QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

____________________________

1
CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC

2
 MỤC TIÊU KHÓA HỌC
 Khóa học giúp Anh/Chị:
• Mối liên hệ Chiến lược & chiến lược trả lương
• Phương pháp xây dựng HT đãi ngộ theo 3P
• Phương pháp định giá giá trị VTCV
• Phương pháp xây dựng HT đánh giá VTCV
• Phương pháp xây dựng HT Năng lực
• Kết nối vào hệ thống đãi ngộ 3P

3
 NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH
1. Tại sao cần Quản lý Hiệu quả Công việc?

2. Những vấn đề của QL Hiệu quả Công việc truyền thống?

3. Thẻ điểm cân bằng là gì?

4. Thiết kế Hệ thống QL HQCV theo Thẻ điểm cân bằng?

5. Xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất

4
 1. TẠI SAO CẦN
QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC?

5
Với một người lãnh đạo –
Việc gì là quan trọng?

6
HÃY NGHĨ VỀ NGƯỜI ĐÀN ÔNG NÀY…

• Biết CHỌN đúng việc để làm

• Biết CHỌN đúng người để dùng
• Xây dựng được đúng VỐN tổ
chức cần thiết
• Ra quyết định ĐÚNG ĐẮN &
KỊP THỜI
• Là chỗ dựa TIN CẬY của mọi
người trong tổ chức

7
Thế với một người quản lý -
Việc gì là quan trọng?

8
Biết tổ chức công việc hợp lý

Có khả năng hướng dẫn, gỡ rối!

Biết một công việc đã được làm TỐT ĐẾN MỨC NÀO

Biết một nhân sự đã đóng góp BAO NHIÊU

Biết cần tưởng thưởng NHƯ THẾ NÀO

9
NHỮNG MỐI QUAN TÂM TRONG
HỆ THỐNG TỔ CHỨC

Strategy

People Structure

Rewards Processes

10
 MỐI QUAN TÂM

CỦA LÃNH ĐẠO CỦA QUẢN LÝ

 Chiến lược đã được  Công việc đã được làm

thực thi đến đâu? như thế nào?

 Mục tiêu đã đạt bao  Có thể làm tốt hơn

nhiêu? không?

11
Cần phải đo được hiệu quả công việc!
Định lượng càng chính xác thì tốt!

12
 People Performance

Vị trí công việc Năng lực cá nhân Hiệu quả công việc
Giá trị đóng góp kỳ vọng Khả năng tạo giá trị Giá trị đóng góp thực tế

B D

13
 VAI TRÒ TRONG HỆ THỐNG
HT0
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC - CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ

HỆ THỐNG CHỨC DANH - MÔ TẢ CÔNG VIỆC

HT1 HT2 HT3

Thiết lập Yếu tố Đánh giá Thiết lập Tiêu chuẩn
Năng lực Thiết lập Mục tiêu Công việc
Giá trị Công việc

Xây dựng Hệ thống Đánh giá Thành

Định giá Vị trí Công việc Đánh giá Năng Lực
tích

Môi trường Bên Thưởng theo Thành tích Cá nhân

ngoài
(Lương mềm)

Lương theo Vị trí Công việc Hệ thống Lương & Thưởng

(Lương cứng) (Thu nhập = Lương vị trí công việc + Thưởng thành tích )

14
 BÀI TẬP NHÓM
• Mỗi anh chị hãy nêu ra 2 vấn đề tồn đọng do thiếu
đo lường hiệu quả công việc

• Hãy thảo luận trong nhóm để chọn 4 vấn đề tiêu

biểu nhất

15
 2. NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN LÝ
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TRUYỀN THỐNG?

16
 TRONG XÁC LẬP MỤC TIÊU…
Quá ôm đồm, thiếu trọng tâm…

Quá trọng tâm

Cào bằng!

Quá định tính!

Thiếu kết nối mục tiêu chung

Thế giới nó thế…

Tin học hoá!

 … VÀ TRONG ĐÁNH GIÁ
Dân chủ!

Ngại va chạm cá nhân!

Thiếu chính xác!

Chính xác, nhưng chả để làm gì!

Không kiểm soát kết quả!

Quá kiểm soát kết quả!

 CÁC ĐO LƯỜNG CẦN PHẢI

• Ít hơn là nhiều hơn

• Phân biệt sớm và trễ
• Cứng và mềm
• Kết nối chiến lược

“Nếu bạn không đo được, đố bạn quản lý được”

(Kaplan and Norton, 1996)

19
ĐẠT ĐƯỢC ĐÚNG SỰ CÂN BẰNG

Trễ Sớm
Cứng Mềm
Khách quan Chủ quan
Kết quả Học hỏi & Phát triển
Kiểm soát Lãnh đạo
Ổn định Thay đổi
Mức chiến thuật Mức chiến lược
Đo lường từ dưới lên Đo lường từ trên xuống

20
 BÀI TẬP NHÓM
• Hãy suy nghĩ về
– 3 chỉ số trễ
– 3 chỉ số sớm

• Chỉ số sớm nào có thể tác động đến chỉ số trễ

21
3. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG LÀ GÌ?

22
 BALANCED SCORECARD LÀ GÌ?

Là một hệ thống hoạch định chiến lược và

quản lý hiệu quả được tích hợp nhằm:
• Truyền thông rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh,
và chiến lược của tổ chức đến nhân viên và
các bên liên quan khác
• Kết nối những công việc hằng ngày với tầm
nhìn và chiến lược
• Cung cấp một khung công việc để lập ưu
tiên cho các chương trình, dự án, dịch vụ,
sản phẩm, và nguồn lực
• Sử dụng các số đo hiệu quả chiến lược và
chỉ tiêu để đo lường tiến độ
22
 Kết nối Tổ chức với Sứ mệnh,
Tầm nhìn & Chiến lược

• Ngân sách cho Chiến lược

• Ngân sách cho Hoạt động
• Ngân sách Vốn
Tầm nhìn
Sứ mệnh

• Giá trị & Nhu cầu Khách Chiến lược Ngân sách &
hàng Hành động
• Các Ưu tiên về Chính trị
• Giá trị tổ chức
• Những nội dung xem xét • Chương trình, sản
của Bên liên quan • Mục tiêu/Chủ đề phẩm, Dịch vụ
• Chính sách & Quản trị Chiến lược • Dự án, Hoạt động &
• Kết quả Chiến lược Nhiệm vụ
Mục tiêu • Lương, Công nhận &
Chiến lược Tiền thưởng
• Lịch trình, Phạm vi,
Nguồn lực, Rủi ro

• Mục tiêu/Bản đồ Chiến lược

• Số đo & Chỉ tiêu
• Biện pháp Chiến lược
38
 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TÀI CHÍNH [FINANCIAL]
“Để thành công về
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
tài chính, hình ảnh
của bạn cần ra sao
trong cái nhìn của
cổ đông?”

KHÁCH HÀNG [CUSTOMER] QT NỘI BỘ [INTERNAL PROCESSES]

“Để đạt được Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp “Để thỏa mãn cổ Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
mong muốn của cổ Tầm nhìn đông và khách
đông, chúng ta cần & Chiến hàng, những quy
xuất hiện ra sao lược trình nào chúng ta
trước khách hàn cần làm xuất sắc?”
g?”

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN [LEARNING AND GROWTH]

“Để đạt được tầm Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
nhìn của mình, chúng
ta sẽ tạo bền vững
cho khả năng tạo thay
đổi và cải tiến ra sao?”

25
 TÀI CHÍNH [FINANCIAL]
“Để thành công về
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
tài chính, hình ảnh
của bạn cần ra sao
Trễ trong cái nhìn của
cổ đông?”
Cứng

KHÁCH HÀNG [CUSTOMER] QT NỘI BỘ [INTERNAL PROCESSES]

“Để đạt được Mục tiêu Phép đo s Chỉ tiêu Biện pháp “Để thỏa mãn cổ Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
mong muốn của cổ Tầm nhìn đông và khách
đông, chúng ta cần & Chiến hàng, những quy
xuất hiện ra sao lược trình nào chúng ta
trước khách hàn cần làm xuất sắc?”
g?”

Sớm HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN [LEARNING AND GROWTH] Mềm

“Để đạt được tầm Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
nhìn của mình, chúng
ta sẽ tạo bền vững
cho khả năng tạo thay
đổi và cải tiến ra sao?”
26
 GÓC NHÌN TÀI CHÍNH
• Tỷ lệ tăng Doanh thu
“Để thành công về tài
chính, hình ảnh của bạn • Giảm chi phí Bảng cân đối tài
cần ra sao trong cái • Sử dụng tài sản chính của chúng
nhìn của cổ đông?” • Lợi nhuận ta ra sao?

Phát triển Gặt hái

Trưởng thành

Các mục tiêu tài chính có xu hướng chịu ảnh hưởng của vị trí
của tổ chức trên đường vòng đời.
27
 CẦN THIẾT, NHƯNG CHƯA ĐỦ

Ba lý do làm cho việc sử dụng riêng các Phép đo Tài

chính là chưa đủ:
•Chúng có thể không thể hiện hết mọi mục tiêu chiến
lược của Doanh nghiệp
•Các phép đo tài chính xuất hiện sau khi các sự kiện
đã diễn ra
•Chúng không mang tính chẩn đoán cao
28
 GÓC NHÌN KHÁCH HÀNG – THỊ TRƯỜNG
“Để đạt được mong Thị phần
muốn của cổ đông,
chúng ta cần xuất hiện
Lấy khách Lợi ích từ Giữ chân
ra sao trước khách
Hàng mới khách hàng khách hàng
hàng?”
Sự hài lòng
của
• Tính chất của Sản phẩm/Dịch vụ khách hàng
• Mối quan hệ khách hàng
• Hình ảnh và Tiếng tăm Các đơn vị trực thuộc
Khách hàng có thể có khách hàng
đánh giá những nội bộ.
gì cao nhất?

29
 Giá trị
Phân khúc chào bán Mục tiêu Sản phẩm Phép đo Chỉ tiêu

“Một số nhà quản lý không thích chọn các phân khúc khách hàng, … và
muốn có thể đáp ứng mọi ý thích của khách hàng. Nhưng cách tiếp cận
này gây rủi ro là không mang lại điều gì tốt đẹp cho ai cả. Điều tinh túy
của chiến lược không phải chỉ là chọn làm cái gì, mà nó còn đòi hỏi chọn
không làm cái gì nữa.” (Kaplan & Norton, 1996)

30
 GÓC NHÌN QUY TRÌNH NỘI BỘ
• Cải tiến quy trình
• Giảm thời gian cần cho sản xuất
• Tối đa hóa sản xuất
• Tối đa hóa dòng nguyên vật liệu
• Giảm chi phí theo quy trình
• Giảm chi phí trên mỗi giao dịch
Quy trình Tổ chức Phục vụ
đổi mới sản xuất khách hàng

NHẬN DIỆN NHẬN DIỆN THIẾT KẾ CHẾ TẠO PHÂN PHỐI PHỤC VỤ NHU CẦU
NHU CẦU THỊ SẢN PHẨM SẢN PHẤM SẢN PHẤM KHÁCH KHÁCH HÀNG
KHÁCH HÀNG TRƯỜNG DỊCH VỤ DỊCH VỤ DỊCH VỤ HÀNG ĐƯỢC THỎA MÃN

31
 GÓC NHÌN HỌC HỎI VÀ PHÁT
TRIỂN
“Để đạt được tầm nhìn • Khả năng của nhân viên
của mình, chúng ta sẽ • Khả năng của hệ thống CNTT
tạo bền vững cho khả • Động lực
năng tạo thay đổi và cải • Giao quyền
tiến ra sao?” • Kết nối

Internal &
External R&D
Nhấn mạnh khoảng hụt trong các
kỹ năng của nhân viên và trong
các hệ thống thông tin.

32
 KẾT NỐI NHÂN QUẢ
TÀI CHÍNH [FINANCIAL]
“Để thành công về Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
tài chính, hình ảnh
của bạn cần ra sao
trong cái nhìn của
cổ đông?”

KHÁCH HÀNG [CUSTOMER] QT NỘI BỘ [INTERNAL PROCESSES]

“Để đạt được tầm Tầm nhìn
Mục tiêu Phép đo s Chỉ tiêu Biện pháp & Chiến “Để thỏa mãn cổ Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
nhìn của mình, đông và khách
chúng ta cần xuất lược
hàng, những quy
hiện ra sao trước trình nào chúng ta
khách hàng?” cần làm xuất sắc?”

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN [LEARNING AND GROWTH]

“Để đạt được tầm nhìn Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
của mình, chúng ta sẽ
tạo bền vững cho khả
năng tạo thay đổi và
cải tiến ra sao?”

33
 MÔ HÌNH BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Giá trị Cổ đông Dài hạn

Chiến lược Năng suất Chiến lược Tăng trưởng

Tài chính
Cải tiến cấu trúc Gia tăng giá trị
Tăng hiệu quả sử Mở rộng cơ hội tăng
chi phí Khách hàng
dụng tài sản Doanh thu

Giá trị chào đến Khách hàng

Khách hàng Chất lượng Sẵn có Chọn lọc Tính năng Mốivụ
Dịch quan hệ Đối tác
Thương
Hình ảnh
hiệu
Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh

Quản lý Hoạt động Quản lý Khách hàng Đổi mới Quy định và Xã hội
Quy trình Các Quy trình
Các Quy trình Các Quy trình Các Quy trình
sản xuất & Chuyển giao sản phẩm
gia tăng Giá trị Khách hàng tạo sản phẩm & Dịch vụ mới cải thiện công đồng & môi trường
& Dịch vụ

Chiến lược Họ Chương trình

Chiến lược CNTT
TẠO KẾT NỐI công việc thay đổi tổ chức TẠO SỰ SẴN SÀNG

Vốn Nhân lực Vốn Thông tin Vốn Tổ chức

Học hỏi &
Kỹ năng Hệ thống
Phát triển Đào tạo Cơ sở dữ liệu
Văn hóa Kết nối 34
Tính lãnh đạo Đồng đội
Kiến thức Know-how
 VÍ DỤ: TĂNG HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH
(+) (+)

Tài chính

(-) (-)
Khách hàng

Quy trình nội bộ (+) (-)

Tinh thần Khuyến cáo
nhân viên của nhân viên
(+)
Học hỏi và Phát triển
35
 VÍ DỤ: TĂNG DOANH THU TỪ THỊ TRƯỜNG MỚI
Tăng doanh thu từ TT mới
Tài chính

Tăng tỷ lệ chuyển hoá

thành công khách hàng
Khách hàng

Tăng nhận biết của Tăng mức độ an

KH ở TT mới tâm của KH mới
Quy trình nội

Đảm bảo mức độ Đảm bảo mức độ Theo đuổi các

Cải thiện hiệu
đầy đủ & chuyên hấp dẫn của chính chứng nhận
quả Quảng bá
nghiệp của tài liệu sách bán hàng qua quốc tế cần
bộ

và tiếp cận
bán hàng đại lý thiết
Học hỏi và

Tăng cường ngoại Hiểu nhu cầu, Tăng năng lực xây
Phát triển

Tăng tính
ngữ cho đội ngũ đặc thù và thông dựng & triển khai
chuyên nghiệp
phụ trách tin KH quy trình
36
 XÁC ĐINH PHÉP ĐO
• Đo nguyên nhân, không đo hệ quả
• Tìm xu thế, hình mẫu và cấu trúc, mà không tìm sự
kiện
• Đưa vào phép đo mới mỗi khi đưa vào mục tiêu
mới!
• Sự đo lường phải phản ánh chiến lược!
• Phát triển phép đo hỗn hợp nếu cần thiết

37
 THÁC TRIỂN
Quy trình phát triển BSC, và thác triển nó
Sứ mệnh và xuống trong tổ chức,
Chiến lược của
Đơn vị Kinh bảo đảm mà mọi người hiểu
doanh
các mục tiêu dài hạn của
Mục tiêu và Phép đơn vị kinh doanh,
đo chiến lược
cũng như với chiến lược
Kế hoạch kinh mà họ phải đạt được.
doanh của Phòng
ban

Kế hoạch kinh
MỤC TIÊU ở mọi cấp cần doanh của Nhóm
nêu vào bốn góc nhìn
•Tài chính Phép đo hiệu
•Khách hàng quả trên cá nhân
•Quy trình nội bộ
•Học hỏi và Phát triển
38
 BÀI TẬP NHÓM
• Chọn một phòng ban hay chức năng trong nhóm
của các anh chị

• Phân tích và chọn các mục tiêu đo lường cho mỗi

tầng

39
 5. XÂY DỰNG CÁC
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT

40
 ĐỊNH NGHĨA
 Chỉ số đo lường hiệu suất:
 Chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải
thiện hiệu suất thực hiện công việc

41
 PHÂN LOẠI
Chỉ số kết quả chính yếu
(KRI – Key Result Indicator) KRI
PI
Chỉ số hiệu suất chính yếu
KPI
(KPI – Key Performance Indicator)

Chỉ số hiệu suất

(PI – Performance Indicator)

42
 TỶ LỆ

KRI PI KPI
10 80 10

43
 KPIs
• Là chỉ số sớm 10
• Thường là các chỉ số phi tài chính
• Được đánh giá thường xuyên (ngày, tuần)
• Thường nằm ở tầng Quy trình nội bộ
• Chịu ảnh hưởng của đội ngũ lãnh đạo điều hành
• Gắn trách nhiệm với cá nhân/nhóm cụ thể
• Tác động tích cực đến nhiều chỉ số khác

Xác định đúng KPI sẽ đóng vai trò quan trọng đối với sự thành
công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức
44
 KRIs
• Là chỉ số trễ 10
• Là kết quả của nhiều hoạt động.

• Được đo theo tháng/quý/năm

• Thường nằm ở tầng Tài chính & Khách hàng

• Trong quá khứ, thường không phân biệt với KPI

45
 PIs
80
• Các chỉ số hiệu suất còn lại được gọi là PI

• PI cho biết cần phải làm gì để hoạt động hiệu quả hơn

• Tần suất đánh giá PI từ tuần tháng quý

• Số lượng PI sẽ là nhiều nhất, mỗi PI sẽ là quan trọng

với một bộ phận cụ thể

46
 VÍ DỤ
• Năm 201x, công ty đạt doanh số 4xx tỷ đồng. Có
được doanh số này, tất cả các phòng ban, bộ
phận đã hoạt động theo đúng tiến độ kế hoạch,
đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng, cụ thể 9x% đơn
hàng ra được khách hàng hài lòng….

47
 VÍ DỤ
1. Trong năm 2012, có 2% khách hàng cũ của Tổng công ty sử
dụng lại dịch vụ
2. Trong giai đoạn 2010-2014, có 10% khách hàng dùng 2
dịch vụ của Tổng công ty
3. 13,8% chi phí trả cho nhà cung cấp bên ngoài có thể
chuyển sang cho nhà cung cấp nội bộ mà không có khác
biệt về sản phẩm
4. Quí 1/2013 có tổng cộng 25/300 đơn hàng bị huỷ
5. Phòng QC đã phát hiện ra 01 đơn hàng bị lỗi trong ngày
10/6/2012

48
NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG

49
 CÁC NGUYÊN TẮC
Key Performance Indicator

1. Tiêu biểu 2. Hướng mục tiêu 4. Dễ đo chính xác

3. Tích cực 5. Chi phí thấp

Xòe bàn tay, đếm Có trực tiếp hướng đến Có khó đo không?
ngón tay… mục tiêu không?

Có tạo động lực tích Có cần thêm người, thêm

cực đúng đắn không? quy trình, thêm thời gian
để đo không

50
 NGUYÊN TẮC 1: TIÊU BIỂU
• Liệt kê những kết quả bạn mong muốn
• Hoạt động nào tạo ra kết quả quan trọng nhất?
• Chỉ số tiêu biểu nhất phản ảnh sức khỏe của các
hoạt động ấy?

51
 NGUYÊN TẮC 2: HƯỚNG MỤC TIÊU
1. WHAT? - Mục tiêu đó là gì?
2. WHERE? - Mục tiêu này xảy ra ở Khối/BP nào?
3. WHEN? - Mục tiêu này xảy ra khi nào? Khi nào xong?
4. WHY? - Tại sao phải đo lường mục tiêu này?
5. HOW? - Làm thế nào để đo?
6. WHO? - Ai làm? Ai giám sát?

52
NGUYÊN TẮC 2: HƯỚNG MỤC TIÊU
KPI:
Rõ ràng
(Specific)
M
S AR T
Có ràng buộc
Đo được
thời gian (Time
(Measurable)
bound)

Hợp lý Đạt được

(Reasonable) (Achievable)

53
 NGUYÊN TẮC 3: TÍCH CỰC
 Có tạo động lực tích cực đúng đắn không?
Mục tiêu Trọng số Chỉ tiêu
Số đơn hàng sản xuất hoàn hảo 3 98%

 Có phản ảnh quan điểm tích cực không?

Mục tiêu Trọng số Chỉ tiêu
Số người chết do tai nạn lao động 3 3

54
 NGUYÊN TẮC 4: DỂ ĐO CHÍNH XÁC
• Có tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về định
nghĩa của số đo không?

• Có khi nào có những số liệu khác nhau không?

• Có nhiều ngoại lệ không?

55
 NGUYÊN TẮC 5: CHI PHÍ THẤP
Có cần thêm người, thêm quy trình, thêm thời
gian để đo không

Có tốn nhiều thời gian hoặc công cụ để xử lý

không?

Có cách nào vẫn bảo đảm được mục tiêu mà chi

phí thấp hơn không?

56
 NHỮNG LƯU Ý KHÁC
• Tìm ra các những chỉ tiêu chính yếu (KPI/KRI)
càng sớm càng tốt

• Các loại thước đo (chỉ số) hiệu suất được chia

thành 03 loại:
➢ Càng lớn càng tốt
➢ Càng nhỏ càng tốt
➢ Đạt/không đạt

57
 NHỮNG LƯU Ý KHÁC
• Chỉ số đo lường được thiết lập với sự quan tâm
của người đứng bên NGOÀI và bên TRÊN một vị
trí công việc hay một phòng ban/bộ phận
➢Đảm bảo tính độc lập, khách quan
➢Tránh việc tự chọn những chỉ số an toàn, không có tính
thúc đẩy phát triển để đạt mục tiêu chung

• Chỉ tiêu được giao bởi cấp trên…

➢Nhưng cần được đồng thuận của cấp dưới
➢Và có biện pháp hỗ trợ nếu cần
➢Mỗi vị trí có không quá 8 chỉ số đo lường

58
 BÀI TẬP NHÓM
• Ban dự án: Hãy chuyển hoá các mục tiêu hiện tại của đơn vị
thành số đo định lượng của hệ thống.

• Mỗi phòng ban: Hãy phân tích và chọn lọc lại các số đo hệ
thống cho mỗi đơn vị và phòng ban chức năng để bảo đảm tốt
nhất 5 tiêu chí trên.

• Thời gian: 90’

59
XÂY DỰNG MỤC TIÊU CÔNG VIỆC CẤP
PHÒNG BAN

60
 3 NGUỒN HÌNH THÀNH
1. Từ BSC cấp trên phân bổ xuống
1
a. Mục tiêu công ty do cấp trực thuộc phụ trách
b. Mục tiêu công ty là tiêu chuẩn của tất cả phòng ban
c. Mục tiêu của công ty là tổng mục tiêu phòng ban
d. Mục tiêu công ty là tổng hợp phức mục tiêu các
phòng ban
2
2. Từ các CTBP cấp trên bộ phận phụ trách
a. Phụ trách trọn vẹn
b. Phụ trách 1 phần

3. Mặc định từ hoạt động chức năng của bộ phận

61
 1d
Mục tiêu Chỉ tiêu Làm việc với nhau để
Làm việc với nhau để
phân rã mục tiêu thống nhất chỉ tiêu
1a 1b 1c

62
Mục tiêu
Chỉ tiêu

63
 Mục tiêu

Chỉ tiêu được xác định trên cơ sở cân đối 64

với các chỉ tiêu kế hoạch khác
XÂY DỰNG MỤC TIÊU CÔNG VIỆC CẤP CÁ
NHÂN

65
 CÁC NGUỒN HÌNH THÀNH
• Từ mục tiêu (BSC) cấp trên

66
Từ mô tả công việc

Mục tiêu

Chỉ tiêu được xác định trên cơ sở phân tích dữ liệu lịch sử và nhu cầu sắp tới
67
 BÀI TẬP
• Xây dựng KPI của 1 Vị trí Công việc trong
phòng ban bạn phụ trách

68
 TÓM TẮT
Các chỉ số đo lường hiệu suất là nền tảng và là cơ chế để:
– Theo dõi, kiểm soát việc thực hiện mục tiêu kế hoạch
– Xây dựng Định biên, Định mức, Chỉ tiêu
– Đãi ngộ Công bằng
– Đào tạo và Phát triển hiệu quả

Chỉ số đo lường hiệu suất có 3 loại: KPI, KRI và PI

Phải chọn lọc những chỉ số tiêu biểu và hợp lý nhất với mục tiêu
công việc

Đặt vào các tầng BSC để bảo đảm tính toàn diện

69
70