STRATEGIJSKI PLAN Luk d.o.o.

,
1
Sarajevo
 Cilj projekta/ Nosilac
2

 Cilj: Izrada Strategijskog plana (20xx-20xx)

 Rok: do ljeta
 Nosilac: Projektni tim
 Način rada
 Metodološki okvir
 Radionice (brainstorming) .. veći broj radionica
 Metodološki okvir
3
 Strategijski plan
4

 „Dobra strategija može biti objašnjena na ne

više od dvije stranice. I ako to nije, to nije dobra
strategija“
 M. Carpenter, glavni strateg GE-a iz ere Jack Welch-a
(Alio R.J., 1985., 20)
 (Naš) strategijski plan će imati više od dvije
stanice, ali biće kratak
 Strategijski plan
 sublimat rada radionica
5 Radionica 5
Strategijska mapa – Strategijski ciljevi
 Agenda
6

 Osvrt na radionice 1-4

 Strategija – format Strateškog plana
 Balancedscored Card
 Strateška mapa – primjeri
 Utvrđivanje strateških ciljeva po perspektivama
1 Osvrt na radionice 1-4
1. Vizija-Misija-Ključne vrijednosti
2. Analiza okruženja: Prilike – Prijetnje (O-T)
3. Analiza organizacija: Snage – Slabosti (S-W)
4. Strategija: korporativna, poslovna, ključne kompetencije, konkurentska prednost,
generička poslovna strategija, ...
2 Format strateškog plana
Strateški plan na jednoj stranici
Strateški plan – puni format
 Strateški plan – jedna stranica
9
 Luk – Elementi strateškog
plana
10

 Vizija  Ključne kompetencije

 Sadašnje
 Vrijednosti  Buduće
 Misija  Konkurentska prednost
 Korporativna strategija  Generička poslovna strategija
 Bagno
 Strategijski ciljevi
 Luk
 Četiri perspektive
 Strategijska arhitektura
 Leverage (poluga)
 Akcije (Strateški projekti)
 Pojmovnik
 Strateški plan puni format
11

 Havens Institute for Neurosciences

 Academy of Management
 file://Users/azizsunje/Documents/Service/Service
%20Projekti/Strategijski%20plan%20LUK/LUK%2
0Radionica%205/Strateski%20plan%20format/Ac
ademy%20of%20Management.webarchive
3
1 Balancedscored Card (BSC)
 Strateški orijentirana organizacija
13
Vizija
Šta želimo biti?
Vrijedosti
Šta je važno za nas?

nosti
Šta je važno za nas?

Misija-Svrha
Zašto postojimo?

Strategija
Naš plan igre?

Prevođenje strategije?

Performansne mjere i fokus?

Ciljevi i inicijative
Šta trebamo učiniti?

Personalni ciljevi
Šta ja trebam učiniti?

Strateški rezultati

Zadovoljne interesne Oduševljeni klijenti Efikasni i efektivni Motivirani i pripremljeni

grupe procesi radnici
14
Zašto BSC?
• Da li postoje prepreke u provedbi vaše strategije?
• Da li uposlenici razumiju strategiju?
• Da li su akcije menadžera povezani sa strategijom?
• Da li provodite jedan sat mjesečno razgovarajući o
strategiji?
• Da li povezujete vaše proračune sa strategijom?

• Da li se vaša strategija izvršava?

 Prepreke u provedbi strategije
15

Prepreka u viziji

Samo 5% radne snage razumije

strategiju

Prepreka u ljudima Prepreka u menadžmentu

Samo 25% menadžera imaju 85% izvršnih timova provodi manje
Samo 10% organizacija
inicijative koje su povezane sa od 1 sat mjesečno razgovarajući o
provodi svoju strategiju
strategijom. strategiji

60% organizacija ne povezuje budžet

sa strategijom

Prepreka u resursima

Today’s Management Systems Were Designed to Meet The Needs of Stable

Industrial Organizations That Were Changing Incrementally

You Can’t Manage Strategy With a System Designed for Tactics

 Problem u fokusu: kako
implementirati strategiju!
16

Samo15% od 794
Manje od 10% efektivno
programa u 2005. godini
formulisanih strategija
ocijenjeno je kao
se efektivno sprovodi.
efektivno.

- Fortune Magazine - Barron’s

Naš problem nije u strategiji, već u njenoj implementaciji. - Tony Hayward, CEO, BP

Radije bih imao “osrednu” strategiju koja se dobro sprovodi, nego odličnu
strategiju koja se loše sprovodi.
- Jamie Dimon, CEO, J.P. Morgan Chase
 Peter Drucker o uspješnosti
17

Niti količina outputa, niti kvalitet organizacijske infrastrukture

ne mogu biti osnova za mjerenja uspješnosti menadžmenta i
korporaciije. Tržišna pozicija, inovacije, produktivnost,
razvoj ljudi, kvalitet finansijskih rezultata – sve ovo je i te
kako bitno za korporacijsku uspješnost i njeno
preživljavanje. Na takav način posmatrano korporacija je kao
i ljudsko biće. Kao što trebamo široku lepezu pokazatelja da
procijenimo zdravstveno stanje i uspješnost pojedinca, mi
trebamo i široku lepezu pokazatelja za ocjenu uspješnosti
biznisa. Pokazatelji uspješnosti trebaju biti ugrađeni u biznis,
korproaciju, i menadžment; moraju biti stalno mjereni – ili u
najmanju ruku osmatrani – i moraju se unapređivati na
kontinuiranoj osnovi.
 Izvor: Drucker P. (1988), Management and the World's Work, Harvard
Business Review, September
 “Najpopularnije” rješenje
18

 Balansirani koncept mjerenja uspješnosti

 Balanced Scorecard (BSC)

 Prije nego što uđemo dublje u suštinu BSC, pogledajmo kako

je sve počelo...
19
Kako je sve počelo...
Uveden 1992. godine od strane Roberta Kaplana i Davida Nortona,
BSC je najčešće korišten alat za izvršavanje/ implementaciju
strategije. Danas, skoro 70% od 1.000 kompanija iz magazina
Fortune koristi BSC prilikom mjerenja uspješnosti i izvršavanja
strategije.
20

Kada možete mjeriti ono o čemu govorite i

izraziti to u brojkama, onda znate nešto o
tome; ali kada to ne možete izmjeriti, kada to
ne možete izraziti u brojkama, vaše je znanje
oskudno i nezadovoljavajuće.

William Thompson (Lord Kelvin), 1824. – 1907.

 Šta je BSC?
21

 BSC koncept kombinira finansijske pokazatelje sa nefinansijskim

u cilju dobivanja jedinstvene mape ciljeve koja služi kao vodilja u
ostvarivanju postavljenih zadataka.

Sistem strateškog
upravljanja
Sistem za mjerenje Komunikacijski alat
performansi
 Evolucija BSC-a
22

Prva generacija BSC Druga generacija BSC Treća generacija

Vrijeme

BSC kao sistem BSC kao okvir za organizacione

BSC kao sistem mjerenja promjene
menadžmenta
performansi

 Mjere performansi  Koraci za promjene u

 Organizaciono učenje na kraju
 Dekompozicija strategije organizaciji
svakog perioda
 Četiri perspective Strategijska mapa
 Identificiranje i riješavanje 
 Strategijski ciljevi; operacionih problema  Strategijski ogledni model i
 Indikatori performansi;  Feedback za svaki naredni tokovi
 Vodeći indikatori; periodični plan  Strategijska komunikacija
 Ključni indikatori performansi;  Izgradnja organizacionog  Integracija budžeta i planova
 Kompenzacije povezane sa znanja HRM-a
performansama  Široko korištenje PDCA kruga  Promjena organizacione kulture
unutar organizacije
Balanced Scorecard History
Measurement Enterprise-wide
Alignment and
and Reporting Strategic
Communication
Management

1992 1996 2000

Articles in Harvard Business Review: Acceptance and Acclaim:

 “The Balanced Scorecard — Measures  “The Balanced Scorecard”
that Drive Performance” January - is translated into 18
February 1992 languages
 “Putting the Balanced Scorecard to  Selected by Harvard
Work” September - October 1993 Business Review as one
of the “most important
 “Using the Balanced Scorecard as management practices of
a Strategic Management System” the past 75 years.“
January - February 1996
1996 2000
 Četiri perspektive BSC
24

Kako nas vide interesno-uticajne skupine?

Finansijska perspektiva

Ciljevi Pokazatelji
Kako nas klijeni vide? 3 Prema čemu trebamo
težiti?

Perspektiva klijeanata Perspektiva internih procesa

2
Ciljevi Pokazatelji
Ciljevi Pokazatelji

Perspektiva učenja i
inoviranja
Ciljevi Pokazatelji 1

Možemo li napredovati i nastaviti stvarati

vrijednost?
 BSC logika
25

Interni procesi
Finansije
Kompanija ulaže u Dobro obavljeni
cjeloživotno učenje, Stimulisani interni procesi Zadovoljni klijenti će
stimuliše uposlenici bolje će kompanije vode do ponoviti kupovinu,
usavršavanje svojih obavljati interne većeg zadovoljstva što vodi do većeg
uposlenika, inovacije procese kompanije klijenata finansijskog rezultata

Učenje i razvoj
Klijenti
BSC - četiri perspektive
And Realize
the Vision

Financial
Results To Drive Financial
Success...

Customer
Benefits Needed to Deliver Unique
Sets of Benefits to Customers...

Internal
To Build the Strategic Capabilities..
Capabilities

Knowledge, Skills, Systems, and Tools Equip our People...

 BSC se uspješno koristi u sljedećim kompanijama i
organizacijama:
27

pregled po
Industrijama
2000. – 2007.
 The Strategy Map and Balanced Scorecard translate the strategy statement into action
Southwest Airlines: “To remain the most profitable US-based airline by offering price-sensitive travelers who value convenient flights the speed of airline
travel at the price, frequency, and reliability of cars, buses and trains.”

Strateška mapa Balanced Scorecard Akcioni plan

28
Theme: Operating Efficiency Ciljevi Pokazatelji Željeno stanje Akcije Resursi
Financial • Profitability • Market Value • 30% CAGR
Profits & RONA
• Grow revenues • Seat Revenue • 20% CAGR
Grow Revenues Fewer Planes • Fewer planes • Plane Lease Cost • 5% CAGR

Customer • Flight is on-time • FAA On-Time Arrival Rating • #1

Attract & Retain More Customers • Customer Ranking
• Lowest prices • #1
• Customer Loyalty • $XXX
Program
• Attract and retain more
• # Repeat Customers • 70%
customers • # Customers • Increase 12% annual
On-time Service Lowest Prices

Internal • Fast ground turnaround • On Ground Time • 30 Minutes • On Ground Cycle • $XXX
Fast Ground
Time Optimization
Turnaround
• On-Time Departure • 90% • Quality Management • $XXX

• Ground crew aligned with strategy

% Ground Crew Stockholders • 100% • ESOP • $XXX
Learning
•

Ground Crew • Develop the necessary skills

• Strategic Awareness • 100%
• Ground Crew Training
Alignment • Strategic Job Readiness • Yr 1 - 0%
Crew Scheduling System Rollout
• Develop the support system Yr 3 - 90% •

• Info System Availability

•
Yr 5 - 100%

100%
• $XXX
• CRM System

• $XXX

Strategic Systems Strategic Job

Crew Scheduling Ramp Agent
• $XXX

Total Budget $XXXX

Communicate Measure Execute

 Strateška mapa i BSC
Strateška mapa Balanced Scorecard Akcioni plan
29
Theme: Operating Efficiency Ciljevi Pokazatelji Željeno stanje Akcije Resursi
Financial

Customer

Internal

Learning

Total Budget $XXXX

Komunikacija Pokazatelji Izvršenje

 Strateška mapa: uzročno-posljedične veze između
pojedinih ciljeva
30

perspektive
Finansijske
Vrijednost
Prihodi Troškovi

Ciljevi
Eksterni
odnosi

Percepcija Percepcija Percepcija

klijenata partnera dobavljača
procesi
Interni

Sposobnosti Kritični
organizacije procesi

Aktivnosti
Učenje i

Vještine
rast

Razvoj
i kultura
 Strateška mapa objašnjava kako preduzeće “stvara” vrijednost za
kupce i shareholdere
31

Finansijska perspektiva

Vrijednost za #1. Financijska perspektiva daje “opipiljive”

shareholdere
Produktivnost Rast prihoda pokazatelje koji trebaju proizaći iz
strategije
Perspektiva klijenata

Atributi proizvoda / usluge Odnosi Imidž

#2. Izvor vrijednosti za potrošače / klijente.
Cijena Kvalitet Vrijeme Funkcije Odnosi Brand

Perspektiva procesa

Proocesi operativnog
Procesi CRM Inovacijski procesi
Regulatorni i društveni #3. Strateški procesi stvaraju vrijednost za
menadžmenta procesi
potrošače i shareholdere

Perspektiva rasta i razvoja

Ljudski kapital #4. Usklađena “nevidljiva” imovina vodi do

Informacijski kapital
poboljšanja strateških procesa
Organizacioni kapital
 Strateška mapa i BSC
Strateška mapa Balanced Scorecard Akcioni plan
32
Theme: Operating Efficiency Ciljevi Pokazatelji Željeno stanje Akcije Resursi
Financial

Customer

Internal

Learning

Total Budget $XXXX

Komunikacija Pokazatelji Izvršenje

 Naš cilj
33

 Oblikovati Stratešku mapu: idenficirati

strateške ciljeve
 BSC – set parametara spada u domen
implementacije strategije (jedan o projekata
strateškog karaktera trebao bi da bude
ustroj BSC – seta pokazatelja kojim se
samjerava ostvarenje strateških ciljeva)
 Plan za uvođenje BSC
Months 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Step1: Develop a project plan

Step 2: Build a strategic

architecture
(strategijska mapa)

Step 3: Uncover strategic

linkages and key
themes
(Strategijski plan)

Step 4: Determine Measures

and Targets

Step 5: Select Strategic

Initiatives

Step 6: Plan for

Implementation
4
2 Strateška mapa - primjeri
Visoko sudsko tužilačko vijeće (primjer ne
baš dobre strateške mape)
I niz drugih primjera
Moje mišljenje
VSTV (Visoko sudsko
tužilačko vijeće) – njihovi
postojeći strateški ciljevi
raspoređeni u format
Strategijske mape
Da li su ciljevi dobro
raspoređeni po
perspektivama?
5
2
Utvrđivanje strateških ciljeva (perspektive)
Finansije
Kupci-klijenti
Interni procesi
Učenje i rast
 Radionica - pravila
38

 Četiri perspektive – utvrđivanje strateških ciljeva

za svaku perspektivu (finansije, kupci, interni
procesi, učenje i rast)
 Cilj: jasan, kratak, određujući, ... (primjeri)
 Rad u grupama – usaglašavanje do četiri cilja
 Utvrđivanje uzročno-posljedičnih veza i odnosa
između ciljeva
 Kod utvrđivanja ciljeva imati u vidu
sadašnje, a posebno buduće “ključne kompetencij
e”
 Dva pravila za izradu strateške mape
39
Strateška mapa mora imati dovoljno elemenata i vertikalno i horizontalno,
odnosno u svakoj perspektivni po 3-4 cilja
Slaba Jaka
Pravilo
4-5

Treba identifikovati uzročnike, ali i konačne ciljeve. Konačan cilj je

“zadovoljstvo klijenata”, a to ćemo postići gradeći “reputaciju”
Analizirati Perspektiva klijenata
perspektivu Više klijenata Stopa zadržavanja Zadovoljstvo klijenata Cilj

Dostavljanje Cijena Kvalitet Usluga Reputacija Uzorčnik

4 Radionica 6
Strategijski projekti
 Metodološki okvir
41
 Sljedeća radionica
42

 Radionica 6: Strategijski projekti 02. juli o.g.

 Uokvirenje Strategijskog plana (jedna strana i
puni format) + Pojmovnik (do 07. jula o.g.)