QRM

Quick Response Manufacturing

proces innovatie!!!

Programma

1e Les, 2 lesuren QRM: opfrissen logistieke concepten

kosten- versus tijd denken
werken aan opdrachten/uitleg
2e Les, 2 lesuren QRM: analyse en implementatie
werken aan opdrachten/uitleg
3e Les, 2 uur begeleiding QRM: eventuele vragen over
QRM procesinnovatie voor P9/P10 1
 Opfrissen logistieke concepten en methodieken
Spaghetti
Logistiek diagram
Concept

5S methode
TIMWOOD

SMED
Pareto analyse

MMO Bottleneck/TOC

RFA/SLP
Ishikawa
VSM
2
Opfrissen logistieke concepten en methodieken
“lean” methodieken voor analyse doorlooptijd en
waarde toevoeging in productie processen
- Logistiek concept (“kapstok” voor logistieke opdrachten)
-TIMWOOD (om kosten/verspillingen inzichtelijk te maken)
-Pareto-analyse (bijv. om belangrijke producten vast te stellen)
-MMO (bijv. om zoektijd of overlegtijd operator vast te stellen)
-Ishikawa diagram (oorzaken voor bijv. veel spoedjes?)
-spaghetti diagram ( belangrijkste stromen in lay-out)
-5-S methodiek (wachttijd/zoektijd aan “wanorde” te danken?)
-SMED (capaciteit verhogen door omsteltijdreductie?)
-Bottleneck onderzoek (is er een bottleneck capaciteitsbron?)
-Routing/lay-out onderzoek (grondvorm RFA/SLP (project 2))
-VSM’s current- en future state en/of flow proces charts
3
Integraal logistiek concept (project 2)

4
flow process chart (project 4) 2

1 3

5
LEAN/VSM (Project 5)

6
Kenmerken job shops !!! (veel kleinere MKB bedrijven)

• Orders vaak klant specifiek

• Kleine(re) series
• Iedere routing/bewerkingsvolgorde anders
• Veel onder handen werk
• Moeilijk te plannen
• Lange doorlooptijden
• Levertijd/leverbetrouwbaarheid sterk onder druk
Waarom LEAN/VSM of flow process chart techniek niet
toepasbaar?
7
Invloeden op doorlooptijd
(levertijd/leverbetrouwbaarheid)

Moeilijk te Kwaliteitsafkeur Te veel Lage

Invoerfout Beschadigen Zoeken
monteren Te laat tegelijk effectiviteit

Orderintake Engineering Inkoop Plannen Produceren Transport Spuiten Transport Assembleren Afleveren Adm

Doorlooptijd

8
 Kostendenken beïnvloedt nauwelijks doorlooptijd

Orderintake Engineering Inkoop Plannen Produceren Transport Spuiten Transport Assembleren Afleveren Adm

Tijddenken pakt de totale doorlooptijd aan 95% Wachttijd!

Ook kantoor & inkoop!
Doorlooptijd

QRM = tijddenken!

9
 QRM: orders zo laat mogelijk inplannen

Offerte Assembleren
Focus op doorlooptijdverkorting … Orderintake Laden
Engineering Verpakken
geen speling/reservetijd inbouwen … Inkoop Facturatie

Onder handen werk zo laag mogelijk … Let Op: Plannen Afleveren

Werkinhoud
verandert niet!
Doorlooptijd

10
 Hoeveelheid onder handen werk

Wet van Little : WIP = DLT * Orders per dag

Aantal orders /dag =3
Verblijftijd = 4 dagen
Onderhanden werk (WIP) = 3*4 = 12 orders
order 3 dlt 4 dgn
order 2 dlt 4 dgn
order 1 dlt 4 dgn
order 3 dlt 4 dgn
order 2 dlt 4 dgn
order 1 dlt 4 dgn
order 3 dlt 4 dgn
order 2 dlt 4 dgn
order 1 dlt 4 dgn
order 3 dlt 4 dgn
order 2 dlt 4 dgn
order 1 dlt 4 dgn
order 3 dlt 4 dgn
order 2 dlt 4 dgn
order 1 dlt 4 dgn
order 3 dlt 4 dgn
order 2 dlt 4 dgn
order 1 dlt 4 dgn
Dag 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Na vulling van systeem
Continu 12 orders onder handen 11
Optimale capaciteitsbenutting/machinebezetting?

Misvatting: om orders snel gereed te krijgen en geld te verdienen,

is het belangrijk om mensen en machines zoveel mogelijk te
bezetten met orders (een zo hoog mogelijke bezettingsgraad)

Capaciteit volgens het kosten- of efficiency denken

Ideaal

FOUTE BOEL!! Overwerk

0% 100%
Bezetting

12
 Variabiliteit binnenkomend werk
Hoeveel mensen (machines) inzetten?
Binnen-
komend
werk
(uren)
160
·
Gemiddelde

· · hoeveelheid
120 · ·
· · · · ·
· ·
80
· Actueel
binnenkomend
werk

40

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Week

13
 Het effect van “efficiency denken”
(3 personen/machines) op de
doorlooptijd?
Binnen-
komend Zorg
Piek
werk Management
(uren)
160 4 Personen
· @71%
Gemiddelde
· · hoeveelheid
120 · · 3 Personen
· Achterstand· · · · @ 95%
· ·
80
· Actueel
binnenkomend
werk

40

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Week

14
Symptomen van een hoge bezetting in een job shop
omgeving

Weinig beweging van producten

Veel spoedorders (veel tijd voor afstemming)

Veel wijzigingen (in planningen op fabrieksvloer)

Veel informatie, materiaal en geld in het systeem

Veel overwerk/veel herbewerken

15
Belangrijke aspecten van bezetting

Wachttijden
– Hoe lang is iets onderweg?
Lange tijd kost veel geld! Veel
voorfinancieren
Aantal overdrachten
– Hoe vaak verandert het van eigenaar?
Hoe meer overdrachten hoe duurder!
Aantal verschillende mensen
– Hoe veel mensen hebben zich ermee
bezig gehouden?
Hoe meer mensen hoe duurder!
Bezettingsgraad
– Hoe vol is het systeem?
Hoe voller hoe langer de wachttijd!
16
Relatie bezettingsgraad/doorlooptijd

Doorlooptijd
Hoge variabiliteit binnenkomend werk
10
dagen
Lage variabiliteit binnenkomend werk

4
dagen

0% 70% 100%
Bezetting

Plan op maximaal 75%

17
Definitie bezettings-/benuttingsgraad

Traditionele definitie QRM definitie

Bezetting (= benutting) Bezetting (= benutting)
= verhouding tussen de tijd die een = verhouding tussen alle tijd die
machine productief is en de een machine bezet is (voor welke
totaaltijd dat de fabriek open is. taak dan ook) en de totaaltijd dat de
fabriek open is.
Voorbeeld:
Voorbeeld:
Fabriek 8 uur per dag open
Cap. 4 weken: 20 x 8 = 160 uur
(QRM) Bezettingsgraad = 144/160 = 90 %
Onderdelen gemaakt: 104 uur
Omstellen: 26 uur
Correctief onderhoud: 3 uur
Onverwachte stilstand: 11 uur

Bezettingsgraad = 104/160 = 65 %

18
 Hoe capaciteit vergroten?

• Meting tijdsbesteding bronnen (MMO bijv. zoektijd)

• Kunnen er werkzaamheden naar andere bronnen?
• Geen push maar JIT/Pull, alleen maken wat direct
nodig is en waar verderop in het proces ook capaciteit
voor is
• First Time Right (FTR)
• Plannen over processen heen i.p.v. per proces
• Inhuren mensen, overwerken, ploegendiensten (24/7)
• Cross trainen medewerkers, all-rounders opleiden
• Brainstormen met multidisciplinaire groep over
mogelijke verhoging van output bron 19
Uitgangssituatie

ORDER
Onderhanden werk Organisatie

Problemen
20
Problemen structureel oplossen

Organisatie

ORDER
Onderhanden werk

Problemen
21
Resultaat

Organisatie

ORDER
Onderhanden werk

Problemen
22
Globale indicatie kostenreductie op basis van doorlooptijd
verkorting (op basis van diverse QRM implementaties)
1/6
D
Power of Six formule: K= Ko
Do

Stel nieuwe kostprijs is K

Kostenbesparing
Stel oude kostprijs is Ko 30%

Stel nieuwe doorlooptijd is D

Stel oude doorlooptijd is Do 25%

20%

Kostnreductie
15%

Reeks2
6
(K/Ko) = (D/Do) 10%

of 5%

1/6
(K/Ko) = (D/Do) 0%
20% 40% 60% 80%

Doorlooptijdreductie 23
Opdrachten QRM (mogelijke toets vragen)

Zie opdrachten in apart Word document op

N@tschool

24