AKTUELNO

32 | BB-Informator | 230
POJAM NAGRAIVANJA
ZAPOSLENIH
Nagraivanje zaposlenih (Reward Manage-
ment) predstavlja generiki pojam koji se u
upravljanju ljudskim resursima koristi da opi-
e proces kojim se zaposlenima obezbeu-
ju kompenzacije za obavljeni rad i podstica-
ji za performanse koje je ostvario ili koje tre-
ba da ostvari. Iz ove definicije proizilazi da
nagraivanje zaposlenih ima dve osnovne
komponente. Prva komponenta je transak-
cionog karaktera i odnosi se kompenzova-
nje rada zaposlenog kroz upravljanje kom-
penzacionim paketima zaposlenih. Druga
komponenta je relacionog karaktera i odno-
si se na podsticanje odgovarajueg pona-
anja zaposlenih kroz njihovo motivisanje.
Nagraivanje zaposlenih predstavlja ak-
tivnost koja stoji u osnovi tri vane obla-
sti upravljanja ljudskim resursima. To su: (1)
upravljanje performansama zaposlenih,
(2) upravljanje kompetencijama zaposlenih
i (3) upravljanje motivacijom zaposlenih. Po-
red toga, nagraivanje zaposlenih je usko
povezano sa evaluacijom zaposlenih i za-
jedno sa ovom aktivnou ini evaluaciju
i nagraivanje zaposlenih, koja predstav-
lja jednu od 7 osnovnih funkcija upravlja-
nja ljudskim resursima.
Osnovna svrha nagraivanja zaposle-
nih je ostvarivanje organizacionih ciljeva
kroz usmeravanje ponaanja zaposlenih. Iz
ovoga proizilazi da su osnovni ciljevi nagra-
ivanja zaposlenih:
Kompenzovanje zaposlenih za obav-
ljeni rad, tj. vrednost koju stvaraju u pro-
cesu rada;
Nagraivanje zaposlenih za ostvari-
vanje dobrih rezultata u radu;
Motivisanje zaposlenih da se ponaa-
ju na odgovarajui nain;
Razvoj zaposlenih u linom i profesio-
nalnom smislu;
Privlaenje novih i zadravanje starih
zaposlenih;
Izgradnja pozitivnih meuljudskih od-
nosa; i
Izgradnja organizacione kulture.
VRSTE NAGRAIVANJA
ZAPOSLENIH
U zavisnosti od svrhe i naina korie-
nja, postoji vie vrsta nagraivanja zapo-
slenih. Najee se govori o sledeim vr-
stama nagraivanja:
U odnosu na predmet nagraivanja,
postoje transakciono i relaciono nagra-
ivanje. Transakciono nagraivanje se
odnosi na kompenzovanje zaposlenih za
obavljeni rad i za stvorenu vrednost u pro-
cesu rada. Ovo je klasina kompenzaciona
komponenta nagraivanja. Relaciono na-
graivanje se odnosi na podsticaje koji se
daju zaposlenom u cilju njegovog motivi-
sanja da se ponaa na odgovarajui nain.
Ovo je meuljudska komponenta nagrai-
vanja. esto se transakciono nagraivanje
naziva jo i performansnim, tj. kompenza-
cionim, a relaciono nagraivanje motiva-
cionim, tj. podsticajnim;
U odnosu na oblik nagraivanja, po-
stoje materijalno i nematerijalno nagra-
ivanje. Materijalno nagraivanje obuh-
vata sve vrste materijalnih i opipljivih
formi nagraivanja, kao to su plate, bo-
nusi, pokloni, nagrade, uee u dobiti, ue-
e u kapitalu itd. Nematerijalno nagrai-
vanje obuhvata sve vrste nematerijalnih i
neopipljivih formi nagraivanja, kao to su
unapreenja, pohvale, dodatne obuke, uka-
zivanje poverenja, dobijanje veeg stepe-
na autonomije u radu itd. Materijalno na-
graivanje se esto naziva opipljivim (Tan-
gible), a nematerijalno nagraivanje neopi-
pljivim (Intangible). U okviru ove podele, e-
sto se nailazi i na podelu na finansijsko i
nefinansijsko nagraivanje;
U odnosu na mehanizam delovanja,
postoje ekstrinziko, tj. eksterno (Extrin-
sic) i intrinziko, tj. interno (Intrinsic)
nagraivanje. Ekstrinziko nagraivanje
obuhvata sve oblike nagraivanja koji su la-
ko vidljivi i uporedivi, tj. koji se mogu direk-
tno vezati za odreenog zaposlenog, kao
to su plate, bonusi, unapreenja, benefi-
cije itd. Intrinziko nagraivanje obuhvata
sve oblike nagraivanja koji nisu lako vidlji-
vi i uporedivi, tj. koji se ne mogu direktno
vezati za odreenog zaposlenog, kao to su
ukazivanje poverenja, ukazivanje potova-
nja, deoba informacija, empatija itd.
Ekstrinziko nagraivanje se esto naziva
direktnim, a intrinziko nagraivanje indi-
rektnim;
U odnosu na vrstu poslova, postoje na-
graivanje normiranog rada, nagrai-

EVALUACIJA
I NAGRAIVANJE
ZAPOSLENIH
DRUGI DEO: NAGRAIVANJE ZAPOSLENIH
Nagraivanje zaposlenih predstavlja jednu od najvanijih aktivnosti u
upravljanju ljudskim resursima. Nagraivanje je jedna od aktivnosti koja
direktno utie na motivaciju zaposlenih, a samim tim i na rezultate rada i
ostvarivanje ciljeva apoteke. Zbog toga, vano je nagraivanjem adekva-
tno upravljati i izgraditi sistem koji e na najbolji nain da vrednuje rezul-
tate rada zaposlenih i koji e ih na najbolji mogui nain motivisati.
Autor:
IGOR LAZAREVI, AVENTIN PARTNERS
230 | BB-Informator | 33
AKTUELNO
vanje menadmenta, nagraivanje
ekspertskog rada, nagraivanje proda-
vaca, nagraivanje komercijalista, na-
graivanje nauno-istraivakog rada
itd. Ove vrste nagraivanja su po pravilu
prilagoene prirodi razliitih grupa poslo-
va koji se obavljaju, a koje karakteriu isti
ili slini mehanizmi delovanja evaluacije i
motivacije;
U odnosu na interval nagraivanja, po-
stoje meseno, kvartalno, polugodinje,
godinje, viegodinje nagraivanje,
kao i posebno nagraivanje, koje se vr-
i u posebnim okolnostima, tj. za posebna
doprinose i ostvarene rezultate zaposlenih.
Meseno i kvartalno nagraivanje su naj-
ee bazirani na kvantitativnim rezultati-
ma evaluacije, dok su godinje, viegodi-
nje i posebno nagraivanje najee bazi-
rani na kvalitativnim rezultatima evaluaci-
je;
U odnosu na obuhvat nagraivanja, po-
stoje individualno, timsko i organizacio-
no nagraivanje. Individualno nagraiva-
nje se odnosi na pojedinanog zaposlenog
i bazirano je na standardnim mehanizmima
evaluacije. Timsko nagraivanje se odno-
si na grupe zaposlenih koje imaju takav ni-
vo kohezije da se za njih rezultati evalua-
cije mogu jasno vezati. Organizaciono na-
graivanje se odnosi na davanje podstica-
ja celokupnom kolektivu i najee je bazi-
rano na kvalitativnim rezultatima analize;
U odnosu na nain isplate, postoje na-
graivanje sa direktnom isplatom i na-
graivanje sa indirektnom isplatom. Na-
graivanje sa direktnom isplatom se naj-
ee vri direktnim putem i bez vremen-
skog odlaganja. Nagraivanje sa indirekt-
nom isplatom se vri posrednim putem i
najee podrazumeva odloeno plaa-
nje, tj. preduzimanje stimulativnih mera i
aktivnosti;
Apoteke koje tee da upravljaju evalua-
cijom i nagraivanjem zaposlenih na pra-
vi nain, najee primenjuju sistem to-
talnog nagraivanja (Total Reward Sy-
stem), koji predstavlja napredni sistem na-
graivanja koji je utemeljen na jasno utvr-
enoj i objektivnoj metodologiji evaluaci-
je i nagraivanja, koja se esto naziva i
modelom totalnog nagraivanja (Total Re-
ward Model). Pored toga to integrie sve
modalitete i elemente evaluacije i nagra-
ivanja, sistem totalnog nagraivanja je
najee baziran i na odgovarajuoj soft-
verskoj podrci.
PRINCIPI NAGRAIVANJA
ZAPOSLENIH
Nagraivanje zaposlenih predstavlja je-
dnu od najdelikatnijih aktivnosti upravlja-
nja ljudskim resursima u poslovanju apo-
teka. Ovome posebno doprinosi injenica
da se rad zaposlenih u apotekama u naj-
veem broju sluajeva ne moe normirati,
niti procenjivati na klasinim osnovama pro-
cene rada prodajnog osoblja. U radu apo-
teke s jedne strane se ocenjuju strune per-
formanse i kompetencije zaposlenih, kao to
su poznavanje farmacije, farmakologije,
medicine, stomatologije itd, dok se s dru-
ge strane ocenjuju njihove meuljudske i
prodajne performanse i kompetencije, kao
to su komunikacione vetine, upravljanje
timskim radom, upravljanje odnosom sa
kupcima itd. Zbog toga je od velike vano-
sti graditi sistem nagraivanja (i evalua-
cije) zaposlenih koji je baziran na sledeim
principima:
Princip pravednosti i objektivnosti,
prema kojem sistem nagraivanja treba da
bude takav da na realan nain oslikava in-
terakcije izmeu zaposlenih i apoteke u ko-
joj radi. Pravednost u nagraivanju znai
da rukovodstvo apoteke treba da tei da na
pravilan nain vrednuje rezultate i doprino-
se zaposlenih i da ih ni na koji nain ne dis-
kriminie, to nije nimalo lak zadatak. Ob-
jektivnost u nagraivanju znai da rukovod-
stvo apoteke treba da koristi irok dijapa-
zon parametara procene kako bi na to bo-
lji nain steklo sliku o kvalitetu odreenog
zaposlenog i rezultatima njegovog rada;
Princip efikasnosti i efektivnosti,
prema kojem sistem nagraivanja zaposle-
nih treba da bude dizajniran tako da omo-
gui povratnu spregu sa eljenim ponaa-
njem zaposlenih, tj. da omogui ostvariva-
nje organizacionih ciljeva apoteke i linih
ciljeva zaposlenog na dugi rok. Princip efi-
kasnosti znai da nagraivanje zaposlenih
treba da bude sprovedeno neposredno
nakon evaluacije rezultata zaposlenih, i to
na to optimalniji i racionalniji nain. Prin-
cip efektivnosti znai da nagraivanje za-
poslenih treba da rezultira u unapreenju
linih i organizacionih performansi, tj.
ispunjenju organizacionih i linih ciljeva na
dugi rok;
Princip instrumentalnosti, prema
kojem sistem nagraivanja zaposlenih
treba da bude baziran na evaluaciji eleme-
nata koji su relevantni i merljivi, tj. koji se
mogu lako proceniti. Relevantnost sistema
U okviru osnovnog
paketa u kompaniji
Google, svi zaposleni
imaju i sledee sti-
mulacije: besplatno
zdravstveno osigu-
ranje za lanove po-
rodice, fleksibilno
radno vreme, pose-
bne vrste pomoi za
trudnice, kao i za za-
poslene koji su na
bolovanju, uee u
stipendiranju kolo-
vanja, privatni vrti,
besplatni fitnes cen-
tar, stomatolog koji
je na raspolaganju
tokom celog radnog
vremena, besplatno
hemijsko ienje
odee itd.
se odnosi na to da elementi ponaanja za
koje se vezuje nagraivanje budu poveza-
ni sa poslovnim rezultatima. Drugim rei-
ma, elementi za koje nije mogue vezati re-
zultate i koji nemaju uticaja na poslovanje
nisu prioritet prilikom evaluacije i nagra-
ivanja. S druge strane, merljivost, tj. pro-
cenjivost elemenata podrazumeva da ele-
menti za koje se ustanovi da su relevantni
moraju biti na adekvatan nain ocenjeni ili
procenjeni. Samo na taj nain mogue je
obezbediti da sistem nagraivanja bude
pravedan, objektivan, efikasan i efektivan;
Princip prilagoenosti, prema kojem
sistem nagraivanja zaposlenih treba da
bude prilagoen konkretnim potrebama
apoteke, kao i konkretnim karakteristika-
ma njenih zaposlenih. Jedna od najeih
greaka je preslikavanje sistema nagrai-
vanja iz drugih organizacionih sredina,
koje su svoje sisteme u manjoj ili veoj me-
ri prilagodile svojim potrebama. Osnovni
preduslov prilagoavanja se odnosi na
dobro sagledavanje potreba apoteke u po-
gledu nagraivanja. Zbog toga je vano da
se ovaj sistem postepeno gradi i da bude
baziran na jasnim principima upravljanja
ljudskim resursima; i
Princip motivisanosti, prema kojem
sistem nagraivanja mora da ima podsti-
cajnu ulogu. Zbog toga se i zove sistem na-
graivanja, a ne sistem kanjavanja zapo-
slenih. Iskustva iz prakse govore da nagra-
ivanje zaposlenih uvek kada je to mogu-
e treba da bude bazirano na pozitivnoj mo-
tivaciji, koja u osnovi ima afirmativan
stava prema karakteristikama i performan-
sama zaposlenih. Ukoliko se izgradi takav
sistem, samo odsustvo nagraivanja pred-
stavlja dovoljno negativnu motivaciju da
kanjavanje apsolutno nije neophodno.
Prilikom izgradnje sistema nagraiva-
nja veoma je vano postaviti sistem ko-
ji je prilagoen razliitim grupama zapo-
slenih. Unificirana primena istih kriteriju-
ma za nagraivanje svih zaposlenih esto
ume da bude u velikoj meri kontraproduk-
tivna. Primera radi, ukoliko se prilikom na-
graivanja na isti nain vrednuju menader-
ske vetine rukovodioca i prodajnog oso-
blja, velika je verovatnoa da e takav si-
stem diskriminisati one zaposlene kojima
menaderske vetine nisu kljune za obav-
ljanje posla, a to su npr. prodavci.
Pored toga, potrebno je razviti takav
model evaluacije i nagraivanja koji e ne-
dvosmisleno biti baziran na kvalitativnoj i
kvantitativnoj proceni rezultata rada zapo-
slenih, bilo putem ocenjivanja, bilo putem
procene, ali koji e ostaviti dovoljno pro-
stora za diskreciono pravo rukovodio-
ca za sprovoenje relacionog, tj. motiva-
cionog nagraivanja. Ovo je veoma vano
imati u vidu zbog injenice da postoji niz
faktora koje evaluacija zaposlenih jedno-
stavno ne moe da obuhvati i sagleda, a ko-
ji su najee vezani za psiholoke karak-
teristike zaposlenih. Prostor za diskrecio-
no nagraivanje ne treba da bude ni suvi-
e irok, jer bi u tom sluaju mogao da bu-
de zloupotrebljen, ali ni suvie uzak, jer bi
u tom sluaju bio nedovoljno efikasan.
Ono to je takoe vano prilikom nagra-
ivanja zaposlenih je da se aktivnosti na-
graivanja unapred planiraju i anticipira-
ju. To znai da rukovodstvo treba da ima
u vidu da je potrebno odvojiti odgovaraju-
i budet na poetku godine za nagrai-
vanje zaposlenih. Pored budeta, ruko-
vodstvo apoteke treba unapred da sagle-
da i sve druge instrumente i mehanizme na-
graivanja koji mu stoje na raspolaganju,
kako bi ih pravovremeno primenilo. Pored
budeta i mehanizama, vano je da se una-
pred predvide i naini isplate nagrada. Pre-
poruuje se da nagraivanje bude tesno po-
vezano sa evaluacijom i da isplata nagra-
da i beneficija ne kasni mnogo u odnosu na
sprovedenu evaluaciju zaposlenih, kako
se ne bi izgubila uzrono-posledina veza
i promaila svrha nagraivanja.
Na kraju, jedan od naina za uspenu
primenu sistema nagraivanja jeste i da-
vanje odgovora na tri kljuna pitanja. Pr-
vo pitanje glasi: koga treba nagraiva-
ti. Ovo pitanje podrazumeva popis i gru-
pisanje svih zaposlenih u odnosu na njiho-
ve zajednike radne i procesne karakteri-
stike. U okviru ovoga, veoma je vano usta-
noviti koje grupe zaposlenih mogu biti ade-
kvatno evaluirane i nagraivane. Te grupe
najee obuhvataju organizacione jedini-
ce (kao npr. osoblje prodaje) ili projektne
timove (kao npr. tim za otvaranje novog
prodajnog objekta). Drugo pitanje glasi: ta
treba nagraivati. Na ovom mestu od ve-
like je vanosti utvrditi kriterijume koji su
relevantni za ponaanje zaposlenih. Ti kri-
terijumi zavise od vrste posla koji se obav-
lja i linih karakteristika samih zaposlenih.
Osnovni princip u ovom pogledu glasi da se
nagraivati moe sve ono to se moe eva-
luirati. To su performanse zaposlenih, nji-
hovi radni uinci, njihova dostignua, kva-
litet njihovog rada, stepen njihove lojalno-
sti poslodavcu, nivo inovativnosti, nivo
odgovornosti, primena tehnikih znanja,
sposobnosti uenja i razvoja, potencijali za
razvoj meuljudskih odnosa, njihov nauni
doprinos, kao i karakteristike njihove lino-
sti koje utiu na posao koji se obavlja. I na
kraju, tree i moda najvanije pitanje gla-
si: kako nagraivati. Ovo podrazume-
va kako donoenje odluka o instrumentima
i mehanizmima nagraivanja, tako i dono-
enje odluka o motivaciji i razvoju zaposle-
nih inae. U ovom pogledu, veoma je va-
no imati u vidu osetljivost ponaanja za-
poslenih na nematerijalne i intrinzike
mehanizme nagraivanja, te na te elemen-
te treba obratiti posebnu panju. Nagrai-
vanje zaposlenih se moe vriti na razne na-
ine, putem adekvatnog upravljanja zara-
dama, putem adekvatnog upravljanja bo-
nusima, ali i putem adekvatnog upravlja-
nja drugim motivacionim mehanizmima,
kao to su razne stimulacije, beneficije, raz-
voj karijere, uvaavanje, dodeljivanje veeg
stepena odgovornosti, omoguavanje ve-
e autonomije rada zaposlenih itd.
I naravno, ponovo je vano ukazati na
injenicu da je pozitivna motivacija za-
poslenih uvek delotvornija od negativ-
ne motivacije. Zbog toga je veoma vano
izbegavati kanjavanje zaposlenih i u to
veoj meri podsticati razvoj njihovih poten-
cijala, kapaciteta i talenata, a negativno sti-
mulisanje vriti kad god je to mogue kroz
odsustvo pozitivne motivacije, a ne kroz pri-
sustvo negativne motivacije.
MODELI NAGRAIVANJA
ZAPOSLENIH
U praksi postoji veliki borj modela za na-
graivanje zaposlenih. Ovi modeli se raz-
likuju po tome za koju delatnost su prila-
goeni, kojim grupama zaposlenih su na-
menjeni, koje vrste rukovodilaca ih koriste,
kao i kakve rezultate tee da postignu. Naj-
vei deo tih modela je baziran na sistema-
tizaciji kompenzacija koju je dala Meuna-
rodna organizacija za rad, prema kojoj po-
stoje etiri vrste odnosa izmeu performan-
si zaposlenih i sistema njihovih kompenza-
cija:
U prvoj grupi se nalaze kompenzaci-
je koje variraju u istoj meri kao i rezulta-
ti;
U drugoj grupi se nalaze kompanza-
cije koje variraju u manjoj meri nego rezul-
tati;
34 | BB-Informator | 230
AKTUELNO
AKTUELNO
U treoj grupi se nalaze kompenzaci-
je koje variraju u veoj meri nego rezulta-
ti; i
U etvrtoj grupi se nalaze kompenza-
cije koje uopte ne variraju u odnosu na re-
zultate.
Prva grupa kompenzacija najee po-
drazumeva potpuno varijabilne sisteme
kompenzacije, kod kojih iznos kompenza-
cija u potpunosti predstavlja procenat u od-
nosu na ostvarene rezultate (tzv. plaanje
na procenat). Druga i trea grupa kom-
penzacija najee podrazumevaju delimi-
no varijabilne sisteme kompenzacije,
kod kojih su kompenzacije sastavljene iz fi-
ksnog i varijabilnog dela, gde pritom vari-
jabilni deo zavisi od ostvarenih rezultata
(tzv. sistem varijabilnih zarada). Ovo je uje-
dno i najei model nagraivanja zaposle-
nih, jer na najbolji nain odraava karak-
teristike veine radnih mesta i poslova ko-
ji se obavljaju. Trea grupa kompenzacija
najee podrazumeva potpuno fiksne si-
steme kompenzacije, kod kojih iznos
kompenzacije ni na koji nain ne zavisi od
ostvarenih rezultata, tj. kod kojih se menja
samo ukoliko se donese odluka da se pro-
meni iznos kompenzacije za sve zaposle-
ne koji su u istoj kompenzacionoj grupi, kao
to je npr. ista platna grupa (tzv. sistem fi-
ksnih zarada).
to se tie samih modela, za prvu
grupu kompenzacija mogu se vezati siste-
mi kao to su Halsey-ov sistem, Rowan-ov
sistem i Bedaux Point sistem, dok se za dru-
gu i treu grupu kompenzacija mogu veza-
ti sistemi uea u dobiti i kapitalu, kao to
su Emerson-ov plan, Scanlon-ov plan ili Ru-
cker-ov kompenzacioni plan.
Svi modeli nagraivanja zaposlenih
posebnu panju posveuju dvema grupama
varijabli. Prva grupa obuhvata upravljanje
sistemom zarada, a druga grupa obuhva-
ta upravljanje sistemom bonusa. to se ti-
e upravljanja sistemom zarada, vano
je imati u vidu metodologije utvrivanja za-
rada, koje se sastoje od metodologije
utvrivanja osnovnih zarad i metodologi-
je utvrivanja dodataka na zaradu. to se
tie upravljanja bonusima, vano je
imati u vidu metodologije i instrumente
podsticaja u vidu bonusa. Pored klasinog
uveanja zarade i redovnog bonusa, u ve-
likoj meri se koriste i mehanizmi uea u
dobiti (Profit-Sharing Schemes) i mehan-
izmi uea u kapitalu (Stock-Sharing
Schemes). Mehanizmi uea u dobiti se
najee primenjuju kada se rad zaposle-
nih moe direktno povezati sa stvaranjem
dobiti, i veoma esto se koristi u uslunim
delatnostima, kao to je npr. pruanje
profesionalnih usluga. Mehanizmi uea
u kapitalu predstavljaju sisteme nagrai-
vanja kod kojih se zaposlenima omogua-
va da steknu odreeno uee u vlasnitvu,
bilo u formi udela u vlasnitvu kod druta-
va sa ogranienom odgovornou, bilo u
formi posedovanja odreenog procenta ak-
cija kod akcionarskih drutava. Mehanizmi
uea u kapitalu se najee primenjuju
za nagraivanje menadmenta.
Na kraju, vano je ukazati na znaaj tzv.
3-P kompenzacionog modela koji se e-
sto koristi kao metodoloki okvir u nagra-
ivanju zaposlenih. Prema ovom modelu,
nagraivanje zaposlenih se vri u odnosu
na tri grupe parametara. Prva grupa para-
metara se odnosi na poziciju zaposlenih i
u okviru ove grupe parametara kompenza-
cije zaposlenih se formuliu u odnosu na hi-
jerarhijsku poziciju koju zaposleni ima u
apoteci (Pay for Position). Druga grupa pa-
rametara se odnosi na linost zaposlenog
i u okviru ove grupe parametara kompen-
zacije zaposlenih se formuliu u odnosu na
karakteristike njihovih linosti (Pay for
Personality). Trea grupa parametara se od-
nosi na performanse i rezultate rada zapo-
slenog i u okviru ove grupe parametara
kompenzacije zaposlenih se formuliu u od-
nosu na njihove kompetencije i rezultate
(Pay for Competencies).
to se tie same strukture kompenza-
cionog paketa koji prima zaposleni, imaju-
i sve gore navedeno u vidu, taj paket se
praktino sastoji iz tri dela: (1) evaluacij-
ski deo, koji se odnosi na nagraivanje ko-
je se direktno vezuje za evaluaciju zaposle-
nih, (2) diskrecioni deo, koji se odnosi na
diskrecione instrumente nagraivanja za-
poslenih od strane njihovih rukovodilaca, i
(3) sistemski deo, koji se odnosi na opte
mere stimulacije svih zaposlenih u apote-
ci koje se primenjuju na organizacionom ni-
vou i koje direktno ne zavise ni od zaposle-
nog, ni od njegovog neposrednog rukovo-
dioca.
Na kraju, to se samih finansijskih
primanja zaposlenih tie, ona se u najve-
em broju sluajeva sastoje iz dva dela. Pr-
vi deo predstavljaju zarade, koje obuhva-
taju kako osnovne zarade, tako i razna uve-
anja i naknade, kao to su uveanje za mi-
nuli rad, uveanje za prekovremeni rad, uve-
anje za rad na dan dravnog praznika, uve-
anje po osnovu toplog obroka i prevoza,
uveanje po osnovu regresa itd. Drugi
deo predstavljaju bonusi, koji obuhvataju
varijabilne elemente zarade i koji su rezul-
tat evaluacije rada zaposlenog. U zavisno-
sti od vrste sistema nagraivanja, zarade
se mogu nadograivati sa nekoliko vari-
jabli bonusa. U svakom sluaju, dobro
upravljanje nagraivanjem zaposlenih mo-
ra biti bazirano na dobrom upravljanju za-
radama, ali i na dobrom upravljanju bonu-
sima i ostalim sistemima motivacije zapo-
slenih, o emu e biti rei u sledeem tek-
stu. I
230 | BB-Informator | 35
U praksi se esto
koriste razne forme
inovativnih
instrumenata
stimulisanja
zaposlenih. Neki od
tih sistema
obuhvataju npr.
sistem javnih pohvala
najboljih zaposlenih,
plaanje osiguranja
imovine zaposlenih,
upuivanje zaposlenih
na zanimljive obuke i
edukacije,
sprovoenje raznih
Team Building
programa, podelu
vauera za kupovinu
sportke opreme ili za
fitnes centre itd.