LEAN i praksis

- Øvrige LEAN-værktøjer
2. udgave—udgivet september 2011

ISBN: 978-87-994382-4-2

2
Indholdsfortegnelse

Forord .................................................................................................. 5
SMED (omstillinger) .................................................................................. 6
SMED i hverdagen................................................................................ 6
Grundlæggende omkring SMED ................................................................ 7
Spildtyperne i LEAN ............................................................................. 7
Indre-/ ydre og spild-tid........................................................................ 8
SMED i en graf ................................................................................... 9
Generelt om SMED............................................................................... 9
Udførsel af SMED i en produktion ............................................................ 10
Afprøv i praksis ................................................................................. 10
Ny omstilling = ny standard ................................................................... 11
Udførsel af SMED i administrationen ........................................................ 11
Forstyrrelser og omstillinger .................................................................. 11
Undgå forstyrrelser og omstillinger .......................................................... 12
OEE (Overall Equipment Effectiveness) .......................................................... 13
Beregning af OEE ............................................................................... 13
Hvad påvirker OEE ............................................................................. 14
OEE skema gør det overskueligt .............................................................. 15
Gennemfør synlige forbedringer ............................................................. 15
Eksempel på udregning af OEE ............................................................... 16
Processikring ......................................................................................... 17
Hvordan processikrer man .................................................................... 17
Layout-ændringer ................................................................................... 18
Lav et spagettidiagram ........................................................................ 18
Eksempel på et spagettidiagram ............................................................. 19
Det nye layout defineres ...................................................................... 20
U-celler er optimale ........................................................................... 20
Arbejdsmiljø er vigtigt ........................................................................ 20
Tidsstudier ........................................................................................... 21

3
 Gennemførsel af tidsstudier .................................................................. 21
Gå i dybden med tidsstudier .................................................................. 22
LEAN-templet ........................................................................................ 25
1. Forstå kunderne og organiser opgaverne .............................................. 26
2. Overtag styringen ......................................................................... 26
3. Skab synlighed ............................................................................. 26
4. Stol på standarder......................................................................... 27
5. Tydeliggør ansvar.......................................................................... 27
6. Skab flow ................................................................................... 28
7. Forebyg fejl ................................................................................ 28
8. Løbende forbedringer..................................................................... 28
9. Maksimér kundeværdi .................................................................... 29
Templet som guide til LEAN .................................................................. 29
LEAN - sund fornuft sat i system .................................................................. 30

4
Forord

Dette hæfte har til formål at belyse nogen af de øvrige LEAN-værktøjer som man med
fordel kan bruge under LEAN-implementering.

Værktøjerne kan bruges uafhængigt af hinanden, og beskrives så i kan bruge dem i Jeres
hverdag.

Jeg kommer ind på følgende:

 SMED

 OEE

 Processikring

 Layout-ændringer

 Tidsstudier

 LEAN-templet

Værdistrømsanalyser, 5S og målstyring er beskrevet i selvstændige hæfter, så dette

hæfte omhandler værktøjer som supplerer disse rigtig godt.

Min forhåbning er, at I kan drage nytte af dette hæfte, som er lavet for at I selv kan
arbejde med LEAN og få ideer til områder der kan arbejdes med.

Med venlig hilsen

Storgaard INNOVATION

Erna Storgaard

5
SMED (omstillinger)

Når vi arbejder med SMED ser vi på omstillingstider, altså den tid vi bruger på at stille
om fra et produkt til et andet.

SMED betyder:

Single Minute Exchange of Dies

Det gælder altså om at lave en omstilling på under 10 minutter, så det påvirker resten af
produktionen mindst muligt.

Omstillinger forekommer ikke kun i produktionen, men også i administrationen, hvor vi

ikke arbejder med de 10 minutter, men ser på hvad vi kan gøre for at fjerne
omstillinger, eller gøre dem lettere at gennemføre.

SMED kan gennemføres uden store investeringer – der er som regel op til 50 % tid at
spare på selve omstillingen, blot ved at fokusere på det, og analyse hvordan man med
fordel kan gøre noget anderledes.

Omstillinger påvirker i høj grad flowet af produkter, da langvarige omstillinger i en

produktion ofte gør, at man producerer i store seriestørrelser, hvilket igen gør, at man
ikke er så fleksibel som kunderne måske ønsker det.

SMED i hverdagen

Omstillinger, forekommer hele tiden i vores hverdag – vi tænker blot ikke over det.

 Når vi laver mad (mangler måske ingredienser)

 Under rengøring (skal lige rydde op inden vi kan komme i gang)

 Forstyrrelser dagen igennem (naboen kommer og snakker midt i havearbejdet)

 Skoene står upudsede i skabet (er på vej ud af døren)

 Der er ikke flere gafler i skuffen (opvaskeren skal tømmes)

 Børnene stiller spørgsmål mens man læser en god bog (hvor kom jeg nu til)

Ikke alt sammen noget vi oplever som belastende i vores hverdag, men når vi er på
arbejde og skal udføre en vis arbejdsmængde pr. dag, kan omstillinger være meget
belastende, uanset om det er kollegaen, der kommer og snakker eller om det er en
maskine der skal stilles om.

6
Grundlæggende omkring SMED
Der er flere måder at arbejde med SMED på, men grundlæggende handler det om det
samme – at fjerne spild, så man kun gør det der er absolut nødvendig når produktionen
står stille.

Spildtyperne i LEAN
Arbejdet med SMED inddrager, ligesom så mange andre LEAN-værktøjer, spildtyperne i
LEAN.

Så tag gerne et kig på spildtyperne undervejs i processen.

De 2 + 7 spildtyper

De to, der handler om det menneskelige:

1. Tab af viden

2. Sikkerhed

Og de syv, der er mere ”produktionsrelaterede”:

1. Overproduktion

2. Ventetid

3. Unødvendig transport

4. Uhensigtsmæssig fremstilling

5. Lagre

6. Unødvendig bevægelse

7. Kassation pga. fejl

Det er vigtigt hele tiden at fokusere på fjernelse af spild, som ingen jo har glæde af.

7
Indre-/ ydre og spild-tid
Ved en omstilling ser vi på 3 forskellige former for tid.

Total omstilling

Indre tid
Ydre tid
Spild
43%
48%

9%

Målet er naturligvis, at fjerne så meget spild som muligt, minimere den ydre tid, for
derved at få hele omstillingen til at tage mindre tid.

Den indre tid skal således fylde mest, men være så kort som muligt – det er den tid man
har gang i selve omstillingen, hvor maskinen står stille.

8
SMED i en graf

Grafen viser i første kolonne den faktiske tid – det vil sige den tid maskinen står stille.

I anden kolonne er tiden delt ind ved hjælp af analyser, som viser spild, ydre og indre
tid.

I tredje kolonne har man fjernet spildet, og en lille del af den ydre tid, mens man i
fjerde kolonne igen har påvirket såvel ydre som indre tid.

En halvering af omstillingstiden er ikke usædvanlig.

12
10
8
6 Spild
4 Ydre tid
Indre tid
2
0
Faktisk tid I/Y/S Ingen spild Ny
standard

Generelt om SMED

SMED er et let tilgængeligt værktøj som har fokus på:

 Organisering og kommunikation

 Medarbejderinvolvering og kompetencer

 Samarbejde og vilje

 Fokus fra ledelsen

9
Udførsel af SMED i en produktion

Arbejdet med SMED går altså ud på at lave omstillingerne på kortere tid, naturligvis
uden at blive stresset af den grund – man vil faktisk opleve mindre stress ved at fokusere
på omstillingerne.

Derfor er det første skridt, efter at have sat sig et realistisk mål for omstillingen, at
analysere de nuværende forhold omkring omstillingen.

Her kan man med fordel lade enkelte medarbejdere observere når andre laver en
omstilling, mens de noterer hvad der sker.

Alternativt kan man filme omstillingen, og derefter analysere det.

Analysen laves lettest ved hjælp af en værdistrømsanalyse, som beskriver hele

omstillingen (se evt. mere herom i hæftet værdistrømsanalyser).

Efter at have lavet analysen er det en god ide, at definere hvad der er indre- ydre- og
spildtid – brug gerne textmarkere og streg over på analysen, ligesom beskrevet i hæftet
om værdistrømsanalyser.

Nu har man godt styr på hvad der sker i den nuværende situation, og skal i gang med at
definere fremtidens omstillingsproces.

Tænk i enkle løsninger, der ikke kræver store investeringer, der kan sagtens
gennemføres meget, uden at det giver store omkostninger.

Lav handleplaner på opgaver, som ikke løses umiddelbart, sørg for klart definerede
tovholdere og deadlines i forløbet – brug eventuelt tavlemøder til orientering og dialog
omkring erfaringerne.

Afprøv i praksis

Når man er i gang med at ændre på funktioner eller metoder til gennemførsel af
omstillingen på en ny måde, er det ofte nødvendigt at afprøve forskellige metoder,
hvilket man altid skal give plads til.

Det er meget vigtigt, at man prøver noget af, og er klar til at tage et skridt tilbage, hvis
metoden ikke virker, for igen at prøve noget andet. Lad være med at opgive efter første
forsøg, fokusér på opgaven, så lykkes det.

Inddrag alle medarbejdere i processen, eventuelt også nogen fra andre afdelinger –
vidensdeling er vigtig.

10
Ny omstilling = ny standard

Efter at have fundet frem til den bedste metode til omstilling af den enkelte maskine er
det vigtigt at fastholde ændringerne, og gøre det muligt at komme med løbende
forbedringer til den nye standard.

Lav en beskrivelse af omstillingen eventuelt med billedmateriale, som meget visuelt

beskriver eventuelle problemområder.

Sørg for løbende at evaluere på den nye metode, gerne på tavlemøder, hvor man kan få
dialog og ideer til en endnu bedre omstillingsproces.

Udførsel af SMED i administrationen

Arbejder man i administration er SMED ikke helt sammenligneligt med metoden i

produktionen, da man sjældent har maskiner eller udstyr, som man fysisk stiller om på
når man arbejder.

Man kan dog sagtens bruge tankerne omkring omstillinger i administrationen, det kræver
blot lidt fantasi.

Forstyrrelser og omstillinger
Arbejder man i administration er der ofte andre former for omstillinger:

 Mails ”popper” op i boble på skærmen

 Mange telefoner der ringer

 Kolleger forstyrrer hinanden (snak mv.)

 Log-in i diverse IT-systemer (man skal logge sig ind flere gange om dagen)

 Fil-struktur der kræver mange klik (man leder efter ting)

 Møder der ikke skaber værdi

 Mangel på flow – der er store bunker, så der er ofte rykkere fra andre afdelinger
eller kunder

Der er mange flere, men fokuserer man på fjernelse af nogle enkelte ad gangen, vil man
opleve at man når meget mere på den samme tid.

Hvem har ikke prøvet at arbejde en tidlig morgen eller en weekend – man når meget
mere, da man kan koncentrere sig og undgår forstyrrelser.

11
Undgå forstyrrelser og omstillinger

Det kan være meget svært at undgå forstyrrelser og omstillinger i de administrative

miljøer, man kan dog sagtens gøre en del:

 Fjern boblen med mail

 Læs mails 2-3 gange om dagen

 Sæt evt. autosvar på mails, om hvornår du læser mails (så ringer folk ikke)

 Gør det muligt at ”melde sig ud” på telefonen i aftalte perioder

 Vær enige om at ”snak” ikke skal komme før arbejdet

 Undersøg om IT-systemer kan laves mere brugervenlige (der kan være noget
omkring sikkerhed)

 Sørg for en enkel fil-struktur med standardisering omkring navngivning mv.

 Tænk over hvem der behøver deltage i diverse møder – kan man i højere grad
bruge tavlemøderne (korte og konkrete)

 Skab flow – hav ikke ”gamle sager” liggende – få dem væk – de stresser, og gør at
folk rykker, sikkert flere gange

 Brug værktøjet 5S – så skal du ikke omstille dig ved at lede efter noget – heller
ikke på naboens bord

 Brug tavlen til at vise hvem der er på arbejde i dag – det giver færre forstyrrelser

 Hav en opdateret kompetencematrix på tavlen, så kan alle se hvem man kan

spørge om hvad

 Hjælp hinanden, stil ikke spørgsmål ”ud i rummet” – kontakt en person direkte -
gå hen til vedkommende i stedet for at råbe

 Lav aftaler i afdelingen – det skal være i orden at sige fra overfor forstyrrelser

 Er det muligt at have et ”forstyrres ikke” område

Nogen af forslagene kan umiddelbart være svære at se man kan bruge til noget, men
bare det at få en snak om det, og evt. lave et sæt ”husregler” som hænger på tavlen gør
en forskel.

Sørg desuden for at tage den positive dialog omkring virkningerne på tavlemøder.

12
OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Når man arbejder med OEE analyserer man maskiners effektivitet og hvad der påvirker
denne.

Ved at benytte OEE metoden kan man således sammenligne vidt forskellige
produktionsanlæg med hinanden.

De fleste virksomheder ser gerne at:

 Maskinen kører uden stop

 Der produceres i højt tempo – mest muligt igennem

 Kvaliteten er i top – ingen tilbageløb

 Mindst mulig overvågning

Man bruger derfor OEE målingerne til at se, hvad det er der gør at man ikke kører 100%.

Man ønsker således at gøre noget ved problemstillingerne i stedet for at acceptere
tingenes tilstand.

Beregning af OEE

Ved beregning af OEE benytter vi 3 faktorer:

Tilgængelighed (T): tid i drift/tid til rådighed

Performance (P): producerede emner/maksimalt antal emner

Kvalitet (K): antal emner produceret/godkendte emner

Samlet OEE fås ved at gange disse forholdstal = T * P * K

Har man en OEE på 80% er acceptabelt – hvis man vil nå evt. 85% kan tallene se således
ud:

Tilgængelighed = 90%

Performance = 95%

Kvalitet = 99.9%

OEE = 85%

Det er dog vigtigt at vide hvad der påvirker de forskellige tal.

13
Hvad påvirker OEE

Tilgængelighedstab Ventetid på råvarer, personale, informationer

Nedbrud evt. pga. manglende vedligehold

Performancetab Uhensigtsmæssig fremstilling/overforædling

Layout er ikke optimal

Nedsat hastighed på maskiner/manglende vedligehold

Mindre stop – noget der driller

Man leder efter ting/værktøj

Personalets kompetencer/uddannelse

Kvalitetstab Kasserede emner

Fejl under indkøring

Overproduktion – i forhold til kundens ordre

Ombearbejdning

Når man kender OEE målingen, kan man godt blive lettere frustreret, da målingen måske
er lavere end forventet, man ved reelt ikke hvad det er der gør, at målingen ikke er
højere.

Vi skal nu ved hjælp af studier på den enkelte maskine have konstateret hvor der kan
sættes ind.

Find mulige årsager til at OEE ikke er højere

Lav analyser

Brug evt. stopur

Iagttag hinandens arbejdsstationer

Brug enkle værktøjer i form af skema + blyant

14
OEE skema gør det overskueligt

Arbejdstid 24 timer
140
120
100
80
60
40
20
0 Minutter

Find mulige årsager og lav en statistik – det kan være noget helt andet end først
antaget, der påvirker effektiviteten.

Gennemfør synlige forbedringer

Nu da man har overblik over hvad der reelt påvirker maskinens effektivitet, kan man
også reagere på det og lave forbedringer.

Skab fællesskab omkring forbedringerne, så alle i gruppen er med.

Ligesom ved andre tiltag, er det vigtigt, ikke at kaste sig ud i alt for mange forbedringer
ad gangen, vælg 2-3 styk ad gangen, så dem til at virke, mærk effekten og sæt nye
tiltag i gang.

Følg løbende status ved afdelingens tavlemøder – det giver overblik og synlighed.

15
Eksempel på udregning af OEE

Tid til rådighed 24 timer

Produktionstid 22 timer Omstilling

Pause

Nedbrud

2 timer

Mulige antal emner 22000 stk.

Reel produceret 19000 stk. Ventetid

Ting driller

Nedsat hastighed

Antal producerede emner 19000 stk.

Antal godkendte emner 16000 stk. Kasseret pga. fejl

OEE beregnes:

Tilgængelighed = 22 / 24 = 0.92

Performance = 19000 / 22000 = 0.86

Kvalitet = 16000 / 19000 = 0.84

OEE = ( 0.92 x 0.86 x 0.84 ) x 100 = 66%

16
Processikring

Processikring handler i al sin enkelthed om at sikre de enkelte processer, så der ikke

sker fejl.

Vi kender det godt – vi skal købe noget på nettet, og glemmer at udfylde et felt når vi
skal betale – den går ikke, der kan ikke købes noget inden alle felter er udfyldt! – det er
processikring.

Traditionelt har man kvalitetsafdelinger, som tjekker alt og retter eventuelle fejl inden
produktet/sagen kommer videre. Nogen gange er det for sent, og produktet skal
kasseres, eller sendes tilbage i leddene for at blive lavet om.

Disse kvalitetstjek er, set med LEAN-briller, spild og bør minimeres ved hjælp af
processikring, hvor den enkelte medarbejder tager ansvar og har kompetencer til at
udføre opgaven fuldt ud.

I visse situationer sker der desuden fejl, fordi medarbejderne ikke har nok kendskab til
kundens krav, og er nød til at gætte sig til hvordan noget skal være – eller manglen på
beskrivelser/standarder gør, at man ikke kan lave en ensartet produktion.

Hvordan processikrer man

Sikring af processer kan ske på rigtig mange måder, men i første omgang er det vigtigt at
fokusere der hvor fejl opstår – altså ved kilden til fejlen.

Man kan benytte følgende:

 Afkrydsningsskemaer, der sikrer at en procedure er fulgt

 Farvemarkeringer eller skabeloner når ting skal samles

 Tvungne felter i IT-systemer (aftaler om at man ikke må snyde systemet)

 Uddannelse af medarbejdere – så de i højere grad selv kan udføre opgaven

 Indføre standarder som altid følges

 Medarbejderne sørger for at tjekke for eventuelle fejl, inden de sender noget
videre til næste proces

 Viden om de næste led i kæden, hvad er det de har brug for – hvad skal der gøres
i denne proces, for at det er korrekt

Hav hele tiden for øje, at fjerne fejl så tidligt som muligt i værdikæden, reager på fejl
og eliminer dem, så de ikke gentager sig.

17
Layout-ændringer

Layout er kendetegnet ved at være den måde man har placeret forskellige
arbejdsstationer og redskaber i forhold til hinanden.

Man ser ofte, at der ikke er tænkt så meget over hvor praktisk arbejdspladsen er
indrettet layout-mæssigt, men mere på om diverse arbejdsstationer, borde, reoler og
lignende kan være på den tilgængelige plads.

Der er dog store gevinster at hente ved at se på hvordan arbejdspladsen er indrettet:

 Forbedret flow

 Minimering af spild

 Bedre overblik

 Mere samarbejde

 Højere effektivitet

Er blot nogen af de gevinster der viser sig, når man arbejder med indretningen.

Lav et spagettidiagram

Et spagettidiagram er en meget enkel måde at se og forstå et produkts vej igennem de

forskellige processer.

Det kan laves på flere måder:

 Excel kan bruges – dog ikke den mest enkle metode

 A-4 blok og blyant

 A-3 papir og post’its

Hovedformålet er, at se hvor produktet bevæger sig hen – eller hvor en person bevæger
sig hen i løbet af en proces.

Man stiller sig på en fast plads og iagttager produktets/personens ruter – tegner det på
diagrammet imens, hvorefter det analyseres.

Man kan følge et produkt/en sag rundt igennem alle led i kæden, og derved få
synliggjort hvor det kommer rundt, og om rækkefølgen er logisk bygget op.

Diagrammet kan benyttes såvel i produktion som administration og service.

18
Eksempel på et spagettidiagram
Her et meget enkelt eksempel på et spagettidiagram – der er ofte mange flere streger.

Undervejs i processen er det vigtigt at stille spørgsmål til det der sker – brug post’its.

19
Det nye layout defineres

Efter at have fået overblik over hvordan processerne hænger sammen, og hvordan
nutidens layout er, skal det fremtidige layout defineres og implementeres.

U-celler er optimale
Når man definerer de nye layout, så vil man i de fleste tilfælde finde ud af, at brugen af
en u-celle er den mest effektive måde at producere på, uanset om man er i produktion
eller administration.

U-cellen gør, at man fjerner en del spild, ved ikke at have lange transportveje, desuden
er det lettere at kommunikere på tværs af cellen.

Et yderligere tiltag kunne være, at uddanne medarbejderne til i højere grad, at udføre
flere processer, så de følger produktet rundt i cellen, det kræver naturligvis meget at
den enkelte, men arbejdet bliver mere alsidigt, og man har ansvar for det enkelte
produkt igennem alle led i kæden.

I ovenstående eksempel har man ikke indført processikring – dette ses ved at man har et
kvalitetstjek, inden varen sendes videre til lageret.

Arbejdsmiljø er vigtigt
Under arbejdet med layout, er det meget vigtigt, at man ikke pludselig kommer til at
lave ændringer der påvirker arbejdsmiljøet i negativ retning.

Så sørg for at tjekke eventuelle regler inden i laver om på hvordan arbejdspladsen er

indrettet.

20
Tidsstudier

Tidsstudier kan virke overvågende – men hvis man forstår formålet, er metoden ganske
glimrende

Studierne benyttes ofte når:

• Det skal konstateres hvordan folk arbejder

• Er en standard implementeret godt nok

• Er nye medarbejdere oplært godt nok

• Er der noget spild som vi ikke har fået øje på

• Hvor lang tid bruger vi egentlig på ”grøn tid”

• Hvad laver vi resten af dagen

• Vidensdeling – er der metoder som ikke er ude i organisationen

HUSK altid at aftale spilleregler for tidsstudier – alle skal være med i processen

Gennemførsel af tidsstudier
Studierne kan gennemføres på flere måder, afhængig af hvilket formål studiet har.

Er det for at finde ud af hvor lang tid en given proces tager, kan man som medarbejder
sagtens selv lave tidsstudier på eget arbejde og udregne hvor lang tid man bruger på en
given opgave.

Man kan også anvende en anden metode, som involverer flere medarbejdere omkring
studierne.

Inden arbejdet går i gang er det meget vigtigt, at alle er med på hvad der skal ske, og
hvorfor. Her skal ledelsen på banen, og fortælle hvad der skal ske og desuden stå til
rådighed under hele forløbet.

Det er ikke nogen god ide, at ledelsen er med til at udføre opgaven, det kan virke meget
provokerende på medarbejderne – det er meget bedre, at de selv udfører, evt. ved
hjælp af kolleger fra en anden afdeling.

Inden man går i gang skal der defineres et hovedformål:

 Arbejdes der iht. standarden i afdelingen

 Fokus på brugen af standarder

 Hvad bruges tiden på i afdelingen

 Fokus på fjernelse af spild i ”øvrige processer”

21
Gå i dybden med tidsstudier

Vælger man virkelig at gå i dybden med tidsstudier, kan denne metode bruges

Telefon
Væk
Tilbud
Mail
Snak
Proces A
Proces B
WWW

Efter dag 2 udvælges specifikke

områder fra observationerne.
Disse fokuseres der på dag 3, så
der tegnes et meget nøjagtigt
billede af hvad tiden bruges på.

Fase 1

1. Dag – Grovrids/grunddata

 Information om afdelingen

 Hvordan arbejdes der – er der standarder, som man bør arbejde efter

 Arbejdsfordeling / kompetencematrix

 Dagsmønstre – travle perioder – pauser, osv.

 Udvælge 8-10 punkter der observeres næste dag (lave skema)

 Status til ledelse (briefing)

22
2. Dag – Udvalgte observationer

 Observere på 8-10 udvalgte punkter – notere i skema

 Tidsregistreringer – tag tid med stopur

 Ingen eller meget lidt kommunikation med medarbejderne

 Det vedtages hvad der skal ses på næste dag

 Status til ledelse (briefing)

3. Dag – Detalje observationer

 Observere på OBS punkter fra dagen før

 Gå i dybden – hvorfor er personen væk, hvad skrives der mail om osv. – fokus på
1-2 personer.

 Tidsregistreringer – tag tid med stopur

4. Dag – Analyse og præsentation

Alle tal analyseres og præsenteres for lederne og dernæst medarbejdere

Fokus på:

 Eventuelle quickwins (lavthængende frugter)

 Brugen af standarden

 Observationer generelt – hvad bruges tiden på (individuelt/i gruppen)

 Observationer specifikt (diagram - tidsregistreringer)

 Hvor ser vi spild

 Hvad kan/skal gøres i afdelingen

 Handleplan med tovholder og deadline laves i samarbejde med afdelingen

Herefter går der nogle uger til implementering af de tiltag der er vedtaget i afdelingen.

Hold styr på fremdriften ved tavlemøder.

23
Fase 2

Målet er nu, at konstatere om de aftalte ændringer er implementeret i afdelingen, og

om der eventuelt er mere der skal gøres.

1. Dag

 Observationer iht. aftalte handlinger

 Tidsregistreringer som fase 1 på 1-2 personer

 Noter omkring overholdelse/fastholdelse af handlinger iht. Fase 1

 Status til ledelse og medarbejdere – evt. ændringer iht. arbejdsmetode aftales

2. Dag

 Observationer iht. ”nye” arbejdsmetoder fra statusmøde dagen før

 Observation på yderligere 1-2 personer

 Status til ledelse (briefing)

 Opsamling på analyserne – fastholdelse på tavle

3. Dag

 Gennemgang af ny status i afdelingen

 Eventuelle nye tilretninger noteres i handleplan

 Eventuelle tilretninger formidles til øvrige afdelinger som kunne have glæde af
det

Afdelingen arbejder selv videre - Udviklingen synliggøres på afdelingens tavle og

fastholdes via tavlemøder.

Tidsstudierne kan naturligvis laves på færre dage end her beskrevet, blot er det vigtigt,
at fastsætte mål for studierne og involvere samtlige medarbejdere i området, så alle
ved hvad der foregår.

24
LEAN-templet

LEAN templet synliggør vigtigheden af hvordan vi arbejder med LEAN.

Taget symboliserer det vi ønsker at opnå med LEAN – LEAN er med andre ord midlet til
at nå målet. Der er i høj grad fokus på at skabe mere værdi for kunderne, ved kun at
producere det de efterspørger med mindst mulige ressourcer.

Søjlerne i templet kendetegnes ved flow og forebyggelse af fejl.

Fundamentet bygger på forståelse for, og styring af hvordan man arbejder i

organisationen. Uden et stabilt fundament med kapacitetsplanlægning og styring af
ressourcer vil resten af LEAN-templet blive usikkert og skævt.

Midt i templet er de løbende forbedringer (kaizen) som involverer samtlige

medarbejdere og ledere i organisationen.

Det er vigtigt at forstå at i arbejdet med LEAN ses alle elementer i sammenhæng med
hinanden og ikke som enkeltstående elementer.

25
1. Forstå kunderne og organiser opgaverne

Det er vigtigt at kende sine kunder og dernæst at etablere den rigtige organisation

Byg organisationen op omkring de produkter kunden efterspørger

Procesorganisering frem for funktionsorganisering

Sørg for færrest mulige ansvarsskift i processerne

Det er optimalt at have samlet procesansvar fra start til slut i leverancerne

Brede kompetencer, så man som medarbejder kan klare mest muligt af processen

Lederne er proces-ejere og sætter mål som følges på tavlen i afdelingen

2. Overtag styringen

Styring og planlægning er et vigtigt redskab som ofte er undervurderet.

Der skal fokus på kapacitetsstyring der viser opgavemængde i forhold til medarbejder-
ressourcer og kompetencer

Ledelsen skal i høj grad bruge de målinger der laves – og reagere fremadrettet på dem i
samarbejde med den øvrige organisation

Der kan med fordel måles på:

 Tilgang af ordrer

 Afslutning af ordrer

 Ekspeditionstider

 Ressourceforbrug

 Kvalitet

Det er vigtigt, at tallene bruges til systematisk og fremadrettet styring.

3. Skab synlighed

Det handler om at gøre arbejdsprocesser, mål og resultater synlige for alle i dagligdagen

Det er vigtigt, såvel for ledere som for medarbejderne, at kende ”rigets tilstand”

26
Etabler synlige og logiske processer

Synliggør mål og resultater

Anvend evt. opmærkning, billeder, IT-programmer mv. i synliggørelsen

Skab overblik ved hjælp af tavler eller styringsreoler

4. Stol på standarder

Standarder er det fælles udgangspunkt for den videre udvikling

Find den bedste og mest korrekte metode til at udføre en given opgave

Fasthold standarden i en SOP (evt. med skabeloner, tjeklister mv.)

Foretag konstant forbedringer på standarden, for løbende at forbedre den

Sørg for at alle deltager i forbedringerne – det er medarbejdernes standard

Delagtiggør evt. kunderne (interne/eksterne) ved udarbejdelse af standarden

Sørg for at sikre efterlevelse evt. ved hjælp af målstyring og opfølgning i fast interval

5. Tydeliggør ansvar

Sørg for at medarbejderne involveres i planlægning, idé-skabelse og

forbedringsaktiviteter

Ledelsen skal være synlig og være dér hvor værdien skabes, desuden være rollemodel
for den øvrige organisation

Der er respekt omkring alles synspunkter og holdninger – der føres en åben dialog med
medarbejderne

Medarbejderne skal i høj grad arbejde i teams og have fælles ansvar for målopnåelse

Teamet arbejder ud fra fælles normer og holdninger, evt. med definition af roller i
teamet

Det er teamets opgave til stadighed at have fokus på det fælles ansvar og reagere i
forhold til kompetencer og udvikling

27
6. Skab flow

Der skal skabes en rytme i arbejdsgangene, som er i indbyrdes balance – og i balance

med kundernes efterspørgsel

Stræb efter at identificere ventetider i processen og eliminer disse

Sørg for at kende helheden på tværs af funktionsområder (hele flowet)

Gør så meget færdig på sagen som muligt (beskrevet i SOP)

Reducer ekspeditionstiden evt. ved hjælp af automatisering – dette øger også kvaliteten

7. Forebyg fejl

Fejl og rettelse heraf skaber bestemt ikke værdi for kunden – men er tids- og ressource
krævende

Det er altafgørende, at man lærer af sine fejl og hele tiden finder nye måder til at
identificere og eliminere gentagne fejl

Det at se på en fejl er en del af læringsprocessen – og ikke tegn på kollegers

manglende/dårlige indsats

Gennemfør konkrete målinger til grundlag for at arbejde med fejlreduktion

Synliggør målinger og indsatser, så alle kender konsekvenserne

Sørg for at alle har ansvar for at minimere fejl – fokuser på færre tilbageløb i
processerne

8. Løbende forbedringer

Det handler om hele tiden at stræbe efter stadig forbedring – såvel i organisationen som
personligt

Det at forbedre arbejdsprocesserne er en naturlig del af arbejdsopgaven

Ansvaret er hos den enkelte medarbejder – og i særdeleshed i teams

Der anvendes målstyring for at øge antallet af forbedringsforslag

Synliggørelse via tavler i afdelingerne, så alle kan følge fremskridtet

28
9. Maksimér kundeværdi

Det er yderst vigtigt at forstå, hvem kunden er, og hvad de forventer af os – før vi kan
maksimere værdien

Skab overblik over kunderne – interne og eksterne

Interne og eksterne kunders værdibegreber udforskes og beskrives, så de er kendte af

alle

Etabler fast struktur for hvordan kundens behov følges – det ændrer sig typisk løbende

Sørg for at nødvendige ændringer kan gennemføres hurtigt og fleksibelt

Fjern spild i processerne løbende til fordel for såvel kunde som medarbejder

Templet som guide til LEAN

Under arbejdet med LEAN-templet kommer man virkelig i dybden med LEAN og de
forskellige værktøjer, som benyttes efter behov.

Igen er det vigtigt, at tage små skridt, og ikke kaste sig ud i store forkromede projekter,
som ingen kan overskue, så man mister modet og dropper arbejdet.

Bruger man LEAN-templet som rettesnor for LEAN-implementering har man sammen med
LEAN-audits en fantastisk chance for succes.

29
LEAN - sund fornuft sat i system

Har man arbejdet en smule med LEAN, finder man snart ud af, at det ikke er
raketvidenskab, men ofte er værktøjerne enkle og let anvendelige i hverdagen, som alle
kan finde ud af at bruge.

Flere siger, efter at have fået kendskab til LEAN, at det har man jo arbejdet med altid –
og ja det har man, dog ofte ikke så struktureret som LEAN lægger op til, hvilket for
eksempel kommer til udtryk ved brugen af tavler og værktøjerne omkring 5S og
værdistrømsanalyserne.

Så jeg kan kun anbefale alle til at arbejde med LEAN og bruge det i det daglige arbejde!

30
31
 Erna Storgaard
Kastanievænget 1
7173 Vonge

Tlf. 22 25 90 30
Mail: erna@storgaardinnovation.dk
Web: www.storgaardinnovation.dk

LEAN i praksis er en serie af hæfter der har fokus på at I selv skal

kunne benytte de forskellige LEAN-værktøjer, efter at have prøvet det
i praksis enkelte gange.

Storgaard INNOVATION har fokus på, at I selv skal kunne drive

processerne og have høj grad af ejerskab internt i Jeres organisation,
uden det kan det blive endog meget svært at få succes med
implementeringen.

Brug hæfterne som opslagsværker i dagligdagen, så de støtter i det

videre arbejde.

I samme serie findes:

 LEAN, hvad og hvordan
 Værdistrømsanalyser
 5S – orden og ryddelighed
 Målstyrings- og forandringstavler

Opstår der spørgsmål undervejs i arbejdet så kontakt mig.

ISBN978-87-994382-4-2

32