‫قيادة التغيير ونماذجه‬

‫اجندة العرض‬
‫• دور القيادة اإلدارية الفعالة في إدارة التغيير‬
‫• المهام اإلستراتيجية للقيادات اإلدارية في‬
‫التعامل مع المتغيرات‬
‫نماذج ادارة التغيير‬
‫• محددات التغيير‪:‬‬
‫"غيير‪:‬‬ ‫• العوامل المحددة لقاب‬
‫"لية الت‬
‫• العوامل المؤثرة فى التغيير‪:‬‬
 ‫قيادة جديدة‬
‫في عالم اإلدارة الجديد‬

‫‪3‬‬ ‫‪11/05/23‬‬
‫دور القيادة اإلدارية الفعالة في إدارة التغيير‬
‫• إقام ة بناء تنظيم ي مرن ومتواف ق م ع متطلبات المهام‬
‫الموكول ة إلي ه ومعطيات الظروف المحيط ة والخص ائص‬
‫الذاتية للمنظمة‪،‬‬
‫• توفي ر قدرات التنظي م الذاتي ة عل ى الحرك ة ومواكب ة‬
‫ب متطلبات األداء والمتغيرات‬ ‫المتغيرات والتحول بحس‬
‫المحيطة‪،‬‬
‫• تكوي ن هيك ل الموارد البشري ة ف ي التنظي م تكويناً علمياً‬
‫وتقنياً وفكرياً وثقافياً متكامالً ومتوافقاً م ع متطلبات العص ر‬
‫ومتغيراته ومرتكـزاً إلى تقنياته‪،‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪11/05/23‬‬
 ‫دور القيادة اإلدارية الفعالة في إدارة التغيير‬
‫• توفير سبل التنمية المستمرة للموارد البشرية وتمكينهم‬
‫م ن األداء والمشارك ة بالرأ ي وص نع القرارات‪ ،‬بم ا‬
‫يجعلهم قادرين وراغبين في المشاركة الفاعلة المتميزة‬
‫ف ي تفعي ل خط ط وبرام ج المنظم ة وتحقي ق أهدافه ا‪،‬‬
‫والتعامل اإليجابي مع المتغيرات‪،‬‬
‫• تكوين و تنمية و تطوير الرصيد المعرفــي للمنظمة و‬
‫اعتماد البحث العلمي المنظم والتطوير التقني سبيالً لحل‬
‫البقاء‬
‫ٍ‬ ‫مشكالتها وتحقيق أهدافها في النمو واالستمرار و‬

‫‪5‬‬ ‫‪11/05/23‬‬
 ‫دور القيادة اإلدارية الفعالة في إدارة التغيير‬
‫• توظيف و تنميــة القدرات والموارد العلمية و‬
‫البحثية المتاحة للمنظمة‪ ،‬أو من خارجها‪ ،‬بما‬
‫يتناس ق م ع احتياجات العم ل عل ى تحقي ق‬
‫األهداف التي قامت من أجلها المنظمة‪،‬‬
‫• تص ميم األنشط ة والعمليات وتنس يق العالقات‬
‫بين عناصر المنظمة الداخلية‪ ،‬وتنمية عالقاتها‬
‫م ع العناص ر الخارجي ة ذات التأثي ر‪ ،‬وضمان‬
‫فعالي ة وإ يجابي ة تل ك العمليات والعالقات‬
‫‪6‬‬
‫وتوظيفها بكفاءة لتحقيق أهداف المنظمة‪،‬‬ ‫‪11/05/23‬‬
 ‫دور القيادة اإلدارية الفعالة في إدارة التغيير‬
‫• خلق ثقافة تنظيمية محابية للتقدم والتغيير الهادف‪ ،‬وتنمية‬
‫ودعم عالقات التعاون والتفاعل الديمقراطي بين عناصرها‪،‬‬
‫• إدماج مفاهي م وآليات التطوي ر المس تمر والجودة الكامل ة‬
‫واالبتكار واإلبداع في نسيج المنظمة و نظمها بما يساعدها‬
‫عل ى اس تثمار المعرف ة والتقنيات الحديث ة والمتطورة ف ي‬
‫تنمية قدراتها وتأكيد تفوقها وتميزها في مجاالت نشاطها‪،‬‬
‫• تحقي ق المالئم ة المس تمرة والتنس يق الدائ م بي ن توجهات‬
‫اإلدارة و نظ م العم ل وآليات ه‪ ،‬وبي ن متطلبات أص حاب‬
‫المصلحة‪ Stakeholders‬وتطورات المناخ المحيط‪،‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪11/05/23‬‬
 ‫دور القيادة اإلدارية الفعالة في إدارة التغيير‬
‫• إدارة التنوع ف ي مجاالت النشاط الت ي‬
‫تمارس ها المنظم ة‪ ،‬وف ي نظ م و إجراءات‬
‫العمليات المختلفة باس تثمار إمكانيات تقنيات‬
‫االتص االت والمعلومات‪ ،‬وذل ك لمواكب ة ب ل‬
‫واستباق المتغيرات واإلعداد للتعامل معها‪،‬‬
‫• تأكي د الالمركزي ة والتمكي ن وتنمي ة وحدات‬
‫األعمال اإلستراتيجية‬

‫‪8‬‬ ‫‪11/05/23‬‬
 ‫دور القيادة اإلدارية الفعالة في إدارة التغيير‬
‫• تأكي د المناخ الديمقراط ي داخ ل المنظم ة واحترام حريـة التع بير‬
‫واإلبداع ألعضائه ا م ن إداريي ن وتقنيي ن وعمال عل ى مختل ف‬
‫المس تويات‪ ،‬وفت ح قنوات التع بير له م للمشارك ة بالرأ ي ف ي المس ائل‬
‫والقضايا اإلدارية والتقنية والمالية وكل ما يمس أوضاعهم أو يتطلب‬
‫االستعانة بخبراتهم‪،‬‬
‫• تأكيد البعد االقتصادي في كافة فعاليات اإلدارة والحرص على دراسة‬
‫جدوى األنشط ة وترشي د التكالي ف وتنمي ة مص ادر اإليرادات م ن أج ل‬
‫تحقي ق معدالت متناس بة م ن األرباح وم ن ث م المناف ع لك ل أص حاب‬
‫المصلحة‪،‬‬
‫• االنفتاح عل ى العال م و التفاع ل م ع مؤس ساته ومالحق ة التطورات‬
‫التقنية واإلدارية وغيرها من منتجات العلم والتقنية ودراسة جدواها‬
‫‪9‬‬ ‫‪11/05/23‬‬
‫للمنظمة‪.‬‬
 ‫المهام اإلستراتيجية للقيادات اإلدارية في التعامل مع‬
‫المتغيرات‬
‫• دراس ة أوضاع المنظم ة ومتابع ة الظروف‬
‫والمتغيرات الخارجي ة وذل ك م ن خالل إجراء عمليات‬
‫التحلي ل اإلس تراتيجي للمناخ الخارج ي والمناخ‬
‫الداخلي بشكل دوري‪،‬‬
‫• تحدي د األس س والتوجهات اإلس تراتيجية‪ ،‬وص ياغة‬
‫رسالة المنظمة ورؤيتها المستقبليـــــة‪،‬‬
‫• تحدي د األهداف اإلس تراتيجية وأس س ومعايي ر قياس‬
‫النتائج والحكم على اإلنجـــــــــــازات‪،‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪11/05/23‬‬
 ‫المهام اإلستراتيجية للقيادات اإلدارية في التعامل مع المتغيرات‬
‫• وض ع الخط ط اإلس تراتيجية ف ي ضوء التوجهات واألهداف‬
‫اإلس تراتيجية الس تثمار الفرص وتجن ب المهددات الناشئ ة ع ن‬
‫المتغيرات‪،‬‬
‫• تطوي ر آليات الرص د والمتابع ة للكش ف ع ن المتغيرات وتأثيراته ا‬
‫عل ى عم ل المنظم ة وتفعي ل نظ م البحوث والتطوير‪ R&D‬لتطوي ر‬
‫المنتجات والعمليات‪ ،‬إعداد الهيك ل التنظيم ي وبيان االختص اصات‬
‫وأنماط العالقات بين قطاعات المنظمة المختلفة‬
‫• وتص ميم نظام متكام ل إلدارة األداء وإ دارة وتنمي ة الموارد‬
‫البشري ة‪ ،‬ومتابع ة تط بيقه وتطويره حس ب تطورات الظروف‬
‫الداخلية بالمنظمة أو المتغيرات الخارجية‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪11/05/23‬‬
‫المهام اإلستراتيجية للقيادات اإلدارية في التعامل مع المتغيرات‬

‫• دراس ة وتقوي م مس توى التقنيات المس تخدمة ف ي‬

‫عمليات المنظمة والمتابعة المستمرة للتطورات التقنية‬
‫في مجاالت نشاطها‪.‬‬
‫• متابع ة األداء عل ى مس توى المنظم ة وف ي مجاالت‬
‫النشاط ذات األولوية‪ ،‬والتوجيه نحو تحسينه وتطويره‬
‫للتواف ق م ع األهداف والتوجهات اإلس تراتيجية وأخذاً‬
‫ف ي االعتبار المتغيرات المشاهدة والمحتمل ة واآلثار‬
‫الناجمة عنها [ أو التهديدات المتوقعة]‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪11/05/23‬‬
 ‫معادلة التغيير‬

‫= ت‬ ‫م‬
‫<‬ ‫عم * ر * خأ‬
 ‫نماذج ادارة التغيير‬
‫تس عى‬
‫ْ‬ ‫معقدة‬ ‫ة‬ ‫عملي‬
‫ّ‬ ‫ر‬ ‫التغيي‬ ‫ة‬ ‫ادار‬ ‫ة‬ ‫عملي‬ ‫•‬
‫تحس ين بيئ ة العم ل داخ ل المنظم ة‪ ،‬و‬‫إل ى ْ‬
‫ال ب د أ ن تخض ع لمراح ل معين ة م ن أج ل‬
‫إنجاحها‬
‫• وس نعرض بع ض النماذج المشهورة الت ي‬
‫تقدم صورا مختلفة لمراحل ادارة التغيير‪.‬‬
 ‫• نماذج ادارة التغيير‬
‫‪.1‬نموذج كوتر ‪KOTTER‬‬
‫‪.2‬نموذج لوين ‪LOWIN‬‬
‫ش‬ ‫‪.3‬نموذج افانوفيت‬
‫‪IVANCEVICH‬‬
 ‫‪ -1‬نموذج كوتر ‪KOTTER‬‬
‫هارفارد إلدارة‬
‫ْ‬ ‫ة‬ ‫كلي‬ ‫ي‬ ‫ف‬ ‫تاذ‬ ‫أألس‬ ‫ر‬ ‫وت‬‫ك‬‫ُ‬ ‫ون‬ ‫ج‬
‫ُ‬ ‫ى‬ ‫ير‬ ‫•‬
‫أن‬
‫تخصص في َمجال القيادة في األعمال ّ‬ ‫الم ّ‬‫ُ‬ ‫و‬ ‫األعمال‬
‫الرشيدة ق د‬
‫ّ‬ ‫ة‬ ‫اإلدار‬ ‫غياب‬ ‫ي‬ ‫فف‬ ‫م‬ ‫ه‬‫م‬ ‫ر‬
‫ْ ُ‬‫أم‬ ‫ر‬ ‫التغيي‬ ‫ة‬ ‫إدار‬
‫الس يطرة وهو‬
‫تخرج عملية تحويل وتغيير العمل عن ّ‬
‫تعد‬
‫فإن قيادة التغيي ر ّ‬ ‫أم ر ال ُيحم د عقباه‪ ،‬و م ع ذل ك ّ‬
‫أكبر التحديات التي تواجه معظم المنظمات‪.‬‬
‫• يتكون نموذج كوتر من ثمانية خطوات لعملية التغيير‬
‫التنظيمي وهي ‪:‬‬
 ‫الخطوات الثمانية لقيادة التغيير‬
‫الناجح‬
‫‪ .8‬ترسيخ ثقافة التغيير‬ ‫(جون كوتر)‬
‫‪ .7‬تعزيز المكاسب المحققة وتحقيق مزيد من التغيير‬

‫‪ .6‬تَحقيق بعض المكاسب عـلى المدى القصير‬

‫‪ .5‬التمكين‬

‫‪ .4‬توصيل رؤية التغيير‬

‫‪ .3‬وضع رؤية وإستراتيجية‬

‫‪ .2‬بناء تحالف لقيادة مساعي التغيير‬

‫‪ .1‬أوجد إحساساً باإللحاح‬

‫أن عل ى‬‫‪ -1‬ايجاد شعور بالحاج ة ال ى التغيي ر‪ :‬يرى ُكوت ر ّ‬
‫القائد أن ينجح في خلق الشعور واألجواء التي تؤدي للتغيير‬
‫المصداقية والثقة َلدى العاملين وهو الوسيلة‬
‫ّ‬ ‫يعزز من‬
‫ألن ه ّ‬
‫ّ‬
‫أي مشروع َجديد‪.‬‬ ‫المتاحة إلنجاز ّ‬
‫عملي ة التغيير تستلزم‬
‫‪ -2‬بناء تحالف لقيادة مساعي التغيير‪ّ :‬‬
‫انشاء تحال ف قوي م ن العاملي ن يتولون قيادة مهام التغيي ر‬
‫وتوجيه ه ف ي مراحل ه المختلف ة‪ ،‬وم ن اه م س مات ذل ك‬
‫التحالف‪:‬‬
‫• اشراك افراد منسجمين فيما بينهم‪.‬‬
‫• توفر الثقة المتبادلة بين اعضاء التحالف‪.‬‬
‫• االشتراك في الهدف من التغيير‪.‬‬
 ‫ألي عملية تغيير ألسباب‪:‬‬
‫الرؤية مهمة ّ‬ ‫‪ -3‬تطوير رؤية وإ ستراتيجية‪ّ :‬‬
‫• توضح الرؤية االتجاه والطريق الذى يقود إليه التغيير‪.‬‬
‫بالضرورة فى مصلحتهم فى‬‫ّ‬ ‫الرؤي ة تحفز الناس على اتخاذ إجراءات ليست‬ ‫• ّ‬
‫األجـل القصير‪.‬‬
‫• الرؤية تساعد على التنسيق بين اطراف التغيير‪.‬‬
‫‪ -4‬توص يل رؤي ة التغيي ر‪ :‬يج ب عل ى القائ د اس تخدام الوس ائل الضروري ة‬
‫لتوصيل الرؤية وإ ستراتيجية التغيير الى الجميع‪ ،‬ولتفادي الفشل في توصيل‬
‫رؤية التغيير يقترح كوتر‪:‬‬
‫صراحة‪.‬‬
‫بكل َ‬
‫المعبرة والعبارات الواضحة و توضيح األمور ّ‬ ‫ّ‬ ‫• استخدام اللّغة‬
‫• االكثار من وسائل توزيع البيانات في االجتماعات والمحادثات غير الرسمية‪.‬‬
‫الرسالة لزيادة حشد فريــق التغيير‪.‬‬ ‫• تكرار ّ‬
‫ضرب المثال والقدوة من طرف القائد‪.‬‬ ‫ْ‬ ‫•‬
‫‪ -5‬تمكي ن العاملي ن م ن ص الحيات تس اعدهم عل ى التحرك‬
‫أن التغييرات المطلوب يجب ان يشترك فيه‬ ‫والعمل‪ :‬يرى كوتر ّ‬
‫عملي ة التغيير يجب‬
‫جميع االطراف‪ ،‬وإلشراك كافة االفراد في ّ‬
‫اتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫الرؤية إليجاد دافعية المشاركة لدى االفراد‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫من‬ ‫‪ ‬االنطالق‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬إعادة هيكلة وتنظيم الهيكل الداخلي ليتوافق مع ّ‬
‫الرؤية‪.‬‬
‫القديمة‪.‬‬ ‫اداتهم‬ ‫ع‬ ‫من‬ ‫للتخلص‬ ‫‪  ‬إتاحة التدريب الكافي لألفر ِ‬
‫اد‬
‫َ‬ ‫َ‬
‫‪ ‬الموازنة والتّنسيق بين أنظمة المعلومات و ُنظم العاملين‪.‬‬
‫ؤدي إل ى حلول تخ ص‬ ‫الص ريحة التّ ي تُ ّ‬
‫ّ‬ ‫المناقشات‬ ‫باب‬ ‫ح‬ ‫فت‬ ‫‪‬‬
‫االفراد‪.‬‬
‫• ‪ -6‬تَحقي ق بع ض المكاس ب عـلى المدى القص ير‪ :‬للتأكي د عل ى ان عملي ة‬
‫التغيي ر تحق ق اهدافه ا‪ ،‬يج ب وض ع مكاس ب ملموس ة تـزرع الثق ة ف ي نف س‬
‫الموظفين على المدى القريب‪ ،‬حيث يجب‪:‬‬
‫‪ ‬ان يلمس الموظفون تلك المكاسب‪.‬‬
‫‪ ‬ان تكون نتائج التغيير نتيجة للجهد المبذول من طرف االفراد‪.‬‬
‫‪ ‬ان ترتبط المكاسب بشكل تم تنفيذه‪.‬‬
‫‪ ‬يرى كوتر أن التحسينات القصيرة األجل ترفع من مستوى جهد العاملين من‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ ‬توضيح ان المكاسب القريبة المدى هي نتيجة الجهد المبذول‪.‬‬
‫الرؤية الجديدة و امكانية تطبيقها في الواقع‪.‬‬ ‫‪ ‬التدليل على نجاح ّ‬
‫‪ ‬التقليل من مقاومة التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق المكاسب سيعطي لإلدارة ثقة اكبر لمواصلة التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬تغيير رأي المترددين وإ قحامهم في عملية التغيير ب َشكل فعا ّل‬
‫• ‪ -7‬تعزي ز المكاس ب المحقق ة وتحقي ق مزي د م ن‬
‫التغيير‪:‬‬
‫• مع تزايد قوة الدفع سيعتمد التحالف الذي يقود التغيير‬
‫ص الحيات‬ ‫عل ى المكاس ب المحقق ة ف ي الحص ول عل ى ّ‬
‫لالس تمرار وتعزي ز عملي ة التغيي ر‪ ،‬كم ا يرى عدم‬
‫المبالغة في االحتفال االنجازات المحققة حتى ال يتولّد‬
‫عن ه تراج ع لتل ك المكاس ب‪ ،‬فاإلفراط ف ي الثق ة لدى‬
‫العاملي ن يجعله م يتوهمون أ ن التغيي ر ق د تحق ق مم ا‬
‫يمن ح فرص ة لقوى مقاوم ة التغيي ر لترتي ب أوضاعه ا‬
‫من جديد‪.‬‬
‫إن ِحفاظ المنظم ة‬
‫المنظم ة‪ّ :‬‬ ‫ُ‬ ‫ة‬ ‫ثقاف‬ ‫ي‬ ‫ف‬ ‫ر‬ ‫التغيي‬ ‫بيت‬ ‫ث‬‫ت‬
‫َ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫•‬
‫تأس يس لثقاف ة َجديدة وألنماط‬ ‫مكاس ب التغيي ر يع د ِ‬ ‫ِ‬ ‫عل ى‬
‫ّسلوك قيم ستعم كافة المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫بشكل دائ م َوض ع كوت ر مجـموعة م ن‬ ‫ٍ‬ ‫‪‬لترس يخ تل ك الثقاف ة‬
‫األسـُس أهمها‪:‬‬
‫‪‬ترجيح تثبيت التغييرات الثقافية في ّنهاية التغيير‪.‬‬
‫لمناقشة كافة القضايا التنظيم‪.‬‬ ‫ّ ُ‬ ‫التام‬ ‫االستعداد‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫ل‬ ‫ناصر المهمة ِ‬
‫داخ‬ ‫‪‬إمكانية تغيير بعض الع ِ‬
‫ُ‬ ‫ُ ّ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬
‫‪‬ربط ْترقية للعاملين بالثقافة الجديدة‪.‬‬
 ‫‪ -2‬نموذج لوين ‪LOWIN‬‬
‫• حسب لوين فإن التغيير المخطط والواعي يتضمن المراحل التالية ‪:‬‬
‫• ‪ -1‬مرحل ة اذاب ة الجلي د‪ :‬يت م زعزع ة وإ لغاء القي م والعادات والس لوكيات الحالي ة‬
‫لألفراد بم ا يس مح بإيجاد شعور بالحاج ة لشي ء جدي د‪ ،‬وبالتال ي ايجاد الدافعي ة‬
‫والدافعية لدى الفرد للتغيير وتعلم اتجاهات وسلوكيات جديدة‪.‬‬
‫• ‪ -2‬مرحل ة ادارة التغيي ر‪ :‬ف ي هذه المرحل ة يتعل م الفرد افكار وأس اليب ومهارات‬
‫جديدة بحيث يسلك سلوكا جديدا او يؤدي عمله بطرق جديدة‪ ،‬مما يعني تعديل فعلي‬
‫في الواجبات او االداء والتقنيات او الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬يحذر لوي ن م ن التس رع ف ي هذه المرحل ة مم ا يؤدي ال ى الفش ل بس بب عدم شعور‬
‫االطراف بالحاجة الى التغيير وبالتالي يكون رد فعلهم مقاومة للتغيير‪.‬‬
‫• ‪ -3‬مرحلى االستقرار وإ عادة التجميد‪ :‬يتم دمج ما تعلمه الفرد من قيم وسلوكيات‬
‫ومهارات ف ي الممارس ات الفعلي ة‪ ،‬كم ا تهدف هذه المرحل ة ال ى تث بيت التغيي ر‬
‫واستقراره‪.‬‬
‫• كما توصل لوين الى سبع خطوات ألي عملية تغيير‬
‫او تطوير تنظيمي هي ‪:‬‬
‫‪.1‬تحديد المشكلة التي تعاني منها المنظمة‪.‬‬
‫‪.2‬استشارة خبير تطوير تنظيمي‪.‬‬
‫‪.3‬جمع المعلومات بواسطة الخبير وتشخيصها‪.‬‬
‫‪.4‬تعريف المنظمة بنتائج التشخيص‪.‬‬
‫‪.5‬وضع خطة عمل مشتركة وتنفيذها‪.‬‬
‫‪.6‬احداث التغيير المتفق عليه‪.‬‬
‫‪.7‬تقويم النتائج‪.‬‬
 ‫‪ -3‬نموذج افانوفيتش ‪IVANCEVICH‬‬
‫تخض ع لمراح ل‬ ‫أن عملي ة التغيي ر ْ‬
‫يرى ايفانوفيت ش ّ‬
‫منظم ة تمثله ا مجموع ة م ن الخطوات المنطقي ة كم ا‬
‫يبينه الشكل التالي‪:‬‬
‫تطوير‬ ‫تشخيص‬ ‫االعتراف‬
‫استراتيجيات‬ ‫للمشكلة‬ ‫بالحاجة‬ ‫قوى التغيير‬
‫بديلة للتغيير‬ ‫للتغيير‬

‫تقرير‬ ‫اختيار‬ ‫التغلب على‬ ‫التنفيذ‬

‫المحددات؟‬ ‫االستراتيجية‬ ‫مقاومة التغيير‬ ‫و التقويم‬
‫المقيدات‬ ‫المناسبة‬
 ‫‪ .1‬قوى التغيير‬
‫‪ .2‬االعتراف بالحاج ة للتغيي ر‪ :‬تعط ي االحص اءات‬
‫والتقاريرالــواردة ص ورة تقريبي ة للوض ع الحال ى وم ن‬
‫خالله ا تُتخ ذ إجراءات االص الح والتغيي ر وهذه‬
‫ل معطيات حول معدالت االداء‬ ‫ر تشم‬ ‫التقاري‬
‫وانخفاض األرباح وهبوط مؤشر المبيعات‪.‬‬
‫هي تحدي د‬
‫إن مهم ة التشخي ص َ‬ ‫‪ .3‬تشخي ص المشكل ة‪ّ :‬‬
‫أي قرارفبناء عل ى هذا‬‫االشكالي ة القائم ة قب ل اتخاذ ّ‬
‫التشخي ص تتحدد االهداف المطلوب ة وم ن ث م احداث‬
‫تعديالت على توجهات التغييروتقييم نتائجه‪.‬‬
‫• ‪ -4‬تطوي ر بدائ ل و اس تراتيجيات التغيي ر‪ :‬هن ا تُقدم‬
‫المنظم ة تقري ًرا تنتق ي في ه النقاط ال ُمر ّج ح تبنيه ا م ن أج ل‬
‫حول استراتيجـــيات ثالث‪:‬‬ ‫تحقيق نتائج إيجابية‪ .‬وتدور ْ‬
‫• أ‪ -‬تغيي ر البناء التنظيم ي‪ :‬يق ع التغييرهن ا عل ى ُم ْس توى‬
‫البناء التنظيم ي األس اس ّي‪ ،‬وأشكال العم ل والعالقات بي ن‬
‫الس لطات‪ .‬ويعرفه ا ص احب المفهوم مايك ل‬
‫هامر‪ Michael Hammer‬بأنها‬
‫جذري وإعادة تص ميم العمليات‬ ‫ّ‬ ‫• " عملي ة التفكي ر بشك ل‬
‫ف ي مجال أعمال ُمعين ة‪ ،‬بغرض إحداث تحس ينات جذري ة‬
‫ف ي المقايي س الحيوي ة والهام ة لألداء مث ل‪ :‬التكلف ة‪،‬‬
‫الجودة‪ ،‬الخدمة و السرعة"‪.‬‬
‫• تغيي ر س لوكيات العاملي ن‪ :‬تس تخدم اإلدارة ع ّدة أس اليب‬
‫من أج ل النهوض بكفاءة العاملين‪ ،‬من بين ذلك إعادة‬
‫توجي ه العنص ر البشري لي ِّعدل الموظفون م ن معارفه م‬
‫وقدراتهم ومهاراتهم وإتجاهاتهم في مجاالت معينة‪.‬‬
‫• التغييرالتقني‪ :‬وذلك باعتماد تكنولوجيا متقدمة تستخدم‬
‫آليات حديثة إضافة إلى تطوير أساليب االنتاج وعرض‬
‫عينات مبتكرة من المنتجات‪ ،‬مما يوفر عروضا متجددة‬
‫للزبائ ن تشجعه م عل ى االس تهالك والتر ّدد باس تمرار‬
‫عل ى المعروضات لمعرف ة األشياء الجديدة فالتغيي ر‬
‫التقن ي والتحدي ث أص بح مطلب ا رئيس ا لضمان‬
‫استمرارية المنافسة‪.‬‬
 ‫• ‪ -5‬تقرير المحددات‪.‬‬
‫• ‪ -6‬اختيار االس تراتيجية المناس بة‪ :‬ال ب د‬
‫للمنظم ة ان تكون عل ى اس تعداد لمقاوم ة‬
‫التغيي ر ومتهيأ ة لك ل ردة فع ل تؤث ر عل ى‬
‫تسييرها‪.‬‬
‫• ‪ -7‬التغل ب عل ى مقاوم ة التغيي ر‪ :‬وه ي‬
‫الطريق ة التّ ي س تنتهجها االدارة لتخفي ف‬
‫المقاومة ‪.‬‬
‫• ‪ -8‬التنفي ذ و التقوي م‪ :‬هذه المرحل ة األخيرة له ا‬
‫بعدان‪:‬‬
‫• أ‪ -‬التوقي ت‪ :‬ه و َم ْعرف ة ال ّزم ن الذي س ْ‬
‫يحدث في ه‬
‫التّغيير‪ ،‬وهو ذو بعد استراتيجي يعتمد على ْ‬
‫دورة‬
‫عم ل المنظم ة واألعمال األ ّولي ة التّ ي س بقت‬
‫التغيير‪.‬‬
‫مفاص ل‬
‫ِ‬ ‫• ب‪ -‬النطاق‪ :‬ق د يَطال تنفي ذ التغييرك ل‬
‫ويتم تعميمه بوتيرة ُمتسارعة كما يُمكن‬ ‫ّ‬ ‫مة‬ ‫ّ‬ ‫المنظ‬
‫أنْ يم ّر ع ْبر مراحل و من إدارة إلى أخرى‪.‬‬
 ‫التغيير الخطى‪:‬‬
‫هو إحداث تغيير فى أحد جوانب التنظيم ‪.‬‬

‫أما التغيير المنظومى‬

‫فيعن ى إحداث تغيي ر ف ى ك ل‬
‫جوانب التنظيم فى وقت واحد‪.‬‬
 ‫‪    ‬محددات التغيير‪:‬‬
‫للتغيير محددات عدة نذكر منها االتجاه والمدى والمساحة والعمق والزمن‬
‫‪ -1‬اتجاه التغيير‪ :‬قد يكون التغيير بناءاً أو هداما ً فاألول اتجاهه‬
‫إيجاب ى ومنشود ومؤش ر لتقدم وازدهار المجتمعات والدول أم ا‬
‫الثانى فاتجاهه سلبى وغير مرغوب وهو عالمة ومؤشر على‬
‫تخلف وركود المجتمعات والدول‪.‬‬
‫‪ -2‬مدى التغيير‪ :‬قد يكون التغيير واسع المدى بحيث يتناول أكثر من‬
‫متغير فى وقت واحد وقد يكون محدوداً يتناول متغير واحد فقط‪.‬‬
‫‪ -3‬مس احة التغيي ر‪ :‬ق د يغط ى التغيي ر مس احة واس عة (شبك ة)‬
‫من المتغيرات التى تؤثر فى بعضها البعض بحيث يتم تناولها‬
‫ف ى إطار منظوم ى ف ى وق ت واح د وكلم ا كان ت مساحة (شبك ة)‬
‫التغيير أكبر كلما كان التغيير أشمل وأوسع وأكبر تأثيراً‪.‬‬
 ‫‪ -4‬عم"ق التغيي"ر‪ :‬ق"د يكون التغيي"ر س"طحيًا ال يعال"ج إال القشور بعيدًا ع"ن‬
‫األعماق‪ ،‬وبذل"ك ال يكون تغييرًا حقيقيًا أ"و فعا ًال ب"ل تغييرًا ف"ى الشك"ل دون‬
‫المضمون وق"د يكون التغيي"ر عميقًا يص"ل إل"ى الجذور وبذل"ك يكون مفيدًا وفعا ًال‬
‫للمجتمعات والدول‪.‬‬
‫"م المجتمعات‬ ‫"د يكون رت‬
‫"ه المجتمعات وق‬ ‫"ريعًا تتقبل‬
‫"ر س‬ ‫"د يكون التغيي‬
‫‪ -5‬الـزمن‪ :‬ق‬
‫بطيئًا مما يستوجب معه بطئ التغيير‪.‬‬
‫فالزمن الذى يتم فيه التغيير يعتمد على المجتمعات حيث يختلف من مجتمع إلى آخر‪.‬‬
‫فالمجتمعات المتقدمة سريعة االستجابة ويكون التغيير فيها سريعًا بينما التغيير فى‬
‫المجتمعات النامية يحتاج إلى وقت أطول لكى تستوعبه قدرات هذه المجتمعات‬
‫لذا ال ب"د أ"ن يكون الزم"ن الالزم إلحداث التغيي"ر مناس"بًا لقدرات المجتمعات عل"ى‬
‫"ا‬
‫"ع م‬‫"تيعابية لمجتم‬‫"ن القدرة االس‬‫"بر م‬
‫"ر أك‬‫"رعة التغيي‬‫"ت س‬ ‫"ر فإذا كان‬
‫"تيعاب التغيي‬
‫اس‬
‫لحدوث التغيي"ر تحدث المحاذي"ر المتمثل"ة ف"ى أ"ن يلف"ظ المجتم"ع هذا التغيي"ر وق"د‬
‫يتحول إلى مجتمع سلبى أو مقاوم لحدوث للتغيير‪.‬‬
‫هن"ا ال ب"د للقائمي"ن عل"ى إعداد خط"ط واس"تراتيجيات التغيي"ر أ"ن يكونوا عل"ى دراي"ة‬
‫كاملة بقدرة مجتمعاتهم على استيعاب التغيير‪.‬‬
 ‫وتعم ل محددات التغيي ر ف ى منظوم ة متشابك ة ومتفاعل ة ومتناغم ة فال يمك ن أ ن يكون‬
‫التغيير بناءاً وشامالً فى مجتمع ما إذا كان محدود المدى والمساحة والعمق والزمن‪.‬‬
‫لذا لك ى يكون التغيي ر بناءاً وشامالً ال ب د أ ن يكون واس ع المدى والمس احة عمي ق التأثي ر‬
‫وفى زمن مالئم لحدوثه واستيعابه‪.‬‬
‫ويمكن تمثيل محددات التغيير بالشكل الخماسى اآلتى الذى يتوسطه التغيير الذى‬
‫تحده خمسة أضالع يمثل كل ضلع منها أحد المحددات‪.‬‬
‫اتجــــاه‬
‫مسـاحة‬ ‫مـدى‬
‫التغيــير‬
‫زمـن‬ ‫عمـق‬
‫‪    ‬قابلية التغيير (‪:)Ability to Change‬‬

‫قابلي ة إحداث تغيي ر بناء (غي ر هدام) وناجح‪( .‬أ و) ه و قدرة‬

‫التنظيم على استيعاب التغيير دون حدوث هدم أو حد من قدراته على‬
‫األداء العالى‪.‬‬
‫فل و أ ن مؤش ر قابلي ة التغيي ر أعل ى م ن قيمت ه الدني ا فإ ن هناك‬
‫احتمال قوى إلحداث تغيي ر غي ر هدام (بناء)‪ .‬لذا ال ب د للقيادات‬
‫أ ن تكون قادرة عل ى التعرف عل ى مدى قابلي ة التنظي م لحدوث‬
‫تغيير بناء (غير هدام) قبل تصميم أية مبادرات للتغيير‬
‫التنظيم فى مرحلة انتقالية‬
‫(عدم ثبات)‬
‫مبادرة للتغيير‬ ‫حدوث التغيير‬

‫التنظيم قبل التغيير‬ ‫التنظيم بعد التغيير‬

‫أى لحدوث التغيير فى تنظيم ما ال بد أن يعبر مرحلة‬

‫انتقالية (عدم ثبات) ليصل بعدها إلى حالة ما بعد التغيير‬
 ‫‪        ‬العوامل المحددة لقابلية التغيير‪:‬‬
‫تخضع قابلية أحداث تغيير ناجح لعدة عوامل مها‪:‬‬
‫‪ -1‬الضمانات‪:‬‬
‫تعت"بر ضمانات حدوث أ"ى تغيي"ر بمثاب"ة القوى المحددة لنجاح أي"ة‬
‫"ة حدوث‬ ‫"ص‬ ‫"ت فر‬
‫"ا كان‬
‫"ة كلم‬
‫"ت الضمانات عالي‬ ‫"ا كان‬
‫" فكلم‬
‫"ر‬
‫مبادرة للتغيي‬
‫"‪.‬‬
‫تغيير بناء فى التنظيم أكبر‬
‫‪ -2‬العزم‬
‫"ورة يختل"ف‬ ‫والتصميم‪:‬‬
‫بالضر‬ ‫ال ب"د أ"ن يكون واضحًا أمام الناس أ"ن المس"تقبل‬
‫"د بوض"ع خط"ة مس"تقبلية للتغيي"ر لنجاح‬
‫ع"ن الحاض"ر ويقوم ك"ل فر‬
‫التنظيم الذى ينتمى إليه‪.‬‬
‫"ميم‬
‫"س والتص‬
‫"و العك‬
‫"ة أ‬
‫"ى القم‬
‫"ن القاعدة إل‬
‫"م‬‫"ر‬
‫"ة بضرورة التغيي‬‫ومقتنع‬
‫"ى ف"ى مجال"ه بأق"ل قدر ممك"ن م"ن‬ ‫" الضرور‬
‫عل"ى إحداث التغيي"ر‬
 ‫‪ -3‬القياسات‪:‬‬
‫ال ب"د للتنظي"م أ"ن يخض"ع إلدارة الجودة وهن"ا يج"ب أ"ن يكون األفراد مدربي"ن عل"ى‬
‫عمليات القياس المطلوبة لضبط الجودة مما يحسن األداء أو ًال بأول‪.‬‬

‫‪ -4‬سالمة النظم‬
‫التغيي"ر الجذرى يحتاج إل"ى س"المة تنظي"م العمليات والمجموعات المتعارض"ة‬
‫"ى التعاون‬
‫"ة ف‬
‫"ف المختلف‬ ‫"ن الوظائ‬
‫"ة األفراد م‬
‫"ل وظيفيًا فانعدام رغب‬
‫"ث تتكام‬
‫بحي‬
‫يؤدى إلى بطء التغيير فى التنظيم أو عدم حدوثه من البداية‪.‬‬
‫‪ -5‬الخبرة‬
‫"ا‬
‫"م م‬‫"ى تنظي‬
‫"ن األفراد ف‬
‫"و أ‬
‫"م فل‬
‫" معل‬
‫"ر‬
‫"ض األحيان خي‬ ‫"ى بع‬‫"برة ف‬
‫تكون الخ‬
‫له"م خ"برة س"ابقة بالتغيي"ر الناج"ح فأنه"م س"وف ينجحوا ف"ى إيجاد‬
‫الطرق المختلف"ة إلحداث التغيي"ر وهن"ا تكون الفرص"ة ك"بيرة ومواتي"ة‬
‫إلحداث تغيير ناجح فى الوقت المتاح لذلك‪.‬‬
 ‫‪ -6‬الحســم‪:)Decisiveness( :‬‬
‫"ى التنظيم‪.‬‬
‫"ر ف‬
‫"مة ال نجاح مجهودات التغيي‬ ‫"ة وحاس‬ ‫"دار قرارات فعال‬‫"ة إص‬
‫"و قابلي‬
‫"م ه‬
‫الحس‬
‫لذا ال ب"د للتنظيمات أ"ن تص"در قرارات فعال"ة تأخ"ذ ف"ى االعتبار مالئمته"ا م"ع القرارات‬
‫التى قد تصدر مستقب ً‬
‫ال‪.‬‬
‫‪ -7‬العجـالـــة‪:)Urgency( :‬‬
‫اإلحس اس بالعجال ة ه و المحرك الذى ترتك ز علي ه أحداث أ ى تغيي ر وبدون انتشار‬
‫هذا اإلحس اس بي ن الناس فإنه م ال يمتلكون العزم عل ى دف ع عمليات التغيي ر ف ى‬
‫مراحلها الصعبة‪.‬‬
‫‪ -8‬الحتمية‪:)Inevitability( :‬‬

‫خل ق اإلحس اس بحتمي ة التغيي ر عادة م ا يعط ى دافعي ة ألحداث ه‬

‫واستمراره عندما تكون األشياء جامدة‪ .‬فلو أن التغيير غير حتمى نجد‬
‫أن الناس يدفعون بالعراقيل التى تبقى التغيير بعيداً عن الهوية الثقافية‬
‫أو تحسين األداء‪.‬‬
 ‫‪ -9‬التنافسية‪:)Competibility( :‬‬

‫التغيي"ر عادة م"ا يحتاج لوق"ت طويل‪ .‬فل"و أ"ن التغيي"ر يخل"ق ميزة تنافس"ية دائم"ة‪ ،‬هن"ا‬
‫تتس"ع مجهودات التغيي"ر لتشم"ل القيادات عل"ى جمي"ع مس"تويات التنظي"م وبذل"ك يمك"ن‬
‫التسريع من حدوثه‪.‬‬

‫‪ -10‬الحوافز‪:)Rewards( :‬‬

‫"ا‬
‫"م م‬
‫"ل تنظي‬
‫"ق داخ‬
‫"ى فري‬
‫"ل معًا ف‬
‫"د العم‬
‫"و عن‬
‫"ى االبتكارات أ‬
‫"ز الناس عل‬
‫"ن حف‬
‫"د م‬
‫ال ب‬
‫مما يزيد من روح الفريق وتكامل االبتكارات وإزدهارها‪.‬‬

‫‪ -11‬التركيب‪:)Structure( :‬‬

‫يج"ب أ"ن يكون التنظي"م مرنًا قاب ً‬

‫ال للتغيي"ر الذى يؤدى إل"ى إعادة تنظيم"ه كلم"ا دع"ت‬
‫ضرورة التغيير‪ .‬فل"و أ"ن التنظي"م جامدًا ال يمك"ن إعادة تنظيم"ه بس"هولة هن"ا يص"عب‬
‫حدوث التغيير‪.‬‬
 ‫‪ -12‬الثقافة‪:)Culture( :‬‬
‫ماذا يشعر الناس حيال العمل؟‬
‫هل يشعرون بالرهبة والخوف حيال العمل؟‬
‫وهل قوانين العمل مجحفة وجامدة ال تتغير بمرور الزمن؟‬
‫إذا كانت اإلجابة بنعم هنا تسود ثقافة القهر حيال العمل ويفقد الناس المتعة فى العمل‬
‫والرغبة فى التغيير‪.‬‬
‫‪ -13‬التواصل‪:)Communication( :‬‬
‫عالمة التواصل الجيد داخل تنظيم ما أن يعمل كل فرد فيه ويفهم ما يدور حوله على كافة‬
‫المس تويات وف ى الوق ت المناس ب‪ .‬هنا تس ود الشفافي ة والوالء بي ن العاملي ن ف ى التنظيم‬
‫مما يحسن من سرعة ودقة األداء‪.‬‬
‫‪ -14‬تصميم التنظيم‪:)Organization Design( :‬‬

‫قد يتكون التنظيم من مراتب متسلسلة خطيا ً وقد يتكون من طبقات من اإلدارات فال بد‬
‫أن يكون هناك هياكل وظيفية عديدة يصاحبها فروق فى األجور‪.‬‬
 ‫‪ -15‬االبتكــــار‪:)Innovation( :‬‬

‫يج"ب أ"ن يكون التنظي"م مهيئًا الس"تقبال االبتكارات وتشجيعه"ا وهن"ا يج"ب أال يكون‬
‫" م"ن الخطوط الحمراء‪ ،‬كم"ا ال يج"ب أ"ن يم"ر التغيي"ر خالل‬ ‫األداء محفوفًا بالعدي"د‬
‫قنوات بيروقراطية عديدة بما يفقده قوة الدفع أو يحيده عن مساره الطبيعى‪.‬‬

‫‪ -16‬النفــوذ‪:)Influence( :‬‬

‫يج"ب عل"ى الناس أ"ن يكونوا متفتح"ى العقول بحي"ث يس"محوا لآلراء المختلف"ة أ"ن‬
‫"لطة‬‫"ن س‬ ‫"ى وأال يكون هناك نفوذًا م‬
‫"احب الرأ‬
‫"اس بص‬‫"ة ودون المس‬ ‫"ة تام‬
‫"ش بحري‬ ‫تناق‬
‫"ن يكون نفوذ الس"لطة معضدًا لك"ل فك"ر‬ ‫"ب أ‬
‫"ل عل"ى العك"س يج‬
‫"ا يحج"ر عل"ى فك"ر ب‬‫م‬
‫جديد بناء‪.‬‬
‫‪ -17‬اإلطار الزمنى‪:)Time Frame( :‬‬

‫هو الزمن الالزم إلتمام التغيير الذى يحقق األهداف المنشودة‪.‬‬

‫فقد يكون الزمن قصيرًا ألحداث تغيير سريع‪ ،‬وقد يستغرق سنوات (مث ً‬
‫ال‬
‫من ‪ 10-3‬سنوات) ألحداث تغيير جذرى‪.‬‬
 ‫‪ -18‬الرضــا‪:)Complacency( :‬‬

‫ه و أه م العوام ل الس ابقة (جون كوت ر) فل و أ ن‬

‫الناس غي ر قلق ة لحدوث التغيي ر أ و أنه م ليس وا‬
‫ف ى حاج ة إل ى التغيي ر هن ا تغي ب الرغب ة ف ى‬
‫التغيير ويكون اإلحساس سلبيا ً تجاهه‪.‬‬
‫"اء وشامل‬ ‫"ر بن‬
‫"ي‬
‫"ه إلحداث تغي‬‫"ح أن‬
‫مما سبق يتض‬
‫"ظي"م م"ا ال ب"د م"ن تفعي"ل عوام"ل قابلي"ة‬‫ف"ى تن‬
‫"ه‬
‫"ل في‬ ‫"م ويتفاع‬‫"ى يتناغ‬‫"ى إطار منظوم‬ ‫"ر ف‬‫"لتغيي‬
‫ا‬
‫كل عامل مع العوامل األخر‪  ‬‬
 ‫‪        ‬العوامل المؤثرة فى التغيير‪:‬‬
‫يخض"ع التغيي"ر ف"ى المجتمعات أ"و ف"ى‬
‫التنظيمات إل"ى عدة عوام"ل تؤث"ر ف"ى‬
‫بعضه"ا البع"ض وال يمك"ن تناول ك"ل‬
‫"ل‬
‫"ر ك‬‫"وف نذك‬ ‫"ر وس‬‫"ن اآلخ‬‫"ا بعيدًا ع‬
‫منه‬
‫"نع‬
‫"ا لتص‬ ‫"ة تداخله‬
‫"ح كيفي‬‫"م نوض‬ ‫"ا ث‬
‫منه‬
‫منظومة واحدة‪.‬‬
 ‫الضمانــات‬

‫العزم والتصميم‬ ‫التركيــب‬

‫العجــالة‬ ‫التصميــم‬

‫االبتكــار‬ ‫القياســات‬

‫العوامل التى تتحكم فى‬

‫الحتميـــة‬ ‫قابلية التغيير‬ ‫سالمة النظم‬

‫التنافسيــة‬
‫الخبـــرة‬
‫الحوافــز‬
‫الثقافة‬ ‫الحســم‬
‫التواصــل‬
‫النفـــــــوذ‬ ‫الرضــــــــــا‬

‫اإلطـــار الزمنى‬
‫الــــالزم‬
 ‫القيم والمبادئ السائدة فى المجتمع‪ :‬فكلما كانت القيم السائدة فى مجتمع ما‬
‫سامية والمبادئ واضحة وذات شفافية عالية كانت منظومة التغيير أوسع مدى‬
‫وأكثر إيجابية وعمقا ً وعلى العكس إذا‬
‫كانت القيم والمبادئ فى مجتمع ما غائبة يكون التغيير سلبيا ً وسطحيا ً فى معظم‬
‫األحيان‪.‬‬

‫العادات والتقالي د الس ائدة ف ى المجتم ع‪ :‬فكلم ا كان ت العادات والتقالي د جامدة ال‬
‫تتحرك بمرور الزمن كانت هناك مقاومة للتغيير وقد يحدث التغيير فى االتجاه السلبى أى تغيير‬
‫إلى األسوأ‪.‬‬
‫فالمجتمعات المتقدمة هى التى تطوع فيها العادات والتقاليد بحيث تناسب كل العصور وليس‬
‫معن ى هذا أ ن تتخل ى المجتمعات ع ن عاداته ا وتقاليده ا ولك ن تطوره ا بحي ث تناس ب ك ل‬
‫العصور دونما تفريط أو شطط‪.‬‬

‫المجتمع‪ :‬كلما كان المجتمع جامداً منغلقا ً على نفسه كلما كان مقاوما ً‬
‫للتغيي ر وطارداً لك ل جدي د وكلم ا كان المجتم ع متفتحا ً كلم ا كان ت إرادة‬
‫التغيير قوية وقادرة على استيعاب كل جديد ‪.‬‬
‫منظوم ة التعلي م‪ :‬تكاد تكون منظوم ة التعلي م ه ى العام ل‬
‫الرئي س ف ى منظوم ة التغيي ر فع ن طري ق التعلي م تنه ض‬
‫المجتمعات والدول وتص بح قادرة عل ى إحداث التغيي ر اإليجاب ى‬
‫ف ى شت ى مجاالت الحياة‪ .‬فإذا كان ت منظوم ة التعلي م متخلف ة‬
‫فسوف تخرج بالضرورة أجياالً غير قادرة على إحداث التطوير‬
‫لذا ال نبال غ إذا قلن ا أ ن رفاهي ة المجتمعات تأت ى م ن نظ م‬
‫التعلي م الس ائدة فيه ا ه ل تؤدى إل ى التقدم واالزدهار أ م‬
‫إل ى التخل ف والركود فعندم ا يتدن ى مس توى التعلي م ف ى‬
‫مجتم ع م ا يتدن ى مع ه البناء المعرف ى ألفراده ويص بحون‬
‫قوى طاردة لك ل جدي د وبذل ك تص بح مجتمعات متخلف ة‬
‫عاجزة عن مسايرة متطلبات وتحديات عصر العولمة‪.‬‬
‫‪   ‬البناء المعرف ى‪ : ‬يلع ب البناء المعرف ى لألفراد دوراً هام ة ف ى‬
‫حدوث التغيي ر فإذا كان ت خ برات األفراد ك بيرة ومتفاعل ة ومتناغم ة‬
‫تكون عامالً مؤثراً فى سلوكهم تجاه التغيير‪.‬‬
‫أم ا إذا كان البناء المعرف ى للفرد غي ر منظ م وغي ر متراب ط أ و متناغ م‬
‫فإن سلوك الفرد يكون سلبيا ً تجاه التغيير وقد يتحول بمرور الوقت إلى‬
‫سلوك مقاوم للتغيير‪.‬‬

‫‪   ‬األسرة‪ :‬كلما كانت األسرة متعلمة ومترابطة كلما كانت بيئة صالحة تنشد‬
‫األفض ل لحياة أفراده ا وهن ا يكون الحاف ز نح و التغيير‪ .‬مم ا يجع ل التغيي ر البناء‬
‫سلوكا ً فيما بينهم وبذلك تنهض المجتمعات والدول‪.‬‬

‫أما األسر المفككة وغير المتعلمة فهى بيئة غير صالحة تخرج‬
‫أفراداً عاجزي ن ع ن التغيي ر مفتقدي ن لمقومات ه وهن ا تتخل ف‬
‫المجتمعات نتيجة لتخلف أفرادها‪.‬‬
‫‪‬اإلعالم‪ :‬كلم ا كان ت منظوم ة اإلعالم‬
‫هادف ة ومؤثرة تحرك ت منظوم ة التغيي ر‬
‫إلى األفضل وهنا تنهض المجتمعات‪.‬‬

‫‪‬الثقافــة‪ :‬تعتبر منظومة الثقافة من العوامل‬

‫الهامة التى تؤثر فى منظومة التغيير فالمجتمع‬
‫المثق ف مجتم ع يتمت ع بمدى أوس ع وأشم ل‬
‫وأعمق فى التغيير‪.‬‬
‫مم ا س بق يتض ح أ ن جمي ع العوام ل س الفة الذك ر منظومي ة أ ى تؤث ر وتتأث ر ببعضه ا‬
‫البعض (انظر الشكل المنظومى ‪.)2‬‬

‫المجتمـــع‬

‫القيم والمبادئ‬ ‫الثقافــــــــــة‬

‫البناء المعرفى‬ ‫العوامل المؤثرة فى التغيير‬ ‫اإلعـــــــــالم‬

‫منظومة التعليم‬ ‫العادات والتقاليد‬

‫األســــــــــــرة‬