STRATEGIJSKI PLAN Luk d.o.o.

,
1
Sarajevo
 Cilj projekta/ Nosilac
2

 Cilj: Izrada Strategijskog plana (20xx-20xx)

 Rok: do ljeta
 Nosilac: Projektni tim
 Način rada
 Metodološki okvir
 Radionice (brainstorming) .. veći broj radionica
 Metodološki okvir
3
 Strategijski plan
4

 „Dobra strategija može biti objašnjena na ne

više od dvije stranice. I ako to nije, to nije
dobra strategija“
 M. Carpenter, glavni strateg GE-a iz ere Jack Welch-a
(Alio R.J., 1985., 20)
 (Naš) strategijski plan će imati više od dvije
stanice, ali biće kratak
 Strategijski plan
 sublimat rada radionica
5 Radionica 4

Oblikovanje strategije
 Agenda
6

 Osvrt na radionice 1-3

 Strategijski mgmt – Strategijsko promišljanje
 Korporativna i poslovna strategija
 Strategijski alati: SWOT i VRIO
 Generička poslovna strategija
 Poslovna strategija kao vrijednosni lanac
1 Osvrt na radionice 1-3
1. Vizija-Misija-Ključne vrijednosti
2. Analiza okruženja: Prilike – Prijetnje (O-
T)
3. Analiza organizacija: Snage – Slabosti
(S-W)
2/3 Strategijski menadžment
Strategijski menadžment – Strategijsko
promišljanje
Korporativna i poslovna strategija

Sarajevo, 2018.
9

Strategijsko vođenje = Strategijski mgmt

 Strategijsko vođenje: kuda (vizija) i kako
(strategija)
 Jorma Ollila ... Nokia
 Strategijsko promišljanje: pokretačka i vodeća
snaga strategijskog vođenja - strategijskog
menadžmenta
 Strategijsko promišljanje
10
 Strategijske razine
11
 Korporativna i poslovna strategija
12

 Korporativna strategija: broj biznisa unutar

kompanije
 Svaki biznis – jedna industrija i osoben poslovni
pristup
 Izbor biznisa, rezultanta: vizije, eksterne analize
(prepoznate “prilike”) i interne analize (sopstvenih
“snaga” i “ključnih kompetencija”)
 Poslovna strategija: kako ostvariti konkurentsku
prednost unutar konkretnog biznisa
 Fokus na jedan, konkretan biznis
 Luk-ova korporativna strategija
13

 Luk ... industrija

 Bagno ... industrija
 Odnosna diverzifikacija
 OBI – franšiza

 Pitanje: Da li se ima namjera ulaziti u

nove biznise
 Fokus: Luk i Bagno
14
Poslovna strategija: Definicija
Korporativna - U kojim biznisima
treba biti prisutan?

Poslovna - Kako oblikujemo konkurentsku

prednost u svakom specifičnom biznisu?

Funkcionalna – Kako mogu različite

poslovne funkcije doprinijeti
dosezanju konkurentske prednosti
(Vrijednosni lanac)?
 Poslovna strategija
15

 Poslovna strategija: rezultat procesa

oblikovanja (oblikovanje, ne izbor)
 Strategija: termin preuzet iz vojne terminologije
 Različiti pristupi određenju pojma PS
 koncept 5 P – Mintzberg H.
 koncept 3 K (C) – Ohmae K.
16
Poslovna strategija je ...
P la n s i s t e m a z ir a n i f o r m a li z i r a n to k
p o s l o v n i h a k c ij a
P lo y (M a n e v a r) m a n e v a r s a c i l je m d a s e n a d m u d r e
k o n k u re n ti
P a t te r n ( O k v i r ) o k v ir za n a s ta je n je i o b li k o v a n j e
p o s l o v n i h a k c ij a u v r e m e n u
P o s i tio n p o z ic ij a firm e u k o n k u re n ts k o m
( P o z ic i ja ) o k ru `e n ju
P e r s p e c tiv e n a č i n n a k o ji t o p - m e n a d ` e r v i d i s e b e i
( P e r s p e k ti v a ) s v ije t o k o s e b e

M in tz b e rg H . (k o n c e p t 5 P )
 Strategijski trougao (koncept 3 C)
17
41 Strategijski alati
SWOT matrica – strategijska arhitektura
VRIO okvir – ključna kompetencija
Suptilno korištenje strategijskih alata u
procesu oblikovanja poslovne
strategije

Sarajevo, 2018.
 Kako oblikovati strategiju: Red koraka
19
 Strategijski alati
20

 SWOT matrica: dvostruka uloga

 alat za određenje “strategijske arhitekture”

“Strategijska arhitektura
osigurava generalno
strategijsko usmjerenje,
utvrđuje strateške fokuse i
potencijale”

 Izbor strateškog fokusa

 Strategijska arhitektura
21

 “Strech”strategija Strategijski
 Visoka diskrepanca izazovi

između strategijskih
izazova i stvarnih
sposobnosti
 “Leverage” strategija
 Niska diskrepanca između Strategijska
strategijskih izazova i sposobnosti

stvarnih sposobnosti
 Luk-ov strateški fokus – kvadrant?
22

Interna analiza
UNUTRAŠNJE SNAGE (S - UNUTRAŠNJE SLABOSTI
STRENGHT) (W -WEAKNESS)
tj. snage u menadžmentu,operacijama, tj. slabosti u području prikazanim u poljima
finansijama, marketingu, istraživanju i “snage”
razvoju
Eksterna analiza

VANJSKE PRILIKE MAXI – MAXI MINI – MAXI

(O- OPPORTUNITY) SO – strategija WO – strategija
tj sadašnji i budući uvjeti, politike i Potencijalno najuspješnija strategija, Razvojna strategija preovladavanja
društvene promjene, novi proizvodi, upotreba snaga organizacije da bi se slabosti u cilju iskorištavanja prilika
usluge, tehnologija iskoristile prilike (šansi)

VANJSKE PRIJETNJE MAXI – MINI MINI – MINI

(T- TREATS) ST – strategija WT – strategija
tj nedostatak energije, konkurencija i Upotreba snaga da bi se nosilo sa Smanjivanje obima poslovanja,
područja slična onima u polju prilika prijetnjama ili da bi se one izbjegle likvidacija ili zajednički podhvat
(šansi)
 “Ključne kompetencije”: kamen temeljac
konkurentske prednosti
23

 Veza sa eksternom i internom analizom

 Eksterna analiza: vanjske prilike i opasnosti (O-T)
 Interna analiza: sopstvene snage i slabosti (S-W)
 Red koraka
 Identifikacija k.k. (interna analiza)
 Planiranje k.k. (eksterna i interna analiza)
 Određenje vrste konkurentske prednosti
 Dio strategijskog trougla
 Raspoređivanje k.k. – vrijednosni lanac: vrijednost
 Dio strategijskog tougla
 Tri moguća izvora konkurentske
prednosti (Oster) ..
24

 Postojeća imovina (Asset ownership)

 Resursi (Kubanske cigare, Hrvatsko Dingač vino, …)
 Patenti
 Visoko tržišno učešće i iskustvo
 Visoko tržišno učešće … velika skala ekonomičnost (visoki fiksni
troškovi) …
 Korištenje komplementarnih resursa i prakse ...
(sposobnosti)
 Konkurentska prednost je često multifunkcionalna
 Organizacijska kultura kao izvor konkurentske prednosti
 Wall Mart … Southwest Airlines
 Primjeri distinktivnih kompetencija
25
 Sharp
 Ekspertnosti u flat-panel display tehnologiji
 Toyota i Honda
 Niskitroškovi, visokokvalitetna proizvodnja, kratak
vremenski proizvod za lansiranje novih proizvoda
 Intel
 Sposobnost da dizajnira i proizvodi moćnij i moćnije
mikroprocesore
 Wal-Mart
 Nisko troškovna distribucija i korištenje state-of-the-
art maloprodajne tehnologije
 Ključne kompetencije (k.k.)
26

 k.k. (core competencies, core capabilities) – kamen

temeljac (izvor) konkurentske prednosti
 k.k. - one organizacijske “snage” koje su na sva četiri
postavljena pitanja iz VRIO okvira imale odgovor “DA”
 potreba za proaktivnim pristupom prema ključnim
kompetencijama sa ciljem
 održavanja balansa između održavanja postojećih k.k. i
razvijanja novih k.k.
 posjedovanje tri-četiri k.k. u svakom trenutku
 svaka k.k. zasnovana na sposobnostima (ne i na resursima)
u osnovi ima ograničen vijek trajanja
 Isčezavanje ključnih kompetencija
27
 Ključne kompetencije nisu
28 vječne
 Nema vječnih ključnih kompetencija
 Svaka ključna kompetencija ima potencijal da postane
ključna rigidnost
 Ključna rigidnost su bivše ključne kompetencije koje
sada generiraju inerciju i guše inovativnost
 Poslovna strategija: proaktivan pristup ka
ključnim kompetencijama
29

 Planiranje razvoja novih k.k.

 Veza sa eksternom analizom (prilike i opasnosti)
 Izgradnja novih k.k.
 Raspoređivanje novih k.k.
 Zadržavanje vodeće pozicije u nekim k.k.
 Oblikovanja portfolija ključnih kompetencija
 Poslovna strategija i k.k.
30
 Luk-ove ključne kompetencije
31

 Obrazac 1
 Sadašnje “ključne kompetencije” (snage)
 Buduće “ključne kompetencije”
42 (Generička) poslovna strategija
Kupci-klijenti ... Strateško pozicioniranje
Isporučena vrijednost
Konkurentska prednost
Tip generičke poslovne strategije

Sarajevo, 2018.
 Strategijski trougao (koncept 3 C)
33
 Poslovna strategija – Strategijski
34
trougao
 Kupci: vrijednost isporučena ciljnoj kategoriji kupca
(stepen pokrivenosti tržišta/ competitive scope)
 Širok
 Uzak
 Kompanija: Oblikuje vrijednost
 Ključne kompetencije, vrijednosni lanac
 Konkurenti: održiva konkurentska prednost bazirana na
setu ključnih kompetencija
 Niži troškovi, ili
 Diferencijacija

 Tipovi generičkih strategija
35 (Porter M.)
 Luk-ova poslovna strategija
36

 Obrazac 2
 Kupci-klijenti: koja vrsta strateškog
pozicioniranja
 Stepen pokrivenosti tržišta
 Strateško pozicioniranje: “... usluživanje većine ili
svih potreba određene grupe potrošača” (druga
osnova) – članak, str. 7
 Isporučena vrijednost
 Konkurentska prednost
 Tip generičke poslovne strategije
25
Poslovna strategija – vrijednosni lanac
Vrijednosni lanac – raspoređivanje
sadašnjih i budućih ključnih
kompetencija
Outsourc-ing (Eksternalizacija)
Fit aktivnosti vrijednosnog lanca (članak)
Ključna Reurs ili sposobnost koja može biti izvor
komptencija konkurentske prednosti
38

Strategija Integriran i koordiniran set aktivnosti koji

(Vrijednosni efektivno koristi ključne kompetencije i
Lanac) ostvaruje konkurentsku prednost

Akcije poduzete da bi se oblikovala

Poslovna vrijednost za kupce i dosegnula
strategija konkuretnska prednost efektivnim
korištenjem ključnih kompetencija u
definiranom tržišnom prostoru
 PS: Oblikovanje vrijednosnog lanca
39

 Raspoređivanje ustrojenih ključnih kompetencija

 Razvijanje novih ključnih kompetencija (plan razvoja
k.k.)
 Ključni biznis (Core business) = ključne kompetencije
 Vrijednosni lanac i outsource-ing
 Outsourcing: izdvajanje ne-ključnih aktivnosti kako bi se
stvorilo više prostora za biti fokusiran na ključne aktivnosti
 Završni korak:
 Jasno oblikovanje vrijednosnog lanca koji oblikuje vrijednost za
ciljnu kategoriju kupaca
40
PS kao vrijednosni lanac
41
Organizacijski vrijednosni lanac –
rezultat procesa oblikovanja PS
 Outsourcing (Eksternalizacija)
42

Outsourcing: kupovina M
gin ar
nekih ili svih value- ar g in
M
creating aktivnosti iz

Technological Development
eksternih izvora

Human Resource Mgmt.

Razlog: eksterni izvori Support Activities Service

Firm Infrastructure
obavljaju date
Marketing & Sales
aktivnosti efikasnije

Procurement
Outbound Logistics
Operations
Inbound Logistics

Primary Activities
 Organizacijski fit
43

 Fit aktivnosti u organizacijskom vrijednosnom

lancu
 Primarne aktivnosti
 Aktivnosti podrške
 Što širi fit teže kopirati, ali i teže menadžerski
voditi
 Temelj na ključnim kompetencijama
 1. Vodstvo u troškovima - VL
44
Simplified Planning Relatively Few
Cost Effective
MIS Systems Firm Infrastructure
Practices to Reduce
Planning Costs
Management Layers to
Reduce Overhead
Activities

M
Support

Effective Training Programs to

Human Resource Management
Consistent Policies to
Reduce Turnover Costs
Improve Worker Efficiency and
Effectiveness A
R
Easy-to-Use Manufacturing
Technological Development
Investments in Technology in order to G
Technologies Reduce Costs Associated with
Manufacturing Processes
IN
Systems and Procedures to find the
Procurement
Frequent Evaluation Processes to
Lowest Cost Products to Purchase Raw
Materials
Monitor Suppliers’ Performances

Highly Efficient Efficient Plant Delivery Schedule Small, Highly Effective Product

M Service
Systems to Link Scale to Minimize that Reduces Costs Trained Sales Force Installations to
Operations

Outbound
Suppliers’ Products Manufacturing Reduce Frequency

Marketing
Logistics
Inbound

with the Firm’s Costs and Severity

& Sales
Logistics

IN
Production Processes Selection of Low Products Priced to of Recalls
Timing of Asset Cost Transport Generate Sales

G
Purchases Carriers Volume

R
A
Located in Close Policy Choice of Efficient Order National Scale
Proximity with Plant Technology Sizes Advertising
Suppliers
Organizational Interrelationships
Learning with Sister Units

Primary Activities
4 Radionica 5

Strategijska mapa: Strategijski ciljevi

 Metodološki okvir
46
 Sljedeća radionica
47

 Radionica 5: Strategijska mapa

 Međukorak za radionicu 5
 Kada: ?
 Kada radionica 5