‫المنظمة العربية للتنمية الدارية‬

‫الدارة الستراتيجية والتميز الداري‬

‫التخطيط الستراتيجي‬

‫الستاذ الدكتور‪ :‬حسين الدورى‬

‫مستشار المنظمة العربية للتنمية الدارية‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫ومتغيرات جديدة لتحقيق إدارة التميز‪.‬‬

‫الميزات التنافسية الدائمة للمنظمة‪ .‬لن السمة الدائمة للعصر‬

‫الحالي هو التغيير في كل شئ وعلى كل مستوى وطول الوقت‬
‫والثابت الوحيد هو التغيير لننا نعيش في عصر المنظمات‬
‫الذكية ‪، Smart Orgs‬‬

‫والبداع‪.‬‬
 ‫الدارة الستراتيجية‬

‫طويل الجل للمنظمة بكفاءة وفاعلية ويتضمن ذلك وضع أو‬

‫صياغة الستراتيجية وتطبيقها وتقويمها باعتبارها منهجية أو‬
‫أسلوب عمل‪.‬‬

‫تحليل المتغيرات البيئية المحيطة بها‪ .‬واتخاذ القرارات الخاصة‬

‫بتحديد وتخصيص الموارد المطلوبة لتحقيق ذلك باعتبارها خطة‬
‫شاملة لتحقيق الهداف من خلل إطار عام يحكم سياسات‬
‫المنظمة بمختلف المجالت‪.‬‬
 ‫أولى خطوات التفكير الستراتيجي‬

‫الواقع الحالى‬
‫الوضع المستهدف‬
‫للمنظمة‬

‫الفجوة المأزق‬

‫الخطة الستراتيجية‬
 ‫المنظمات الدارية العربية في مأزق في القرن ‪:21‬‬
‫ويتجسد من خلل المعادلت التية‪:‬‬
‫المتحقق الفعلي = قصور النجازات‬ ‫‪ -1‬المستهدف‬
‫الممكن والمتاح = قصور القدرات‬ ‫‪ -2‬المستهدف‬
‫حجم وسرعة الستجابة‬ ‫‪ -3‬حجم وسرعة التغيرات‬
‫للتغيرات‬

‫قصور التخطيط الستراتيجي‬

 ‫نموذج يوضح عوامل ومتغيرات المأزق الداري‬
‫المنظمة الدارية‬
‫)(الواقع‬

‫المعوقات والتحديات تتجدد‬

‫الفرص تتبدل ويزداد‬
‫وتحتاج لقدرات وخبرات‬
‫التنافس للحصول عليها‬
‫اكبر للتعامل معها‬

‫الوصول إلى ميزة تنافسية هو النجاح الحقيقي للمنظمة‬

‫الموارد أعلى تكلفة‬

 ‫المنظمة المتميزة‬

‫التركيز على‬ ‫السمات‬

‫الهداف‬ ‫الرسالة‬ ‫الرؤية‬ ‫النفتاح‬ ‫التجدد‬ ‫المرونة‬ ‫الحيوية‬

‫الخصائص‬

‫وتعمل على تنفيذ‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫النفتاح‬

‫مرونة‬
‫قبول التغيير‬
‫التعامل‬

‫‪TQM‬‬
‫تنمية‬ ‫الطر‬ ‫الوسائل‬
‫السياسات‬ ‫الخطط‬
‫عمل الفريق‬ ‫المناسبة‬ ‫والساليب‬
 ‫نموذج تحليلي (كمي) لدارة التميز‬
‫‪150‬‬
‫القيادة الستراتيجية‬
‫‪ 150‬التخطيط الستراتيجي‬
‫الفعالة‬
‫‪200‬‬ ‫نظام المعلومات‬
‫ودعم اتخاذ القرارات‬
‫‪90‬‬
‫نظام متكامل‬
‫لعداد وتطوير‬ ‫التطوير التنظيمي‬ ‫‪80‬‬
‫القوي البشرية‬
‫‪150‬‬ ‫‪ 80‬طرق وأساليب العمل‬
‫يدات‬ ‫انات‬
‫وإمك‬
‫نظام متكامل‬ ‫وتهد‬
‫قيود‬ ‫رص‬
‫ف‬
‫للجودة الشاملة‬
‫البيئة المحيطة‬ ‫‪150‬‬
 ‫‪:‬المتطلبات الرئيسية لدارة التميز‬
‫لتحقيق إدارة التميز يتطلب توفر المقومات التية‪:‬‬
‫• خطة استراتيجية متكاملة‪.‬‬
‫• منظومة متكاملة من السياسات التي تحكم وتنظم عمل المنظمة وترشد القائمين‬
‫بمسئوليات الداء إلى أسس وقواعد ومعايير اتخاذ القرار‪.‬‬
‫• هياكل تنظيمية مرنة ومتناسبة مع متطلبات الداء وقابلة للتطوير والتكيف مع‬
‫التغيرات والتحديات الخارجية والداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫• نظام متطور للجودة الشاملة‪ ،‬يحدد آليات تحليل العمليات وأسس تحديد مواصفات‬
‫وشروط الجودة‪.‬‬
‫• نظام متطور لعداد وتنمية الموارد البشرية وتقويم أدائها‪.‬‬
‫• نظام متكامل للمعلومات لدعم اتخاذ القرار في المنظمة وتقويم الداء المؤسسي‬
‫والنتائج والنجازات‪.‬‬
‫• قيادة فعالة تتولى وضع السس والمعايير لتطبيق الخطط والسياسات واتخاذ‬
‫القرارات وقيم وأخلقيات العمل لتحقيق التميز‪.‬‬
‫التميز الدارى = القيادة الفاعلة ‪ +‬القوى البشريــــــة‬
‫المتطورة ‪ +‬الدارة الستراتيجية ‪+‬‬
‫التقنية المتطورة ‪ +‬البيئة المحيــــــــــطة‬
 ‫‪‬أهداف وأهمية عملية التخطيط الستراتيجي‬
‫تحديد وتوجيه المسارات الستراتيجية للمنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫صياغة وتطوير رسالة المنظمة وأهدافها‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد وتوجيه مسار العمل في المنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد وصياغة الغايات والهداف الستراتيجية للمنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد وتوفير متطلبات تحسين الداء وتحقيق نمو وتقدم المنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫التأكـد ـمـن ـربـط ـالهداف ـالسـتراتيجية ـلطموحات ـوأهداف ـأصحاب‬ ‫•‬
‫الموال والدارة العليا ومصلحة أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫توجيه الموارد والمكانيات إلى الستخدامات القتصادية‪.‬‬ ‫•‬
‫توجيــه ــالجهود ـالبحثيــة ــلتطويــر ــأداء ـالمنظمــة ــوتدعيــم ـموقفها‬ ‫•‬
‫التنافسي‪.‬‬
‫التأكـد ـمـن ـتحقيـق ـالترابـط ـبيـن ـرسـالة ـالمنظمـة ـوأهدافهـا ـومـا ـيتم‬ ‫•‬
‫وضعه من سياسات وقواعد وأنظمة عمل‪.‬‬
 ‫‪‬أهداف وأهمية عملية التخطيط الستراتيجي‬
‫تهدف عملية التخطيط الستراتيجي في هذا المجال إلى ما يلي‪:‬‬
‫• مواجهة عدم التأكد في بيئة عمل المنظمة‬
‫• التوصــيف ــوالتقييــم ــالمنهجــي ــلبيئــة ــعمــل ــالمنظمــة ــووضع‬
‫استراتيجيات التعامل الفعال معها‪.‬‬
‫• تطوير إمكانيات المنظمة للتعرف على وتحليل الفرص والقيود‬
‫والتهديدات وتقويمها ووضع سبل التعامل الفعال معها‪.‬‬
‫• تدعيم قدرة المنظمة في تحديد نقاط القوة وأوجه الضعف لديها‬
‫وتحديد متطلبات التعامل الفعال معها‪.‬‬
‫• توفير المرونة لدى المنظمة للتكيف مع التغيرات غير المتوقعة‪.‬‬
‫• توفــر ــأدوات ــالتنبــؤ ــوالتقديــر ــلتجاهات ــعناصــر ــبيئــة ــعمل‬
‫المنظمة‪.‬‬
 ‫‪‬أهداف وأهمية عملية التخطيط الستراتيجي‬
‫تحديد وتوجيه قرارات الستثمار في المنظمة‬ ‫•‬
‫تهدف عملية التخطيط الستراتيجي في هذا المجال إلى ما يلي‪:‬‬ ‫•‬
‫التعرف ـعلـى ـفرص ـالسـتثمار ـالجديدة ـأمام ـالمنظمـة ـوتحديـد ـسبل‬ ‫•‬
‫ومتطلبات الستفادة منها‪.‬‬
‫تحديـد ـأفضـل ـبدائـل ـتوفيـر ـموارد ـالمنظمـة ـوفـق ـاعتبارات ـالتكلفة‬ ‫•‬
‫والفائدة‪.‬‬
‫تعميـق ـإحسـاس ـأعضاء ـالمنظمـة ـبأهميـة ـوحتميـة ـدراسات ـجدوى‬ ‫•‬
‫القرارات والتأكد من فعاليتها‪.‬‬
‫تطويــر ــأدوات ــوأســاليب ــإعداد ــالموازنات ــالسـتثمارية ــوالبرامج‬ ‫•‬
‫المالية للمنظمة‪.‬‬
‫وضـع ـالطار ـالعام ـلسـس ـتحديـد ـوتنويـع ـمجالت ـأعمال ـالمنظمة‬ ‫•‬
‫سواء فيما يتعلق بأنواع النشطة أو السواق أو العملء أو غيرها‪.‬‬
 ‫عناصر الدارة الستراتيجية‬
‫‪ -1‬وضع ‪ /‬صياغة الستراتيجية‪:‬‬

‫‪.‬الرؤية – الرسالة – الهداف – الخطط – السياسات‬

‫‪ -2‬تطبيق ‪ /‬تنفيذ الستراتيجية‪:‬‬

‫‪.‬البرامج أو المشروعات – الميزانيات – الجراءات‬

‫‪ -3‬التقويم والرقابة‪:‬‬
‫تحديد مجالت القياس – وضع معايير الداء – قياس الداء – إجراءات التصحيح‬
 ‫خصائص الفراد ذوي التفكير الستراتيجي‬
‫الطلقة الفكرية والمرونة التلقائية‪.‬‬
‫القدرة على تكوين الرؤى وصياغة الهداف الستراتيجية‪.‬‬
‫الدقة والبصيرة النافذة في تقييم المور المستقبلية‪.‬‬
‫المهارة في استشعار البيئة الخارجية بما توفره من فرص أو ما‬
‫تفرضه من معوقات‪.‬‬
‫المهارة في توفير وتصنيف وتحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها‪.‬‬
‫المهارة والدقة في المفاضلة أو الختيار من بين البدائل الستراتيجية‪.‬‬
‫المهارة في تحديد الموارد والمكانيات اللزمة وترشيد استخدامها‪.‬‬
‫القدرة على التجاوب أو التفاعل الجتماعي مع الظروف والمتغيرات البيئية‪.‬‬
‫القدرة على اتخاذ القرارات الستراتيجية‪.‬‬
‫القدرة والرغبة في مواكبة عولمة الفكر الداري‪.‬‬
 ‫الرؤية ‪Vision‬‬

‫تصورات أو توجهات أو طموحات لما يجب أن يكون عليه الحال ‪ ..‬إلى أين نتجه؟‬

‫الرسالة ‪Mission :‬‬

‫غرض المنظمة أو السبب في وجودها ‪ ...‬لماذا؟‬

‫الهداف‪Objectives :‬‬
‫النتائج النهائية للنشطة ‪ ...‬ما جيب إنجازه ‪ ...‬ماذا؟‬

‫الستراتيجية‪Strategy :‬‬

‫خطة شاملة تحدد كيفية تحقيق الرسالة والهداف ‪ ..‬كيف؟‬

 ‫السياسة‪Policy :‬‬

‫‪.....‬خطوط عامة إرشادية لتخاذ القرارات‬

‫المشروعات ‪Projects :‬‬

‫‪.‬النشطة أو المهام اللزمة لتحقيق خطة ذات غرض محدد‬

‫الميزانيات‪Budgets :‬‬
‫‪.‬ترجمة المشروعات إلى أنشطة مالية ‪ /‬عينية‬

‫الجراءات‪Procedures :‬‬
‫‪.‬خطوات متتابعة تصف تفصيليا كيف تؤدى النشطة أو العمال‬
 ‫الرؤية ‪Vision‬‬
‫‪ ‬تصورات‪ ،‬توجهات‪ ،‬طموحات لما يجب أن يكون‬
‫عليه الحال في المستقبل؟‬

‫‪ ‬إلى أين نريد الذهاب ‪ /‬الوصول من واقعنا اليوم؟‬

‫‪ ‬ما هي تصوراتنا لما يجب أن يكون عليه حال المنظمة في العشر‬

‫سنوات القادمة؟‬

‫‪ ‬في صياغة الرؤية‪ :‬الختصار‪ ،‬الوضوح‪ ،‬الشمول‪ ،‬التجاه‪،‬‬

‫المنطق‪.‬‬
 ‫الرسالة ‪Mission‬‬
‫‪ ‬الغرض أو السبب في إنشاء المنظمة ‪ ..‬لماذا وجدت؟‬
‫‪ ‬ما هو عملنا؟ ‪ ...‬ما هي الخدمات التي نقدمها؟‬
‫‪ ‬التركيز على العمال الفعلية أو الحالية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تمثل الساس في تحديد الهداف المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬يتم التعبير عنها بشكل عام ومختصر وليس بشكل تفصيلي‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن صياغتها بشكل مستقل ويمكن دمجها مع الرؤية‪.‬‬
 ‫صياغة الرسالة‬
‫تصاغ الرسالة حول عنصر أو أكثر من العناصر التالية‪:‬‬
‫• المتعاملين ‪ ..‬من هم المتعاملين مع المنظمة؟‬
‫• الخدمات‪ ...‬ما هي أنواع الخدمات التي تقدمها المنظمة؟‬
‫• المكان‪ ..‬أين تمارس المنظمة أنشطتها؟ محليا ‪ /‬إقليميا‪/‬‬
‫عالميا‪.‬‬
‫• الصورة العامة‪ :‬ما هي النطباعات عن المنظمة و هويتها؟‬
‫• الفلسفة‪ :‬ما هي القيم والمعتقدات التي تسود العمل بهيئات‬
‫المنظمة‬
‫•المشاركة المجتمعية‪ :‬ما هي اللتزامات نحو تحقيق الهداف‬
‫التنموية؟‬
‫• التقنية‪ :‬ما هي التقنيات المستخدمة في أداء العمل؟‬
 ‫خصائص وعناصر الرسالة الفعالة‬
‫الخصائص‪:‬‬
‫• قابلية التحويل إلى خطط وسياسات وبرامج عمل‪.‬‬
‫• إمكانية التطبيق والستفادة من المواد المتاحة‪.‬‬
‫• مراعاة الظروف المجتمعية والبيئية الحالية والمتوقعة‪.‬‬
‫• إشباع احتياجات العاملين بالمنظمة والمستفيدين من خدماتها‪.‬‬
‫• تحقيق التكامل بين مختلف وحدات العمل بالمنظمة‪.‬‬
‫• الوضوح ودقة التعبير واليجاز في الصياغة‪.‬‬
‫• مراعاة عوامل النمو والتوسع المتوقعة مستقبلً‪.‬‬
 ‫الهداف‬
‫لماذا يجب وضع أهداف لجميع المستويات الدارية؟‬

‫• نقطة البدء في التخطيط‪ ،‬رسم السياسات‪ ،‬قواعد وإجراءات‬

‫العمل‪ ،‬الموازنات‪ ،‬البرامج والمشروعات‪.‬‬
‫• مرشد لتخاذ القرارات‪.‬‬
‫ل‬ ‫ا‬ ‫‪.‬‬ ‫المسئولية‬ ‫مراكز‬ ‫تحديد‬ ‫•‬
‫ا‬‫د‬ ‫ه‬
‫ف‬ ‫• تفويض السلطات وتحديد الصلحيات‪.‬‬
‫• وضع مؤشرات ومقاييس الداء المؤسسي‪.‬‬
‫• تقييم أداء الفراد‪.‬‬
 ‫خصائص الهداف‬
‫‪Relevance‬‬ ‫الرتباط بالرسالة والرؤية المستقبلية‬
‫‪Practicality‬‬ ‫العملية والواقعية‬
‫‪Challenge‬‬ ‫التحدي‬
‫‪Measurability‬‬ ‫القابلية للقياس‬
‫‪Schedualbility‬‬ ‫الجدولة الزمنية‬
‫‪Balance‬‬ ‫التوازن‬
‫‪Accountability‬‬ ‫المساءلة‬
‫‪Totality‬‬ ‫الشمولية‬
‫‪Hierarchy‬‬ ‫التدرج‬
 ‫الهداف على ثلثة مستويات‬
‫أهداف استراتيجية‪Strategic Goals :‬‬

‫• تصاغ بشكل عام وشامل حول النتائج الكلية المطلوب تحقيقها‪.‬‬

‫• تضعها الدارة العليا على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
‫• طويلة الجل وغير محددة النهاية ‪Open– Ended‬‬
 ‫أهداف تكتيكية ‪Tactical Goals‬‬

‫يشارك في صياغتها كل من الدارة العليا والدارة الوسطى‪:‬‬

‫• تصاغ على مستوى القطاعات ‪ /‬الدارات‪.‬‬
‫• متوسطة الجل ولها نهايات محددة‪.‬‬
‫• أكثر تحديدًا من الهداف الستراتيجية وتشتق منها‪.‬‬
‫• تمثل الوسائل التي من خللها تتحقق الهداف الستراتيجية‪.‬‬
 ‫أهداف تشغيلية ‪Operational Goals‬‬

‫يشارك في صياغتها الدارة الوسطى مع الدارة الشرافية‪:‬‬

‫• تصاغ على مستوى القسام والوحدات والفراد‪.‬‬
‫• أكثر تفصيلً وتحديداً من الهداف التكتيكية وتشتق منها‪.‬‬
‫• قصيرة الجل وتمثل وسائل وأساليب تحقيق الهداف التكتيكية‪.‬‬
 ‫أمثلـة‬
‫• سرعة إنجاز الجراءات الخاصة بالمتهمين حسب المعايير‬
‫المحددة‪.‬‬
‫• الستجابة الفورية للبلغات الواردة لغرفة العمليات‪.‬‬
‫• تدريب العاملين في مجال السعاف وفق المعايير العالمية‪.‬‬
‫• عقد ندوات توعية عن الظواهر المنية السالبة‪.‬‬
 ‫الستراتيجية ‪Strategy‬‬
‫• منهجية أو أسلوب للعمل‪.‬‬
‫• خطة شاملة لتحقيق الهداف‪.‬‬
‫• إطار عام يحكم سياسات المنظمة في مختلف المجالت‪.‬‬
‫•الطار العام الذي تتبلور فيه الرسالة والرؤية والهداف الستراتيجية‪.‬‬
 ‫صياغة الستراتيجية‬
‫تحاول الستراتيجية الجابة على الكثير من التساؤلت مثل‪:‬‬
‫مثال عملى لجهاز الشرطة‬
‫•هل نقصر نشاطنا على المن العام أم نتوسع في كافة مجالت العمل الشرطي؟‬
‫•هل نركز خدماتنا على المدينة أم نتوسع إلى مناطق أخرى؟‬
‫•هل نتخصص في تقديم خدمات شرطية محددة أم ننوع هذه الخدمات؟‬
‫•هل نركز دورنا على أحياء أو فئات محددة من المدينة أم نتوسع في هذا الدور ليشمل‬
‫جميع المناطق والفئات؟‬
‫•هل نركز في تقديم خدماتنا على العدد أم المساحة الجغرافية؟‬
‫•كيف نستجيب لرغبات المستفيدين بخدماتنا والمتعاملين معنا ونعزز ثقتهم فينا؟‬
‫•كيف نستطيع الستفادة القصوى من الموارد المتاحة لنا‬
‫•كيف نتمكن من زيادة انتاجية العاملين بالجهاز وتهيئة بيئة عمل فاعلة لهم؟‬
‫•كيف نحقق التميز في أداء خدماتنا وفي نفس الوقت نخفض تكلفته؟‬
‫إذا كان الهدف هو النهاية المطلوب‬
‫الوصول إليها فإن الستراتيجية هي‬
‫الطريق الموصل إلى هذه النهاية‪.‬‬
‫مراحل‪/‬خطوات الدارة الستراتيجية‬
‫‪‬صياغة الستراتيجية‬
‫‪ ‬على المستوى العام‪ :‬التوجة العام‪:‬‬
‫الرؤية ‪ ،‬الرسالة ‪ ،‬الهداف الستراتيجية‪،‬‬
‫المحاور الساسية ‪ ،‬تخصيص الموارد المتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬على مستوى الدارات والقطاعات‪:‬‬
‫الهداف التكتيكية‪ ،‬بدائل الخطط‬
‫والبرامج والمشروعات اللزمة‪.‬‬
‫‪ ‬على مستوى الوحدات ‪ /‬الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم وصياغة السياسات وإجراءات العمل‪.‬‬
‫تقويم الستراتيجية ‪:‬‬
‫‪‬مراجعة أسس بناء الستراتيجية‪.‬‬
‫‪‬وضع معايير الداء‪.‬‬
‫‪‬قياس الداء‪.‬‬
‫‪‬إتخاذ القرارات اللزمة‪.‬‬
‫تقييم الوضاع الحالية‪:‬‬
‫•مراجعة الرسالة والهداف الحالية‬
‫•تقييم نتائج الستراتيجيات الحالية والسابقة‬
‫•مراجعة الوضاع الداخلية‬
‫•مراجعة الظروف الخارجية المحيطة‪.‬‬
‫‪‬تطبيق الستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬ممارسة الوظائف الدارية‪:‬‬
‫التخطيط – التنظيم – التوجية – الرقابة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد وتوزيع النشطة على الفراد والجماعات‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم نظم الحوافز وقياس الداء‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المسؤليات والصلحيات‪.‬‬
‫‪ ‬تكوين وتنمية القدرات والكفاءات و‪........‬‬
 ‫"تساؤلت يجب الجابة عليها"‬
‫الهيكل التنظيمي‪:‬‬ ‫• الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫‪ )2‬هل يعكس الهيكل التنظيمي الهمية النسبية للنشطة المختلفة؟‬
‫‪ )3‬هل هناك تحديد واضح للصلحيات والمسئوليات؟‬
‫‪ )4‬هل تتناسب الصلحيات أو السلطات مع المسئوليات؟‬
‫‪ )5‬هل هناك تعارض في ممارسة بعض الصلحيات؟ وما هي؟‬
‫‪ )6‬هل هناك أدوات لتحقيق التنسيق والتكامل بين عمل الوحدات المختلفة؟‬
‫‪ )7‬هل يوجد دليل لتوصيف الوظائف؟ وهل يتم استحداثه؟‬
‫‪ )8‬ما مدى العتماد على التوصيف الوظيفي في‪:‬‬
‫‪ )9‬تحديد الحتياجات التدريبية؟‬
‫‪ )10‬تقييم أداء الموظفين؟‬
‫‪ )11‬ما مدى ملئمة البناء التنظيمي الحالي لطبيعة العمال المطلوبة؟‬
‫‪ )12‬هل يسمح البناء التنظيمي بتفويض السلطات؟‬
‫‪ )13‬هل هناك عقبات تعترض التفويض ؟ ما هي؟‬
‫‪ )14‬هل يساعد البناء التنظيمي على خدمة جميع المناطق؟‬
‫‪ )15‬ما هي السمة الغالبة في تقديم الخدمات الشرطية (مركزية ‪ /‬ل مركزية)؟‬
‫‪ )16‬هل يسمح الهيكل التنظيمي بالستجابة السريعة للتغير في الظروف المختلفة؟‬
‫‪ )17‬هل تبدو نسبة الداريين إلى المتخصصين معقولة؟‬
 ‫"تساؤلت يجب الجابة عليها"‬
‫• الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ )2‬هل أعداد الموظفين الحاليين كافية للعمال المطلوبة؟‬
‫‪ )3‬هل يتناسب تأهيل هؤلء الموظفين مع طبيعة أعمالهم؟‬
‫‪ )4‬ما نسبة العمالة الجنبية إلى العمالة الجمالية؟‬
‫‪ )5‬ما هي نوعية الوظائف التي تشغلها العمالة الجنبية؟‬
‫‪ )6‬هل تتناسب الجور والمكافآت مع حجم العمل المطلوب من كل وظيفة؟‬
‫‪ )7‬هل تتوافر نظم لحفز العاملين على زيادة جهودهم وتطوير أدائهم؟‬
 ‫"تساؤلت يجب الجابة عليها"‬
‫• الفلسفة والنماط الدارية‪:‬‬
‫‪ )2‬هل تؤمن الدارة الحالية بالتطوير والتغيير لصالح العمل؟‬
‫‪ )3‬هل تشجع الدارة العاملين على التجديد والبتكار في مجالت أعمالهم؟‬
‫‪ )4‬هل تتوافر لدى الدارة الحالية درجة عالية من الولء والنتماء؟‬
‫‪ )5‬هل توجد سياسات واضحة للعمل؟ وهل تغطي هذه السياسات مختلف المجالت؟‬
‫‪ )6‬هل يتم تعديل سياسات واجراءات العمل وفقا للظروف والمستجدات البيئية؟‬
‫‪ )7‬هل توجد شكوى من الموظفين أو المواطنين بشأن بعض الجراءات؟‬
‫‪ )8‬هل يساعد النمط الداري الحالي في حفز الموظفين ودفعهم للعمل الجاد؟‬
‫‪ )9‬ما مدى ترحيب الدارة بآراء ومقترحات الموظفين؟‬
‫‪ )10‬هل توجد آليات محددة للمساءلة والمحاسبة عن النتائج؟‬
‫‪ )11‬وما مدى كفاية وسلمة هذه الليات في حالة وجودها؟‬
 ‫"تساؤلت يجب الجابة عليها"‬
‫النظم الدارية والمعلوماتية‪:‬‬
‫‪ )2‬ما مدى مساعدة النظمة واللوائح الحالية في ترشيد الداء وضبط حركته؟‬
‫‪ )3‬هل توجد أنظمة لمعالجة النحرافات السالبة عن الخطط والهداف المحددة؟‬
‫‪ )4‬هل هناك تعارض أو ازدواجية أو تداخل بين النظم واللوائح المختلفة؟‬
‫‪ )5‬إلى أي حد تساعد النظم الحالية في تحقيق سرعة النجاز والداء القتصادي للعمل؟‬
 ‫خطوات التحليل‬
‫‪ ‬تحديد نوع المعلومات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ ‬جمع المعلومات وتبويبها ومناقشتها‪.‬‬
‫‪ ‬تحيد آثار هذه المعلومات على مسارات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الهمية النسبية لهذه الثار‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد جوانب القوة وجوانب القصور‪.‬‬
 ‫التحليل الموقفي (تقييم الوضاع الحالية)‬
‫البيئة الداخلية‪:‬‬
‫• تشمل كافة المكانات والقدرات المتاحة (مادية ‪ /‬بشرية ‪ /‬معنوية)‪.‬‬
‫الهدف ‪:‬‬
‫• تحديد نقاط القوة التي يجب تعزيزها والحفاظ عليها وتدعيمها مستقبلً‪.‬‬
‫• تحديد نقاط الضعف ‪ /‬جوانب القصور حتي يمكن معالجتها أو التغلب‬
‫عليها‪.‬‬
 ‫الموارد‬
‫أهم مكونات عناصر‬
‫البشرية‬ ‫البيئة الداخلية‬

‫النظم الدارية‬ ‫الهيكل‬

‫والمعلوماتية‬ ‫التنظيمي‬
‫عناصر‬
‫البيئة‬
‫الداخلية‬

‫الفلسفة‬
‫أدوات وأساليب‬
‫والنماط‬
‫تقديم الخدمة‬
‫الدارية‬
 ‫البيئة الخارجية‬
‫• تمثل مجموعة العوامل والمتغيرات التي تؤثر على نشاط المنظمة‬
‫ول تخضع لسيطرته‪.‬‬
‫• يفيد تحليل هذه المتغيرات في‪:‬‬
‫* صياغة الهداف المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫* كيفية توجيه الموارد المتاحة وتعظيم الستفادة منها‪.‬‬
‫* تحديد الفرص التي يمكن اقتناصها‪.‬‬
‫* تحديد المخاطر أو التهديدات الواجب تحجيمها أو‬
‫علجها‪.‬‬
 ‫‪ ‬النظم السياسية والقتصادية‬
‫‪ ‬القوانين والتشريعات‪ ،‬والتفاقيات‬
‫الدولية‪ ،‬معدلت الدخل‬
‫والبطالة والتضخم‪.‬‬
‫‪ ‬الهيكل القتصادى ومؤشراتة‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسسات المالية وتعاملتها‪.‬‬
‫‪ ‬التوسعات العمرانية‬
‫‪ ‬السواق التجارية‬
‫‪ ‬التجمعات السكانية‬
‫‪ ‬المنشئات الحكومية والخدمية‬

‫أهم عناصر البيئة‬

‫الخارجية‬

‫‪ ‬النظم الجتماعية والثقافية‪:‬‬

‫‪ ‬المستفيدين بخدمات المنظمة‪:‬‬
‫القيم والمعتقدات والعادات والتقاليد‬
‫أعدادهم ونوعياتهم وأماكن‬
‫الثقافة لعامة والوعى الدينى‪،‬‬
‫تواجدهم وخصائصهم‬
‫أجهزة ونظم العلم‪،‬‬
‫الديموغرافية ومعدلت نموهم‪.‬‬
‫التغيرات والتركيبة السكانية‬
 ‫الفرص‬

‫‪ o‬الدعم والمساندة الحكومية لعمال المنظمة‪.‬‬

‫‪ o‬التطور التكنولوجي في أساليب المنظمة‪.‬‬
‫‪ o‬العلقات الجيدة مع بعض المنظمات المتقدمة تقنيا‬
‫وإداريا‪.‬‬
‫‪ o‬انشاء جمعيات أو هيئات إقتصادية على المستوي‬
‫القليمي أو الدولي‪.‬‬
 ‫التهديدات‬

‫• النكماش القتصادي‪.‬‬
‫• ارتفاع نسبة البطالة‪.‬‬
‫• ظهور أزمات سياسية و إقتصادية جديدة‪.‬‬
‫•غياب التشريعات والنظم التى تحكم‬
‫وتنظم أنشطة وعمليات المنظمة‪.‬‬
‫•الشللية والتكتلت بين العاملين بالمنظمة‪.‬‬
 ‫قبل صياغة الستراتيجية‬
‫‪ ‬تذكـر ـأـن ـالسـتراتيجية ـهـي ـالطار ـالعام ـأـو ـالمرشد ـالعام ـلنشاط‬
‫المنظمـة خلل ـالسـنوات ـالقادمـة‪ ،‬ـوهـي ـالطريـق ـالموصـل ـإلى‬
‫أهدافهـ ا وغاياتهـا ‪ ،‬وهـي ـالداة ـالتـي ـمـن ـخللهـا ـتتحقـق ـالرسالة‬
‫المطلوب النهوض بها‪.‬‬
‫صياغة الستراتيجية ‪Strategy Formulation‬‬
‫‪ o‬تذكر أن الستراتيجية توضع على ثلثة مستويات‪:‬‬
‫المستوى الكلي‬ ‫•‬
‫المستوى القطاعي‬ ‫•‬
‫المستوى التشغيلي‬ ‫•‬
‫في إعداد الستراتيجية على المستوى الكلي تتخذ قرارات‪:‬‬ ‫•‬
‫لتحديد التوجه العام‪.‬‬ ‫•‬
 ‫هرمية الستراتيجيات‬
‫تذكر أن الستراتيجية توضع على ثلثة مستويات‪:‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪ ‬المستوى الكلي‬
‫‪ ‬المستوى القطاعي‬
‫‪ ‬المستوى الجزئى (التشغيلى)‬

‫في إعداد الستراتيجية على المستوى الكلي تتخذ قرارات‪:‬‬

‫‪ ‬لتحديد التوجه العام‪.‬‬
‫‪ ‬النمو‪.‬‬
‫‪ ‬الثبات والستقرار ‪ /‬البقاء على الوضع الحالي‪.‬‬
‫‪ ‬النكماش‬
 ‫النمـو‬
‫‪ ‬تعني التوجه نحو الكبر والتوسع مقارنة بالوضع الحالي‪.‬‬
‫‪ ‬توضع أهدافها أو النتائج المطلوب تحقيقها حول‪:‬‬
‫* زيادة أعداد العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫* انشاء أقسام أو وحدات تنظيمية جديدة‪.‬‬
‫أمثلة‬ ‫* تطوير طرق وأساليب العمل‪.‬‬
‫* إستخدام التكنولوجيا لتطوير أنشطة المنظة‪.‬‬
‫* غرس قيم وأخلقيات عمل جديدة بين الموظفين‪.‬‬
 ‫من الستراتيجيات الفرعية للنمو ما يلي‬

‫• استراتيجية التركيز‪ :‬وتعني التخصص في تقديم خدمة أو مجموعة محددة من‬

‫الخدمات‪ ،‬أو خدمة منطقة أو عدة مناطق جغرافية معينة‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على شريحة معينة من المستفيدين بخدمات المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬اعطاء اهتمام أكبر بالسوق المحلية والدولية‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على التغييرات والتحديات القادمة التى تواجه المنظمة‪.‬‬

‫ث‬‫م‬ ‫أ‬
‫لة‬
 ‫من الستراتيجيات الفرعية للنمو ما يلي‬

‫• استراتيجية التنويع‪ :‬وتعني إضافة خدمات جديدة‬

‫تقديم أشكال جديدة من الخدمات مثل‪:‬‬
‫• المشاركة مع منظمات المجتمع المدنى والقطاع الخاص‬
‫• المشاركة مع مؤسسات الحكم المحلى‪.‬‬
‫• وضع الخطط والبرامج التدريبية والستشارية لمؤسسات الدارة المجتمعية‪.‬‬

‫ث‬‫م‬ ‫أ‬
‫لة‬
 ‫من الستراتيجيات الفرعية للنمو ما يلي‬

‫استراتيجية التكامل‪ :‬وتعني الندماج أو المشاركة مع المؤسسات الخرى‬ ‫•‬

‫الندماج مع المؤسسات التنمكوية‪.‬‬ ‫•‬
‫المشاركة والتنسيق مع المؤسسات والمنظمات ذات الهتمام المشترك‪.‬‬ ‫•‬
‫التكامل مع القطاع الحكومى والخاص ومؤسسات المجتمع المدنى فى تطوير وتنمية‬ ‫•‬
‫البيئة‪.‬‬

‫ث‬‫م‬ ‫أ‬
‫لة‬
 ‫النكماش‬
‫تعني تخفيض حجم العمليات أو الخدمات المقدمة عن معدلتها السابقة‪.‬‬
‫‪:‬وقد تستخدم هذه الستراتيجيات في الحالت التالية‬

‫‪ o‬تدهور الظروف القتصادية بما يشير إلى تناقص العتمادات المالية‪.‬‬

‫‪ o‬ضعف الدارة وارتباك العمليات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ o‬صدور تشريعات أو قرارات مقيدة لنشاط المنظمة أو مجالت عملها‪.‬‬
‫‪ o‬ظهور كيانات أخرى أهلية أو رسمية تعمل في نفس المجال وتشكل عامل‬
‫منافسة وتحدى‪.‬‬
‫تطبيق الستراتيجيات‬
‫‪:‬متطلبات التطبيق الفعال تتضمن‬
‫‪ .2‬الهياكل التنظيمية‬
‫‪ .3‬أنظمة العمل‪..‬‬
‫‪ .4‬نظم معلومات وإتصالت‪.‬‬
‫‪ .5‬ثقافة مؤسسية إجابية‪.‬‬
‫‪ .6‬مهارات وخبرات وقدرات متميزة‪.‬‬
‫‪ .7‬ممارسات إدارية فعالة‪.‬‬
 ‫تطبيق الستراتيجيات‬
‫انشطة لتعظيم‬ ‫مثال عملى‬
‫الستفادة من‬
‫الموارد والتسهيلت‬
‫المتاحة‬
‫انشطة لتحقيق‬
‫أنشطة لتنمية‬
‫التكامل والتنسيق‬
‫وتطوير‬
‫مع المنظمات‬
‫الموارد‬
‫الخرى‬ ‫نمازج لمكونات‬
‫إستراتيجية‬
‫المنظمة‬
‫أنشطة لتعزيز‬
‫أنشطة لتوسيع‬
‫وتدعيم دور‬
‫نطاق التغطية‬
‫المنظمة فى‬
‫الجغرافية‬
‫أنشطة لتطوير‬ ‫مجال الخدمات‬
‫لنشطة المنظمة‬
‫وتنويع الخدمات‬ ‫المجتمعية‬
‫التى تقدمها‬
‫المنظمة‬
‫المحاور الستة الساسية للستراتيجية‬

‫‪ )1‬دعم وتنمية الموارد المالية والبشرية‪.‬‬

‫‪ )2‬العلم والتوعية التنموية‪.‬‬
‫‪ )3‬جودة ونوعية الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫‪ )4‬التنسيق والتكامل مع المؤسسات الخرى‪.‬‬
‫‪ )5‬البنية الساسية والمؤسسية‪.‬‬
‫‪ )6‬تعظيم النتاجية وترشيد النفاق‪.‬‬
 ‫تطبيق ‪ /‬تنفيذ الستراتيجية ‪Strategy Implementation‬‬

‫تذكر أن‬

‫‪ o‬النجاح في صياغة الستراتيجية ل يعني النجاح في تطبيقها‪.‬‬

‫‪ o‬صياغة الستراتيجية تحتاج إلى قدرات فكرية وتحليلية‪.‬‬
‫وضع الخيار الستراتيجي موضع التنفيذ العملي يعني ممارسة وظائف‬
‫التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والرقابة‪.‬‬
‫‪ o‬قد يتم التنفيذ من خلل‪:‬‬
‫‪ ‬التقسيمات الوظيفية المعتادة للنشطة‪.‬‬
‫‪ ‬ترجمة الستراتيجية إلى مشروعات وبرامج تنفيذية‪.‬‬
‫وكلهما يتطلب‪:‬‬
‫‪ ‬بناء هيكل تنظيمي مناسب للختيار الستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد واضح لختصاصات وحدات أو مراكز العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إيجاد آلية لتحقيق التفاعل والتنسيق والتكامل‪.‬‬
‫‪ ‬إيجاد نظام فعال للمعلومات والتصالت الدارية‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد الموازنات وتخصيص الموارد المتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الهداف المرحلية وتخصيص المهام والنشطة للفراد‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد المسئوليات والصلحيات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الجداول الزمنية للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬صياغة السياسات وإجراءات وقواعد العمل‪.‬‬
‫‪ ‬وضع مؤشرات ومقاييس الداء‪.‬‬
‫‪ ‬وضع نظم الرقابة والحوافز‪.‬‬
‫‪ ‬توفير المناخ المحفز على التقان وتحمل المسئولية‪.‬‬
 ‫تطبيق الستراتيجية يحتاج إلى مهارات إدارية وفنية متعددة البعاد‬

‫أنظمة العمل‬ ‫الهياكل التنظيمية‬

‫متطلبات التطبيق‬ ‫ممارسات‬

‫مهارات وخبرات‬
‫وقدرات متميزة‬ ‫الفعال للستراتيجية‬ ‫إدارية فعالة‬

‫ثقافة مؤسسية‬ ‫نظم معلومات‬

‫إيجابية‬ ‫وإتصالت‬
 ‫حقائق في إدارة المشاريع‬
‫‪ )1‬نجاح صياغة المشروع ل يضمن بحال نجاح‬
‫تطبيقه‪.‬‬
‫‪ )2‬هناك علقة ارتباط وتأثير متبادل بين المشاريع‬
‫وبعضها البعض‪.‬‬
‫‪ )3‬لتحقيق أهداف المشروع يجب‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ممارسة أساليب الدارة الرشيدة‬
‫(تخطيط ‪ /‬تنظيم‪ /‬توجيه‪/‬‬
‫رقابة)‪.‬‬
‫ب ‪ -‬تصميم سياسات وأساليب وإجراءات‬
‫العمل‪.‬‬
‫عند ترجمة الستراتيجية إلى مشروعات وبرامج تنفيذية يجب‬
‫مراعاة السس والمعايير التالية‬
‫• الرتباط بالرؤية المستقبلية والهداف الستراتيجية‬
‫الجدوى الجتماعية والقتصادية لمشروع‪.‬‬
‫• توافر المكانات المادية والمالية والبشرية للتنفيذ‪.‬‬
‫• التأثير المتبادل بين المشروع والمشروعات الخرى‪.‬‬
‫• استكمال البنية الساسية والنظم المؤسسية‪.‬‬
‫• موقع المشروع في سلم أولويات تحقيق الهداف‬
‫الستراتيجية‪.‬‬
‫• المساهمة في علج مشكلت قائمة أو مواجهة تحديات‬
‫قادمة‪.‬‬
‫• العائد المباشر وغير المباشر للمشروع‪.‬‬
 ‫فكرة المشروع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الهداف العامة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الجهات المستفيدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الميزانية المعتمدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الجهات المسئولة ‪ /‬المشاركة في التنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنفيذ ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تدبير ‪ /‬توفير الموارد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توزيع العمال على الفراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخصيص الموارد للعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد المسئوليات والصلحيات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تصميم تقارير المتابعة والنجاز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫جمع وتحليل البيانات وإعداد التقارير ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مراحل إدارة المشروع‬ ‫‪‬‬

‫التخطيط التفصيلي للمشروع‪:‬‬ ‫•‬

‫الهداف التفصيلية‪.‬‬ ‫•‬
‫النشطة والمهام المطلوبة‪.‬‬ ‫•‬
‫الموارد اللزمة للتنفيذ‪.‬‬ ‫•‬
‫طرق وأساليب العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫الجداول الزمنية‪.‬‬ ‫•‬
‫معايير قياس الداء‪.‬‬ ‫•‬
 ‫إدارة فرق ‪ /‬جماعات العمل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫غالبًا ما يشعر الموظف عضو فريق أو جماعة العمل في المشروع بنوع من القلق حول الدور‬
‫المطلوب منه وكيفية التعامل مع باقي العضاء وحدود صلحياته وحجم مسئولياته‪ .‬ولذلك‬
‫يقتضي المر من إدارة كل مشروع الجابة عن كل التساؤلت التالية حتى وإن لم توجه إليها‬
‫من أعضاء المشروع‪:‬‬
‫ما هو المتوقع أن يحققه فريق العمل بالمشروع؟‬
‫ما هو دوري كعضو في فريق العمل وما هي أدوار باقي أعضاء الفريق؟‬
‫كيف يمكنني أداء المطلوب مني ولم يسبق لي عمل ذلك من قبل؟‬
‫متى أعمل في المشروع‪ ،‬وكم من الوقت يستغرق هذا العمل؟‬
‫في أي الماكن أو المواقع يكون عملي وبأي الساليب أو الدوات؟‬
‫من الذي سيؤدي عملي المعتاد أم أنه من المتوقع أن أؤديه أيضاً؟‬
‫أمام من أكون مسئولً عن عملي في المشروع‪ ،‬وهل يعرف رئيسي المباشر ذلك؟‬
‫من الذي أراجعه عند مواجهة مشكلة في العمل؟‬
‫هل يتوافر لي صلحيات اتخاذ القرار في هذا المشروع‪ ،‬وما هي؟‬
‫من الذي سيتولى تقييم أدائي في المشروع؟‬
‫هل هناك حوافز لمكافأة الجهد المتميز في العمل‪ ...‬ما هي؟‬
‫ما الذي يمكنني الستفادة به من العمل في هذا المشروع؟‬
 ‫‪‬تطوير وتحسين أداء المنظمة‬
‫تهدف عملية التخطيط الستراتيجي في هذا المجال إلى ما يلي‪:‬‬
‫• تحديد الخصائص الرئيسية لببيئة العمل الداخلية للمنظمة بما يساعدها‬
‫في تحقيق أهدافها ورسالتها‪.‬‬
‫• تدعيم الداء المرتفع لفراد وجماعات العمل في المنظمة‪.‬‬
‫• تقويم الداء المنخفض وتوفير متطلبات تحسينه‪.‬‬
‫• التأكد من المتابعة المستمرة لعناصر بيئة العمل في المنظمة وتحديد‬
‫مجالت وسبل تطويرها وتحسينها‪.‬‬
‫• توفير متطلبات دعم العلقات اليجابية والتواصل المثمر بين المنظمة‬
‫والطراف الخارجية ذوى العلقة بها‪.‬‬
‫• تدعيم مقومات بقاء واستمرار المنظمة ونموها‪.‬‬
 ‫‪‬تطوير التنظيم الداري للمنظمة‬
‫تهدف عملية التخطيط الستراتيجي في هذا المجال إلى ما يلي‪:‬‬
‫• توفير المناخ التنظيمي الملئم لتوليد الفكار البتكارية‪.‬‬
‫• توفير فرص التعليم والتحسين التنظيمي والداري‪.‬‬
‫• تدعيم مرونة الجراءات وحرية التصرف بما يوفر مقومات تحقيق‬
‫النجازات والهداف المخططة‪.‬‬
‫• تيسير التصالت الدارية بين أعضاء وجماعات العمل والوحدات‬
‫التنظيمية داخل المنظمة‪.‬‬
‫• تحديد ملمح القواعد والسياسات والنظمة الدارية التي تيسر‬
‫تحقيق أهداف المنظمة ورسالتها‪.‬‬
‫• توفير الطار العام الملئم لعمال المتابعة والرقابة والتقويم وفق‬
‫أسس سليمة للمحافظة على موارد وإمكانيات المنظمة والتأكد من‬
‫استخدامها لتحقيق النجازات والهداف المخططة‪.‬‬
 ‫‪‬تدعيم وتطوير قدرات الموارد البشرية في المنظمة‬
‫تهدف عملية التخطيط الستراتيجي في هذا المجال إلى ما يلي ‪:‬‬
‫• تعظيم الحساس بالمان لدى أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫• تدعيم الستقرار في المسارات الوظيفية لمستقبل أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫• تدعيم الممارسات الدارية الصحيحة لدى المديرين في المنظمة‪.‬‬
‫• تعليم وتدريب أعضاء المنظمة على أعمال التنبؤ والتقدير وتحديد البدائل‬
‫واتخاذ القرارات على ضوء معلومات وبيانات دقيقة كافية عن موضوع‬
‫القرار‪.‬‬
‫• تعميق أهمية وضرورة معرفة أعضاء المنظمة لظروف وخصائص بيئة‬
‫أعمال المنظمة والتعرف على تأثيرها في إعداد وتنفيذ خطط وبرامج‬
‫العمال‪.‬‬
‫• تعميق إحساس أعضاء المنظمة بأهمية وضرورة الربط بين الداء والنتائج‬
‫وصرف الحوافز بكافة أنواعها بناء على ما يتحقق من إنجازات وإيرادات‬
‫وأرباح‪.‬‬
 ‫‪‬التعامل مع المشكلت وإدارة الزمات‬
‫تهدف عملية التخطيط الستراتيجي في هذا المجال إلى ما يلي‪:‬‬
‫• تدعيم قدرة المنظمة على التعامل مع المشكلت والزمات‪.‬‬
‫• توفير البيانات والمعلومات الدقيقة الكافية أمام الدارة لمواجهة المشكلت‬
‫والتعامل مع الزمات‪.‬‬
‫• تأكيد أهمية توفر المتطلبات الفنية والمالية والدارية لتجنب مواجهة المشكلت‬
‫أو حدوث أزمات‪.‬‬
‫• وجود نظام تحذيري يساعد المنظمة في الحساس الصادق المبكر بأي مؤشرات‬
‫أو دللت عن مشكلت أو أزمات متوقعة‪.‬‬
‫• توفير مجموعة من سياسات ومتطلبات المن والمان لدى المنظمة لمواجهة‬
‫أي تغيرات غير مرغوبة مستقبلً‪.‬‬
‫• توفير آليات معروفة لدى المنظمة تستطيع من خللها استرداد قوتها وعافيتها‬
‫عند التعرض لتأثيرات سلبية من مشكلت أو أزمات معينة‪.‬‬
‫• توفر بدائل طوارئ لدى المنظمة ووجود سيناريوهات جاهزة تحقق للمنظمة‬
‫قدر ملئم من الطمئنان والثقة للتعامل مع عدم التأكد في بيئة أعمالها‪.‬‬
 ‫تقويم وضبط الستراتيجيات‬
‫ويتم ذلك من خلل متابعة التنفيذ وتقويم الداء‬
‫وفق المراحل التية‪:‬‬
‫أولً ‪ :‬بناء المعايير‪ /‬تحديد المقاييس‪.‬‬
‫ثانباً ‪ :‬قياس الداء الفعلى‪.‬‬
‫ثالثاً ‪ :‬مقابلة الداء الفعلى للمعايير(الهداف المخططة)‬
‫الملءمة‬ ‫‪PP---------DP‬‬
‫رابعاً ‪ :‬إتخاذ الجراءات المناسبة وهذا يتطلب‬
‫الوضوح‬ ‫‪ -‬تغير المعاير ‪ /‬المقاييس‬
‫‪ -‬إتخاذ الجراءات التصحيحية‬
‫‪ -‬الستمرار فى الداء وتطويرة‪.‬‬
‫الفاعلية‬
‫خامساً ‪ :‬قياس مؤشر الداء‬
‫الكفاءة‬
‫التكنولوجيا‬
‫سادساً ‪ :‬محدداات الكفاءة النتاجية‬
‫القوة البشرية‬
 ‫ثانياً ‪ :‬مقارنة بين قياس الداء المؤسسي والقياس التقليدي للداء‬
‫يلخص الشكل التالي أوجه المقارنة بين قياس الداء المؤسسي والقياس التقليدي‬
‫الداء المؤسسي‬ ‫أداء الوحدات التنظيمية‬ ‫الداء الفردي‬
‫المنظومة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة في‬ ‫العمال التي تمارسها الوحدة التنظيمية للقيام‬ ‫العمال الت ي يمارسها الفرد للقيام‬ ‫معنى‬
‫ضوء تفاعل ها مع عنا صر بيئت ها الداخلية‬ ‫بدورها الذي تضطلع بتنفيذه في المؤسسة‪،‬‬ ‫بم سئولياته ال تي يضط لع بتنفيذ ها في‬ ‫المصطلح‬
‫والخارجية‪.‬‬ ‫و صولً لتحق يق الهداف ال تي وض عت لها‬ ‫الوحدة التنظيمية وصولً لتحقيق الهداف‬
‫ع لى ضوء الهداف ال ستراتيجية للمؤسسة‬ ‫التي وضعت له‪ ،‬والتي تساهم بدورها في‬
‫وسياستها العامة‪.‬‬ ‫تحقيق أهداف الوحدة التنظيمية‪.‬‬
‫أجهزة الرقابة المركزية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الدارة العليا‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الرئيس المباشر‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫من يقوم‬
‫الوزارات المعنية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫أجهزة الرقابة الداخلية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫بتنفيذه‬
‫أجهزة السلطة التشريعية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أجهزة الرقابة الشعبية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفعالية البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الفعالية القتصادية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الوقت المستنفذ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫موضوعات‬
‫الفعالية السياسية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الفعالية الدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التكلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫القياس‬
‫الجودة‬ ‫‪‬‬

‫درجة القبول الجتماعي لقرارات المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫درجة تقسيم العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الوقت المعياري‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مؤشرات‬
‫درجة الستقللية في عمل المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫التكلفة المعيارية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫القياس‬
‫درجة التخصص‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مدى توافر أيديولوجية محددة للعمل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الهداف المعيارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مدى التمثيل الجتماعي في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫درجة اللية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫نظم إنتاج المخرجات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫درجة المركزية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أنظمة الجزاء وتدرجها‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫نموذج التخطيط الستراتيجي للتعليم وربطه بخطة التنمية‬

‫الحتياجات من‬
‫القوى العاملة‬ ‫القوى البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫السكان‬

‫التعليم الجامعي‬ ‫التعليم العام المهني‬

‫تعديل في عوامل العرض – المخرجات التعليمية‪ /‬سياسات سوق العمل‬

‫حسب‬ ‫تحديد‬ ‫تحديد‬ ‫العاملون‬

‫التعليم البتدائي‬
‫التعليم الثانوي‬
‫التعليم المهني‬
‫القطاعات‬ ‫الختصاصات‬ ‫أعداد‬
‫تعديل في عوامل الطلب – السياسات الستثمارية‬

‫والقسام‬ ‫الطلبة‬
‫الولدات‬ ‫عوامل‬
‫حسب‬ ‫العلمية من‬ ‫الذين يتم‬ ‫اجتماعية‬
‫والوفيات‬ ‫وقانونية‬
‫المستويات‬ ‫حيث الكم‬ ‫قبولهم‬ ‫ذكور‬
‫سياسات المواءمة‬

‫المهنية‬ ‫والنوع‬ ‫حسب‬ ‫التعليم‬ ‫المتعطلون‬

‫الفجوة‬
‫والمهارة‬ ‫والطاقات‬ ‫طاقة‬ ‫المهني‬
‫إناث‬ ‫الهجر‬ ‫عوامل‬
‫الستيعابية‬ ‫الجامعة‬
‫التدريب‬ ‫ةمن وإلى‬ ‫اقتصادية‬
‫وحسب‬ ‫لكل قسم‬ ‫ومتطلبات‬ ‫وسياسية‬
‫والتعليم‬ ‫الدولة‬
‫المتطلبات‬ ‫علمي‬ ‫خطة‬ ‫الخارجون‬
‫التعليمية‬ ‫وكلية‬ ‫المهني‬ ‫عن نطاق‬
‫التنمية‬
‫والوظيفي‬ ‫العمل‬

‫المعلومات المرتدة‬
 ‫نموذج يوضح الطار العام لخطة ‪ /‬المنظمة العربية للتنمية الدارية‬
‫‪Vision‬‬ ‫الرؤية‬
‫• تطوير وتنمية الدارة العربية‬
‫• مواجهة التحديات والشكاليات الناتجة عن التطورات‬
‫التكنولوجية والقتصادية والعولمة‬

‫‪Mission‬‬ ‫الرسالة‬ ‫‪Goals‬‬ ‫الهداف‬

‫تطوير الدارة العربية من خلل مؤسسات التنمية الدارية‬ ‫•‬ ‫تطوير كفاءة مؤسسات التنمية الدارية العربية‬ ‫•‬
‫تطوير أداء القيادات العليا العربية‬ ‫•‬ ‫تطوير كفاءة القيادة الدارية العربية‬ ‫•‬
‫نشر المعرفة والفكر الداري المتطور‬ ‫•‬ ‫نشر المعرفة الدارية وغرس الفكر الداري المتطور‬ ‫•‬
‫تمهين الدارة العربية‬ ‫•‬ ‫إنشاء جمعيات مهنية في مختلف مجالت الدارة‬ ‫•‬
‫السهام في التحول التقني والرقمي للدارات العربية‬ ‫•‬ ‫دعم التوجه نحو الحكومة اللكتروني‬ ‫•‬
‫إشاعة القيم والتقاليد الرصينة للعمل الداري المبدع‬ ‫•‬

‫‪PLAN‬‬
‫‪Mechanism‬‬ ‫اللية‬
‫أ) من خلل النشطة الرئيسية للمنظمة والتي تتمثل في ‪:‬‬
‫• التدريب بمختلف أنواع أنشطته‬
‫• الستشارات‬
‫• البحوث والدراسا‬
‫ب) النشطة المساعدة وهي ‪:‬‬
‫• الوحدة الدارية والخدمية‬
‫• الوحدة المالية‬
‫• العلقات العامة‬