管理思想學派與管理哲學

Chapter 1
第一節『管理』的涵義 (What Is
Management)
 一個好的管理者，既會『做事』，更會『做
人』。 (Do thing right, Do person well)
 「管理」泛指經由他人力量去完成工作目標的系列
活動；是「管」人去「理」事的方法。

成功管理者
(Successful Manager) = 做事專業 + 做人成功
( 一 ) 管理最終目的，在發揮群體力量
 所以「管理」是講求凝聚「群力」 (group power) 的
方法，是「人上人」的才能；「技術」是講求提高
「個力」 (individual Power) 的方法，是「人下人」
的才能。
 一個好的管理者，其本身必須先是一個會「做事」的
技術擁有者，同時也必須是一個會團結眾人力量的會
「做人」的人。
( 二 ) 好的管理者要有三種能力
(capabilities)
 第一是做事的「專業技能」 (professional skills)
 第二是做人的「人性技能」 (human relationship
skill)
 第三是做主管的「觀念決策技能」 (conceptual and
decision-making skills)
(一)專業技能
。

成功管理者
應具備三種能力

(二)人性化能力 (三)觀念化決策
能力
( 三 ) 不同年齡就業階段，有不同的技能需
求。
 當一個人漸漸從「人下人」的技術操作員往上升等，
成為「人上人」的管理人員時，他「做人」的才能漸
重；「做事」的才能漸輕。
(三階段)
(3)51 歲 − 65 歲
(二階段) ‧做人比較重要
(2)36 歲 − 50 歲
‧做事與做人同
(一階段)
時重要
(1)23 歲 − 35 歲
‧做事比較重要
二 . 培養管理能力的二套系統
 第一是有關企業「做事」系統 (business systems)
的行銷、生產、研究發展、人事及財會 ( 財務會計 ) 、
採購、資訊等功能。
 第二是有關管理「做人」 (management systems)
的計畫、組織、用人、指導及控制等功能。
 這兩套能力就叫做「企業」與「管理」能力，也叫做
「做事」與「做人」能力。
管理能力的二套系統
＜企業功能＞ ＜管理功能＞
做事系 做人系
管理能力 = +
統的能力 統的能力

            
策 R 採 生 品 物 銷 售 財 計 組 督 管
略 & 購 產 管 流 售 貨 金 劃 織 導 制
研 D 儲 服 、 、 、 、 考
析 研 運 務 資 策 用 指 核
發 劃 人 揮
訊
及
協
調
第二節管理思想學派 (Management
Theory School)
 古典學派或傳統學派 (Classical
School)
 行為學派 (Behavioral School)
 近代管理思想學派
古典學派或傳統學派 (Classical
School)
 傳統的古典學派主要以下列三派為主：
 ( 一 ) 泰勒的科學管理
 ( 二 ) 費堯的管理程序
 ( 三 ) 韋伯 (Max Weber) 的層級結構模式
泰勒的科學管理

 泰勒的「科學管理」 (scientific
management) 觀點取向主要有四項原則：
 尋找最佳工作方法
 科學化的選擇工作人員
 生產獎金的激勵
 領班與作業員區分
費堯〈管理程序學派之父〉的管理程序
 分工原則
 權責原則
 紀律原則
費  指揮統一原則
堯  目標一致原則
十  個人利益應服從共同利益原則
四  獎酬公平原則
大
 集權原則
管
理  層級節制原則
原  職位原則
則 1 公平原則
2 職位安定原則
3 主動原則
4 團隊精神
 費堯管理的 14 項原則
 「分工」原則 (division of labor) ：指分工專業化，
以提高「熟能生巧」之工作效率。
 「權利與責任對等」原則 (authority and
responsibility) ：指有責任才有權力，無責任即不可
有權力。責任及權力之重量應相等。
 「紀律」原則 (discipline) ：指嚴懲不遵守規定之員
工，維持組織的嚴謹紀律，以確保產銷的高品質水準目標
。
 「統一指揮權」原則 (unity of command) ：指一
個員工原則上由一位主管來指揮，即指揮系統單一化。
 「統一管理」原則 (unity of direction) ：指一個公
司或集團的同一目標之產品事業部門或地區事業部門，應
由同一位高級主管來負責管理 ( 計劃、協調與控制 ) 。
費堯管理的 14 項原則
 「個人利益小於團體利益」原則
(subordination of individual interests to
the common good) ：指不可以因私利而害公義
。
 「員工薪酬」原則 (remuneration of
personnel) ：指員工薪酬應包括公平待遇，績效
獎勵及適度專案簽呈獎勵。
 「集權化管理」原則 (centralization) ：指決
策權之集權化或分權化程度，應視工作複雜度及組
織規模大小而調整。
 「階層連鎖」原則 (scalar chain) ：指任何組織
體除了垂直階層式之指揮報告體系外，應再有平行
單位之跳板式協調溝通鏈網存在，以加速機動性。
 費堯管理的 14 項原則
 「秩序」原則 (order) ：指任何人、事、物都應有其
定位與順序，不可混亂。
 「公正」原則 (equity) ：指合情 (friendliness) 上
再加合理 (justice) 。
 「員工穩定」原則 (stability of staff) ：指應在待
遇上 (payment) 及工作成就上 (achievement) 留住
能幹的好的人才。
 「主動發起」原則 (intuitiveness) ：指鼓勵機構
內成員有主動發起及創新改造之精神。
 「團隊精神」原則 (Spirit de Corps)
韋伯 (Max Weber) 的層級結構模式
 他認為層級組織係反映現代社會需要的產物，對於大而複
雜的機構而言，層級結構是必然的組織方式。他也認為此
種組織模式較其他方式更為精確、嚴密、效率與可靠
 衡量「層級化」或「官僚化」程度高低的六個構面：
 1. 權威階級 ( 層 ) 嚴明的程度。
 2. 基於功能基礎所採分工的程度。
 3. 每位員工權責規定細節的程度。
 4. 工作程序或步驟詳盡之程度。
 5. 人際關係方面鐵面無私的程度。
 6. 甄選或晉昇取決於技術能力之程度。
 凡在以上六個構面程度愈高者，其層級化及官僚化程度也
愈高。
 案例
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政府機構，
即是典型的 各 交 財 經 教 其
韋伯層級官 縣 通 政 濟 育 他
僚模式，形 市 部 部 部 部 部
政 會
成層層管理 府
與節制現象
。 商 投 智 工 商 國 中
各
標 審 慧 業 業 貿 小
局
局 會 財 局 司 局 企
處
產 業
局 處
各
組
艾默生的效率 12 原則
 工作目標明確 (clear-out objectives)
 命令指示客觀 (objectivity of orders and
directives)
 允許諮詢參考 (participative
consultativeness)
 重視紀律與制度 (disciplines and
systems)
 薪資賞罰公平 (fairness of payment and
penalty)
 資訊記錄準確 (accurate date and
艾默生的效率 12 原則〈二〉
 生產排程早定 (early scheduling)
 工作任務規定標準化 (task-standards)
 工作環境標準化 (environment-
standards)
 產品規格說明及操作標準化 (product-
standards)
 操作說明標準化 (operation-standards)
 獎勵效率及潛能之發揮 (efficiency and
incentiveness)
傳統古典學派的特色
傳統古典學派的特色

(一) (二) (三) (四)

假 物 追 人
質 層
設 求 級 都
人 酬 工 被
勞 結
為 作 構 安
經 可 效 排
解 化
濟 率 ， 好
人 決 化 。
問 每
題
圖 1-9 傳統古典學派之缺點
傳統古典學派之缺點

( 一) ( 二) (三 )
過 外 對 略 多 經
程 部 人 人 為 實
封 環 過 性 直 施
閉 境 份 與 覺 。
， 影 簡 精 推
未 響 化 神 論
考 。 ， 面 ，
慮 忽 。 未
 (一)組織規模急速擴大，使
組織管理益加複雜。
導
致 (二)高科技技術不斷創新突　
古 　破，使產銷作業改變。
典
(三)資本主義及工業化結果
理
　　，對社會、人與人及家
論
　　庭結構也產生改變。
改
變 (四)個人價值觀的改變。
因
素 (五)資訊化及統計調查技術
　　精進，而重視數據化解
決問題。
行為學派 (Behavioral School)
( 一 ) 梅約 (Mayo) 的「霍桑研究」
 霍桑是美國西方電氣公司 (Western Electric
Co.) 一個工廠之名稱。這家公司邀請梅約等三
位哈佛教授在一九二七年起在霍桑工廠進行
「人際行為研究」。
此項研究在觀察工作環境、工作小時數、休息
時間等因素對產量之影響。依古典傳統理論來
說，當這些條件變差時，產量會減少。但是此
實驗中發現結果並未如此；而係另有人際關係
、動機、管理方式型態等因素而產生重大影響
。
 與傳統學派之不同
 行為學派將組織視為一種「社會系統」，是由個
人、非正式群體、不同群體間關係以及正式組織
締結所形成。
 在研究方法方面，也遠比傳統古典理論較為嚴謹
及有系統。
 此派將「人」擺在「第一位」而「效率」則為
「第二位」，認為應該重視人性需求之滿足及其
自主性與豐富化。此行為學派在早期時，也被稱
為「人群關係學派」 (human relations
school) 。
近代管理思想學派
( 一 ) 系統與數量取向的觀點 (system
school)
( 二 )Burns & Stalker 的「權變取向」管理
觀點
系統與數量取向的觀點 (system
school)
 Churchman 認為所有的系統有四項特色：
 系統均存在於其所處的環境當中。
 所有的系統同時也是某些元素、成份、子系
統所組成。
 所有系統其內部子系統間彼此相互關聯
(interrelatedness) 。
 所有的系統都有其中心功能或目標，利用它
可以評估組織或子系統的努力與績效。
 Burns & Stalker 的「權變取向」管理觀點
1. 管理型態 ( 一 ) 機械式組 ( 二 ) 有機式組織
織
2. 環境型態 不變的 快速改變

3. 主要論點 效率 彈性

4. 如何管理企 著重於例行性工 工作較多變化、較不規

業 作、規則與程序 則與程序

5. 類似管理取 古典的 行為的

向
第三節管理哲學 (Management
Philosophy)
 麥克里哥 (McGregor) 在其所著書「企業的人性面」
(The Human Side of Enterprise) ，對管理哲學提
出「理論 X 」與「理論 Y 」概述如下：
 理論 X(Theory X)
 1. 時代：約 1900 到 1930 年科學管理時期。
 2. 組織理論：傳統的古典組織理論。
 3. 人性的假定：
 (1) 一般人生性厭惡工作，因此儘量設法避免工作，亦即經常偷
懶。
 (2) 為使一般人賣力工作，必須予以強迫、控制、指導、威脅及
懲罰。
 4. 類型：屬於集權式管理。
 5. 表現：制度化、層級化、官僚化、標準化、效率化。
 理論 Y(Theory Y)
 時代：約 1931 到 1960 年人群關係理論時期。
 組織理論：行為學派 ( 或人際關係學派 ) 。
 人性的假定：
1) 在適當的情況下，一般人不僅接受責任，更尋求責任。
2) 一般人將自我指導與自我控制，不適用懲罰性的威脅。
3) 一般人對目標的承諾程度，取決於達成目標所獲之報酬。
4) 具有高度想像力、創見以及創造力。
5) 一般人具有潛在智慧，但僅發揮一部份而已。
 類型：參與式管理。
 表現：
 尊重人格、了解人性、積極激勵、發展潛能、共同利益、相
互依存。
 理論 Z(theory Z)
 時代： 1961 到 1974 年系統學派時期。
 提倡人：西斯克 (Sisk) 在其著作：「管理原理：管理過
程之系統研究法」提出現代化管理觀念 Z 理論。
 學說要旨：
 科學管理學派著重「制度」，而人群關係學派著重「人」，均各
有所偏，必須「制度」與「人」同時兼顧，才是管理的真義。
 Z 理論認為有人須用「講理」、「激勵」，有人則須用「處罰」
，對象不同，手段亦異。
 Z 理論主張生理與心理並重，期使效率與快樂的工作人員出現，
而將二者理論，加以融合。
 Z 理論視組織為一「有機體」，並注意到系統內與系統外之環境
，而將二者理論，加以融合。
管理與人性因素
 影響工作的四項人性因素 (human factors)
 ( 一 ) 認知作用 (perception)
 ( 二 ) 個人因素
 ( 三 ) 工作群體 (work group)
 ( 四 ) 動機 (motivation)