敏捷思維與議題管理

109 年 8 月 5 日

1
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05

2
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3
4
 敏捷宣言(軟體開發) 2001年
來源：17位軟體開發專家
儘管後者同樣有價值，但我們更重視前者。

「個人與互動」比「流程和工具」更重要
「實際運作軟體」比「包山包海的文件說明」更重要
「客戶合作」比「簽約協商」更重要
「回應變化」比「遵循計畫」更重要

5
 VUCA(始自軍事用語) 1987年
來源：陸軍作戰學院

Volatility (易變) 能快速因應VUCA的組織，

Uncertainty (不確定） 就是敏捷組織(Agile Organization)

Complexity (錯綜複雜）
Ambiguity (模糊）
商業 軍事

6
 「SCRUM」書籍目錄 (2014)
第1章 世界運作法則已瓦解
第2章 SCRUM的由來
第3章 團隊，小而美

Why
第4章 掌握時間的節奏
第5章 浪費是一種罪
第6章 計畫要務實，不要空想
第7章 快樂是過程，也是指標
第8章 優先順序
第9章 改變世界
How 附錄 建置SCRUM—從何著手？
7
Scrum ⚫ 全隊通力合作把球往後場傳的一種方式。
⚫ 必須結合細膩的團隊合作、一致意念及明確目標。
爭球

註：整理自「SCRUM」一書。 8
敏捷組織 ？

9
 「敏捷」書籍目錄 (2019)
第01章 敏捷任務
總論 第02章 迷霧、磨擦與渾沌邊緣
第03章 敏捷的精髓
第04章 風險智慧 (Risk Intelligence)
風險
專章 第05章 認清事務本質
第06章 敏捷的風險手段
第07章 指揮、管制與必要賦權
第08章 策略願景實踐
第09章 決斷力
第10章 靈活執行力
第11章 敏捷規劃
10
敏捷的層次
敏捷思維

敏捷組織

敏捷專案管理

11
 高筒鞋
vs
低筒鞋

哪個比較敏捷？

只要你是Kobe或LeBron，穿什麼都很敏捷。
若你不是Kobe或LeBron，可穿好一點的鞋。
圖片取自網路 12
 進入敏捷之前…
我們全神貫注的目標是否正確？
眼界是否夠寬廣？
心態是否夠謹慎？
是否投注充足的資源？
採取的行動能否逆轉局勢？
對於生活中所見所聞的資訊，在其背後操控的那股隱形力量，
我們一無所知。
(技術革命/地緣政治/社會變遷)
註：整理自「敏捷」一書。 13
 敏捷是什麼？
⚫ 敏捷是組織的一種特質與能力；是指領導者評估當下情況，即時調配人力、運用
資源、掌握時機，達成目標；也就是有效地運用風險智慧、決斷力、靈活執行力。

⚫ 組織能夠有效偵測、評估及回應環境變化的能力，實務上根基於求勝意志、明確
目標、果斷決策。

➢ 策略性敏捷：→促使整個組織與時俱進。

偵測及評估重要趨勢和環境變化，隨時調整策略願景、商業模式、人力資本
及宣傳計畫。

➢ 戰術性敏捷：→促使員工迎向挑戰。

聰明冒險、把握機會，執行明確的策略時也能即興發揮及創新。
註：整理自「敏捷」一書。 14
 敏捷組成架構 (三要素、三支柱、三條件)

敏捷條件 領導者
互助互信、誠實至上、 三要素 ⚫ 首席風險官：集眾人之力共同
了解及管理組織的風險組合。
責任承擔、適當賦權 偵測、評估、回應
⚫ 擅於定義、負責、溝通，並持
的組織環境
續不懈建立互信文化。

風險智慧 決斷力 靈活執行力

⚫ 組織能夠全盤思考風險和不確定因 即刻行動的本能及慎重行動的 組織有能力根據眼前情況的需求，
素，來提升決策品質，進而減少威 傾向。 迅速有效地動用所有資源和能力。
脅、善用機會。
⚫ 藉由規劃行為，協助組織即時辨識
及衡量環境變化。

組織真北、實事求是、信任文化
註：整理自「敏捷」一書。 15
 Scrum敏捷專案管理的由來
Toyota 持續改善
精實管理
(PDCA循環, 1959)
觀察
新新產品開發遊戲 美國空軍 導向
(2位日本教授，1986) OODA循環(1976) 決定
疊代開發 行動

SCRUM 持續檢視
(1993) 快速調整
逐步完善
註：整理自「SCRUM」一書。 16
浪費是一種犯罪，排除浪費必須是企業
的首要目標。

➢ 不合理、不恰當導致浪費。
➢ 缺乏一致性導致浪費。
➢ 成果欠佳導致浪費。

解決問題的最佳時機就是在看到問題的
當下，而非在發生之後。
(豐田廠房vs歐洲廠房)

大野耐一的豐田生產管理模式
註：整理自「SCRUM」一書。 17
⚫ 雙方作戰並非取決於戰鬥 ⚫ 必須擁有看穿整個作戰空間
機的性能，而是在於飛行 及觀察事情發展過程的能力
員能夠以多快的速度把觀 (跳脫自己的角度)。
察到的資訊轉換為行動。 ⚫ 掌握敵人的決策迴圈。(他們
會掌握你的決策迴圈)

OODA循環發明者

註：整理自「SCRUM」一書。 18
 OODA循環

註：整理自「SCRUM」一書。 19
 敏捷思維的核心理念與議題管理一致

偵測

超前部署
評估 回應

多軌思考 視角拉高
圖片取自網路 20
02

議題管理

21
 你看到了什麼?
敏捷思維
停下忙碌腳步深入探究環境本質、深化
及擴大看待事情的視野，犀利地質疑已
知及未知的事情。

註：整理自「敏捷」一書。 圖片取自網路
22
 議題/風險/危機
超前部署+敏捷思維

資料來源:107年董事長業聯會簡報
23
 24

公
司 1 2 3
級 公司財務 能源轉型 公司轉型 數位轉型

核能議題 空污低碳 再生能源

系 核二三廠安全穩定運轉 空污脫困 再生能源
核電廠除役 溫室氣體減量
統
離岸風力第一二期
核四議題 增氣減煤 金門塔山電廠新設九
核能事業部組織轉型 十號機發電計畫…
級 綠能併網 穩定供電 節電暨電價費率
再生能源併網 穩定供電 節電及電價費率
24
 25

公
司
級 公司財務 能源轉型 公司轉型

核能議題 空污低碳 再生能源

系 核二三廠安全穩定運轉 空污脫困 再生能源
核電廠除役 溫室氣體減量 離岸風力第一二期
統 核四議題
核能事業部組織轉型
增氣減煤 金門塔山電廠新設九
十號機發電計畫…
級 穩定供電
綠能併網 節電暨電價費率
再生能源併網 穩定供電 節電及電價費率 25
 那….這些議題，怎麼來的??

觀察趨勢
年度重點工作 輿情蒐集

歷史經驗
外部環境分析
P政治、L法令、E經濟、
S社會、T技術 專家建言

圖片取自網路 26
 「未來事件簿」是工具

目標

內部工作規劃 外部環境評估
(PLEST)
圖片取自網路 27
 偵測 評估 回應 的過程
1 了解各項業務定位 3 事先調度所需人力資源

2 預知可能問題發生點 4 統整資源強化執行

圖片取自網路 28
 見林也見樹

【未來事件簿】
管理 功能：議題管理、長期規劃
特性：精要且廣泛(盤點各議題milestone)

【三週期表】
處理 功能：事件處理、短期決策
特性：細緻且具體(掌握辦理情況及因應)

圖片取自網路 29
公司財務-未來事件簿(109)
項目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

3月上旬 完成初探報告 11月財務狀況滾動

1
3月中旬 完成電價影響試算
9
財務 檢討
3月底前 向部次長報告
狀況
檢討 6月109長期電源開發方案
3月 109長期 5月 109長期負載
負載預測 6月109產銷計畫再檢討
預測再檢討(納入
武漢疫情)
2
2月 已完成油價
當年 敏感性分析 6月滾動檢討當年盈虧
盈虧
分析
2~3月 上半年電價審議 8~9月 下半年電價審議

2月底前提出滾動檢討 6月底前提出滾動檢討
3 能源轉型支出
2月底完成評估
4 燃料成本管控 3月建立管控機制

未來 5 除役負債重估及管控 3月啟動重估機制
因子
6 核四資產減損 3月重新檢討「核四廠轉型再利用及資產減損處理方案專案報告」

7 政策性負擔 3月完成初探報告
2月底完成初探報告
8 資產重估 5月完成議題探討
30
 公司轉型-未來事件簿(109)
預期目標 109.2 109.3 109.4 109.5 109.6 109.7 109.8 ~ 109.12 110.1 ~111.6
1 3 4
至展 2/13 3/2及3/3
109下半年
延 溝通簡報 能源局電力組溝
114 1

完成上級機關
送李副總 通
轉 ~ 溝通，函報經
年型 2
濟部
期 2/17
月程 溝通簡報向
李副總報告

1 2 3 4 5
(Top down)

以 策組 3/12 4/10 4/30 6/16 6月下旬

114 1

略織 轉型思維方向及 公司級 具體目 集團組織 集團組織 ~

研轉 內外環境探討 策略方 標及組 構想Ⅰ 構想Ⅱ 6/30
年 討型 針及具 織轉型
橋接 完成母子公司分割雛型
體目標 策略
月 設定 (組織/人力/財務)
轉 組織人力設計
(Bottom up)

*
型 分 轉型工作會議
為 割 高階討論會議 ~
目 準
標 備 母+2子公司籌備小組會議
辦 推動會報
理 與組織/人力/財務事項相互搭配滾動檢討
準 財 1 2 3 4
備 務 4/29 7月下旬
~ 12月下旬 1/31
作 測 房地資產劃分 房地資產劃分原則 完成房地資產 完成母子公司
算 原則提報高階 提報推動會報
業 討論會議
劃分初步歸屬 財務初步評估
31
總表
單週表

32
 議題管理機制
建置短中長期未來
任務型指揮： 事件簿， 掌握議題
1.指派正式領袖 內部議題 發生時程
2.分配資源
3.管理風險 預警機制

議題管理 外在議題
小組 聲量監控

議題管理 針對網路聲量變化
針對重大列管議題追
蹤，進行攻防分析及
會議 (包含社群網站、網
路新聞、討論區) 進
論述補強建議 行監控

圖片取自網路 33 33
 再次看 議題管理

1976年春季美國公共關係學者查斯(Howard Chase) ，將議題管理定義

為：綜合發揮並有機協調企業所有的戰略、策劃和機構命運的公眾策略。

圖片取自網路 34
 辨識議題(ISSUE)

有事實 有衝突 有變動 受關注

議題管理具有趨勢性

35
 議題管理
必須清楚知道目標

⚫ 任務導向的目標
⚫ 成功的公共政策
⚫ 社會或環境效應
註：整理自「敏捷」一書。

36
圖片取自網路 36
 希望在議題發酵之前…

識別、分析、評估容易引起關注的議題
施加必要影響對於議題的發展趨勢

捕捉議題為組織發展帶來的機會引導有利方向

議題是動態的，不同議題會交錯影響
圖片取自網路 37
 議題管理
不是解決當下問題的業務處理!

跨域 預擬 跨域 回顧
思考 對策 合作 比對
需有效利用所有控制
手段，執行策略及回
應環境變化。
政府手段 商業手段 風險手段 組織手段 溝通手段 實體手段
圖片取自網路 註：整理自「敏捷」一書。 38
 議題的演變
39

ok

有效風險 ok
ok 風險管理 風險管理
管理
議題管理
Green marketing is a practice

Issue ok ok ok
(P L E S T) no 風險管理 no 危機處理 no 災難應變
Risk Crisis Disaster

危機預防 危機處理
39
 議題潛伏期 議題擴大期

先 被
說 動
先 回
贏 應
掌握通路
營造議題框架 才能管理 等台電想說時
引導公眾想法 公眾已不想聽
圖片取自網路 40
當遇到了中火…..
01 議題層面廣泛
穩供、法令、媒體、環保、政治

02 議題有時效性/複雜性
減煤時限、許可證展延、水污變數

03 選舉變數影響
中火成為台中市府表現空污治理成效重點工作、向上延燒

04 傳統業務觀點難以有效處理中火議題
單向思考、無法識別各項業務關聯性、不具團體作戰優勢

41
改變思維、擴大團隊、加速應變…

快速戰略決策 採取腦力激盪 擬定作戰計畫

核心成員 ⚫ 指派專人參加戰情室 ⚫ 電廠守衛戰

由具決策能力(高階且具 會議 發電、電廠、環保
跨領域能力)擔任核心成 ⚫ 由單位副處長級以上 ⚫ 供電作戰計畫
擔任 調度、發電、開發
員，並由3~5人組成
⚫ 每週二、四定期召開、 ⚫ 法律作戰計畫
法務、環保
逢重大事件機動召開
⚫ 媒體公關戰
公服

42
1 識別議題 43

硼 減煤

硝酸
鹽氮 水污 誤
繕 使用
量 自治
條例
水污
改善
許可
證

空氣品質 43
2 分析利害關係人
不是朋友…..就是敵人嗎?

管制 主管
單位 機關

地方
民眾 NGO

44
3 評估策略目標

降低公 穩定 避免政
司損害 供電 治操作

⚫ 中火減煤勢在必行
⚫ 設定減煤目標
⚫ 因應瞬息萬變環境

圖片取自網路 45
4 行動-擬定作戰計畫
中火不能停
動態調整各決戰點
分析重要決戰時點
策略目標

可扭轉局勢的工具 擬定作戰計畫

⚫ 擬定計畫是有用的，盲目跟隨計畫是不行的。(摘自「Scrum」一書)
⚫ 計畫內容的價值有限，但規劃的過程至關重要。(摘自「敏捷」一書)
⚫ 規劃行為提升了我們對環境的理解，協助認清變化、研擬回應之道，並在正確時機果斷執行。
(摘自「敏捷」一書)
46
5 監測與檢討-於關鍵時點重新檢視未來事件簿

47
 議題管理循環
偵測 評估 回應 1. Issue Identification 識別
• 搜尋環境趨勢
5. Monitor and review • 偵測預測變化
• 界定有影響議題
監測及檢討
• 隨時監控議題
• 適時修正策略 2. Analysis 分析
• 掌握後續發展
• 質量分析
• 衝擊範圍大小
• 誰是利害關係人

4. Action 行動 3. Evaluation 評估
• 制定回應計畫
• 擬定目標策略
圖片取自網路 48
 有得
⚫ 實際演練操作未來事件簿
⚫ 展現跨系統團隊作戰能力
⚫ 中火機組仍可彈性調度

有失
⚫水污罰鍰6000萬
⚫#2#3機許可證曾遭廢止
軍事行動可能將軍隊
⚫後續法律爭議仍會持續
往前推進一些，或往後撤退一點，
而非絕對的勝利或戰敗。
(摘自「敏捷」一書)
圖片取自網路 49
03

Scrum運作流程

50
 傳統專案管理與敏捷專案管理
項目 PMP專案管理 Agile專案管理

屬性 固定目標 移動目標

瀑布式開發 (甘特圖) 切割成小階段進行(衝刺)

開發模式
【有些開發仍適合瀑布式開發】 (持續檢視，快速調整，逐步完善)

未來不一定會實現
工作事項清單 必須要實現
(客戶需求隨時會變化)

⚫ 敏捷思維是由價值趨動，敏捷非萬能。
⚫ 敏捷強調的是團體合作及願意投入，不是如何導入的枝微末節。
⚫ 做敏捷之前，須先打造可以敏捷的環境。
摘自經理人商學院「敏捷專案管理」課程。 51
 從傳統式領導轉變為僕人式領導

⚫ 保護團隊不受干擾
⚫ 移除阻礙進度的障礙
⚫ 持續溝通專案願景
⚫ 提供充分的資源
摘自經理人商學院「敏捷專案管理」課程。 52
 Scrum的三個角色
做對的事 把事做對 做事

產品負責人： Scrum大師： 開發團隊(Development team)：

⚫ 主導「做什麼」。 ⚫ 主導「怎麼做」，遵照scrum。 ⚫ 實際完成工作的人。
⚫ 要能從「獲取價值」角度思考。 ⚫ 引領團隊做到持續改善。 ⚫ 必須擁有完成事情的必要技能。
⚫ 團隊願意相信、願意信任由他來為 ⚫ 必須能看到問題。 ⚫ 自行決定要如何達成目標。
待辦事項清單安排優先順序。 ⚫ 找出非技術性障礙並予以排除。 ⚫ 成員不可多(3~9人)。
⚫ 必須具備專業領域知識、擁有決策
權、讓團隊找得到人、為價值負責。
圖片取自網路 53
 敏捷專案管理團隊成軍
⚫ 第一個支持打造敏捷團隊的是老闆，第一個反對的也是老闆。
(充分授權、實事求是)
⚫ 團隊中每個成員都必須知道其他人正在進行的事、所有正在進行的行動、
正在面臨的挑戰，以及目前的進度。
⚫ 可自我檢測是否可扮演好敏捷專案成員的角色：
✓ 是否享受於專案工作。
✓ 做事的時間是否多過於作文件的時間？
✓ 是否願意隨時可與客戶保持聯繫？
✓ 遇到變更要求時，是否會臉臭臭？

摘自經理人商學院「敏捷專案管理」課程。 54
 Scrum運作流程

產品 2.產品待辦
1.客戶需求 負責人 3.衝刺規劃會議 4.衝刺期工作清單
事項清單
(衝刺期間不能改)

流程改善 需求
回饋 回饋
6.每日立會

5.衝刺期
(2-4週)
8.衝剌回顧會議(心情) 潛在可行產品
(上一次/下一次/感謝) 7.衝刺檢視會議(成果)
圖片取自網路 55
 用「KANBAN(看板)」來做專案管理
⚫ 每日檢視，各項清單需往右移動。以1~2週進行衝刺(快快失敗，才能速速改正)。
⚫ 15分鐘檢視進度，不討論也不解決具體問題。每個成員只講3件事：
1.昨天你做了什麼事？
2.今天你準備做什麼事？ 會設置war room 另有「障礙清單」
3.有什麼阻礙？ (戰情室)來討論 (Scrum Master要排除障礙)
⚫ 會後再與相關人員討論解決問題之方法。
使用者故事 待辦事項清單 待辦 進行中 檢視中/Q&A 已完成
身為唯一綜合電業，中  自我全廠稽核
火不能被停轉，如此才  外部專家稽核
能穩定供電  自主健康管理

身為奉公守法的公務員， 確認各項證照規定 進行中的

中火必須合法運轉，如  向中央主管機關請益 工程數量
此才能保護同仁  中市府指控之釐清 要控制好
(WIP)
身為環保先鋒，中火必  確認改善工程已是最速規劃
須加速空污改善，如此  確認改善之設計排放標準已
才能兼顧穩供與環保 做到最低
56
 8:30~8:45
8:45~9:00
9:00~9:15

團隊的團隊的團隊

圖片取自網路 57
哈佛商業評論「從敏捷小隊到創新企業」一文摘錄
⚫ 適合敏捷團隊上場：問題複雜、解決方案一開始並不明朗、專案的要求可能改變、
有可能與終端使用者密切合作、創意團隊的表現會優於指揮與控制型團體。(例
行性作業比較不是敏捷團隊能發揮的領域)
⚫ 即使是最先進的敏捷企業，在營運上都是混合了敏捷團隊與傳統結構, 把敏捷價
值觀與原則注入整個企業。
⚫ 除非敏捷團隊已準備好開始運作，否則就不應該成立：
➢ 聚焦在一項攸關重大的重要商機。
➢ 為特定成果負責。
➢ 有權自主運作。
➢ 致力運用敏捷的價值觀、原則、實務。
➢ 獲授權與顧客密切合作。
➢ 能迅速打造原型與快速回饋迴圈。
➢ 得到高階主管支持，協助排除障礙，並促使採納團隊工作成果。
58
04

接下來呢?

59
 取其精神 而非取其流程
徒法不足以自行 忘掉劍招，只記劍意
⚫ 專職人員？→公文不用辦嗎？ ⚫ 打造信任環境

⚫ 每日立會？→報告！我昨天出差 ⚫ 力行實事求是
⚫ Scrum大師在哪裡？→等我拿證照 ⚫ 組織核心團隊

⚫ 完全授權？→我們處長還沒看過 ⚫ 早點了解需求

⚫ 流程與文件不重要？→國營會說一定要 ⚫ 排定優先順序
⚫ 及早發現問題
⚫ 不斷改善精進
⚫ 下一輪會更好
60
深化落實議題管理 靈活導入敏捷思維
⚫ 議題有小有大，影響程度愈小的議題，單位自主權愈大，愈可嘗試導入敏
捷專案管理流程。
⚫ 各議題管理小組可成立戰情室，可參考SCRUM的精神：
➢ 選定產品負責人、SCRUM大師、開發團隊。
➢ 成員專業廣、層級夠、風險意識高。
➢ 設定衝刺週期，檢視階段性成果是否符合需求。
➢ 於衝刺期間定期例會，追蹤進度，排除障礙。
⚫ 適時更新未來事件簿，重新評估賽局的轉換，如何切入或導入新的賽局。
⚫ 不斷操練，增進風險智慧(risk intelligence)，強化偵測、評估及回應機制。

61
 要怎麼畫未來事件簿?
STEP
畫好表格(重要時點、考量因素 PLEST)
1

STEP 把原訂工作計畫/項目一項一項放在一
2 個欄位(如有不同情境，就放不同欄位)
⚫ 將工作計畫做成管制
STEP 表，一項項達成並尋
3 找出各軸線相互影響的關係 求解答

STEP
再想一遍，有沒有漏掉的風險因素
⚫ 定期/不定期(視議題
4 性質)滾動檢討未來事
STEP
件簿
調整原訂工作計畫/項目的做法或排程
5
62
 經營交響營-議題管理未來事件簿
預期目標 109.7 109.8
3 4 5 7 8 9
召 1 6
2 10

開 7/3 7/6 7/16 7/23 7/24 8/7 8/13 8/18 8/19 8/28
經 行政院長 經營會議 向徐副總 向董總報告 籌備計劃書 會場決標 預演彩排 預演彩排 召開經營 會議紀實
營 指示 決議 報告 交響營
交 P L P
響
營 E S
會議議程規劃
會
議 議事資料洽催、上網
議
程 專題分享與討論

各 會場洽訂
項 會
準 場 資訊設備 T
備 安
會場布置
作 排
業

會
邀請長官晚宴 S
務 用餐規劃
庶
務 往返交通
63
 小規模業聯會-議題管理未來事件簿
109.7 109.8 109.9~109.12 110.1~110.2

9月~12月底
立法院及市議會會期
外在環境
10月~12月空污季

7月 用電尖峰(調度處) 10月 2月
7/3 7/6 籌備110年業聯會 110年業聯會
考量因素 行政院長指示：為 經營會議
振興經濟，至110 決議：縮小規
年6月底前，可至 模，重新啟動
民間飯店召開會議 業聯會

工作項目

7/6~8/6
至少一個月籌備時間 暫定8/19 舉辦小規模業聯會
開會日期
名人講堂?
會場採購?
8/7
會場決標
會場洽定
決標 8/7~8/14
會務庶務
64
 1
我為什麼要做這件事?
2
這件事會影響誰 (正面/負面) ?
內化之後， 誰最在意這件事?

每當您進行一項工作之前， 3
誰/何時會影響這件事?
會很自然地想到… 這件事會如何影響我們?
4
我到底要做什麼?有沒有更多元的做法/手段?
5
我要如何做(分類/歸納)?
6
我的團隊都清楚目標及優先順序嗎?
7
我需要誰的幫忙?
8
圖片取自網路 我何時要再回頭想一遍? 65
05

結語

66
 今日重點摘要
⚫ 敏捷組織需有效偵測、評估及回應環境的變化，方能快速因應VUCA。
⚫ 各主管需以「風險官」自居，提供團隊必要的資源，協助排除非技術性障礙，並且打
造實事求是且具有信任文化的組織環境(僕人式領導)。
⚫ 敏捷思維涉及判斷、策略、指揮、決斷，是一門心法、智慧與藝術，只有從做中學，
並且有優異導師適時指導，才能有效地評估當下情況，即時調配人力、運用資源、掌
握時機，達成目標。
⚫ Scrum是敏捷專案管理的一種流程與做法，源自於日本製造業管理的思維，核心精
神在於持續檢視、快速調整、逐步完善。(3個角色、8個運作流程)
⚫ 議題管理的循環步驟包括：識別、分析、評估、行動、監測及檢討，需要擬定未來事
件簿做為評估、行動規劃、組織動員及後續強化執行的分析工具。
⚫ 無論是議題管理、敏捷思維、敏捷專案管理，核心觀念仍是PDCA。
⚫ 「深化落實議題管理，靈活導入敏捷思維」是本公司現階段應持續精進的方向。
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當您看到可能的未來之後，現在您會怎麼做?

實務上的敏捷：遠大的抱負，以及步步為營往前進。即使未來
經常模糊不清，它也會指出繼續前行的道路。
(來源：從敏捷小隊到創新企業/哈佛商業評論 2018)
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相約8/19

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