系统思考：

以简驭繁的策略方法
应对复杂问题的利器
创建学习型组织的核心技能

《系统思考》导读

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2004.11
 生活中的思考

如果把一枚硬币抛向空中，会出现什么结果？

很简单：它会落到地面；要么正面朝上，要么反面朝上。

如果把一种产品降价 20 ％，会出现什么结果？？

后果难以预测！
销量有可能上升，也可能下降，或者持平；
可能这个季度你成为销售冠军，也可能导致一年后公司破产……

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 企业和社会经济系统是一个复杂系统

复
杂 一根过热的电线导致美加大停电；
的
社
会 一匹战马蹄铁的松脱，有可能导致一个国家的灭亡；
经
济
系 小小的果子狸可能是一场全球浩劫（ SARS ）的元凶；
统

复
杂 如何做到既削减企业成本，又不降低质量和创造力？
的
企
业 如何管理繁忙的企业内勤系统以提供高质量的服务？
系
统

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 应对复杂性，
我们需要具备系统思考能力！

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 什么是系统思考（ What ）

 系统思考 ( Systems Thinking ) ：

 系统思考就是以整体的观点对复杂系统构成组件之间
的连接进行研究

系统思考解决问题的方式就是认识到复杂系统之所以
复杂，正是因为系统各个组件间的联系。如果想要理解
系统，就必须将其作为一个整体进行审视

系统思考是解决复杂问题的工具、技术和方法的集合；
是一套适当的、用来理解复杂系统及其相关性的工具包
；同时也是促使我们协同工作的行动框架

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 系统思考的精髓：用整体的观点保持适当细节


如果你希望了解一个系统，并进而能够预测它的行为，就非常有必
要将系统作为一个整体来进行研究。

将系统各部分割裂开来，很可能会破坏系统内部的连接，从而破坏系统本身。

如果你希望影响或控制系统的行为，就必须将系统作为一个整体来
采取行动。

在某些地方采取行动并希望其他地方不受影响的想法注定要失败——这也就是连
接的意义所在。

因此，系统思考的精髓是用整体的观点观察它周围的事物。

只有拓宽视野，才能避免“竖井”式思维和组织“近视” 这一对孪生并
发症的危害。

当然，视野的拓宽不能够以忽视细节为代价，要适当划分系统的范围。

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 为什么要系统思考（ Why ）

 系统思考的好处：
 系统思考是一种结构化的思考方法，可以帮助你处理真实世界中
的复杂问题

系统思考是一种用以处理复杂问题的图示化方法，是一种有力的
交流工具，可以保证你所在的群体能够真正深刻地共享这一视图。
在构建高效团队的工作中，这是一个至关重要的因素
 有助于形成睿智决策，避免拙劣的决策，比如那些看起来补上了
当前的漏洞却留下了长期隐患的决策

系统动力学建模技术允许你对一个复杂系统的运行状况进行仿真
，提供了一种“未来实验室”，你可以在你最终做出决定之前用
它来测试当前行动、决策或者是政策的后果

系统思考可以帮助你做出正确决策，以通过最严厉的检验——时
间的检验。

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 如何进行系统思考（ How ）

 系统思考工具箱包括两大类：

帮助你以因果关系链的形式
系统循环图（或称因果回路图） 来描述系统
Causal loop diagrams

帮助你认识在一系列不同的假设下，
系统随时间变化的特性
系统动力学建模
System dynamics computer models

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 如何使用《系统思考》这本书？


找一段相对完整的时间，静下心来，细细品味。

准备好纸、笔和一个垃圾桶，多写多画反复练习。

融入书中情境，紧追思路线索，坚持就是胜利。

尽量创造团队学习氛围，多与他人交流切磋。

结合实际、学以致用、温故知新。
 如需帮助，还可到如下网站，寻求更多支援：

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 《系统思考》全书结构

什么是系统思考？ 为什么必须从整体上研究复杂系统 ? （结合两个案例）

（ 1 － 3 章）

• 反馈回路——系统思考的中心内容

系统思考的关键基础 • 两种反馈回路之一——增强回路
（ 4 － 7 章） • 两种反馈回路之二——调节回路
• 12 条黄金法则用以绘制图表，解决实际问题

系统思考工具技术的
系统思考应用到现实世界中的四种不同情形
实际应用（ 8 － 11 章
）
如何将上述工具与计算机仿真能力相结合加倍发挥作用
系统思考的进阶应用 （引入系统动力学建模概念，并展示如何为业务增长建模
（ 12 －结束） ）

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《系统思考》
第一部分

处理复杂性
 第一部分 概览

 本部分将检验系统思考的基本原则，并考察其中的关键技术之一—
—如何用系统循环图来处理真实世界中的 2 个案例。
 第 1 章 讨论系统思考的基本原则
 第 2 章 讨论如何确定一家繁忙的投行内勤系统中员工数量

第 3 章 探讨一家对质量敏感、需要高度创新的电视制作公司，如何
以最佳方式削减成本

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 第一章的几个重要概念


如果你想理解一个系统，并试图进一步影响它的行为，甚至控制它，你必须从整体上理解
它。

复杂系统会表现出一种特别的、与系统自身结构相关的涌现属性。

复杂系统的一个重要特征就是它们不是静止的，而是动态的，表现出强烈的生机。系统呈现
的稳定的动态结构成为自组织，自组织系统的最明显的属性之一就是高度的有序。自组织系
统保持高度有序状态的原因是它们之中存在着能量流——一股将给定系统与周围环境联系
起来的能量流。

自组织系统和周围的环境交换能量，因此都被称为开放系统。

系统内部的信息流被称之为“反馈”。反馈不仅仅用来控制、限制或约束，有时也可起到扩
大或增强的作用。

系统具有自修正的性质，无论外界出现怎样的干扰，它都会主动维持有序、自组织的状态。
这正是通过反馈取得的。

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 第一章的重要结论

如果你想创造一个能够维持一定秩序、不会分解的系统，那
么这个系统必然是一个开放系统，就需要你为它注入能量，
结论 1 并让其在系统中流动以维持这种秩序。当能量停止的时候，
系统就开始退化。这种持续为组织注入能量的行为，正是领
导能力的核心。

要从系统的角度研究系统，必须原封不动的从整体上去研究。
如果我们希望进行明智的决策，并深刻理解每一个举措对于
系统整体的含义，就必须与我们的同事和谐并进。
结论 2
系统思考认识到复杂系统之所以复杂，正是因为系统中各个
组件间的联系，所以必须将系统作为一个整体来审查。所有的
工具、技术和方法设计的目的都是为了辅助进行这种整体检验
，理解并记录这些组件间的联系，解释和探索它们作为一个
整体的动态行为。
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 第二章 撬起内勤之石
 案例：内勤系统的“处理能力问题”
-
一家投资银行的内勤部人员主要工作石根据市场交易商及股票经纪人的指令，处
理有价证券、商品和外汇买进、卖出的交易事务。这是一种透明度高、利润高、压力
大的环境，但对收入没有直接贡献，却直接产生成本，整个内勤系统在公司被视
为“二等公民”，并处于被动防御地位。考虑到证券市场不景气，投行开始从整
体上削减成本，尤其是对年收入无直接贡献的部门，内勤部处于持续的削减成本
的压力之下，这种压力被具体化为：

为了完成自身的功能，内勤系
统必须能够处理任何针对他们
“ 怎样才能确定合适的部门编制？” 的需求。处理能力越高，为外
勤人员提供的服务越好，对整
个业务帮助越大。反之，处理
能力下滑，人们承受的压力越
“ 内勤部门的处理能力问题” 大，工作时间越长，病假率上
升，出现越来越多的错误。

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 第二章 系统循环图的概念

图 2 － 1 就叫系统循环图，或影响图。
服务质量 箭头起始处为原因，箭头指向原因导致
S 的结果。“S” 或“＋”表示正向变动
关系，即“ S 型连接”；“ O” 或“－
”表示反向变动关系，即“ O 型连接”
。

处理能力 代表“时滞”，很多因果关系都
与时滞有关。

O
S/ ＋
错误发生频率 A 增加 则 B 增加 A B
S/ ＋
A 减少 则 B 减少 A B
O/ －
图2－1
A 增加 则 B 减少 A B
O/ －
A 减少 则 B 增加 A B

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 第二章 案例之系统循环图示
交易数量和种类
率

S
O
S 服务质量 工作负荷 延迟
绘图诀窍：
S

O 使用尽量精简
处理能力 管理的压力 的词组、其含义要绝对
S 清晰；抓准因果关系
O 有效的
，确定箭头方向，图
错误发生频率 IT 系统
示实际情况；找出关
有效职
S 员能力 键驱动因素充实系统
S 循环图，不要遗漏重
职员总数 要的联系，并应考虑
培训
到时滞因素。
S
S
成本
S

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 第二章 案例之系统循环图示
交易数量和种类
率

S
O
S 服务质量 工作负荷
本案例的睿智决策是：
延迟
S
我们所寻求的是明智的商
O
业平衡的区间，即在“交易数
处理能力 管理的压力
量和种类”的环境下，“有效
S
员工能力”和“有效的 IT 系统
O 有效的 ”之间的相互作用都可以得到
错误发生频率 IT 系统
确定，从而保证内勤系统的“
有效职
员能力 处理能力”不会受到过度的危
S
S 害，与此同时，“错误发生频
率”较低，处于可控的范围，
职员总数
培训
而且整个系统的“成本”也得
到了优化。
S
S
成本
S

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 第二章 案例之启示

有益的启示

绘制这张系统循环图的真正效果是：它让参与者认识到没有
一个人在主动地从整体上去关注整个系统。即使在一个非常复杂的
组织中，也可能没有一个人在关注全局。每位经理都在尽职尽责地
管理着自己分内的“一亩三分地”，然而所有人都成功管理好自
己分内事情的结果却通常是局部最优化。问题在于，使得整个系统
相互联系起来的那个关键点仅摆在老板一个人的桌子上——而老
板通常忙得顾不上了解这一切。
因此，管理整体和管理局部一样重要。系统思考的结果指出
了决策之间相互关联的重要性，指出了采用综合的、没有山头主义
的视角的重要性。

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 第三章 质量、创造力和削减成本

 案例：电视制片公司削减成本的困境
-
一家电视制片公司的总经理托尼打算削减公司成本，但招致诸多反对，大家可能
想到的问题包括削减成本导致质量降低、影响员工士气和创造力、观众流失、广告
商的不满……

“ 怎样才能在不引发上述所有问题的情况下，

用最好的方式实现削减成本的目的呢？”

拿起纸、笔绘制一张系统循环图吧！

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 第三章 案例之系统循环图示

绘图前需要考虑的：
新收入来源

O 图中的关键因素
S
年收压力
一般管理
成本控制
是什么？它们之间的顺
新交易 序和联系又如何？箭头
S O
O 的方向怎么指？还有没
广告商不满 成本压力
有一些其他的、不明显的
S
质量标准 因素，尽管故事中没有
节目创新
S
涉及，但是你认为很重
O
收视率压力 质量压力
O
要，值得加到图中的？
S 哪些是 S 型联系？哪些
重新谈判
福利条件 S 员工参与 是 O 型联系？整个图是
O S O 怎么组织起来的？
员工流失 员工不满

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 第三章 案例之启示

有益的启示

使用系统循环图可以帮助整个团队就所有潜在政策所覆盖的范围
，和各个可能选择的后果进行思考。这不仅可以开拓人们的思路，而且可以
预防“坐井观天”式的危险。睿智就体现在辨别出所有的可能路径，并且选
择最好的那条路。
因此，激发睿智的最有力方法是从整体上观察复杂问题，梳理出
所有相互连接的组件，然后使用精心构造的系统循环图，将这种复杂性以
一种言简意赅而又揭示本质意义的方式表现出来。

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《系统思考》
第二部分

工具和技术
 第二部分 概览

 本部分将详细学习系统思考工具箱中一个主要工具——系统循环图

第 4 章：反馈回路——探查了系统循环图的通用结构，并指出因果回路有且
仅有两种基本类型：增强回路和调节回路。

第 5 章 增强回路——增强回路在作为良性循环的时候可以用来表示任何业
务的成长发动机。同样的结构也可以成为恶性循环，因此，也可能很快从业
务繁荣走向业务衰败。我们也将看到，通过两个增强回路的共同作用，形成
对对共享资源的竞争——这是一个揭示很多冲突的系统思考结构，也可以用
于寻找冲突的最佳方法

第 6 章 调节回路可以导致系统向某一目标靠近，第 6 章将展示这些系统思
考结构如何支撑对预算、目标和计划的管理。

第 7 章 提出了 12 条黄金法则，将帮助你绘制你自己的系统循环图。

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 第四章的几个重要概念

反馈回路：代表因果链的回路最终链接到自己身上，整个回路没有起点，没有终点，每项
事物都最终和其他事物产生联系，这样的回路就称之为反馈回路。
-
系统思考的基本原则是，对现实、复杂的问题，最好用相互连接的反馈回路所形成的网络来描述。
-
反馈回路的性质：一旦回路中出现断点——无论多小，无论在何处，都会造成破坏反馈回路本身。

增强回路：随着环的每次旋转而不断得到加强，这种情况被称之为正反馈，与此相应的系
统循环图被称为正反馈回路或增强回路。（如图所示）

年收压力
S

S
工作负荷
广告商不满 成本压力 S
S O

处理能力 管理的压力
S

收视率压力 质量压力 S
S
O
S 错误发生频率

S
员工流失 员工不满 学习型组织研修中心
S
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 第四章的几个重要概念（续）

调节回路：整个系统总在寻找达到某个特定的目标，这种形式的反馈被称之为负
反馈回路，也叫做调节回路。

咖啡目标水位

S
目标水位和实
O 际水位的差距

杯中咖啡水位 S 肢体动作

举例：“倒咖啡”——这个环的作用就是控制杯中咖啡水位使其逐渐达到咖啡目
标水位，当目标达到时，我们就会停止肢体动作。因此，最后那个联系咖啡目标水位和
目标水位和实际水位的差距的 S 型连接，就意味着对于任意给定的杯中咖啡水位，咖啡
目标水位越高，目标水位和实际水位的差距就越大，这确实符合常识。

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 第四章的几个重要概念（续）

悬摆：所有的反馈回路都代表着闭合、连续的回路，没有起点，没有结束，有些系统循环
图还包括虽然在闭环之外却连接在闭环之上的因素，这类因素被称为为“悬
摆”（ dangles ） , 例如前面调节回路中的“咖啡目标水位”。
-
悬摆定义了我们所感兴趣的系统的边界。
- 悬摆可以分为两种类型：
•
输入悬摆，一般用来表示期望达到的目标；或者是来自系统外部的驱动因素；再或者，是用
来确定外部变量数值的具体参数。
•
输出悬摆，表示整个系统运作的最终结果。


采用整体视角的目标和边界的存在并没有本质冲突。问题在于，应该在正确的位置划定边
界，这样它们就可以将我们所感兴趣的系统作为一个整体包含进来，并且撇开那些没必要
甚至是多余的东西。

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 第四章的几个重要提示

 系统有且仅有两中基本的反馈回路：增强回路和调节回路！
 增强回路的特征是整个环路上的 O 型连接的数目是个偶数（没有 O 型连接的意思就是 O
型连接的数量为零，同样是个偶数）；而调节回路的 O 型连接总数则为奇数。
 所有的真实系统都是由众多增强回路和平衡回路相互联系组成的网络构成的，而且通常都
还包括一些（通常数量很少）悬摆，这些悬摆通常决定着我们所感兴趣系统的边界，比如
，系统的输出结果，或者驱动系统运转的目标。
 绘制系统循环图的过程中可以促使我们清晰地阐述出那些我们耳熟能详但却很少提及的关
系（比如工作负荷和处理能力之间的关系），并促使我们认识到周围的模糊变量，这些变
量非常重要，但是很难量化，比如慷慨在导致生产率上升中的作用。

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 第五章关于增强回路的重要提示

增长引擎——同时也是衰退引擎

在实际中，一个增强回路具体表现为恶性循环还是良性循
环，取决于回路的触发方式

根据回路触发情况的不同，所有的增强回路或者表
现为指数增长，或者表现为指数衰退。

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 第六章关于调节回路的重要提示


调节回路汇聚于设定的目标。有时候这一目标采用目标悬摆的形式明确给出，有
时候没有任何明显的标记；但只要你看到一个调节回路，它对应的行为都是在
试图实现一个目标。有时候可以平滑的达到目标，但是如果系统中存在时间延迟
，那么系统在达到目标就要经历一段时间的振荡。
-
在商业世界中，调节回路都是用来达到经营目标的。所有的业务都有多重目标，因此
，管理一项业务实质上就是同时管理多个调节回路。


随着时间的演变，很多系统的行为表现出一种令人困惑的复杂方式。这种现象被
称之为动态复杂性，其背后隐含的系统循环图通常非常简单。

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 第七章 绘制系统循环图的 12 条原则

 法则 1 ：了解问题的边界
 法则 2 ：从有趣的地方开始
 法则 3 ：问“它将驱动什么？”以及“它的驱动力是什么？”
 法则 4 ：不要混乱
 法则 5 ：不要使用动词，请使用名词

法则 6 ：不要使用类似于“在……方面增长”、“在……方面降低”这样的
词
 法则 7 ：不要害怕从未出现过的名词
 法则 8 ：跟随进度确定 S/O 型连接
 法则 9 ：持续前进
 法则 10 ：好图表必须反映实况
 法则 11 ：不要爱上图表法则 12 ：没有“已经完成”的图表
 法则 12 ：没有“已经完成”的图表
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《系统思考》
第三部分

系统思考的应用
 第三部分 应用篇 概览

 本部分将结合实际生活中的案例展示系统思考的应用
 第 8 章 讨论“如何才能促进业务的增长”

第 9 章 讨论两个商业问题，并展示系统思考在睿智决策中如何发挥
重大作用。

第 10 章 讨论在与经营战略相关的政策制定中，如何用系统思考处
理每项业务都可能面临的复杂问题，并在不确定的环境下进行最优
决策。

第 11 章 展示系统思考在公共事务政策方面的分析应用。

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 第八章 刺激增长的几个重要提示

 现实生活中，指数增长无法永续：
-
和永无停歇的指数增长相比，“成长上限”更接近于真实系统的实际行为，会有很多
因素限制增长。
-
睿智的经理人应在增长被限制的局面出现时，知道应在何时为基本的增强回路加油，
也知道应在何时将注意力转移到消除约束上去。

 不用踩油门，松开刹车就够了：
-
你越是用力推动一个最根本的约束，它的反弹力就会越大。
-
当增长开始受到约束的时候，睿智的经理人会针对如何缓和约束展开工作，而不是更
加用力地推动增强回路。

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 第九章决策、团队工作和领导力的启示

 系统循环图必须反映现实，但每个人眼中的“现实”相距甚远，所以绘制系统循环图有助
于帮助人们浮现自己的心智模式。
-
绝大多数交流不畅都源于未能理解他人深信不疑的心智模式，而是通常自身充满了强
烈的说服信念，试图强行让别人接受自己的心智模式。
- 最睿智的方式是：停止强行说服，开始倾听吧！

构建高绩效团队最有效的方式就是构建一种共同的心智模式。

在团队工作的环境下，团队领导要做的事就是：主动为团队输入能量，并使其
在团队内部流转，尤其是在面临困境的时候。

为了促进涌现（例如：双赢）性质的出现，还必须提供适当的反馈机制，必须
对各个组成系统的行为进行约束，系统中必须存在外界流入的能量流。

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 第十章 控制杆、成果和战略的主要结论

借助系统思考工具进行情境规划，可以使组织选择特定战略路线应对在可能环
境中产生的结果，以跟踪现实发展，对目前环境进行预警。
 该章练习成果为：
-
借助对未来世界的描述，它令人关注未来的情况。
-
它清楚地指明了在某一特定未来世界中，各控制杆应处的状态。
-
将这些战略控制杆目标状态同实际状态相比较，它指出了弥补这些差距所应采取的措
施。
-
它有助于形成对未来和当前情势的深刻认识，培养积极性和奉献精神。

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 第十一章 公共政策

 展示了系统思考在公共政策事务方面的应用：
- 人口增长
- 经济活动后果
- 全球变暖

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 《系统思考》
第四部分

创建“未来实验室”
（系统思考的进阶应用）
 第四部分 概览

 本部分将介绍系统动力学建模和水管图

第 12 章 提出了系统动力学建模的关键原则，并展示了一个用水管
图建立的系统动力学模型，及从系统思考角度进行的描述，讨论它
们与系统循环图的对应关系。

第 13 章 使用第 8 章的关于业务增长的系统循环图，作为系统动力
学模型的框架，展示如何在实际中使用系统动力学模型。

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 第十二章 系统动力学建模主要内容提示


所有的变量都可以划分成存量——随时间累积的变量，或者流量——增加或减
少存量的值。

真实系统是由存量和流量相互连接而成的复杂网络，正如水管图所描述的那样。

水管图总是与相应的系统循环图保持一致，但通常包括更多细节，也更为精确。

ithink 建模软件在操作上分三个层次：“图形视图”、“方程视图”、“控制面
板”。

系统动力学建模能让你精确描述“模糊变量”，展现不同措施的效果，从而制
定出明智的政策，并就如何采取措施达成一致。

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 第十三章 业务增长建模


举例：一家区域性的汽车经销商，拥有某一型号汽车的代理权，他正试图扩大
自己的业务规模。
 案例展示的意义：

系统动力学的主要价值在于通过各种曲线所体现出来的
系统行为模式：当你研究一个模型，并通过改变旋纽或
控制杆的状态来改变某些参数时，你很快就可知道这些
变动是否会对最终结果带来显著影响。

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 无论是用《系统思考》来剖析个人
工作生活中面临的复杂问题，或
是用作团队修炼、组织学习的工具
，本书都将对你大有裨益！

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 • 以简驭繁的策略方法：系统思考培训（ 3 天）
- 系统思考与五项修炼
- 系统思考 : 结构、“系统图”实际操作、蝴蝶效应
- 啤酒游戏 : 结构影响行为 , 没有策略的策略
- 系统基模：饮酖止渴 , 舍本逐末 , 富者愈富
- 企业应用案例：共同悲剧 , 成长投资不足
• 洞悉思维奥秘的方法：心智模式（ 2 天）
- 个人高效学习与成功的障碍：跳跃式思考、熟练的无能
有益的培训 - 思维转换的价值：检视深藏于内心的心智模式；发现系统结构；

助您马到成功！ - 改善心智模式的方法：聆听与反思；推论阶梯及练习
• 激发团队智慧的方法：团队学习（ 2 天）
- 团队学习： 1+1<2 ？
- 有效的沟通：悬挂假设，厘清误会；兼顾辩护与探询，发展意义；
说
话棒练习；深度汇谈，意义共享
- 发展团队关系：化解本位主义；提高信任度，集体反思；团队学习
的
练习
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