 , 人员 , 方法
等
– 确认错误和瓶颈在那里发生
享
过程介绍－ D5 选择 / 验证
PCA
• 概述
选择最好的 PCA 来解决根本原因。
选择最好的 PCA 来控制根本原因的影响并验证
所有的决定在执行时都会成功并且不会引起不
希望的影响。
• 目标
定义 Permanent Corrective Action PCA
用七步决定过程选择 PCA
使用问题决定工作表
解释怎样验证 PCA
享
PCA
• 为什么要选择和验证 PCA
到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本
原因。但是， 8D 过程是解决问题。在 D5 中
小组将为根本原因找到最好的 PCA 。
D5 以作决定和验证为中心。通过以上两步，
能够：
在利益和风险的基础上作出最好的决定。
验证选择的决定将会起作用。
在 D5 阶段的工作能够帮助防止轻率地执行
PCA 并为 PCA 设置确认阶段
享
PCA
• 什么是 PCA
PCA 是消除问题的根本原因的最好行动。
• 选择 PCA
8D 作决定过程帮助小组选择最好的 PCA 。
选取的 PCA 应该：
在根本原因的水平上解决问题。
不会产生另外的问题。
验证能够起作用。
享
PCA
作决定过程实际上是为多种方案确定优先顺序
的技术。需要小组的一致同意，小组成员应该
通过讨论和学习而不是妥协对选择的决定达成
一致。小组成员支持对整个小组有利的决定。
作决定过程进行的好坏取决于作决定者的经验
和使用的准则。
享
PCA
作出决定的过程有七个步骤
描述结果
列出作决定的标准
决定想得到的东西的相关重要性
确定选择
将选择和作决定的标准比较
分析风险
作出最好的选择
享
PCA
第一步 : 描述结果
每一个决定都有一个目的 . 结果是决定想要的输出
结果的简洁描述，小组需要描述结果是为了：
• 定义决定的范围
• 为思想提供中心
描述结果可以帮助小组向同一个目标努力 .
为了描述结果 , 需要确定一个行动或对象 . 如 :
– 买一台电脑
– 选择一位行政助理
享

PCA
列出作决定的准则
有两类作决定的准则 - 假设和需求
假设是作决定的最小准则，使用假设可以过滤选择。
假设可以决定考虑哪些选择：
• 是客观可测
• 是不可谈判的
• 是决定的现实特性
• 常常包括金钱、最后期限、公司程序或法规
所有不满足假设的选择被去除后，需求将决定最后
的选择
• 是可测量的（主观和客观）
• 是想得到的决定的特性
• 决定那些选择是更可取的
• 按照可用的资料为理想的选择建立需要的准则
享
PCA
• 决定需求的相关重要性
当针对结果考虑时，每一个需求都有相关的
重要性。
有些需求是比其他需求更希望的，决定需求
的重要性时：
给最重要的需求 10 分（分数为 1-10 ）
将剩下的需求和最重要的需求比较，给出相应的
分数
只有一个选择应该为 10 分
享
PCA
• 确定选择
建立和评定作决定的准则后，应该准备做决定。
建立一个可以在根本原因的水平上解决问题的
可选择方案的清单。当有大量的可选方案是，
可以作出高质量的决定。
确定选择可能需要几次会议，特别是小组需要
收集数据时。
享
PCA
• 针对作决定的标准比较选择
将作决定的标准和选择作比较能够评估每一
个选择和标准的满足程度。
比较每一个选择和每一个假设。
针对余下的选择比较或应用每一个需求。
将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每
一个需求的重要度值。
合计每一个选择的分数。最高分的选择是最能满
足标准和提供最大好处的选择。
享
PCA
• 分析风险
在选择 PCA 前，需要评估每一个选择包括的
风险。一个风险有两个要素要考虑：
决定的风险有多严重
风险发生的可能性
• 作出最好的选择
 小组成员可能对承担的风险的满意水平不同
。
一个平稳的选择是以可能得到的所有信息为基
础能够确保是最佳的选择
享
PCA
• 验证 PCA
在执行 PCA 前需要验证它能工作。验证过程
和 D3 中验证 ICA 的过程一样
可以通过下面的方式验证 PCA
进行试验和演示，如离线生产运行。
将新的行动和相似的证明过的行动比较。
在发布前评审新设计文件。
享
过程介绍－ D5: 选择和验证纠正措施
通过生产前的测试方相关的 QC 工具
案，定量的确定所选
择的纠正措施能够解
ACTION PLAN
决客户的问题，且不
会产生其他不希望发 CHECK DO
生的副作用，如有必 QUALITY CONSCIOUSNESS
要，根据对危险性评 .The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement
价来确定应急措施。
检查表
检查表
A B
A B
A1 A B
A1
A1 D1
D1
D1 D2
D2
D2 A2
A2
A2
享
过程介绍－ D6 执行和确认
PCA
• 概述
为什么执行和确认 PCA
执行 PCA 来消除根本原因
确认确保 PCA 在执行后能够达到想要的效果。
计划是执行和确认的重要部分。当计划有效时
，执行才能顺利进行。
问题在发生前被防止
没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪
执行 PCA 有两个阶段：计划和问题预防
享
• 计划 PCA 的执行
PCA
 共有三个步骤
 规定目标
 确定需要满足的标准和情况
 确定关键步骤
 关键步骤是执行中最重要的部分。完成关键步骤的任
何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。
 关键步骤是
 全新的
 时间紧迫的
 复杂的
 对其他步骤有影响
享
PCA
• 问题预防
问题预防是执行任何 PCA 的重要部分。
为了预防问题，小组必须系统地评审计划的每
一步。
确定和评定关键步骤
在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑
这些步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投
入大部分的注意力和资源
可以同 D5 中评定风险一样来评定每一步的重要性
享
PCA
确定障碍和预防行动
障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括
– 人
– 方法
– 机器
– 材料
– 测量
– 环境问题
一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如何防
止问题的发生。
确定保护行动、提示和责任
尽管尽了重大努力和进行了计划，问题仍会发生。需
要小组准备后备计划来处理这些情况。
需要知道何时采用后备计划和由谁来执行后备计划。
享
PCA
• 确认 PCA
成功执行了 PCA 后需要进行确认。
确认 PCA 时问下面的问题。
问题以被完全消除了吗？
怎样证明。
在确认 PCA 前，确保在 D3 阶段采用的 ICA
已被去掉。因为：
PCA 解决了根本原因 ICA 不再需要。
继续执行 ICA 会浪费有价值的资源。
ICA 是掩饰问题，而问题仍然存在。
享
PCA
D6 阶段中 PCA 应用防错
机能或作用降低对
方法測知限制停止警示防止警告避免导引轻松提高技术面集中
不良不良不良危险危险信号错误方向作业精度的要求注意
1.标线的防错错法 ○ ◎ ◎
2.看板的防错法 ○ ○ ◎ ◎ ◎
3. 顏色的防错法 ◎ ○ ○ ○ ◎
4.作业简化使用的治具夾具 ○ ○ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎
的防错法
5.检查简化使用的治具夾具 ○ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎
的防错法
6.警示灯号的防错法 ○ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎
7. 警示蜂鸣器的防错法 ○ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎
8. 接触式防止作业及检查失 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ○ ○ ◎ ○
误的防错法
9. 定数式防止作业及检查失 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ○ ○ ◎ ○
误的防错法
10.动作步骤式防止作业及检 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ○ ○ ◎ ○
查失误的防错法
11.測知式防止作业及檢查失 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎
误的防错法
享
PCA
• 总结
描述了计划执行 PCA 的要素
描述了问题预防的要素
享
过程介绍－ D6 执行和确认 PCA
确定并实施最佳永久性相关的 QC 工具
纠正措施，选择正在进
行的控制活动来确保根
本原因的消除，一旦在
生产中应用该措施，就
要监督其长期效果，如
有必要实施应急措施 . ACTION PLAN
CHECK DO
QUALITY CONSCIOUSNESS
.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement
享
过程介绍－ D7 防止问题再次
发生
• 概述
D7 提供修改需要的系统包括政策、程序等来
防止问题再次发生的机会。
• 目标
解释防止问题再次发生的重要性。
用重复的‘为什么’技术来确定根本原因的根
本原因。
解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并提
出系统性的预防建议。
享
发生
• 为什么要预防问题的再次发生
如果一个问题需要采用 8D ，那么至少一个系
统、程序或政策使得问题发生和逃出。
通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个
组织、技术和能力引起的。
这些沿用的内容通常是：
过时的
完全不充分的
未遵循的
享
发生
• 为什么小组不能完成 D7
D7 从未开始。
D7 演变成过失会议
8D 过程在 D3 停止
8D 过程从未开始
担心后果
没有足够的权威性
低的优先性
不愿导致变化
享
发生
• 预防再发生
预防再发生是指防止当前问题、相似问题或
系统问题再次发生的任何行动。
实际上是确定根本原因的根本原因的问题。
减少根本原因的根本原因的范围，需要回答
下面的问题。
问题是在哪里和怎样进入系统的？
什么允许问题的发生？
为什么问题未被检测到？
享
发生
在 D7 中使用‘重复的为什么’技术时
从 D2 中展开的问题陈述开始
问“为什么问题会发生”
继续问确定的原因和问题为什么
一旦得到了根本原因，从每一个‘为什么’得
到的答案将指引到允许初始问题发生的系统、
政策、程序等的缺陷处。
享
发生
• 列出了问题可能发生的情况后 , 考虑 :
做什么样的问题来防止问题的发生。
在已知的当前问题的基础上，什么相似的问
题可能再次发生。
享
• 领导的责任
发生
在开发可能的改进时 , 领导必须涉及小组确定
的任何可能的决议。
领导有三种行动选择来处理确定的系统问题
使用职权来改进系统、程序等（预防行动）
将系统改变的建议汇报给有权改变系统的人员（系
统预防建议）
能够认识到改变的需要并监控每天的系统操作
领导使用手中的职权使改变实施，但不是亲自
执行。
如果领导不能执行某些建议行动，应该告诉小
组成员原因。
享
发生
 实施预防措施，防止缺陷重复发生：
重新审查 / 修改 PFMEA ；
重新审查 / 修改控制计划；
职责描述；
目视标准样件；
首件样品；
技术规范 / 图纸；
预防维护计划；
其他类似产品 / 工艺的纠正措施。
享
发生
• 总结
解释防止问题再次发生的重要性。
用重复的‘为什么’技术确定根本原因的根本
原因。
解释怎样确定系统改进并确定和执行系统预防
建议。
享
过程介绍－ D7 防止问题再次发生
修改现有的管理系统相关的 QC 手法和工具
，操作系统，工作惯
例与规程，以防止这质量手册 FMEA 控制计划
质量手册错误模式与效果分析
一问题和所有类似问程序文件
程序文件
Error Mode Effect Analysis
(EMEA)
Process
Error Modes and Effects Analysis
Description:
Degree of Effect
Occurrence Prevention
TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE
Step#
Error Cause Effect
Step (Countermeasure)
Frequency
Detection
工作指引
Severity
Total
题的重复发生。工作指引
Assemble all • Back injury • Carry-all • Back 0 • Purchase two new carry-alls for
outbound during lift not available injuries, + mailroom
4.2.1 containers in • Foot and toe • Lifting lost time, 2 • Include topic in new safety film
staging area injury from guidelines insurance 2 4 3 9
dropped not followed expense
cont.
……
Determine • Non-standard • Vendor • Container 2 • Inspect for non-standard pallets and
correct pallet used pallets kept stack over + return to vendors
……
pallet size end of 2
4.2.2
pallet and 4 1 1 6
fall when
being lifted
Position • Full pallets • Pallet set 90° • Back and 2 • Update and clarify pallet placement
empty pallet are rotated off when hand injuries, + procedures
90° by hand positioned - • Include topic in new safety film
4.2.3 in marked lost time, 3
area of lift truck insurance 5 4 1 10
loading dock can’t access expense and
rework
Stack • First layer • Stack • Containers • Update and clarify loading guidelines
0
outbound not guidelines fall while +
containers on completed not used being lifted
4.2.4 1
pallet not to before 1 1 1 3
exceed two starting
high second layer
Load pallets in • Tie down • Tie down • Injured 0 • Update and clarify loading guidelines
vehicle with lines guidelines fingers, +
lift truck and damage bulk not clear damaged 1
4.2.5
secure mail when outbound 1 2 1 4
tightened mail
流程图
输入过程输出 CCR
输入指标
过程指标
过程指标
输出指标
享
过程介绍－ D8 表彰小组和个人的
贡献
• 概述
表彰小组和个人的贡献并庆祝
• 目标
描述表彰的理论
解释关闭过程
享
贡献
• 为什么表彰小组和个人的贡献
D8 阶段的‘表彰’是告诉每一个人小组现在
解散了并且该项目不需要进一步的工作。但是
不应该忘记小组成员的努力工作。
在 D8 阶段允许涉及的每一个人：
完成小组经验
真诚地表彰贡献
庆祝小组的成就
享
贡献
为什么表彰小组和个人贡献
表彰贡献让每一个人知道过程已经关闭。
表明参与者的努力是有价值的。
当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员更
加可能继续支持 8D 过程。
怎样表彰小组和个人的贡献
理解是怎样的表彰
理解外部表彰的特性
关闭小组活动
享
过程介绍－ D8 表彰小组和个人
的贡献
理解表彰
表彰不仅仅是承认小组的所做的工作。
表彰是承认工作的质量、努力的质量和小组成就的
价值
表彰有两种形式
明确的——物质奖赏，如金钱、证书等
不明确——可能是仅仅表明是有意义和有效性。可
能简单为告诉其他小组和个人 8D 小组的工作作得
很好
享
贡献
关于表彰的意见
在公司时事通讯上发布公告。
给小组成员的的主管发送信件。
给小组成员的家庭发送信件描述他们的角色和他
们小组对公司的影响。
享
贡献
• 关闭
 为了关闭小组的的过程，在 D8 阶段还有许多任务
 完成《 8D 报告》，必要时还应提出专题研究分析报告，报告栏
目可按需要自行拟订
 将文件定案和存档
 认识从小组过程中学到的教训
 完成提交领导的最后介绍
 表达对小组成员的抱怨和遗憾
 表达对小组成员的感谢
 由 8D 小组责任部门经理（必要时由总经理）审阅《 8D 报
告》，并向小组祝贺及公布小组成果。
 在 D8 阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教训极其
重要
 对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关
闭会议表达和接受表彰
享
贡献
• 总结
描述了表彰的理论
解释了关闭过程
享
过程介绍－ D8: 表彰小组和个人的贡献
不要忘记总结团队作相关的 QC 工具
战的经验
完成小组任务，衷心地
肯定小组和个人的集体
努力和贡献，并加以祝
贺。由最高领导者签署
。
享
课程总结
• D0 ：准备 8D 过程
• D1 ：成立 8D 小组
• D2 ：描述问题
• D3 ：实施并验证临时性纠正措施
• D4 ：确定和验证问题的根本原因
• D5 ：选择和验证永久性纠正措施
• D6 ：实施和确认永久性纠正措施
• D7 ：防止问题再次发生
• D8 ：表彰小组和个人的贡献
享
8D 报告编号：
问题编号问题标题提出时间组长（指导员）
顾客 / 供应商 / 发生单位产品名称

（ 2 ）问题描述：（ 1 ）团队组员 / 部门 / 电话
签名：日期：
（ 3 ）临时措施：生效日期
序号措施执行部门 / 人审批生产线客户端
（ 4 ）原因分析：
分析人：审批：
日期：
（ 5 ）改正行动：生效日期
序号改正行动执行部门 / 人审批生产线客户端
（ 6 ）永久性改正措施：生效日期
序号改正措施执行部门 / 人审批生产线客户端
（ 7 ）预防再发生措施：生效日期
序号预防措施执行部门 / 人审批生产线客户端
（ 8 ）结论和表彰
奖励方案批准日期
8D— 问题改善
案例说明
享
0. 问题的提出
• 08 年 11 月 4 日客户—客户投诉，在
其包装车间对“ ALT-5 检测器”进行
包装时 , 使用公司的 MHT 机用膜时一
拉就断裂 , 并发现使用的机用膜端
口破裂。
• 造成 ALT-5 检测器包装工作进度延误
，要求派人处理。
享
1. 成立小组
• 按问题涉及范围确定小组成员：
• 责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课
• 责属人员：
贾、庄、赵、许
享
2. 问题描述
• 何时：
2008 年 11 月 4 日；
• 何人：
浙江吉利；
• 何地：
浙江吉利—包装车间；
• 何事：
包装 ALT-5 检测器时，使用 20μMHT
机用膜一拉就断；
• 如何：在 IPEX 预拉型缠绕机上使用，转速为
30M/MIN ，预拉后倍数为 3 。
• 为什么：机用膜卷端口破损；
• 多少： 20 卷中目前发现 6 卷有问题。
享
3. 执行和确认临时措施
• 品保课立即派员到浙江吉利检查全部
20μMHT 机用膜，并挑出有问题的膜。
( 许完成日期 08/11/05)
• 对挑选出的破损 20μMHT 机用膜运回公

司，按数补给浙江精密机械厂。并确认
补货后的情况。 ( 许完成日期 08/11/05)
• 对现有生产、贮存、出货的 20μMHT 机
用膜进行全数检验。 ( 许完成日期 08/11/05)
享
4. 识别并验证根本原因
4.1 识别可能原因（因果图）
4.2 选择最有可能的原因（矩阵图）
4.3 确定根本原因
享
4.1 因果分析
环法
速度设定太快包装方式不合理
库房湿度大
产品堆放高度过高
端
面
对操作工艺不熟
受
伤
操作粗心拉伸强度不稳定
贮存架间隙小
人机料
享
4.2 确定选择最有可能的原因
不良情况统计表
项目端口破损数频率（ % ）累计频率
（卷）
（%）
A 。产品堆放高度过高 12 52.17 52.17
B 。包装方式不合理 4 17.39 69.56
C 。操作粗心 2 8.69 78.25
D 。库房湿度大 1 4.34 82.59
E 。速度设定太快 1 4.34 86.93
F 。贮存架间隙小 1 4.34 91.27
G 。拉伸强度不稳定 1 4.34 95.61
H 。对操作工艺不熟 1 4.34 100
总计 23 100
享
4.2 确定选择最有可能的原因
20 100 %
端 86.93
口
破 15 69.56 75
损
数 52.17
卷 10 50
5 25
0 0
A B C D E F
G H
享
4.3 确定根本原因
• 通过小组因果分析，试验统计确定产
品堆放高度过高、包装方式不合理是
导致产品端口受损根本原因。
享
5. 决定及验证纠正措施
5.1 决定可能的纠正措施
针对根本原因，现采用下列方法进行整改：
• 1. 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运
和堆放高度 3 层改为 2 层，减少重压。
• 2. 改变包装方法 , 产品从散装改为托盘运装。
• 3. 包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。
享
5.2 验证纠正措施 ( 小批量验
证)
小组采用同一规格型号 100 卷产品按照三
项措施进行小批量验证 .
措施投入成本端口破损数
(卷)
改变搬运、贮存作业
方法，将原来搬运和堆合理利用空间
放高度 3 层改为 2
0
层.
改变包装方法 , 产品每卷多投入 10 1
用托盘运装元托盘费用
包装箱内增垫泡沫
享
每卷多投入
品质协会 (www.PinZhi.org)@ma136 分 1 0
6. 执行永久纠正措施
• 通过小批量验证 , 小组一致决定采用以下措
施进行永久整改 :
1. 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和
堆放高度 3 层改为 2 层，减少重压。
2. 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
享
7. 防止再发生
• 为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止
同类形问题再度发生 , 小组将各项措施进
行标准化与宣贯 :
1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标
准
书.
2. 对库管课员工进行标准的培训宣贯 .
享
8. 恭贺小组
1. 成效计算 : 以每卷成本 50 元计 , 改善前自

99 年 5-11 月统计破损 200 卷 , 损失金额
10,000 元 ; 改善后虽成本投入增加 1 元 , 同样
可减少损失 9,800 元 .
2. 领导承认工作成绩
3. 鼓励与表扬
享
实例演练
• 项目：普陀乐购扩建工程
• 问题：
– 同种问题在一周內同一班（甲班）发现二次：
• 9/26 一支 SC4J1 中 3 块 (15) 号板方向裝反；
• 9/29 楼梯 LTF2 中 (1) 与 (1a),(4) 与 (4a) 方向裝
反。
享
步骤 1 ：成立小组
• 成立小组：从问题的表达中可以考虑的是
哪些人员呢？
享
步骤 2 ：清楚描述问题
• 把问题描述清楚
– 对象是：普陀乐购
– 是谁組裝错误
– 什么项目组裝错误
– 在那里组裝错误 ( 工作的地点 )
– 组裝多少数量错误
– 为什么组装错误
享
步骤 3 ：決定及验证临时措施
• 怎么样才不会让不良品流出去，如何对客
戶的不滿意进行处理
– 对该小組所生產的產品再重新验证确认。
– 已发出去的产品如何处理
– 对顾客的抱怨进行全选、修理、返工、理賠。
享
步骤 4 ：确认并验证根本原因
• 可利用 5 个为什么作战法，识别根本原因
，并验证根本原因。
– 为什么 3 块 (15) 号板方向裝反
– 因为拼裝手粗心所致 ( 此部份分析的原因不
足)
– 为什么拼裝手粗心所致
– 因为………
– 为什么…………
– 为什么……………
享
步骤 5 ：決定对策及验证对策的正确性
• 根本原因的对策有那些呢？
– 思考为什么会流出去？如何让它不流出去。
– 思考为什么会发生？如何让它減少发生或者不
发生。
• 通过小批量试验，确定哪一个对策是真正
有效的，哪一个对策的成本、副作用、效
果是最佳的，应多方思考。
享
步骤 6 ：执行永久措施
• 決定纠正措施的执行人、执行方案、执行
期间、数据的收集。
• 进行相关的工艺、工程、检验方式等变更
，并修改相应的控制计划。
• 确认永久措施有效执行後，可以停止临时
措施。
享
步骤 7 ：防止再发生
• 对所有相关人员说明永久的纠正措施，以
及其各項做法以及注意事項。
• 标准化各項所需要的文件，例如程序文件
、图面、作业标准书、控制计划、作业表
单等等內容。
享
步骤 8 ：恭贺小组
• 了解以及认同那些的小组成员对本项工作
的付出。
• 整理出各項的工作成果。
• 予以适当的鼓励。
享
谢谢您的参与 !
享

8D 110页

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

8D 110页

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

8D 方法

头人（公司明确团队队长由目标陈述项目范围

副总担任）；项目计划团队人选

具体的 ----- 交付流程多花的时间

在最近的调查中 , 有超过 35%

在最近的调查中 , 有超过 35% 的顾客反映对我

在最近的调查中 , 有超过 35% 的顾客反映

What 什么问题？ / 当前状况是什么？

Where 问题在何处发生？ / 有无位置的变化？

Who 和哪些人有关？ / 谁负责这项工作？

How 差距有多大？ / 问题出现多少次？

户隔离，直到永久性纠 QUALITY CONSCIOUSNESS

。头脑风暴法 & 关联图 PC/MFG 滿載

根本原因。 TASKS ACTIVITIES

生的副作用，如有必 QUALITY CONSCIOUSNESS

要，根据对危险性评 .The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement

.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement

顾客 / 供应商 / 发生单位产品名称

• 对挑选出的破损 20μMHT 机用膜运回公

1. 成效计算 : 以每卷成本 50 元计 , 改善前自

You might also like

8D 110页

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

8D 110页

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

8D 方法

头人（公司明确团队队长由 目标陈述 项目范围

副总担任）； 项目计划 团队人选

具体的 ----- 交付流程多花的时间

在最近的调查中 , 有超过 35%

在最近的调查中 , 有超过 35% 的顾客反映对我

在最近的调查中 , 有超过 35% 的顾客反映

What 什么问题？ / 当前状况是什么？

Where 问题在何处发生？ / 有无位置的变化？

Who 和哪些人有关？ / 谁负责这项工作？

How 差距有多大？ / 问题出现多少次？

户隔离，直到永久性纠 QUALITY CONSCIOUSNESS

。 头脑风暴法 & 关联图 PC/MFG 滿載

根本原因。 TASKS ACTIVITIES

生的副作用，如有必 QUALITY CONSCIOUSNESS

要，根据对危险性评 .The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement

.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement

顾客 / 供应商 / 发生单位 产品名称

• 对挑选出的破损 20μMHT 机用膜运回公

1. 成效计算 : 以每卷成本 50 元计 , 改善前自

You might also like

头人（公司明确团队队长由目标陈述项目范围

副总担任）；项目计划团队人选

。头脑风暴法 & 关联图 PC/MFG 滿載

顾客 / 供应商 / 发生单位产品名称