Skripta SM

SVEUILITE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

VARADIN
BILJEKE SA SEMINARSKE NASTAVE IZ KOLEGIJA
STRATEGIJSKI MENADMENT
kolska godina 2005./2006.

prof. dr. sc. Marijan Cingula
mr.sc. Marina Klamer
biljeke obradio: Marko Jurii
Varadin, 2006.
SADRAJ
4. FUNKCIONALNI OBLICI MENADMENTA..........................................................30
5. TIME MENADMENT.............................................................................................39
6. KRIZNI MENADMENT..........................................................................................42
7. KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE.....................................................................56
8. SKUPTINA I NADZORNI ODBOR.......................................................................65
9. DIONIKO DRUTVO I NJEGOVI DIJELOVI.......................................................68
10. VOA I STILOVI VOENJA.................................................................................72
11. MOTIVACIJA........................................................................................................84
12. FISHBONE............................................................................................................98
16. ORGANIZACIJSKA KULTURA..........................................................................116
21. UPRAVLJANJE KVALITETOM ........................................................................145
22. TQM ....................................................................................................................154
24. ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOST..........................................................170
25. JIT........................................................................................................................182
26 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA.................................................191
27 ODNOSI S JAVNOU (PR)..............................................................................205
28 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE.........214
Biljeke sa seminarske nastave kolska godina 2005./2006.
FOI Varadin
1. DEFINICIJE STRATEGIJE
Autor seminarskog rada: Marko urek
Strategija
Strategija je pojam koji potjee od rijei strategus iz starogrkog jezika, a obiljeavala je
pojedinca koji dii visoki vojni in (danas general). Tijekom vremena, sve do sredine druge
polovice 18. stoljea, rije strategija odnosila se na vojnu i politiku vjetinu organiziranja i
voenja ratova, te nain dolaska i zadravanja na vlasti. S vojnog aspekta strategija se definira
kao znanost o planiranju i usmjeravanju vojnih operacija.
Ekonomisti su rije strategija preuzeli iz vojne terminologije te tijekom tridesetih i etrdesetih
godina ovoga stoljea razvili pristup po kojemu se poslovanje poduzea vie ne moe temeljiti
samo na proizvodnim mogunostima, ve i na potivanju uvjeta koje stvara okolina. Strategija
predstavlja nain kako se trebaju koristiti pojedini resursi da bi se iskoristile prednosti
pogodnih okolnosti za minimiziranje tekoa pri stvaranju eljenih uinaka. Drugim rijeima,
strategija daje odgovore na pitanja:
Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima?
Kako rasporediti resurse?
Kako konkurirati na svakom pojedinom podruju na kojem se javlja poduzee u

smislu zadovoljavanja potreba kupca?
Kako pozicionirati poduzee i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjei

potekoe?
Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jaa svaki funkcionalni i operativni dio
poduzea?
Prvi autor koji se bavio strategijom bio je Alfred D. Chandler, Jr. koji u svojoj knjizi Strategy
and Structure definirao strategiju kao odreivanje temeljnih dugoronih ciljeva poduzea,
prilagoivanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno odreivanje koncepcija i izbor resursa
potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva. Iz toga se rezultiraju tri dimenzije:
1) ciljevi, dakle ono emu se tei
2) plan akcija ili koncepcija, odnosno kako treba djelovati da bi se postigao cilj
3) potrebni resursi neophodni da se doe do zacrtanog cilja
FOI Varadin
U Chandlerovoj definiciji sadrana je ideja po kojoj strategija ukljuuje racionalni proces

planiranja. James B.Quinn je definirao strategiju kao " nacrt ili plan koji integrira glavne
ciljeve, politike i akcije poduzea u jedinstvenu cjelinu". Na istoj crti je i William F. Glueck
koji definira strategiju kao "sjedinjen, opsean i integriran plan kojim se eli osigurati
ostvarenje temeljnih ciljeva poduzea".
Navedene, kao i druge definicije koje u fokus strategije stavljaju racionalan proces planiranja
smatraju se tradicionalnim pristupom strategije. Nasuprot tome, suvremeni pristup izlae
kritici definicije strategije zasnovane na planiranju. Prema Henry Mintzbergu problem s
planskim pristupom je da on netono pretpostavlja da je strategija poduzea uvijek rezultat
racionalnog planskog procesa.
Prema njemu, definicije strategije koje naglaava ulogu
planiranja ignoriraju injenicu da strategije mogu proizii iz samog poduzea bez ikakvog
formalnog plana. To znai, da ak u izostanku namjere strategija moe proizii iz samog
postojanja poduzea. Mintzbergov naglasak je da je strategija vie od onoga to poduzee
namjerava ili planira uiniti; to je takoer ono to poduzee stvarno ini. Mintzberg je
definirao strategiju kao "obrazac u obilju odluka ili akcija", model koje je produkt bilo da je
namjeravana strategija zaista realizirana ili se radi o trenutanoj neplaniranoj strategiji.
Daljnji korak u definiranju strategije uinio je Stacey koji strategiju tretira kao obrazac akcije
to je po njegovu miljenju ozbiljna, uzbudljiva i esto bizarna igra koji menaderi
svakodnevno igraju u meusobno u vlastitom ili drugom poduzeu te s pojedincima u drugim
poduzeima ili izvan njih. Njezina bit, po miljenju Staceya nije u tome da smanji razinu
iznenaenja, povea razinu predvianja i tako unaprijedi sposobnost top menadmenta, ve u
suoavanju s nepredvidivou i njezina uporaba, sudaranje s nekomplementarnim kulturama,
nepostojanje konsenzusa, proturjenost, konflikt i nedosljednost. Njegov koncept strategije,
kako on kae, nije zasnovan na "tradicionalnoj mudrosti" koja je danas dominantan pristup
zapadnih menadera, a koji ima za posljedicu vjerovanje da je svrha strategijskog
menadmenta smanjiti razinu iznenaenja, poveati razinu predvianja i tako unaprijediti
sposobnost onih koji se nalaze na vrhu organizacije i kontroliraju njezinu dugoronu sudbinu.
Strategijski menadment
Uz pojam strategije povezan je pojam strategijskog menadmenta, tonije reeno danas je
strategija nerazdvojni segment strategijskog menadmenta. Razlog tome nalazi se u injenici
5
FOI Varadin
da izbor strategije nita posebno ne znai ukoliko se ona ne transformira u strategijski plan
koji se potom implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. U
tom kontekstu Kreitner definira strategijski menadment kao:
SM= Strategijsko planiranje + Implementacija strategijskih planova + strategijska kontrola
To je, dakle, proces kojim se osigurava spremnost poduzea na adaptaciju promjenjive
okoline. Prema tome, danas nije vie dovoljno utvrditi nain ostvarivanja ciljeva, ve je nuno
osigurati da se u tom procesu poduzee adaptira uvjetima okoline. To podrazumijeva kontrolu
ostvarivanja ciljeva poduzea te poduzimanje korektivnih akcija kako u planovima, tako i u
taktikama i strategiji poduzea.
Implementaciji strategije danas se posveuje naroita pozornost, pa stoga i nije udno to su
razvijeniji brojni pristupi te implementacije. U literaturi je najvie pozornosti posveeno
pristupu koji se temelji na parcijalnim pitanjima, kao to su adaptacija strategije i strukture,
alokacija resursa, odnosno budetiranje, strategija i stil voenja i drugo. Dva pristupa
implementaciji strategije onaj koji polazi od povezanosti strategije s alokacijom resursa,
prilagoivanje strukture i oblikovanja sistema, te drugi koji polazi od nagraivanja uinka
menadmenta i ostvarenja utvrene strategije.
Taj pristup implementaciji strategije sadri u sebi i osnovne elemente kontrole koja se
ostvaruje posredstvom budeta i odgovarajueg sistema nagraivanja. Time se menadment
dovodi u poziciju neposredne odgovornosti za ostvarenje usvojene strategije.
Komponente strategije
Ako bi se iz prethodnih definicija strategije pokualo dati odgovor na pitanje, to u stvari ini
strategiju, tada bi se dolo do zakljuka da su to etiri temeljne komponente, i to:
djelokrug
razmjetaj resursa
specifine kompetencije
sinergija
FOI Varadin
Djelokrug (domena, podruje poslovanja) determinira trite na kojemu e poduzee

konkurirati. Neka poduzea imaju uzak, a neka opet veoma irok djelokrug. Razmjetaj
resursa predstavlja onaj dio strategije kojim se odreuje nain njihove alokacije po razliitim
podrujima: u koja e podruja investirati i koliko, a u koja e dezinvestirati. Specifine
kompetencije oznaavaju ono po emu se poduzee posebno razlikuje od svojih konkurenata.
Rije je o temeljnim kompetencijama koje predstavljaju konkurentsku prednost koja moe biti
u razliitim podrujima poduzea superiornost u istraivanjima, vodstvo u tehnologiji,
efikasnost u proizvodnji, razvijeni servis kupaca, itd. Sinergija predstavlja oekivani rezultat
od odluka u djelokrugu, razmjetaju resursa i specifinim kompetencijama. U tom smislu ona
treba pokazati kako se razliita podruja poslovanja meusobno dopunjuju stvarajui dodatni
efekt.
Razine strategije
U teoriji menadmenta veoma je razvijena teza o kojoj opa hijerarhija strategija u poduzeu
sadri tri glavne razine, a to su:
1) razina cjelokupnog poduzea: korporacijska strategija
2) razina poslovne jedinice ili strategijske poslovne jedinice: poslovna strategija
3) razina poslovnog funkcijskog podruja: funkcijska strategija
Korporacijska strategija
Korporacijska strategija naglaava razinu poduzea kao cjeline, te daje odgovor na pitanje
djelokruga i razmjetaja resursa. Za ovu su razinu karakteristina dva pristupa, a to su:
1. glavna strategija
2. poslovni portfolio
Glavna strategija predstavlja opi okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzea.
Primjenjuje se najee kada poduzee konkurira na pojedinanom tritu ili pak na nekoliko
jako povezanih trita. Razlikuju se tri njezina tipa, a to su:
a) stabilna strategija
b) strategija rasta
c) degresivna strategija
FOI Varadin
Stabilna strategija je usmjerena na odravanje, a karakterizira ona poduzea koja su dosegla

razinu saturacije svojih zahtjeva, po stoga svoju budunost zasnivaju na vrstom kontinuitetu
bez promjena. To je mogue jedino u uvjetima stabilne ili sporo mijenjajue okoline.
Promjene koje ova strategija podrazumijeva minornog su karaktera, a posljedica su
unutranjeg poticaja, te se odnose na poboljanja poslovanja i uklanjanje eventualnih slabosti.
Strategija rasta karakterizira ona poduzea koja nastaje poveati opseg svoga poslovanja
polazei od devize da je rast uvjet opstanka. Odnosi se na sve dimenzije rasta poduzea kao
cjeline proizvodnje, prodaje, aktive, trita i druge. Digresivnu strategiju karakterizira
redukcija opsega i razine poslovanja poduzea smanjenjem proizvodnih mogunosti,
povlaenjem s izvjesnih trita i zaustavljanjem nekih proizvodnih linija. Usmjerena je, dakle,
na smanjenje tekuih operacija, redukciju u svim podrujima ili potpuno eliminiranje
neprofitabilnih operacija.
Poslovni portfolio je karakteristian za poduzee koje ima mnogo razliitih poslova, a
posebno kada ovi poslovi nisu meusobno povezani. U takvim sluajevima je nuan razliiti
pristup svakom od tih podruja, a to omoguava poslovni portfolio. Poslovni portfolio
promatra poduzee kao skup poslova od kojih svaki moe imati svoju vlastitu konkurentsku
poslovnu strategiju. On koordinira tijek resursa uz diverzifikaciju rizika meu strategijskim
poslovnim cjelinama kako bi se osigurao relativno trajni opstanak i razvoj svake od tih cjelina
i poduzea u cjelini. Razlikuju se etiri tipa poslovnog portfolia, a to su:
jednostavni
diferencirani
portfolio konkurentskih prednosti
strategijski domino
Jednostavni portfolio dinamino ureuje poslovanje poduzea na etiri strategijska podruja

unutar kojih se nalaze strategijske poslovne jedinice. Iz njega se vidi sadanja uloga ili
potencijalna budua uloga svake strategijske poslovne jedinice. Diferencirani portfolio
oblikovan je na tri strategijska podruja, a unutar svakog od njih su tri podpodruja.
Diferenciran je na temelju dva kriterija privlanosti trita i konkurentske snage strategijske
cjeline. Za prikazivanje ovih odnosa koristi se GE matrica. Portfolio konkurentskih prednosti
FOI Varadin
orijentiran je na utvrivanje strategijskih prednosti poduzea i njegovih strategijskih cjelina.

U tom se smislu kombiniraju dvije dimenzije broj i veliina strategijskih mogunosti.
Koritenjem njega poduzee postoje aktivno u odluci o vlastitom razvoju i razvoju okoline.
Pri tom se strategije mogu usmjeriti na unutranjost poduzea ili prema dijelovima okoline
koje je potrebno mijenjati. Strategijski domino predstavlja paletu potencijalnih strategijskih
izbora za svaku strategijsku poslovnu cjelinu, a u odnosu na odgovor na dva pitanja: Gdje
konkurirati? i Kako konkurirati? Svako se od ova dva pitanja segmentira na po dva podruja,
tako da se dobiju etiri situacije odreene svojstvima trita i razvojnom osposobljenou
strategijske cjeline. Dok se svojstva trita promatraju s aspekta fokusiranja na cijelo trite ili
neku trinu niu, dotle se razvojna osposobljenost promatra s aspekta pravila ulaska u
konkurentsku borbu koja mogu biti poznata ili pak potpuno nova.
Poslovna strategija
Poslovna strategija je usmjerena na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih poslovnih
jedinica. To znai da je ona karakteristina za multidivizijska poduzea koja su diverzificirana
i koja imaju vie poslovnih programa. Manje je usmjerena na djelokrug i razmjetaj resursa, a
vie na konkurentske prednosti i sinergiju. Ona treba dati odgovor na pitanje, kako konkurirati
na svakom od trita koje je poduzee odabralo. U tu se svrhu koriste razliiti modeli meu
kojima su najpoznatiji Porterov model generikih strategija i model ivotnog ciklusa
proizvoda.
Funkcijska strategija
Funkcijska strategija je nuno usmjerena na odreena funkcijska podruja, kao to su
istraivanja i razvoj, marketing, financije, proizvodnja i ljudski potencijali. Glavna pitanja
kojima su zaokupljene funkcijske strategije mogla bi se prikazati na sljedei nain:
1) Strategija marketinga: segmentacija trita, pozicioniranje proizvoda, marketing mix,
kanali distribucije, prodajna promocija, politika cijena
2) Financijska strategija: struktura kapitala, akvizicija kapitala, alokacija kapitala,
politika dividendi, upravljanje aktivom
3) Strategija proizvodnje: unapreenje proizvodnosti, planiranje proizvodnje, lokacija
postrojenja, kontrola i kvalitete
FOI Varadin
4) Strategija istraivanja i razvoja: razvoj proizvoda, razvoj proizvodnje, razvoj

organizacije, tehnoloko prognoziranje, patenti i licence
5) Strategija ljudskih potencijala: kvaliteta performansi, politika regrutiranja, razvoj i
promocija osoblja, politika kompenzacije
Dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije
Svako poduzee egzistira u danim uvjetima okoline faktori koje imaju bitnog utjecaja na izbor
njegove strategije. Stoga dijagnosticiranje okoline ima za cilj utvrditi kljune faktore utjecaja
na sadanji i budui razvoj poduzea, a time i na izbor njegove strategije. Dijagnosticiranje
faktora utjecaja na izbor strategije trebalo bi se orijentirati na tri grupe ovih analiza, a to su:
1) analiza ope ili socijalne okoline
2) analiza poslovne okoline ili okoline zadatka
3) analiza interne okoline ili interna analiza
Uspjeno izvoenje ovih analiza temeljna je pretpostavka ne samo spoznaje poloaja
poduzea u danim uvjetima okoline, ve i mogunost izbora adekvatne strategije za efikasno
djelovanje u toj okolini.
Literatura
Buble, M. : Management; Ekonomski fakultet, Split, 2000.
10
FOI Varadin
2. SUN TZU UMIJEE RATOVANJA

Autori seminarskih radova: Ruica Mlinari, Vukain trbac
Sun-tzu Ping-fa je jedan od rijetkih radova koje nadilazi vrijeme. Iako je napisana prije vie
od 2000 godina, jo je i danas najkvalitetniji rad na temu strategije i postizanja apsolutne
pobjede. Napisao ju je Sun Wu, kineski general. U to vrijeme knjiga je namijenjena za vojnu
elitu tog podruja, ali tijekom povijesti apsorbirana je od strane japanskih samuraja u feudalno
doba pa sve do poslovnih voa 21 stoljea. itajui knjigu uviamo da su principi koji se
spominju bezvremenski i istiniti te primjenjivi u bilo kojoj situaciji koja zahtjeva pobjedu.
Jednako vano, prua uvid u naine izbjegavanja apsolutnog poraza. Filozofiju Sun Tzu-ove
knjige nastavili su i mnogi znanstvenici poslije njega. Od poznatog Konfucija pa sve do
znanstvenika i menadera 20. i 21. stoljea.
Problem prijevoda
Prije otprilike 2000 godina, kineski jezik bitno se razlikovao od dananjeg kineskog. Dapae
bitno se razlikovao od jezika koji su koristili prvi komentatori Sun-Tzu-a. Situaciju nadalje
komplicira nabitost kineskog jezika te obilato koritenje aluzija i imaginarnosti u kineskoj
kulturi. Jedan od osnovnih problema bio je taj da je kinesko pismo u svojoj biti slikovno
pismo-pismo koje pojmove aludira sa slikama. Ovdje se otvara veliki problem prikazivanja
apstraktnih pojmova. Ovo nas dovodi do zakljuka da se apsolutno znaenje Sun-Tzu-a ne
moe definirati, nego aproksimirati.
Izvorni tekst Umijea ratovanja je, suprotno moda dobivenom dojmu, doista kratak.
Pretpostavljam da bi stao na 20-ak stranica moderne knjige. Svaka reenica izvornog teksta
daje ak do tri interpretacije.
Komentatori
Umijee ratovanja je, kao to je ve spomenuto doista dvosmisleno. Tako da se u
standardnom izdanju u knjinicama uz izvorni tekst dobivaju i serije komentara na dani tekst
od Sun-Tzua. Komentari su razni naini shvaanja originalnog teksta napisani od strane
vojnih velikana tog vremena. Danas se pod ovim djelom podrazumijevaju i komentari. Jedan
od najistaknutijih komentatora u ovom djelu je Tsao Tsao, koji se slovi kao vrhovna vojna
11
FOI Varadin
figura kineske povijesti. Znan po svom ivom intelektu i lukavosti, dobio je poasnu titulu
nositelja drutvenih vrlina. Kasnije je dobio unaprjeenje u najvii generalski in, te ubrzo
nakon toga mu je ponueno prijestolje Han dinastije, koje je odbio.
Tsao Tsao je bio poznat po svom herojstvu, talentu i strategiji u kojoj je uglavnom slijedio
uenje Sun Tzuova klasika. U tradiciji drevnog vitekog kodeksa po kojem su kineski vitezovi
morali biti obrazovani i obueni u borilakim vjetinama i kulturnim vrijednostima. Tsao
Tsao je bio veliki poklonik knjievnosti i kae da mu je obiaj bio itati svaki dan, ak i
tijekom vojnih kampanja. Osim njega, manje poznati su sljedei komentatori: Meng Shi
(Liang dinastija 502.-596.), Jia Lin (Tang dinastija 618.-906.), Li quan, Du You, Du Mu,
Zhang Yu, Mei Yaochen, Wang Xi, Chen Hao te Ho Yangsi.
Umijee ratovanja
Knjiga je nastala u razdoblju od 544. do 496. godine prije Krista. Pisana je u vrlo kratkim,
saetim reenicama u kojima autor iznosi svoje zakljuke. Svrha joj je pokazati kako biti
nepobjediv, kako postii pobjedu bez bitke, neoborivom snagom razumijevanja fizike,
politike i psihologije sukoba. Danas je to najprestinija i najutjecajnija knjiga o strategiji.
Koriste ju ljudi diljem svijeta, ali najvie ju ipak izuavaju u Aziji moderni politiari i
poslovni ljudi.
Moe se primijeniti u razliitim podrujima:
u vojsci
politici
ekonomiji
osobnom ivotu
Knjiga je postala klasikom u svjetskoj knjievnosti.

Taoizam i umijee ratovanja.
Slinosti izmeu taoizma i umijea ratovanja opskurne su na prvi pogled. Zapravo moemo
rei da ova dva pojma nemaju apsolutno nikakve veze jedan s drugim. Dok taoizam propagira
mir i toleranciju, prosvijetljenost i uzdizanje iznad potreba za sukobom, samo ime
knjige:Umijee ratovanja govori nam da postoji jaz. Onaj koji je itao knjigu ili se
informirao razumije da postoji velika slinost i analogija izmeu principa taoizma i principa
iznesenim u ovom klasinom djelu. Oboje se uzdiu iznad sukoba. Umijee ratovanja ne
propagira rat. Ali umijee ratovanja ne govori da se sukob treba izbjegavati. Prve reenice
12
FOI Varadin
knjige nam to govore: Vojna akcija je od ivotne vanosti za naciju to je podruje smrti I
ivota, staza preivljavanja i propasti, stoga ju je nuno i prouiti.
Nadalje knjiga govori da general/nacija vie riskira ne napadajui nego napadajui.
Sljedei tekst ima veliko znaenje.
Odrati vojsku netaknutom je izvrsno, unititi vojsku manje izvrsno.
Odrati bataljun netaknutim je izvrsno, unititi bataljun manje izvrsno.
Odrati grupu netaknutom je izvrsno, unititi grupu je manje izvrsno.
Odrati ekipu netaknutom je izvrsno, unititi ekipu je manje izvrsno.
Stoga, pribaviti stotinu pobjeda u stotinu bitaka nije vrhunac izvrsnosti, ali pridobiti
suparniku vojsku bez borbe je vrhunac izvrsnosti.
Stoga, najbolja vojna strategija je napasti protivnikove planove, zatim je najbolje
napasti saveznitva, zatim napasti vojsku, najloije je napasti utvreni grad.
Kao to vidimo, naglasak umijea ratovanja na poetku knjige je izbjei direktan sukob ali
sukobiti se i preuzeti kontrolu nad vojskom. Ovi pothvati bazirani su na dubokim
promiljanjima i kalkulacijama, i to velikim brojem istih. Bazirani na zen stanju i na
meditaciji. Na pripremanju tijela na fizike napore i na smrt.
Pregled knjige
Knjiga se sastoji od 13 poglavlja.

Prvo poglavlje
-
govori o vanosti strategije
Sun Tzu : "Rat je velika briga za dravu; mora se temeljito prouiti."

Prijevod: "U rat se nikad ne smije ulaziti bezbrino i nesmotreno, nego treba prethodno
poduzeti neke mjere koje e olakati pobjedu."
Da bi se postigla pobjeda, vojna se akcija mora provesti:
-
u najkrae mogue vrijeme
uz to manju cijenu u ivotima i naporu
nanosei neprijatelju to je mogue manje gubitaka
Sun Tzu nas u ovom poglavlju upozorava na pet elemenata koji se trebaju procijeniti prije
poduzimanja neke akcije:
-
put
13
FOI Varadin
vrijeme
zemljite
vodstvo
metode
odnosi se na civilno vodstvo, tj. na odnos izmeu civilnog vodstva i naroda
nacionalno jedinstvo jedan je od osnovnih uvjeta uspjenog ratovanja
to se moe postii samo ako vlada radi na dobrobit naroda i ne tlai ga
"Put znai potaknuti narod da ima isti cilj kao i vodstvo, tako da e oni dijeliti ivot i
Put
smrt, bez straha od smrtne opasnosti."

-
prijevod : "Karakter predstavlja bitnu svrhu duh pojedinca ili organizacije.

Karakter utjee na to to e vai dratelji prava misliti o vama i vaim proizvodima;
karakter odreuje vjeruju li oni da su u harmoniji s vaim namjerama i ciljevima."
Vrijeme
-
procjena vremena, pitanje godinjeg doba za akciju takoer se odnosi na brigu o

ljudima (na vojsku ali i na obinu populaciju)
vano je da se izbjegne prekid proizvodnih aktivnosti ljudi, te vremenski ekstremi koji

bi mogli stvarati potekoe ili ak nauditi vojnim postrojbama
"Vrijeme znai godinje doba."
prijevod : "Klima se odnosi na utjecaj opih poslovnih uvjeta i politike kulture na

konkurentsku situaciju. Konkurentski postupci, da bi bili efektivni, moraju se voditi u
prikladnoj klimi."
Zemljite
-
zemljite se treba odmjeriti u terminima udaljenosti, stupnju tekoe putovanja,

dimenzija i sigurnosti
general koji zna prosuditi vrijednost zemljita, natjerat e svoga neprijatelja na opasan
teren, a sam e se drati podalje od njega
"Zemljite treba biti procijenjeno u terminima udaljenosti, tekoe ili lakoe kretanja
po njemu, dimenzija i sigurnosti."
prijevod : "Struktura je nain na koji je rad organiziran i na koji se njime upravlja. To

se razlikuje od naina na koji su ljudi voeni. Razmatranje strukture znai ocjenjivanje
naina na koji ste vi i vaa organizacija financirani."
14
FOI Varadin
Vodstvo
-
kriterij za procjenu vodstva su tradicionalne vrline : inteligencija, povjerenje,

ovjenost, hrabrost i strogost
"Vodstvo je stvar inteligencije, pouzdanosti, ovjenosti, hrabrosti i strogosti."
prijevod : "Budui da vodstvo dolazi iznutra, voenje proizlazi iz stavova i

sposobnosti pojedinaca. Organizacijsko voenje je agregat stajalita i sposobnosti
kljunih izvritelja."
Metode
-
metode se odnose na organizacijski sklad i efikasnost
veliki je naglasak na utvrivanju jasnog sustava nagrada i kazni koje ratnici prihvaaju
kao pravedne i nepravedne
"Metode znae organizaciju, lanac zapovijedanja i logistiku."
prijevod : "Informacije znae pribavljanje injenica pravodobnih, tonih injenica

o realnosti uvjeta i okolnosti u konkurentskoj situaciji, u konkurenciji nita nije
vanije od pribavljanja injenica!"
Sun Tzu : "Rat je najvaniji aspekt za opstanak nacije. On je nain postojanja i nepostojanja.
Ne moe ga se previe prouavati. Stoga, procjenjujemo primjenom pet naela i
izraunavamo svoje strategije. Potom, odluujemo o svome toku djelovanja."
Ekonomski prijevod: "Konkurencija je stvar od vitalne vanosti za menadera. Konkurencija
odreuje tko napreduje i tko uzmie, tko uspijeva i tko propada, tko dobiva i tko gubi, tko ivi
i tko umire. Procijenite svoje planove za konkurenciju uz pomo pet temeljnih initelja
(karakter, klima, struktura, voenje i informacije). Ocijenite sebe i usporedite svoje
konkurente kako biste odredili najbolji pravac."
Drugo poglavlje :
-
naglaava domae posljedice rata, ak ako je rat i na stranom teritoriju
"Kada vodi bitku, ako i pobjeuje, ako se ona vremenski otee, to e izmoriti tvoje
snage i otupiti tvoju otricu; ako opkoljava grad, tvoja e snaga biti iscrpljena. Ako
svoje armije dri za dugo vremena napolju, tvoje e namirnice biti nedovoljne."
prijevod : "Brza pobjeda je cilj konkurentske akcije. ako se pobjeda odgaa, tada
vizija postaje zamagljena i entuzijazam blijedi. Ako se borba dugo nastavlja bez
rezultata, iscrpit e se jaina odlunosti ljudi. Kad se konkurentski postupci oteu,
sredstva nee biti dostatna."
15
FOI Varadin
Tree poglavlje :
-
opi je cilj postii pobjedu i pritom ouvati to je mogue vie, i drutveno i

materijalno, radije negoli unitavati koga god i sve to se isprijei
"Najbolja je vojna strategija, dakle, primijeniti nadmonije pozicioniranje. Poslije

toga, upotrijebite diplomaciju. Poslije toga, upotrijebite vojnu silu kao prijetnju. Samo
kad je sve ostalo zakazalo, napadnite svoga neprijatelja."
prijevod : "Bolje je osvojiti konkurentove izbornike nego unititi njegov ugled; bolje
je pridobiti njegove produktivne zaposlenike nego unititi njihova radna mjesta;
osvojiti njegove distribucijske kanale bolje je nego okaljati dobar glas njegove tvrtke."
etvrto poglavlje :
-
govori o vojnim formacijama
kljuevi pobjede su prilagodljivost i nedokuivost
"U drevna vremena umjeni ratnici prvo su se pripremili da budu nepobjedivi, a onda
su ekali na trenutak ranjivosti kod protivnika."
prijevod : "Djelotvorni menaderi stavljaju sebe i svoje proizvode u situacije gdje e

preivjeti. Potom ekaju priliku za napad. Opstanak ovisi o vlastitim postupcima;
prilika za trijumf ovisi o postupcima drugih."
Peto poglavlje:
-
tema je dinamika struktura grupe u akciji
naglaava se promjena i iznenaenje, sluei se beskonanim varijacijama taktike,

koristei protivnikova psiholoka stanja, da ih se manevriranjem nadmudri i dovede u
ranjivu poziciju
"Upravljati s velikim brojem ljudi isto je kao i upravljati s malim, i to je stvar podjele
u grupe. Boriti se protiv velikog broja ljudi je isto kao i boriti se protiv malog broja, i
to je stvar oblika meu njima."
prijevod : "Naela primijenjena za voenje velike skupine jednaka su onima to se

primjenjuju za voenje male skupine. To je pitanje odgovarajue organizacije."
esto poglavlje:
-
bavi se pitanjima "praznine i punine"
ideja je da i budemo nepobjedivi (puni energije) i da na protivnika navalimo samo

kada je ranjiv
"Oni koji su prvi na bojnom polju i ekaju protivnike, osjeaju se lagodno; oni koji
kasnije stignu na bojno polje i srljaju u bitku, postaju iznureni."
16
FOI Varadin
"Oni koji se pripremaju brzo i temeljito, smireno ekaju okraj; oni koji se pripremaju
zakanjelo, uurbani su i iscrpljeni."
Sedmo poglavlje:
-
odnosi se na konkretnu organizaciju na bojinici
iskusni zapovjednik napada samo kad prilike jame pobjedu
"Djeluj, nakon to si nainio procjene. Onaj koji prvi prosudi o udaljenosti izravnog i
neizravnog pristupa pobjeuje to je pravilo oruane borbe."
prijevod : "Pri planiranju napada, prikupite informacije od konkurenta i s trita.

Ustanovite, gdje se nalaze stvarne prednosti i nepovoljnosti. Ustanovite to je
stvarnost, a to iluzija."
Osmo poglavlje:
-
posveeno je prilagodbi
kao to se voda prilagoava konfiguraciji tla, tako se zapovjednik mora esto

prilagoditi prilikama kod neprijatelja
"Kada si na opkoljenom zemljitu, smiljaj kako e se izvui. Kada si na smrtnom tlu,

bori se."
prijevod : "Samo menader koji je fleksibilan i koji umije prilagoditi svoju strategiju
promjenama okolnosti moe djelotvorno upravljati sredstvima u jeku nadmetanja."
Deveto poglavlje:
-
bavi se armijskim manevriranjima
vana su tri aspekta ratnikog umijea : fiziki, drutveni i psiholoki
"Kada zauzima poloaj suelice protivniku, postavi se tako da mu zaprijei planine,

a ti ostaje uz rub doline."
prijevod : "Razliite konkurentske situacije mogu zahtijevati razliite taktike za

postizanje uspjeha. Ali, koliko je god to mogue, odrite stabilnost za vrijeme
konfliktnih situacija. Sve inite na lak, dobro shvaen nain. Djelujte s pozicija koje je
mogue braniti."
Deseto poglavlje:
-
nastavlja s idejama taktikog manevriranja i prilagodljivosti, iznosei vrste zemljita i

odgovarajue naine da im se prilagodi
"Neka su zemljita lako prolazna, na nekim se zakvai, neka su takva da je bolje

drati se podalje od njih, neka su stijenjena, neka su strma, neka su iroko otvorena."
17
FOI Varadin
prijevod : "Ako svi konkurenti mogu lako doprijeti do nekih izbornika, tada je
situacija pristupana. Kada je situacija pristupana, pokuajte najprije stvoriti snaan
poloaj. To vam osigurava povoljan poloaj."
Jedanaesto poglavlje:
-
predstavlja podrobniju obradu problematike terena, posebice u terminima odnosa

grupe prema terenu
"Po pravilima vojnih operacija, postoji devet vrsta zemljita. Gdje se lokalni interesi
tuku meu sobom na svome vlastitom teritoriju, to se zove zemljite ratrkavanja."
prijevod : "Kad nas konkurent namjerava izazvati prije no to uzmognemo

koncentrirati svoja sredstva, nalazimo se u rasprenoj situaciji."
Dvanaesto poglavlje:
-
govori o napadu vatrom, poinje s kratkim opisom razliitih poarnih napada, kao
tehnikim razmatranjima i strategijom koja se mora slijediti
"Postoji pet vrsta vatrenih napada : paljenje ljudi, paljenje zaliha, paljenje opreme,
paljenje skladita i paljenje oruja. Vojska mora znati da postoje prilagodbe na pet
vrsta napada vatrom i pridravati ih se znanstveno."
"Unitavanje konkurentova ugleda najmanje je poeljna i najopasnija konkurentska

operacija. Pet podruja mogu biti aritima napada na ugled : odnosi meu ljudima ili
osoblje, proizvodi organizacije ili individualni rad, kupci ili zaposleni, dobavljai ili
pristae i kapital ili financijska podrka."
Trinaesto poglavlje:
-
bavi se pijunaom
definira pet vrsta pijuna :

o lokalni unajmljuje se meu lokalnim puanstvom podruja u kojima se ratuje
o unutarnji unajmljuje se meu dunosnicima protivnog reima
o kontrapijun dvostruki agent, unajmljen meu neprijateljevim pijunima
o mrtvi pijun onaj koji je poslan da prenese krive informacije
o ivi pijun onaj koji dolazi i odlazi s informacijama
"Nikoga se u oruanim snagama ne tretira tako prisno kao pijune, nikome se ne daju
tako bogate nagrade."
prijevod : "Ulaganje sredstava za upotrebu u konkretnoj konkurentskoj situaciji

onemoguuje alternativnu upotrebu tih sredstava. Novac i ljudstvo ve posveeni
jednom sukobu, ne mogu se upotrijebiti za neki drugi sukob."
18
FOI Varadin
Sun Tzu: Umijee poslovanja

Skoro svaki redak ovog drevnog teksta moe se primijeniti u raznim kontekstima, a ponajprije
u poslovanju. Ali postoje 6 principa koji su se meni inili najkvalitetnijim u prenesenom
znaenju u ekonomiji.
Zarobi svoj dio trita bez da ga uniti
Suptilnim i netransparentnim potezima na tritu pokuajte ostvariti svoj udio. Napadati dio
trita koji nije dobro posluen. Treba "zarobiti na dio trita bez da ga unitimo. Ono to
treba izbjegavati je rat cijena.
Izbjegavaj protivniku snagu, napadni njihovu slabost.
Izbjegavati zapadnjaki "macho pristup poslovanju, gdje se direktno sukobljavaju kompanije
sa jednakim proizvodima. Treba se koncentrirati na mane proizvoda koje plasiraju nai
konkurenti.
Koristi predznanje i prijevaru da maksimizira mo BI/CI
Duboko poznavanje naina razmiljanja protivnika, njegovih mogunosti te je jednako bitno
poznavati svoje. Paljivo ispitati "teren bitke, odnosno stanje trita trenutku sukoba.
Koristi brzinu i pripremljenost da brzo savlada konkurenciju
Nitko ne profitira od produljenog sukoba. Budi brz i pripremi akcije prije sukoba.
Koristi saveznitva i strateku kontrolu vanih toki u industriji da oblikuje
svoje protivnike i natjera ih da se konformiraju.
Razvij svoj stil voenja i karakter voe da maksimizira uinkovitost svojih podreenih.
19
FOI Varadin
Zakljuak
Sun Tzu: Umijee ratovanja je djelo za koje sam ja osobno uo sa nekih 16 godina. I tada sam
imao veliku razinu respekta prema toj knjizi. Danas, dok ju itam osjeam se zreo da shvatim
barem jedan dio mudrosti koju nam ta knjiga prua. Doista vrijedi da se principi koju su ovdje
spomenuti mogu primijeniti na skoro svaki aspekt ivota jer sukob je neto to nas prati do
kraja. Postoji miljenje da je paradoks knjige "Umijee ratovanja" u njegovom
suprotstavljanju ratu. Ta knjiga ratuje protiv rata, ona to ini putem svojih vlastitih naela;
ono infiltrira neupotrebljive linije, razotkriva neprijateljeve tajne i mijenja srca neprijateljevih
postrojbi.
Literatura
1. Sun Tzu: Umijee ratovanja
2. Krause, D.,G.: Umijee ratovanja za menadere
3.
http://www.kimsoft.com/polwar.htm, 25.10.2005.
20
FOI Varadin
3. MENADMENT: UMJETNOST, ZNANOST ILI VJETINA

Autori seminarskih radova: Vladimira Savi, Ruica ivkovi
UVOD
Teorija menadmenta nastaje 1903. g. kada je F. W. Taylor objavio svoje djelo Shop
Management ime je roen Scientific Management. U hrvatskom je jeziku gotovo nemogue
nai adekvatan izraz kojim bi se prevela rije management. Management se esto prevodi s
upravljanje to nije adekvatno budui da upravljanje ima ire znaenje. Etimoloki gledano
najblia rije bi bila rukovoenje (glagol manage od lat. rijei manus ruka).
Menadment predstavlja jednu od najvanijih ljudskih aktivnosti. Jedan od razloga stvaranja
skupina je postizanje ciljeva koje pojedinci ne mogu sami ostvariti, pri emu menadment
osigurava koordinaciju rada pojedinaca unutar skupine. S pojaanim oslanjanjem drutva na
skupni rad, zadatak menadera postaje sve vaniji. Odgovornost menadera je poduzimanje
akcije koja omoguuje da pojedinci pridonesu najvie to mogu zadaama cijele skupine.
Kod svih vrsta organizacije logian i poeljan cilj svih menadera trebao bi biti viak. Oni
moraju stvoriti okruenje u kojem ljudi mogu ostvariti ciljeve skupine s najmanje utroenog
vremena, novca, materijala i osobnog nezadovoljstva ili okruenje u kojem s dostupnim
resursima mogu postii to vie eljenih ciljeva.
Pojam menader i menadment
Sama rije menadment se preklapa sa rijeima kao to su nadziranje, voenje, organiziranje,
administriranje, kontrola i usmjeravanje. Ti pojmovi se esto poistovjeuju u literaturi, no
potrebno ih je razgraniiti.
Postoje razliite definicije menadmenta:
Menadment se moe definirati kao proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojemu
pojedinci,
radei
zajedno
skupinama,
efikasno
ostvaruju
odabrane
ciljeve
(Koontz/Weirich, 1994).
Neto drugaiju definiciju daju Hellriegel/Slocum(1988) koji kau: menadment je vjetina
postizanja neega uinjenog pomou drugih osoba .
21
FOI Varadin
Kreitner (1989) ga definira kao proces rada s drugima i pomou drugih na ostvarenju
organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ogranienih
resursa .
Prema Mary Parker Follet
menadment je umijee obavljanja stvari pomou ljudi .
Menadment znai predviati i planirati, organizirati, upravljati, koordinirati i kontrolirati

(Henri Fayol).
Definicija menadera:
Menader je osoba iji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadmenta on planira i
donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angaira i vodi ljude te kontrolira ljudske,
financijske, fizike i informacijske resurse.
Menader je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radei uz pomo drugih ljudi nad kojima ima
direktnu nadlenost.1
Multidimenzionalnost i sloenost pojma menadment uzrokuje njegovo poimanje na vie
naina. Tako se menadment moe promatrati kao umjetnost, znanost i kao vjetina.
MENADMENT KAO UMJETNOST

Menadment kao svaka druga praksa (medicina, komponiranje glazbe, strojogradnja,
raunovodstvo) jest umjetnost. Menadment je know-how (znati kako) to znai initi stvari
u danoj situaciji i biti suoen s realnostima koje u tom trenutku postoje. Ipak, menaderi mogu
raditi bolje koristei se organiziranim znanjem o menadmentu. To znanje je ono to tvori
jednu znanost. Prema tome, menadment kao praksa je umjetnost; organizirano znanje na
kojem se zasniva ta praksa moemo nazvati znanou. U tom se kontekstu znanost i umjetnost
meusobno ne iskljuuju ve nadopunjuju.
Kako se razvija znanost trebalo bi se razvijati i umijee. Menadment je dinamian, to znai
da se sa razvojem znanosti razvija i sam menadment (on usvaja nove smjernice te razvija
kreativan, odnosno, stvaralaki rad).
Menadment sa svojom irokom lepezom poslova: od kreativnog rada, stvaranja novih
pristupa u poslovnoj domeni, inovativnosti te konanoj evaluaciji dobivenih rezultata smatra
se umjetnou. Iako menadment nije ekspresivan kao drugi poslovi koji su svoj status
umjetnosti stekli jo u davna vremena (slikarstvo, kiparstvo, dizajn,...) to ne znai da on ne
Definicija menadera Menagement, Marin Buble, str 6.
22
FOI Varadin
posjeduje znaajke umjetnosti. Moe se rei da je menadment sinonim za umjetnost voenja,

kontroliranja, planiranja i upravljanja ljudskim potencijalima.
MENADMENT KAO ZNANOST

Znanost predstavlja organizirano znanje. Osnovno je obiljeje bilo koje znanosti razvijanje
znanja primjenom znanstvenih metoda. Stoga se znanost sastoji od jasnih pojmova, teorije i
drugog akumuliranog znanja, razvijenog iz hipoteza, eksperimenata i analiza.
Znanstveni pristup prvenstveno zahtijeva jasne pojmove (mentalne slike bilo ega oblikovane
uopavanjem iz pojedinosti). Rijei i izrazi kojima se oznauju ti pojmovi morali bi biti
egzaktni, odnositi se na predmete koji se analiziraju, te biti informativni (i za praktiare i za
znanstvenike). Znanstvena metoda podrazumijeva utvrivanje injenica putem promatranja.
Nakon klasificiranja i analiziranja tih injenica znanstvenik trai kauzalne odnose. Nakon to
se ispita jesu li ta uopavanja i hipoteze tone i nakon to se doimaju istinitima nazivamo ih
naelima. Vrijednost naela je u predvianju to e se dogoditi u slinim okolnostima (ona
nisu uvijek besprigovorna i nepromjenjivo istinita ali ih se smatra dovoljno tonima za
koritenje u predvianjima).
Teorija je sustavno grupiranje meusobno ovisnih pojmova i naela koji daju okvir nekom
znaajnom podruju znanosti i povezuju ga u cjelinu (razbacani podaci, npr. biljeke su
korisni jedino promatrau koji posjeduje teorijska znanja kojima e objasniti meusobne
odnose tih podataka). Homans: Nita nije toliko izgubljeno kao nepovezana injenica.
Teorija
Naelo
Naelo
Naelo
ZNANSTVENA METODA
Traenje injenica i kauzalnih
odnosa Provjera hipoteza
Pojam
Pojedinosti
Pojedinosti
Pojam
Pojedinosti
Slika 1: Znanstveni pristup

(Izvor: ugaj, M. ehanovi, J. Cingula, M. : Organizacija, str. 26)
23
FOI Varadin
Kada se govori o menadmentu kao znanosti razlikujemo 3 pojma koja se koriste u tom
kontekstu:
1. ZNANSTVENI MENADMENT (SCIENTIFIC MANAGEMENT) pristup
menadmentu koji se temelji na radu F.W. Taylora, a naglaava sljedea naela:
Znanost umjesto postupanje od oka,
Postizanje sklada u grupnom djelovanju umjesto nesklada,
Postizanje suradnje meu ljudima umjesto kaotinog individualizma,
Rad da bi se ostvario maksimalni output, a ne ogranieni output,
Maksimalni razvitak svih radnika radi njihovog prosperiteta ali i prosperiteta

poduzea.
Operativne implikacije znanstvenog menadmenta su :
Zaposleni moraju biti plaeni prema zaslugama, dakle prema uinku pa su nadnice
povezane s obujmom obavljenog posla.
Menadment mora osigurati maksimalnu podjelu rada. Svaki zaposleni radi svoje
zadatke za koje je dobro treniran. Tako se poveava brzina rada, kvaliteta i razvijaju
se njegove vjetine za taj posao. Na taj nain dolazi se do poveanja obujma
proizvodnje.
Radnicima se trebaju postavljati visoki ciljevi te ih se za dobro obavljen posao treba

nagraditi.
Metode rada treba znanstveno analizirati, ukljuujui mjerenje vremena rada.
Potrebno je dobro utvrditi koje osobe najbolje obavljaju neki posao, dakle, staviti
prave ljude na pravo mjesto.
Menadment mora planirati i kontrolirati stremljenja radnika ostavljajui malo

prostora individualnim utjecajima na metode rada. Opis radnog mjesta mora biti jasan
i precizan.
Organizacija mora biti upravljana na principu izuzea gdje podreeni nadreenom

podnose kratka , saeta izvjea o uobiajenim rezultatima i opirna izvjea o
rezultatima koja odstupaju od dosadanjeg standarda.2
Operativne implikacije znanstvenog menadmenta Menagement, Marin Buble , str 20, 21.
24
FOI Varadin
2. ZNANOST MENADMENTA (MANAGEMENT SCIENCE) primjena statistikih i

metoda operacijskog istraivanja prilikom rjeavanja problema i odluivanja. Znanost
menadmenta se razvila na temelju scientific management F.W.Taylora. Ona se razvila
tijekom Drugog svjetskog rata kad su se timovi operacijskih istraivaa bavili sa strategijskim
i taktikim vojnim pitanjima. Ti timovi bili su sastavljeni od razliitih specijalista koji su se
sastajali kako bi rijeili problem uporabom znanstvenih metoda.
Tri kljune komponente znanosti i menadmenta su :
znanost menadmenta je set kvantitativnih alata
koristi modele odluivanja,
kvantitativni modeli pomau donositelju odluka ali ga ne mogu zamijeniti.
3. ZNANOST O MENADMENTU (SCIENCE OF MANAGEMENT) organizirano

znanje o menadmentu koje je rezultiralo izuavanjem stoljetne prakse menadmenta. Budui
da se menadment poglavito bavi ljudima on spada u humanistike znanosti, no kako se
istovremeno bavi akcijama i primjenom moe ga se smatrati tehnologijom.
Prirodne se znanosti oslanjaju na eksperimente. U menadmentu se odnos izmeu uzroka i
posljedice rijetko moe jednostavno uoiti, veina problema menadmenta ukljuuje ljude
koji se nerijetko ponaaju nepredvidivo. Za prouavanje meuljudskih odnosa potrebno je
mnogo subjektivnih prosudbi. Bit znanosti o menadmentu ine principi i teorije.
Principi u menadmentu predstavljaju fundamentalne istine i razjanjavaju odnos izmeu
dvije ili vie varijabli. Oni mogu biti deskriptivni, prediktivni ili preskriptivni. Dakle oni
opisuju odnose te definiraju nain postupanja. Za uspjean menadment je potrebno
poznavanje svih tih principa jer oni omoguuju orijentaciju u brojnim situacijama.
Teorija menadmenta proizala je iz ovjekove prakse pa su zato njezini pojmovi i principi
vezani uz tu praksu. Danas su se razvile brojne klasifikacije teorije menadmenta koje se
provode na razliite naine.
Najvanija je klasifikacija po kojoj se razlikuju klasine,
neoklasine i moderne teorije menadmenta. Sve te teorije pripadaju empirijskim metodama.
25
FOI Varadin
Teorija menadmenta ima svoje dimenzije:

1. predmet,
2. metode,
3. ciljevi.
Predmet se ne odnosi samo na funkcije menadmenta, ve i na oblike, metode i stilove
menadmenta, efikasnost i efektivnost menadmenta, stimuliranje, regeneraciju menadmenta
i niz drugih problema. Razvijaju se razliite metode menadmenta . Metode koje se odnose na
praksu menadmenta: budgeting, cost accouting.
Tehnike mrenog planiranja: rate-of-return-on-investment control. Tehnike koje se odnose na
menadment kao znanost: empirijsko-induktivne i apstraktno-deduktivne. Znanost o
menadmentu je zapravo neka vrsta sinteze jer se koristi metodama i dostignuima drugih
znanosti. Isto tako znanost o menadmentu se koristi metodama koje su razvijene u
drutvenim i tehnikim znanostima, no ona razvija i svoje vlastite metode kojima e se
istraivati sloeni problemi prakse menadmenta.
Najee se smatra da je temeljni cilj znanosti o menadmentu otkriti zakonitosti koje vladaju
pojavama i procesima koji su predmet menadmenta. Tako otkrivene zakonitosti trebale bi
biti osnova za oblikovanje efikasnog menadmenta u poduzeu.
Znanost na kojoj se zasniva menadment prilino je gruba i neprecizna jer su mnoge varijable
s kojima se menaderi suoavaju izrazito sloene. Usprkos tome, znanje o menadmentu
svakako moe unaprijediti praksu upravljanja (kad se lijenici ne bi koristili znanou bili bi
tek neto vie od vraeva). Menaderi koji pokuavaju djelovati bez znanosti o menadmentu
moraju se pouzdati u sreu, intuiciju ili ono to su inili u prolosti.
MENADMENT KAO VJETINA

Menaderski je posao kompleksan i multidimenzionalan brojne su aktivnosti koje su
sadrane u funkcijama koje obavlja menadment. Za uspjeno obavljanje tog posla potrebne
su odreene vjetine (skup specifinih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija,
prakse i dara). Vjetina se shvaa kao:
1. talent, dar ili sposobnost pojedinca da odabere metode i sredstva kako bi najbolje ostvario
svoj cilj,
2. radnja za postizanje odreenih ciljeva,
3. skup pravila za djelatnost ovjeka kako bi on uspio ostvariti cilj na najbolji mogui nain.
26
FOI Varadin
Robert L. Katz identificirao je etiri vrste vjetina potrebnih menaderu kojima se moe
dodati i etvrta - sposobnost da oblikuju rjeenja. To su :
1. tehnike vjetine poznavanje i vladanje znanjima koja se odnose na performanse
specifinih zadataka u poduzeu (npr. zadaci prodaje, proizvodnje i dr.). Ove vjetine
ukljuuju znanje metoda, tehnika i alata karakteristinih za te specifine zadatke. To
ukljuuje rad sa alatima i specifinim tehnikama, npr. mehaniari rade sa alatima i
njihovi bi ih nadglednici morali znati poduiti kako se ti alati koriste.
2. vjetina rada sa ljudima, tj. sposobnost rada sa ljudima odnosi se na sposobnost
menadera da radi s drugima i pomou drugih, kao i da radi uinkovito kao lan grupe.
Ova vjetina se iskazuje kroz odnos menadera prema drugim ljudima, a ukljuuje
njegovu sposobnost da motivira, pomae, koordinira, vodi, komunicira i rjeava
konflikte. Menader s ovom vjetinom dozvoljava podreenima da se izraze i potie
njihovu participaciju.
3. vjetina poimanja (konceptualna vjetina) je sposobnost spoznaje poduzea kao cjeline
(velike sile), prepoznavanja vanih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa meu
tim elementima. Ova vjetina ukljuuje menaderovu sposobnost promiljanja,
procesiranja informacija i planiranja (menader s ovom vjetinom misli strategijski tj.
ima irok prostorni i vremenski horizont).
4.
vjetina oblikovanja podrazumijeva sposobnost menadera da oblikuje rjeenja poslovnih

problema i to na nain koji e najvie koristiti poduzeu. Da bi bili uinkoviti, osobito
na viim organizacijskim razinama, menaderi moraju biti vjeti uraditi vie nego samo
vidjeti problem. Moraju imati i vjetinu tvorbe novih, korisnih ideja i dati praktino
rjeenje odreenog problema. Menaderi moraju isto tako imati vjetinu da zasnuju
rjeenje koje je mogue provesti u okviru danih realnosti.
Zastupljenost vjetina razlikuje se od razine do razine u organizacijskoj hijerarhiji ali

menaderi moraju imati svaku od njih u odgovarajuoj mjeri da bi mogli uspjeno ostvariti
svoje funkcije. Tehnike vjetine su od najvee vanosti za izvritelje te prvu razinu
menadmenta (nadglednici, poslovoe, efove odsjeka i sl.). Vjetine rada s ljudima vane su
za sve razine menadmenta (pa i za nemenadere). S druge strane, vjetine poimanja i vjetine
oblikovanja od vanosti su na viim razinama, taktikim odnosno stratekim razinama.
27
FOI Varadin
Vrhovni
menadment
Konceptualne
i vjetine
oblikovanja
Srednja razina
menadmenta
Prva razina
menadmenta
Vjetine
rada s
ljudima
Tehnike
vjetine
Nemenaderi
Slika 2: Odnos menaderskih vjetina po razinama organizacije

(Izvor: Buble, M. : Management, str.18)
Zapravo, menadment moe biti djelotvorniji ukoliko se koristi organizirano znanje o
menadmentu, a to je ono znanje koje je jasno, dobro organizirano i primjereno.
Dakle, menadment kao znanje je vjetina: Organizirano znanje utemeljeno na praksi moe
biti tretirano kao znanost.
Razvoj vjetine trebao bi pratiti razvoj znanosti, i obratno. Potencijali kojima danas raspolae
znanost o menadmentu ne moe se podcijeniti i moe vrlo dobro doprinijeti menadmentu.
Prema tome, oni menaderi koji se ne koriste s tip potencijalom osueni su voditi poduzee
posredstvom intuicije i vjerovanjem u sreu.
ZAKLJUAK
Menadment je proces oblikovanja i odravanja okruenja kako bi se odabrani ciljevi mogli
efikasno ostvariti. Menaderi izvravaju funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog
popunjavanja, voenja i kontroliranja. Upravljanje je bitna aktivnost na svim organizacijskim
razinama. Razvitak teorije o menadmentu ukljuuje razvitak pojmova, naela i tehnika.
Menadment kao pojam ima svoju dubinu. S obzirom na razmatranja vidimo da ga se zaista
moe poistovjetiti sa umjetnou, znanou i s vjetinom. Menadment je umjetnost sa svim
svojim obiljejima, krenuvi od kreativnosti do ostvarivanja eljenih ciljeva. Primjenu
menadmenta u praksi nazivamo umjetnou.
28
FOI Varadin
Menadment je znanost zahvaljujui znanstvenim metodama koje su ''utkane'' u njega, ali i

zahvaljujui brojnim znanstvenim pristupima bez kojih menadment ne bi opstao.
Organizirano znanje o menadmentu je znanost. Promatranje menadmenta kao vjetine
proizlazi iz potrebe za menaderskim vjetinama. Iako se te potrebe razlikuju ovisno o
razinama organizacije, one su ipak sveprisutne. Treba naglasiti da pitanje menadmenta ne
prestaje na ovoj razini. Ono je podlono razliitim tumaenjima, a usporedo s razvojem
znanosti i menadment se razvija tako da nastaju i novi pojmovi, novi naini promatranja kao
i prouavanja menadmenta.
LITERATURA:
Bennett, R. : Management; Informator, Zagreb, 1994.
Buble, M. : Management; Ekonomski fakultet, Split, 2000.
http://oliver.efos.hr/nastavnici/spfeifer/
http://oliver.efos.hr/nastavnici/nsarlija/
Weihrich, H., Koontz, H.: "MENEDMENT"; Zagreb, 1998.
ugaj, M. ehanovi, J. Cingula, M: Organizacija, TIVA, Varadin, 1999.
29
FOI Varadin
4. FUNKCIONALNI OBLICI MENADMENTA

Autori seminarskih radova: Mirta Brozievi, Ivan Skui
UVOD
Upravljanje u poslovnim organizacijama funkcija je mnogih sastavnica koje utjeu na
funkcioniranje poslovnog sustava. Te sastavnice predstavljaju samostalnu poslovnu funkciju
koju zovemo menadment. Najee govorimo o tri razine menadmenta :
1) vrhovni strategijski menadment
2) srednji menadment
3) izvrni menadment
Zadaa strategijskog menadmenta je utvrivanje ciljeva, stvaranje ope politike i strategije
poduzea. Srednji menadment izvodi ope upravljanje, prijenos zapovijedi te prikupljanje i
obradu informacija. Izvrni menadment bavi se sa proizvodnjom, prodajom, logistikom,
opskrbom, distribucijom Menadment se nadalje dijeli na svoje funkcije koje su prisutne u
svim razinama menadmenta: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima,
voenje i motiviranje te nadzor Zadaa tih pet menaderskih funkcija je razvoj i rast
organizacije.
PLANIRANJE
Odrediti to se eli postii i
odluiti kako to ostvariti
KONTROLA
Mjerenje izvrenja i
poduzimanje akcije
kako bi se postigli
eljeni rezultati
MENADMENT
ORGANIZIRANJE
Pripremiti zadatke,
ljude i ostale resurse
kako bi se obavio
posao
VOENJE
Potai ljude da mnogo
rade kako bi se postigli
to bolji rezultati
etiri osnovne funkcije menadmenta prema J. R. Schermerhorn, jr.:Menagement and

Organizational Behavior, John Willey and Sons, Chiscester etc.,1996,str.6
30
FOI Varadin
PLANIRANJE
"Planiranje je najosnovnija od svih menaderskih funkcija. Planiranje ukljuuje izbor misija i
ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje. Planiranje premouje jaz izmeu onoga gdje smo sad i
onoga gdje elimo ii."3
Priroda i svrha planiranja
Prirodu i svrhu planiranja moemo prikazati kroz njezina etiri glavna aspekta:
1) doprinos planiranja svrsi i ciljevima svaki plan trebao bi pridonositi ciljevima poduzea
2) primat planiranja meu menaderskim zadacima
3) sveprisutnost planiranja planiranje na svim razinama organizacije
4) efikasnost planova planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne trokove
koji se mjere novcem, vremenom te stupnjem zadovoljstva radnika
Vrste planova
1) svrhe ili misije : "Svaka vrsta organiziranog djelovanja da, da bi imala smisla, ima ili bi
barem trebala imati svrhu ili misiju. U svakom drutvenom sustavu institucionalizirani
poduhvati imaju osnovnu funkciju ili zadatak koji im je dodijelilo drutvo. Npr. svrha
privrednog poduzea je proizvodnja i distribucija prirodnih dobara i usluga." 4 Ponekad nam se
ini da je misija i cilj poslovanja samo stvoriti profit pod svaku cijenu ali to zasigurno nije
tako.
2) ciljevi: Ciljevi su osnovni plan svake tvrtke, to su krajnje toke prema kojima poduzee
tei. "Svaki sustav openito pa tako i poslovni sustav ima ove osnovne ciljeve: a) kontinuitet
funkcioniranja na postojeoj razini uinkovitosti b) poveanje uinkovitosti c) kontinuitet
poveanja djelotvornosti funkcioniranja tj. postizanje povoljnijeg omjera uloenih resursa i
ostvarenih uinaka"5
3) strategije: nastaju determiniranjem osnovnih dugoronih ciljeva poduzea, usvajanjem
pravaca akcije i alokacije resursa nunih za njihovo ostvarenje
4) politike: definiraju podruje unutar kojeg se trebaju donositi odluke te osiguravaju
konzistentnost odluka sa ciljevima. Npr. politika poduzea moe biti da ne dovodi nove ljude
ve napreduje i usavrava postojei kadar.
Politike se proteu na svim razinama organizacije, od politike tvrtke, preko politike odjela do
politika najmanjih segmenata organizacije
3
Weihrich H., Koontz H.; Menadment, MATE Zagreb 1994. str. 118
ugaj M., Cingula M., ehanovi J.; Organizacija, FOI Varadin 1998., str 385
31
FOI Varadin
5) procedure: "planovi koji ustanovljuju neki nuni nain postupanja u buduim

aktivnostima. One su kronoloki nizovi zahtijevanih postupaka. One su smjernice za akciju, a
ne za razmiljanje, preciziraju toan nain na koji odreena aktivnost mora biti obavljena." 6
Npr. politika nekog poduzea je mogunost iskoritavanja godinjeg odmora i ta politika
provodi se pomou procedura dodjeljivanja odmora a da ne doe do prekida u radu,
odreivanje plae i isplate u vrijeme odmora itd.
6) pravila: izriito nalau neke zabrane ili akcije te ne doputaju nikakvu slobodu
odluivanja. Npr. pravilo "zabranjeno puenje". Bit pravila je odraavanje menaderske
odluke da neka akcija mora ili ne smije biti poduzeta.
7) programi: "su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodijeljenih zadataka, koraka
koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nunih za izvoenje nekih
aktivnosti; obino su poduprti proraunom."7 Osnovni program esto biva poduprijet sa
mnogo malih potprograma.
8) prorauni: proraun je iskaz oekivanih rezultata izraenih brojano. Proraun moe biti
izraen u radnim satima, financijski, u jedinicama proizvoda, moe se odnositi na operacije
kao proraun trokova; moe prikazivati tijek novca itd. Proraun je temeljni instrument
planiranja u mnogim kompanijama.
ORGANIZIRANJE
Rad ljudi u grupi zahtijeva njihovo organiziranje i stvaranje sustava organizacijskih uloga.
Menaderska funkcija organiziranja upravo ima taj zadatak, oblikovanje i odravanje
organizacijskih uloga od kojih svaka mora sadrati ciljeve, jasnu predodbu glavnih dunosti
te dogovoreno podruje slobode odnosno ovlasti. Upravo pomou takvog sustava uloga
pojedinac najlake snalazi i u suradnji sa ostalim lanovima organizacije postie
organizacijske ciljeve.
6
7
Weihrich H., Koontz H.; Menadment, MATE Zagreb 1994. str. 1128.
32
FOI Varadin
FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA

Formalna i neformalna organizacija dva su razliita intenziteta strukturiranja organizacije.
Prema Sikavici i Novaku formalna organizacija je organizacija koja je propisana i slubeno
utvrena, a nalazi se zapisana u organizacijskim sustavima poduzea. Ona se sastoji od
ciljeva, ljudi, sredstava i oblika organizacijskog povezivanja ujedinjenih radi postizanja
trajnih pozitivnih rezultata. Organizacijsko jedinstvo formalne organizacije sastoji se u
preciznom rasporedu ljudi na radne zadatke, jasnom razgranienju funkcija, normativno
utvrenim pravima na koordinaciju i kontrolu, mogunost izdavanja naredbi i uputa radi
obavljanja poslova i zadataka.
U sjeni svake formalne organizacije ivi i neformalna organizacija koja se sastoji od veeg ili
manjeg broja formalnih grupa odnosno interakcija meu lanovima organizacije koji nisu pod
direktnim utjecajem formalne organizacije. Neformalnu organizaciju ine rituali, ceremonije i
osjeaji koji odreuju ponaanje pojedinca.
Organizacijska struktura
Organizacijska struktura kao sveukupnost veza i odnosa meu svim iniocima proizvodnje
odnosno podjela na organizacijske jedinice jo je jedna od zadaa menaderske funkcije
organiziranja. Grupiranje aktivnosti i ljudi u organizacijske jedinice omoguuje, barem u
teoriji, neogranieno irenje organizacije i vrlo je znaajan proces za svaku organizaciju.
Vano je napomenuti da ne postoji u praksi najbolja organizacijska struktura, ve ona najvie
ovisi o situaciji odnosno menaderovoj procjeni.
Weihrich i Koontz navode sljedee organizacijske strukture:
1) Podjela na temelju pukih brojeva ova organizacijska struktura radi po logici
okupljanja osoba i stavljanje ih pod upravljanje jednog menadera. Nije vano to i gdje
rade ve samo njihov broj.
2) Podjela na temelju vremena podrazumijeva rad u smjenama koji ima svoje prednosti i
nedostatke. Prednosti su bolje iskoritenje strojeva, mogunost pruanja usluga 24 h na
dan, mogue je koristiti procese koji se ne smiju prekidati. Nedostaci su zamor ljudi koji
rade nonu smjenu, teko kontroliranje sve tri smjene, poveanje trokova zbog plaanja
nonog rada.
3) Podjela na temelju funkcija poduzea utjelovljuje ono to poduzea u pravilu ine i to
je najea organizacijska struktura. Primjer - podjela poduzea na funkcije proizvodnje,
33
FOI Varadin
prodaje, marketinga, konstrukcije, nabave koje svaka obavlja rad jednog funkcionalnog
podruja.
4) Podjela na temelju teritorija poslovi i zaposleno osoblje u ovoj podjeli grupira se
prema geografskim lokacijama. Ovakva podjela koristi se kada poduzee djeluje u
razliitim geografskim podrujima, a naroito u internacionalnim kompanijama. Svaka
ovako nastala organizacijska jedinica obavlja sve ili samo neke poslove pojedine poslovne
funkcije na svom podruju.
5) Podjela na temelju kupaca kod ovog kriterija podjele se podjela rada i grupiranje
zaposlenih obavlja prema grupama potroaa odnosno kategorijama kupaca. Ovo je vrlo
esta podjela kod poduzea koja su usmjerena na vie kategorija kupaca pa se ove podjele
uspijevaju prilagoditi svakoj od njih.
6) Podjela na temelju procesa ili opreme ona se temelji na okupljanju ljudi i materijala
radi obavljanja odreene operacije u nekom proizvodnom procesu
7) Podjela na temelju proizvoda ovo je podjela kod koje se grupiranje aktivnosti obavlja
na temelju pojedinog proizvoda ili proizvodnih linija. Ona je karakteristina za poduzea
koja proizvode vie razliitih proizvoda.
8) Matrina organizacija ona predstavlja kombiniranje obrazaca funkcionalne podjele i
podjele na temelju proizvoda u istoj organizacijskoj strukturi. Organizacijska struktura
dobivena ovom kombinacijom podjela vrlo je fleksibilna, omoguuje ostvarenje vrlo
sloenih projekata, a po zavretku projekta moe se raspustiti. Nedostatak ove strukture je
pojava dualne odgovornosti koja se javlja zbog postojanja dvije vrste menadera.
9) Strateke poslovne jedinice mogu se shvatiti kao zasebna mala poduzea uspostavljena
kao jedinice unutar vee kompanije kako bi osiguralo da se odreeni proizvod ili linija
proizvoda unapreuje i da se s njima upravlja kao da se radi o samostalnom poduzeu.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Upravljanje ljudskim potencijalima ili kadrovsko popunjavanje definira se kao popunjavanje i
odravanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. To se ini identificiranjem
zahtjeva za radnom snagom, popisivanjem raspoloivih osoba i prikupljanjem, odabirom,
namjetenjem, promaknuem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, plaanjem, poticanjem,
razvojem i kandidata za radno mjesto i osoba koje su ve zaposlene u organizaciji. Kadrovsko
popunjavanje mora biti u uskoj vezi sa procesom organiziranja zbog strukture uloga i radnih
mjesta.
34
FOI Varadin
STRATEGIJSKI CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Menaderska funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u poslovnoj organizaciji podreena
je
sljedeim
strategijskim
ciljevima:
poveanje
proizvodnosti,
kvalitete
ivota
profitabilnosti. Na ostvarivanje tih ciljeva utjeu vanjski i unutarnji aspekti. U vanjske aspekte
spadaju: drutveni odnosi, kultura, etika, trina konkurencija, razvoj znanosti i tehnologije,
dravni zakoni, meunarodna zajednica i njezine regionalne integracije. Unutarnji aspekti koji
utjeu na zapoljavanje odnosno na rad menaderske funkcije kadrovskog popunjavanja su
organizacijska struktura i hijerarhija, organizacijska kultura i njena ljestvica vrijednosti,
menaderski stil, financijski potencijali koji su na raspolaganju.
Upravljanje ljudskim potencijalima(Human Resources Management) prema Topolovcu i
ugaju moemo podijeliti u faze:
1) individualnog razvoja usvajanja novih znanja, umijea, stavova i sposobnosti pojedinca
u vezi sa poslom kojeg obavlja ili e obavljati
2) razvoja karijere permanentni proces, niz promjena koje se pojedincu dogaaju tijekom
kolovanja, na prijelazu na radno mjesto te u samoj organizaciji u kojoj djeluje
3)organizacijski razvoj dugorona aktivnost na planiranju promjena postojee organizacije
s ciljem stvaranja uvjeta za prijelaz iz postojeeg stanja u optimalno stanje organizacije
4) projektiranja poslova u organizaciji upravljanje ljudskim potencijalima neodvojivo je
od poslova koji se obavljaju u organizaciji s obzirom da oni odreuju profesionalnu,
kvalifikacijsku, dobnu i spolnu strukturu zaposlenih
5) izbor i zapoljavanje planiranje ljudskih potencijala rezultira informacijama koju
strukturu zaposlenih trebamo te nakon toga pronalazimo osobu unutar ili van organizacije
6) informacijskog sustava za ljudske potencijale zadaa mu je stvaranje optimalne
strukture zaposlenih, integracija ljudi u organizaciji, stimuliranje uspjenosti rezultata rada,
stimuliranje obrazovanja i napredovanja ljudskih potencijala
7) naknade/kompenzacije pod njima smatramo sve naknade koje zaposleni prima za svoj
rad u poduzeu( plae, nagrade, premije, pohvale, povlastice)
8)savjetovanje i pomo zaposlenima briga za ljude jedan je od najvanijih motivirajuih
faktora u organizaciji pa je postojanje psihologa, sociologa, lijenika, socijalnog radnika
uvijek dobrodola i nuna u procesu organizacijske socijalizacije.
35
FOI Varadin
VOENJE I MOTIVIRANJE
Voenje
Nastanak i razvoj vodstva vrsto je vezan uz sam napredak ovjeanstva. Bez vodstva nema
napretka. U prvobitnim je ljudskim zajednicama opstanak plemena ovisio prvenstveno o
kvalitetama i mudrostima njihovog voe. Svaki menader koji eli biti uspjean mora biti i
kvalitetan voa. Osnivai velikih kompanija bili su ljudi, koji su u pravilu imali izuzetnog
smisla za vodstvo. Ni jedna tvrtka ne moe danas uspjeno djelovati bez kvalitetnog voe na
elu. No, trae se dobri voe i na ostalim razinama upravljanja. Vodstvo je umjetnost ili
proces utjecanja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom tee k ostvarivanju grupnih
ciljeva. Moe se definirati kao proces ili kao svojstvo. Kao proces, vodstvo je uporaba
neprisilnog utjecaja na oblikovanje grupnih ili organizacijskih ciljeva, na motiviranje
ponaanja usmjerenih na postizanje tih ciljeva, te na pomaganje definiranja grupne ili
organizacijske kulture. Kao svojstvo, vodstvo je skup znaajki koje pripadaju pojedincima
koji se poimaju kao voe.
Ponaanje i stilovi vodstva
Postoje mnoge teorije o ponaanju i stilovima vodstva, a najvanije su :
1) stilovi utemeljeni na upotrebi autoriteta kao to su autokratski, demokratski i voa
odrijeenih ruku
2) Likertova etiri sustava upravljanja ekstremno autoritativni, benevolentno autoritativni,
konzultativni, te participativno-skupni
3) Upravljaka mrea- u kojoj se opisuju razliiti naini upravljanja s obzirom na brigu za
ljude i brigu za proizvodnju
4) Kontinuum vodstva teorija koja govori da prikladnost nekog sustava vodstva ovisi o
voi, sljedbenicima i situaciji
Motiviranje
Motivacija je openiti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba i elja.
Rei da menaderi motiviraju podreene znai rei da oni ine stvari za koje se nadaju da e
zadovoljiti nagone i zahtjeve podreenih te ih potaknuti da se ponaaju na poeljan nain.
Svako ivo bie ima odreene potrebe. Ta injenica budi elju za zadovoljenjem tih potreba,
to u organizmu dovodi do stanja napetosti (jer potrebe nisu zadovoljene). Da bi ih se
zadovoljilo, ovjek poduzima akcije u tom cilju, to na kraju dovodi do zadovoljstva zbog
podmirenja potreba.
36
FOI Varadin
Motivacijske teorije
Postoji mnogo motivacijskih teorija i ja u nabrojiti samo najvanije kao to su McGregorova.
Teorija X i Y, Maslowljeva teorija, Herzbergova dvoimbenika teorija, Vroomova teorija
oekivanja, teorija pravednosti, teorija pojaavanjaSvaka od tih teorija ima svoje prednosti i
mane ali nude menaderima odgovor na pitanje kako motivirati svoje podreene
KONTROLIRANJE
"Menaderska funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem
osiguranja ispunjenja ciljeva poduzea i njima pripadajuih planova" 8 Kontroliranje je usko
povezano sa planiranjem, jer bez ciljeva i planova nije mogue provesti kontrolu.
Kontrolirati se moe na temelju sustava povratne veze ili kontrolom unaprijed. Kontrola kao
sustav povratne veze predstavlja kontrolu koja se provodi pomou informacijske povratne
veze koja pokazuje odstupanja od pokazatelja i potie promjene. Kontrola unaprijed daje
obavijesti menaderima u kojem bi se razdoblju mogao pojaviti problem, ako odmah ne
poduzmu neku mjeru.
Kontrola dobiti i gubitka
Kontrola dobiti i gubitka za poduzee kao cjelinu slui vanoj kontrolnoj svrsi, uglavnom
zbog toga to je korisna za trenutano odreivanje imbenika prihoda ili rashoda koji utjeu
na uspjeh ili neuspjeh. Ako se najprije sastavi u obliku prognoze, on daje menaderima priliku
da prije nego to se dogaaji ostvare utjeu na ukupne prihode i rashode.
Kontrola kao povrat na uloena sredstva
Kontrola kao povrat na uloena sredstva mjeri i apsolutni i relativni uspjeh kompanije prema
omjeru prihoda i uloenog kapitala. Ovaj nain kontrole ne promatra dobit odvojeno ve kao
povrat kapitala uloenog u poslovanje. U skladu s tim, cilj poslovanja ne predstavlja samo
optimiranje dobiti nego i optimiranje povrata uloenog kapitala.
37
FOI Varadin
LITERATURA :
Buble M. (et al): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997.
ugaj, M., Cingula, M., ehanovi, J.: Organizacija, FOI, Varadin, 1998.
Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, MATE d.o.o., Zagreb 1994, deseto izdanje
Sikavica, P., Bahtijarevi-iber F.: Teorija menadmenta i veliko empirijsko

istraivanje u Hrvatskoj, Mesmedia,Zagreb, 2004.
Armstrong, M.: Kompletna menaderska znanja, M.E.P. Cosult, Zagreb.2003
38
FOI Varadin
5. TIME MENADMENT
Autori seminarskih radova: Domagoj Pernar, Vjekoslav Vranii
UVOD
Pojam "Time management" ili hrvatski "Upravljanje vremenom" oznaava proces donoenja
odluka kojim nekim stvarima dajemo prednost pred drugima. Upravljanje vremenom je nain
ivota i rada, kojim svoje vrijeme koristimo na uinkovit nain. Postoje strategije koje
moemo nauiti da uinkovitije upravljamo svojim vremenom. Ideja o upravljanju vremenom
postoji vie od 100 godina. Sve do kasnih 70-ih izraz "Upravljanje vremenom" nije uao u
opu uporabu. Tek ranih 80-ih menaderi razmiljaju o vremenu kao sredstvu (resursu) kojim
se moe upravljati.
Upravljanje vremenom zauzima sve izuzetnije mjesto na Zapadu, a pravi procvat kako u
teoriji tako i u praksi doivljava u SAD-u. Velik broj poslovnih i osobnih trenera instruktora
(business and personal coach) sve vie promovira i poduava problematiku upravljanja
vremenom kao osnovni "alat" u podizanju produktivnosti i uinkovitosti kako u poslovnom
tako i u osobnom ivotu.
Paljivo promatranje radnog dana, te naina na koji troimo vrijeme, moe nam pomoi da se
fokusiramo na vane ciljeve vezane uz posao, obitelj, kolu, drutvene aktivnosti i najvanije
na sebe same.
MENADERI I UPRAVLJANJE VREMENOM

Kada govorimo o menaderima i upravljanju vremenom, dobro je spomenuti staru izreku
"vrijeme je novac". Naime, menaderi su esto najzaposlenije osobe u organizacijama. Oni
brinu o podreenima, podnose izvjetaje nadreenima, idu na sastanke, dogovaraju poslove.
Sve je to nuno, ali oduzima puno vremena, a kako znamo vrijeme je neelastini resurs to
znai da se poveanjem potranje za njime ono nee poveati. Dakle, jedino to menaderima
preostaje je zapravo da se naue to bolje upravljati vremenom (koncentrirati se na najvanije
zadatke, izbjegavati nepotrebne sastanke, nauiti se rei "ne"...).
Vrijeme se moe racionalizirati i na drugi nain, tako da se pokua eliminirati to vie uzroka
prekida rada kao to je dodatno objanjavanje zadataka podreenima, pruanje informacija i
pomoi. Dokazano je da na veinu upita podreenih prema nadreenima mogu odgovoriti i
neki drugi podreeni. tovie, na dobar dio tih pitanja odgovor bi mogli pronai i sami uz
39
FOI Varadin
malo truda. Pretpostavlja se da je tek oko
1
upita zaista opravdana. Slijedea tablica
5
prikazuje vrijeme koje menaderi troe na razliite tzv. "kradljivce vremena".
Aktivnost
rang
Pravljenje liste zadataka koje treba obaviti da bi se ostvarilo planirano

62
1
Klasificiranje zadataka prema prioritetima
61
2
Odreivanje prioritetnih zadataka
59
3
Planiranje rezultata koje u danu treba ostvariti
58
4
Postavljanje rokova za izvravanje zadataka
58
5
Koritenje godinjeg, mjesenog, tjednog i dnevnog kalendara obveza
47
6
Usmjerenost istovremeno na jedan posao
36
7
Delegiranje svih poslova koje treba delegirati
33
8
Planiranje radnih sastanaka
29
9
Zapisivanje ideja kada se pojave
27
10
Rang vanosti aktivnosti u upravljanju vremenom menadera (u %)9
stvarni
rang
2,06
2,21
2,47
2,60
3,21
3,25
3,42
3,81
3,83
3,97
Osim prije spomenutih prekida, menaderima dobar dio vremena uzimaju i nepredvieni
sastanci koji mogu, a ne moraju biti korisni, pretjerani telefonski razgovori, nepotrebni
"kratki" razgovori unutar organizacije primjerice s tajnicom, svakodnevna putovanja od
kue do radnog mjesta (to su udaljenosti koje u velikim gradovima mogu uzimati puno
vremena). Zatim itanja, obrada i odgovaranje na potu, itanje strune literature vezane uz
podruja koja su za menadera bitna i slino.
Ukupno raspoloivo vrijeme menadera moe se podijeliti u nekoliko kategorija kao to su
prioriteti, vremenske obveze i aktivnosti na koje se gubi vrijeme. Prioriteti su obvezni i u njih
ubrajamo menaderske poslove koje menader mora sam neodgodivo obaviti, vremenske
obveze se u sluaju potrebe mogu malo odgoditi, a aktivnosti na koje se gubi vrijeme trebale
bi se eliminirati. Eliminacija se moe provesti pomou vie taktika, ali naglasak je na
vlastitom ponaanju menadera. On bi naime svakome tko mu oduzima vrijeme trebao na vie
ili manje izravan nain dati do znanja da nema vremena, pa ak i izmisliti nepostojei razlog
ukoliko se ne moe rijeiti druge strane.
ZAKLJUAK
Vrijeme je zasigurno jedan od najvanijih resursa koji pojedinac posjeduje. to god da radite,
gdje god da krenete ogranieni ste s vremenom. Dodatnu teinu daje mu injenica da je
9
Slika preuzeta iz: P. Sikavica, F. Bahtijarevi-iber: Menadment, MASMEDIA, Zagreb, 2004., str. 400
40
FOI Varadin
neelastian
ima ga isto bez obzira koliko ga trebate. Za svaki trenutak u kojem ste
bespotrebno ljenarili moete slobodno rei da je propao. esto puta si pred ispit kaemo "Da
mi je jo samo koji dan, sve bih znao...", a da smo poeli uiti na vrijeme to nam se sigurno ne
bi dogodilo. Ako mislimo danas sutra biti uspjeni poslovni ljudi, uspjeni informatiari
neemo si moi dozvoliti da nam vrijeme propada. Odabrali smo jako dinamiko podruje
podruje koje se mijenja brzinom munje danas je neto ovako, dok ve sutra moe biti
potpuno drukije. Kako bi bili kvalitetni informatiari i u tijeku sa novim dostignuima i
tehnologijama, velik emo dio vremena morati troiti na uenje bez obzira to nas nitko nee
"ruiti" ako ne nauimo. Mnogi e morati koristiti i vrijeme kod kue kako bi neki problem
rijeili u zadanom roku (programeri primjerice). Moe se nabrojati jo puno razloga koji
sugeriraju da bi bilo dobro nauiti kvalitetno svojim vremenom. to prije shvatimo kolika je
zapravo vrijednost jedne jedine sekunde, prije emo se poeti ponaati racionalnije, a kasnije
e nam to biti rutina
LITERATURA
Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F.: "Menadment", MASMEDIA, Zagreb, 2004.
http://www.uwlax.edu/sac/leadership/Briefs/VirtLib/Time%20Management.html
http://www.portalalfa.com/time/misija.htm
http://www.studygs.net/timman.htm
41
FOI Varadin
6. KRIZNI MENADMENT
Autori seminarskih radova: Andreja Borko, Lukinec Matija
UVOD
Kriza potjee od grke rijei krizis, to znai odluka. Kriza je dakle razdoblje kada treba
odluiti, a nismo spremni za odluku i ne znamo to odluiti, nismo sigurni kako i kojim putem
dalje. Kriza je promjena bilo nagla ili postupna koja donosi neki ozbiljan problem koji
treba odmah rijeiti. U poslovanju, kriza je sve ono to moe prouzroiti iznenadnu i ozbiljnu
tetu zaposlenima, ugledu ili financijskom rezultatu tvrtke.
Kada tim za upravljanje krizom prepozna problem njegov je prvi zadatak obuzdati krizu i ne
dopustiti joj da se razmae. Od menadera se zahtjeva da djeluje brzo i odluno, da ljude
stavlja na prvo mjesto, da budu prisutni na mjestu dogaaja i da to vie komuniciraju. To e
pomoi da se kriza obuzda. Zatim se kree u rjeavanje krize. Brzo uinkovito djelovanje u
fazi obuzdavanja donijet e manju krizu koju je lake svladati.
Sada je posao tima za
upravljanje krizom drati problem pod nadzorom sve dok se potpuno ne rijei i dok se sve ne
vrati na staro. I ovdje je bitno brzo djelovanje i komunikacija.
Veliku ulogu imaju i mediji novine, televizija i radio. Kriznim menaderima mediji
predstavljaju poseban komunikacijski izazov, a za to je osposobljeno vrlo malo poslovnih
ljudi. Uz mudar pristup, mediji mogu va sluaj predstaviti onako kako vi elite. A
pristupite li pogreno, javnost bi vau tvrtku mogla razapeti.
Svaka kriza je skupa. Kad krizu rjeavate uspjeno i vrlo profesionalno, i tada ete sigurno
imati trokove vezane uz vrijeme, moral i sliku u javnosti. A kada ste ve toliko platili, bilo bi
u redu da zauzvrat neto i dobijete. Pametne organizacije ue iz svakog iskustva i naueno
primjenjuju u buduim izazovima. Uenjem postaju mudrije i uinkovitije.
Otvarajui tvrtku, veu ili manju svejedno, esto poduzetnici nemaju ekonomsku naobrazbu,
ne mislei da to to ne poznaju ekonomsku struku moe negativno utjecati na njihov uspjeh u
poslovanju i voenju tvrtke. Ne razmiljaju o krizi poslovanja sve dok se tvrtka ne nae u
njoj, a i tada krizu teko prepoznaju.
Prema prof.dr.sc. Nidari Osmanagi-Bedenik s Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, kriza
poduzea je neplanirano i neeljeno stanje, razdoblje kada se sukobljava staro i novo, na stari
se nain vie ne moe poslovati, a jo nije potpuno jasno kako bi trebalo dalje. Kriza je
razdoblje kada su ugroene temeljne vrijednosti poduzea. Pod temeljnim vrijednostima
42
FOI Varadin
poduzea se podrazumijeva likvidnost, uspjenost, rentabilnost i potencijale uspjeha. Kriza

potencijala uspjeha znai ne samo to da tvrtka ima gubitke, nego uope nema proizvod ili
uslugu s kojim bi ostvarivala poslovni uspjeh. To su temeljne vrijednosti i veliine za
poduzee, a iz toga se izvode tri razliite vrste poslovne krize:
Kriza likvidnosti nastupa kada poduzee ne moe podmiriti sve svoje obveze u rokovima i/ili
iznosima.
Kriza uspjeha poinje kad su rashodi vei od prihoda. Tada nastaje gubitak to znai da se u
poslu ne zarauje. Ako gubitak potraje on izjeda vlastiti kapital. Time se poveava zaduenost
i dolazi do dokazano najeeg uzroka steaja poduzea, a to je nedovoljan vlastiti kapital.
Kriza potencijala je situacija kad tvrtka nema pravi proizvod kojeg trite hoe, nema uslugu
s kojom moe ii na trite. To je sutinska, strategijska kriza, kriza u temeljima, kada se treba
zapitati "to je to to moje poduzee radi, kome to treba, trebamo li raditi neto drugo?
Kriza likvidnosti je najjednostavnije rjeiva, kriza uspjeha je ve tea, a kriza potencijala je
najtea i najsloenija.
UZROCI KRIZA
U podruju kriznoga menadmenta razlikuju se tri razliita izvora poslovne krize i to: kriza
gospodarstva, kriza grane i kuna kriza. Kriza gospodarstva se oituje kroz negativnu opu
situaciju u okolini poduzea: to mogu biti nepovoljne okolnosti u gospodarstvu, ali i u politici,
pravu i slino. Takva se situacija moe poistovjetiti s olujom na moru. Postavlja se pitanje:
"to je neophodno potrebno da bi neki brod proao kroz olujno nevrijeme?. Tu su dvije
stvari vane: "vrst brod i motivirana posada zajedno s kapetanom. Na razini poduzea vrst
brod je zdrava struktura kapitala, to znai dovoljna stopa samofinanciranja, drugim rijeima
da poduzee nije u pretjeranim dugovima, te "motiviranu posadu" odnosno kompetentan
menadment sa strunim suradnicima i strunom podrkom koji znaju, hoe i mogu. To su
preduvjeti za preivljavanje. Ako je oluja i ako su takve karakteristike u poduzeu ispunjene,
velika je vjerojatnost da se nita bitno nee dogoditi. Kompetentnost menadmenta znai da je
on pripremljen za oluju.
Kriza gospodarstva je definitivno jedan izvor krize u poduzeu. Hrvatska poduzea su prola
kroz rat i posljedice za gospodarstvo su neprocjenjive. Meutim postoje i poduzea koja su
uspjeno prola kroz tako nepovoljno razdoblje, oluju i takve okolnosti ih nisu u temeljima
43
FOI Varadin
potresle niti sruile. Ta su se poduzea pripremila i pronala dovoljno unutarnje snage da

prou kroz krizu gospodarstva. Dakle kriza gospodarstva moe biti i dodatni poticaj u razvoju
poduzea, a ne mora biti uvijek uzrok poslovne krize.
Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Simptomi krize grane su zasienje trita,
promjena elja i potreba kupaca. Prodaja stagnira, promet ne raste, i dolazi do krize uspjeha. I
tu se razlikuju uspjena od neuspjenih poduzea. Uspjena su ona koja su, na vrijeme,
istraivanjem
trita
dola
do
saznanja
promjeni
potreba
elja
kupaca.
Uzeli su to u obzir i rasprili su svoje rizike po onoj narodnoj "Nikad sva jaja ne nositi u
jednoj koari". Mudro je i odgovorno razviti nekoliko poslova istodobno. Ne detektira li se
promjena ponaanja kupaca na vrijeme, znai da vodstvo poduzea ne zna to se dogaa u
njegovoj grani. Takvo e poduzee biti iznenaeno novonastalom situacijom, a ono e krivca
vidjeti u konkurenciji i grani proizvodnje jer je njemu krenulo loe.
Trei i najvaniji izvor poslovne krize je kuna kriza. Za tu je krizu odgovoran menadment.
Istraivanja u Njemakoj, Austriji i vicarskoj pokazuju da je u 60-80 posto kriznih sluajeva
stvarni izvor i uzrok krize menadment poduzea, nedovoljno kompetentan.
Druga podjela uzroka kriza je:
Nesree i prirodni dogaaji
Nesrea ili prirodan dogaaj katastrofalnih razmjera moe doi neoekivano bilo da se radi
o potresu, tajfunu, tornadu, poplavi, poaru ili nekoj drugoj nesrei. Utjecaj nesrea i
prirodnih katastrofa moe se osjetiti i posredno. Poar ili poplava bilo gdje u svijetu moe
uzrokovati krizu i tu, kod kue.
Primjerice, poar koji je potpuno unitio tvornicu baterija u Japanu ozbiljno je
utjecao na Motorolu, koja se za jednu vrstu baterije potpuno oslanjala na tu japansku
tvornicu. Poar je na pet mjeseci zaustavio proizvodnju nekih vrsta Motorolinih proizvoda.
Katastrofe povezane sa zdravljem i okoliem
Za razliku od prirodnih dogaaja, neke katastrofe povezane sa zdravljem i okoliem, iako ih
sama tvrtka ne uzrokuje, na nju izravno utjeu. Tvrtka je odgovorna ili se smatra da je
odgovorna rjeavati njihove posljedice.
44
FOI Varadin
Tehnoloki incidenti
Tehnoloki incidenti velikih razmjera dogaaju se u manjim razmjerima i pojedinanim
poduzeima. Svatko zna kako izgleda kada "padne" server tvrtke. Ne moete slati ni primati
e-mail poruke. Nemate pristup bazi podataka. Klijenti ne mogu naruivati robu preko vae
web stranice. Krai prekidi, naravno, rijetko se mogu nazvati krizom. Ali, neki i mogu.
Primjerice, jo u veljai 2000. godine raunalni "hakeri" poduzeli su prvi vei napad
internetskog doba. Njihove mete su bile Yahoo!, Amazon.com, eBay, CNN i E*Trade
najvei meu velikim online operaterima. Oruje u tom napadu bilo je "uskraivanje usluge"
- napadai su bombardirali ciljane servere tisuama rafala. Trokovi
eBaya i tisua
prodavaa bili su vrlo visoki.

S poveanjem ovisnosti poslovanja o raunalima u podruju komunikacija, spremanja
podataka, istraivanja kupovine i prodaje, raste vjerojatnost krize uzrokovane tehnikim
incidentima.
Ekonomske i trine sile
Burzovni meetari i ekonomisti vole rei: "Plima podie sve brodove." Drugim rijeima, svi
poslovi (ili veina) idu dobro kad je cijelo gospodarstvo u usponu. I obratno: "Kad nastupi
oseka, svi se brodovi sputaju." Cijene na burzama obino zajedniki padaju, ak i cijene onih
tvrtki kojima ide dobro. Ako ste u svojoj tvrtki proveli nekoliko godina, shvaate kako na nju
djeluju usponi i padovi poslovnog ciklusa. Ima li va financijski direktor plan kojim e
sauvati solventnost tvrtke u silaznim fazama? Je li plan vjerodostojan ili iskuan?
Djelatnici izvan kontrole
Da bi obavile poslove, sve tvrtke ovise o ljudima. A u doba koje obiljeava ire poimanje
nadzora i vea potreba za brzinom i fleksibilnou, tvrtke daju zaposlenima veu slobodu
odluivanja. To je dobro jer oslobaa inovativnost i napore pojedinaca koji su prije bili
sputani hijerarhijskim nadzorom. No isto tako djelatnik koji radi bez nadzora ili konzultacije
moe tvrtku dovesti u krizu.
TO JE TO KRIZNI MENADMENT?
To je proces upravljanja poslovnom krizom. Jedno od upravljanja poslovnom krizom je i
anticipativno upravljanje poslovnom krizom ili to sve treba uiniti da do krize uope ne
45
FOI Varadin
doe. To je preventivno upravljanje i govori se o etiri najvanija instrumenta koja imaju

funkciju predusretanja krize i to su slijedei instrumenti:
a) politika fleksibilnosti
b) risk menadment ili upravljanje rizicima
c) sustav ranog upozorenja
d) bonitet i rejting
Politika fleksibilnosti sadri razmiljanje i planiranje moe li se s tom opremom raditi jo
neto osim proizvoda A. Treba razmiljati o tome je li mogue preorijentirati proizvodnju s
postojeom opremom ako to zatreba.
Upravljanje rizicima podrazumijeva sustavno praenje opasnosti moguih gubitaka ili teta
na razini poduzea, u pojedinim podrujima poput nabave, proizvodnje, prodaje i razvoja te
radnim mjestima, u pojedinim fazama nekog projekta. Upravljanje rizicima znai biti svjestan
opasnosti, procijeniti vjerojatnost njihova nastupanja i iznosa mogue tete nakon toga
procijeniti koje instrumente umanjivanja rizika koristiti i kako se ponaati.
Sustav ranog upozorenja takoer je jedan od instrumenata preventivnog upravljanja
poslovnom krizom; to su indikatori koji nagovjetavaju neke budue promjene koje bi se
mogle dogoditi u poslovanju poduzea i u njegovoj okolini. Pripremajui se pravodobno na
mogue promjene skraujemo vrijeme potrebno za reakciju i odluivanje. U medicini je u tom
kontekstu sve vie naglasak na preventivnom djelovanju, isti princip vrijedi i u poslovnoj
ekonomiji.
Bonitet i rejting su instrumenti ocjene poslovanja nekog poduzea. Ozbiljan poslovni subjekt
najprije e se na vie strana raspitati o poduzeu s kojim namjerava poslovati. FINA je kod
nas najjaa organizacija koja se bavi prodajom informacija o bonitetu. Prema informacijama
od prije dvije godine FINA je prodala 60.000 bonitetnih informacija, to je tek neto vie od
broja aktivnih poduzea u Hrvatskoj, priblino jednu bonitetnu informaciju po poduzeu
godinje. To smatram nedovoljnim. U najveem dijelu informacije o bonitetu kupuju tvrtke za
svoje poslovanje i svoje potrebe, zato to im je potrebna kao prilog dokumentaciji za prijavu
za natjeaj za razliite poslove na primjer, zatim za razliite poslove oko kredita, kod
investicijskih ulaganja i slino. Bonitetne informacije ne prodaju se i ne koriste se u dovoljnoj
mjeri kao informacija o tvrtki s kojom se namjerava poslovati i ne koristi se dovoljno kao
preventivni instrument krize.
46
FOI Varadin
I uspjena i neuspjena poduzea prolaze kroz krizu, poslovna kriza je normalno razdoblje u
poslovanju poduzea. Razlika izmeu uspjenih i neuspjenih poduzea je u tome to uspjena
poduzea koriste instrumente preventivnog upravljanja poslovnom krizom, te je kriza na taj
nain blaeg intenziteta, krae traje i posljedice su manje pogubne.
SIMPTOMI KRIZE U TVRTKI:
Prvi simptom krize je smanjenje trinog udjela. Kao posljedica toga opada promet i prihod
poduzea, smanjuje se stopa rentabilnosti poslovanja, smanjuje se dobit, smanjuje se
ekonominost poslovanja i dolazi do gubitaka u poslovanju. Ako se nita ne poduzima
slijedea pojava je nelikvidnost poslovanja i prezaduenost. Nakon toga postoje dvije
mogunosti: obnavljanje poduzea ili otvaranje steajnog postupka.
Drava bi putem natjeaja trebala dati poduzea u krizi na upravljanje menaderima koji su se
dokazali u poslu i koji bi znali izvui poduzee iz krize. Tada bi bilo pomaka. Kriza nije
pitanje vlasnitva poduzea ve je to je pitanje ljudi, njihove strunosti, kompetentnosti,
pitanje koji su njihovi prioriteti, to i koliko oni rade za sebe a koliko za iru zajednicu i kojim
redoslijedom.
Uloga menadmenta u krizi:
Uloga menadmenta je odluujua i dominantna. Menadment je poetak i kraj uspjeha i
neuspjeha poduzea. On je taj koji e poduzee gurnuti u krizu ako ne radi po pravilima
struke, ali i taj koji e ga iz krize i izvui. Uvijek.
Trajanje krize:
Tri su faze krize i to:
a) potencijalna
b) latentna
c) akutna
Potencijalna kriza nema vidljivih simptoma, ona se moe identificirati samo pomou
indikatora ranog upozorenja. Prije nego to kriza postane vidljiva okom moe proi do dvije
godine, tada kriza postaje latentna. A kada je poduzee u krizi postavlja se pitanje: "Koliko
dugo poduzee moe umirati?". Kao primjer navodim Mesnu industriju PIK Vrbovec. Ve je
1993. strunjaku ekonomisti bilo vidljivo da je to poduzee u velikoj krizi. Ta kriza traje jo
uvijek, dakle ve 12 godina. to je kriza dublja to su simptomi jae izraeni i to je tei i dui
oporavak.
47
FOI Varadin
Mogunosti djelovanja:
Na vrhuncu problema poduzee ima tri mogunosti djelovanja. Prva je poduzeti mjere za
poboljanje profitabilnosti, to obino ukljuuje promjenu menadmenta i kulture poduzea.
Drugo je rjeenje prodaja neprofitabilnih djelatnosti te plaanje dijela duga kako bi se
smanjila zaduenost. To, dakako, znai smanjenje poduzea, to je potez vrlo stran veini
menadera koji su sazrijevali u uvjetima rasta. Trea je pak mogunost da se ne poduzima
nita, to obino vodi u propast jer se problemi ne rjeavaju sami od sebe. Ako poduzee
uspjeno primijeni prvu ili drugu mogunost, ili njihovu kombinaciju, spas je mogu. U
najveem broju bankrota poduzea nisu poduzela ba nita. Strateke alternative i prijedlozi
esto se odbacuju, posebice u tvrtkama gdje vlada jedan ovjek (veinski vlasnik i menader).
Preuzimanju od vee i jae kompanije suprotstavljaju se svi resursi i prevlada miljenje da e
postojei menadment izvui tvrtku iz problema. Steaj ili likvidacija za takve je ljude
takoer nezamislivo rjeenje.
OBUZDAVANJE KRIZE
Pravilo broj 1: Djelujte brzo i odluno
To su uinili elnici tvrtke Johnson & Johnson 1982. godine, kad je prvi put uoena
povezanost izmeu oboljelih i umrlih kupaca Tylenola, J&J-ova lijeka protiv bolova koji je
prevladavao na tritu i izdavao se bez recepta. U tri dana umrlo je sedam ljudi koji su uzeli
Tylenol svi su oni bili rtve terorista koji je u boice tog proizvoda ubacio kapsule
presvuene cijanidom. Koliko se jo takvih nalazilo po ljekarnama? Hoe li umrijeti jo
ljudi? Rukovodstvo tvrtke nije moglo odgovoriti na ta pitanja i zato je djelovalo odluno,
povlaei sve boice Tylenola s polica ljekarni svih 22 milijuna boica. I nisu ih vraali na
police sve dok nisu proizveli boicu sa sigurnosnim epom, u koju su i oni i javnost bili
potpuno sigurni. Taj je potez kotao J&J stotine milijuna dolara, ali kriza je obuzdana i ta
robna marka mogla je dugorono vratiti ugled i profitabilnost. U ovom sluaju podcrtavamo
vanost brzog i odlunog djelovanja u kriznim situacijama.
Pravilo broj 2: Neka vam ljudi budu na prvome mjestu
Sluaj Tylenola tvrtke J&J ilustrira drugo pravilo za obuzdavanje krize: Neka vam prva briga
budu ljudi. Na kraju krajeva, materijalna se dobra mogu nadomjestiti veina ih je ionako
osigurana.
48
FOI Varadin
Evo jednog primjera: estoka oluja s jakom kiom prouzroila je ozbiljniju tetu od vode u
jednom dijelu poslovne zgrade, unitivi elektroniku opremu, sagove, dokumentaciju i radni
prostor u prizemlju koji je koristilo desetak ljudi. Robert, voditelj ureda, bio je sljedeeg jutra
na mjestu dogaaja kad su djelatnici doli na posao. Pomagao je tim ljudima i honorarcima
u ienju i suenju podruja. Dvadeset etiri sata poslije u prostoru se moglo poeti raditi.
Tri dana kasnije, nekoliko se djelatnika alilo na potekoe s disanjem i na grlobolju. Ljudi su
sumnjali da je problem u sagu. Iako je nakon poplave temeljito oien i osuen, mnogi su
vjerovali da je sag pljesniv. Robert je razmiljao to uiniti. Mogao je ponovno dati sag na
ienje i nadati se da e problem nestati. Mogao je predati zahtjev da se sag zamijeni, ali to
bi znailo ekati nekoliko dana da se troak odobri i jo nekoliko da se sag postavi. Umjesto
toga, Robert je naredio da se odmah iznesu i zamjene svi sagovi u prostoru. "O trokovima u
razmiljati kasnije", rekao je sam sebi.
Robertov pristup u ovom sluaju zadovoljava i prvo i drugo pravilo za obuzdavanje krize:
Djelovao je brzo i odluno i ljude je postavio ispred materijalnih ciljeva. Pokazao je da je
zdravlje djelatnika vanije od svega drugoga. Zato, onoliko koliko je razumno, ne brinite o
proraunu ili proceduri koja odreuje kako treba postupati u normalnim uvjetima. Umjesto
toga, uinite sve to je potrebno da zatitite ljude.
Pravilo broj 3: Budite na mjestu dogaaja
Tree pravilo za obuzdavanje krize jest da vodei ljudi to prije budu prisutni na mjestu
dogaaja. Fizika prisutnost alje glasnu i jasnu poruku: Ti ljudi misle da je situacija krajnje
vana. Njihova odsutnost alje suprotnu poruku, a to je da su im u tom trenutku vanije neke
druge stvari. Razmislite o utjecaju te poruke na ljude pogoene krizom. Ljudi hoe vidjeti
svoje voe u krizi.
Predsjednik uprave Exxona, Lawrence Rawls, nije se pojavio na mjestu katastrofalne nesree
Exxon Valdeza puna tri tjedna nakon dogaaja. Umjesto da na mjesto najveeg i najtetnijeg
izlijevanja nafte u povijesti
poalje svog prvog ovjeka, Exxon je poslao
podrunog
rukovoditelja. Primjer koji je dao njujorki gradonaelnik Rudy Giuliani potpuno je suprotan
Putinovu i Rawlsovu ponaanju. U danima nakon 11. rujna inilo se da je Giuliani
sveprisutan. Pojavio se u sreditu zbivanja nekoliko minuta nakon teroristikog napada na
tornjeve, preuzeo je kontrolu, bio je na raspolaganju medijima i u tjednima koji su slijedili
prisustvovao je desecima pogreba.
49
FOI Varadin
Pravilo broj 4: Neumorno komuniciranje

Poari, prekidi u opskrbi energijom, neprijateljska preuzimanja, velike greke na proizvodu i
drugi dogaaji koji uzrokuju tete zahtijevaju hitnu i temeljitu informaciju. Ljudi ele znati
to se dogodilo, kako se dogodilo, to slijedi te kako se moraju ponaati. etvrto pravilo za
obuzdavanje krize nalae da se na ta pitanja odgovori u skladu s raspoloivim informacijama.
Svaki plan za izvanredne situacije i svaki krizni tim morao bi imati spreman komunikacijski
plan za pruanje informacija im postanu dostupne. Jasno je da u tom planu ne mogu biti
odgovori na pitanja ljudi, ali on moe i mora imati sve mehanizme za ostvarenje
komunikacije.
RJEAVANJE KRIZE
Zbog ega je u sluaju krize potreban dodatan oprez? Zbog toga to u krizi uvijek pojaano
djeluju emocije i zato je dodatni oprez nuan. Prepoznavanje vanjskih imbenika koji vode do
izlaza iz krize bit e oteano ako izostane neutralna ralamba ili pak ako strah paralizira
izvrne organe. Zbog krize moe nastati ok, no to ne znai da je ok - terapija najbolji nain
prevladavanja nastalih potekoa. Najvaniji i najhitniji zadatak menadera nakon oka je
saniranje tvrtke, no sve poduzete radnje moraju biti u funkciji ostvarivanja prepoznatljive
strategije, a ne samo bezglavo "gaenje vatre".
Krizni menadment je puno bolji i uinkovitiji ako je strategija odreena pravovremeno. Za
trajno svladavanje potekoa nije dovoljno jedino i iskljuivo upravljanje trokovima. Samo
poduzea s velikim iskustvom i tradicijom mogu napraviti preokret pomou kriznog
menadmenta, dok manja i slabije pripremljena poduzea najee nee preivjeti. ak i u
onim situacijama kada se mora djelovati brzo, jer bi odlaganje odluke izazvalo jo vee
poremeaje, iskusan krizni menadment postupa po planu, a ne djeluje stihijski, bezglavo.
Dok kriza traje, vrijeme vam ne ide na ruku. Svakim novim danom krize stvara se sve loija
slika o tvrtki i otvaraju se mogunosti za irenje te slike. Stoga, nakon to ste obuzdali krizu,
djelujte brzo i odluno kako biste je rijeili.
STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA:
Strategija konsolidacije i obnavljanja
Ova strategija se odnosi na preivljavanje poduzea u kljunim djelatnostima putem podizanja
njegove konkurentske sposobnosti. Trenutani poloaj poduzea nije stabilan te je nuno brzo
50
FOI Varadin
provesti neodlone akcije za promjenu postojeeg stanja stvari. Sve inaice konsolidacije
zasnovane su na prevladavanju miopije i prilagodbi organizacije promjenama u okolini. Nije
dovoljno promijeniti "tijelo" poduzea (nova organizacijska struktura) nego je nuno ugraditi
i novi "duh" (promjenu strategije, implementaciju novoga stratekog promiljanja i
inovativnosti).
Strateki zaokret
Strategiju poduzea oznaava stabilnost. Strategije se rijetko mijenjaju; poduzea slijede
uspjene strategije i postupno ih unapreuju. Promjena strategije uzrokovana je dinamikom u
okolini i/ili promjenama u konkurentskim relacijama. Cilj stratekog zaokreta (engl.
turnaround) jest uspostavljanje naruenog sklada izmeu poduzea i njegove okoline
promjenom njegove strateke pozicije. Cilj je napraviti brze i radikalne strateke promjene.
Potrebno je utvrditi, ako je mogue, uzroke loih poslovnih rezultata. Ako strategija nije
dobra, potrebno ju je ponovno oblikovati; ako je pak problem implementacija strategije, onda
je potrebno promijeniti sustav provedbe strategije.
Strateki zaokret ima smisla samo ako je poduzee vrijedno takva napora. To znai potvrdne
odgovore na dva pitanja: moe li poduzee biti profitabilno u dugom roku i je li vrijednost
koja se oekuje od zaokreta vea od likvidacijske (ili prodajne) vrijednosti poduzea.
Probir i fokusiranje
Loi rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i trita na kojima je
poduzee prisutno. Konsolidacija tada znai odabir strategije probira, kako bi se poduzee
fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske prednosti.
Cilj je poveati profite u kratkom roku i poboljati dugorone izglede za opstanak poduzea.
Probir pretpostavlja koncentraciju napora i resursa u industrijama koje su posebno atraktivne
i u kojima poduzee ima umijee iskoristiti ih.
Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom se poduzee orijentira na ekskluzivno
usluivanje jednoga industrijskog segmenta. Takva uska specijalizacija ima izgleda za uspjeh
ako su zatieni segmenti nedostatno opslueni od strane trinih predvodnika i ako postoje
dovoljne barijere mobilnosti.
Kontrakcija
Ovom strategijom se smanjuje veliina poduzea. Cilj je ponovno svrstavanje resursa i
imovine kako bi se stvorile pretpostavke za kvalitetno strateko repozicioniranje poduzea.
51
FOI Varadin
Smanjenjem veliine poduzee postaje fleksibilnije i adaptibilnije. Poduzee se oslobaa onih

dijelova svoje poslovne i organizacijske strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s
osnovnom djelatnou i koji su smetnja ostvarivanju stratekih ciljeva. Kontrakcija se svodi
na prodaju ili dijela biznisa i/ili postojee imovinske baze. Tako poduzee moe kontrakcijom
ostvariti solidne prihode koje moe uloiti u osnovne segmente poslovanja.
Strategija naputanja djelatnosti
Ako se stratekom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budunost, onda ju
poduzee moe napustiti
bilo prodajom, gaenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom
poslovanja u drugu industriju.

Strategija ubiranja plodova ("etva")
To je posebna vrsta izlazne strategije, kojom se ele maksimizirati kratkoroni poslovni
rezultati poduzea. Sastoji se
od kontroliranih dezinvesticija u poduzee (ili njegovu
poslovnu jedinicu) kako bi se poboljao cash-flow u razdoblju izlaska poduzea iz industrije.

Menadment smanjuje kapitalna ulaganja, odravanje, propagandu, istraivanja, distribucijske
kanale, broj proizvoda u asortimanu, eliminira manje kupce i slino, kako bi smanjio trokove
i time poveao novane primitke poduzea u kratkom roku. Strategija ubiranja plodova
primjenjuje se kad je izlazak iz industrije za poduzee izvjesna opcija i kad su promiljanja
menadera usmjerena najboljem moguem iskoritavanju takve situacije. Osnovni problem
strategije "etve" je tekoa njezine implementacije zbog opasnosti i posljedica koje moe
prouzroiti. "etva" moe u poduzeu stvoriti motivacijske probleme jer se gubi poticaj za
poduzetniko i trino nadmetanje, a to moe smanjiti pozitivne uinke. Isto tako moe
potaknuti nedostatak povjerenja potroaa i opskrbljivaa. Ugradnja te strategije i provedba
njezinih programa trai pravo menadersko umijee, to zahtjeva iznimno kvalitetan vrhovni
menadment.
Prodaja poduzea ili dijela poduzea
Ova strategija je logian izbor kada ne postoji odriva konkurentska prednost poduzea, kad
se znatno mijenja njegova misija i vizija ili ako postoje posebni financijski motivi vlasnika. U
prvom sluaju, prodaja je rjeenje kada jedan ili vie suparnika ima znatnu i ne nadvladivu
prednost, uzrokujui slab poslovni poloaj i ispodprosjenu profitabilnost poduzea ili dijela
poduzea.
52
FOI Varadin
Drugo, brzo naputanje moe biti rezultat promjene u misiji i viziji poduzea, koja djelatnost
koju se naputa ne vidi kao core business. Tree, prodaja moe biti rezultat financijskih
motiva poduzea ili njegovih vlasnika koji na taj nain mogu stei dugorone povrate na svoja
ulaganja iznad onoga to se oekuje od poslovne cjeline, a da se ne obavi prodaja.
Gaenje (likvidacija) poduzea ili dijela poduzea
Katkad naputanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato to bi cijena u
prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom imovine u dijelovima), a katkad
uope nije mogue prodati poslovni entitet drugima. Likvidacija znai obustavljanje
postojanja poduzea, ili njegova dijela, putem rasprodaje imovine i obustavljanjem
kompletnih operacija. Biznis koji se likvidira prestaje postojati kao zaseban poslovni entitet s
ciljem unovavanja imovine, podmirivanja dugova i, ako je mogue, odgovarajue podjele
preostalog kapitala. Ovaj strateki izbor je najmanje poeljan i radi se tek onda kad nijedna
druga nema anse za uspjeh. Cilj je minimizirati tetu u svim interesno-utjecajnim skupinama
u dugom roku. Planski i sustavno provedeno gaenje poslovnog entiteta, u nekim sluajevima,
moe stvoriti vei cash-flow nego to je trina vrijednost dionica prije gaenja.
KAKO PRIDOBITI MEDIJE
Komunikacija je vano orue za svakoga tko se bavi krizom
i u svakoj aktivnoj fazi
upravljanja krizom. Komunikacija putem sredstava javnog priopavanja novina, televizije i

radija takoer, mora posluiti stvaranju ispravne slike o krizi u oima javnosti. Ako se
njima ne bavite uinkovito, vau stranu prie moda nikada nitko nee uti. Ili, to bi bilo jo
gore, ugled vae tvrtke moe javno napasti neki neprijateljski raspoloen izvjestitelj ili
novinski urednik. Pridajte golemu panju nainu na koji s javnou komunicirate preko
medija. Vae poruke moraju biti tone i iskrene. Takoer, moraju predstavljati vae gledite i
ukljuivati injenice koje ga potkrepljuju. Ako svoje poruke dovoljno rano i esto prenosite,
imate dobre izglede da uspjeno oblikujete priu u svijesti javnosti.
ULOGA VOE
Za vrijeme krize, ljudi trae jakog vou. Ne obraaju se toliko povjerenstvima ili timovima
koliko samosvjesnom, vidljivo angairanom voi da ih povede prema izlazu. Zbog toga vojni
zapovjednici odlaze meu svoje ljude na prvim crtama bojinice. Zbog toga se Winstona
53
FOI Varadin
Churchilla tako esto vialo na londonskim ulicama u stranim tjednima bombardiranja. Zbog
toga se Lee Iacocca, osamdesetih godina 20. stoljea, tijekom kampanje za spas Chryslera,
uvukao u svako kuanstvo u Sjevernoj Americi. inilo se da je Iacocca sveprisutan dok se
borio da osigura dravna jamstva za kredite koji su Chrysleru trebali za oporavak. Kamo god
pogledali od veernje vijesti, Business Weeka, do niza televizijskih reklama vidjeli ste
Iacoccu, koji ljudima objanjava zato je obnovljeni Chrysler Corporation koristan za
zaposlenost, gospodarstvo, ameriku konkurentnost. Voe poput Iacocce, koji imaju snagu,
odanost i samosvijest, prenijet e te osobine i na ostale.
Voa mora biti vidljiv, treba pokazati da je netko preuzeo nadzor i da nastoji popraviti
situaciju. Treba se suoiti s krizom i strah pretvoriti u pozitivno djelovanje. Treba biti na
oprezu, i paziti na nove razvoje dogaaja i prepoznati vanost novih informacija. Treba ostati
usredotoen na prioritete tvrtke. Najprije se treba pobrinuti da su ljudi na sigurnom, a zatim se
pozabaviti sljedeim vanim pitanjima. Treba znati procijeniti i reagirati na ono na to moe
utjecati, te zanemariti ono na to ne moe. Kad je nuno treba kriti pravila. Kad se pravila,
prorauni i procedure donose, obino se ne misli na krizu. I jo jedna veoma vana stvar, treba
potaknuti ljude da zajedno rade kao tim.
ZAKLJUAK
Iz navedenih primjera moemo zakljuiti da kriza moe pogoditi svaku organizaciju, bez
obzira na njenu veliinu. Rukovoditelji organizacija koje se nau u krizi moraju djelovati brzo
kako bi ustanovili njezin uzrok, uklonili ga i uz to manju tetu, rijeili krizu. Razdoblje krize
je posebno razdoblje u kojem pojaano djeluju emocije, to je jedno razdoblje oka, i upravo
zbog toga bitno je ostati sabran, dobro promisliti i planski krenuti u rjeavanje krize, jer u
suprotnom stanje bi se moglo jo vie pogorati. Kada vam nije jasan smjer djelovanja,
dopustite da vas vodi ono to ste nauili, vae vrijednosti i vai instinkti.
54
FOI Varadin
LITERATURA
Luecke, R.: "Upravljanje kriznim situacijama"; Zagreb, 2005.
Buble, M., Cingula, M., Dujani, M. i ostali: Strateki menadment, Sinergija, Zagreb,
2005.
ugaj, M. ehanovi, J. Cingula, M: "ORGANIZACIJA"; TIVA - Varadin, 1999.
http://216.239.59.104/search?
q=cache:c8shGzTqdtIJ:www.poslovniforum.hr/usluge4.asp+krizni+management&hl=
en&lr=lang_hr&client=firefox-a; 24.10.2005.
http://terrorism.9f.com/hrvatski.htm; 25.10.2005.
http://www.poslovniforum.hr/usluge4.asp uitano 25.10.2005.
http://www.fokus-tjednik.hr/vijest_arhiva.asp?vijest=2845&izdanje=119, uitano
25.10.2005.
55
FOI Varadin
7. KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE
Autor seminarskog rada: Mihael Magdi
UVOD
Nakon to je poetkom devedesetih godina prolog stoljea dolo do gotovo planetarnog
politikog sloma realnog socijalizma u Istonoj Europi, sve se je vie postavljalo pitanja kako
e se nakon toga formirati odnos vlasnika i menadera u poduzeima. A pogotovo je za nas
zanimljivo kako e se to odraziti u Republici Hrvatskoj. Hoe li se odnosi temeljiti na
apsolutnoj moi vlasnika ili menadera? Ili e se ipak utemeljiti na racionalnom saveznitvu
izmeu vlasnika kao vlasnika ekonomskih resursa, i menadera kao vlasnika specifinog
rukovoditeljskog i upravljakog znanja? U ovom radu u pokuati ukratko predoiti kakva je
situacija u svijetu, a kako je taj proces proao u Hrvatskoj. itav taj proces je u biti pokrenut
procesom privatizacije koji je u svim postsocijalistikim zemljama institucionalno reafirmirao
kapitalistiku organizaciju formalno slobodnog rada i zapadni model poduzea i
poduzetnitva. Osnivanje razliitih drutava kapitala (d.o.o., d.d.) jo poetkom devedesetih
godina svjedoi o toj tendenciji i u Hrvatskoj. Iz toga se na kraju razvio problem
korporacijskog upravljanja i s njim povezan problem menaderske kontrole.
POJAM KORPORACIJSKOG UPRAVLJANJA

Pojam "korporacijskog upravljanja" danas jo uvijek nije dovoljno jasan, a pogotovo kada je
rije o raznim oblicima upravljanja i kontrole u korporacijama Srednje i Istone Europe. Kada
gledamo u najirem smislu korporacijsko upravljanje moemo shvatiti kao sustav pomou
kojega vlasnici nekog poduzea prate rezultate rada unajmljenih menadera kako bi osigurali
efikasno poslovanje poduzea i maksimalizaciju bogatstva njegovih vlasnika. Temeljno
pitanje
ovog
sustava
glasi
otprilike
ovako:
upravljaju
li
vlasnici
dionikih
drutava/korporacija doista uinkovito svojom imovinom i na koji nain kontroliraju

menadere koji rade ili bi trebali raditi samo u interesu vlasnika imovine/kapitala?
Za postsocijalistike zemlje moe se postaviti pitanje: moe li se postojea praksa
korporacijskog upravljanja u novoprivatiziranim dionikim drutvima smisleno usporediti s
nekim od poznatih zapadnih modela korporacijskog upravljanja? Zapadna iskustva nas
56
FOI Varadin
upozoravaju da privatizacija sama po sebi ne rjeava problem korporacijskog upravljanja i

menaderske motivacije. Organizacija OECD je postavila
pet temeljnih naela
korporacijskog upravljanja:
- prava dioniara
- ravnopravan tretman dioniara
- jasna uloga interesnih skupina u korporacijama
- otvorenost i preglednost (transparentnost)
- jasno definirana odgovornost i odnosi izmeu Uprave, Nadzornog odbora i dioniara
Meutim, to nije univerzalni model koji je odmah primjenjiv u svim dravama, nego ga svaka
drava sama za sebe mora prilagoditi sebi i svojoj situaciji kroz reforme zakona.
TEORIJA AGENCIJE
Ova teorija nam je potrebna da bismo mogli lake razumjeti problem na razini modela.
Agencijski odnos se moe razumjeti kao ugovor kojim jedna ili vie osoba (principal)
angaira drugu osobu (agenta) da izvri odreeni posao za nju, ukljuujui i delegiranje
agentu odreene ovlasti odluivanja. Najopenitije, principal je vlasnik i nositelj interesa
kapitala uloenog u odreenu gospodarsku djelatnost poduzee. S druge strane, agent
prihvaa obaviti posao za principala i za to je nagraen. Agentu se nagrada ugovara unaprijed
i principal ju je obavezan isplatiti. Dakle, principal osigurava sredstva (kapital) za izvrenje
zadataka, "prisvaja" konane uinke, ali i snosi rizik gubitaka. Meutim, taj odnos nije
idilian, a bitno obiljeje ovog odnosa je informacijska asimetrija. Principal gotovo nikada ne
moe savreno kontrolirati ponaanje agenta, a informacijska asimetrija tie se problema
skrivenih akcija i informacija. Neuinkovit nadzor agentovih akcija dovodi do toga da agent
moe slijediti alternative koje poveavaju njegovu korist umjesto principalovu. Ako principal
ima vee mogunosti za promatranje ponaanja agenta dobiva vei broj relevantnih
informacija koje poveavaju korisnost cijelog posla. Drugi problem u ovom odnosu je
pronalaenje optimalne nagrade koja je agentu dovoljno poticajna da se ponaa sukladno
principalovim ciljevima, a da opet nije pretjerano visoka. Nagrada, dakako ovisi o vidljivim
uincima. Trei problem je pitanje nalaenja efikasne alokacije rizika kako za agenta tako i
za principala. Dakle, ako sustav nagraivanja udjeljuje velike dijelove prihoda agentu, onda
on snosi sve vei dio rizika za taj dio vrijednosti. Zato detaljnija analiza mora voditi rauna o
preferencijama rizika na obje strane. Mnogi autori spominju jo neke dimenzije odnosa
principal-agent. Pa tako postoji jo razliitost interesa koja dovodi do razliitih ciljeva koje u
57
FOI Varadin
poslovanju slijede pojedini akteri. Principalov je interes maksimiranje profita, dok je agentov
usmjeren na maksimiranje vlastite nagrade u odnosu na teinu zadatka. Zatim, nejednakost
formalnih poloaja gdje s jedne strane vlasnik odluuje o poetku i kraju projekta, pa i o
angairanju agenta. Meutim, s druge strane agent je u povoljnijem poloaju jer ima uvid u
sve informacije (know-how). Nejednakost znanja oituje se u tome to agent vrlo esto zna
vie o poslu i nainima njegova obavljanja negoli principal. A ba je zbog toga i principal
unajmio agenta. Zbog toga agenti mogu iskoristiti tu situaciju i izabrati laki put za ostvarenje
zadatka, a svoj rad prikazati mnogo teim i skupljim nego je on to stvarno i bio.
FAZE KORPORACIJSKE KONTROLE

Postoje etiri faze:
Apsolutna kontrola. Prva faza odnosi se na veinskog vlasnika koji ima kontrolni paket
dionica, pa stoga veinu glasova na skuptini dioniara. On moe smijeniti upravu
(management), ali ne kako mu se prohtije, nego mora imati vrste argumente.
Radna kontrola. To je sluaj kada pojedini dioniari nemaju kontrolni paket, ali imaju
znaajan paket dionica koji im omoguuje dovoljno velik utjecaj na upravni i nadzorni odbor,
tako da na kandidacijsku listu stave svoje kandidate i uz punomo manjih dioniara (proxies)
to i osiguraju. Time je u igru uveden politiki moment: im "radna kontrola" krupnog
dioniara prekine savez sa upravom, posjednik "radne kontrole" pokuava pridobiti na svoju
stranu druge dioniare i povesti borbu sa upravom na dioniarskoj skuptini. Ta pojava je bila
esta u SAD-u gdje su se na taj nain esto smjenjivale postojee uprave.
Menaderska kontrola. To je situacija kada uprava moe uvijek dobiti punomo veine
dioniara i ne mora se ni s kim konzultirati koga e staviti na listu lanova
upravnog/nadzornog odbora i tko e biti izvrni direktori. Upravljai biraju sebe i svoje
nasljednike. Pri tome se izbori provode uz veliku pompu i strogo potivanje ceremonijala.
Kontrola institucionalnih investitora. U etvrtoj fazi dolo je do odvajanja ulagaa ak i od
dioniarskog papira. To je sluaj "institucionalnih investitora" kao to su osiguravajua
drutva, mirovinski i investicijski fondovi. Meutim, novac kojim ti fondovi kupuju dionice
ne pripada njima, ve korisnicima. Oni su samo upravitelji tog novca. Ali stvarni vlasnici tog
novca (korisnici) nisu ak ni formalno vlasnici poduzea u koje je novac uloen. Time je u
ovoj fazi pojedinano privatno vlasnitvo nad poduzeem potpuno nestalo. U svakom sluaju
sadanje rasprave o korporacijskom upravljanju u SAD-u i V. Britaniji se podudaraju s novim
58
FOI Varadin
usponom institucionalnih investitora kao znaajnih dioniara u amerikim i britanskim

korporacijama.
KONTROLA KORPORACIJA
Vanjska kontrola (outsider control) oznaava odluujui utjecaj "vanjskih igraa" na izbor i
ponaanje menadera: kljunih (hard core) dioniara, lanova obitelji osnivaa tvrtke, banaka,
institucionalnih investitora, kao i moguih koalicija tih vlasnika. U praksi drava i njezine
agencije znaajno sudjeluju u kapitalu dionikih drutava, pa se stoga javljaju kao znaajni
lanovi vanjske kontrole.
Unutarnja kontrola (insider control) opisuje stanje u kojem razne frakcije bivih direktora
sadanjih menadera i zaposlenika imaju odluujui utjecaj na donoenje stratekih odluka.
Ona se moe temeljiti na faktinom vlasnitvu veinskog paketa dionica ili pak, kao u
zapadnim korporacijama, na odreenom sloaju suprotstavljenih vlasnikih udjela, gdje nema
veinskih paketa dionica.
ZAPADNA ISKUSTVA S KORPORACIJSKIM UPRAVLJANJEM

Upravo zbog ranije nabrojenih problema u odnosu principal agent dolazi sve vie do
osamostaljenja menadera u odnosu na nominalne vlasnike korporacija. Ta je pojava poznata
kao menadersko ukopavanje (managerial entrenchment) i poprima razliite oblike u
zapadnim i istonoeuropskim zemljama. Valja istaknuti da je ta pojava uvijek prisutna kad je
u korporacijama prisutna menaderska kontrola korporacije. U zapadnim zemljama pojam
menaderskog ukopavanja povezuje se sa "suvie" monim predsjednicima odbora direktora,
koji su zbog dugogodinjeg rukovoenja pojedinim korporacijama izgradili ne samo
prepoznatljiv stil vodstva, vladanja i ekonomskog uspjeha ve i mone grupe vlastitih
podanika u upravljakim strukturama unutar i izvan korporacije. Neka istraivanja istaknula
su da je od iznimne vanosti postala "menaderska mrea". Menaderske mree iskazuju
svoju veliku mo kroz isticanje vlastitih kandidata za vodea direktorska mjesta u glavnim
korporacijama dananjice. To znai da upravljake socioprofesionalne grupe u neposrednoj
blizini i unutar samih korporacija djeluju kao moni korektivni mehanizmi vlasnike
kadrovske politike.
59
FOI Varadin
Mogunost vlasnika da uinkovito kontrolira ponaanje menadera i kroz odreeno vrijeme

zaprijei "menadersko ukopavanje" ovisi o njegovu vlasnikom udjelu i, na temelju toga,
prakticiranju odreenog tipa (apsolutne, veinske, manjinske) kontrole. Menaderska kontrola
je formalno mogua i kad najvei dioniari posjeduju manje od 5 % dionica. No, iz temeljnih
odnosa koji proizlaze iz teorije agencije, vidimo da ti initelji (informacijska asimetrija,
upravljaki know-how) pogoduju jaanju menaderske kontrole i njezinu povezivanju s
menaderskim ukopavanjem.
Razliiti tipovi vlasnike kontrole usko su povezani sa strukturalnim obiljejima vlasnike
strukture u korporacijama. Institucionalna, politika, financijska i sociokulturna okolina
korporacija u najirem smislu rijei odreuju nain koncentracije vlasnitva, tj. proces pojave
novih veinskih vlasnika i nove prakse kontrole menadera. Tu postoje zamjetne razlike
izmeu SAD-a i Njemake to se tie strukture vlasnitva.
Upravo prema mehanizmima promjene vlasnike strukture u korporacijama moe se, ali vrlo
uvjetno, govoriti o dvama globalnim sustavima korporacijskog upravljanja u razvijenom
svijetu: o angloamerikom sustavu korporacijskog upravljanja (market based) i o
njemakom sustavu korporacijskog upravljanja (bank based). Openito moemo rei da je
osnovna razlika izmeu ta dva sustava u tome to su razvijena i likvidna trita vrijednosnih
papira jedan od nunih uvjeta za funkcioniranje angloamerikog sustava korporacijskog
upravljanja, dok to nije sluaj sa njemakom (japanskom) praksom korporacijske kontrole.
Vanost ovih razlika glede zemalja Istone Europe krije se u slijedeem: njihovo je trite
kapitala nerazvijeno, a upitno je jesu li postojei oblici doista slini njemakom modelu. U
svakom sluaju, nerazvijenost financijskih trita onemoguuje brzi razvoj angloamerikog
modela korporacijskog upravljanja.
GLAVNA OBILJEJA NJEMAKOG SUSTAVA KORPORACIJSKOG

UPRAVLJANJA
Najvee tvrtke u Njemakoj predstavljaju dionika drutva ili korporacije, ali one su tek
manji dio ukupnog broja poduzea. Prema zakonu njima upravljaju dva odbora: upravni
odbor i nadzorni odbor. Nadzorni odbor imenuje lanove upravnog odbora. Menaderi vode
poslovanje i mogu biti otputeni jedino odlukom nadzornog odbora. U rad nadzornog odbora
ukljueni su razliiti subjekti (zaposleni, sindikati), a ne samo dioniari. Mali dioniari zbog
slabe moi povjeravaju svoje dionice na upravljanje njemakim bankama. Glavni izvor
60
FOI Varadin
kapitala za razvoj korporacija jest unutranje financiranje, a meu vanjskim izvorima

financiranja najvaniji su zajmovi banaka i drugih financijskih institucija.
Banke nemaju odluni utjecaj na upravljanje njemakim korporacijama izravnim
posjedovanjem korporacijskih dionica, nego imaju na raspolaganju razliite i vrlo rafinirane
metode kontrole. Banke kontroliraju politiku korporacija preko kreditne politike, kroz odnose
zajmodavca i zajmoprimca, izravno dioniarstvo, bankarsku kontrolu temeljem ovlatenja
malih dioniara i preko svojih predstavnika u nadzornim odborima korporacija.
Njemaki sustav korporacijske kontrole, dakle, ukljuuje banke kao njegove vane initelje,
ukljuuje i posebne odnose izmeu banaka kao izravnih dioniara, kao predstavnika malih
dioniara i samih nadzornih odbora, odnosno uprava njemakih korporacija. Temeljna razlika
u odnosu na angloameriki model korporacijske kontrole oituje se u razliitosti unutar
korporacijskih nadzornih i upravljakih struktura. Nadzorni odbori kao "sustavi kodeterminacije" mogu kroz odreeno vrijeme vie ojaati menadere, negoli u amerikim
korporacijama. injenica da u nadzornim odborima sjede predstavnici sindikata i zaposlenika
dovodi do konflikta njihovih ciljeva sigurnost zaposlenja s ciljevima dioniara
maksimizacija profita i vrijednosti dionica. S druge strane uprava irenjem poslovnih
operacija lako nalazi zajedniki jezik sa zaposlenicima. U tom smislu sustav ko-determinacije
potie neformalni sporazum uprave i radnika, jaa menadersku kontrolu korporacije i u
konanici moe ii na tetu dioniara.
PRIVATIZACIJA U POSTSOCIJALISTIKIM ZEMLJAMA

Dosad smo razmatrali temeljne odnose izmeu vlasnika i menadera gdje je u ulozi vlasnika
bio pojedinac, odnosno dioniari. Meutim, kao to smo ve naglasili kod njemakog modela
u ulozi suvlasnika se mogu nai i druga poduzea, sami zaposlenici i sl. Zbog toga se na
tvrtku gleda kao na "koordinacijsko" sredstvo za povezivanje vlastitog interesa s kolektivnim
dobrom nekoliko stranaka. Znai, u jednoj korporaciji uvijek imamo interesne skupine
(stakeholders) koje su nositelji ukupnih materijalnih interesa u korporativnom upravljanju. To
je iroki krug ljudi i initelja koji utjeu na konano upravljanje.
Proces privatizacije u Srednjoj i Istonoj Europi nije usporediv sa onim u zapadnim
zemljama, a i uvjeti su nepovoljniji s obzirom na socijalne trokove privatizacije. Glavna
karakteristika postsocijalistike privatizacije jest "masovna" ili "vauerska" privatizacija te
61
FOI Varadin
prodaja imovine poduzea zaposlenima i menaderima tih poduzea. Upravo je to i veliki

problem. Suprotno zapadnoj situaciji, gdje se poduzea obino prodaju tzv. "stratekim
ulagaima" s potrebnim kapitalom i menaderskim znanjem radi daljnje modernizacije
poduzea, u Istonoj Europi privatizirana poduzea postala su vlasnitvo njihovih menadera i
radnika, dakle "unutarnjih vlasnika" (insiders). To je sluaj za Rusiju, Ukrajinu, Rumunjsku,
Poljsku, Maarsku, ali i Sloveniju i Hrvatsku. Ako pak poduzea nisu u rukama "unutarnjih
vlasnika", vjerojatno su privatizirana kroz neki drugi projekt masovne privatizacije, gdje je
dolo do velike disperzije vlasnike strukture, to znai da je veina malih dioniara predala
svoje dionice nekom investicijskom fondu. Sve je to, povezano i s drugim razlozima
(makroekonomska obiljeja gospodarstva, veliina trita, razvoj trita kapitala, itd.), imalo
za posljedicu oteani ulazak stranog kapitala u veinu zemalja Istone Europe.
U svakom sluaju zakljuak je taj da za sada niti angloameriki niti njemaki
korporacijskog
upravljanja
nije
djelatan
praksi
korporacijskog
sustav
upravljanja
postsocijalistikim zemljama. Uz spori razvoj trita kapitala, problemi su sljedei: drava je

jo uvijek vaan vlasnik i kao takva akter korporacijske kontrole u svim postsocijalistikim
zemljama, zatim banke nisu zainteresirane za ulogu korporacijskih kontrolora, a
privatizacijski investicijski fondovi nisu nimalo unaprijedili nadzorne strukture i uinkovitost
korporacijskog upravljanja. Sljedei bitan problem je nastao zbog dvojake uloge
privatizacijskih investicijskih fondova koji su u poetku bili financijski posrednici za
prikupljanje ulagaa, a kasnije su se vlasnici tih fondova ukljuili u privatizaciju pa je dolo
do isprepletenog vlasnitava fondova i njihovih osnivaa. Kako je dominantni vlasnik
osnivaa fondova i dalje bila drava, dolo je paradoksalno, do podravljenja veine
aktivnih privatizacijskih fondova. U nadzornim odborima porasli su predstavnici drave, ali
porastao je i cinizam i nezadovoljstvo zbog neuinkovita rada nadzornih i upravnih odbora.
EVOLUCIJA
KORPORACIJSKOG
UPRAVLJANJA
POST-
SOCIJALISTIKIM ZEMLJAMA
Privatizacija je u istonoeuropskim zemljama dovela do djelominog preklapanja i
modificiranja odnosa principal agent, i to zato jer su poduzea otkupili njihovi menaderi i
zaposlenici. To je dovelo do apsolutne menaderske vladavine u takvim tvrtkama. Prema
nositeljima stvarne moi i kontrole to su menaderske tvrtke, a prema formalnoj strukturi
vlasnitva to su privatne tvrtke. Postoje jo razne varijacije tipova takvih vlasnitva. U
62
FOI Varadin
svakom tom tipu postoji puno prostora za irenje menaderskog odluivanja i neformalne
kontrole.
Kljuni initelji mogue evolucije vlasnikih i upravljakih struktura e nedvojbeno biti
drava i strani kapital. Mogua su tri pravca razvoja. Prva mogunost je da predsjednik ili
lan uprave doe u posjed svih 100 % dionica i time on sam postaje kontrolor. Prednost je ta
da se smanjuju trokovi nadzora, ali je pitanje uinkovitosti zbog istodobnog vrenja dvije
funkcije. Druga mogunost je zbog utjecaja drave ili politikih interesnih grupa
podravljenje tvrtke, i onda odlazi stara uprava i postavlja se nova. Trea mogunost je da
tvrtka zapadne u financijske probleme i biva otkupljena od nekog stranog ili domaeg
poduzetnika. Tu takoer vlasnike i upravu zamjenjuju novi ljudi.
KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE U HRVATSKOJ

U odnosu na zapadne zemlje teko je rei koje su to korporacije u Hrvatskoj, tako da pod
korporacijama u Hrvatskoj smatramo sva velika dionika drutva. Hrvatski model
korporacijskog upravljanja je definiran sukladno njemakome modelu, koji se kao sustav
temelji na dvije dominantne strukture (uprava i nadzorni odbor). Ali u stvarnosti on je razliit
od tog zamiljenog modela zbog izostale vlasnike kontrole i zbog "menaderskog
ukopavanja". Kljuna odrednica korporacijske kontrole u Hrvatskoj nije vlasnika struktura
nego menaderski know-how, i to osobito tamo gdje dominantni vlasnik (najee drava) nije
djelovao sukladno pretpostavljenoj ulozi vlasnika. Vanjski ulagai, kao to su banke,
inozemne korporacije, i druge financijske institucije jo uvijek nemaju neku znaajniju ulogu
u kontroli privatiziranih poduzea. Prema drutvenim istraivanjima u Hrvatskoj se mogu
zapaziti dva tipa korporacijske kontrole: a) apsolutna kontrola pojedinanih ili malobrojnih
vlasnika, b) menaderska kontrola profesionalnih skupina (esto pojaana manjinskim
suvlasnikim statusom). Dakle, korporacijske kontrole, u punom smislu te rijei, u Hrvatskoj
zasada jo nema.
Mnogi smatraju da je temeljni problem hrvatskog gospodarstva nastanak okolnosti u kojima
su vlasnitvo nad tvrtkama stekli ljudi koji niti po formalnom obrazovanju niti po prethodnom
iskustvu ne dolaze iz krugova menadera. Oni upravljaju u tvrtkama, a da uope ne posjeduju
potrebna znanja. Posebno se to odnosi na lanove nadzornih odbora, gdje ih veina uope
nema pojma o niemu u tvrtci za koju bi trebali brinuti.
63
FOI Varadin
Prema istraivanjima moglo bi se rei da postoje barem tri naina kontrole uinka menadera:
a) unutranje-vlasnika, kroz djelotvorni nadzorni odbor i izgraene mehanizme "unutranje
kontrole";
b) preko trita vrijednosnih papira tj. preko burze; to istodobno implicira poduzimanje
ozbiljne rasprave (pogotovo u svjetlu globalizacije poslovanja u svijetu) o naravi i trinoj
sudbini domaeg trita kapitala;
c) kroz zakonsku regulativu koja bi to bre i to kompletnije trebala osigurati
transparentnost formiranja novih vlasnikih struktura, uiniti proces preuzimanja tvrtki
transparentnijim te hitno i brzo potaknuti proces javnog objavljivanja poslovnih rezultata
naih dionikih drutava.
ZAKLJUAK
Prethodno izlaganje potvruje tezu o dugotrajnom i relativno specifinom razvoju
korporacijskih sustava u svakoj od zemalja. To znai da e, bez obzira na normativno
usvojene modele korporacijske kontrole, svaka od postsocijalistikih zemalja tek kroz proces
"uenja" doi do uinkovite kontrole menaderskih struktura. U bliskoj budunosti u
Hrvatskoj tek slijedi odreena reforma unutranjih nadzornih struktura u dionikim drutvima,
ali ne i jai razvoj vanjskih mehanizama korporacijske kontrole, a kako e se to sve realizirati
tek emo vidjeti. Pred nama je jo dugi put koji moramo prevaliti da bismo doli do
kvalitetnih mehanizama korporacijske kontrole u poduzeima, a u konanici do uspjeha
hrvatskih tvrtki.
LITERATURA
ENGI, D.: Vlasnici, menaderi i kontrola poduzea, Institut drutvenih znanosti

Ivo Pilar, Zagreb, 2001.
64
FOI Varadin
8. SKUPTINA I NADZORNI ODBOR

Autor seminarskog rada: Tomislav tivii
UVOD
Poslovna organizacija u pravnom prometu nastupa kao jedan od pravnih oblika koji najvie
odgovara veliini i ciljevima organizacije. One poslovne organizacije koje trajno obavljaju
svoju djelatnost i imaju istaknute razvojne ambicije, a zapoljavaju veliki broj ljudi i
prometuju sredstvima znaajne novane vrijednosti, najee biraju oblik dionikog drutva.
Dioniko drutvo je pravna osoba koja u odnosima s drugima djeluje putem fizikih osoba
zastupnika. To mogu biti osnivai, odvjetnici i menaderi. Ako fizike osobe trajno obnaaju
odreene dunosti u trgovakim drutvima, tada se skupine osoba s ovlatenjima nazivaju
organima drutva. Prema hrvatskim zakonima, svako dioniko drutvo ima ove organe:
a) skuptinu
b) nadzorni odbor i
c) upravu
SKUPTINA
Skuptinu dionikog drutva ine svi vlasnici dioniari, dakle sve one osobe, pravne i
fizike, koje u odreenom roku prije odravanja skuptine mogu drutvu dokazati da su
valjani imatelji dionica. Skuptina je organ drutva u kojem dioniari ostvaruju svoje pravo
glasa razmjerno vrijednosti dionica koje posjeduju. Svaki vlasnik dionica ima mogunost
utjecaja na donoenje odluka u onoj mjeri u kojoj dionice koje posjeduje ine postotak ukupne
vrijednosti temeljnog kapitala drutva. U skuptini dioniari ostvaruju i druga svoja prava,
kao na primjer: pravo sudjelovanja na skuptini, pravo izbora lanova nadzornog odbora,
pravo na istinite i ovjerene informacije o stanju drutva, pravo na usvajanje pravila o radu
drutva i drugo. Skuptina drutva je organ koji se ne saziva esto; u pravilu jednom godinje
i to prilikom odluivanja o financijskom rezultatu drutva u protekloj obraunskoj godini. To
je tzv. redovna skuptina, dok postoji i izvanredna skuptina, a to su svi ostali sluajevi u
kojim se saziva skuptina. O radu skuptine sastavlja se zapisnik koji vodi i potpisuje javni
biljenik to znai da je obavezno nazoan skuptini. Drutvo moe svojim statutom potpisati
da je za donoenje nekih odluka na skuptini potrebna odreena zastupljenost dioniara, tzv.
kvorum. Obino se utvruje potreba da u radu skuptine sudjeluju dioniari koji imaju vie od
65
FOI Varadin
50% vrijednosti kapitala. Bez toga skuptina nije valjana. Odluke se na skuptini donose
uglavnom tzv. obinom veinom (50% + 1) danih glasova, ali se moraju uzeti u obzir i
spomenute odredbe u kvorumu ako ih je drutvo predvidjelo u svojem statutu. Pojedine
odluke, npr. odluka o primjeni visine temeljne glavnice, donosi se i veom veinom. Isto tako,
dvotreinskom veinom, temeljem zakonske odredbe ili temeljem odredbe statuta, donosi se
odluka o promjeni statuta drutva.
NADZORNI ODBOR
Nadzorni odbor je onaj organ dionikog drutva koji kontrolira tj. nadzire provedbu tekueg
poslovanja i vodi brigu o stvaranju uvjeta za pravilno poslovanje u budunosti. Broj lanova
nadzornog odbora uvijek je neparan , a odreuje se prema veini temeljnog kapitala s time da
drutvo mora imati najmanje 3 lana nadzornog odbora. Glavna skuptina drutva bira
lanove nadzornog odbora na najvie etiri godine s tim da ih moe kasnije ponovno izabrati.
Za imenovanje pojedinaca na dunost lana nadzornog odbora zakon postavlja ove kriterije:
mora biti potpuno poslovno sposobna osoba
ne moe biti osoba koja je ve angairana u radu organa tog drutva (dakle lanovi
uprave ne mogu biti lanovi nadzornog odbora) kao i nekih drugih drutava (npr.
ovisnih drutava)
Naziva se jo upravljaki menadment, ali u Hrvatskoj se ustalio naziv nadzorni odbor.

Nadzorni odbor navie je tijelo trgovakog drutva koje odgovara jedino lanovima skuptine.
UPRAVA
Uprava je organ drutva sastavljen od jedne ili vie osoba koje nazivamo direktorima. Ako
upravu ini vie lanova uprave, onda se jedan mora imenovati predsjednikom uprave.
Upravu drutva jo moemo nazvati menadmentom, odnosno skupom strunih osoba koje
vode poslove drutva te zastupaju i predstavljaju drutvo u svim pravnim poslovima. Upravu
imenuje i opoziva nadzorni odbor. Zakon postavlja kriterije koje mora ispunjavati osoba kad
se imenuje lanom uprave:
mora biti potpuno poslovno sposobna
ne smije biti osuivana za krivina dijela iz podruja gospodarskog kriminala
66
FOI Varadin
ne smije bez odobrenja drutva raditi radno-pravnu konkurenciju, odnosno ugroavati

interese drutva na nain da svojim aktivnostima ulazi u osnovnu djelatnost drutva
radei za svoj osobni ili tui interes
LITERATURA
ugaj, M., ehanovi, J., Cingula, M.: Organizacija, TIVA, Varadin, 2004.
http://www.sn.pgz.hr/default.asp?Link=odluke&id=848
67
FOI Varadin
9. DIONIKO DRUTVO I NJEGOVI DIJELOVI

Autor seminarskog rada: Josip Gluac
UVOD
Dionika drutva-predvodnici u uspjenosti poslovanja poduzea! Danas je u svijetu poznato
vie oblika ustrojstva poduzea, a manji dio njih su i d.d. poduzea. Neka od tih poduzea su
javna, ako zadovoljavaju odreene kriterije o kojima e biti rijei kasnije. Takva poduzea
kotiraju na burzama, odnosno u svakom trenutku se moe ustanoviti vrijednost poduzea i
njegovog poslovanja. Karakteristino je da JDD posjeduju ogroman temeljni kapital koji se
ostvaruje prilikom osnivanja poduzea, prodajom dionica. Obiljeja takvih poduzea i
postupke prilikom osnivanja takvih poduzea pokuao sam prikazati u nastavku.
DIONIKO DRUTVO
Dionika drutva su drutva kapitala koje nastaje ulaganjem temeljnog kapitala njegovih
osnivaa, koji u hrvatskoj iznosi minimalno 100000 Kn, dok u europskoj uniji iznosi 20000
eura (ugaj, ehanovi, Cingula, 1999; 134). Dioniko drutvo moe imati i samo jednog
dioniara, a dioniari ne odgovaraju za obveze drutva. Veina velikih i poznatih poduzea
ustrojeni su kao dionika drutva, iako nisu najbrojnija, u odnosu na gospodarski uinak
svekolikog narodnog gospodarstva, dionika drutva daju najvei obol zapoljavanju,
stvaranju narodnog dohotka, izvozu te drugim pokazateljima uinkovitosti narodnog
gospodarstva neke zemlje. Temeljni kapital dionikog drutva podijeljen je na jednake
dijelove - dionice, koje mogu biti: dionice na ime, dionice na donositelja, obine dionice,
povlatene dionice. Dionica je imovinski vrijednosni papir koji imatelju daje odreena prava i
obveze. Dionica glasi na odreenu novanu vrijednost (nominalna vrijednost). Obino su
nominalne vrijednosti nie cijene tako da bi bile pristupane i irem sloju puanstva. Svaki
osniva - dioniar, ima onoliko dionica koliku je vrijednost za njih platio, pa prema tome
dobiva i tolika prava (Kovaevi, 1999; 75). Nominalni iznos dionica mora biti viekratnik
broja 100, dok je u SAD-u uobiajeno da nominalna vrijednost dionice bude vrlo niska: dolar
ili dva. Dionica je nedjeljiva. Osnivai drutva su dioniari koji usvoje statut. Statut drutva
mora usvojiti najmanje jedna osoba. Statut drutva mora sadravati odredbe o tvrtki i sjeditu
drutva, predmetu poslovanja, iznosu temeljnoga kapitala, nominalnim iznosima dionica i
broju, a ako se izdaju dionice vie rodova, rodu dionica i broju dionica svakoga roda, izdaju li
68
FOI Varadin
se dionice koje glase na ime ili donositelja, broju lanova uprave i nadzornog odbora, nainu i
obliku objave priopenja drutva, vremenu trajanja i prestanku drutva.
OSNIVANJE DIONIKOG DRUTVA

Osnivai dionikog drutva mogu biti domae ili strane fizike ili pravne osobe. Izjavom kod
javnog biljenika o usvajanju statuta osniva se dioniko drutvo. Temeljni akt drutva je
izjava o usvajanju statuta koja izraava slobodnu volju osoba koja ju daje i kojom osnivai
potvruju svoju namjeru obavljanja gospodarske ili neke druge djelatnosti u pravnoj formi
dionikog drutva. Postoje dva naina na koja se moe osnovati dioniko drutvo s glede
formalno-pravnog postupka: simultano i sukcesivno (ugaj, ehanovi, Cingula, 1999; 136).
Simultano osnivanje
Osnivai moraju kumulativno ispuniti slijedee uvijete: usvojiti i potpisati statut te dati izjavu
kod javnog biljenika; preuzeti sve dionice i dati izjavu o osnivanju drutva i izjavu o
preuzimanju obveze uplate dionica; uplatiti preuzete dionice; imenovati prvi nadzorni odbor i
imenovati upravu dionikog drutva; izraditi izvjee o provedenom osnivanju, obaviti
reviziju osnivanja te imenovati revizore osnivanja danom kod javnog biljenika; upisati
dioniko drutvo u Trgovaki registar nadlenog suda (ugaj, ehanovi, Cingula, 1999;
137). Osnivai osnivaju drutvo preuzimanjem svih dionica drutva, usvajanjem i
potpisivanjem statuta te izjavom o osnivaju dionikog drutva. Drutvo je osnovano kada se
upie u trgovaki registar. Osnivai preuzimaju dionice izjavom danom kod javnog biljenika,
a uplauju se novcem, ulaganjem stvari ili prava. Prije upisa u trgovaki registar mora se, ako
se ulozi uplauju u novcu, uplatiti najmanje etvrtinu nominalnog iznosa svake dionice, a ako
se dionica izdaje za iznos vei od nominalnog iznosa dionice i cijeli iznos koji prelazi njezin
nominalni iznos. Osnivai moraju u ispravi ovjerenoj kod javnog biljenika imenovati prvi
nadzorni odbor drutva i revizora za prvu ili za preostali dio prve poslovne godine. lanove
prvog nadzornog odbora moe se imenovati najdulje do odravanja prve glavne skuptine
drutva koja odluuje o njihovu radu u prvoj poslovnoj godini. Nadzorni odbor imenuje
lanove prve uprave.
Sukcesivno osnivanje
Za ovakvo osnivanje moraju biti ispunjeni kumulativno slijedei uvjeti: osnivai moraju
usvojiti statut; moraju preuzeti dio dionica, odnosno preuzeti obvezu njihove uplate; moraju
69
FOI Varadin
uputiti javni poziv uz prethodnu suglasnost Komisije za vrijednosne papire Republike

Hrvatske i izdati tzv. prospekt za upis dionica; moraju upisati i uplatiti dionice nakon
upuenog poziva; moraju izraditi izvjee o osnivanju drutva, imenovati revizore osnivanja i
obaviti reviziju osnivanja; moraju sazvati i odrati osnivaku skuptinu; moraju upisati
drutvo u Trgovaki registar (ugaj, ehanovi, Cingula, 1999; 137). Dionice se upisuju i
uplauju sredstvima plaanja i kod financijske institucije, a financijska institucija mora
zainteresiranim osobama omoguiti da razgledaju statut, izvjee o osnivanju i izvjee o
reviziji. Ako upis dionica uspije, osnivai moraju u roku od 15 dana po proteku roka za upis
dionica koji je odreen prospektom rasporediti dionice upisnicima. U trgovaki registar
upisuju se: tvrtka drutva, sjedite drutva, predmet poslovanja drutva, visina temeljnog,
odnosno odobrenog kapitala, dan kada je usvojen statut, imena i prezimena lanova uprave,
predsjednika i lanove nadzornog odbora i njihov JMBG te prebivalite, trajanje drutva i
ovlatenja lanova uprave za zastupanje. Nakon osnivanja dionikog drutva ono poinje
obavljati svoju djelatnost, a u pravnom prometu prema treima ga predstavljaju njegovi
organi: skuptina, nadzorni odbor, uprava.
JAVNA DIONIKA DRUTVA (JDD)

Sukladno odredbi lanka 114. Stavak 1. Zakona o tritu vrijednosnih papira (NN br. 84/02, u
daljnjem tekstu: Zakon) javnim dionikim drutvima, u smislu Zakona, smatraju se dionika
drutva koja ispunjavaju jedan od slijedeih kriterija:
izdaju dionice javnom ponudom, ili
imaju vie od 100 dioniara, a njihov temeljni kapital iznosi najmanje 30.000.000,00
kn.
ZAKLJUAK
Gledajui na to da dionika drutva nisu najbrojnija, ipak neka velika i vrlo uspjene
kompanije su ustrojene kao d.d.. Prednost takvih drutava je u tome to mogu vrlo brzo
prikupiti velike koliine novca, potrebne za poslovanje, a time su i prilagodljivije na trine
promjene. Javna dionika drutva koja kotiraju na burzama dostupna su pravnim i fizikim
osobama, ime i obini graani mogu sudjelovati u vlasnitvu tvrtke posjedujui dionice,
odnosno sudjelovati u podjeli dobiti (dividenda). Ulaui novac u dionice i ostale vrijednosne
70
FOI Varadin
papire fizike ili pravne osobe prihvaaju odreen rizik (rizik ulaganja), ali kako kae stara
poslovica "Tko ne riskira- taj ne profitira!"
Kada bi se graani Republike Hrvatske odluili da svu svoju uteevinu prebace u trite
kapitala, odnosno u nae kompanije, bila bi to vrlo dobra financijska "injekcija" koja bi
vjerojatno rezultirala otvaranjem novih radnih mjesta u Hrvatskoj, razvojem postojeih
poduzea i dakako poboljanjem ivotnog standarda.
LITERATURA:
Zakon o trgovakim drutvima, Narodne novine, Zagreb, 2000.
ugaj, M., ehanovi, J., Cingula, M.:, Organizacija, Fakultet organizacije i

informatike, Varadin, 1999.
Kovaevi, B.:Osnove ekonomije, Mikrorad d.o.o., Zagreb, 1999.
Varadinska burza, www.vse.hr
71
FOI Varadin
10. VOA I STILOVI VOENJA

Autor seminarskog rada: Nikica Fulir, Leo Lokas, Goran Nerali, Zvonimir ivkovi
TO JE VOA?
Voenje je jedna od funkcija menadmenta. Mnogi autori se slau da je, zapravo voenje
moda i najvanija funkcija menadmenta, premda su sve funkcije veoma bitne kod tako
sloenog procesa. Takva teza najee se temelji na injenici da uspjenost menadmenta
ponajvie ovisi upravo o funkciji voenja. Pojam voenja, premda usko vezan uz hijerarhijski
poloaj menadera, nije iskljuivo povezan uz njega. Ponajprije iz razloga to voenje nije
pozicija, ve akcija. 10
Kroz povijest razvijale su se razliite teorije o voenju, tako se u posljednje vrijeme
iskristalizirala kontingencijska ili situacijska teorija. Osnova ove teorije se temelji na injenici
da ne postoji univerzalni stil voenja. Takvim promatranjem razumljivija nam postaje
injenica da e se uspjeh pri voenju kod dvoje jednako obrazovanih menadera drastino
razlikovati, u jednakoj situaciji. Ipak s druge strane kada se o voenju ne bi imalo to nauiti
teko bi bilo shvatiti postojanje mnogobrojnih poslovnih kola.
Sve ove injenice nam govore koliko je voenje kao funkcija menadmenta sloen proces,
uvjetovan u svojoj osnovi s minimalno dvije karakteristike:
-
uroene sposobnosti voenja
nauene sposobnosti voenja
Mnogi ljudi vjeruju da biti voom znai biti u neemu prvi, najvei i najmoniji. No, vodstvo
u organizaciji ima drugaiju i smisleniju definiciju. Najjednostavnije reeno, voa se
interpretira kao netko tko usmjerava nastojanja ostvarivanja ciljeva u organizaciji i kao osoba
koja utjee na ostale ljude da slijede taj smjer.
Postoji logika paralela koju moemo povui kod razmatranja voe:
Voenje je ljudska aktivnost svi u organizaciji su ljudi svi imaju neki savjet o voenju.
Koncept voe moemo zamisliti kao "velikog slona", oko kojeg su okupljeni ljudi i svaki od
njih ima svoje stajalite i miljenje o nekom problemu. Zadatak "slona", tj. voe je uvjeriti te
ljude da se ne odvajaju od tog kruga te da se svi zajedno sloe u jednom stajalitu koje moe
biti, ili ono voe (autoritativan nain), ili kompromisno rjeenje (demokratski nain).
10
J. H. Boren prema S. L. Goldman, R. N. Nagel, K. Preiss: Agile Competitors and Virtual Organisations, Van
Nostrand Reinhold, ITM, New York, 1995., str. 186
72
FOI Varadin
ODNOS VOENJA I MENADMENTA

Budui da je voenje jedna od funkcija menadmenta, logino se namee da je menadment
iri, a voenje ui pojam. Voenje11 bi mogli definirati kao proces usmjeravanja ponaanja
drugih prema izvrenju odreenog zadatka. Kao i menadment voenje ima svoje funkcije i
karakteristine aktivnosti, a razlog to se, na njega, posljednjih godina stavlja sve vei
naglasak, moemo objasniti sve dinaminijim uvjetima i okrujem u kojima kompanije
posluju. injenica je da institucionalizacijom na mjesto menadera, svi menaderi ne postaju
istovremeno i voe, ali s vremenom, kvalitetniji menaderi e preuzeti i ulogu voe
OSNOVNE KVALITETE DOBROG VOE
O osnovnim kvalitetama koje voa posjeduje ovisit e njegova uspjenost u onome to mora
raditi uspjeno voditi svoju organizaciju. Voa koji nema te kvalitete s veom e
vjerojatnou imati loiji status u oima svojih podreenih, te e tee ostvarivati nastojanja da
ga drugi slijede u onome to ini. U posljednje vrijeme intenzivno se pokuavaju precizirati
razlike u osobinama uspjenih i onih manje uspjenih voa. Iako, na prvi pogled problem
izgleda jednostavan koliina faktora koji utjeu na diverzifikaciju je prilino velik. Tako je
Sloan Wilson u svom pokuaju da otkrije tajnu uspjenih, naao odgovor u koliini energije
koju pojedinci ulau u put koji vodi ostvarivanju cilja.
Sami vrhovni menaderi kau da je izuzetno bitna:
sposobnost rada s mnotvom razliitih ljudi,
potreba da se postie rezultat,
rano ostvarena ukupna odgovornost povjerenih zadataka,
rano iskustvo u voenju i
irina iskustva u razliitim funkcijama do 35. godine
Moemo zakljuiti da se radi o interakciji individualnih i osobnih initelja, i to u razliitom

omjeru, ovisno o individui i situaciji. Najprecizniji uvid u karakteristike uspjenih voa i
menadera i razlike u osobinama s manje uspjenima, dobivamo rezultatima istraivanja.
Objekti takvog istraivanja bili su menaderi koji su uspjeli doi do vrha te oni koji su pali
prije nego su dosegnuli razine najvieg menadmenta. Iako su obje skupine sadravale
11
Samuel C. Certo: Principles of Modern Management; 5th edition; McGraw-Hill Publishing; New York, 1990.,
str. 343-344
73
FOI Varadin
pametne, talentirane strunjake svoga podruja, pune energije, koji su radili dugo i marljivo
najoitija razlika se odnosila u radu s ljudima:
25 % "neuspjenih" posjeduju sposobnosti rada s ljudima , dok
75 % "uspjenih" posjeduju sposobnosti rada s ljudima
Odlunost
Potenje
Poslovnost
Objektivnost
Sam ostalnost
Snalaljivost
Kultura ponaanja
Entuzijazam
Kritinost
Poeljne osobine uspjenih voa i menadera
Slice 11
(Menadment, P.Sikavica, F. Bahtijarevi-iber, Masmedia, 2004, str. 267
Osnovne kvalitete voe moemo podijeliti na karakter, sposobnost vizije, ponaanje i

samopouzdanje.
Karakter
Postoje karakterne osobine koje predodreuju uspjenost voe. Neke od njih moemo jasno
izdvojiti, jer dokazano imaju pozitivan efekt na ljude.
spoj smisla za humor sa odreenom dozom ljudske poniznosti
sposobnost da sve ljude tretira jednako
sposobnost samospoznaje da voa bude na isto sa sobom, sa svojim slabostima i

prednostima, te sa iskrenom eljom i nastojanjima da slabosti ispravi
otvorenost i pristupanost, kako bi drugi bez straha mogli iznijeti svoje prijedloge, ili
probleme
orijentiranost prema radu, razvoju i inicijativi
Vizija
Sposobni su oni voe koji svojom vizijom mogu potaknuti matu podreenih kako bi se oni
jo vie motivirali i dobili svoju viziju o jasno definiranom cilju, ije ostvarenje doista neto i
vrijedi. Takva vizija motivirat e zaposlenike da daju sve od sebe kako bi zajednikim
74
FOI Varadin
snagama brzo i efikasno ostvarili zadane ciljeve. Uspjeni poslovni voe razvijaju i
postavljaju ciljeve kako bi ostvarili svoju viziju. Njihova predanost ciljevima, a time i viziji,
vidljiva je iz njihovih radnji i stalnoj komunikaciji sa zaposlenicima o onome to se mora
uiniti, i zato.
Ponaanje
Osim to mora jasno definirati ciljeve, dobrog vou definira i njegovo ponaanje u odnosima
sa svojim podreenima. Logino je da kulturan i prijateljski voa lake privoljava ljude da ga
slijede u njegovim naporima, od onog koji je stalno mrzovoljan, zatvoren i hladan.
Samopouzdanje
Samopouzdanje voe kritino je za njegov uspjeh. Svakom je voi potrebna doza
samopouzdanja, no potrebno je pripaziti da to ne preraste u egoizam ili aroganciju.
Samopouzdanje je nuno za uputanje u rizike poslovanja, a takoer dovodi do poveanja
statusa i ugleda u oima zaposlenih.
DEVET LICA VOENJA
Moe se rei da najbolji voe dijele devet osobnih atributa koji ih istiu i uzdiu iznad
prosjenih voa.
Te atribute ine:
karizma - ulijeva vjeru, potovanje i povjerenje
osobni pristup - posebno vodi i ui one kojima je to potrebno vie nego drugima
intelektualna stimulacija - navodi druge da sami zakljuuju i svoje zakljuke potkrepljuju

dokazima te usmjerava druge da o starim problemima razmiljaju na novi nain
hrabrost - sposobnost da podri nepopularne ideje i da ne poputa pritiscima
pouzdanost - dri do svojih obeanja i ciljeva
fleksibilnost - funkcionira bez potekoa i u promjenama okoline organizacije
integritet - ini ono to je moralno i etiki ispravno
sposobnost prosuivanja - donosi odluke na temelju logike, analize i usporedbe, vrsto

stoji na tlu i donosi realistine odluke
potivanje drugih - potuje i ne omalovaava miljenja drugih, bez obzira na njihov status
ili poziciju u organizaciji
75
FOI Varadin
DA LI JE MENADER UJEDNO I VOA?

Ovisno o literaturi, pojmovi menader i voa esto se isprepliu, a nekad i poistovjeuju. No,
valja istaknuti da menader ne mora ujedno biti i voa, tj., esti su primjeri gdje menaderi ne
pokazuju sve karakteristike dobrog voe. U svakom sluaju, biti dobar menader znai biti i
dobar voa.
Neke od slinosti i razlika u karakteristikama izmeu menadera i voe moemo pogledati u
sljedeoj tablici:
Osobine menadera
Ne osigurava matu, kreativnost i etino ponaanje
Osobine voe
Osobno utjee na druge kako bi ih potaknuo na kreativno
Racionalno analizira situaciju te sistematski odreuje
razmiljanje
Koristi intuiciju intuitivno odreuje to treba uiniti
daljnje korake u radu

Energiju usmjerava ka postizanju ciljeva, organizacijskoj
Energiju usmjerava prema ljudima, vodei ih prema
strukturi i rjeavanju problema

Postaje nervozan u neredu i meteu
praktinim rjeenjima
Radi najbolje kad su stvari pomalo kaotine i bez
Koristi akumulirano znanje i iskustvo u ostvarivanju
odreenog reda
esto skae na odluke,
ciljeva
Uvodi novine na nain da postojee procese polako i
razmiljanju o injenicama
Uvodi promjene kroz iznenadne ideje koje mu padnu na
postupno mijenja
Gleda na svijet neosobno i statino. Njemu je sve crno ili
pamet
Svijet je za njega pun boja, a on sam esto mijenja svoje
bijelo
Utjee na ljude kroz logiku i injenice
boje i oblike
Utjee na ljude kroz ideje, motivaciju, imaginaciju i
Na posao gleda kao na neto to se mora uiniti i tolerirati
matanje
Gleda na posao kao na neto to je novo, puno uzbuenja
Nije emotivno vezan za posao
i novih izazova
Stalo mu je do posla i emotivno reagira kod svih
Njegov fokus je kako neto treba uiniti
promjena i radnih procesa

Njegov fokus je to treba uiniti, a odluke o tome "kako"
bez loginog slijeda u
ostavlja na ljudima koji na tome rade

Vidi se kao ljudsko bie koje konstantno evoluira i
organizacijske strukture
Zadovoljan je kad djeluje u skladu s oekivanjima
mijenja se
Pronalazi samopotovanje kroz samopouzdanje i osobno
drutva, organizacije i obitelji

Osjea prijetnju od strane izazova nametnutih njegovim
izraavanje
Tolerira izazove i miljenja drugih te jo vie potie
Vidi
se
kao
integralni
dio
idejama i nainima
njegove
socijalne
meusobnu suradnju i argumentirane rasprave

Izvor: http://www.itstime.com/oct96.htm
STILOVI VOENJA
Postoje razliiti stilovi voenja. Oni variraju od zastarjelih, autoritativnih stilova svojstvenih
hijerarhijski strukturiranim organizacijama, pa sve do modernih, demokratskih stilova, gdje
76
FOI Varadin
voa sebe predstavlja kao "prvog meu jednakima", te na taj nain ostvaruje status idealnog
menadera.
Postoji nekoliko razliitih pristupa podjeli stilova voenja. Ovdje emo navesti samo neke.
STILOVI KOJI DAJU REZULTATE
Daniel Goleman podijelio je stilove voenja na stilove koji provjereno daju rezultate. Takvih
je est: prisilni, autoritativni, udrueni, demokratski, stil odreivanja tempa te stil pouavanja.
PRISILNI STIL
Nain rada voe: - zahtijeva udovoljavanje bez pitanja ili odgode
Stil davanja naredbi: - "Uini to ti kaem"
Temeljne odrednice u nainu rada: - tjeranje na uspjeh, inicijativu i samokontrolu
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - u krizi, kad je potrebna brza promjena, ili sa
problematinim zaposlenicima
Opi utjecaj na klimu u organizaciji: - negativan
AUTORITATIVNI STIL
Nain rada voe: - mobilizira ljude prema viziji
Stil davanja naredbi: - "Poite sa mnom"
Temeljne odrednice u nainu rada: - samopouzdanje, empatija, katalizator promjene
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kad promjene trebaju novu viziju i jasan put
Opi utjecaj na klimu u organizaciji: - veinom pozitivan
UDRUENI STIL
Nain rada voe: - stvara harmoniju i neformalne veze
Stil davanja naredbi: - "Ljudi su ispred svega"
Temeljne odrednice u nainu rada: - empatija, stvaranje veza meu ljudima, komunikacija
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod popravljanja rascjepa u timovima i kod
motiviranja ljudi u stresnim situacijama
Opi utjecaj na klimu u organizaciji: - pozitivan
DEMOKRATSKI STIL
Nain rada voe: - stvara konsenzuse kroz suradnju
Stil davanja naredbi: - "to Vi mislite?"
Temeljne odrednice u nainu rada: - suradnja, voenje timova, komunikacija
77
FOI Varadin
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod traenja konsenzusa te kod traenja inputa
od vrijednih zaposlenika
Opi utjecaj na klimu u organizaciji:
- pozitivan
OSOBNO ODREIVANJE TEMPA
Nain rada voe: - postavlja visoke standarde za radni uinak
Stil davanja naredbi: - "Radi kao i ja, sad!"
Temeljne odrednice u nainu rada: - savjestan rad, tjeranje na uspjeh
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod traenja brzih rezultata od visoko
motiviranog i kompetentnog tima
Opi utjecaj na klimu u organizaciji: - negativan
STIL POUAVANJA
Nain rada voe: - razvija ljude za budunost
Stil davanja naredbi: - "Probaj ovo"
Temeljne odrednice u nainu rada: - razvija druge, empatija, samosvijest
Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod elje za poboljanjem performansi
zaposlenih te kod dugoronog razvoja snage organizacije
Opi utjecaj na klimu u organizaciji: - pozitivan
78
FOI Varadin
TRANSAKCIJSKO I TRANSFORMACIJSKO VOENJE

James McGregor Burns postavio je pojmove transakcijskog i transformacijskog voenja.
Transakcijsko voenje prepoznaje potrebu za procesima kao to su procjena performansi,
odreivanje plae na temelju rezultata rada, opis rada, upravljanje prema cilju, analiza
organizacijskih procesa te ocjenjivanje posla.
Ono takoer prepoznaje i koristi pohvale i prepoznavanja za davanje zasluga, te delegiranje
odgovornosti. Transformacijsko voenje je vezano uz osjeaje i misli, gdje se radi o
davanju ovlatenja ljudima umjesto da ih se kontrolira.
Vezano uz to Burns je opisao etiri teorije o upravljanju:
1. upravljanje naredbama - nesofisticirano voenje i upravljanje, u kojem podreeni ine
ono to im se kae;
zaposlenici nemaju pravo glasa i slijepo moraju provoditi naredbe voe
2. upravljanje ciljevima
- procesno upravljanje u kojem podreeni dobivaju zadatke u obliku ciljeva;
zaposlenici sami odreuju nain na koji e zadane ciljeve ostvariti; sami odreuju voe
unutar timova i u dobroj atmosferi rjeavaju ciljeve u zadanim rokovima
3. upravljanje komunikacijom
koristi se u sofisticiranim organizacijama u kojima struni i kompetentni zaposlenici sami
zakljuuju koji su im ciljevi kroz procese uenja o potrebama organizacije u kojoj djeluju
4. upravljanje vizijom
u ovakvom nainu upravljanja zadatak je voe da inspirira podreene kako bi oni sami
postigli ono to najvie mogu, uvijek dajui svoj stopostotni uinak u postizanju
organizacijskih ciljeva
TEORIJA X I TEORIJA Y
Jo jedna teorija koja definira razlike u stilovima voenja, teorija je X i Y, koju je donio
Douglas McGregor jo 1950. godine. Njegove su teorije popularne i danas, te se jo uvijek
intenzivno prouavaju i referenciraju. Danas ak ni menaderi nisu sigurni koja je tono
teorija X, a koja Y, no svima je poznata "pria o mrkvi i tapu", koju X i Y pojanjavaju.
79
FOI Varadin
Teorija X
Teorija X takoer je poznata kao autokratski stil voenja. Problemu voenja pristupa na nain
da menader vjeruje kako su svi ljudi po prirodi lijeni. On vjeruje da se ljudima uvijek mora
govoriti to trebaju initi te da e raditi samo ako ih se tjera da rade. Menaderi teorije X
koriste tehnike "tapa" i "mrkve". Tehnike "tapa" koriste se za kanjavanje i prijetnju
zaposlenima, dok tehnike "mrkve" obeavaju zaposlenima nagrade za njihovo ponaanje u
skladu s oekivanjima voe.
Teorija Y
Teorija Y poznata je i kao model participativnog upravljanja. Menader iz teorije Y vjeruje da
se ljudi samostalno mogu motivirati da rade posao koji ih zadovoljava. Takav voa smatra da
e, ukoliko osigura ugodnu radnu atmosferu, zaposleni biti uspjeni u radu, uiti nove stvari i
koristiti njihovu kreativnost u radu. Takoer, smatra se da e zaposlenici sami prihvaati
odgovornost te aktivno pomagati u uspjenom djelovanju organizacije
KONTINUUM VOENJA
Model kontinuuma, zapravo eli pokazati da se voenje u praksi, veoma rijetko ostvaruje u
svojim krajnostima. Model daje dosta suptilniju gradaciju stilova voenja, ije su samo
krajnje toke autokratski i demokratski stilovi. Kod Tannenbaumovog i Schmidtovog
kontinuuma na prikazu voa samo krajnje lijevo ima neku vrstu autokratskog stila ili krajnje
desno neku vrstu demokratskog stila. U rasponu tih dvaju krajnosti, autori definiraju jo pet
interpoliranih stilova izmeu navedenih krajnosti. Bitno je naglasiti da u ovom modelu autori
niti u jednom trenutku ne sugeriraju koji je stil najpoeljniji, upravo iz razloga to odreeni
stil moe biti dobar u jednoj ali i potpuno promaen u drugoj situaciji.
80
FOI Varadin
Kontinuum voenja, R. Tannenbaum, W.H. Schmidt
Odnosi i strukture
Na sveuilitu amerike savezne drave Ohio, identificirana su dva imbenika, tj. dvije
dimenzije stilova voenja:
-
odnosi ili uvaavanje i
strukture
Od uspjenih voa se oekuje da usklade obje dimenzije organizacije. Ukoliko

pokuamo kombinirati ove dvije dimenzije voenja, dobijemo etiri stila voenja.
81
FOI Varadin
Poeljno ponaanje voe je ono prikazano u prvom kvadrantu, tj. gornjem desnom kutu,
budui da stavlja naglasak na vanost odnosa u organizaciji kao i vanost strukture,
to je zapravo svojevrsna idealiziranog voenja.
MENADERSKA MREA
Menaderska mrea, autora R. Blake i J. Mouton, nastala je kombiniranjem dviju dimenzija:
-
brige za ljude i
brige za proizvodnju
i to u devet stupnjeva, to je rezultiralo matricom razliitih stilova voenja u ovisnosti od

odnosa prema ljudima i prema proizvodnji.
Kombinacijom dvaju dimenzija prepoznajemo etiri ekstremna stila voenja i to:
1) osiromaeno voenje
2) timsko voenje
3) "country club" menadment
4) autokratsko voenje
Sredinja toka 5,5 pretpostavlja takav stil kod kojega se podjednaka, ali osrednja briga
posveuje i ljudima i proizvodnji
Fidlerova situacijska teorija

Meu situacijskim teorijama, koje stilove uvjetuju situacijom "na terenu", posebno se istie
Fidlerova situacijska teorija. Njegova teorija se temelji na tri kljuna imbenika, koja je on
uoio, a utjeu na odreivanje stila:
a) odnos voa podreeni
b) struktura zadataka
c) pozicija moi voe
u zavisnosti o tome da li su:
a) voe korektni prema podreenima
b) da li su zadaci visokostrukturirani
c) voe imaju jasnu poziciju moi
ovisiti e izbor stila voenja:
82
FOI Varadin
Situacija
I.
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Odnosi voa, podreeni

dobri
dobri
dobri
dobri
loi
loi
loi
loi
Struktura zadataka
visoka
visoka
niska
niska
visoka
visoka
niska
niska
Pozicija moi voe

jaka
slaba
jaka
slaba
jaka
slaba
jaka
slaba
Za sve ove potencijalne situacije Fidler predlae dvije vrste voenja, voenje orijentirano ka
zadatku, ili dobrim meuljudskim odnosima. Fidler je ujedno, ovom teorijom, sruio mit o
dobrim i loim stilovima voenja.
TEORIJA "PUT DO CILJA"
Teorija "Puta do cilja" je jo jedna od teorija iz skupine situacijskih teorija voenja. Prema
ovoj teoriji glavna zadaa menadera je:
-
da razjasni ciljeve podreenima,
da pomogne pronai najbolji put do ciljeva
da im ukloni sve zapreke to stoje na putu
Tako ovaj model nudi etiri potencijalna stila voenja:

1) podravajui prijateljski odnos prema podreenima
2) instrumentalni daje se na znanje to se oekuje od podreenih
3) participativni podreeni participiraju u donoenju odluka
4) voenje orijentirano izvrenju zadataka postavljanje visokih ciljeva
I ovdje e se upotrijebiti stil ovisno o zahtjevima okoline i karakteristikama podreenih.
VROOM-YETTONOV MODEL ODLUIVANJA
I ovaj model spada u skupinu situacijskih modela, a karakterizira ga pet stilova voenja,
koritenih u procesu donoenja odluka. Specifinost ovog modela je u tome to se u njegovom
sreditu nalazi proces donoenja odluka. Svaki od pet definiranih stilova razlikuju se
koliinom autoritativnosti tj. demokratinosti, u vidu ukljuenosti podreenih u proces
odluivanja.
ZAKLJUAK
83
FOI Varadin
Zakljuno moemo rei da, iako je voenje vrstom rukom potrebno i neizbjeno u nekim
situacijama, participativni modeli, gdje se uvaavaju stavovi podreenih te trae kompromisi,
daju generalno bolje rezultate u poslovanju. Ako gledamo istone i zapadne kulture, moemo
uoiti razliite tendencije u participiranju zaposlenika u voenju organizacije. Takav je
raspored esto vezan uz politike reime, ali i uz kulturu odreene zemlje. Primjerice, u
Japanu na projektima gdje rade timovi voa nikad nije istican kao najzasluniji, ve se istie
zajednitvo, dok primjerice u SAD-u voa redovito nastoji postii priznanje i potvrdu svojih
zasluga u radu tima. Promjene vezane uz politike odnose (pad komunizma, proces
tranzicije), ali i globalizacijske trendove moemo osjeati i danas. Zanimljivo je vidjeti kako
je u sedamdesetima u nekim komunistikim zemljama bilo vie participativnog upravljanja
(samoupravljanje), nego u demokratskim zemljama. Danas takoer postoji tendencija
participativnog upravljanja, no na drugaiji nain, uvjetovan potrebom za dinaminosti
organizacije u globaliziranom svijetu.
LITERATURA
Team Management Systems Online, http://www.tms.com.au/wothot.html, 9.11.2005.
The Institute for Management Excellence, http://www.itstime.com/oct96.htm, 9.11.2005.
The Institute for Management Excellence, http://www.itstime.com/mar2003.htm,

9.11.2005.
Davidmann, M: Style of Management and Leadership,

http://www.solbaram.org/articles/clm2.html, 1995.
Free Management Library, http://www.managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm,

9.9.2005.
Sikavica, P.,Bahtijarevi-iber, F.: Menadment - teorija menadmenta i veliko

empirijsko istraivanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004.
Weihrich, H.,Koontz, H.: Menadment, deseto izdanje, MATE d.o.o., Zagreb, 1993.
ugaj, M., ehanovi, J., Cingula, M.: Organizacija, TIVA, Varadin, 1999.
11. MOTIVACIJA
Autori seminarskih radova: Ana Mato, Ivana Kutnjak, Olja Mihi, Sunica Paveti, Iva
Tkalec
84
FOI Varadin
TO JE MOTIVACIJA?
"Na dobrom komplimentu mogu ivjeti dva mjeseca." - Mark Twain
"Kada ljudi rade u okruenju u kojem je drugima stalo do njih, doprinose mnogo vie od
onoga to moraju." - Dennis Hayes
"Motivacija te pokree. Navika te odrava u pokretu. " - Jim Ryun
"ovjek koji pomie planinu, poeo je nosei sitno kamenje. " - Kineska poslovica
"Ja nisam odlian motivator . Ja se samo rijeim ljudi koji ne znaju motivirati sami sebe." Lou Holtz
"Ako voli svoj posao, vie nee raditi niti jedan dan u ivotu."
Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve znaajnije zbog novog mjesta i uloge
ovjeka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo
zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog menadmenta ljudskih potencijala jer
jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava moe pomoi organizaciji da povea
svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija je openiti pojam koji se odnosi na
cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, elja i slinih sila. Pojam motivacije dolazi od latinske
rijei motus to znai kretnja. Iz toga moemo zakljuiti da se radi o poticajnom razlogu,
povodu, pobudi za neko djelovanje. Motivacija je ono to potie ljude da se u odreenoj
situaciji ponaaju na odreeni nain. Motivacija u poduzeu podrazumijeva faktore koji
potiu ljude da rade svoj posao na najbolji mogui nain. Motiviranje zaposlenika je jedan od
kljunih zadataka i funkcija menadera. Temeljno je da se motivacija mora temeljiti na onome
to se eli postii, znai treba nagraivati ono ega elimo da bude vie, odnosno poticati one
oblike ponaanja koji vode ostvarivanje ciljeva organizacije. Motivacija se odnosi na skup
nagona, zahtjeva, potreba, elja i drugog. Kada kaemo da menaderi motiviraju svoje
podreene, znai da ine one stvari za koje se nadaju da e zadovoljiti nagone i zahtjeve
podreenih te ih potaknuti da se ponaaju na poeljan nain.
Razliiti ljudi imaju razliite motivatore. Neke motivira novac, neke odsustvo sa posla,
neke napredovanje, prilike za uenjem, prilike za stvaranjem novih poznanstava. Zato jer
prilikom odabira metode motivacije vano prouiti to motivira ljude. Prava motivacija dolazi
od nas samih i daje nam osjeaj odanosti organizaciji, privrenosti svojem poslu, napredak, te
uoavamo konkretne rezultate. Takva je motivacija ujedno i dugorona motivacija. Snano
motivirani profesionalci imaju sklonosti prema poslu koji za njih ima veliko znaenje.
85
FOI Varadin
Motivacija dosee vrhunac kada se osobni ciljevi i misija usklade sa specifinim zahtjevima
posla i ciljevima organizacije.
Svatko od nas ima neke svoje unutranje vrijednosti i ciljeve koji e ga stvarno
motivirati. Te bi se vrijednosti i ciljevi trebali moi primijeniti i na posao koji osoba radi.
Izazov svakog menadera je da otkrije te vrijednosti i ciljeve i nae gdje se oni preklapaju sa
organizacijom. Ukoliko je to nemogue, i organizacija i pojedinac, bolje e funkcionirati
jedan bez drugoga. Menaderi su odgovorni za stvaranje okruenja koje e voditi
ostvarenjima, dok su sami pojedinci odgovorni za samomotivaciju.
Motivatori:
Motivatori su stvari koje pojedinca potiu na djelovanje. Iako motivatori odravaju elje, oni
su odreene nagrade ili poticaji koji pojaavaju udnju za zadovoljenjem elja. Motivatori su i
sredstva pomou kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na
nain da joj se pridijeli prioritet nad drugim potrebama. Ako analiziramo ovjeka unutar
organizacije moemo zapaziti njegove individualne karakteristike koje se mogu podijeliti u
etiri grupe motivatora:
bioloko-biografske karakteristike: u bioloke karakteristike se ubrajaju tjelesna graa,
izgled i zdravstveno stanje. Biografske znaajke su dob, spol, porodina i ivotna okolina.
sposobnost, znanje i vjetine: sposobnost odreuje stupanj uspjenosti pojedinca u
obavljanju raznih poslova. Znanje je sposobnost usvajanja brojnih operacija i pojmova,
dok vjetina podrazumijeva sposobnost da pojedinac lake i uspjenije obavlja odreene
radnje.
potrebe i preferencije: potreba je osjeaj nedostatka koji ovjek nastoji ukloniti tako da
je pokua zadovoljiti. Postoje razliite vrste potreba: fizioloke potrebe, potrebe za
sigurnou, za tovanjem, samopotvrivanjem.
percepcija i oekivanje: percepcije su stavovi koje pojedinac ima u odreenim
situacijama, a koji se stvaraju na temelju informacija koje pojedinac dobiva iz svoje
okoline.
86
FOI Varadin
ZAKONI MOTIVACIJE
1. Moramo biti motivirani da bismo mogli motivirati druge (voa mora biti entuzijastian,
pozitivan, mora iriti pozitivne novosti i voditi ljude osobnim primjerom)
2. Za motiviranje je potreban cilj (motivacija je tenja budunosti bez cilja ne postoji pa
prema tome cilj mora biti jasan i konkretan)
3. Jednom uspostavljena motivacija nije vjena (ako je netko motiviran danas to ne znai da
e biti i sutra)
4. Za motivaciju je potrebno priznanje
5. Sudjelovanje motivira (ljudi moraju osjetiti da su dio projekta jer je tako njihova razina
motivacije via)
6. Motivira nas spoznaja da napredujemo
7. Izazov nas motivira ako moemo pobijediti (izazov motivira samo ako osjeamo da
postoji realan izgled za uspjeh)
8. Svatko ima "motivacijski upalja"
9. Osjeaj pripadnosti grupi motivira (npr. davanje imena timu, zajedniko provoenje
slobodnog vremena)
NAJSNANIJI MOTIVATORI
Srea kad radimo ono u emo uivamo zbog uitka to to radimo. Kad smo istinski
zadovoljni svojim poslom.
Priznanje ljudi ude za priznanjem vie nego li za bilo im drugim u ivotu pa tako i za
priznanjem za svoj trud i rad na poslu. To moe biti obian "hvala", pamenje roendana i
obljetnica, dodjeljivanje pravih priznanja, promjena naziva zaposlenika, u prostoriju za prijem
stranki postaviti fotografiju najuspjenije osobe mjeseca i slino.
Novac novac je u manjim koliinama poticaj u sluaju da osoba nema dovoljno za pokrie
svojih primarnih potreba. Ako se ga eli upotrijebiti kao poticaj mora biti u znatnoj koliini,
tj. mora biti u nekom razumnom odnosu prema plai.
MITOVI O MOTIVIRANJU ZAPOSLENIKA
Mit 1 "Ja mogu motivirati ljude"
Ovo nije sasvim ispravno Pojedinci moraju motivirati sami sebe. Menader moe prilagoditi
okolinu gdje se pojedinci sami mogu najbolje motivirati. Klju je prilagoditi okolinu za
svakog zaposlenika posebno.
87
FOI Varadin
Mit 2 "Novac je dobar motivator"

Neispravno - Stvari kao novac, lijepi ured, i sigurnost posla mogu ljudima pomoi da ne
postanu manje motivirani, ali obino ne pomau da postanu vie motivirani. Kljuno je
razumjeti motivatore za svakog zaposlenika posebno.
Mit 3 "Strah je odlian motivator"
Strah je odlian motivator ali samo na jako kratko vrijeme.
Mit 4 "Znam to motivira mene, pa znam to motivira i moje zaposlenike"
Ovo nije tono - Razliiti ljudi imaju razliite motivatore. Neke moe motivirati dobro
obavljen posao i zasluge koje dolaze s njim, neke vrijeme koje mogu izbivati sa posla. Ljude
ne motiviraju iste stvari. Potrebno je opet dobro razumjeti to motivira zaposlenike.
Mit 5 - "Poveano zadovoljstvo poslom znai i poveanu uinkovitost"
Istraivanje pokazuje da ovo nije nuno istinito. Ako ciljevi organizacije nisu prilagoeni
ciljevima zaposlenika, onda zaposlenici ne rade efektivno u svrhu misije organizacije.
Mit 6 - "Ja ne mogu unaprijediti motivaciju zaposlenika to je prava vjetina"
Netono - Postoje neki sasvim osnovni koraci koji se mogu poduzeti a koji e podrati
zaposlenike da se motiviraju i poveaju svoju uinkovitost na radnom mjestu.
TEORIJE MOTIVACIJE
Motivacija mrkva i tap
Ova se teorija odnosi na upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja eljenog ponaanja.
Metafora dolazi od prie koja govori o tome da ako elimo natjerati magarca da se pokrene
moramo ispred njega staviti mrkvu, ili ga odzada potjerati tapom. "Mrkva" je esto u obliku
plae ili bonusa dok je "tap" u obliku straha, straha od gubitka posla, gubitka dohotka,
degradacije ili neke druge kazne. Strah esto izaziva defenzivno ili osvetoljubivo ponaanje.
Meutim, niti "mrkva" niti "tap" nisu rjeenja za uspostavljanje trajne motivacije kod
zaposlenika. Ipak, strah od kazne ne smije biti zanemaren. Menaderima mo pozicije da
dodjeljuju i usteu nagrade ili odreuju kazne daje sposobnost kontrole ekonomske i socijalne
dobrobiti podreenih.
McGregorova Teorija X i Teorija Y
Vienje ljudske prirode opisano je sa dva skupa pretpostavki, Teorijom X i Teorijom Y.
McGregor je smatrao da upravljanje treba poeti s osnovnim pitanjem kako menaderi vide
sebe u odnosu na druge. Teorija X je pesimistina, statina i rigidna, kontrola je nametnuta od
88
FOI Varadin
nadreenih, dok je s druge strane Teorija Y optimistina, dinamina i fleksibilna, s naglaskom

na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima.
Teorija hijerarhije potreba
"Novac je ono to pomae ljudima da zaspu po noi, a ne ono to ih ujutro budi. Uspjeh i
postignua su stvarni motivatori. "
Ovo je jedna od najee spominjanih teorija, a formulirao ju je Maslow. On je promatrao
ljudske potrebe u obliku hijerarhije koja se penje od najnie prema najvioj potrebi i zakljuio
da kad se jedan skup potreba zadovolji, one prestaju biti motivator.
Hijerarhija potreba:
Samopotvrivanje
Potreba za tovanjem
Socijalne potrebe
Potreba za sigurnou
Fizioloke potrebe
Herzbergova teorija motivacije

Ta je teorija modificirana Maslowljeva teorija motivacije. Postoje dvije grupe imbenika moji
utjeu na motivaciju. U jednu grupu spadaju imbenici koji izazivaju nezadovoljstvo, ali nisu
motivatori, na primjer, nadgledanje, politika kompanije, administracija, plae, status. Njihova
prisutnost ne motivira u smislu izazivanja zadovoljstva, ali njihovo nepostojanje rezultira
nezadovoljstvom. Ta se grupa imbenika zove imbenici odravanja. Drugu grupu imbenika
ine imbenici koji izazivaju zadovoljstvo, znai oni su motivatori i povezani su sa sadrajem
posla. Ukljuuju postignue, priznanje, izazovan posao, napredovanje, razvitak na poslu.
Njihovo postojanje izazvat e osjeaj zadovoljstva ili izostanak zadovoljstva, ali ne i
nezadovoljstvo.
Motivacijska teorija odluivanja
89
FOI Varadin
Ovu je teoriju formulirao Vroom. Misli se da ova teorija ide najdalje u objanjenu kako su
ljudi motivirani. Vroom smatra da e ljudi biti motivirani na akcije za ostvarenje cilja ako
vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono to ine pomae u njegovu ostvarenju.
Motivacija ljudi je odreena vrijednou koju oni pridaju rezultatu svojih napora pomnoenoj
sa pouzdanou s kojom smatraju da e njihovi napori pomoi u ostvarenju ciljeva. Ova
teorija prepoznaje vanost razliitih individualnih potreba i motivacija. Uklapa se u koncept
harmonije ciljeva: pojedinci imaju osobne ciljeve razliite od organizacijskih ciljeva, ali se ti
ciljevi mogu uskladiti.
Teorija pravednosti
U ovoj je teoriji vaan faktor motivacije, doivljavaju li pojedinci strukturu nagraivanja kao
pravednu. Teorija pravednosti se odnosi na subjektivan sud pojedinca o pravednosti nagrade
koju on ili ona prima u odnosu na uloene inpute, a u usporedbi s nagradama koje primaju
drugi. Treba postojati ravnotea odnosa rezultati/input jedne osobe u usporedbi s tim odnosom
drugih osoba. Ako ljudi osjeaju da su nepravedno nagraeni tada mogu biti nezadovoljni,
smanjiti kvalitetu ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju. Ako ljudi smatraju da su
nagrade pravedne, vjerojatno e zadrati istu razinu outputa. Ako pak smatraju da su nagrade
vee od onoga to se smatra pravednim, mogu jae raditi. Problem koji se moe javiti u vezi
ove teorije je da pojedinci precijene svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi.
Recimo, osoba moe biti zadovoljna svojom plaom, sve dok ne ustanovi da neka druga
osoba koja obavlja slian posao ne dobiva veu plau.
Teorija pojaavanja
Ova teorija, nazvana postupno pojaavanje, dri da pojedinci mogu biti motivirani pravilnim
oblikovanjem radnog okruenja i nagradama za ostvarenje, te da kazne daju negativne
rezultate. Analizira se radna situacija da bi se otkrilo to uzrokuje da se radnici ponaaju na
nain na koji se ponaaju te iniciraju promjene kako bi uklonili problematina podruja i
prepreke ostvarenju. Zatim se uz pomo i participaciju radnika postavljaju specifini ciljevi,
osigurava trenutana i kontinuirana povratna veza te se poboljanje ostvarenja nagrauje
priznanjem i nagradom. ak i kada ostvarenje nije jednako ciljevima pronalaze se naini da se
pomogne ljudima i da ih se nagradi za ono to su dobro uinili. Snaga ove teorije je u tome to
je bliska zahtjevima dobrog upravljanja. Naglaava uklanjanje prepreka ostvarenju, paljivom
planiranju i organiziranju, kontroli kroz povratnu vezu, te ekspanziji komunikacije.
90
FOI Varadin
McClellandova motivacijska teorija potreba

McClelland je pridonio razumijevanju motivacije identificirajui tri tipa osnovnih
motivirajuih potreba. Klasificirao ih je kao potrebu za moi, potrebu za povezanou i
potrebu za postignuem. Sva tri nagona, mo, povezanost i postignue, su od posebnog
znaaja za upravu s obzirom na to da ih se mora prepoznati kako bi organizirano poduzee
dobro radilo. Ljudi s visokom potrebom za moi pridaju veliku panju utjecaju i kontroli.
Takve su osobe esto dobri govornici, skloni raspravljanju i uivaju u pouavanju. Ljudi s
velikom potrebom za povezivanjem osjeaju se zadovoljni ako su zaokupljeni odravanjem
ugodnih drutvenih veza, spremni su utjeiti i pomoi drugima u nevolji i imaju prijateljske
odnose s drugim ljudima. Ljudi s velikom potrebom za postignuem imaju intenzivnu elju za
uspjehom i jednako intenzivan strah od neuspjeha. Postavljaju prilino teke ali i ne
neostvarive ciljeve i imaju realan pristup riziku.
MOTIVACIJSKE TEHNIKE:
Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog je karaktera da zapravo nema jedinstvenog
odgovora, no unato tome mogue je identificirati osnovne motivacijske tehnike. Osnovne
motivacijske tehnike su:
Materijalne kompenzacije
Nematerijalne kompenzacije.
91
FOI Varadin
MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA
FINANCIJSKA
NEFINANCIJSKA
IZRAVNA
NEIZRAVNA
POSAO
Plaa
Honorari
Putni trokovi
Reprezentacija
Socijalna davanja:
Mirovinski fond
Socijalno osiguranje
Obrazovanje
Osiguranje:
ivot
Zdravlje
Dopusti:
Godinji odmor
Krai dopust
Bolovanje
Stambeni krediti
Zanimljivi zadaci
Izazov
Odgovornost
Samopotvrivanje
Obrazovanje
Napredovanje
Postignue
Kontakti
RADNA
OKOLINA
Politika poduzea
Rukovoenje
Suradnici
Status
Radni uvjeti
Klizno radno
vrijeme
Krai radni tjedan
Podjela posla
Prehrana
Rad kod kue
Motivacijska kompenzacija (Motivacijske tehnike, Poslovni forum,

http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp)
Materijalne kompenzacije:
Materijalna odnosno financijska kompenzacija se sastoji od razliitih oblika
motiviranja koji su usmjereni na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih i
financijskih kompenzacija za rad.
S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja i ukupnih
kompenzacija zaposlenih u nekom poduzeu, moemo promatrati dvije temeljne vrste ili
kategorije financijskih kompenzacija :
izravne materijalne, financijske dobitke koje pojedinac dobiva u "novcu"
neizravne materijalne dobitke koji doprinose podizanju individualnog materijalnog
Pojedinac
RAZINA
standarda zaposlenika i koje oni ne dobivaju u plai ili uope u obliku novca.
Izravne
materijalne
kompenzacije
plaa
bonusi i poticaji
naknade za inovacije i poboljice
naknade za irenje znanja i
fleksibilnost
ostali poticaji
Neizravne
materijalne
kompenzacije
stipendije i kolarine
studijska putovanja
specijalizacije
plaene odsudnosti i slobodni dani
automobil kompanije
menaderske pogodnosti
92
Poduzee

FOI Varadin
bonusi vezani uz rezultate i dobitak

organizacijske jedinice ili poduzea
udio u profitu
udio u vlasnitvu
mirovinsko osiguranje
zdravstvena zatita
ivotno i druga osiguranja
naknade za nezaposlenost
obrazovanje
godinji odmori
boinica
skrb o djeci i starijima
Materijalne kompenzacije zaposlenih (iber B., F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,
1999., str. 614.)
93
FOI Varadin
Raznolike
individualne
potrebe
MOTIVACIJA ZA RAD I USPJENOST

NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVIRANJA
Organizacijska
struktura
Fleksibilno radno
vrijeme i programi
Dizajniranje posla
Potrebe
vieg
ranga
Usavravanje i
razvoj karijere
Priznanje i feedback
Menaderi i stil
menadmenta
Upravljanje
pomou ciljeva
Participacija
STRATEGIJA I SUSTAV MATERIJALNIH

KOMPENZACIJA
Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspjenost (iber, B.,F., Management ljudskih
potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str.668)
Nematerijalne kompenzacije:
Uz materijalne kompenzacije koje ine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i
sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. Za veinu su ljudi sve vanije tzv. potrebe vieg reda kao to su razvoj i
potvrivanje.
Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil menadmenta,
participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback,
organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim
strategijama ine cjelovit motivacijski sustav.
General Motors
U ovoj kompaniji eljeli su u ve postojei posao ugraditi vei osjeaj izazova i postignua
(nefinancijska motivacijska kompenzacija). No radnici su napore kojima bi se poslovi uinili
varijabilnijima i znaajnijima protumaili kao pokuaj kompanije da ih natjera na naporniji
rad. Zbog toga se ova kompanija navodi kao negativan primjer motivacije zaposlenika.
94
FOI Varadin
Pliva
U Plivi su uveli mogunost dodatnog obrazovanja, rad u multikulturalnom i dinaminom
okruenju, kvalitetan sustav upravljanja uinkom i karijerom, redovito ispitivanje i izgradnja
organizacijske kulture kakva e najvie motivirati zaposlenike za postizanje vrhunskih
rezultata. Rezultati ispitivanja pokazuju da zaposlenici imaju pozitivan stav o kompaniji i
poslu koji rade: ponosni su to rade u Plivi, doivljavaju je kao neto blisko i svoje, a uspjeh
ili neuspjeh na poslu znatno utjee na njihovo raspoloenje. Zbog toga se Pliva navodi kao
pozitivan primjer motivacije zaposlenika.
VOENJE
"Ljudima se ne moe upravljati. Upravljati se moe inventarom. Ljude treba voditi." - H. Ross
Perot
"Druge moe voditi samo tamo gdje si i sam spreman ii." - Lachlan McLean
"Tvoj posao ti daje autoritet. Tvoje ponaanje ti daje potovanje." - Irwin Federman, CEO
Monolithic Memories
"Svaki se voa mora s vremena na vrijeme okrenuti da se uvjeri da li ima koga voditi Kouzes i Posner
Vodstvo je znaajan aspekt upravljanja te klju postojanja uspjenog menadera. Bit vodstva
je slijeenje, tj. spremnost ljudi da slijede, ini neku osobu voom. Ljudi slijede one koji im
osiguravaju sredstva za ostvarenje njihovim vlastitih udnji, elja i potreba. Glavna zadaa
voe je da inspirira, motivira. Voa mora utjecati na ljude kvalitetnom interakcijom, tako da
su oni spremni pouzdano i gorljivo raditi na ostvarenju skupnih ciljeva.
Osnovno naelo vodstva govori da ljudi nastoje slijediti one koji im, prema njihovom
miljenju, nude sredstva za zadovoljavanja njihovih vlastitih ciljeva. To znai da to
menaderi vie razumiju ono to motivira podreene i kako ta motivacija djeluje, te to vie u
provoenju svojih akcija koriste to razumijevanje, to e vjerojatno, biti uspjeniji kao voe.
Dobar voa mora imati sposobnost razumijevanja da ljudska bia u razliitom vremenu i u
razliitim situacijama imaju razliite motive. On mora imati i sposobnost inspiriranja
sljedbenika da na zadatak primijene svoje ukupne sposobnosti. Inspiracija dolazi od voe
skupine, njegove kvalitete arma, privlanosti koje potiu lojalnost, odanost i snanu elju da
se potie ono to eli voa. Vana sposobnost voe je i da djeluje na nain koji e razviti
pogodnu klimu za poticanje motivacije
Snaga motivacije uvelike ovisi o oekivanjima,
percepciji nagrada (motivacijska teorija pravednosti ukoliko se ljudi osjeaju nepravedno

95
FOI Varadin
nagraenima, mogu smanjiti kvalitetu i kvantitetu rada) , koliini napora koji se smatraju
potrebnima (motivacijska teorija oekivanja ako ljudi vjeruju u vrijednost cilja, bit e
motivirani za njegovo ostvarenje), zadatku koji treba obaviti (zanimljiviji zadaci djeluju kao
motivator) , o drugim imbenicima koji su dio okruenja isto kao i organizacijske klime.
Menader mora okruenje odravati pogodnim za postignua, tj. vano je da razvije
motivirajue okruenje.
"Biti lider isto je kao biti dama. Ako drugima morate objasniti da to jeste, onda to niste!"
Margaret Thacher 12
ZAKLJUAK
Motivacija je odluujui imbenik u procesu voenja. Bez, ili sa jako malo motivacije,
zaposlenici su organizaciji beskorisni. Stoga je vaan zadatak menadera da motivira svoje
zaposlenike, iako prava motivacija moe dolaziti iskljuivo od nas samih. Vanu ulogu u
motiviranju ima i talent koji kombiniran sa motivacijom znatno utjee i na kvalitetu i na
zanimljivost posla. Motivacija je pokretaka snaga ljudi. Menaderi moraju posebno obratiti
pozornost na individualne potrebe svakog zaposlenika jer svaka osoba ima svoje motivatore
koji je pokreu. Zadaa menadera je da on bude voa, da vodi svoje zaposlenike prema cilju
organizacije, uspostavljajui im pritom motivirajuu okolinu u kojoj e oni sami dalje
razvijati svoju motivaciju i svoje sposobnosti. Menaderi a i organizacija, isto tako ne bi
smjeli stajati na putu zaposlenicima. Motivacija zaposlenika je proces koji traje i koji ne bi
smio biti prekinut.
Poduzea u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih imbenika
uspjeha poduzea uspjenija su od poduzea u kojima postoji loa uprava koja jo nije
shvatila znaaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Motivacija zaposlenika je vrlo
vana funkcija menadera u poduzeu. Ako menaderi ele stvoriti okruenje u kojem e ljudi
raditi sa zanimanjem jednostavno moraju motivirati svakog pojedinca unutar organizacije, a
slino tome moraju stvoriti i klimu koja e uveati ili reducirati motivaciju kada je to
potrebno. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog
menadmenta ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava
moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija
zapravo nije jednostavan koncept jer se odnosi na razliite elje, udnje, potrebe i druge
12
Sria, V., Inventivni menader u 100 lekcija, Znanje, Zagreb, 2004., 108
96
FOI Varadin
imbenike. Stoga menaderi motiviraju stvaranjem sredine koja e potaknuti lanove

organizacije da pridonose ciljevima. Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog karaktera, ali je
mogue identificirati osnovne motivacijske tehnike, a to su: materijalne kompenzacije i
nematerijalne kompenzacije. Na menaderu je da primjeni odgovarajue motivacijske tehnike
kako bi zaposlenici bili uinkoviti u organizaciji te teili ostvarenju ciljeva organizacije.
LITERATURA
Armstrong, M., Kompletna menaderska znanja 1, M.E.P. Consult, Zagreb, 2001.
Blanchard, K., Johnson, S.: The One Minute Manager - Kako rukovoditi brzo i efikasno,
Zagrebaka poslovna kola, Zagreb, 1993.
Denny, R., Motivirani za uspjeh, M.E.P. Consult, Zagreb, 2000.
Marui, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001.
Maxwell, J. C., Razvijte vou u sebi, VBZ, Zagreb, 2003.
Sria, V., Biblija modernog voe, Znanje, Zagreb, 2004.
Sria, V., Inventivni menader u 100 lekcija, Znanje, Zagreb, 2004.
Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, MATE, Zagreb 1994
Businessballs.com, http://www.businessballs.com/motivation.htm, 9.11.2005.
Smith, A., Culp, G.: Motivation: What Works, What Doesn't,

http://www.coxegroup.com/articles/motivation.html, 9.11.2005.
Motivation, http://pw1.netcom.com/~spritex/mot_fr.html , 9.11.2005.
McFarlin, D.: Motivating employees is not a one-time deal,

http://www.bizjournals.com/dayton/stories/2000/09/04/smallb3.html, 9.11.2005.
Neils, H.: The Relationship Between Motivation and Talent ,

http://www.assessment.com/MAPPMembers/TheRelationship.asp?AccNum=06-5210017.00 , 9.11.2005.
Motivation Tool Chest, http://www.motivationtools.com/workplace/leadership_trends.htm, 9.11.2005.
iber, B.,F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999
http://www.poslovniforum.hr
http://www.hrpsor.hr/pp/pliva%20or%202003.pdf.
97
FOI Varadin
Richard Denny , Motivate to Win, Tested Tehniques for Greater Acievement, Kogan Page
Ltd, London, 1999.
12. FISHBONE
Autori seminarskih radova: Ivo Juri, Mladen Konecki
UVOD
Riblja kost (engl. Fishbone) je dijagram u vidu slika napravljenih od linija i rijei koje se
spajaju kako bi pokazale odnos izmeu posljedice (uinka) i poetnog uzroka. Kauro
Ishikawa je autor koji je utemeljio 1943. godine dijagram riblje kosti. On je djelovao na
podruju Tokija te je vjerovao da e dijagram biti poznat u njegovim krajevima. No ubrzo
dijagram je postao poznat diljem svijeta a Kauro Ishikawa je proglaen ocem modernog
menadmenta.
O emu se tu zapravo radi? Ovaj dijagram se jo naziva i dijagram uzroka-i-posljedice i taj
naziv ve okvirno govori o emu je rije. U dijagramu promatramo neki problem, neki proces,
neku situaciju, posljedicu koja je rezultat nekih uzroka. Definiranjem posljedice moemo
definirati uzroke koji su uzronici te posljedice. No ako gledamo svaki taj uzrok zasebno, on
moe biti posljedica nekih uzroka nieg reda. Na taj nain moemo dobiti jedan strukturirani
prikaz koji detaljno opisuje nau situaciju.
Upotrebljava se u rjeavanju problema i planiranju jer pokazuje probleme i imbenike koji
doprinose problemu, ili naglaavaju toke imbenika potrebnih za osiguranje uspjeha akcije.
Na koji nain se stvara taj dijagram? Kao to sam ve napomenuo, potrebno je odrediti
problem ili situaciju koja nas zanima. To mogu biti neki najjednostavniji procesi a mogu biti i
neki vrlo sloeni procesi. Nakon to smo definirali problem, moemo nacrtati kraljenicu
naeg dijagrama te glavne kosti, tj. glavne uzronike naeg problema. Optimalan broj tih
uzronika je etiri no nije pravilo, moe ih biti i vie i manje, ovisno o situaciji. Najbolje je
okupiti tim te metodom generiranja ideja odrediti glavne uzronike, a tada i sve ostale
poduzronike u svakoj kategoriji. Nakon to je cijeli dijagram razraen, tada tim treba
promisliti i vidjeti koji uzroci imaju smisla i na neki nain revidirati te uzroke i pokuati
zajedno zakljuiti koji su najvjerojatniji uzronici naeg problema te ih ispitati u stvarnom
sustavu i pokuati otkloniti.
FISHBONE KAO JEDNOSTAVNO POMONO SREDSTVO
98
FOI Varadin
Ostali koraci odreeni su razinama do kojih moemo ii u ralanjivanju nadreenog

imbenika. Uzroci se stavljaju ispod odgovarajue kategorije. Na taj nain se hijerarhijski i
lokacijski identificiraju svaki od izvora i pokretaa organizacijskih promjena. Tako stvorena
riba daje mogunost timu strunjaka da u spontanoj diskusiji (engl. brainstorms) pretrese
svaku lokaciju (uzrok) i u promatranom vremenu odredi korijene problema. Kad se
identificira izvor organizacijskih promjena, dokumentira ga se s podacima i informacijama i
izrauje detaljan plan o potrebnim promjenama
NAIN KREIRANJA FISHBONE DIJAGRAMA
Polazina toka je horizontalna strijela prema desno, na ijem vrhu se nalazi po mogunosti
tono odreen problem npr. loe savjetovanje kupaca. Na ovu strijelu se koso obaraju glavni
uzroci koji dovode do odreene . Jedna strijela tako predstavlja reenicu: doprinosi tom i tom,
jer biva to i to...
KORACI U KREIRANJU
Uz primjenu tehnika kreativnosti ispituju se potencijalni uzroci za dani problem. Maleni
uzroci se na velikim uzrocima predstavljaju malenim strelicama. Ako malene uzroke uzrokuju
jo manji uzroci, onda se ovaj dijagram i dalje moe profinjavati.
KONTROLA SVEOBUHVATNOSTI UZROKA
Prekontrolirati da li su stvarno obuhvaeni svi mogui uzroci, i da li su uzeti u obzir. Kroz

vizualizaciju je esto puno lake pronai daljnje uzroke.
IZBOR VJEROJATNIH UZROKA ZA DIJAGRAM - PROJEKT
Potencijalni uzroci bivaju ocijenjeni i u dijagram smjeteni zavisno od njihovog znaenja i

utjecaja na problem. Nadalje uzrok se odreuje sa najviom vjerojatnou.
PRIMJENA FISHBONE ILI ISHIKAWA DIJAGRAMA
Za sustavan i cjelokupnu identifikaciju uzroka problema
Za analizu i strukturiranje procesa
Ako je potrebno vizualizirati kompleksne strukture, tako da bi struktura tada postala

preglednija
99
FOI Varadin
Fishbone je prikladan za identifikaciju svakih vidova problema unutar jednog tima

(Brainstorming unutar grupe ili u timu)
100
FOI Varadin
NEKOLIKO PRIMJERA ZA FISHBONE
Izvor : http://www.smartdraw.com/examples/fishbone/back_pain_cause_effect_diagram.htm
Izvor : http://www.smartdraw.com/examples/fishbone/back_pain_cause_effect_diagram.htm
PREDNOSTI FISHBONE METODOLOGIJE
Dobra podloga za diskusiju unutar tima
Timska diskusija omoguava viestrane poglede na isti problem, to doprinosi

rjeavanju problema
Lako se ui i lako se primjenjuje
Potie bolje razumijevanje problema i njihovih viestranih uzroka
101
FOI Varadin
MANE FISHBONE METODOLOGIJE

Nepregledno i glomazno kod kompleksnih problema
Ne mogu se prikazati meusobno umreene uzrono posljedine veze
Vremenske zavisnosti se ne mogu obuhvatiti
ZAKLJUAK
Fishbone ili riblja kost je dijagram koji zasigurno pomae kada se neto organizira. Njegov
programski alat sigurno je pogodnije rjeenje za vee i kompliciranije grafove, i to kada se
radi o veim organizacijama. Ovaj nain prouavanja problema ima odreene prednosti nad
nekim obinim metodama. Ovim nainom se stvara velika grupa ideja i onda se mogu
razmatrati sve mogue mogunosti i tada fokus nije na jednu ideju kako to inae biva, da se
razmatra ideja po ideja ve sve mogunosti su objedinjene na jednom dijagramu, od svih
lanova sastanka. Pomou dijagrama moemo odrediti na poloaj, gdje se nalazimo u svemu
tome i vidjeti to bismo mogli uiniti kako bismo na poloaj u budunosti uinili boljim.
LITERATURA
ugaj, M. ehanovi, J. Cingula, M: Organizacija, TIVA, Varadin, 1999.
www.smartdraw.com/examples/fishbone/fish.htm
http://www.iac.wur.nl/ppme/content.php?
http://www.saq.ch/filemanager/veranstaltungen/downloads/tuv_20051027_fg_medizin.pdf
http://quality.enr.state.nc.us/tools/fishbone.htm
http://www.skymark.com/resources/tools/cause.asp
http://www.onesixsigma.com/tools_resources/tools/fishbone.php
http://www.rff.com/sample_cause_effect.htm
http://www.mycoted.com/creativity/techniques/fishbone.php
102
FOI Varadin
13. PORTEROV MODEL PET KONKURENTSKIH SILA

Autor seminarskog rada: Kreimir Miak
UVOD
Iako je okolina vieznani pojam, moemo rei da je okolina sveukupnost pojava i imbenika
izvan poduzea i unutar njega koji direktno i indirektno utjeu na njegovo djelovanje,
ponaanje i razvitak. Postoji eksterna ili vanjska i interna ili unutarnja. Pod internom
okolinom smatramo onu okolinu koja je u potpunosti pod utjecajem poduzea, a dok eksterna
okolina obuhvaa one dijelove okoline poduzea koji su izvan njega, a djeluju indirektno na
njega. Eksterna okolina se dijeli na opu ili socijalnu i na poslovnu ili okolinu zadatka, a za
ovaj seminar je posebno vana industrijska okolina koja je dio poslovne.
ANALIZA INDUSTRIJSKE OKOLINE PREMA PORTERU, TO JEST

PREMA PET KONKURENTSKIH SILA
Industrijska okolina obuhvaa skupinu istorodnih poduzea, te njihova snaga prema Porteru
ovisi o pet konkurentskih sila, a to su:
1. Konkurenti u grupaciji
2. Pojava novih konkurenata
3. Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta
4. Konkurentska snaga dobavljaa
5. Konkurentska snaga kupaca
KONKURENTI U GRUPACIJI
Rivalstvo meu postojeim poduzeima kao najvanija konkurentska snaga definira izbor
konkurentske strategije i temeljni cilj. Industrijsko suparnitvo odreeno je postojeom
konkurentskom strukturom. Poduzea u industriji nastoje ostvariti to je mogue bolji
tehnoloki i trini poloaj. Najvanije odrednice industrijskog suparnitva su: rast industrije,
udio fiksnih trokova, stupanj proizvodne diferencijacije na tritu te industrijska
103
FOI Varadin
koncentracija. Jaina suparnitva u nekoj industriji ovisi o tri initelja: strukturi konkurenata,
obiljejima potranje i izlaznim barijerama.
Konkurentska struktura odreena je brojem i relativnim veliinama poduzea u industriji.
Broj konkurenata i njihovi trini udjeli odreuju stupanj koncentracije industrije.
Obiljeja potranje utjeu na jainu industrijskog suparnitva. U rastuim industrijama
poduzea nisu prisiljena uzimati trini udio konkurentima. U stagnantnim i opadajuim
industrijama, stupanj borbe poduzea u industriji je vei, jer poduzea naglaeno konkuriraju
na trini udio. Poduzea su prisiljena uzimati trini udio drugim poduzeima, to stvara
temelje otre borbe koja moe dovesti do cjenovnog rata i pada profita svih konkurenata.
Izlazne zapreke su initelji koji zadravaju poduzea da uine veliki strateki pomak:
promjenu industrije i trita na kojima konkuriraju. Visoke izlazne barijere, zadravajui
konkurente u industriji katkad uzrokuju destruktivnu konkurenciju s cjenovnim ratovima i
tako smanjuju ostvarene profite.
POJAVA NOVIH KONKURENATA ILI ULAZAK NOVIH PODUZEA

U GRUPACIJU
To je zapravo prijetnja postojeim poduzeima, a ovisi o ulaznim barijerama koje brane
ulazak novim poduzeima u tu industriju. One brane postojee konkurente u industriji od
lakog ulaska potencijalnih pridolica i ine industriju sigurnijom od opasnosti fragmentacije.
Novi konkurenti u industriji donose nove kapacitete, elju za ostvarenjem trinog udjela i
nove resurse, ali u veini sluajeva smanjuju ukupnu industrijsku profitabilnost.
Neke od vanijih ulaznih barijera mogu biti:
postojea ekonomija prisiljava postojee konkurente da ponu proizvoditi u velikim

koliinama ili da prihvate trokovno nepovoljniji poloaj
proizvodna diferencijacija, ako uvjetuje potencijalne konkurente na velika ulaganja

kako bi stvorili naklonost i lojalnost kupaca
zahtjevi za poetnim kapitalom, ako su potrebna velika poetna ulaganja
otean pristup distribucijskim kanalima osobito kada postoje dugoroni ugovori o

prijevozu i plasmanu robe
dravna ogranienja ulaska u industriju zbog ve postojeih kapaciteta, ali i problema

sa zagaenjem okoline.
104
FOI Varadin
KONKURENTSKA SNAGA NADOMJESTAKA ILI SUPSTITUTA

Zamjenski proizvodi na strani potranje ispunjavaju istu ili slinu funkciju kao i proizvodi
industrije. To ne moraju biti fiziki slini proizvodi, ali moraju zadovoljiti istovrsnu
potroaku ili korisniku potrebu. Industrije zamjenskih proizvoda utjeu na promatranu
industriju tako to ograniavaju njezin profitni potencijal. Ako se i nae zamjenski proizvod,
vaan je imbenik lakoa kupeve promjene na supstitute. Definirana je jednokratnim
trokovima s kojima se kupci susreu pri promjeni proizvoda. Trokovi mogu biti: preobuka
zaposlenih, kupnja dodatne opreme, tehnika pomo prilikom promjene proizvoda, vrijeme i
novac potreban za testiranje pouzdanosti zamjenskog proizvoda.
KONKURENTSKA SNAGA DOBAVLJAA

Snaga dobavljaa predstavlja odnos dobavljaa sirovine, materijala, opreme te financijskih
institucija prema poduzeima u promatranoj industriji. Dobavljai iskazuju pregovaraku mo
prema poduzeima u industriji sniavajui njihove profite na dva naina: poveanjem cijena
svojih proizvoda ili usluga te smanjivanjem kvalitete proizvoda uz istu cijenu. Prema Porteru,
industrija dobavljaa iskazuje veu pregovaraku mo prema poduzeima u promatranoj
industriji u sljedeim sluajevima:
ako je koncentriranija od industrije kojoj prodaje svoje proizvode ili usluge
ako je proizvod koji prodaje jedinstven ili barem diferenciran
ako su trokovi promjene dobavljaa visoki za poduzea u industriji
ako nema natjecanja s ponuaima drugih proizvoda za prodaju industriji
ako posjeduje znatan potencijal za izlaznu integraciju
ako industrija nije vaan kupac skupine dobavljaa.
KONKURENTSKA SNAGA KUPACA

Kupci imaju pregovaraku mo nad poduzeima u industriji koju iskazuju smanjujui njihove
profite na dva naina: pritiskom na smanjivanje cijena ili zahtjevima za veom kvalitetom uz
istu cijenu.
Prema Porteru, industrija kupaca iskazuje veu pregovaraku mo prema poduzeima u
promatranoj industriji u sljedeim sluajevima:
1. ako je koncentrirana vie od nje ili ako kupuje proizvode u velikim koliinama;
105
FOI Varadin
2. ako su proizvodi koje kupuju od industrije standardni ili nediferencirani pa su u stanju

lako nai alternativnog dobavljaa
3. ako su proizvodi koje kupuju od industrije sastavni dio njihovog proizvoda, te ako
ine znatan dio njegovih trokova
4. ako kupci imaju manje profite to je poticaj za smanjenje nabavnih cijena
5. ako proizvod industrije nije vaan za kvalitetu proizvoda i usluga kupaca.
ZAKLJUAK
Analiza industrije ukazuje na initelje koji utjeu na dugoronu profitabilnost poduzea u
industriji. Poduzee je podsustav koji ovisi o okolini u kojoj djeluje. Stoga se poduzee mora
analizirati u okvirima u kojima djeluje, u svojoj industriji. Model naglaava da svaka od pet
silnica nije jednako vana. Poduzea mijenjaju industrijsku strukturu to ukazuje da se ne
smije zanemariti vremenska dimenzija. Model uzima u obzir samo suparnike odnose
poduzea u industriji dok elemente suradnje (strateki savezi, koalicije) nisu predmet
razmatranja. Isto tako, model ne uzima u obzir mogunost supstitucije dobavljaa. Uz
postojea ogranienja, model iznimno dobro moe definirati osobine industrije kao okvira
djelovanja poduzea.
LITERATURA
2005.
Tipuri, D., Razvojne strategije, Poslovna analiza i upravljanje, br.5/1997
Duli, ., Okolina poduzea, Ekonomski fakultet Split, Split, 1997.,
White, C., Strategic Management, Palgrave Macmillan, New York, 2004.,
Miller, A., Strategic Management, Irwin/McGregor Hill, Burr Ridge, Illinois, 1998.,
http://www.efos.hr/nastavnici/spfeifer/ predavanja_i_prezentacije/Allen_02.ppt
http://oliver.efzg.hr/~vlceric/om-iep/poslovni-modeli.pdf
http://www.brs-inc.com/porter.asp (13/11/2005)
106
FOI Varadin
14. KONFLIKTI U ORGANIZACIJI

Autor seminarskog rada: Maja Pani
POJAM I DEFINIRANJE SUKOBA

Svaka promjena u organizaciji kojom se mijenja dotadanje stanje u organizaciji ili dotadanja
ravnotea pogoduje stvaranju klime za vie ili manje prikrivene odnosno otvorene sukobe.
injenica da su promjene u organizaciji stalno prisutne doprinosi opasnosti od pojave sukoba.
Razlog je u promjenama koje nisu uvijek u skladu elja i potreba pojedinih zaposlenika, pa je
stoga potrebno veliku panju posvetiti prouavanju sukoba u organizaciji. Menadment je taj
koji je zaduen za provoenje promjena i on mora biti u mogunosti prepoznati dimenzije
eventualnog sukoba, koji e tim promjenama biti izazvan, kako bi pronaao prave odgovore tj.
prikladan nain za upravljanje sukobom.
Kako sukob nije neka objektivna, opipljiva i lako prepoznatljiva pojava, osnovni problem i
najvea tekoa kod sukoba odnosi se na pravovremeno prepoznavanje sukoba. U fazi
njegove inkubacije nalazi se samo u glavama ljudi, potencijalnih sudionika sukoba, a
prepoznajemo ga tek u obliku neke akcije.
Dva osnovna shvaanja sukoba:
(a) shvaanje kao oblik interakcije, tj. borbe koja se vodi izmeu pojedinaca ili skupina
kao dviju suprotstavljenih strana;
(b) shvaanje sukoba kao mogunosti da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na raun
ciljeva druge strane.
Uz sukob povezujemo konfliktnu situaciju i konfliktnu akciju. Njih interpretiramo kao dva
pola, dvije krajnje tone sukoba.
Konfliktna situacija stanje latentne opasnosti od izbivanja sukoba.
Konfliktna akcija oblik manifestacije sukoba.
to znai da iz konfliktne situacije proizlazi konfliktna akcija. No to nije nuno jer postoji
mogunost da se konfliktna situacija razrijei bez konfliktne akcije. A vrijedi i obrat relacije.
Zakljuimo da konfliktna situacija i akcija ine spiralu koja se vrti u nedogled ili sve do
prikladnog rjeenja za dani sukob.
107
FOI Varadin
Gledita na sukobe:
(1) Klasina teorija organizacije prema ovoj teoriji sukobi su krajnje negativni i nepoeljni,
a njihova pojava zahtijeva hitno rjeenje. Cijela teorija i njeni predstavnici orijentirani su
na postizanje harmonije u organizaciji organizacija zatvorenog sustava i bezsukobne
organizacije.
(2) Neoklasina teorija organizacije i ovdje je sukob nepoeljna pojava koju treba izbjei.
Neoklasiari na sukob gledaju kao na znak organizacijske neuinkovitosti koji, ukoliko se
pojavi, treba otkloniti na temelju spoznaja do kojih je dola kola meuljudskih odnosa.
Mogue uspostavljanje harmonije u organizaciji, ali poimanjem organizacije kao
socijalnog (drutvenog) sustava.
(3) Moderna teorija organizacije na sukobe gleda kao na potpuno normalnu, neizbjenu, ali
i poeljnu pojavu. Sukob moe biti koristan i pridonijeti veoj djelotvornosti organizacije.
Na odreeni nain unosi svojevrstan nemir i dinamizam u organizaciju, utjee na
kreativnost i omoguuje drukiji pogled na dogaaje u poduzeu.
UZROCI SUKOBA
Uzroci sukoba nalaze se u sukobu interesa dvaju suprotstavljenih strana. U situaciji, u kojoj
svaka strana ima svoje interese, a u suprotnosti sa interesima druge strane, sukob je
neizbjean. Uzroci sukoba razlikuju se s obzirom da li je rije o sukobima izmeu pojedinaca,
skupina ili organizacija. Uzroci nekih sukoba leat e u prirodi same organizacije, njezinoj
strukturi, dok e se drugi odnositi iskljuivo na karakteristike linosti neke osobe koja je
sudionik sukoba.
Meu najvanije uzroke sukoba moemo ubrojiti:
(a) podjelu sredstava;
(b) meuovisnost zadataka;
(c) razliitost ciljeva;
(d) percepciju i vrijednosti;
(e) individualni stil i obrazovanje;
(f) slabu komunikaciju.
Prema drugoj definiciji uzroci sukoba bili bi:
(a) sukob uloga;
(b) promjena ovlatenja;
108
FOI Varadin
(c) promjena statusa;

(d) promjena ciljeva;
(e) organizacijsko preklapanje;
(f) konkurencija sredstava;
(g) kulturni sukob.
Nedostatak sredstava, konkurencija na ograniena sredstva ili podjela sredstava ubraja se
meu najee uzroke sukoba. Kada su potrebe i elje za sredstvima vee od mogunosti,
dolazi do sukoba od strane koja ostane nezadovoljena u svojim zahtjevima. Sluaj je to kako u
osobnom, privatnom ivotu tako i u organizacijama. Kad je rije o organizaciji, sredstava se
moraju raspodijeliti tako da ciljevi poduzea kao cjeline budu ispred ciljeva pojedinih
njegovih dijelova.
Meuovisnost, odnosno povezanost zadataka pojedinaca, skupina ili organizacijskih jedinica
u poduzeu moe biti takoer jedan od uzroka sukoba. Kod neusklaenih odnosa, a
meusobne ovisnost jednog o drugome, dovodi do sukoba. Ovakav sukob mogue je rijeiti,
pa ak i sprijeiti dobrom unutarnjom organizacijom.
Razliitost ciljeva kao i promjena ciljeva mogu biti uzrok sukoba. Unutar istog poduzea
javljaju se razliiti interesi pojedinih organizacijskih jedinica. Na primjer proizvodna
jedinica zadovoljna je proizvodnim programom dok odjel istraivanja i razvoja kao i
marketing tee inovaciji postojee proizvodnje.
Promjene ciljeva uzrokovat e sukob kod nepripremljene, izvanredne i nagle promjene.
Osobni stil pojedinca i njegov odgoj, odnosno obrazovanje prepreka su u komunikaciji s
pojedincem iji se osobni stil razlikuje od dane strane.
Slaba i nedovoljna komunikacija takoer je jedan od uzroka sukoba. Nedovoljno razvijena
komunikacija posljedica je nerazvijenog sustava informiranja pa nastaje problem u uvjetima
odluivanja jer je teko postii meusobnu suglasnost.
Promjenom uloga meu lanovima esto dolazi do promjena ovlatenja to moe dovesti do
sukoba. Dolazi i do promjena u statusu ili do sputanja u hijerarhijskoj ljestvici na nie.
Kod organizacijskog preklapanja, odnosno kad su dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice
zaduene za obavljanje jednog posla, moe dovesti do sukoba zbog nepreciznosti i nejasnoe
to koja od njih mora obaviti.
Neadekvatan sustav nagraivanja pojedinca, pojedinih radnih mjesta pa i cijelih kategorija
zaposlenih stvara nezadovoljstvo kod onih koje misle da je takva kategorija precijenjena i
nezaslueno nagraena.
109
FOI Varadin
FAZE KONFLIKTNOG PROCESA

Svaki sukob prolazi kroz neki vremenski period ovisno o sloenosti problema i broju
sudionika u sukobu. Prolaskom kroz vrijeme prolazi se i kroz odreene faze sukoba od
inkubacije, kao poetka preko odreene akcije do konanog rjeenja sukoba.
Faze se razlikuju kako po vremenu trajanja pa tako i po vanosti. Glavni cilj je da sukob kao
cjelina traje to je to mogue krae.
1. stupanj
Potencijalno
suprotstavljanje
(protivljenje)
2. stupanj
3. stupanj
4. stupanj
Spoznavanje i
personalizacija
Ponaanje
Ishodi
Poveana radna
uspjenost
grupe (skupine)
Opaen sukob
(kakvim ga ljudi
vide)
Otvoren sukob
Prethodni uvjeti:
-komunikacija
-struktura
-osobne varijable
Smanjena radna
uspjenost
grupe (skupine)
Doivljen sukob
(kakvim ga
ljudi osjeaju)
Ponaanje kojim se
upravlja sukobom:
-natjecanje
-suradnja
-izglaivanje spora
-izbjegavanje
-kompromis
Faze konfliktnog procesa
1. faza: dolazi do protivljenja izmeu suprotstavljenih strana, mogunost najave sukoba

2. faza: sukob je spoznat, ljudi ga osjeaju
3. faza: sukob prerasta u potpuno otvoreni sukob
4. faza: sukob se rezultira pozitivnim ili negativnim ishodom
110
FOI Varadin
UINCI SUKOBA
S obzirom na razliita gledanja i poimanja sukoba, razlikujemo pozitivne i negativne uinke.
Pozitivni se uinci oekuju kod umjerenih sukoba koji ne potresaju organizaciju ve
osiguravaju da se u poduzeu stvori stalno potrebna klima ivosti i nemira koja rezultira
novim idejama, rjeenjima i kreativnou. Takva situacija organizaciju ne uspavljuje ve joj
omoguava uvid u vie razliitih pogleda i mogunosti za rjeavanje problema. Nakon
rjeavanja odreenog sukoba, situacija se moe poboljati nakon razrjeenja sukoba. U
pozitivne efekte sukoba ubrajamo veu funkcionalnost tj. djelotvornost organizacije. Pozitivni
se uinci mogu oekivati u situacijama kada su sukobi profesionalne prirode, tj. kada
pojedinci sukob dodatno ne pogoravaju svojim privatnim sukobima. Nema granice izmeu
pozitivnih i negativnih sukoba, ve se oni ugledaju u mjeri u kojoj su oni pozitivni ili
negativni. Negativni se uinci mogu odnositi na organizaciju, ali i na pojedinca. Kod
organizacije to je rast trokova, disfunkcionalnost i smanjivanje djelotvornosti organizacije.
Naruava se proizvodnost kao i meuljudski odnosi unutar poduzea. Kad se radi o pojedincu,
sukob moe biti uzrokom drastinih posljedica osobito u sluaju kada je pojedinac
suprotstavljen cijeloj skupini. Sukob ga moe dovesti do fizikih i psihikih smetnji gdje u
trenutku kada ne vidi izlaz iz takve situacije, okree se alkoholizmu, prekomjernom uzimanju
sredstava za umirenje, trai bolovanja kod lijenika i slino. Time naruava svoj radni uinak.
Krajnji ishod moe biti traenje novog radnog mjesta to znai preseljenje iz dosadanje
organizacije u neku drugu organizaciju.
UPRAVLJANJE SUKOBIMA
O nainu upravljanja sukobima ovisit e djelotvornost cijele organizacije. Pravilan pristup
sukobima moe osloboditi veliku energiju u poduzeu. Najpovoljniji nain upravljanja
sukobima ukljuuje poznavanje situacije u kojoj je sukob nastao, vrijeme kada je nastao kao i
potrebno vrijeme za rjeavanje sukoba. Poznavanje prijanjih meusobnih odnosa stranaka u
sukobu takoer doprinosi povoljnom upravljanju sukobima.
Vanu ulogu u rjeavanju sukoba moe imati trea strana (osoba ili organizacija) kao
posrednik koji omoguava i vodi njihove pregovore, a po potrebi i arbitrira. Kao tree osobe
najee se javljaju menaderi. Da bi se on djelotvorno ukljuio u rjeavanje sukoba, mora
imati dovoljno znanja i informacija o sukobu. Uz to mora posjedovati veliki autoritet i imati
jako izraenu linost.
111
FOI Varadin
ZAKLJUAK
Ne birajui vrijeme i mjesto, sukobi su uvijek prisutni. ak i onda kada su jo u neijim
glavama, u fazi inkubacije, a nevidljivi drugima, oni postoje. Stvaraju "plodno tlo" i ekaju
trenutak da izbiju na vidjelo. Oni nas naprosto okruuju i dio su nae svakodnevnice. Voeni
nekim naim stavovima mislimo da smo ba mi u pravu. Potrebna su samo dva takva
miljenja i sukob je i vie nego neizbjean. Ako ga ve ne moemo sprijeiti, pokuajmo ga
na najbolji mogui nain razrijeiti. U svemu treba teiti ka pozitivnom i na neki nain i
korisnom, pa tako i u vezi sukoba.
"U prirodi je ovjeka da stalno bude u konfliktu s neim. Zahtjev je modernoga doba da se
konflikti umanje i ublae, kako konflikti ovjeka s ovjekom tako i konflikti ovjeka sa
samim sobom. (Bertrand Russell (http://free-zg.t-com.hr/uu-hr/russell2.htm))
LITERATURA
Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.;
Braja, P.: Menaderska komunikologija, DRIP, Varadin, 1993.;
Mescon M., Albert M., Kheudori F.: Managment, Harper and Row, New York, 1985.,
str. 524.;
Hodge, B.J. , William P. Anthony: Organization Theory, Third Edition, Allyn and Bacon,
Inc., Boston etc., 1988. str. 563.;
Pondy, L.R., prema B.J.Hodge, William P.Anthony: op. Cit. Pod 4., str. 577/578.;
Bertrand Russell (http://free-zg.t-com.hr/uu-hr/russell2.htm).
112
FOI Varadin
15. SWOT ANALIZA

Autor seminarskog rada: Marko urek
UVOD
Alat za planiranje i organiziranje:
Strateko planiranje
Planiranje u javnoj politici
Planiranje karijere pojedinca
Pomae pri fokusiranju na bitno

SWOT je akronim za:
S strengths (snage, prednosti)
W weaknesses (slabosti, nedostaci)
O opportunities (prilike)
T threats (prijetnje)
Snage i slabosti u pravilu su unutarnji faktori

Prilike i prijetnje uglavnom su vanjski faktori
Unutarnji faktori:
organizacijska struktura
organizacijska kultura
organizacijski resursi
Vanjski faktori:
rast potencijalnog trita
promjena politikih, ekonomskih, tehnolokih, socio-kulturolokih faktora
SNAGE
Snage predstavljaju glavna obiljeja interne, unutranje okoline poduzea. To su unutarnje
sposobnosti poduzea koje omoguavaju poduzeu da ostvari svoje ciljeve: "Snaga jednoga je
slabost drugoga. Sagledavaju se s aspekta poduzea (proizvoda), ali i sa stanovita kupca.
pitanja:
Koje su nae prednosti u odnosu na druge?
to inimo dobro?
113
FOI Varadin
to nas istie pred konkurencijom?
SLABOSTI
Predstavljaju unutarnje nesposobnosti koje znaajno ometaju ili potpuno onemoguavaju
ostvarenje utvrenih ciljeva poduzea.
Treba biti iskren i temeljit pri analiziranju kako bi se iste to kvalitetnije odstranile
"Snaga jednoga je slabost drugoga
Pitanja:
to loe inimo?
to moemo poboljati?
to trebamo izbjegavati?
PRILIKE I PRIJETNJE
U pravilu su prilike i prijetnje eksterni faktori
Karakteristike:
kompleksnost,
dinaminost,
heterogenost,
neizvjesnost
Prilike su oni vanjski imbenici i situacije koje pomau poduzeu u ostvarivanju njegovih
ciljeva. Prijetnje su oni vanjski imbenici i situacije koje mogu potpuno onemoguiti
ostvarenje ciljeva poduzea i sl.
Pitanja za prilike:
Postoji li podruje/proizvod koji drugi jo nisu "pokrili"?
Postoji li rastui trend koji odgovara naoj kompaniji?
Pitanja za prijetnje:
Da li naa konkurencija jaa?
Postoji li nadolazei trend koji naglaava nae slabosti?
PRIMJERI SWOT ELEMENATA

Za poduzee snage mogu biti:
Strunost u marketingu
114
FOI Varadin
Naa lokacija
Inovativni proizvod
Imid poduzea
Bilo koji drugi aspekt koji daje prednost naem proizvodu / usluzi
Za poduzee slabosti mogu biti:
Nedostatak strunosti u marketingu
Primitivan, nezanimljiv proizvod (u odnosu na konkurentne)
lokacija
Naruena reputacija
Za poduzee prilike mogu biti:
Pojava novog trita npr. Internet
Spajanja, strateka povezivanja i sl.
Novo meunarodno trite
Trite na kojem se konkurent predaje
Bilo koji drugi vanjski faktor koji bi mogao dovesti do poveanja profita
Za poduzee prijetnje mogu biti:
Novi konkurent na naem tritu
Rat cijena sa konkurentima
Konkurent ima novi, inovativniji proizvod
Konkurent ima jae kanale distribucije
SAVJETI KOD PROVOENJA
SWOT analiza moe dati veoma subjektivan rezultat.
Ne bi se trebalo previe oslanjati na nju
Dvoje ljudi e rijetko dobiti isti finalni rezultat SWOT analize
Biti realan pri naglaavanju slabosti i snaga
Biti direktan, Izbjegavati siva podruja.
Uvijek analizirati u kontekstu konkurentne okoline
Neka SWOT analiza bude kratka i jasna
LITERATURA
115
FOI Varadin
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
http://www.efos.hr/nastavnici/ssinger/nastavni/ANALIZA%20(SWOT,VIZIJA,MISIJA).ppt
http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_swot.htm
http://www.quickmba.com/strategy/swot/
16. ORGANIZACIJSKA KULTURA

Autori seminarskih radova: Marko Cirkveni, Nenad Suec
TO JE TO ORGANIZACIJSKA KULTURA?
Iako se za pojam organizacijske kulture veu istraivanja novijeg datuma, organizacijska
kultura (ili kako se jo naziva korporacijska kultura ili kultura poduzea) postoji koliko i sam
pojam organizacije. Jo prije vie od 2000 godina, Periklo je jo u staroj Grkoj iznio pri
organiziranju otpora neke stavove i vrijednosti koje koriste i mnoge amerike kompanije
(neformalnost u komuniciranju, vanost dostojanstva pojedinca, promicanje na temelju
uspjenosti). Razvojem organizacijske teorije, panja se poklanja strategiji, veliini,
tehnologiji, strukturi organizacije. To su tzv. "tvrde varijable. Njihovim dugogodinjim
prouavanjem i usavravanjem dolazi se do njihovog maksimalnog iskoritavanja. Daljnji
napredak organizacije moe se provesti samo razvojem nekih drugih njenih elemenata tzv.
"mekih varijabli koje se mnogo vie bave zaposlenima u organizaciji. Meu takve varijable
se ubraja i organizacijska kultura. Utemeljenje organizacijske kulture kao znanstvenog pojma
donosi knjiga "U potrazi za izvrsnou autora Petersa i Watermana koja izlazi tek 1972.
godine. Oni su bili prvi koji ukazuju na organizacijsku kulturu kao na jedan od najbitnijih
imbenika uspjenosti kompanije. Poslije toga interes za organizacijsku kulturu neprestano
raste. Jedan od razloga za njeno masovno prouavanje su bili svi problemi s kojima se
suoavaju mnoge kompanije nakon akvizicije i spajanja. Ti problemi nastaju zbog
nemogunosti usklaivanja kultura organizacija koje se spajaju, to oteava njihovu
reorganizaciju i ne dovodi do eljenih rezultata zbog kojih se na kraju to spajanje i provodi.
Postoje dva glavna pristupa definiranju organizacijske kulture, a to su nevidljivi i vidljivi
pristup:
nevidljivi pristup obuhvaa utjecaj, shvaanje, etiku, ivotni stil, osobnost i karakter
zaposlenih u organizaciji.
vidljivi obuhvaa ono to je dugogodinje i uvijek jednako ponaanje zaposlenih u

organizaciji.
116
FOI Varadin
Vanost i znaaj koji se pridaje organizacijskoj kulturi nije dosljedno realizirana u

organizacijskoj teoriji. Kao vrlo sloen pojam i fenomen, kulturu poduzea nije mogue
staviti u jasne i vrste granice jer postoje razliiti pristupi i mnogobrojni aspekti njenog
promatranja. Zbog toga postoje mnogobrojne definicije organizacijske kulture od kojih emo
navesti samo neke:
Artur Sharplin : "Korporacijska kultura je sistem vrijednosti, uvjerenja i obiaja neke
organizacije koji su u interakciji s formalnom strukturom, proizvodei norme ponaanja."
Koontz i Weihrich : "Organizacijska kultura je opi model ponaanja, uvjerenja i vrijednosti
koje su zajednike lanovima.
Robert M. Donelly : "Shvaanja vrijednosti, etika, ivotni stilovi i u velikoj mjeri karakter
izvrnih direktora ali i neposredno podreenih stvara kulturu svake organizacije. Iz toga
proizlazi da svaka organizacija ima svoju uobiajenu kulturu ili osobnost, odnosno karakter.
Jedan pristup kulturu definira kao sistem vrijednosti, shvaanja, uvjerenja, etike, ivotnih
stilova, osobnosti i karaktera poduzea. Drugi pristup u definiranju polazi opet od one vidljive
dimenzije poduzea kao to je dugogodinje jednoobrazno ponaanje zaposlenih. Sa kulturom
poduzea povezani su i pojmovi imid tvrtke i eljena slika poduzea. Imid poduzea
predstavlja sliku poduzea koju okolina, kupci, konkurencija imaju o nama. eljena slika
poduzea nam govori o tomu kakvi elimo biti, emu stremimo. Kultura poduzea kreira
imid poduzea ali predstavlja osnovu za predodbu eljene slike poduzea.
"Kultura poduzea je najznaajniji segment organizacije kao socijalnog sistema i "osnovno
vezivno tkivo izmeu tehnikog i socijalnog sistema
Organizacijska kultura je proeta kroz sve djelatnosti organizacije na koje ona vri mnoge
utjecaje. Od mnogih specifinih funkcija u okviru organizacija nabrojat emo samo neke:
Kultura je mehanizam adaptacije organizacije okolini.
Kultura je osnovni i najefikasniji instrument realizacije strategije. Bez odgovarajue

kulture, strategiju jednostavno nije mogue realizirati.
Kultura je osnovni izvor svrhe i stabilnosti organizacije, osigurava kontinuitet djelovanja.
Kultura zamjenjuje formalnu strukturu i omoguava da se panja rukovodstva sa strukture

i procesa usmjeri na aktivnost i rezultate, kljune faktore uspjeha. Eliminira formalna
pravila i propise.
117
FOI Varadin
Iako se esto napominje da je jaka kultura pretpostavka uspjeha i razvoja poduzea, treba
znati da samo to nije dovoljno. Sam intenzitet kulture nije dovoljan nego je bitna i njena
kompatibilnost sa strategijom organizacije, tj. potrebna je i funkcionalnost kulture.
118
FOI Varadin
VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA

Sva poduzea, pa ak i ona poduzea za koja nam se ini da nemaju kulturu, imaju
organizacijsku kulturu. Jer kulturu zapravo predstavlja i neimanje kulture. Tu valja
napomenuti da ne postoji opa tj. univerzalna kultura za svako poduzee ve da svako
poduzee uz svoj rast i razvoj takoer gradi i svoju jedinstvenu organizacijsku kulturu. To ne
znai da ne postoje neke, ope poznate vrste organizacijskih kultura koje promatrano s
razliitih stanovita moemo podijeliti na:
a) dominantnu kulturu i supkulturu
b) jaku i slabu kulturu
c) jasnu i nejasnu kulturu
d) izvrsnu i uasnu kulturu
e) postojanu i prilagodljivu kulturu
f) participativnu i neparticipativnu kulturu.
Promatramo li kulturu poduzea, s aspekta broja lanova organizacije koji je podravaju,
moemo govoriti o dominantnoj kulturi i supkulturi poduzea. "Dominantne kulture su one
kulture koje dijele poglede veine lanova organizacije. Unutar veih organizacija postoje i
supkulture tj. kulturne karakteristike razliitih pojedinaca odnosno grupa unutar
organizacije.13 Svako bi poduzee trebalo imati prepoznatljivu dominantnu kulturu, to,
naravno ne prijei postojanje i veeg broja supkultura budui da bi odnos supkultura
dominantna kultura trebao biti isti kao odnos podskupa prema skupu.
Ako je dominantna kultura opsena i podravana od lanova organizacije, kae se da
organizacija posjeduje jaku kulturu. Podjela na jaku i slabu kulturu temelji se na tome da li u
poduzeu postoji iroko rasprostranjeno jedinstvo oko nekih specifinih zajednikih
vrijednosti. Ako to jedinstvo postoji, rije je o jakoj kulturi, a u protivnom, ako je malo
zajednitva oko specifinih vrijednosti, radi se o slaboj kulturi. 14 Neki od primjera za jaku
kulturu su IBM, 3M itd.
Sa stajalita jasnoe i prepoznatljivosti kulture poduzea, kultura moe biti jasna i nejasna.
Jasne kulture su one koje su po svojim karakteristikama prepoznatljive za lanove poduzea
kao i za ljude izvan poduzea. Nejasne kulture je tee za prepoznati, to su one kulture za koje
13
J.R. Gordon, R.W. Mondy, A. Sharplin, S.R. Premeaux: op. cit. pod 97, str. 635.
14
Bernard Arogyaswamy i Charles M. Byles, prema: Richard L. Daft: op. cit. pod 105, str. 321.
119
FOI Varadin
mnogi zaposleni u nekom poduzeu nisu u stanju odgovoriti to je i kakva je njihova kultura
(npr. poduzea u kojima je uestala promjena menadmenta).
S obzirom na odluke, organizacijska kultura moe biti izvrsna i uasna. Izvrsne kulture u
mogunosti smo prepoznati po nekim znaajkama, kao to su:
komunikaciji izmeu zaposlenih i menadmenta se poklanja velika pozornost
ona predstavlja nain planiranog ivota kompanije
svi lanovi takvog poduzea se osjeaju kao lanovi jedne velike obitelji itd.
S druge strane, uasnu kulturu, kao njen antipod, karakterizira kriza u menadmentu, velika i
stalna konfuzija itd.
Sa stajalita postojanosti kulture poduzea razlikujemo postojanu i prilagodljivu kulturu. Ona
poduzea koja posluju u stabilnoj okolini, imat e postojanu kulturu, za razliku od onih drugih
poduzea koja djeluju u promjenljivoj okolini, pa e zbog toga imati prilagodljivu kulturu
(npr. marketinke kompanije, kompanije iz podruja kozmetike i slino).
I na kraju, s obzirom na razinu participacije koja postoji izmeu lanova organizacije, kultura
poduzea moe biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni u poduzeu, u
znaajnijoj mjeri ukljueni u proces odluivanja, tada govorimo o participativnoj kulturi, a u
sluaju gdje odluke donosi samo management bez suradnje sa svojim suradnicima, govorimo
o neparticipativnoj kulturi.
SIMBOLI ORGANIZACIJSKE KULTURE

U svakom poduzeu postoje vidljivi i nevidljivi znaci kulture. Te vidljive znake kulture
moemo jo nazvati simbolima ili indikatorima kulture poduzea. Uzmemo li u obzir da pored
simbola korporacijske kulture na vidljivoj razini postoje i oni drugi na nevidljivoj razini, onda
bi u najznaajnije simbole korporacijske kulture trebali ubrajati:
Vrijednosti, norme, stavove i uvjerenja

Statusne simbole
Tradiciju, prie i povijest
Rituale i ceremonije
argon i jezik
Fiziku okolinu.
Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja pripadaju nevidljivim znakovima kulture. Tako

moemo rei da vrijednosti predstavljaju okvir i osnovni vodi za ponaanje te njihovo
pridravanje jest pretpostavka za opstanak u organizaciji, nagraivanje itd.
120
FOI Varadin
Norme su koncepcije poeljnih oblika ponaanja, konkretnije standardi za radno ponaanje i

oekivane efekte te predstavljaju njihovo pretvaranje u pravila svakodnevnog ponaanja.
Stavovi i uvjerenja esto se smatraju najneuhvatljivijim dijelom organizacijske kulture, a
odnose se na sustav uvjerenja i stavova za organizaciju kao cjelinu koji obuhvaa osnovne
ideale i principe ponaanja.
I.
Statusni simboli su jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi korporacijske kulture. Oni govore
o drutvenoj poziciji pojedinca, grupe ili cijele organizacije u odnosu na druge. Neki od
statusnih simbola u poduzeu bi mogli biti: 15 radno mjesto koje pojedinac zauzima, visina
plae, marka poslovnih automobila, lokacija prostora za parkiranje itd. Takoer valja
napomenuti da e se isti statusni simboli razlikovati od poduzea do poduzea (npr.
razliite marke automobila izmeu dva poduzea).
II.
Dok statusni simboli predstavljaju aktualne simbole korporacijske kulture, tradicija i

povijest odnosno ono to je za njih vezano, predstavljaju simbole korporacijske kulture
ba zato to traju due vrijeme i to ine kompaniju prepoznatljivom ve od njezinih prvih
dana nastanka.
III.
Rituali i ceremonije jedan su od najupeatljivijih simbola korporacijske kulture. Iako

pomalo podsjeaju na tradiciju i povijest, ipak se od njih razlikuju budui da su tradicija i
povijest poduzea bogatiji od ceremonije i rituala. Rituali i ceremonije nisu sinonimi i
izmeu njih postoji razlika. Rituali16 su pravila koja odreuju ponaanje u ivotu
korporacije. Oni unose red u nered, te su kao i navike sasvim uobiajeni i smatraju se
neim sasvim normalnim. Za razliku od rituala, ceremonije su uvijek neto izuzetno,
posebno, to zaposleni dugo pamte. Na primjer, ako uz promociju nekog novog proizvoda
se priredi i cijeli show program uz bogatu tombolu te ako se to radi prilikom svake
promocije novog proizvoda tada govorimo o ceremoniji.
IV. Jezik i argon predstavljaju znaajne simbole organizacijske kulture. Sigurno je da e se

jezik zaposlenih u poljoprivredi razlikovati od jezika onih koji rade u tvornici, koli ili
bolnici to znai da jezik u pojedinim tvrtkama ima svoje specifinosti pri emu se svaka
tvrtka razlikuje od druge i po specifinoj uporabi jezika koji je takoer i znak socijalnog
statusa. argon bi se mogao opisati kao specifian jezik na kojemu komuniciraju, u
15
J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: op. cit. pod 97, str. 632 / 633.
16
Terence E. Deal, Allen A. Kennedy: Corporate Cultures The Rites and Rituales of Corporate Life,
Penguin Books, 1988. str. 62.
121
FOI Varadin
pravilu, odreene ue grupe u poduzeu, te bi se moglo rei da argon esto olakava

radni proces i pojednostavljuje komunikacije.
V.
Fizika okolina je takoer jedan od simbola korporacijske kulture. Pod fizikom okolinom
se smatra makro i mikro lokacija poduzea, ali i pojedinih njegovih odjela.17
SCHOLZOVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Polazite ove tipologije su tri dimenzije na temelju kojih je mogue razlikovati itav niz
razliitih tipova kulture
PRVA dimenzija odnosi se na sklonost organizacije ka stabilnosti ili promjeni (evolucijski
inducirana kultura)
DRUGA dimenzija odnosi se na unutarnje stanje organizacije, nain odluivanja i
rjeavanja problema (interno inducirana kultura).
TREA dimenzija vezana je uz odnose organizacije s okolinom i utjecaj naina rjeavanja
tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji (eksterno inducirana kultura)
Na svakoj dimenziji se mogu diferencirati razliiti tipovi kulture:
-
na dimenziji stabilnost promjena ima 5 tipova kultura
stabilna orijentirana je prema unutra, okrenuta prolosti. Ona pokazuje jaku averziju prema
promjenama i diskontinuitetu. Osnovni slogan te kulture je "Ne talasaj
reaktivna orijentirana prema unutra, okrenuta sadanjici. Teko prihvaa bilo kakve
promjene, prihvaa "minimum rizika. Osnovni slogan te kulture je "Ljuljanjem amortiziraj
pritisak
anticipirajua dijelom orijentirana prema unutra, dijelom prema vani. Prihvaa poznat
uobiajeni rizik i postupne promjene. Osnovi slogan te kulture je "Planiraj unaprijed
istraivaka orijentirana prema okolini. Velikim dijelom prihvaa promjene. Slogan te
kulture je "Budi tamo gdje je akcija
kreativna izrazito orijentirana prema okolini. Preferira neizvjesni i neuobiajeni rizik.
Slogan te kulture je "Kreiraj budunost
na dimenziji unutarnje stanje organizacije postoje 3 tipa kulture
proizvodna proizvodni proces je konstantan, niski su struni zahtjevi.

birokratska vea raznolikost i rutiniranost; vee obveze izvrilaca
17
M. Novak, P. Sikavica: str. 377.
122
FOI Varadin
profesionalna tipini su nerutinski i raznoliki zadaci, zahtijevaju visoko strune ljude i

specijaliste u podruju djelovanja
na dimenziji odnosa organizacije s okolinom postoje 4 tipa kulture
kultura vrstih i hrabrih momaka ( "macho kultura ) stvara okolinu s visokim rizikom,
takva okolina zahtijeva ljude spremne da prihvate rizik. Stvara klimu koja se moe izraziti
izrekom "sve ili nita
kultura "mnogo rada mnogo zabave stvara se u okolini s niskim rizikom. Ona se
zasniva na timskom duhu, visokoj aktivnosti, ali i zabavi koju prua timski rad i zajedniko
rjeavanje problema
kultura "kladi se na svoju kompaniju javlja se u okolini koja zahtijeva odluke s velikim
ulogom i dugoronim efektom, orijentirana je prema tehnologiji
procesna kultura javlja se u okolini s gotovo nikakvim rizikom. Orijentirana je prema
hijerarhiji i koncentrira se na to kako se stvari rade, a ne na ono to se i zato radi.
HANDYJEVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE
Handy daje mnogo jednostavniju i globalniju klasifikaciju identificirajui etiri osnovna tipa
kulture kojima odgovaraju razliite organizacijske strukture i sistemi. Ta etiri osnovna tipa
kulture jesu:
Kultura moi kultura organizacije koja u sreditu ima jaku centralnu figuru, odnosno centar
moi, od koje se mo iri kroz organizaciju. Kultura moi nalazi se u manjim poduzetnikim
organizacijama i danas je u svom klasinom obliku sve rjea. U tim organizacijama ima malo
pravila i procedura, a njihovo djelovanje odreuje centar (osniva ). Bitan je izbor kljunih
ljudi i njihovo meusobno povjerenje, razumijevanje i meusobna komunikacija. U takvim
organizacijama vani su pojedinci koji moraju biti kompetitivni i skloni riziku. To su male i
jake organizacije koje se brzo kreu i brzo reagiraju na promjene u okolini.
Kultura uloga taj tip kulture se zasniva na logici i racionalnosti, ali i naglasku na pravila i
procedure. To su kulture u kojima su uloge ili opis posla, pravila i procedure vaniji od ljudi.
Od zaposlenih se oekuje izvrenje tono propisanog zadatka, u propisanom opsegu, na
predvieni nain. Sve ostalo se smatra nepoeljnim ponaanjem. Javlja se u organizacijama
koje djeluju u stabilnoj okolini i proizvodnji i koje su orijentirane na ekonomiju opsega i
kvalitete, a neosjetljive su na promjene, tj. nefleksibilne su.
123
FOI Varadin
Kultura zadatka odreuje usmjerenost na zadatak ili projekt, a na taj nain se

onemoguava dominacija individualnih ciljeva. To je izuzetno prilagodljiva, dinamina
kultura u kojoj se osnivaju grupe, projektni timovi zbog specifine svrhe. Naglasak te kulture
je na obavljanju posla, daju se velike slobode individualcima, kako pri izvravanju zadataka
tako i pri donoenju odluka. Ta kultura naglaava grupu, strunost, nagrade za rezultat i
integriranje individualnih i grupnih ciljeva. Ta kultura je izuzetno fleksibilna i orijentirana na
okolinu.
Kultura pojedinaca vrlo neuobiajena vrsta kulture koja se rijetko javlja kao dominantna u
cijeloj organizaciji. Ona se temelji na pojedincima, i ciljevi itave organizacije temelje se na
individualnim ciljevima pojedinaca. Primjeri takve kulture su advokatske komore, i razliite
consulting tvrtke.
Uz ove dvije tipologije, znaajno je spomenuti i tipologiju organizacijske kulture koju su
interpretirali J.D.Edwards i B.H.Kleiner. Klasifikacija tipova prema ovoj tipologiji, vri se na
osnovi dva kriterija: briga za ljude i briga za uinak.
FAKTORI UTJECAJA NA ORGANIZACIJSKU STRUKTURU

Faktori koji utjeu na organizacijsku kulturu su manje-vie oni faktori koji utjeu i na
organizacijsku strukturu, to govori o njihovoj uskoj povezanosti to zagovara velik broj
autora koji se bave prouavanjem organizacije.
Najvaniji su: vlasnitvo, ivotni ciklus organizacije, veliina, tehnologija, ciljevi, okolina,
ljudi.
Vlasnitvo moemo promatrati iz vie kutova: s obzirom na nosioce, ili prirodu. Dravno i
drutveno podravaju birokratsku kulturu dok se privatno vlasnitvo oslanja na poduzetniku
kulturu i kulturu zadatka. U centraliziranim poduzeima najee moemo primijetiti kulturu
moi dok je decentraliziranim primijeeno mijeanje svih kultura.
ivotni ciklus organizacije predstavlja razvojne faze organizacije od raanja poduzea pa do
njegovog umiranja. Razliitim fazama organizacije moemo pripisati i razliite tipove kulture.
Nove i mlade organizacije kroz poduzetniku kulturu postiu neophodnu agresivnost i
nezavisnost. S rastom i razvojem, odnosno zrelou organizacije se birokratiziraju, te je u tom
trenutku najpodobnija kultura uloga. Kako bi se razbilo okotavanje poduzea i njegova
nefleksibilnost prelazi se na kulturu zadatka i modificiranu kulturu moi u slubi grupa i
124
FOI Varadin
timskog rada koje omoguavaju daljnji rast poduzea i njegove brze reakcije na promjenjivu
okolinu.
Veliina je najvaniji pojedinani faktor koji utjee i na strukturu i na kulturu organizacije.
Velike organizacije zbog svoje sloenosti zahtijevaju centraliziranu i birokratsku strukturu a
samim time i birokratsku kulturu odnosno kulturu uloga. Nefleksibilnost i tromost takvih
poduzea zahtjeva jaku decentralizaciju i razbijanje poduzea na manje jedinice, projektne i
timske strukture te timske kulture, koje se bre prilagoavaju promjenama okoline. Male
organizacije najee njeguju kulturu moi odnosno poduzetniku kulturu.
Tehnologija takoer utjee na kulturu organizacije, tako Handy tehnologije masovne
proizvodnje, tehnologije iji su trokovi prekida veliki, te djelomino i tehnologije koje
zahtijevaju velik stupanj meupovezanosti karakterizira kao tehnologije koje potiu kulturu
uloga, a tehnologije nekontinuiranih aktivnosti i tehnologije koje se brzo mijenjaju
pogodnima za kulture moi ili zadatka odnosno zadatka ili moi.
Ciljevi u organizaciji daju svoj doprinos odabira organizacijske kulture. Ako su primarni
ciljevi organizacije rast i razvoj onda je za tu organizaciju pogodnija poduzetnika i timska
kultura. A ako su osnovni ciljevi profit i kvaliteta proizvoda upotrijebit emo birokratsku
kulturu.
Okolina je jo jedan faktor koji na kulturu djeluje viedimenzijski. Znaajan segment okoline
organizacije koja djeluje na kulturu poduzea je kultura drutva. Ovisno o kulturi drutva
modelira se kultura poduzea. Tako je provedeno ispitivanje u IBM-ovim postrojenjima u 40
zemalja, te su utvrene razlike u organizacijskim kulturama ovisno o kulturama drutva individualizam nasuprot kolektivizmu, te elja za postignuem i zaradom nasuprot brizi za
poduzee. Druga dimenzija odnosno segment okoline koji bitno utjee na organizacijsku
kulturu je promjenjivost okoline ali isto tako i neizvjesnost.
Ljudi koji sainjavaju organizaciju i njihove karakteristike odreuju i strukturu i kulturu ili
ona odreuje njih. Uspjenost poduzea nije mogua bez usklaenosti kulture i ljudi. Ljudi s
visokom potrebom kulture, niim radnim potencijalima (znanjem i sposobnostima), s niskom
tolerancijom na nejasnou preferiraju kulturu uloga, to znai to manje odgovornosti i to
jasniji zadatak. Nasuprot njima, ljudima s viom naobrazbom, ljudima koji imaju potrebu za
potvrivanjem i identitetom, autonomijom, postignuem i uspjehom odgovara kultura
zadataka i moi.
Kompleksnost poduzea stvara potrebu za kombinacijom kultura u jednom poduzeu
supkulturama. Tako emo u jednoj organizaciji drukije strukturirati razvojno istraivake
125
FOI Varadin
organizacijske jedinice od onih proizvodnih. Jasno je da e u prvom sluaju bolje odgovarati

timska kultura, a u drugom birokratska.
FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Michael Beer naveo je neke od najvanijih funkcija koje obavlja organizacijska kultura:18
postavljanje ciljeva i vrijednosti prema kojima se organizacija upravlja i koji e posluiti

kao mjera za ocjenu njezine uspjenosti
propisivanje odgovarajuih odnosa izmeu pojedinca i organizacije, tonije uspostavljanje

"psiholokih ugovora
utvrivanje kontrole ponaanja u organizaciji uz naznaku koji se oblici kontrole smatraju

jednakima, a koji ne
predoenje kvalitete i osobina lanova organizacije koje e se vrednovati ili kanjavati, uz

naznaku oblika pohvale ili kazne koji se mogu oekivati,
pokazivanje lanovima kako da se odnose meusobno: kompetitivno ili suradniki,

poteno ili nepovjerljivo, blisko ili s distancom i uspostavljanje odgovarajueg mehanizma
za savladavanje prijetnji koje dolaze iz okolice
Scircich navodi sljedee funkcije kao najvanije:
Organizacijski
identitet
Strukturiranje
zaposlenih
Organizacijska kultura
Odanost
organizaciji
Stabilnost
socijalnih sustava
etiri osnovne funkcije organizacijske kulture - prema Smircichu
18
M. ugaj, J. ehanovi., M. Cingula, ''Organizacija'', FOI, Varadin, 1999. , str. 528-529
126
FOI Varadin
SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJSKOJ KULTURI

Sve spomenuto do sad ukazuje na raznovrsnost organizacijskih kultura i postojanje razliitih
tipova istih. Kultura kao pojam nije stagnirala u prolosti. Poimanje kulture od strane raznih
analitiara se mijenjalo s vremenom u skladu s tendencijom rasta uloge kulture u organizaciji
bilo je presudno za uspjeh te iste organizacije i njenu afirmaciju u organizacijskoj okolini.
Najvee promjene organizacijska kultura doivljava u posljednjih pola stoljea. U tom
periodu organizacijska kultura naputa birokratska obiljeja i sve vie poprima karakteristike
moderne, dinamike, organske kulture. U svakom sluaju pojmovi stabilnosti, statike,
izvjesnosti nepovratno su izbrisani iz rjenika organizacijske kulture. Glavni razlozi za
mijenjanje organizacijske kulture vezani su uz faktore okoline i mijenjanja ljudi. Promjena
sustava vrijednosti, porast obrazovnog nivoa i openito svi noviji trendovi su utjecali na
postavljanje kulture na pijedestal jedne od najvanijih znaajki organizacije. Koliko god je
organizacija u prolosti dominirala nad ljudima, danas, a kako trendovi pokazuju, i u budue
ljudima je predodreeno dominantno mjesto. U skladu s tim ljudi kao roditelji kulture daju
kulturi primat pred procedurama i sustavima statine birokracije.
Suvremena organizacijska kultura uzima za osnovicu ad-hoc-kraciju sa svim svojim
obiljejima. Kultura bi ubudue trebala predstavljati kompleksan sustav s odlikama
fleksibilnosti, dinamike ali i kohezivnosti. Ona bi trebala ii u pravcu izrazite kreativnosti,
visokog senzibiliteta za okolinu i trite, i interne kreativnosti. Odnosi u takvom novom
sustavu bi bili neformalni, prijateljski i tolerantni; povjerenje unutar organizacije i osjeaj
pripadnosti mora biti maksimalan. Komunikacija izvan i unutar organizacije trebala bi biti
usmjerena ka intenziviranju povezivanja i stvaranju radnih grupa i timova. Isto tako, zahtjeva
se autonomnost ali i samosvjesnost pozicije u organizaciji. Obrazovanje i profesionalnost kao
nune karakteristike zaposlenih ne bi se kosile s inovativnou. Osnovni koncept takve
organizacijske kulture (Ansoffov koncept ) zasnivao bi se na promjenama i prilagoavanju.
To bi bila jedna eksplorativna, kreativna kultura koja je otvorena za nove informacije, nove
utjecaje, koja eljno oekuje i trai promjene.
Suvremeni trendovi nalau kulturi da se nametne kao osnovni imbenik ostvarivanja misije i
strategije organizacije. Organizacija bi se ubudue trebala koncentrirati na "meke" elemente
odnose unutar i izvan organizacije, komunikaciju Takva bi organizacija prvenstveno dobila
na brzini prosljeivanja informacija i brzini donoenja odluka. U skladu s tim i problemi koji
bi se pojavljivali bili bi nerutinski, novi i neoekivani. Osobe u organizaciji bi imale
karakteristike
kompetentnih
ljudi
koji
angairaju
svoju
energiju
vjetine
za
127
FOI Varadin
samoaktualizaciju u uvjetima zadanim trenutanim stanjem u organizaciji. To bi bio pojedinac

koji smatra promjene kao izazov za novo uenje i samodokazivanje.
Suvremena kultura narednog doba pokuava uskladiti nestrukturirane odnose ad-hoc kracije u
cilju postizanja visoke uspjenosti, prilagodljivosti i to je najvanije zadovoljstva lanova
organizacije. Harris i Moran 1979. godine piu: "Pokazuje se sve tonijim predvianje da e
organizacije budunosti biti izvrsne u onoj mjeri u kojoj e maksimizirati dobitak i
minimizirati gubitak ljudske energije".
ZAKLJUAK
Uloga kulture u organizaciji je velika, ona odreuje ponaanje ljudi i njihova uvjerenja i daje
opi dojam o samoj organizaciji. Organizacijska kultura je zapravo nevidljiva i neformalna
svijest organizacije koja usmjerava ponaanje pojedinaca. Sve do najnovijeg doba,
organizacijska kultura se vie okretala samoj organizaciji nego ljudima koji su dio te
organizacije, no taj trend se polako ali sigurno mijenja u dananje vrijeme, te se ljudima prua
sve vie panje koju zasluuju.
LITERATURA:
ugaj, M., Bojani-Glavica, B., Bri, R. i ehanovi, J.: Organizacijska kultura, TIVA,
Varadin, 2004.
Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.;
Buble M. (et al): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997.
ugaj, M, ehanovi, J., Cingula, M.: 'Organizacija', Fakultet organizacije i informatike,

Varadin, 1999. god.
128
FOI Varadin
17. FRANIZA
Autori seminarskih radova: Dejan Agostini, Matija Lisiak
UVOD
Franiza predstavlja metodu poslovanja kod koje se primatelj franize obvezuje poslovati u
skladu sa pravilima koja mu odreuje davatelj franize. Franizing bi mogli opisati kao
plaanje nekome da bi mogli koristiti njegovu marketinku strategiju, poslovnu strategiju,
njegovo ime. Uspostavljate odnos sa uspjenim biznisom kako bi mogli koristiti njegov ugled
i ime u vaem poslovanju. Kada otkupite franizu vi ste vlasnik samo imovine koju ste unijeli
u biznis, ali odgovarate davatelju franize. Morate poslovati po njegovim pravilima, potovati
njegove poslovne odluke, i provoditi ih u svojem poduzeu.
Poetak franizinga se javlja u SAD-u prije stotinjak godina kada se poela razvijati
automobilska industrija. Na poetku je bilo vrlo malo strunjaka na tom podruju i trokovi
proizvodnje automobila su bili ogromni. Tako je proizvoaima ponestalo novaca za
otvorenje vlastitih prodajnih mjesta, a i posao je oteavala jaa konkurencija. Tvrtka General
Motors i Rexall su utvrdili da bi trite mogli podijeliti na vie manjih prodavaa automobila.
Oni su fleksibilni, imaju znanja o automobilima, nemaju mo, ugled i dobru robnu marku i to
je najvanije nemaju kvalitetan proizvod. Pored toga teko posluju svaki dan i razmiljaju
kako prodavati bolje i bre. Trgovci, odnosno kupci franiza su investirali u svoje poslovne
prostore, prikazivali uporabne vrijednosti automobila, servisirali vozila pod garancijom,
rjeavali probleme zaliha. Kao rezultat toga dio proizvoaa na tritu se poveao, skratila se
naplata kupaca i time poboljala likvidnost proizvoaa. To su bili zaeci franizinga, najprije
u automobilskoj industriji, kasnije u naftnoj industriji, pa u prehrambenoj industriji.
Kasnije se to proirilo na sva gospodarski razvijena svjetska trita. Osnovna ideja je vrlo
jednostavna. Tvrtke s kvalitetnim proizvodom ili uslugom sa standardiziranom unutarnjom ili
vanjskom politikom, s tradicijom i poznatom robnom markom nude franizoru (onome tko
dobiva franizu) tvrtku koju e menader sam voditi i s odabranom radnom snagom prodavati
uslugu ili proizvod franizora. Franizor stoga plaa odreenu pristojbu i postotke prihoda od
svoje tvrtke.
Kod franizinga postoje dvije ugovorne strane, davatelj i primatelj franize. Njihov
meusobni odnos je odreen ugovorom o franizi. Primatelj franize je obvezan platiti
davatelju franize naknadu za franizu. Ta naknada je jednokratna, te ukljuuje pravo na
koritenje imena, sustava, te se plaa prilikom sklapanja ugovora. Pored naknade za franizu
129
FOI Varadin
primatelj franize mora jo plaati i royalty. Royalty se plaa periodino (mjeseno,

godinje...) te moe biti u fiksnom iznosu, ili moe predstavljati postotak od prodaje. Davatelj
franize mora zatititi svoju franizu, tako da esto postavlja ogranienja primatelju franize,
kao na primjer, primatelj franize ne smije voditi slini biznis koji bi franizi radio
konkurenciju. Primatelj franize je obavezan uvati poslovnu tajnu davatelja franize.
OBLICI FRANIZINGA
McDonalds je jedan od prvih oblika franizinga koji nam prvi pada na pamet te koji je utabao
put na svjetskom tritu. I taj oblik je jedan od sedam oblika koji se pojavljuju na tritu.
Produktivni franizing
Takav oblik obuhvaa relaciju proizvoa-prodava. Davatelj franize najee je priznati
proizvoa kvalitetnog proizvoda koji je poznat na tritu i esto se koristi. On preko
franizinga iri distribucijsku mreu a time i utjecaj i svoje tvrtke. Poznati primjeri su u
automobilskoj i naftnoj industriji.
isti poslovni franizing
Radi se o prijenosu robne ili uslune marke i pripadajueg znanja, know-howa. Franiza na taj
nain prodaje usluge konanim korisnicima s robnom markom i imenom franizora.
Licenca proizvodnje
Radi se o prijenosu patentne licence ili know-howa proizvoaa, iako se ne radi o istom
licennom ugovoru. Najee se koristi u proizvodnji pia kada davatelj franiza nudi svoju
robnu marku, ustupi mu dio trita koje je sam pokrivao i omogui dotok znanja kako
proizvesti i prodati proizvod.
Franizing podrunica
U svijetu se najee koristi u uslugama s posredovanjem nekretnina, sklapanja ugovora o
osiguranju, financijskih i burzovnih usluga i sl.
Kvazi franizing
To znai nepotpuno ispunjavanje franiznog ugovora. Moe se dogoditi zbog oslabljenih veza
s poslovnim partnerima kada se franizing nakon isteka franiznog ugovora ne obnovi u
cijelosti.
Master franizing
Znaaj onoga koji ju dobiva ima pravo produivati paket franizinga u obliku podlicence.
Subfranizing
130
FOI Varadin
Davalac franize nema skoro nikakvih neposrednih kontakata s konanim dobivateljima

franizinga. Za sve pristojbe i plaanja dobivatelj plaa subfranizeru. On na taj nain pokriva
odreeno podruje i za taj dio je odgovoran.
POVEZIVANJE JE NUNO
Recimo da netko vodi svoju tvrtku koja nudi usluge deset godina. U tom asu mu je uspjelo
uspostaviti stabilan sistem koji due vremena djeluje bez voe. Ima dobre i kvalitetne
dobavljae, zadovoljne poslovne partnere, vane certifikate kvalitete i stotinjak zaposlenih s
dobrom i redovitom plaom. U svojoj brani se bori protiv stotinjak tvrtki od kojih je veina
manjih koji svojim niskim cijenama, "kradu veliki trini udio tvrtkama" kao to je u naem
primjeru tvrtka koja nudi usluge. To bi se trebalo rijeiti tako da se na poduzetnik odlui da
postane franizor koji e svoju robnu marku, kvalitetnu uslugu, standardizirano poslovanje ,
kvalitetne proizvode svojih dobavljaa i cjelokupan know-how neposredno ponudi svojoj
konkurenciji. Mora odrediti pristojbu koju e korisnici njegove franize plaati u najmu i
postotku koji e franizor plaati od svog prihoda. Korisniku franize nudit e know-how,
obrazovati ga o nainu poslovanja i postupaka i omoguiti mu savjetovanje u poslovanju.
Povezat e ga svojim dobavljaima ili e mu sam dostaviti svoj materijal. Franizor (bivi
konkurent) je zadovoljan jer sigurno posluje pod priznatom robnom markom i osiguran jer je
slian posao radio i prije. Nije nuno da postanete franizor. Moete postati primatelj franize
neke uspjene domae ili strane tvrtke.
U svim razvijenim svjetskim zemljama se odrava franizni sajam. Tamo su udrueni
franizori u svim veim i uspjenim tvrtkama gdje vas osipaju informacijama i razlozima
zato ba uzeti njihovu franizu. Takva ili drugaija povezivanja su danas neophodna.
McDonald's
Ray Kroc je digao hipoteku na svoju kuu i uloio je svoju
cijelu ivotnu uteevinu kako bi postao distributer stroja za
pravljenje frapea Multimixer. Kada je uo za McDonald`s ov
tand s hamburgerima koja istovremeno koristi osam Multimixer-a
odmah je krenuo na zapad. To je bilo 1954. godine. Ray Kroc je
imao 52 godine.
131
FOI Varadin
Kada je stigao na zapad Ray nikada nije vidio da se

toliko puno ljudi poslui tako brzo. Zgrabio je priliku,
nametnuo je ideju o otvaranju nekoliko restorana brai Dicku i Mac-u McDonald, uvjeren da bi mogao prodati osam
svojih Multimixer-a bilo kome. "A tko e ih otvoriti za nas?",
rekao je Dick McDonald. "Pa, to kaete na mene?", Kroc je odgovorio.
Ray Kroc je otvorio restoran Des Plaines 1955.
godine. Prihod prvog dana iznosio je $366,12! Des
Plaines vie nije funkcionalan restoran, ta zgrada je
sada muzej koji sadri sjeanja i predmete na
McDonald`s, ukljuujui i Multimixer!
"Smijeak poznat u svijetu.", Ronald McDonald je po prepoznatljivosti
na drugom mjestu u svijetu, iza Djeda Boinjaka. U svojem prvom TV
prikazivanju 1963. godine sretnog klauna je osmislio Willard Scott.
1965. godine McDonald`s je prvi put na burzi ponudio dionice. Stotinu dionica
dioniarske glavnice od 2,500 dolara tog dana danas se umnoilo na 74360 dionica, koje
ukupno vrijede preko 2,8 milijuna dolara (na dan 31. prosinca 1998.). 1985. McDonald`s je
dodan na popis od 30 tvrtki Dow Jones industrijskog prosjeka.
Predstavljen irom sistema 1968. godine, Big Mac je bio
umotvorina Jim-a Delligatti, jednog od prvih franizera Ray-a Kroc-a,
koji je do kasnih 1960-tih upravljao s desetak trgovina u Pittsburgu.
1974. godine Fred Hill iz Philadelphia Eagles-a udruio se s
McDonald`s-om kako bi napravili kuu Ronalda McDonalda.
Ovdje su obitelji kritino bolesne djece imale mjesto koje su
mogli zvati domom za vrijeme dok su udaljeni od svog vlastitog
doma dok se mladi pacijenti lijee od svojih bolesti.
132
FOI Varadin
DINERS CLUB KAO FRANIZA

Diners Club Adriatic d.d. franiza je Diners Club International. Sredite je u Zagrebu , a osim
Hrvatske ova franiza ukljuuje i podfranize Slovenije, Bosne i Hercegovine, Makedonije,
Albanije, Bugarske i Rumunjske.
Kao primatelj franize Diners Club Adriatic duan je potovati standarde Diners Cluba
International, ali pritom ima potpunu slobodu djelovanja na lokalnom tritu. To ukljuuje
lansiranje novih proizvoda i usluga , promotivnih akcija te ostalih marketinkih aktivnosti
ovisnih o postojeoj situaciji na lokalnom tritu. Primjerice , DCA je meu prvima u svijetu
lansirao Exclusive karticu , ije ime samo govori da je namijenjena korisnicima koji su
postavili izuzetno visoke standarde u svom svakodnevnom i poslovnom ivotu. Uvrijeeno je
meu lanicama Diners Cluba International da svoje djelatnike sustavno educiraju na
meunarodnim seminarima i konferencijama.
S druge strane samostalnost u djelovanju preduvjet je uspjenom poslovanju na zahtjevnom, i
u globalnim razmjerima, ipak specifinom lokalnom tritu. Diners Club Adriatic u ovom
trenutku svakako ne planira prepustiti franizu nekoj drugoj zemlji, ali pritom ne iskljuuje
mogunost razvijanja svoga poslovanja proirivanjem na druga trita.
ZAKLJUAK
Za kraj bi o franizama mogli rei da su dobar i siguran nain da se u poslovanju ostvari dobit,
ali s druge strane ograniavaju kontrolu vlasnika. Vlasnik mora slijediti upute davatelja
franize kako bi kvaliteta usluge bila na nivou. Ukoliko to ne uini, mogao bi izgubiti
franizu. Franiza je dobra i sa stajalita naruitelja franize, i sa stajalita kupca. Naruitelj
preuzima poznati brand, a kupac je siguran u kvalitetu proizvoda. Franiza je takoer povoljna
i za davatelja franize, stoga to se davatelj franize ne mora brinuti oko lokalnog trita, oko
odabira menadera, te oko zapoljavanja ljudi. Na kraju u cijelom sustavu franiza svi
dobivaju.
LITERATURA
http://www.poduzetnistvo.org/cfo/fransiza/fransiza.htm
http://en.wikipedia.org/wiki/Franchising
http://www.mcdonalds.com/
http://en.wikipedia.org/wiki/McDonalds
133
FOI Varadin
http://www.franchising.com/
18. PODUZETNIKI MENADMENT

Autor seminarskog rada: Irena Vranjkovi
UVOD
Na pitanje to je to poduzetniki menadment vjerojatno nitko ne moe odgovoriti bez
ostatka. Jedino se moe, na temelju iskustva, kratko i jasno, prepriati to bi poduzetniki
menadment mogao biti..
Poduzetniki menadment je skup svih vitalnih djelatnosti tvrtke i njenog okruenja
vanih za budue poslovanje, a koje su povezane i usmjerene prema osiguranju dobiti.
Budue poslovanje ima u definiciji posebno znaenje. Sve o emu se razgovara u
poduzetnitvu dogoditi e se u budunosti. Prolost je vana samo kao pouka. I tu sve
zavrava. Sreom, odavno su pronaeni alati za gledanje u poduzetniku i svaku drugu
budunost pa ih moramo samo primjenjivati, a ne izmiljati. Svjetlo u poduzetniku,
neizvjesnu, budunost je plan, bilo kakav, samo da je plan. U pogledu dobiti, moda bi samo
trebalo podsjetiti da je prava dobit samo ono to ostane u depu kada se podmire oni od kojih
je uzeta roba, bankari, djelatnici, porezi i svi ostali. Tek tada se moe raunati dobit, a do tada
nita. U svakom sluaju dobit je pokretaka snaga poduzetnitva jer ako nje nema sve ostalo
je besmisleno i bolje to prije zaboraviti.
U svakom sluaju ako se neto od do sada reenoga treba izdvojiti to je plan - plan je temelj
za djelovanje svakog poduzetnika! Takav dokument se obino naziva poslovni plan. O
sadraju poduzetnikog plana postoje razliita tumaenja premda ne i bitne razlike. Prema
iskustvu, sljedei dijelovi plana mogli bi povezati sve poduzetnike djelatnosti:
Misija tvrtke, gdje treba odrediti djelatnost tvrtke povezano s kratkim objanjenjima o
proizvodu ili uslugama s kojima se ide na trite.
Procjena trita, pomou koje se sagledavaju veliina, osnovna obiljeja i mogunosti

trita u kojem se namjerava djelovati. Poseban osvrt bi trebao obuhvatiti procjenu udjela
tvrtke na tritu.
Konkurencija, omoguava prepoznavanje stvarnih i potencijalnih konkurenata s kojima se

mora dijeliti trite.
134
FOI Varadin
Smjernice poslovanja, su saeti okvir poslovanja s glavnim planskim i financijskim

pokazateljima.
Marketing plan, je srce poslovnog plana. U njemu se povezuju svi elementi neophodni za
profitabilnu prodaju robe ili usluga. Posebno se obrauju sljedee cjeline: ponuda, dijelovi
trita koji su zanimljivi za obradu i prodaju, odnosi s javnou, plan prodaje,
reklamiranje, cijene po kojima e se plasirati proizvod ili usluga, distribucija, unapreenje
prodaje i sponzoriranje.
Financijska projekcija, u kojoj se razrauje tijek novca, raun dobiti i gubitaka te

prouavanje profitabilnosti poslovanja
Organizacija je izuzetno vana jer omoguava da se sve ideje okupljene u poslovnom

planu i realiziraju. U ovom dijelu razrauje se sustav planiranja na dnevnoj, tjednoj i
mjesenoj razini, s posebnom panjom na praenje prodaje.
Ostalo, obuhvaa raznovrsne probleme s kojima se suoava svaka tvrtka i od ijeg naina
rjeavanja ovisi budunost. To se posebno odnosi na razvoj ponude, tehniki razvoj,
kolovanje, kadrove, pravne probleme itd.
Priuvna opcija , iako se nalazi na kraju vrlo esto moe biti vrlo bitna. U ovom dijelu
predviaju se naelne mogunosti kriznih stanja u kojima se svaki menader mnogo puta
naao.
Privitci, mogu biti mnogobrojni ali najvaniji su terminski plan glavnih djelatnosti.
Kada se ovako pogleda poduzetniki plan ne bi morao biti neki veliki bauk! Pogotovo zato ne
bi se smjela zaboraviti bezbrojno puta potvrena i isprobana poduzetnika istina - bolje
ikakav plan, nego nikakav.
PODUZETNITVO I PODUZETNIK
Razliitost definicija poduzetnitva i poduzetnika ima vie razloga. To je uvjetovano ve
samom
sloenou
sadraja
tih
kategorija,
njihovom
dinaminou,
posebnou,
fleksibilnou, reagibilnou na promjene u sebi i svom okruenju. To onemoguuje da se

poduzetnitvo pojmovno iskae jednom kraom teorijskom definicijom koja bi obuhvatila sve
aktivnosti i svu prirodu poduzetnitva i poduzetnika.
135
FOI Varadin
Poduzetnitvo
je
vrlo
sloena,
dinamika
kategorija,
ukupnost
poduzetnikovih,
organizacijskih, nadzornih, usmjeravajuih, voditeljskih i upravljakih funkcija i ponaanja u

uvjetima neizvjesnosti i rizinosti, usmjerena pronalaenju potrebne koliine i vrste
imbenika procesa poslovanja radi trajnog maksimiranja profita (dobiti). Ono ukljuuje
suzbijanje svake osrednjosti osiguravanjem dinaminosti, fleksibilnosti, rentabilnosti i
adaptabilnosti promjenama u okruenju i izazivanje promjena protiv drugih.
Poduzetnitvo je ne samo poslovna nego i razvojna aktivnost. Rije je o procesu koji treba
stalno istraivati i usavravati s pogledom na sutranjicu. Suvremeno poduzetnitvo se nikad
ne miri s postojeim; ono tei postignuu i uspjehu, kreativnosti, inicijativi, preuzimanju
rizika i odgovornosti, poduzetnikim pothvatima, samostalnosti i nezavisnosti, razvija
povjerenje u ljude i potrebu za uspjenijim koritenjem ljudskih potencijala.
Poduzetnik je nositelj poduzetnitva, osoba koja ima odgovornost i sposobnost poslovnog
ovjeka, kreativnost, inovativnost, sposobnost uoavanja problema i povoljnih prigoda za
poduzetnike pothvate i samostalno donosi odluke to se odnose na djelatnost u kojoj djeluje.
Poduzetnik nalazi, kombinira, aktivira i optimizira imbenike procesa, usmjerava poslovne
aktivnosti, osniva poduzee, pokreta je i nositelj promjena, nadaren poslovnim duhom,
opsjednut razvojnim nemirom i tenjom za postignuima, bogat znanjem o poslovima i
ljudima, strateg, uzoran, poten i otvoren, smion ali i razborit, oprezan ali ne i bojaljiv,
vjeruje u ljude, uspjeno komunicira, samouvjeren je, marljiv i uporan u radu, zna postaviti
prave ciljeve u pravo vrijeme i sposoban je razumjeti signale iz okruja. Motiviran je
ponajvie eljom za pobjedom i uspjean u ostvarivanju ciljeva svog pothvata i aktivnosti.
INDIVIDUALNO, KORPORACIJSKO I SKUPNO PODUZETNITVO

U novije se doba poduzetnitvo se u teoriji i praksi razvija u dva osnovna smjera: kao
individualno i korporacijsko poduzetnitvo, a zamjeuje se i pojava skupnog poduzetnitva.
Individualno poduzetnitvo
Individualno poduzetnitvo se temelji na trinoj konkurenciji malih poduzea. Ono izraava
jaku interakciju izmeu vlasnike, upravljake i rizine funkcije, pri emu se iskazuju
pozitivne korelacije izmeu razvitka malih poduzea i gospodarskog razvitka i uinkovitosti
gospodarstva cijele zemlje.
Korporacijsko i unutarnje poduzetnitvo
Velike korporacije same po sebi nisu nuno poduzetnike, iako to ne znai da nisu inovativne.
Meutim, kada unutarnje poduzetnitvo postane njihova razvojna politika onda se oslobaa
136
FOI Varadin
poduzetnika energija, razgrauje organizacijska struktura, probude inicijative i inventivnosti,

primjenjuju nove tehnologije, razvija se inovativno poduzetniko djelovanje pojedinaca i
skupina. Stoga korporacijsko poduzetnitvo predstavlja skup koji ukljuuje:
inovacijsko poduzetnitvo (razvoj tehnologija i postupaka u poduzeu)
unutarnje poduzetnitvo (koje podrazumijeva proces formiranja malih autonomnih

poduzetnikih poduzea u sklopu korporacije).
Skupno poduzetnitvo
Skupno poduzetnitvo predstavlja udruivanje veeg broja osoba koje su sklone
poduzetnitvu i tako postiu vie nego kao pojedinci samostalno.
PODUZETNITVO I MENADMENT
Iz ranije navedenih injenica oigledno je da se pojmom poduzetnitvo obuhvaaju i neki
elementi koje neki autori pripisuju pojmu menadment. I obrnuto, pojmom menadment se
obuhvaaju i odreeni elementi koji se nerijetko svrstavaju u pojam poduzetnitva. Ima
primjera da se pod menadmentom razumijeva cjelokupna aktivnost upravljanja poduzeem
ili drugim organizacijama. Rije je, dakako o razliitim, ali i meusobno povezanim
komplementarnim funkcijama iji se elementi vie ili manje isprepliu.
Ove dvije funkcije se mogu saeto iskazati:
Menadment je proces oblikovanja i odravanja odnosa s okruenjem u kojem pojedinci,
radei zajedno, u skupinama, djelotvorno ispunjuju odabrane ciljeve. Menader nastoji
osigurati to racionalniju uporabu resursa kako bi ostvario to vee poslovno-financijske
rezultate sa to manje ulaganja, odnosno to vei output uz to manji input.
Poduzetnik se time ne zadovoljava; on tei novome, neprestanim promjenama, rastu i
razvitku, kako bi osigurao trajnu konkurentnost na tritu, zadovoljio potroaa-kupca i
osigurao dinamiku stabilnost i prosperitet poduzea.
ZAKLJUAK
Vrijeme u kojem se danas ivi i u kojem e se ivjeti je vrijeme promjena. To se posebno
odnosi na podruje poduzetnitva i menadmenta do te mjere da su se njihovi oblici i odnosi
razvili do pojave poduzetnikog menadmenta. Za poduzetniki menadment vezani su
neizvjesnost, rizik i odgovornost za poslovne i razvojne pothvate, ali i zadovoljstvo
postignutim i zadovoljstvo zbog sudjelovanja u tom stvaralakom procesu. Moderan i
uspjean poduzetniki menader je obdaren kreativnou i inovativnou. Poduzetniki
137
FOI Varadin
menader mora znati na vrijeme donositi prave odluke, biti sposoban odabrati, pribaviti,
kombinirati i aktivirati resurse. Treba znati postaviti prave ciljeve, shvaati znaenje znanosti,
znanja, informacija, vremena i prostora, kao i novih resursa. Dakako, osim postignua koja
znae golem napredak u ljudskom drutvu, postoje i tehnologije i eksperimentiranja koja u
sebi, ako izbjegnu kontroli, kriju opasnost ugroavanja cjelokupnog ivota na Zemlji. Ostaje
vjerovanje i nada da e ljudski razum i humanost, u emu je velika uloga poduzetnikog
menadmenta diljem svijeta, sprijeiti zlouporabu znanstveno-tehnolokih postignua i
neracionalno ponaanje prema prirodi te da e se uloiti potrebni napori kako bi se visoka
postignua koristila za dobrobit ovjeanstva, zdrav ivot u zdravome drutvu i istom
prirodnom okruenju.
LITERATURA:
1. Deeljin, J., Dujani, M., Tadin, V., Vuji, V.: Poduzetniki menadment, Biblioteka
Management,Zagreb,1999.
2. http://www.tehnopark-varazdin.com
3. http://www.doxtus.com/o%20p%20planu.htm
4. http://zakon.pravo.hr/PRAVO/8_dogadanja/skupovi/modernizacija/C.Brunner.pdf#search
='poduzetni%C4%8Dki%20menad%C5%BEment'
5. http://www.google.com/search?hl=hr&rls=DVXA%2CDVXA%3A2005-33%2CDVXA
%3Aen&q=klasteri%2BOsijek&lr=lang_hr
6. http://nvk.multilink.hr/dokumenti/114___Regionalni%20razvoj%20i%20klasteri.pdf
7. http://www.google.com/search?hl=hr&rls=DVXA%2CDVXA%3A2005-
138
FOI Varadin
19. BCG MATRICA

Autor seminarskog rada: Dalibor Kovaevi
UVOD
BCG matricu je razvio Bruce Henderson iz Boston Consulting Group poetkom 1970.-tih.
Ona slui dovoljno velikim poduzeima da vide u kojem smjeru se kreu, odnosno gdje su
bazirani na tritu. Korisna je i kod onih poduzea koja
imaju vie proizvoda za provjeru pozicije proizvoda na
tritu i moda uvoenje novih proizvoda ili investiranje u
postojeu proizvodnju. BCG matricom se i provjerava
pozicija tvrtke na tritu u odnosu na konkurenciju.
Matrica je dvodimenzionalna, jedna dimenzija je rast trita
(koriteni kapital os Y), a druga dimenzija je relativan
udio kompanije na tritu (generirani kapital os X).
RELATIVAN TRINI UDIO PODUZEA PO LOGARITAMSKOJ

SKALI
Ova
slika
prikazuje
relativni
trini
udio
po
logaritamskoj skali. Svaki posao iz portfelja poslova

kompanije predstavljen je krugom, pri emu veliina
kruga (povrina) predstavlja udio svake poslovne
jedinice (proizvoda) u ukupnoj dobiti kompanije.
Relativni trini udio poduzea je odnos trinog udjela
tog poduzea i udjela vodeeg poduzea u toj
industrijskoj grani.
GRUPIRANJE POSLOVA IZ PORTFELJA KOMPANIJE PO

KATEGORIJAMA
Matrica grupira poslove iz portfelja kompanije u etiri kategorije: Cash Cows (krave
muzare), Stars (zvijezde), Question Marks or Problem Children (upitnici ili problematina
djeca) i Dogs (psi).
KRAVE MUZARE: Odnosi se na poslovnu jedinicu koja ima veliki trini udio u starijim,
spororastuim industrijama. Takve jedinice zahtijevaju mala ulaganja i generiraju kapital koji
139
FOI Varadin
je mogue onda uloiti u druge jedinice. Ovdje je moda pametno kreirati novi proizvod ili
uslugu budui da je velik nagomilani kapital.
ZVIJEZDE: Poslovna jedinica koja ima veliki trini udio u brzorastuoj grani. Mogu stvarati
dosta kapitala, ali zbog brzog rasta trita zahtijevaju puno ulaganja ako se eli ostati u
vodstvu na tritu. Ukoliko je voenje posla uspjeno, zvijezda prelazi u kravu muzaru kad ta
grana postane due prisutna na tritu. Financiraju se iz vlastitih sredstava.
UPITNICI: Poduzea koja imaju mali trini udio na brzorastuem tritu. Takva poduzea
zahtijevaju dodatne resurse kako bi poveala svoj udio na tritu, a nepoznato je hoe li
uspjeti i krenuti prema zvijezdama. Obino je potrebno poveati volumen poslovanja i s tim
prelaze u krave muzare ili zvijezde (strategija rasta i irenja). Ukoliko posao ne uspije prelaze
u pse i naposljetku, ako je gubitak velik u likvidaciju (strategija gaenja).
PSI: Odnosi se na jedinicu koja ima mali trini udio u starijoj industrijskoj grani. Ova
jedinica je neprofitabilna i bezrazlono troi kapital koji bi moda bio korisniji negdje
drugdje. Ukoliko nema neku drugu strateku funkciju, ovakve poslovne jedinice je najbolje
poslati u likvidaciju. Prije likvidacije se obino pribjegava strategiji "uzmi to jo moe".
Preporuljivo je u nove poslove investirati iz kategorije krave muzare, a ukoliko se ne ulae
dovoljno u kategoriju upitnika, oni padaju u kategoriju psi i potom u likvidaciju. Isto tako,
treba izbjegavati ulaganje sredstava u gubitnike jer se time troe sredstva za neke izglednije
poslove i nepotrebno iscrpljuje cijela kompanija.
Iako BCG matrica okvirno predstavlja dobar nain za alokaciju resursa u razliitim poslovnim
jedinicama, pripisuju joj se i odreene mane. Naime, povezanost udjela na tritu i
profitabilnosti moe biti vrlo upitna poto velik udio na tritu moe biti poprilino skup za
kompaniju. Nadalje, krivi pristup moe dati preveliku vanost visokom rastu kompanije i time
zanemarivati realno stanje trita i potencijalno odbijanje proizvoda. Takoer, ovaj model
podrazumijeva da je stopa rasta trita zadana, dok u stvarnosti sama kompanija moe utjecati
na rast trita. U upotrebi je jo i modificirana BCG matrica koja kao dimenzije postavlja
iskustvo, tj. ukupni volumen poslovanja od osnivanja do dana pozicioniranja i stopu rasta
poslovanja, odnosno potranju za proizvodima ili uslugama u trenutku pozicioniranja. Njena
svrha je kreiranje poslovne politike kompanije i vrlo je slina originalnoj BCG matrici.
POZICIONIRANJE KOMPANIJE PREMA MODIFICIRANOJ BCG

MATRICI
Prije kretanja u strateko planiranje, potrebno je jasno pozicionirati tvrtku na tritu na kojem
se ona nalazi. Treba uoiti njene pozicije u odnosu na iskustvo, odnosno ukupni volumen
140
FOI Varadin
poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja. Takoer, treba utvrditi pozicije kompanije

i u odnosu na stopu rasta poslovanja (ili potranje proizvoda ili usluga) u trenutku
pozicioniranja. Kada se ovi parametri utvrde, onda se, na BCG matrici, moe, sa prilinom
sigurnou, utvrditi pozicija kompanije na tritu u odnosu na konkurenciju.
Ako kompanija ima malo iskustva u poslovanju, malu potranju na tritu za robama ili
uslugama koje nudi - onda se ona nalazi u najnepovoljnijoj poziciji (donji desni kvadrant) i
moe lako "nestati" sa trita. Stratekim planiranjem treba potpuno promijeniti poslovnu
politiku kompanije i krenuti sa poslovima, iji e proizvodi biti u poveanoj potranji na
tritu. Ukoliko je potranja proizvoda ili usluga kompanije na tritu velika, ali njeno
iskustvo malo - situacija nije tako dramatina mogunosti poboljanja poslovanja su znaajne
(kvadrant gore desno). Teite plana, u takvoj situaciji, treba biti na poveanju volumena
poslovanja, odnosno - iskustva. Poveanje iskustva uvrstit e pozicije kompanije na tritu i
otvoriti mogunost da se - makar malo - priblii vodeim organizacijama na tritu. Ako je
poslovanje kompanije takvo da su njeni proizvodi vrlo traeni, a njeno iskustvo u poslovanju
veliko - onda je ona vodea na tritu. Stratekim planiranjem treba utvrditi poslovnu politiku,
koja e kompaniju - to due - zadrati na ovoj poziciji (gornji lijevi kvadrant). Iz ove
pozicije, put vodi ka "sretnom zavretku" aktivnosti kompanije. Kompanija ima veliko
iskustvo, koje je proizvelo i veliki kapital, ali poslovanje se vie "ne susree" sa zahtjevima
trita, odnosno, trite se drastino smanjilo (donji lijevi kvadrant). Menadment kompanije
se tada okree potpuno novoj poslovnoj politici, pravi tzv. "zaokret" (turnabout) razvija novi
proizvod ili uslugu i - kree ispoetka. Meutim, zahvaljujui nagomilanom kapitalu snanim
investicijama, poetne pozicije su na tritu sa visokom potranjom i mogunostima velikog
zahvata tog trita. Slikovito, kompanija se odmah "ubacuje" u desni kvadrant
LITERATURA:
www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html
www.valuebasedmanagement.net/methods_ge_mckinsey.html
www.netmba.com/strategy/matrix/bcg/
www.quickmba.com/strategy/matrix/bcg/
141
FOI Varadin
20. METODE I PROBLEMI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Autori seminarskih radova: Ivan imunovi, Damir Vazge
TO JE TO PROJEKT?
Projekt moemo definirati kao prostorno i vremenski zakljuen, ciljni dinamiki poslovni
sustav. Za projekt vrijede sljedee karakteristike :
-
jednokratnost,
nizak stupanj determiniranosti i pouzdanosti te
posebno znaenje.
Navedene karakteristike proizlaze iz injenice da je svaki projekt u biti sustav tipa

PROBLEM > RJEENJE, tj. sustav u ijem je procesu odnos izmeu uzroka i posljedica u
pravilu nedovoljno determiniran (ne postoji jednoznano odreen algoritam za pronalaenje
rjeenja problema). Pod projektom se podrazumijeva svaki poduhvat sa jasnim ciljem koji se
nalazi u budunosti. Primjer, projekt moe biti i sanacija lokalnog puta, ali i lansiranje
svemirskog broda.
SUSTAV
Problem
Rjeenje
PROCES
Sustav tipa PROBLEM -> RJEENJE
TO JE TO UPRAVLJANJE PROJEKTOM?
U suvremenom dobu sutina uspjenosti upravljanja projektom predstavlja odravanje
ravnotee troak, kvaliteta i vrijeme izvravanja. Da bi se ta ravnotea uspjeno odravala,
neophodno je da nakon iniciranja projekta on zapone svoj ivotni ciklus procesom
projektiranja po unaprijed precizno definiranoj proceduri.
ivotni ciklus projekta
Postoje tri osnovne faze projekta :
1. Proces planiranja realizacije projekta,
2. Proces realizacije projekta
3. Terminiranje projekta
142
FOI Varadin
Kljuna faza u odravanju ravnotee je proces planiranja realizacije projekta. Proces

planiranja je, u cilju postizanja ravnotee, moda i najvanija faza u ivotnom ciklusu
projekta. Sam proces planiranja je vrlo sloen i sastoji iz nekoliko podfaza, a projekt
menader se tokom njega najvie pribliava kljunim parametrima o projektu. Projekt
menader se tokom faze planiranja bavi razmjenom informacija o projektu i pregovaranjem,
koje se provlai i kroz naredne faze u ivotnom ciklusu projekta. U samom planiranju
projekta potrebno je proi kroz neke faze, a one su:
-
priprema (prikupljanje podatka i pred ugovaranje)
analiza koristi i trokova
planiranje resursa
planiranje trokova
planiranje vremena
optimalizacija planova
S zavrenim planom projekta prelazimo na ugovaranje s investitorima. Ako investitori

odobre projekt prelazimo u fazu realizacije projekta.
METODE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Da bi projekt oivio, projektom treba uspjeno upravljati tijekom cijelog njegovog ivotnog
ciklusa. Stalno treba uspostavljati ravnoteu izmeu trokova, kvalitete i vremena izvravanja.
U tu svrhu se primjenjuju metode mrenog planiranja.
Metode su sljedee:
1.
Metoda kritinog puta (CPM)
2.
Evolucija projekta (PERT)
Metode CPM i PERT omoguuju sljedee:

-
grafiko prikazivanje slijeda aktivnosti
procjena vremena trajanja projekta
identifikacija aktivnosti koja moe utjecati na kanjenje cijelog projekta (kritine

aktivnosti)
procjena vremena nekritinih aktivnosti
143
FOI Varadin
LITERATURA
Mr. Anton Hauc, Upravljanje projektima, Informator Zagreb, 1975
dr. in. Jovan Petri, Mreno planiranje i upravljanje, Informator Zagreb, 1983
http://oliver.efzg.hr/~vlceric/mba-upu/ch_04_managing_projects.pdf,
30.11.05.,15:30h
www.emagazin.co.yu/clanak.asp?id=110#top , 30.11.05., 15:30h
www.hidd.hr/projects/europrirucnik/EUR-vol1.pdf, 30.11.05., 15:30h
http://efzg.globalnet.hr/UserDocsImages/OIM/oim_prester_Upravljanje
%20projektima17a.pdf, 30.11.05., 15:30h
144
FOI Varadin
21. UPRAVLJANJE KVALITETOM

Autori seminarskih radova: Ivan Lei, Danijel Matijevi, Tomislav Barii, Josip Bjelobrk
UVOD
Razliita su tumaenja i definicije kvalitete, a pristupi tom fenomenu mijenjali su se tijekom
vremena. Za Aristotela kvaliteta je bila ono na osnovi ega se kae da je neto stvoreno
onakvim kakvo jest. Dananje definicije kvalitete razlikuju se s filozofskog, proizvodnog,
ekolokog, korisnikog i drugih stajalita. Briga o kvaliteti je zasigurno neto to danas
zasluuje epitet aktualnog, a upravljanje kvalitetom je danas najee koriten pojam. esto
se postavlja pitanje da li je to samo modni trend ili dominantna poslovna funkcija, te koje je
njeno znaenje u primjeni informacijskih tehnologija. Odgovori su razliiti, kao i definicije
kvalitete, a mijenjali su se tijekom vremena. Danas je zadovoljenje visokih zahtjeva za
kvalitetom uvjet poslovnog opstanka jer vrijedi relacija via kvaliteta = vea uinkovitost.
Takoer treba napomenuti da je osnovna odrednica danas kvaliteta organizacije, a tek onda
kvaliteta proizvoda i usluga. Korisnik postavlja visoke zahtjeve u pogledu kvalitete, tako da je
nuno neprestano poboljavati kvalitetu ukoliko se eli opstati na tritu. Iz svega ovoga jasno
je da poduzea moraju posvetiti veliku panju kvaliteti, a upravljanje kvalitetom postaje jedna
od vanijih poslovnih funkcija. Postoje mnoge i to vrlo razliite definicije kvalitete, odnosno
tumaenja kvalitete. Kvalitetu treba tumaiti primjereno aktivnostima na koje se taj pojam
odnosi. U kompanijama nikako ne bi trebalo kvalitetu tumaiti svima jednako, na primjer
strunjacima u projektiranju/konstruiranju i neposrednim izvriteljima u radionicama. U
Ericsson Nikola Tesli (ETK) najee se mogu nai sljedea tumaenja kvalitete:
Kvaliteta je poslovna uinkovitost.
Kvaliteta je ono to odlui interni ili eksterni kupac.
Cjelovita kvaliteta je poslovna izvrsnost.
Prvo tumaenje znai potrebu orijentacije na bitno i to u svim svakodnevnim aktivnostima, a

to bitno treba rijeiti uz najmanji mogui utroak svih potrebitih resursa. Drugo tumaenje
kvalitete znai orijentaciju na kupca proizvoda ili usluga. Svaka organizacijska jedinica, pa
ak i svaki zaposlenik u njoj, ima svoga internog ili eksternog kupca. Mudro je, ali i zaista
neophodno, jasno i potpuno upoznavanje i zadovoljavanje svih zahtjeva i oekivanja kupaca.
Tree tumaenje kvalitete zasniva se na cjelovitom (holistikom) pristupu. To ujedno znai da
je ostvarena razina cjelovite kvalitete to via to su vie zadovoljeni zahtjevi odabranoga
modela poslovne izvrsnosti.
145
FOI Varadin
Znaajne svjetske kompanije poetkom devedesetih sve manje koriste rije kvaliteta.
Kvaliteta postaje sve vie "prikrivena. Akcije za poveanje kvalitete poduzimane tijekom
osamdesetih godina ee nisu dale oekivane rezultate. To se dogaalo uglavnom radi:
neodgovarajue i nedovoljno uporne primjene odabranih pristupa ili alata, nedovoljnog
ukljuivanja menadmenta, elje za brzim uspjehom i ponekad uvjerenja da se to sve ve
primjenjuje. Naravno da je neuspjeh doveo do velikog razoaranja, neke inicijative su
naputene, odnosno esto je prebrzo razgraena formalna organizacija za kvalitetu. Ipak,
kvalitetni proizvodi i usluge su bili i dalje sve vie predstavljaju osnovni preduvjet za ulazak i
opstanak na tritu. Zato su ponovo uvaani od ranije poznati pristupi, alati i metode ali sada
pod drugim imenom i ak uz drugaiju organizaciju.
Sve se ee pojavljuju termini i kratice koji ne daju odmah naslutiti da se u biti radi o
akcijama za poboljavanje kvalitete. To su na primjer: vrijeme do kupca (Time To Customer
TTC), vrijeme do trita (Time To Market - TTM), razvoj politike (Policy Deployment),
razvoj poslovanja (Operational Development), poslovna izvrsnost (Business Excellence),
uravnoteena karta postignua (Balanced Scorecard - BSC) i drugi. Svi se ti pristupi ili
inicijative prvenstveno primjenjuju radi potpunog zadovoljavanja odreenih zahtjeva (iz
ugovora) i nepisanih oekivanja kupaca, odnosno radi osiguravanja vjernosti kupaca
(ponovnih narudbi). To je potpuno sukladno danim tumaenjima kvalitete. Moe se rei da
se stalno smanjuje broj zaposlenika koji rade "samo na kvaliteti, ali da ima sve vie onih koji
joj moraju posvetiti dio svoga radnog vremena i to bilo svjesno ili nesvjesno. Kvaliteta
proizvoda, usluga i poslovanja danas jednostavno mora biti ostvarena. Visoka kvaliteta svega
to inimo danas znaajno poveava vjerojatnost za izvrsna postignua u budunosti.
Dakle, kvaliteta se moe promatrati sa stajalita drutva, trita, potroaa, proizvoaa,
proizvoda, itd., a svako stajalite ima svoje zahtjeve u pogledu kvalitete. Kvaliteta sa stajalita
drutva je razina do koje se odreena roba (proizvod, usluga) potvrdila na tritu, dok je
kvaliteta sa stajalita trita razina do koje ona zadovoljava potroae u odnosu na
konkurenciju i zakon ponude i potranje. Kvaliteta sa stajalita potroaa je razina do koje
odreeni proizvod ili usluga zadovoljava potrebe korisnika. Dakle, to je razvoj nekog drutva
na vioj razini, to su i zahtjevi za kvalitetom rigorozniji.
DEFINICIJE UPRAVLJANJA KVALITETOM

Dananje definicije kvalitete razlikuju se s filozofskog, proizvodnog, ekolokog, korisnikog i
drugih stajalita. Navodimo neke od definicija kvalitete:
146
FOI Varadin
Opa definicija: "Kvaliteta je koliina i oblik upotrebne vrijednosti nekog proizvoda ili
usluge. Time je ona i mjera koja pokazuje do koje razine taj proizvod ili usluga zadovoljavaju
potrebu korisnika."
ISO 8402: "Kvaliteta je skup svojstava i znaajki proizvoda, procesa ili usluga koje se odnose
na mogunost zadovoljenja utvrene ili neizravno izraene potrebe."
R. Andreji: "Kvaliteta je integracija rada i integracija odgovornosti. "
Zahtjevi za kvalitetom u razvijenim zemljama bitno su drugaiji od zahtjeva za kvalitetom u
nerazvijenim zemljama. Razvijene zemlje tite se od loe ili nedovoljne kvalitete ovim
mjerama:
normama (standardima) i propisima,
zatvaranjem trita,
represijom (npr. sudskim zabranama),
povlaenjem proizvoda s trita ili oduzimanjem prava pruanja usluga
Iz navedenog oito je da su razvijene i visokorazvijene zemlje, koje i odreuju pravila igre na

svjetskom tritu, ve prele evoluciju kvalitete od tehnike discipline do dominantne
poslovne funkcije. Zadovoljenje visokih zahtijeva za kvalitetom je uvjet poslovnog opstanka,
budui da vrijedi osnovna relacija: via kvaliteta = vea uinkovitost.
Sustav upravljanja kvalitetom prema zahtjevima obitelji normi ISO 9000 danas se koristi u
cijelom svijetu, a certifikacija tog sustava ope je prihvaen nain dokazivanja sadanjem i
potencijalnom partneru da e proizvod ili usluga zadovoljiti njegove zahtjeve prema kvaliteti.
Uvoenje sustava upravljanja kvalitetom, uz njegovu certifikaciju, prvi je korak za sljedee
ciljeve:
smanjenje trokova,
ostvarenje i odranje kvalitete proizvoda ili usluge, tako da su oekivani, izraeni ili
pretpostavljeni, zahtjevi kupca ili korisnika ispunjeni,
osiguranje povjerenja kupca ili korisnika u ponovljivu kvalitetu,
poveanje motiviranosti osoblja,
ispunjenje zakonskih i statutarnih zahtjeva,
razlikovno obiljeje u odnosu na kvalitetu.
Upravljanje kvalitetom i kontrola danas se sve vie tretiraju kao strategijske komponente
poslovanja poduzea pa im odatle i znaenje u modernom poduzeu. Razvoj tog tretmana
usko je povezan s razvojem kvalitete koja u industrijskoj proizvodnji dobiva svoje puno
147
FOI Varadin
znaenje. U tom smislu proizvoa danas moe jamiti da e njegovi proizvodi odgovarati
prototipu i zadovoljiti sve tehnike uvjete, i to ne samo u pogledu kvalitete ve i u pogledu
pouzdanosti. Da bi on to postigao, problem kvalitete se ne moe reducirati samo na kvalitetu
izrade u tijeku procesa proizvodnje, ve mora obuhvatiti sve faze poevi od same ideje o
proizvodu, pa sve do servisiranja proizvoda u eksploataciji. Na toj je osnovi povean i broj
dimenzija (karakteristika) kvalitete koje moraju biti predmet kontrole, a to su:
1. performanse
2. svojstva
3. struktura
4. pouzdanost
5. trajnost
6. upotrebljivost
7. odaziv
8. estetika
9. reputacija
Ove se dimenzije ispituju pomou odgovarajuih metoda kontrola kvalitete tijekom ulaza u
proizvodni proces, tijekom samog proizvodnog procesa i tijekom izlaska iz tog procesa.
METODE KONTROLE KVALITETE

Kontrola totalne kvalitete (TQC)
Koncept kontrole totalne kvalitete orijentiran je na kontrolu u svim podrujima poduzea
(integralna kvaliteta) koja je
povjerena svim zaposlenima u poduzeu. Ostvaruje se
primjenom razliitih preventivnih i korektivnih metoda, od kojih su posebno znaajni krugovi

kvalitete (QC-krugovi).
Kontrola totalne kvalitete ukljuuje:
1. planiranje i dizajniranje za kvalitetu
2. previranje greaka
3. korigiranje greaka
4. kontinuiran rad na rastu kvalitete.
Tradicionalna i integralna metoda
Tradicionalna kontrola kvalitete obino pod inputima podrazumijeva sirovine, materijale i
dijelove, pod operacijama procesa transformacije operacije proizvodnje u tijeku, a pod
outputima gotove proizvode.
148
FOI Varadin
Za razliku od tradicionalne kontrole kvalitete, integralna kontrola kvalitete obuhvaa znatno

ire podruje. Osim toga, ona je prisutna u inputima, operacijama transformacije i outputima
svake pojedine faze poslovnog procesa. To znai da ona zapoinje ve na inputima u fazi
istraivanja, zatim u procesu samog istraivanja, te konano na outputima tog procesa. Na isti
se nain nastavlja u narednim fazama, sve do faze servisiranja karakteristine za neke vrste
inputa. Budui da za ovakav oblik kontrole moraju biti zadueni svi zaposleni, to se integralna
kontrola kvalitete transformira u kontrolu totalne kvalitete.
Krugovi kontrole kvalitete (QCC)
Ova metoda razvijena je 60 ih godina u Japanu. To su dobrovoljne grupe sastavljene od 5 do
10 zaposlenih iz istog podruja rada koje se sastaju radi traenja putova za unapreenje
kvalitete. Ove su grupe obuene u tehnikama rjeavanja problema, te su opunomoene da
angairaju odgovarajua sredstva za provedbu izabranog rjeenja. Krugovi kvalitete se bave
tekuim, praktinim problemima primjenjujui rjeenja koja su sami razvili. Ovi se sastanci
obino odravaju jednom tjedno u tijeku radnog vremena i traju otprilike jedan sat. Na ovaj se
nain angaira kreativni potencijal zaposlenih, te se unapreuju odnosi radnik menader, to
pozitivno utjee na uspjeh poduzea. Koristi od krugova kvalitete su viestruke, a mogu se
kategorizirati u tri skupine, i to:
utjecaji kruga kvalitete na znaajke pojedinca
utjecaji kruga kvalitete na odnos pojedinca s drugima
utjecaji kruga kvalitete na zaposlenike i njihov stav prema tvrtki
Da bi krugovi kvalitete bili uspjeniji, potrebno je zaposlenike motivirati primjenom razliitih

mjera, kao to su program nagrada i priznanja, poduavanje, uvoenje animatora, stvaranje
polifunkcijskih krugova i drugo.
Kaizen
Kaizen je iri koncept od krugova kvalitete s obzirom da on tei ostvarenju kontinuiranog
unapreenja radnih postupaka ukljuenou menadmenta i ostalih zaposlenika. Naime, u
svakom se poduzeu razlikuju dvije temeljne grupe aktivnosti u odnosu na radne postupke
jednu grupu ine aktivnosti usmjerene na odravanje standarda radnih postupaka, a drugu
aktivnosti na unapreenju tih postupaka. Odravanje standarda radnih postupaka znai obvezu
da se svi zaposleni pridravaju tih standarda, a ako to ne mogu, menadment mora osigurati
obuku ili pregled i reviziju standarda tako da ih zaposleni mogu slijediti. Unapreenje
standarda radnih postupaka znai uspostavljanje viih standarda, a ono se moe ralaniti na
dvije grupe aktivnosti inoviranje i Kaizen. Kaizen oznaava mala unapreenja uinjena na
149
FOI Varadin
postojeem stanju koja su rezultat tekuih napora. Najgora su ona poduzea koja su iskljuivo
orijentirana na odravanje standarda radnih procedura, a ne rade nita na njihovom
unapreenju. Takva poduzea nisu interno voena pomou Kaizena ili inoviranja. Kaizen je
proces koji ukljuuje svakoga u poduzeu i sve hijerarhijske razine menadmenta.
ISO NORME ZA KVALITETU

Napor za podizanje kvalitete proirio se na internacionalnu razinu, a u tu svrhu razvijene su
norme kvalitete koje je postavila Meunarodna organizacija za standarde (ISO). Organizacija
je svjetsko udruenje nacionalnih tijela za normizaciju koja okuplja ak 130 zemalja. ISO
organizacija slubeno je poela djelovati 1947. godine. Glavno tajnitvo nalazi joj se u
enevi. Temeljni joj je zadatak olakati meunarodnu razmjenu roba i usluga, unapreivati
suradnju u podruju intelektualnog rada, znanosti, tehnologije i ekonomije. Rezultat rada
organizacije je: vie od 11000 izdanih meunarodnih normi od kojih su najpoznatije ISO 9000
i ISO 14000 te SI sustav mjernih jedinica. Donijeto je vie normi, a navodimo samo neke.
IS0 9000 - sadri osnovne definicije, naela i karakteristine situacije odnosa kupca i
proizvoaa pri izboru odgovarajueg standarda
ISO 9001 - predstavlja sistem kvalitete koji se odnosi na oblikovanje i razvoj, proizvodnju i
uporabu proizvoda. Ovaj je standard najpotpuniji i sadri ukupno 20 zahtjeva za sustav
kvalitete. Primjenjuje se u sluaju kada proizvoa nudi razvoj i servisiranje proizvoda u
sukladnosti s funkcionalnim opisom i zahtjevom kupca.
ISO 9002 - predstavlja sustav u kojemu se propisuju standardi samo za osiguranje kvalitete u
proizvodnji i instalaciji, ali ne i za razvoj i servisiranje. To je sluaj kada kupac nije ukljuen
u razvoj proizvoda.
ISO 9003 - predstavlja sustav koji se primjenjuje u onim poduzeima koja opskrbljuju
proizvode nepoznatog podrijetla s aspekta osiguranja kontrole kvalitete, tako da se proizvodi
moraju kontrolirati i ispitivati kako bi se dokazalo udovoljavanje postavljenim zahtjevima
kvalitete.
ISO 9004 - sadri smjernice za primjenu organizacijskih, tehnikih, administrativnih i
ljudskih faktora koji utjeu na kvalitetu proizvoda i usluga. Koristi se za interne potrebe
razvoja i provedbe sistema kvalitete, a ne u odnosima prema vani.
150
FOI Varadin
Tradicionalni nain nadzora nad kvalitetom
Nadzor nad kvalitetom usmjeren na proces
otkrivanje greaka
izbjegavanje greaka ('ispravan proizvod isprve - bez

izuzetka')
provjera proizvoda
provjera metoda i procesa
trokovi neuspjelih proizvoda/

usluga i trokovi ispitivanja
neuspjeli proizvodi svedeni na najmanju moguu

mjeru
kvaliteta kao sluajan proizvod
kvaliteta kao rezultat nadziranih uzroka (jamenje

kvalitete kroz intervencije u procesu)
Usporedba tradicionalnog i suvremenog nadzora nad kvalitetom (http:\\www.qualitas.com\kval.htm)
APLIKACIJA UPRAVLJANJE KVALITETOM (QUALITY MANAGER)

Aplikacija Upravljanje kvalitetom (Quality Manager) omoguava:
Ostvarivanje vee kvalitete upravljanja procesima
Standardizaciju naina odvijanja procesa u nekoj organizaciji
Jednostavan i jedinstven pristup svim dokumentima unutar sustava
Mogunost pretraivanja dokumentacije po kljunim rijeima, i dr.
Aplikacija Upravljanje kvalitetom je sustav koji prua potpunu potporu pri uspostavljanju i
odravanju kontroliranog sustava kvalitete, bez obzira je li rije o formalnom sustavu kao to
je ISO 9000 ili samo o potrebi za standardizacijom poslovanja organizacije.
Neke od mogunosti ovog sustava su:
Izrada dokumenata kvalitete
Kontrola pristupa dokumentima
Odobravanje dokumenata kvalitete
Dostupnost procedura, radnih uputa i drugih dokumenata kvalitete
Arhiviranje
Verzioniranje
PROCESNI MODEL UPRAVLJANJA KVALITETOM

Model prikazuje na koji su nain procesi meusobno povezani u zatvorenu petlju i tako
nadopunjavajui se grade strukturu sustava upravljanja kvalitetom.
151
FOI Varadin
Okomita petlja ilustrira meusoban odnos izmeu odgovornosti poslovodstva, kojom se stvara
temelj sustava, utvruju i primjenjuju resursi u sklopu upravljanja resursima, a oni su nuni
element za upravljanje procesima. Sve se aktivnosti provode radi ispunjavanja
(i
premaivanja) oekivanja kupca. Petlja je zatvorena mjerenjem, analizom i poboljanjem radi

vjerodostojne povratne informacije poslovodstvu koje potvruje i odobrava promjene i
pokree poboljanja.
Vodoravna petlja ilustrira vanost uloge kupca koji odreuje ulazne podatke u procese,
postavljajui zahtjeve, ali kupac daje i povratne informacije koje su bitan element za stalna
poboljanja poslovanja. Zadovoljstvo kupca treba mjeriti i analizirati!
PRIMJER: KRA D.D.

Tradiciju kvalitete potvrdili su kroz Sustav osiguranja kvalitete prema normi HRN EN ISO
9001/1996 dobivanjem certifikata 1997. godine, te ponovnom potvrdom sukladnosti Sustava
u 2000. godini. U 2003. godini su ispunili zahtjeve norme ISO 9001:2000 i uspostavili
djelotvoran sustav upravljanja kvalitetom. U poslovanju ostvaruju stalna poboljanja, a
posebno ih raduje stalni pozitivan trend zadovoljstva njihovih kupaca i potroaa. Ujedno,
veliku pozornost posveuju zdravstvenoj ispravnosti svojih proizvoda. Primjenom naela
HACCP kroz djelotvoran sustav preventivnih mjera, ele svojim potroaima osigurati
siguran i zdrav proizvod.
Originalnu kvalitetu svojih proizvoda izgradili su na tradiciji dugoj vie od 90 godina
primjenom vrhunskih umijea i dugogodinjih iskustava svojih zaposlenika, te primjerenim
njegovanjem kulture kvalitete. Tijekom 90 godina svojeg postojanja stvorili su bogatu ponudu
kvalitetnog asortimana proizvoda uz prepoznatljivu robnu marku KRA, te formirali trite
vlastitih proizvoda kako u domaem okruenju kao lider hrvatske konditorske industrije, tako
i na svjetskim tritima. Potvrda originalne KRA kvalitete su njihovi brandovi koji su
nositelji znakova Hrvatske gospodarske komore - "izvorno hrvatsko" (Bajadera) i "hrvatska
kvaliteta" (Griotte desert).
PRIMJER: OPTIMIT
Od samih poetaka tvrtke, velika panja je posveivana kvaliteti njihovih proizvoda i usluga,
te zadovoljstvu korisnika kao krajnjem cilju. Ova je orijentacija odabrana kao jedan od
temelja kojim su osigurali svoje mjesto na tritu. Prihvatili su openito prihvaene norme i
metodologije, te ih primjenjuju pri realizaciji projekata.
152
FOI Varadin
Njihova politika kvalitete odraz je njihove strategije. Daje im smjernice kako postii ciljeve
koje su si postavili. Odreuje njihovu viziju kvalitete, te ini temelje zadovoljstva njihovih
korisnika, zaposlenika i partnera.
Uspostavljeni sustav upravljanja kvalitetom jasno i jednosmisleno odreuje metodologiju
realizaciju njihovih proizvoda i usluga. Garantira svojim korisnicima konzistentnost
realizacije usluga, te implicitno osigurava kvalitetu samih proizvoda.
Formalizacija njihovih napora ka uspostavljanju sustava upravljanja kvalitetom okrunjena je
postupkom usvajanja norme ISO9001:2000, koja je koritena kao osnova za uspostavu
sustava upravljanja kvalitetom. Stvoren je na ope prihvaenoj normi, te prilagoen
specifinim potrebama njihove tvrtke, temeljem iskustva njihovih ljudi i ve uhodanih naina
realizacije projekata.
S obzirom na iskustva prikupljena tijekom uvoenja i primjene sustava upravljanja kvalitetom
sukladno ISO9001:2000 normi, posebno s obzirom na specifinosti IT podruja, nude
korisnicima usluge savjetovanja pri uvoenju sustava upravljanja kvalitetom kod korisnika te
usluge osiguranja kvalitete projekata (Project QA).
PRIMJER: KNAUF
Od osnutka proizvodnje u Austriji 1972. godine poduzee provodi u svim svojim odjelima
aktivno upravljanje kvalitetom. Zato 1995. godine ini samo mali korak do uvoenja i aktivne
primjene certificiranog sustava upravljanja kvalitetom prema meunarodnoj normi EN ISO
9001. U proloj godini sustav upravljanja kvalitetom preoblikuje i usmjerava prema
procesnim pitanjima u sustavu, ime je preduhitrilo rezultat trenutne revizije norme.
Intenzivnim ukljuivanjem odgovornih rukovoditelja raznih procesa u sustav upravljanja
kvalitetom ve je nakon kratkog vremena dovelo do poboljane identifikacije sa zadaama
koje su vezane za sustav.
LITERATURA
http://www.optimit.hr/hr/o_nama/kvaliteta.htm
http://www.qualitas.hr/kval.htm
http://www.kras.hr/index.php?mod=ONAMA&dod=O5&jezik=hr
http://www.combis.hr/index.php?lang=0&page=article&id=59
http://www.kvaliteta.hr/default.aspx?id=76
http://kvaliteta.inet.hr/t_it12.htm
153
FOI Varadin
http://kvaliteta.inet.hr/t_pliva47.htm
http://kvaliteta.inet.hr/t_oslic1.htm
http://kvaliteta.inet.hr/t_ege397.htm
http://www.knauf.hr
22. TQM
Autori seminarskih radova: Jasmina Cuccurin, Valerija Kozar
UVOD
Kako bi to bolje shvatili o emu se zapravo govori u ovom radu, tj. to je to zapravo cjelovito
upravljanje kvalitetom (TQM), pokuati emo ga objasniti na jednom konkretnom
svakodnevnom primjeru. Kada doete u robnu kuu, banku ili restoran kao kupac, dobijete li
uvijek ono to elite, kada elite i po prihvatljivoj cijeni? Odgovor je vjerojatno negativan.
Zanimljivo je da je odgovor isti i od strane prodavaa. Dobiti su sve manje, napori sve vei, a
konkurencije ima sve vie i sve je otrija. Takvim tvrtkama potreban je TQM.
Naime, u posljednjim su godinama mnoge tvrtke shvatile da tradicionalnim pristupom
kvaliteti nije mogue postii njezinu visoku (svjetsku) razinu. Traei nove naine
poboljanja konkurentskih pozicija, uspostavljeno je novo gledite upravljanja kakvoom Total Quality Management (TQM). TQM se pojavljuje kao odgovor Zapada na vrlo
uspjenu japansku poslovnu koncepciju- Kaizen. Kratko reeno, Kaizen predstavlja procesno
orijentirani nain poslovnog razmiljanja nasuprot zapadnjakoj usmjerenosti samo prema
rezultatima.
Za nastanak TQM-a odgovorni su ameriki profesori W. E. Deming i J. M. Juran. Oni svoje
ideje o kvaliteti nisu uspjeli realizirati u Americi zbog specifinog stanja u gospodarstvu
nakon Drugoga svjetskog rata, ali su u Japanu naili na razumijevanje i prihvaanje. Nakon
izvanrednih uspjeha japanskih proizvoda na svjetskom tritu, 80-ih godina Zapad postaje
vrlo zainteresiran za njihove koncepte. I tako poinje pria o TQM-u.
Totalno upravljanje kvalitetom pretpostavlja prihvaanje filozofije kvalitete u poduzeu.
Kvalitetu se ne moe svesti samo na proizvodne linije, ona mora postati smisao djelovanja
svih ostalih poslovnih funkcija poput marketinga, financija ili istraivanja i razvoja.
Primjena upravljanja totalnom kvalitetom pretpostavlja usvajanje filozofije kvalitete unutar
firme. To znai da se primjena kvalitete ne moe svesti samo na proizvodne linije unutar
154
FOI Varadin
tvornikih hala ve mora postati smisao djelovanja svih ostalih poslovnih funkcija poput
marketinga, financija ili istraivanja i razvitka.
POJAM KVALITETE
Kvaliteta je ukupnost osobina i karakteristika proizvoda ili usluga na kojima se temelji
njihova sposobnost da zadovolje izriite elje ili oekivane zahtjeve. S druge strane, Deming
kae da je kvaliteta predvidljiv omjer standardizacije i prilagodbe uz nisku cijenu i
usmjerenost tritu, a Juran kvalitetom smatra prikladnost potrebama (fitness for use)
procijenjenu od strane kupca.
TQM-om mu se nastoji pruiti ono to on eli. U uspjenim tvrtkama kvaliteta je svaiji
posao. Krajnji je njihov cilj odueviti kupca kakvoom proizvoda i usluga kao i stalnom
brigom za njegove potrebe.
Kakvoa, a s njom i zarada dolaze u 4 dimenzije:
1.
Fokusiranjem na kupca,
2.
Orijentacijom na procese,
3.
Tretiranjem osoblja kao vanog resursa,
4.
Spremnou na brze promjene.
Razni se trokovi javljaju kada se posao ne radi dobro: nezgode, ekanja i istraivanja, sporna
potraivanja, krive analize i izvjeivanja, kazne i penali, otputanja, promjene prioriteta,
krive procjene, nezavreni projekti, popravci...
PRINCIPI TQM-A
TQM ima 10 osnovnih principa i to:
1. Usuglasiti se sa kupevim potrebama,
2. Razumjeti i poboljati lanac : proizvoa, prodava i kupac,
3. Raditi "prave" stvari,
4. Raditi stvari "tono" od prvog puta,
5. Mjeriti poboljanja,
6. Kontinuirano poboljavati,
7. Rukovoditi,
8. Obuavati,
9. Poboljavati komuniciranje (efektivno komunicirati),
10. Dati priznanje za "napredovanje".
155
FOI Varadin
Iz ovih principa moemo vidjeti da je TQM orijentiran na kvalitetu u svim fazama proizvodnog i
uslunog procesa, kao i u samom procesu upravljanja. Fokus kontrole kod ovog pristupa
upravljanju je veoma iroko postavljen. Kontrolira se sve: inputi, procesi, outputi, menadment,
okruenje, itd.
TQM I MENADMENT
Jedan od glavnih imbenika u procesu uspostavljanja sustava kvalitete su menaderi. to oni
u stvari trebaju raditi:
1. Voditi (Coach)- pomoi osoblju (timu) pri donoenju odluka i unapreenju njihovih
mogunosti;
2. Savjetovati - osigurati informacije i trening;
3. Ohrabriti - osigurati pozitivnu poslovnu klimu i kulturu;
4. Koordinirati - uskladiti funkcije razliitih timova, radnih grupa i pojedinaca.
Lee Iaccoca je uvijek tromjeseno postavljao pitanja svojim menaderima:
to su nai ciljevi za slijedeih 90 dana?
to su nai planovi, prioriteti i elje?
to namjeravate uiniti da bi ih postigli?

Navedena pitanja su istovremeno bila i motivirajua i obvezujua - pomagala su
menaderima da razmiljaju i planiraju, a isto tako i da preuzmu odgovornost.

Juran smatra da se bi se koristei strategijski menadment kvalitete (Strategic Quality
Management - SQM) mogao postii strukturni, sveobuhvatni pristup za upravljake razine
kojim se ispravno mogu postaviti ciljevi kroz cijelu tvrtku. SQM zahtjeva:
definiranje ciljeva kvalitete kroz poslovni plan
prihvaanje promjena poslovne kulture
kreiranje nove poslovne infrastrukture
trening za sve menadere
TQM I NEPREKIDNO POBOLJAVANJE

Kontinuirano usavravanje je zadnja rije TQM teorije. Vjerovanje da sve moe biti bolje
ugrauje se u svijest zaposlenika, u organizaciju, tvrtku. Skrauje se ivotni vijek koritenja
proizvoda. Iako bi proizvod mogao sluiti svrsi tijekom itavog vijeka mogueg trajanja, on
156
FOI Varadin
se prije svoje "prirodne smrti" nadomjetava novim, poboljanim. Dobar primjer je

mikroprocesor i Mooreov zakon koji kae da se performanse raunalnog ipa udvostruuju
otprilike svake dvije godine uz istu cijenu.
Krug neprekidnog poboljavanja jedna je od kljunih koncepcija TQM-a. Unato
jednostavnosti ova filozofija sukobljava se s jednim od najveih izazova vezanog uz uvoenje
TQM-a: otporu promjenama. Ljudi se esto opiru poboljanjima zbog razumljivih
subjektivnih razloga; bolji nain da se neto uini podrazumijeva da je postojei koji
primjenjuju i koji su usavrili, inferiorniji. Filozofija neprekidnog poboljavanja uklanja,
dakle, individualnu osobnost iz procesa promjena i ostavlja otvorena vrata ak daljnjim
poboljanjima.
NEDOSTACI TQM-A
TQM je vrlo zahtjevan to se tie vremena, izuzetno teak za implementaciju i vrlo spor u
dobivanju konkretnih mjerljivih rezultata. Mnoge tvrtke trae odgovore na svoje probleme
kroz programe podrke kupcu, smanjenje vremena ciklusa proizvodnje, osnaenje osoblja
Ipak, takvi napori esto rezultiraju skromnim ili nikakvim rezultatima. Mogue greke
uvoenja TQM a mogu se dogoditi:
1. kod pripreme za uvoenje TQM-a
2. kod prelaska sa pilot projekta na cjelokupnu kompaniju
3. kod promjena dotadanje menaderske moi, filozofije i prakse
Razlog grekama gotovo uvijek je nesistemski (parcijalni, nekoordinirani) pristup TQM-u.
Tri su bitne karike koje nedostaju:
1. strategija,
2. struktura,
3. sinergija.
1. Strategija - TQM mora bit povezan s misijom, ciljevima i planovima organizacije. Ako
kaemo: "elimo biti vodei u smislu zadovoljavanja potreba naih kupaca", to nije strategija
- to je ponajprije elja koja se moe postaviti kao misija.
Dakle, misija: "Da bismo bili prepoznati kao vodea tvrtka po kakvoi proizvoda i usluga...
ciljevi: "... moramo smanjiti pritube kupaca za 22 %, poveati aurnost isporuka za 17 %. . "
strategija: "... analizirajui propuste i sustavno uspostavljajui kvalitetu u svaki dio
poslovanja". Planovima se odreuje tko, to i kada radi da bi se ostvarili postavljeni ciljevi.
157
FOI Varadin
2. Struktura - Dobra vijest: mnoge tvrtke smanjuju upravljake razine i uklanjaju zapreke
izmeu odjela i radnih skupina. Loa vijest: restrukturiranje se obavlja po 5-postotnom pravilu
- svake se godine napravi 5% vie posla sa 5% manje onih koji ga trebaju napraviti.
Kao posljedica, ljudi su esto "prebukirani" poslom, zbog ega procesi gube svoje
performanse.
Uobiajene
strukturne
zapreke
ukljuuju: sukob meu
postavljenim
kratkoronim i dugoronim ciljevima, neodgovarajue resurse, neuravnoteen poslovni

sustav.
3. Sinergija - Svaka tvrtka nastoji uspostaviti timski rad i suradnju meu svojim osobljem.
Treba se upitati: jesu li svi svjesni misije tvrtke, jesu li svi prepoznali i shvatili ciljeve, postoji
li meusobno povjerenje i potovanje, to je s jednakou i konzistentnou u nagraivanju,
ima li osoblje pobjedniki mentalitet ?
ALATI I TEHNIKE
Odabir odgovarajueg alata mora biti unutar sveukupnog okvira TQM-a koji obuhvaa
sedam elemenata:
1. integraciju(bez integracije ljudskih potencijala i fizikih resursa menadment ne moe
osigurati razvoj do krajnjih mogunosti),
2.
informacije (znaajno i ljubomorno uvano "oruje", poslovna tajna; U TQM okruenju

informacija bi trebala biti dostupna svim zaposlenima smjetenim i koncentriranim blizu
toke njene upotrebe,
3.
individualizaciju (iako je prepoznata vrijednost itave tvrtke, doprinos pojedinaca ak je i

vie prepoznat; prepoznamo li i platimo vrijednosti pojedinca, tada vrhunski timski rad
dobivamo besplatno, npr. ekipni sportovi - Chicago Bulls i Michael Jordan),
4.
involvenciju (ukljuivanje svakog, ispreplitanje i suradnju svih zaposlenih; poinje li

inicijativa kvalitete, a ne obuhvati i ne prome itavu organizaciju, nema uspjeha;
uspjena TQM inicijativa mora ukljuiti sve zaposlene na svim razinama organizacije;
npr. zaposlenici manje angairani unutar organizacije, ukljuuju se u drutvene, kulturne,
sportske, humanitarne i ine aktivnosti izvan radnog okruenja ),
5.
intuitivnost (moe znaiti trenutno shvaanje, prihvaanje i/ili uvoenje neeg to e

rezultirati probitkom, upotrebom bez detaljnog razmiljanja ili mukotrpnog studiranja;
industrija kree u novi izazov: postii performanse svjetske klase koritenjem rada
prosjenih ljudi; podruje uspjeno u postizanju tog cilja je usluna djelatnost; npr. "Mc
Donalds"-
u dosljednom pruanju, irom svijeta, visokokvalitetnih usluga koristei
privremene nekvalificirane radnike, studente, plaajui ih tek neto vie od minimalnih

158
FOI Varadin
plaa u njihovim zemljama; "McDonald's" je utroio mnogo napora i vremena kako bi

svoj proces intuitivizirao: uveo je koncept "Happy Meal", koji potroau omoguuje
jednostavan odabir "krumpiria", "burgera" i napitka po fiksnoj cijeni; Sve toke menija
ulaze jednim pritiskom tipke, a razliiti "burgeri" izlaze i pune kartonske kutije kodirane
kolor kodom)
6.
inovaciju (koritenje bankomata; ako bi zaposleni u industriji rukovali tako jednostavno

sofisticiranom proizvodnom opremom kao to polupismeni puk s bankomatom, procesi bi
bili zaista intuitivni; Inovacija je najee promiljana kao rjeenje mnogih problema
uvoenjem novotarija visoke tehnologije; Meutim, u stvarnosti veina problema tei
jednostavnosti, te se esto kae da je jednostavno rjeenje najvii oblik inovacije),
7. institucionalizaciju (utemeljenje i izgradnja kulture kvalitete; Dananjim odgovarajuim

alatima i tehnikama uvesti i institucionalizirati kvalitetu, mora biti krajnji cilj ljudima koji
rade na uvoenju TQM-a).
"Sedam velianstvenih" nezaobilazne su zajednike teme tvrtki svjetske klase glede
istraivanja kvalitete. Najnovije spoznaje istiu upravo ove elemente kao uvjet uspjeha
implementacije i rutinizacije nove procesne tehnologije. Zajedno, ovi elementi okvir su koji
omoguava uspjenu primjenu TQM programa. Integracija, za koju je odgovoran
menadment, temelj je na kojem lee ostali elementi sadrani u ljudima, procesima i cilju. to
se tie zaposlenika, elementi su informacije koje se meusobno izmjenjuju, njihova
individualnost, ali i njihova sposobnost ukljuivanja u zajednitvo rada. Naravno da intuicija i
inovacija proizlaze iz ovjeka, no one se razmatraju kao procesi. Konaan cilj je
institucionalizacija. Integracija je klju implementacije TQM-a.
DEMING I JAPANCI
Ve je Deming insistirao na prihvaanju kvalitete na svim razinama korporacije. tovie,
govorio je da usvajanje kvalitete kao dijela poslovne politike predstavlja novu filozofiju i da
se nalazimo u novom ekonomskom dobu kojega stvara Japan budui da je prvi sustavno
razvio politiku kvalitete. Tvrdio je da ako se eli sprijeiti zaostajanje zapada valja prihvatiti
kvalitetu kao sastavnicu organizacijske prakse. Deming je razvio 14 principa koji
omoguavaju primjenu kvalitete unutar korporacije. Jedan od njih govori o potrebi
uvjebavanja i uenja na poslu to ukljuuje i izobrazbu menadmenta. Meutim pored
ovakvog usavravanja, nuno je razviti posebne institucionalizirane obrazovne programe koji
e pruati najnovije spoznaje s podruja tehnologije, usluga i dr. Kroz principe zagovara i
uklanjanje svakog oblika straha kod djelatnika te ukljuenje svakog unutar kompanije u rad
159
FOI Varadin
jednog od ustrojenih timova. Pedesetih godina ameriki menaderi nisu pokazali

razumijevanje za radove o kvaliteti Deminga i Jurana, to se smatra jednom od najveih
menaderskih pogreaka u industrijskoj povijesti. Kvaliteta je posve sigurno jedan od
temeljnih elemenata nastanka japanskog gospodarskog uda. Japan je pedesetih godina slovio
kao zemlja jeftinih i nekvalitetnih proizvoda; nestabilne valute i nesigurne politike
budunosti. Arapi su za nekvalitetnu japansku robu skovali poseban izraz japanezia.
PRIMJER GENERAL MOTORS-a

Japanski menaderi od poetka industrijskog razvitka insistiraju na "mekanom" menadmentu
koji, pored ostalog, naglaava vanost ljudskog faktora. Menaderi u Japanu stvaraju
upravljake modele kojima nastoje ukljuiti radnike u proizvodnju na stvaralaki nain.
Razvitak koncepta kvalitete koji se prvenstveno temelji na ljudima dodatno je uvrstio takvo
uvjerenje. Menaderi u japanskim tvrtkama poinju razvijati krugove kvalitete, rotaciju i
obogaivanje posla i dr., s temeljnim ciljem - proizvodnja sve kvalitetnijih proizvoda. U tim
nastojanjima poinje se primjenjivati i razvijati menaderski model upravljanja totalnom
kvalitetom. Ova menaderska praksa delegira znatne ovlasti u odluivanju radnicima u
proizvodnim halama i na drugim pozicijama unutar korporacije. Naime, djelatnici moraju
istinski osjeati da kontroliraju radne uvjete i procese to podrazumijeva upravljanje totalnom
kvalitetom. U tim sluajevima dolazi do vee produktivnosti i kvalitetnijeg radnog
angamana. Iznesene tvrdnje mogu se potkrijepiti brojnim primjerima iz prakse. Na primjeru
General Motorsa prikazat emo efikasnost radnih timova koji su jedan od elemenata
upravljanja totalnom kvalitetom. General Motors je 1963. otvorio suvremenu tvornicu u
Feromontu u blizini San Francisca. Ve od poetka tvornica biljei gubitke, a kvaliteta
proizvoda bila je izrazito niska. Radnici su svakodnevno bili pod utjecajem alkohola i droge, a
napori menadmenta da iskorijene ovisnosti i poboljaju proizvodnju ostali su bez uspjeha.
Vrhovno poslovodstvo General Motorsa zatvorilo je tvornicu 1981. Meutim, 1983. General
Motors i Toyota zajednikim ulaganjem, joint venture, ponovo su otvorili tvornicu u
Feromontu. Nova organizacija pod nazivom New United Motors Manufacturing Inc.
(NUMMI) poela je radom 1984., ali sada pod izravnom upravom japanskih menadera.
Naime, menaderi General Motorsa eljeli su se izravno upoznati s japanskim menaderskim
modelom, a Japanci su htjeli provjeriti svoju praksu u amerikim uvjetima. Ve tijekom
1986., produktivnost tvornice NUMMI bila je vea od bilo koje druge General Motorsove
tvornice, a alkohol i droga bili su nepoznanica u tvornikim halama. Kako je udo postignuto?
160
FOI Varadin
BENCHMARKING
Japanski menaderi ustrojili su 350 fleksibilnih radnih timova s pet do sedam lanova kojima
treba dodati voditelje. Timovi su samostalno unapreivali radne procese i kontinuirano se
izmjenjivali na radnim zadacima. Predradnici i efovi pogona nisu vie kontrolirali radnike
koji su brinuli i o kvaliteti. Nestajanje kontrolne funkcije operativnog i srednjeg menadmenta
jo je jedna vana sastavnica koncepta upravljanja totalnom kvalitetom. Umjesto toga, u tom
menaderskom modelu menaderi se prvenstveno bave stalnim prestrukturiranjem
organizacijske arhitekture. Jedna od bitnih funkcija menadmenta u tom modelu je i
benchmarking, a oznaava menadersku praksu usmjerenu na pomno praenje poslovnih
poteza konkurenata. To podrazumijeva tzv. umreenost tj. korporacija mora razviti
upravljanje kvalitetom i kod svojih poslovnih partnera. Praksu je meu prvima u SAD-u
primijenio Xerox koji je upravljanje totalnom kvalitetom razvio kod svog partnera Trident
Toolsa. ISO standardi uinili su prvi korak prema menaderskom modelu upravljanja
totalnom kvalitetom u Hrvatskoj, a ISO Forum Croaticum, koji djeluje pri Hrvatskoj
gospodarskoj komori, odigrao je pionirsku ulogu u irenju ideje kvalitete kao poslovne
filozofije.
PRIMJER ERICSSON
U Ericssonu i ETK jednostavno tvrdimo: TQM je pristup upravljanju koji vodi do poslovne
izvrsnosti i dugoronog uspjeha potpunim zadovoljavanjem kupaca. TQM se zasniva na
sudjelovanju svih zaposlenika kompanije u poboljavanju procesa, proizvoda, usluga i kulture
sredine u kojoj rade. TQM koristi svim zaposlenicima i drutvu. U tu je svrhu na razini
korporacije razvijen Ericssonov model zrelosti poslovne izvrsnosti (Ericsson Business
Excellence Maturity Model - EBEMM), kao i ocjenske liste za samoprocjenjivanje. Taj sustav
za samoprocjenjivanje sadri 12 sastavnica i omoguuje objektivno svrstavanje kompanije u
jednu od pet razina zrelosti.
Slikom su prikazani pristupi, modeli i ve normirani sustavi koji danas najee tvore TQM.
161
FOI Varadin
Prikaz najeih normi, pristupa i modela za upravljanje cjelovito kvalitetom (TQM)
ZAKLJUAK
TQM nije samo kombinacija alata i tehnika te jednostavnih i domiljatih rjeenja, promjena,
procesa, vrhunskog radnog okruenja, ve uzima u obzir odgovornost svake osobe glede
mijenjanja procesa a posebno onih u menadmentu. TQM mora proeti svaki dio organizacije,
sve pojedince i bezbolno ih transformirati. Jednostavno replicirati i primijeniti TQM program
neke organizacije u vlastitoj organizaciji vrlo je teko. Nema lakog niti kratkog puta do TQMa. Dakako, treba se sluiti iskustvima drugih, stoga strunjaci posjeuju srodne organizacije
i/ili seminare koje promoviraju TQM konzultanti te izmjenjuju iskustva kako bi poboljali
svoje procese. Replicirati i primijeniti TQM program neke organizacije u vlastitoj organizaciji
vrlo je teko. Nema lakog niti kratkog puta do TQM-a. Dakako, treba se sluiti iskustvima
drugih, stoga strunjaci posjeuju srodne organizacije i/ili seminare koje promoviraju TQM
konzultanti te izmjenjuju iskustva kako bi poboljali svoje procese.
LITERATURA
http:// kvaliteta.inet.hr/t_it60.htm
http://www.unsa.ba/pdf/QA%20na%20UNSA.pdf
http://hgk.biznet.hr/hgk/fileovi/4513.pdf
http://www.swing.hr/intoffice/orgiman.htm
162
FOI Varadin
23. TEHNIKE PREGOVARANJA

Autor seminarskog rada: Tomislav Katini, Rudi Plete
UVOD
U novije vrijeme, zahvaljujui velikoj evoluciji i ekspanziji ekonomskih i organizacijskih
znanosti, ne postoji ozbiljniji menader ili poduzetnik koji nije upoznat sa pojmom i
znaenjem pregovaranja. Svako poduzee bez obzira na vrstu djelatnosti tei ostvarivanju
profita, do kojeg se najee dolazi mehanizmom sklapanja ugovora. Ti ugovori e biti
povoljni za neko poduzee i donijeti mu eljeni profit jedino ukoliko su ostvarena oekivanja
koja je poduzee imalo od takvih ugovora. Naravno, to je nemogue ostvariti bez dobrih
pregovora. Meutim, pregovori se ne odnose nuno samo na poslovanje. tovie, svatko od
nas gotovo svakodnevno pregovara sa svojom okolinom oko manje ili vie bitnih stvari
nadajui se ostvarenju zamiljenog ili bar povoljnom kompromisu.
TO SU PREGOVORI?
Pregovaranje je proces koji koristimo kako bismo ispunili neke svoje potrebe kada netko
drugi kontrolira ono to elimo ili trebamo.
(dr.sc.Goran Buba, Biljeke iz komunikologije, 2002.).
Pregovaranje je proces traenja sporazuma koji zadovoljava vie strana.
(The Guide to Managing for Quality: http://erc.msh.org/quality/ittools/itnegot2.cfm)
Pregovaranje je kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rjeavanja sukoba interesa dviju
ili vie razumnih pregovarakih strana. Cilj pregovaranja treba biti zajedniki dogovor.
Predrasude vezane za spol, rasu, nacionalnost, tjelesna obiljeja i imovinsko stanje mogu
ograniiti vae mogunosti uspjene komunikacije sa sugovornicima, a time i uspjenog
pregovaranja. Iz ovdje navedenih definicija uoavamo prije svega da je pregovaranje nekakav
proces, a ne stanje, dakle ima dinamika svojstva. Drugi dio odnosi se na zadovoljenje nekih
potreba- upravo tu se vidi svrha samog pregovaranja. Sa nekog treeg stajalita, uzmemo li u
obzir komunikacijsku dimenziju moemo konstatirati: Pregovaranje je visoko sofisticirani
oblik komunikacije kroz kojeg strane koje komuniciraju dolaze do zajednikih ciljeva.
163
FOI Varadin
PLANIRANJE PREGOVORA
Da bismo omoguili uvjete za postizanje eljenih ciljeva pregovora, potrebno je provesti
opsean proces koji ukljuuje definiranje svih moguih situacija na koje moemo naii
tijekom takvih pregovora. Drugim rijeima, potrebno je unaprijed isplanirati sve situacije i
injenice koje mogu biti relevantne u danom procesu, kao to su definiranje ciljeva, ustupaka,
strategija, itd. Taj proces nazivamo planiranjem pregovora. O planiranju pregovora direktno
ili indirektno ovisi uspjeh pregovora - zato je to jedan od najvanijih initelja njihove
uspjenosti. Dakako, mjerilo uspjenosti planiranja pregovora je velikim dijelom i sam ishod
pregovora, i to u sluaju kada obje strane mogu biti izrazito zadovoljne postignutim. To je
takozvani win/win model. Kako bi planiranje pregovaranja ilo u pravom smjeru, potrebno je
odgovoriti na cijeli niz pitanja koji pruaju osnovu za izgradnju primjenjive strategije obzirom
na situaciju, a takoer je potrebno obratiti pozornost na neke druge nezanemarive initelje kao
to su psiholoki utjecaji.
Ovo su samo neka od pitanja na koja bismo jednoznano i nedvosmisleno trebali moi
odgovoriti nakon planiranja pregovora:
to mi oekujemo od pregovora?
to druga strana oekuje od pregovora?
Koje ustupke moemo ponuditi mi, a koje druga strana?
Koliko druga strana poznaje nae ciljeve, a koliko mi njihove?
Koji su uvjeti pregovaranja?
O kojim stavkama ne elimo pregovarati, a koje bismo mogli mijenjati?
Kakvu emo strategiju primijeniti?
Koliki je minimum na kojem bismo mogli ostvariti sporazum?
Koja su mogua ogranienja za postizanje sporazuma?
to je naa BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)?
Kako nas nita ne bi iznenadilo, bilo bi poeljno razraditi scenarij najboljeg i najloijeg
sluaja, imajui u vidu injenicu da se konano rjeenje najee nalazi negdje izmeu, a u
direktnoj je ovisnosti o kvaliteti planiranja pregovora i o vjetinama pregovaraa tokom samih
pregovora.
Neki pregovarai primjenjuju i takozvani triple-think model, koji kae da nije dovoljno znati
to mi elimo od pregovora (single think), nego da moramo znati i to druga strana oekuje
164
FOI Varadin
(double think). Jo ako pretpostavimo to druga strana misli da mi mislimo (triple think), onda
smo obuhvatili sve mogue sluajeve.
Tijekom planiranja pregovora potrebno je takoer obratiti pozornost na nae psiholoke
osobine ili psiholoke osobine lanova naeg pregovarakog tima, odnosno to osjeamo kad
pomislimo na te pregovore? Primjerice, ako elimo da oni to prije zavre, tada postoji
mogunost da emo biti popustljivi prema drugoj strani vie nego to bismo smjeli. Ako pak
elimo ostvariti sve svoje ciljeve, "pobijediti" pod svaku cijenu, onda bismo mogli naruiti
odnos sa drugom stranom, to nije dobro, osobito ako bismo sa njima trebali suraivati kroz
dui period. Takoer, potrebno je razviti osjeaj za svjesnost i kontroliranje svih neverbalnih
znakova, kao to su izrazi lica, znaci anksioznosti, nesigurnosti, neuroze, straha itd.
Kada govorimo o razradi strategije koju bismo trebali primjenjivati u pregovorima, postavlja
se pitanje prije svega kakvu strategiju odabrati. Odabir nae strategije je ovisan o
karakteristikama druge strane, kao to je odnos snaga ili njihov mogui pristup prema nama.
Takoer bi u okvirima strategije trebalo definirati na koji nain pristupiti rjeavanju
eventualnih konflikata ili na koji nain nastaviti dalje u sluaju pat-pozicije.
Na sljedeoj slici prikazano je planiranje pregovora po fazama ukljuujui sve dosad opisano.
165
FOI Varadin
Planiranje pregovora po fazama

Kao to je vidljivo na prethodnoj slici, potrebno je u zadnjim fazama pripreme pregovora
kreirati i verificirati pregovaraki plan, te ga koristiti na samim pregovorima kao smjernice i
podsjetnik. Pregovaraki plan svakako bi trebao obuhvatiti kljune elemente pregovarakog
procesa, kao to su: ciljevi, strategija koja e se primjenjivati, odnos snaga, uvjete za
promjenu taktike, procjenu mogunosti i potreba, mogue ustupke i uvjete za njih, itd.
PROCES PREGOVORA
Nakon sveobuhvatnog procesa planiranja pregovora i identificiranja svih moguih stanja i
situacija u kojima se pregovarai mogu nai stvoren je temelj za odravanje kvalitetnih
pregovora. Kako je ve prije naglaeno, kvalitetan proces planiranja pregovora je nuan, ali
ne i dovoljan uvjet za ostvarenje uspjenog pregovora. Prije samih pregovora, a obino
obuhvaeno planiranjem pregovora, treba se odrediti tono vrijeme i mjesto odravanja
pregovora. Mjesto odravanja pregovora trebao bi biti neutralan ili vlastiti teren, a nikako "u
gostima" jer time suprotna strana u samom startu stjee veliku psiholoku prednost. Kada je
166
FOI Varadin
rije o neutralnim terenima, neki pregovarai biraju javna mjesta gdje odreene ustupke
dobivaju od suprotne strane nakon namjernih ispada ili slinog privlaenja pozornosti
sluajnih prolaznika, gostiju itd. Neki od "trikova" kojima se slue vjetiji pregovarai mogu
znatno doprinijeti ukupnoj ocjeni o uspjenosti pregovora. Tako, na primjer, neki pregovarai
ne priaju mnogo za vrijeme pregovora iz tri razloga. Prvo, ne otkrivaju nita o sebi, i time
smanjuju rizik da na vidjelo izae neka njihova slabost. Drugo, ako ute, mogu sluati druge i
time stei prednost otkrivanjem njihovih slabosti, i tree, duga tiina moe izazvati kod druge
strane osjeaj nelagode i time ih navesti da progovore, po mogunosti o neemu to biste
eljeli uti. Mnogi takoer vole istaknuti stavke o kojima se nee pregovarati. Tako
izbjegavaju otvaranje te teme poslije tijekom pregovora. Pregovarai sa vie iskustva obino
to daju do znanja pregovaraima suprotne strane i time ih stavljaju u nepovoljniju poziciju, a
moda ak i obeshrabruju. Ukoliko primijete da je pregovara suprotne strane u urbi, iskusni
pregovarai u pravilu e pregovore voditi mirno i polako i na taj nain degradirati
koncentraciju oponenta.
U samom procesu pregovora takoer je vrlo vano izgraditi obostrano povjerenje - time e se
smanjiti mogua napeta atmosfera i vjerojatno ubrzati sam proces pregovora, koji bi trebao
dobiti na svojoj kvaliteti. Da bi se to postiglo, nije dovoljno da samo jedna strana izgradi
povjerenje prema drugoj, tek tada e se svaka sumnja koja produava i koi proces pregovora
svesti na minimum. I posljednje, ali ne manje bitno, potrebno je ostati koncentriran i
usredotoen ukoliko je rije o dugim i iscrpljujuim pregovorima. Oni manje usredotoeni e
mnogo vjerojatnije napraviti pogreku i time donijeti bodove suprotnoj strani.
Pregovarake tehnike su esto koriteni mehanizmi i savjeti koji potkrepljuju sve dosad
napisano o procesu pregovora. Gledamo li proces pregovaranja u cjelini, dolazimo do
zakljuka da ga moemo podijeliti u tri osnovna dijela: na poetnu, sredinju i zavrnu fazu.
Svaku od tih faza karakteriziraju drugi imbenici, pa sukladno tome, bilo bi najbolje i
pregovarake tehnike podijeliti u te tri faze ovisno o tome gdje ih je najbolje primijeniti,
odnosno ovisno o njihovim karakteristikama.
ZAKLJUAK
Budui da je pregovaranje fleksibilan proces, i same osobe koje u njemu sudjeluju moraju
imati neke odlike fleksibilnosti. Tako dobrim pregovaraem nikad nee moi postati osoba
koja je previe tvrdoglava i previe uvjerena u svoja stajalita. Niti druga ekstremna situacija
167
FOI Varadin
nije dobra - ne moe biti dobar pregovara netko tko je previe popustljiv i koji se podinjava
drugima, jer takva osoba nikada nee ostvariti ciljeve svoje organizacije. utljive,
nekomunikativne osobe takoer u pravilu nisu dobri pregovarai, unato tome to je gore u
tekstu reeno da je bolje da to manje priaju kako ne bi odali svoje slabosti. utljivi
pregovarai nisu nuno nekomunikativni. Te dvije skupine valja razlikovati. krte osobe nee
lako pristati na kompromis i radije e ugroziti pregovore nego pristati na mali ustupak koji se
kasnije isplati. Takoer, temperamentne osobe, osobe koje lako planu i koje je lako iziritirati
takoer mogu natetiti odvijanju pregovora. Kada se sve ovo pogleda zajedno, ispada da
zapravo malo tko moe postati dobar pregovara- ali kategorija "dobar pregovara" je
relativan pojam, ovisno o objektu pregovora.
Ali kako je ve reeno, pregovaranje je visoko sofisticirani oblik komunikacije, to nam daje
za pravo da se svi smatramo kakvim-takvim pregovaraima.
168
FOI Varadin
LITERATURA
Buba, Goran: "Biljeke iz komunikologije", FOI,2002.
erc.msh.org/quality/ittools/itnegot2.cfm
marriott.com/Multimedia/PDF/check_Negotiation.pdf
www.quintcareers.com/salary_counter_proposal.html
www.w3.org/2003/01/xhtml-mimetype/content-negotiation
www.entrepreneur.com/Magazines/ Copy_of_MA_SegArticle/0,4453,316419,00.html
web.mit.edu/negotiation/www/NTintro.html
www.businessballs.com/negotiation.htm
sales-techniques.industrialego.com/ negotiation-techniques
ia.essortment.com/negotiationtech_rxuj.htm
www.imahal.com/careers/management/ negotiations/negotiations_techniques
www.conflictresolution.com/negotiation_techniques.html
www.jobcyclone.com/articles/salNeg.php
www.docpotter.com/frocon_negtech.html
www.lemeridien.com/meetings/negotiation.shtml
www.acq.osd.mil/dpap/contractpricing/vol5toc.htm
www.legalspan.com/TXBar/xSeminars/TYLA.asp?lEventID=47
169
FOI Varadin
24. ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOST

Autori seminarskih radova: Kristina Bek, Ivana Damjanovi, Josip Nei, Krunoslav Oroli,
Ana Topi
UVOD
Odluivanje je sastavni dio svakodnevnog ivota ljudi. Ono moe biti pod utjecajem emocija
ili razuma, a najee je pod utjecajem i jednog i drugog. Poslovno odluivanje je svako
odluivanje izvan sfere privatnosti. A rezultat bilo kakvog odluivanja je odluka. Situacije u
kojima se moraju donositi odluke veoma su razliite, pa menadment mora stalno
procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati. Odluke mogu biti od stratekog znaaja za
organizaciju, ukoliko se odnose na njezine dugorone planove, a mogu imati i taktiki znaaj,
ukoliko se odnose na kratkorone planove organizacije. U tom smislu, taktika bi bila zbir
planova kratkoronog djelovanja a u smislu postizanja stratekog cilja organizacije. Poslovati
na drutveno odgovoran nain danas postaje jedan od glavnih ciljeva tvrtki usmjerenih na
trite i poslovanje, te se javlja kao prioritetna tema za raspravu na strani vlasti, zajednica,
potroaa i cjelokupnoga drutva. Drutvena odgovornost postaje vaan vid poslovne
strategije i strategije tvrtki. Menaderi snose veliku odgovornost prilikom donoenja
kvalitetne odluke, te da bi donijeli neku odluku moraju poznavati sve parametre koji mogu
utjecati na rjeavanje problema. Moraju poznavati sve mogunosti koje bi se mogle utjecati
na neiju budunost i sigurnost.
OPENITO O ETICI
Sa poznatim filozofom antike Grke Sokratom iz Atene poinje razvoj etike kao nauke o
ponaanju ljudi, temeljene na razumu i spoznaji o ivotnom cilju, dobru ili srei. Dakle,
nastajanje etike see jo od 470. do 399. g. prije Krista, no vano je napomenuti da
prouavanjima etikih pitanja bavile su se gotovo sve velike religije i civilizacije povijesnog
razdoblja starog doba i prije filozofa Sokrata.
Rije etika sastavljena je od dviju rijei : ethos- obiaj, i ethikos moralan. Prema tome etika
znai obiaj, navadu, znaaj, ud. Etikom nazivamo znanost koja prouava moral odnosno
moralne obiaje. Moral dolazi od lat. moris obiaj, ili hrvatski udoree.
Imamo vie definicija etike:
o Prema B. Klaiu (1978) to je nauka o moralu odnosno ona je filozofska disciplina
koja prouava moral, njegovo podrijetlo, djelovanje i smisao. Zadatak etike nije
170
FOI Varadin
samo u tome da ukae na sva razliita gledanja ljudi nego i da vrijednosno ocijeni i
ukae na prave i istinske vrijednosti.
o Prema Filipoviu (1984), etika je filozofska disciplina morala i udorea. Ona
istrauje i bavi se ciljevima i smislom moralnih htijenja, temeljnim kriterijima
moralnih inova kao i openitim zasnovanostima i izvorima morala. Moral
ujedinjuje i ljudski razum i ljudske emocije i nagone.
Dakle, naa inteligencija, pamenje i sposobnost logikog zakljuivanja stvaraju nau
moralnu savjest.
S praktinog stajalita etika se obino definira kao kodeks moralnih principa i vrijednosti koje
upravljaju ponaanjem pojedinca ili grupa u odnosu na ono to je dobro ili loe.
Da bi se etika bolje razumjela, najbolje je komparirati sa zakonom i slobodnim izborom, kako
je uinjeno na slijedeoj slici:
Podruje kodificirano
Podruje etike
Podruje slobodnog izbora
zakonom
(Drutveni standardi)
(Osobni standardi)
(Zakonski standardi)
Visoka
Eksplicitne kontrole
Niska
Prva je kategorija kodificirana zakonom u kojem su definirane vrijednosti i standardi koji se

provode u sudovima. U ovom podruju zakonom su propisane obveze ponaanja ljudi i
organizacija. Podruje slobode izbora je suprotan kraj skale i pripada ponaanju o kojem
zakoni ne govore i u kojem se pojedinac ili organizacija raduju potpunoj slobodi. To znai da
oni mogu slobodno birati. Izmeu ova dva podruja lei podruje etike. Iako ovo podruje
nema specifine zakone, ipak ono ima standarde vladanja koji se temelje na zajednikim
principima i vrijednostima o moralnom vladanju koje vodi pojedince ili poduzee. U podruju
slobode izbora, poslunost je potpuno osobna stvar, a u podruju etikog ponaanja poslunost
nije prisilna norma ili standard po kojemu se individua ili poduzee ponaa. Etiki prihvatljiva
odluka je i zakonski i moralno prihvatljiva za iru zajednicu.
POVEANJE MORALA (SNANO PRIKAZIVANJE MORALA)

Transformacija- transformacije (preobrazbe) poslova, organizacija i drutva zahtijevaju nove
teorije i modele individualnog i institucionalnog ponaanja. Primjer transformacijske teorije
jest "poveanje morala". To je kljuna teorija tj. ideja sadrana u modelu menadmenta
morala. Poveanje morala u poetku slui prvenstveno u privremenim periodima kao dodatak
poveanju profita, ali kasnije postaje supstitut i stalna zamjena. Posao sadanje generacije jest
171
FOI Varadin
da prikladno obui budue generacije. Ta obuka mora sadravati i etiko obrazovanje. Mnogi
ljudi ele postupati etino, ali ne znaju kako.
Menadment morala- to je menadment koji podrazumijeva etiku, stanje moralne svijesti i
implementaciju principa poveanja morala.
Poveanje morala - definira se kao ponaanja, akcije i odluke koje rezultiraju
unaprjeivanjem individualnih i kolektivnih ljudskih prava, sloboda i razvoja. Tu postoje
etiri kljuna dijela koji objedinjuju definiciju poveanja morala. To su ponaanje, akcije,
odluke ali misli nisu ukljuene. Poto je u definiciji upotrijebljena rije "poveanje", to mora
biti u skladu da ponaanje mora biti unaprijeeno u bilo kojem smislu. Vaan dio su i
individualna i kolektivna poboljanja. Nekad to je dobro za pojedinanog ovjeka ne mora
biti dobro za kolektiv, i obratno. Poveanje morala prepoznaje i odreuje da oboje, i
individualno i kolektivno ponaanje mora biti upoznato i odreeno.
Moral znai ispravno, dobro i pravilno ponaanje, koje je u suprotnosti sa neispravnim, loim
i neprikladnim ponaanjem.
Ljudska prava- to su tvrdnje, prava, snage i povlastice koji podrazumijevaju ljudske slobode
i prava steene pri roenju. Nekad su ljudska prava odreena i odobrena od strane zakona, i
one uvijek vrijede. Postoji osam najee spominjanih ljudskih prava i to su: obrazovanje,
zdravlje, ivot, privatnost, vlasnitvo nad neim, sigurnost, glasovanje, posao. Svaka osoba,
prema tome, mora imati na raspolaganju tih osam prava, odnosno osam standarda.
Ljudske slobode- one podrazumijevaju da ljudi budu osobno i politiki neovisni. Slobode su
iznimka od vanjskih oblika kontrole i restrikcija. Najee spomenute ljudske slobode su ovih
osam standarda: odmor, sloboda, sloboda okupljanja, peticija, odabir religije, potraga za
osobnom sreom, sloboda govora, putovanja.
Ljudska pravednost- to je jedan od najemocionalnijih i pogreno shvaenih ljudskih
koncepata. Pravednost podrazumijeva raznolikost i jednolikost. Postoji osam standarda:
pravednost za svaku osobu (npr. na sudu), jednake mogunosti, primjeren proces za svakog
ovjeka, pretpostavljena nevinost sve dok se ne dokae suprotno, afirmativna akcija,
odravanje zajednice, prava manjina, koalicija.
Ljuski razvoj - ljudski razvoj je postepen rast i napredak koji rezultira progresivnim
promjenama. Razvoj i razvijanje podrazumijevaju da nekog ili neto dovedemo u stanje koje
je unaprijeeno i poboljano i spremno za daljnje irenje (ekspanziju) i rast. Najei ljudski
razvoji koji ovjek moe ostvariti su: postignue (npr. poslovno), zajednitvo, unutarnji mir,
participacija, prosperitet, priznanje, sigurnost i samopouzdanje (osam standarda). Suprotno
dananjem popularnom miljenju, dobro i zlo, ispravno i neispravno, nisu stvar osobnog
172
FOI Varadin
odabira i izbora. Postoje naini kojima se odreuju ljudske odluke, akcije i ponaanja.
Moralnost odluka, akcija i ponaanja moe biti mjerena pomou 32 standarda za ljudska
prava, slobode, pravednost i razvoj. Tih 32 elemenata odnosno standarda su temelj za
donoenje odluka i kriterija, mjera i standarda. Dobre i moralne odluke vode ka sve veem i
veem moralu, odnosno ka poveanju moralnosti, dok loe i nemoralne odluke unazauju
razinu moralnosti drutva.
DRUTVENA ODGOVORNOST
Drutvena odgovornost je koncept prema kojem poduzea integriraju brigu za okoli i drutvo
u njihove poslovne operacije i njihove interakcije sa stakeholderima, na dobrovoljnoj osnovi.
(Green paper, EU). Drutvena odgovornost podrazumijeva obvezu menadmenta da pravi
izbore i poduzima akcije koje e doprinijeti dobrobiti i interesima drutva i poduzea.
Razliiti ljudi razliito tumae aktivnosti koje pridonose drutvenoj dobrobiti. Zato su
definirana neka pravila koja bi pomogla u jednakom vrednovanju tih aktivnosti.
Deset zapovijedi drutvene odgovornosti poduzea19:
1. poduzmi korektivne akcije prije nego to se to izriito zahtjeva
2. radi s graanima i drutvenim grupama na rjeavanju zajednikih problema
3. radi na uspostavljanu industrijskih standarda i propisa
4. javno priznaj svoje greke
5. ukljui se u prikladne socijalne programe
6. pomozi u rjeavanju problema okoline
7. prati promjene u drutvenoj okolini
8. uspostavi i potuj korporacijska pravila ponaanja
9. prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima
10. nastoji ostvarit profit na stalnoj osnovi
Stakeholderi su pojedinci ili grupe, koji mogu osjetiti posljedice odluke menadmenta
organizacije, ili mogu utjecati na donoenje te odluke, pa tako menaderi imaju odgovornosti i
obveze prema razliitim stakeholderima:
Dioniarima ili vlasnicima
Dobavljaima
Kreditorima
Dravnim agencijama
19
M. Buble: Management Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 102.
173
FOI Varadin
Zaposlenicima
Potroaima
Konkurenciji
Lokalnoj zajednici i drutvu
VRSTE DRUTVENE ODGOVORNOSTI PODUZEA

Drutvena odgovornost ima svoju hijerarhiju koju prikazuje slika.
Diskrecijska
odgovornost
Etika odgovornost
Zakonska odgovornost
Ekonomska odgovornost
Hijerarhija drutvene odgovornosti (Daft, 1997, 154)
Prva razina drutvene odgovornosti poduzea: ekonomska odgovornost - odgovornost

poduzea da proizvodi dobra i usluge koje drutvo eli i da maksimizira profite za svoje
vlasnike i dioniare.
Druga razina: zakonska odgovornost sva moderna drutva poivaju na pravilima,
zakonima i propisima koja biznis treba slijediti. Zakonska odgovornost definira to drutvo
smatra kao vano s obzirom na primjereno ponaanje poduzea. Od poduzea se oekuje da
ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koji su donijeli nadleni organi. Stoga se
poduzea koja svjesno kre zakone smatraju loim izvoaima u ovoj kategoriji.
Trea razina: etika odgovornost ukljuuje ponaanja koja nisu neophodno kodificirana u
zakonu i ne smiju sluiti direktnim ekonomskim interesima poduzea. Da bi bio etian,
donositelj odluka, treba djelovati s pravinou, potenjem i pravednou, respektirajui prava
pojedinaca, te osigurati razliite tretmane pojedinaca samo kada je to vano za ciljeve i
174
FOI Varadin
zadatke poduzea. Neetino ponaanje se dogaa kada odluke omoguavaju pojedincu ili
poduzeu da radi na tetu drutva.
etvrta razina: diskrecijska odgovornost iskljuivo dobrovoljna i vodi se eljama
poduzea da ini drutvene doprinose bez obveza u odnosu na ekonomiju, pravo ili etiku. To
je najvii kriterij socijalne odgovornosti jer ona prelazi socijalna oekivanja za doprinosom
blagodati zajednice.
UTJECAJI NA DRUTVENU ODGOVORNOST PODUZEA
Pravni utjecaji: Zakonska regulativa kontroliranje poslovnih aktivnosti u specifinim
djelatnostima, kao npr. proizvodnja igraaka, hrane, tekstila...
Dravne agencije zaduene za provoenje i potivanje zakona, npr. korektivni tekstovi
propagandnih poruka radi dovoenja potroaa u zabludu prvobitnim porukama
Politiki utjecaji: Pritisci posebnih interesnih skupina, koje kontroliraju poslovanje
poduzea. Utjecaji na poduzee ostvaruju npr. lobiranjem kako bi nagovorili razliite vladine
agencije na provedbu zakona o zatiti zaposlenih, potroaa itd.
Tu spadaju: Udruge za zatitu potroaa, Udruge nezaposlenih, Udruge umirovljenika...
Konkurentski utjecaji: Aktivnosti koje poduzimaju konkurentska poduzea kako bi utjecala
jedna na druge, ali i na drutvo.
Etiki utjecaji: "etiko donoenje odluka i "samo-kontrola pri voenju poduzea
Tu spadaju : etiki kodeksi, uredi za albe zaposlenika i kupaca. Ne postoji jedan, univerzalni
standard za procjenu da li je neto etino ili ne. Sve ovisi o situaciji. No postoje zlatno
pravilo djeluj na nain kako bi oekivao da drugi djeluju prema tebi; univerzalni princip djeluj na nain da je rezultat toga od znaaja za to vei broj ljudi;
Kantov kategoriki imperativ - djeluj na nain da aktivnost, koju si poduzeo moe biti
univerzalni zakon ili pravilo ponaanja pod tim uvjetima; profesionalna etika poduzimaj
aktivnost tako da neutralni skup profesionalaca to smatra ispravnim; TV test Pitaj se: "Da li
bih se osjeao ugodno kada bih na TV-u morao objasniti zato sam poduzeo tu aktivnost?
RASTUI ZNAAJ DRUTVENE ODGOVORNOSTI PODUZEA
Globalizacija je kreirala nove mogunosti za poduzea, ali istovremeno i poveala njihovu
organizacijsku kompleksnost, a izloenost poslovnih aktivnosti na drugim tritima dovela je
do vee odgovornosti poduzea na globalnoj razini. Briga za image i ugled ima vanu i stalno
175
FOI Varadin
rastuu ulogu u konkurentskom poslovnom okruenju; trai se sve vie i vie informacija o
proizvodima i uslugama poduzea.
Financijski stakeholderi u donoenju financijskih odluka idu izvan tradicionalnog financijskog
izvjetavanja i trae informacije za bolje identificiranje faktora uspjeha i rizika poduzea i
njihov stav prema javnom miljenju. Kako raste uloga znanja i inovacija za konkurentnost
poduzea, ona imaju sve vei interes za zadravanje visoko strune i kompetentne radne
snage.
POSLOVNO ODLUIVANJE
Odluivanje se definira kao proces identifikacije problema i mogunosti njihovog rjeenja.
Rezultat procesa odluivanja je odluka, a to je izbor izmeu vie alternativnih pravaca
djelovanja orijentiranih k ostvarenju cilja.
Pretpostavke koje moraju biti ispunjene kroz proces odluivanja:
1. jasno razumijevanje mogunosti koje se mogu koristiti za ostvarenje postavljenih ciljeva.
2. informacije i sposobnosti donositelja odluka za analizu i vrednovanje moguih rjeenja.
3. elja donositelja odluke za pronalaenjem najbolje solucije.
Poslovnim odluivanjem smatramo svako odluivanje izvan sfere privatnosti. Mnoge odluke
od donositelja trae puno vremena, priprema i znanja, za razliku od najveeg broja odluka
koje su dio naeg svakodnevnog ivota, koje donosimo spontano pa gotovo i ne zapaamo da
odluujemo. Svako odluivanje je izbor i to je stalan proces (traje krae ili due vrijeme). Ako
se radi o operativnim i rutinskim odlukama, trajanje procesa odluivanja je krae, za razliku
od donoenja stratekih odluka koje zahtijevaju ozbiljnu pripremu, visoku razinu znanja o
problemu o kojem se odluuje i odreeno vrijeme za vrednovanje i izbor izmeu vie
moguih rjeenja, koje e trajati znatno due. U procesu odluivanja uvijek rjeavamo
situacije koje su u pravilu konfliktne. Konflikt se manifestira kao odnos izmeu neogranienih
elja i ogranienih mogunosti.
Potreba za donoenjem odluka postoji u svim organizacijama i svim vrstama poslova.
Menaderi kao donositelji poslovnih odluka utjeu na veliki broj ljudi: kupci, dioniari,
zaposleni i ira javnosti. Rezultate svojih poslovnih odluka menaderi najbolje mogu vidjeti u
izvjetajima o profitu poduzea, u napretku i zadovoljstvu zaposlenih, u ekonomskom
blagostanju zemlje itd.
176
FOI Varadin
SITUACIJE KOD ODLUIVANJA

Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su razliite, pa menadment mora stalno
procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati. Te uvjete moe karakterizirati pouzdanost
(sigurnost), rizik i neizvjesnost (nesigurnost):
1. pouzdanost, kada se sa sigurnou moe utvrditi nastupanje odreenog dogaaja i kad
donositelj odluke moe pouzdano predvidjeti posljedice tog dogaaja. Ovdje je rije
prvenstveno o rutinskim odlukama.
2. rizik, kad rezultati nisu sigurni, ve su poznate vjerojatnosti za razliite rezultate. U tim se
uvjetima donosi najvei broj odluka, i to upravo onih koje su od najvee vanosti
strategijske odluke. Kao poseban sluaj rizika javlja se situacija dvojbe, u kojoj se zna za
postojanje dva mogua dogaaja (rjeenja), ali se ne mogu utvrditi odnosi preferencije
meu njima.
3. neizvjesnost, kad se nasluuje to bi se sve moglo dogoditi, ali nema dovoljno informacija
za predvianje svih moguih dogaaja niti utvrivanja vjerojatnosti nastupanja bilo kojeg
od njih.
IZVJESNOST
Poznati su alternativni
ishodi
RIZIK
NEIZVJESNOST
Moe se procijeniti
vjerojatnost alternativnih
ishoda
Alternativni ishodi
nisu poznati
SUBJEKTIVNI IMBENICI ODLUIVANJA

Kvaliteta donesenih odluka, pored onoga to se objektivno moe utvrditi, ovisi i o nekim
subjektivnim imbenicima kao to su: dobra i objektivna informiranost donositelja odluka,
motiviranost za odluivanje, odgovornost za odluke koje se donose te adekvatna raspodjela
moi i utjecaja u poduzeu. Svaki od navedenih imbenika u veoj ili manjoj mjeri utjee na
kvalitetu poslovnog odluivanja. Njihov utjecaj na donoenje odluka moe biti pozitivan ili
negativan. Dakle, za kvalitetu poslovnog odluivanja nije bitno samo postojanje ili
nepostojanje nekog od ovih imbenika.20
Japanske
su
kompanije
demokratizacijom
rukovoenja,
dobrom
informiranou
motiviranou zaposlenih za rezultate rada kompanije postigli znatne rezultate na svjetskom

tritu zahvaljujui ukljuivanju to ireg kruga zaposlenih u proces odluivanja.
20
B.Bebek, H.Skoko, P.Sikavica, D.Tipuri: Poslovno odluivanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 119.,120.
177
FOI Varadin
Kolika je vanost subjektivnih imbenika za uspjeno poslovno odluivanje najbolje

potvruju rezultati istraivanja putem anketnog upitnika 37 direktora poduzea, koji smatraju
kako je za odluivanje najvanija dobra i objektivna informiranost donositelja odluke (30%
anketiranih), zatim dobra i struna pripremljenost odluka, dakle znanje za rjeavanje
problema (29% anketiranih), a na tree mjesto stavljaju odgovornost za odluke (22%
anketiranih). etvrti imbenik po vanosti za odluivanje glavnih direktora poduzea jest
pravilna raspodjela moi i utjecaja u poduzeu (10% anketiranih).
DRUTVENA ODGOVORNOST PRI POSLOVNOM ODLUIVANJU

Drutvena odgovornost je stupanj do kojeg menaderi neke organizacija obavljaju aktivnosti
koje tite i poboljavaju drutvo izvan sluenja direktnim ekonomskim i tehnikim interesima
organizacija.
Postoje dva pristupa u definiranju odgovornosti (obveza) poduzea:
Klasini pristup (Friedman) jedina obveza poduzea je maksimiziranje vrijednosti dionica
za ulagaa.
Suvremeni pristup - Poduzea su odgovorna za odravanje i poboljavanje drutvenog
bogatstva.
ODGOVORNOST S OBZIROM NA STUPANJ VANOSTI ODLUKE

S obzirom da menaderi moraju ne samo donositi ispravne odluke ve ih moraju donositi u
trenutku kad su potrebne i to je mogue ekonominije te s obzirom da to moraju initi esto,
korisno je imati smjernice o relativnoj vanosti odluka.
Odluke manje vanosti ne iziskuju iscrpne analize i istraivanja te se mogu ak mirno
delegirati bez ugroavanja osnovne odgovornosti pojedinog menadera. Vanost odluke ovisi
takoer o stupnju odgovornosti i ono to moda nema praktiki nikakve vanosti za
predsjednika korporacije moe biti od velike vanosti za voditelja odjela.
Ako su ciljevi i pretpostavke prilino neizvjesni, odluke koje poivaju na njima su teke i
iziskuju manje prosuivanja i analize nego u sluaju kad su ciljevi i pretpostavke vrlo
neizvjesni.
U situacijama u kojima je odraz odluke na ljude velik takva je i njezina vanost. Pogreka
lijenika u bolnici moe biti fatalna za pacijenta. Nitko tko donosi odluku koja utjee na druge
ljude ne moe sebi dozvoliti da ispusti iz vida potrebe onih ljudi koji prihvaaju tu odluku.
178
FOI Varadin
ODGOVORNOST S OBZIROM NA POZICIJU U TVRTCI

Na svakom menaderskom poloaju ogranien je broj pojedinaca kojima se moe uinkovito
rukovoditi. to je jasnija crta ovlasti od najvieg poloaja do svakog suradnika, to e biti
jasnija odgovornost za donoenje odluka i uinkovitija komunikacija. Delegiranjem ovlasti
menaderima na svim razinama treba omoguiti postizanje oekivanih rezultata.
Odgovornost suradnika prema menaderima je apsolutno potrebita, a menaderi su odgovorni
za organizacijske aktivnosti svojih podreenih. Odgovornost ne moe biti niti vea niti manja
od one koja proizlazi iz delegirane ovlasti. to je pojedinac potpunije podreen jednom
menaderu, to je manja mogunost krivog tumaenja dobivenih zadataka i to je vei osjeaj
odgovornosti za rezultate.
Rukovoditelji trebaju sami donositi odluke o pitanjima za koje su ovlateni, a ne prebacivati
ih na vie razine odluivanja. to su jasnije definirani rezultati to se oekuju od nekog
menadera, zadaci to ih treba ostvariti i delegirane mu organizacijske ovlasti te to bolje on
razumije odnose s drugim menaderima u pogledu ovlasti i informiranja, to e odgovorni
menader moi primjerenije doprinijeti postizanju ciljeva.
ODGOVORNOST I SUDJELOVANJE DIREKTORA U PROCESU STRATEKOG
ODLUIVANJA
Tvrtke obino donose najvanije odluke na najvioj razini. Informacije se skupljaju na niim
razinama, predaju se viim razinama, koje ih dalje obrauju, a konaan rezultat je proces
stratekog odluivanja tvrtke. U veini tvrtki direktori nisu ukljueni u proces donoenja
odluka. Oni, eventualno, odobre neku odluku nakon to su sagledali sve informacije koje im
je vii menadment iznio. Direktori bi, svakako, trebali biti ukljueni u proces stratekog
odluivanja. Njihova je obveza da upravljaju planom poduzea. Odluke donesene u procesu
trebaju biti fleksibilne i redovito aurirane, tako da to postane "ivi" proces i integrirani dio
poslovanja (poduzea).
PROMICANJE DRUTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA U HRVATSKOJ 21
Prva konferencija pod nazivom "Promicanje drutveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj:
Agenda za 2005. godinu" odrana je 8. prosinca 2004. Okupila je kljune aktere u
dosadanjem razvoju drutveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj, pruila sliku sadanjeg
stanja i utvrdila daljnje aktivnosti.
21
http://www.poslovniforum.hr
179
FOI Varadin
eljena poboljanja u drutveno odgovornom poslovanju do kraja 2005.:

- podizanje znanja i svijesti o drutveno odgovornom poslovanju u svim sektorima drutva
- prihvaanje kodeksa poslovne etike i prakse u gospodarstvu (s dobrovoljnim usvajanjem),
- standardizacija izvjea o drutvenoj odgovornosti, uz prilagodbu kriterija posebnostima
okruenja u Hrvatskoj
- promocija kvalitetnih poslovnih praksi i potpora malim i srednjim poduzeima u njihovom
usvajanju
- razvoj kanala razmjene znanja i iskustava
- usklaivanje relevantnih pravnih propisa s direktivama Europske unije
Ciljevi:
1. Poveati razumijevanje vanosti drutveno odgovornog poslovanja u kontekstu
ukljuivanja Hrvatske u Europsku uniju i podizanja konkurentnosti hrvatskog gospodarstva.
2. Stvoriti poticajno okruje za drutveno odgovorno poslovanje s obzirom na djelatnosti
poslovnih udruga, strunih organizacija i drave.
3. Proiriti opseg drutveno odgovornog poslovanja u sljedeim podrujima: radna okolina,
dobavljaki lanac i zatita potroaa; gospodarstvo za okoli i odrivost, odnosi sa zajednicom
i korporativno upravljanje.
4. Poveati opseg znanja o drutveno odgovornom poslovanju koje odgovara na potrebe te
proizlazi iz situacije u Hrvatskoj.
DRUTVENA (NE)ODGOVORNOST22
Prema Zakonu o otpadu i Pravilniku o postupanju s ambalanim otpadom, za zbrinjavanje
ambalanog otpada odgovaraju oni koji takav otpad stavljaju u promet. Proizvoai
osvjeavajuih napitaka, sokova i slinih proizvoda u nepovratnoj ambalai to ne potuju!
Tako su trokove zbrinjavanja prebacili na teret graana i okolia jer takva ambalaa zavrava
na neprimjerenim, prepunim odlagalitima. Ovaj problem moe samo rasti jer udio povratnih
boca u trgovinama neprestano se smanjuje, dok se redovito uvode novi oblici nepovratne
ambalae koja tek u manjoj koliini zavri na reciklai. S druge strane, nitko od nadlenih ne
reagira.
Aktivisti udruga za zatitu okolia i njihovi prijatelji su mjesec dana skupljali nepovratne boce
odbaene na javnim mjestima i u prepunim kontejnerima i tako sakupljenu ambalau u
nekoliko vrea bacili u dvorite dobro uvane punionice Coca-Cole. Slino su napravili i u
22
http://www.pomakonline.com
180
FOI Varadin
dvoritu INE, upozoravajui njezino vodstvo da je INA duna organizirati prikupljanje

svojega ambalanog otpada koji zbog zauljenosti spada jo i u kategoriju opasnog otpada.
U meuvremenu, obujam otpada neprestano se poveava, nitko ne poziva na odgovornost
neodgovorne proizvoae nepovratnog ambalanog otpada, dok graani plaaju njihovo
odlaganje. I gdje je tu drutvena odgovornost?
ZAKLJUAK
Odluivanje je odabir nekog smjera djelovanja izmeu vie alternativa; ono je bit planiranja.
2005-ta godina je europska godina drutvene odgovornosti. U proces donoenja poslovnih
odluka, danas tvrtke sve vie uvode i drutvenu odgovornost kao dio utjecaja na krajnju
odluku. Tvrtke postaju svjesne da je javni image tvrtke od velike vanosti, pa se ukljuuju u
mnoge dobrotvorne akcije, razna sponzorstva, itd.
Prilikom donoenja bilo koje odluke, donositelj se treba odgovorno ponaati i razmiljati o
posljedicama odluke koju donosi. to su odluke vanije, odgovornost treba biti vea, jer se i
rizik poveava. Svaki onaj menader koji eli dobro raditi i zavriti svoj ivotni vijek kao
menader, mora biti sposoban donositi profesionalne poslovne odluke na dobrobit svih onih
na koje se te odluke odnose.
LITERATURA
Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipuri, D.: Poslovno odluivanje, Informator,
Zagreb, 1999.
Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
www.poslovniforum.hr
www.dnv.hr
www.pomakonline.com
ugaj, M., Bri, R. : Menadment, FOI, Varadin (2003.)
ugaj, M., ehanovi, J., Cingula, M. : Organizacija, FOI, Varadin (1999.)
181
FOI Varadin
25. JIT
Autor seminarskog rada: Miro Mirt
UVOD
Just-in-time (JIT) metoda je jedna od znaajnijih metoda koja je dovela do vanih postignua
u menadmentu. Ovdje e biti opisana Just-in-time metoda, implementacija JIT metode,
razliiti rezultati koji su proizali kao posljedica primjene ove metode. Takoer bit e
navedeni i neki primjeri suradnje dobavljaa i kompanije koja nabavlja robu od dobavljaa, te
e neto detaljnije biti opisana Toyota Motor Corporation, korporacija koja je primijenila JIT
sustav te razvila vlastiti sustav razvoja temeljen na JIT metodi. Opisan je i razvoj naina
proizvodnje iz kojeg se razvila just-in-time metoda. Bit e navedene i neke matematike
formule koje prikazuju vanost odreivanja poretka kojim materijal mora biti dostavljen, u
kojim koliinama i u koje vrijeme.
JUST-IN-TIME (JIT)
Kao to je ve u uvodu reeno, Just-in-time metoda je jedna od znaajnijih koja je dovela do
vanih promaknua u menadmentu i proizvodnji. Najvie je popularizirana u Japanu premda
to nije jedina zemlja u kojoj se ova metoda primjenjuje. Ona se uz Japan takoer primjenjuje i
u nekim azijskim tigrovima te u Sjedinjenim Amerikim Dravama iz kojih i potjee. Just-intime metoda zaliha je jedan od glavnih razloga japanske visoke proizvodnosti ime se postie
i znatna redukcija trokova.
JIT metoda zapravo reducira organizacijska ulaganja u skladini prostor namijenjen za
skladitenje sirovina, polusirovina, materijala i slinog. Kroz povijest proizvoai su gradili
velike skladine prostore i punili ih razliitim sirovinama, materijalima, raznom opskrbom,
dijelovima i drugim stvarima koje bi mogle biti potrebne u proizvodnji za jedan dan, tjedan,
ali i tek za mjesec dana i vie. U JIT sustavu dobavlja isporuuje dijelove i razne druge
materijale na proizvodnu liniju kompanije i to tono na vrijeme (just-in-time) kako bi se oni
ugradili ili dalje obraivali. Postoje jo neke metode koje su po svojoj prirodi sline JIT
metodi, a to su zalihe na nuli i proizvodnja bez zaliha. Menader koji se koristi JIT metodom
prisiljen je puno ee naruivati materijal i dijelove, ali i u manjim koliinama reducirajui
tako ulaganja u skladini prostor i u aktualni inventar. Idealna situacija bila bi ta kada bi
materijali i sirovine stizali upravo onda kada su potrebni u proizvodnji, ba tono na vrijeme
182
FOI Varadin
(just-in-time). Just-in-time metodu uspjeno je koristila automobilska kompanija Toyota,

poevi nakon Drugog svjetskog rata. U SAD-u General Motors, Ford, Chrysler i American
Motors koriste naprednije verzije JIT-a. Postoji jo podosta kompanija koje su koristile JIT
metodu sa znaajnim rezultatima. Na primjeru kompanije Black & Decker, koja proizvodi
male kuanske aparate kao to su aparati za kavu i glaala mogu se jasno vidjeti prednosti ove
metode. Kada se njihova tvornica u Sjevernoj Karolini prebacila na JIT metodu, zalihe su
smanjene za 40 posto, a bilo je potrebno 30 posto manje viljukara. Nedostaci kvalitete
smanjeni su 60 posto, a radna proizvodnost je poveana za 15 posto.
Da bi JIT metoda mogla biti ispunjena moraju biti ispunjeni neki zahtjevi: (1) Kvaliteta
dijelova mora biti visoka jer manjkavi dijelovi mogu zaustaviti ili bitno usporiti montanu
liniju. (2) Mora postojati pouzdana povezanost i vrsta kooperacija izmeu dobavljaa i
kompanije koja ovisi o dobavljau. (3) Zadnji uvjet nije nuan, ali je svakako poeljan, a to je
da su dobavljai locirani u blizini kompanije, poto i transport ima svoju cijenu, ali i vrijeme
trajanja transporta.
JIT metodu je prva koristila Ford Motor Company to opisuje Henry Ford u svojoj knjizi "My
life and work" (1922) gdje govori kako kupovina materijala nije vrijedna ukoliko ona nije za
materijal koji je upravo potreban u proizvodnji. Kupuje se onoliko koliko je potrebno za
proizvodnju te se u obzir uzima vrijeme transporta to znai da ako je on pravovremen i ako je
osigurana odreena koliina materijala tada skladitenje i spremanje uope nije potrebno.
Sirovine bi stigle na vrijeme planiranim poretkom i u odreenoj koliini i ile direktno s
vagona u proizvodnju. To bi sauvalo velike svote novca koji bi bio namijenjen skladitenju i
spremanju. S loim transportom netko mora snositi velike gubitke. Ova izjava opisuje koncept
"od doka do tvornice" gdje se nadolazei materijal uope ne skladiti, ve ide direktno u
proizvodnju.
Postoje i problemi vezani uz ovu metodu. JIT doputa smanjivanje inventara i cijelog
proizvodnog lanca. Podrava uklanjanje svih vikova ukljuujui i vikove tvornica. Pod
normalnim poslovnim okolnostima ovo nije problem. Ali ukoliko doe do smetnji na bilo
kojoj toki u opskrbnom lancu, trpi cijela proizvodnja i stvaraju se trokovi zaustavljanja i
ponovnog pokretanja proizvodnih linija. Do zastoja moe doi iz razliitih razloga: nekakve
elementarne nepogode, razne prometne nesree i slino. Najbolji primjer za to su nedavni
uragani u Americi (Katrina i Rita). Oteene su brojne naftne crpke, mnoge su ugaene. Ipak
one koje su ostale, radile su punim kapacitetom i primjenom JIT metode nisu proizvodile
vikove goriva tako da trenutna izgradnja novih crpki nije bila potrebna. Unato tome u
Americi je stradalo dosta naftnih crpki koje su predstavljale petinu amerikih kapaciteta to je
183
FOI Varadin
prouzroilo slabu opskrbu naftom i gubitke izraene u milijardama. Nedostatak vikova

uzrokovao je jednu vrstu okova u SAD-u. Cijene goriva su se drastino mijenjale i to u
cijelome svijetu.
to se tie JIT metode, postoje i matematiki modeli vezani uz ovu metodu. Ovdje je naveden
jednostavni matematiki model narudbenog procesa:
K
= rast kotanja sastavljanja poretka
kc
= godinje kotanje prenoenja jedne jedinice inventara
= godinja potranja u jedinicama
= optimalni poredak veliina u jedinicama
TC
= ukupno kotanje kroz cijelu godinu
eli se saznati Q. Pod pretpostavkom da su zahtjevi konstantni, kompanija smanjuje zalihe na

nulu i tada sastavlja poredak kojim sredstva konstantno stiu. Otada je prosjek dranja: Q/2.
Takoer, godinji broj redoslijeda je: D/Q.
TC se sastoji od dvije komponente. Prva je cijena prenoenog inventara, koja se dobije
izrazom:
Q*kc/2
Druga je cijena sastavljanja poretka koji se dobije:
D*K/Q, godinji broj redoslijeda D/Q, pomnoen cijenom po poretku K.
Ukupna godinja cijena je:
TC =
Q kc D K
+
2
Q
Diferencijacijom TC s obzirom na Q i izjednaavanjem s nulom pronae se Q za minimalnu

ukupnu cijenu dobivajui:
d (TC ) kc K D
=
=0
dQ
2
Q2
Q2 =
2K D
kc
Q=
2K D
kc
Formula koja je poznata kao ekonomski poredak koliina (Economic Order Quantity ili
EOQ).
Klju japanskog probijanja bilo je smanjenje K na vrlo niski stupanj i uzastopnom opskrbom
umjesto prekoraenjem zaliha. U praksi JIT funkcionira dobro za mnoge poslove, ali nije
prikladan ako K nije nizak. U ovu teoriju mogu se lako uraunati zaostaci u dostavi i
184
FOI Varadin
fluktuaciji na zahtjev. Oboje su oblikovani normalnom distribucijom. Zastoj u dostavi znai

da se dodatne sigurnosne zalihe moraju drati ako doe do nestaice.
Da bi prosperirale ili barem preivjele proizvodne kompanije moraju osigurati cijenu koja je u
najmanju ruku jednaka konkurentskima. Ta konkurencija ukljuuje tvornice koje se nalaze
diljem svijeta. Svijet je postao jedno veliko trite gdje razna dobra prelaze mnogo razliitih
granica. Razvoj komunikacija i transporta doprinio je eksploziji meunarodne trgovine u
zadnjih par desetljea. Tako su rastom trita, ali i puno veim rastom konkurencije brojne
kompanije poele gubiti velike udjele na tritu i bile su sve manje prosperitetne. Jasno je da
se u takvim uvjetima moraju proizvoditi visoko kvalitetni proizvodi po to niim cijenama, te
ti proizvodi moraju to prije stii do krajnjih korisnika. Pod tim uvjetima kompanije bi mogle
konkurirati svakome gotovo bilo gdje. Upravo to je jedan od glavnih uzroka razvoja JIT
sustava. JIT filozofija ukljuuje:
- Sav otpad i sve ono to ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi mora biti uklonjeno. Pod
vrijednost se rauna sve ono to utjee na rast korisnosti proizvoda za korisnika i sve ono
to utjee na smanjenje korisnosti.
- JIT nikad ne zavrava
- Inventar je otpad. Otpad se moe postupno ukloniti eliminacijom manjih koliina
inventara iz sustava, ispravljajui proizale probleme, te dodatnim uklanjanjem inventara
- Korisnikove elje za kvalitetom i dizajnom te njihov kriterij trebale bi biti smjernice u
proizvodnom sustavu
- Proizvodna fleksibilnost, ukljuuje brzu reakciju na zahtjeve za dostavom, promjenom
dizajna i koliine proizvoda
- Meusobno povjerenje zasnovano na otvorenosti i iskrenosti mora postojati meu
organizacijama, radnicima, dobavljaima i korisnicima
- Potreban je timski rad za postizanje najboljih rezultata. Sudjelovati moraju svi, od top
menadmenta preko osoblja do radnika. Time se poveava fleksibilnost, odgovornost i
autoritet, posebno radnika.
- Vano je i ono to radnici misle, a ne samo njihov runi rad
JIT ukljuuje mnoge stare ideje, ali ukljuuje i neke nove koje su zasnovane na razliitim
disciplinama (statistici, bihevioralnim znanostima, industrijskoj tehnici, proizvodnom
menadmentu). Tradicionalno se na inventar gleda kao na dodatak koji se moe pretvoriti u
novac. Prema JIT pristupu inventar ne dodaje vrijednost proizvodu ve ju umanjuje i on je
zapravo viak. Takoer dranje inventara je kao ne primanje novca u banci te kao plaanje da
185
FOI Varadin
tako i ostane. JIT gleda na inventar kao simptom neadekvatnog menadmenta tj. metodom za
skrivanje neefikasnosti i problema. Neefikasnosti koje inventar ukljuuje su mnogobrojne:
duga i skupa instalacija, dugaki redovi na radnim mjestima, neadekvatni kapaciteti, kvarovi
strojeva, nedostatak radne snage i fleksibilnosti i slino. JIT naglaava da e se rjeavanjem
ovih problema smanjiti potreba za inventarom i poboljati produktivnost. Ovdje je vano
imati pravi materijal, u pravo vrijeme na pravom mjestu i u tonim koliinama. JIT pristup
ukljuuje sljedee:
-
Smanjuje vrijeme instalacije da bi se postigli manji brojevi proizvodnje
Poveana upotreba sekvencijalnih procesa
Poveani broj ljudi koji obavljaju vie funkcija
Vea fleksibilnost opreme i kapaciteta
Vie preventivnih odravanja
Vea stabilnost i konzistentnost u rasporedu
Tenja dugoronijim ugovorima s dobavljaima
to frekventnije dostave dobavljaa
Unaprijeena tehnika podrka dobavljaa
Ukljuivanje zaposlenika u radne programe
Proces statistike kontrole
Analiza uzroka i efekta
Ova nova filozofija utjee na sva polja poslovanja, velike promjene dogaaju se u
proizvodnom menadmentu, kupnji, ljudskom potencijalu i menadmentu kvalitete.
Ostvarivanje dugoronih veza s dobavljaima veoma je vano za zdrav JIT sustav. Odnos
izmeu kupca i dobavljaa uvijek je bio sumnjiav s obje strane. Izraz "kupe uvaj se" jedan
je od vanih obiljeja kojeg se kupci dre bojei se robe koju e dobiti. S druge strane prema
dobavljaima se esto nepoteno postupa. Npr. oni mogu dostaviti jako kvalitetnu robu na
vrijeme i uz razumnu cijenu zbog ega esto mogu zakasniti s drugim dostavama i tako
izgubiti dio novca. Zato JIT naglaava vanost dugoronih dobrih odnosa s dobavljaima koje
se temelji na meusobnom povjerenju. Dobavlja i njegovi dobavljai su zapravo samo dio
industrijskog lanca u proizvodnji. Ako bilo koja karika ne uspije zadovoljiti, gotov proizvod
vie nije zadovoljavajui i cijeli sustav podbacuje. Zato je cilj smanjiti cijene, poveati
kvalitetu i produktivnost. Tako se ukljuuje i dobavlja u konani dizajn proizvoda, njegovu
cijenu, smanjuje se broj ukupnih dobavljaa te se prema preostalima prua dodatna tehnika
podrka. Vaan je raspored i redoslijed dolaska robe. Poveava se komunikacijska kvaliteta.
186
FOI Varadin
Nastoji se da dobavljai budu to blie proizvodnom poduzeu. Sve ovo ne moe se postii
preko noi, ve stalnim i brojnim analizama.
Implementacija JIT sustava se sastoji od est faza: organizacije, edukacije, evaluacije,
planiranja, provedbe i pregleda. Komisija koja bi provodila organiziranje trebala bi se
sastojati od lanova iz razliitih dijelova poduzea (dizajna, proizvodnje, kontrole i sl.).
Edukacija je slijedna i u poetku veoma kruta, a zapoinje od vrhovnog menadmenta te bi
trebala pokriti sve u poduzeu. JIT mora u potpunosti biti shvaen i prihvaen da bi donio
osjetljive rezultate. Ponajprije moraju ga prihvatiti menaderi. Vano je shvaati da rezultati
nee doi preko noi te je vano strpljenje. To je vie proces evolucije, a ne revolucije.
Vjerojatno je da nee sve promjene biti uspjene. Evaluacijom se ocjenjuje proces
napredovanja jer nije svaka tvrtka na istom stupnju u primjeni JIT sustava niti se nalazi u
istom okruenju. Stvaranje inicijalnog plana zapoinje obvezivanjem vrhovnog menadmenta.
Predstavlja se tokom edukacijskog programa cijeloj radnoj snazi. Najprimjerenije je koristiti
razliite pristupa razliitim grupama. Evaluacija i procjena osiguravaju osnove za razvoj plana
za poetne unaprijeene aktivnosti. Neki od rezultata koji su proizali primjenom JIT metode
navedeni su dolje i idu znatno u prilog ovoj metodi.
Apple Macintosh prelaskom na JIT metodu, izjavili su da su se izbacivanja smanjila s 28% na
1%, okret inventara je bio dvostruki od industrijskog prosjeka, potrebe za prostorom smanjene
su za 35%, radna produktivnost poveana je 60% (Sepehri 1986).
Omark Industries je u prvoj godini smanjio inventar za 25% (20 milijuna USD).
Produktivnost je poveana za 30%, smanjena su vremena i poveana kvaliteta. Kasnije u
programu, sirovine su smanjene 95%, a WIP 96% (od 100,000 komada na podu u bilo koje
vrijeme do 4,000 komada sa ciljem da ih bude samo 1,000) (Sepehri 1986).
Harley-Davidson govori o 50% smanjenog inventara, 50% smanjenja komadia i prepravaka,
rastu produktivnosti od 32% te rastu okreta inventara sa 5 na 17. Smanjena je i garancija
unato duem garantnom roku (Sepehri 1986).
Evo jo nekih primjera. Jedno manje poduzee koje sastavlja stereo ureaje za Hondu
dostavlja ih tri puta dnevno. Honda tako ne treba unositi velike koliine ureaja u inventar to
je i nepotrebno.
Johnson Controls je poduzee koje proizvodi sjedala za automobile za Chrysler. Poiljke alje
u manjim kamionima do Chryslera koji je udaljen preko 100 km od poduzea. Svaka poiljka
je tempirana tako da stigne dva sata prije nego to e biti potrebna u proizvodnji. Oito je da
JIT metoda zahtijeva visok stupanj koordinacije i kooperacije izmeu kompanije i njenog
dobavljaa. Ako poiljke stignu prerano, Chrysler ih nema kamo skladititi. Ako pak poiljke
187
FOI Varadin
stignu prekasno, cijela proizvodna linija bi morala biti zaustavljena ime bi se uzrokovali
dodatni visoki trokovi. Ukoliko je dobro organizirana JIT metoda kontrolira inventar veoma
efektivno.
TOYOTA MOTOR CORPORATION

Ova metoda brzo je prihvaena u Toyota Motor Corporation u Japanu kao dio njihovog
proizvodnog sustava (Toyota Production System TPS). Japanske korporacije ne mogu si
priutiti velike koliine zemlje za skladita u kojima bi se uvali dijelovi ili gotovi proizvodi.
Prije 1950-ih smatralo se da ovo zapravo i nije prednost zbog redukcije ekonomskog udjela
(broj koji predstavlja identine proizvode koji bi trebali biti proizvedeni). Jedan od efova u
Toyoti je tokom 50-ih istraio i izraunao da je druga metoda mogua. Tvornica bi mogla biti
nainjena fleksibilnije, smanjenjem visokih trokova za alate i smanjenjem ekonomskog
udjela na veliinu dostupnog skladinog prostora. Nakon perioda od nekoliko godina,
Toyotini radnici su redizajnirali modele automobila za uobiajeniju upotrebu alata kao to su
bojanje i zavarivanje za takav proizvodni proces. Toyota je bila jedna od prvih kompanija
koja je primijenila fleksibilne robote za obavljanje ovih poslova. Broj i vrste zatvaraa
smanjene su s ciljem da se standardiziraju koraci sastavljanja i alati. Tako da se neki procesi
sastavljanja mogu koristiti kod vie razliitih modela. Nakon toga ostali su jo neki kritini
odsjeci koji su se radili rukama i metalnim polugama to je dosta oduzimalo vremena i
zaustavljalo proizvodnu liniju. Nakon toga problem je rijeen novim pristupom.
Efekti nekih rezultata bili su neoekivano dobri. Odjednom se niotkuda pojavila velika
koliina novca poto je inventar rastavljen i prodan. To je stvorilo velik entuzijazam u
vrhovnom menadmentu. Vrijeme odgovora tvornice kupcima pao je na jedan dan to
korisnicima prua veliko zadovoljstvo. Takoer, poela je proizvodnja prema narudbama,
eliminirajui tako rizik da vozilo nee biti prodano. Poto je gotovo nestalo skladine robe
nema ni rezervnih dijelova pa nije ostavljeno mjesto grekama. Tako svaki dio mora
odgovarati i biti funkcionalan to je bitno doprinijelo kvaliteti proizvoda. Ipak kad se pojavio
pokvareni dio, proizvodna traka morala se usporiti ili ak zaustaviti. Proizvedeni su slini
dijelovi tako da se eliminira tolerancija, dok se u isto vrijeme poela voditi statistika
kontrola. Nakon rjeavanja moguih internih problema Toyota je eliminirala brojne
dobavljae i testirala i pripremila svoje preostale dobavljae nekih dijelova samo da se osigura
kvaliteta i pravovremena ispostava. Kako su se poeli javljati kvarovi na dijelovima to je bilo
188
FOI Varadin
uzrok usporavanja ili zaustavljanja proizvodnje u poetku se mislilo odustati od takve

proizvodnje bez inventara (kvar se dogaao gotovo svakog sata). Ali s vremenom su se
kvarovi sve manje pojavljivali da bi nakon 6 mjeseci kvarova bilo toliko malo da je Toyota
odluila uvesti jo jednu traku to se pokazalo i dalje isplativim. Rezultat toga je taj da je
tvornica postigla zavidan stupanj u industrijaliziranom svijetu.
Just-in-time metoda poela se primjenjivati i u drugim nabavnim lancima u razliitim
granama industrije. U komercijalnom sektoru to je znailo eliminaciju jednog ili vie
skladita u vezi tvornice i trgovine na malo.
Proizvodni sustav razvijen od
Toyote
tei
da
osigura
najbolju
kvalitetu,
najniu
cijenu i najkrai put i vrijeme

do eliminacije otpadaka. TPS
obuhvaa dva stupa, just-intime i jidoka i esto je
ilustrirana "kuom". TPS se
odrava i unaprjeuje kroz
iteracije standardnog posla i
kaizena.
Razvoj
TPS-a
pripisuje se Taiichi Ohno. On

je vodio razvoj TPS-a kroz
50-e i 60-e.
http://www.swmas.co.uk/Lean_Tools/Toyota_Production_System.php (4.1.2006.)
ZAKLJUAK
Sve navedeno u vezi Just-In-Time (JIT) metode, te jo mnogo toga to sam proitao u
literaturi, a ovdje nije razmatrano navodi na razmiljanja najvie vezana uz uspjeh ove metode
te njezinu primjenu u Hrvatskoj. Postavlja se pitanje koliko je ova metoda vezana uz kulturu,
navike i mentalitet ljudi nekog kraja, budui da postoje razlike izmeu amerikog JIT sustava
i onog japanskog. Dok se u Americi radnike pita za iznoenje dobrih ideja te im se za to dobro
plaa (u odreenom vremenu menadment dobije i do 100 ideja pri emu ako neka proe
radnik dobije 1000 USD), u Japanu se za svaku ideju plaa 1 USD, bez obzira da li ona prola
ili ne te tako menadment u Japanu za razliku od 100 amerikih ideja dobiva 100,000 ideja u
189
FOI Varadin
istom vremenskom periodu te ih tako primjenjuje vie nego to u Americi uope ima ideja.
Isto tako postoji razlika u pristupu korisnicima izmeu Japana i Amerike. Dok je za
Amerikance i zapadnu Europu nezamislivo da se pita krajnjeg korisnika za miljenje o
proizvodu u Japanu je to najobiniji i neizostavni postupak. Pristupanjem krajnjim
korisnicima te kopiranjem i unaprjeivanjem tuih ideja Japan je doao na vrh svjetske
automobilske industrije (ak i ispred Njemake), ali i na vrh svjetskog gospodarstva. Danas je
to jedna od najbogatijih zemalja svijeta.
Postavlja se pitanje da li je takav pristup mogu i u Hrvatskoj? Jesu li ljudi, a nadasve
menadment, spremni prihvatiti takve promjene ili smo jo uvijek nepovjerljivi prema, za nas
jo uvijek, novotarijama u poslovanju i ekonomiji openito? Da li je kod nas JIT pristup
mogu s obzirom da ne zadovoljavamo ve prvu kljunu pretpostavku samog JIT sustava, a to
je pravovremenost. Dok se u Japanu ne tolerira kanjenje niti od sekunde, kod nas je potpuno
normalno i uobiajeno kasniti sat vremena pa ak i vie. Kako se onda moe ostvariti nabava
proizvoda u zadnji as konstantno tokom cijelog proizvodnog procesa bez prestanka. to se
transporta tie, ceste su tu, gotove i zahvaljujui njima mogue je relativno brzo prijei vee
udaljenosti. Povjerenje izmeu ljudi i menadmenta, te s vrstim ciljevima i dobrim planom
mislim da dolazi vrijeme kada bi se mogao poeti primjenjivati JIT sustav i kod nas (samo
kod najjaih kompanija).
LITERATURA
Griffin, R. W.: Management 3rd edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.
http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm
http://en.wikipedia.org/wiki/Just-in-time
http://www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20030313&1&
http://www.tpfeurope.com/EN_JITinfo.html
http://www.swmas.co.uk/Lean_Tools/Toyota_Production_System.php
http://www.mcts.com/Just-In-Time.html
Sve web adrese bile su dostupne 4. sijenja. 2006. godine kada su i pregledane.
190
FOI Varadin
26 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Autor seminarskog rada: Ivana Krobot
UVOD
U sklopu menadmenta nekada su postojale dvije samostalne funkcije: staffing i leading,
odnosno kadrovanje i voenje (ekipiranje). Danas ih novija literatura sjedinjuje u jedinstvenu
funkciju: upravljanje ljudskim potencijalima (HRM-Human Resources Management). Ono
se temelji na pretpostavci da se zaposleni nalaze u kompetitivnoj poslovnoj okolini i da se
moraju prilagoditi brojnim promjenama kako bi njihova karijera bila uspjena, a doprinos
poduzeu relevantan. Glavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na
zapoljavanje, profesionalni razvoj, poticanje uspjenosti na radu, otkrivanje
menaderskih potencijala i informiranje u podruju ljudskih potencijala. Svaki od tih
podsustava sadri niz procesa koji su nuni za ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.
Poduzee ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzeem i tek zajednikim
djelovanjem ostvaruju ciljeve.
POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadae
vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i
razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prola mnoge faze razvoja, od one kad je u
okviru svoje djelatnosti obuhvaala izbor aplikanata, razmjetaj na poslove i uvanje
personalnih podataka, preko strunog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja
maksimizira integraciju svih zaposlenih u poduzeu, razvija zainteresiranost ljudi,
fleksibilnost i kvalitetu rada ime se kombinira interes poduzea i njegovih zaposlenih.
Posljednjeg desetljea razvija se potpuno nova filozofija menadmenta koju oznaava
povratak ovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne
iskljuivo racionalnom biu. Od menadera se zahtjeva potivanje bitnih karakteristika:
povjerenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obuavanje
vjetina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motiviranje i
potkrjepljenje i resurse potrebne za djelovanje. Okvir djelovanja ine poslovni prioriteti i
ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. Menaderi moraju predstavljati sponu izmeu ljudi i
poduzea te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako
191
FOI Varadin
bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzea. Djelovanje

menadmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost
i funkcija imaju svoju vanu ulogu u izgradnji uspjenog i zdravog poduzea iju osnovu ini
zadovoljan i efikasan zaposlenik.
FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Glavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapoljavanje, profesionalni
razvoj, poticanje uspjenosti na radu, otkrivanje menaderskih potencijala i informiranje u
podruju ljudskih potencijala. Svaki od tih podsustava sadri niz procesa koji su nuni za
ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.
Analiza
radnih mjesta
Planiranje
Profesionalna
orijentacija
Izobrazba
Napredovanje
Prekid radnog
odnosa
Informiranje
Pridobivanje
Odabir
(selekcija)
Razvoj
karijere
Uvoenje u
posao
Motivacija
Kreativnost
Otkrivanje
rukovodnih
potencijala
Ocjenjivanje
uspjenosti
Glavni procesi i funkcije ljudskih potencijala
ZAPOLJAVANJE
Temeljni procesi koji ine podsustav zapoljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu:
1. analiza radnih mjesta,
2. planiranje ljudskog potencijala,
3. pridobivanje ljudi za zapoljavanje,
4. odabir (selekcija) ljudi, i
5. uvoenje u posao i zapoljavanje.
192
FOI Varadin
Stvarna, operativna aktivnost u podruju ljudskih potencijala zapoinje tek analizom radnih
mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plaa, obrazovanje
uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vri se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta
te procjena linosti zaposlenika koji ine vane elemente pri planiranju ljudskih potencijala.
Najvaniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu:
1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,
2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeu, granama, regiji,
3. spoznaja veza odnosa i imbenika koji djeluju i utjeu na razvoj ljudskih potencijala,
4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala, te
5. izrada "model-sustava", donoenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala.
Plan ljudskih potencijala obuhvaa:
1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje,
2. kako pribaviti zaposlenike,
3. na koji se nain osposobljavaju djelatnici,
4. koji trokovi nastaju i kako utjecati na njih.
Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja
kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvoenja u posao. Sam
proces selekcije, uz provedbu razliitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova,
mora biti izuzetno dobro osmiljen i organiziran kako bi doveo do cilja, izbora
najkvalitetnijeg i najkompetentnijeg kandidata.
PROFESIONALNI RAZVOJ
Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaa pet podfunkcija: razvoj karijere, izobrazba u
poduzeu, profesionalnu orijentaciju, sustav napredovanja i prekid radnog odnosa. Kljune
toke u razvoju ljudskih potencijala su izbor za radno mjesto, uvoenje u posao, sudjelovanje,
kolovanje uz rad i napredovanje. Dio initelja profesionalnog razvoja oito su i initelji
motivacije. Ukoliko su glavni imbenici profesionalnog razvoja prisutni u poduzeu javlja se
motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj.
Razvoj karijere vrlo je bitan za ovjeka budui da kroz posao postie kvalitetu ivota,
socijalnu jednakost, potovanje samog sebe, samokontrolu i naposljetku upravlja vlastitom
karijerom te mu je stoga nuno pruiti savjetovanje i podrku. Osobna strategija razvoja
karijere trebala bi biti osmiljena tako da se iskoriste dobre strane i izbjegnu loe strane sa
193
FOI Varadin
svrhom iskoritavanja mogunosti za karijeru. Postoje razliiti pristupi razvoju karijere, na

slici je prikazan jedan primjer od Weihricha i Koontza.
Osobni podaci
Dugoroni osobni i
profesionalni ciljevi
Osobne dobre
strane i slabosti
Alternative za
karijeru
Testiranje
konzistentnosti i
izbori strategije
Pro
mat
ranj
e
nap
retk
a
Okolina:prijetnje
i mogunosti
Pov
ratn
a
vez
a
Kratkoroni ciljevi i
planovi djelovanja
Ovisni planovi
Provoenje plana
karijere
Oblikovanje strategije karijere (Weihrich, Koontz, 1994; 409)
Postoji vie pravaca tijekom karijere ovisno o promjenama u okolini ili samom ovjeku, no
unato tome postoje neki osnovni, moda najjai motivi koji vode ovjeka. Taj motiv Marui
naziva "sidro razvoja karijere i definira ga kao osnovni motiv i uporite u razvoju kojeg se
194
FOI Varadin
ovjek ne odrie bez obzira kakvu odluku morao donijeti. Prema tome se moe doi do
osnovnih tipova karijere, kako ih je kategorizirao Schein (1075.).
Pet osnovnih tipova ljudi prema motivima i njihov prevladavajui interes
Osnovni tipovi ljudi
"Sidro razvoja
Smjer karijere
karijere
Razvijanje vlastite kompetentnosti u poznavanju ljudi i meuljudskih

1. Upravljai
Rukovoenje
Tehniko znanje
interesa
3.
Usmjereni
izgradnja vrste i stabilne osobe da bi mogli upravljati ljudima i

voditi ih.
Kontinuirani razvoj tehnikog znanja; odbit e svaku rukovodeu
2. Ljudi tehnikofunkcionalnog
odnosa, analiza okoline organizacije, tehnike upravljanja, te
funkciju ako im se u zamjenu ponudi bilo koji znaajniji tehnikotehnoloko projekt u zamjenu.
na
sigurnost (ziherai)
Sigurnost
4. Kreativci
Poduzetnost
5. Nezavisni
Sloboda
Vezani uz jedno poduzee; mogu biti veoma produktivni, ali rizik

modernog poslovanja njima ne odgovara.
Proizvodnja neega to je potpuno njihova zasluga; ne podnose
autoritativne organizacije.
Rad na vlastiti nain, svojim tempom, biti svoj gospodar; tipini
radnici malih poduzetniki orijentiranih poduzea.
Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih
potencijala. Razliite su metode redovito vezane uz specifine ciljeve i programe obuavanja i
obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, struna praksa, mentorstvo te predavanja,
audiovizualne tehnike, konferencije, metoda sluajeva neke su od brojnih metoda koje se
mogu primjenjivati pri obuavanju. Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsustava
evidentiranja zaposlenih, informiranja, izbora i rasporeivanja zaposlenih, uvoenja u posao,
napredovanja u radu, tehnolokih promjena i praenja ljudskih potencijala. Predvianja su da
e doi do bitnog poboljanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njezinim aspektima,
osobito u podruju obrazovanja i osposobljavanja.
ovjek se ne zapoljava da bi ostao uvijek na istome radnome mjestu i istoj razini, ve trai
napredovanje, osobni uspjeh, promjene na bolje. Struni izbor kandidata za napredovanje
mora biti jednak kao i izbor i rasporeivanje novih ljudi i on ukljuuje predlaganje kandidata,
ocjenjivanje njihovih osobina, donoenje odluka i praenje razvoja karijere. Breki navodi tri
naina napredovanja prema sposobnosti, po vezi i napredovanje radi uklanjanja.
Postoje tri pravca napredovanja:
vertikalno (povienje ili snienje ranga),

195
FOI Varadin
horizontalno (struno osposobljavanje; pomicanje ili odmicanje od zamiljene sredinje

osi);
dijagonalno (ako mijenja funkciju, odjel u istom poduzeu).
Prekid radnog odnosa je, kao posljedica osobne elje, premjetaja, privremenog ekanja,
otkaza ili odlaska u mirovinu, jedna neminovnost u poduzeu pri kojemu je veoma vana
uloga slube ljudskih potencijala na ublaavanju tenzija, obavljanju razgovora s zaposlenikom
i vrenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr. kod otkaza).
Profesionalni je razvoj permanentni proces koji tee od poetka kolovanja pojedinca i u
svakoj prijelomnoj toki vano je da se donesu odluke koje ukljuuju znaajke pojedinca,
zahtjeve posla kao i kretanja ponude i potranje na tritu rada.
Teorijski model profesionalnog razvoja
Etapa
Pod-etapa
I Priprema
II
Prijelaz
obrazovanja u rad
iz
Kronolo
ka dob
Matanje
do 10
Interes
11-12
Prvi izbor
13-14
Izbor usmjerenja srednje kole
Definitivan izbor
15-16
Izbor profila
Prijelaz
17-18
Zaposlenost ili studij, izbor studija
Snalaenje
19-21
Uvoenje
22-24
Traenje
25-30
Stabilizacija
31-42
Odravanje
43-56
Usporavanje
57-62
Hobi, drutveno angairanje, posao, obitelj
Mirovina
63
III ivotni model
IV Odravanje
Odluke
V Poputanje
Izbor tipa posla, odustajanje od studija ili

nastavak
Promjene posla u poduzeu ili izvan, ili dopuna
obrazovanja, sudjelovanje u dobiti
Eventualne promjene posla i obrazovanje,
napredovanje, rukovoenje
Oblici sudjelovanja u poduzeu, obrazovanje,
rukovoenje, drutvene i politike funkcije
Potpuni prekid ili ogranieni angaman, hobi,

obitelj
POTICANJE USPJENOSTI NA RADU
196
FOI Varadin
Poticanje uspjenosti na radu ukljuuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja

uspjenosti. Motivacija za rad dominantni je problem u podruju upravljanja ljudskim
potencijalima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja
mehanizama ponaanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Jedan od kljunih
strategijskih zadataka menadera danas postaje uspjeno upravljanje ljudskim potencijalima i
u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. Problem dugoronog zadravanja
jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na maksimalni angaman i
identifikaciju s poduzeem i stalan kreativni doprinos ukljuuju dva osnovna pitanja:
1. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?,
2. kako nagraivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji e ih ne samo
zadrati u organizaciji nego i stalno poticati na vee radne doprinose?
Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja
radnog doprinosa, odnosno uspjenosti na jednoj ili vie dimenzija (kvaliteta, kvantiteta,
inovacije, itd.), a uz drugo razrada valjane i sustavne politike nagraivanja i niza instrumenata
njezine realizacije.
Ljudi imaju vrlo razliite motivacijske strukture i razliite poticaje i zahtijevaju veoma iroku
i raznoliku osnovicu motiviranja. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni
dobici i privilegije, za druge plae ili pak uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzea,
klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i
nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Poduzee mora krenuti
od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te
ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvrenje. Poslovna organizacija, tj.
menadment dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima,
zapoljava ljude s potrebnim znanjima i umijeima te ih trenira, motivira i nagrauje. To su
neki od temeljnih aspekata angamana ljudskih resursa koji omoguuju uspjeno djelovanje, a
vrednovanje rada slui prvenstveno praenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se
pravodobno razvijala korporativna strategija, te se prilagodilo okruenju. Kreativnost koju
nosi u sebi pojedinac dolazi do izraaja u odreenoj klimi poduzea i drutvenom okruenju
iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak menadmenta da prepozna kreativnog pojedinca u
poduzeu i osigura uvjete rada u kojima e doi njegove sposobnosti do izraaja i u kojima e
on moi kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput
analitikih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv",
tehnike slobodnog toka asocijacija, brainstorming te Gordonova tehnika. Uspjenost u radu je
trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nuno
197
FOI Varadin
poticanje svega to ima za posljedicu uspjenost u radu. U tome imaju vanu ulogu
motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspjenosti.
OTKRIVANJE MENADERSKIH POTENCIJALA

Menaderi su najvaniji kapital i resurs svake organizacije, no istodobno zbog injenice da su
za izgradnju dobrog menaderskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena,
uvrtavaju se i meu najoskudnije resurse. Pri otkrivanju menaderskih potencijala i njihovom
razvoju treba imati na umu njihove osobne, profesionalne i poslovne osobine kao to su
poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, uinkovitost, poznavanje metoda rukovoenja,
pouzdanost, predanost poslu i poduzeu, i dr. Za ocjenu linosti vana je sposobnost voenja
ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla,
prosuivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena osobnih karakteristika suradnika i
slino. Pri otkrivanju menaderskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput
psihologijskih testova, upitnika, ivotopisa, ocjene kolega, intervjui, preporuke i dr.
Pokazalo se da odreeni stavovi pridonose izboru menaderske karijere, a to su :
1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,
2. potreba za natjecanjem,
3. potreba za dokazivanjem i potvrivanjem,
4. potreba pokazivanjem moi,
5. potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem, i
6. potreba za odgovornou i osjeaj odgovornosti.
U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvruju se menaderove poeljne osobine
nakon ega slijede odreivanje standardnih poslova menadera, analiza poslovne strategije i
stupnja razvoja poduzea i tek tada izbor menaderskih talenata za kolovanje ili postavljanje.
Sam postupak otkrivanja rukovodnih potencijala sloen je i teak, no znatno se moe olakati
ukoliko su i izbornici kandidata sposobni i spremni za to i ako su precizno definirani poslovi
koje bi kandidat trebao obavljati.
INFORMIRANJE U PODRUJU LJUDSKIH POTENCIJALA

Uspjeno upravljanje razvojem i uporabom ljudskih potencijala nije mogue bez
informacijskog sustava i informiranja u podruju djelovanja vezanima za taj potencijal.
198
FOI Varadin
Osnovni cilj informacijskog sustava ljudskih potencijala u poduzeu je pravodobna

informiranost svih zaposlenih o tome to je bitno za njihovu aktivnost i meusobne odnose u
sklopu djelokruga njihova djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u poduzeu. S
obzirom na injenicu da sustav informacija vezan za razvoj i uporabu ljudskog potencijala
ovisi o predmetu izvoake i upravljake aktivnosti mogui su modeli za razne namjene:
model informacija za utvrivanje strategije i politike razvoja i uporabe ljudskog potencijala,
model za potrebe planiranja u podruju ljudskih potencijala, model za potrebe zapoljavanja, i
dr. Postojanje informacijskog sustava znatno olakava obavljanje poslova evidencije o razvoju
ljudskog potencijala, plaama, trokovima vezanim za razvoj i uporabu ljudskog potencijala,
kolovanju i usavravanju. Time je bitno olakan rad odjela ljudskih potencijala budui da su
im takvi izvjetaji dostupni istovremeno sa postavljanjem zahtjeva od strane vlasnika i
menadera tvrtke. Osim koncipiranja politike informiranja zaposlenih vrlo je bitna stavka i
njihovo obuavanje kako bi sam informacijski sustav funkcionirao.
LJUDSKI POTENCIJALI I STRATEGIJSKI MENADMENT

Poduzee ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzeem i tek zajednikim
djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski potencijali su osnovica na kojoj se gradi strategija
poduzea a svi resursi kao strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i
zadovoljavanje potroaa - dolaze od ljudi i na temelju njihova djelovanja. Izbor strategije
nita posebno ne znai ukoliko se ona ne transformira u strategijski plan koji se potom
implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. Menader mora
voditi brigu o optimalnoj uporabi resursa i o radu delegiranjem zadaa. Njegova osobito
vana zadaa je briga o outputu koji postie njegov odjel, o ulozi svakog pojedinca i o
njegovom zadovoljstvu. Dokumentiranjem vrijednosti rada, proizvodnosti i uspjenosti
svakog ovjeka, odjela, on zapravo kontrolira ostvarivanje ciljeva i u sluaju potrebe
poduzima korektivne akcije kako u planovima, tako i u taktikama i strategiji poduzea.
Uz rukovoenje se obino vee i mo, a koja predstavlja socijalni proces utjecaja
rukovoditelja na ponaanje i akcije zaposlenih. Postoje pet osnovnih izvora moi (mo
nagraivanja, prinude, legitimiteta, referentna i znanja), a koje e tipove moi menader
izraavati ovisi o situaciji, okolini i vremenu. Mo prinude je svakako najnegativnija s
obzirom da se oslanja na strah. Stil rukovoenja je, takoer, veoma znaajan za motivaciju
zaposlenih jer direktno utjee na njihovu slobodu u radu, mogunost odluivanja, a time
zapravo i na njihovu mogunost isticanja i samozadovoljena. Tako se kod autokratskog stila
199
FOI Varadin
rukovoenja sve usredotouje na mo menadera i on upravlja uz pomo nagrade i kazne, kod

demokratskog se naglaava uloga zaposlenih u poduzeu i omoguena im je participacija u
odluivanju, dok je kod laissez-faire stila (slobodnog) zaposlenima dana maksimalna
samostalnost.
Suvremeni menaderi sve su svjesniji vanosti umijea rada sa ljudima te od presudne
vanosti postaju njihove slijedee sposobnosti:
1. da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene,
2. da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta,
3. da upravljaju svim vrstama konflikata izmeu jakih pojedinaca i grupa,
4. da utjeu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi, i
5. da integriraju napor osoba razliitih strunih specijalnosti.
UPORABA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM
POTENCIJALIMA
S obzirom na rezultate brojnih istraivanja i iskustvene injenice dolazi se do odgovora da
zapravo nema univerzalnog rjeenja izgradnje motivacijskog sustava poduzea, ve on
uvelike ovisi o politici pojedinane organizacije i specifinih rjeenja. Jedan od glavnih
zadataka je definiranje ciljeva politike i sistema nagraivanja, a uvjet je bolje poznavanje i
razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagraivanja i motiviranja ne moe ovisiti o
pojedinanom ponaanju i stavu rukovodilaca ve je sastavni dio poslovne i razvojne politike,
definiranih pravila i normi koje iz nje proizlaze.
Motivacijski sustav poduzea mora osigurati tri tipa ponaanja bitna za funkcioniranje
organizacije i razvitak:
1. ljude je potrebno privui u sistem i oni u njemu moraju ostati,
2. zaposleni moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajui nain,
3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka
organizacije.
Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponaanja potrebna je
kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo
raznolike ljudske potrebe.
AKTIVNOSTI NA PODRUJU MATERIJALNIH KOMPENZACIJA
200
FOI Varadin
Adekvatno materijalno nagraivanje ini temelj na kojemu treba dograivati iroku strukturu
motivacijskih poticaja da bi se poveao ukupni motivacijski potencijal i privlanost radne
situacije. Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje iroke
motivacijske osnovice raznolikog ponaanja unutar poduzea.
Postoje odreena pravila kojih bi se trebali pridravati menaderi pri koncipiranju
motivacijskog sustava:
1. naglasak mora biti na timskom izvrenju i nagraivanju i ukupnoj organizacijskoj
uspjenosti,
2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i
3. plae rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i sniavanja
kod loih poslovnih rezultata.
Osobito treba voditi brigu o injenici da zaposlenici moraju imati povjerenje u cjelokupni
sustav kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre meuljudske odnose moraju pratiti
privlane nadnice i poticajne plae jer je motivacija usko povezana sa zaradom. Da bi
privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna ljestvica bolja od
onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plaa mora promicati dobre meuljudske
odnose. Zdrava je politika platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujui njihove isplate s
izvrenjem. Za svaki dio koji se dodaje na plau u svrhu poticanja uspjenosti i odreenih
oblika ponaanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motiviralo eljeno
ponaanje. Kako bi sustav stimulacija postizao eljene efekte mora biti: jednostavan,
specifian, ostvarljiv, mjerljiv i pravian. Pored plae koju zaposlenici dobivaju kao
kompenzaciju za svoj rad, znaajne su i ostale koristi (beneficije) jer poveavaju korisnost
koju zaposlenici dobivaju od dane koliine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomo u
rjeavanju stambenih problema i sl.). Poduzea trebaju prepoznati to ele postii nabavom
pojedine koristi i razumjeti motivacijske karakteristike svake koristi za zaposlenike. Sustavi
nagraivanja mogu biti individualni (prema sloenosti radnog mjesta i uvjeta rada, prema
uspjenosti, prema komadu, bonus, provizija i unapreenje) i na razini poduzea (udjeli
zaposlenika u dobiti poduzea, dioniarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi). Pretpostavka
efikasnog ocjenjivanja radnog uinka zahtjeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa
poslova), te komunikaciju izmeu zaposlenih i menadera. Zaposlenici esto povezuju razvoj
s unapreenjem (promocijom). Niske organizacijske hijerarhije koje su sve prisutnije u
organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapreenje zaposlenika.
Stoga se strategija nagraivanja i platna struktura moraju bazirati na poticanju individua da
201
FOI Varadin
unapreenje vide u profesionalnom i osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji

prema sve viim platnim razinama.
AKTIVNOSTI NA PODRUJU NEMATERIJALNIH KOMPENZACIJA

Sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvaati i one
nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. to vie
potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budui da
potrebe nisu samo materijalne, ve i socijalne i psiholoke potrebe (potrebe rasta i razvitka
pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, suradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.)
potrebno je sustav materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na znaenje
svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos. Znanje i kreativnost umjesto
uinka i produktivnosti u klasinom smislu postaju osnova efikasnosti i uspjenosti
suvremene organizacije te je logino da se pronalaze nove osnove motiviranja. Motivacijska
osnova proirena je grupnim sistemima nagraivanja koji osim materijalnih kompenzacija
ukljuuju sve vie i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i
odluivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, suradnji, fleksibilno radno
vrijeme, itd.
AKTIVNOSTI I IMPLIKACIJE ZA MENADERE

Kako bi se koncipirao kvalitetan sustav motivacije nuno je da menaderi razumiju potrebe
svojih zaposlenika. To je preduvjet uspjenog utjecaja na njihove stavove i ponaanje. Naime,
uz poznavanje svega, to trebaju poznavati o vlastitim podrujima djelovanja, moraju shvatiti
psiholoku strukturu individue, individualne psiholoke potrebe i probleme, ali ne u svrhu
psiholoke manipulacije, ve osiguranja kvalitetne performanse. Postoje odreene smjernice
kojih bi se trebali drati menaderi pri izgradnji i odravanju kvalitetnog sustava motivacije:
1. prepoznati pojedinane razlike u stavovima, osobnosti, potrebama zaposlenih,
2. povezati ljude s poslovima,
3. koristiti ciljeve kao odreenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o
kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,
4. nastojati da ciljevi budu ostvarivi,
5. individualizirati nagrade,
6. povezati nagrade sa radnim uinkom,
7. osigurati pravednost sustava, te
202
FOI Varadin
8. ne zanemariti vanost plaa za motivaciju zaposlenih.

Mnoge organizacije bonus vezuju velikim dijelom uz kvalitetu, koji se smatra najznaajnijim
faktorom dugoronog poslovnog uspjeha poduzea. Mnoge organizacije daju i bonuse za
poveanje znanja to vodi veoj fleksibilnosti organizacije, racionalnijem koritenju
kadrovskih potencijala, poveava individualnu zainteresiranost i kompetentnost. Menader
moe pomoi radnicima da postignu bolji status, da steknu bolje miljenje o sebi i svojemu
radu i to :
1. ukljuivanjem radnika u proces odluivanja,
2. davanjem vee odgovornosti radnicima,
3. ohrabrivanjem radnikovih ideja i prijedloga, i
4. potpuno tonim prosuivanjem zasluga radnika i njihovim nagraivanjem u skladu s time.
Menaderi moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i psiholoka, kako
bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem upravo onih motivacijskih
tehnika koje odgovaraju specifinoj situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku klimu i uvjete u
kojima zaposlenici mogu ostvariti vlastite potrebe i elje, a time i dati maksimalan doprinos
uspjenosti poduzea.
ZAKLJUAK
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju sreditem panje menadmenta
ljudskih potencijala jer ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske sposobnosti i
prednosti na globalnom tritu. Potrebe individua i imbenici za koje se dri da ih motiviraju,
objekt su intenzivnih istraivanja i analiza iz kojih su proizale mnoge motivacijske teorije.
Sloenost individue iskljuuje prihvaanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne,
putem koje bi se na jedinstven nain motivirali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija
bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. ovjek je sloen psiholoki sustav koji zahtjeva
mnoge instrumente podizanja motivacije. Nuno je poznavati, uz motivacijske teorije, i
sloenost zaposlenika kao individua te i okolnosti koje ih okruuju.
Menadment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete ija struktura ovisi o tome
koliko se kompleksan ili jednostavan sustav motivacije eli razviti i preferira li se osnovni
sustav temeljen na kolektivnim ili individualnim imbenicima. Brojne su motivacijske tehnike
koje stoje na raspolaganju menaderima, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne.
Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, no i ne i
203
FOI Varadin
dovoljnu, budui da za veinu ljudi postaju sve vanije, tzv. potrebe vieg reda, kao to su
razvoj i potvrivanje vlastitih sposobnosti i mogunosti autonomije, uvaavanja, status i dr.
Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne strategije, poput oblikovanja posla,
participacije, upravljanja pomou ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, razvoja karijere, itd.
Poduzea u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih imbenika
uspjeha poduzea uspjenija su od poduzea u kojima postoji loa uprava koja jo nije
shvatila znaaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavravanje i trening
zaposlenika, stvaranje ugodnog okruenja u poduzeu te pravedan platni sustav potrebni su za
stvaranje povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog.
Osobita se panja posveuje pravodobnom informiranju djelatnika te nastojanju njihovog
ukljuenja u donoenje odluka. Menadment ljudskih potencijala mora imati, osim teoretskog
znanja iz menadmenta i motivacijskih teorija, i znanja i iz podruja organizacije i
psihologije. Vrlo je vana tona i precizna procjena uspjenosti zaposlenika, nepristrano
ocjenjivanje, te omoguavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja. Od neizrecive je
vanosti politika dobrih meuljudskih odnosa, ukljuivanje radnika u proces odluivanja,
davanje vee odgovornosti, no i potpuno tono prosuivanje njihovih zasluga kako bi oni
stekli potpuno povjerenje u taj sustav. Upravo sve te injenice predstavljaju osnovu ka
izgradnji kvalitetnog i dugoronog motivacijskog sustava u kojem e i zaposlenici i poduzee
ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi proimaju i ije ostvarenje nije pojedinano mogue:
tek zajedno ine cjelinu.
LITERATURA
ugaj, M., ehanovi, J., Cingula, M.: Organizacija
http://www.poslovniforum.hr/menadment/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp
204
FOI Varadin
27 ODNOSI S JAVNOU (PR)

Autori seminarskih radova: Maja Bradari, Marko Krkalo
UVOD
Oekujem da e kompanije poeti premjetati vie novaca iz oglaavanja u odnose s
javnou.23 U doba bombardiranja reklamama sa svih strana, sve je tee privui panju
krajnjeg korisnika i zainteresirati ga za na proizvod. Nekada je moda bilo
dovoljno
napraviti dobru reklamnu kampanju - emitirati reklame u udarnim vremenima na

najgledanijim TV postajama ili na najsluanijem radijima, objaviti reklamu u najitanijim
novinama - sada vie nije. Daleko od toga da dobra reklamna kampanja nema uinka ima,
ali pitanje je koliko taj uinak traje? Traje toliko dugo dok neka druga tvrtka s slinim
proizvodom ne lansira svoje reklame, a to nije dovoljno dugo. Odnosima s javnou se eli se
postii bolje meusobno razumijevanje kompanije s jedne i internih i eksternih grupa s druge
strane24, te stvoriti dugoroni, pozitivni imid.
Odnose s javnou moemo definirati kao strateki dugoronu planiranu aktivnost, koja e,
stvarajui pozitivno miljenje u najiroj javnosti o poduzeu, proizvodu, njegovim uslugama i
brigom za ljude i okolinu, stvoriti uvjete za ostale marketinke komunikacijske aktivnosti za
postizanje bolje prodaje proizvoda i usluga. Uspjeno funkcioniranje menadmenta pa i cijele
tvrtke postalo je nezamislivo bez menadera koji brinu o njezinu imidu te odravaju dobre
odnose sa svim segmentima javnosti, koji tvrtku okruuju. Te menadere, odnosno strunjake
najee zovemo PR menaderi ili public relations konzultanti. Iako su prije samo deset
godina bili egzotina pojava u svijetu businessa, oni su danas postali nezamjenjivi! Odnosi s
javnou u svijetu tako se nalaze meu najperspektivnijim zanimanjima. Prihodi ove
"industrije" posljednjih deset godina imaju stalan rast od 20 % godinje a prema amerikim
predvianjima sve do 2008. godine moemo oekivati nastavak tog rasta. Posljednje
istraivanje najveeg svjetskog udruenja za poslovno komuniciranje i odnose s javnou
IABC-u (The International Association of Business Communicators) pokazuje kako je ovo
prilino "mlad" posao. Naime, treina zaposlenih mlaa je od 35 godina (38 posto) i treina je
u dobi od 35 do 44 godine (35 posto). Treina obavlja svoj posao manje od 10 godina, a dvoje
od pet ispitanika radi na poslovima PR-a izmeu 10 i 20 godina. Ispitanici IABC-a potvrdili
su pravilo da je PR prilino popularno zanimanje. Kad bi ponovno birali zanimanje, 76 posto
ispitanih opet bi se odluilo za istu struku. A da je rije o prilino "demokratski nastrojenom"
23
24
Phillip Kotler, "Marketinka znanja od A do Z", Binoza Press, Zagreb, 2004. str 114.
dr. Tanja Kesi, Marketinka komunikacija, MATE d.o.o. Zagreb, 1997, str. 279
205
FOI Varadin
zanimanju pokazuje injenica da ih 74 posto smatra da ene imaju istu priliku za

napredovanje u PR-u i poslovnom komuniciranju kao mukarci.
TO JE PR?
Od svih elemenata komunikacijskog miksa, odnose s javnou najtee je definirati. Postoje
razne definicije koje su predloene od strane strunjaka ili praktiara. Jedna od tih definicija
je slijedea: Disciplina koja se brine za reputaciju usmjereno na sluanje, razumijevanje i
podrku, te utjecajem na miljenje i ponaanje. To je planirana prilika za uspostavljanje i
zadravanje dobre volje i obostranog razumijevanja izmeu organizacije i njezine javnosti.
Odnosi s javnou su funkcija upravljanja koja procjenjuje javne stavove, identificira
strategije i postupke pojedinca ili organizacije s obzirom na javni interes te planira i provodi
program za stjecanje javnog razumijevanja i prihvaanja. PR u svojoj biti odnosi se na
stvaranje reputacije i percepcije, te uspostavljanje dobrih odnosa sa kljunim stakeholdersima.
Glavna snaga PR-a je u tome to igra glavnu ulogu u obrazovanju publike i daljnjem
preobraaju svjesnosti u razumijevanje i prihvaanje.
PR vs MARKETING
Ono to razlikuje marketing i PR je spektar aktivnosti. Dok je marketing prilino irok pojam
koji obuhvaa planiranje, organiziranje, provoenje i kontrolu svih aktivnosti usmjerenih
zadovoljenju potreba potroaa i ire publike, odnosno prodaji proizvoda, PR se koncentrira
iskljuivo na ljude izvan i unutar poduzea.
PR vs PUBLICITET
Mnogi poistovjeuju publicitet i odnosne s javnou to je pogreno. Publicitet se odnosi na
aktivnosti iji je cilj indirektno utjecati na medije da izvjee o naem proizvodu ili usluzi te
je esto povezan s informiranjem o nekom dogaaju ili akciji, ili bilo kakvoj promjeni koja bi
mogla biti od interesa nekom segmentu nae publike. Publicitet je besplatan. Glavna razlika
izmeu PR-a i publiciteta je u trajanju efekta odnosi s javnou su dugoroniji i
sveobuhvatniji (djeluju na sve segmente publike za koje je poduzee zainteresirano).
SPECIJALIZACIJA
Poduzea mogu imati vlastiti odjel za odnose s javnou ili pak mogu unajmiti usluge
konzultantskih pouzea koja se bave odnosima s javnou. Ta poduzea se obino
206
FOI Varadin
specijaliziraju za manji broj polja kojima e se baviti (npr. PR za zdravstvo, prehrambeni PR,
PR za tehnologiju, on-line PR). Osoba koja se bavi PR-om se moe jo ue specijalizirati pa
se tako moe baviti kriznim menadmentom, menadmentom ugleda, menadmentom imida
itd.
PLANIRANJE ODNOSA S JAVNOU

Odnosi s javnou su strateka, planirana aktivnost koja nastoji komuniciranjem s ciljnom
publikom stvoriti ozraje meusobnog poznavanja i razumijevanja.
Proces planiranja odnosa s javnou obuhvaa est faza:
ocjenu situacije,
definiranje ciljeva,
definiranje ciljne publike,
izbor medija i tehnika,
budet, te
vrednovanje rezultata.
OCJENA SITUACIJE I DEFINIRANJE CILJEVA

Prije svega potrebno je odrediti gdje se mi sada nalazimo, u kojoj smo sada situaciji i gdje mi
elimo biti. Potrebno je, dakle, definirati ciljeve koje elimo ostvariti djelovanjem PR-a.
Ciljeve ne moemo kvalitetno odrediti ako prije ne upoznamo nae krajnje korisnike ciljnu
publiku njihove stavove i miljenja o nema. O strukturi ciljne publike biti e malo vie rijei
neto kasnije; za sada bih samo htjela napomenuti da se informacije o stavovima ciljne
publike dobivaju intervjuiranjem, anketiranjem ili nekim drugim nainom istraivanja javnog
mnijenja. Ove podatke moemo prikupiti sami ili moemo zatraiti usluge
agencija za
istraivanje trita i javnog mijenja (kao to su, u Hrvatskoj: Gfk i Puls).

Neki od ciljeva mogu biti:25
25
omoguiti prihvaanje nove politike poduzea,
nadii nerazumijevanje javnosti,
informirati javnost o napretku u odnosu na projekt ili nove procese,
upoznati javnost s novim proizvodima,
informirati financijske institucije o poslovanju kompanije,
dr. Tanja Kesi, Marketinka komunikacija, MATE d.o.o. Zagreb, 1997, str. 282
207
FOI Varadin
nadii predrasude okoline o poslovanju poduzea u odnosu na drutvenu zajednicu,
potaknuti izbor menadera iz lokalne zajednice,
uspostaviti bolje odnose s distributerom,
poboljati usluge i odnose s potroaima,
objaviti aktivnosti i financijsku pomo kompanije raznim grupama u drutvu (drutvena

aktivnost),
upoznati javnost putem masovnih medija o rukovoditeljima poduzea i njihovim

akcijama za zatitu okoline,
objaviti nastojanja i akcije poduzea za zatitu okoline,
uspostaviti nastojanja i akcije poduzea za zatitu okoline,
uspostaviti dobre odnose s politikim institucijama, organizacijama potroaa i drugim

interesnim udruenjima i agencijama,
odravati najbolje mogue s vladinim suradnicima, itd.
CILJNA PUBLIKA STAKEHOLDERS

Ciljna publika ili stakeholders-i su sve one osobe koje na ovaj ili onaj nain zainteresirane za
na proizvod ili uslugu. To mogu biti:
zaposlenici,
potroai,
dobavljai,
distributeri,
vlasnici dionica,
investitori
financijske institucije,
vlada,
drutvena zajednica,
novinari itd.
Definiranje ciljne publike po prioritetu, te postavljanje ciljeva vezanih uz pojedini segment

ciljne publike, predstavlja jednu od kljunih faza odnosa s javnou 26. U ovoj fazi potrebno je
definirati tko je ciljna publika i kako joj se, ako je uope mogue, obratiti. Koje medije emo
26
dr. Tanja Kesi, 283
208
FOI Varadin
koristiti? Kolikim fondom raspolaemo? Da li imamo za vie segmenata publike iste ciljeve?
Moramo imati na umu da nas svaki dio ciljne publike gleda iz vlastite, esto posve oprene
perspektive, te moramo uvijek nastojati nai pravi nain za komunikaciju sa svakim dijelom
publike.
Primjerice, dobavljai su zainteresirani za dobre uvjete poslovanja, redovito plaanje i trajne
odnose. Ukoliko s njima uspostavimo dobre odnose, moemo osigurati povoljnije uvjete
poslovanja (plaanja) i pozitivan publicitet izvan kompanije. Potroai nisu zainteresirani za
gore navedene uvjete koje dobavljae ine sretnima potroae zanima kvalitetan proizvod
koji odgovara njihovim eljama, a ujedno je i pristupaan. Zadovoljimo li potroae,
automatski imamo osiguranu usmenu predaju koja stvara pozitivan publicitet i imid. Ako o
nekom proizvodu ujete od drugih ljudi, to ima mnogo veu teinu od itanja o proizvodu u
oglasu.27
Drutvena zajednica u kojoj posluje poduzee takoer predstavlja znaajan dio ciljne
publike28. Ukoliko je zajednica zadovoljna vaim angamanom u dogaanjima znaajnim za
tu zajednicu, vaim odnosom prema prirodi, odnosom prema zaposlenicima (koji, ne
zaboravimo, potjeu upravo iz te zajednice) i drugim angamanima koji lanovi te zajednice
smatraju znaajnim, stvara se pozitivna klima za rad i djelovanje, a usput se i osvaja jedan dio
trita koji e vas uvijek preferirati vie od vaih konkurenata.
IZBOR MEDIJA
Izbor medija ovisi o tome kojem dijelu publike se i na koji nain elimo obratiti, te o budetu
koji imamo na raspolaganju. Mogue je prezentirati neki proizvod ili uslugu na vie razliitih
naina, da se tako dosegne vie segmenata publike. Na primjer, htjeli bismo reklamirati neku
djeju hranu. Poruka namijenjena majci bi mogla biti "..da vae dijete bude uvijek zdravo",
poruka oevima "..za vaeg malog sportaa", a djecu dio publike koji je najpodloniji
sugestiji reklame je najlake zainteresirati kakvom nagradnom igrom, usporedbom sa super
junakom, ili igrakom u pakiranju (uz slogan "skupi sve"). Drutvenu zajednicu moemo
pridobiti sudjelovanjem ili organiziranjem godinje akcije za pomo nezbrinutoj djeci ili
sponzorstvom na djejim sportskim natjecanjima itd. O takvim dogaajima bi sigurno
izvjetavale barem lokalne TV i radio postaje, to pak automatski stvara besplatan publicitet, a
ni vlada u tom sluaju takoer ne bi ostala nedosegnuta zato i postoji program povrata dijela
poreza u odnosu na novac darovan u dobrotvorne svrhe.
27
28
Phillip Kotler, 115

dr. Tanja..282
209
FOI Varadin
Panju majke iz gornjeg primjera je moda najlake privui oglasom u nekoj od enskih
asopisa koje ona ita. Panju oca je pak mogue privui, na primjer, reklamom u njegovom
asopisu ili na televiziji na primjer, u vrijeme kada se emitiraju sportska dogaanja, a djeju
panju arenom, veselom reklamom u vrijeme crtia. Kako izabrati prave asopise i pravo
vrijeme oglaavanja istraivanjem vae ciljne publike. Naa ciljna publika je iroka i
razliiti su naini na koje se ona moe dosei, a cilj odnosa s javnou je upravo
uspostavljanje pozitivne komunikacije sa to irim spektrom potencijalnih korisnika. Pri tome
moemo koristiti razliite medije: televiziju reklamne spotove, gostovanje u emisiji koja se
tematikom nekako vee na poslovanje vae tvrtke ili na aktivnosti tvrtke, emisije pod
pokroviteljstvom;
radio
reklamni
dinglovi,
promotivne
emisije,
emisije
pod
pokroviteljstvom; novine lanak, oglas, konferencije za tisak; asopise oglas, lanak;

letke; filmove; moemo organizirati tiskovne konferencije, pisati takozvane "press release".
VREDNOVANJE REZULTATA
Rezultati se, naravno, moraju moi mjeriti, te moraju biti definirani naini na koje e se oni
mjeriti. To moe biti neka kvantitativna mjera poput porasta profita, poveanja vrijednosti
dionica, poveanje broja korisnika, poveanja zarade po zaposleniku itd., ili kvalitativna
mjera usporeivanje miljenja pojedinog segmenata publike prije i poslije poduzetih
aktivnosti. Rezultati se uvijek moraju moi usporediti s ciljevima, jer se povratna informacija
koju daju dalje koristi kako bi se nakon poduzetih akcija mogla ponovno procijeniti situacija,
kako bi novi ciljevi mogli biti definirani itd.
PROFIL MENADERA ZA ODNOSE S JAVNOU

esto se nameu pitanja: tko se uistinu moe baviti odnosima s javnou, je li nuno za ovo
zanimanje proi odgovarajue kolovanje, je li dovoljno usputno usavravanje, odnosno
praktini rad ili su za ovo zanimanje potrebne i neke predispozicije osobnosti. Ako strunjaka
za odnose s javnou promatramo kao menadera u nekoj organizaciji, prema miljenjima
strunjaka PRSA-e, on mora: a) razumjeti odnose izmeu svih slojeva unutar organizacije te
odnose izmeu djelatnika, kako bi se sprijeili eventualni sukobi ili nesporazumi; b) razvijati
inovativna rjeenja za organizacijske probleme ali ih istodobno uiniti razumljivima i
prihvatljivima za svoje kolege; c) razmiljati strateki, svakodnevno demonstrirati svoja
znanja o misiji, ciljevima i strategiji organizacije (njegova rjeenja moraju odgovarati pravim
210
FOI Varadin
potrebama organizacije) i odravati pozitivnu sliku u javnosti; d) biti spreman mjeriti svoje
rezultate, mora tono znati to eli postii, kako to postii i kako izmjeriti uinak.
Drugim rijeima kazano, svaki strunjak za odnose s javnou mora zadovoljavati sljedee
kriterije kako bi profesionalno mogao obavljati svoj posao: pismenost (govorna i pisana),
analitike sposobnosti (identifikacija i definiranje problema), kreativnost (razvoj novih i
uinkovitih rjeenja), instinkt i sposobnost uvjeravanja. Dakle, odnosi s javnou zahtijevaju
prije svega jaku osobnost, odnosno priroene komunikoloke i psiholoke predispozicije a
potom i naueno multidisciplinarno znanje. Uz to je posebno vano poznavati ulogu, strukturu
i funkcioniranje medija u drutvu, ustrojstvo i temeljne odrednice djelovanja tvrtke ili
institucije za koju se radi, potom zbivanja na tritu i politici. A naravno da bi se to kvalitetno
razumjelo neophodno je biti upuen u osnove ekonomije, sociologije, psihologije, politologije
i naravno komunikologije. Naravno, upravo zbog takvog obrazovnog profila i razliitosti
poslova koje obuhvaa, zanimanje odnosa s javnou prua nesluene mogunosti
napredovanja i mnogo trenutaka koje nazivamo "ugodno s korisnim"!
PR U HRVATSKOJ
Zanimanje strunjaka za odnose s javnou na naim prostorima ozbiljnije je poelo
zaivljavati tek sredinom devedesetih godina prolog stoljea, zavretkom domovinskog rata i
jaanjem trinog gospodarstva. Zbog naglog razvoja trita i konkurencije, jaanja uloge
javnog miljenja i medija u svakodnevnom ivotu ali i pomodarstva, ovo zanimanje
posljednje dvije godine doivljava istinski procvat. Tako esto u svakodnevnom ivotu
susreemo uistinu dobro organizirane slube za odnose s javnou i vrijedne i sposobne
glasnogovornike koji slue na ast organizaciji koju zastupaju ali i medijima i javnosti
uope. Budui da u Hrvatskoj donedavno nije postojalo niti jedno znanstveno sredite za
obrazovanje strunjaka za odnose s javnou, oni su u pogledu svoga obrazovanja i
usavravanja dosada bili preputeni uglavnom vlastitom snalaenju. Bilo kako bilo
napravljeni su veliki koraci prema naprijed i nai PR menaderi gotovo ravnopravno
konkuriraju, tj. na globalnoj razini nose se s izazovima i potrebama trita.
IMATI VLASTITE PR STRUNJAKE ILI ANGAIRATI PR AGENCIJU?
Zaposliti vlastite strunjake za odnose s javnou u poduzeu ili angairati vanjsku
profesionalnu agenciju pitanje je koje se vrlo esto namee u modernom poslovanju.
Novinari esto preferiraju strunjake za odnose s javnou koji su ujedno i djelatnici
211
FOI Varadin
poduzea, jer dre kako su oni puno upueniji u stvarna zbivanja i kako mogu ponuditi
kvalitetniju i potpuniju informaciju od ljudi koji zbivanja u korporaciji promatraju iz vanjske
agencije. To je logino jer djelatnici poduzea mogu imati svakodnevne kontakte sa svima
od glavnog direktora do slubenice na recepciji. Imaju uvid u sve procese i popratnu
dokumentaciju. Ako su dugo godina zaposleni u poduzeu onda poznaju i povijest tvrtke to
itekako moe biti dragocjeno. Pritom rade za plau a ne za godinji ugovor i blia im je
stvarna slika kompanije nego frizirana pria o njoj.
ovjek bi u prvi mah pomislio kako vanjski PR strunjaci stvarno nemaju anse kod opreznih
novinara i dao glas za internog PR strunjaka. Meutim, realnost pokazuje da novinari u
pravilu ipak svjesno ili nesvjesno prije "poputaju" profesionalcima iz agencija, koji tako
lake uspijevaju plasirati u javnost eljenu informaciju nego namjetenicima pojedinih tvrtki.
To je takoer logino jer je poznato da agencije obino razvijaju kvalitetne kontakte s
novinarima i medijskim kuama, bolje procjenjuju situaciju na medijskom tritu te se mogu
postaviti puno objektivnije prema odreenoj informaciji ili projektu. Analiziramo li prednosti
PR strunjaka u kompanijama i prednosti vanjskih PR strunjaka ili njihove nedostatke
moemo vrlo lako otkriti njihovu komplementarnost. Oni se jednostavno nadopunjavaju i
mogu savreno funkcionirati u timu. Stoga, ako traite odgovor na poetno pitanje onda je
jasno da on ne moe biti jednoznaan. Ako elite stvarno uspjene odnose s javnou onda
angairajte PR agenciju i istodobno zaposlite vlastitog PR strunjaka. I jednima i drugima
dajte dovoljno pozornosti i ovlasti. Pritom jasno razgraniite njihove ovlasti i zadatke i
dopustite im da odrauju svatko svoj dio posla, na svoj nain i na svojoj strani a nipoto da
stvaraju umjetnu konkurenciju. To zapravo radi veina uspjenih tvrtki u Hrvatskoj!
ZAKLJUAK
Odnosi s javnou su zasebna funkcija upravljanja koja pomae u uspostavljanju i odravanju
uzajamne komunikacije, razumijevanja, prihvaanja i suradnje izmeu organizacije i njenih
javnosti; oni ukljuuju upravljanje problemima ili temama, pomau upravi da bude stalno
informirana o javnom miljenju te da djeluje sukladno njemu, definiraju i istiu odgovornost
uprave u slubi javnog interesa, pomau upravi da ide u korak s promjenama i korisno ih
primjenjuje, koriste istraivanje te valjanu i etiku komunikaciju kao svoje glavno oruje.
Uspjeh ne dolazi preko noi - potrebne su godine rada da bi se postiglo neto veliko i trajno, i
kad se jednom to postigne, kompanijama je u interesu zadrati taj dugo sticani imid. PR je
relativno novi trend, koji ima sve veu u veu vanost, a nastoji uspostaviti zajedniko
razumijevanje, prihvaanja i podravanja kompanije i krajnjih korisnika. To je dugotrajni,
212
FOI Varadin
strateki, planirani i kontinuirani proces koji se bazira na odnosima s ljudima, pa bi PR

menader trebao imati znanja iz podruja komunikologije, psihologije, socijalne psihologije,
sociologije, politologije ekonomije i menadmenta. Kvalitetnim odnosima s javnou zapravo
elimo osigurati da nas ljudi prepoznaju, da su svjesni naeg postojanja i djelovanja, da nas na
neki nain prihvate pod svoje te da raunaju na nas kako sada tako i u budunosti.
LITERATURA
www.iro.hr/hrv/pr/
learning.tippinst.ie/course/view.php?id=166
www.pr-school-london.com/
www.usq.edu.au/faculty/arts/MASSCOMM/PRHOTL1.HTM
213
FOI Varadin
28 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I STRATEGIJSKO

UPRAVLJANJE
Autori seminarskih radova: Bogelji Ivica, Goran Peria
UVOD
U dananjem poslovanju dolazi do sve vee potrebe poslovnih sustava za uvoenjem i
koritenjem informacijske tehnologije u svrhu poveanja poslovanja i ukupnog profita. Sve je
vea potranja za sustavima koji korisnicima pruaju lako i jednostavno koritenje, koji su
skup svih potrebnih informacija na jednom mjestu, koji opskrbljuju top menadment
kvalitetnim, pravovremenim i tonim informacijama. to je sve potrebno da bi se u neko
poduzee uvela IT kao pomo strategijskom menadmentu ovisi o mnogo injenica. Vano je
uzeti u obzir i realno sagledati sljedee imbenike:
Kakav je sadanji poloaj poduzea na tritu ?
Koji su ciljevi poduzea, gdje elimo biti za 1,5..10 godina?
Koji su dijelovi poslovanja koje elimo unaprijediti?
Kolike trokove moemo dopustiti?
Kako e radnici podnijeti promjenu naina poslovanja?
Ta pitanja, i jo mnoga druga menadment mora postaviti i odgovoriti prije donoenja odluke
o uvoenju IT. Potrebno je analizirati strukturu cjelokupnog poslovanja, sve poslovne
funkcije, radnike, uoiti kljune toke koje povezuju sve funkcije poduzea i na njima bazirati
unapreenje poslovanja.
Razliiti poslovi trebaju razliite informacijske sustave za potporu odluivanju razliite razine
organizacije. Kao odgovor na poteze konkurencije i pokuaj osvajanja trita, mnoga
poduzea u svijetu uvode tzv. Enterprise sustave. Njihova prednost je u tome to integriraju
sve dobivene informacije u cjelinu, obrauju ih, i u svakom trenutku su spremni ponuditi
pravovaljanu informaciju svim poslovnim funkcijama i visokom menadmentu.
Uvoenje integrirajuih informacijskih sustava u poduzee stavlja pred menadere i velike
obaveze. Takvi sustavi zahtijevaju velike promjene u strukturi i organizaciji poduzea, ali i u
nainu poslovanja. To je tehnoloki vrlo zahtijevan proces koji puno kota. Menaderi moraju
procijeniti do koje mjere ele integraciju poduzea i kolika sredstva su spremni uloiti u to.
Jedan od problema koji se javlja je i taj da je veina niih menadera obuena da upravlja
proizvodnom linijom, poslovnom funkcijama, ne da ima uvid u poslovanje cjelokupnog
poduzea. Nii menaderi moraju shvaati kako njihove odluke utjeu na rad ostalih
214
FOI Varadin
poslovnih funkcija i organizacije u cjelini. Obuka radnika za drugaiji nain rada jedan je od
trokova na koje poduzee mora biti spremno prije uvoenja drastinih promjena u strukturi i
organizaciji poduzea. Informacijska tehnologija ne iscrpljuje svoj potencijal time to
omoguuje automatizaciju poslovanja, ubrzanje izvoenja operacija i smanjenje greaka u
obradi, ve se koristi i kao kljuni resurs kojim organizacija moe bitno i dugotrajno osigurati
rast, poveanje prihoda i konkurentnosti na tritu. Strategijsko koritenje informacijske
tehnologije na razini drava moe znaiti osiguranje prednosti u ekonomskom,
znanstvenoistraivakom ili vojnom pogledu i time osigurati dugoroni rast, napredak i
obrambenu sigurnost.
Kljune sustavske razine u organizaciji
Zbog razliitih interesa, smjernica poduzea i razina organizacija postoji i
vie vrsta
informacijskih sustava. Nijedan sustav ne moe osigurati ba sve informacije koje jedna
organizacija treba. Strukturu jednog poduzea ine etiri osnovne razine koje posluuju
informacijski sustavi. To su: strateka razina, upravljaka i operativna razina, te razina znanja.
Dalje se organizacija dijeli na funkcijska podruja kao to su prodaja, marketing, proizvodnja,
financije i raunovodstvo, upravljanje potencijalima.
Slika: Vrste informacijskih sustava. Organizacija moe biti podijeljena na operativnu,
strateku, upravljaku razinu, i razinu
znanja, te na funkcijska podruja:
prodaja i marketing, proizvodnja,
financije, raunovodstvo i upravljanje
ljudskim potencijalima. Informacijski
sustavi
slue
funkcijama
svim
u
razinama
poduzeu.
Operativna razina
Informacijski
razine
sustavi
pomau
operativne
odluivanju
operativnih menadera praenjem osnovnih aktivnosti i transakcija u organizaciji, kao to su

prodaja, izdaci, depozit, kreditiranje, tokovi materijala, i sl. Glavna primjena takvih sustava na
operacijskoj razini je odgovaranje na rutinske upite i praenje tijekova transakcija kroz
organizaciju. Kao odgovor na takve upite informacijski sustav mora pruiti lako dostupne,
pravovremene i valjane informacije.
Razina znanja
215
FOI Varadin
Sustavi na razini znanja pomau radnicima u organizaciji koji svakodnevno rade s velikim
koliinama podataka i informacija. Svrha takvih sustava je pomoi poduzeu u integriranju
novoga znanja u posao uz organiziranje i praenje papirologije u poslovanju. Sustavi na razini
znanja su danas, posebice na podruju uredskih sustava, najbre rastui poslovni informacijski
sustavi u svijetu.
Upravljaka razina
Informacijski sustavi na upravljakoj razini slue za nadziranje, kontroliranje, donoenje
odluka i administrativne aktivnosti srednjih menadera. Takvi sustavi u pravilu vie pruaju
periodine izvjetaje nego promptne informacije o aktivnostima. Primjer je sustav za kontrolu
relokacije poduzea koji kreira izvjetaj o trokovima prijevoza, cijenama nekretnina,
trokovima zaposlenih, i sl. Neki sustavi na upravljakoj razini podravaju nestrukturirano
odluivanje, tj. fokusiraju se na nestrukturirane odluke koje se ne donose esto, i kod kojih
nije uvijek jasno koje informacije treba iskoristiti. Za odgovore na upite menadera esto je
podatke potrebno potraiti izvan dotine organizacije, ili su potrebni podaci koje nije mogue
dobiti od sustava na operativnoj razini.
Strateka razina
Sustavi na stratekoj razini pomau viem menadmentu u donoenju odluka i rjeavanju
vanih pitanja vezanih uz dugorone trendove i strateka pitanja u poduzeu i u njegovu
okruenju. Njihov najvaniji zadatak je usklaivanje promjena na tritu sa postojeim
organizacijskim kapacitetima. Neka od pitanja koja se javljaju na ovoj razini odluivanja su :
Kakva e biti razina zaposlenosti u poduzeu za pet godina? Kakvi su dugoroni trendovi
trokova u naoj industrijskoj grani i kako se nae poduzee u to uklapa? Koje proizvode
emo proizvoditi za pet godina? Prosjena organizacija ima sustave na sve etiri razine za
svaku poslovnu funkciju u poduzeu. Na primjer, prodajna funkcija ima prodajni sustav na
operativnoj razini koji biljei dnevnu prodaju i procesuira narudbe. Na upravljakoj razini se
biljei mjesena prodaja po prodajnim podrujima i kreira se izvjetaj o padu ili porastu
prodaje na odreenom podruju. Sustav za predvianje prodajnih trendova kroz pet godina
slui na stratekoj razini.
OSNOVNI TIPOVI INFORMACIJSKIH SUSTAVA
216
FOI Varadin
Sustav za upravljanje transakcijama (TPS)

TPS je osnovni poslovni sustav koji slui na operativnoj organizacijskoj razini. To je sustav
koji izvodi i biljei rutinske dnevne transakcije potrebne za voenje poslovanja. Primjer
takvog sustava su sustavi za narudbe, hotelske rezervacije, sustavi za uvanje podataka o
zaposlenima, sustav isporuke.. Na operativnoj razini zadaci, resursi i ciljevi su visoko
strukturirani. Npr., odluku o odobrenju kredita klijentu donosi zaposlenik na nioj razini
prema prethodno utvrenim kriterijima. Sve to je potrebno utvrditi je ispunjava li klijent
traene uvjete, a upravo to je zadatak sustava za upravljanje transakcijama. Sustav za
upravljanje platnim spiskom je jo jedan od primjera takovog sustava, i koristi se u gotovo
svim poduzeima.
Sustav prati isplatu novca zaposlenicima. Glavna datoteka je sastavljena od manjih
informacija (ime, prezime, adresa, broj zaposlenog). Ti podaci su povezani sustavom koji
meusobnim kombiniranjem tih elemenata kreira izvjetaje menadmentu, bankama, poreznoj
upravi, itd. Sustav za upravljanje transakcijama je sredite poslovanja poduzea, pa njegovo
ruenje makar samo na nekoliko sati moe poduzeu nainiti velike gubitke. Menaderi
trebaju TPS za nadgledanje stanja unutarnjih operacija i veza izmeu poduzea i vanjskog
okruenja. TPS je takoer generator informacija za druge vrste sustava na razliitim razinama
poslovanja.
Knowledge work and office systems (KWS)
Rije je o sustavima koji posluuju informacijama poduzee na razini znanja, tj.
znanstvenicima. Pod pojmom znanstvenik smatraju se ljudi sa formalnim sveuilinim
obrazovanjem, odnosno u tu kategoriju pripadaju inenjeri, doktori, odvjetnici i sl. Njihov
posao se uglavnom sastoji od stvaranja informacija i znanja, te implementiranja novih otkria
u poslovanje poduzea. To ine upravo uz pomo knowledge work sustava. Uredski sustavi
(office systems) uglavnom slue radnicima koji manipuliraju sa razliitim informacijama. To
su najee radnici sa viim obrazovanjem, tajnici, slubenici, grafiki dizajneri. Zadatak tih
sustava je poveati produktivnost radnika koji ih koriste, te poboljati komunikaciju u
uredskom poslovanju. Uredski sustavi komuniciraju sa klijentima, dobavljaima i drugim
organizacijama izvan poduzea te slue za razmjenu informacija i znanja. Obino se takvi
sustavi koriste za obraivanje teksta, stolno izdavatvo, kreiranje rasporeda, komuniciranje
elektronikom potom ili videokonferencijom.
Management information systems (MIS)
217
FOI Varadin
MIS slui upravljakoj razini poduzea, opskrbljujui je izvjetajima i on-line pristupom

trenutnom poslovanju. Najee su orijentirani ka unutarnjem poslovanju a ne vanjskim
dogaajima.
Prvenstveno se koriste u funkcijama planiranja i kontrolinga i ovisni su
sustavima za upravljanje transakcijama koji im daju informacije sa niih razina poslovanja.

Oni te informacije saimaju i kreiraju izvjetaje te ih periodiki prezentiraju menadmentu.
Openito, ti sustavi nisu fleksibilni i imaju male analitike mogunosti.
Decision-Support system (DSS)
DSS takoer slui na upravljakoj razini, pomaui menaderima da donesu odluke koje su
jedinstvene, promjenjive i teko predvidive. Tonije, pomau pri nestrukturiranom
odluivanju. U radu koriste informacije dostavljene od TPS-a i MIS-a, ali uz to i informacije
dobivene izvan poduzea, kao to su trenutne cijene dionica ili cijene konkurentskih
proizvoaa. Iz toga proizlazi da sustavi za potporu odluivanju imaju veu analitiku mo od
ostalih sustava. Izgraeni su tako da mogu primati velike koliine podataka, i sadre mnogo
modela za obradu tih podataka. Uz sve to imaju korisniku prilagoen software sa relativno
jednostavnim grafikim sueljem, i podraavaju interakciju. Korisnik moe mijenjati
vrijednosti, unositi nove podatke ili praviti nove upite.
Executive support system (ESS)
Menaderi na najvioj razini za donoenje odluka koriste ESS. Oni slue poduzeu na
stratekoj razini. Potpomau donoenje nestrukturiranih odluka koristei napredne grafike i
komunikacijske alate. Nainjeni su da pripajaju podatke iz vanjskog okruenja podacima
dobivenim od MIS-a i DSS-a. Prate, filtriraju i saimaju podatke sa znatnim smanjenjem
vremena potrebnim za generiranje izvjetaja. Za razliku od ostalih sustava oni nisu nainjeni
da instantno rijee odreeni problem nego da ostvare generaliziran raunalni i komunikacijski
kapacitet koji e biti iskoriten za rjeavanje itavog niza problema postavljenih pred
menadment. Dok je veina sustava za potporu odluivanju analitika, ESS tei manjem
koritenju analitikih modela. Neka od pitanja na koja ESS pomae odgovoriti su: Koji su
potezi konkurenata? Koliki profit e nas zatititi od ciklikih poslovnih odstupanja? Kako
izgledamo dioniarima? ESS sustavi sastoje se od izbornika, interaktivnih grafikih prikaza i
omoguuju komunikaciju sa unutarnjim bazama podataka ali i sa vanjskim bazama kao to su
Dow Jones News ili Gallup Poll. Poto su dizajnirani za visoki menadment, koji slabo koristi
raunalnu tehnologiju sadre jednostavna korisniku prilagoena grafika suelja.
MENADERI I INFORMACIJSKI SUSTAV
218
FOI Varadin
Vrijednost menadera je da od utemeljenih podataka i informacija iz okoline kreiraju novu

informaciju, odnosno stvore novu vrijednost. Njihova je zadaa davati inicijativu i djelovati
na poslovni sustav tako da ga dovedu u bolje stanje. Razlika tih dvaju stanja menaderov je
doprinos, odnosno vrijednost koju je stvorio. Menaderi se pri odluivanju suoavaju s
razliitim izazovima:
-
ogranienja i sloenost same problemske situacije
potreba brzog odluivanja
neizvjesnog odluivanja
razliitost stilova odluivanja
Osim toga proces odluivanja moemo promatrati i s aspekta novih i dinaminih trinih
uvjeta koji dodatno optereuju odluivanje. Trini trendovi koji utjeu na odluivanje
ukljuuju:
-
promjene organizacijske strukture
jaanje konkurencije
globalizacija poslovanja
tehnoloki napredak
stalne promjene i jaanje snage i zahtjeva kupaca
ubrzavanje poslovanja i potreba za brzim odluivanjem
nepredvidljivost buduih trendova
troak i posljedice loeg odluivanja
Dinamika dananjeg trinog okruenja nalae brzo djelovanje i odluivanje. No, brzim
odluivanjem kompanija se izlae riziku strategijske pogreke koja e imati dugoroan utjecaj
na poslovanje. Menaderi ele to sigurnije odluivati pa esto troe previe vremena na
istraivanje i analize, a to usporava proces odluivanja. Odluke se najee donose na temelju
iskustva prethodnog razdoblja uz uvaavanje rizika
koji se obino izraava funkcijom
vjerojatnosti. Prethodno iskustvo, raspoloive informacije ili znanje nisu uvijek dovoljni za
rjeavanje esto jednokratnih, specifinih i nestrukturiranih problema odluivanja. Raunalna
podrka znaajno pridonosi uspjenom rjeavanju problema.
Razvoj informacijskih sustava koji podupiru odluivanje i upotreba poslovne inteligencije u
poslovanju omoguuje menaderima pomo i podrku u odluivanju, ime se utjee na
kvalitetu poslovanja i produktivnost. Stoga kompanije prihvaaju vanost IT-a u odluivanju i
pokuavaju razviti uinkovite informacijske sustave koji e omoguiti donoenje boljih i
kvalitetnijih odluka koje su izravno usmjerene na poboljanje efikasnosti i produktivnosti
poslovanja. Informacijske tehnologije i informacijski sustavi koji se rabe pri odluivanju
219
FOI Varadin
razlikuju se s obzirom na vremenski kriterij odluivanja, odnosno organizacijsku razinu kojoj

su namijenjeni.
Tri su osnovne organizacijske razine:
-
najvia, vrhunski ili strategijski menadment
srednja, srednji ili taktiki menadment
najnia, operativni menadment
STRATEGIJSKA VANOST INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

Informacijske tehnologije omoguuju strateku prednost jer djeluje na temeljne poslovne
parametre (sniavanje trokova, proizvodi po eljama kupaca, brzina reakcije na trine
prilike). Vrlo buran i dinamian razvoj namee i brzo djelovanje i inteligentnije trino
ponaanje, pa znanje i inteligencija postaju glavni resurs informacijske ere. Najvei problem
primjene IT-a su nerazumijevanje njegove usluge u poslovanju, neznanje i neupuenost
menadera, pitanja sigurnosti i standardizacije i nedostatak informacijskih strunjaka.
PRIMJERI STRATEGIJSKOG KORITENJA IT-A

Poboljanje procesa i promjena organizacijske strukture
Primjer: Otis Elevator reorganizacija sustava popravka dizala
Otis Elevator je najvei ameriki proizvoa dizala kojem znatan dio poslovanja predstavlja
odravanje dizala. Otis je organiziran u 122 autonomne lokalne poslovnice iz kojih se alju
mehaniari na poziv korisnika da otklone kvar. U nekim poslovnicama mehaniar je stizao za
15-ak minuta, no u drugim to je trajalo i do 2-3 sata. Radi poboljanja i ujednaavanja brzine i
kvalitete odravanja Otis je osnovao jedinstven centar u kojem su se prijavljivali svi kvarovi
diljem SAD-a. Kada doe poziv korisnika, operater pogleda kada je dizalo zadnji put
servisiran, koji je kvar, te odredi mehaniara koji je sposoban ukloniti kvar. Ovakvo
centralizirano upravljanje omoguilo je kompaniji analizu podataka o kvarovima dizala, to je
omoguilo bre uklanjanje kvarova. Izmeu 1986. i 1990. godine Otis je, zahvaljujui
primjeni informacijske tehnologije, za ak 50% smanjio probleme kod popravaka dizala.
Ukljuivanje informacijske tehnologije u proizvode i usluge
Britannica Online online izdanje enciklopedije
Encyclopaedia Britannica, jedan je od najveih svjetskih izdavaa enciklopedijske literature.
1994. godine izdaju online verziju svoje enciklopedije. Dva su osnovna razloga stvaranju
tehnoloki novog oblika ove enciklopedije: mogunost poveanja dobiti te ispunjavanje
220
FOI Varadin
zahtjeva trita za dohvatom i mogunou pretraivanja enciklopedijskog materijala na

Internetu. Osim materijalne koristi ovo izdanje je omoguilo da izdavai doznaju to itatelji
zaista itaju, te su tako bili u mogunosti te sadraje bolje prikazati. S tehnike strane
Britannica je bila tako dizajnirana da je omoguila da i itatelji s najsporijim modemima
mogu doi do lanka bez dugog ekanja. Takoer je velika pozornost pridodana sigurnosti jer
bi za kompaniju bila katastrofa kada bi se neko domogao njenih enciklopedijskih jedinica.
Povezivanje s drugim organizacijama
Elektroniko trite Telcot
PCCA je udruenje proizvoaa pamuka koje se bavi preprodajom pamuka. Do kasnih 60-ih
godina PCCA je kupovao 90% pamuka svojih lanova. Meutim proizvoai pamuka su
uvidjeli da mogu postii viu prodajnu cijenu ukoliko pamuk prodaju izravno nezavisnim
agentima. DA bi se odrao na tritu, PCCA je 1975. godine otvorio kompjuterizirano trite
pamuka nazvano Telcot, koje radi na principu burze. Umjesto da proizvoa mora nazivati
operater i pitati ih za cijene koje moe postii na tritu Telcot je omoguio proizvoaima
pamuka da na elektronikom tritu nude svoj pamuk. Usluge Telcota koristi oko 200 istaa
pamuka, 40 kupaca i 20000 proizvoaa pamuka. U periodu od 1975. 1990. godine promet
Telcota porastao je s 50 na 500 milijuna dolara.
POVEZIVANJE FUNKCIJA I POSLOVNIH PROCESA

Za uspjeno poslovanje poduzea potrebno je povezati informacijske sustave na svim
razinama i omoguiti nesmetan tijek informacija izmeu razliitih organizacijskih razina. To
je veliki izazov za menadment poduzea i mnoga poduzea su izgubila dobru poziciju na
tritu zbog loeg uvoenja informacijske tehnologije u proces strategijskog upravljanja. To je
zahtjevan proces koji zahtijeva vrijeme, novac i obrazovan kadar, a ponekad i vee
organizacijske promjene u strukturi poslovanja. No ako je proces proveden ispravno,
prednosti nad konkurencijom mogu biti znatne. Kao to je reeno, najvaniji dio je upravo
povezivanje svih sustava u cjelinu koja e menaderu na najvioj razini dati kompletan i toan
uvid u unutarnje poslovanje, poziciju na tritu i stanje na burzi, te mu omoguiti donoenje
odluka u skladu sa ciljevima i strategijom poduzea.
Enterprise sustavi
Velike organizacije obino imaju razliite vrste informacijskih sustava na razliitim
poslovnim funkcijama, organizacijskim razinama i poslovnim procesima. Veina tih sustava
221
FOI Varadin
meusobno "ne komunicira" pa menaderi imaju problema u prikupljanju podatak potrebnih

za dobivanje razumljive ukupne slike operacija organizacije. To ne samo da moe negativno
utjecati na efikasnost poslovanja poduzea nego moe usmjeriti visoki menadment na krivi
put. Mnoga poduzea danas uvode enterprise sustave kako bi integrirali sve sustave u cjelinu.
Takvi sustavi modeliraju i automatiziraju procese kao to su ispunjavanje narudbi i raspored
isporuka s ciljem integriranja informacija i eliminiranja sloenih i skupih veza u razliitim
podrujima poslovanja. Sustav prikuplja sve vane podatke i sprema ih u bazu iz koje ih u
sekundi moe iskoristiti zaposlenik na bilo kojoj razini. Menaderi dobivaju preciznije
informacije u manje vremena to opet omoguuju kvalitetnije odluivanje i upravljanje. Uz
brojne prednosti koje donosi uvoenje takvog sustava javljaju se i problemi koje je potrebno
rijeiti kako bi se sustav iskoristio pravilno i u potpunosti. Potrebne su promjene u strukturi
poduzea i organizacijskoj kulturi, od radnika sve do visokog menadmenta. Sve to uz
dodatnu izobrazbu kadra iziskuje velika novana ulaganja, a rezultati nisu vidljivi odmah.
Industrijske mree
Industrijske mree zvane i proirena poduzea povezuju enterprise sustave svih poduzea iz
jedne industrije. Takve mree omoguuju tvrtkama praenje poslovanja od kretanja sirovina
sve do narudbi kupaca. Postoje vertikalne i horizontalne industrijske mree. Vertikalne
integriraju operacije tvrtke sa njenim dobavljaima i koriste za upravljanje nabavnim lancem.
Horizontalne industrijske mree povezuju tvrtke iz cijele industrije. Primjer je OASIS mrea
koja koristi taj nain za prodaju vikova elektrine struje. Yamaha Europe, Aprilia, Honda i
Piaggio, konkurenti u proizvodnji motocikala koriste industrijsku mreu i dijele iste
dobavljae. Nadaju se konano smanjiti broj dobavljaa i oekuju utedu kao rezultat njihove
suradnje. Upotreba enterprise sustava u poslovanju i njihovo povezivanje u industrijske mree
uz upotrebu Interneta stvara platformu za razmjenu informacija tvrtki iz svih dijelova svijeta
omoguujui menaderima kvalitetne i pravovremene informacije.
222
FOI Varadin
ZAKLJUAK
U dananjem poslovanju gdje visoki menadment donosi odluke vrijedne milijune ili ak
milijarde eura valjana informacija znai opstanak. S razvojem informacijske tehnologije
pruaju im se nove mogunosti i naini voenja poduzea. Razvijeni su informacijski sustavi
koji u svakom trenutku pruaju uvid u kompletno poslovanje poduzea, kretanje
konkurencije, stanje na burzama, te pomau u donoenju tekih odluka. Na menaderima
ostaje da pribave novac za uvoenje kvalitetnih informacijskih sustava, pravilno
restrukturiraju poduzee i omogue kadru izobrazbu za koritenje takvih sustava. Oni koji to
ne uine izgubit e se u prosjenosti a uspjeni e ostvariti i nadmaiti ciljeve postavljene pred
poduzee.
LITERATURA
Rajagopal Palaniswamy and Tyler Frank, "Enhancing Manufacturing Performance with

ERP Systems
Information Systems Management, Summer 2000; SAP
Tom Stein : "Making ERP Add Up,Information Week, May 24, 1999,
V.Sria, M. Spremi, Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija,

Zagreb, 2005.
2005.
V. eri, M. Varga, H. Birolla i ostali, Poslovno raunarstvo, Znak, Zagreb, 1998.
http://www.symposion.de/sik/sik-03.htm
http://www.infocroatia.com/blog/2005/09/23/mrezno-drustvo.htm
http://zaklada-hanzekovic.ijf.hr/Anketa%202003/bpr.pdf
223
FOI Varadin
29 FUNKCIJE KONTROLINGA
Autori seminarskih radova: Ana Desi, Kristijan Kocijan
UVOD
Posljednjih dvadesetak godina kontroling je jedna od najee obraivanih tema i sklopu
poslovne ekonomije. Svoj postanak i razvoj kontroling zahvaljuje karakteristikama i
potrebama prakse poslovnog upravljanja; danas on ini jednu od najznaajnijih funkcija u
rjeavanju konkretnih problema unutarnjeg i vanjskog prilagoavanja poduzea nadolazeim
promjenama.
Kontroling je funkcija i podsustav menadmenta kojima se pridonosi efikasnosti i efektivnosti
u radu menadmenta, ime se poveava sposobnost prilagoavanja poduzea unutarnjim i
vanjskim promjenama, poveava vitalnost poduzea i njegova trina akceptabilnost.
Menadment i kontroling imaju iste ciljeve koristiti sadanje i graditi budue potencijale
uspjeha, no putovi ostvarenja cilja se razlikuju. Osnovni instrumenti i podsustavi
menadmenta pri tome su definiranje ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje
i upravljanje ljudskim potencijalima, a koordinacija i integracija tih podsustava sadraj su
kontrolinga. Funkcija kontrolinga se zapravo mora ostvarivati u svakom poduzeu, neovisno o
njegovoj djelatnosti i veliini, ona se nedvojbeno i do sada ostvarivala. Tek je koncepcija
kontrolinga uinila svjesnim te sadraje.
Kontroling se moe tumaiti na razliite naine: definiranjem potreba za kontrolingom,
pojanjenjem generacija kontrolinga, opisom realnosti kontrolinga u poduzeima u svijetu,
pojanjenjem koncepcija kontrolinga te razgranienjem kontrolinga i drugih srodnih funkcija.
Kontroling je nadopuna i struna podrka menadmentu, a ostvaruje se suradnjom menadera
i kontrolora. Kontrolor je promotor struke i moderator koji, potiui timski rad, pridonosi
harmonizaciji poslovanja. Principi koordinacije i integracije osnovna su naela kontrolinga.
Objekti kontrolinga su:
sustav vrednota,
sustav planiranja,
sustav kontrole,
sustav informiranja,
sustav organiziranja i
sustav upravljanja ljudskim potencijalima.
224
FOI Varadin
Uloga kontrolinga je u unutarnjem i vanjskom te sustavno-oblikujuem i sustavnopovezujuem usklaivanju pojedinih podsustava menadmenta meusobno, te ukupnim
usklaivanjem sa vizijom i ciljevima poduzea. Postupni prikaz pojedinog podsustava
menadmenta omoguuje prikaz meusobnih odnosa i ulogu kontrolinga. Kontroling se moe
organizirati na razliite naine, ovisno o pojedinim odrednicama postojati e u poduzeu
kontroling kao funkcija ili/i organizacijska cjelina. Naini uvoenja kontrolinga u poduzee,
oekivani profil osobe kontrolora te mjerenje njegovih uinaka dodatne su teme koje
pojanjavaju institucionalni aspekt.
POJAM STRATEKE KONTROLE

Strateka kontrola je specijalni tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i
evaluaciju stratekog menadmenta kako bi se osiguralo njegovo funkcioniranje i
unapreenje. Temeljna svrha strateke kontrole je u tome da pomogne vrhovnom
menadmentu u ostvarivanju ciljeva poduzea pomou nadzora i vrednovanja procesa. Ona se
javlja kao povratna veza koja osigurava da se utvrdi jesu li sve etape procesa stratekog
menadmenta izvedene primjereno. U sluaju da aktualne performanse odstupaju od
standarda menadment mora poduzeti korektivne akcije kako bi se aktualne performanse
dovele u okvire standarda.
Ako doe do odstupanja izmeu standarda i ostvarenih performansi, tada operativni
menaderi moraju znati kako mogu korigirati aktivnosti zaposlenih. U tom sluaju
ukljuenost vrhovnog menadmenta nije potrebna. Meutim, ako ta odstupanja rezultiraju iz
samih standarda, vrhovni menadment mora znati kako razviti nove programe ili procedure
implementacije.
etiri su temeljna razloga zbog kojih se provodi strateka kontrola:
-
Promjena okoline: poduzee ima vrlo malu kontrolu nad faktorima okoline. Budui da ti
faktori ine potencijalne utjecaje na ostvarivanje ciljeva, kontrola je potrebna da promatra
promjene u tim faktorima i da poduzima korektivne akcije kad se osjeti njihov utjecaj.
Delegiranje: problemi delegiranja mogu zadirati u efikasnost ljudskih resursa. Kontrola je

neophodna kako bi se osiguralo pokretanje odgovornosti za ostvarivanje ciljeva.
Kompleksnost poduzea: moe takoer pridonositi tetnim utjecajima za uspjeno

ostvarivanje ciljeva. To posebno proizlazi iz uzrono-posljedine veze koju uvjetuje odnos
strategija-struktura, a koji se mora kontrolirati.
225
FOI Varadin
Menaderske pogreke: te pogreke miljenja ili u sistemskom odluivanju mogu biti

proizvod faza stratekog menadmenta analize, planiranja ili implementacije.
Za uspjeno ostvarivanje zadataka strateke kontrole menadment mora razumjeti proces

provedbe te kontrole i ulogu koju strateki pogled okoline ima u tom procesu.
PROCES STRATEKE KONTROLE

Proces strateke kontrole najbolje se moe prikazati sljedeom slikom:
1
Odreivanje
Da mjerne
veliine
2
Postavljanje
standarda
performansi
3
Mjerenje
aktualnih
performansi
5
Da
Odstupanje
Korektivne
akcije
Da
Ne
Stop
Model procesa kontrole
KONCEPCIJE KONTROLINGA
U praksi je kontroling najznaajnija ekonomska disciplina. U literaturi poslovne ekonomije
nema jednoznane ni opeprihvaene definicije kontrolinga, no prema najirem shvaanju,
kontroling je komponenta voenja socijalnih sustava. On podrava menadment u njegovom
zadatku voenja i usmjeravanja.
Prema izravnim ciljevima kontrolinga mogu se izvoditi pojedine koncepcije od kojih
razlikujemo:
raunovodstveno orijentirana koncepcija - naglasak je na pripremi raunovodstvenih

podataka, usmjerenje na budunost te kontrola svih poslovnih aktivnosti i izvjetavanju.
Pedesetih godina ovog stoljea se unutar raunovodstva poeo razvijati kontroling
informacijski orijentirana koncepcija - centralno obiljeje je proirenje informacijskog

temelja kontrolinga; prikupljanje i koritenje informacija, koordinacija izmeu planiranja,
kontrole i informiranja
226
FOI Varadin
upravljaki orijentirana koncepcija - koordinacija pojedinih aktivnosti unutar sustava

izvoenja
naela praktiara - cilj je glavna orijentacija; filozofija razmiljanja unaprijed i

preventivna terapija
GENERACIJE KONTROLINGA
Ovisno o problemima odreenog razdoblja i uvjetima poslovanja, kontroling je dopunjavao
svoj sadraj novim pogledima i prateim instrumentima. Zastupa se situacijski pristup prema
kojem ne postoje ope vaee, optimalne alternative djelovanja, ve postoje alternativne
mogunosti, primjerene i prilagoene odreenoj situaciji. Razvoj kontrolinga se prati kroz tri
generacije: registratora, navigatora i inovatora.
Kontrolor kao registrator
-
datira iz vremena 50.-tih i 60.-tih godina i stabilnih uvjeta poslovanja
obiljeja: rijetke promjene uvjeta poslovanja, uestalo ponavljanje istih ili slinih
situacija, niska razina inovativnosti, sigurne informacije o okruenju
relativno statiko okruenje
Poduzee
Kontrolor kao navigator

-
stope inovacija su jo uvijek niske, no informacije nisu vie sigurne, zaotravanje

konkurencije, okruenje postaje sloenije i trai prilagodbu
ogranieno dinamiko okruenje
Poduzee
Konkurenti
Kontrolor kao inovator

-
izuzetno visoka dinamika i kompleksnost, informacije o okruenju su izrazito nesigurne
ekstremno dinamiko okruenje
227
FOI Varadin
orijentiranost na strategiju i budunost
aktivno prilagoavanje poduzea okolini
menaderska orijentacija
Pregovaraka
sposobnost dobavljaa
Grana
Novi
konkurenti
Poduzee
Supstitutivni
proizvodi
Konkurentska borba za trini

udjel
Pregovaraka
sposobnost kupca
PRINCIPI KONTROLINGA
Aktivnost menadmenta je osigurati dugotrajnu vitalnost poduzea u kompleksnom
okruenju. Izvorni i prvobitni sadraj menadmenta je harmonizacija, usklaivanje procesa
stvaranja uinaka poduzea s potrebama njegovog okruenja. Rastua specijalizacija i
diferencijacija zadataka menadmenta te sloenost i dinamika okruenja stvaraju potrebu za
harmonizacijom, usklaivanjem unutar sustava menadmenta. Proces harmonizacije provodi
se meusobno nadopunjujuim principima koordinacije i integracije.
Koordinacija podrazumijeva usklaivanje izmeu prostorno i funkcionalno povezanih
dijelova kao i usklaivanje pojedinih promjena prema potrebama okoline. To je proces
stvaranja skladnog odnosa izmeu dvaju ili vie dijelova/procesa. U kontrolingu se razlikuju
dvije vrste koordinacije:
1. sustavno oblikujua koordinacija kojom se oblikuju meusobno usklaeni formalni
sustavi - stvaranje strukture i procesa koji pridonose usklaivanju zadataka; podjela
cjeline na uzajamno povezane dijelove; stvaranje sustava vrednota, planiranja, kontrole,
228
FOI Varadin
informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima; stvaranje posebnih

koordinacijskih organa; reguliranje odnosa prema problemima koordinacije
2. sustavno povezujua koordinacija kojom se uspostavlja sklad u zadanom sustavu aktivnosti usklaivanja koje u zadanoj strukturi slue rjeavanju problema kao i reakciji
na smetnje; planiranja trajna suradnja u sustavu menadmenta;
Integracijom se osigurava skladno djelovanje i koordinirani razvoj dijelova cjeline prema
promjenama okoline. Integrativna funkcija upravljanja je usmjerena na postizanje i ouvanje
smislene uzajamne ovisnosti svih dijelova poduzea. Njome se stvara dinamika cjelina sa
zadacima:
-
sagledavanje svakog procesa rjeavanja problema kao usklaene cjeline pojedinih

aktivnosti
takvo povezivanje brojnih procesa da se u vremenu prepoznaje konzistentno ukupno

ponaanje poduzea.
Poduzee se mora integrirati u moralni sustav, politiki sustav te u gospodarski sustav.

Integrativna uloga kontrolinga se ogleda u poticanju razvoja parcijalne autonomije dijelova,
stupnja slobode koji omoguava samostalno djelovanje, no uvijek rukovodei se razvojem
cjeline. Kontroling treba akceptirati te suprotnosti, njegovati ih i usmjeravati. zadatak mu je
koordinacija autonomnih dijelova i integracija kompetentnih funkcionalnih cjelina u poslovnu
cjelinu sposobnu za prilagoavanje promjenama okoline.
OBJEKTI I INSTRUMENTI KONTROLINGA

Kontroling se opisuje kao koordinativna i integrativna funkcija unutar specijaliziranog i
ralanjenog sustava menadmenta. Zadatak kontrolinga je uzajamna integracija i
koordinacija tih sustava radi poveanja efikasnosti i efektivnosti rada menadmenta. Time
kontroling pridonosi boljem i brem prilagoavanju poduzea stalnim promjenama u
poduzeu i u njegovom okruju te poveava njegovu vitalnost.
Polazi se od est podsustava menadmenta, koji istodobno ine sustave:
1. Sustav vrednota
Obuhvaa definirane vizije, misije i ciljeve poduzea. Sustav vrednota je duhovni temelj
poslovne politike te predstavlja okvir ponaanja poduzea prema vanjskim grupama: kupcima,
dobavljaima, vjerovnicima, dioniarima, itd. Vizija poduzea je cjelovita, budua predodba
o svrsi poduzea i putovima njezina ostvarenja. Vizija nije cilj nego putokaz za stalan izbor
boljih alternativa te se sa njom opisuje smjer kojim se eli ii. Misija poduzea je jedan od
229
FOI Varadin
elemenata vizije kojim se opisuje osnovna funkcija. Misijom poduzea a tako i svake
organizacije se opisuje njezina svrha. Dok je vizija poduzea kvalitativni izraz o tome to se
eli, misija izraz svrhe postojanja, dotle su ciljevi kvantitativni izraz o tome koliko elimo
postii toga to elimo. Ciljevi su krajnje toke prema kojima su usmjerene aktivnosti, te
poetna i zavrna toka upravljanja: planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje i
upravljanje ljudskim potencijalima.
2. Sustav planiranja
Planiranje je ureen proces obrade informacija za sastavljanje osnova kojima se unaprijed
utvruju veliine za dostizanje ciljeva. Rezultat planiranja je plan ili sustav planova. Osnovna
svrha planiranja je pravodobna spoznaja alternativa, ansi i rizika za dostizanje ciljeva, kao i
izbor prikladnih mjera. Osnovna svrha planiranja se moe razloiti na ove aspekte: usmjerenje
na cilj, rano upozorenje, koordinacija parcijalnih planova, utvrivanje temelja odluke,
utvrivanje temelja kontrole, informiranje suradnika te motiviranje suradnika osnovne
funkcije ili zadaci planiranja definiraju se u pojedinostima kao: trajno osiguranje uspjeha,
spoznaja rizika, porast fleksibilnosti, redukcija kompleksnosti i koritenje sinergijskih
potencijala. esto je prisutno nerazumijevanje razlika izmeu strategijskog i dugoronog
planiranja. Osnovna razlika je to se pri dugoronom planiranju primarno radi o proirenju
horizonta planiranja, a pri strategijskom se prije svega radi o objanjenju sadraja planiranja i
tendencijama razvoja. Strategijsko planiranje je uvijek dugorono a izvodi se iz strategijskog
naina miljenja.
3. Sustav kontrole
U poslovnom procesu kontrola je nakon planiranja i izvrenja trea faza poslovnog dogaanja.
Kontrolom se usporeuju ostvarene vrijednosti sa zadanima ili drugim usporednim
vrijednostima. Openito, kontrola je usporedba objekata radi iskazivanja njihovog
meusobnog
odstupanja
odnosno
njihove
meusobne
usklaenosti,
te
izvoenja
odgovarajuih zakljuaka. Menadment treba nadzirati jesu li rezultati poslovne aktivnosti u

suglasju s planom te jesu li organizacijske smjernice efikasne i pridravane. Za ostvarivanje
zadataka kontrole koriste se instrumenti revizije i kontrole.
Meusobno razlikovanje kontrole i revizije mogue je obzirom na:
vremensku dimenziju (kontrola se smatra stalnom aktivnou a revizija primarnom)
pripadnost organizaciji osobe koja nadzire (osoba koja kontrolira lan je organizacije a
reviziju najee provodi osoba izvan organizacije)
230
FOI Varadin
ovisnost o procesu i podruju odgovornosti (revizijom se smatra nadzor koji provodi

osoba koja ni izravno ni neizravno ne ovisi niti o procesu niti o podruju odgovornosti
koje nadzire, a kontrolu provodi osoba koja jest ovisna o procesu ili podruju
odgovornosti)
Proces kontrole u uem smislu se uobiajeno ralanjuje na etiri faze:

1. zadavanje potrebni vrijednosti
2. priopavanje ostvarenih vrijednosti
3. usporedba potrebnog i ostvarenog
4. analiza odstupanja
4. Sustav informiranja
U razvoju kontrolinga vano mjesto zauzima informacijski orijentirana koncepcija, kojoj je
cilj koordinacija u procesu prikupljanja i koritenja informacija. Kontroling se u praksi esto
realizira uspostavljanjem informacijskog sustava koji je orijentiran potrebama menadmenta i
naziva se Upravljaki informacijski sustav (MIS). Zadatak sustava voenja je efikasno i
efektivno upravljanje sustavom izvoenja. Ostvarivanje tog zadatka pretpostavlja znanje o
izvoenju i uvjetima izvoenja, a upravo su informacije svrsishodno znanje. Informacijski
sustav je parcijalni dio sustava voenja, ureen skup informacija koje se odnose na injenice,
obiljeja i dogaaje sustava izvoenja, potrebne sustavu voenja. Zadatak informacijskog
sustava je prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka informacija.
5. Sustav organiziranja
Organiziranje je tradicionalan predmet prouavanja i ini instrument ciljno usmjerenog
upravljanja poslovnih aktivnosti. Za potrebu kontrolinga sustavu organiziranja pristupa se s
koordinacijskog aspekta prema drugim podsustavima menadmenta. Obiljeja organizacije su
specijalizacija,
koordinacija,
konfiguracija,
delegacija
odluivanja
te
formalizacija.
Organizacija je sustav formalnih pravila, smjernica za ciljno upravljanje poslovnom

aktivnou; rezultat je strukturalni red odnosno stvaranje funkcionalnih cjelina i njihova
koordinacija. Jezgra organiziranja je oblikovanje sloenih aktivnosti izvoenja i pridruivanja
zadataka njihovim nositeljima.
6. Sustav upravljanja ljudskim potencijalima
Sustav upravljanja ljudskim potencijalima je podsustav sustava menadmenta. Upravljanje
ljudskim potencijalima odnosi se na sve aspekte utjecanja menadmenta na podreene
suradnike i ini zaokruenu cjelinu. Podrazumijeva namjerno utjecanje na ponaanje osoba
231
FOI Varadin
(podreenih) od drugih osoba (nadreenih), a osnova i opravdanje za takvo utjecanje

nadreenih proistjeu iz njihove pozicije u organizaciji.
RAZINE KONTROLE
S aspekta stratekog menadmenta neophodno je sagledati etiri razine kontrole:
1. kontrolu na individualnoj razini,
2. kontrolu na funkcijskoj razini,
3. kontrolu na divizijskoj razini i
4. kontrolu na korporacijskoj razini.
KONTROLA NA INDIVIDUALNOJ RAZINI
Kontrola na individualnoj razini odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na svom
radnom mjestu. Najei oblik te kontrole je totalna kontrola kvalitete.
Totalna kontrola kvalitete (TQM Total Quality Control) usmjerena je na kontrolu u svim
podrujima poduzea; povjerena je svim zaposlenima u poduzeu. Ostvaruje se primjenom
razliitih preventivnih i korektivnih metoda, od kojih su posebno vani krugovi kvalitete.
Kako bi se ostvarila uspjena kontrola kvalitete, mogue je primijeniti kontrolu kvalitete
spregom unaprijed i kontrolu kvalitete povratnom spregom.
Kontrola kvalitete spregom unaprijed (Feedforward Quality Control) je aktivna anticipacija
problema koje treba rjeavati prije nego nastanu. Odgovara na pitanje hoe li inputi, procesi i
outputi omoguiti ostvarenje ostvarenih ciljeva? U sluaju potvrdnog odgovora, aktivnosti se
nastavljaju sukladno planu, a u sluaju negativnog odgovora, poduzimaju se aktivnosti na
eliminiranju utjecajnih faktora.
Kontrola kvalitete povratnom spregom (Feedback Quality Control) je takav oblik kontrole
koja osigurava da se jednom nastale pogreke nee ponoviti. Odgovara na pitanje je li output
konzistentan s planiranim ciljevima? Ako je odgovor pozitivan, nastavljaju se aktivnosti po
planu, a u protivnom se poduzimaju korektivne akcije radi prevencije nastavljanja odstupanja
od ciljeva.
KONTROLA NA FUNKCIJSKOJ RAZINI
Funkcijsku razinu karakterizira postojanje poslovnih funkcija. Ima razliitih klasifikacija
poslovnih funkcija, ali najee se navode:
232
FOI Varadin
1. istraivanje i razvoj,
2. prodaja,
3. poslovanje s materijalima,
4. operativa,
5. ljudski resursi,
6. financije i raunovodstvo.
Za svaku poslovnu funkciju mogu se dati glavni tipovi kontrole.
Funkcija
Glavni tip kontrole
istraivanje i razvoj
kontrola grupe (npr. norme, vrijednosti, kultura)
prodaja
kontrola outputa (npr. obujam prodaje)
poslovanje s materijalima
kontrola outputa (npr. nabavljeni inputi, zalihe i izdani inputi
operativa
kontrola outputa (npr. obujam proizvodnje, trokovi)
ljudski resursi
birokratska kontrola (npr. standardizacija)
financije i raunovodstvo
birokratska kontrola (npr. budeti)

Glavni tipovi kontrole po funkcijama.
KONTROLA NA DIVIZIJSKOJ RAZINI

Divizijska razina esto se naziva i poslovna razina s obzirom na to da se na toj razini
formiraju poslovne jedinice. Koji e se ovdje tip kontrole primijeniti ovisi o tipu izabrane
strategije. U modelu generike strategije sustav kontrole ovisi o tome je li poduzee
usredotoeno na smanjenje trokova, diferencijaciju proizvoda ili na odreeni trini segment.
Kod usredotoenosti na trokove do punog izraaja dolazi primjena sustava kontrole outputa,
kao i sustav kontrole putem primjene standardizacije i budeta. Usmjerenost na diferencijaciju
naglaava konkurenciju pa u ovom sluaju dolazi do primjene svih triju sustava kontrole, a
osobito kontrole grupe i kontrole putem budeta. Usmjerenost na odreeni trini segment
zahtijeva snanu primjenu sustava kontrole grupe, a nije pogodna za veliku primjenu kontrole
outputa ili birokratske kontrole.
U modelu strategije ivotnog ciklusa proizvoda sustavi kontrole prolaze odreene faze tog
ciklusa. U fazi usvajanja novog proizvoda, gdje dobivamo ideje o novom proizvodu, te jo
proizvoda nema, kontrola ne moe biti usmjerena na output, a niti na odreene birokratske
metode, ve mora biti kontrola koju provodi sama grupa. Kad je proizvodnja novog proizvoda
usvojena, a njegov plasman je poeo, tada zapoinje primjena svih sustava kontrole ali tek u
233
FOI Varadin
njihovom poetnom obliku i s malim intenzitetom. Takav se pristup kontroli njeguje sve dok
ne doe do opadanja plasmana dotinog proizvoda, kada je nuno promjenom strategije
promijeniti i sustav kontrole. To je faza u razvoju proizvoda kada do maksimalnog izraaja
dolazi primjena sustava kontrole outputa i sustava birokratske kontrole.
Strategija
Kontrola outputa
Birokratska kontrola
Kontrola grupe
embrionalna strategija
mala primjena
mala primjena
velika primjena
strategija rasta
mala primjena
mala primjena
mala primjena
neto za iroku primjenu
(ovisi o generikoj strategiji)
strategija sazrijevanja
strategija opadanja
velika primjena
velika primjena
mala primjena
ivotni ciklus proizvoda i kontrola
KONTROLA NA KORPORACIJSKOJ RAZINI

Na korporacijskoj razini poduzee mora izabrati organizacijsku strukturu koja e omoguiti
da operira efikasno u brojnim razliitim poslovima. U tu svrhu poduzee bira jedan od modela
multidivizijske strukture u ovisnosti o tome radi li se o nepovezanoj diversifikaciji, povezanoj
diversifikaciji ili vertikalnoj integraciji.
Nepovezano diverzificirane korporacije karakteriziraju proizvodno, tehnoloki i trino
nepovezane djelatnosti. Unutar takve korporacije postoje relativno autonomni dijelovi koji su
usmjereni prema eksternom tritu. Povezane diverzificirane korporacije karakterizira
povezanost djelatnosti koje se razvijaju s osnovnom djelatnou u tehnolokom i trinom
smislu. Vertikalno integrirane korporacije karakterizira visok stupanj tehnoloke povezanosti
dijelova i njihova meuovisnost, to onemoguuje da se izvan-organizacijska kontrola
promijeni unutar korporacije ve samo izvan nje.
Osnovna pravilo u oblikovanju sustava kontrole na razini korporacije mora biti utemeljeno na
pretpostavci da struktura i kontrola osiguraju optimalni transfer resursa izmeu divizija, a da
pritom svaka divizija operira neovisno.
234
FOI Varadin
PROCES KONTROLINGA
Proces kontrolinga je proces horizontalnog i vertikalnog usklaivanja svih aktivnosti
menadmenta u svrhu boljeg i breg prilagoavanja poduzea unutarnjim i vanjskim
promjenama. Uloga kontrolora je uloga promotora struke, moderatora budui da on potie:
povezivanje strunih znanja vie razliitih funkcionalnih podruja
razumijevanje utjecaja jednog problema ili rjeenja na druga podruja
razumijevanje meu strunjacima razliitih profila i miljenja
suradnju u procesu upravljanja
izradu vie alternativa kao prijedloga rjeenja problema
u relativno kratkom vremenu oblikovanje prijedloga za rjeavanje uskih grla
viedimenzionalno razmiljanje u rjeavanju sloenih problema
Za ouvanje i jaanje vitalnosti poduzea kontrolor se ne moe oslanjati samo na brojeve i

injenice, mnogo je vanije iskustvo i znanje suradnika. Zadatak kontrolora je usmjeravanje
komunikacije razliitih strunjaka na zajedniko rjeavanje problema, odnosno ostvarenje
cilja, a tako se potie timski rad, odnosno razvoj kreativnih sposobnosti pojedinaca.
Operativni i strategijski kontroling jedan su od oblika sistematike kontrolinga, analogno
razlikovanju operativnog i strategijskog planiranja. Operativni kontroling je struna podrka
menadmentu radi poveanja efikasnosti poslovanja. Osnovni zadatak operativnog
kontrolinga je pruanje strune podrke menadmentu u podizanju razine koritenja
potencijala poduzea: rentabilnosti, ekonominosti, ouvanju supstancije i likvidnosti te u
usklaenom koritenju instrumenata operativnog upravljanja. Osnovni cilj operativnog
kontrolinga je poticanje pasivnog prilagoavanja promjenama okoline tj. prilagoavanja
utjecanjem na unutarnje initelje. Operativni je kontroling je usmjeren na mjerljive pojave i
procese u poslovanju poduzea.
Strategijski kontroling prua strunu podrku menadmentu radi poveanja razine efektivnosti
poslovanja. Usmjeren je na izgradnju potencijala budueg uspjeha poduzea, jaanje
vitalnosti poduzea, poboljanje njegovih izgleda za trajan uspjeh. Smisao strategijskog
kontrolinga je aktivno prilagoavanje, tj. utjecaj na vanjske initelje te prilagoavanje
okruenja sebi, a pomae u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i strategija za trajan uspjeh
poduzea. Ni operativni ni strategijski kontroling nisu odgovorni za operativne i strategijske
poslovne ciljeve i mjere, ve su usmjereni na transparentnost ciljeva i mjera, njihovu
razumljivost i jasnou.
235
FOI Varadin
UVOENJE I ORGANIZACIJA KONTROLINGA

Uvoenje kontrolinga u poduzee promatra se putem varijanti uvoenja, zadataka uvoenja,
prepreka pri provoenju odluka i otpora njegovu uvoenju. Prilikom uvoenja svake
znaajnije promjene u organizaciju treba imati na umu i otpore kao posljedice nedovoljnog
znanja ili nepoznavanja, straha od gubitka poloaja, posla itd.
Pri uvoenju kontrolinga u odreenu organizaciju treba imati na umu ove determinante:
potrebu za inovacijama
veliinu poduzea
kompleksnost problema
principe i organizaciju poduzea
strategijsku osnovnu poziciju poduzea
tradiciju kontrolinga
stanje razvoja informacijske tehnologije
Mogunosti pristupa problemu uvoenja kontrolinga u poduzee promatraju se kao izbor

alternativa:
zapoeti gdje se oekuju najvei problemi
zapoeti gdje se oekuju najmanji otpori
zapoeti gdje se oekuju spektakularni uspjesi.
Uvoenje svake novine esto uzrokuje prepreke, pa se tako i pri uvoenju kontrolinga
oekuju prepreke zbog:
barijera sposobnosti
barijera u motivaciji
barijera u komunikaciji
organizacijskih barijera.
Uvoenje samostalne organizacijske cjeline kontrolinga ovisi o veliini poduzea, okruju te

o organizacijskoj strukturi. Oblikovanje podruja kontrolinga i hijerarhijski poloaj ovise o
koncepciji kontrolinga dok se podruje kontrolinga prilagoava ukupnoj organizaciji
socijalnog sustava (decentralizirana i centralizirana organizacija poslovnog sustava).
Samostalno mjesto za kontroling stvara se prema pravilima podjele rada i specijalizacije u
organizaciji, jer je organizacijsko osamostaljenje kontrolinga logian proces pridruivanja
236
FOI Varadin
zadataka i poslova pojedinim nositeljima i to u situaciji kada se zbog poveane autonomije

nekog zadatka pojavljuje potreba daljnje podjele rada i uzajamnog usklaivanja.
ZAKLJUAK
Kontroling je poeo svoj razvoj kao dopuna i struna podrka menadmentu poduzea, no
danas se sve ee govori o uvoenju kontrolinga i na niim hijerarhijskim razinama:
kontroling u nabavi, proizvodnji, prodaji, marketingu, istraivanju i razvoju, financijama itd.
Inovativni kontroling je takoer jedan od pravaca razvoja: kontroling je zaduen za poticanje i
uvoenje novih metoda, postupaka i instrumenata za inovativno rjeavanje novonastalih
problema. Jedan od pravaca razvoja kontrolinga je i krizni kontroling: sve su ee krize u
poslovanju poduzea, sve je rairenije shvaanje kako je kriza normalan sluaj. Smatra se
kako uspjeno poduzee ne obiljeava odsutnost krize , ve ga obiljeava nain i brzina kojom
se rjeava kriza. Kontroling svojim instrumentarijem bitno poveava sposobnost rjeavanja
kriznih situacija.
LITERATURA
2005.
237
FOI Varadin
30 STRATEKI SAVEZI
Autori seminarskih radova: Ivan Bukovi, Marko Nei
UVOD
"Ako mislite da moete sami u dananjoj globalnoj ekonomiji, jako grijeite.29"
Jack Welch, bivi vodei ovjek General Electirica
Strateki savezi datiraju jo iz 1930. godine. Potjeu iz brodarske industrije, naftne, rudarske,
plinske te naposljetku automobilske. 80-te godine su kljune za strateke saveze. Tada oni
prestaju biti samo pomono sredstvo u ostvarivanju pojedinanih ciljeva poduzea i postaju
neophodni za konkurentnost i uspjeh na globalnim tritima. U 90-tim dotad ustaljene
karakteristike stratekih saveza mijenjaju se pod utjecajem brojnih organizacijskih promjena.
Sve vie i vie kompanija kako lokalnih tako i globalnih ulazi u strateke saveze. Danas vie
nema industrije u kojoj se tvrtke ne udruuju u saveze. Ulaskom u saveze tvrtke nastoje
odgovoriti na intenzivne promjene u ekonomskoj aktivnosti, tehnologiji i globalizaciji. Broj
stratekih saveza iz godine u godinu eksponencijalno raste i to nimalo ne iznenauje
strunjake. Razloge tom trendu treba prvenstveno traiti u njihovoj efikasnosti i samoj prirodi
po kojoj su oni u nekih situacijama zaista jedino rjeenje. U nastavku pokuat u dati
detaljniju definiciju stratekog saveza, navesti neke od najeih razloga osnivanja saveza,
njihove ciljeve, osvrnuti se na prednosti i mane saveza te nabrojati najee vrste stratekih
saveza kao i faze u samom njihovom razvoju.
KARAKTERISTIKE STRATEKOG SAVEZA

DEFINICIJA STRATEKOG SAVEZA
Strateki savez moemo definirati kao koaliciju poduzea stvorenu u svrhu postizanja vanih
poslovnih ciljeva. To su sporazumi izmeu dvaju ili vie poduzea oko zajednikog posla te
podjele resursa zbog zajednike koristi. Savezi predstavljaju interorganizacijske oblike u
kojima se angairaju posebna znanja, umijea te resursi kooperirajuih poduzea u svrhu
postizanja kako zajednikih tako i pojedinanih ciljeva, specifinih za svako poduzee.30
Treba napomenuti da tvrtke u savezu kod suraivanja razmjenjuju odnosno kombiniraju
odreene kljune resurse, a nikako ne sve. Saveze karakterizira dugoroan cilj i usmjerenost
na poboljanje domaeg i meunarodnog konkurentskog poloaja. Definicija stratekih saveza
29
30
Tipuri, D., G. Markulin: Strateki savezi, Sinergija, Zagreb, 2002.

238
FOI Varadin
ima mnogo ali meutim sve one imaju neke zajednike elemente: Prvi od elemenata kae da
se svi savezi sastoje od barem dva partnera koji meusobno surauju i rade na ostvarenju
zajednikih ciljeva. Dakle podrazumijeva se zajedniki napor koji vodi u smjeru unaprijed
dogovorenih ciljeva. Drugi element predstavlja neovisnost poduzea ukljuenog u strateki
savez bez obzira na oblik ugovornog odnosa koji ga povezuje s partnerom.
CILJ STRATEKOG SAVEZA
Cilj stratekih saveza je jaanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini.
Ulazei u strateke saveze s drugima poduzee iskoritava njihovu snagu i umijee u izgradnji
vlastitih konkurentskih strategija. Osnovna svrha udruivanja u strateke saveze je stvaranje
dodane vrijednosti. Svaki od partnera mora kroz savez stvarati za sebe veu vrijednost od one
koju bi mogao stvoriti samostalno. Pri tome se podrazumijeva da postoji sinergija u spajanju
pojedinanih resursa unutar stratekog saveza. Svaki od lanova saveza ima ciljeve koje
nastoji ostvariti kroz savez. Polazei od pojedinanih ciljeva dolazimo do ciljeva stratekog
saveza. Nerealno je oekivati da
e uvijek svi pojedinani ciljevi lanova saveza biti
komplementarni. Zbog toga je za uspjeh saveza kljuan kompromis i razumijevanje meu

lanovima. Naravno uvijek e nadmoni lanovi saveza tjerati vodu na svoj mlin ali dok
postoji ravnotea savez e funkcionirati. Budui da su strateki savezi vrlo specifini, teko je
predvidjeti njihov razvoj. Iz tog razloga pristup ostvarenju ciljeva trebao bi biti dinamiki.
Najei ciljevi i motivi koje navode strunjaci su: financijski motivi, motivi stjecanja i
razmjene znanja i tehnologije te trini i menaderski motivi.
PREDNOSTI I MANE STRATEKIH SAVEZA
Kao to samo do sada rekli strateki savezi mogu za svoje lanove donijeti razne prednosti.
Nasuprot drugim oblicima suradnje (spajanja, akvizicija), strateki savezi se bre oformljuju,
fleksibilniji su, manje su riskantni, esto blokiraju konkurente te stvaraju sigurne i stalne
distribucijske kanale bez velikih ulaganja. Pored toga idealni su za prevladavanje trinih
zapreka na novim tritima. Omoguuju znatno jednostavniju izgradnju globalno trinih
sposobnosti te ubrzavaju informacijski proces i uvoenje novih proizvoda.
Ideja stratekog savez nije bez mane. Pored svih svojih prednosti strateki savezi imaju i
nedostatke. Konkretno to bi bili: nedostatak kontrole, visok postotak neuspjeha smanjivanje
fleksibilnosti partnera, ovisnost o partneru i znaajno ulaganje resursa i vremena. Statistike
pokazuju da je broj neuspjenih strateki saveza velik. Prema nekim autorima 50% osnovanih
239
FOI Varadin
saveza neuspjeno je u ostvarivanju svojih ciljeva. Drugi pak autori navode da je postotak
neuspjenih saveza ak i vei te da iznosi 70%.
Prema ocjeni menadera najei razlozi propadanja stratekih saveza jesu31:
nedostatak kooperacije i povjerenja
neadekvatno planiranje
predetaljno dogovaranje i usklaivanje
slabo upravljanje savezom
nedostatak organizacijskih sposobnosti i resursa za upravljanje kooperacijskim odnosima
strateka neusklaenost
neusklaenost veliina
neusklaenost korporacijskih kultura
promjena u strategiji jednoga od partnera
pogrean odabir partnera
pogrean odabir inicijalne strategije saveza
Iskustvo se je pokazalo kao jedan od najutjecajnih elemenata na uspjenost stratekih saveza.
Istraivanja su pokazala da to je iskustvo lanova saveza vee to su i financijski rezultati
stratekog saveza bolji.
KLASIFIKACIJE STRATEKIH SAVEZA

Vrste stratekih saveza proteu se u rasponu od neformalnog rukovanja do formalnih
dogovora iza kojih stoji dugaak ugovor koji ureuju sve uvjete stupanja u savez za sve
stranke. Veina diskusija koje se odnose na strateke saveze vode se oko bilateralnih saveza,
iako su u dananjem svijetu sve ee multilateralne (kao primjer uzimamo esterolani savez
Apple, Sony, Motorola, Philips, Matsushita osnivaju General Magic Corporation za razvijanje
Telescripta komunikacijskog softvera).32 Kategorizacija stratekih saveza pokuala se provesti
gledajui iz vie perspektiva.
COOPERS I LYBRAND
31
32

Jacobini and McCreary, 1994., ,. http://fernando.emeraldinsight.com
240
FOI Varadin
Tipovi i oblici stratekih saveza prema studiji Coopers and Lybrand (1997.) i postotak udjela
u raznim tipovima
joint marketing/promocija
joint prodaja i distribucija
proizvodnja
kolaboracija dizajna
tehnoloko licenciranje
istraivaki i razvojni ugovori
ostali razlozi vezani uz "outsourcing"
54%
42%
26%
23%
22%
19%
19%
TECHNOLOGY ASSOCIATES AND ALLIANCES

Prema istraivanju Technology Associates and Alliances jedna konzultantska kompanija za
strateke saveze navodi slijedee tipove:
a) marketinki i prodajni savezi
b) joint marketinki ugovori
c) preprodajni
d) proizvodni i manufakturni savezi
e) providerski- dobavljaki savezi
f) joint manufakturni savezi
g) tehnoloko know how savezi
h) tehnoloko napredni savezi
i) sveuilino/industrijski istraivaki savezi
VARADARAJAN I CUNNINGHAM
Varadarajan i Cunningham33 nude nam veliki pregled i irokog opsega kategorizaciju
(dijelei saveze na one koji povezuju komplementarna i razliita sredstva kreiranja prednosti i
one koji povezuju srodne izvore kako bi snizili trokove):
a) funkcionalna kategorizacija (vezanje funkcionalnih aspekata izmeu organizacija koje
grade vjetine kroz joint manufakturu, marketing ili razvoj proizvoda)
b)
intra i inter nacionalna kategorizacija (formiranje partnerstva izmeu kompanija iz iste

drave ili meu krosnacionalnih kompanija),
c) intra i inter industrijska kategorizacija (izgradnja odnosa s rivalima ili spajanje sredstava
izmeu industrija u cilju izgradnje novih trinih prilika)
d) motivacijska kategorizacija bazirana na Ansoff-ovoj (1957. godine) matrici poslovnog
rasta.
33
1995., p. 292
241
FOI Varadin
Ovaj posljednji pristup identificira motive podupiruih stratekih saveza u smislu ulaska na
internacionalna trita, zadravanja trinog poloaja, izgradnja ponude proizvoda, ulazak na
srodno trite, poduzimanje protukonkurentskih radnji, smanjenje manufakturnih i/ili
marketinkih trokova, reduciranje financijskih komitenata i rizika vezanih uz velike izdatke i
poveanje razine trenutanih i/ili razvijajuih novih vjetina.
ASTLEY I FOMBRUN
Astley i Fombrun (1983. godine) razvili su klasifikaciju poslovnih odnosa temeljenih na tipu
ugovornog odnosa izmeu poslovnih kompanija o kojima se radi. Oni identificiraju
konfederacije (ugovorne dogovore koji zadovoljavaju neekonomske uzajamne potrebe poput
kupac-dobavlja odnosa), aglomeratske kolektive (grupe konkurenata koji nemaju ugovorne
dogovore poput trgovinskih organizacija) i organski kolektivi (tradicionalna krosindustrijska
umreenost networking).
SIKAVICA I NOVAK
Prema autorima Sikavici i Novaku u njihovoj knjizi Poslovna organizacija34, sve se integracije
svode na nekoliko osnovnih modela:
a) horizontalna
b) vertikalna integracija
i njihove podvarijante:
c) integracije na bazi podjele asortimana
d) kruna (cirkularna) integracija
e) konglomeratska integracija.
Horizontalna (lateralna) integracija takav je oblik povezivanja poduzea u kojem se
povezuju poduzea koja proizvode iste proizvode odnosno odreeni skup srodnih ili slinih
proizvoda u okviru iste privredne grane, a u kojoj svaki lan integracije, nakon provedene
integracije, proizvodi odreene dijelove ili sklopove, dok zajedniki proizvode cijeli proizvod.
Najei primjeri takvog modela integracije nalazimo meu proizvoaima automobila,
kuanskih aparata i slinih proizvoda.
Vertikalna integracija, za razliku od horizontalne, takav je model integracije poduzea u
kojem se integriraju poduzea koja su meusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije,
poluproizvoda pa sve do proizvodnje finalnih proizvoda. Vertikalna integracija za rezultat ima
kombinatski tip organizacije poduzea. Vertikalnu integraciju poduzea provode iz nekoliko
34
1993,p.458
242
FOI Varadin
razloga. Jedan od najvanijih je smanjenje trokova proizvodnje. S obzirom na "vertikalu u

povezivanju subjekata integracije, od primarne proizvodnje do finalizacije, jedan od razloga
za taj tip integracije je i to da se osigura sigurno opskrbljivanje sa sirovinama, posebno u onim
kombinatima gdje je osnovna sirovina (eljezna ruda, nafta i sl.) kljuna supstanca i u
finalnom proizvodu. Razlog za ovaj tip integracije moe biti bolja kvaliteta proizvoda kao i
jaa povezanost s tritem za svoje proizvode. Autori navode dva podmodela vertikalne
integracije:
a) vertikalna integracija "prema unaprijed takav je tip integracije kod koje poduzee
prikljuuje sebi proizvodne faze koje slijede nakon njegove proizvodnje
b) vertikalna integracija "prema unatrag jest takav tip integracije kod koje poduzee koje
pokree integraciju prikljuuje sebi poduzea s fazama proizvodnje koje prethode njegovoj
proizvodnji.
Integracija na bazi podjele asortimana gotovih proizvoda zapravo je jedna varijanta
horizontalne integracije. Taj model integracije jest doista u svojoj osnovi model horizontalne
integracije koji se razlikuje od iste horizontalne integracije po tome to se u ovom modelu
izmeu lanica integracije ne dijele dijelovi ili sklopovi, ve cijeli proizvodi.
Kruna ili cirkularna integracija model je integracije meusobno nekonkurentnih poduzea
koja proizvode razliite proizvode, ali takve koji su namijenjeni istom tritu odnosno istoj
kategoriji kupaca, potroaa, odnosno klijenteli. Za razliku od horizontalne ili vertikalne
integracije kod kojih postoje proizvodno-tehnoloke veze, kod cirkularne integracije tih veza
nema. U tom modelu integracije uspostavljaju se poslovne veze koje rezultiraju smanjivanjem
trokova proizvodnje, u prvom redu, trokova prodaje, ali i drugih reijskih trokova, zbog
djelovanja ekonomije opsega.
Konglomeratska ili mjeovita integracija kao to joj i sam naziv govori, model je integracije
razliitih poduzea od kojih e neka biti povezana na horizontalnoj, druga na vertikalnoj
osnovi, a trea po uzoru na model krune ili cirkularne integracije.
TIPURI I MARKULIN
Prema knjizi Strateki savezi, Suradnjom poduzea do konkurentske sposobnosti od prof. dr.
sc. Darka Tipuria i mr. sc. Gorana Markulina35 klasifikacija stratekih saveza dijeli oblike
stratekih saveza prema 6 kljunih kriterija:
35
prof. dr. sc. Tipuri, D. i mr. sc. Markulina,G., Strateki savezi, Suradnjom poduzea do konkurentske
prednosti,Sinergija, Zagreb, 2002., str. 90
243
FOI Varadin
1) broj lanova koji u savezu sudjeluju

2) pripadnosti poduzea istoj dravi ili meudravno povezivanje
3) poloaju unutar ili izvan iste industrijske grane
4) prema stupnju integriranosti
5) prema kljunom podruju suradnje
6) prema vrsti dodatnih koristi izvuenih iz saveza (prihodi, znanja, vjetine i sl.)
VRSTE STRATEKIH SAVEZA PREMA TIPURIU I MARKULINU
Bilateralni i multilateralni strateki savez
Domai i meunarodni strateki savezi
Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateki savezi
Strateki savezi ovisno o stupnju integriranosti
Strateki savezi ovisno o kljunom podruju suradnje
Uei, poslovni i hibridni savezi
PRIMJERI STRATEKIH SAVEZA

Strateko povezivanje Toyote s dobavljaima
Najvee japansko poduzee, Toyota - lider u kontinuiranom uenju i poboljanjima u
automobilskoj industriji - razvila je bilateralne i multilateralne saveze sa svojim dobavljaima
koji su rezultirali u superiornoj razini uenja i poveanju uinkovitosti svih sudionika.
Najbra difuzija tehnike "lean" proizvodnje, kao to su kanban i smanjenje zaliha obiljeava
Toyotu i njezine dobavljae. U jednom razgovoru za novine je Koichior Noguchi, direktor
meunarodne dobave u Toyoti, izjavio: "Moramo imati najbolje dobavljae u industriji.
Trebamo ih za na uspjeh. Kvalitetni automobili zahtijevaju kvalitetne dobavljae". Toyota u
svojim savezima ohrabruje sudjelovanje dobavljaa i otvorenu razmjenu i podjelu znanja.
Toyota je znaajan dio vlastita znanja usmjerila prema dobavljaima i tako im omoguila
stjecanje znatnih koristi. Dobavljai su motivirani za sudjelovanje zato to brzo ue
participirajui u procesima zajednikog uenja koje je znatno superiornije od izoliranih
pokuaja stvaranja znanja. Dobavljai se identificiraju s Toyotinom mreom saveza. U svojim
mreama Toyota je uspostavila ("vrsta pravila za sudjelovanje koja sprjeavaju pristup
njezinu znanju dobavljaima sve dok se oni nisu eksplicitno sloili da posve otvoreno dijele
znanje s drugim lanovima saveza. Dobavljai ne kre preuzete obveze zbog sposobnosti
Toyote da nametne sankcije (npr. raskine poslovnu suradnju). Kako bi pojaala transfere
neopipljivog (tacit) znanja, Toyota je stvorila jake meusobne veze u savezima s razliitim
procesima koje potpomau transfere znanja. Toyotina mrea stratekih saveza dobro je
244
FOI Varadin
oblikovana za difuziju i iskoritavanje proizvodnog know-howa korporacije jednako kao i

postojeeg know-howa u njezinih dobavljaa. U Japanu je mrea stratekih saveza Toyote s
dobavljaima poznata kao "Toyota Group", u kojoj se promovira filozofija poznata kao
Kyoson kyoei (na japanskom: koegzistencija i zajedniki prosperitet).To nije slogan nego
poslanje. Kao to je direktor jednog dobavljaa izjavio: "Kao dobavlja Toyote, mi znamo
kako je na uspjeh vezan uz Toyotin". Najvanije strukture i procesi u mrei saveza Toyote
jesu: asocijacija dobavljaa Toyote (japanski: kyohokai), utemeljena 1943. za promociju
uzajamnoga prijateljstva i razmjenu tehnikih informacija, koja je forum za kreiranje
socijalnih normi zajednice i podjelu eksplicitnoga znanja. Danas kyohokai ima 3 svrhe:
informacijsku razmjenu izmeu lanica i Toyote, zajedniki razvoj i obuku lanica za
"socijalne dogaaje. Toyotina organizacijska cjelina Operations Menagement Consulting
Division (OMCD), formirana je 1960 kako bi pomogla rjeavanju operativnih problema
Toyote i njezinih dobavljaa. OMCD je odgovoran za prikupljanje, uvanje i difuziju
vrijednoga proizvodnoga znanja unutar Toyotine mree. Stvaranje mailing grupa dobavljaa u
svrhu uenja i podjele znanja (japanski: jishuken) koje je Toyota preko OMCD-a potakla od
1977. godine. Svaka skupina ima od 5-8 dobavljaa koji koriste sline proizvodne metode. U
grupama se dobavljai meusobno pomau u poboljanjima vezanim za proizvodnost i
kvalitetu. Transferi osoblja izmeu poduzea unutar Toyotine mree stratekih saveza s
dobavljaima (japanski: shukko). Toyota transferira u godini vie od 120 pojedinaca prema
domaim poduzeima, uglavnom svojim dobavljaima.
Strateki savez: The World Press Group
Strateki savez, poznat pod imenom The World Press Group ukljuuje est uglednih svjetskih
izdavaa u pruanju pouzdanih poslovnih informacija za ak pet milijuna europskih itatelja.
Alijansa ukljuuje Business Week, The Economist, Fortune, Herald Tribune, Newsweek i
Time. The World Press Group pokuava objediniti zajednike interese uglednih izdavaa u
nekoliko poslovnih segmenata. Tako, npr., strateki savez prua mogunosti koordiniranoga
komunikacijskog nastupa korporacijama koje ele doi do tipinog itatelja poslovnih
magazina. Kako u jednom svom materijalu naglaavaju "Ako elite neto poruiti
najutjecajnijim poslovnim ljudima u Europi, ne moete si priutiti iskljuivu orijentaciju na
nacionalni tisak u svakom od pojedinih trita. Neovisna istraivanja trita u osam vodeih
europskih zemalja pokazuju kako imena publikacija World Press Group daju vrijednosni
status komuniciranju.
FAZE U RAZVOJU STRATEKIH SAVEZA

245
FOI Varadin
Navoenjem svih nedostataka i problema koji se mogu javiti u stratekom savezu vidjeli smo
da nije jednostavno stvoriti uspjean strateki savez. Tome u prilog idu i statistiki pokazatelji
prema kojima je 50% odnosno 70% sklopljenih stratekih saveza neuspjeno u ostvarenju
svojih ciljeva. Potrebno je dakle
pripremiti, organizirati
te provesti brojne raznovrsne
aktivnosti kako bi se oblikovala struktura takvog saveza koja e dati potporu izgradnji
konkurentske prednosti partnera.
U stvaranju stratekog saveza razlikujemo sljedee faze36:
Spremnost na kooperativno djelovanje
Poetna koncepcija saveza
Izbor odgovarajueg stratekog partnera
Izgradnja povjerenja meu partnerima
Oblikovanje saveza
Prevladavanje razliitosti partnera
Implementacija
strategija i
strateki ciljevi
poduzea
kooperativna
dimenzija
strategije
izgradnja
povjerenja
izmeu partnera
poetna
koncepcija
saveza
izbor
stratekog
partnera
oblikovanje
saveza
implementacija
prevladavanje
razliitosi
izmeu partnera
Razvitak stratekog saveza (Tipuri, D., G. Markulin: Strateki savezi, Sinergija, Zagreb, 2002)
36
Tipuri, D., G. Markulin: Strateki savezi, Sinergija, Zagreb, 2002
246
FOI Varadin
ZAKLJUAK
Strateki savezi danas su zastupljeni vie nego ikad, postali su koncept bez kojeg je teko
zamisliti moderno poslovanje. Njihove prednosti uvelike nadmauju nedostatke i iz godine u
godinu se biljei eksponencijalan rast novoosnovanih stratekih saveza. Savezi su postali
trend kojem i u budunosti predviaju obeavajue rezultate. Vie od petine ukupnih prihoda
globalnih poduzea stvara se u stratekih savezima, a strunjaci predviaju da e se 2010.
godine ak 40% ukupnih prihoda ostvarivati u poslovanjem stratekih saveza. Ni Hrvatsku
nije zaobiao ovaj trend. Od prolog desetljea kada je ekspanzija stratekih saveza poela
doticati hrvatska poduzea, strateki savezi samo dobivaju na znaaju. Velik je broj hrvatskih
menadera, i neprestano raste, koji pokazuju zanimanje za strateke saveze i koji pripremaju
svoja poduzea za uspjeno djelovanje u buduim stratekim savezima. Kako e se hrvatske
tvrtke snai u ovim novim uvjetima poslovanja ostaje da vidimo, meutim jedno je sigurno,
strateki savezi su budunost.
LITERATURA
Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993.
Tipuri,D.,Markulin,G., Strateki savezi suradnjom poduzea do konkurentske

prednosti, Sinergija, Zagreb, 2002.
http://fernando.emeraldinsight.com/vl=755418/cl=34/nw=1/rpsv/~1101/v10n3/s3/
p47
247
FOI Varadin
31 NAGRAIVANJE I STIMULIRANJE MENADERA

Autor seminarskog rada: Goran Vojak
UVOD
Prema definiciji amerikog udruenja menadera, AMA, vrhovno vodstvo ine predsjednik
(board chairman) i lanovi upravnog odbora (directors), predsjednik kompanije ili
korporacije (president), voditelji sredinjih sektora kompanije (vice-presidents) i voditelji
samostalnih poslovnih jedinica (general managers). Vrhovno je vodstvo zadueno i
odgovorno za strateke odluke, a te odluke mogu biti na vie razina. Bez obzira na to o kojoj
je razini menadmenta rije uvijek su aktualna pitanja ocjene uinkovitosti rada
menadmenta. Poduzee zanima ostvarenje ciljeva poslovanja sa to manje trokova i
ulaganja. Prema ovome bi za poduzee bilo najbolje kad bi svoje ciljeve ostvarilo s manjim
plaama menadmenta. U biti nije toliko bitna visina plae menadera ve kako stimulirati
menadere da rade uinkovitije, da ostvare ciljeve poduzea. Pri tome se javljaju sljedei
problemi:
istraivanje motivacija vrhovnog vodstva
odreivanje kriterija i mjerila vrednovanja rezultata njihova rada i
iznalaenje djelotvornog sustava stimulacije menadmenta.
Bez daljnjega da je vrhovni menadment motiviran i velikim zaradama, plaama ili

primanjima te da e se vie truditi i raditi ako postoje i novane stimulacije. Problem je jer
motivi menadera nisu uvijek samo novani, ve i drugi (npr. status, presti, ugled i dr.). Jo
vee probleme stvaraju kriteriji i mjerila za vrednovanje rezultata rada vrhovnog vodstva.
Jednostavno ne postoje opeprihvaena pravila o tome, kao na primjer kad je rije o plaanju
zaposlenika koji neposredno sudjeluju u procesu proizvodnje ili o menaderima nieg ranga.
Osim razlike u plaama meu glavnim izvrnim direktorima (CEO) istih gospodarskih grana,
razlike postoje i meu zemljama, ali i sustavima nagraivanja. Tako se u Velikoj Britaniji
plae "veu" za ostvareni uspjeh poduzea, u SAD-u ovise o veliini poduzea i samo su u
polovini poduzea u svezi s poslovnim uspjehom, dok su u Japanu nagrade vezane za rast,
produktivnost i trini udjel.
WHEELENOVI I HUNGEROVI MODELI

Zbog objektivne mogunosti istodobnog postojanja razloga za nagraivanje i kanjavanje
menadmenta te opravdanja da se plae veu s uincima, problem se svodi na izbor modela za
248
FOI Varadin
stimulacije odnosno poticajno nagraivanje menadera. Tako Wheelen i Hunger predlau tri
modela:
metoda mjerenja initelja
metoda dugorone procjene
metoda stratekog fonda
Metoda mjerenja initelja temelji se na initeljima poslovanja, ija je vanost razliita u

razliitim poslovnim jedinicama. Na taj se nain razliito rangiraju vanosti pojedinih kriterija
i na temelju njih nagrauju menaderi. Metoda dugorone procjene temelji se na tome da se
menaderu isplauje dio plae u dionicama koje dospijevaju npr. za pet godina. Ako se cilj
ostvari, dobit e dionice koje e vrijediti onoliko koliko budu vrijedile na tritu, tj. menader
moe dobiti onoliko koliko je planirano, moe dobiti vie (ako cijena dionica poraste) ili
manje (ako cijena dionica padnu). Metoda stratekog fonda temelji se na konceptu prema
kojemu se plae menaderima odreuju na dugoronoj i kratkoronoj osnovi. Menadera se
stimulira da ulae u strateki fond (izraunava se prema odreenom obrascu s ciljem da se
razdvoji sudjelovanje rada menadmenta na tekuim i razvojnim poslovima poduzea jer su
razliiti naini kriteriji plaanja prema tim osnovama).
BELAKOVA POLITIKA NAGRAIVANJA

Prema V. Belaku, politika nagraivanja menadera jedan je od najvanijih faktora za uspjeh
poduzea, a njezin je cilj motivirati menadere na ponaanja koja vode poveanju dobrobiti
poduzea. Zato se upotrebljava kombinacija osnovnih politika nagraivanja menadera:
poduzee moe zahtijevati da menaderi postanu vlasnici dionica
menaderske plae mogu strukturirati tako da osiguraju vezu kompenzacija performansa
moe se istaknuti prijetnja otputanjem za vrlo lou performansu
Ciljevi politike su oiti. Kad je menader vlasnik dionica i na temelju njih ostvaruje zaradu,
onda je to jamstvo da e se zalagati za poslovanje poduzea. Takva politika je dobra sa
stajalita dioniara koji su motivirani kratkoronim izvlaenjem profita. Sa stajalita
dugoronog poslovanja poduzea prihvatljive su odgoene kompenzacije. To su dionice koje
e menader dobiti nakon odreenog razdoblja po cijeni koja je jednaka trinoj cijeni na dan
odobrenja (tzv. stockopcijska vrijednost).
Kaznene odredbe su destimulacijske to znai da menader nee dobiti planiranu naknadu ako
nisu ostvareni planirani rezultati u poslovanju poduzea. Otputanje je najdrastinija
destimulacija i takva bi odredba u ugovoru trebala biti stimulativna za menadera da vodi
249
FOI Varadin
rauna kako poduzee ne bi dolo u situaciju da ga zbog loeg poslovanja mora otpustiti.
Campbell spominje klauzule zlatnog padobrana koje osiguravaju menaderima visoke isplate
ako izgube posao zbog toga to poduzee koje oni vode preuzima drugo poduzee. Ti
"padobrani", vrijedni milijune dolara, zapravo su parcijalno osiguranje od gubitka cijele sume
nagrade glavnih direktora, kad je ona ve usvojena.
VRSTE KOMPENZACIJA PREMA MURPHYJU

Prema Murphyju sve bi se vrste menaderskih kompenzacija mogle svrstati u dvije osnovne
skupine:
direktne kompenzacije
indirektne kompenzacije
Direktne kompenzacije obino se sastoje od sljedeih komponenti:
osnovna plaa
bonus ili premija
odgoene kompenzacije
stok opcijska vrijednost
ostale kompenzacije
Osnovna plaa najvaniji je dio menaderskih kompenzacija s obzirom da je njezin udio u

ukupnim kompenzacijama oko 50%. Utvruje se ugovorom u fiksnom iznosu te isplauje
tijekom godine u jednakim obrocima. Bonus ili premija predstavlja dodatak menaderskoj
plai, a povezana je za ostvarenu uspjenost poduzea iskazanu odgovarajuim pokazateljima.
Visinu bonusa neka poduzea planiraju, a neka utvruju na godinjoj skuptini prilikom
donoenja odluka o raspodjeli ostvarenog profita. Odgoene kompenzacije predstavljaju vrstu
kompenzacijskih isplata koje se odgaaju na odreeno vrijeme. U tom se vremenu trai
potvrda osnove za nagradu ili potvrda kontinuiteta menaderskog uinka. Ako se ne dobije
potvrda, takva se kompenzacija moe oduzeti. Oblik ovih kompenzacija je razliit, od
novanih pa do dionica. Stock opcijska vrijednost je oblik kompenzacije koji se isplauje
menaderima u dionicama po fiksnoj cijeni, koja je najee jednaka trinoj na dan
odobrenja. Opcije se obino izdaju unaprijed, a naknadno se odobravaju na generalnoj
skuptini. Ostali oblici kompenzacija obuhvaaju razliite vrste kompenzacija u zavisnosti o
vrsti poduzea i naina njegova poslovanja. Njihov udio u ukupnim menaderskim
kompenzacijama je manje znaajan. Indirektne kompenzacije predstavljaju dodatne
250
FOI Varadin
pogodnosti na direktne kompenzacije koje menaderi imaju. Razlikuje se niz pogodnosti, ali
se mogu svrstati u novane i nenovane. Najznaajnija novana kompenzacija je ona koja se
sastoji u direktnoj isplati alikvotne novane sume u dionicama poduzea. Tako menaderi
postaju suvlasnici poduzea kojim upravljaju. Istraivanja pokazuju da je vrijednost tih
dionica nekoliko puta vea od njihovih plaa i bonusa. Nenovane stimulacije se sastoje u
razliitim povlasticama (dodatno mirovinsko osiguranje, ivotno osiguranje, kua, automobil,
funkcije u znaajnim institucijama i dr.). Sve te kompenzacije utjeu na to da menaderima
osiguraju mo, utjecaj, presti, to esto predstavlja znaajniji stimulans od onog
materijalnog.
OSTALI NAINI NAGRAIVANJA

Nagraivanje i stimuliranje menadera mora biti stimulativno i predloeno tako da se
maksimalno iskoriste mogunosti menadera za ostvarivanje ciljeva poslovanja poduzea. Na
niim razinama vodstva i u nekim segmentima lako je kvantificirati mjerila uinkovitosti
menadera. Nije teko na primjer odrediti kriterije za stimulaciju prema ostvarenom profitu,
opsegu prodaje ili trokovima. Ako je cilj osvajanje nekog trita ili poboljanje trinog
poloaja, onda kriteriji mogu biti trokovi osvajanja toga trita ili vrijednosti ostvarenja toga
cilja koja se teko moe utvrditi, pogotovo ne u kratkom roku.
Pri vrednovanju odabira strategija i ciljeva iji se uinci mogu teko kvantificirati i izmjeriti
koristi se turnirski sustav plaanja. Na takav se nain prva pozicija plaa puno vie nego
druge, ime je svatko motiviran da postane prvi i zbog plae i zbog prestia, imida i pozicije
koja stvara mogunosti jo veih zarada i boljih uvjeta za sklapanje novih menaderskih
ugovora. Takav nain plaanja je pogodan i za timski rad. Timovi se obino kombiniraju s
mlaim i starijim lanovima. Mlai imaju prodornost, eljni su novih saznanja, pogleda i
pristupa, skloniji su rizicima te eljni dokazivanja i uspjeha, a stariji lanovi imaju steena
znanja i iskustvo, lake procjenjuju situacije. U timu je najtee obuzdati pojedince i usmjeriti
ih da rade kao kolektiv, te utvrditi mjerila prema kojima emo ih pojedinano adekvatno
nagraditi i stimulirati.
ZAKLJUAK
Plae menadera e u budunosti jo vie biti u funkciji rjeavanja proturjenosti u sustavu
4E (ekonomija, ego, etika i ekologija). Pitanje je koliko e glavni menaderi biti moralni pri
postizanju svojih osobnih ciljeva (opstanak na vrhu, ostvarenje planirane zarade i dr.).
251
FOI Varadin
Naravno da se za sve probleme ne mogu izravno optuivati menaderi i sustav njihova

nagraivanja.
LITERATURA
2005.
Buble M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000.
Belak V.: "Plaanje menadera u poduzeima trine privrede", Raunovodstvo,

revizija i financije, broj 5/1991., str.41.
252

Skripta SM

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Skripta SM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SVEUILITE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

BILJEKE SA SEMINARSKE NASTAVE IZ KOLEGIJA

kolska godina 2005./2006.

Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima?

Kako rasporediti resurse?

Kako konkurirati na svakom pojedinom podruju na kojem se javlja poduzee u

Kako pozicionirati poduzee i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjei

U Chandlerovoj definiciji sadrana je ideja po kojoj strategija ukljuuje racionalni proces

Prema njemu, definicije strategije koje naglaava ulogu

Djelokrug (domena, podruje poslovanja) determinira trite na kojemu e poduzee

Stabilna strategija je usmjerena na odravanje, a karakterizira ona poduzea koja su dosegla

portfolio konkurentskih prednosti

Jednostavni portfolio dinamino ureuje poslovanje poduzea na etiri strategijska podruja

orijentiran je na utvrivanje strategijskih prednosti poduzea i njegovih strategijskih cjelina.

4) Strategija istraivanja i razvoja: razvoj proizvoda, razvoj proizvodnje, razvoj

2. SUN TZU UMIJEE RATOVANJA

Knjiga je postala klasikom u svjetskoj knjievnosti.

Knjiga se sastoji od 13 poglavlja.

govori o vanosti strategije

Sun Tzu : "Rat je velika briga za dravu; mora se temeljito prouiti."

u najkrae mogue vrijeme

uz to manju cijenu u ivotima i naporu

nanosei neprijatelju to je mogue manje gubitaka

odnosi se na civilno vodstvo, tj. na odnos izmeu civilnog vodstva i naroda

nacionalno jedinstvo jedan je od osnovnih uvjeta uspjenog ratovanja

to se moe postii samo ako vlada radi na dobrobit naroda i ne tlai ga

smrt, bez straha od smrtne opasnosti."

prijevod : "Karakter predstavlja bitnu svrhu duh pojedinca ili organizacije.

procjena vremena, pitanje godinjeg doba za akciju takoer se odnosi na brigu o

vano je da se izbjegne prekid proizvodnih aktivnosti ljudi, te vremenski ekstremi koji

"Vrijeme znai godinje doba."

prijevod : "Klima se odnosi na utjecaj opih poslovnih uvjeta i politike kulture na

zemljite se treba odmjeriti u terminima udaljenosti, stupnju tekoe putovanja,

prijevod : "Struktura je nain na koji je rad organiziran i na koji se njime upravlja. To

kriterij za procjenu vodstva su tradicionalne vrline : inteligencija, povjerenje,

"Vodstvo je stvar inteligencije, pouzdanosti, ovjenosti, hrabrosti i strogosti."

prijevod : "Budui da vodstvo dolazi iznutra, voenje proizlazi iz stavova i

metode se odnose na organizacijski sklad i efikasnost

"Metode znae organizaciju, lanac zapovijedanja i logistiku."

prijevod : "Informacije znae pribavljanje injenica pravodobnih, tonih injenica

naglaava domae posljedice rata, ak ako je rat i na stranom teritoriju

opi je cilj postii pobjedu i pritom ouvati to je mogue vie, i drutveno i

"Najbolja je vojna strategija, dakle, primijeniti nadmonije pozicioniranje. Poslije

govori o vojnim formacijama

kljuevi pobjede su prilagodljivost i nedokuivost

prijevod : "Djelotvorni menaderi stavljaju sebe i svoje proizvode u situacije gdje e

tema je dinamika struktura grupe u akciji

naglaava se promjena i iznenaenje, sluei se beskonanim varijacijama taktike,

prijevod : "Naela primijenjena za voenje velike skupine jednaka su onima to se

bavi se pitanjima "praznine i punine"

ideja je da i budemo nepobjedivi (puni energije) i da na protivnika navalimo samo

odnosi se na konkretnu organizaciju na bojinici

iskusni zapovjednik napada samo kad prilike jame pobjedu

prijevod : "Pri planiranju napada, prikupite informacije od konkurenta i s trita.

kao to se voda prilagoava konfiguraciji tla, tako se zapovjednik mora esto

"Kada si na opkoljenom zemljitu, smiljaj kako e se izvui. Kada si na smrtnom tlu,

bavi se armijskim manevriranjima

vana su tri aspekta ratnikog umijea : fiziki, drutveni i psiholoki

"Kada zauzima poloaj suelice protivniku, postavi se tako da mu zaprijei planine,

prijevod : "Razliite konkurentske situacije mogu zahtijevati razliite taktike za

nastavlja s idejama taktikog manevriranja i prilagodljivosti, iznosei vrste zemljita i

"Neka su zemljita lako prolazna, na nekim se zakvai, neka su takva da je bolje