上下班簽到退的變革(change)

98年在校長指示下，應改革紙本手寫簽到退方式。
抗拒的聲音
不是人性化的管理。
很多機關用指紋辨識，有侵犯人權疑慮。
機器如果故障怎麼辦？
職務的需要，無法固定到簽到點簽到。
我是主管，還要簽到退，很不被尊重。

上下班簽到退的變革(change)
管理學範疇
考慮的變革面向－技術、人員、結構
人員變革
• 規劃 (plan) • 管理議題趨勢
改變人員態度、期望、認知、及行為並不容易。 – 規劃 – 權變式管理
內政部建議、學校重要施政、政府無紙化政策等，預先讓教職員工 – 策略 – 國際化管理
– 決策(decision-making) – 知識管理
瞭解、行政會議報告說明、接受大家關於建置系統的建議(解凍階段)。 • 組織 (organize) – 企業社會責任與道德
技術變革 – 組織設計
– 人力資源管理
生物特徵(指紋、指形、掌形、虹膜、 – 組織文化
人臉)、非接觸、科技成熟度、日後維 – 團隊
• 領導(lead)
護(易用、省時、即時)。 – 組織行為 決策
新舊系統平行作業，消除抗拒心理。 – 領導
– 管理變革
上線時現場立即服務、排除使用困擾。 – 組織創新
創全國政府機關最先使用。 – 激勵
– 溝通
結構變革 – 衝突管理
並無工作方法、人員及單位調整改變。 • 控制(control)
– 控制
 組織變革觀點
組織變革(organizational change)
組織變革意義
組織會面對到內部或外部在技術、人員、結構上的重大改變，組織必
指組織對人員、結構或技術等進行調整，從現行狀態轉換至另一個
須進行變革(change)因應。 狀態，以增進整體績效的過程。
變革過程的兩種觀點
外部力量 內部力量
靜水行船(calm waters metaphor)－
消費者需求與欲望的改變 新的組織策略(如差異化策略)
將組織視為一艘航行在平靜大海的巨輪，
政府的新法令規章(一例一休) 組織人力構成的改變(如二技中隊)
船長和船員們都知道他們將航向何處，而
科技的改變(如Internet、社群媒體 新的設備(如人臉辨識簽到退) 變革是過程中偶遇的風雨，不過是平靜航
、行動運算、雲端運算…) 員工態度的改變 程中一些短暫干擾。
經濟變革 湍流泛舟(white-water rapids metaphor)－
認為組織像在湍急河流行駛的小艇，船上
成員對河流狀況不熟悉，也不確定船將航
組織變革有觀念和方法嗎？ 向何方。變革是預期中的自然狀況，而變
革管理是一個連續的過程。

管理學 ch7 管理變革與創新 7-5

Lewin的3階段變革過程(1951) Lewin的3階段變革過程(1951)
「靜水行船」化表性理論，解凍階段重溝通以達共識，花時間也愈久。

解凍 進行變革 再結凍
(unfreezing) (changing) (refreezing)
1.使員工瞭解目前 1.逐步消除抗拒， 1.將變革後的狀態
的狀態必須要改 並導入各種新的 加以維持，可以
變，進行必要的 想法與作為。 透過例行化跟體
溝通。 2.缺乏導致新方案 制化方式加強。
變革階段 內容 說明
2.缺乏導致強力反 脆弱。 2.缺乏則回復變革
彈或冷漠。 前狀態。 解凍 創造改變的氣氛，使組織 讓組織內的員工瞭解新引進的MIS的優
(unfreezing) 意識到變革的需要 勢與必要性。

變革 將系統建置完成，安裝至相關人員的電
分析、設計、發展與安裝
(change) 腦中，並教導如何使用。

待員工熟悉新系統後，將其制度化，例
再結凍
制度化新的系統 如：人事系統，規定員工請假一律採用
(refreeze)
上網登記，進行電腦請假作業。
 Kotter的8階段變革過程(2002) 組織變革型態
組織變革的型態
漸進的變革(incremental change)／演進式變革(evolutionary change)
組織為了適應環境的變化，進行小幅修正與調整的過程，這樣的變革
通常只影響組織一小部分的運作，也常以「改善」(improvement)概
念來描述。
劇烈的變革(radical change)／革命式變革(revolutionary change)
較大幅度的改變，會大量破壞組織現有的框架或基礎，再重新建立新
約翰．科特(John P. Kotter)
哈佛大學教授、 的運作模式，這樣的概念常被稱為「創新」(innovation) 。
《紐約時報》暢銷作家 變革代理人(change agent)
5.去除變革障礙物，鼓勵冒險與創造性
1.加強危機感以建立變革理由。 解決問題的方法，藉以達到賦權給相 負責管理組織變革過程的人
2.成立具足夠權力的聯盟領導變革。 關人員，使他們得以完成新願景。 (系統分析師)。
3.創造新願景與策略。 6.獎酬進程戰果，將組織引導至新願景。

4.組織內部充分溝通願景。 7.鞏固戰果並乘勝追擊。
8.堅持到底，使變革深植組織之中。
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漸進的變革與劇烈的變革 降低變革抗拒的方法
方法 適用時機 優點 缺點
教育與溝通 抗 拒 源 於 資 釐清誤解 缺乏互信互諒 說明紀錄的是人臉的特徵(數字)
訊錯誤時 時無法奏效

參與 抗 拒 者 有 專 增加參與和獲 費時；可能做 資管系主任擔任工作小組委員

長 可 資 貢 獻 得支持 出不太高明的
時 決策

促成和支持 當 抗 拒 者 害 可以促成必要 昂貴；

MIS上線當週隨傳隨服務
怕和焦慮時 的調整 不保證一定成
功
協商 當 抗 拒 來 自 收攬人心 潛在代價高；
權力人士時 無疑開大門招
人施壓
操縱和合作 當 需 要 權 力 很容易贏得支 後座力大；
人士背書時 持 變革者名譽掃
地
強制 當 需 要 權 力 很容易贏得支 不合法； 校長的政策與學校年度績效
人士背書時 持 有損名譽

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 組織變革－雙營運系統 組織變革－雙營運系統
2002年諾貝爾經濟學獎得主康納曼(Daniel Kahneman)著作《快思慢想》
企業經營的兩難---穩定V.S變革，其實可以兼得
(Thinking, Fast and Slow)，指出有兩個系統主宰人的思考與決策。
變革大師Kotter在所著《超速變革》指出，每個組織必須要兼顧「快
快的叫做系統一：是各種直覺思考，它是自動化的心智活動，包括知
思慢想」能力，用既有管理「科層系統」維持營運，再加上如同新
覺和記憶，非常快，不費力，不受自主控制，如我們能輕易回答
創團隊的彈性「網絡系統」，發展新機會的「雙營運系統」。
1+1=？
雙營運系統的五大原則：
慢的叫做系統二：這是需用到注意力去做費力的心智活動，就像若要
你立刻算出17×42答案，通常在系統一失敗後，系統二才會上場，系 由許多人共同推動重要變革，而非少數被指派的人。
統二主要特性是懶散，也就是若非必要，絕不多花力氣。 出於「使命感」，而非「不得不然」。
康納曼要破除思考的盲點與迷思，希望 頭腦和心並用，不能只用腦。
大家不僅會直覺地「快思」，也要縝密 更聚焦在領導力，而非只重管理。
「慢想」。人一生中，通常是依循印象 科層與網絡系統必須緊密結合，不能只加強科層
和感覺過活，雖然直覺和偏好所做的選 系統。
擇也是對的，但並不是永遠都對，或全
部都對，「有時我們是錯的，但是我們
仍然很有信心。」