‫‪ -1‬مقدمة‪:‬‬

‫تَميّـز النصف الثاني من القرن العشرين وخصوصا العشريتين الخيرتين منه بمجموعة‬
‫مـن التغيرات تتضـح مظاهرهـا فـي كافـة المجالت‪ :‬القتصـادي‪ ،‬الجتماعـي والثقافـي‪،‬‬
‫السياسي والتكنولوجي‪ .‬ومن أهمها‪ :‬ظاهرة العولمة بسلبياتها و إيجابياتها‪ ،‬النفتاح العالمي‬
‫وتحر ير التجارة الدول ية وإزالة كا فة العوائق والقيود أمام انتقال ال سلع والخدمات ورؤوس‬
‫الموال‪ ،‬التطور التكنولوجي السريع وتعدّد المنتجات المعروضة كمّا ونوعا‪.‬‬
‫دخلت المؤسسة الصناعية الجزائرية القرن الحادي و العشرين بخطى متثاقلة‪ ،‬لتجد نفسها‬
‫أمام تحديات كـبيرة تفرضهـا تغيرات المحيـط الخارجـي الواسـع باعتبار المؤسـسة تعيـش‬
‫ضمن نظام مفتوح والتي تزداد سرعة و تعقيدا يوما بعد يوم‪ ،‬وخاصة بعد توقيع الجزائر‬
‫على اتفاقيـة الشراكـة الورومتوسـطية و اعتبار الجزائر شريـك مـع التحاد الوربـي و‬
‫الطموح و التحض ير بجد ية للنضمام إلى المنض مة العالم ية للتجارة ‪ ، OMC‬و ما يت بع‬
‫ذلك من مناف سة قو ية و شديدة للمنتجات الجنب ية فضل عن المناف سة الوطن ية ال تي ر سم‬
‫معالم ها اقت صاد ال سوق م نذ انهيار النظام الشترا كي‪ ،‬و تأ ثر الزبون بالتطورات المحي طة‬
‫به م ما أدى إلى تغي ير أذوا قه واحتياجا ته خ صوصا بعد ما أ صبح بإمكا نه الطلع على‬
‫مختلف منتجات دول العالم والخ صائص ال تي تتميّز ب ها سواء ما يتعلق بال سعر أو الجودة‬
‫أو الخدمات والمنا فع ال تي تقدم ها‪ ،‬وذلك من خلل الو سائل والبتكارات التكنولوج ية من‬
‫و سائل العلم والت صال وبال خص شب كة النترن يت‪ .‬بالتالي أ صبح الزبون يفا ضل ب ين‬
‫السلع والخدمات ليس فقط على أساس السعر كما كان عليه في السابق وإنما أصبح يختار‬
‫المنتجات ذات الجودة العاليـة‪ ،‬وهذا يعنـي أنـه يسـتلزم الهتمام أكثـر بجانـب الجودة فـي‬
‫المنتجات المـر الذي يتعدى هذا ليشمـل المرحلة مـا قبـل النتاج إلى النتاج ثـم البيـع أو‬
‫الت سويق و موا صلة العمل ية إلي ما ب عد الب يع ممّا د فع بالمفكر ين والمنظمات بالب حث عن‬
‫أ ساليب إدار ية ته تم بالجودة وبإدارة الجودة‪ .‬و من أ هم العنا صر ال تي تعت مد علي ها هذه‬
‫المناف سة عن صري التخط يط لجودة للمنتجات و البداع التكنولو جي‪ ،‬فه ما هدفان أ ساسيان‬
‫يجب إدراجهما في قائمة الهداف إن كانت المؤسسة جادة في مسايرة التطورات الداخلية‬
‫و الخارجيـة‪ ،‬و تعـد الجودة أحـد السـبقيات التنافسـية الهامـة التـي تسـعى المؤسـسات إلى‬
‫تحقيقهـا فـي مختلف المياديـن‪ ،‬و كذلك جذب المسـتهلكين و تحقيـق التميـز و الريادة فـي‬
‫السوق‪ ،‬و العمل على إدخال مبدأ البتكار و البداع التكنولوجي داخل المؤسسة و بتشجيع‬
‫الخرين على إبداء الرأي و الفكار و المقترحات‬

‫‪ -2‬طرح الشكالية‪:‬‬
‫وانطلقا من أهمية التخطيط للجودة و البداع التكنولوجي‪ ،‬ونطرح إشكالية هذا البحث‬
‫كالتالـي‪:‬‬
‫إلى أي مدى يمكـن السـتفادة مـن عمليـة التخطيـط لجودة المنتجات و البداع‬
‫التكنولوجي في المؤسسـة القتصادية الجزائرية ؟‬
‫ولللمام بكل جوانب الدراسة نجزئ هذه الشكالية إلى التساؤلت الفرعية التـالية‪:‬‬
‫ما هي المقصود بالجودة و المراحل المختلفة لتطور إدارة الجودة تاريخيا؟‬
‫ماهية العلقة القائمة بين عملية التخطيط للجودة و البداع التكنولوجي ؟‬
‫ما هي وضعية المؤسسة القتصادية الجزائرية من التخطيط للجودة و البداع التكنولوجي؟‬

‫‪ -3‬فرضيات البحث‪:‬‬
‫نعتمد في تحليلنا ومعالجتنا لهذا الموضوع على مجموعة من الفرضيــات‪ ،‬و سنحاول‬
‫الجابة عنها و التأكد من صحتها في هذه الدراسة‪:‬‬

‫إن قدرة المؤسـسة على تلبيـة احتياجات و رغبات المسـتهلك بشكـل مميـز‪ ،‬و مواجهتهـا‬
‫للمنافسة يعتمد أساسا على توفرها لدارة الجودة الفعالة و الجيدة‪.‬‬
‫تع تبر عمل ية التخط يط للجودة و تطو ير المنتجات الجديدة عمل ية ها مة بالن سبة للمؤ سسة‪،‬‬
‫خاصة في ظل اشتداد المنافسة المحلية‬
‫يعتـبر البداع التكنولوجـي عمليـة غايـة الهميـة‪ ،‬حيـث أنـه يوفـر تقنيات و أسـاليب إنتاج‬
‫حديثة‪ ،‬بالضافة إلى خلق منتجات جديدة و منافسة في السوق‪.‬‬
‫يمثل وجود مؤسسات تستطيع النفاذ بمنتوجها إلى السواق الخارجية عامل مشجع لتحسين‬
‫تنافسية المؤسسة‪ ،‬مرآة عاكسة لتحكمها في عملية التخطيط للجودة و البداع التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -4‬أسباب اختيار البحث‪:‬‬
‫توجد عدة أسباب دفعتنا إلى اختيار البحث في هذا الموضوع دون غيره نجملها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬نوع التخصـص العلمـي الذي درسـناه ‪ ،‬فهذا الموضوع ذو صـلة متينـة و قويـة بعلوم‬
‫التسيير تخصص إدارة العمال‪.‬‬
‫‪ -2‬الم يل ال طبيعي و الرغ بة للب حث وال ستطلع في موضوع إدارة النتاج (الجودة و‬
‫البداع التكنولوجي) وأثره في رفع مكانة و تنافسية المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -3‬الحساس بأهمية التخطيط للجودة و البداع التكنولوجي في الوقت الراهن و محاولة‬
‫تحقيق الرضا للزبون‪.‬‬
‫‪-4‬نقص الدراسات والبحوث السابقة و محاولة التعرض للموضوع‪.‬‬
‫‪-5‬محاولة لفـت اهتمام مسـؤولي المؤسـسات القتصـادية الجزائريـة إلى الهميـة يمكـن‬
‫الستفادة منها من عملية التخطيط للجودة و البداع التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -5‬أهمية و أهداف البحث‪:‬‬
‫إن أهمية هذا البحث تكمن في تحليل مفهوم التخطيط للجودة و البداع التكنولوجي‬
‫وعر ضه ب صفة مب سطة سهلة ال ستيعاب‪ ،‬وهكذا ي صبح في متناول الباحث ين ونج عل م نه‬
‫أرضية نظرية ود عم يمكن هم من إنجاز درا سات نظر ية أخرى مكملة أو درا سات ميدانية‬
‫ـق الميزة‬
‫ـم و تحقيـ‬
‫ـي دعـ‬
‫ـط للجودة و البداع التكنولوجـ‬
‫جديدة تتعلق بموضوع التخطيـ‬
‫التناف سية للمؤ سسة و التنم ية القت صادية و فق هذا الهتمام‪ ،‬ك ما يمكن ني أن أقول بأن هذا‬
‫الموضوع بإمكانه أن يدعم ويسد نقصا موجودا في هذا المجال‪.‬‬
‫أهداف البحث‪:‬‬
‫إن النتائج التي أصبو الوصول إليها خلل بحثي هذا أختصرها فيما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬تسـليط الضوء على موضوع تسـيير النتاج عامـة و تخطيـط الجودة و البداع‬
‫التكنولوجي خاصة‪.‬‬
‫‪-2‬اكتشاف المكانـة و العلقـة التـي تربـط عمليـة التخطيـط للجودة و البداع‬
‫التكنولوجي وهذا لتحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪-3‬إظهار مدى تطـبيق وممارسـة التخطيـط للجودة و البداع التكنولوجـي على‬
‫مستوى المؤسسة الجزائرية‪..‬‬
‫‪-4‬توفيـر مادة نظريـة وميدانيـة حول هذا الموضوع لزملئنـا الباحثيـن‪ ،‬ومـن ثـم‬
‫إثراء المكتبـة ببحـث جديـد يكون دعمـا لمـن يريـد تعميـق البحـث فـي هذا‬
‫الموضوع‪.‬‬

‫‪ -6‬المنهج و حدود الدراسة‪:‬‬

‫اتبع نا في هذا الب حث من هج درا سة الحالة لمعال جة الشكال ية المطرو حة‪ ،‬وهذا المن هج يمكن نا من‬
‫التعرف على وضعية مؤسسة اقتصادية واحدة بشيء من التفصيل‪ ،‬وحتى نتوصل إلى نتيجة واضحة‬
‫بشأنها ‪ -‬قد تعمم إذا تساوت الظروف والمكانات‪ ،-‬وقد وقع اختيارنا على المؤسسة الوطنية للصناعة‬
‫اللكترونيـة ‪ ) ENIE‬سـيدي بلعباس( نظرا لمكانـة المؤسـسة الرائدة فـي مجال تقديمهـا و تسـويقها‬
‫لمنتجات خاصيتها الساسية أنها تتميز بالجودة العالية‪.‬‬

‫‪ -7‬صعوبات البحث‪:‬‬
‫من أهم الصعوبات التي واجهتنا في أثناء إنجاز هذا البحث ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬نقص المراجع المتعلقة بإشكالية البحث مباشرة بحيث أن أغلبية البحوث و الكتب‬
‫و المقالت المتوفرة تتحدث عـن أحـد جانـبي الموضوع ) تخطيـط الجودة أو البداع‬
‫التكنولوجي( مستقل عن الخر‪ ،‬أما المراجع التي بحثت في تفاصيل العلقة بين التخطيط‬
‫للجودة و البداع التكنولوجي فهي قليلة نسبيا‪.‬‬
‫‪ -2‬صـعوبة الحصـول على بعـض المعلومات فـي مؤسـسة ‪ ENIE‬محـل الدراسـة‬
‫التطبيقية‪.‬‬
‫‪ -8‬تقسيمات البحث‪:‬‬

‫وللتفصيل في موضوعنا‪ :‬التخطيط للجودة و البداع التكنولوجي‪ ،‬وللجابة عن الشكالية‬

‫المطرو حة وإثبات الفرضيات‪ ،‬تم تق سيم الب حث إلى ثل ثة ف صول‪:‬ف صلين اثن ين نظري ين‬
‫والفصل الثالث و الخير تطبيقي دراسة حالة‪.‬‬
‫يتناول الف صل الول مفهوم إدارة الجودة التطور التاري خي ل ها‪ ،‬ولذلك قدم نا في المب حث‬
‫الول بتحديـد ماهيـة إدارة الجودة‪ ،‬أمـا فـي المبحـث الثانـي تطرقنـا إلى التطور التاريخـي‬
‫لدارة الجودة‪.‬‬
‫في الفصل الثاني قمنا بتحليل التخطيط للجودة و البداع التكنولوجي‪ ،‬و هذا بالتطرق في‬
‫المبحـث الول إلى التخطيـط للجودة و تطويـر المنتجات‪ ،‬أمـا فـي المبحـث الثانـي تناولنـا‬
‫البداع التكنولوجي‪.‬‬
‫أمـا الفصـل الثالث الجانـب العملي أو الميدانـي (دراسـة حالة مؤسـسة جزائريـة)‪ ،‬حيـث‬
‫تعرضنا في مبحثه الول بطاقة فنية عن المؤسسة الوطنية للصناعة اللكترونية (‪)ENIE‬‬
‫‪ ،‬و فـي المبحـث الثانـي وقفنـا على عمليـة التخطيـط للجودة و البداع التكنولوجـي داخـل‬
‫المؤسسة‪.‬‬
 ‫الفصل الول‪ :‬مفهوم إدارة الجودة و التطور التاريخي لها‬

‫_ مقدمة الفصل‬

‫‪ -‬لقد حظيت الجودة بأهمية خاصة في مجال التطورات التكنولوجية من الجانب‬

‫الكمي والنوعي‪,‬حيث أفرزت هذه التطورات نظام اقتصادي جديد عرف بنظام اقتصاد‬
‫السوق الذي يفرض على المؤسسات ضرورة إعادة هيكلتها و تنظيمها مما يمكنها من‬
‫تحقيق جودة منتجاتها وكسب عدة ايجابيات خاصة في مجال الرباح و نمو المؤسسات و‬
‫بقاء حصتها التسويقية وتنميتها مستقبليا ‪,‬وتطوير بنيتها القتصادية حيث أصبحت الجودة‬
‫ذات اهتمام واسع من طرف الباحثين و المختصين في مختلف الدول المتقدمة ‪,‬و كان لها‬
‫مكان بارز خاصة في الصناعات اليابانية و المريكية وحتى الوروبية وبرزت أهمية‬
‫الجودة خاصة بعد الثمانينيات من القرن الماضي ‪ ,‬وهذا أساسا لتلبية متطلبات وحاجات‬
‫المستهلكين و توفير لهم سلع وخدمات ذات جودة عالية وبمواصفات و خصوصيات معينة‬
‫لتحقيق تطور مستمر ومتواصل للجودة‬

‫المبحث الول‪ :‬ماهية إدارة الجودة‬

 ‫المطلب الول‪ :‬مفهوم الدارة‬

‫‪-‬تعني دراسة الدارة في الفترة الخيرة بأهمية شديدة بين الدارسين و الممارسين‬
‫في مختلف أوجه النشاط القتصادي‪ ،‬ويرجع هذا لسبب تعاظم أهمية دراسة‬
‫الدارة وتطبيق مبادئها في مجتمعانا الحديث إلى تزايد تأثير المتغيرات‬
‫والظروف البيئية المختلفة من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى إلى زيادة حدة المنافسة‬
‫بين المؤسسات المختلفة مما أدى إلى زيادة الهتمام بالداء الفعال داخل تلك‬
‫المؤسسات‪.‬‬

‫‪-‬فالدارة الناجحة في الوقت الراهن ضرورة ملحة بسبب التغيرات القتصادية‪,‬‬

‫الجتماعية و التكنولوجية‪.‬‬

‫‪-‬التعريف‬

‫إن الوصول إلى تعريف شامل ومحدد لمعنى كلمة " إدارة " واجه الكثير من‬
‫الصعوبات حيث يختلف معنى الدارة باختلف وجهة النظر القائم بالتعريف‪ ،‬و نواحي‬
‫‪1‬‬
‫التركيز الذي ينظر إلى الدارة من خلل الوقت الذي أصيغ فيه التعريف‪.‬‬
‫و باستعراض هذه التعريفات نجد أن اغلبها يعكس انتماءات و اهتمامات مقدميها‪,‬‬
‫والمشاكل التي واجهها المفكرون في ذالك الوقت‪.‬‬
‫فنجد أن فريد يريك تايلور يرى آن الدارة هي " أن تعرف بالضبط ماذا تريد ثم تتأكد‬
‫أن الفراد يؤدونه بأحسن وارخص وسيلة ممكنة "‪.2‬‬
‫وفي نفس التجاه يقول ماكس فيبر أن الدارة "هي المتخصصة بجنب أي‬ ‫‪-‬‬

‫ضياع في الجهد النساني "‪.3‬‬

‫محمد فريد الصحن ‪ ,‬و آخرون‪ ,‬مبادئ الدارة‪ ,‬الدار الجامعية‪ ,‬السكندرية ‪ ,2002 2001 ,‬ص ‪.21‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع‬ ‫‪3‬‬

 ‫‪-‬بينما يشير جون مينر كينز إلى الدارة على أنها "فن الحصول على أقصى‬
‫رواج و مهارة لكل من صاحب العمل والعاملين مع تقديم أفضل خدمة ممكنة‬
‫للمجتمع "‬
‫‪-‬و هناك من ينظر الدارة كعملية تتكون من عدة وظائف ويعكس هذا التجاه‬
‫الوظائف التي يمارسها المدير داخل منظمته‪.‬‬

‫‪-‬فيقول هينري فايول" إن معنى أن تدير هو أن تتنبأ وتخطط وتنظم وتراقب "‬
‫‪1‬‬

‫‪-‬أما درا كر فيعرف الدارة بأنها" وظيفة ومعرفة وعمل يتم إنجازه و يطبق‬
‫المديرون هذه المعرفة لتنفيذ هذه الوظائف و تلك العمال"‪.‬‬
‫‪-‬ويرى كونتر وادونال أن الدارة هي "وظيفة تنفيذ الشياء من خلل الخرين‬
‫"‪.‬‬
‫‪-‬أما سيك فيقدم تعريفا اشمل نسبيا وهو "أن الدارة هي تنسيق الموارد من خلل‬
‫عمليات التخطيصط و التوجيصه و الرقابصة حتصى يمكصن الحصصول على أهداف‬
‫محددة "‪.‬‬
‫‪-‬ومـن التجاهات الحديثـة نسـبيا فـي النظـر للدارة هـي ضرورة الخـذ بعيـن‬
‫العتبار الظروف والمتغيرات البيئية الخارجية التي تعمل في ظلها المنظمة و‬
‫المؤثرة في عمل الدارة ويعكس التعريف إلي قدمه روبرت البانيز هذا التجاه‬
‫عندما أشار‬
‫صم‬
‫صط و التنظيص‬
‫صن خلل العمليات المتماثلة للتخطيص‬
‫صة مص‬
‫‪-‬الفعال للموارد المتاحص‬
‫والتوج يه والرقا بة لتحق يق أهداف الع مل الجما عي بطري قة تع كس الظروف‬
‫البيئية السائدة و تحقق المسؤولية الجتماعية لذالك العمل "‪.‬‬
‫‪-‬وظائف الدارة‬
‫نفس المرجع‬ ‫‪1‬‬
‫‪-‬إن تحقيق أهداف العمل الجماعي يتم من خلل القيام بالعمليات الدارية للتنسيق‬
‫و السـتخدام الفعال للموارد المتاحـة وتتشكـل مجموعـة مـن النشطـة اللزمـة‬
‫لتحقيـق ذالك إلى أن الدارة هـي "إيجاد و المحافظصة على ظروف بيئيصة يمكصن‬
‫من خللها للفراد تحقيق أهداف معينة بكفاءة و فعالية "‪.‬‬

‫‪-‬ومن ا ستعراض التعاريف السابقة يم كن طرح التعر يف التالي للدارة‪" :‬الدارة‬

‫هي التنسيق التنسيق‪ ,‬ما يسمى بالوظائف الدارية ‪.‬‬
‫‪-‬و بالن ظر إلى الكتابات الدار ية المختل فة ن جد اتفا قا ملحو ظا ب ين المفكر ين في‬
‫ماه ية الوظائف الدار ية ال تي ي جب على المد ير القيام ب ها لتحق يق أهدا فه ‪,‬على‬
‫الر غم من قيام ب عض الكتابات بتو سيع مدى هذه الوظائف ‪,‬ح يث ن جد أن فايول‬
‫قد تناول وظائف الدارة في التن بؤ والتخط يط و التنظ يم و إ صدار الوا مر و‬
‫التنسيق والرقابة ‪,‬بينما يضيف بعض الكتاب الخرين و وظيفة اتخاذ القرارات‬
‫إلى المزيج السابق لوظائف الدارية‪.‬‬

‫‪-‬ومـن وجهـة نظـر شاملة يمكـن النظـر إلى العمليـة الداريـة مـن خلل أربعـة‬
‫وظائف أسـاسية‪ ,‬تشكـل فيمـا بينهـا مزيجـا متكامل يمكـن للمديـر مـن خللهـا‬
‫الوصـول إلى أهداف وحدتـه التنظيميـة و هـي التخطيـط‪ ,‬التوجيـه‪ ,‬الرقابـة و‬
‫التنظيم‪.‬‬

‫‪. 1‬التخطيط‪:‬‬
 ‫‪-‬يعتبر التخطيط الوظيفة الولى في العملية الدارية يعرف التخطيط بأنه‬
‫"السلوب العلمي والواعد لدارة الجتمع وتوجيهه الوارد البشرية والادية والالية‬
‫التاحة فيه على النحو الذي يساعد ف تقيق الهداف القتصادية والجتماعية ف‬
‫أقصر وقت مكن وبأقل جهد‪ ،‬وبأدن أمد من الضياع"‪,،1‬فعن طريق التخطيط‬
‫تحدد الهداف المطلوب إنجازها لكل مستوى من التنظيم و الوسائل الواجب‬
‫إتباعها لتحقيق هذه الهداف‪ ,‬ومن ثم فان الخطط الموضوعة في كل مستوى‬
‫من المستويات الدارية تحدد طريقة لتحقيق هذه الهداف‪ ,‬و تعتبر‬
‫الستراتيجيات و السياسات و الجراءات و البرامج و القواعد و الميزانيات‬
‫أمثلة للخطط التي تساعد في إنجاز الهداف‪.‬‬
‫‪-‬وهناك مجموعتان أساسيتان من الخطط ‪ ,‬فالولى التخطيط طويل الجل و‬
‫تغطي عادة فترة زمنية طويلة نسبيا مثل خطط تقديم المنتجات الجديدة ‪,‬و‬
‫تطوير المنتجات الحالية و خطط التوسع في الطاقة النتاجية‪ ،‬بينما التخطيط‬
‫قصير الجل يتضمن الخطط التي توضع لجدولة النتاج خلل السبوع أو‬
‫الشهر و خطط المبيعات خلل ستة شهور أو أقل‪.‬‬

‫‪-‬ولهذا نجد أن كافة المديرين يقومون بالتخطيط و إن اختلفت الهمية النسبية و‬

‫النطاق الذي تغطيه عملية التخطيط حيث نجد أن المشرف في المستوى التنفيذي‬
‫يضع خطة لجدولة عملية النتاج خلل الشهر التالي بينما يضعها مدير النتاج‬
‫خلل الخمس سنوات التالية وان نطاق التخطيط في المستوى التنفيذي أضيق‬
‫منه على مستوى الدارة العليا‪.‬‬

‫‪ - 1‬خظري كاظم حمود – هابيل يعقوب فاخوري‪ ،‬إدارة النتاج والعمليات النتاجية‪ ،‬الطبقة الولى‪ ،‬دارى الصفا‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ، 2001‬ص ‪.263‬‬
 ‫‪-‬و كذالك وقت التخطيط في خطة المشرف اقل من الوقت الذي تتضمنه خطة‬
‫مدير النتاج ‪,‬و هذه الملحظات تقودنا إلى استنتاج هام و هو انه كلما صعدنا‬
‫إلى المستويات الدارية العلى كلما زاد نطاق التخطيط وطالت الفترة الزمنية‬
‫التي تغطيها الخطة ‪.‬‬

‫‪‬التنظيم‪:‬‬
‫_ تتضمن وظيفة التنظيم تحديد العلقات التنظيمية المطلوبة داخل العمل و اللزمة لتغيير‬
‫الخطط السابق وضعها وتحديد خطوط السلطة و درجة المركزية واللمركزية المطلوبة‬
‫في اتخاذ القرارات و تجميع العمال و النشطة داخل وحدات تنظيمية وتحديد نطاق‬
‫الشراف الواجب تطبيقه ‪,‬و بصفة عامة يحدد التنظيم طريقة تنفيذ الخطط من خلل‬
‫الوحدات التنظيمية المختلفة داخل المنظمة ‪.‬‬
‫ويكن تعريف التنظيم "بأنه عملية منهجية يتم من خللا تديد النشطة والعمال والهام الت‬
‫يب القيام با لتحقيق رسالة النشأة وأهدافها وتصنيف هذه النشطة والعمال والهام ث تقسيمها‬
‫و‪/‬أو تميعها حسب أسس مددة يتم التفاق عليها‪ .‬وتديد الصلحيات والواجبات الرتبطة يتلك‬
‫النشطة والعمال والهام‪ .‬وتوصيف شكل وطبيعة العلقة بينها با يكن الفراد من التعاون فيما‬
‫‪".1‬بينهم لتوظيف إمكانيات وموارد النشأة بأعلى كفاءة تقق أهداف النظمة ومصال العاملي‬

‫وهناك العديد من المبادئ الدارية التي تستند عليها العملية التنظيمية مثل مبدأ وحدة‬
‫الرئاسة‪,‬وحدة التوجيه وتقسيم العمل ‪ ,‬المركزية و اللمركزية ‪ ...,‬ومن ثم فمن الممكن‬
‫إن يختلف التنظيم المطلوب لنجاز الهداف في منظمة عن أخرى تبعا لختلف توجهات‬
‫الدارة العليا للمنظمة و تاريخها في هذا الصدد‪.‬‬
‫‪-‬فقد تختلف درجة المركزية المنوحة للمرؤوسين حسب مدى اقتناع القيادات‬
‫بضرورة تفويض السلطة ‪,‬فتنظيم إدارة التسويق داخل المنظمة يكون على‬
‫‪ 1‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬التنظيم الداري في التنظيمات المعاصرة "مدخل تطبيقي"‪ .‬الدار الجامعية ‪ 84‬شارع ذكريا‬
‫غنيم –تانيس سابقا ‪ 2002/2003‬ص ‪.71‬‬
 ‫أساس المناطق الجغرافية ‪,‬أو المنتجات التي تسوقها المنظمة تبعا لختلف نوع‬
‫المشاكل التي تقابلها‪.‬‬
‫‪-‬ويعتبر التنظيم ضروريا في كافة المستويات الدارية فعندما يقسم العمل بين‬
‫الدارات ثم بين الفراد فان على المسؤولين أن يتحملوا المسؤولية في مقابل‬
‫السلطة الممنوحة لهم لتسيير العمل و محاسبة مرؤوسيهم و تعتبر وظيفة‬
‫التنظيم مستمرة للمدير ول تعد لمرة واحدة عند نشأة التنظيم نظر التغير‬
‫الواجبات أو تدفق العمل وإعادة تنظيمه وزيادة (أو نقص) السلطة في هذا‬
‫الصدد‪.‬‬

‫‪3-‬التوجـيه‪:‬‬

‫طالمجا أن كجل المديريجن يعملون مجع أفراد‪ ،‬فيججب عليهجم أن يوفروا الظروف التجي تشججع على‬
‫العمل بكفاءة‪ ،‬و يطلق على وظيفة التوجيه العديد من التسميات مثل‪ :‬التحفيز‪ ،‬القيادة‪ ،‬التأثير‪،‬‬
‫و إن كانججت كلهججا تدور حول معنججى واحججد و هججو كيفيججة التعامججل مججع الفراد العامليججن داخججل‬
‫المؤسسة‪ ،‬و وظيفة التوجيه عملية معقدة حيث يتم من خللها‪:‬‬

‫توفير الحوافز الخارجية مثل‪ :‬الزيادة في الجور‪ ،‬و الترقية‪.‬‬

‫وأخرى داخلية مثل‪ :‬تقدير الخرين‪ ،‬الحوافز المعنوية‪ ،‬النجاز في العمل‪.‬‬

‫بالضافجججة إلى ضرورة أن يمارس المديجججر دوره القيادي فجججي التأثيجججر على مرؤوسجججيه‪ ،‬و‬
‫باختصار فإن على المدير أن يوفر المزيج المناسب من هذه الجوانب و في الوقات المناسبة‬
‫و بالقدر المناسب‪.‬‬

‫‪ 4-‬الرقابـة‪:‬‬
‫تمثجل الرقابجة الوظيفجة الخيرة مجن العمليجة الداريجة‪ ،‬حيجث تتمجل الرقابجة بالتأكيجد مجن دقجة تنفيجذ‬
‫الخطط عن طريق مقارنة الداء الفعلي بالمعايير الموضوعية‪ ،‬وفي حالة اختلفها يتم اتخاذ‬
‫الجراءات التصجحيحية لمعالججة هذه النحرافات‪ ،‬و تتعدد الجراءات الواججب اتخاذهجا حسجب‬
‫طبيعججة النحرافات و أسججبابها‪ ،‬حيججث توجججد إجراءات قصججيرة الجججل تسججتخدم إذا كانججت‬
‫النحرافات ناتجججة عججن أسججباب بمكججن معالجتهججا على المدى القصججير‪ ،‬و قججد تكون الجراءات‬
‫التصحيحية طويلة الجل إذا كانت بسبب تقادم اللت أو اختلل في الهيكل التنظيمي‪...‬الخ‪.‬‬

‫ثم نجد أن و وظيفة الرقابة من خلل عملية تصحيح النحرافات تلتقي مع الوظائف الدارية‬
‫الخرى‪ ،‬حيججث يترتججب على عمليججة التصججحيح إجراء تعديلت فججي الخطججط‪ ،‬أو التنظيججم‪ ،‬أو‬
‫عمليات القيادة و التوجيه‪.‬‬

‫و يرى العديد من الكتاب ارتباط وظيفتي التخطيط و الرقابة حيث ينظر الكثيرون على أنهما‬
‫وجهان لعملة واحدة‪ ،‬فل يوجججد للرقابججة إذا لم تكججن هناك خطججة معينججة موضوعججة للتنفيججذ‪ ،‬و‬
‫بالعكجس ليجس هناك معنجى لوضجع الخطجط إذا لم يوججد نظام فعال للرقابجة عليهجا‪ ،‬و بهذا يمكجن‬
‫اعتبار وظيفتي التخطيط و الرقابة كجزء من دائرة متكاملة تبدأ بالتخطيط و تنتهي بالرقابة ثم‬
‫التخطيط‪...‬و هكذا‪.‬‬

‫و يمكجن القول بأن هذه الوظائف تؤدي بصجورة مسجتمرة و متكاملة فجي نفجس الوقجت‪ ،‬و يتوقجف‬
‫اسجتخدام المزيجج الملئم مجن هذه الوظائف على مكان المديجر فجي الهيكجل التنظيمجي مجن حيجث‬
‫الوقت المستغرق في أداء كل وظيفة و الهمية النسبية المعطاة لهذا الوقت‪.‬‬

‫مفهوم الجودة‪:‬‬

‫لقد تعددت وتباينت التعريفات التي تطرقت على موضوع الجودة‪ ،‬في إعطاء تعريف محدد و‬
‫شامل لمعنى و مضمون الجودة و من الصعب إيجاد تعريف للجودة تعريفا بسيطا و شامل‪،‬‬
‫وهذا لسبب تعدد جوانب الجودة‪.‬‬
‫و لهذا سوف نتطرق إلى مفهوم الجودة من وجهتي نضر مختلفتين و هما‪:‬‬

‫•التعريف حسب المختصين‪.‬‬

‫•التعريف حسب المنظمات‪.‬‬

‫‪.1‬التعريف حسب المختصين‪:‬‬

 ‫هي مجموعة من التعاريف التي أوردها بعض رواد الجودة و المهتمين بهذا‬
‫المجال‪ ،‬حيث نجد أن كل تعريف يختلف عن الخر‪ ،‬وهذا راجع إلى اختلف وجهات النظر‬
‫التي ينظر بها إلى الجودة‪.‬‬

‫حسب ‪M. Juseph Jurran 1983‬م‪:‬‬

‫يرى بان الجودة‪ ":‬هي مراعاة و احترام خصائص المنتوج المطلوبة من العملء مع غياب‬
‫‪1‬‬
‫أو عدم وجود أي خطأ أو انحراف عن المقاييس المعروفة عن المنتوج‪".‬‬

‫و حسبه أيضا ‪1984‬م‪:‬‬

‫يري بأن الجودة هي ‪ ":‬هي ملئمة المنتوج للستعمال و دقته لمتطلبات العميل‪ ،‬وذلك‬
‫لما للجودة من أهمية للتصميم و النتفاع و الميسورية التي تهيئ المستلزمات الضرورية‬
‫‪2‬‬
‫للعمل‪".‬‬

‫حسب ‪ K. ISHIKAWAA 1984‬م‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫يعرف الجودة بأنها‪" :‬ضمان نجاعة جودة المنتوج بالنسبة لمتطلبات العميل"‬

‫حسب ‪A.V. Feigenbann 1984‬م‪:‬‬

‫"الجودة هي مجموعة من الخصائص التي تميز منتوج ما‪ ،‬أو التي لها القدرة على إرضاء‬
‫‪4‬‬
‫رغبات الزبائن‪ ،‬سواء كانت واضحة أو متوقعة أو خفية أو غير ذلك"‬

‫و أيضا يعرف الجودة‪" :‬هي مجموعة مميزات المنتوج التي تلبي توقعات العميل‪ ،‬سواء‬
‫‪5‬‬
‫كانت هذه التوقعات صحيحة أو ضمنية أو موضوعية أو ذاتية واعية أو غير واعية"‬

‫حسب ‪ Philip GROSBY 1979‬م‪:‬‬

‫‪ .1‬لعزاز مصطفى‪ ،‬منايف غالية‪ "،‬الجودة داخل المؤسسة"‪ ،‬مذكرة التخرج لنيل شهادة الدراسات التطبيقية‪ ،‬تخصص‬
‫محاسبة و ضرائب‪ ،‬جامعة الجيللي الليابس سيدي بلعباس‪ ،2001-2002 ،‬ص ‪.05‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬نفس المرجع‪.‬‬
‫‪.3‬د‪.‬داني الكبير معاشو‪" ،‬السيطرة على الجودة بين النظري و التطبيقي في المؤسسات الصناعية الجزائرية"‪ ،‬رسالة لنيل‬
‫شهادة دكتوراه دولة في علوم التسيير‪ ،‬جامعة الجيللي الليابس سيدي بلعباس‪ ،2001-2000 ،‬ص ‪.08‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.‬لعزاز مصطفى‪ ،‬منايف غالية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 05‬‬
‫‪5‬‬
‫‪.‬نفس المرجع‪،‬ص ‪. 06‬‬
 ‫‪1‬‬
‫يرى الجودة على أنها‪ " :‬المطابقة مع المتطلبات"‬

‫و حسبه أيضا ‪ 1980‬م‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫الجودة هي تلك السلعة أو الخدمة المتحررة من العيوب أو الخالية منها"‬

‫‪ DEMING‬م‪:‬‬ ‫حسب ‪1986‬‬

‫‪3‬‬
‫يرى الجودة بأنها‪ " :‬درجة متوقعة من التنافس و العتماد تناسب السوق بتكلفة منخفضة "‬

‫‪4‬‬
‫و يرى أيضا بان الجودة ‪1988‬م ‪ ":‬مدى التنبؤ بشجاعة و تطابق المنتوج"‬

‫‪Dconnl‬م‪:‬‬ ‫حسب ‪1979‬‬

‫‪5‬‬
‫"الجودة هي المتانة و التميز للمنتوج"‬

‫‪.2‬التعرف على حسب التخصصات‪:‬‬

‫هي مجموعة من التعريفات التي قدمتها هيئات و مجموعات متخصصة و لها علقة خاصة‬
‫في مجال الجودة‪.‬‬

‫حسب الجمعية الفرنسية للتقييس ( ‪: AFNOR (1999‬‬

‫‪Association Francaise de NORmalisation‬‬

‫‪.1‬د‪ ،‬مهدي صالح السمرائي‪" ،‬إدارة الجودة الشاملة في القطاعين النتاجي و الخدمي" دار جرير للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة‬
‫الولى‪،‬الردن‪،2007،‬ص ‪.30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬نفس المرحع ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬نفس المرحع‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.‬نفس المرحع‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫د‪ ،‬توفيق محمد عبد المحسن‪ "،‬تخطيط و مراقبة جودة المنتجات‪ ،‬مدخل ادارة الجودة الشاملة" دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،1999.‬ص ‪13‬‬
 ‫"الجودة هي قابلية المنتوج أو الخدمة على إرضاء و تلبية رغبات المستعملين و‬
‫‪6‬‬
‫المستهلكين"‪.‬‬

‫حسب المنظمة العالمية للتقييس‪ISO :‬‬

‫"هي مجموعة من خصائص المنتوج أو منتوج يمنح الكفاءة و القدرة على إرضاء رغبات‬
‫المستهلكين و المستعملين" ‪.2‬‬

‫"الجودة طبقا للمواصفة القياسية ‪ ISO 8402‬هي مجموعة من السنات أو الخصائص‬

‫لمنتوج أو خدمة التي تجعلها قادرة علي تلبية احتياجات العملء سواء تم النص عليها‬
‫صراحة أو ضمنيا"‪.3‬‬

‫حسب المنضمة الوربية لمراقبة الجودة‪:‬‬

‫" هي كل الخصائص و المظاهر الخاصة لمنتوج معين بحيث تكون قادرة على تلبية الرغبة‬
‫‪4‬‬
‫و الحاجة المحددة من طرف المستعمل أو المستهلك"‪.‬‬

‫حسب معهد الجودة الفيدرالي المريكي‪ANSI1978 :‬‬

‫عرف الجودة‪ ":‬أنها أداء العمل الصحيح و بشكل صحيح من المرة الولى‪ ،‬مع العتماد على‬
‫تقييم المستفيد في معرفة مدى تحسن الداء"‪.5‬‬

‫حسب مركز التجارة الدولي ‪: ICC‬‬

‫‪6‬‬
‫‪.‬لعزاز مصطفى‪ ،‬منايف غالية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 05‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬نفس المرجع ‪,‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬د‪ .‬مهدي صالح السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪30‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.‬لعزاز مصطفى‪ ،‬منايف غالية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 05‬‬
‫‪5‬‬
‫‪..‬د‪ .‬مهدي صالح السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪28‬‬
 ‫" عرف الجودة من خلل التركيز على أربعة نقاط هي‪:‬‬
‫‪.1‬التركيز على السلعة المنتجة‪.‬‬
‫‪.2‬التركيز على التركيز بحيث تكون خصائص المنتوج مطابقة‬
‫للمواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫‪.3‬التركيز على الزبون أو المستفيد‪.‬‬
‫‪.4‬التأكيد على القيمة المضافة على وفق سعر السلعة أو‬
‫‪1‬‬
‫المتطلبات التي يرغب فيها الزبون أو المستهلك‪".‬‬

‫حسب المكتب القومي للتنمية القتصادية بريطانيا‪NEDO 1985 :‬‬

‫يعرف الجودة على أنها‪ " :‬الوفاء لمتطلبات السوق من حيث التصميم و الداء الجيد و‬
‫‪2‬‬
‫خدمات ما بعد البيع"‪.‬‬

‫من ما تم استعراضه من مجمل هذه التعاريف‪ ،‬يمكن استخلص أن معنى الجودة على أنها‪:‬‬
‫•إمكانية منتوج أو خدمة ما على تحقيق الشباع و الرضا و حتى السعادة لدى‬
‫المستهلك و المستعمل لها‪.‬‬
‫•الجودة تعني كل تلك المزايا التي يفترض المستهلك توفرها في المنتوج أو‬
‫الخدمة‪ ،‬و المواصفات التي تجذب المشترين لها‪ ،‬و تضاعف الرغبة فيها وفي‬
‫اقتنائها أو الستفادة أو الستمتاع بها‪.‬‬

‫و إذا تمعننا هذه التعاريف فإننا نجد أن أغلبها تمت وفقا لعدة أبعاد تتعلق برضاء الزبون‪ ،‬و‬
‫تتمثل فيما يلي‪:3‬‬
‫الداء‪ :‬ويشير هذا البعد إلى الخصائص الساسية للمنتوج؛‬
‫ألعتمادية‪ :‬و تعني استمرارية و ثبات أداء المنتوج؛‬
‫الصلحية‪ :‬ويشير هذا البعد إلي مدة صلحية المنتوج ابتداء من لحظة استعماله؛‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪29‬‬
‫‪ 2‬توفبق محمد عبد المحسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪. 08‬‬
‫‪ 3‬سونيا محمد البكري‪ ،‬إدارة النتاج و العمليات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬السكندرية‪ ،2001 ،‬ص ‪.113‬‬
 ‫الخصائص الخاصة‪ :‬و يقصد بالخصائص الضافية التي يتميز بها المنتوج عن غيره من‬
‫المنتوجات المنافسة كسهولة الستخدام‪ ،‬التكنولوجيا العالية أو طريقة التغليف و غيرها؛‬
‫المطابقة‪ :‬و تعني مدى توافق المنتوج مع توقفات المستهلك؛‬
‫خدمات ما بعد البيع‪ :‬و هو بعد يمكن للمؤسسة أن تحقق من خللها ميزة تنافسية و ذلك‬
‫بزيادة ثقة الزبائن في منتجاتها‪ ،‬و تجدر الشارة إلى أن هذا البعد يمكن أن يندرج تحت‬
‫الخصائص الخاصة المشار إليها سابقا‪.‬‬

‫ولذلك فإن التقيد بجودة المنتوج أو الخدمة يعد عملية أخلقية و ثقافية‪ ،‬لنها تعتمد على‬
‫المسؤولية و اللتزام و الثقة‪.‬‬
‫فالجودة تعبر عن هوية البلد و حضارته من خلل السلع و الخدمات التي يقدمها للسواق‬
‫المحلية و القليمية و الدولية‪ ،‬و التي تعكس صورة البلد و نظامه الجتماعي و الخلقي‬
‫الذي يسود فيه و النوعية التي تميز حياة العمل في مؤسساتججه‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مفهوم إدارة الجودة و ابرز روادها‬

 ‫مفهوم إدارة الجودة‪:‬‬

‫بعد تناولنا لكل من كلمتي " الدارة " و " الجودة " كل واحد منهما على حدا و بشكل‬
‫مفصل‪ ،‬و باعتبار وظيفة إدارة الجودة تنطوي على وظيفتين أساسيتين داخل المؤسسة‬
‫القتصادية و هما‪:1‬‬

‫‪.1‬التخطيط للجودة‪.‬‬
‫‪.2‬مراقبة الجودة‪.‬‬

‫حيث عرف معهد الجودة الفيدرالي المريكي إدارة الجودة بأنها‪ ":‬نظام استراتيجي‬
‫متكامل يساعد على تحقيق حالة من الرضا لدى العميل‪ ،‬و يتضمن هذا النظام المديرين و‬
‫أصحاب العمال ( العمال)‪ ،‬ويستخدم طرقا كمية لحداث تطوير مستمر في عمليا‬
‫المنضمة "‪.2‬‬

‫أما تعريف جابلونسكي ‪ JABLONSKI‬لدارة الجودة‪ " :‬هي عبارة عن شكل‬

‫تعاوني لنجاز العمال‪ ،‬و يعتمد علي القدرات و المواهب الخاصة بكل من الدارة‬
‫والعاملين لتحسين الجودة النتاجية بشكل مستمر عن طريق فريق العمل"‪.3‬‬

‫وكذلك يمكن تعريف إدارة الجودة على أنها‪" :‬وظائف و أنشطة الدارة التي من أهمها‬
‫سياسة الجودة و وضوح الهداف و المسؤوليات و تطبيقاتها بوسائل عملية مثل تخطيط‬
‫الجودة و مراقبتها و توكيدها و تحسينها باستمرار ضمن مواصفات نظلم الجودة"‪.4‬‬

‫و عرف تونك ‪ TUNIK 1992‬إدارة الجودة‪ " :‬بأنها مجموعة من العمال و‬

‫النشطة التي يلزم جميع أفراد المنظمة على اختلف مستوياتهم من اجل تلبية حاجات و‬
‫رغبات الزبائن"‪.5‬‬

‫و عرفها فيقنبون ‪ ": FIGENBOUN‬بأنها نظام فاعل لتكامل تطوير و إدامتها و‬

‫تحسينها للمجموعات المختلفة في منظمة ما‪ ،‬وذلك لجل تمكين النتاج و الخدمة‪ ،‬لن‬
‫‪.‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪73‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪.‬د‪ .‬مهدي صالح السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪33‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬نفس المرجع‬
‫‪4‬‬
‫‪.‬نفس المرجع‬
‫‪ 5‬المرحع السابق‪.34 ،‬‬
 ‫تكون في أحسن المستويات القتصادية التي تسمح بالوصول إلى الرضا الكامل‬
‫للزبون"‪.1‬‬

‫ابرز رواد إدارة الجودة ‪:‬‬

‫إن فلسفة إدارة الجودة قد أسهم في بلورتها و صياغة مبادئها و المداخل الساسية لها‬
‫مجموعة من العلماء والمفكرين الرواد الذين يعود الفضل لهم في إرساء هذه الفلسفة أو‬
‫النظرية على أسس متينة قابلة للتطبيق على مختلف المؤسسات‪ ،2‬حيث بدأ التركيز على‬
‫مفهوم الجودة في اليابان ثم انتشر بعدها في أمريكا و الدول الوربية ثم باقي دول العالم‪،3‬‬
‫وفي غالبية دول العالم يلقى تطوير و تحسين جودة النتاج اهتماما ملحوظا ‪.‬‬

‫و من خلل هذا سوف نذكر أهم رواد إدارة الجودة‪.‬‬

‫‪.1‬كـورا إشيكاوا ‪: Kooru ISHIKAWA‬‬
‫كان إشيكاوا مهندسا في الكيمياء‪ ،‬و أحد أساتذة الهندسة بجامعة طوكيو‪ ، 4‬و اعتبر ان‬
‫إدارة الجودة تمتد إلى ما وراء المنتوج لتمتد إلى جودة الدارة و كل ما فيها من موظفين‬
‫و عاملين‪.5‬‬

‫و يعتبر إشيكاوا الب الروحي لحلقات الجودة و الذي قدم اقتراح تأليف مجموعات‬
‫صغيرة من العاملين‪ ،‬تقوم بالتعرف على المشكلت المتعلقة بأعمالهم بهدف تحسين‬
‫مستوي الداء و تطويره‪ ،‬و الهتمام بالتعليم والتدريب لزيادة مهارة العاملين‪ ،‬حيث‬
‫أخذت عملية التدريب في اليابان مكانها بداية الستينيات من القرن العشرين‪.6‬‬

‫‪.2‬فيليب كروسبي ‪:Philip GROSBY‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬نفس المرجع‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬المرحع السابق‪81 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬د‪ .‬محفوظ أحمد جودة‪"،‬إدارة الجودة المفاهيم و التطبيقات"‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،2006 ،‬ص ‪24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.‬د ‪ .‬توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪73‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .‬د‪ .‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪34‬‬
‫‪6‬‬
‫‪.‬د‪ .‬مهدي صالح السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪91‬‬
 ‫يعد كروسبي احد عمالقة إدارة الجودة في أمريكا‪ ،‬و اصدر العديد من الكتب خاصة في‬
‫مجال إدارة الجودة الشاملة و منها‪ :‬الجودة الحرة‪ ،‬الجودة بدون ندم‪ ،‬و أول من أسس كلية‬
‫للجودة حيث ركز فيها مجهوداته على تطوير الجودة و تخفيض تكاليفها‪.‬‬
‫أعتبر كروسبي الدارة العليا مسؤولية عن الجودة‪ ،‬و على مكافئة العمال و الموظفين و‬
‫تدريبهم و كذلك وجوب خفض تكلفة الجودة‪ ،‬و هذا ل يعني أن المسؤولية تقع على عاتق‬
‫الدارات العليا بل هي مسؤولية الجميع في المؤسسة‪.1‬‬
‫و اعتبر كروسبي أن معيار الداء الساسي هو العيوب الصفرية أي عدم وجود أي أخطاء‬
‫و قد قسم التكاليف إلى قسمين و هما‪:2‬‬
‫•التكاليف المقبولة‪ ،‬و هي تلك التكليف التي ساهمت في تحسن مستوى الجودة‪.‬‬
‫•التكاليف غير مقبولة‪ ،‬و هي التكاليف التي أنفقت و لم تحقق مستوى الجودة‬
‫المطلوب‪.‬‬

‫‪.3‬جوزيف جوران ‪:Joseph M.JAURAN‬‬

‫يعد جوران المعلم الول للجودة في العالم و من ابرز روادها‪ ،‬اصدر كتابه " السيطرة‬
‫على النوعية"‪ ،‬عمل مهندسا‪ ،‬و مدير مؤسسة‪ ،‬أستاذا جامعيا و قانونيا‪ ،‬و يعود له الفضل في‬
‫التقدم الصناعي لليابان‪ ،‬إذ انه قام بتدريب اليابانيين خلل الخمسينيات من القرن العشرين‬
‫على مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬و أول من تنبأ في عام ‪1966‬م بان اليابان ستصل إلى‬
‫مركز القيادة في مجال الجودة ‪.3‬‬
‫ركّز جوران على العيوب أو الخطاء أثناء الداء التشغيلي (العمليات) وكذلك على‬
‫الوقت الضائع أكثر من الخطاء المتعلقة مباشرة بالجودة ذاتها‪ ،‬كما أنه ركّز على الرقابة‬
‫على الجودة‪ ،‬وبالنسبة له الجودة تعني مواصفات المنتج التي تشبع حاجات المستهلكين‬
‫وتحوز على رضاهم مع عدم احتوائها على العيوب أو النقائص‪.‬‬
‫كما يرى أن التخطيط للجودة يمر بعدة مراحل وهي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد من هم المستهلكين؛‬
‫‪ -‬تحديد احتياجاتهم؛‬
‫‪ -‬تطوير مواصفات المنتج لكي تستجيب لحاجات المستهلكين؛‬
‫‪ -‬تطوير العمليات التي من شأنها تحقيق تلك المواصفات أو المعايير المطلوبة؛‬
‫‪ -‬نقل نتائج الخطط الموضوعة إلى القوى التشغيلية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪98‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬د‪ .‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪33‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬د‪ .‬مهدي صالح السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪92‬‬
‫أمجا فيمجا يتعلق بالرقابجة على الجودة كأحجد عناصجر العمليجة الداريجة فإن جوران يرى‬
‫بأنهجا عمليجة ضروريجة لتحقيجق أهداف العمليات النتاجيجة وكذلك الح ّد مجن العيوب والمشاكجل‬
‫الخرى التي يمكن تجنبها قبل حدوثها‪.‬‬
‫وتتضمن عملية الرقابة على الجودة حسب جوران على الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تقييم الداء الفعلي للعمل؛‬
‫‪ -‬مقارنة الداء المحقّق أو الفعلي بالهداف الموضوعة؛‬
‫‪ -‬معالجة الختلفات أو النحرافات باتخاذ الجراءات التصحيحية ‪.1‬‬

‫و قجد ركجز جوران على الدور الكجبير للدارة الوسجطى لقيادة الجودة‪ ،‬و فجي نفجس‬
‫الوقجت لم يهمجل دور الدارة العليجا و دعمهجا للجودة‪ ،‬كمجا انجه لم يهمجل دور العمال الذيجن‬
‫تقع على عاتقهما ساسا مسؤولية تنفيذ مشاريع الجودة‪.‬‬

‫‪.4‬إدوارد ديمنج ‪:W.Edwards DEMING‬‬

‫ادوارد ديمنـــج أمريكجججي متحصجججل على شهادة الدكتوراه فجججي الرياضيات و الفيزياء‪،‬‬
‫وعمجججل أسجججتاذا فجججي جامعجججة نيويورك ألقجججى محاضرات عجججن الجودة و السجججاليب‬
‫الحصجججائية‪ ،‬سجججافر إلى اليابان بعجججد الحرب العالميجججة الثانيجججة بناء على طلب منهجججا‬
‫لمسججاعدتها فججي تحسججين النتاجيججة و الجودة‪ ،‬فكان النجاح حليفججه ممججا أدى بالحكومججة‬
‫اليابانيجة إلى إنشاء جائزة سجميت باسجمه تمنجح سجنويا للشركجة التجي تتميجز بالبتكار فجي‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪ .2‬و فجي عام ‪1960‬م قلده المجبراطور هيرو هيتـو وسجاما رفيعجا‬
‫تكريما لدوره الفعال في هذا المجال‪.3‬‬

‫لقججد شدد ديمنــج على المسججؤوليات الملقاة على عاتججق الدارة العليججا التججي تقود إلي‬
‫التغيير سواء كان ذلك في العمال أو النظام و قد قال بان القيادة تلعب دورا أساسيا و‬
‫مهما في النجاح لدارة الجودة و ذلك من خلل‪: 4‬‬
‫‪.1‬المسجؤولية التجي تقوم بهجا الدارة العليجا ليجاد الرؤيجة و توصجيلها لتوجيجه‬
‫المؤسسة نحو التطوير المتميز‪.‬‬
‫‪.2‬مسؤوليات الدارة العليا عن جميع مشكلت الجودة‪.‬‬
‫‪.3‬إعطاء الموظفيجن معاييجر واضحجة لمجا هجو مطلوب منهجم فجي العمجل‪ ،‬كتوفيجر‬
‫المناخ الناسجب للعمجل و البيئة الملئمجة‪ ،‬فسجح المجال أمام العمال لكتشاف‬
‫الخطاء‪.‬‬
‫‪ 1‬خضير كاظم حمود ‪ ،‬إدارة الودة الشاملة‪ ،‬دار السية للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬الطبعة الول‪ ،2000 ،‬ص ‪.95-94‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪82‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬د‪ .‬محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪28‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.‬د‪ .‬مهدي صالح السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪84-83‬‬
‫و من خلل استعراض العناصر و المعايير التي طرحها المختصون في إدارة الجودة تجد‬
‫انها تطابقت في بعض فقراتها و اختلفت في أخرى‪ ،‬و هذا حسب ثقافة‪ ،‬و فلسفة‪ ،‬و خبرة كل‬
‫واحد منهم‪ ،‬و الجدول التالي يوضح العناصر المشتركة بين ابرز علماء إدارة الجودة‪.‬‬
‫سجوف نرى مجمجل اهتمامات رواد إدارة الجودة والمقارنجة بينهمجا فجي الشكجل التيجن وهذا مجن‬
‫ناحية الجوانب الدارية‪ ،‬المالية‪ ،‬الجتماعية‪ ،‬و النتاجية مع درجة اهتمامهم المختلفة‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)1-1‬العناصر المشتركة بين ابرز رواد إدارة الجودة‪.‬‬

‫ديمنج‬ ‫جوران‬ ‫كروسبي‬ ‫إشيكاوا‬

‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫القيادة‬

‫*‬ ‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫*‬ ‫التخطيط الستراتيجي‬

‫‪-‬‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫نظم المعلومات‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬

‫*‬ ‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تصميم العمليات‬

‫‪-‬‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫قياس و تقويم الجودة‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫التركيز على الزبون و‬

‫رضاه‬

‫المصدر‪ :‬مهدي صالح‪ ،‬السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.108‬‬

 ‫الجدول رقم (‪ :)2-1‬مقارنة بين اهتمامات رواد الجودة‬

‫الجانب‬ ‫الجانب‬ ‫الجانب‬ ‫الجانب‬

‫النتاجي‬ ‫الجتماعي‬ ‫المالي‬ ‫الداري‬

‫***‬ ‫**‬ ‫*‬ ‫***‬ ‫ديمنج‬

‫**‬ ‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫**‬ ‫جوران‬
‫‪-‬‬ ‫*‬ ‫***‬ ‫*‬ ‫كروسبي‬
‫***‬ ‫***‬ ‫‪-‬‬ ‫***‬ ‫إشيكاوا‬

‫المصدر‪ :‬د‪ .‬عبد الفتاح محمود سليمان‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة في شركات و مشروعات‬
‫التشييد‪ ،‬دار النشر‪ ،‬مصر‪ ،1999،‬ص ‪.11‬‬

‫جوانب اهتمام رواد الجودة‪:‬‬

‫* ‪ :‬قليل‪.‬‬
‫** ‪ :‬متوسط‪.‬‬
‫*** ‪ :‬كبير‪.‬‬
‫‪ :‬منعدم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫فمن خلل دراسة جوانب اهتمامات إدارة الجودة‪ ،‬نجد أنها عرفت تطورا ملحوظا حيث لم‬
‫تقتصر على جودة النتاج بل توسعت وشملت جميع أقسام و وظائف المؤسسة‪ ،‬و أصبح‬
‫منهج علمي يساهم في تطور الفكر الداري و يواكب التغيرات و التطورات العالمية و‬
‫المحلية‪.‬‬

‫التطور التاريخي لدارة الجودة‬

‫على الرغججم مججن ظهور مفهوم الجودة منججذ زمججن بعيججد‪ ،‬منججذ السججنوات الولى مججن القرن‬
‫العشريججن‪ ،‬عندمججا قام المهندس المريكججي فيريدرك تايلور ‪ TAYLOUR‬بتجاربججه التججي‬
‫نشرهجا فجي كتابجه " مبادئ الدارة العلميـة" سجنة ‪1911‬م‪ ،‬التجي كان يريجد مجن ورائهجا ضبجط‬
‫جودة العمليات بالتقليجل مجن الوقجت الضائع خلل القيام بالعمال‪ ،1‬إل أنهجا لم تظهجر كوظيفجة‬
‫رسجمية فجي الدارة إل فجي السجنوات الخيرة‪ ،‬و أصجبحت تسجتحق النتباه مجن جانجب الدارات‬
‫العليا لمختلف المؤسسات القتصادية‪.‬‬
‫و خلل تطور الفكجججر الداري فيمجججا يخجججص و يتعلق بإدارة الجودة نلحجججظ تطور و تتابجججع‬
‫المداخل المتطورة للجودة‪ ،‬و كان هذا التطور انعكاسا لسلسة من الكتشافات ترجع إلى القرن‬
‫الماضي‪ ،2‬و يمكن إلى منهجين من إدارة الجودة و هما‪:‬‬
‫•المنهج التقليدي لدارة الجودة‪.‬‬
‫•المنهج الحديث لدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫النهج التقليدي لدارة الجودة‪:‬‬

‫لقججد مججججر هذا المنهججج التقليدي لدارة الجودة‪ ،‬على ثلثججة مراحججل وهججي‪ :‬مرحلة الفحججص‪ ،‬و‬
‫مرحلة المراقبججة الحصججائية‪ ،‬ثججم مرحلة تأكيججد أو ضمان الجودة‪ ،‬و فيمججا يلي نسججتعرض أهججم‬
‫الخصائص المميز لكل مرحلة من هذه المراحل‪:‬‬

‫‪.1‬مرحلة الفحص‪ :‬قبل ‪1930 -1900‬م‬

‫كانججت تحليلت الجودة تقوم إل على فحججص المنتوج النهائي‪ ،‬و كانججت تتضمججن عمليججة‬
‫الفحجججص النشطجججة المتعلقجججة بقياس و اختيار ‪ ,‬تفتيجججش المنتوج و تحديجججد مدى مطابقتجججه‬
‫للمواصفات الفنية والموضوعية‪ ،‬بالتالي تسليمها للزبون‪.3‬‬

‫و يمكن كذلك تقسيم هذه المرحلة إلى ثلثة مراحل أخرى‪:‬‬

‫•الفحــــص بواســــطة العامــــل أو الملحــــظ ( قبججججل عام‬

‫‪1900‬م )‪:‬‬

‫‪ 1‬د‪ .‬مهدي صالح السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.93‬‬

‫‪ 2‬دينس عبد القادر‪ ،‬زاوي مبروك‪ "،‬إدارة الجودة الشاملة؛ دراسة حالة المؤسسة الوطنية للصناعات اللكترونية ‪،"ENIE‬‬
‫مذكرة التخرج لنيل شهادة الليسانس‪ ،‬علوم التسيير تخصص إدارة العمال‪ ،‬جامعة الجيللي الليابس‪ ،‬سيدي بلعباس‪،‬‬
‫‪ ،2005-2004‬ص ‪.05‬‬
‫‪ 3‬د‪ .‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫خلل هذه المرحلة كان النتاج يتم يز بالب ساطة‪ ،‬ح يث أن العا مل كان يقوم ب كل‬
‫مراحل العمل ية النتاجية لمنتوج معين مع القيام بعملية الفح ص‪ ،1‬و كان العامل‬
‫أو مجمو عة من العمال هم الم سؤولون عن ت صنيع المنتوج بالكا مل في وحدات‬
‫صناعية صغيرة‪.‬‬

‫•الفحص بواسطة مشرف العمال ( ‪1920 – 1900‬م )‪:‬‬

‫نظجججر لتعدد المنتجات و تطور العمليات النتاجيججة‪ ،‬حيججث أصججبح المنتوج الواحججد‬
‫ينجز من فبل عدة مجموعات‪ ،‬و هذا نتيجة لتوسع المصانع و التخصص في العمل‬
‫و ظهور الصججناعات الحديثججة حيججث أصججبح العمججل يوزع على أكثججر مججن عامل‪ ،2‬و‬
‫أصبح ذلك يتطلب رئيس العمال بمسؤولية الجودة في النتاج‪.‬‬

‫•الفحــــص بواســــطة مســــؤول متخصــــص ( ‪- 1920‬‬

‫‪1930‬م )‪:‬‬

‫مجن خلل العمال التجي قام بهجا تايلور حول ضبجط الحركجة و الوقجت اللزم على‬
‫قصجد زيادة النتاج و العمجل على تخفيجض تكلفجة النتاج‪ ،‬تعددت أنظمجة و أسجاليب‬
‫النتاج‪ ،‬و أصبح رئيس العمال مسؤول عن أعداد كبيرة من العمال‪ ،‬فادى ذلك إلى‬
‫ظهور المفتشين و تكليفهم بالتفتيش داخل ورشات النتاج‪.‬‬

‫إن عمليججججة فحججججص المنتوج كانججججت تتركججججز فقججججط على اكتشاف الخطاء و القيام‬
‫بتصحيحها‪ ،‬فالخطأ أو العيب قد حصل فعل و إن عملية الفحص اكتشفت الخطأ و‬
‫لكنها لم تمنعه من الظهور أساسا‪.‬‬

‫‪.2‬مرحلة المراقبة الحصائية للجودة ‪1970-1930‬م‪:‬‬

‫يتمثجل ضبجط أ‪ ,‬مراقبجة الجودة كافجة النشاطات و السجاليب الحصجائية التجي تضمجن المحافظجة‬
‫على مطابقة مواصفات السلعة أو المنتوج‪ ،‬والمراقبة الحصائية للجودة هو استخدام الدوات‬
‫دينس عبد القادر‪ ،‬زاوي مبروك‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.06‬‬ ‫‪1‬‬

‫د‪ .‬مهدي صالح السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.45‬‬ ‫‪2‬‬
‫و السجججاليب الحصجججائية فجججي مراقبجججة الجودة‪ ،‬و القيام بالنشطجججة المختلفجججة لتطويجججر جودة‬
‫المنتجات‪ ،‬و بالتالي مراقبجججة جودة المنتجات يشمجججل التأكجججد مجججن تصجججميم المنتوج مطابجججق‬
‫للمواصجفات المحددة‪ ،‬و التأكيجد مجن أن النتاج و مجا بعجد النتاج متوافجق مجع هذه المواصجفات‬
‫يوزع‪ ،‬و امتدت عمليججة مراقبججة الجودة إحصججائيا إلى التصججميم و الداء و نظرا لسججتخدامها‬
‫على السجاليب الحصجائية الحديثجة لمراقبجة الجودة‪ ،‬و تعتجبر مراقبجة الجودة إحصجائيا مرحلة‬
‫متطورة عن الفحص فيما يتعلق بتعقيد الساليب و تطور النظمة المستخدمة‪.1‬‬

‫‪.3‬مرحلة تأكيد أو ضمان الجودة ‪1980 -1970‬م‪:‬‬

‫تتر كز هذه المرحلة على توج يه كا فة الجهود للوقا ية من حدوث الخطاء‪ ،‬و هذا ب عد‬
‫تحقيـق اليابانيون نتائج ملموسـة بتطـبيقهم لفكرة حلقصصات الجصصودة‪ ،‬و صـفت هذه‬
‫المرحلة على أنها تعتمد على نظام أساسه المنع من وقوع الخطاء منذ البداية‪ ،‬فإيجاد‬
‫حل لمشكلة عدم مطابقة المنتجات للمواصفات المطلوبة هذه ليست طريقة فعالة‪ ،‬حيث‬
‫الفضـل مـن ذلك هـو منـع حدوث و وقوع المشكلة أصـل و القضاء على أسـبابها‬
‫أصل‪.2‬‬

‫حيـث أصـبح ضمان و تأكيـد الجودة إحدى السـتراتيجيات السـاسية التـي تقوم بهـا‬
‫إدارة الجودة‪ ،‬فالنتاج بدون أخطاء يعنـي إنتاج سـلع و منتجات عاليـة الجودة‪ ،3‬إن‬
‫تأكيـد الجودة مرحلة تشتمـل بمنظورهـا على عمليـة التخطيـط للجودة بالضافـة إلى‬
‫ضرورة دراسة تكاليف الجودة و مقارنتها مع الفوائد و الرباح الممكن تحصيلها من‬
‫تطبيق نظام تأكيد الجودة‪.‬‬

‫منهج إدارة الجودة الشاملة ‪1980‬م إلى يومنا الحالي‪:‬‬

‫د‪ .‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.26‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرحع‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫د‪ .‬مهدي صالح السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.46‬‬ ‫‪3‬‬
‫بدأ مفهوم إدارة الجودة الشاملة بالظهور في الثمانينات من القرن العشر ين‪ ،‬ح يث يتض من‬
‫هذا المفهوم جودة العمليات فـي النتاج بالضافـة إلى جودة المنتوج‪ ،‬و يركـز على العمـل‬
‫الجما عي و تشج يع مشار كة العامل ين و اندماج هم‪ ،‬بالضا فة إلى الترك يز على العملء و‬
‫مشاركة الموردين‪ ،‬والتحسين الم ستمر‪ ،‬و الهتمام بتطبيق الجودة الشاملة ليست ف قط في‬
‫المخرجات و العمليات النتاجيـة بـل فـي جوانـب أخرى‪ ،1‬و أصـبح هذا المنهـج الداري‬
‫المعاصـر يتبنـى أفكار كـل مـن ديمنصج و جوران فـي اليابان الذيـن عمل على تنميتهـا و‬
‫تطويرهـا‪ .‬تتّسـم المبادئ التـي تقوم عليهـا إدارة الجودة الشاملة بالتكامـل والترابـط فيمـا‬
‫بينها‪ ،‬فكل مبدأ منها يستلزم توفر وتحقيق المبادئ الخرى‪.‬‬

‫مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪:‬‬

‫‪-‬التركيصز على العميصل‪ :‬و ل يقتصـر هذا التركيـز على العملء الخارجييـن‬
‫للمؤ سسة‪ ،‬الذ ين تكرس ل هم كل وقت ها و جهد ها من أ جل تحفيز هم على شراء‬
‫منتجات ها‪ ،‬بل يشت مل هذا الترك يز على العامل ين دا خل المؤ سسة‪ ،‬و هم الذ ين‬
‫يتوقف على أدائهم تحقيق مستوى الجودة المطلوب‪.‬‬

‫‪-‬التركيصز على النتاج و المنتوج معصا‪ :‬المنتجات المعيبـة تعتـبر مؤشـر لعدم‬
‫الجودة في العمليات النتاجية ذاتها‪ ،‬و من ثم إيجاد حلول مستمرة للمشاكل التي‬
‫تعترض سبيل تحسين نوعية و جودة المنتجات‪.‬‬
‫‪-‬الوقاية من الخطاء قبل وقوعها‪ :‬و العمل بهذا المبدأ يتطلب استخدام معايير‬
‫مقبولة لقياس جودة المنتجات و الخدمات أثناء عملة النتاج بدل مـن اسـتخدام‬
‫مثل هذه المعايير بعد وقوع الخطاء‪.‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.48‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-‬تنميصة و تطويصر خصبرات الموارد البشريصة‪ :‬كانـت المفاهيـم الداريـة التقليديـة‬
‫تفترض أن القوى العاملة تتكون مـن أفراد ل عقول لهـم‪ ،‬و ل يهمهـم سـوى‬
‫الحصـول على الجـر‪ .‬و لكـن فـي ظـل مفاهيـم إدارة الجودة الشاملة يعتـبر‬
‫التعو يض المالي هو أ حد الطرق ال تي يم كن ب ها مكافأة العامل ين‪ ،‬و ل قد أثب تت‬
‫الدرا سات أن العامل ين ل يع تبرون ال جر هو الحا فز الوح يد‪ ،‬ك ما أن الموارد‬
‫البشريـة تعتـبر حقل هائل مليئا بالمعلومات و الفرص التـي يمكـن باسـتخدامها‬
‫تطوير العمل و زيادة النتاج و خفض التكاليف‪.‬‬

‫‪-‬اتخاذ القرارات اسصتنادا إلى الحقائق‪ :‬تتبنـى إدارة الجودة الشاملة أسـاسا لحـل‬
‫المشكلت مـن خلل فرص التحسـين يشترك فـي تنفيذه جميـع مـن المديريـن و‬
‫المورد البشري و العملء مـن خلل التفهـم الكامـل للعمـل و مشكلتـه و كافـة‬
‫المعلومات ال تي تت خذ على أ ساسها القرارات‪ .‬و هو ما ي جب أن يعت مد على‬
‫جهاز كفء للمعلومات‪.‬‬

‫‪-‬التغذيصة العكسصية ‪ :Feed-back‬و هذا المبدأ الخيـر يتيـح للمبادئ الخمسـة‬

‫السابقة أن تؤتى ثمارها‪ ،‬في هذا المجال تلعب التصالت الدور المحوري لن‬
‫ـبر‬
‫ـة‪ ،‬و لهذا فأن أكـ‬
‫ـميمه بون مدخلت بشريـ‬
‫ـن تصـ‬
‫ـا ل يمكـ‬
‫أي منتوج مـ‬
‫المسؤوليات التي يتحملها المشرفون ليست فقط مسؤوليتهم عن إدارة الموال و‬
‫النتاج و الجداول الزمنيـة للتنفيـذ‪...‬الخ‪ ،‬بـل إن أدارة الموارد البشريـة تعتـبر‬
‫التحدي الكـبر و مـن ثـم فإن النجاح فـي الحصـول على تغذيـة عكسـية‬
‫‪ Feed-back‬إيجابيـة و الرغبـة المخلصـة مـن المشرفيـن فـي مسـاعدة‬
‫مرؤوسـيهم على الرتقاء تعتـبر مـن أهـم عوامـل الزيادة فـي فرص النجاح و‬
‫البداع‬
 ‫الشكل(‪ :)1-1‬المستويات الربعة لتطور إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫* شمولية العمليات كافة؛‬ ‫‪-‬‬

‫* إستراتجية الجودة؛‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫إستراتيجية الجودة‬
‫* فريق العمل؛‬
‫* تعزيز الملك؛‬ ‫تأكيد و ضمان الجودة‬
‫* مشاركة الزبائن‬
‫و المجتهدين؛‬ ‫المراقبة الحصائية للجودة‬
‫* أنظمة الجودة؛‬
‫* تأكيد الجودة؛‬
‫* حل المشكلت؛‬
‫* تخطيط الجودة‪.‬‬
‫فحص الجودة‬
‫* طرائق إحصائية؛‬
‫* أداء العمليات؛‬
‫* مقاييس الجودة؛‬
‫* اكتشاف الخطاء؛‬
‫* تصحيح الخطأ‬
‫و تقويمه‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬د‪ .‬مهدي صالح السمرائي؛مرجع سبق ذكره؛ ص ‪.48‬‬

‫و اختصارا لكل ما كتب بشأن المراحل التي مرت بها الجودة؛ فإن بعض المختصين‬
‫يحصرونها في المراحل الربعة و الجدول التالي يوضح الخصائص باختصار الخاصة بكل‬
‫مرحلة من مراحل تطور الجودة تاريخيا‪.‬‬

‫الجدول(‪ :)3-1‬خصائص كل مرحلة من مراحل الجودة‪.‬‬

‫إدارة الجودة‬ ‫ضمان و توكيد‬ ‫ضبط الجودة‬ ‫المراحل‬

‫الشاملة‬ ‫الجودة‬ ‫إحصائيا‬ ‫التفتيش‬ ‫المميزات‬
‫الثر الستراتيجي‪.‬‬ ‫التنسيق‬ ‫الضبط‬ ‫الكشف‬ ‫الهتام الساسي‬
‫رضى العملء(‬ ‫حل المشكلة‪.‬‬ ‫حل المشكلة‪.‬‬ ‫حل المشكلة‪.‬‬ ‫هدف الجودة‬
‫الزبون)‪.‬‬
‫احتياجات العملء‬ ‫تطابق النتاج مع السياسة النتاجية‬ ‫تطابق النتاج‪.‬‬ ‫التأكيد على‬
‫الداخليين و‬ ‫كاملة من التصميم‬ ‫تقليص التفتيش‪.‬‬
‫الخارجيين و‬ ‫حتى السوق؛ و‬
‫السواق‬ ‫مساهمة كل‬
‫المجموعات‬
‫الدائية و الوظيفية‬
‫ل سيما المضمون‬
‫و ذلك لمنع أي‬
‫فشل في الجودة‪.‬‬
‫التخطيط‬ ‫الدوات و التقنيات برامج وأنظمة‪.‬‬ ‫الطرق و الساليب المعيارية و‬
‫الستراتيجي‪،‬‬ ‫الحصائية‪.‬‬ ‫القياس‪.‬‬
‫وضع الهداف‬
‫لتحقيق رضا‬
‫العميل‪.‬‬
‫وضع الهداف‪،‬‬ ‫قياس الجودة‪،‬‬ ‫التفتيش‪ ،‬التصنيف‪ .‬تحديد و إصلح‬ ‫الكيفية‬
‫التعليم و التدريب‪،‬‬ ‫تخطيط الجودة‪ ،‬و‬ ‫مواطن الخلل‪ ،‬و‬
‫العمل التشاوري‬ ‫تصميم البرامج‪.‬‬ ‫تطبيق النظم‬
‫مع الدوائر الخرى‬ ‫الحصائية‪.‬‬
‫و تقييم البرامج‪،‬‬
‫توكيد الجودة‪.‬‬
‫الدارة العليا و‬ ‫جميع الدوائر على‬ ‫دوائر التصنيع و‬ ‫دوائر التفتيش‪.‬‬ ‫المسؤولية‬
‫الوسطي و السفلى‬ ‫الرغم من أن‬ ‫الهندسة‪.‬‬
‫كل واحد حسب‬ ‫الدوائر العليا‬
‫موقعه‪.‬‬ ‫تشترك هامشيا في‬
‫تصميم و تخطيط و‬
‫تنفيذ سياسة‬
‫الجودة‪.‬‬
‫إدارة الجودة‬ ‫بناء الجودة‪.‬‬ ‫ضبط الجودة‪.‬‬ ‫التفتيش على‬ ‫التركيز‬
‫الشاملة‪.‬‬ ‫الجودة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬د‪ .‬مهدي صالح السمرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.52-51‬‬

‫اختلفات إدارة الجودة الشاملة عن الدارة التقليدية‪:‬‬

‫يمكن القول بأن إدارة الجودة الشاملة قد خطة خطوة بعيدة عما كانت عليه الدارات التقليدية‬
‫للجودة‪ ،‬و لعل المقارنة بين عناصرها يظهر للقارئ مقدار الفرق الشاسع بينهما‪ ،‬و على‬
‫الرغم من وجود هذه الختلفات إل أن هناك أتفاق على أهميتها و دورها الفعال و الحاسم‬
 ‫في تحقيق موقف تنافسي و متميز‪ ،‬من خلل تبني إستراتيجية فعالة اتجاه جودة المنتجات‪ ،‬و‬
‫ذلك بالتوجه إلى السوق لتحديد احتياجات و رغبات العملء بالسواق المستهدفة لتحقيق و‬
‫تغطية تلك الرغبات بكفاءة و فعالية‪.‬‬

‫الجدول(‪ :)3-1‬جدول المقارنة بين الدارة التقليدية و إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫الدارة التقليدية‬ ‫عناصر المقارنة‬

‫مسطح؛ مرن و أقل تعقيدا؛ أفقي شبكي‪.‬‬ ‫هرمي و رأسي يتصف بالجمود‪.‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫نحو الزبون ( العملء)‪.‬‬ ‫نحو النتاج‪.‬‬ ‫التوجه‪.‬‬

‫طويلة الجل؛ تبنى على الحقائق‪.‬‬ ‫قصيرة الجل؛ تبنى على الحاسيس‬ ‫القرارات‪.‬‬
‫و المشاعر التلقائية‪.‬‬
‫مبدأ وقائي ( قبل احتمال حدوث‬ ‫مبدأ علجي ( بعد حدوث الخطأ)‪.‬‬ ‫تأكيد الخطاء‪.‬‬
‫الخطأ )‪.‬‬
‫الرقابة باللتزام الذاتي؛ و التركيز على‬ ‫الرقابة اللصيقة و التركيز على‬ ‫نوع الرقابة‪.‬‬
‫اليجابيات‪.‬‬ ‫الخطاء‪.‬‬
‫عن طريق فريق العمل‪.‬‬ ‫عن طريق المدراء‪.‬‬ ‫حل المشاكل‪.‬‬

‫يحكمها العتماد المتبادل و الثقة و‬ ‫يحكمها التواكل و السيطرة‪.‬‬ ‫علقة الرئيس‬

‫اللتزام من الجانبين‪.‬‬ ‫بالمرؤوس‪.‬‬
‫نظرة المراقب بناء على الصلحيات‪ .‬نظرة المسير و المدرب و المعلم‪.‬‬ ‫نظرة المرؤوس‬
‫للرئيس‪.‬‬
‫جماعية تقع على عاتق جميع العاملين‪.‬‬ ‫عناصر فردية‪.‬‬ ‫المسؤولية‪.‬‬
‫عناصر استثمارية‪.‬‬ ‫عناصر تكلفة‪.‬‬ ‫النظرة لعناصر العمل‬
‫و التدريب‪.‬‬
‫تسجيل و تحليل النتائج و إجراء‬ ‫حفظ البيانات التاريخية‪.‬‬ ‫مجلت الهتمام‪.‬‬
‫المقارنات‪.‬‬
‫أساليب العمل الجماعية‬ ‫أساليب العمل الفردية‪.‬‬ ‫أسلوب العمل‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬مهدي صالح السمرائي؛ مرجع سبق ذكره؛ص ‪.50-49‬‬

‫خاتمة الفصل‪:‬‬
 ‫و في الخير ما يمكن استخلصه‪ ،‬و الخذ به هو أن المؤسسات الصناعية و القتصادية‬
‫في مختلف النشاطات التي تزاولها‪ ،‬أنها تولي اهتمامها للجودة وإدارة الجودة دورا هاما‬
‫خاصة في الهيكل التنظيمي الخاص بهذه المؤسسة‪ ،‬و ذلك في إطار نظام إدارة الجودة‪ ،‬و‬
‫هذا لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬كما أن للجودة الفعالية في تنشيط المبيعات‪ ،‬و زيادة‬
‫حجمها‪ ،‬فالمستهلكين و المستعملين للسلع و الخدمات يبحثون دوما و بصورة عامة عن القيمة‬
‫العظم التي يمكن استخلصها من الجودة لكل قيمة نقدية يدفعونها‪ ،‬و يفكر المستهلك الحالي‬
‫و في الوقت الراهن بالجودة أكثر بكثير مما كان عليه في الماضي‪ ،‬و المقولة التي قالها‪:‬‬
‫ديمنج (‪ ) DIMING‬تفرض علي المؤسسات الهتمام بالجودة و إدارتها في المؤسسة‪ ،‬و‬
‫أن تضعها في صلب اهتماماتها و هي‪ ":‬الجودة هي أن ل ترضي رئيسك‪ ،‬بل المهم أن‬
‫ترضي عميلك أو الزبون"‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬التخطيط للجودة و البداع التكنولوجي‬

 ‫مقدمة الفصل‪:‬‬

‫تتكون إدارة الجودة الفعالة و الجيدة داخـل المؤسـسات القتصـادية مـن وظيفتيـن إداريتيـن‬
‫أ ساسيتين ه ما‪ :‬التخط يط للجودة و مراقبت ها‪ ،‬وباعتبار وظي فة التخط يط الوظي فة الدار ية‬
‫الولى ال تي تحدد الغايات و الهداف وال سياسات ال ستراتيجية‪ ،‬ف هو يم ثل التحد يد الم سبق‬
‫للجراءات التي يجب تنفيذها وفق البرنامج المحدد من اجل الوصول إلى الهداف ‪،‬في‬
‫مجال تحســين الجودة بالموازاة مــع هذا يجــب إن يكون هناك نضام فعال للبداع‬
‫التكنولوجي خاصة من جانب المؤسسات لمداد القائمين على التخطيط للجودة بالتصاميم و‬
‫البرامـج لتطويـر المنتجات الجديدة وهذا كله رغبـة تحقيـق الرضـا التام للعميـل‪ ،‬وهذا مـا‬
‫سوف نتطرق إليه في هذا الفصل الذي يتقسم على مبحثين وهما‪:‬‬
‫•التخطيط للجودة و تطوير المنتجات‪.‬‬
‫•البداع التكنولوجي‪.‬‬

‫المبحث الول‪ :‬التخطيط للجودة و تطوير المنتجات‬

‫المطلب الول‪:‬مفهوم التخطيط للجودة و أهميته‬
‫مفهوم التخطيط للجودة‪:‬‬
‫يمكن أن نعرف عملية التخطيط للجودة داخل المؤسسة القتصادية على أنها‪:‬‬
‫" هي العمل ية ال تي تقوم بتحد يد العم يل الم ستهدف لهذا المنتوج أو الخد مة‪ ،‬و التعرف على‬
‫مسـتوى الجودة الذي يتقبله‪ ،‬و ترجمـة ذلك إلى ملمـح المنتوج و مواصـفاته‪ ،‬ويلي ذلك‬
‫تحديد المقاي يس و المعايير التي تسمح بالتعرف على مدى النجاح تو فر لكل مواصفة من‬
‫مواصفات المنتوج‪ ،‬و يمكن الستعانة بمواصفات منتجات المنافسين في تحديد المواصفات‬
‫‪1‬‬
‫المقبولة لدى المستهلكين"‬
‫"عمليـة خلق المفاهيـم و التصـاميم و البرامـج ( أو الخطـط ) للمنتجات التـي ترغـب‬
‫الشركات في تقديمها للسوق"‪.2‬‬
‫فتصميم الجودة هو الوصول إلى المستوى المستهدف للجودة عن طريق التصميم‪ ،‬و يشمل‬
‫الت صميم مجمو عة من عمليات التخط يط تتح قق ب ها أهداف الجودة ذات ها يع تبر من صميم‬
‫أعمال التخطيط للجودة و الذي يليه تحديد كيفية تحقيق هذه الهداف‪ .‬و التخطيط للجودة‬
‫هـو احـد الوظائف الهامـة فـي إدارة الجودة و يعقبهـا دائمـا الرقابـة على الجودة بهدف‬
‫تحسينها‪.‬‬
‫و من خلل هذا و حتى تتمكن المؤ سسة القتصادية من بلوغ أهداف ها في تحق يق رضا‬
‫العملء و التميز بمنتجات ذات جود عالية و متحكمة فيها بالنسبة للمنتجات المنافسة‪ ،‬فانه‬
‫عليهـا بالتوجـه إلى السـوق لتحديـد و رغبات العملء التـي لم يتـم إشباعهـا بعـد بالسـواق‬
‫المسـتهدفة والهتمام ببحوث التسـويف الفعالة ليتـم تغطيـة تلك الرغبات بكفاءة و فعاليـة‬
‫مقار نة ب ما يقوم به المناف سون باعتبار أن بدا ية و نها ية النظام المتكا مل لدارة الجودة له‬
‫علقة مباشرة و مستمرة مع المستهلك‪.‬‬
‫و يرتكز التخطيط الناجح للجودة على السس الثلث التالية‪:‬‬

‫‪.1‬قاعدة البيانات‪:‬‬
‫قاعدة البيانات هي حصيلة التجارب النسانية و الخبرات و المعارف والمعلومات التي‬
‫سـبق اكتسـابها‪،‬و هذه القاعدة قـد تختزن فـي الذاكرة فتسـمى الذاكرة الداخليـة و هناك‬

‫‪.‬أ‪.‬د‪ ،‬مهدي صالح السامرائي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪203‬‬

‫‪1‬‬

‫‪ 2‬أ‪.‬بوعللي عائشة‪،‬إشكالية الجودة ‪،‬دراسة حالة المؤسسة الوطنية للصناعات اللكنرونية ‪ ، ENIE‬رسالة ماجستر‪ ،‬العلوم‬
‫القتصادية تخصص إقتصاد النتاج‪ ،‬جامعة أبوبكر بلقايد تلمسان‪ ،2002،2003،‬ص ‪. 65‬‬
‫أيضا الذاكرة الخارجية التي تختزن في الحاسب اللي أو الرشيف و التي يتم بناؤها‬
‫من خلل تحد يد البيانات المطلو بة و م صادرها و من ثم الح صول علي ها و تحليل ها و‬
‫تخزينها في نظام المعلومات يسهل استرجاعها‪.‬‬

‫‪.2‬التحفيز‪:‬‬
‫و تعني الوظيفة بمنح مقابل عادل للداء المتميز‪ ،‬و يتمكن تحفيز العاملين على أدائهم‬
‫الفردي أو أدائهم الجماعي‪ ،‬فتظهر الحوافز الفردية و الحوافز الجماعية و هناك أيضا‬
‫حوافـز على أسـاس أداء المؤسـسة ككل‪.1‬لكـي نحفـز العمال على اسـتعمال السـاليب‬
‫الحديثـة لتخطيـط الجودة‪ ،‬ينبغـي تعريفهـم بهذه السـاليب و تقديمهـا لخـم على شكـل‬
‫خطوات منطقية يسهل على الجميع فهمها‪ ،‬و يتضمن التحفيز أيضا إزالة العقبات من‬
‫طريـق الجودة‪ ،‬تلك العقبات التـي تشمـل ‪ :‬عدم إدراك أهميـة الجودة و غياب القدوة و‬
‫عدم إدراك الضرر الناتـج عـن ضعـف الجودة أو العائد المادي أو المعنوي الذي يعود‬
‫على العاملين من جراء تحسين الجودة‪.‬‬

‫‪.3‬التدريب ( التكوين)‪:‬‬
‫تمارس المنض مة أنش طة التدر يب بغرض ر فع كفاءة و معارف و مهارات العامل ين و‬
‫توجيه اتجاهاتهم نحو أنشطة معينة ‪ .2‬و يمتد التدريب على الجودة إلى كل العاملين في‬
‫النشأة‪ ،‬ول يقتصـر على العامليـن فـي إدارة الجودة‪ .‬وهذا ينطلق مـن مفهوم الضبـط‬
‫الشا مل للجودة‪ ،‬ويبدأ التدر يب بتحد يد الحتياجات التدريب ية ال تي تل بي تلك الحتياجات‬
‫و تحديد المجوعات التي تتلقى كل دورة تدريبية‪ .‬و السؤال الذي يطرح نفسه هو‪ :‬هل‬
‫يكون التدر يب إجبار يا أم اختيار يا؟ و للجا بة هي إن التدر يب ل يس خياري نا‪ ،‬بل هو‬

‫‪ 1‬د‪ .‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬الدار الجامعية‪ ،‬الطبعة الخامسة‪ ،‬السكندرية‪ ،2001،‬ص ‪.236‬‬
‫‪ 2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.319‬‬
‫ضرورة حتمية و من الهمية بمكان البدء بتدريب الدارة العليا لضرب المثل و القدوة‬
‫لكل الدارات و لتمكين كبار المديرين من تدريب مرؤوسيهم‪.‬‬

‫أهمية التخطيط للجودة‪:1‬‬

‫تعمـل مختلف المؤسـسات القتصـادية فـي ظـل متغيرات بيئيـة معقدة و الهتمام بالعوامـل‬
‫اللزمة لنجاحها في ظل تلك الظروف المتغيرة‪ ،‬و هذا ما أدي بها إلى الهتمام بموضوع‬
‫التخطيط لجودة المنتجات كأحد العوامل الساسية لحقيق تلك النجاحات ويمكن تعدد الفوائد‬
‫التالية لتخطيط جودة المنتجات‪:‬‬
‫‪.1‬يوفر تخطيط لجودة المنتجات الوسائل التي تساعد في حل المشاكل المستقبلية و‬
‫وضع الحلول الممكنة و تنمية الستراتيجيات اللزمة لتحقيق الكفاءة و الفاعلية‬
‫التسويقية‪.‬‬
‫‪.2‬المؤ سسات ال تي ل تخ طط لجودة منتجات ها ت قف دائ ما و مو قف دفا عي بالن سبة‬
‫للسـتراتيجيات التسـويقية‪ ،‬و تظـل دائمـا موقـف رد الفعـل لثـر القرارات‬
‫الهجومية الناتجة عن تخطيط المنافسين‪.‬‬
‫‪.3‬يساعد التخطيط لجودة المنتجات الطارات و الدارة العليا التي تضع السياسات‬
‫و الستراتجيات التسويقية بأهمية مسؤوليتهم‪.‬‬
‫‪.4‬مساعدة التخطيط للجودة في إيجاد معايير للداء و تطويرها عي عملية الرقابة‬
‫على جودة المنتجات‪.‬‬
‫‪.5‬التخط يط لجودة المنتجات ي ساعد في الح صول على الت صميمات المنا سبة دون‬
‫الحاجة إلى تعديلت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ص ‪.40‬‬
 ‫‪.6‬التخطيط للجودة يساهم في تخفيض الوقت اللزم للوصول الى الطاقة النتاجية‬
‫القصـوى و التقليـل مـن مشاكـل الصـيانة و تخفيـض تكاليـف النتاج و تحسـين‬
‫ظروف و بيئة العمل‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خطوات التخطيط للجودة‪: 1‬‬

‫من وجهة نظر جوران ‪ Juran‬تتلخص الخطوات التالية التي تمر عملية التخطيط للجودة‪.‬‬
‫‪.1‬تحديد أهداف الجودة ‪:‬‬

‫تتدرج أهداف الجودة تدر جا هرم يا‪ ,‬فإذا كان الهدف الرئي سي من صناعة ال سيارات هو‬
‫الن قل الفعال ‪ ،‬فإن عددا من الهداف الفرع ية تتفرع من الهدف الرئي سي لتش مل المان و‬
‫الراحة و القتصاد و المتانة و المظهر الجيد ‪...‬الخ فإذا أخذنا احد هذه الهداف الفرعية‬
‫و هو القت صاد ‪ ،‬ف سنجده يتفرع إلى الهداف فرع ية أخرى م ثل‪ :‬سعر شراء منخ فض و‬
‫تكاليـف تشغيـل و صـيانة منخفضـة ‪ ،‬و يل حظ أن تحديـد الهداف هـو المدخـل الرئيسـي‬
‫لعمل ية تخط يط الجودة و تع تبر الهداف ال تي ي تم تحديد ها مدخلت للخطوة التال ية و هي‬
‫تحديد العميل‪.‬‬

‫‪.2‬تحديد العميل‪:‬‬

‫يقصد بالعميل كل من يتأثر بأهداف الجودة أو كل من له دور في تحقيقها‪ .‬لذلك نجد‬

‫العميل الداخلي و العميل الخارجي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق‪ ،‬ص ‪41‬‬
‫العملء الداخليين هم العاملون في الدارات التي لها علقة بتحقيق أهداف الجودة مثل‬
‫العمال في إدارة الموارد البشرية و إدارة النتاج و إدارة التموين‪.‬‬
‫و مـن أمثلة العملء الخارجييـن‪ :‬الموردون و المسـتهلكون‪ .‬غيـر انـه يلزم الهتمام‬
‫بتحديد العملء ذوي التأثير الكبير على تحقيق الهداف‪.‬‬
‫‪.3‬تحديد احتياجات العميل‪:‬‬

‫احتياجات العميـل هـي أسـاس تحديـد مسـتوي الجودة‪ .‬فمثل يتحدد مدى جودة الخدمـة فـي‬
‫شركة الطيران بمدى تلبية احتياجات المسافرين و منها‪ :‬عدم التأخر عن القلع و الخدمة‬
‫الممتازة داخل الطائرة و وصول الحقائب سليمة و إخبار المسافر بكل تفاصيل الرحلة قبل‬
‫و أثناء الطيران و بعد الوصول‪.‬‬
‫‪.4‬تحديد ملمح المنتوج أو الخدمة‪:‬‬

‫يجب أن تتناسب ملمح المنتوج أو الخدمة مع احتياجات العميل‪ .‬و تعتبر مراحل التصميم‬
‫من أ هم المرا حل ال تي ي تم في ها تحد يد مل مح المنتوج أو الخد مة‪ .‬و ي جب أن يرا عي في‬
‫التصميم ما يلي‪:‬‬
‫•احتياجات السوق‬
‫•اعتبار المان و السلمة‬
‫•العتبارات القانون ية و التشريع ية م ثل تشريعات ا ستهلك الطا قة‬
‫و المحافظة على البيئة‪.‬‬
‫•قابلية المنتوج أو الخدمة للبيع‪.‬‬
‫•حجم الستثمارات المطلوبة‬
‫•ديمومة الداء و سهولة الخدمة و الصيانة‬
‫•الفترة الزمنية المتاحة لنجاز التصميم‬
 ‫•عدم التعارض مع القيم و الخلق والثقافة السائدة‬
‫•صمود المنتوج أمام احتمالت سوء النتاج‬
‫•صمود المنتوج أمام تقلبات السوق و المنافسة‬

‫‪.5‬تحديد ملمح العمليات‪:‬‬

‫ننتقـل مـن تصـميم المنتجات إلى تصـميم العمليات التـي توصـلنا إلى ملمـح المنتوج‬
‫المطلو بة‪ ،‬ول يس المق صود ه نا العمليات النتاج ية ف قط‪ ،‬بل كل العمليات ال تي تث مل‬
‫اختيار الفراد و تدريبهم وتحفيز هم وعمليات تقييم المورد ين‪ ،‬كل هذا ي ستدعي تحليل‬
‫العمليات المختلفـة و اختار انسـبها و موازنـة خصـائص المنتوج و ملمحـه المحددة‬
‫بالتكال يف‪ ،‬و ه نا ي جب أن نفرق ب ين أداء العمل ية و قوة العمل ية‪ ،‬فأداء العمل ية هو ما‬
‫ينتج عنها في فترة معينة من الزمن‪ ،‬أما قوتها فتعني ما يمكن أن تؤديه بعد إزالة نقاط‬
‫الضعف من ها ‪ ،‬ك ما ي جب أن نأ خذ بع ين العتبار المتغيرات التي يمكن أن تطرأ على‬
‫العملية نظرا لتغير ظروف المحيط مثل‪ :‬عمر اللة أو التآكل الذي قد يصيبها و مدى‬
‫تأث ير ذلك على خ صائص المنتوج و ال هم من ذلك كله اختيار عمليات ل تؤ ثر سلبا‬
‫على العاملين أو البيئة المحيطة ‪.‬‬
‫‪.6‬تحديد وسائل التحكم بالعمليات‪:‬‬

‫يتكون التحكم في العمليات من مرحلتين‪:‬‬

‫•الضبط و التحكم عند بدء العملية‪.‬‬
‫•الضبط و التحكم أثناء التشغيل العادي ‪.‬‬
‫ح يث ي تم تقي يم العمل ية و اتخاذ القرار بشان ال سماح ل ها بال ستمرار أو إيقاف ها‪ ،‬و من‬
‫الطـبيعي الحكـم على جودة بعـض العمليات مـن خلل تحليـل جودة المنتجات‪ ،‬حيـث‬
‫تكون النحرافات فـي جودة المنتوج دليل لتحديـد و تصـحيح النحرافات فـي جودة‬
‫العمليات و يتطلب اتخاذ إجراءات ت صحيحية في العمليات تشخ يص أ سباب النحراف‬
‫أول و من ثم اختيار علج مناسب و من وسائل التحكم في العمليات التحكم في اللت‬
‫و الجهزة عن طريق التفتيش و إجراء أعمال الصيانة و الضبط ‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬المراحل المختلفة لتطوير المنتجات الجديدة و دورة حياة المنتوج‬

‫المراحل المختلفة لتطوير المنتجات الجديدة‪:1‬‬

‫و هي مجموعة من المراحل التي تعتمد عليها المؤسسات من اجل تطوير منتجاتها‬
‫الحالية و تقديم منتجات جديد للسوق و هذا ما يتوافق مع حاجات و رغبات المستهلك‪.‬‬
‫‪.1‬مرحلة خلق الفكار‪:‬‬
‫يمكن النظر إلى الفكرة الجديدة بأنها تلك المر الذي نريده جديدا على شكل مادي أو غير‬
‫مادي ويشتمل على منفعة مطلوبة أو مرغوبة من قبل المستهلكين أو المستخدمين في‬
‫أسواق مستخدمة هنا أو هناك‪.‬‬
‫و تتضمن أساليب توليد الفكار الجديدة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تلقي الفكار الجديدة من قبل أشخاص آخرين ليس لهم أية علقة مع المؤسسات‬
‫المعيشية‪.‬‬
‫‪ -‬بعملية التطوير أي أن عملية توليد الفكار الجديدة تتم من خلل جهات خارجية‪.‬‬
‫‪ -‬توليد الفكار الجديدة من قبل الشخاص يعملون في المؤسسات نفسها أي أن عملية‬
‫التطوير للفكار الجديدة نتيجة توفر بيئة ثقافية وفي بيئة وفلسفة إدارية تشجع على البداع‬
‫و البتكار‪.‬‬
‫من المعروف أن المؤسسات المعاصرة تحصل على الفكار الجديدة من مجموعة من‬
‫المصادر وكما يلي‪:‬‬
‫أول‪ :‬المصادر الداخلية‪ :‬وتشمل مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬الدارة العليا‪.‬‬
‫‪1‬‬
 ‫‪ -‬مدراء الوحدات الدارية‪.‬‬
‫‪ -‬العاملون في مختلف المستويات الدارية‪.‬‬
‫‪ -‬دوائر النتاج‪ ،‬المالية والتسويق‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المصادر الخارجية‪ :‬وتتضمن مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬المستهلكون أو المستخدمون للسلع أو الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬الموردون‪.‬‬
‫‪ -‬المنافسون‪.‬‬
‫‪ -‬المنافسات المتخصصة بإيجاد الفكار الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬وسائل العلم المختلفة‪.‬‬
‫كما أن هناك طرق أخرى ليجاد الفكار جديدة وهي‪:‬‬
‫‪ -‬الندوات المخططة و الهادفة إلى الحصول على اقتراحات محددة قد تكون جديدة من‬
‫المساهمين أو الحاضرين‪.‬‬
‫‪ -‬الزيارات المخططة لمواقع المستهلكين أو المستخدمين وسؤالهم بواسطة الستقصاءات‬
‫عن المشاكل التي يرونها موجودة في عالم الستهلك أو الستخدام السلعي أو الخدمي‪.‬‬
‫كما أن هناك أساليب يمكن استخدامها في مجال توليد و خلق الفكار الجيدة و المثمرة‪:‬‬
‫‪-1‬تحليل مشكلت المستهلك‪ :‬وغابا ما يكون ذلك من‬
‫خلل مقابلة المستهلك و استقصاؤه عن المشاكل‬
‫التي تتعلق باستخدام المنتوج‪.‬‬
‫‪-2‬تحليل إمكانية التغيير في المنتوج‪ :‬ة هنا يجب‬
‫النظر إلى الخصائص المختلفة للمنتجات و الخذ‬
‫بعين العتبار إمكانية تجديدها و تطويرها بشكل‬
‫يتوافق مع رغبات المستهلك و أهداف المشروع‪.‬‬
 ‫‪-3‬العصف الذهني‪ :‬و هي طريقة يقوم باحث فيها‬
‫التسويق بعرض مشكلة ما للمناقشة بين مجوعة من‬
‫الفراد تتراوح بين ‪ 06‬إلى ‪ 15‬فردا مع الخذ‬
‫العتبارات التالية‪:‬‬
‫•أن يكون النقد ممنوع‪.‬‬
‫•حرية التعبير عن‬
‫المشكلة‪.‬‬
‫•أن يكون هدف‬
‫المشاركون هو‬
‫تحسين الفكار‬
‫المتولدة‪.‬‬
‫•يجب أن يتفق‬
‫المشاركون على عدم‬
‫تقييم أي فكرة إل بعد‬
‫توليد و خلق الفكار‬
‫الجديدة بصفة نهائية‪.‬‬

‫غربلة و تنقية الفكار‪:‬‬

‫تعتبر مرحلة غربلة الفكار الخطوة الثانية والهادفة في تطوير المنتجات الجديدة‬
‫للمؤسسات المعاصرة‪.‬لذا فهي قائمة على مجموعة من الهداف المسطرة كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الحاجة لمقدار المعرفة الفنية التي تحتاجها المؤسسة المعنية لنتاج الفكرة‬
‫وتحويلها إلى منتج جديد وهل يوجد لدى المؤسسة هذه المعرفة الفنية أم ل؟ وما هي‬
‫الجدوى القتصادية والتسويقية للفكرة المراد تطويرها وتحويلها إلى منتج جديد يتم طرحه‬
‫في السواق المستهدفة؟‪.‬‬
‫‪ -‬كما تساعد الغربلة المعنيين باستبعاد الفكار صعبة التنفيذ من الناحيتين الفنية‬
‫والقانونية‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد الغربلة المعنيين لتحديد الكفاءة الدارية والتسويقية والفنية و النتاجية التي‬
‫تحتاجها عملية تطوير الفكار إلى منتجات جديدة‪.‬‬
‫باختصار ترمي الغربلة إلى تأسيس قناعات إدارية محددة حول الجدوى القتصادية‬
‫والمالية للفكرة قبل السير بإجراءات تطويرها بالضافة إلى تقرير مدى مشروعيتها‬
‫القانونية والجتماعية‪.‬‬
‫مرحلة تقويم الفكار و اختبارها‪:‬‬
‫و يتم في هذه المرحلة تطوير و اختبار الفكار التي تم غربلتها من الرحلة السابقة ة هذا‬
‫للتأكد من تطابقها مع تطلعات و رغبات المستهلك‪ ،‬ولهذا يتم عرض يتم عرض هذه‬
‫الفكار على مجموعة من المستهلكين لمعرفة ردود فعلهم اتجاه هذه الفكار‪ ،‬و إذا تم‬
‫التأكد من الفكرة للمنتوج الجديد تتفق مع احتياجات و رغبات المستهلكين فان الدراسة‬
‫سوف تنتقل إلى المرحلة التالية‪.‬‬

‫تطوير الستراتيجيات التسويقية‪:‬‬

‫بعد تقويم المنتوج من وجهة نضر المستهلك أصبح من الضروري على مؤسسات‬
‫العمال من وجهة نظرها‪ ،‬و نجد الستراتيجيات التسويقية تتكون و من ثلثة أجزاء و‬
‫هي كما يلي‪:‬‬
‫•الجزء الول يتعلق بوصف حجم و هيكل و سلوكيات السوق المستهدف و‬
‫الموقف المرتقب للمنتوج الجديد في هذا السوق والمبيعات المتوقعة و نصيب‬
‫المؤسسة من الحصة السوقية و الرباح المستهدفة‪.‬‬
 ‫•أما الجزء الثاني من الستراتيجية التسويقية فيعبر عن إستراتيجية السعر‬
‫المرتقب‪ ،‬وإستراتيجية الترويج و التوزيع‪ ،‬و الميزانية التسويقية للسنة‬
‫الولى‪.‬‬
‫•أما الجزء الثالث من الستراتجية فيهدف إلى تصور المبيعات الموقعة في‬
‫الجل الطويل‪ ،‬و الهداف الربحية‪ ،‬و إستراتيجية تسويق المنتوج مع مرور‬
‫الزمن‪.‬‬

‫تحليل بيئة العمل‪:‬‬

‫تحتوي هذه المرحلة على تقييم درجة الربحية المتوقعة وجدواها القتصادية للمشروع‬
‫السلعة الجديدة وذلك عن طريق تحليل بعض المعلومات المالية والتسويقية التي تم جمعها‬
‫وذلك بهدف الحول على بعض المؤشرات الساسية والهامة المرتبطة بالجدوى القتصادية‬
‫لمشروع السلعة المراد تطويرها من حيث تقرير نفقاتها وإيراداتها الكلية بشكل عام وتحت‬
‫مختلف الظروف القتصادية والتكنولوجية والتنافسية كما يتم في هذه المرحلة وضع‬
‫تقديرات مبدئية للمبيعات المتوقعة باستخدام إلى جانب تقدير الحصة السوقية المتوقعة‬
‫للسلعة الجديدة من السوق الكلي‪.‬‬
‫وتهدف عملية التحليل المالي لمشروعات المنتجات الجديدة إلى ما يلي‪:‬‬
‫•تقدير تكلفة كل عنصر من عناصر التكلفة مشروع المنتوج الجديد وبشكل‬
‫أقرب للواقع برغم من تغيير معظم العوامل المحيطية بعمل المؤسسات‪.‬‬
‫•تقدير اليرادات المنتجات الجديدة وبشكل أقرب للواقع الممكن وعلى ضوء‬
‫ردود فعل المنافسين من جهة والميول السلوكية للمستهلكين المحتملين من‬
‫جهة أخرى‪.‬‬
‫•احتساب مقدار الموال التي تحتاجها مؤسسة للستثمار في إنتاج وتسويق‬
‫وتوزيع المنتجات الجديدة مع تقدير العائد على الستثمار الممكن‪.‬‬
 ‫•وضع تصور شبه دقيق للتكاليف الممكنة والواجب تخصيصها للمنتج الجديد‬
‫وتحت ظروف بيئية متغيرة‪.‬‬
‫•تقليل درجة عدم التأكد وما تؤديه من نتائج أهمها تقليل الخسائر لدنى حد‬
‫ممكن وتعظيم الرباح المتوقعة‪.‬‬
‫تطوير المنتوج‪:‬‬
‫تزداد أهمية تعديل خصائص المنتجات الحالية وإلغاء بعض المنتجات الفاشلة من وجهة‬
‫نظر المستهلكين المستهدفين و المؤسسات إذا أخذنا في العتبار مجموعة عن السباب‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬رغبة المؤسسات لتفعيل مبيعات و الربحية للمنتجات الموجودة في المزيج التسويقي‬
‫لها‪.‬‬
‫‪ -‬تزايد عدد الماركات السلعية أو الخدمية في بعض المؤسسات يؤدي إلى تناقص‬
‫الحصص التسويقية والرباح ‪.‬‬
‫‪ -‬استمرار التطور التكنولوجي في المجال التطوير البداعي للسلع أو الخدمات يؤدي إلى‬
‫إمكانية تعديل مواصفات بعض المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬مرور السلع أو الخدمات بكامل مراحل حياتها وصول إلى مرحلة النحدار يدعو‬
‫المؤسسات الصناعية والتسويقية إلى تعديل ما يمكن تعديله منها بالضافة إلى إلغاء‬
‫المنتجات الفاشل منها‪.‬‬
‫‪ -‬تؤدي إلى التغيرات في النشطة التنافسية والتطورات التكنولوجية إلى إجراء تعديلت‬
‫محسوبة التكاليف في خصائص ومواصفات المنتجات وبرامج ترويجها وتوزيعها‬
‫وسياسات تسعيرها‪.‬‬
‫اختبار السوق‪:‬‬
‫تعتبر عملية اختبار السوق للسلعة أو الخدمة الجديدة هامة جدا في مواجهة إنتاج وتقديم‬
‫منتوج جديد كما تتبع أهمية اختيار السوق من حجم الخسائر المالية والمعنوية التي يمكن‬
 ‫تفاديها إذا ما أشارت نتائج الختبار بأن ما هو مطروح من منتجات جديدة ليس لديها‬
‫فرص كبيرة في النجاح تسويقيا وذلك على ضوء ردود فعل متوقعة لكل من المستهلكين‬
‫المستهدفين والمنافسين الرئيسيين‪ ،‬وبالتالي فإن عملية اختبار السوق تفيد المؤسسات في‬
‫تقديم منتجاتها الجديدة دون المرور بهذه المرحلة‪.‬‬
‫تفيد هذه المرحلة المؤسسات المعنية بتطوير وتقديم ذلك المنتوج التسويقي الكثر ملءمة‬
‫أو قبول من قبل المستهلكين في السواق المستهدفة‪ ،‬على سبيل تفيد عملية اختبار السوق‬
‫بعد تحليل نتائجها فيما يلي‪:‬‬
‫•تصميم المواصفات الموضوعية والشكلية الكثر قبول من قبل المستهلكين‬
‫المستهدفين والتي ل يمكن تقليدها بسهولة من قبل المنافسين المتوقعين‪.‬‬
‫•تحديد سياسات التسعير المناسبة للمنتجات الجديدة وتحت ظروف المنافسة‬
‫السائدة وبالنظر للقدرات الشرائية المتاحة لدى المستهلكين المستهدفين‪.‬‬
‫•تقديم أداء المنتجات الجديدة مبدئيا من خلل وضع تلك التقديرات المرتبطة‬
‫بالمبيعات المتوقعة من ناحية حجم المبيعات للمنتج الجديد والحصة السوقية‬
‫التي يمكن أن ينالها بعد مرور فترة زمنية من تقديمه والرباح المتوقعة في‬
‫حال تقديمه نهائيا وخلل فترة زمنية محددة‪.‬‬
‫•تساعد عملية اختبار السوق في الكشف عن المشاكل التي يمكن أن تواجه‬
‫عملية تقديم المنتج الجديد وفي ظروف اقتصادية ومالية مختلفة‪.‬‬
‫•وأخيرا تفيد عملية اختيار السوق المستهلكين الحاليين أو المحتملين في‬
‫الحصول على ما هو جديد من منتجات سلعية أو خدمية وبما يشبع حاجاتهم‬
‫وأذوقهم المتجددة ومن وقت لخر‪.‬‬
‫و في الخير إن عملية اختيار السوق تمر بالمراحل الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪.1‬تحديد الهدف من الختبار‪.‬‬
‫‪.2‬وضع معايير النجاح‪.‬‬
 ‫‪.3‬التأكد من تكامل عناصر المزيج التسويقي في حالة الختبار‪.‬‬
‫‪.4‬وضع معايير للرقابة‪.‬‬
‫‪.5‬اختبار المنطقة إلي تم فيها عملية الختبار على أن تتوفر فيها مايلي‪:‬‬
‫•يجب أن تكون ممثلة للسوق الكلي‪.‬‬
‫•أن تتميز بالستقرار النسبي اقتصاديا و اجتماعيا‪.‬‬
‫•إمكانية تغطيتها بسهولة بوسائل العلن و الترويج المختلفة‪.‬‬
‫•يجب أن تكون المنطقة كبيرة نسبيا و تحتوي على مجموعة من‬
‫المستهلكين‪.‬‬
‫‪.6‬تحديد عدد المرات التي يتم فيها الختبار‪.‬‬
‫‪.7‬تحديد مدة الختبار‪.‬‬
‫‪.8‬تقييم النتائج‪.‬‬
‫مرحلة التقديم للسوق‪:‬‬
‫بعد مرحلة اختبار المنتوج في السوق يكون لدى الدارة العليا للمشروع معلومات و‬
‫بيانات كافية لتخاذ القرار النهائي تقديم المنتوج للسوق ولهذا يجب على الدارة اتخاذ‬
‫أربعة قرارات رئيسية‪:‬‬
‫‪.1‬متى؟ و يتعلق بالوقت المناسب لتقديم المنتوج الجديد للسوق‪.‬‬
‫‪.2‬أين؟ هل سيتم توزيع المنتوج في جميع أنحاء السوق أم في قطاع معين‪ ،‬أم‬
‫التسويق على المستوى الدولي‪ ،‬حيث نجد أن بعض المؤسسات لها‬
‫المكانيات المادية و البشرية لتسويق منتجاتها على مستوى السواق‬
‫العالمية‪.‬‬
‫‪.3‬لمن يتم البيع؟ و هذا الفرار يتعلق بتحديد السوق المستهدف أو المستهلكين‬
‫الذين يقومون بشراء هذا المنتوج‪ ،‬و من وجهة النظر التسويقية يجب أن‬
‫تتوفر الخصائص التالية في مستهلكي المنتجات الجديدة‪:‬‬
 ‫•السرعة في تبني المنتوج من طرف المستهلكين‪.‬‬
‫• للمستهلكين الستعداد على استخدام المنتوج بكثافة‪.‬‬
‫•يجب اعتبار المستهلكين قادة رأي فيما يخص المنتجات الجديدة‪.‬‬
‫•يجب الوصول إلى المستهلكين بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬
‫‪.4‬كيف؟ و هي الخطوة الخيرة التي تتعلق بتحديد الستراتيجيات التسويقية‬
‫لتقديم المنتوج الجديد إلى السوق‪ ،‬يجب خطط النتاج بشكل نهائي و كذلك‬
‫برنامج متكامل للعلن و الترويج‪ ،‬و اختيار منافذ التوزيع الناسبة و‬
‫الخدمات المرتبطة بالمنتوج‪.‬‬
‫و لهذا يجب على الدارة أن تولي اهتمامها بالخطوات السابقة و خاصة الولى منها و‬
‫المتعلقة بتطوير الفكار الجديدة‪ ،‬حيث أن اى خطأ منها يؤدي إلى فشل الخطوات‬
‫الخرى‪ ،‬ويجب أن ل تنتهي عملية تخطيط المنتجات الجديدة بمجرد تقديم المنتوج للسوق‬
‫و إنما يجب أن تستمر لمعرفة ردود الفعل من طرف المستهلكين و الموزعين ز رجال‬
‫التسويق و المنافسين حتى يتحقق للمنتوج النجاح المستهدف‪.‬‬

‫دورة حياة المنتوج‪:‬‬

‫لكل منتوج دورة حياة تتكون من مراحل محددة تختلف فيها ظروف تسويقها و تبدأ حياة‬
‫أي سلعة من لحظة تقديمها إلى السوق‪ ,‬و لكن قبل ذلك تمر بمرحلة البتكار التي تتطلب‬
‫القيام بدراسات تتضمن ثلث خطوات‪:‬‬
‫‪-1‬خلق أفكار السلع الجديدة (إيجادها) حيث يقوم بها قسم البحث و التطوير‪.‬‬
‫‪-2‬فحص السلع المحتملة (المختارة)‬
‫‪-3‬تقييم السلع المختارة من خلل‪:‬‬
‫‪ -3-1‬مدخل نقطة التعادل‪ :‬حيث تحاول الشركة تحديد كمية المبيعات التي يبدأ معها‬
‫في تحقيق الرباح‪ ,‬فتختار تلك التي تمكن معها الوصول إلى نقطة تعادل بأقل كمية‬
‫من المبيعات‪.‬‬
‫‪ -3-2‬مد خل القي مة الحال ية‪ :‬و ف يه تقوم الشر كة بح ساب مجموع التكال يف إنتاج ال سلعة‬
‫على مدى كافـة دورة حياتهـا‪ ,‬و كذا حسـاب اليرادات المحققـة مـن مبيعاتهـا على كامـل‬
‫الدورة و تختار ال سلعة ال تي تح قق أ كبر فارق‪ ،‬وبمجرد تقد يم المنتوج إلى ال سوق فينب غي‬
‫على المنظ مة أن تبذل كل المجهدات من ا جل بقاء ة ا ستمرار المنتوج لطول فترة ممك نة‬
‫مـن دورة حياة المنتوج و هـي تلك الفترة الزمنيـة التـي يقضيهـا المنتوج فـي السـوق منـذ‬
‫تقديمه كمنتوج جديد إلى غاية تدهور المبيعات في السوق و اتخاذ الدارة العليا قرار حذفه‬
‫من خطوط منتجاتها‪ ،‬م هناك أربعة مراحل أساسية يمر بها المنتوج خلل دورة حياته في‬
‫السوق و هذه المراحل هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة التقديم‪:‬‬
‫تعـد مرحلة التقديـم أول مراحـل دورة حياة السـلعة و تبدأ مـن لحظـة تقديـم السـلعة‬
‫أو الخدمة إلى السوق و ظهورها فيه لول مرة و عندها تكون المبيعات في أقل مستوياتها‬
‫و الرباح سالبة و ذلك ب سبب انخفاض اليرادات(المبيعات) ال تي ل تك في لتغط ية تكاليف‬
‫و نفقات كثيرة تتحملها المنشأة في هذه المرحلة و هو ما يتضح بجلء من الشكل السابق‪.‬‬
‫و تمثل مرحلة التقديم تحديا ماليا كبيرا لمنشآت العمال يتمثل في مدى قدرتها على تحقيق‬
‫إيرادات كافية لتقديم سلع و خدمات ناجحة إلى السواق‪.‬‬

‫ب‪ -‬مرحلة النمو و التطور‪:‬‬

‫‪.1‬إذا نج حت تقد يم ال سلعة فإن ال مبيعات في مرحلة الن مو و التطور(ال تي ي سميها‬

‫البعـض بمرحلة قبول السـوق) تبدأ بالزيادة السـريعة ذلك بسـبب زيادة قناعات‬
 ‫المسـتهلكين بفوائد السـلعة و تكاليـف الحصـول عليهـا‪.‬و تتصـف هذه المرحلة‬
‫بالصفات و الخصائص التالية‪:‬‬
‫•فـي بدايات هذه المرحلة ينمـو الربـح و يزداد بسـبب انخفاض تكاليـف‬
‫الوحدة الواحدة‪،‬لكنـه يبدأ بالنخفاض فـي أواخرهـا و ذلك بسـبب شدة‬
‫المناف سة و زيادة حدت ها ال مر الذي يد فع بال سعار إلى النخفاض من‬
‫جا نب‪،‬و إلى زيادة التكال يف ال تي تتحمل ها المنشأة في سبيل المحاف ظة‬
‫على حصتها في السوق من جانب آخر‪.‬‬
‫•يتحول العلن في هذه المرحلة من الوظيفة التعريفية إلى وظيفة خلق‬
‫الطلب على السـلعة و بذلك بمحاولة إقناع المسـتهلكين بفوائد السـلعة و‬
‫مزاياهـا مقارنـة بسـلع المنافسـين و حثهـم على شرائهـا‪ .‬و فيهـا يكون‬
‫المستهلكون قد تعرفوا على السلعة و زاد انتشارها في السوق و إدخال‬
‫تح سينات على ال سلعة تجن با لنقاط الض عف المكتش فة في مرحلة التقد يم‬
‫و دخول منتجين جدد إلى جانب إنتاج السلعة و بالتالي زيادة المنافسة‪.‬‬
‫•تبدأ إسـتراتيجيات تقسـيم السـوق و كذلك تنويـع السـلع و تشكيلهـا‬
‫‪1‬‬
‫بالظهور‪.‬‬

‫ج‪ -‬مرحلة الزدهار(النضوج)‪:‬‬

‫في بداية مرحلة النضوج‪،‬يدرك المستهلكون الفروق بين النواع و العلمات المختلفة‬
‫المعروضـة فـي السـوق‪.‬و تكون الختلفات فـي الصـميم بيـن العلمات المشهورة بسـيطة‬
‫لذلك تكون استجابة المستهلكين للعلنات ضعيفة في هذه المرحلة‪،‬وعلى الرغم من زيادة‬
‫ال مبيعات في هذه المرحلة إل أن العرض سوف يز يد على الطلب‪ .‬و تبدأ ب عض الضغوط‬
‫لتخفيض السعر على كافة المستويات( المنتج‪ ،‬الموزع‪ ،‬التاجر) و تأخذ هوامش الربح في‬
‫‪1‬‬
‫محمد صلح المؤذن ‪" ،‬مبادئ التسويق" ‪،‬دار الثقافة للنشر و التوزيع و الدار العلمية الدولية للنشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة ‪1-‬‬
‫الولى‪ ،2002 ،‬ص ‪350- 349‬‬
‫الهبوط ليـس عنـد المنتـج فحسـب و لكـن عنـد التجار و الموزعيـن كذلك‪.‬و يعتـبر السـعر‬
‫المعروضة به السلعة عند التجار من المؤشرات التي تشير إلى مرحلة النضوج‪.‬و يصبح‬
‫ن صيب ال سلعة في سوق ال سلعة في منت هى الهم ية‪،‬و ذلك ل نه ل يس من المحت مل زيادة‬
‫مبيعات الصناعة الكلية و كذلك لننا نكون قد انتهينا من الميزة النسبية التي تمتعنا بها في‬
‫الجل القصير‪.‬و سترتفع تكاليف التسويق في السنوات الولى من تلك المرحلة طالما أن‬
‫الشر كة م ستعدة أن تن فق مبالغ طائلة على العلن و الترو يج بهدف أن تم سك بن صيبها و‬
‫ل تفرط فيه‪.‬‬
‫د‪ -‬مرحلة التدهور‪:‬‬
‫قد يستمر حجم المبيعات في الزيادة في أوائل هذه المرحلة‪،‬و لكن سرعان ما يظهر‬
‫ـر مدى خطورة‬
‫ـا و تظهـ‬
‫ـض الرباح تدريجيـ‬
‫ـوب النزول و التدهور‪،‬فتنخفـ‬
‫التجاه صـ‬
‫الحتفاظ بكميات كبيرة من المخزون السلعي‪.‬و سوف يضطر المنتج و البائع على إحداث‬
‫تخفيضات جديدة في جهودها التسويقية‪.‬يجب تخفيض النفقات و عندئذ تجد بعض الشركات‬
‫نف سها مضطرة أن تن سحب من ميدان النتاج‪،‬و سوف يف قد التجار و الموزعون أي رغ بة‬
‫أو مصلحة في السلعة خلل تلك المرحلة و بالتالي يتوقف أغلبهم عن التعامل فيها و تتميز‬
‫هذه المرحلة عموما‪:1‬‬
‫‪ -‬تقليـص أو إلغاء ميزانيـة الترويـج بدرجـة كـبيرة لضعـف مرد وديـة فـي هذه‬
‫المرحلة‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد سياسة ال سعر المنخ فض كو سيلة رئي سية لل حد من النخفاض الشديد في‬
‫حجم المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬ان سحاب المؤ سسة من ال سواق و نقاط الب يع ذات الفعال ية المحدودة لتقل يل نفقات‬
‫التسويق‪.‬‬
‫الشكل(‪ :)2‬مراحل دورة حياة المنتوج‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬المرجع السابق‪،‬ص ‪251‬‬
‫المبيعات والرباح‬

‫المبيعات‬

‫الرباح‬
‫التقديم‬ ‫النمو‬ ‫الزدهار‬ ‫التدهور‬
‫خسارة‬
‫المصدر‪:‬أ‪.‬د‪،‬أبو قحف‪ ،‬عبد السلم‪ "،‬أساسيات التسويق"دار الجامعة الجديدة للنشر‪،‬مصر‪،‬‬
‫‪،2003.‬ص ‪412‬‬

‫الهيكل التنظيمي للمنتجات الجديدة‪:1‬‬

‫تع تبر م سؤولية البداع والتجد يد من م سؤوليات الدارة العل يا‪ ،‬و إن اهتمام ها بتطويـر و‬
‫تنظيـم المنتجات الجديدة يعتـبر عامل أسـاسيا و فعال فـي تحقيـق النجاح و الفعاليـة لهذه‬
‫المنتجات الجديدة‪ ،‬و يعتـبر الهيكـل التنظيمـي المناسـب للمنتجات الجديدة مـن المتطلبات‬
‫ال ساسية للتم كن من الهداف المرغوب في ها‪ .‬و من الناح ية العمل ية ل يو جد ش كل محددا‬
‫لتنظيم إدارة المنتجات الجديدة و هناك الكثير من وسيلة لوضع هذا الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫‪.2‬لجنة لتخطيط المنتجات الجديدة‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪.‬ص ‪59-58-57‬‬
‫و تكون مسـؤوليتهم تنظيـم و عداد المنتجات الجديدة تحـت إشراف لجنـة مجموعـة مـن‬
‫المديرين مستوي الدارة العليا في كل الوظائف الرئيسية للمؤسسات القتصادية ‪ :‬كالنتاج‬
‫‪ ،‬الت سويق‪ ،‬التمو يل‪ ،‬الموارد البشر ية و الب حث و التطو ير وهذا الش كل التنظي مي ينا سب‬
‫المؤسـسات المتخصـصة فـي التكنولوجيات الحديثـة و تولي اهتماماتهـا لهميـة البحـث و‬
‫التطوير‪.‬‬
‫‪.3‬قسم المنتجات الجديدة‪:‬‬
‫تقوم بعض الشركات بإعطاء الهتمام الكافي لدارة وتطوير المنتجات الجديدة و إنشاء‬
‫أق سام ومتخ صصة ت ضم مجمو عة من الفراد مهمت هم ال ساسية إبداع و و ضع برا مج‬
‫المنتجات الجديدة و متاب عة مرا حل التطو ير المختل فة لهذه المنتجات‪،‬ح تى ي تم عرض ها‬
‫أو تقديمها للسوق بأقصى سرعة ممكنة و ذلك من خلل‪:‬‬
‫•مراجعة الختراعات القديمة‪.‬‬
‫•جمع المعلومات و البيانات الكافية المتعلقة بالمنتجات المنافسة‪.‬‬
‫•التصال بمراكز الستشارات الخارجية التي لها الخبرة في هذا المجال‪.‬‬
‫‪.4‬وجود قسم البحث و التطوير‪:‬‬
‫يعانـي هذا الشكـل التنظيمـي مـن نقـص الخـبرة التسـويقية و الفتقار لهـا و التـي ل يمكـن‬
‫توفرها إل بوجود تعاون فعال مع قسم التسويق في الممارسات العملية‪.‬‬
‫‪.5‬تطوير المنتجات خارج المؤسسة‪:‬‬
‫ت ستعين الكث ير من المؤ سسات على ب عض مرا كز البحوث و ال ستشارات الخارج ية‬
‫المتخ صصة في تطو ير المنتجات الجديدة و تقديم ها إلى ال سوق‪ ،‬وهذا عند ما ل تتو فر‬
‫لدا المؤسسات المكانيات المادية و البشرية للقيام بهذه البحوث‪.‬‬
‫قد تؤدي مراكز البحوث و الستشارات الخارجية إلى تطوير المنتجات و الذي ل يتفق مع‬
‫المكانيات الفعل ية للمؤ سسة‪ ،‬و إن نجاح هذا النوع من التنظ يم يعت مد على وجود نوع من‬
‫التنسيق الفعال بين إدارة المؤسسة و الجهات الستشارية الخارجية‪.‬‬
 ‫‪.6‬التنظيم بالفريق‪:‬‬
‫يعتـبر هذا الشكـل مـن التنظيـم مـن ابرز التنظيمات الحديثـة التـي تسـتخدمها المؤسـسات‬
‫لتطوير المنتجات الجديدة من أول وجود للفكرة إلى غاية تقديم المنتوج النهائي للسوق‪.‬‬
‫و ي ظم التنظ يم بالفر يق مجمو عة من المتخ صصين ي تم تجميع هم من الدارات المختل فة‬
‫كإدارة الموارد البشريـة‪ ،‬التسـويق‪ ،‬البحـث و التطويـر‪،‬النتاج والتمويـل‪ ،‬ليعملون بشكـل‬
‫منفصـل و متحرر مـن كـل الجراءات الداريـة و التنظيميـة و رفـع تقاريـر أعماله إلى‬
‫الدارة العليا للمؤسسة‪.‬‬
‫‪.7‬مدير المنتوج‪:‬‬
‫تمتلك الشركات الكبرى مجموعة من مديري المنتجات الجديدة و تتمثل مهامهم أساسا‪:‬‬
‫•تطوير المنتجات الجديدة أو الحالية و تحديد الهداف التسويقية‪.‬‬
‫•إعداد خطط العلن و الترويج اللزمة لنجاح المؤسسة ‪.‬‬
‫و من عيوب هذا التنظيم هو عدم توفر السلطة الكافية لتخاذ القرار المناسب في هذا‬
‫المجال لعدم وجود قسـم متخصـص المنتوج و إن يتوقـف على وجود مسـاعدة و تعون‬
‫فعال مع جهات البحوث والستشارة الخارجية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬البداع التكنولوجي‬

‫يقول القتصاديون أن مصطلحات البداع التكنولوجي‪ ،‬النتاجية‪ ،‬التنافسية‬

‫تخص النظمة الديناميكية‪ ،‬لنه كلما كان السوق يسير بطريقة جيدة كلما كان في حالة‬
‫خطر‪ ،‬بالتالي ل توجد ضرورة للبداع التكنولوجي ولذلك يرى على أن البداع‬
‫‪.‬التكنولوجي قوة تحافظ على انفتاح النظمة التي تتحه نحو النغلق‬
 ‫المطلب الول ‪ :‬ماهية البداع التكنولوجي‬

‫تُ ستعمل كثيرا كل مة البداع التكنولو جي للدللة على شيء جد يد‪ ،‬بارع أو مدهش‪،‬‬
‫أو فريد من نوعه‪ ،‬حتى عند الحديث حول الفكار البارعة والفنون‪ ،‬دون التمييز بين تلك‬
‫الشياء خاصة من حيث طبيعتها‪ ،‬وحقيقة المر أنه ليس كل شيء بارع‪ ،‬رائع أو جديد‬
‫هو إبداع تكنولوجي يُمكنُ من تقوية قدرات المؤسسة الصناعية والقتصاد ككل‪.‬‬

‫تتدا خل م صطلحات الختراع و البداع في الل غة‪ ،‬فالختراع يم كن أن يم ثل‬

‫بفكرة جديدة‪ ،‬فالمقا بل البداع التكنولو جي هو تج سيد هذه الفكرة في الوا قع و هو النها ية‬
‫التجار ية أو ال صناعية للختراع‪ ،‬والذي ي صبح إبداعا عند ما يظ هر في ال سوق‪ ،‬وكذلك‬
‫عندما ينشأ أو يستخدم في النسيج الصناعي‪1‬؛ ونقصد بالتكنولوجيا " فن وضع حيز التنفيذ‬
‫في سياق محلي ولهدف معين‪ ،‬كل العلوم‪ ،‬التقنيات والقواعد الساسية التي تدخل سواء‬
‫في تصميم منتجات أو في الساليب الفنية للنتاج في المؤسسة" وهو تعريف القتصادي‬
‫‪.2Morin J.‬‬
‫أ ستعمل م صطلح البداع التكنولو جي بالمع نى الحد يث لول مرة من طرف القت صادي‬
‫‪ 3Josef Schumpeter‬سنة ‪ ،1939‬بقوله‪ ":‬أن البداع التكنولوجي هو التغيير المنشأ أو‬
‫الضروري"‪ ،‬وعرف فـي قاموس ‪ Petit Robert‬طبعـة سـنة ‪ 1992‬على أن " البداع‬
‫التكنولوجي هو إدخال شيء معد من شيء جديد‪ ،‬وغير معروف"‪ .4‬ول ينبغي أن يذهب‬

‫‪ 1‬أوكيل محمد السعيد‪ ,‬وظائف و نشاطات المؤسسة الصناعية‪ ,‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ,‬الجزائر ‪،1992‬ص ‪.110‬‬
‫‪ 2‬أ‪ .‬محمد الطيب‪ ،‬دويس‪ "،‬براءة الختراع مؤشر لقياس تنافسية المؤسسات و الدول دراسة حالة الجزائر"‪ ،‬رسالة ماجستر‬
‫في العلوم القتصادية تخصص دراسات اقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪،21/06/2005،‬ص ‪3‬‬
‫‪ 3‬نفس المرجع‪.‬‬
‫‪ 4‬نفس المرحع‪.‬‬
‫بنا التفكير إلى أن البداع التكنولو جي يكون فقط في اختراع جهاز جديد أو شيء جد يد‪،‬‬
‫بل إن البداع التكنولو جي قد يكون بفكرة إدار ية أو بطري قة أداء أعمال مألو فة بطري قة‬
‫غيـر مألوفـة‪ .‬و ل تشترط ظاهرة البداع التكنولوجـي بالضرورة الختراع‪ ،‬فيمكـن أن‬
‫تعتمد على نقل التكنولوجيا‪ ،‬بحيث تطبق تكنولوجيا موجودة على مجال جديد‪.‬‬
‫عرف القت صادي ‪ .Morin J‬سنة ‪ 1986‬البداع التكنولو جي على أ نه "و ضع ح يز‬
‫التنفيـذ أو السـتغلل تكنولوجيـا موجودة‪ ،‬التـي تتـم فـي شروط جديدة وتترجـم بنتيجـة‬
‫صناعية"‪.1‬‬
‫وعرفته منظمة التعاون والتنمية القتصادية (‪ )OCDE‬بأن‪: 2‬‬
‫" البداعات التكنولوجية تغطي المنتجات الجديدة والساليب الفنية الجديدة‪ ،‬وأيضا‬
‫ـل البداع‬
‫ـة‪ ،‬ويكتمـ‬
‫ـاليب الفنيـ‬
‫ـة للمنتجات وللسـ‬
‫ـة المهمـ‬
‫التغييرات التكنولوجيـ‬
‫التكنولوجي عندما يتم إدخاله للسوق (إبداع المنتج) أو استعماله في أساليب النتاج‬
‫(إبداع ال ساليب)‪ ،‬إذا البداعات التكنولوج ية تؤدي إلى تد خل كل أشكال النشاطات‬
‫العلمية‪ ،‬التكنولوجية التنظيمية‪ ،‬المالية والتجارية"‪.3‬‬
‫يمكن أن نعرف البداع التكنولوجي بصيغة أشمل فهو ‪:‬‬
‫"يشيـر إلى تدرج يشمـل التكنولوجيـا فـي حـد ذاتهـا وكذلك كـل دورة حياتهـا ‪:‬‬
‫الت صميم‪ ،‬الن شر‪ ،‬ال سوق‪ ،‬التح سين والتدهور‪ ،‬فالبداع هو تدرج اقت صادي يُد خل‬
‫متغيرات مثل المر دودية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬الستثمار‪ ...،‬الخ‪ ،‬وهو أيضا تدرج اجتماعي‬
‫يُدخـل ممثليـن وفوائد تتباعـد أو تتقارب‪ ،‬تمثيليات جماعيـة أو فرديـة‪ ،‬البداع هـو‬
‫كذلك تدرج مؤسساتي يتم في برامج أو داخل تنظيمات عمومية أو خاصة‪ ،‬والتي‬
‫يكون موضوع مفاوضات وأساليب قرار"‪.4‬‬

‫‪ 1‬المرحع السابق‪ ،‬ص ‪.4‬‬

‫‪ 2‬نفس المرحع‪.‬‬
‫‪3‬نفس المرجع‪.‬‬
‫‪ 4‬أوكيل محمد السعيد‪"،‬اقتصاد وتسيير البداع التكنولوجي"‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1994 ،‬ص ‪.143‬‬
‫ب عد أن تطرق نا إلى مختلف تعار يف البداع التكنولو جي‪ ،‬يم كن أن نلخ صها في تعر يف‬
‫عام يشمـل التكنولوجيـا فـي مفهومهـا الواسـع لكـي ل نحصـرها فـي المفهوم التكنولوجـي‬
‫للبداع البحت‪ ،‬وهو ينص على ‪:‬‬
‫"نقصد بالتكنولوجيا فن وضع حيز التنفيذ في إطار محلي وبهدف دقيق‪ ،‬كل العلوم‪،‬‬
‫التقنيات والقوا عد ال ساسية ال تي تدخُل في ت صميم المنتجات والخدمات‪ ،‬وكذا في‬
‫أسـاليب التصـنيع‪ ،‬طرائق التسـيير أو نظـم المعلومات فـي المؤسـسة ونتحدث عـن‬
‫البداع التكنولوجي عندما يكون هذا التنفيذ‪ ،‬أو ال ستغلل لتكنولوج يا موجودة يتم‬
‫في شروط جديدة وتترجم بنتائج اقتصادية مجدية"‪.1‬‬
‫ليسـت المشكلة فـي المؤسـسة هـي الختراع أو البداع التكنولوجـي‪ ،‬ففـي الواقـع مـن‬
‫الصـعب المرور مـن الختراع إلى البداع التكنولوجـي‪ ،‬والتـي تسـتوجب قطـع مراحـل‬
‫متتالية تتطلب مهارات خاصة‪:2‬‬

‫العلم للبحث‪.‬‬‫‪‬‬
‫التسـويق لملئمـة المنتـج‬‫‪‬‬
‫لمتطلبات السوق‪.‬‬

‫‪‬‬
‫التقنية للتطوير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد الطيب‪ ،‬دويس‪ ،‬مرجع سبق ذكرة‪ ،‬ص ‪6‬‬

‫‪ 2‬نفس المرجع‪.‬‬
 ‫الهندسة للنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التسويق للبيع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬المداد للتوزيع‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬طبيعة و عوائق البداع التكنولوجي‬

‫لتمييـز البداعات التكنولوجيـة هنالك أكثـر مـن طريقـة نظرا لوجود عدة إمكانيات‬
‫للنشاط النتا جي والتكنولو جي‪ ،‬ور غم ذلك تو جد تعار يف ل يم كن إغفال ها تعرف طبي عة‬
‫ودرجة المستوى التكنولوجي للبداع التكنولوجي‪ ،‬وسوف نستعرض فيما يتعلق بخصائص‬
‫البداع التكنولوجـي إلى عنصـرين مهميـن أل وهمـا طبيعـة البداع التكنولوجـي وثانيهمـا‬
‫درجته البداع التكنولوجي‪.‬‬

‫‪-1‬طبيعة البداع التكنولوجي ‪:‬‬

‫يمكـن تصـنيف البداع التكنولوجـي حسـب طـبيعته إلى خمـس أنواع أو فئات‪ ،‬وهـو‬
‫تصنيف للقتصادي ‪: Schumpeter‬‬

‫المنتجات الجديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الساليب الفنية الجديدة للنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫السواق الجديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المصادر الجديدة للمواد الولية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬الشكال الجديدة للتنظيم‪.‬‬
‫وب صفة عا مة‪ ،‬البداع التكنولو جي يم كن أن يكون من تج‪ ،‬أ سلوب ف ني‪ ،‬التنظ يم أو ال سوق‬
‫لمؤسسة ما‪ ،‬وسوف نهتم بأهم صنفين أل وهما إبداع المنتج وإبداع السلوب‪.‬‬

‫إبداع المنتوج ‪ :‬يخص تصميم منفعة (مواد‪ ،‬تجهيزات‪ ،‬أداة‪ ،‬منتوج‪)...،‬‬ ‫‪-1.1‬‬
‫وتعنـي وضـع حيـز التنفيـذ أو تسـويق منتوج جديـد‪ ،‬أو تحسـينه على المسـتوى‬
‫التكنولوجـي (أو أقـل خاصـية مـن خصـائصه)‪ .‬وبذلك فهـو يخـص كـل مـا يتعلق‬
‫بالمنتوج وتحسـينه سـواء تعلق بمفهوم المنتوج وخصـائصه التقنيـة‪ ،‬أو بطريقـة‬
‫تقديمه‪ ،‬ح يث ن جد ان البداعات التكنولوج ية للمنتوج ته تم ب كل خ صائص المن تج‪،‬‬
‫وتهدف ب صفة عا مة إلى تح سين الخدمات الموفرة للزبون‪ .‬ويشت مل على الجوا نب‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪‬‬
‫إبداع المفهوم‪ :‬تتمثـل فـي إبداع مفهوم جديـد أو التغييـر‬

‫العميق للمفهوم الوظيفي للمنتوج‪.‬‬

‫البداع التكنولوجي ‪ :‬وتخص الخصائص التقنية للمنتوج‬ ‫‪‬‬

‫وتحسينها‪.‬‬
 ‫إبداع التقديـم ‪ :‬هذه البداعات تخـص خصـائص تقديـم‬ ‫‪‬‬
‫المنتوج‪.‬‬

‫إبداع ال سلوب الف ني للت صنيع ‪ :‬و هو معال جة أ ساليب النتاج والتوز يع‬ ‫‪-1.2‬‬
‫للخدمـة أو المنفعـة‪ ،‬ويخـص كـل مـا يتعلق بتحسـين أسـاليب التصـنيع سـواء تعلق‬
‫بالعمليات المختلفـة المرتبطـة بالنتاج أو بطبيعـة السـلوب التكنولوجـي للتصـنيع‪.‬‬
‫وبصفة أوسع إبداع أسلوب يمكن أن يمتد كإبداع يمس تحسين العمل في النشاطات‬
‫غ ير ال صناعية‪ ،‬ويعرف أيضا على أ نه إبداعات ال سلوب والنتاج ت خص تح سين‬
‫خطوات النتاج‪ ،‬ويهدف ب صفة عا مة إلى تب سيط وتخف يض التكال يف‪ .‬و هو يشت مل‬
‫على الجوانب التالية‪:‬‬

‫إبداع النتاج‪ :‬وتمـس عمليات النتاج وتسـلسلها‪ ،‬كالتأليـه‬ ‫‪‬‬

‫الجزئية أو الكلية لنظام تصنيع معين‪.‬‬

‫إبداع السـلوب‪ :‬وتخـص طبيعـة السـلوب التكنولوجـي‬ ‫‪‬‬

‫للنتاج بالضبط‪.‬‬

‫درجة البداع التكنولوجي‪: 1‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪ 1‬محمد الطيب‪ ،‬دويس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.10-09‬‬
‫بجانـب طبيعـة البداع التكنولوجـي هناك خاصـية أخرى له‪ ،‬وتتمثـل فـي درجـة البداع‬
‫التكنولوجي المختلفة ونستطيع تجزئته إلى فئتين ‪:‬‬
‫‪ -2-1‬البداع التكنولوجصي الجذري ‪ :‬البداع التكنولوجـي الجذري هـو الذي يغيـر حرفيـا‬
‫المرا جع المعتادة المرتب طة بالمن تج‪ ،‬ويحتاج إلى مهارات جديدة‪ ،‬و هو أيضا يم ثل قطي عة‬
‫فـي تقويـم السـاليب الفنيـة للنتاج أو فـي المنتجات وتقتضـي تحويـل لطرائق النتاج أو‬
‫التسويق‪ ،‬وكذلك تقويم للتأهيل المهني و يبقى بصفة مستمرة عبر الزمن‪.‬‬
‫‪-2-2‬البداع التكنولوجصي التدريجصي ‪ :‬وهـو يحدث تحسـين تدريجـي للمراجـع (خدمات‪،‬‬
‫تكلفة) ول يشترط أفكار جديدة‪ ،‬إذا البداع التكنولوجي التدريجي هو إبداع بالتحسين ول‬
‫يحتاج إلى مهارات جديدة‪ ،‬وهـو عمليـة إتقان للمنتجات أو السـاليب الفنيـة للنتاج‪،‬‬
‫بطريقة تحسن النوعية‪ ،‬النتاجية والتنويع‪ ،‬ويكون بقاءه مستمر طوال تاريخ التقنية‪.‬‬
‫تعتمـد إمكانيات المؤسـسة فـي إبقاء مسـتوى تنافسـيتها على عدة عوامـل محددة لهذه‬
‫التنافسية‪ ،‬منها اليقظة التكنولوجية وتتمثل في مراقبة المؤسسة لمحيطها والبحث واستخدام‬
‫ـا اتخاذ قرارات جيدة‪ ،‬هذه‬
‫ـن لهـ‬
‫ـتراتيجي‪ ،‬ويمكـ‬
‫ـع السـ‬
‫ـض المعلومات ذات الطابـ‬
‫بعـ‬
‫المعلومات تمثـل أحـد المصـادر لخطوات البداع التكنولوجـي‪ ،‬انتباه المؤسـسة لمحيطهـا‬
‫ضروري إذا كانـت تريـد زيادة فاعليتهـا مقارنـة بالمنافسـين‪ ،‬و يمكـن حصـر مصـادر‬
‫المعارف المرتبطة بالبداع التكنولوجي تقليديا في أربع ‪:‬‬
‫‪.1‬البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪.2‬اقتناء تكنولوجيات متطورة مــــن‬
‫الخارج‪.‬‬
‫‪.3‬التعاون مـــع مؤســـسات أخرى‬
‫ومنظمات بحث‪.‬‬
‫‪.4‬نشاطات أخرى مرتبطــــة بزيادة‬
‫المعارف‪.‬‬
 ‫فالبحـث والتطويـر يتضمـن جميـع أعمال النشاء المهيكلة بهدف توسـيع المعارف‬
‫واستعمالتها وبغية تطوير تطبيقات جديدة ‪.‬‬
‫يمكن دعم البداع التكنولوجي باقتناء تكنولوجيات متطورة من الخارج تشمل ‪:‬‬

‫اقتناء تجهيزات تكنولوجية متقدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اقتناء براءات الختراع‪ ،‬تراخيـــص‪ ،‬علمات‬ ‫‪‬‬
‫وخدمات تكنولوجية‪.‬‬

‫اقتناء برامج متقدمة أو البرامج المعدة خصيصا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفرع الثاني‪:‬عوائق البداع التكنولوجي‪: 1‬‬

‫يمكـن تقسـيم العوائق التـي تواجـه عمليـة البداع التكنولوجـي إلى ثلث فئات اقتصـادية‪،‬‬
‫اجتماعية و تقنية ‪:‬‬

‫على المستوى القتصادي ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫م ثل عائق قلة الموارد المالية أهم العوائق القتصادية التي توا جه عملية البداع‬
‫التكنولوجـي سـواء على مسـتوى المؤسـسات‪ ،‬الهيئات الحكوميـة أو الهيئات العلميـة‪،‬‬

‫‪ 1‬محمد الطيب‪ ،‬دويس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.13-12‬‬

‫يمكن إضافة عامل التكاليف العالية للتجهيزات المستعملة في النتاج أو البحث‪ ،‬والتي‬
‫تحول أو تحد من البداع التكنولوجي‪.‬‬

‫‪.2‬على المستوى الجتماعي ‪:‬‬

‫تتمثل أهم العوائق التي تحد أو تقف في وجه البداع التكنولوجي على المستوى‬
‫الجتما عي‪ ،‬هو الت صال ال سيئ ب ين أقطاب المؤ سسة (الدارة‪ ،‬م ساهمين‪ ،‬عمال‪ ،‬نقا بة)‪،‬‬
‫بحيث ل تتضافر جهودهم في اتجاه واحد مساعد على البداع التكنولوجي‪ ،‬بالضافة إلى‬
‫مدى تقبـل المسـتخدمين لفكرة جديدة فـي النتاج لنهـم يرون فيهـا تهديدا لمناصـبهم أو‬
‫تخفيـض فـي الجور‪ ،‬لذلك يجـب توعيتهـم بضرورة البداع التكنولوجـي لضمان مسـتقبل‬
‫المؤسسة ولهم أيضا‪.‬‬

‫‪.3‬على المستوى التقني ‪:‬‬

‫يمثل القيام بإبداع تكنولوجي مجازفة كبيرة تنطوي على عدة مخاطر سواء على‬
‫المستوى التجاري‪ ،‬المالي أو التقني‪ ،‬لذلك فهذه المخاطر خاصة التقنية تعتبر أحد العوائق‪،‬‬
‫التي تقف في وجه البداع التكنولوجي‪ ،‬إضافة إلى أن القيام بها يحتاج إلى يد عاملة تقنية‬
‫مؤهلة‪ ،‬بحيث تعتبر أحد العوامل التي يتوقف نجاح البداع التكنولوجي عليها إضافة لتوفر‬
‫تكو ين ملئم‪ ،‬وتع تبر تركي بة التجهيزات الجديدة عائق ي حد من عمل ية البداع التكنولو جي‬
‫نظرا لنقص الخبرة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬علقة التخطيط للجودة بالبداع التكنولوجي‬

‫من خلل التركيز على أهمية التخطيط للجودة و خطواتها و الهيكل التنظيمي المناسب لها‬
‫و مفهوم البداع التكنولو جي و الخ صائص ال تي يميز ها‪ ،‬ح يث ن جد أن التخط يط للجودة‬
‫يع تبر نشاط فعال من خلل عمل ية البداع التكنولو جي‪ ،‬إذ أن كل وا حد منه ما يهدف إلي‬
‫عمليـة التجديـد و التحسـين المسـتمر للمنتجات‪،‬بالضافـة إلى ذلك فانـه لهمـا نفـس الفوائد‬
‫القتصادية‪ ،‬و التي يمكن تلخيصها في النقطتين التاليتين‪: 1‬‬
‫‪.1‬يع تبر الهدف ال ساسي من وراء إدخال التقنيات الجديدة في عمل ية النتاج هو‬
‫الر فع في عدد الوحدات الم صنوعة‪ ،‬و هذا لتمك ين التجهيزات و آلت النتاج‬
‫من ال سراع في تحو يل و معال جة ابر قدر مم كن من المدخلت خلل ز من‬
‫معين‪ ،‬و بالتالي فالوحدات المصنوعة ترتفع خلل نفس المدة‪ ،‬مما يترتب عنه‬
‫الزيادة فـي النتاجيـة‪ ،‬بذلك فان تكاليـف النتاج الجماليـة و الوحدويـة للمنتوج‬
‫سوف تنخفض‪،‬فالتخطيط للجودة و البداع التكنولوجي يعتبران عاملن أساسيا‬
‫في المناف سة ب ين المؤ سسات‪ ،‬و هذا خا صة في التكل فة النهائ ية و سعر الب يع‬
‫للمنتوج‪ ،‬و من خلل هذا فا نه يؤدي بالمؤ سسات إلي ترش يد و عقلن ية العمل ية‬
‫النتاج ية و تحق يق هوا مش ر بح ا كبر و بالتالي ضمان ال ستمرار و البقاء عن‬
‫طريق الستثمارات الجديدة‪.‬‬

‫‪.2‬أما الثر الثاني فهو يتعلق بالمنتجات الجديدة التي تريد المؤسسات طرحها في‬
‫السواق‪،‬نفسها أكثر من أساليب و تقنيات النتاج‪ ،‬فالتجديد و التحسين المستمر‬
‫للمنتجات يفرض على المؤسـسات الهتمام بجودتهـا‪ ،‬و مـن ثـم الحصـول على‬
‫ميزة تنافسـية بالنسـبة للمنتجات المنافسـة‪ ،‬و احتلل وضعيـة تنافسـية اقوي‪،‬‬
‫فال ستحواذ على حصة سوقية اكبر‪ ،‬و ين تج عنه ارتفاع ر قم أعمال الشركات‪،‬‬
‫و من ثم الحصول على أرباح و عوائد مالية معتبرة‪.‬‬
‫و في الخير فان وظيفة التخطيط للجودة ترتبط ارتباطا وثيقا بوظيفة الرقابة على الجودة‬
‫داخل المؤسسات‪ ،‬باعتبار أن ليس هناك معنى لوضع الخطط إذا لم يكن هناك نظام فعال‬

‫‪ 1‬أ‪.‬عائشة بوعللي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.82‬‬

‫للرقابة عليها‪ ،‬و العكس ل توجد ضرورة للرقابة إذا لم تكن هناك خطة معينة موضوعة‬
‫للتنفيـذ‪ ،‬وعلى المؤسـسات الهتمام فـي وظيفـة الجودة على التخطيـط و المراقبـة على‬
‫الجودة‪ ،‬ل العتماد إل على وظيفة المراقبة على الجودة‪.‬‬

‫خلصة الفصل‬

‫لقد تبين من خلل ما جاء في هـذا الفصل أن كل من وظيفة التخطيط لجودة المنتجات‬

‫و البداع التكنولوجي هما وظيفتين مختلفتين إل أن لكلهما فوائد ايجابية خاصة في مجال‬

‫إبداع و تطوير منتجات جديدة و تمكن هذه المؤسسة من السيطرة على حصتها السوقية و‬

‫امتلكهـا لميزة تنافسـية ‪ ،‬ويعتـبر المسـتهلك أحـد المسـتفيدين مـن عمليـة التخطيـط لجودة‬

‫المنتجات و البداع التكنولوجـي‪ ،‬فهـي تسـمح له بالحصـول على منتوج ذو نوعيـة جيدة‬

‫وبنفس سعر السوق أو اقل‪ ،‬و هذا أيضا عند إبداع طرق و أساليب إنتاجية تتميز بالترشيد‬

‫و العقلنيـة و هذا مـا يؤدي إلى تخفيـض تكاليـف النتاج وتعظيـم اربـح و العائد المالي‬

‫للمؤ سسات بالتالي تض من المؤ سسة بقائ ها في ال سوق و كذلك امتلك ها لميزة تناف سية عن‬

‫المنتجات المنافسة‪.‬‬