Egemenlik, kayıtsız şartsız ulusundur.

M.Kemal ATATÜRK
1
Modern Yönetim Düşünce Sistemi

2
 Modern Yönetim Düşünce Sistemi

 Klasik akım; teknik yaklaşımla, iş, etkinlik ve örgüt yapısını incelemiştir.

Rasyonel bir sistem sunmaya çalışmıştır. (Tez)
 Neo-Klasik akım; klasik akımın gözardı ettiği insan unsuru üzerinde
durmuştur. Klasik akımın tezine antitezdir. (Antitez)
 Modern Yönetim akımı; her iki yönetim akımının önerilerini değişik bir
açıdan yorumlamış ve senteze ulaşmaya çalışmıştır. (Sentez)

3
Modern Yönetim Düşünce Sistemi

 Sistem yaklaşımı
 Durumsallık yaklaşımı

4
 Sistem Yaklaşımı

 Sistem;
 Birbirlerine bağımlı alt sistemlerden oluşan,
 Belli bir sınırı olan,
 Diğer sistemlerden ayırt edilen,
 Örgütlenmiş,
 Bölünmez bir bütündür.
5
 Sistem Yaklaşımı

 Sistem yaklaşımına göre örgütler;

 Çevreden belirli girdiler (hammadde, iş gücü, bilgi) alan,
 Bunları dönüşüm sürecinden geçirdikten sonra,
 Çıktıları (mal/hizmet) çevreye sunan,
 Kendi içinde birbirleriyle ilişkili alt sistemlerden oluşan
sosyal (açık) sistemlerdir.

6
 Sistem Yaklaşımı
(Temel kavramlar ve özellikler)

 Girdi, çevreden alınan her şeydir.

 Süreç, girdiyi çıktıya dönüştüren maddi-beşeri
unsurların faaliyetlerini kapsar.
 Çıktı, girdilerin süreçten geçirilmiş halidir.
 Geri besleme, girdi-süreç-çıktı safhalarındaki bilgi ve
veri akışını ifade etmektedir.
7
 Sistem Yaklaşımı
(Temel kavramlar ve özellikler)

 Entropi: Sistemde; enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin

bozulması, dengenin kaybolması, karışıklık ve
aksamaların ortaya çıkması ve sonunda sistemin
durması yönünde eğilimdir.
 Bütün sistemlerde entropi vardır.
8
 Sistem Yaklaşımı
(Temel kavramlar ve özellikler)

 Kapalı sistemlerde entropi kuvvetlidir.

 Açık sistemlerde negentropi (Negatif Entrkopi) vardır.
Açık sistemler, çevreden aldıkları enerji, bilgi ve
materyaller ile entropiyi durdurabilirler.

9
Durumsallık Yaklaşımı

10
 Durumsallık Yaklaşımı

 Sistem yaklaşımının, «yönetim kuramlarını

birleştirmek» amacını gerçekleştirememesi,
«Durumsallık Yaklaşımı»nın ortaya çıkmasına neden
olmuştur.
 Modern kuramcılardan bir kısmı, bu yaklaşımı açık
sistem yaklaşımı ile eş görmektedir.
11
 Durumsallık Yaklaşımı

 Durumsallık yaklaşımı, klasik ve neo-klasik teorilerin

ilkelerinin evrenselliğine karşı çıkmaktadır.
 Yönetimde en iyi ve tek yönetim olduğu düşüncesini
kabul etmemektedir.
 Değişik durum ve koşullar, yönetimde başarılı olmak
için değişik kavramları, teknik ve davranışları gerektirir.
12
 Durumsallık Yaklaşımı

 Her yer ve koşulda geçerli tek bir en iyi örgüt yapısı yoktur.
 En iyi, durumdan duruma değişmektedir.
(Belli durum ve koşullarda klasik yaklaşımın örgüt yapısı ve
otokratik liderlik tarzı uygun iken, başka bir durum ve koşulda
tam aksine SİSTEM 4 tipi bir yapı ve demokratik liderlik biçimi
başarı için uygun olabilir.)
13
 Durumsallık Yaklaşımı

 Durumsallık yaklaşımı, bir yandan örgüt alt

sistemleri arasındaki ilişkiler, bir yandan da dış
çevre özelliklerine göre, o örgüt için en uygun
yönetim ve örgüt biçimlerinin hangileri olduğu
üzerinde durmaktadır.
14
 Durumsallık Yaklaşımı

Teknoloji-Örgüt yapısı ilişkisi;

 Teknoloji: İşletmedeki girdilerin çıktılara dönüşmesi için
kullanılan araçların toplamıdır.
 Teknoloji örgütte her şeyi etkiler.
(Ne tür işler yapılacağını, işleri yapacak personelin sahip olması
gereken niteliklerini, üretim kapasite ve kalitesini, iletişimi,
çalışma sistemini vb.)
16
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 1950’lerde İngiltere’de Tavistock Enstitüsü’nde
yapılmıştır.
 2 nci Dünya savaşından sonra İngiltere’de kömür
madenlerinde teknolojik değişmelerin örgüt yapısı ve
işleyişi üzerine etkileri araştırılmıştır.

21
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 2 nci Dünya savaşından önce kömür kazı faaliyetleri;
 İşçiler 2/4 kişilik gruplar halinde çalışıyor,
 Kömür elle kazılıyor,
 Kazılan kömür bir merkeze ve oradan da dışarı taşınıyor,
 Bu durumda, işçiler küçük gruplar halinde çalışmaktadır.
22
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 2 nci Dünya savaşından önce kömür kazı faaliyetleri;
 Yüz yüze temas edebilmekte,
 Üretim miktarı işçilerin kararına bağlı kalmakta,
 Aralarında iş bölümü yapabilmekte,
 Çeşitli konularda birbirlerine yardım edebilmekte,
23
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 2 nci Dünya savaşından önce kömür kazı faaliyetleri;
 Önderlik ve nezaret oluşturdukları grup içinde kalmakta,
 Her işçi belli yeteneklere sahip olmakta,
(Kullanılan teknoloji ile örgüt yapısı birbiri ile uyum içinde
bulunmakta, sosyoteknik sistem örgütün yapısı halindedir.)
24
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 2 nci Dünya savaşından sonra kömür kazı faaliyetlerinde
üretimi artırmak için bir seri teknolojik değişiklik yapılmıştır.
 Kazı işi, makinelere devredilmiş,
 Kazı koridor halinde yapılmaya başlanmış,
 Kazılan kömür yürüyen bantlarla taşınmaya başlanmıştır.
25
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 Kitle üretim teknolojisinin kullanılmaya başlanması ile
önceki sosyal sistem tamamen çökmüştür.
 Yeni sistem işçilerin kazı yeteneğini azaltmıştır.
 Küçük gruplar birbirinden ayrılmıştır.

26
 Durumsallık Yaklaşımı

 Tavistock Enstitüsü Çalışması;

 Üretimle ilgili kararlar yöneticilere geçmiştir.
 Yakından nezaret başlamıştır.
 Çalışanlar arasında iletişim ve sosyal ilişkiler bozulduğundan
iş ortamındaki monotonluk ve tatminsizlik nedeniyle
VERİMLİLİK AZALMIŞTIR.
27
 Durumsallık Yaklaşımında Çevrenin Önemi

 Durumsallık yaklaşımının üzerinde durduğu

önemli bir diğer faktör, örgütlerin faaliyette
bulundukları çevredir.

 Çevre özelliklerine uygun biçimlenen örgütlerin

faaliyet etkinliği de artmaktadır.

32
 Durumsallık Yaklaşımı

Çevre-Örgüt yapısı ilişkisi;

 Burns ve Stalker’in araştırması (Tavistock Enstitüsü-1961);
 Suni ipek ve elektronik üreticisi firmalarda mülakatlar
yapılıyor.
 Amaç: Örgütün iç çevresinin dış çevresinden nasıl
etkilendiğini ortaya koymak.
 Dış çevre: Teknoloji ve pazardaki değişim hızı.
33
 Durumsallık Yaklaşımı
Çevre-Örgüt yapısı ilişkisi;
 Burns ve Stalker’in araştırması;
 Örgüt yapıları, mekanik ve organik olmak üzere ikiye ayrılmıştır.

 Mekanik örgüt yapısı: Çevre koşulları durgun ve dengeli,

değişim hızı çok az ise uygundur.

 Organik örgüt yapısı: Çevre koşulları sürekli ve hızlı bir şekilde

değişiyorsa uygundur.
34
 Durumsallık Yaklaşımı

Çevre-Örgüt yapısı ilişkisi;

 Lawrence ve Lorsch’un araştırması;
 Örgütlerin alt birimleri ve bunların ilişkide olduğu
çevre alt sistemleri incelenmiştir.
 Araştırmada;
- Farklılaşma, - Koordinasyon/bütünleşme, - Çevre ve
belirsizlik kavramları kullanılmıştır.
35
 Durumsallık Yaklaşımı
Lawrence ve Lorsch’un araştırmasında sonuç;
 Örgütün iç yapısı, çevre koşullarının durumuna bağlı
olarak değişecek ve şekil alacaktır.
 «En iyi örgüt yapısı» yoktur.
 En iyi örgüt yapısı çevre koşullarına göre
değişmektedir.
37
 Durumsallık Yaklaşımı

 Durumsallık yaklaşımı, klasik ve neo-klasik teorilerin

ilkelerinin evrenselliğine karşı çıkmaktadır.
 Yönetimde en iyi ve tek yönetim olduğu düşüncesini
kabul etmemektedir.
 Değişik durum ve koşullar, yönetimde başarılı olmak
için değişik kavramları, teknik ve davranışları gerektirir.
38
 Bilimsel Yönetim Dönemi Gelişim
Aşamaları

Klasik yönetim sistemi.

Neo klasik yönetim sistemi. 
Modern yönetim sistemi. 
Post modern yönetim sistemi.

39
 Post-Modern Yönetim Düşünce Sistemi
 20 yy ikinci yarısında sanayi be ticaretteki gelişmeler,
 Globalleşme/küreselleşme,
 Korumacılığın kaldırılması,
 Yabancı sermayenin sınırları aşması,
(İşte bu ortamda hayatta kalmak için yönetim ve örgüt
yapılarında yeni arayışlar ve uygulamaları gerektirmiştir.)

40
 Post-Modern Yönetim Düşünce Sistemi
 Toplam kalite yönetimi (TKY),
 Benchmarking,
 Örgütsel öğrenme ve öğrenen örgütler,
 Öz/temel yetenek (core competence),
 Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing),
 Küçülme (downsizing),
 Değişim mühendisliği (reengineering)
41
Toplam Kalite Yönetimi

42
 Toplam Kalite Yönetimi

 Kalite, tüm alanlarda ulaşılması gereken hedeftir.

 Toplam kalite, örgütte her alanda kaliteye
ulaşılmasını hedefleyen modern bir yönetim
felsefesidir.

43
 Toplam Kalite Yönetimi

 Kalite:
Bir ürünün müşterinin beklentilerini karşılama
derecesidir.
Bir mal veya hizmetin, belirli bir gerekliliği karşılama
yeteneğidir.
44
 Toplam Kalite Yönetimi
 Kalite:
 Bir hayat felsefesidir.
 İnsan (çalışan ve müşteri) odaklıdır.
 Bir yönetim tarzıdır.
 Rekabet gücünün yükseltilmesidir.
 Sürekli iyileştirme sürecidir.
45
 Toplam Kalite Yönetimi
 Kalite, mutlak ve keskin olarak «en iyi» anlamını taşımaz.

 Kaliteyi belirleyen müşterilerin beklentileridir.

 Kalitenin boyutları;
- Güvenirlik, - Servis olanakları,
- Zamanında teslim, - Estetik,
- Uygunluk, - Uygun fiyat.
- Dayanıklılık,
46
 Toplam Kalite Yönetimi
 Müşteri odaklılığını temel alan,
 Sürekli değişim ve yenilik düşüncesine dayanan,
 Ekip çalışması ve çalışanların katılımını öngören,
 İnsana saygı, güven ve onurlandırmayı esas alan,
 İş görenlere yetki ve sorumluluk veren SÜREKLİ ÖĞRENME
SÜRECİDİR.
47
 Toplam Kalite Yönetimi
 TKY felsefesi, en düşük maliyetle, müşteri memnuniyeti ve
şirket değerini maksimize etmeye çalışmaktır.
 TKY, kaliteyi yükselterek verimliliği ve rekabet gücünü
artırmaktadır.
 TKY, örgütte kaliteyi yükseltir. Böylece, kayıplar azalır, fire,
ıskarta, gereksiz stok, zaman kaybı vb. tüm olumsuzluklar
ortadan kalkar.
48
 Toplam Kalite Yönetimi
 TKY, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini örgütün hedefi
olarak gören bir anlayıştır.
 Örgütlerin varlıklarını devam ettirebilmeleri, rekabet
üstünlüğünü sağlamaları ve devam ettirebilmelerine
bağlıdır.
 Rekabet üstünlüğünü de, kalite, maliyet ve hız
üçlüsündeki üstünlük sağlar.
49
 Toplam Kalite Yönetimi
 TKY’nin temelleri Dr. Shewhart tarafından ABD’de atılmıştır.
 ABD ve Japonya’dan, Dr. Edwards Deming (1950), Dr. Joseph
M. Juran (1954), Dr. Armand Feigenbaum (1957), Dr. Peter
Drucker, Philip B. Crosby (1984), Kauro Ishikakawa adlı bilim
adamları geliştirmiştir.
 Bu bilim adamları, TKY’ni Japonya’ya taşımışlardır.

50
 Toplam Kalite Yönetimi
W.Edwards Deming;
• Kalite kontrol faaliyetleri; planlama, uygulama, kontrol,
önlem alma ve iyileştirme şeklinde 4 aşamalı süreçtir.
(Deming döngüsü)
• Bu işlevler sürekli devam edecek, böylece devamlı iyileştirme
ve gelişim sağlanacaktır.

51
 Toplam Kalite Yönetimi
W.Edwards Deming’in TKY ile ilgili görüşleri (14 madde);
1. Rekabet için mal ve hizmetler sürekli geliştirilmelidir.
2. Değişim sürecinde yeni felsefe benimsenmelidir.
3. Kalite, üretimin ilk noktasında sağlanmalıdır.
4. Maliyetlerin azaltılması için güvene dayalı uzun dönemli satın alma
ilişkileri kurulmalıdır.
5. Üretim ve hizmet sistemi geliştirilerek maliyetler azaltılmalıdır.
52
 Toplam Kalite Yönetimi
W.Edwards Deming’in TKY ile ilgili görüşleri (14 madde);
6. Personelin görev başı eğitimine önem verilmelidir.
7. Yönetim kadrolarında liderlik bilinci oluşturulmalıdır.
8. Örgütte korku ortadan kaldırılmalıdır.
9. Bölümler arası engeller kaldırılmalıdır.
10. Sıfır hata vb. sloganlardan kaçınılmalıdır.
53
 Toplam Kalite Yönetimi

W.Edwards Deming’in TKY ile ilgili görüşleri (14 madde);

11. İş standartları ve hedefleri sürekli değiştirilmelidir.
12. İşçi ve yönetici işiyle gurur duymalıdır.
13. Kendini geliştirme programları sürekli uygulanmalıdır.
14. Örgütte herkesin grup halinde çalışması sağlanmalıdır.

54
 Toplam Kalite Yönetimi
Joseph M. Juran;
• Kalite, işletmenin bütün işlevlerini ilgilendiren bir olgudur.
• Kalite projeleri herkesin katılımı ile yürütülmelidir.
• Kalite yönetim süreci evrenseldir.
• Kalite süreci; -planlama, -kontrol, -iyileştirme (geliştirme)
olarak 3 aşamadan oluşmaktadır.
55
 Toplam Kalite Yönetimi
Kalite planlaması;
• Müşterilerin tespiti,
• Müşterilerin ihtiyaçların belirlenmesi,
• İhtiyaçları karşılayacak ürünlerin geliştirilmesi,
• Ürünlerin üretim süreçlerinin oluşturulması,
• Üretime başlanması.
56
 Toplam Kalite Yönetimi
Kalite kontrolu;
• Kalite performansının kontrolü,
• Kalite amaçları ve performansının karşılaştırılması,
• Bulgular çerçevesinde kalitenin geliştirilmesi.

57
 Toplam Kalite Yönetimi
Kalite geliştirme;
• Gerekli alt yapının oluşturulması,
• Kalite geliştirme projelerinin oluşturulması,
• Kalite geliştirme çalışma grubunun oluşturulması,
• Çalışma grubunun ihtiyacı olan kaynakların, eğitimin ve
motivasyonun sağlanması.
58
 Toplam Kalite Yönetimi

Armand V. Feigenbaum;
• Toplam kalite kontrol ve kalite maliyetleri kavramının
öncüsüdür.
• Kalite kontrol kavramını bir süreç olarak ele
almaktadır.
59
 Toplam Kalite Yönetimi
Feigenbaum TKY’nin başarıya ulaşması için 10 ilke belirlemiştir.
1. Kalite tüm organizasyonu kapsayan süreçtir.
2. Müşteri istek ve arzularını ifade eder.
3. Kalite ve maliyet bir bütündür.
4. Kalite çalışma ruhunu geliştirir.
5. Bir yönetim modelidir.
60
 Toplam Kalite Yönetimi
Feigenbaum TKY’nin başarıya ulaşması için 10 ilke belirlemiştir.
6. Kalite ve yenilik birbiriyle ilgilidir.
7. Bir ahlak felsefesidir.
8. Sürekli gelişmeye yöneliktir.
9. Organizasyona maliyet etkinliğini getirecek araçtır.
10. Üreticiler ve tüketiciler arasında sisteme göre yürütülür.
61
 Toplam Kalite Yönetimi

Philip B. Crosby;
• Herhangi bir kusur seviyesinin çok maliyetli
olduğunu ve işletmelerin sıfır hata hedefine
uygun programlar oluşturmaları gerektiğini ile
sürmüştür.
62
 Toplam Kalite Yönetimi
Philip B. Crosby’nin 4 temel ilkesi (mutlak doğrular);
• Yöneticiler «ilk başlangıçta doğruyu yap» ilkesini çalışanlara
anlatmalıdır.
• Organizasyonda eğitim, disiplin ve liderlik hataları önler, kaliteyi
artırır.
• Kalite performans standardı «sıfır hata»dır.
• Belirlenen kalite standartlarına tamamen uyulmalıdır.
63
 Toplam Kalite Yönetimi
Kauro Ishikawa;
• Problem çözmede en çok kullanılan, Neden-sonuç analizi (balık
kılçığı) tekniğini geliştirmiştir.
• Büyük, küçük her problem önemlidir ve çözülmesi gerekir.
• Kalite sadece yöneticilerin değil herkesin sorunu olmalıdır.
• Kalite çemberlerinin babasıdır. Kalite çemberleri ile katılımı ve
kaliteyi tüm örgüte yaymıştır.
64
 Toplam Kalite Yönetiminin Ögeleri

1. Müşteri odaklı olmak,

2. Sürekli gelişme ve iyileştirme (Kaizen),
3. Tam katılım,
4. Önce insan anlayışı,
5. Yönetimin liderliği ve sorumluluğu.

65
 Toplam Kalite Yönetiminin Ögeleri

Müşteri odaklı olmak;

• İşletmelerin amacı müşterilerini memnun etmektir.
• İşletmenin varlığını sürdürmesi müşteri memnuniyetine bağlıdır.
• Kaliteyi müşteri belirler.
• İşletmede müşteri; iç müşteri ve dış müşteridir.
• Dış müşterinin memnuniyeti, iç müşterinin memnuniyetine bağlıdır.
66
 Toplam Kalite Yönetiminin Ögeleri

Sürekli geliştirme ve iyileştirme (Kaizen);

• Sürekli geliştirme ve iyileştirme, her zaman ve her yerde
uygulanmalıdır.
• Kaizen’in dayandığı mantık: Küçük adımlarla durmaksızın yapılan
gelişmelerin sonuçları büyük olacaktır.
• İşletmelerde sürekli gelişme tüm birimlerde uygulanır.

67
 Toplam Kalite Yönetiminin Ögeleri

Kaizen’i gerçekleştirmek için 3 temel koşul;

• Mevcut durumu yetersiz bulmak,
• İnsan faktörünü geliştirmek, (Her şeyi yapan insandır. İnsan
kaynakları örgütün en değerli varlığıdır.)
• Problem çözme tekniklerini yaygın olarak kullanmak.

68
 Toplam Kalite Yönetiminin Ögeleri

Tam katılım;
• Kaliteden herkes sorumludur.
• Çalışanların kaliteye katılımı, örgütte uygun ortam ve kültürü
gerektirir.
• Üst yönetimin liderliği ve ekip çalışması önemlidir.
• Karar verme ve uygulama yetkisinin uygulayıcılara verilmesidir.

69
 Toplam Kalite Yönetiminin Ögeleri

Önce insan anlayışı;

• İç müşteri, diyalog, ekip çalışması, sürekli eğitim,
sürekli iyileştirme kavramları TKY’nde «önce
insan» kalitesinde düğümlendiğini gösterir.
• İnsan faktörüne verilen değer arttıkça, iş gücü
verimi ve özveriler de artacaktır.
70
 Toplam Kalite Yönetiminin Ögeleri

Önce insan anlayışı;

• Kaliteyi sağlamak; nihai müşteriyi memnun
etmek ve iç müşteriyi tatmin etmekten geçer.
• «İlk seferinde doğru yap, hatayı olmadan önle»
ilkesini gerçekleştirecek unsur insandır.
71
 Toplam Kalite Yönetiminin Ögeleri

Yönetimin liderliği ve sorumluluğu;

• TKY’nin uygulanabilmesi, öncelikle tepe yönetimin inancına bağlıdır.
• Yönetim, örgütün TKY politikasını oluşturmalıdır.
• TKY çalışmalarında görünür şekilde yer almalıdır.
• Örgütte kalite kültürünü oluşturmalıdır.
• TKY için gerekli kaynakları tahsis etmelidir.
• TKY’nde çalışanları teşvik ve takdir etmelidir.
72
 TKY Programı Uygulama Aşamaları

1. Adım: Tepe yönetiminin taahhüdünün ortaya konması,

2. Adım: TKY yönlendirme komitesi/konseyinin örgütlenmesi,
3. Adım: TKY yönlendirme komitesi üyelerinin atanması,
4. Adım: TKY yönlendirme komitesi sekterliği ve TKY ofisinin
örgütlenmesi,
5. Adım: TKY ofisi yönetici ve mensuplarının görevlendirilmesi,
6. Adım: Politika ve programı oluşturma,
73
 TKY Programı Uygulama Aşamaları

7. Adım: Başka yerlerde TKY’yi inceleme,

8. Adım: Ayrıntılı TKY programı,
9. ve 10. Adım: TKY kilit personelin eğitimi,
11. Adım: Eğitim materyallerini hazırlama,
12. Adım: Ara kademe yöneticilerini eğitme,
13. Adım: Zayıf ve güçlü yanları belirleme,
14. Adım: Kalite kontrol öyküsü için alıştırma,
74
 TKY Programı Uygulama Aşamaları

15. Adım: Katılım çemberleri (kalite çemberi) kurma,

16. Adım: İşlevler kesitinde yönetim hazırlığı,
17. Adım: Taslak için Yönlendirme Komitesinden izin alma,
18. Adım: Açılmış hedefleri hayata geçirme.

75
Benchmarking

76
 Benchmarking

 Kıyaslama/örnek alma olarak dilimize çevrilmiştir.

 Bir yönetim tekniğidir.
 1990’lı yıllarda, ABD’de verimlilik sloganı olarak
kullanılmıştır.

77
 Benchmarking

 «Daha iyiyi/en iyiyi bulma»yı, öğrenmeyi ve kendi

süreçlerine uyarlayarak gelişmeyi amaçlayan bir
süreçtir.
 Her firmanın, diğerinden iyi durumda olan en az bir
yönü vardır. Bu yönün kullanılmasıyla verimlilik
artırılabilir.
78
 Benchmarking
 İşletmelerin üst performansa ulaşma yolunda, en iyi
ve en doğru yöntemleri araması ve uygulamasıdır.
 En basit anlamıyla, başkalarından bir şey öğrenme
anlamındadır.
 Başkasının bir yönden bizden daha iyi olduğu
gerçeğini kabul etme ve onu yakalayıp geçme
konusunda öğrenme ustalığına sahip olmaktır.
79
 Benchmarking’in Özellikleri

 Sürekli bir süreçtir.

 Geçerli ve değerli bir araştırmadır.
 Başkalarından öğrenme sürecidir.
 Yoğun çalışma ve disiplin gerektiren bir süreçtir.
 Güçlü ve uygun bir yönetsel araçtır.

80
 Benchmarking’in Amaçları ve Yararları

 Rekabet gücünü artırmak,

 Müşteri tatminini sağlamak,
 İşletme performansını arttırmak,
 Stratejik planlama yapmak,
 Öncelikli amaç «rekabet üstünlüğü»nü sağlamaktır.

81
 Benchmarking’in Amaçları ve Yararları

 Rakipleri yakalamakla yetinmeyip, onları aşmak ve «en iyi»

olabilmek hedeftir.
 Benchmarking ile pazarın gerçekleri görülür ve objektif
değerlendirmeler yapılır.
 Sürekli gelişmeyi sağlamak için yeni fikirler edinmek de
amaçlar arasındadır.
82
 Benchmarking Türleri

 Odaklanan noktaya göre; ürüne odaklı, sürece odaklı,

stratejik benchmarking,

 Seçilen ortağa göre; içsel, dışsal ve rekabetçi benchmarking

türleri mevcuttur.

83
 Benchmarking Uygulama Süreci
 Planlama; konu olan süreç saptanır. Ekip oluşturulur ve
eğitilir. Benchmarking ortağı bulunur.
 Analiz; SWOT, benchmarking ortağı ile kendi verileri
analiz edilir.
 Harekete geçme ve bütünleşme; plan uygulanır.
 Olgunluk; değişen çevreye uyum ve üstünlük sağlanır.
Bu aşamada Benchmarking süreklilik kazanır.
84
Örgütsel Öğrenme ve Öğrenen Örgütler

85
 Örgütsel Öğrenme ve Öğrenen Örgütler

 Kavram ilk kez 1990 yılında Peter Senge tarafından

«Beşinci Disiplin» eserinde kullanılmıştır.
 İşletmeler, küreselleşme sonucunda artan rekabet ve
değişime uyum sağlamak zorundadırlar.
 Çevreye uyum, ancak değişen koşullara uygun bilgiyi
toplamak, değerlendirmek, kullanmak ile sağlanır.
86
 Örgütsel Öğrenme ve Öğrenen Örgütler

 Öğrenme, bilgi ve tecrübe sonucu davranışta

oluşan sürekli değişimdir.

 Öğrenim olayının gerçekleştiği, davranışlardaki

değişimle anlaşılır.

87
 Öğrenme Düzeyleri

 Kişisel düzeyde öğrenme: Bir örgütün öğrenebilmesi, örgüt

çalışanlarının öğrenmesine dayanır. Bireysel öğrenme olmadan
öğrenen organizasyonun oluşması mümkün değildir.
 Grup düzeyinde öğrenme: Kişilerin öğrendiklerini; grup içinde
paylaşmaları, yorumlamaları ve bir grup anlayışına
ulaşmalarıdır.
 Örgüt düzeyinde öğrenme: Grup düzeyinde ulaşılan ortak
anlayış ve değerlerin örgütün tamamı için geçerli olmasıdır.
88
 Öğrenen Örgüt

 Çevre koşullarındaki değişiklikleri izleyerek, kendini

yenileyebilen, dönüştürebilen ve gelişen dinamik
örgütleri ifade eder.
 Öğrenen örgütler, değişimin önünde hatta değişimi
yaratan örgütlerdir.

89
 Öğrenen Örgüt Kavramı

Peter Senge, «örgütlerin, içinde bulunduğumuz

bilgi çağında, ancak sürekli öğrenerek, değişime ayak
uydurarak, değişimi kendi lehlerine çevirerek,
avantajlı konuma gelmelerinin mümkün olduğunu»
ifade etmiştir.

90
 Öğrenen Örgütün Temel Yapı Taşları

 Sistematik problem çözme,

 Yeni yaklaşımları deneme,
 Geçmişten ve hatalardan öğrenme,
 Başkalarından öğrenme,
 Bilgiyi hızlı ve etkin kullanıp, birlikte öğrenmeyi
öğrenmek.
91
 Öğrenen Örgütler

Peter Senge, öğrenme sürecindeki ilkeleri;

- Kişisel ustalık,
- Zihinsel modeller,
- Takım halinde öğrenme,
- Sistem düşüncesi, şeklinde sıralamıştır.

92
 Öğrenen Örgütlerin İlkeleri

 Kişisel ustalık; öğrenen örgütlerin temel taşı, manevi

temelidir. Örgütsel öğrenmeyi gerçekleştirebilmek için
çalışanların eğitimlerinden, yeteneklerinden ve
yaratıcılıklarından istifade etmek gerekir.
 Takım halinde öğrenme; öğrenen örgütte bireysel, takım
halinde ve örgütsel öğrenme birlikte yer alır.

93
 Öğrenen Örgütlerin İlkeleri

 Zihinsel modeller; zihnimizin kavrayışsal çatısını

oluşturur. Aynayı içe doğru çevirmekle başlar. Temelinde
önyargılardan kurtulmak ve kişinin kendisini iyi tanıması
yatar.
 Paylaşılan vizyon; temeli örgüt çalışanlarının kişisel
vizyonlarına dayanır. Herkes tarafından paylaşılıp, kabul
görmüş benimsenmiş olgudur.
94
 Öğrenen Örgütlerin İlkeleri

 Sistem düşüncesi;
Özü, karşılıklı ilişkileri ve değişim süreçlerini
kavramaktır.
Bütünü görme disiplinidir. Çalışanlara, olaylara bir
bütün olarak bakabilme yeteneğini aşılar.
Diğer disiplinleri birleştirici niteliktedir.
95
 Öğrenen Örgütlerin Gelişim Süreci

 Bilen örgüt: Rasyonellik ön plandadır. Klasik yönetim

düşünürlerinin teorileriyle şekillenen «ne yapılacaksa
yapılsın, o işi yapmak için bir tek en iyi yol vardır»
görüşüne dayanır.
 Anlayan örgüt: Değişik «iyi»lerin olabileceğini vurgulayan
örgüttür. Bilen örgüte nazaran insan daha ön plandadır.

96
 Öğrenen Örgütlerin Gelişim Süreci

 Düşünen örgüt: Yönetim tekniklerini, işletmenin aksayan

yönlerini düzeltici enstrümanlar olarak görür. Sistematik,
katılımcı ve insan odaklıdır. Temel özelliği, değişimi,
önceden görüp önlem alabilen örgüttür.
 Öğrenen örgüt: Öğrenmeyi teşvik eder. Personeli
geliştirmeyi ön plana alır. Açık iletişim ve yapıcı diyaloğu
öne çıkarır.
97
 Geleneksel ve Öğrenen Örgütlerin
Karşılaştırılması
Konu Geleneksel Örgüt Öğrenen Örgüt
Vizyonu üst yönetim Paylaşılan vizyon söz
Örgüt vizyonu belirler. konusudur.
Karar süreci Üst yönetim ne Örgütün tüm düzeyleri işin
yapılacağına karar verir. içindedir.
Örgütsel düşünce sisteminin Herkes kendi işine Kişiler kendi işlerinin yanında,
yapısı odaklanmakta, bireysel işler arasında karşılıklı bağlılık
becerilerini geliştirmekte. vardır.
Çatışmaların çözümlenmesi Güç ve hiyerarşi tarafından İşbirliği temelinde öğrenme
çözümlenir. süreci ile çözümlenir.
Liderlik ve motivasyon Ödüllendirme ve Paylaşılan vizyon çerçevesinde,
süreçleri cezalandırma sistemi yetkilendirme, katılım

98
 Öz/Temel Yetenek
(Core Competence)

99
 Öz/Temel Yetenek (Core Competence)

 İşletmelerin uzun dönemli başarısı, ana faaliyet

konusunu rakiplerinden daha iyi yapmasına bağlıdır.
 İşletmenin rekabet gücü; yeteneklerini ve iç
kaynaklarını doğru biçimde kullanmasına bağlıdır.
 Öz yetenek: Rakiplerin sahip olmadığı, işletmenin
kendine ait özellikleridir.
100
 Öz/Temel Yetenek (Core Competence)

 Bir işletmeyi diğer işletmelerden ayıran, işletmenin

vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler
tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve
yeteneği ifade etmektedir.
 Günümüzde, her işletme kendine has bir temel yetenek
geliştirmelidir.

101
 Öz/Temel Yetenek (Core Competence)

 Günümüz koşullarında, «yenilik yapabilmek»

işletmeye rekabet gücü sağlayan en temel
yetenektir.
 İşletmeler bünyesinde, temel yeteneği
doğrultusunda iş ve faaliyetleri yürütmelidir. Diğer
tüm işler «outsourcing» yapılmalıdır.
102
 Öz/Temel Yetenek (Core Competence)

 Bir bilgi, beceri ve yeteneğin temel yetenek sayılması için;

 Taklit edilmesi güç olmalı,
 Rakipler tarafından bilinmemeli,
 Sadece işletmeye ait olmalı,
 Stratejik hedefleri için vazgeçilmez olmalı,
 Temel ürünlerin üretiminde kullanılmalıdır.
103
 Öz/Temel Yetenek (Core Competence)

 Sonuç olarak; temel yetenek, işletmeleri iyi

bildikleri işleri yapmaya, iyi bildikleri iş dışında
yapılması gereken tüm işleri başkalarına
yaptırmaya (outsourcing) ve sürekli olarak yenilik
yapmaya odaklanmaktır.

104
Dış Kaynaklardan Yararlanma
(Outsourcing)

105
 Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)

 Bir işletmenin yapması gerekli tüm işleri kendi

bünyesinde gerçekleştirmeyip, bir takım işlerin
yapılmasını bu konuda uzmanlaşmış olan başka
işletmelere bırakmasıdır.
 Günümüz ekonomik koşulları, işletmelerin ana faaliyet
alanı dışındaki işlerde, işletmeleri «Dış kaynaklardan
yararlanma»ya zorlamaktadır.
106
 Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)

 Küreselleşme ile artan rekabet ve teknolojideki hızlı

gelişmeler, mal/hizmetleri daha kaliteli, daha ucuz, daha
hızlı müşterilerine ulaştırmak için, işletmeleri temel (öz)
yeteneklerine odaklanmaya yöneltmektedir.
 Örgüt için stratejik olarak değerlendirilmeyen tüm işlerde
dış kaynak kullanımı, kalite, maliyet, verimlilik ve farklılık
avantajı sağlayacaktır.
107
 Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Avantajları

 Maliyet tasarrufu,
 Esneklik,
İşletme küçülerek yalın yapıya kavuşur, çabuk karar ve
hızlı reaksiyonla müşteri taleplerine esnek birim haline gelir.
 Uzmanlaşma,
İşletmenin öz yeteneklerine odaklanmasını sağlar.
108
Küçülme (Downsizing)

109
 Küçülme (Downsizing)

 Günümüzde yoğun rekabet ortamı, değişimi artırmıştır.

 Dış çevredeki sürekli değişiklikler, örgüt yapılarında da
değişiklikler yapılmasını gerektirmektedir.
 Günümüzde örgütler ya değişecek ya da yok olacaktır.
 İşletmelerdeki örgütsel değişim tekniklerinden biri de
«küçülme-downsizing» uygulamasıdır.

110
 Küçülme (Downsizing)

 Büyüme, işletmeler için doğal kabul edilirken, küçülme,

daha çok işletmelerin zorluklarla ve krizlerle karşılaştığı
zamanlarda ortaya çıkan bir durum olarak görülmektedir.
 İşletme için büyüme sağlık belirtisi, küçülme ise hastalık
belirtisi olarak algılanmaktadır.
 Küçülme, temel faaliyetleri yapan birimlerin dışındaki
bölüm/birimlerin kapatılmasını da içerebilir.
111
 Küçülme (Downsizing)

 Kademe azaltma, küçülme stratejisinin en çok kullanılan

şeklidir.
 Küçülme stratejisi, işletmenin finansal faaliyet
sonuçlarının küçülmesi anlamına gelmez.
 Küçülme stratejisi, yönetim yapısını küçülterek, dış
kaynak kullanarak büyümek anlamına gelir.
 Buna «küçülerek, büyüme» de denmektedir.
112
 Küçülme (Downsizing)

 Küçülme, bir örgütün verimlilik ve etkinliğini artırmak için

bilinçli ve kalıcı bir biçimde personel azaltmaya
başvurmasıdır.
 Küçülme, sadece personel azaltmakla sınırlı olmamasına
rağmen, genelde personel sayısında azalmayı içerir.
 Küçülmenin muhtemel sonuçları; iş yükü, verimsizlik,
çatışma ve moral bozukluğudur.
113
 Küçülmenin Amaçları
 Maliyetleri düşürmek,
 Karar sürecini hızlandırmak,
 Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak,
 Verimliliği artırmak,
 Sinerjiyi artırmak,
 Güçlenmeyi (empowerment) hızlandırmak,
 Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak.
114
Değişim Mühendisliği
(Reengineering)

115
 Değişim Mühendisliği (Reengineering)

Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli

performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak
amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden
düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden
tasarlanmasıdır.
116
 Değişim Mühendisliği (Reengineering)

 Rekabet ortamında; maliyetleri düşürmek, mal/hizmet

kalitesini iyileştirmek, verimliliği artırmak, büyümek için
yeni fırsatlar oluşturmak önem kazanmıştır.
 Günümüz örgütlerinin ana hedefi müşteriler için değer
yaratmaktır.
 Örgütleri uzun vadede başarılı kılan unsurlar, üretim ve
yönetim süreçlerindeki başarıdır.
117
 Değişim Mühendisliğinin Genel Prensipleri

 Nihai müşteri üzerine odaklanmak,

 İş görenlerin potansiyelinden daha çok yararlanmak,
 Kaynaklara ihtiyaç duyulduğu anda ulaşmak,
 Yaratıcı çalışma çevresi oluşturmak,
 Gelişme ve öğrenmeyi teşvik etmek,
 Değer katmayan faaliyetleri ortadan kaldırmak,
118
 Değişim Mühendisliğinin Genel Prensipleri
 Çıktılar üzerinde yoğunlaşmak,
 Yetkilendirme yoluyla değer yaratmaya öncelik vermek,
 Yatırım ve eğitimi teşvik etmek,
 Aşırı karmaşıklıktan kaçınmak, yalın olmak,
 Ana proses sayısını en az sayıda tutmak,
 Öğrenme ve yenileme için geri besleme sağlamak.

119
 Değişim Mühendisliğinin Dayandığı Temeller

 Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir.

 Kararları elemanlar verir.
 Sürecin adımları doğal bir sıra içinde gerçekleşir.
 Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.
 İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
120
 Değişim Mühendisliğinin Dayandığı Temeller

 Kontrol azaltılır.
 Mutabakat ez aza indirilmiştir.
 Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.
 Merkeziyetçi/merkezkaç işlemler yaygınlaşır.

121
 Değişim Mühendisliği Süreci

 1. Aşama (Hazırlık): Değişimi gerçekleştirecek kişi ve

grupların oluşturması, harekete geçirilmesi,
 2. Aşama (Süreçleri tanıma): Süreç haritası geliştirilerek
planın yapılması,
 3. Aşama (Vizyon): Atılım gerçekleştirecek vizyonun
gerçekleştirilmesi,

122
 Değişim Mühendisliği Süreci

 4. Aşama (Çözüm): Teknik dizayn,

 5. Aşama (Çözüm): Sosyal dizayn,
 6. Aşama (Transformasyon): Süreç vizyonunun
gerçekleştirilmesi.

123
 Değişime Direnç

 Değişimin önündeki en büyük engel geçmişin

başarılarıdır.
 İşler bu kadar iyi giderken değişimin neden
gerekli olduğunu sormak, akılcı ve mantıklıdır.

124
Değişime Dirençle Başa Çıkma İlkeleri

 Teşvikler,  Telkin,
 Bilgi,  Katılım,
 Müdahale,  İletişim.

125
 Değişime Dirençle Başa Çıkma İlkeleri

 Teşvikler;
 Mali teşvikleri içerir, ancak bununla sınırlı değildir.
 İş güvencesi etkili ve güçlü bir teşvik olabilir.
 İişlerine son verilmesine yol açacağını söylemek, çok
geçerli bir tekniktir.
 Başarıyı paylaşmak, yeni kariyer fırsatları da teşviktir.
126
 Değişime Dirençle Başa Çıkma İlkeleri

 Bilgi; insanlara, olanlar ve olacaklar hakkında ayrıntı

vermektir.
 Müdahale; insanların huzursuzluklarını ve korkularını
yenmeleri için destek ve güven vermektir.
 Telkin; insanları değişim mühendisliğinin bir zorunluluk
olduğuna ikna etmektir.

127
 Değişime Dirençle Başa Çıkma İlkeleri

 Katılım; insanları değişim mühendisliği çalışmasının içine

çekmek ve böylece dışarıdan direnç göstermek yerine,
içerden eleştiri yapmalarını sağlamaktır.
 İletişim ile insanları yönlendirme ve uyumlandırma
mümkündür. Satılan şey «değişim»dir, isteksiz alıcılar ise
örgütteki insanlardır.

128
 Değişim Mühendisliği (Reengineering)

 Amaç, örgütteki tüm süreçleri radikal bir

biçimde değiştirmek değildir.
 Amaç, örgütteki stratejik ve artı-değer yaratan
süreçlerin yeniden tasarlanmasıdır.

129
 Değişim Mühendisliği (Reengineering)

 Sonuç olarak, günümüzde «değişmeyen tek şey

değişimin kendisidir.»
 İşletmeler değişime ayak uydurabildikleri oranda
başarıyı yakalayabileceklerdir.
 Esas, değişimi rakiplerden önce fark etmek ve
uygulayabilmektir.
130
 İyi,
Huzurlu,
Mutlu,
Yönetilebilir,
Başarılı bir gelecek dilerim.

131