Lean Positionerings Note 2011

MIKADO
Lean Note
Lean i en fokuseret tolkning Kim Peiter Jrgensen
Side 1 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
1. Indledning 2. Leankonceptets grundforstelse: Det Lean drejer sig om. Lean accounting 3. Typiske anvendelsesomrder for Lean 4. 3 Generationer I Generation: japansk Lean II Generation: amerikansk Lean III Generation: Hyper fokus, Lean og Kerneprocesser Appendiks A: Lean konceptets klassiske elementer Appendiks B: Lean: Hyper fokus, Lean og Kerneprocesser Appendiks C: Lean ledelse Appendiks D: Lean i sammenhng med andre kommercielle discipliner: Processer
Lea
MIKADO
Ny noter: Lean kan implementeres trinvist men det er frst nr helheden er der og spiller sammen der kommer en vsentlig effekt. Lean er ikke en ledelsesteori det er ogs en ledelsesteori, men det er meget mere en total tilgang til hvordan vil vi alle lave noget af hj kvalitet, der tilfredsstiller kunderne? For at det skal virke kan man snarere tale om ndvendigheden af en praktisk medarbejder teori. Dette er et vigtigt punkt for opnelse af succes med Lean. Meget af det der kaldes Lean hnger jo ikke sammen eller frer til ting direkte modsat Lean. Et godt eksempel er medarbejder tilfredshed. Der er et antal elementer der indgr i Lean men selv om man udfrer dem vil man ikke vre en Lean organisation. Lean krver en konsekvens der forudstter en hj grad af modenhed indenfor de enkelte omrder for at blive succesfuld. Samtidig forudstter Lean nogle helt andre styringsformer end vi er vant til. Det er uden mening at bruge ngletallene fra dagens driftskonomi medmindre det er for at vise at de ikke giver mening i Lean omgivelser. For at fremstille og forst alt dette vil vi prve at etablere et sammenhngende billede funderet p et klart koncept, en klar teori. HoShin Kanri. Policy deployment. Dels giver HK en rigtig god overordnet, sammenhngende styreform der fokuserer langsigtet, strategisk og politisk og overlader implementeringer til de led i organisationen der er tttere p begivenheder og konsekvenser. Dels sikrer HK at de ting man foretager sig lokalt kan vurderes op mod de overodnede hensigter, dvs. at man ikke kolliderer med de langsigtede forhold.
Lea
MIKADO
Indledning
Mlgruppe: Studerende p HD afsluttende niveau og beslutningstagere der nsker at stte sig ind i ndvendige baggrunde omkring de tankegange, der generelt kaldes for Lean. Lean: Lean er i denne tid et meget populrt begreb i organisatoriske og erhvervsmssige diskussioner. Men det der ligger bag begrebet er langt fra nyt. Det virker som om markedet frst nu er blevet modent til det. Lean er et ord der anvendes i konsulentverden om de produktionsprincipper, der stammer fra Toyota fabrikkerne. Det viser sig at principperne er langt mere generelle, og giver konstruktiv mening langt udenfor automobil produktion og produktion generelt. Der er gode eksempler p Lean anvendelse fra: Logistik Software udvikling Servicefag Sundhedssektoren Den offentlige sektor
Selskaber beslutter sig for at g ind i Lean produktion for at forbedre profitabiliteten og konkurrenceevnen. Det generelle hovedforml med en Leanaktivitet falder i en af tre grupper: Forbedring af evnen til at opfylde kunders varierede krav Forbedring af produktkvaliteten Reduktion af omkostninger og ressourcekrav til produktionen
Naturligvis har mange andre organisationer end Toyota paralleludviklet tilsvarende koncepter. Men Toyota har vret meget systematiske og net fremragende resultater gennem deres Toyota Production System, der i snvrere betydning kendes som Lean i vesten. Det er ogs den betegnelse vi vil bruge her.
Lea
MIKADO
Andre f.eks. den amerikanske bilindustri har adopteret en del af tankegangene og indfrt andre, udmrkede koncepter isr indenfor kvalitet, 6 Sigma, og produktion, Theory of Constraints og Trix som eksempler. Men disse er ikke en del af de oprindelige koncepter og det giver nogle principielle problemer at anvende koncepter, der ligger uden for de principper der er en vigtig del af Toyota Production System. Isr det meget gennemtrngende effektiviseringsperspektiv, der er s udprget i Lean diskussioner. Efter forfatterens opfattelse er Lean ikke bare endnu en effektiviseringsblge. Dyb respekt for effektiviseringsblger - men der er noget rent, sammenhngende og effektivt i Toyota Production System konceptet, der let gr tabt ved at hlde ikke Lean koncepter p. Lean er meget mere end effektivisering. Og ved at fokusere p grundkoncepterne, kan vi f nytte af Lean i mange sammenhnge ogs udenfor produktionsselskaber. Og noget der skaber langt mere vrdi end rene besparelser. Det rigtige udgangspunkt for en Lean tankegang er, gennem kompromislst fokus p hvad der skaber vrdi for kunden, stedse at minimere spild. Effektivisering og omkostningsreduktion er vsentlige dele af Lean, men som et afledt resultat. Lean er et samlet syn p hvordan vi arbejder i grupper for gennem kundevrdifokus og fremragende ydeevne at n top resultater alle kan vre fagligt stolte af. For at f rd til det er der ikke tid til at spilde ressourcerne. Et spild er en aktivitet og en ressourceanvendelse der ikke frer os nrmere mlet. Hvordan indfrer vi s Lean? Der nvnes ofte en stribe vrktjer, Value Stream Mapping, Quick Changeover/Setup Reduction, Single Minute Exchange of Dies (SMED), Kaizen, Cellular/Flow Manufacturing, Visual Workplace/5S Good Housekeeping, Total Productive Maintenance (TPM) og Pull/Kanban Systemer for at skabe forandring. Selskaber og organisationer, der anvender disse vrktjer, rapporterer om vsentlig forget produktivitet og generel effektivitet. Men der rapporteres ogs om skuffelser efter de indledende succeser. Man kan klart se at selskaber der har arbejdet med Lean i lang tid tager et eller nogle f koncepter af gangen og stille og roligt lader dem udbrede sig i organisationen. Flgende figur illustrerer, at der Side 5 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
kun er vundet lidt langsigtet ved kun at indfre vrktjer uden de tilhrende grundlggende principper:
Toyota Iceberg (efter Liker)

Lean vrktjer 5S, Kanban, Etc.
Lean principper: Ansvarsdelegering, Medarbejder indflydelse Kaizen
Figuren fra Liker (2004) viser et isbjerg hvor toppen, der rummer Lean vrktjerne er knkket af. Under overfladen ligger s det store isbjerg med de skarpe kanter bestende af de principper, der skal til for at indfre Lean effektivt. Pointen er, at hvis en organisation som et skib sejler ind i toppen for at knkke problemer gennem brug af vrktjer, vil det formentlig forlise ved sammenstd med isbjerget nedenunder, der rummer Lean principperne. Lad os derfor se p hvad Lean drejer sig om:
Lean konceptets grundforstelse
Taiichi Ohno
Billede af den mand Taiichi Ohno (1912-1990) der tlmodigt og konsekvent opbyggede Toyota Production System, der udefra betragtes som Toyotas Lean platform. Side 6 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Det er vigtigt for forstelsen af Lean at indse, at gennemslagskraften af TPS dels skyldes en stribe kulturelle baggrunde i Japan, konsensuskultur, hndvrksmssig strben efter det perfekte, en strk konomisk sans for at bruge alle ressourcer optimalt, enkelhed og dels flere kriser i den japanske automobilindustri efter 2.den verdenskrig og efter olie krisen i 70ernes begyndelse. I Japan havde man satset stort p produktion af biler omkring relativt sm motorer. Og disse modeller havde svrt ved at klare sig i forhold til mere motorstrke amerikanske og mere luksuse europiske biler. Derfor blev der satset p indenfor de grnser der var i produktionsapparatet at lave gennembrud i ydeevne og kvalitet. Og her slog Toyota Production System afgrende igennem bde i opgangs og i krisetider. Mange af de ovennvnte kulturelle trk findes naturligvis ogs i andre lande, men en vigtig grund til at Lean dukkede op i Japan var en serie meget fremsynede producenter i Toyoda familien, der lnge inden man overhovedet begyndte at bygge biler havde lagt grundlaget for de principper der skulle udvikles til det bermte TPS, Toyota Production System. Baggrunden for systemet ligger i 1870erne med deres industrialisering indenfor gamle hndvrksomrder. Bilproduktion blev frst en del af tankegangen i lbet af 1920erne. Hvordan adskiller Lean produktion sig fra traditionel produktion? Lean indebrer et fundamentalt paradigme skifte fra gngs batch-k, push masseproduktion til et styks pull produktion: Masse produktion betyder produktion af store mngder af produkter baseret p potentiel eller prognosticeret kundeeftersprgsel. Organiseringen ved masseproduktion er effektivisering over de enkelte trin i arbejdsprocessen. Et styks pull produktion arrangerer produktions aktiviteterne s de trin der flger efter hinanden, rent fysisk er ved siden af hinanden i et kontinuert flow. Dvs. at faggrupper nedbrydes. Organiseringen her er optimering over den proces at skabe 1 stk. af det der skal produceres.
Lea
MIKADO
Lean bygger derfor p en team-tankegang og forudstter at ledelse og medarbejdere er indstillet p ny rammer for samarbejde. Medarbejderne skal kunne arbejde i nye faglige sammenhnge med andre faggrupper omkring arbejdsprocessen. Som i alt procesarbejde fokuserer man p resultatet modsat funktionsorganiseringen hvor fokus mere er p en faglig orientering. Principperne bag Lean tankegangen: Vi vil frst se p de syv umiddelbare hovedelementer i Lean:
1. Vrdi for kunden 2. Muda spild identificeres og skres vk 3. Ledelses medarbejder involvering 4. Kaizen kontinuert og stedse forbedring 5. Fejlerkendelse og fejlretning
6. ben kommunikation herunder: 7. Mling for at forbedre Der ligger ikke nogen prioritering bag tallene, de er alle syv vitale og hnger sammen. Og der er adskillige andre afledte elementer. For at forst logikken begynder vi med udgangspunktet: Hovedelement nummer 1: Vrdi for kunden. Udgangspunktet i Lean og basis for al kommerciel vrdi, er den vrdi vi tilfrer kunden: Lad kunderne trkke vrdi ud af systemet (Udskyd bindinger, lever hurtigt). Vi skal identificere de dele af det vi leverer kunden tillgger vrdi. Det samme princip kender vi fra proces arbejdet og kvalitetsarbejdet: Altid definer, hvilken kunde er det vi udfrer arbejdet for? Hvad er kundens krav?
Lea
MIKADO
Hovedelement nummer 2: Muda spild identificeres og skres vk. Tilfr ikke andet end vrdi. Byg kun hvad der er brug for - Eliminer alting der ikke tilfjer vrdi. Vi har tre slags forbrug: 1. Det der er ndvendigt for at opfylde en kundes krav og forventninger 2. Det der er ndvendigt af infrastruktur og ting hos os for at understtte vores service overfor kunden 3. Det hos os der ikke understtter vores service overfor kunden Frst skal nummer 3 skres vk. S skal nummer 2 inspiceres grundigt for at skre alt overfldigt vk. Disse 2 typer kaldes Muda, spild. Naturligvis skal man skre vk med en hvis varsomhed. Et underliggende ngleprincip kaldes: Go and see for yourself to thoroughly understand the situation (genchi genbutsu), dvs. at den der implementerer en ndring skal have en dyb forstelse for hvad tingene drejer sig om og at man skal kigge grundigt p det konkrete tilflde. Hovedelement nummer 3 er Ledelses og medarbejder involvering: Ledelsen skal delegere ansvaret for vsentlige beslutninger om arbejdets udfrelse til prcis de medarbejdere der udfrer arbejdet vi taler om delegering af ansvar indenfor rammerne af Lean og: Medarbejderne skal tage ansvaret for at udfre det arbejde der skal gres inden for rammerne af Lean Det er ofte lettere sagt end gjort. Der er sjldent en tradition her i landet for at ledelsen delegerer reelt ansvar for arbejdets udfrelse til medarbejderne og at medarbejderne tager ansvaret for at levere markant bedre resultater. Basalt set drejer det sig om tillid og vrdier hvordan har vi det med hinanden? Hvordan vil vi have det med hinanden? Dette er det centrale element i den organisatoriske indfrelse af Lean: Side 9 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
1. At delegere beslutningskraft og ansvar til den der skal lave arbejdet 2. At opbygge den struktur og den operationelle praksis, der gr dette muligt For at det skal lykkes i praksis er det ndvendigt at mobilisere alle ledelse og medarbejdere i en flles arbejdsfilosofi: Reel respekt for medarbejderne Fuld brug af medarbejdernes egenskaber Medarbejderne tiltros ansvar og autoritet
Dette er indlysende ret krvende for ledelse og medarbejdere. Der er derfor indbygget et Lrende Organisations koncept i Lean, det er ikke noget man bare indfrer. Lean organisationen er selvforbedrende med fokus p at lse nuvrende problemer og skabe basis for at lse fremtidige problemer. Hovedelement nummer 4: Kaizen kontinuert og stedse forbedring Begrebet Kaizen er s centralt, og s vsentlig anderledes end den command-and-control tanke der nsten altid anvendes i vestlige organisationer, at vi vil g lidt mere i dybden her. Kaizen er den proces, gennem hvilken vi laver kontinuerte forbedringer uanset hvor sm disse forbedringer synes. I Kai-Zen' betyder kai 'forandring til det bedre, forbedring og 'zen' betyder en gensidig fordel, noget der er godt for alle. En tttere definition af den japanske brug af kaizen er at skille tingene ad og stte dem sammen p en bedre mde. Det der skilles ad er i reglen en proces, et system, et produkt eller en service. Kaizen gr vi at opn vore Lean ml om at eliminere alt spild, der tilfrer omkostninger uden at tilfre vrdi. Kaizen lrer de enkelte medarbejdere de ndvendige kompetencer til at kunne arbejde effektivt i sm grupper, til at lse problemer, at analysere data og selvledelse i peer-grupper. Kaizen er en total filosofi, der strber efter perfektion. Kaizen forudstter velbeskrevne standardiserede processer, der udfres i vel vedligeholdte, rene, ordentlige omgivelser, hvor medarbejderne stedse er med til kontinuert forbedring af arbejdsgange og processer. Der er tale om at opbygge en optimerings atmosfre.
Lea
MIKADO
Vrdien af mange sm forbedringer: Over tid kan denne vrdi blive kolossal. Lad os sige at vi definerer 7 dimensioner, der alle har direkte betydning for en bils kvalitet. Det kan for eksempel vre motorydelse, kreegenskaber, benzinkonomi, holdbarhed etc. Hvis vi nu forbedrer alle dimensioner med 2 % pr. r, har vi efter 1ste r en samlet forbedring p 1,027 eller 1,148 dvs. knap 15%. Efter 2 r er den kumulerede forbedring 31,9 % og s fremdeles. Nu er forbedringen af en bils konstruktion nppe noget der finder sted i decentrale medarbejder teams. Eksemplet skal vise den kumulative effekt af mange sm forbedringer. Og det vigtige ved kaizen er den stedse, kontinuerte forbedring. Der er et strkt element af organisatorisk lring i kaizen, man investerer megen tid i at lre af hinanden p tvrs af organisationen
Figur: Udvikling i cykler af: Indsats resultater lring Denne kontinuerte forbedring skal vre forankret i organisationen for at virke:
Lea
MIKADO
Lean giver en forankret organisatorisk effektivitetsforgelse
Alt for ofte dr effekten af initiativer ud inden der er forankret blivende forbedringer I Lean projekter er det selve tanken at vi hele tiden forbedrer. Derfor kan vi regne med en akkumuleret vkstrate ved forankring af Lean initiativer
1
Vkst Stagnation Tilbagegang

5
3
MIKADO Prsentation
Hver afdeling sstter nye Lean initiativer efterhnden

Effektiviseringsforgelse
Tid
Figuren viser forbedringen ved at der ved brug af kaizen hele tiden pbegyndes nye Lean initiativer i organisationen Kaizen misforsts ofte og anvendes ukorrekt, hvad der giver et drligt resultat, for eksempel afskedigelser. Dette kaldes kaiaku helt bogstaveligt forandring til det vrre Afskedigelser er ikke hensigten med kaizen. Som beskrevet ovenfor er der en tt forbindelse mellem ledelse og medarbejdere. Uden et princip om respekt for mennesker kan man ikke opn kontinuerte forbedringer, men opnr kun engangs resultater der vil blegne vk. Side 12 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Det indses let at for at virke m kaizen operere med fire strukturelle principper: Processer og resultater En system tankegang, dvs. sammenhng med et helheds billede, ikke kun et snvert syn p det vi laver her En bebrejdelsesfri kultur der tager udgangspunkt i at forbedre processen i stedet for at bebrejde medarbejderen. Bebrejdelser m regnes som spild. En team tankegang. Hvordan fr vi teamet til at virke, og hvordan fr vi det til at virke endnu bedre? Den eneste brugbare mde at forst kaizens indhold, mening og kraft er gennem direkte deltagelse mange gange. Selv om det virker noget filosofisk er kaizen og hele Lean meget, meget praktisk anlagt. I Japan udfres kaizen ofte som hyppige strukturerede arbejderorienterede arrangementer af 3-7 dages varighed. Kaizen strategien sigter p at involvere medarbejdere fra mange afdelinger og funktionsniveauer i organisationen i at samarbejde for at lse et problem eller forbedre en proces. Teamet bruger analyse vrktjer som vrdistrmskortlgning og De 5 gange hvorfor (omtales i appendiks A) til at finde muligheder for hurtigt at eliminere spild indenfor de processer og produktionsomrder der er til revision. Teamene arbejder p hurtig implementering af de valgte forbedringer, ofte indenfor 3 dgn fra starten af en kaizen begivenhed, idet man typisk fokuserer p elementer der ikke stiller store kapitalkrav. Periodiske opflgninger skal sikre at forbedringerne fra kaizen aktiviteterne vedligeholdes over tid. Kaizen kan bruges som en analytisk metode til at implementere de mange andre Lean metoder som Cellulr produktion og just in time produktions systemer. Hurtig kontinuert procesforbedring krver typisk en organisation til at skabe en kultur hvor medarbejdere fr magt til selv at identificere og lse problemer. De fleste organisationer,
Lea
MIKADO
der indfrer kaizen-type forbedringer har indfrt metoder og arbejdsgange, der er vel kommunikerede og indarbejdede gennem trning. Under en kaizen begivenhed er det typisk ndvendigt at samle information om den proces vi vil forandre, f.eks. om ml for produktkvalitet, afvisningsrate og affaldskilder: Produkternes vej gennem produktionen. Total rejseafstand for produkterne. Total areal for det ndvendige produktionsudstyr, antal og frekvens af hand-overs i produktionen, rsager til flaskehalse, mngden af ikke frdiggjort arbejde, og antal medarbejdere der bruges p de specifikke opgaver.
Team medlemmer anbringes p de specifikke roller til analysearbejdet. Efterhnden som der samles mere information tilfjer team medlemmerne detaljer til kortene over vrdistrmsanalyse og udfrer relevante tids studier, f.eks. over lead time. Nr data er samlet, analyseres og vurderes de for at finde omrder der er egnet til forbedring. Team medlemmerne identificerer og registrerer al observeret spild, ved at sprge til de enkelte processers forml er og om hvert trin eller element tilfrer vrdi i forhold til at opfylde mlet. Nr spild eller ikke-vrdiforgende aktiviteter er fundet og mlt, brainstormer teamdeltagerne om hvilke forbedringsmuligheder der er. Ideer afprves ofte p fabriksgulvet eller i test-processer. De mest lovende udvlges. En ngle ingrediens i kaizen begivenheden er opflgningsaktiviteten der sigter p at sikre at forbedringerne er vedvarende og ikke blot midlertidige. Teamdeltagerne flger performance mlene, dvs. der skal vre en metrik, for at dokumentere produktivitetsforbedringerne. En fordel ved kaizen er at den involveres medarbejdere fra multiple funktioner, der har en rolle i den givne proces.
Lea
MIKADO
De nste principper er hentet direkte fra den klassiske kvalitetstankegang. Kvalitetssyn, delegeret ledelse er helt integreret i Lean tankegangen:
Kvalitetscirkler i ledelsesperspektiv
Kaizen = Stadig selvforbedring
Medarbejdere: -Krav til -Krav fra Det at tage ansvar
Ledelsen: Empowerment af Medarbejderne -Give ansvar. -Tage ansvar
Der er nogle basale kvalitets holdninger vi m rekapitulere: Den frste er en definition p kvalitet. I denne operationelle sammenhng vil vi definere kvalitet som conformance to requirements. Det vil sige, at vi definerer kravene til vores opgave og vi leverer som aftalt. Den anden holdning er det at have et performance syn, der betyder at vi omstter det vi vil gre til mlbare ydelser. Og at vi rent faktisk mler p disse, og andre ml vi synes er vsentlige, f.eks. medarbejdertilfredshed. Det er den tredje holdning. Den fjerde holdning forbinder de tre foregende, at vi mler omkostningen ved ikke at levere det vi skulle, cost of non-conformance. Den skal naturligvis minimeres, helst vre nul, for det vi vil er at levere det aftalte. I denne omkostning ligger meget spild, muda. Den er ofte kilden til finansiering af kvalitetsforbedringsopgaver.
Lea
MIKADO
Kvalitetsholdninger
Kvalitet = Conformance to Requirements
Performance Syn
Omkostning ved fejl = Cost of non-conformance
Performance Mlinger
Med kvalitetssynet p plads kan vi nu se p nste Lean hovedelement: Hovedelement nummer 5: Fejlerkendelse og fejlretning For at vi kan forbedre os skal vi rligt erkende hvor vi laver fejl. Og vi skal hurtigst via Kaizen ophre med fejlen. Husk i kvalitet er normen 0-fejl, dvs. at vi strber mod at lave fejlfri ting. Der er en dobbelt betydning af nul-fejl. Dels som vi anvender den her, at vores ml er ikke at lave fejl. Det opnr vi ved at forbedre hele tiden i mange retninger og lave mange sm eksperimenter. Den anden betydning er kendt fra command-and-control strukturer, der ikke tolererer fejl. Denne sidste mentalitet betragtes nu generelt som in-effektiv, da den resulterer i reduceret motivation og stivnet innovation, folk tr ikke risikere at beg fejl. Medarbejderne vil under disse forhold ikke fle sig bekrftet af deres succeser eller ansvarlige for deres fejl. Det at eliminere den sidstnvnte mentalitet er et af de primre ml for Lean og midlet er i hj grad kaizen. Her lgger vi vgt p bent at erkende fejl, ikke at feje dem ind under gulvtppet, og slet ikke lade dem passere. Det er heri det ligger, at man stopper produktionsbndet nr man Side 16 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
erkender en fejl, indtil den er rettet, dels for at f den rettet en gang for alle ved den egentlige rsag, dels for ikke at lade noget der ikke er op til den aftalte standard passere. Vi bruger mange krfter p nste element: Fejlretning og fejlfinding. Og vi fokuserer p frst at finde ud af om vores proces er s god at den kan bringes til at eliminere fejlen, ellers laver den om. Vi fokuserer p procesforbedring i stedet for at skyde den skyldige. Et vigtigt punkt, der eliminerer en stor del af behovet for at fortie begede fejl. Vi srger for at lre af vore fejl, etablere en lringskultur, der analyserer hvad der kan g galt og hvad vi gr ved det. Disse fire forhold er afbildet i figuren nedenfor:
Kvalitetsholdninger til fejl
Fejl erkendelse
Procesforbedring Isf: Skyd den skyldige
Fejlretning/ Fejlforhindring
Lring ved fejl kultur
Det er ikke alle fejl vi kan gre noget ved umiddelbart. Det er derfor ndvendigt at have Corrective Action Teams med faglig og beslutnings kompetence til at g ind og lse problemernes egentlige rsager, deres root causes. Hovedelement nummer 6: ben kommunikation Som det fremgr af det tidligere er et ngleelement i Lean BENHED: - Vi udstiller vore resultater s vi selv og andre kan se dem - Vi kritiserer andres og egen proces, ikke de involverede personer - Vi er tillidsfulde og bne overfor vores eget team og andre - Vi er loyale overfor os selv og andre Ellers fr vi ikke en behagelig og effektiv Lean arbejdsplads Side 17 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Hovedelement nummer 7: Mling for at forbedre Hvordan ved vi hvor vi er og om vi er ved at forbedre os og det vi gr hvis vi ikke mler? Der er ingen udefra der skal komme og mle. Det gr vi selv. Vi mler det vsentlige: Det der siger noget om hvad vi laver og processen frem til det. Dette hovedelement blev omtalt i sammenhng under beskrivelsen af kvalitet. Det tager ofte et stykke tid at f organisationerne inklusive medarbejderne til selv at indse vrdien af og ndvendigheden af at mle. Det er derfor hele ovenstende rkke af hovedelementer skal ses sammenhng. Figuren nedenfor viser de syv hovedelementer i Lean:
Samlet drejer Lean sig om:

Ledelse Fokus p vrdien for kunden Medarbejdere Flles syn: Vrdi funderet Ledelse
Muda spild, skal VK
Kaizen kontinuert forbedring
Fejlerkendelse og fejlretning
ben kommunikation mling for at forbedre
Lean diskussioner taler ofte konomistyring og effektivisering. Det er klart indeholdt i ovenstende, men vi har en stribe vrktjer der fokuserer p de srlige forhold i forhold til det vi er vant til, der glder som konsekvens af Lean. Der er tale om begreber som: Flow, Value Stream, Target Costing, Theory of Constrains og flere andre. Det frer for vidt her i en procesorienteret gennemgang at g ind i disse i detaljer, der henvises til den Side 18 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
righoldige litteratur om Lean Accounting, eksempelvis Maskell & Baggaley (2003) Practical Lean Accounting, Men disse vldig gode emner er meningslse uden de fundamentals vi lige har talt om. Og et hyppigt problem er, at de ofte af ledelser tnkes implementeret uden disse fundamentals, og s virker de som et normalt effektiviseringstiltag uden de meget store potentialer for forankring og yderligere forbedring. Som et eksempel vil vi kort vise en figur om target costing hvor vi stter et ml for hvad en produktion til den nskede kvalitetsnorm m koste, og s forbedrer vi os til at n dertil.
Kilde: Brian H. Maskell & Bruce Baggaley Det rigtige udgangspunkt for Lean er at begynde i Vrdi for Kunden og effektivt og stedse at minimere spild i forhold til at n de nskede kvalitet, hvor normen er o-fejl. Afvigelse fra dette er et ml for hvad vi mangler, price of non-conformance. Derfor er Kaizen og Flow meget vigtige begreber: Kaizen er stedse forbedring Flow er at vi fokuserer p at f tingene til at fungere bedst muligt og skaber den bedste og mest effektive sammenhng. Dette flow begreb er et nglebegreb i Lean ud fra en helheds- og en systembetragtning. I appendiks A taler vi nrmere om vrdistrmskortlgning, value stream. Side 19 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Hvor gr Lean implementeringer galt?
Lean drejer sig meget om praksis, operationel praksis og om at have hnderne nede i mudderet. Og om at prve en masse ting og se hvilke af dem der har en positiv virkning. Lean, med kaizen som hoved metoden er om at stimulere medarbejderne til selvledelse og derved at n bedre produkter og mere tilfredse medarbejdere. Lean er ikke om store strategiske nedskringsplaner. Lean er at skabe vkstmuligheder gennem at levere hj kvalitet, nsket af kunderne p ekstremt effektiv mde. Der hvor Lean lykkes, mlt ved blivende produktivitetsforbedringer er der hvor aktiveringen af smgrupper, der vnner sig til den nye mde at gre tingene p, fr lov at rodfste sig. Den forbedrede selvdisciplin giver for vrigt en lang rkke fordele for organisationen generelt og ledelsen specifikt. Medarbejderne bliver bedre i stand til at tage fra. Og man skal altid huske at organisatoriske ndringer, Lean eller ikke, frst stter sig efter flere r. Det betyder ikke at man ikke skal rykke ind og tage de hurtige fordele. Lean aktiviteter giver ofte her og nu fordele efter f dage i de involverede afdelinger. Men forankringen i organisationen det her er den ny mde vi gr tingene p her tager meget lngere tid at f etableret. Aflring af gamle vaner tager tid. Det er som altid en af de vigtigste ledelsesopgaver, at vise vejen frem og at prmiere den nye mde at gre tingene p. Konsekvent. En dybere udfordring ligger i om de accounting metoder vi er vant til er meningsfyldte, eller mske ligefrem skadelige under et Lean paradigme. Der henvises til diskussionerne i Maskell & Baggaley (2003) Practical Lean Accounting og i vrigt i generelt tilgngelig litteratur, der synes at understrege at vore standard accounting metoder er af strkt begrnset vrdi for en organisation, der sger at levere til et dynamisk marked. Men det er mske ikke blot et sprgsml om Lean eller ikke. S man kan opstille et hierarki af Lean implementeringsproblemer: 1. Det lykkes ikke at komme i gang med sammenhngende Lean Side 20 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
2. Det lykkes at f processen til at fungere, men det ndrer ikke ved organisationens basale mder at gre tingene p 3. Der hvor det ikke lykkes at bearbejde principper og den mde vi inddrager kunder, leverandrer og medarbejdere i vores samlede proces. I en grundig beskrivelse af Lean omtaler Liker (2003) fire lag Lean implementeringen skal fungere p for at vre effektiv:
Toyotas 4 P Lean model (efter Liker)

Problem Solving (Continuous Improvement and Learning)
Continual organizational learning through Kaizen Go see for your self to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu) Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; Implement rapidly (Nemawashi)
Ge G e nchi nb uts u
Re tea spec mw t an ork d
Ka ize n
People and Partners (Respect, Challenge and grow them)
Grow leaders who lives the philosophy Respect, develop, and challenge your people and teams Respect, challenge and help your suppliers
Det er vsentligt For succes med en Balanceret tilgang Create process flow to surface problems Til alle fire lag Use pull systems to avoid over production
Level out the workload (Heijunka) Stop when there is a quality problem (Jidoka) Standardize tasks for continuous improvement Use visual control so no problems are hidden Use only reliable, thoroughly tested technology
Process (Eliminate waste)
ge
Det er ndvendigt med et holistisk syn, tagende udgangspunkt i organisationens kunder, med stort fokus p medarbejdere, og s den interne produktionssammenhng og selvflgelig omkostninger men som en del af en strre helhed. Der er to samtidige perspektiver: Et hvor man ser p Lean aktiviteter nedefra og smider best practice teknikker og metoder ind for at f lst problemerne. Det andet perspektiv er mere strategisk og kigger p de forudstninger politisk og holdningsmssigt der skal til i en organisation.
Endnu et aspekt vi ikke hidtil har berrt tilstrkkeligt er Pull i stedet for Push tankegangen, alts at vi skal lade kunderne trkke varer/services ud af vores forsyningskde i stedet for blot at producere til lager. Her er Pull og Push kder som beskrevet af Poppendieck (2002):
Ch
Philosophy (Long-Term Thinking)
Base management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short term financial goals
alle n
Lea
MIKADO
Lg i vrigt mrke til den strkt forenklede produktionskde der er et andet Lean kendetegn. Vi vil se p nogle simple tommelfingerregler, og se p dem lidt mere detaljeret, i et format der er velegnet til at tage ud og klistre op som arbejdsregler: Poppendieck samler 10 simple regler op for Lean:

Eliminer spild Minimer antallet af dele og procedurer Tilfredsstil alle interessenter Lever s hurtigt som muligt Beslut s sent som muligt Beslut s langt nede i organisationen som muligt Anvend omfattende afprvninger Lr af eksperimenter Ml effekten af produkterne Optimer p tvrs af organisationer
Lea
MIKADO
Eliminer spild
De to strste rsager til spild: 1. Vi srger ikke for at hjulene er holdt i gang hele tiden Medarbejderne har brug for klare, praktiske signaler om hvad deres nste arbejds handling br vre. Hvis hjulene ikke holdes i gang mister medarbejderne motivering og fokus. Stop/start rutiner er delggende for trivsel, som enhver projektleder ved. 2. Vi bygger de forkerte ting Vi bygger ikke det kunderne nsker. Det vi bygger, er for stort, for kompliceret, for sent, for dyrt, eller det virker bare ikke som det vi lovede.
Minimer antallet af dele og procedurer

Jo mindre kompliceret vi bygger tingene, jo mindre kan der g fejl i og jo billigere er det at finde ud af, at bygge og vedligeholde.
Tilfredsstil alle interessenter

Brug ikke tiden p tomme formalia. Sats p kommunikation, feedback, og demonstrationer af egenskaber for kunder, leverandrer og medarbejdere s alle forstr hvad det er vi skal lave og hvad deres specifikke rolle er. Kort sagt: Gr tingene praktiske og gennemfrlige, skr bureaukratiet ned.
Lever s hurtigt som muligt

Skift fokus! FRA: Hvor meget har vi lavet TIL: Hvor hurtigt flytter produktionen sig. Kortest mulige samlet produktions- og leverance tid er en vsentlig optimeringsfaktor i Lean.
Beslut s sent som muligt

Jo senere i en logistisk kde eller proces vi beslutter os, jo senere er vi flsomme for ndringer og jo finere kan vi tilpasse os til den enkelte kunde. Mngden af ting der skal gres om minimeres. Det samme gr omkostningen.
Lea
MIKADO
Beslut s langt nede i organisationen som muligt
Hvor stejl er din organisation? Hvem designer processerne? Hvor mange trin er der i processerne? Tror medarbejderne p at de trffer beslutningerne?
Hvis svaret p disse sprgsml ikke klart viser at organisationen er flad, simpel og med medarbejder designede processer, er der et problem i forhold til en Lean filosofi. Husk at Lean drejer sig om, at delegere beslutningskraft og ansvar til den der skal lave arbejdet.
Anvend omfattende afprvninger

Alle dele af systemet skal afprves, processer, procedurer, resultater. Srg for at mle fr og efter situationen s forbedringerne kan dokumenteres og forbedres yderligere.
Lr ved at eksperimentere
Brug en metode, der kan gentages. Og eksperimenter med alle dele af systemet for at se hvor det kan forbedres, ydeevnen, sikkerheden ges, omkostningerne mindskes.
Ml forretnings effekten af produkterne

Undg sub-optimeringer ved at optimere over den samlede proces. Derfor er det af stor betydning at inddrage medarbejdere fra andre dele af processen s de samlede erfaringer og muligheder for forbedring bringes i spil. Ml! G fra fornemmelser til dokumentation.
Optimer p tvrs af organisationer

Kontrakter med flles konsekvenser skaber motivation for samarbejde. Srg for at inddrage kunder og leverandrer i en flles udviklings- og produktionsproces hvor det overhovedet er muligt. De store optimeringer ligger der, hvor den samlede proces forbedres.
Lea
MIKADO
Typiske anvendelsesomrder for Lean
Selvom Lean konceptet er udviklet indenfor klassisk produktion og isr anvendes i en produktionssammenhng, ligger vksten helt klart i en rkke andre brancher: Software udvikling Servicefag Sundhedssektoren Den offentlige sektor
Lean har bidt sig fast som en generel mde at organisere sig p. Mange er skeptiske overfor at lade sig inspirere i f.eks. servicefagene af produktionsmetoder. Der er i faglitteraturen en rig diskussion om dette. Men uanset hvad der er principielt rigtigt eller forkert, er det sikkert at Lean koncepterne breder sig kraftigt, ikke mindst uden for produktionsfagene. Men naturligvis skal man passe p. Der er indlysende principielle forskelle i udfordringerne for en advokatvirksomhed, en automobilfabrik og et sygehus.
3 Generationer af Lean
I Generation: japansk Lean II Generation: amerikansk Lean Med I generations Lean japansk menes det produktionskoncept, der med rod i 1880ernes industrialisering i Japan udkrystalliseredes i Toyota Production Concept. Der bygges p adskillige principper, en del direkte relateret til japansk kultur. Og der findes flere varianter af konceptet i andre japanske organisationer, ligesom ikke alle japanske organisationer anvender disse koncepter. Dette blot for at illustrere, at nr konsulenter taler om Lean, er det et begreb med mange manifestationer. Der er ikke nogen facitliste. Med udgangspunkt i Toyota Production Concept er vsentlige metoder og teknikker omtalt mere detaljeret i Appendiks A: Lean konceptets klassiske elementer
Lea
MIKADO
II Generation: amerikansk Lean. I forbindelse med japanske bilers store markedsgennembrud i USA i 1980 begyndte bl.a. MIT at se alvorligt p de japanske produktionsmetoder. I slut 1980erne og i 1990 begyndte Womack og Jones at beskrive koncepterne, isr den delmngde de kaldte for Lean, herfra stammer navnet. Ikke mindst Womack og Jones 5 lean principles: 1. Kundesyn og kundevrdi 2. Vrdistrm 3. Spild. Muda 4. Kaizen 5. Kvalitet Just in time De 5 principper er blevet udbredte og med rette. Et problem er blot at der baseret p Womack og Joness arbejder er fokuseret meget p omkostningsminimering og effektivisering som det primre fokus, der som beskrevet tidligere under kaizen ligger langt fra hensigterne og i virkeligheden afskrer os fra fordelene ved Lean. I amerikansk litteratur bringes tit nedenstende billede, der ogs skal bibringe et let japansk islt:
Lean Temple
Highest quality Lowest cost Continuous improvement Human centred work Just in time Built in Quality
Problem solving Standardisation
Lea
MIKADO
Effektiviseringstiltagene isr med value stream og target costing i fokus giver ikke megen mening isoleret set. Der er derfor en del Lean projekter man kan kalde for kosmetisk orienterede operationer eksempel med 5 S metoden, der fint nok giver rene arbejdsforhold, men der er meget lidt Lean i blot at feje fabriksgulvet. Det er implementering af de bagved liggende principper der er det afgrende. Dette synspunkt er ikke eksotisk, heller ikke i USA, det er desvrre blot ikke almindeligt i Danmark pt. Naturligvis er der ikke noget forgjort ved ikke dogmatisk at holde sig til et bestemt st principper. De japanske principper skal ikke anvendes fordi de er japanske, men hvor de er fornuftige i en given sammenhng. Det er naturligvis muligt at koble disse med andre principper som 6 Sigma fra Motorola eller Trix fra Rusland eller Theory of Contraint fra Israel. Det er blot ikke sikkert at disse principper overensstemmer med de interne sammenhnge der findes i de originale japanske principper og som forstrker effekten af hinanden. Eksempelvis hvis man indfrer vestlig kvalitetstanke hvor man ser p tolerance efter produktion, str det i kontrast til japansk kvalitetstanke, der vil vre at konstruere kvalitetsforringelser ud, alts fr produktion. Forholdet mellem de omtalte 2 slags Lean:
Der findes flere slags Lean

Skaldt Lean Tager udgangspunkt i Value stream og isr Vrktjer. EFFEKTIVITETSPRGET Lean baseret p Lean Principperne Fokuserer meget p Vrdi for Kunden Value Stream Kaizen KVALITETS OG SAMARBEJDSPRGET
III generation. Hyperfokus. Ligesom Lean normalt ikke omtales som Lean i Japan, er der naturligvis en del selskaber, ogs i vesten, der allerede gennem systematisk arbejde med at fokusere hrdt p deres kerneprocesser er net meget langt med en tilgang der minder strkt om Lean ogs uden at kalde det for Lean. Disse omtales lidt nrmere i appendiks B. Side 27 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Appendiks A: Lean konceptets klassiske elementer
1. Kaizen er behandlet ovenfor 2. Vrdistrmskortlgning 3. 5 Ser 4. Standardiseret arbejde 5. Celle baseret produktion 6. Just in Time (JIT) /KanBan 7. Total Productive Maintenance (TPM) 8. Six Sigma 9. Pre Production Planning 10. Lean Leverandr netvrk Disse 10 elementer, begreber nvnes ofte i litteraturen nr man sger p Lean. Allerede her er der lidt uorden i rkkerne, Six Sigma f.eks. der er kommet ind via amerikansk litteratur er en glimrende og meget krvende kvalitetsmetode, men ikke en Lean metode. Men for ikke at falde udenfor den gngse litteratur skal den ogs omtales her. Lean drejer sig meget om empowerment, kultur og lring.
Begreber i Lean: Begreb 1: Kaizen kontinuert forbedring er omtalt tidligere i noten
Begreb 2: Vrdistrmskortlgning De fem gange Hvorfor

Vrdistrmskortlgning En procesmapning metode der bruges til at dokumentere nuvrende og fremtidige informations og materiale flows i vrdistrmmen fra kunde til leverandr. Lean udvere bruger vrdistrmskort for at identificere mulige fremtidige proces forbedrings aktiviteter, kaizen begivenheder.
Lea
MIKADO
Vrdistrmskortlgning. Denne teknik omhandler flowchart af trinene, aktiviteterne, materiale flows, kommunikations og andre proces elementer der er i processen eller materiale transformationen, fra rmaterialer til frdige produkter eller frdiggrelse af en administrativ proces. Vrdistrmskortlgning hjlper en organisation med at identificere ikke vrdiskabende elementer i den proces der undersges. Teknikken minder om proces kortlgning. Vrdistrmskortlgning er blevet brugt til at identificere omrder der er egnet til kaizen begivenheder. De fem gange hvorfor. Toyota udviklede metoden med at sprge Hvorfor 5 gange hver gang for at afdkke root causen til problemerne, de bagved liggende problemer. Et eksempel: 1. Hvorfor stoppede maskinen? Der var en overbelastning og sikringen gik 2. Hvorfor var der en overbelastning? Lejerne var ikke smurt godt nok 3. Hvorfor var de ikke smurt godt nok? Smreoliepumpen pumpede ikke tilstrkkeligt 4. Hvorfor pumpede den ikke tilstrkkeligt? Pumpestangen var slidt og raslede 5. Hvorfor var den slidt? Fordi fastspndingen var get ls.
Lea
MIKADO
Begreb 3: De 5 Ser
De 5-S Kaizen regler for god forretningsadfrd og husfrelse er: Sein ryddelighed Seiton orden Seiso renlighed Seiketsu standardiser Shitsuke disciplin I engelsk og amerikansk litteratur oversttes det ofte med: Sort, Set in order, Shine, Standardize og Sustain. Der tilfjes nogle gange et sjette: Safety. 5S er et system til at reducere spild og optimere produktivitet gennem at holde arbejdsomrdet ryddeligt og bruge visuelle hjlpemidler til at f mere konsistente operationelle resultater. Implementering af denne metode rydder op og organiserer basalt set arbejdspladsen i sin nuvrende opbygning. De 5Ser er typisk den frste Lean metode der implementeres i en organisation. De 5-S Kaizen regler for god forretningsadfrd og husfrelse giver en metode til at organisere, rengre, udvikle og vedligeholde en produktiv arbejdsplads. I en organisations daglige arbejde er rutiner der vedligeholder og holder orden i organisationen essentielle for et glat og effektivt flow af aktiviteter. Denne Lean metode opmuntrer medarbejderne til at forbedre deres arbejdsbetingelser og hjlper dem med at lre at reducere spild, ikke planlagte off-service hours og halvfabrikata under forarbejdning. En typisk 5S implementering resulterer i en vsentlig reduktion af den plads der er ndvendig for de eksisterende operationer. Det resulterer ogs i at vrktjer og materialer organiseres i navngivne og farvekodede lager rum, s vel som vrktjskasser der lige prcist rummer det der skal til for at lse en given opgave. 5S danner fundamentet for de andre Lean metoder som TPM, Cellulr fabrikation, JIT kan bygge videre p. Side 30 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Metoden og dens implementering
Det er vigtigt at indse, at 5S er en cyklisk metode: Begynd med ryddelighed, orden, renlighed, standardiser og disciplin og gentag denne cyklus. Dette giver kontinuert forbedring.
De 5S grundpiller
Sorter. Seiri, Sorter, det frste S, fokuserer p at eliminere de undvendige elementer fra arbejdsomrdet der ikke er behov for i den nuvrende produktion. En effektiv visuel metode at identificere disse undvendige elementer p kaldes rde sedler, der gr ud p at vurdere ndvendigheden af hver del i et arbejdsomrde og hndtere den p passende vis. En rd seddel placeres p alle dele der ikke er vsentlige for operationen eller p det rette sted eller i rette mngde. Nr der er placeret rde sedler p disse elementer, flyttes de til et centralt omrde for at blive udfaset, recycled eller omplaceret. Organisationer finder ofte at sdanne sorteringer stter dem i stand til at geninddrage vrdifuld gulvplads og eliminere vrktj der ikke fungerer, kasserede dele og overfldige rmaterialer.
5 Ser
Seiri Ryddelighed Bring orden
Seiton Orden
Shitsuke Vedbliv, hold disciplin (Sustain)
Seiketsu Standardiser
Seiso Renlighed
Bring i orden. Seiton. Det at bringe i orden fokuserer p at skabe effektive (effective and efficient) lager metoder til at arrangere elementer s de er lette at bruge, og at markere dem s de er lette bde at finde og stte p plads. Bring i orden kan kun implementeres Side 31 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
nr den frste pille Sorter har ryddet arbejdsomrdet for undvendige dele. Strategier for effektiv Bring i orden omfatter maling af gulve, at stte sedler og skilte for at markere de rigtige opbevaringsomrder og metoder at markere arbejdsomrder og at installere modulre hylder og afgrnsninger. Seiso. Renlighed. Nr uordenen, der har fyldt arbejdsomrderne er fjernet og de dele der skal bruges er blevet organiseret, er nste trin omhyggeligt at gre arbejdsomrdet rent. Daglig opflgning er ndvendig for at opretholde denne forbedring. Det at arbejde under rene forhold stter medarbejderne i stand til at bemrke unormale forhold ved materiellet som lkager, vibrationer, brud og drlige tilpasninger. Disse symptomer vil, hvis de overlades til sig selv, kunne fre til udstyrssvigt og produktionstab. Seiketsu Standardiser. Nr de frste tre af de fem Ser er implementeret, er den nste grundpille at standardisere best practices i arbejdsomrdet. Standardiser, metoden til at vedligeholde de frste tre grundpiller skaber en ensartet tilgang til hvordan opgaver og procedurer udfres. De tre trin i denne proces er tildeling af job ansvar for de 5Ser (Ryddelighed, Orden, Renlighed), at integrere 5S arbejdsrutiner ind i de normale arbejdsrutiner og at kontrollere vedligeholdet af 5S. Nogle af de vrktjer der bruges til at standardisere 5S procedurerne er: Job rotations kort, synlige tegn (skilte og opslagstavler) programstning af 5 minutters 5S perioder og check lister. Den anden del af standardisering er forebyggelse forebyggelse af ophobning af undvendige elementer, forebyggelse af at procedurerne bryder ned og forebyggelse af at udstyr og materiel bliver snavset. Shitsuke Disciplin, vedholdenhed, er det at gre en vane ud af at vedligeholde korrekte procedurer. Det er ofte den vanskeligste af de fem grundpiller at implementere, at opn og at vedligeholde. Det at forandre nedgravede vaner er vanskeligt, og tendensen er ofte at vende tilbage til status quo og bekvemmeligheden i at gre tingene p den gamle mde Shitsuke fokuserer p at definere en ny status quo og arbejdspladsstandard for organisationen. Uden Shitsuke, disciplin og vedholdenhed, vil de andre stttepiller ikke holde lnge.
Lea
MIKADO
Vrktjer til at vedholde 5S omfatter skilte og postere, nyhedsbreve, korte vejledninger og ledelses check-ins, ydeevne reviews og afdelings rundgange. Organisationer sger typisk at forstrke 5S budskaberne ved brug af mange medier indtil det bliver sdan gr vi her. God disciplin holder 5S cirklen i bevgelse.
Begreb 4: Standardiseret arbejde

Standardiseret arbejde & Visuelle kontroller. Standardiseret arbejde reprsenterer den bedste (mindst muligt spild) mde at udfre en given operation p. Nr vi frst har identificeret de bedste arbejdsgange, indarbejdet standardiseret og dokumenteret dem, kan vi begynde at forbedre p dem. Visuelle kontroller bruges til at underbygge standardiserede procedurer og til at vise status for en aktivitet s enhver medarbejder kan se dem og foretage de ndvendige tilhrende handlinger.
Begreb 5: Cellebaseret produktion

Cellebaseret produktion er en organiseringsfilosofi hvor produktionscentrene, cellerne, har de totale muligheder og ressourcer der skal til for at producere de givne varer eller services. Dette i kontrast til produktionscentre, der er etableret p basis af lignende udstyr eller kompetencer, hvor produktionsemnerne s m flyttes mellem flere produktionscentre fr de er frdiggjorte. I celle baseret produktion er produktions arbejdspladserne og det ndvendige vrktj arrangeret i en sekvens, der understtter et glat flow af materialer og komponenter gennem produktions processen med minimal transport og forsinkelse. Implementering af denne Lean metode udgr ofte det frste strre skift indenfor produktionen, og metoden er hovedingrediensen i forget produktionshastighed og fleksibilitet, s vel som reducerede kapital krav fra de ofte mindre maskiner.
Lea
MIKADO
I stedet for at behandle mange delkomponenter fr de sendes videre til nste maskine eller proces trin, som man gr i batch-k produktion, retter celle baseret produktion sig mod at flytte produktionen et samlet stykke ad gangen, i et tempo der er bestemt af kundens krav. Celle baseret produktion kan ligeledes give selskaberne fleksibiliteten til at variere typer af produktionslinie features i respons til specifikke kundekrav. Man sger at minimere den tid det tager for et enkelt produkt at g gennem hele produktionsprocessen. Denne et-stks flow metode omfatter specifikke analyse teknikker til at vurdere den nuvrende operations elementer og til at designe nye celle baserede produktions lay-outs til at forkorte bde cyklus og vrktjsskiftetider. For at f celle baseret produktion til at virke, m en organisation ofte skifte store, high volume produktionsmaskiner ud med sm, fleksible, right-sized enheder der passer ind i produktionscellen. Det er ofte ndvendigt at modificere materiellet til at stoppe og signalere nr en cyklus er bragt til ende eller der er opstet en fejl. Man bruger en teknik der kaldes autonomation eller jidoka. Denne transformation ndrer ofte medarbejderansvaret fra at overvge en maskine til at overvge adskillige maskiner i produktionscellen. Medens produktions medarbejderne stadig skal fde maskinerne eller losse lsdelene i begyndelsen eller slutningen af proces sekvensen, fr de generelt sat ressourcer fri til at fokusere p implementering af TPM (se senere) og proces forbedringer. Ved brug af denne teknik kan produktionskapaciteten forges eller formindskes inkrementelt ved at tilfje eller fjerne produktionsceller. Metoden og dens implementering Cellebaseret produktion forudstter et paradigmeskift af de store fra batch og k push masse produktion til et produktionssystem der er bygget over et stks. Flow pull produktion. Batch og k masse produktion vil sige produktion af store lagre forud for forventet forbrug hvor hver enkelt afdeling i produktionen konstrueres til at minimere den marginale enhedsomkostning gennem store produktionsserier af ens produkter med minimale vrktjsskift. Batch og k medfrer brug af store maskiner, store produktionsvoluminer og lange produktionsserier. Systemet forudstter ogs at selskaberne producerer produkter
Lea
MIKADO
baseret p potentiel eller prognosticeret eftersprgsel fra kunderne, snarere end aktuel eftersprgsel, p grund af den forsinkelse der ligger i Batch og k produktion. Ofte er dette system ineffektivt og fuldt af spild. Dette primrt p grund af store mngder materiale bundet i "work-in-process" , WIP, der afventer at andre afdelinger skal gre deres arbejde frdigt. Der er store carrying costs og omkostninger bundet i fabriksarealer pga. WIP p fabriksgulvet. Nedenfor beskrives de trin der ofte bruges til at implementere konvertering til cellebaseret produktion. Trin 1: Forst de nuvrende betingelser. Det frste trin i at forandre et arbejdsomrde til en fabrikations celle er at forst betingelserne i det nuvrende omrde, begyndende med produkt og proces data. For eksempel anvendes PQ (produkt/kvantitet) analyser til at vurdere det nuvrende produkt mix. Organisationer dokumenterer ofte ogs layout og flow for de nuvrende processer ved at bruge proces rute analyse og value stream kortlgning eller proces kortlgning. Den nste aktivitet er ofte at mle tidselementerne, herunder cyklus tid for hver operation og den lead time der krves for at transportere WIP mellem operationerne. Takt tid eller det antal enheder hver operation kan producere indenfor en given tid er et andet vsentligt element. Disse tidselementer optegnes ofte i regneark, der grafisk viser sammenhngen mellem manuel arbejdstid, maskin arbejdstid og operatr bevgelsestid for hvert trin i operationen. Disse regneark giver en baseline for mling af ydeevne for flowet i cellebaseret produktion. Dette vigtige trin, trin 1, springes ikke sjldent over. Det er synd. Dels afskrer vi os fra nyttig information om de udfordringer der findes i dag, og som oftest findes i fremtiden. Dels er den nuvrende proces moden, dvs. den er velafprvet under mange forhold, hvad den nye indlysende ikke er, og endelig er det meget demotiverende for medarbejdere at det de har brugt lang tid p pludselig kastes vk.
Lea
MIKADO
Trin 2: Konverter til et procesbaseret layout. Dette trin medfrer forandring af produktionsomrdet til et cellulrt layout ved at rearrangere proceselementer s de enkelte procestrin udfres umiddelbart efter hinanden. Derfor anbringes maskinerne ofte i en U eller C form for at minimere operatrens ndvendige bevgelser, og de placeres tt sammen kun med plads til minimale mngder af WIP. Proces flowet er ofte mod uret for at maksimere operatrernes hjre hnds bevgelser. For at fremme en glat konvertering, er det typisk ndvendigt at vurdere maskiner, udstyr og arbejdspladser bde mht. deres flytbarhed og tilpasningsmulighed, fr man udvikler konverteringsplanen. Ofte er det en hjlp at modellere den frdige produktions celle for at se om den er til at arbejde med. Adskillige teknikker er vigtige som baggrund for design af en effektiv celle layout og produktion:
SMED. Single Minute Exchange of Die stter en organisation i stand til hurtigt at ombygge maskiner eller processer til at producere en anden produkttype. En enkelt celle og et st egnede vrktjer kan derfor producere en mngde produkter uden de tidsrvende vrktjsudskiftninger og monteringstid der er kendt fra batch-k processer. Det stter organisationen i stand til hurtigt at matche forandringer i kundekrav. Autonomation. Autonomation er overfrslen af menneskelig intelligens til automatiseret maskineri, s maskiner er i stand til at stoppe, starte, lade og aflade automatisk. I mange tilflde kan maskiner ogs designes til at opdage hvis der er et defekt element i produktionen, stoppe selv og stte signal om hjlp. Dette frigr operatrerne til andet vrdiskabende arbejde. Konceptet kendes ogs som automatisering med et menneskeligt touch eller jidoka. Det blev lanceret af Sakichi Toyado i det tidlige 1900 tal hvor han opfandt automatiske vve der stoppede jeblikkelig hvis en trd blev brudt. Dette gjorde det muligt for en operatr at overvge maskiner uden risiko for at producere store mngder af defekt klde. Denne teknik er tt forbundet med elimination-af-fejlmuligheder, poka-yoke, se TPM metoden.
Lea
MIKADO
Right-sized materiel. Overgang til et cellulrt layout medfrer ofte erstatning af store maskinenheder med mindre udstyr. Right-sized udstyr er ofte mere mobilt s det lettere kan opstilles i et andet cellulrt layout p en anden lokalitet. Efter etablering af et nyt cellulrt layout skal de nye procedurer dokumenteres og medarbejderne skal trnes i de nye produktionsprocesser. De medarbejdere der er pvirket af de nye processer deltager i proceskonverteringen. Det nye cellulre layout skal afprves mod den performance basis vi etablerede i trin 1 for at be- eller afkrfte forbedringerne.
Trin 3: Kontinuert forbedring af processen. Dette trin indebrer fin tuning af alle aspekter af den cellulre operation for yderligere at forbedre produktionstid, kvalitet og omkostninger. Kaizen, TPM bruges ofte som forbedringsmetoder for at reducere udstyrs afhngige tab som downtime, hastigheds reduktion og defekter ved at stabilisere og forbedre betingelserne for udstyrets virke, eksempelvis ved brug af kaizen og TPM. Nogle gange tilstrber organisationer at lave et kvantespring ved at gennemfre et mere systemisk redesign af produktionsprocesserne mht. effektivitet og ydeevne. Til dette forml kan anvendes Production Preparation Process (3P) der omtales senere i noten. Cellulr produktion bidrager til mindsket spild ved at reducere defekter fra bde selve processen og ved produktionsskift. Da produkterne eller komponenterne bevger sig gennem en celle en ad gangen, kan operatren hurtigt identificere fejl og gre noget ved dem. Autonomation (jidoka) i cellulre systems hjlper til at forhindre spild ved at give signal nr der opstr fejl. I normale Batch-og-k processer er det vanskeligt at identificere og reagere p defekter fr hele eller i hvert fald en stor del af batchen er produceret. Skiftet til right-sized udstyr medfrer at produktionsudstyret dimensioneres til at arbejde bedst muligt for de produkt mix der produceres, i modstning til udstyr der skal kunne mde det strst mulige volumen der kan prognosticeres. Right-sized udstyr er typisk mindre materiale og energi krvende pr. produktionsenhed sammenlignet med konventionelt stor-skala udstyr.
Lea
MIKADO
Cellebaserede produktions layout krve typisk mindre gulvplads for samme mngde produceret materiale dette er en fabrik, ikke et lager. Reduktion af ndvendig gulvplads kan reducere energiforbruget til opvarmning, air conditioning og lysforbrug samt selvflgelig vedligehold af overfldig plads. Denne kan igen reducere behovet for yderligere produktionsplads. Cellebaseret produktions layouts og autonomation kan frigre arbejdsressourcer til at fokusere tttere p udstyrs vedligehold (TPM) og forebyggelse ad sikkerheds og forureningsproblemer, der reducerer sandsynligheden for spild og ulykker. Potentielle ulemper: Det at skifte til et cellebaseret produktions systems kan krve investering i nyt udstyr og det kan potentielt vre ndvendigt at scrappe det gamle stor skala udstyr fra batch-k operationerne. Right-sizing og det at sprede produktions processer ud over et fabriksomrde kan stte et konventionelt forureningskontrol system ud af spillet Hvis disse milj faktorer ikke hndteres hensigtsmssigt kan der komme vsentlige ekstra omkostninger.
Begreb 6: Just in Time (JIT) /KanBan

Just in time er et kreplans koncept for produktion, der omfatter ethvert omrde der er ndvendigt for en produktionsoperation hvad enten det er rmaterialer, frdige produkter eller alt derimellem for at blive produceret og vre tilgngeligt prcist nr der er behov for det. Kanban, signaler bruges for at kontrollere lagerbeholdningerne og arbejdets fremdrift. Just-in-time produktion, forkortet JIT, og celle baseret produktion er tt relaterede begreber, da et celle baseret produktions layout ofte er en forudstning for etablering af just-in-time produktion. JIT forstrker den positive virkning af cellulr produktions layout s vi kan reducere lagre og WIP vsentligt. JIT stter et selskab i stand til at producere de produkter dets kunder nsker, nr de nsker det, i de mngder de nsker.
Lea
MIKADO
I konventionel masse produktion produceres store mngder af identiske produkter, der oplagres indtil kunden ordrer dem. JIT teknikker arbejder p at udjvne produktionen ved at sprede den jvnt over tiden for at skabe et jvnt flow mellem processerne. Variation i produkt mixet i en enkelt produktion, nogle gange omtalt som shish-kebab produktion giver p en effektiv mde at producere det nskede produkt mix i et jvnt flow. JIT forudstter ofte brugen af fysisk lager kontrol kanban for at signalere behovet for at flytte rmaterialer eller producere nye komponenter fra den tidligere proces. I nogle tilflde anvender man et begrnset antal genanvendelige beholdere, containere som kanban for at sikre, at kun det der er behov for produceres. Mange organisationer, der implementerer Lean produktionssystemer, krver af deres leverandrer, at de ogs leverer komponenter ved brug af JIT. Slut resultatet er en vsentlig reduktion i spildet der kommer fra undvendige lagre, WIP og overproduktion. Metoden og dens implementering Ngle bestanddele af JIT og teknikker for at opn JIT: Load leveling. Denne teknik sigter p at definere de ndvendige mngder og typer af produkter der skal bruges i lbet af en dag for at mde kundekrav. Denne teknik gr det muligt for et firma at producere produkter med den ndvendige variation af kundekrav fra dag til dag i et glat forlb der minimerer lagre og forsinkelser. Takt time, der er kritisk for den daglige planlgning, der krves for denne load levelling, er det tempo hvert produkt skal frdiggres med for at mde kundens krav. Den udtrykkes i tidsmngde pr. del. Production Sequencing. Det vil sige at beregne mnsteret for at lave hver enkelt produkt type i den krvede mngde for en given dag ved at beregne, takt time den daglige mngde af hver type. Kanban. Kaldes ofte Lean produktionens nervesystem. Kanban er en ngleteknik der bestemmer hvor meget der skal produceres i en produktionsproces, og ved at gre det understttes JIT produktions og ordre systemer.
Lea
MIKADO
Kanban er et kort, en nummeret container, en computer ordre eller et andet middel, der bruges til at signalere at flere produkter eller dele er krvet fra de tidligere produktionstrin. Kanban rummer information om de prcise produkt eller komponent specifikationer, der krves for at kunne udfre de flgende proces trin. Kanban bruges til at kontrollere workin-progress, WIP, produktion, og lager flow. P denne mde srger kanban i sidste ende for at eliminere overproduktion, der er en hovedfaktor i spild ved fabrikation. Der er forskellige slags kanban: Leverandr kanban, der viser de ordrer der gives til eksterne leverandrer om hvornr der er behov for dele i produktionslinierne; in-factory kanban, der bruges mellem processer i en fabrik og produktions kanban, der giver operations instruktioner til en proces indenfor en given produktions linie. Kanban er en kritisk del at et JIT system. Under implementering af kanban system, fokuserer organisationer typisk p fire vsentlige regler:
Kanban arbejder fra kundens ordrer opstrms i produktions processen. For hvert trin trkkes kun s mange dele ud der str i kanban instruktionerne. Det hjlper til at sikre at der kun produceres det der er beordret. De ndvendige dele i et givet trin flger altid kanban for at sikre visuel kontrol. Opstrms processer producerer kun hvad der trkkes ud af dem. Det vil sige at der kun produceres i den sekvens man modtager kanban og kun producerer det antal der er angivet p kanban. Kun produkter der er 100 procent fejlfri fortstter gennem produktions linien. P den mde afdkker hvert trin fejl og korrigerer den, fr der produceres mere. Antallet af kanban skal mindskes over tiden. Konstant at minimere det totale antal kanban er den bedste mde at afdkke de omrder, hvor der er behov for forbedring ved samtidig reduktion af den samlede lagermngde bundet i produktionen.
Lea
MIKADO
JIT/kanban systemer reducerer mngden af ndvendige in-process og post-process lagre. Herved reduceres potentialet for produkter der beskadiges under hndtering og opbevaring, eller pga. forfald over tiden. JIT krver typisk mindre gulv plads for en tilsvarende produktion dette er en fabrik, ikke et lager. Dette medfrer en stribe fordele beskrevet p side 38 under cellebaseret produktion. JIT/kanban systemer bidrager ligeledes til arbejder ledede proces forbedringer, nr der ikke er en mngde overskydende lager, der afventer salg. Potentielle ulemper: JIT kan medfre hyppige by-ture efter dele og materiale fra leverandrer, dvs. et forget antal transport ture. Denne form for spild kan reduceres vsentlig ved en effektiv load planning. Nr JIT ikke er implementeret i hele forsyningskden, kan lagre skubbes op eller ned af kden og s er udbyttet begrnset. Vi skal huske at se p hele kdens ydeevne.
Begreb 7: Total Productive Maintenance (TPM)

Her inddrages operatrerne i at designe, udvlge, korrigere og vedligeholde materiellet for at sikre at enhver maskine eller proces altid er i stand til at udfre den krvede opgave uden afbrydelse eller ved at sinke den fejl fri produktion. Total Productive Maintenance (TPM) tilstrber at inddrage alle niveauer og funktioner i en organisation for at maksimere udstyrets samlede effektivitet. Denne metode trimmer yderligere eksisterende processer og udstyr ved at reducere fejl og ulykker. Medens vedligeholds afdelinger er det traditionelle center for prventive vedligeholds programmer, sger TPM at involvere medarbejdere i alle afdelinger og p alle niveauer fra fabriksgulvet til senior direktrer for at sikre en effektiv operation.
Lea
MIKADO
I autonomt vedligehold, der er en ngle disciplin i TPM, trnes og fokuseres medarbejderne til at tage sig af udstyret de arbejder med. TPM retter sig mod hele produktions systemets livscyklus og bygger et solidt fabriks-gulv baseret system, der forhindrer ulykker, fejl og nedbrud. TPM fokuserer p at forhindre nedbrud ved prventivt vedligehold, at designe fejl ud af systemet (poka-yoke) for at eliminere produkt fejl, eller det at gre vedligeholdet kortere, at designe og installere udstyr, der kun har brug for lidt eller intet vedligehold og hurtigt at reparere udstyr efter evt. nedbrud. Mlet er total eliminering af alle tab inklusive nedbrud, installation og trimning af nyt udstyr, mindre driftsstop og pauser, reduceret hastighed, defekter og omarbejde, spild, start-up og udbytte tab. TPMs endelige ml er nul nedbrud p udstyr, nul produktfejl, der frer til forbedret udnyttelse af produktions apparatet og hele fabrikkens kapacitet. Metoden og dens implementering TPM fokuserer primrt p at holde maskineriet funktionelt optimalt og minimerer nedbrud og tilhrende tab ved at gre udstyret mere effektivt, ved at foretage prventivt, korrektiv og autonomt vedligehold, designe fejl ud af systemet og ved effektivt at forvalte milj og sikkerhedsforhold. Organisationer anvender typisk flgende fire teknikker til at implementere TPM. Kaizen kan bruges til at fokusere organisationen p implementeringen. 1. Effektivt udstyr. Den bedste mde et forge udstyrets effektivitet er at identificere tab der snker ydeevnen. For at mle det samlede udstyrs effektivitet har man et TPM indeks, Overall Equipment Effectiveness (OEE). OEE beregnes ved at multiplicere procenttallene for udstyrets samlede tilgngelighed, ydeevne og produktkvalitetsrate. Med disse figurer regner man ud hvor meget tid der anvendes p hver af de store tabskategorier. Det er beregnet at de fleste selskaber kan realisere en 15-25 procents forbedring i udnyttelse af maskineriet inden for tre r ved at anvende TPM. 2. Effektivt vedligehold: Grundigt rutinevedligehold er et ngleelement i TPM. Frst og fremmest trner TPM maskin operatrerne til at spille en ngle rolle i det prventive vedligehold ved at udfre autonomt vedligehold dagligt. Typiske Side 42 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
daglige aktiviteter omfatter kontrol af prcision, smring, udskiftning af reservedele, enkle reparationer og opdagelse af hvis noget er unormalt. Medarbejderne opfordres ogs til at udfre korrektivt vedligehold, der er designet til yderligere at forhindre nedbrud og at gre eftersyn og reparation lettere. 3. Designe fejl ud af systemet: Kendt som poka-yoke i Lean produktion. Fejl sikring er anvendelsen af enkle fejl sikre mekanismer, der er designet til at gre fejl umulige eller i hvert fald lette at opdage og korrigere. Poka-yoke mekanismer falder i to hovedkategorier: prvention og opdagelse. 1. En prventions mekanisme gr det umuligt for en maskine eller en maskin operatr at gre en fejl. For eksempel, har mange biler en gear-ls, der forhindrer freren i at g i bak-gear medmindre deres fod er p bremsen. 2. En opdagelses mekanisme signalerer til brugeren nr der er sket en fejl, s den hurtigt kan korrigeres. I en bil kan en summelyd eller hyletone vise at bilnglen er blevet efterladt i tndingen. 4. Sikkerhed: Det fundamentale princip bag TPM sikkerhed er at forudse potentielt farlige forhold fr de forrsager ulykker, skader og uventede omkostninger. Ligesom vedligehold skal sikkerheds og milj aktiviteter i TPM udfres kontinuert og systematisk. Man kan have fokus p flgende omrder: 1. udvikling af sikkerheds checklister for at korrigere lkager, usdvanlige vibrationer i udstyret eller statisk elektricitet. 2. standardisering at operationer til materiale hndtering og transport, brug af beskyttelses pkldning etc. 3. koordination af enkeltstende vedligeholdshandlinger, isr de der rummer farligt elektrisk arbejde, giftige stoffer, ben ild etc. Ofte kan udstyret modificeres (poka-yoke) til at minimere sandsynligheden for fejlfunktion af maskineriet. TPM kan forge maskineriet levetid, og herved mindske behovet for indkb og eller udskiftning af nyt maskineri. Dette reducerer naturligvis besvr og konomiske og miljmssige omkostninger. Side 43 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Potentielle ulemper: Undladelse af milj overvejelser under poka-yoke kan hindre muligheden for potentiel minimering af spild og forurening. TPM kan medfre forget brug af renseprodukter, miljbelastning, isr hvis man ikke gr til roden af eventuelle forureninger.
Begreb 8: Six Sigma

Six Sigma bestr at en gruppe af statistiske metoder til systematisk at analysere processer s man kan reducere proces variation. Det bruges nogle gange til at sttte og lede organisationernes kontinuerte forbedringstiltag. Six Sigmas vrktjskasse af statistisk proceskontrol og analyse teknikker bruges af nogle selskaber til at vurdere proces kvalitet og spild omrder. Andre Lean metoder kan ogs bruges som lsninger for disse omrder. Six Sigma blev udviklet af Motorola i 1990erne, p baggrund af selskabets vel etablerede statistiske kvalitets kontrol teknikker og data analyse metoder. I statistik bruges det grske bogstav sigma () til at beskrive variation. Et sigma kvalitetstrin viser hvor hyppigt defekter forventes at forekomme i processer, dele eller produkter. Six Sigma kvalitets niveau svarer til ca. 3.4 defekter per million mulige. Det vil igen sige hj kvalitet og minimal proces variation. Det skal bemrkes at ikke alle selskaber der bruger Six Sigma metoder implementerer Lean produktionssystemer eller andre Lean metoder. Six Sigma er udviklet blandt nogle selskaber til at omfatte metoder for implementering og vedligehold af procesforbedringer. Six Sigmas statistiske vrktjer er designet til at assistere organisationer til korrekt at diagnosticere de bagvedliggende rsager, root causes, af problemomrder som for stor variation i produkterne og at anvende de mest egnede metoder og vrktjer til at hndtere disse rsager. En serie trin kaldet Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, og Control) anvendes til at guide implementeringen af Six Sigmas statistik vrktjer og til at identificere spild og svagheder i processerne.
Lea
MIKADO
Begreb 9: Pre Production Planning
Advanced Lean Enterprise metoder
Denne metode til produkt og/eller proces design, 3P, designer og implementerer produktionsprocesser, vrktjer og udstyr der understtter 1stks flow, er designet til at vre lette at fremstille og til let at n fornuftige omkostninger, kvalitet og lead time. Metoden kendes ogs som Production Preparation Process.
Production Preparation Process (3P)

Lean eksperter ser typisk 3P som et af de kraftigste og mest transformerende avancerede produktionsvrktjer, og det anvendes typisk kun af organisationer der har erfaring med implementering af andre Lean metoder. Medens kaizen og andre Lean metoder tager produktionsprocessen for givet og sger at skabe forbedringer p denne, fokuserer Production Preparation Process (3P) p at eliminere spild gennem produkt og proces design. 3P strber efter at mde kundens krav ved at begynde med en ren produktudviklings tavle for hurtigt at skabe og afprve det potentielle produkt og proces dessiner der krver mindst tid, materiale og kapital ressourcer. Denne metode omfatter en gruppe af individer med mange baggrunde i en flere dages proces for at identificere flere alternative produkter og proces designs. 3 P resulterer typisk i produkter der er mindre komplicerede, lettere at fremstille, det kaldes nogle gang for design for produktion, og lettere at bruge og vedligeholde. Man kan med 3P ogs designe produktionsprocesser, der eliminerer multiple procestrin og som anvender selvfremstillet, right-sized udstyr, der bedre opfylder produktions behovene. I sidste ende reprsenterer 3P metoderne et dramatisk skifte fra de kontinuerte, trinvise forbedringer af eksisterende processer man sger med kaizen. I stedet tilbyder 3P potentiel mulighed for at lave kvante springs design forbedringer, der kan forbedre ydeevne og eliminere spild til et niveau udover det der kan ns ved almindelig forbedring af den eksisterende proces. Side 45 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Metoden og dens implementering Med 3P tilbringer teamene adskillige dage p fokuseret at arbejde med multiple alternativer for hvert proces trin og vurderer hvert alternativ mod fabrikationskrav, f.eks. krvet takt time og en estimeret omkostning. Mlet er typisk at udvikle en proces eller et produkt design bedst p den mde der giver det mindste spild. Nedenfor beskrives typiske 3P trin:
Definer produkt og proces design ml og behov: Teamet sger at g ind til kernen af kundens behov. Hvis et produkt eller en produktprototype er ved hnden, skiller projektteamet den ad i sine bestanddele for at vurdere hvilken rolle hver enkelt spiller. Diagrammering: Et fiskebens diagram eller anden slags illustration skabes for at demonstrere flowet fra rmateriale til frdigt produkt. Projektteamet analyserer hver gren af diagrammet og brainstormer omkring beskrivelsen af den transformation der sker ved hver forgrening. Find og analyser eksempler fra naturen: Projektteamet prver s at finde eksempler p hvert at disse ngleord i naturen. For eksempel udformning kan findes nr vandet i en flod presser klipperne i bestemte former. Sammenlignelige eksempler grupperes og de eksempler der bedst eksemplificerer ngleordet for processen undersges grundigere for bedre at forst hvordan eksemplet fungerer i naturen. Hvordan den naturlige proces kan anvendes p det givne produktionstrin. Skitser og vurder processen: Delgrupper dannes og hvert gruppemedlem tegner s forskellige mder til at n den proces der undersges. Hver skitse evalueres og den bedste udvlges til en prototypefremstilling sammen med gode dele af de skitser der ikke udvlges. Byg, prsenter og vlg procesprototyper: Teamet konstruerer prototyper og udvlger s den bedste. Om ndvendigt bruges flere dage til at arbejde med forskellige varianter for at vre sikker p den mder behovene. Design Review: Nr et koncept er blevet udvalgt for yderligere raffinering, prsenteres det for feed-back fra en strre gruppe, heri de originale produkt designere.
Lea
MIKADO
Udvikling af projekt implementerings plan: Hvis projektet udvlges til at fortstte, skal teamet vlge en projektimplementeringsleder der skal skitsere en kreplan, proces, ressource krav og roller og ansvar for at projektet kan blive frdigt.
3P opmuntrer til produkt design, der er mindre kompliceret. Dette udmntes ofte til frre dele og frre typer af materiale. Den slags design forbedrer typisk ogs hvor let det er at recycle produkterne, nr deres levetid er forbi. Som i alle andre forhold skal sikkerheds og miljfaktorer ogs designes ind i produktet.
Begreb 10: Lean Leverandr netvrk

En udbygning af kber-slger relationen, hvor organisationerne anvender Lean produktionskoncepter op og ned og p tvrs af forsyningskden for at reducere omkostninger, forsinkelser og andre former for spild. Lean produktion kan medfre vsentlige organisatoriske og teknologiske forandringer for et firmas mde at producere p. Baseret p disse forandringer og de potentielle vsentlige gevinster, kan selskaberne beslutte, at det vil vre mere produktivt at arbejde med leverandrer der ogs anvender Lean teknikker. De vundne gevinster kan s deles i kden. Det estimeres at et selskab kun kan Leanificeres med 25-30 % hvis leverandrerne ikke ogs krer Lean integreret med den samlede forsyningskde. Samarbejdet med andre er ikke bagatelagtigt. Denne collaborative engineering beskrives nrmere i Beyer & Jrgensen (2005) Collaborative Engineering. Lean forsyningsnetvrk forudstter anvendelsen at Lean produktionsteknikker hen over multiple supply chain partnere, for at levere produkter af rette design og kvantiteter, p rette tid og sted. Det resulterer i gensidige reduktioner af omkostninger og spild for alle deltagere af netvrket. Lean metoder kan krve dramatiske forandringer i den mde man tnker produktion og organisering af underleverandrer. Der arbejdes tt med eksisterende leverandrers for at gre overgangen til Lean lettere.
Lea
MIKADO
Metoden og dens implementering I skabelsen af Lean leverandr netvrk og i forsget p at introducere Lean overfor leverandrer der endnu ikke har prvet Lean er det frste trin at formidle de indlysende fordele ved at g over til Lean ikke bare for netvrket, men for hver enkelt deltager. Det nste trin er aktivt at hjlpe leverandrerne med at blive Lean ved at sende erfarne trnere for at arbejde med leverandrerne uden beregning og / eller ved at blive enige om at dele de endelige besparelser mellem sig. Ofte har de relevante brancheorganisationer tilsvarende Lean koordinatorer. Potentielle ulemper: Med sm eller ingen lagre i forsyningskden kan der komme afbrydelser, der kan f nogle til at forge lagrene.
Lea
MIKADO
Appendiks B. Lean og Kerneprocesser
Frst ser vi p en helt generel organisation som vi kender den beskrevet ud fra et produktionsprocesperspektiv:
En generel overordnet proces for en forretningsorganisation:

Ledelse
Business Research & Development Development (Marketing)
Operation Post-operation
IT-support HR
Der er en hovedproces med fire delprocesser, en ledelsesproces og forskellige sttteprocesser, hvoraf to er vist:
Ledelsesproces
Ledelse
Hovedprocesser
Sttteprocesser
IT-support HR
Lea
MIKADO
De organisationer der har arbejdet grundigt med processer ved, at der er sammenhngende dele af processerne, der simpelthen lykkes bedre end andre. Der er dele hvor vi, vores organisation, virkelig er gode. Disse processer kalder vi for kerneprocesser. Og der er formentlig andre dele hvor vi ikke er helt s fremragende. For at f forretningsmssig fornuft ind, m vi enten lre at blive gode der eller kbe de pgldende services hos nogle der er bedre til det end vi er. Denne erkendelse ns frst i organisationer, der har arbejdet serist med tingene i lngere tid. Det er ikke s nemt at f klarhed over: Hvad er det vi er gode til, hvad er det vi skal. Nedenstende figur viser eksempel p kerneprocesser midt i hovedprocesserne.
Lean og Kerneprocesser
Ledelsesproces Ledelse
Hovedprocesser
Sttteprocesser
IT-support HR
Kerneprocesser
Kerneprocesser er de specifikke, fundamentale processer, der kendetegner vores unikke vrdikde. Kerneprocesser er ofte ret specialiserede. De kendetegner OS som selskab. En organisation har et strkt begrnset st kerneprocesser, mske 3-5 ikke 10. Mener man at have flere er det nok et tegn p at man ikke har arbejdet dybt nok med sagen. Et tilsvarende selskab med identiske hovedprocesser kan have nogle helt andre kerneprocesser, fordi dets vrdikde er bygget op p en anden mde, med andre prioriteter end vores. Side 50 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Lg mrke til at hovedprocesserne IKKE kaldes for kerneprocesser. Det gr de ofte i skandinavisk proceslitteratur. Og det giver en undvendig tge i begreberne. Hovedprocesser er de generelle, basale processer i vores vrdikde. I det specifikke eksempel kan kerneprocesserne vre: - integreret R&D med marketing, - en srlig god produktionsproces og - en efterbehandlingsproces, eksempelvis efterservice ude hos kunden. Lean og Kerneprocesser Sammenhngen til Lean filosofi er indlysende: Det der ikke er kerneprocesser, kan vi principielt indkbe hos andre, der hvor vi fr bedst overall price/performance inklusive forsyningssikkerhed, tilgngelighed etc. Det peger meget videre i moderne organisationer: Bruger vi kerneprocesfilosofien sammen med en e-business og sourcing filosofi, collaborative engineering og anvender massiv Lean p hele systemet, har vi en vinderformel. Det er i denne kombination at de rigtig store gevinster i ydeevne og enhedsomkostninger ligger. Vi kalder det for co-Lean.
Co-Lean
Ledelse
Ledelse
IT-support HR
Kerneprocesser
Ledelse
IT-support HR
Ledelse
IT-support HR
Lea
MIKADO
Appendiks C: Lean ledelse
Lean kommer nemt til at virke som et st af metoder. For at virke er det ndvendigt at lade et st principper gennemsyre organisationen. Jeffrey Liker har i sin vsentlige bog fra 2003, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, gennemget dette meget grundigt. Er der en bog man skal lse om Lean er det nok den. Nedenstende fremstilling er baseret p denne bog. Liker laver en 4P model:
4 P modellen
Problem Solving People and Partners
Process
Philosophy
Alle fire lag skal hndteres af ledelsen. Mange der arbejder med Lean fokuserer kun p procesdelen, og nr derfor kun begrnset. Nedenfor ser vi p hvert af de fire lags underoverskrifter: Problem Lsning kontinuert forbedring og lring Kontinuert forbedring og lring gennem kaizen G selv hen og se for grundigt at forst situationen Trf beslutninger langsomt gennem konsensus s man kan tage alle muligheder i betragtning. Implementer beslutningerne lynhurtigt. Side 52 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
People and Partners - respekter, udfordr dem og lad dem vokse Fremelsk ledere der lever med filosofien Respekter, udvikl og udfordr dine medarbejdere og teams Respekter, udfordr og hjlp dine leverandrer
Proces fjernelse af spild, muda Skab proces flow for at lade problemerne komme frem Brug pull systemer for at undg overproduktion Jvn arbejdsbelastning ud (heijunka) Stop nr der er et kvalitetsproblem (jidoka) Standardiser opgaver og ivrkst s kontinuert forbedring Brug visuelle kontroller for at undg at problemer overses eller kan skjules Brug kun plidelig, gennem afprvet teknologi
Philosophy Langsigtet tnkning Baser ledelses beslutninger p en langsigtet filosofi, selv om det gr ud over kort sigtede finansielle ml.

tea mw
ork
Ka i ze n
Re sp
ec t
an d
Create process flow to surface problems Use pull systems to avoid over production Level out the workload (Heijunka) Stop when there is a quality problem (Jidoka) Standardize tasks for continuous improvement Use visual control so no problems are hidden Use only reliable, thoroughly tested technology
Ch
alle n
ge
Lea
MIKADO
Re tea spec mw t an ork d
Ka ize n
Det er vsentligt For succes med en Balanceret tilgang Create process flow to surface problems Til alle fire lag Use pull systems to avoid over production
Level out the workload (Heijunka) Stop when there is a quality problem (Jidoka) Standardize tasks for continuous improvement Use visual control so no problems are hidden Use only reliable, thoroughly tested technology
ge
Illustration af pointen med at arbejde parallelt med alle fire lag, uden at overse nogen af dem.
Ch
alle n
Lea
MIKADO
Appendiks D: Lean i sammenhng med andre kommercielle discipliner: Processer
De ting der er behandlet i denne note er fuldstndig i overensstemmelse med indholdet af Veje til Fornyelsen Beyer & Ambeck (1999). Alt arbejde foregr i processer. I en procesorganisation har vi bare organiseret det. Lean arbejde er meget procesfokuseret. Og derfor er de almindelige erfaringer fra procesarbejde med hvad der lykkes og hvad der ikke lykkes strkt relevante. S ikke alt procesarbejde er ndvendigvis Lean, men al Lean er procesarbejde. Her vil vi ud fra en Lean sammenhng se p nogle af de fordele der er ved procesbaserede organisationer frem for tilsvarende funktionsbaserede. 1. Overblik, helhed. Lean drejer sig meget om holisme hvilken helhed skal jeg arbejde ind i, og hvad skal mit team lave. Procestankegangen er baseret p et holistisk syn: P et overordnet niveau fr man overblikket over hvad der er resultatet af organisationens samlede arbejde, hvad de enkelte dele i kden leverer og forudstter og hvilke interfaces der er mellem de enkelte enheder. Derfor er det meget lettere for medarbejderen at indse hvad der forventes og hvilken sammenhng man passer ind i, alts ikke blot hvad man skal lave, men ogs hvorfor, i hvilken sammenhng det passer ind og med tiden hvad mine performance parametre skal vre. P samme mde er det nogenlunde let at se hvis en enkelt delproces vgtes for tungt eller for let, for de enkelte enheders bidrag mles ud fra effekten p det samlede resultat. Det er et kendt problem i klassiske funktionsorganisationer, at enkelt afdelinger, oftest afhngig af chefens relative styrke, tiltager sig magt og bevillinger ud over hvad der er forretningsmssigt belg for. Den slags er langt mere synligt i en procesorganisation.
Lea
MIKADO
2. Tilpasningsevne, Adaptivitet Ved forandringer er det vsentligt at vide: Hvor er vi nu? Hvor skal vi hen? Og isr Hvor er jeg nu og hvor skal jeg hen? Med Leans kontinuerte forbedringer og hurtige evne til at omstille sig til ndrede kundekrav er forandringsparathed vital. Nr man skal gennemfre en forandring i en del af en organisation vil der vre ydre krav der er ndrede. Det er udgangspunktet: Hvad er det vi samlet skal gre i fremtiden? Afledt heraf: Hvad skal de enkelte involverede delprocesser n i fremtiden? Og skal processerne til at opn det redesignes, det skal de sikkert og endelig hvilke procesteams indgr jeg i, og hvad er min rolle og mit ansvar? Det er kun teoretisk muligt at lave tilsvarende i en funktionsopbygget organisation og kun hvis forandringer ikke sker tit. rsagen er den manglende fokusering p samlede, sigende operationelle ml. Og derfor bliver det meget tilfldets hst eller blot uorganiseret hvorledes medarbejderne fr organisationsndringen til at hnge sammen. Det er helt sikkert at man ogs skal designe sin procesorganisation til at vre forandringsparat. En af metoderne er brugen af Lean, der ved sit fokus p bl.a. enkelhed gr skift meget lettere at koordinere og implementere. 3. Kundesyn Pr. definition tager BPR metoderne udgangspunkt i kundesynspunktet og Lean er helt prcis om kun at tage udgangspunkt i det kunden siger der har vrdi for kunden. Og al senere opbygning af processerne er gearet mod prcist dette forml. Selv om man sagtens kan forestille sig at en funktionsopbygget organisation er kunderettet vil det vre meget vanskeligt at fokusere alle dele af organisationen p det, baseret p ovenstende analyser. Det er ikke let at n s langt i kunderetning som man gr i Lean og det har funktionsopbyggede organisationer ikke mange chancer for at n uden den ttte koordinering Lean drejer sig om.
Lea
MIKADO
4. Placering af ansvar. Rolle og ansvarsfordeling. En hovedfaktor i procesorganisering er at definere processens resultat og processen selv. Herunder naturligvis hvad der indgr. Det siger sig selv at hvis man ikke udpeger en der er overordnet ansvarlig for den samlede proces og hver delproces og giver disse mennesker ndvendig autoritet og mulighed for at fungere, sker der ikke meget. Men s er man heller ikke procesorganiseret. Med sit klare fokus p hvad gr vi (resultat) og hvordan gr vi (proceskvalitet) og den systematiske opbygning er det klart hvilke overordnede ansvar og delansvar, der skal placeres. I en funktionsopbygget organisation er det mere et sprgsml om hvad man gr end hvorfor man gr det. Og bde i en procesbetragtning og en Lean betragtning er det vsentligt at f processen til at fungere. Og at inddrage alle i teamet. Tesen er, at nr man har bedre mulighed for at blomstre frit bliver man gladere og yder mere. Udfordringerne i procesorganisationen er klare: Lige som ledelsesrolle/ansvar springer i jnene er det klart, at der krves megen ledelse. Det vil mange, der kalder sig ledere ikke vre begejstrede for. Heldigvis er der mange der blomstrer op under disse forhold. I en funktionsopbygget organisation, er det meget lettere for en leder at putte sig ind under performance, her laver vi en masse, og glide af p: Hvad er de prcise resultater og delresultater? 5. Effektivitet, herunder kvalitet, stykomkostninger, vkst Med sin meget output orienterede tilgang er det klart, at performance parametre som kvalitet, stykomkostninger og tid kommer meget klart frem i en procestankegang. Ser vi specifikt p Lean som eksempel p en procestankegang er fokus p effektivitet og kvalitet. Og som eksempel p forandring og adaptivitet som vi s ovenfor er vkst og hj vkst, lettere dels at organisere i en procesorganisation, der vil vre fokus p hvad kan vi? Side 57 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Hvordan kan vi noget mere? Hvad er der af flaskehalse? Prcis disse ting er helt integrerede i Lean konceptet. Udfordringer? Hvis man kan forestille sig at have konstant meget hj vkst under stabile forhold, kan man godt forestille sig at en funktionsopdelt, klassisk organisation kan vre velegnet. Men hele Lean argumentationen viser, at en Lean organisation simpelthen er mere effektiv til at levere resultatet. Og det er meget vanskeligt at forestille sig langsigtet stabile forhold og meget strk vkst hnge sammen. Det er udfordringerne for den funktionsopdelte organisation. For den procesopbyggede organisation er hovedproblemet at lede s man lader processerne og procesteamene komme frem. Det krver velse. 6. Mling af resultater. Det er indlysende, at nr throughput i en organisation og organisationens interne effektivitet er s fremtrdende som de er i en procesorganisation og isr en der har implementeret Lean, bliver sammenhngende resultatmlinger relativt lette at stte i vrk. Man kan eksempelvis tanke p Kaplan og Nortons Balanced Scorecard. De fire performance grupper vil alt andet lige vre lettere at implementere, hvis man etablerer prcis de processer, der er dkket af beskrivelserne. Udfordringerne i en procesopbygget organisation vil vre at skaffe de ndvendige data uden at skabe overhead og nogle kulturelle omkring at f folk til at stte ml for det de skal og mle p det det udfrer. I en funktionsopdelt organisation er udfordringerne de samme plus at det er vanskeligt at skabe meningsfyldte sammenhngende mltal simpelthen fordi arbejdsformen ikke hnger sammen med mltallene.
Lea
MIKADO
7. Samarbejde med andre organisationer eksempelvis ved outsourcing Lean lgger meget op til samarbejde p tvrs af organisationer for at opn de rigtig store fordele, konomisk, kvalitetsmssigt, tidsmssigt. Det lader sig kun vanskeligt gre hvis man ikke er procesorienteret. I en procesorganisation kan man f.eks. outsource indkbsfunktionen, eller dele heraf, fordi interfacet mellem indkbsprocessen og virksomhedens andre processer er velbeskrevne. En af pointerne med procesorganisationen er netop definition af output/input og interfaces. I en normal funktionsopdelt organisation vil det vre meget kompliceret og tungt at beskrive de enkelte interfaces. Udfordringen er selvflgelig at organisere arbejdet mod specifikke og f interfaces ved at designe processen s cross-overs mellem medarbejdere og afdelinger minimeres. Noter fra God Lean ledelse: p7. Lean handler om at skabe mere vrdi med frre ressourcer. Det grundlggende i Lean er at fjerne spild. Spild defineret som ethvert ressourceforbrud, der ikke skaber vrdi for kunden. Synlighed. I alle dele af produktionen. Adm: Diagnose Fagspecialist organisation Lav kvalitet og stort ressourceforbrug til fejlretning Store bunker af uekspederede opgaver Mange forstyrrelser og afbrydelser i oricessen. Kunden ER i procesen, kan ringe og foresprge. Utilstrkkelig planlgning Manglende procesansvar og styring Ingen tradition for synlig ledelse Individualiseret adfrd og manglende standardisering Mange ansvarsskift og lange ekspeditionstider Side 59 af 61 MIKADO 2011
Lea
MIKADO
Skab produktfamilier 1. Forst kunderne og organiser arbejdet 2. Overtag styringen 3. Skab synlighed 4. Stol p standarder 5. Tydeliggr ansvaret 6. Fjern stress 7. Skab Flow 8. Forebyg fejl 9. Lbende forbedringer 10. Maksimer kundevrdi Strategisk ledelse: Fokus og retning Faglig ledelse: Faglig kompetence og kvalitet Personaleledelse: Styring af ressourcer
Driftsledelse: Styring og optimering

Overtag styringen. Kapacitetsplan. Sammenhng mellem opgavemngde og bemaning. Fremadrettet. Bemandingsplan. Sikrere at alle poster, f.eks. telefoner er bemandet.
Skab synlighed Krver fokus p: Etablering af synlige og logiske processer. Synliggrelse og mling af resultater.
Lea
MIKADO
Referencer:
Beyer & Jrgensen (2005) Collaborative Engineering CBS 2005 ISBN 8763401096 Beyer & Ambeck (1999) Veje til Fornyelsen, Samfundslitteratur-ISBN 8759307676 Liker, Jeffrey (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, First edition, McGraw-Hill, ISBN 0-07-139231-9. Maskell & Baggaley (2003) Practical Lean Accounting, Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, Harper Perennial, ISBN 0-06-097417-6
Lea

Lean Positionerings Note 2011

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Lean Positionerings Note 2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MIKADO

Side 1 af 61 MIKADO 2011

Side 2 af 61 MIKADO 2011

Side 3 af 61 MIKADO 2011

Side 4 af 61 MIKADO 2011

Toyota Iceberg (efter Liker)

Lean principper: Ansvarsdelegering, Medarbejder indflydelse Kaizen

Lean konceptets grundforstelse

Side 7 af 61 MIKADO 2011

Side 8 af 61 MIKADO 2011

Side 10 af 61 MIKADO 2011

Side 11 af 61 MIKADO 2011

Vkst Stagnation Tilbagegang

Hver afdeling sstter nye Lean initiativer efterhnden

Side 13 af 61 MIKADO 2011

Side 14 af 61 MIKADO 2011

Medarbejdere: -Krav til -Krav fra Det at tage ansvar

Ledelsen: Empowerment af Medarbejderne -Give ansvar. -Tage ansvar

Side 15 af 61 MIKADO 2011

Omkostning ved fejl = Cost of non-conformance

Kvalitetsholdninger til fejl

Procesforbedring Isf: Skyd den skyldige

Lring ved fejl kultur

Samlet drejer Lean sig om:

Muda spild, skal VK

Kaizen kontinuert forbedring

ben kommunikation mling for at forbedre

Toyotas 4 P Lean model (efter Liker)

Re tea spec mw t an ork d

People and Partners (Respect, Challenge and grow them)

Process (Eliminate waste)

Philosophy (Long-Term Thinking)

Side 21 af 61 MIKADO 2011

Side 22 af 61 MIKADO 2011

Minimer antallet af dele og procedurer

Tilfredsstil alle interessenter

Lever s hurtigt som muligt

Beslut s sent som muligt

Side 23 af 61 MIKADO 2011

Anvend omfattende afprvninger

Ml forretnings effekten af produkterne

Optimer p tvrs af organisationer

Side 24 af 61 MIKADO 2011

Side 25 af 61 MIKADO 2011

Problem solving Standardisation

Side 26 af 61 MIKADO 2011

Der findes flere slags Lean

Begreber i Lean: Begreb 1: Kaizen kontinuert forbedring er omtalt tidligere i noten

Begreb 2: Vrdistrmskortlgning De fem gange Hvorfor

Side 28 af 61 MIKADO 2011

Side 29 af 61 MIKADO 2011

Seiri Ryddelighed Bring orden

Shitsuke Vedbliv, hold disciplin (Sustain)

Side 32 af 61 MIKADO 2011

Begreb 4: Standardiseret arbejde

Begreb 5: Cellebaseret produktion

Side 33 af 61 MIKADO 2011

Side 34 af 61 MIKADO 2011

Side 35 af 61 MIKADO 2011

Side 36 af 61 MIKADO 2011

Side 37 af 61 MIKADO 2011

Begreb 6: Just in Time (JIT) /KanBan

Side 38 af 61 MIKADO 2011

Side 39 af 61 MIKADO 2011