Administración del

proceso de
preparación de
estrategias para la
ventaja competitiva

Estudiantes :
Rosney Alfaro A.
2022
Aaron Quiroz V.
Byron Camareno C.
Concepto de Estrategia y Liderazgo Estratégico .

Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los

administradores adoptan para mejorar el desempeño de su
compañía, y así lograr una ventaja competitiva.

El término liderazgo estratégico se refiere a la forma más eficaz de

realizar la gestión del proceso de preparación de estrategias de una
compañía para crear una ventaja competitiva. El proceso de
preparación de estrategias es aquel por el cual los administradores
seleccionan y después ponen en práctica un conjunto de
estrategias cuyo objetivo es lograr una ventaja competitiva
 Concepto Valor para el Accionista .
El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen
los accionistas por la compra de acciones de una compañía.
Este rendimiento proviene de dos fuentes:
• la plusvalía del capital que se refleja en el valor de las
acciones de la compañía .
• el pago de dividendos
Concepto de Rentabilidad, Utilidad Neta, Capital y
ROIC.
Retorno del Capital Invertido : Capital (ROIC, por sus siglas en inglés)
que gana una compañía se define como la utilidad neta del capital
invertido en la empresa (utilidad/capital invertido).
Utilidad neta : es el ingreso neto después de impuestos.
Capital : es la suma del monto invertido en la compañía, es decir, el
capital contable más la cantidad adeudada a los acreedores.
Rentabilidad : es el resultado de que los administradores usen eficiente
y eficazmente el capital a su disposición para producir bienes y
servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores. Una
compañía que usa su capital con eficiencia y eficacia obtiene
rendimientos positivos del capital invertido.
Diferencia entre Rentabilidad y Utilidad.
 Concepto de Crecimiento de Utilidad.

El crecimiento de la utilidad de una compañía se puede medir por

medio del incremento de la utilidad neta al cabo del tiempo.
Uno de los retos fundamentales que enfrentan los administradores es
generar de manera simultánea rentabilidad alta y aumento de las
utilidades de la compañía. Las empresas que tienen una rentabilidad
alta pero cuyas utilidades no aumentan no serán tan valoradas
por los accionistas como aquellas que tienen una rentabilidad alta y un
crecimiento de utilidades rápido
 Modelo de Negocio.

Un modelo de negocio es el concepto de los administradores

sobre la forma en que el conjunto de estrategias que aplica
su compañía debería combinarse en forma congruente para
que dé a la organización la oportunidad de tener una ventaja
competitiva y lograr una rentabilidad y crecimiento superiores
de las ganancias.
 Modelo de Negocio.

Un modelo de negocio abarca la totalidad de procedimientos mediante los

cuales la compañía:
 Selecciona a sus clientes.
 Define y diferencia sus ofertas de productos.
 Crea un valor para sus clientes.
 Adquiere y conserva clientes.
 Produce bienes o servicios.
 Reduce los costos.
 Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado.
 Organiza actividades internas.
 Coordina sus recursos.
 Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad.
 Hace crecer el negocio de manera permanente.
Quién es responsable de ejecutar las estrategias ?.

El director general, o CEO, es el principal administrador de este nivel. En

consulta con los demás altos ejecutivos, la función de los administradores
corporativos es supervisar el desarrollo de las estrategias para toda la
organización. Esta función incluye definir los objetivos organizacionales,
determinar en qué sectores debe operar, asignar recursos entre los diferentes
negocios, formular e implantar estrategias que abarquen a cada uno de los
negocios y proporcionen liderazgo a toda la organización.
Quién es responsable de ejecutar las estrategias ?.
 Pasos para establecer el Modelo de Planeación
Estratégica ?.
El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos principales:

1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.

2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las
oportunidades y las amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las
fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y
corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las
amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las
metas principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo
de negocio viable.
5. Implantar las estrategias
 Que es la Misión ?.
La misión básicamente describe qué hace la compañía.

Ejemplos :
La misión de Kodak es proporcionar a los “clientes las soluciones necesarias para
capturar, guardar, procesar, reproducir y comunicar imágenes, en cualquier lugar y en
cualquier momento”. En otras palabras, Kodak existe para ofrecer soluciones de
imágenes a los consumidores.
La misión, Ford Motor Company se describe como una compañía “apasionadamente
comprometida con ofrecer movilidad a las personas alrededor del mundo. ser una
compañía que existe para satisfacer las necesidades de movilidad personal del
consumidor.
Visión

• La visión de una compañía expone

cierto estado futuro deseado; expresa,
con frecuencia a grandes rasgos, lo
que la compañía trata de alcanzar.
Valores • Los valores de una
compañía establecen la
• También se consideran
la base de la cultura
forma en que los organizacional de una
administradores y compañía: el conjunto
empleados deben de valores, normas y
conducirse, cómo deben estándares que
hacer negocios y el tipo controlan la forma en
de organización que que los empleados
deben construir a fin de trabajan para alcanzar
ayudar a que la compañía la misión y metas de
logre su misión. una organización.
Metas principales

El propósito de las metas

Una meta es un estado es especificar con
futuro deseado, preciso y precisión lo que debe
medible que intenta hacer una compañía si
alcanzar una compañía. quiere concretar su misión
o visión.
Las metas bien construidas
tienen cuatro características:
Son precisas y medibles. Las metas medibles dan a los administradores un parámetro o estándar con el que
pueden juzgar su desempeño.

Se refieren a temas esenciales. Para mantener el enfoque, los administradores deben seleccionar un número
limitado de las principales metas para evaluar el desempeño de la compañía.

Son desafiantes aunque realistas. Dan a los empleados un incentivo para buscar formas de mejorar las
operaciones de la organización.

Especifican el periodo en el que deben alcanzarse, cuando es apropiado. Especificar el tiempo indica a los
empleados que, para tener éxito, la meta debe lograrse en una fecha determinada, no después de ella. Las
fechas límite pueden generar una sensación de urgencia para alcanzar la meta y actuar como motivador.
Análisis externo
• El propósito fundamental de este análisis es identificar las
oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el
ambiente operativo de la organización que pueden influir en la
forma en que se intente alcanzar la misión.
• En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
• El ambiente de la industria en el que opera la compañía.
• El ambiente nacional o del país.
• El macroambiente o el ambiente socioeconómico más amplio.
Análisis interno Análisis FODA y modelo de negocio
• Siguiente componente del pensamiento
estratégico implica generar un conjunto
El tercer componente del proceso de de alternativas estratégicas u opciones de
planeación estratégica, se concentra en estrategias futuras por seguir, dadas las
revisar los recursos, la capacidad y las fortalezas y las debilidades internas de la
aptitudes de una empresa. compañía y sus oportunidades y
amenazas externas.
• De manera más general, el propósito de
un análisis FODA es crear, reforzar o
perfeccionar un modelo de negocio
específico de la compañía que
El propósito es detectar las fortalezas y las intensifique, adecue o combine mejor sus
debilidades de la organización.
recursos y capacidades con las
demandas del ambiente en el que opera.
 La estrategia de funciones, dirigida a mejorar la eficacia operacional de
una compañía en áreas tales como manufactura, mercadotecnia,
administración de material, desarrollo de producto y servicio al cliente.

Las La estrategia de negocio, que comprende el tema competitivo general de

estrategias la empresa, la forma en que se posiciona en el mercado para ganar una
ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que
se dividen se pueden utilizar en los diferentes entornos de la industria, por ejemplo,
liderazgo en costos, diferenciación.
en cuatro La estrategia global se refiere a la forma de expandir las operaciones
categorías fuera del país de origen a fin de crecer y prosperar en un mundo en el
que la ventaja competitiva se determina a nivel global.
principales:
La estrategia corporativa responde a las principales preguntas: ¿en qué
negocio o negocios se debe participar para maximizar la rentabilidad y
crecimiento de la utilidad a largo plazo de la organización y cómo se debe
introducir ésta e incrementar su presencia en estos negocios para
obtener una ventaja competitiva?
Implantación estratégica
La implantación estratégica incluye actuar
en los niveles de función de negocios y
corporativo a fin de implantar un plan
estratégico general en toda la organización.
La implantación estratégica también
implica el diseño de la mejor estructura
organizacional, la cultura superior y los
mejores sistemas de control a fin de poner
en práctica la estrategia que se eligió.
Circuito de retroalimentación
• Una vez implantada la estrategia, se debe
supervisar su ejecución para determinar
el grado en que se alcanzan las metas y
objetivos estratégicos y en qué grado se
crea y sostiene la ventaja competitiva.
• También la retroalimentación puede
revelar que el modelo de negocios no
funciona, por lo que los administradores
deben encontrar formas de cambiarlo.
 Estrategia como proceso inesperado
• El modelo de planeación básico
indica que las estrategias de una
compañía son el resultado de un
plan, que el proceso de
planeación estratégica es racional
y sumamente estructurado y que
la dirección orquesta todo el
proceso.
• Varios académicos han criticado el
modelo de planeación formal por tres
razones principales:
• impredecible del mundo
• la función que representan los
administradores de niveles más bajos en
el proceso de administración estratégica.
• También el hecho de que, con
frecuencia, muchas estrategias exitosas
son el resultado de un caso fortuito, no
de una estrategia racional.
Preparación de estrategias en un mundo imprevisible

firman que, en dichas circunstancias, hasta el plan estratégico mejor pensado está propenso a fracasar debido a un
cambio rápido e imprevisto.

Acción autónoma: las estrategias de los administradores de más bajo nivel

La acción autónoma puede ser particularmente importante para que las compañías establecidas manejen la
incertidumbre generada por la radical que cambia el paradigma dominante en una industria.

Hallazgos fortuitos y estrategia

Los descubrimientos y eventos fortuitos pueden abrir toda clase de caminos rentables para una compañía. Sin
embargo, algunas empresas han dejado pasar oportunidades rentables porque los descubrimientos o eventos
fortuitos no eran congruentes con su idea anterior (planeada) de lo que debía ser su estrategia.
Estrategias
deliberadas e
inesperadas

Las estrategias inesperadas son las respuestas no

planeadas ante circunstancias imprevistas. Surgen de la
acción autónoma de administradores muy comprometidos
con descubrimientos o eventos fortuitos o de un giro
estratégico no planeado de los directores en respuesta a
cambios en las circunstancias.

No son el producto de mecanismos formales de

planeación.
La planeación
estratégica en la
• Planeación de escenarios
 La gran virtud del método de escenarios para planear
práctica es que impulsa a los administradores a pensar de
• Para que la planeación manera poco convencional, a prever lo que tendrían
estratégica funcione, es que hacer en diferentes situaciones y a reconocer
importante que los directores no que el mundo es un lugar complejo e impredecible
sólo planeen en el contexto del que recompensa la flexibilidad y no los planes
ambiente competitivo actual sino inflexibles basados en supuestos acerca del futuro
también en el contexto del que pueden resultar incorrectos.
ambiente competitivo futuro.
 Como resultado de la planeación de escenarios, las
• Para pronosticar cómo será el organizaciones pueden aplicar una estrategia dominante
futuro, los administradores relacionada con el escenario que consideren más
pueden usar las técnicas de probable, pero realizar algunas inversiones que
planeación de situaciones produzcan dividendos si otros escenarios adquieren
diversas para posibles futuros. mayor relevancia (vea la figura 1.8).
Planeación
descentralizada
• Este método de torre de marfil puede generar
planes estratégicos formulados en el vacío
por parte de directores que no entienden ni
valoran correctamente la realidad operativa
actual.
• Gran parte de la mejor planeación puede y
debe ser llevada a cabo por los
administradores de negocio y de funciones
pues son los que están más cerca de los
hechos; en otras palabras, se debe
descentralizar la planeación.
 El modelo de planeación estratégica
formal se ha caracterizado como el
modelo de ajuste de la preparación de
estrategias.

Pretensión
estratégica Esto se debe a que intenta lograr un
ajuste entre los recursos y capacidades
internas de una organización y las
oportunidades y amenazas externas que
existen en el ambiente de la industria.
Comprende un proceso administrativo activo que incluye
“concentrar la atención de la organización en la esencia de ganar;
motivar a las personas para que transmitan el valor del objetivo;
dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo;
mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones
operativas como cambio de circunstancias, y usar la pretensión de
manera congruente para lograr las asignaciones de recursos. Y de
esta manera generar una obsesión por ganar en todos los niveles
de la organización.
Toma estratégica de decisiones

• Una forma importante en que los administradores pueden hacer

mejor uso de sus conocimientos e información es entender la
forma en que las tendencias cognoscitivas comunes pueden
dar como resultado que los buenos administradores tomen
malas decisiones
Hipótesis anterior, Utilizar una misma estrategia a pesar de que no funciona y
reforzarla aun cuando se le presenta evidencia de que esta errónea.
Aumento de compromiso, Invertir recursos de más de más aunque la
retroalimentación demuestre que la estrategia planteada fracasará, el apego a
la estrategia. Lo mejor es abandonar el proyecto y seguir adelante.

Razonamiento por analogía, implica el uso de analogías sencillas para resolver

un problema más complejo, el problema de esta tendencia es que la analogía
puede no ser valida.
Representatividad, Se origina al generalizar sobre una pequeña muestra o un
solo caso, y suponer que una estrategia tenga gran éxito debido a esto.
Ilusión de control, Sobrestimar la capacidad de una persona para controlar
eventualidades, son mas propensos los directores generales, que al estar en
la cima sufren de exceso de confianza.

Aumento de compromiso, Invertir recursos de más de más aunque la

retroalimentación demuestre que la estrategia planteada fracasará, el apego
a la estrategia. Lo mejor es abandonar el proyecto y seguir adelante.

Error de disponibilidad, surge de la predisposición de calcular una

probabilidad basado en el en la facilidad de imaginar el resultado. Al asignar
recursos en una estrategia que es más fácil de imaginar que una que puede
dar un mayor rendimiento
 Pensamiento de grupo y
decisiones estratégicas

El contexto grupal sin duda es una variable importante para

determinar si las tendencias cognoscitivas afectarán de manera
adversa el proceso estratégico de toma de decisiones. Cuando el
grupo emprende un curso de acción sin cuestionar los supuestos
implícitos, se forma alrededor de una persona o política. De esta
manera el compromiso con la misión y metas se basa en la
evaluación emocional en vez de objetiva del curso de acción.
Técnicas Como mejorar el pensamiento
para mejorar estratégico y contrarrestar el
la toma de pensamiento de grupo y las
decisiones tendencias cognoscitivas.
Método abogado del diablo
Generar un plan y de un análisis critico del mismo. Un miembro del grupo actúa como abogado del
diablo, presentando todos los motivos por el cual la estrategia puede llegar a ser inaceptable. De
esta manera el equipo esta consciente de los peligros que tienen cada acción que recomiendan.
Indagación dialéctica
Generar un plan (tesis) y un contraplan (antítesis) que muestre los cursos de acción posibles de la
estrategia y debatir uno contra otro con el fin de llegar a demostrar cual estrategia tiene un
rendimiento superior. (lograr una sintesis)

Perspectiva externa
Requiere evaluar iniciativas anteriores, determinar si dichas iniciativas tuvieron éxito o fracasaron y
evaluar de manera objetiva la adquisición potencial en base a la referencia. Con una muestra
grande de eventos anteriores, se suele limitar el optimismo de los diseñadores y producir
evaluaciones y planes más realistas.
 Liderazgo estratégico

Una de las funciones claves de los administradores es utilizar sus

conocimientos, energía y entusiasmo para proporcionar un
liderazgo estratégico para sus subordinados y desarrollar una
organización de alto desempeño. Se han identificado varias
características fundamentales de los buenos lideres estratégicos
que llevan a este tipo de desempeño.
Visión, elocuencia y coherencia
Dar sentido de dirección a la organización o función de una manera clara, tal que se
comunique esta visión a otros integrantes en términos que den energía, teniendo una
visión clara y convincente al punto que su visión se convierta en parte de la cultura
organizacional.
Articulación de un modelo de negocios
Capacidad de identificar y articular un modelo de negocios para concretar la visión que se
ha fijado.
Compromiso
Demostrar su compromiso con su visión y modelo de negocios mediante acciones y
palabras. Y con frecuencia dirigen con el ejemplo
Estar bien informados
Desarrollar una red de fuentes formales e informales que los mantengan bien informados
de lo que sucede en su compañía
Disposición de delegar y facultar
Capacidad de delegar funciones y facultar a otros, que al realizarlo de manera eficaz se
evita una sobrecarga de responsabilidades .

Ejercicio inteligente de poder

Al mantener control sobre recursos importantes como presupuestos, posiciones capital e
información, utiliza estas ventajas para adquirir aliados que ayuden a lograr sus objetivos.
Los administradores con esta característica suelen influenciar resultados organizacionales.

Inteligencia emocional
Conjunto de atributos psicológicos que manifiestan lideres fuertes y eficaces:
conocimiento de si mismo, autocontrol, motivación, empatía y habilidades sociales. El
carácter psicológico de un líder influye.
¡MUCHAS GRACIAS!