生產管理報告

第七章－品質工具
(Quality Tools)

班級：進二工三乙
組長： 95370 陳岳志
組員： 95370 黃仕賢
95370 邱冠期
　　　 95370870 林慧雯
95370859 王瀅薇
 目 錄
一、前言
二、品質分析公具
三、常用的 SPC 工具
四、六標準差、統計製程管制
五、品質關鍵因素
六、結論
一、前言
 品質可定義為符合顧客的期望。為了管
理與改善品質，必須證實某種特別的品
質特徵符合或不符合的程度。唯有經過
實際測量、資料蒐集與分析，在此過程
中需要分析工具的協助，才能達成上述
目的。
二、品質分析工具
(1) 流程圖 (flow chart)
 流程圖以視覺表現製程，可幫助調查者
確認製程中可能發生問題之處。
 流程圖中的菱形代表至製程的決策點，
正方形代表程序，而箭號表示步驟的流
動方向。
(2) 檢核表 (check sheets):
 檢核表提供一種格式 , 以方便搜集與
分析的方式，讓使用者能夠記錄與整理
資料。
 檢核表的設計基礎，是使用者想要從所
搜集資料中得知什麼；其常用的形式如
下：
顯示出缺點種類與其發生時間的計量
使我們易於瞭解產品的缺點發生在何處
(3) 直方圖 (histogram):
 直方圖可用於瞭解觀測值的分佈，從中可
看出分佈是否對稱 , 全距值為何，及是
否有任何無效值。
(4) 柏拉圖分析 (Pareto analysis):
 柏拉圖分析是一種將注意力集中在最重要
問題的方法。
 通常稱為「 80-20 法則」，表示約 80%
的問題來自 20% 的項目
 如下圖所示：
(5) 分 圖 (scatter diagrams):
 分佈圖可決定兩變數值之間是否有關聯性
，其可能指出問題原因如下各圖所示：
(6) 管制圖 (control charts):
 管制圖可追蹤製程，以瞭解製程的產出是
否為隨機，其能檢查變異的原因是否可矯
正。
 管制圖也能指出問題何時發生，及深入瞭
解發生原因。
(7) 特性要因圖 (cause-and-effect
diagrams):
 特性要因圖以結構性的方法研究某問題可
能的原因。
  由於其形狀之故，也稱為魚骨圖；又稱為
石川圖，以紀念日本教授石川馨如下圖所
示：
方法 物料
原因
原因
原因 原因
原因 原因
環境 結果
原因 原因
原因 原因
原因 原因

人員 設備
(8) 連串圖 (run charts):
 用來追蹤不同時間的變數值變化而此能幫
助確認趨勢或其他可能發生模式。
 連串圖重要的優點為容易繪製且容易詮釋
 如下圖所示，其顯示意外發生次數隨著時
間而遞減。
使用圖形工具的說明 :
 一般以能找出錯誤類型檢核表開始。
 將焦點集中於最常發生的錯誤類型 :
利用柏拉圖 or 特性要因圖
 如下圖 :
 下圖是如何用柏拉圖衡量改善前後達成的
程度
  下圖是管制圖如何追蹤製程改善

UCL UCL
UCL

LCL
LCL
製程所做額外的改善
LCL 製程集中且穩定
製程不集中且不穩定
 還有其他工具可用來解決問題與改善製
　 程，包括：
 腦力激盪法
 品管圈
 訪談
 標竿
 5W2H 法
(1) 腦力激盪法 :
 腦力激盪法是由一群人員在輕鬆的氣氛下
，共同分享對問題的觀念與想法，而鼓勵
不受拘束集體思考的方法。
 其目標是認定問題，及找出原因與解決的
對策，和如何實施解決的自由構思過程。
 成功的腦力激盪沒有批評，不允許單獨的
成員支配全局，而歡迎所有構想。
(2) 品管圈 :
 品管圈由許多人員組成，定期在一起討論
產品與製程改善的方式。
 與持續改善相比：
 品管圈較沒有組織，也較不正式。
 某些組織的品管圈，卻可能轉變為持續改善的
團隊。
 品管圈得執行權力很小，持續改善團隊有時有
很大的權力。
 當基於共識而達成決議時，這種團隊方式
運作最佳，其可能涉及的方法如下 :
 減少問題清單 :
 列舉出可能的問題級解決之道，以釐清各項目。
 在過程中經由分析問題及解決的相關領域，來減
少所列所列的項目。
 平衡表 :
 列舉各項目正反兩面的看法，並將討論的焦點放
在重要議題上。
 成對比較 :
 將清單上的項目成對比較，針對每對由成員選出
較喜歡者。
(3) 訪談 :
 訪談可用以確認問題並搜集相關資料。
(4) 標竿 :
 所謂標竿，是指在衡量組織績效的過程中
在關鍵性顧客需求方面，與同業 or 異業
中最佳者相比，以建立判斷績效的比較標
準 並找出學習改善的模式。
(4) 標竿 :( 續 )
 標竿過程通常涵蓋下列步驟：
 確認需要改善的關鍵性流程。
 找出在該方面流程優秀 or 最佳的組織。
 與標竿組織接觸，參觀並學習其活動。
 分析資料。
 改善自己組織中的關鍵性流程。

(5)5W2H 法 :
 是一種對目前流程重要的觀點提出質問的
方法。
 如下表：
分類 5W2H 典型的問題 目標
主題 何事 要做什麼事 ? 確認分析的焦點
目的 (what)
為何 為何需要做 ? 消除不必要的工
(why) 作
地點 何地 在何處做 ? 改善地點
(where) 為何在此處做 ?
在別處做會比較好嗎?
順序 何時 何時去做 ? 改善順序
(when) 在別的時間做會比較
好嗎?
 QC 與新 QC 手法
品管 (QC) 七大手法－偏向解決或分析
品管有關定量 ( 數值 ) 的問題。
1. 柏拉圖
2. 特性要因圖
3. 直方圖
4. 管制圖
5. 散佈圖
6. 查核表 ( 或稱查檢表 )
7. 層別法 ( 常以圖形法取代 )
 品管 (QC) 新七大手法－常針對定性
( 語意 ) 的問題分析。
1. 關連圖法
2. 親和圖法
3. 系統圖法
4. 矩陣圖法
5. 矩陣解析法
6. 箭線圖法
7. 過程決策計畫圖
品質管理與 QC 七大手法關
係
1.使用者導向思 1.使用者（業主）為中心。
想
2.每個工程使用者及業主都是顧客。
(1)思想 3.謙虛、反省、坦白奉獻。
4.設身處地替別人想。
（人性尊重）
2.利用數據(事實)討論

(2)手法 1.統計手法的 QC 七大手法 QC新七大手法 TQC基本思想

活用（把握
（全員參與）

客觀事業） 柏拉圖 關連圖法

特性要因圖 親和圖(KJ 法)
層別(分層次) 系統圖法
查核表 矩陣圖法
直方圖 矩陣解析法
散佈圖 箭線圖法
管制圖 P.D.P.C 法

數值（定量） 語意（定性）

2.由統計數值做正確判斷的技術

1.業務維持活 動（日常管理）
(3)活動
2.業務改善活動（解決問題）
3.品管圈活動（自主性與能力提高）
4.品質稽查
QC 與 新 QC 七大手法關係
事實(數據) 品質管理是以事實
為依據的管理

通常在解決問題時，
資料 一般人的語意資料
會比數值資料多

數值資料 語意資料

取出數值資料 取出數值資料
後的問題整理
品質七大手法 品質新七大手法 前的問題整理

整理 思考性及設計性
掌握問題及解析性 的手法
的手法
決策資訊
 這些工具是不能替代判斷及流程知識. 它是協助將複雜及未處理過的資料
變成資訊以用來做判斷
拍拉圖
流程圖 100%

50% 三
此圖展現主要的步驟,分枝及流程最終的結果
利用座標軸來定義,排序,
0%
、
常
以徹底消除失敗因素,
折線圖 而以80/20法則將核心放在重要少數
檢查圖
TIMES A B C D E FG

用
以時間為構面展現品質特性值高低

直方圖 散布圖
用來登記資料的系統方法 的

SPC
. ..
. .. . ..
. .. . ..
. ... .. . ..
此與相關圖相似主要在展現
利用次數分配法展現高與低
間距間的差異
管制圖
2個特性之間的關係
工
具
魚骨圖

用來登記資料的有組織方法 利用時間構面來展現統計量,包括
 步驟 功能 工具

QC Story 1. 選擇主題 ．決定改良的主題

．解釋為何選擇此主題
下一個流程是我們的顧客
．標準化
．教育
．立即處理或防止再發生
．收集資料 ．檢查表
．找出主題的主要特性 ．直方圖
規劃 2. 目前狀況 ．縮小問題的範圍 ．柏拉圖
的了解 ．建立優先次序，
嚴重問題優先
．列出所有造成嚴重問題
的可能原因 ．魚骨圖
．對可能因素及 ．檢查表
3. 行為的 問題關係的研究 ．散佈圖
．選擇原因及建立有關 ．分層圖
分析
可能性相關的假設
．收集資料及研究
因果關係
．準備對策來消除原因
．本身的技術
．經驗

4. 準備對策
執行 執行對策
檢驗 5. 檢定對策 ．收集所有影響對策的資料 ．七大工具
的效果 ．計劃執行前、後的比較
修正 6. 將對策 ．對於已確定的影響到
標準化 對策的因素作修正
7. 定義其它問題
及評估整個流程
四、六標準差、統計製程管制
六標準差熱潮 1/2
 1987 年首由摩托羅拉 (Motorola) 公司用
於管理上。
 1995 年開始奇異（ GE ）公司成功的推動六
標準差。
 六標準差於是在 21 世紀受到全球的重視。
六標準差熱潮 2/2
摩托羅拉公司
 10 年間，每年銷售成長 5 倍，省下的成本
高達 140 億美元。
 1989 年，又因此得到美國國家品質獎。
 GE 公司
 自 1995 年以來已經累積數十億美元的效益。
 2001 年雖投入 6 億美元成本卻也省下 34 億
美元
效益高達 5.6 倍。
 GE 在股票收益上也比其他 S ＆ P 500 大的股
票
收益高出 3 倍。

台灣廠商
 如福特、杜邦、長春石化、英業達、飛利浦、
台證綜合證券、車王電子……等公司也相繼導
入 6σ 計畫。
什麼是六標準差 1/2 ？
 六標準差， 6σ ，是一個高度規律化的流程
， 助企業注意並發展出近乎完美的產品或
服務。

 為什麼是「 σ 」？這個字是統計名詞用以量
測一個既有的流程偏離完美有多遠。

 6σ 的中心想法是如果可以量測一個既有流程
裡有多少失誤，那麼就能系統化的指出如何
限制或消除失誤以儘可能達到「零失誤」。
摩托羅拉公司的 6σ
 其解釋為「在每百萬次的流程操作機會中，
僅有 3.4 次的失誤 ( 即 3.4ppm) 」。

 可見在科技管理的時代，品質的標準是越趨
嚴苛的。
什麼是六標準差 2/2 ？

 步驟 1 ：計算具 3σ 品質的零件合格率

 步驟 2 ：計算產品的合格率
 3σ 品質的零件合格率

規格上下限距離為 6 倍標準差之合格率

零件不合格率為 0.0027 ，或每百萬件有 2700 不合

格
件數（ 2700 ppm ）。
產品由 100 個合格率都是 99.73 ％的零件串聯組成
，
則此產品的合格率為 0.7631 ，亦即不合格率為
 若零件品質變異不斷的被降低

規格上下限距離為 12 倍標準差之合格率

零件合格率提升為 99.9999998 ％。
產品由 100 個這樣品質的零件串聯組合而成，則此
產品之合格率可以達到 0.9999998 。其不合格率為
0.0000002 即每百萬件只有 0.2 不合格件數
（ 0.2ppm)
 摩托羅拉公司提出的 6σ 品質觀念

6σ 品質之合格率

零件的合格率為 P （ μ-7.5σ ＜ x ＜ μ+4.5σ ｜ x~N （ μ,

σ2 ） ) 　　
＝ 0.9999966 ，即其不合格率為 0.0000034 或每百萬件有
3.4 件
不合格數（ 3.4ppm ）。
 6σ 強調的是降低品質變異
6σ 強調的是要產品或服務品質優異，則應利
用各種工具和技巧去降低品質變異，以達到
品質特性平均值和規格界限的距離至少有
4.5 倍標準差的目標，而不是靠放寬規格界
限。

因此要達到 6σ 品質水準，降低品質特性的變
異數比使平均值接近規格中心更重要
 6σ 專案之執行步驟 (DMAIC)
D
 定義（ Define ） 定義

 衡量 C M
（ Measure ） 控制 衡量
 分析
（ Analysis ）
 改善 I A
（ Improve ） 改善 分析
 控制
 6σ 專案之執行步驟 (DMADV)
 定義（ Define ）
 衡量（ Measure ）
 分析（ Analyze ）
 設計（ Design ）
 驗證（ Verify ）
品質問題 70~80% 來自設計。品質要能
達
到 6σ 水準是設計出的而非製造出來的，因
此為六標準差而設計（ DFSS ）就要用到
 DMAIC 之績效
DMAIC 步驟最多也只能達到 3σ 或 4σ 的品質
水準。

因此，在 6σ 品質水準的要求下，重新設計
產品或流程是必要的，亦即企業最終是會用
到 DMADV 執行步驟。
 DMADV

選擇 DMAIC
或
DMADV 示意
圖
6σ
的
方
法
與
工
具
 統計製程管制
統計製程管制（ statistical process
control
簡稱 SPC)
目的
在維持製程穩定，經由持續降低品質的變異改善
製程能力。
維持製程穩定 : 指對生產過程中的產品品質特性值
的變異管制以符合目標值
工具
 主要工具為 QC 七手法。
 製程變異的來源
因子 特殊因 共同因
1. 不常在製程中 1. 存在製程中
2. 個別影響力大 2. 個別影響力小
3. 種類少 3. 種類多
4. 製程工作人員可容易消 4. 消除乃管理階層之責任
除 5. 機器老化
特
5. 不正確的物料 6. 產品設計不良
7. 環境不良（溫度、灰塵、
性 6. 不正確的操作方法 濕
7. 作業員疲勞 度、光線等）
8. 新手不熟悉 8. 生產線排序不當
9. 不正確的設備工具 9. 合格物料的變異
10. 機器故障
11. 停電
當製程只受到共同因的影響而不受到特殊因的
影響，則說製程是穩定的 (in-control
proce-
ss) 。
若製程除了受到共同因的影響外，還受到特殊
因影響，則稱製程是不穩定的 (out-of-
contr-
ol process) ，這時產品之品質特性值的
分配會隨著時間而改變。
失控下的製程分配
製程穩定下的製程分配
製程改善前後的製程分配
 製程是否受特殊因影響，需使用管制圖。
 管制圖由舒華特提出 (Shewhart,1924)
用以管制製程。
 管制圖包含
 中心線 (CL)
 管制上限 (UCL)
 管制下限 (LCL)
管制圖建立的步驟
1. 決定管制的產品品質特性。
2. 選擇適當的管制圖以對製程的品質特性作
管制。
3. 決定抽樣間隔時間，樣本大小和抽樣方法
4. 決定製程中的哪個階段要管制品質特性。
5. 蒐集至少 25 組的樣本數據以決定管制圖
之
管制界限。
基本原理
 管制圖之管制界限可表示為
UCLw= µ w+3 σ w
CLw= µ w
LCLw= µ w −3 σ w
其中 w 是樣本統計量，其平均值和標
準差
分別以 w 和 w 表示。
 ARL(average run length)
在製程穩定下， ARL 愈大愈好，因為可
以
管制圖的判讀
 使用管制圖的主要目的之一是維持製程在管
制狀態中。
 舒華特管制圖只考慮點子是否落在管制界限
內，但所有的點子都落在管制界限內，並不
能保證製程在管制中。
 可能製程平均 或變異數有微量變動，而點
子仍落在管制界限內，但其分布呈非隨機狀
。
為了彌補此缺失，西方電器公司 (1958) 首
先提出以區域檢定 (zone tests) 法則研判
點子分佈是否呈現非隨機的形式，以提昇舒華
特管制圖偵測製程失控的敏感度。

將管制圖的兩側（管制中心至管制上限及管制
中心至管制下限兩側）各分割 三個區域。
每個區域之寬度為一個標準差。各區域以
A 、 B 和 C 區稱之。
管制圖 µ w+3σ w = UCL
A
µ w+2σ w
B
µ w+σ w
C
µ w = CL
C
µ w −σ w
B
µ w −2σ w
A
µ w −3σ w = LCL
 一點落在 A 區以外，即舒華特判讀製程失
控之法則。
 區域檢定的法則如下
 連續三點中有兩點落在 A 區或 A 區之外。
 連續五點中有四點落在 A 區或 A 區之外。
 連續八點在中心線之同一側。
趨勢變化
製程平均 的平移
循環變化
系統性變化
混合變化
層別變化
伍、品質關鍵因素
顧客
•顧客是企業的核心，因 顧客定義
品質。
•企業若只是做好每個影響顧客感受
流程 的屬性仍是不 的，唯有做到讓顧
客欣喜才能保有顧客。

員工
品質是每位員工的責任。每位員工
必須主動參與，並具備能力與知識
，才能達到 6σ 的品質
三個關鍵因素的關係
六、結 論
服務和產品的品質是一個企業重要的價值因素
，而價值又是獲利的先決條件，當企業致
　 力於提昇產品品質的同時，服務品質亦不容
忽視，只要其一的品質無法達到顧客的期
望
值均視為失誤，所產生負面的評價將造成
企
業進步的阻力。　
 參考文獻
1. William J. Stevenson 著，張倫 編校，作業管理，初版二刷，華泰文化
2004 年 8 月
2. 李友錚 著，作業管理 -- 創造競爭優勢，二版二刷，前程文化， 2006 年 7
月