GRONDSLAGEN VAN HET MANAGEMENT

29/01/2008

Samenvatting door Rens ten Tusscher

MANAGEMENT (VAN DE OUD-FRANSE "DE KUNST VAN HET DIRIGEREN, LEIDEN" EN VAN HET
LATIJNSE MANU AGERE "AAN DE HAND LEIDEN") IS
TERM MÉNAGEMENT EEN PROCES, GEHEEL VAN OPEENVOLGENDE MENSELIJKE ACTIVITEITEN.
INLEIDING
Dit is een samenvatting gebaseerd op het boek “Grondslagen van het management” van
“Prof. Dr. D. Keuning”, 4e druk. Gemaakt door Rens ten Tusscher.

INHOUDSOPGAVE Hoofdstuk 1: Manager en managent

Hoofdstuk 2:

Hoofdstuk 3:

Hoofdstuk 4:

Hoofdstuk 5:

Hoofdstuk 6:

04 1.1 Organisatie en management 1.2 Kernactiviteiten van managers 1.3 Managers en

leiders: geboren of gemaakt? 1.4 Management als proces: kerntaken 1.5 Procesmodel
van een organisatie 1.6 Gezonde organisatie en succesvol management: kenmerken 1.7
Manager en organisatiecultuur Organisaties en maatschappelijke omgeving 11 2.1
Functioneren van organisaties in hun omgeving 2.2 Externe belanghebbenden als
partij 2.3 Omgevingsfactoren: bepalen van situaties en omstandigheden 2.4
Relevante trends in de omgeving en gevolgen voor organisaties 2.5 Maatschappeijle
verantwoording, verslaglegging en risicomanagement 2.6 Medezeggenschap: huidige
stand 2.7 Medezeggenschap: Wet op Ondernemingsraden en Arbowet 2.8 Management en
ethiek 2.9 Communicatie met externe groepen en als aspect van organisatiestrategie
Strategiebepaling en strategisch management 20 3.1 Voorwaarden voor succes 3.2
Strategieformulering als proces 3.3 Organisatie van strategische planning 3.4
Samenwerkingsverbanden 3.5 Implementatie van strategische plannen 3.6 Weerstand en
weerstandsvermindering bij implementatie 3.7 Implicite strategie: het patroon in
het complex van acties en maatregelen Besluitvorming en creativiteit 28 4.1
Beslissen: een gecompliceerd proces 4.2 Besluitvorming als proces 4.3
Besluitvorming en beïnvloedende factoren 4.4 Besluitvorming: technieken,
hulpmiddelen en benaderingswijzen 4.5 Creatieve en lerende organisatie 4.6
Overleggroepen en besluitvorming 4.7 Management en inschakeling van externe
adviseurs Ontwerp van de organisatiestructuur 34 5.1 Organisatiestructuur:
arbeidsverdeling en coördinatie 5.2 Managementniveaus in een organisatie 5.3
Organisatiestructuur: verticale en horizontale uitbouw 5.4 Structuurkeuze:
arbeidsverdeling, (de)centralisatie en coördinatie 5.5 Organisatiestructuur in
ontwikkeling 5.6 Naar platte organisaties 5.7 Naar intelligente ondernemingen
Verdeling van taken en bevoegdheden 43 6.1 Taakverdeling en functievorming:
criteria 6.2 P-groepering tegenover F-groeperingen: voordelen en nadelen 6.3
Groepsgewijze opstelling 6.4 Delegeren: taak, bevoegdheid, en verantwoordelijkheid
6.5 Organisatiestelstels: relaties en bevoegdheden 6.6 Centralisatie en
decentralisatie 6.7 Coördinatie en interne afstemming 6.8 Omspanningsvermogen van
de leiding 6.9 Organisaties in ontwikkeling: reorganisatie en geplande verandering
Page 2
49 Motivatie, werkgedrag en loopbaan 7.1 Nieuwe medewerker en veranderend gedrag
7.2 Groepen in organisaties 7.3 Kracht en teams 7.4 Motivatie: een nadere
verkenning 7.5 Empowerment 7.6 Nieuwe context voor talentontwikkeling en
‘humanresources-management’ 7.7 ‘Humanresources-management’: concept en
instrumenten 7.8 Waardering en beloning voor inzet 7.9 Loopbaanontwikkeling nader
bezien Hoofdstuk 8: Leidinggeven binnen een organisatiecultuur 55 8.1 Ondernemen
en managen 8.2 Naar inspirerend leiderschap 8.3 Maccoby’s managerstypen 8.4
Leiderschap en stijl van leidinggeven 8.5 Beïnvloeding van menselijk gedrag 8.6
Stijl van leidinggeven en conflicthantering 8.7 Organisatie, stijl en
organisatiecultuur Hoofdstuk 9: Operationele planning en controle 62 9.1 Planning
en budgettering 9.2 Besturing van activiteiten 9.3 Productieplanning: methoden en
technieken 9.4 Beheersing van tijd: project- of netwerkplanning 9.5
Kwaliteitsmanagement en resultaatverbetering 9.6 Benchmarking: verbeteren door
vergelijking 9.7 Kengetallen: een hulpmiddel bij controle 9.8 Prestatiemeting:
financiële en niet-financiële indicatoren 9.9 Bijsturing Hoofdstuk 10:
Procesbeheersing en –herontwerp 70 10.1 Informatie en control 10.2 Functionele
processen en procesbeheersing 10.4 Informatie- en automatiseringsplanning 10.4
Informatie- en communicatietechnologie 10.5 Procesherontwerp 10.6 Ondernemen met
ICT Hoofdstuk 7:

Page 3
HOOFDSTUK 1: MANAGER EN MANAGEMENT

Management is een menselijk gegeven. Het steunt vooral op de persoonlijkheid van

de manager.

1.1 ORGANISATIE EN MANAGEMENT

We werken en leven in een maatschappij van organisaties. En we vinden dit zo
gewoon dat we meestal niet stil staan bij wat een organisatie is of hoe deze in
elkaar zit. Als mensen zelf als “manager” ergens bij betrokken raken, ervaren ze
pas dat de dingen zoals ze gebeuren, niet zo gewoon zijn en wordt duidelijk hoe
cruciaal inzicht is in management- en organisatievraagstukken.
DE BEGRIPPEN ‘MANAGER’ EN ‘MANAGEMENT’

Manager combineert een Latijnse stam manus (‘hand’), met het werkwoord agere dat
‘in werking zetten’, ‘meevoeren’ of ‘handelen’ betekent. Het begrip is als volgt
te omschrijven: een manager is iemand die processen stuurt, die het handelen van
anderen op gang brengt. Hij neemt als leidinggevende voortdurend beslissingen over
wat er gedaan moet worden, hoe, en door wie. Hij moet daarbij steeds bereid zijn
om uitleg te geven. Een directeur, chef of baas staat als manager bij het
leidinggeven op als het knooppunt tussen zijn bedrijf, afdeling of werkplaats én
zijn omgeving. Het woord ‘management’ heeft drie betekenissen. Ten eerste verwijst
het woord ‘management’ naar al die leidinggevenden in een organisatie, die als
taak hebben het in gang zetten, voorbereiden en beheersen van handelingen, gegeven
de eventueel te ontwikkelen doelen van de organisatie. Ten tweede duidt het woord
‘management’ de activiteiten aan die men moet uitvoeren om iets te realiseren. Ten
slotte is ‘management’ een vak- en wetenschapsgebied, waarin de verschijnselen van
‘manager’ en ‘organisatie’ bestudeerd worden als proces.
ENKELE KENMERKEN VAN MANAGERS

Een manager is afhankelijk van bijdragen van anderen. Dit geldt voor eigen
medewerkers maar ook van leidinggevenden uit andere bedrijfsonderdelen of
afdelingen. Een manager is verantwoordelijk voor het scheppen van een goed
werkklimaat. Hij dient samenwerking te bevorderen. Ook is (mede)verantwoordelijk
voor bemensing van zijn afdeling of eenheid, voor het opleiden, beoordelen,
bevorderen, motiveren en activeren van zijn medewerkers. Hij moet weten wat er in
en om zijn bedrijfseenheid speelt. Een manager moet oplossingen vinden en
beslissingen nemen. Een manager moet over de volgende vaardigheden beschikken: hij
moet effectief vergaderen, delegeren en moet in staat zijn tot een goede
‘tijdsmanagement’.

Managers moeten dingen van anderen gedaan krijgen, en hebben daarbij zo hun
afhankelijkheden, verantwoordelijkheden en vaardigheden.

Page 4
ORGANISATIE EN ORGANISEREN

Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarin mensen bewust relaties met

elkaar aangaan om zo gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken. Deze doelen
zijn vaak het beste en snelste re realiseren door een gezamenlijke inspanning en
niet of nauwelijks door een individu alleen. Organiseren is het scheppen van
doelmatige verhoudingen tussen mensen, middelen en handelingen om bepaalde
doeleinden te bereiken.

In een goede organisatie werkt men doeltreffend (effectief) en ook doelmatig

(efficiënt).

Er zijn zeer veel verschillende organisaties maar steeds zie je de elementen die
‘organisaties’ kenmerken: mensen, die samenwerken, met een bepaald doel. Dit om de
simpele reden dat organisaties een machtig middel vormen om doelstellingen te
verwezenlijken die anders niet bereikt zouden worden.
KENMERKEN VAN HEDENDAAGS MANAGEMENT

De belangrijkste elementen voor hedendaagse managementopvattingen zijn:

1. 2. 3. 4. 5.

relatie onderneming – samenleving schaalvergroting en internationalisering

wijziging in machts-/gezagverhoudingen rol wetenschap en techniek
marketingfilosofie

RELATIE ONDERNEMING – SAMENLEVING

De samenleving heeft invloed op het gebeuren binnen de onderneming en de

arbeidsorganisatie uitgeoefend. Dit komt er op neer dat men aan de onderneming
eisen stelt betreffende:

1. 2. 3. 4. 5.

het optimaal bevredigen van de behoeften en wensen van de consument het besteden
van de winst het zorgen voor werkgelegenheid het bevorderen van het
werknemerswelzijn kapitaalverschaffers en werknemers een redelijke vergoeding
garanderen voor hun inbreng

SCHAALVERGROTING EN INTERNATIONALISERING

Van globalisering is sprake als het gaat om producten afzetten op wereldwijde

markten. Door vergaande internationalisering en schaalvergroting blijkt de eigen
cultuur vaak een probleem voor ondernemers en managers.Een EU-richtlijn voor
grensoverschrijdende overnames beoogt efficienter ondernemen te bevorderen en
beschermingsmaatregelen tegen vijandige overnames te verhinderen. De meeste fusies
lopen op een fiasco uit voor aandeelhouders. Verder is de prijs veelal
banenverlies en hoge werkloosheid. Grote wereldwijde bedrijven in de
geindustrialiseerde landen kondigden in 2005 opnieuw aan velde uizenden directe
arbeidsplaatsen te schrappen wegens reorganisaties en sanering

WIJZIGING IN MACHTS-/GEZAGSVERHOUDINGEN

De invloed van een manager hangt deels af van de bereidheid van anderen om naar
hem te luisteren. Beschikt hij over weinig prestige dan zal zijn status van
gemiddelde gezagsdrager onvoldoende zijn om de gang van zaken binnen de
organisatie echt te bepalen. Machtsuitoefening die slechts gebasserd is op
eigendom van productiemiddelen is steeds minder aanvaard. Werkelijke invloed moet
steunen op bekwaamheid, en als zinvol en taakgerelateerd worden ervaren.
Page 5
ROL WETENSCHAP EN TECHNIEK

Operations research, cybernetica en informatiekunde zijn geleidelijk uitgegroeid

tot management tools. Deze zijn zo machtig dat sommige mensen geloven dat
beslissingen eens een zaak van de computer worden. Toch zal accent in het
management vandaag en morgen blijven liggen op het tijdig nemen van beslissingen
die wezenlijk zijn voor de continuiteit van de organisatie
MARKETINGFILOSOFIE

De marketingfilosofie helpt het management beter te begrijpen dat het

organisatiedoel steeds buiten de organisatie ligt, namelijk in de markt. Afnemers
of cliënten maken uiteindelijk uit of een organisatie haar doelen bereikt en
blijft voortbestaan.

1.2 KERNACTIVITEITEN VAN MANAGERS

Het ‘management’ van een organisatie kan bestaan uit: top-, middle- en uitvoerend
management. Deze managementlagen staan boven de uitvoerende medewerkers.
OVEREENKOMSTEN TUSSEN MANAGEMENTLAGEN

Managers hebben gemeenschappelijk als belangrijkste taak het sturen van mensen en
middelen in een organisatie. Hun tijd wordt in beslag genomen door:
interpersoonlijke activiteiten, informatieactiviteiten, besluitvormende
activiteiten. Door relaties te onderhouden stuurt hij de processen zo goed
mogelijk en behartigt hij de belangen van de groep zowel binnen de hogere
organisatie als naar buiten toe. Verder bouwt hij een formeel en informeel
relatienetwerk op, zowel binnen als buiten de eigen eenheid Om zijn organisatie te
bestuderen moet de manager voldoende informatie hebben. Daarom dient hij op de
hoogte te blijven van veranderingen in de organisatie en de resultaten van zijn
afdeling. Informatie is steeds nodig om adequaat in te grijpen in een constant
veranderende omgeving. Aan de hand van verzamelde informatie en persoonlijke
contacten vertaalt hij zowel kansen en bedreigingen vanuit de omgeving als sterke
en zwakke organisatiekanten in beslissingen. Telkens weer moet hij beslissen over
de optimale inzet van mensen en middelen om de doelstellingen te realiseren. Voor
een goede besluitvorming heeft hij zijn medewerkers nodig

VERSCHILLEN PER MANAGEMENTLAAG

De topmanager moet uitblinken in:

Strategie, marketing en sales waren altijd al belangrijk , maar de laatse jaren

gaat het vooral ook om het aantrekken en behouden van medewerkers.

• • • •

strategiebepaling human-resourcesmanagement marketing/sales

conflicthantering/onderhandelen

De topmanager is een ‘great communicator’ die zijn medewerkers inspireert.

Page 6
De belangrijkste taken van de middle managers zijn:

• • • • • • • •

activiteiten leiden en sturen operationele beslissingen nemen doorgeven van

informatie top-down en bottum-up plannen werkzaamheden organiseren medewerkers
motiveren interne en externe contacten onderhouden rapporteren nieuwe activiteiten
genereren

MANAGERS EN SOORTEN BESLISSINGEN

Het aantal beslissingen in organisaties is groot en verschillend van aard. In het

managementproces zijn in beginsel drie soorten beslissingen te onderscheiden:

• • •

strategische beslissingen organisatorische ofwel tactische beslissingen

operationele beslissingen

Strategische beslisslingen betreffen de vaststelling van organisatiedoelen, de

kueze van de middelen en de weg waarlangs we de doelen willen bereiken. De
beslissingen raken de totale organisatie, dus horen ze op het hoogste niveau te
worden genomen. Organisatorische beslissingen betreffen de organisatieopbouw en de
taak- en bevoegdheidsverdeling. Bij het zoeken naar de geschikste
organisatiestructuur kiest men uit de diverse vormen van arbeidsverdeling en
coördinatie. Operationele beslissingen betreffen de dagelijkse uitvoering. Deze
zijn op de lagere niveaus in de organisatie te nemen. Deze beslissingen betreffen
zich herhalende, vrij routinematige uitvoeringsproblemen. Het voorbereiden, nemen
en uitvoeren van beslissingen vraagt doorgaans overleg en inspraak. Of een
beslissing het beoogde doel bereikt, hangt af van zowel de kwaliteit ervan als de
mate van acceptatie door de organisatieleden.

E(ffect) = K(waliteit) x A(cceptatie)

STRATEGISCHE BESLISSINGEN EN DOELSTELLINGEN

In volgroeide bedrijven zijn het strategisch plan en de ondernemingsdoelstellingen

veelal expliciet en ook formeel vastgelegd. In kleine bedrijven zijn
doelstellingen veelal impliciet en zitten zogezegd in het hoofd van de eigenaar-
ondernemer-leider.
DOELSTELLINGEN, STRATEGIEBEPALING EN PLANNING

Aan een efficiënte en effectieve organisatie gaat denkwerk vooraf over de aanpaak
van de bedrijfsactiviteiten in commercieel, technisch, financieel en personeel
opzicht. Strategiebepaling betreft het aangeven van wegen en middelen waarme de
leiding de gestelde bedrijfsdoelstellingen wil realiseren. Zijn de doelstellingen
eenmaal vastgesteld, dan moet je in een beleidsplan aangeven hoe, in welk
tijdsbestek en met welke middelen deze doelstellingen bereikt gaan worden.
Page 7
1.3 MANAGERS EN LEIDERS: GEBOREN OF GEMAAKT?
Bij de beoorleling van een manager gaat het steeds om managementeffectiviteit: het
benutten en hanteren van middelen en instrumenten, gerelateerd aan het behalen van
de doelstellingen. Dit geldt altijd voor alle managers op de verschillende
niveaus.
MANAGEMENTSBEKWAAMHEDEN

Bij uitvoeren van managementtaken gaat het onder meer om: bestuur en beheer,
communicatie en interpersoonlijke effectiviteit. Onder het bestuur en beheer valt
ook het ‘managen vanachter het bureau’: papier werk. Bij communicatie gaat het om
alle mondelinge en schriftelijke taalvaardigheid. Interpersoonlijke effectiviteit
gaat over zaken als leiderschap overtuigingskracht, invloed en overwicht.
WAT MOET EEN GOEDE MANAGER ALLEMAAL KUNNEN?

Het kennis gebied van een manager omvat:

• • • •

kennis van plannen, organiseren en besturen mensenkennis technische kennis kennis

van de organisatie waarin men werkt

Overige kenmerken van een goede manager zijn:

• • • • • • • •

integriteit zelfkennis oprechtheid innovativieit creativiteit sociale vaardigheden

gedrevenheid zelfverzekerd

MANAGER OF LEIDER?

Op verschillende organisatieniveaus wordt in verschillende mate een beroep gedaan

op bekwaamheden. ‘Leiders’ gaan actief te werk, ideeën genererend. Ze zijn
emotioneel betrokken, creëren spanning, richten zich op ideeën en visie, en roepen
waardering dan wel haat op. ‘Managers’ daarentegen zijn uit op het zorgvuldig
‘sturen’ van werk. Zij schuwen manipulatie niet, richten zich op mensen en zijn
vrij harmonieus ingebed in hun omgeving. Managers sluiten compromissen ter sturen.
EXPRESSIEF EN ORGANISATIES INSPIREREND: LEIDERSCHAPSONTWIKKELING IN HIGH-
PERFORMANCE-

Toekomstige leiders worden met name beoordeeld op de volgende gedragskenmerken:

visie ontwikkelen en strategie bepalen; resultaatgerichtheid; ‘high-perfomance
teams’ en ondernemerschap creëren; veranderingsgerichtheid en klantgerichtheid
bevorderen. Passie, inspireren en energie geven staan in dit tijdperk van
spiritualiteit en spirtueel leidinggeven op de voorgrond. Het belangrijkste is dat
een topmanager anderen inspireert en energie geeft om te groeien en zich tot
mensen te ontwikkelen met wie klanten graag zakendoen. In plaats van de
afstandelijke topman die op basis van cijfers stuurt, is er nu sterke behoefte aan
een nieuwe stijl van leiderschap, van zelf meewerken en mensen enthousiasmeren.

Page 8
1.4 MANAGEMENT ALS PROCES: KERNTAKEN
Henri Fayol wordt gezien als de grondlegger van de moderne managementtheorie. Hij
stelde dat men management kan leren, maar in zijn tijd was er geen theorie als
basis voor zulk onderwijs. Fayol heeft deze ruimte opgevult met een eerste analyse
van de elementen van de managementfunctie. Hij ontleedt en werkt management als
activiteit uit in vijf bestanddelen:

1. 2. 3. 4. 5.

beleidsbepaling en planning organiseren opdrachten geven en hulp verstrekken bij

de uitvoering ervan coördineren controleren en zo nodig bijsturen

MANGEMENTCYCLUS EN KERNTAKEN

Bij alle taken van het mangement is communiceren vereist. De kerntaken van het
managementproces staan natuurlijk nooit los van elkaar. Een goede vervulling van
één functie hang af van hoe de rest wordt vervuld. Beslissen coördineren en
communiceren zijn functies die je zowel bij plannen, organiseren als besturen
vindt.

1.5 PROCESMODEL VAN EEN ORGANISATIE

Het proces van leidinggeven en organiseren ( = management) heeft een sturende
functie bij de uitvoerende processen in een organisatie. Deze processen vormen
hulpbronnen door middel van het technisch omvormingsproces om in producten of
diensten. Onder deze hulpmiddelen vallen: mensen, grondstoffen, machines, energie
of bijvoorbeeld informatie. Het omvormingsproces wordt geregeld door het
management.
UITGEWERKT PROCESMODEL VAN EEN ORGANISATIE

Externe verslaglegging

Maatschappelijke omgeving Externe informatie

Externe afstemming Internte afstemming

PR Reclame

Communicatie Besluitvorming

Structurering

Bedrijfsinformatie

Interne bedrijfsproblemen

Beslissingen, instructies tot handelen

Stuurinformatie

Hulpbronnen: Mensen Grondstoffen Machines Energie Informatie

Marketing- en verkoopsproces Inkoopproces Fabricage- en dienstverleningsproces

Research- ontwikkelingsproces Financieel proces en informatievoorzieningsproces
Personeelsproces
Primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen

Producten Diensten

Page 9
PROCESSEN EN PROCESBEHEERSING

Processen bepalen de voortgang van een bedrijf of instelling. Aandacht geven aan
de inrichting, het functioneren en beheersen van de organisatieprocessen is dan
ook essentieel. Voor procesbeheersing is meestal het volgende vereist:

• •

de onderscheiden deelprocessen in kaart brengen de processen op elkaar afstemmen

via het managementproces

1.6 GEZONDE ORGANISATIES EN SUCCESVOL MANAGEMENT: KENMERKEN

Peters en Waterman beschrijven in hun boek In search of excellence (1982) acht
kenmerken van een succes:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Actiegerichte oriëntatie Klangerichte instelling Autonomie en ondernemingsgeest

Productiviteit door inzet van mensen Persoonlijke inzet en waardebewustzijn van
het management Doen waar de organisatie het best in is Een eenvoudige organisatie
met een kleine staf Vrijheid in gebondenheid

TE STELLEN EISEN AAN EEN ORGANISATIE

• • • • • •

Effectiviteit Flexibiliteit Continuïteit Duidelijkheid Efficiency Satisfactie

1.7 MANAGER EN ORGANISATIECULTUUR

Organisatiecultuur is belangrijk omdat dit het leven vrij voorspelbaar en
overzichtelijk maakt, een band schept tussen medewerkers en bijvoorbeeld ook zorgt
dat men niet van geval tot geval steeds nieuwe beslissingen moet nemen. De
organisatiecultuur uit zich ook in het al of niet gebruiken van voornamen, in
huisvesting en huisstijl, in de onderlinge communicatie, de behandeling van
klanten, werkinzet op een afdeling, de kleding, de taal, het op tijd zijn.

Page 10
HOOFDSTUK 2: ORGANISATIES EN MAATSCHAPPELIJKE OMGEVING 2.1 FUNCTIONEREN VAN
ORGANISATIES IN HUN OMGEVING
Bedrijven en instellingen ontlenen hun bestaansrecht aan hun functie in de
maatschappij. Organisaties zijn dus onderdeel van de samenleving. Het functioneren
van een organisatie is dus ook altijd onderhevig aan invloeden vanuit de
maatschappij. Dit gebeurt ook omgekeerd.
BEÏNVLOEDEN DOOR PARTIJEN EN SITUATIES

De omgeving van een organisaties bestaat uit partijen of belanghebbenden, en uit

situaties en omstandigheden, bepaald door omgevingsfactoren. Partijen zijn
bijvoorbeeld: banken, concurrentie, werknemers, vakbonden, overheid, omwonenden,
aandeelhouders, toeleveranciers, consumenten, cliënten en professionele
ontwikkelingen. Omgevingsfactoren zijn: conjunctuur, arbeidsmarkt, politieke
ontwikkelingen, maatschappelijke ontwikkeling, normen en waarden, technologische
ontwikkelingen en maatschappelijke behoeften.
ORGANISATIE EN MAATSCHAPPELIJKE KRINGLOOP

Voor het voortbestaan van een organisatie is het nodig dat er aan de invoer- en
uitvoerzijde steeds weer uitwisselingen met de omgeving plaatsvinden. Tussen de
organisatie en maatschappij en de organisatie is dus een soort kringloop. Aan de
uitvoerzijde bij de organisatie, en dus bij de invoerzijde bij de maatschappij,
staat bijvoorbeeld; product/dienst, mens, geld en informatie. Bij de invoer zijde
van de organisatie staat bijvoorbeeld; geld, mens, kapitaalgoederen, materiële
middelen en informatie. De maatschappelijke krachten zijn steeds in onderlinge
samenhang werkzaam en als volgt te onderscheiden:

• • • •

Economische krachten Technische en/of technologische invloeden Culturele/sociale

invloeden Politieke krachten

Page 11
ORGANISATIE EN ORGANISATIE-EVENWICHT

Wil een organisatie blijven voortbestaan, dan moet men zorgen dat in- en externe
belanghebbenden tevreden zijn en blijven. Elke belanghebbende (skateholders) heeft
zo zijn belang bij het voorbestaan van de organisatie, en is daarom bereid een
bijdrage te leveren. Uiteraard verwacht men in ruil daarvoor wel een beloning.
Zolang deze in redelijke verhouding staat tot de bijdrage, blijft de
belanghebbende gemotiveerd om zijn deelname voort te zetten; in dat geval is er
sprake van organisatie-evenwicht. Organisatie-evenwicht is zeker niet statisch
maar veel meer dynamisch. Onderstaande tabel toont welke bijdrage belanghebbenden
leveren en welke beloning daar tegen over staan.

Belanghebbende Stakeholders

partijen/

Bijdrage Geldmiddelen Arbeidskracht, kennis, kunde Grondstoffen, diensten,

energie, informatie, productiemiddelen Marktprijzen, klandizie Arbeidsklimaat,
arbeidsrust, arbeidsvoorwaarden Sociaal-economisch kader, infrastructuur wetgevend

Beloning Eigendom, zeggenschap, rente, dividend Loon, status, prestige, sociaal

contact, markt, zelfrealisatie Marktprijzen, klandizie Producten, diensten
Werkgelegenheid, medezeggenschap Belastingen, heffing en retributies

Eigenaar, vermogensverschaffer, contributiebetaler aandeelhouder Organisatieleden:

managers en overige werknemers Toeleveranciers Afnemers, cliënten Vakbonden
Overheid

2.2 EXTERNE BELANGHEBBENDEN ALS PARTIJ

De interne en externe belanghebbenden moeten tevreden gehouden worden. Hierdoor
moet rekening gehouden worden dat elke betrokkene andere wensen en eisen heeft.
Externe belanghebbenden (stakeholders) zijn onder meer:
AFNEMERS/CLIËNTEN TOELEVERANCIERS

Elke organisatie gebruikt producten of diensten van andere organisaties.

VERMOGENSVERSCHAFFERS OVERHEID CONCURRENTEN BELANGENORGANISATIES

Page 12
2.3 OMGEVINGSFACTOREN: BEPALEN VAN SITUATIES EN OMSTANDIGHEDEN
Eigenlijk wordt elke organisatie door ontwikkelingen en macrofactoren in de
omgeving beïnvloed. Omgevingsfactoren en ontwikkelingen in de macro-omgeving
waarmee vrijwel iedere organisatie te maken heeft:
DEMOGRAFISCHE FACTOREN

• Bevolkingssamenstelling • Groei • Opbouw • Omvang Deze factoren hebben

voornamelijk invloed op de grootte van de afzetmarkt
ECONOMISCHE FACTOREN

Deze factoren spelen een belangrijke rol voor organisaties die zich richten op de
verbruiker / consument.
TECHNOLOGISCHE FACTOREN SOCIAAL – MAATSCHAPPELIJKE FACTOREN POLITIEKE FACTOREN
ECOLOGISCHE FACTOREN MARKT EN BEDRIJFSTAKFACTOREN

2.4 RELEVANTE TRENDS IN DE OMGEVING EN GEVOLGEN VOOR ORGANISATIES

• • • • • •
•

Toenemende concurrentie in internationalisering van markten Verkorting van

levenscycli van producten / diensten, duurzaamheid en complexiteit van technologie
Fusies, overnames, strategische allianties en wereldwijde reorganisaties
Meermogelijkheden op het gebied van informatisering Personeel wordt mobieler en
autonomer Turbulentie van de vraag

HERPOSITIONERING EN INDUSTRIËLE TRANSFORMATIE

Vooral glabalisering en toenemende concurrentie zorgen voor de transformatie en

herpositionering in de industriële bedrijven.
OUTSOURCING, OFFSHORING EN SHARED SERVICES

Een groter deel van het productieproces wordt uitbesteed. Door productie-
uitbesteding kan er bezuiningd worden. Er is een verschil tussen de termen
‘outsourcing en ‘offshoring’. Offshoring houdt altijd in dat werkzaamheden worden
overdragen aan een afdeling in een lagelonenland. De activiteiten blijven dus wel
binnen het bedrijf. Bij outsourcing is dit niet het geval.

Page 13
ECO-EFFICIENCY EN DUURZAAM ONDERNEMEN

Duurzaam ondernemen is een manier van bedrijfsvoering waarbij managers in

organisaties richting de diverse bevolkings / belangengroepen, rendement, natuur
en milieu en economische groei rekening houden met de effecten van hun (lange
termijn) beslissingen, bij (de voorbereiding van) het nemen van die beslissingen.
Eco – efficiency wil zeggen dat geprobeerd wordt zo min mogelijke belasting van
het milieu en de natuurlijke omgeving te handhaven. Diverse facetten van
duurzaamheid: • Maatschappelijke duurzaamheid • Economische duurzaamheid •
Ecologische duurzaamheid • Sociale duurzaamheid • Organisatorische duurzaamheid
INTERNATIONALISATIE VAN HET BEDRIJFSLEVEN

Ontwikkelingsfasen van een organisatie m.b.t. internationaliseringactiviteiten.

Hoe lager in de rij, hoe hoger de complexiteit en hoe actiever het management
erbij betrokken is: • Orders uitgevoerd door bestaande afdeling of via derden’ •
Export / import afdeling • Licenties • Franchising • Joint Venture • Buitenlandse
dochter ondernemingen • Internationale strategische allianties • “Global” company
EFFECTEN VAN NATIONALE CULTUUR OP ORGANISATIES

Het hangt van de cultuur van een land af, hoe de organisatie in elkaar zit. Er
bestaat namelijk een groot verschil tussen organisaties in Nederland,
Scandinavische, Anglo-Amerikaanse landen t.o.v. Japan, Latijns-Amerikaanse,
Islamitische en Sommige Aziatische landen. Of zuid-OostAzie t.o.v. Duitstalige
landen, Israël en Finland.

NETWERKORGANISATIE: DE TOEKOMST?

De dynamische netwerkorganisatie:
Ontwerpers Tussenpersonen/ bemiddelaars Producenten

Leveranciers

Distributeurs

Page 14
NIEUW “BEDRIJFSMODEL”: ICT, “UNBUNDLING” EN “REBUNDLING”

De laatste decennia is de productieketen steeds verder gespecialiseerd, met aparte

bedrijven voor onderdelen die soms in complete inbouwunits zijn gebundeld. Men
besteedt steeds meer uit en koopt steeds scherper in. Toeleveranciers worden niet
allen op prijs en kwaliteit geselecteerd, maar ook steeds meer op hun
flexibiliteit om zich aan productspecificaties aan te passen. Dit wordt cosourcing
genoemd. De laatste tijd wordt zelfs overwogen om de kerntaak, de productie uit te
besteden. Het nieuwe bedrijfsmodel:
Bundeling van vraag of aanbod Informatie- en adviesfunctie

Aggregator Klant

Navigator

Fysieke distributie Elektronische diensten

Distributeur Onderneming E-business Partner

Intermediair

Onafhankelijk verkoopkanaal

Leverancier

Inkoop goederen en diensten

STRATEGISCHE SAMENWERKING

Strategische samenwerkingsverbanden zijn noodzakelijk om als onderneming in te

spelen op veranderende omstandigheden of om te overleven. Een strategisch
samenwerking is een verband tussen minimaal twee ondernemingen, waarbij ze nun
zelfstandigheid en identeit behouden. Er zijn heel veel verschillende soorten van
strategische samenwerking.

2.5 MAATSCHAPPELIJKE VERANTWOORDING, VERSLAGLEGGIN EN RISICOMANAGEMENT

Iedere organisatie is een doelrealiserend samenwerkingsverband van middelen en
mensen welke in een technologische en sociaal – economische omgeving naar
voortbestaan streeft. Beloning van werknemers, aandeelhouders en consumenten
moeten wel evenredig blijven met haar inspanningen.
DOELGROEPEN

Voor organisaties is het belangrijk steeds verantwoording af te leggen aan

belanghebbende partijen / doelgroepen, om deze partijen via informatie inzicht in
de gang van zaken van de organisatie te geven.
CORPORATE GOVERNANCE

Corporate governance is een regeling, waarbij aspecten als belanghebbende positie,

toezicht, leiding en organisatie samenhangen en die van beursondernemingen
beslissen over het realiseren en bereiken van doelstellingen.

Page 15
ONAFHANKELIJK TOEZICHT EN CONTROLE

Drie te onderscheiden dimensies ten aanzien van toezicht: 1. Onafhankelijkheid van

diegenen die met ‘t toezicht belast zijn t.o. elkaar 2. Onafhankelijkheid
tegenover hen die aan het toezicht zijn onderworpen 3. Onafhankelijkheid tegenover
hen namens wie het toezicht wordt uitgeoefend.
REGELGEVING PUBLICATIEPLICHT

Alles met betrekking tot publicatieplicht is terug te vinden in het Burgerlijk

Wetboek.
VORMEN VAN VERSLAGLEGGING

• • • •

Jaarrekening en het jaarverslag Sociaal jaarverslag Arbo risico – inventarisatie

Informatie over maatschappelijk verantwoord ondernemen

RISICOMANAGEMENT, TAAK OPLEIDING EN “GOVERNANCE” CODE

Bedrijfsomspannende risico’s: • Ondernemingsrisico o Productrisico o Macro –

economisch risico o Technologisch risico • Niet ondernemingsrisico o
Gebeurtenissenrisico Juridisch risico Reputatierisico Risico van rampen Risico van
regelgeving en politiek risico o Financieel risico Marktrisico Kredietrisico
Liquiditeitsrisico Operationeel risico

2.6 MEDEZEGGENSCHAP: HUIDIGE STAND

Onder medezeggenschap verstaan we alle maatregelen en regelingen waarmee
werknemers betrokken worden bij het beleid van een onderneming of instelling.
Directe vormen van medezeggenschap zijn praktisch alleen mogelijk in kleine
werkeenheden. Bij medezeggenschap als participatie kan men binen een structuur van
machtsrelaties actief deelnemen aan de beleidsvoering. Participatieprocessen
spelen zich meestal af onderaan de organisatie, op de werkplek. Regelingen met
betrekking op medezeggenschap zijn: • Wet op het Enquêterecht (1971) • Wet op de
Jaarrekening (1971) • Arbowet (1980/1994/1998) • Het werkoverleg • Structuurwet
Raad van Commissarissen (1971/wetsvoorstel 2001) • De fusiecode (SER) • Wet op de
ondernemingsraden (1998)

Page 16
2.7 MEDEZEGGENSCHAP: DE WET OP ONDERNEMINGSRADEN EN ARBOWET
De Wet op Ondernemingsraden (WOR) is voor ondernemingen met meer dan 50 werknemers
verplicht. Definitie van een onderneming volgens WOR: ‘Elk in de maatschappij als
zelfstandige eenheid optredend orgranisatorisch verband, waarin krachtens
arbeidsovereenkomst arbeid wordt verricht.’ De ondernemingsraad (OR) is een
medezeggenschapsmiddel dat bestaat uit gekozen werknemers die een stem in de
besluitvorming hebben en een vertegenwoordiging voor alle werknemers vormen. Alle
taken van de OR zijn geregeld in de WOR. Doelstellingen van de ondernemingsraad: •
Behartigen van ondernemingsdoelstellingen • Behartigen van personeelsbelangen
t.o.v. ondernemer: bestuurder
SAMENSTELLING EN WERKWIJZE VAN DE OR

Minimaal 3 leden bij kleine organisaties, 25 bij 7.000 of meer werknemers. Iedere
afdeling stelt kandidaten beschikbaar die weer gekozen kunnen worden bij de
ORverkiezing. Een zittingsperiode in 2 jaar, met ontslag en herkies mogelijkheden.
De voorzitter wordt door de gekozen OR-leden aangewezen. Tussen OR en bestuur
dient, volgens de WOR, minimaal 6x per jaar overleg plaats te vinden.
EUROPESE ONDERNEMINGSRAAD WINT TERREIN

Ondernemingsraden komen bij Europese concerns steeds vaker voor. Bedrijven met
diverse vestigingen verspreid over Europa zijn gebaar bij een Euro-OR, om hun
ideeën, opvattingen en organisaties gelijk te houden ten opzichte van elkaar.
Hoewel hier een groot verschil is in diverse landen met betrekking tot cultuur en
omgangsregels, is het doel van de organisatie overal gelijk.
BEVOEGDHEDEN VAN DE OR (IN NEDERLAND)

• Medebestuurder van sociale instellingen • Adviesbevoegdheid bij

beroepsmogelijkheden • Adviesbevoegdheid bij directiebenoeming • Het
instemmingsrecht Adviesbevoegdheid: • Vragen advies van externe deskundige •
Overdracht zeggenschap (onderdeel) onderneming • Aantrekken belangrijk krediet •
Beëindiging van werkzaamheden • Doen van belangrijke investeringen • Wijziging van
werkzaamheden • Groepsgewijs inlenen of werven van arbeidskrachten • Wijzigingen
in ondernemingsorganisatie • Verplaatsing van onderneming • Wijziging in
bevoegdhedenverdeling • Wijziging in zeggenschap in andere onderneming •
Vaststelling m.b.t. zelf dragen van WAO – risico • Verstrekking van belangrijk
krediet’ • Invoering / wijziging van belangrijke technologische voorziening •
Belangrijke maatregelen m.b.t. milieuzorg • Benoeming / ontslag van directeur Twee
soorten mogelijke conflicten bij adviesbevoegdheden op grond van artikel 25:
Page 17
• •

Geen advies gevraagd, de OR meent dat dit wel had moeten gebeuren Gevraagd advies
wordt niet/gedeeltelijk/slecht opgevolgd door ondernemer.

Instemmingsrecht: als de ondernemer een besluit wil nemen dat een vaststelling,
intrekking of wijziging inhoudt van een regeling met betrekking tot: •
Klachtenbehandeling • Winstdeling, pensioenverrekening, sparen • Werkoverleg •
Personeelsopleiding • Bedrijfsmaatschappelijk werk • Vakantie of werktijd •
Functiewaardering of beloning • Welzijn, veiligheid, gezondheid m.b.t. arbeid •
Bevordering, aanstelling, ontslag dan is instemming van de OR vereist. In 1998
zijn nog drie regelingen toegevoegd: • Inzake privacy • Inzake
personeelsvolgsystemen • Inzake gezondheid
ORGANISATIE EN ONDERNEMINGSRAAD

De kracht van de Ondernemingsraad zit in het feit dat het een dwarsdoorsnede is
van het bedrijf, zowel bij de afdelingen en functies als in de
verantwoordelijkheden. OR-leden zijn in het overleg met de directie deskundig wat
betreft de eigen situatie en de problemen van het werk. Voor ondernemingen met 10
tot 50 werknemers zijn er drie mogelijkheden: • Er kan bij cao of
ondernemersbesluit op vrijwillige basis een zogenoemde
personeelsvertegenwoordiging worden ingesteld • Een personeelsvertegenwoordiging
is wettelijk verplicht als de werknemersmeerderheid erom vraagt. • Anders
verplicht tweemaal per jaar personeelsvergadering
FUNCTIONEREN VAN ONDERNEMIGSRADEN IN DE PRAKTIJK

• • • •

Grotere bedrijven hebben vaker een OR dan kleinere Van de ondernemingen met mere
dan 200 werknemers heeft 94% een OR Bij 50 tot 100 werknemers is dat 58% Van de
ondernemingen zonder OR zegt bijna de helft dat het personeel er geen behoefte aan
heeft

ARBOWET

Het Kinderwetje van Van houten uit 1874, kan gezien worden als de eerste opzet
naar een wet met betrekking to arbeidsomstandigheden. Daarop volgden de eerste
Arbeidswet in 1889 en in 1895 de Veiligheidswet. De Arbowet heeft vooral als doel
nieuwe opvattingen over gezondheid en veiligheid vast te leggen in het werk. Drie
doelstellingen die onderdeel van het beleid worden, volgende de Arbowet: •
Bevordering van het welzijn • Bescherming van de gezondheid • Groot mogelijke
veiligheid De werkgever moet zich, volgens de Arbowet, bij de nakoming van zijn
Arbozorgverplichting bij laten staan door één of meer externe diensten, door één
of meer deskundige werknemers of door andere deskundige personen. Page 18
2.8 MANAGEMENT EN ETHIEK
Ethiek probeert mensen door middel van argumenten te overtuigen. Het is een
nadenken over de niet afgedwongen en ongeschreven regels, welke het menselijke
samenleven reguleren. Over ethiek zijn honderden ideeën en diverse vormen bekend.
Overal in de samenleving is dit terug te vinden: in organisaties, in milieu, in
kwaliteit van dienstverlening en in sociaal en financieel beleid. Hierbij moet als
uitgangspunt gelden dat ethisch beleid beter werkt als het geïntegreerd is in de
overige regels en structuren van de organisatie.

2.9 COMMUNICATIE MET EXTERNE GROEPEN: COMMUNICATIE ALS ASPECT VAN

ORGANISATIESTRATEGIE
Het is voor organisaties belangrijk om een goed imago en een duidelijke identiteit
naar buiten te brengen, deze hebben betrekking op de missie van een organisatie
met haar zwakke en sterke kanten. Identiteit (hoe medewerkers de organisatie
beoordelen) moet afgesteld worden op het imago (hoe anderen de organisatie
waarderen), ze moeten overeenstemmen. De 7 “levensfasen” van een bedrijfsgegevens
lek 1. Geboorte 2. Ontkenning 3. Bagatellisering 4. Vervreemding 5. Opwaardering
van de kraker 6. Ongefundeerd optimisme 7. Realisme
ACTIEF OMGAAN MET IMAGO EN IDENTITEIT

Door voor specifieke medewerkers en doelgroepen een betere afstemming op elkaar te

bewerken van activiteiten en imago/identiteit, probeert met identiteit en imago te
optimaliseren.
CRISIS: HET KAN IEDEREEN GEBEUREN

Oorzaken van problemen / crisis • Menselijk • Technisch • Natuurlijk Meest

voorkomende kenmerken van crisis • betrokkenheid van hoogste leiding • Beperkt
aantal opties • Noodzaak van snelle beslissingen • Nietsdoen heeft ongewenste
gevolgen • Groeperingen met tegenstrijdige belangen • Verkeerde beslissingen
hebben verreikende gevolgen

Page 19
HOOFDSTUK 3: STRATEGIEBEPALING EN STRATEGISCH MANAGEMENT 3.1 VOORWAARDEN VOOR
SUCCES
Het niet goed (kunnen) in spelen op afnemers wensen, de hogere kosten of mindere
kwaliteit dan andere organisaties bepaald het verschil tussen succes of falen van
een organisatie. Afstemming van eigen willen en kunnen (interne componenten) en
eisen van de markt (externe componenten) noemen we strategiebepaling.
STRATEGISCH MANAGEMENT: EEN LUXE OF NOODZAAK?

Neemt de omgevingsdynamiek toe, dan is men genoodzaakt expliciet meer aandacht aan
de strategieformulering te besteden. Dan wordt het altijd maar moeilijker op een
intuïtieve manier goed inzicht in het veranderend krachtenveld van de organisatie
te krijgen. Voordeel van strategieformulering is dat strategie sturing geeft aan
activiteiten, waardoor meer patroon en samenhang ontstaat. Nadeel is dat
strategieformulering geld en tijd kosten.

Intuïtie is belangrijk, maar geen blijvende oplossing. Planning is belangrijk,

maar vaak ontoereikend Strategisch management: geen woorden, maar daden

STRATEGIE OP ORGANISATIE EN ACTIVITEITENNIVEAU

Er is grote variëteit in het bedrijfsleven, zo zijn er concerns, 1

productbedrijven etc. Voor ieder(e) soort bedrijf / organisatie is een andere
strategie nodig, met eigen totstandkoming en technische problemen.

Strategie op concernniveau

Organisatie met meerdere productmarktgroepen

Productmarktgroep als strategische business unit1 Productmarktgroep als
strategische business unit2 Productmarktgroep als strategische business unit3

Strategie op divisie of business(unit)-niveau Strategische en operationele

planning op functioneel niveau

inkoop

Productie

Verkoop

inkoop

Productie

Verkoop

Inkoop

Productie

Verkoop

Page 20
3.2 STRATEGIEFORMULERING ALS PROCES
Strategische problemen uitwerken/oplossen is ‘n vrij ingewikkeld proces.
Gestructureerde aanpak is echter zeker mogelijk. Onderstaande stappen zijn
belangrijk in de strategieformulering:
VASTSTELLEN HUIDIG STRATEGISCH PROFIEL

• • • •

Doelstellingen o Economische o Niet-economische Werkterrein Synergie

Concurrentievoordeel

OMGEVINGSONDERZOEK

• • • • • • • • • •

Ontwikkelingen in de maatschappelijke omgeving Demografische factoren Economische

factoren Technologische factoren Sociaal – maatschappelijke factoren Politieke
factoren Ecologische factoren Ontwikkelingen in markt(en) en bedrijfstak Analyse
van de concurrentie Analyse van de krachten die op de gezamenlijke concurrentie
inwerken: 4 invloedsfactoren: o Leveranciers o Nieuwe toetreders Producenten uit
andere regio’s Producenten op “aanpalende” terreinen Producenten uit andere
marktsegmenten die willen “upgraden”

INTERN ONDERZOEK: STERKE EN ZWAKKE KANTEN (‘STRENGTHS’ EN ‘WEAKNESSES’)

• • • •

Benadering vanuit de functionele gebieden o Product ontwikkeling o Inkoop o

Productie o Marketing o Verkoop o Personeel o Financiën o Management en
Organisatie Benadering van uit resultaten o Ontwikkeling van de resultaten o
Bronnen van de winst Portfolioanalyse Commerciële en financiële levenscyclus
Ervarings of leerkromme: het “experience” – effect o Verbeterd productontwerp o
Hogere productiviteit door technologische vernieuwingen o Schaaleffecten en
specialisatie effecten o Hogere productiviteit door routine effecten
Page 21
• • •

Continuïteit door evenwichtige portfolio van activiteiten Positionering in de

matrix Beleidsmatrix o Omgevingsinvloeden o Marktgroei o Marktkwaliteit o
Grondstoffenvoorziening Concurrentiepositie wordt bepaald door: o Marktaandeel o
Research en Ontwikkeling o Kenmerken van het product o Huidige beeld: enkele
portfolio beelden o Analyse van het toekomstige beeld o Totaalbeeld: kwalitatief
en kwantitatief o Aanpak van het sterkte / zwakte onderzoek

VASTSTELLEN VAN DE STRATEGISCHE KLOOF

Strategische vraagstelling
Kansen Huidig strategisch profiel Bedreigingen

Sterke punten Situatie over x jaar bij ongewijzigd beleid

Zwakke punten

Doelstellingen • Roi • Cashflow • enzovoort

Worden de doelstellingen gehaald? Ja/Nee

Page 22
ONTWIKKELEN VAN STRATEGISCHE ALTERNATIEVEN

1. Alternatieven binnen de huidige activiteiten (marktpenetratie) a. Strategieën

gericht op nieuwe toetreders b. Concurrentie strategieën i.
Concurrentievermindering ii. Positieverbetering c. Strategieën gericht op afnemers
d. Strategieën gericht op substituut-producten e. Strategieën gericht op
leveranciers 2. Alternatieven op het vlak van nieuwe activiteiten a.
Diversificatie b. Productontwikkeling c. Marktontwikkeling (incl.
internationalisering) i. Multinationaliseringsstrategie ii. Globaliseringstrategie
iii. Internationaliseringstrategie 3. Afbouw van activiteiten
MISSION STATEMENT EN CRITERIA BIJ EVALUATIE EN KEUZE

Visie is het toekomstbeeld dat de topleiding van een organisatie heeft. Deze visie
wordt dan vertaald naar de missie die een organisatie zich stelt; dat is een korte
beschrijvin van de productmarktactiviteiten en hoe de organisatie toegevoegde
waarde levert en duurzaam concurrentievoordeel wil behalen. Deze missie moet
vervolgens worden vertaald naar doelstelling, die concreet resultaat opleveren.
Mission statement: • Wie is onze cliënt? Op wie willen we ons richten? • Wat
willen wij zijn? • Hoe willen we ons onderscheiden? • Wat is onze business nu? Wat
zal onze business zijn? Criteria bij evaluatie en keuze: • Zijn er ongewenste
gevolgen? • Wat zijn de kwantificeerbare en niet te kwantificeren gevolgen? • Is
er consistentie? • Past het binnen de organisatiecultuur? • Is de onderneming
bekwaam? • Is er positieve of negatieve synergie? • Is er genoeg flexibiliteit? •
Is de timing goed? • Is er wendbaarheid binnen de organisatie?

Page 23
3.3 ORGANISATIE VAN STRATEGISCHE PLANNING
Van belang bij de organisatie van het strategisch planningsproces: 1. De mate van
centralisatie / decentralisatie 2. De wijze van arbeidsverdeling
TOP – DOWN – BENADERING

Raad van Bestuur/ 1 concernleiding Divisiedirectie Functionele Afdeling januari 2

3 6 4 5

7 8 9 december

1. De raad van Bestuur stelt een planningsbrief op waarin aan de divisies wordt
meegedeeld welke resultaten of activiteiten van hen worden verwacht. 2. De
divisiedirectie zet deze om in globale plannen en legt ze voor aan de
concernleiding. 3/ De Raad van Bestuur keurt de globale plannen goed en stuurt ze
door naar de 4. divisieleiding. 5. Vervolgens vraagt men de diverse afdelingen in
de divisie om plannen of functionele gebieden op te stellen. 6. De divisieleiding
beoordeelt deze plannen plus de financiële consequenties en stuurt ze door naar de
concernleiding. 7. De concerleiding keurt de plannen goed. 8/ Daarna zendt men
deze plannen als taakopdrachten en budgetten naar de divisies en 9. functionele
afdelingen.
BOTTOM – UP – BENADERING

Raad van Bestuur/ concernleiding Divisiedirectie Functionele Afdeling januari 1

2 3 4 5

6 7 8 december

1. De verschillende divisies of werkmaatschappijen komen met hun plannen voor de

toekomst. 2/ De concernleiding de plannen en keurt ze na eventuele herziening
goed. 3. 4. Vervolgens zendt de divisiedirectie de plannen door naar de
functionele afdelingen voor nadere uitwerking en begrotingsvoorbereiding. 5/ Deze
worden aan de divisieleiding voorgelegd en na goedkeuring doorgezonden naar de 6.
Raad van Bestuur. 7/ Als de Raad van Bestuur de plannen en begrotingen heeft
goedgekeurd, gaan ze als 8. taakopdrachten en bugetten naar de divisies en
afdelingen.

Page 24
3.4 SAMENWERKINGSVERBANDEN
Drie overwegingen die gelden bij de keuze voor samenwerkingsverband: • Vereiste
snelheid van strategie – invoering • Het risico • De kosten
VORMEN VAN SAMENWERKING

• • • • •

Strategische alliantie: 2 min of meer gelijke ondernemingen werken samen op basis

van overeenkomsten Fusie: twee bedrijven gaan gelijkwaardig samen Joint venture: 2
organisaties stichten samen een 3e Overname: de ene organisatie neemt de andere
over, vriendelijk of vijandig

STRATEGISCHE DOELEN EN STRATEGISCHE INSTRUMENTEN

Onderstaande kunnen de strategische doelen van een onderneming zijn, afhankelijk

van de fase van de product – marktlevenscyclus: • Terugtrekken uit een bepaalde
markt • Identificeren en toegankelijk maken van nieuwe technologieën /
vaardigheden • Nastreven van kostprijsleiderschap • Verkrijgen van kennis en
vaardigheden in bestaande technologie • Nastreven van kritische schaalgrootte •
Snel en effectief inspelen op nieuwe mogelijkheden in de markt • Opbouwen van
continuïteit door middel van specialisatie • Snel opbouwen van een marktpositie
EXPANSIE DOOR FUSIES / OVERNAMES OF NETWERKEN

Typering samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen

Geregisseerd organisatienetwerk Tijdelijk Groot Klein Afzonderlijk Laag
Strategische alliantie Aandelenparticipatie Joint venture Fusie/ overname

Duurzaamheid van de relatie Autonomie van de onderdelen Cohesie van de onderdelen

Identiteit Mate van regie Permanent Klein Groot Collectief Hoog

Page 25
3.5 IMPLEMENTATIE VAN STRATEGISCHE PLANNEN RATEGISCHE
VERTALING NAAR FUNCTIONELE DEELGEBIEDEN IONELE

Zijn kritische kerntaken vastgelegd dan gaat men na welke consequenties er zijn
voor: • De outillage • De personele bezetting • De managementsystemen voor de
afdel afdeling

Personeel Strategie Kritische kerntaken Middelen Management Managementsystemen

Bij een strategie van kostenverlaging om de marktpositie te verbeteren, moet de
fabrikant ingrepen doen . Verbeteringen toepassen op het gebied van: • Verkoop o
Verlagen distributiekosten o Vergroten omzet • Productontwikkeling o Selectie van
veelbelovende gebieden o Onderzoek naar mogelijkheden om onder licentie te gaan
produceren o Toepassingsgericht werken • Marketing o Hanteren marketingmix o
Analyseren afzetpatronen o Analyse winstgevendheid
product/afnemersgroepen/distributiekanalen • Inkoop o Vergroten van inzicht in
marktaanbod o Scherper onderhandelen o Voorraadbeheersing • Productie o Invoeren
ploegendienst o Versnellen van de levertijd o Kostenverlaging / efficiëntie
verbetering o Verbeteren kwaliteit

Page 26
TOEPASSING BUDGETTERING

Budgettering kan omschreven worden als planning en dat vertaald in geldbedragen.

Kritische kerntaken

Strategie

Personeel

Budgettering

Middelen

WEERSTAND EN WEERSTANDSVERMINDERING BIJ IMPLEMENTATIE

De invoering van de strategische planning loopt nogal eens vertraging op en valt

duurder uit dan begroot. Dit komt omdat men de bereidwilligheid van de strategie-
uitvoerders vaak niet goeg is ingeschat. De individuele weerstand wordt
veroorzaakt door twee factoren: onzekerheid en eigenbelang. De groepsweerstand
wordt veroorzaakt door hun gemeenschappelijke waarden en normen. De psychologie
kent grofweg drie manieren om weerstand te verminderen of weg te nemen: •
Overtuigen met rationele overwegingen • Gedragsverandering doormiddel van training
en opleiding • Belonen en straffen
IMPLICIETE STRATEGIE: HET PATROON IN HET COMPLEX VAN ACTIES EN MAATREGELEN

Als er geen stratisch plan op schrift is opgesteld, wil dat nog niet zeggen dat er
geen ‘strategie’ is. De strategie is dan impliciet. Door te achterhalen of er een
herkenbaar patroon is in het samenstel van acties een maatregelen binnen een
onderneming is de strategie te achterhalen.

Page 27
HOOFDSTUK 4: BESLUITVORMING EN CREATIVITEIT 4.1 BESLISSINGEN NEMEN: EEN
GECOMPLICEERD PROCES
SOORTEN BESLISSINGEN

• • •

Operationele beslissingen Strategische beslissingen Organisatorische beslissingen

OVERLEG EN INSPRAAK

Via het geregelde werkoverleg vinden binnen een organisatie inspraak en overleg
plaats, maar ook via commissies, projectgroepen en overleggroepen. Het hangt mede
van de aard van de te nemen beslissingen af, welke wijze waarop bij ‘t tot stand
brengen van beslissingen inspraak en overleg gewenst zijn /zelfs wettelijk vereist
zijn.

4.2 BESLUITVORMING ALS PROCES

Besluitvorming is een proces dat loopt van beschikbaarheid van informatie tot aan
uitvoering van oplossing waarbij allerhande fasen doorlopen (moeten) worden.
Besluitvormingsproces in fasen (inclusief terugkoppeling)
Informatie Ontwikkeling en voorstellen van verschillende oplossingsmogelijkheden
(alternatieven) Oordeelsvorming: de gevolgen bezien en toetsen van de voorgestelde
oplossingen

Beeldvorming en nauwkeurige probleemomschrijving

Een oplossing kiezen (=beslissen)

Planning en uitvoering

• • •

Elke fase goed uitdiepen Gezamenlijk elke fase doorlopen bij gemeenschappelijk
besluitvorming Géén fasen overslaan.

FASE 1: BEELDVORMING EN PROBLEEMOMSCHRIJVING FASE 2: ONTWIKKELINGSFASE FASE 3:

OORDEELSVORMING FASE 4: BESLISSEN PLANNING EN UITVOERING VAN DE BESLISSING

Page 28
FASEMODEL VAN BESLUITVORMING

Zoek

Screen

Informatie • Intern • Extern

Herkenning

Diagnose

Evaluatie Selectie

Beslissen Autoriseren

Planning en uitvoering

Ontwerp

Fase1: Identificatie • Herkenning • Diagnose Fase 2: Ontwikkeling • Zoek Fase 3:

Selectie • Screen • Evaluatie • Selectie Fase 4: Beslissen • Beslissen •
Autoriseren

4.3 BESLUITVORMING EN BEÏNVLOEDENDE FACTOREN

Processen van besluitvorming spelen zich af in complexe organisatieverbanden, die
processen dient men, voor een goed begrip van besluitvormingsprocessen in relatie
te zien tot beïnvloedende factoren, te weten: • Motivatie van organisatieleden •
Structuur van de organisatie • Kwaliteit van de communicatie
ORGANISATIE ALS POLITIEKE ARENA

In besluitvorming dienen conflict en macht uitdrukkelijk aandacht te krijgen.

Ieder brengt z’n eigen eisen mee in ‘n organisatie, of coalitie van deelnemers:
besluitvorming is dus een politiek proces. Vier basiselementen om dynamisch
proceskarakter te begrijpen: 1. Conflicten in organisatie worden door
coalitiepartners vaak alleen maar terug gebracht tot aanvaardbare posities en niet
direct opgelost. 2. Organisaties vermijden het direct onder ogen zien van
onzekerheid 3. Blijven en op zoek gaan naar oplossingen voor specifieke problemen
4. Organisaties “leren”: in de loop van de tijd blijken ze zich te kunnen
aanpassen aan gewijzigde omstandigheden.
Page 29
ORGANISATIE ALS “VUILNISVAT”

Organisaties worden gezien als “organized anarchies” in het vuilnisvat model,

welke door onduidelijke / inconsistente doelen, zeer wisselende leden participatie
en weinig begrepen en ondoorzichtige technologie van de leden gekenmerkt worden.
AANBEVELINGEN VOOR BETERE BESLUITVORMING

Koopman e.a. geven een opsomming van de voornaamste beperkende factoren voor een
rationele besluitvorming: • Gebrek aan consensus • Gebrek aan afstemming op
strategische situatiefactoren • Gebrek aan beleid en aan inzicht in de
organisatieprocessen • Gebrek aan sturing en beheersing • Gebrek aan informatie •
Gebrek aan moed en innerlijke rust

4.4 BESLUITVORMING: TECHNIEKEN, HULPMIDDELEN EN BENADERINGSWIJZEN

TECHNIEKEN DIE DE CREATIVITEIT BEVORDEREN

• •

Brainstorming Lateraal denken: voorop staat ‘t veranderen van bestaande ideeën

/werkwijzen

BESLISSINGSMETHODEN

• •

Beslissingsboom: geeft visueel een reeks keuzemogelijkheden en verbonden gevolgen

onder extern bepaalde omstandigheden weer Beslissingsmatrix: door deze aan te
leggen kunnen alternatieven tegen elkaar afgewogen worden en gevolgen in kaart
gebracht worden

SOORTEN BESLISSINGEN EN PROCEDURES / TECHNIEKEN

Of een beslissing belangrijk of minder belangrijk is, is o.a. afhankelijk van: •

De tijdsduur voor verantwoording en effect van de
Het aantal personen Programmeerbare beslissingen:
karakter. Niet-programmeerbare beslissingen: deze
en hebben vaak grote gevolgen voor de organisatie
‘GROUWPARE’, ICT EN BESLUITVORMING
beslissing • Het geldbedrag •
hebben een routinematig
zijn ongestructureerd en nieuw

Groupware is computerprogrammatuur die het mogelijk maakt dat meerdere gebruikers

in een netwerk tegelijkertijd aan bijvoorbeeld een document kunnen werken, zodanis
gat iedereen permanent kan zien wat de anderen doen. Groupware heeft op
verschillende manieren invloed op besluitvormingsfasen. De dititale technologie
maakt de feitelijke werkplek minder belangrijk.

Page 30
VERSCHILLENDE BENADERINGSWIJZEN VAN PROBLEEMOPLOSSING EN BESLUITVORMING

Voor het kiezen van de werkwijze zijn 2 situatiefactoren doorslaggevend: • De mate

waarin de doelstellingen van betrokkenen met elkaar overeenstemmen • Het inzicht
in de structuur van het probleem Nu kunnen vier benaderingswijzen onderscheiden
worden: • Rekenprobleem • Beoordelen • Compromis • Inspiratie

4.5 CREATIEVE EN LEREN ORGANISATIE

Boor je als organisatie geen of onvoldoende creatieve hulpbronnen aan, dan zal de
concurrentie je langzaam maar zeker uit de markt werken.
CREATIEVE ORGANISATIE: ENKELE KENMERKEN

Kenmerken van creativiteit: • Het creatieve individu o Heeft ongewone ideeën o Is

origineel o Is flexibel o Is niet autoritair o Is onafhankelijk in zijn oordeel o
Kan snel een groot aantal ideeën produceren o Etc • De creatieve organisatie o Is
meer gedecentraliseerd o Heeft originele doelstellingen o Geeft alles een kans o
Neemt verschillende typen in dienst o Heeft mensen met ideeën o Etc Verschijnselen
die creatief denken nadelig beïnvloeden: • Het werk wordt beheerst door een
hiërarchische gezagsstructuur • Het communicatiepatroon verloopt volgens de
formele organisatie kenmerken in plaats van de eisen van de taak • Barrières
worden opgeworpen tussen functionele eenheden van een organisatie • Werkeenheden
worden geformaliseerd in vaste posities
CREATIVITEITSBEVORDERING IN ORGANISATIES

Belangrijk voor het creëren van een open atmosfeer zijn: • Minimaliseren van
tussenschakels • Het centraliseren van de taakactiviteiten gericht op vernieuwing
• Aanmoediging van vernieuwing • Toegang tot ondersteunende diensten • Het
slechten van barrières Belangrijk, bij het in acht nemen en oefenen in creatief
denken zijn: • Wees flexibel • Wees niet te snel kritisch • Laat uw gedachten de
vrije loop • Wees attent op condities die het denken belemmeren
Page 31
Van belang bij ontstaan van klimaat in eigen omgeving, waarin creativiteit gedijt:
• Toon uw medewerkers dat hun ideeën waarde hebben • Heb respect voor ongewone
vragen • Heb respect voor ongewone ideeën
LEREN EN DE LERENDE ORGANISATIE

Van een organisatie zit de essentie niet in systemen en procedures, maar in de

hoofden van mensen. Leren: “het verwerven van vaardigheden of direct toepasbare
kennis” en “het verwerven van rationele kennis”, denken en doen worden gekoppeld.
Een mens maakt steeds dezelfde cyclus, volgens Lewin, door: 1. Concrete ervaring
2. Overwegingen en commentaar op die ervaring 3. Daarop volgende abstracte
begripsvorming 4. Het testen van ideeën in de nieuwe situatie 5. Een nieuwe
concrete ervaring In het leerproces is het geheugen een van de belangrijkste
onderdelen • Leren: vergaren van kennis • Onthouden: het vergaarde ook opslaan
Manieren van leren: • Single loop • Double loop • Ad hoc leren • Situationeel
leren (bijv. crisismanagement) • Versnipperd leren • Opportunistisch leren
KENNISMANAGEMENT: ALS HYPE IN ORGANISEREN VAN DENKWERK EN STRATEGISCHE VERNIEUWING

Twee hoofdprocessen in kennismanagement: • Het benutten van beschikbare kennis •

Het verwerven van nieuwe kennis
ORGANISEREN VAN DENKWERK

Leren moet altijd de denkvaardigheid verbeteren. Werken gaat steeds meer

samenvallen met denken; ‘denkwerk’ dus. Daarom zal de toekomstige taak van
managers meer omvatten dan kennismanagement allen, het zal vooral gaan om het
organiseren van denkwerk.
KENNISMANAGEMENT ALS PROCES

In het kennismanagementproces onderscheidt men de volgende stappen: • Het

inventariseren van aanwezige kennis; • Het vaststellen van benodigde kennis; • Het
ontwikkelen, verspreiden en toepassen van die kennis; • Het verwijderen van kennis
die niet meer van betekenis voor de organisatie is.

Page 32
4.6 OVERLEGGROEPEN EN BESLUITVORMING
HOGERE WERK- EN OVERLEGGROEPEN

Deze leveren aan organisatorische en strategische beslissingen een bijdrage

LAGERE WERK- EN OVERLEGGROEPEN

Deze leveren aan operationele beslissingen een bijdrage

4.7 MANAGEMENT EN IN SCHAKELING VAN EXTERNE ADVISEURS

Veel voorkomende redenen om een adviseur in te schakelen: • Opdrachtgever kent
probleem niet, ,aar kan symptomen wel onderscheiden • Te tijdrovend of moeilijk
voor management om op te lossen • Opdrachtgever wil objectief en compleet
onderzoek naar oorzaak • Organisatie accepteert de probleemoplossing van het
management niet of moeilijk Overige redenen • Second opinion • Opdrachtgever wil
meer informatie • Opdrachtgever wil / durft zelf geen verantwoording te dragen •
Tijd winnen

Page 33
HOOFDSTUK 5: ONTWERP VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR 5.1 ORGANISATIESTRUCTUUR:
ARBEIDSVERDELING EN COÖRDINATIE
Het is noodzakelijk goed na te denken over de wijze waarop de organisatie
opgebouwd moet worden, als een organisatie als samenwerkingsverband van mensen
doelmatig (efficiënt en effectief) en doeltreffend wil zijn. Ze moet een
“structuur op maat” krijgen. Bij het maken van een structuur is het treffen van de
nodige coördinatievoorzieningen (om de bedrijfsactiviteiten op elkaar afgestemd te
houden) en een zo goed mogelijke arbeidsverdeling belangrijk.

Directie

Directiesecretariaat

Personeelszaken

Financiën, administratie en boekhouding

Inkoop

Fabricage

Marketing en Verkoop

ORGANISATIESTRUCTUUR: BEGRIPSOMSCHRIJVING

Activiteiten bij het beoordelen van een bestaande organisatiestructuur en bij het
ontwerpen van een organisatiestructuur: • Aanleg van communicatiekanalen n ontwerp
van richtlijnen en procedures t.b.v. coördinatie en wilsoverdracht • Indeling van
te verrichten werkzaamheden in taken en functies van afdelingen, individuele
functionarissen en werkgroepen • Vaststellen van beslissingsbevoegdheden en
relaties tussen werkgroepen, functionarissen en afdelingen bij de uitvoering en
functieverdeling van taken.
ORGANISATIESCHEMA EN FUNCTIEBESCHRIJVINGEN

Inzicht in de belangrijkste kenmerken van een organisatie geeft een

organisatieschema, m.b.t.: • Formele gezagsverhoudingen • Formele taakverdeling
ORGANIEKE EN PERSONELE STRUCTUUR

Organieke structuur: opdeling van bedrijven in organen, zoals werkgroepen,

afdelingen e.d. Personele structuur: binnen de afdelingen wordt de personele
bezetting ingevuld / ingedeeld.

Page 34
FORMELE EN INFORMELE ORGANISATIE

Wordt gelet op het officieel vastgestelde raster van de organisatie, dan komt de
formele organisatie ter sprake. De door de leiding ingestelde taakverdeling
aangevuld met taakbeschrijvingen, procedures, richtlijnen en functiebeschrijving
is namelijk de formele organisatie. De Informele organisatie daarentegen kan de
formele organisatie ondersteunen en op positieve wijze aanvullen. Ze ontstaan
spontaan en berusten vrijwel altijd op wederzijdse afhankelijkheid en persoonlijke
verhoudingen.
ORGANISATIE ALS ‘INSTRUMENT’ EN ‘ORGANISEREN’

Elke samenwerkingsverband waarin mensen bewust werkrelaties met elkaar aangaan om

vervolgens gemeenschappelijke doestellingen te bereiken noemt men een organisatie.
Door samen te werken om de doelen te bereiken is de organisatie een “instrument”
dat door toedoen van mensen ontstaat en benut wordt om diensten en producten tot
stand te brengen.

5.2 MANAGEMENTSNIVEAUS IN EEN ORGANISATIE

TAKEN TOPLEIDING

De taak van de topleiding is inhoud geven aan de relatie tussen omgeving en

organisatie, en wel op een dusdanige manier dat het voortbestaan van de
organisatie zo goed als mogelijk gewaarborgd wordt.
TAKEN MIDDLE MANAGEMENT

De taak van het middle management is uitvoerend naar boven gericht en

leidinggevend naar beneden gericht.
TAKEN UITVOERENDE MEDEWERKERS EN EERSTELIJNSMANAGEMENT

De taak van de uitvoerende medewerkers en eerstelijnsmanagement is het zoveel

mogelijk aandacht en zorg geven aan de uit te voeren werkzaamheden, op n dusdanige
manier dat ‘t vereiste dienstverleningsniveau en productieniveau behaald wordt.
TAKEN STAF EN HULPDIENSTEN

De specialisten in een organisatie op het gebied van het denkwerk in de fase van
beslissingsvoorbereiding en beleidsformulering (stafdienst), gericht op het
efficiënter en effectiever werken van lijnfunctionarissen. Verandert de
adviserende rol tevens in een uitvoerende rol, dan is sprake van het element
hulpdiensten. Pas als naast de werkzaamheden en vereiste kennis de bijbehorende
bevoegdheden zijn nagegaan kan men zeggen of er sprake is van een stafdienst of
hulpdienst.

5.3 ORGANISATIESTRUCTUUR: VERTICALE EN HORIZONTALE UITBOUW

Verticaal organiseren komt vaak tot uiting bij het tot stand brengen van een
taakverdeling, als een scheiding tussen uitvoering en leiding ontstaat.
Horizontaak organiseren is het bewust groeperen van werkzaamheden in functies en
afdelingen, welke in het bedrijfsgebeuren verricht moeten worden, afdelingsvorming
en functionalisatie genaamd.

Page 35
INTERNE DIFFERENTIATIE

Dat is arbeidsverdeling naar fasen van een bewerkingsproces of naar de aard van de
te verrichten handelingen. Bij interne differentiatie als arbeidsverdelingvorm
wordt bij de bewerkingsfasen of handelingen indeling gelet op: • Opleiding • Eisen
van deskundigheid • Persoonlijke eigenschappen
TOEPASSINGEN VAN DE INTERNE DIFFERENTIATIE

• •

Vorming van subafdelingen Vorming van hoofdfuncties of afdelingen direct onder de

directie als topleiding

INTERNE SPECIALISATIE

Dat is arbeidsverdeling naar de doelstelling van de te verrichten functies of

handelingen, naar marktsegment, product of geografische plaats.
TOEPASSINGEN VAN INTERNE SPECIALISATIE

• •

Vorming van subafdelingen binnen afdelingen Vorming van afdelingen direct onder de
directie of Raad van Bestuur

5.4 STRUCTUURKEUZE: ARBEIDSVERDELING, (DE)CENTRALISATIE EN COÖRDINATIE

Drie te onderscheiden elementen m.b.t. de structuur van een organisatie 1. De vorm

van taakverdeling Indeling van een organisatie is mogelijk naar: • Markt •
Geografie • Functie • Producten 2. De mate van (de)centralisatie 3. De
coördinatiemechanismen • Projectgroepen • Taak en functiebeschrijvingen •
Werkgroepen • Plannen • Coördinatoren
KEUZE VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR: TWEE OVERWEGINGEN

In welke situatie moet nu welke structuur gekozen worden? Zaken die bij deze
overweging (Productingerichte structuur of Functionele deskundigheidsgebieden) een
rol spelen: • Variëteit in activiteiten • Mate van veranderlijkheid van de
omgeving • Coördinatiemechanismen • Ontwerpregels

Page 36
INDELING NAAR F, P, G, EN/OF M: VORM VAN ARBEIDSVERDELING IS SITUATIEAFHANKELIJK

De omvang van de organisatie is bepalend voor de vorm van de arbeidsverdeling, wat

betreft de primaire activiteiten is vooral de aard en/of mate van verschillendheid
van de werkzaamheden van belang.
GECENTRALISEERDE FUNCTIONELE STRUCTUUR

Hier worden handelingen of bewerkingen gegroepeerd naar gelijksoortigheid wat

kennis, bekwaamheid, vaardigheden, houding en deskundigheid betreft tot
verzelfstandigde verantwoordelijkheids en functionele deskundigheidsgebieden.
Voordelen van de functionele structuur: • Hoge bezettingsgraad productiemiddelen •
Geschikt bij één of enkele product – marktcombinaties • Efficiency bij
routinematig werk • Centrale controle • Kernactiviteiten in afdelingen •
Functionele expertise en specialisatie Nadelen van de functionele structuur: •
Beperkt ondernemerschap en innovatie • Problemen met functionele coördinatie •
Functionele koninkrijkjes • Winstverantwoordelijkheid alleen bij top • Problemen
met marktgerichtheid • Rivaliteit tussen functies • Beperkte ontwikkeling
integrale managementcapaciteit • Overspecialisatie
GEDECENTRALISEERDE DIVISIESTRUCTUUR

Hier worden activiteiten gegroepeerd baar de eindprestatie die de doelstellingen

van de functies vormt naar geografisch gebied, markt of product, ze ontstaat bij
een toenemend aantal verschillende geografische gebieden of product –
marktcombinaties. Voordelen van de divisiestructuur: • Goede manier om de business
portfolio te structureren • Synergie en coördinatiebevorderend voor business units
• Samenhang tussen gerelateerde activiteiten • Objectieve beoordeling van
integrale prestatie door top • Toewijzing van capaciteit op basis van
groeimogelijkheden Nadelen van de divisiestructuur • Duplicatie van staffunctie •
Extra managementlaag tussen top en business units • Per divisie een andere koers •
Top verliest voeling met markten • Moeilijke afbakening van taken tussen top,
divisie en business units • Verantwoordelijkheid voor resultaten slecht te
beoordelen

Page 37
BUSINESS UNIT – STRUCTUUR

Binnen deze structuur komen decentralisatie van bevoegdheden, marktgerichtheid en

resultaatverantwoordelijkheid goed tot uiting, tevens vergt de business unit –
structuur een volledige aankleding met eigen ondersteunende afdelingen. Voordelen
van de business unit – structuur: • Top concentreert zich op strategie en
portfolio • Goed middel voor delegatie van resultaatverantwoordelijkheid •
Bevordert ondernemerschap • Strategie dichtbij ondernemingsspecifieke omgeving •
Eigen verantwoordelijkheid voor management van processen Nadelen van de business
unit – structuur: • Duplicatie van staffuncties • Afbakening van centrale en
decentrale bevoegdheid • Top nu afhankelijk van business unit – managers •
Rivaliteit om diensten en aandacht van de top • Autonomie werkt synergie tegen
INTERMEZZO: DRIE SOORTEN AFHANKELIJKHEDEN EN HUN OPLOSSINGEN

• •

“Gepoolde” afhankelijkheid: afhankelijkheid tussen “lagere” en “hogere” organen.

Ontstaat bij keuze voor P, G of M structuur. Seriële afhankelijkheid: als men
kiest voor interne differentiatie en de indeling als volgt is: inkoop → productie
→ verkoop. De opeenvolgende fasen van bewerking zijn hier direct afhankelijk van
elkaar. Wederzijdse afhankelijkheid: als er tussen afdelingen of verschillende
fasen van bewerking geen voorspelbare / dwingende volgorde is, terwijl deze
afdelingen of fasen wel direct afhankelijk zijn van elkaar en elkaar dus in
procesgang kunnen verstoren.

PROJECTORGANISATIE

Drie zeggenschapsrollen die in matrixorganisatie en projectorganisatie van belang

zijn: • De functionele zeggenschapsrol. Deze manager beslist over de manier waarop
en met welke instrumenten en vaktechnieken de diensten en producten voortgebracht
worden. • De hiërarchische zeggenschapsrol: De manager met deze rol is
verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken in het team of op de afdeling •
De operationele zeggenschapsrol. Deze manager beslist over de voortgang van de
concrete werkzaamheden en de prioriteiten die daarop van belang zijn. De
zeggenschapsrollen kunnen door één persoon vervult worden: eenheid van bevel.
Hebben drie verschillende personen ieder één zeggenschapsrol: eenheid van leiding.
Projectorganisatie is een opsplitsing van de organisatie in projectgroepen of
semizelfstandige eenheden, gegroepeerd rond een project. De projectgroep
functioneert binnen de basisorganisatie, maar houdt zich alleen met haar eigen
project(en) (meestal eenmalig) bezig en niet met de dagelijkse werkzaamheden in de
basisorganisatie. Matrixstructuur is het gezag wordt over de uitvoerenden verdeeld
door de leiding van de organisatorische eenheid van de basisorganisatie en de
projectleiding. Overleg is dus belangrijk.

Page 38
MATRIXORGANISATIE

Hiervoor wordt gekozen als zich binnen een instelling of bedrijf vraagstukken
voordoen die niet zomaar binnen één afdeling op te lossen zijn, bijvoorbeeld
productontwikkeling.

5.5 ORGANISATIESTRUCTUUR IN ONTWIKKELING

Organisaties zijn altijd in beweging net als de wereld er omheen. Dit zorgt
telkens voor nieuwe managementproblemen. Het ontwikkelingsstadium van een
organisatie is daarbij belangrijk. Een startende ondernemer heeft het voordeel dat
hij nog veel dingen zelf kan bepalen. Eem nadeel is dat de aanloopkosten hoog
kunnen zijn terwijl de inkomsten nog op gang moeten komen.
STADIA IN DE GROEI EN ONTWIKKELING VAN EEN BEDRIJF

De zeven groeistadia van van een onderneming: 1. Bestaansopbouw 2. Overleven 3.

Succes 4. Expansie 5. Optimale verhoudingen 6. Verstarring 7. Nieuwe vormen van
groei
ORGANISATIESTRUCTUUR IN BEGINFASE: HET PIONIERSBEDRIJF

Is de organisatie nog klein, dan is de structuur eenvoudig, in de beginfase dus,

met slechts enkele functies, waarin medewerkers zijn aangesteld, de primaire
functies.
Directeur eigenaar/leider Inkoop Productie Verkoop

Kenmerken organisatiestructuur in stadium 1 • Organisatiestructuur:

gecentraliseerde F-vorm met een relatief geringe interne arbeidsverdeling. •
Research en ontwikkeling: vallen toe aan de eigenaar-leider. • Prestatiemeting:
door persoonlijk contact via subjectieve criteria • Beloning/salariëring: veelal
onsystematisch en paternalistisch • Beheersingssysteem voor controle en
bijsturing: persoonlijke beheersing met betrekking tot zowel strategische sturing
en organisatiestructuurontwerp, als beheersing van de operationele uitvoerende
processen. • Strategische keuze: afhankelijk van de apiraties van eigenaar-leider.

Page 39
AFDELINGSGEWIJZE OPBOUW

Groeit een bedrijf veder, dan voltrekt die groei zich via een nadere
onderverdeling van enkele hoofdfuncties als inkoop, productie en verkoop. Dan
vertakken de primaire functies zich en ontstaat tegelijkertijd enkele
ondersteunende functies, naast de primaire functies.
Directeur eigenaar/leider

Administratie

Onderhoud

Inkoop

Productie Fasen in productieproces

Verkoop Rayons en/of klantengroepen

Kenmerken organisatiestructuur in stadium 3 • Organisatiestructuur: relatief

gecentraliseerde F-vorm die via interne arbeidsverdeling volledig is uitgebouwd. •
Research en ontwikkeling: ondergebracht in een eigen afdeling waar men nu
systematisch zoekt naar productverbetering en –ontwikkeling en naar
procesinnovatie. • Prestatiemeting: steeds onpersoonlijker en indirecter, waarbij
men nu technische en/ of economische criteria hanteert. • Beloning/salariëring:
systematisch, objectiverend, met de nadruk op stabiliteit en dienstjaren. •
Beheersingssysteem voor controle en bijsturing: persoonlijk met betrekking tot
strategische besluitvorming, maar verder delegeert men steeds meer de operationele
beslissingsbevoegdheden aan de hand van beleidslijnen, instructies, beslisregels
en procedures. • Strategische keuze: keuzemogelijkheden, veelal verticaal
geïntregreed – voorwaart of achterwaarts. • Vergroting van marktaandeel:
uitbreiding, via verwante productlijnen of markten.

Page 40
VOLGROEIDE ORGANISATIE

In ‘n volgroei(en)de organisatie is sprake van ‘n toenemend aantal verschillende

producten. En eventueel (indien nodig) een wisseling van F - indeling naar P –
indeling. Kenmerken organisatiestructuur in stadium 3 • Organisatiestructuur:
gedecentraliseerde divisievorm, onstraan via interne specialisatie • Research en
ontwikkeling: uitgebreid tot het zoeken naar gehaal nieuwe, andere producten •
Prestatiemeting: onpersoonlijk, waarbij men nu vooral – via winstdecentralisatie –
financiële criteria • Beloning/salariëring: systematisch, waarbij voor het
topkader beloningsverschillen aan prestatieverschillen gerelateerd zijn. •
Beheersingssysteem voor controle en bijsturing: delegeren van
productmarktbeslissingsbevoegdheden binnen de huidige activiteiten, dus voor zover
dit de expansiestrategie betreft, gepaard gaande met indirecte beheersing via
resultatenanalyse. • Strategische keuze: keuze betereffende toe- en/ of uittreding
in bedrijfstakken, toewijzing van middelen aan divisies en bepaling van het
groeitempo van divisies en het concern als geheel.

5.6 NAAR PLATTE ORGANISATIE

Al bij het ontstaan van organisaties worden zaken herverdeeld als bevoegdheden,
taken en verantwoordelijkheden. Managers besluiten de laatste jaren steeds meer om
organisaties platter te maken, waardoor kortere communicatielijnen ontstaan en
meer mogelijkheden ontstaan.
KNELPUNTEN/DISFUNCTIES BIJ TOP EN HET MIDDENKADER

Knelpunten als aanleiding voor een verplattend middenkader: • Bureaucratische,

rolgerichte cultuur • Problemen met marktgerichtheid en coördinatie • Weinig kanen
voor het ontwikkelen van integrale managementvaardigheden • Te sterkte scheiding
tussen beleid en uitvoering • Te weinig ondernemerschap en resultaatgerichtheid
Knelpunten als aanleiding voor een verplattende top: • Vertraging in de
besluitvorming • Gebrek aan commitment voor realisaties van plannen • Overmatige
toetsdrang • Moeizame afbakening van taken en bevoegdheden • Dure concernstaf en
overlegvormen • Elkaar bezighouden in de top

Page 41
5.7 NAAR INTELLIGENTE ONDERNEMING
De organisatie van de toekomst is een intelligente, lerende organisatie, is plat,
slank en wendbaar, doet dingen waar ze goed in is, gebruikt via strategische
samenwerking de eigen kerncompetenties en andermans bekwaamheden, doet aan
strategische uitbesteding en neemt de ‘best practices’over van andere organisaties
. De organisatie waardeert creativiteit hoog, zoekt steeds bronnen voor
verbetering en probeert door mondigheid de menselijke talenten echt te benutten.
De filosofie van de intelligente onderneming kent de volgende elementen: •
Selecteer en koester de eigen kernbekwaamheden door daarin te investeren. •
Handhaaf alleen de activiteiten en diensten van wereldklasse en besteed verder
maximaal uit. • Accepteer en ontwikkel alternatieve organisatievormen: minimale
hiërarchie, netwerkorganisaties, zelfs omgekeerde piramiden en constante
opsplitsing in kleinere eenheden voor maximale flexibiliteit. • Ontwikkel
vaardigheden om allianties met andere bedrijven aan te gaan. • Verleg de macht
naar de mensen die contact onderhouden en zakendoen met de klant • Besef dat
kritische, intelligente professionals gemakkelijk van baan veranderen en creër
daarom een uitdagende werkomgeving.

Page 42
HOOFDSTUK 6: VERDELING VAN TAKEN EN BEVOEGDHEDEN 6.1 TAAKVERDELING EN
FUCNTIEVORMING: CRITERIA
Er gelden diverse criteria of eisen voor het tot stand brengen van de groepering
van taken en de vorming van functies en de diverse vormen van arbeidsverdeling. Er
dienst systematische te worden nagegaan in welke mate en op welke wijze aan de
diverse criteria wordt voldaan. Krachten die de arbeidsverdeling beïnvloeden
hebben ofwel een samenvoegende werking ofwel een splitsende werking. Van de taken
(werkzaamheden) die moeten worden verricht, geeft een functie de
gemeenschappelijke doelstelling aan. Twee uitgangspunten die bij functievorming en
taakverdeling voor individuele medewerkers gelden: • Zorg voor een volwaardige
dagtaak • Zorg voor een volledige dagtaak
CRITERIA BIJ UITVOERINGSGERICHTE TAKEN

Criteria die gelden bij functievorming en taakverdeling op uitvoerend niveau: •

Arbeidsvoldoening • Volledige dagtaak • Samenhang tussen werkzaamheden •
Volwaardige dagtaak
EXTRA CRITERIA BIJ LEIDINGGEVENDE TAKEN

• •

Delegatie van taken Omspanningsvermogen van de leiding

6.2 P – GROEPERING TEGENOVER F – GROEPERING VOORDELEN EN NADELEN

VOORDELEN F - GROEPERING

• • • • •

Gelijkheid in werkhouding en taal Aanschaf en Mechanisering van gespecialiseerde

hulpapparatuur t.b.v. de te verrichten handelingen Het bereiken van hoge kennis en
deskundigheid op deelbewerkingen Een hoge bezettingsgraad van mensen en machines
Het bereiken van grote routine en vaardigheid

NADELEN F – GROEPERING

• • •

Coördinatieproblemen Eentonigheid Geringe flexibiliteit

VOORDELEN P – GROEPERING

• • •

Korte communicatieweg bij terugkoppeling van informatie Snelle doorstroming van

producten door groepsgewijze opstelling ban machines en mensen per product Snelle
probleemoplossing, er is directe coördinatie in de groep ingebouwd

Page 43
NADELEN P – GROEPERING

• •

Lagere graad van functionele deskundigheid op deelbewerkingen Hogere kosten, die

ontstaan door meer benodigde middelen en machines en minder gunstige kwantitatieve
verhoudingen tussen de diverse middelen.

TAAKVERRUIMING, TAAKVERRIJKING EN TAAKROULATIE

Is een taak geestdodend of te eenzijdig qua fysieke handeling, dan zijn d.m.v.
taakverdeling genoeg manieren om werk aantrekkelijker te maken voor medewerkers.
Taakverruiming: job enlargement / taakverbreding, de verlenging van de taakcyclus
via uitbreiding van werkzaamheden, het niveau blijft kwalitatief gezien hetzelfde.
Taakverrijking: job enrichment, de integratie van directe en indirecte
productietaken en toevoeging van in beginsel “hogere” taken, inclusief de daarbij
horende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Taakroulatie: job rotation, het
inwisselen van een taak voor een andere.
SEMI-AUTONOME WERKGROEPEN

Kenmerken van deze werkgroepen: • Een beperkte omvang • Een afgeronde groepstaak •
Ruimte voor groepsleden om kwaliteit, kwantiteit en tempo zelf te reguleren • De
mogelijkheid om zelfstandig contacten met voor en nageschakelde afdelingen of staf
en hulpdiensten op te nemen.
KWALITEITSCIRKELS

Kwaliteitscirkels worden als methoden tot concrete invulling van de trits mens –
werk – organisatie gebruikt om vanuit het taak en functieontwerp wat betreft
betrokkenheid mensen bij hun eigen werkzaamheden te betrekken. Ze zijn gericht op
verbetering van de motivatiegraad van werknemers en zijn ontstaan in Japan in de
jaren ‘50. Met behulp van kwaliteitscirkels wil men kwaliteitsverbetering
realiseren m.b.t.: • Diensten en/of producten • Werkmethodes • Samenwerking •
Verrichten van werk • Veiligheid

6.3 GROEPSGEWIJZE OPSTELLING

In de opstelling van productiemiddelen binnen de ruime indelingen de routebepaling
van een productiebedrijf is meestal een patroon te herkennen: • “groepsgewijze
opstelling”: een productiegroep vervaardigt in samenwerking een eindproduct of
afgerond tussen product. ‘n mini fabriek binnen de fabriek. • “lijnopstelling”:
productiemiddelen opgesteld in productielijn, in volgorde van te verrichten
bewerkingen. • “functionele opstelling”: productiemiddelen met dezelfde functie
worden bij elkaar gezet in volgorde voor een productiegang die efficiënt is.
ORGANISEREN ROND PROCESSEN

Er zijn minder managers nodig als met organiseert rond processen i.p.v. rond
functies, waardoor besluiten sneller genomen kunnen worden.

Page 44
WERKEN IN BREDE TAAKGROEPEN

Managementteams zorgen voor de afstemming van taakgroepen op elkaar, door: •

Onderlinge afstemming betreffende overdracht van halffabrikaten • Standaardisatie
van output van taakgroepen met vergelijkbare processen. Vuistregels voor brede
taakgroepen: • Binnen de groep een roulerende coördinatietaak • Zo zelfstandig
mogelijk uitvoeren van taken • Beloning gebaseerd op inzetbaarheid binnen de
groepstaken • Ieder lid moet (alle) verschillende taken in de groep kunnen
uitvoeren • De groep heeft minimaal 4 en maximaal 20 leden
PRESTATIESTURING EN TEAMVORMING

Basiskenmerken voor het systeem van prestatiesturing: • Systematische feedback

over bereikte prestaties, inzichtelijk gepresenteerd • Bottom – up ontwikkeling •
Weging van verschillende resultaatgebieden en prestatie-indicatoren

6.4 DELEGEREN: TAAK, BEVOEGDHEID EN VERANTWOORDELIJKHEID

Het delegatievraagstuk: als een instelling of bedrijf groter wordt en meer
personeelsleden in dienst worden genomen, onder ogen zien welke taken aan andere
medewerkers overgedragen kunnen worden. Ieder persoon kan namelijk maar een aantal
taken tot zich nemen. ‘n Medewerker kan pas verantwoordelijk gesteld worden (bij
taak overdracht) als naast de taak ook de bevoegdheden zijn overgedragen.

6.5 ORGANISATIESTELSEL: RELATIES EN BEVOEGDHEDEN

De lijnorganisatie is de absolute grondvorm, welke als organisatiestelsel ten
grondslag ligt aan elke organisatiestructuur. Lijnorganisatie’s zijn ontstaan door
het afstoten van taken in horizontale + verticale richting. Voordelen
lijnorganisatie: Eenvoud en duidelijkheid. Nadelen lijnorganisatie: er moet vaak
afstand gedaan worden van het zuivere lijnpatroon als in de praktijk van de
bedrijfsvoering veel en intensief overleg nodig is tussen de uitvoerende
medewerkers en de leidinggevenden. De lijnorganisatie krijgt in zuivere vorm via
de lijnrelatie het “eenheid van bevel” principe. De bevoegdheden van beslissingen
liggen bij één leidinggevende of meerdere.
LIJN-STAFORGANISATIE

Binnen een organisatie bestaan vaak problemen die slechts oppervlakkig opgelost
worden, er wordt niet gezocht naar een dieperliggende oorzaak. Wordt een
organisatie groter, dan worden de problemen ook groter en hebben meer en grotere
gevolgen voor de organisatie. Waardoor het raadzaam is mensen in vaste dienst te
nemen die op zoek gaan naar de oorzaak van deze problemen en ze verhelpen, de
staffunctie ontstaat. Organen die aan de directie /andere managers in ‘n bedrijf
of instelling als adviesorgaan ter beschikking staan zijn de de staforganen.
Voordelen: door praktische toepassing van specifieke vaardigheden en kennis kunnen
betere beslissingen tot stand komen. Nadelen: te weinig praktische toepassing van
specifieke vaardigheden/kennis.

Page 45
LIJNORGANISATIE MET SPECIALISTISCHE HULPDIENSTEN

Hulpdiensten ontstaan wanneer het zwaartepunt van de dienstverlening van de aan te

trekken gespecialiseerde kennis in de eigen organisatie komt te liggen bij
vraagstukken van uitvoering in meerdere afdelingen in de organisatie. Hulpdiensten
verrichten een deel van de uitvoering, ze kunnen dwingende aanwijzingen geven over
‘n procedure, te volgen beleid/werkwijze. Voordelen: de vereiste deskundigheid
wordt ingebracht en op deze manier kunnen waarborgen ingebouwd worden die een
zekere mate van uniformiteit, consistentie en coördinatie kunnen garanderen.
Nadelen: medewerkers kunnen tegelijkertijd in relatie staat tot meerdere
leidinggevenden die ieder op facetten van uitvoering aanwijzingen geven kunnen.
COMMUNICATIE EN INBOUW OVERLEGSTRUCTUUR

• • • • •

Horizontale relatie Laterale of diagonale relatie Horizontale en laterale relaties

als coördinatiemiddelen Overleggroepen Werkoverleg

WERKOVERLEG NADER BEZIEN

Elke vorm van gestructureerd en geregeld overleg tussen uitvoerende medewerkers en

leidinggevende over allerlei aspecten die betrekking hebben op de
uitvoering/inhoud van de werksituatie en het werk noemt men werkoverleg. Redenen
voor invoering van werkoverleg: • Verhoging van de productiviteit per medewerkers,
voor het gehele bedrijf of per afdeling • Verbetering van de inzet, ontplooiing en
motivatie van medewerkers • Verbetering van de productiviteit per afdeling, voor
het gehele bedrijf en per medewerker. Voorwaarden voor het welslagen van
werkoverleg: werkoverleg moet… • functioneel zijn. • als geheel gedragen worden
door de organisatie • leiden tot vergroting van de beïnvloedingsmogelijkheden van
uitvoerenden.
6.6.CENTRALISATIE EN DECENTRALISATIE

Belangrijke vraag is: Op welke plek in de organisatie moeten welke beslissingen

genomen kunnen worden en wie heeft beslissingsbevoegdheid? Rollen van het
middenkader: • Doelen bepalen • Beheersen • Motiveren • Coördineren • Meten • Werk
toedelen • Expertise inbrengen • Behartigen van personele aangelegenheden •
Plannen • Training verzorgen • Communicatie bevorderen • Voorzien in leiderschap
Page 46
6.7 COÖRDINATIE EN INTERNE AFSTEMMING
Het is van groot belang de uit te voeren werkzaamheden te coördineren, bij het in
werking stellen van een organisatie. Coördineren: het richten van de verschillende
werkzaamheden op één en hetzelfde doel. Worden werkzaamheden niet goed op elkaar
afgestemd of sluiten ze niet op elkaar aan, dan is sprake van gebrek aan
coördinatie ofwel mensen werken langs elkaar heen.
BELEIDSRICHTLIJNEN, STANDAARDMETHODEN EN STANDAARDPROCEDURES

• • •

Standaardprocedures: een voorschrift waarin aangegeven wordt welke stappen in

bepaalde gevallen genomen moeten worden. Beleidsrichtlijnen: een algemene
richtlijn die aangeeft wat in bepaalde gevallen wel of niet gedaan moet worden
Standaardmethoden: kunnen gezien worden als een detaillering en verfijning van de
bovengenoemde beleidsrichtlijnen.

6.8 OMSPANNINGSVERMOGEN VAN DE LEIDING

Leidinggevende kunnen slecht een aantal leidinggevende taken op zich nemen. Iedere
leidinggevende taak kost eenmaal een hoop aandacht en tijd. Het
omspanningsvermogen van een manager is dus beperkt door werktijden, capaciteit en
taken.
OMSPANNINGSVERMOGEN: BEPALENDE FACTOREN

Het omspanningsvermogen zal per situatie verschillen. Dit vermogen is onder meer
afhankelijk van de beschikbare tijd, de deskundigheid en de manager als persoon.
MAATREGELEN BIJ OVERSCHRIJDING VAN HET OMSPANNINGSVERMOGEN

• • • • •

Inschakeling van persoonlijke staf als “assist to” Herverdeling van taken op en
binnen de bestaande organisatieniveaus Inschakeling van stafdiensten Inschakeling
van hulpdiensten Meer delegeren

6.9 ORGANISATIES IN ONTWIKKELING: REORGANISATIE EN GEPLANDE VERANDERING

ORGANISATIEVERANDERING: VERANDERINGSVERMOGEN EN VERANDERINGSBEREIDHEID

Het is van belang dat er een beeld ontstaat over het veranderingsvermogen van de
organisatie enerzijds en de veranderingsbereidheid anderzijds bij de noodzaak of
wens om in organisaties veranderingen tot stand te brengen. Veranderingsvermogen:
hangt vooral af van de ervaring en kennis waarover de organisatie kan beschikken
en van de kwalitatieve aspecten van de leden van de organisatie.
Veranderingsbereidheid: afhankelijk van de mentaliteit die in de organisatie
aanwezig is op het moment dat men tot verandering besluit.
MATE VAN INGRIJPENDHEID VAN VERANDERING KAN VERSCHILLEN

Verschillen in penetratiegraad zijn de volgende: • Oppervlakkig • Diep • Nog

dieper

Page 47
MODEL VAN ORGANISATIEVERANDERING IN VIER FASEN

• • • • •

Fase 0: Organisatie in toestand van schijnbare rust (quasi – evenwicht) Fase 1:

Doorbreking quasi – evenwicht en noodzaak tot verandering Fase 2: Voorbereiden van
de verandering (“unfreezing”) Fase 3: Implementatie en verschuiving (“moving”)
Fase 4: Consolidatie (“refreezing”)

METHODEN OM VERANDERINGEN DOOR TE VOEREN

• •

Door verandering op te leggen d.m.v. machtsuitoefening Door verandering in een

leerproces te laten plaatsvinden en de organisatieleden zelf de noodzaak ertoe te
laten ontdekken

WEERSTANDSBENADERING

De volgende activiteiten zijn nodig om weerstanden te voorkomen: • Unfreezing •

Moving • Freezing
AANBEVELINGEN VANUIT DE PRAKTIJK

Weerstand tegen verandering komt niet voort uit onveranderbare

karaktereigenschappen van mensen, maar uit onbegrip over wat de veranderaars
willen, waarom en hoe. Hieronder volgen een paar veranderingsstrategieën: • Leg
onderwerpen tevoren ‘in de week’, vermijd ‘donderslagen bij heldere hemel’. • Geef
volstrekte duidelijkheid over het veranderingsdoel, verkoop geen mooi verpakte
vaagheden. • Bied inspraak- en bijsturingsmogelijkheden, vooral bij individuele
zaken. • Voer veranderingen volledig door en koppel het effect er van terug. •
Geef medewerkers de ruimte voor eigen invulling van de veranderingsplannen; het
management geeft de grote lijnen aan.
‘NIEUWE BEZEMS’

Veranderingen in de organisatie, goed of slecht, zijn altijd goed voor een

organisatie, zodat er eens een frisse wind waait en mensen nieuwe / andere ideeën
krijgen.
VERANDEREN STOPT NOOIT

Aandachtspunten in het veranderingenproces: • Strategische herorientatie •

Politieke acceptatie • Culturele verandering • Structurele aanpassing
SITUATIONELE VERSCHILLEN IN VIJF KLEUREN

• • • • •

Geeldrukdenken: mensen veranderen pas als je rekening houdt met hun eigenbelang
Blauwdrukdenken: heb je van te voren een duidelijk gespecificeerd resultaat,dan
zullen dingen en mensen veranderen Rooddrukdenken: heb je de juiste inzet van HRM-
instrumenten, dan zullen mensen veranderen Groendrukdenken: leren en veranderen
liggen dicht tegen elkaar aan Witdrukdenken: alles is altijd in verandering, dat
is normaal
Page 48
HOOFDSTUK 7: MOTIVATIE, WERKGEDRAG EN LOOPBAAN 7.1 NIEUWE MEDEWERKERS EN
VERANDEREND GEDRAG
ORGANISATORISCHE CONTEXT EN DE ZICH AANPASSENDE ORGANISATIE

Door toenemende werkdruk, individualisering en hogere opleidingseisen blijven

organisaties intern en extern veranderen. Men moet zich constant aanpassen aan de
vraag van klanten, van werkzoekenden en de eisen vanuit de samenleving. Hoge
opleidingen schijnen de dienst uit te maken, terwijl niemand meer respect kan
opbrengen voor een rits dienstjaren en werkervaring. Centraal staat intern
ondernemerschap.
OPVATTINGEN OVER GOED MANAGEMENT OP MIDDENNIVEAU

Opvattingen over goed management zijn eenduidig: een manager moet aandacht hebben
voor zijn mensen, goed kunnen luisteren en de medewerkers als mens waarderen. Ook
zijn enthousiasmeren, goede informatie, bij het beleid betrekken en
verantwoordelijkheid geven en uitstralen zeer belangrijk.
LOYALITEIT VAN WERKNEMERS VOORBEID?

Een “lifetime enployment” zit er duidelijk niet meer in tegenwoordig. Of je gaat

hogerop in het bedrijf of je zoekt een nieuwe baan.

7.2 GROEPEN IN ORGANISATIES

• • Formele groepen o Tijdelijke: projectgroep, comité o Permanente: werkgroep,
commissie, Raad van Bestuur Informele groepen o Verticale groep: leden uit
verschillende niveaus in één afdeling o Horizontale groep: informele omgang tussen
uitvoerende medewerkers o Gemengde groep: leden uit verschillende rangen,
afdelingen en geografische gebieden

GROEPSGEDRAG EN GROEPSPRODUCTIVITEIT

Mensen gedragen zich individueel heel anders dan in groepen. Binnen de groep
beïnvloedt iedereen, iedereen, waardoor macho of haantjesgedrag kan ontstaan.
Mensen binnen groepen moeten zich voor elkaar bewijzen.

7.3 KRACHT VAN TEAMS

OP ELKAAR INWERKENDE KADERS

• • • •

“human resource kader”: de interactie tussen de beoeften van het individu en de

organisatie staat centraal. Structurele kader: de nadruk ligt op rationaliteit,
planning, beleid en doelmatigheid. Symbolische kader: feiten zijn hier niet
objectief maar subjectief en hier ziet men een heelal waarin voorspelbaarheid en
betekenis maatschappelijk geconstrueerd zijn. Politieke kader: het accent ligt op
de conflicten tussen diverse groepen en belangen m.b.t. schaarse middelen

Page 49
SYMBOLISCHE BENADERING

Basisprincipes van een effectieve groep: • Bezieling als het echte geheim van
succesvolle teams • Geen bevelen, maar voorbeeldgedrag houdt een team bij elkaar •
Hoe iemand lid wordt van het team • Diversiteit geeft een team voorsprong op de
concurrentie • Rituelen en ceremonies verjongen de geest en versterken de waarde •
De bijdrage van deelnemers aan de informele cultuur staat in geen verhouding tot
hun formele rol • Een eigen taal bevordert samenhang en betrokkenheid • Verhalen
bevatten geschiedenis en waarden: versterken de identiteit vh team • Humor en spel
ontladen spanning en stimuleren de creativiteit

7.4 MOTIVATIE: EEN NADERE VERKENNING

Mensen kunnen niet zomaar een arbeidsprestatie vervullen, er moet meestal iets
tegenover staan, dat motiveert mensen om meer hun best te doen. Voor wat hoort wat
als het ware. Motivatie kan d.m.v. beloning of door “schouderklopjes”.
BIJDRAGEN VANUIT DE PSYCHOLOGIE

• • • • • •

Sigmund Freund (1856-1939) Alfred Adler (1870-1937) Robert W. Whit Stanley

Schachter David MacClelland Abraham Maslow → behoefte piramide: o Behoefte van
fysiologische aard o Behoefte aan veiligheid, zekerheid en geborgenheid o Behoefte
aan sociale acceptatie o Behoefte aan waardering o Behoefte aan zelfrealisatie

MANAGEMENT DOOR MOTIVATIE

De behoeften van de Maslow theorie kunnen bevredigd worden door: • Iets te zeggen
hebben en erbij betrokken zijn • Een bepaalde mate van onafhankelijkheid of
autonomie • Geld
MOTIVATIETHEORIE VAN VROOM: DE “INSTRUMENTALITEITSTHEORIE”

Gedrag is instrumenteel voor het bereiken van iets, de mens handelt om een bepaald
doel te bereiken. De sterkte van de arbeidsmotivatie hangt af van: • De voorkeur
om een bepaald resultaat te bereiken • De verwachting dat op eigen kracht te doen
• D verwachting een beloning daarvoor te ontvangen

Page 50
PRAKTISCHE AANBEVELINGEN (OP DE THEORIE VAN VROOM)

Probeer actief de door medewerkers gewenste opbrengsten te verbinden aan het

bereiken van werkresultaten. • Activeer en onderken de behoeften van medewerkers
naar uitkomsten waaraan ze iets kunnen doen en waarover ze iets te vertellen
hebben. • Schep voor medewerkers de gelegenheid tot persoonlijke satisfactie te
komen • Maak zorgvuldig en gedetailleerd een analyse van de weg waarlangs de
resultaten het best te bereiken zijn • Kom door overleg tot het uitspreken van
verwachtingen • Neem belemmeringen weg die de weg naar het doel blokkeren
Functieontwerp, productiviteit en motivatie Ontwerpmogelijkheden m.b.t.
functieontwerp voor individuen: • Taakverrijking • Taakroulatie • Taakverbreding
Ontwerpmogelijkheden voor groepen: • Kwaliteitskringen • Geïntegreerde teams •
Semi – autonome groepen •

7.5 EMPOWERMENT
Dit begrip/concept beoogt nieuwe mogelijkheden en nieuwe energie te
bewerkstellingen d.m.v.: • beïnvloeding van de inzet, het gedrag en de motivatie
van medewerkers • vergroting van de flexibiliteit en effectiviteit
EMPOWERMENT: EEN NIEUWE MANIER VAN AANSTUREN VAN MEDEWERKERS

Essientieel is dat we beseffen dat empowerment in de organisatiekunde refereert

aan een manier van medewerkers aansturen. Hoe benutten we het menselijk potentieel
en hoe zetten we dit zo in dat men organisatiedoelstellingen optimaal bereikt? Dit
potentieel valt als volgt in te zetten: • Aansturing gaat in de beperkte vorm via
de ‘klassike’opdracht. • Aansturing kan ook een kwestie van bewust delegeren zijn.
• Empowerment als aansturing betreft nu een interactie waarbij men via delegeren
streeft naar een inzetverhoging en een ontplooiing van de anderen in het
samenwerkingsverband.

Page 51
EMPOWERMENT, VOOR JONG EN OUD AANTREKKELIJK

Gesteld wordt dat vooral jonge, hoog opgeleide medewerkers zich aangetrokken
voelen tot bedrijven met een klimaat van decentralisatie, ontbureaucratisering,
afslanking, verzelfstandiging en klantgerichtheid, zich kenmerkend door: • Platte
structuren met korte communicatielijnen; • Ruimte voor creativeit; •
Verantwoordelijkheid delegeren; • Geen hiërarchische structuur, maar gebaseerd
zijn op informele samenwerking en communicatie; • Gericht zijn op het individu; •
Innovatie met de daarbijbehorende veranderingen als belangrijk zien; • Het
bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers. Empowerment gaat over
kennisoverdracht. Dit heeft alles te maken met managementstijl. Medewerkers
moeten: • Op de hoogte zijn van alle belangrijke zaken binnen de organisatie; • De
managementbeslissingen begrijpen en erin participeren of er invloed op uitoefenen;
• Ideeën bijdragen die voor de veranderingen nodig zijn; • Participeren in de
beleidsvorming; • De modernste technologieën en methoden gebruiken, wat ook
bijdraagt aan hun eigen ontwikkeling.

7.6 NIEUWE CONTEXT VOOR TALENTONTWIKKELING EN ‘HUMAN RESOURCE-MANAGEMENT’

NIEUWE WENSEN EN ANDERE EISEN: DE ZICH AANPASSENDE ORGANISATIE

Een aantal aanzetten voor het doorwerken van HRM in het totale organisatiebeleid:
• Grensoverschrijdende benadering • Pluriformiteit in het arbeidsvoorwaardenpakket
• Balans werk en privé • Cultuur als bindende factor • Kwalificatie eisen aan
medewerkers • Een platte organisatiestructuur
TALENONTWIKKELING: ENKELE PRAKTISCHE AANBEVELINGEN

• • • •

Open communicatie over repstaties en talen in de organisatie in het verlengde van

strategie, doelen en missiediscussie. De bereidheid van medewerkers en
leidinggevenden om met de aanpak van coachen contracteren te werken. Een
eenvoudige opzet en aanpak van de formele “instrumenten”: contracteringsgesprek,
prestatiebeoordeling en potentieelprognose. Bekwaamheid van de leidinggevenden
(vaardigheden) om met de aanpak van coachen en contracteren te werken.

Page 52
7.7 ‘HUMAN RESOURCE MANAGEMENT’: CONCEPT EN INSTRUMENTEN
“Human resource” aandacht heeft betrekking op de manier waarop personeel opgeleid,
geselecteerd, ontslagen c.q. gepensioneerd, aangesteld, ontwikkeld, gesalarieerd
en gepromoveerd wordt. En bestrijkt het brede gebied van de menselijk
verhoudingen, waarvoor zowel vanuit technisch – beheersmatige als vanuit
gedragswetenschappelijke achtergrond methoden en systemen ontwikkeld zijn.
HRM: ENKELE KENMERKEN

1. Integratie van het sociale beleid in het organisatiebeleid 2. Benadering van de

factor arbeid als bron van resultaat, actie en inspiratie 3. Ruimte voor de
medewerker om sturend invloed uit te oefenen
HRM: MANAGEMENT VAN HET PERSONELE PROCES EN PERSONELE INSTRUMENTEN

o Instroom van medewerkers o Aanstelling en bepaling arbeidsvoorwaarden o Werving

o Selectie o Planning o Doorstroom van medewerkers o Opleiding en training o
Beloning o Introductie o Beoordeling en begeleiding o Uitstroom van medewerkers o
Ontslag o Outplacement o (Vervroegd) pensioen o Aflopen tijdelijk contract o
Beëindigen uitzendovereenkomst

7.8 WAARDERING EN BELONING VAN INZET VAN MENSEN

Intrinsieke neloningen: • Participatie in besluitvorming • Meer
verantwoordelijkheid • Mogelijkheden voor persoonlijke groei • Grotere vrijheid en
discretie • Interessanter werk • Meer diverse activiteiten Extrinsieke beloningen:
• Directe vergoedingen • Indirecte vergoedingen • Niet – financiële beloningen

Page 53
BELONING: PRESTATIE EN/OF VERDIENSTELIJKHEID?

Factoren waaraan criteria ontleend worden om de uiteindelijke beloning te bepalen:

• Verdienstelijkheid • Oordeelkundigheid • Prestaties • Inzet • Moeilijkheidsgraad
• Anciënniteit • Vakbekwaamheid
OPPORTUNISME OF SYSTEMATIEK?

In veel middelgrote en kleine bedrijven is het uitgangspunt bij salariëring een

schatting van de werkgever en het bedrag dat hij aan de werknemer betalen moet om
hem in dienste te houden respectievelijk hem ervan te weerhouden te vertrekken.
Stroomlijning van subjectiviteit verdient de voorkeur, om rust m.b.t. salarissen
te behouden en te voorkomen dat werknemers elkaar beloeren en proberen af te
troeven. Een manier is een vorm van functiewaardering, waarbij mensen in
salarisgroepen/- schalen geplaatst worden. Voorwaarde is dat het functies betreft,
waarvan de aard van de te verrichten taken en de inhoud redelijk vast te stellen
zijn.
KEUZE VAN BELONINGSSTELSEL

• • • • • • • •

Aantal prestatienormen Vereiste precisie van het werk Beïnvloedbaarheid van het
werk Omvang van de organisatie Meetbaarheid van de prestatie Aard van de
productie: serie, stuk of massaproductie Stijl van leiderschap Individueel of
groepswerk

PRESTATIEBELONING

Voorwaarde is dat de prestatie op enige manier vast gesteld wordt en dat aan die
prestatie een premie gekoppeld kan worden.
CAFETARIAPLAN

Dit plan bepaald niet de hoogte van de beloning, maar biedt de medewerkers de
mogelijkheid het totale beloningspakket op een dusdanige wijze in te delen zodat
dit het beste bij de persoonlijke behoeften aansluit.
INCIDENTELE BELONING

• • •

Het bijwonen van een duur congres Het krijgen van een lunch Het ontvangen van een
diner voor twee personen

GRATIFICATIES EN TANTIÈMES

Deze worden in veel organisaties tegen het eind van het jaar uitbetaald/bepaald en
berust in de meeste gevallen op een vaste afspraak die in de CAO is vastgelegd.
BELONING VAN DE HOOGSTE LEIDING

De directie heeft de eindverantwoordelijkheid voor het salarisbeleid een

structuurvennootschap. De Raad van Commissarissen bepaalt het salaris van de
directie of Raad van Bestuur.
Page 54
AANDELENOPTIES: EEN BINDMIDDEL

Sommige ondernemingen kennen optieregelingen voor de selectie managementbovenlaag.

Het principe is: wie goed werkt draagt bij aan de beurswaarde van de onderneming
en dus aan zijn eigen winst: blijven en hard werken loont.
WAT VINDEN NEDERLANDSE WERKNEMERS BELANGRIJK?

Werkgevers:

Optieregeling Aandelen Auto van de zaak Zorgverlof Parttime werken

Werkgerelateerde scholingscurscus Flexibele werktijden Extra vrijde dagen
Aanvullende pensioenregeling Dertiende maand/eindejaarsuitkering 0 10

17% 22% 33% 15% 39% 53% 48% 37% 43% 29% 20 30 40 50 60

Werknemers:

Optieregeling Aandelen Auto van de zaak Zorgverlof Parttime werken

Werkgerelateerde scholingscurscus Flexibele werktijden Extra vrijde dagen
Aanvullende pensioenregeling Dertiende maand/eindejaarsuitkering 0 10

17% 22% 21% 33% 34% 34% 36% 37% 44% 51% 20 30 40 50 60

Page 55
7.9 LOOPBAANONTWIKKELING NADER BEZIEN
Loopbaanontwikkeling is onlosmakelijk verbonden met loopbaanplanning. Zonder een
dergelijke planning ziet je toekomst na een studie of binnen en bedrijf heel
onzeker uit. Hierna zijn divers manieren van loopbaanontwikkeling/-planning na te
lezen, inclusief duidelijke schema’s.
CARRIÈREPADEN IN PLATTE ORGANISATIES: ‘HORIZONTAAL OMHOOG’

In platte organisaties is de vraag “wat is nu eigenlijk mijn toegevoegde waarde?”

belangrijk voor de persoon die leiding geeft. Vroeger wilde iedereen als manager
omhoog klimmen, nu zijn veel wensen gericht op het verbreden van het takenpakket.

Page 56
HOOFDSTUK 8: LEIDINGGEVEN BINNEN EEN ORGANISATIECULTUUR 8.1 ONDERNEMEN,
LEIDINGGEVEN EN MANAGEN
ONDERNEMERSCHAP

Het geheel van acties, gedachten en mentaliteit dat zich richt op het bewust
aanvaarden van risico’s bij het aanbieden van diensten of producten, veelal met de
kennelijke bedoeling “winst” te maken noemt met ondernemerschap.
LEIDERSCHAP

Het creëren van een gemeenschappelijk gevoel voor richting bij medewerkers hoort
bij leiderschap. Er wordt een brug geslagen tussen ondernemende plannen en het
uitvoeren daarvan.
MANAGEMENT

Mogelijk maken dat anderen de op doelstellingen gerichte activiteiten kunnen en

zullen uitvoeren: de klassieke betekenis van management. Managementactiviteiten: •
Plan • Do • Check • Act

8.2 NAAR INSPIREREND LEIDERSCHAP

In het industriële tijdperk draaide het daarbij om de mens al machine en
noodzakelijke maar vervangbare productiefactor. In het informatietijdperk gaat het
eerder om het hoof en het hart ofwel de ‘ziel’. Het gaat dan om het ‘bezielen’ van
tatentvolle medewerkers, die hun potentieel willen realiseren en zelf hun doelen
willen stellen, en ook de ruimte willen om dit in organisaties te doen.

Stephan Covey is volgens Time Magazine een van de 25 invloedrijkste Amerikanen

aller tijden. The 7 habits of highly effective people staat nog steeds op diverse
bestsellerslijsten en behoort volgens onderzoek tot de twee invloedrijkste
businessboeken van de twintigste eeuw

SPIRITUEEL LEIDERSCHAP: COVEYS 7 EIGENSCHAPPEN + DE 8 STE EIGENSCHAP

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Wees proactief Begin met het doel voor ogen Belangrijkste zaken eerst Denk ik
termen van win-win Probeer eerst te begrijpen, en dan begrepen te worden Werk
synergetisch Blijf jezelf vernieuwen Zoek je innerlijke stem en inspireer anderen
deze te vinden

PARADOX VAN MANAGEMENTLEIDERSCHAP Page 57

De oude manager was een almachtige baas, eenzame besluitvormer of onaantastbare
expert, de nieuwe manager is veel meer iemand die het andere mogelijk maakt hun
werk te doen en hij is een leider en coach. Verschillende typen leiderschap: o
Toeziend leiderschap o Organisatorisch leiderschap o Inspirerend leiderschap

8.3 MACCOBY’S MANAGERSTYPEN

Vijf typen te onderscheiden managers, opgezet door Maccoby (psychoanalist,
antropoloog en auteur van The productive narcissist): • De ontwikkelde manager •
De deskundige manager • De behulpzame manager • De ondernemende manager • De
beschermende manager
EIGENSCHAPPEN VAN GOEDE MANAGERS

• • • • • • • • • • • • • •

moedig zijn leermeester zijn loyaal zijn houdt van mensen betrouwbaar zijn tactvol
zijn heeft zelfvertrouwen kijkt over de grenzen eerlijk zijn optimistisch zijn
consequent zijn heeft bestuurskracht bescheiden zijn heeft ambitie

MANAGER EN STIJL VAN LEIDINGGEVEN

Vaardig zijn en kunnen omgaan met mensen is een vereist van de moderne managers,
die een bijdrage leveren aan de toekomst van vele organisaties.

8.4 LEIDERSCHAP EN STIJL VAN LEIDINGGEVEN

AUTOCRATISCH LEIDERSCHAP

Deze leiders geven leiding op een manier waarin hun wil wet is, uitoefening van
controle en “bedreiging” met sancties zijn heel normaal.
PARTICIPATIEF LEIDERSCHAP

Deze leiders hebben inhoudelijk een hele andere opvatting over de rol van een
leider. En gaan ervan uit dat de doelstellingen van de medewerkers en de
organisatie meer overeenkomsten dan tegenstellingen met elkaar hebben.

Page 58
“THEORIE X” EN “THEORIE Y” (VAN MCGREGOR)

“Theorie X” van McGregor: Theorie X berust op drie veronderstellingen: • De

gemiddelde mens heeft een afkeer van werken, daarom o schuwt hij / zijn het dragen
van verantwoordelijkheid o wordt hij / zij gedwongen tot presteren Leiders met
deze veronderstellingen als uitgangspunt zijn autoritair of autocratisch.
“THEORIE Y” VAN MCGREGOR

Theorie Y berust op vier veronderstellingen: • Elk mens is een bron van

creativiteit. • Werken is even natuurlijk als rusten. • Geld is niet de enige
prikkel tot werken. • De mens is bereid verantwoordelijkheid te dragen. Deze
leiders hebben ‘n participatief uitgangspunt, samenwerken staat centraal.
“LINKING PIN”-STRUCTUUR (VAN LIKERT)

De leidinggevende taken in deze structuur overlappen elkaar. De leider van de ene

groep is ondergeschikt in de groep die daarboven staat.
ONTWIKKELINGSRICHTING VAN LEIDERSCHAP

Wil je als organisatie vaststellen welk type leider in de toekomst geschikt is,
dan is het belangrijk te begrijpen in welke richting het sociale leiderschap zich
ontwikkeld en hoe de organisatie zich ontwikkelt., twee te signaleren bewegingen:
• de ontwikkeling van het regelen van bovenaf naar overleg. • de ontwikkeling van
improvisatie naar ordening. Bij de volgende typen is één leider onder te brengen:
• Autoritair – improviserend type → de autocraat • Autoritair – ordenend → de
bureaucraat • Democratisch – improviserend type → de charismatische leider •
Democratisch – ordenend → de manager van de toekomst
STIJL(EN) VAN LEIDINGGEVEN: VERSCHILLENDE BENADERINGEN

Wat was belangrijk bij het onderscheid tussen een goede en slechte leider?: •
Intellectuele eigenschappen • Fysieke kenmerken • Persoonlijkheidskenmerken
Tegenwoordig is bekend dat het niet mogelijk is een absolute uitspraak te doen
over één effectieve manier van leidinggeven. Het is gebleken dat vele combinaties
effectief en efficiënt bleken.
HERSEY EN BLANCHARD: SITUATIONEEL LEIDERSCHAP

Door Blanchard er Hersey worden vier niveaus van volwassenheid onderscheiden. De

vereiste stijl van leidinggeven is namelijk afhankelijk van de mate van
taakvolwassenheid van de medewerkers. • M1: onbekwaam en onzeker of niet bereid •
M2: onbekwaam en voldoende vertrouwen of bereid • M3: bekwaam en onzeker of niet
bereid • M4: bekwaam en voldoende vertrouwen of bereid

Page 59
8.5 BEÏNVLOEDING VAN MENSELIJK GEDRAG
MOTIVEREN VAN ANDEREN MACHTS- EN GEZAGSBRONNEN BIJ GEDRAGSBEÏNVLOEDING

• Identificatie • Deskundigheid • Beloning of positieve sanctie • De functie als

zodanig • Bestraffing of negatieve sanctie Het zevenstappen management perspectief
van Pfeffer: Stap 1: Wat zijn de doelen? Wat moet bereikt worden? Stap 2: Maak een
diagnose van afhankelijkheids- en machtspatronen Stap 3: Welke gezichtspunten
hanteren andere partijen en personen? Stap 4: Welke machtsbronnen hebben andere
partijen en personen? Stap 5: Welke machtsbronnen heb je zelf en welke kun je
ontwikkelen? Stap 6: Welke machtsstrategieën en –tactieken zijn het meest
geschikt? Stap 7: Alle bovenstaande stappen doorlopen? Ontwikkel nu een geschikte
strategie
COMMUNICATIE TUSSEN MENSEN

Aspecten in communicatie: • Zakelijke aspect • Expressieve aspect • Relationele

aspect • Appellerende aspect Communicatie en beïnvloedende factoren:
Miscommunicatie kan ontstaan door: • Slordig formuleren • Niet of slecht luisteren
• Te weinig letten op misverstanden Factoren die van invloed zijn op communicatie:
• Menselijke factoren • Omgevingsfactoren Soorten communicatie en keuze van een
communicatiekanaal: • Mondelinge communicatie • Schriftelijke communicatie •
Verticale communicatie • Horizontale communicatie • Laterale communicatie
Communicatiestructuren: • Openkring structuur • Kettingstructuur • Cirkelstructuur
• Wielstructuur

Page 60
8.6 STIJL VAN LEIDINGGEVEN EN CONFLICTHANTERING
• • • • • Doordrukken / forceren Vermijden / ontlopen Toegeven / aanpassen
Compromis zoeken / concessies doen Exploreren / samenwerken

CONFLICT ALS PROCES

Gesteld wordt dat bij minder autoritair leiderschap en meer participatie in de

besluitvorming ook meer conflicten boven tafel komen. Het hangt van de
organisatiecultuur af hoe dit afgehandeld wordt. Het conflict proces in 4 fasen:
1. Potentieel verzet 2. Personificatie en bewustwording 3. Gedrag 4. Gevolg(en)

8.7 ORGANISATIE, STIJL EN ORGANISATIECULTUUR

FUNCTIE VAN ORGANISATIESCULTUUR

De eerste functie van een organisatiecultuur is het verschaffen van vaste patronen
voor externe en interne afstemming en aanpassing. Een tweede fucntie ishet
verminderen van onzekerheid bij confrontatie met nieuwe situaties. Deze twee
functies worden vormgegeven door hoe de leiders ooit problemen hebben opgelost en
hoe zij betekenis hebben gegeven aan gebeurtenissen. Cultuur verandering is een
voorwaarde om strategische vernieuwing te realiseren en een organisatiestructuur
anders te laten functioneren
CULTUURDIAGNOSE

Bij de vaststelling van de organisatiecultuur kan men Harrisons cultuurtypen

gebruiken. Deze typering maakt onderscheid tussen twee dimensies; 1.
Samenwerkingsgraad, 2. Mate van machtsspreiding in de organisatie.
Hoog Machtsspreiding Personencultuur

Taakcultuur
Machtscultuur Hoog

Laag

Rolcultuur
Laag

Samenwerkingsgraad
CULTUURBEÏNVLOEDING: LEIDERSCHAP EN INSTRUMENTEN

Om tot een effectieve beïnvloeding van de organisatiecultuur te komen is veelal

een crisis nodig. Dat betekent dat een organisatie uit balans is en er een taak
voor het management ligt om een nieuwe gemeenschappelijke verstandhouding tot
stand te brengen. Als een organisatie de cultuur wil beïnvloeden moet emn twee
belangrijke vragen beantwoorden: 1. ‘Hoe typeren wij onszelf en hoe gaan wij in
onze organisatie met elkaar om?’ 2. Wat willen we zijn en hoe willen we met elkaar
omgaan? Om de organisatiecultuur te beïnvloeden, kun je gebruikmaken van direct en
indirect werkende mechanismen.
Page 61
Direct werkende mechanismen: • Nieuwe benoemingen op sleutelposities • Criteria
aangaande werving, selectie, promotie, uittreding en uitsluiting • Introductie en
vorming van nieuwe medewerkers, onder meer via bedrijfsopleidingen • Belangrijke
aandachtspunten van de leiding • Reacties van de leiding op kriteike
gebeurtenissen • Het voorleven van gewenst gedracht • Criteria voor toekenning van
beloning en status Indirect werkende mechanismen: • Een nieuwe
organisatiestructuur ontwerpen • Systemen en procedures • Vormgeving aan gebouwen
en interieur • Verhalen en mythen • Formele vastlegging van beginselverklaring

Page 62
HOOFDSTUK 9: OPERATIONELE PLANNING EN CONTROLE 9.1 PLANNING EN BUDGETTERING
Planning is het systematisch voorbereiden en op elkaar afstemmen van beslissingen,
gericht op het toekomstige realiseren van doeleinden. Globale totaalplanning en
strategische planning zijn er voor het plannen van de toekomstige
bedrijfsontwikkeling. Maar naast deze planning is er deelplanning nodig voor de
diverse functionele afdelingen. Deelplanning is vooral gericht op de uitvoering op
korte termijn. Beheersing van processen door planning Alle planning bestaat uit de
volgende drie basiselementen: 1. Informatie 2. Normen 3. Plannen (als meervoud van
plan)
PLANNEN VOOR FUNCTIONELE GEBIEDEN EN AFDELINGEN

Moeten plannen voor verschillende afdelingen of functionele deelgebieden opgesteld

worden, dan hebben deze onder meer betrekking op: • Inkoop • Marketing en verkoop
• Personeel • Financiering • Productie / dienstverlening • Productontwikkeling
VAN PLANNING NAAR BUDGETTERING: KOSTEN- EN OPBRENGSTENBEHEERSING

Is het te voeren beleid bepaald en de plannen voor de toekomst vastgesteld, dan

zijn de voorwaarden en het kader aangegeven waarbinnen de uitvoering plaats gaat
vinden. Belangrijk is dat men vervolgens vastlegt op welke wijze, van maand, week
en dag tot dag van de ter beschikking staande middelen en bestaande mogelijkheden
het beste gebruik kan worden gemaakt. Van dag tot dag of per week ontstaat zo een
korte termijn planning, welke dagelijks gebruikt wordt en telkens kan veranderen.
Planning m.b.t. geld of geldzaken noemt met budgettering.
BUDGETTERING ALS ‘MANAGEMENT TOOL’

Eerst en vooral is budgettering een belangrijk middel bij het leiding geven. D.m.v
budgettering wordt planning vertaald in dagelijkse taakstelling voor medewerkers
in verschillende functionele afdelingen als: • Marketing en verkoop • Productie •
Inkoop • Research en ontwikkeling • Financiën • Personeel De samenhang tussen
soorten budgetten:
Operationele budgetten Liquiditeits budget Kapitaal bugetten

Page 63
BUDGETTERING EN HET GENERALE OF MASTERBUDGET

Verkoopbudget Productiebudget Personeelsbudget Inkoopbudget Liquiditeitsbudget/

financieringsbudget Generale budget of master budget Balans resultatenrekening
FUNCTIES VAN BUDGETTERING

Kapitaalinvesterigsbudget

• • • •

Bezinning op de toekomst, op het te voeren beleid Een middel tot overdragen van
het beleid aan lagere niveaus Middel om medewerkers te motiveren hun taken zo goed
mogelijk te doen Voor hogere leiding ’n controle middel de uitvoering van het
beleid te toetsen.

VOORWAARDEN VOOR BUDGETTERING

• • • • • • •

Participatie bij gebruik, ontwikkelen en opstellen van budgetten Duidelijke

organisatiestructuur Duidelijke normen en doelen vaststellen Steun van het
topmanagement Het budgetsysteem als onderdeel van het gehele planningsysteem
Verantwoordelijkheid voor budgetsysteem ligt vast Beperkt gebruik van
bedrijfseconomisch vakjargon

Page 64
9.2 BESTURING VAN ACTIVITEITEN
Alle activiteiten in de richting gestuurd van de doelstellingen is wat men wil
bereiken in organisaties. Het is dus noodzakelijk plannen verder uit te werken in
actieplanning voor functionele deelgebieden.
Normplanning Uitvoering

Bijsturen van norm of van planning

Voortgangscontrole • Meten • Vergelijken • Beoordelen

Afwijking? Ja

Bijsturen van uitvoering

‘CONTROL’: SYSTEMATISCHE BEHEERSING VAN ACTIVITEITEN

Vijf activiteiten die verricht moeten verricht, voor systematische beheersing: 1.

Stellen van uitvoeringsnormen 2. Geven van instructies en taakopdrachten 3. Meten
van uitvoering 4. Vergelijken van uitvoering met planning 5. Zo nodig bijsturende
maatregelen nemen
GEVEN VAN OPDRACHTEN

• • • •

Mondelinge taakopdracht Schriftelijke taakopdracht Taakopdracht: eenvoudig of

samengesteld Instructies

MANAGEMENT BY OBJECTIVES

• • • •

Bepalen van kernresultaten en prestatienormen Opstellen van actieplannen Uitvoeren

van het persoonlijk actieplan Prestatiebeoordeling

9.3 PRODUCTIEPLANNING: METHODEN EN TECHNIEKEN

Bij de planning en voortgangscontrole kun je verschillende methoden en technieken
gebruiken, enkele voorbeelden hiervan zijn: • Planborden • Voorraadbeheer •
Optimale bestelgrootte en veiligheidsvoorraad • Material requirement planning •
‘Just-in-time’ • Verkorte wachttijden in het productieproces

Page 65
9.4 BEHEERSING VAN TIJD: PROJECT OF NETWERKPLANNING
Er bestaan twee soorten planning: • Periodeplanning • Project of- netwerkplanning
Het doel van netwerkplanning is het vaststellen van de benodigde doorlooptijd voor
een project en eventuele verkorting daarvan. Netwerkanalyse is een techiek om de
uitvoering van doorgaans grote en complexe werken te pannen, resulterend in een
tijd- en kostenbeheersing.

9.5 KWALITEITSMANAGEMENT EN RESULTAATVERBETERING

Kwaliteitsmanagement heeft een positieve invloed op het marktaandeel van de
onderneming. Kwaliteit is een onderscheidend concurrentiewapen bij de
positionering in de markt. De afnemer/consument relateert een product immers
altijd aan concurrerende producten. Een hoge kwaliteit kan de volgende voordelen
hebben: • Een sterkere klantenbinding • Meer herhalingsaankopen • Een sterkere
positie bij een eventuele prijzenoorlog • Meer mogelijkheden voor de prijszetting,
bijvoorbeeld een prijsverhoging met behoud van marktaandeel • Een groter
marktaandeel door een beter kwaliteitsimago

KWALITEITSKOSTEN EN ‘VALUE CHAIN’ ‘LEAN’ SIX SIGMA: HET BESTE VAN TWEE WERELDEN
SIX SIGMA: NIEUWE STRATEGIE VOOR RESULTAATVERBETERING DMAIC-CYCLUS: SIX SIGMA-
METHODOLGIE VOOR PROCESVERBETERING SIX SIGMA: COMBINATIE VAN OUDE EN NIEUWE
METHODES INVOERING VAN INTERGRALE KWALITEITSZORG KNELPUNTEN BIJ INVOERING VAN
INTEGRALE KWALITEITSZORG

Deze knelpunten hebben o.a. betrekking op het volgende: • Doelstellingen en

plannen • Het topmanagement • Informatiesystemen • Het middle management • De
organisatiestructuur • De medewerkers
MANS EN DEMING: METEN IS WETEN

De zeven ingrediënten van Demings “statistiek recept” 1. Spreidingsdiagram 2.

Oorzaak / gevolg diagram 3. Stroomdiagram 4. Lijndiagram 5. Paretodiagram 6.
Histogram 7. Controlekaart
Page 66
TOTAL QUALITY INPLEMENTEREN

MANAGEMENT:

KWALITEITSPROBLEMEN

OPLOSSEN

EN

VERBETERINGEN

10.7 BENCHMARKING: VERBETEREN DOOR VERGELIJKING

SOORTEN BENCHMARKING

1. Benchmarking van het management 2. Strategisch benchmarking 3. Operationele

benchmarking
PROCES VAN BENCHMARKING

Stap 1. Identificatie van vergelijkbare functies Stap 2. Selectie van bedrijven

met superieure resultaten en/of prestaties Stap 3. Analyseren en verzamelen van
gegevens Stap 4. Vaststellen van resultaten of prestatiedoelen Stap 5.
Implementatie van plannen en bewaking van resultaten
BENCHMARKING: WAARDE EN BEPERKINGEN

Benchmarking is een methode voor het op gang brengen van veranderingen. Ze

verschaft standaarden m.b.t. verwachtingen en eisen van klanten en zet medewerkers
aan te denken in termen van concurrentiekracht.

Page 67
OPERATIONEL EXCELLENCE

Om industriële ondernemingen te beoordelen op hun strategieën in onderzoek en

ontwikkeling, inkoop, productie, distributie en verkoop ontwikkelde A.T. Kearney
het programma ‘Global Excellence in Operations’ (GEO). Het GEO-kader defineert elf
cruciale ‘territoria’ om bedrijven in de internationale maakindustrie te
beoordelen. Raamwerk voor GEO-ijking:

1.

Operationele strategie Management van prestaties en resultaten

2. Product- en procesontwikkeling Toeleveringsintegratie Productieprocessen

Klantintegratie

Inkoopmanagement 3. Personeel en organisatie Kennismanagement IT en

procestechnologie

Financiën

1. Strategie 2. Integratie 3. Bronnen

9.7 KENGETALLEN: EEN HULPMIDDEL BIJ CONTROL

Kengetallen zijn een managementgereedschap dat als hulpmiddel gebruikt wordt bij
procesbeheersing. Ze dienen om inzicht te krijgen in complexe situaties en niet om
de processen te sturen en te beheersen.
INDELING VAN KENGETALLEN

Zie: pag521, fig10.1, pag522 fig10.12.. Grondslagen van het Management, Keuning
KENGETALLEN EN PERIODIEKE REGISTRATIE

Zie ook: pag 523, figuur 10.13. Grondslagen van het Management, Keuning
BEDRIJFSTAKGEMIDDELDEN

Page 68
9.8 PRESTATIEMETING: FINANCIËLE EN NIET – FINANCIËLE INDICATOREN
TRADITIONELE PRESTATIEMETING

• • • • •

Investeringscentra Standaardkostencentra Winstcentra Opbrengstencentra

Uitgavencentra

NIET – FINANCIËLE FACTOREN

De organisatiestrategie is de basis voor niet – financiële metingen. Vier

hoofdregels voor prestatiemetingen: 1. Haalbare doelen stellen 2. Ken en begrijp
de kritische succesfactoren van de organisatie 3. Alleen factoren meten die
beïnvloed / beheerst kunnen worden 4. Prestatiemetingen moet je verbinden met de
organisatiedoelen Kritische succesfactoren: 1. Bijzondere omstandigheden 2.
Structuur van de betreffende bedrijfstak 3. De positie van de organisatie in de
branche 4. Sociaal – economische verhoudingen Key variables: • Kan zowel direct
als indirect gemeten worden • Is belangrijk bij verklaring van falen of succes van
de onderneming • Is zo belangrijk dat bij een wezenlijke verandering snelle actie
is geboden • Is beweeglijk en kan snel onbeïnvloedbaar veranderen • Die
veranderingen zijn voorspelbaar
“BALANCED BUSINESS SCORECARD”: EEN NIEUWE VORM VAN INTERNE BERICHTGEVING

Vanuit vier belangrijke perspectieven kijken naar de geleverde prestaties is de

grondgedachte achter de “Balanced Business Scorecard”: 1. Financieel perspectief
2. Klantenperspectief 3. Organisationele leerprocessen en innovatie 4.
Bedrijfsprocessen Zie ook: pag 531, figuur 10.15. Grondslagen van het Management,
Keuning
DILEMMA BIJ HET METEN VAN DE UITVOERING

Dit dilemma is het dilemma van tijdigheid versus nauwkeurigheid. Zie ook: pag 533,
figuur 10.16. Grondslagen van het Management, Keuning
MANAGEMENT CONTROL IN NON-PROFITORGANISATIES BEOORDELING VAN DE GEHELE
ORGANISATIE: EFQM-MODEL GERICHT PRESTEREN MET INK

9.9 BIJSTURING
Blijkt uit de controle dat tussen norm en uitvoering afwijking bestaat, dan moet
ofwel de norm, ofwel de uitvoering bijgestuurd worden, de keuze is aan de manager.
Page 69
HOOFDSTUK 10: PROCESBEHEERSING EN -HERONTWERP 10.1 INFORMATIE EN CONTROL
Informatie: de naar een bepaald gezichtpunt geordende gegevens of date. Gegeven:
elke voorstelling die een betekenis heeft of kan hebben. Gegevens worden pas
informatie als die als zinvol worden beleefd. Er zijn verschillende soorten
informatie: • Formele informatie • Informele informatie • Strategische informatie
• Tactische informatie • Operationele informatie
INFORMATIEVOORZIENING, CONTROLE EN CONTROL

Mensen en systemen zijn feilbaar, daardoor is controle nodig. Delegatie maakt

controle noodzakelijk, men moet zich immers overtuigen dat de uitvoering naar
behoren pltaats vindt. Van controle naar control Controle beperkt zich tot het
toetsen van de werkelijkheid aan de opgesteld normen, control daarentegen omvat
naast het stellen van normen en het plannen voor de uitvoering tevens het
corrigeren/bijsturen van uitvoering en bijstellen van planning.
BEDRIJFSSIGNALERING

Dit is een systeem van interne informatievoorziening in een instelling of bedrijf

welke de leiding op de verschillende niveaus en in de verschillende afdelingen
voorziet van tijdige en gerichte informatie voor bijsturing en controle van
uitvoering en planning van actuele bedrijfsactiviteiten.
INFORMATIEVOORZIENING EN BOEKHOUDING

Activiteiten die onderscheiden kunnen worden als een informatiesysteem opgezet

wordt en gegevens behandeld worden: • Opzoeken • Opbergen • Verzamelen •
Transformeren • Communiceren • Wijzigen • Organiseren • Analyseren De drieledige
doelstelling van deze activiteiten: 1. Toegankelijk maken van min of meer complexe
informatie t.b.v. het trekken van conclusies gebaseerd op de informatie. 2. Tijd
overbruggen 3. Afstand overbruggen

Page 70
MANAGEMENTINFORMATIE

Naast informatie over het beheer van de bedrijfsmiddelen moeten informatiesystemen

ook informatie kunnen opleveren t.b.v. organisatieplanning. Vanuit de organisatie
is de externe informatievoorziening onder meer gericht op (directe) communicatie
of op verslaglegging met externe instanties. Informatievoorziening en
informatiebehoefte: Twee stappen zijn van belang voor het opzetten van de
bestuurlijke informatieverzorging: • Het verzorgen van de informatievoorziening
als zodanig • Het bepalen van de informatiebehoefte

10.2 FUNCTIONELE PROCESSEN EN PROCESBEHEERSING

FABRICAGE EN PRODUCTIE

De kennisintensieve omgevingsprocessen en technische productie zijn gericht op de

vervaardiging van de diensten of producten in de gewenste hoeveelheden en
variëteiten in de tijd die daarvoor beschikbaar is. Producten en diensten die in
samenhang met het soort productieproces te onderscheiden zijn: • Eenmalige (grote)
werken • Grondstoffen en halffabrikaten • Samengestelde producten • Enkelvoudige
diensten of producten Het productieproces heeft relaties met: • Financiële proces
in het bijzonder met kostenbewaking en investeringsplanning • Inkoopproces en
bevoorradingsproces • Verkoopproces en voorraadproces • Productontwerp en
ontwikkelingsproces Van een productieafdeling is aan manager o.a. verantwoordelijk
voor: • Efficiënte productie • Doelmatige technische inrichting en bemensing van
de werkplaatsen Beslissingen die deze manager neemt hebben o.a. betrekking op: •
Onderhoud van machines • Het accepteren van productieorders en het afspreken van
levertijden • Kwaliteitscontrole • De calculatie van tijd en kosten • De
werkvoorbereiding en werkverdeling over machines en mensen • Het bestellen,
vervoeren, opslaan van materialen grond en hulpstoffen en gereed product en het
beheer van tussenmagazijnen en eindmagazijnen. Procesactiviteiten in stappen: 1.
Procesanalyse 2. Bewerkingsanalyse 3. Handelingenanalyse

Page 71
DIENSTVERLENING: OMVORMING VAN KENNIS IMMATERIËLE PRODUCTEN

Een dienstverlenende organisatie in het bank- en verzekeringswezen kan men

bijvoorbeeld zien als een systeem van twee elkaar deels overlappende subsystemen:
• Een producerend subsysteem • Een afleverend subsysteem Vijf dimensies waarop
klanten hun beoordeling baseren m.b.t. het beoordelen van diensten: • Inleven in
de klant • Responsiviteit • Tastbare zaken • Zorgzaamheid • Betrouwbaarheid
INNOVATIEGERICHTE RESEARCH EN ONTWIKKELING

Nieuwe product-/dienstverleningsideeën ontwikkelen en toepassen vergt een klimaat

van vrijheid, weinig regels en procedures. Toch is ook hier
effectiviteitsvergroting en beheersing van researchen ontwikkelings activiteiten
nodig. Het komt voor dat een organisatie te klein is om de kosten van fundamentele
research niet kan dragen. In bepaalde bedrijfstakken zijn er wel collectief
gefinancierde externe researchlaboratria.
KWALITEITSBEHEERSING

Kwaliteits kosten kun je indelen in vier categorieën: • Externe kosten • Interne

kosten • Beoordelingskosten • Preventiekosten Kwaliteitskosten zijn een goed
vertrekpunt voor kwaliteitsbeleid in organisaties, omdat: • De omvang van
kwaliteitsproblemen zichtbaar gemaakt wordt • Prioriteiten voor verbetering
gesteld worden • Kwaliteitsdoelen in kostentermen uitgedrukt worden • Met behulp
van kostenindicatoren vindt de voortgangscontrole van het kwaliteitsbeleid plaats
Als een kwaliteitssysteem voldoet aan extern bepaalde normen en eisen kan een
certificaat worden verstrekt. De normen en eisen beschrijven de voorwaarden
waaraan het kwaliteitssysteem moet voldoen. Het certificeren van
kwaliteitssystemen wordt steeds belangrijker vanwege: • Hoger kwaliteitseisen van
afnemer/consument • Europese eenwording met haar toenemende concurrentie • Nieuwe
(inter)nationale wegeving Veel normen en kwaliteitssystemen zijn afkomstig van de
International Organisation for Stadardisatioen, de ISO. De nederlandse versie
ervan wordt NEN-ISO genoemd. De NEN-ISO kent verschillende normen, waarvan de
9001-norm de uitgebreidste norm is. Enkele eisen die deze norm aan een
kwaliteitssysteem stelt: • De directie moet een kwaliteitsbeleid vaststellen en de
bijbehorende doelstellingen omschrijven • In de organisatiestructuur dienen
bevoegdheden en verantwoordelijkheden wat betreft kwaliteitszorg te zijn
vastgelegd • Men moet zorg dragen voor geschoold personeel en aandacht besteden
aan een op kwaliteitszorg gerichte opleiding • Er moet een beoordelingssysteem
voor de productkwaliteit zijn in alle fassen van het ontwikkelingsproces

Page 72
INTERNE MILEUZORG

Doelstellingen van interne milieuzorg: • Economische doelstellingen •

Milieudoelstellingen • Overige doelstellingen Taken van het management m.b.t. een
milieuzorgsysteem: • Een meet en registratieprogramma met als doel kwantificatie
van de milieubelasting van een bedrijf, controlepunten te benoemen en informatie
te verkrijgen t.b.v. (bij)sturing • Opstellen van een milieubeleidsverklaring •
Opstellen van een milieuprogramma • Externe rapportage over functioneren en
ontwikkeling van het systeem • Intern controlesysteem • Interne voorlichting en
opleiding ter verhoging van de personeelsbetrokkenheid • Interne rapportage over
de algemene gang van zaken op milieugebied
LOGISTIEK: GOEDERENSTROOM PLUS INFORMATIE

Vijf verschillende posities van het Klanten Order OntkoppelingsPunt (KOOP): •

Inkopen en produceren op order • Productie op voorraad • Produceren op order •
Productie op centrale voorraad • Assembleren op order
MARKETING EN VERKOOP

Wat omvat marketing?: • opsporing van behoeften in de markt • Aangeven van

gebruikseisen voor diensten in goederen, welke in de behoeften van de markt
voorzien • Stimuleren en opwekken van de vraag naar deze diensten en goederen •
Voldoen aan de vraag van de markt door de diensten en goederen ook daadwerkelijk
te verkopen, om op die manier een rendabele bedrijfsvoering te realiseren.
Indeling van het beheersingsproces dat betrekking heeft op de commerciële
activiteiten binnen een organisatie: 1. Vaststelling van organisatiedoeleinden 2.
Planning op korte en lange termijn 3. Organisatie 4. Uitvoering 5. Bijsturing en
controle
INKOOP

Diverse vormen van inkoop: • Administratief georiënteerde inkoop • Technisch

georiënteerde inkoop • Commercieel georiënteerde inkoop
HUMAN RECOURCES: HET PERSONELE PROCES

Het management van Human Resources omvat de manier waarop personeel geselecteerd,
aangesteld, ontwikkeld, opgeleid, gesalarieerd, gepromoveerd, gepensioneerd c.q.
ontslagen wordt.

Page 73
FINANCIEEL PROCES EN INFORMATIEVOORZIENINGPROCES

Om het financiële proces te beheersen is planning via begroting onmisbaar, zoals

bijvoorbeeld een: • Liquiditeitsbegroting • Verkoopbegroting • Kostenbegroting •
Productiebegroting • Investeringsbegroting voor duurzame productiemiddelen •
Voorraadbegroting • Inkoopbegroting
FUNCTIONELE INFORMATIESYSTEMEN

Elk functioneel gebied heeft zijn eigen Functionele Informatiesysteem (FIS). Dit
FIS is ingedeeld in de volgende onderdelen: • Strategische planning • Tactische
planning • Operationele besturing • Transacties

10.3 INFORMATIE- EN AUTOMATISERINGSPLANNING

Het gaat bij invoering van informatiesystemen om essentiële elementen in de
bedrijfsbesturing en bedrijfsvoering. Planning biedt de mogelijkheid om
vroegtijdig: • personele en organisatorische consequenties vroegtijdig vast te
stellen • prioriteiten te stellen • informatiebehoeften te signaleren • projecten
te definiëren
INFORMATIEPLANNING: DOEL EN AANLEIDING

Twee doelen van informatieplanning 1. Samenhang brengen in de

informatiehuishouding 2. Afstemming van de informatievoorziening op de behoefte
van de organisatie
FAALFACTOREN BIJ AUTOMATISERING

Verwachtingen

Uitkomsten

Efficiënter werken Flexibeler opereren Kwaliteitsverbetering Betere

managementinformatie Betere arbeidsomstandigheden Snellere communicatie
Concurrentievoordeel

Overschrijding van planning en budget Ontevreden gebruikers Slechte acceptatie

Onbedoelde neveneffecten Voortijdige beëindiging Verslechterd werkklimaat

Deze tabel toont de faalfactoren bij ICT-projecten, die er zijn in drie

categorieën: • Faalfactoren in de besturingsstructuur • Faalfactoren in opstarten
en planning van projecten • Faalfactoren in werkwijze en methode

Page 74
10.4 INFORMATIE – EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE
In het geïntegreerde gebruik van geavanceerde technologie om de verschillende
activiteiten van een organisatie te koppelen, ligt de essentie van ICT.
STRATEGISCHE BETEKENIS VAN ICT

Hieronder verstaan we de strategische – tactische beslissingen t.a.v. alle ICT

toepassingen. Hierbij gaat het dus om de toepassing van ICT in externe
dienstverlening en eindproducten ent als fabrieken én kantoren. Drie, van
strategisch belang, te onderscheiden richtlijnen m.b.t. ICT: • Productinnovatie •
Kostenbeheersing • Serviceverbetering
ORGANISATORISCHE GEVOLGEN VAN ICT

• • •

Decentralisatie Verdere klantgerichtheid Verplatting en herinrichting

bedrijfsprocessen

GOEDERENSTROOM, VALUE CHAIN MAPPING EN SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT

Onder invloed van de ontwikkelingen in de ICT en van een aantal trends in de

(international) concurrentie komen ‘klassieke’ concepten als goederenstroom in een
nieuw daglicht te staan. Op het gebied van inkoop zien we toenemende uitbesteding
en ketenmanagement en daarbij van ‘value-chain mapping’.
RFID-STANDAARDEN EN -TAGS

RFID is een technologie die personen en goederen kan volgen en identificeren,

zonder dat daarvoor direct fysiek contact nodig is. In logistieke dienstverlening,
maar ook in transport- of personen-volgssystemen zal dit grote invloed hebben.
Aspecten van RFID zijn: • Tijdwinst in de ‘material handling’ • Het identificeren
op afstand van een veelheid aan gegevens • Het kunnne identificeren van snel
langskomende items • Afwezigheid van etiketteersysteem en andere gedrukte
coderingen • Toegenomen efficiency in de registratie- en dus de
afhandelingsprocessen
BEDRIJVEN EN INTERNET: DE WEBVRAAG

Iedere afzonderlijke organisatie vraagt zich af of het noodzakelijk is een

internetsite te lanceren, ICT is ‘in’ bij klanten en een goede manier om in
contact te komen met elkaar.
ICT EN BEDRIJFSKOLOMVERANDERINGEN: INTERMEDIATIE EN DISINTERMEDIATIE

Het (dis)intermediatie betreft de situatie waarin intermediairs verdwijnen of

opkomen respectievelijk overgeslagen worden, hun rol verliezen ofwel een nieuwe
rol vervullen.

Page 75
10.5 PROCESHERONTWERP

Procesmanagement: Over functiegrenzen heen

Concurrentieanalyse marktonderzoek Nieuw product prototype

Research & Development

Marketing

Productie

PROCESORIËNTATIE: EEN VEREISTE IN ICT – TIJDPERK

Een bedrijfsproces is een activiteitenketen met een begin, eind, invoer en

uitvoer. De activiteiten zijn gespreid over tijd en plaats en op allerlei manieren
(tijdelijk) te organiseren en in een ogranisatiestructuur te gieten. Een
bedrijfsproces kan gemeten worden. Business-process redesign/re-engineering richt
zich met inzet van IT op radicale verandering: het compleet hetontwerpen van
processen. ICT is een krachtig middel voor BPR.
DOELSTELLINGEN BIJ BPR

Voor BPR-projecten formuleert men vooraf vaak ambitieuze doelstellingen, zoals: •

(doorloop)tijdsreductie • Kostenreductie • Kwaliteitsvergroting • Een andere wijze
van organisatiebesturing
BPR VERENIGT OUDE CONCEPTEN MET NIEUWE ICT-MOGELIJKHEDEN

In grote lijnen zijn de door BPR samengebrachte technieken en methoden de

volgende: • het screenen van mogelijkheden van hulpmiddelen • het denken in termen
van klant tot klant • de bereidheid kweken om de huidige organisatie verregaand
anders in te richten • het kritisch kiezen van opnieuw in te richten
bedrijfsprocessen • het meten van procesprestaties in termen van kosten, kwaliteit
en doorlooptijd
ICT-TRENDS EN HUN GEVOLGEN VOOR TOEKOMSTIGE INRICHTING VAN ORGANISATIES

Via ICT worden in organisaties processen anders gestructureerd en taken anders

verdeeld. Veranderingen zijn vooral te verwachten op gebied van: • Work-flow
management • Callcenters • E-mail • Documentatie Informatie Systeem (DIS) •
Virtuele markten • Groupware en Data Warehouses • Elektronisch winkelen • Video-
conferencing Page 76
10.6 ONDERNEMEN MET ICT
Welke type marketing men bedrijft, hant af van de oriëntatie van een bedrijf.
Ondernemingen met interne oriëntatie: • Kosten drukken • Distributieprocessen
optimaliseren • Toeleverancierscontacten optimalieren Ondernemingen in dynamische
markten: • Marktleiderschap • Goed te kwalificeren klanten • Verschillende kanalen
voor verschillende doelgroepen Ondernemingen met klant- of netwerkoriëntatie •
Nastreven van directe binding met individuen • Toevoegen van diensten • Databases
voor aaankoopgegevens en klantgedrag
TYPE ORIËNTATIE BEPAALT INTERNET GEBRUIK EN MARKETING

Welke oriëntatie bij de organisatie past is belangrijk, want die bepaalt wat
internet wel of niet kan doen. Het kiezen van een effectieve internetstrategie is
geen automatiseringsprobleem, maar vergt een afgewogen benadering.
E-BUSINESS: GEÏNTEGREERDE MANAGEMENTBENADERING VEREIST

Verband tussen e-commerce en e-business:

E-business

E-commerce: Marketing Verkoop Inkoop van producten en diensten via internet

Verbetering van het presteren van de organisatie door: • Toepassingen van nieuwe
technologieën in de waardeketen om transparantie te verkrijgen • Verbinding van
waardeketens tussen bedrijven en bedrijfstakken; en tussen bedrijven en
consumenten Met als resultaat: • Verbetering van dienstverlening • Verlaging van
kosten • Toegang tot nieuwe kanalen Leidend tot herdefiniëring van het
concurrentieveld.

Page 77