Professional Documents
Culture Documents
قائمة المحتويات
قائمة المحتويات
مقدمة.
2 ............................................................................................... . .1
3 ............................................................................................. .1.1
5 ............................................................................................. .2.1
( )6 ......................................................... .3.1
( )7 .................................................. .4.1
( )8 ................................................................... .5.1
8 .......................................................................... .1.5.1
.2.5.1
9 ...................................................
9 ..................... .3.5.1
( )9 ................................................................. .6.1
10 .................:
14 .................................................................... .2
14 ................... .1.2
الخمسة أنواع للمعيار النموذجي23..............................................................................................................
.1ماهية الجودة.
تع تب الودة مد خل حد يث وفل سفة إدار ية حدي ثة قد نشأت بال ساس كأ سلوب ع مل ،و و سيلة لتطو ير أداء
النظمات الساعية إل تقيق الربح ،فالهتمي بتطوير ونشر الفلسفة من رجال الفكر الداري رأو إمكانية تطبيقها
ف النظمات الدم ية ال ت ت عد من أ هم النظمات ال ت ل تدف إل تق يق ر بح مادي ،كذلك التطور الما ثل ف
مستوى الدمات أدى إل تغيي نط تقدي الدمات للجمهور إل الفضل .
2
.1.1مفهوم الجودة.
تعن كلمة جودة القيام بأداء العمل بإتقان وعلى الوجه الطلوب والقبول .كما أمرنا ال ورسوله صلى ال عليه
وسلم بذلك ف كثي من اليات والحاديث كقوله تعال :قال تعال ) يا أيها الذين امنوا ل تقولون مال تفعلون
() 1
Gكب مقتا عند ال أن تقولوا مال تفعلون(_
وقال ال تعال )يا أيها الذين آمنوا أوفوا بالعقود ( ) 2(1وقال تعال) الذي خلق الوت والياة ليبلوكم أيكم
() 3
أحسن عملً (G
وقوله صلى ال عليه وسلم ﱯإن ال يب أحدكم إذا عمل عملً أن يتقنهﱮ ( رواه البيهقي) .
والتقان أعم وأشل من كلمة الودة أو مرد القيام بعمل جيد .فالتقان يأت نتيجة التحسي الستمر ليصل
العمل إل أكمل وجه وأفضل صورة وهو الدف النشود من تطبيق الودة الشاملة.
ونستنتج من ذلك أن ديننا النيف يثنا ليس على تقيق الودة فحسب بل على تقيق الدف من عملية الودة
وهو إتقان العمال والرقي با إل أعلى
لقد اختلفت تعريفات الودة باختلف آراء الكثي من الباحثي والكتاب ،حيث عرفها البعض بأنا الداء
بالستوى الذي يتوقعه العملء .والبعض الخر عرفها بأنا تلبية احتياجات ومتطلبات العميل منذ اللحظة الول وف
كل الوقات ..وعرفت أيضا بأنا تقدي السلع والدمات لتلبية احتياجات وتوقعات العملء بيث تتوافق معها توافقًا
(.) 4
متناسقًا ومنسجمًا
الــــــودة حسب تعريف قاموس أكسفورد تعن الدرجة العالية من النوعية أو القيمة.
الــــــودة هي توافر جيع الواصفات والصائص ف النتج /الدمة والت تلب متطلبات وحاجات
وتوقعات العميل العلنة والضمنية ف الوقت الناسب ،والسعر الناسب للعميل والورد ف آن واحد ،ويشارك ف
(.) 5
صنعها وبنائها جيع العاملي وعلى كافة الستويات
الــــــودة حسب مضمون الواصفة القياسية ISO 9000لعام 2000كما يلي:
3
"مموعة الصفات الميزة للمنتج (أو النشاط أو العملية أو الؤسسة أو الشخص) والت تعله ملبيا للحاجات
العلنة والتوقعة أو قادرا على تلبيتها" وبقدر ما يكون النتج ملبيا للحاجات والتوقعات ،نصفه منتجا جيدا أو عال
(1
الودة أو رديئا ،يعب عن الاجات العلنة ف عقد الشراء أو البيع بواصفات مددة للمنتج الراد شراؤه أو بيعه.
الــــــودة هي القدرة على تقيق أهداف مرغوبة ،باستخدام وسائل صحيحة(.) 2
الــــــودة تأهيل الؤسسة للحصول على شهادة الودة أي تقيق متطلبات الواصفة العالية ، ISO
بعد إسقاطها على طبيعة نشاط الؤسسة(.) 3
* من التعاريف الخرى للجودة:
الــــــودة هي ملئمة النتج للستعمال أو الغرض.
الــــــودة هي مطابقة النتج للمتطلبات أو الواصفات.
الــــــودة هي قدرة النتج على إرضاء الزبون.
وعمومـا يوجد على القل خسـة مفاهيم عن حقيقـة "الودة " وكل واحد منها مثي للناع وقابل للجدل
والناقشة:
•فائقــــــة :الودة تعن التفوق؛ تعرفها عندما تراها.
•قائمة على النتَج :حيث تتعامل الودة مع اختلفات ف الودة لبعض الصائص أو الصفات
الميّزة .ويكون النتج ذو الودة العالية أصلب أو أكثر ليونة أو أكثر نعومة أو أكثر قوة.
•قائمة على الستخدم :تعن الودة ملءمة الستخدام -أي قدرة النتَج أو الدمة على إرضاء
توقعات وتفضيلت الزبائن .
•قائمة على التصنيع :تعن الودة النسجام والطابقة مع التطلبات -الدرجة الت يلئم با النتج
مواصفات تصميمه .
•قائمة على القيمة :فالنتج ذو الودة العلى هو النتج الذي يُعطى الزبائن أقصى ما يكن مقابل
ما يدفعونه من أموال -أي النتَج الذي يفي باحتياجات الزبائن بالسعر القل.
وف الوقت الاضر ،ليست الودة مرد تكنولوجيا بسيطة بل هي أيضا فلسفة مشتركة .
1
( ) حجار ،أسامة إبراهيم .نبذة عن نظام إدارة الجودة وسلسلة اليزو [.9000على الخط] .تعلم معنا .إدارة العمال
والدارة العامة .متاح على:
www.alnoor.info/Learn/topicbody0094.html?TopicID=134&SectionID=1
) (2الملتقى الول للحوار حول قضايا الجودة و العتمادية في التعليم العالي جامعة تشرين اللذقية :سوريا .1/6/2005الجودة
و العتمادية في التعليم العالي .مديرية العتمادية و ضمان الجودة
) ( 3المرجع نفسه.
4
كما أنه من الضروري ربط مفهوم الودة بالضمون القتصادي حيث يصنع النتج أو السلعة بغاية الربح بالنسبة
للمصنع من جهة وبيث يكون السعر بتناول القدرة الشرائية للمستهلك من جهة أخرى .ومن الضروري أيضا
ربط الودة باجات الجتمع ذات الصلة بالصحة والسلمة والمان والت تس النسان والبيئة.
وحيث أن الدف الرئيسي للجودة هو إرضاء الزبون سواء كان داخل الؤسسة أو خارجها .يب حشد كل
الهود ف الؤسسة لتحقيق هذا الدف.
تشكل الودة والكلفة والنتاجية الؤشرات الرئيسية لتقييم مدى ناح النتج .ولكن ما مدى تأثي هذه الؤشرات
على إرضاء الزبون؟ .تعتب الودة العامل الهم بي الؤشرات الثلثة السابقة بالنسبة لرضاء الزبون ،حيث أن
الخي يتار ويشتري ويستعمل منتجات أو خدمات تلب احتياجاته أو أغراضه منها لفترة طويلة من الزمن بثقة
ورضى عنها.أما بالنسبة للسعر ،فإن الزبون عند مقارنته بي جودة منتجي ،يتار السعر الرخص.أما فيما يتعلق
بالنتاجية ،فهي أمر يهم الصنع وحده وليس الزبون
وبإياز نقول إن اهتمام الؤسسة بالودة وتسينها لا سيخفض التكلفة من جهة نتيجة لفض العيوب والدر
ويسن النتاجية لديها من جهة أخرى ،نتيجة لتحسي العمليات فيها.
ومن خلل التعاريف السابقة نلحظ ما يلي :
-1إن أهداف النظمة قد تتوي على رضا الستهلك وكذلك أهداف الشروع الختلفة مثل النمو ،الربية،
والركز التنافسي داخل السوق أو إدراك الجتمع للخدمات القدمة.
-2إن النظمة تعمل داخل الجتمع من خلل خدمته لذا فهي ذات حاجة إل مفهوم عريض يتعلق
بالستهلك.
.2.1مبادئ الجودة
تسترشد فلسفة الودة ،البنية على استخدام السلوب العلمي ،العتمد على العلومات الصحيحة ،لتحقيق غاياتا؛
() 1
بالبادئ العامة التالية:
ل بد من تديد أهداف واضحة ومستقرة للعمل وكذا نظام للحوافز الادية والعنوية.
تقيق رضا الستفيد داخل الؤسسة وخارجها.
تفيض نسبة التباين بي التباين والتوقعات إل أدن حد مكن.
الودة عملية تراكمية متواصلة من خلل دراسة وتطوير نظم وأساليب وإجراءات العمل.
) (1الحمالي ،راشد بن محمد.إدارة الجودة الشاملة في مراكز المكتبات والمعلومات.وقائع المؤتمر الثالث عشر للتحاد العربي
للمكتبات والمعلومات:إدارة المعلومات في البيئة الرقمية :المعارف والكفاءات والجودة.بيروت.2002.ص.192.
5
الودة عمل جاعي يشارك فيه جيع العاملي ف الؤسسة.
الودة عملية شاملة لميع مناحي الؤسسة.
الستفيدون هم الذين يقررون فاعلية الودة.
تزداد الودة تسنا مع ازدياد منح العاملي الصلحيات الت تكنهم من تديد الشكلت و حلها.
ل يوز أن يعمل الكفأ تت قيادة من هو أقل كفاءة.
() 1
مادام العاملون ( العلميون و الداريون) يفكرون بعيشتهم ،فإن الودة ستبقى أقل من الطموح الأمول.
العناصر الراحل
-تدريب العاملي على وثائق نظام الودة . -3مرحلة تطبيق النظام الوثق
) (1الملتقى الول للحوار حول قضايا الجودة و العتمادية في التعليم العالي جامعة تشرين اللذقية :سوريا .1/6/2005المرجع
السابق.
.) (2المرجع تفسه .
6
-تطبيق نظام الودة الوثق.
1
( ) عباس ،هشام عبدا ل .المرجع السابق .ص.17.
7
.5.1البنى الداعمة للجودة() 1
1
( ) عباس ،هشام عبدا ل .المرجع نفسه .ص.14 .
8
وللوصول إل هذه القيم ل بد من تليل الفجوة القائمة بي القيم الرغوبة للجودة والقيم السائدة ف الؤسسة
وإياد اللول التصحيحية لعالة هذه الفجوة ،ما يساعد الؤسسة على تقيق أهدافها وقدرتا على النافسة.
9
() 1
ومن أشهر جوائز الودة العالية:
جائزة دينج اليابانية :أنشأها juseرئيس اتاد العلماء والهندسي اليابان سنة 1951تكريا واعترافا بإسهامات
دينج ف إنعاش القتصاد الوطن اليابان.
جائزة مالكوم بالدريج المريكية :سيت باسم وزير التجارة المريكي حيث صدر قانون الائزة سنة 1978وذلك
بدف زيادة الوعي بأهية الودة ف الوليات التحدة المريكية.
الائزة الوربية للجودة :أنشأتا الؤسسة الوربية لدارة الودة سنة 1988وبدأ منح الائزة ف أوربا سنة .1992
جائزة اليزو : ISOغن عن القول أن الختلف ف العايي الاسة لدارة الودة يعد امتدادا طبيعيا لختلف رواد
الودة ف مفهوم الودة فكل منهم قد تأثر بقل معي أو منظور ما،والال كذلك بالنسبة للجوائز الاصة بالودة
"فهي تتلف ف الطر ولكل جائزة خصوصيتها من حيث طبيعة البناء ومور الهتمام وعدد العايي"
•0
جائزة الشارقة للتميز
) (1بوعافية ،السعيد .قياس جودة خدمات مكتبة الدكتور أحمد عروة :جامعة المير عبد القادر للعلوم السلمية :طبيق مقياس
الدراكات و التوقعات .ماجستير :علم المكتبات :جامعة منتوري :قسنطينة .2006 :ص.98 .
10
إن الودة ليست ابتكارا من ابتكارات الثورة الصناعية كما يدعي الغرب ،بل إن جذوره موغلة ف القدم
حيث تنسب أول الهتمامات إل الضارة البابلية ف العراق ،والودة كغيها من الصطلحات والتقنيات الت عرفت
تطورات وتغيات حسب الوضعية والبيئة الت تشملها،ولقد تطور مصطلح الودة وفقا لعدة مراحل تاريية ،
وسنحاول من خلل هذه الراحل توضيح نشأة الودة والمتداد العريق لذا الفهوم الام.
إن البحث عن الودة ف متلف الجالت ل يكن وليد وقت معي أو فترة زمنية معينة،بل هو نشاط مستمر
وأساسي لتصرفات وأداء الفراد والماعات ،لقد تطورت عملية البحث عن الودة تاشيا والظروف الستجدة
والاجيات التغية ،حيث مرت الودة بعدة مراحل يكن توضيحها فيما يلي:
1بديسي ،فهيمة .إدارة الجودة الشاملة بين النظرية والتطبيق .مجلة العلوم النسانية .ع ،21قسنطينة .2004 ،ص.94.
2بن محمد الحمالي ،راشد .إدارة الجودة الشاملة في المكتبات ومراكز المعلومات .المرجع السابق .ص.197 .
3بديسي ،فهيمة .المرجع السابق .ص.95.
11
والعيوب كما أن الكومات كانت قد وضعت العايي كالوزان والقاييس وكان بقدور كل شخص أن يفحص كل
النتجات ويضع معيارا واحدا للجودة ف الوقت الذي كان فيه الشترون يعتمدون على مهارة وسعة الرف ،ث قامت
بعد ذلك الثورة الصناعية ودعمت مارسة الرف بأن أضفت عليها الصفة الرسية بإنشاء إدارة التفتيش ،1كما
أحدثت تغييات كبية ف العديد من اليادين خاصة الفكار ومنها الفلسفة التنويرية وظهور عدة مدارس متلفة
أخرى.
12
.5.7.1مرحلة إدارة الجودة الشاملة.
أول من أدخل مفهوم الودة الشاملة هو Feigenbaumوالقصود به مسؤولية مبدأ العيب الصفر والتركيز
على العلقة مستفيد /مورد ،الدارة بالشاركة ،أصبح التركيز يتمحور حول دوائر الودة وفرق العمل لتحسي
الداء كما نشأت جوائز عالية للجودة ف عام 1987أعلنت الكومة المريكية عن جائزة قومية للجودة هذا من
جهة ،ومن جهة أخرى "قامت العالة نانسي بصياغة مصطلح إدارة الودة الشاملة وخطت أوربا خطى الوليات
التحدة المريكية ف هذا الجال ،وف سنة 1988تأسست الؤسسة الوربية لدارة الودة الشاملة".1
وقد شهد هذا الفهوم اتساعا وانتشارا كبيا ف عقد التسعينات وبيث كان يهدف إل تسي الودة بصفة
مستمرة من خلل التركيز على حاجيات الستفيد ،وتتشكل إدارة الودة الشاملة مفهوم إداري جديد فعال لكل
النظمات على الستويي العام والاص وقد أصبحت اليوم إدارة الودة الشاملة مط أنظار كثي من النظمات على
الستوى العالي.
13
.2إدارة الجودة الشاملة
تعتب إدارة الودة الشاملة مدخل حديث وفلسفة إدارية حديثة قد نشأت بالساس كأسلوب عمل ،و وسيلة
لتطوير أداء النظمات الساعية إل تقيق الربح ،فالهتمي بتطوير ونشر الفلسفة من رجال الفكر الداري ر أو
إمكانية تطبيقها ف النظمات الدمية الت تعد من أهم النظمات الت ل تدف إل تقيق ربح مادي ،كذلك التطور
الماثل ف مستوى الدمات أدى إل تغيي نط تقدي الدمات للجمهور إل الفضل سواء أكانت النظمة ربية أو
خدمية وف ظل هذه الظروف أصبح الستهلك هو سيد الوقف وسيد السوق ،والميع يسعى لرضائه .لذا لبد
من تلك الؤسسات سواء كانت ربية أو خدمية من التوجه إل إدارة الودة الشاملة.
لقد حققت إدارة الودة الشاملة على مدى العقدين الاضيي من الزمن ،ناحات باهرة وملفتة للنظر ف العديد
من الشركات العالية المريكية واليابانية والوروبية وباتت إدارة الودة الشاملة ف الوقت الاضر هي حديث
الساعة ف أوساط العمال والامعات ومراكز البحث العلمي والشركات العالية العلمية على اختلف أحجامها ف
كافة أناء العال وحت الجهزة الكومية أيضا وكافة الؤسسات الدمية .
1
( ) حجار ،أسامة إبراهيم.المرجع السابق.
2
( ) حلواني ،محمد علي عبد العزيز .المرجع السابق.ص. 11 .
14
المرحلة المرحلة
المرحلة الثانية المرحلة الثالثة
المرحلة الولى الرابعة الخامسة
1930-1940 1940-1970
1970-1985 -1985الن
Customer Inspect Quality Operators TQM
inspects at before department use SPC
receiving shipping uses SPC
يفحسسسسسسص الزبون يقوم قسسسسسسسسسسسسم يفحسص المصسنع الدارة الشاملة يقوم العاملون
بضبط العمليات الجودة بضبسسسط المنتسسسسج قبسسسسل المنتسج بعسد وصسوله للجودة
إليه . شحنه للزبون العمليات
* الرحلة الول:
تورد الشركة للزبون أي منتج نتيجة ولو كان مالفا للمواصفات ول تقوم بأي شيء لعالة الخالفات حت
يقوم الزبون بتقدي شكوى وبإعادة النتجات الخالفة ثانية للشركة.
إن هذه الطريقة قد أصبحت مكلفة للشركة وخاصة عندما أصبح لا منافسون يستطيعون توريد النتج دون
وجود مالفات فيه وهذا ما اضطر الشركة إل إجراء تغيي ف إدارة عملها.
* الرحلة الثانية
ف هذه الرحلة من التطورات بدأت الشركة بفحص النتج ف الرحلة الخية للنتاج أو قبل شحن النتج
للزبون.
مع إن هذه الطريقة هي أفضل من السابق ،كونا قد خفضت من عدد شكاوي الزبون ،غي أن الشركة قد
وعت مدى السارة الت تتكبدها جراء إنتاج منتجات سرعان ما ترفض عند الستعداد لشحنها .ولذلك فقد
تفهمت بأنه من الفضل لا أن تكشف عن العيوب ف النتجات مبكرا أثناء عمليات إنتاجها ،ما يتيح إيقاف الادة
العيبة الت يري تصنيعها مبكرا قبل أن تتابع الراحل التالية ف النتاج وتصبح منتجا جاهزا.
* الرحلة الثالثة
ف هذه الرحلة من تطور الودة ،ت تأسيس قسم للجودة ف الشركة أوكلت إل هذا القسم مهام مراقبة جودة
النتج واختباره ورفع تقارير عنه خلل مراحل النتاج الت تر با الشركة.
15
أتاحت هذه الرحلة من تطور الودة الكشف البكر عن العيوب واستخدمت فيها التقانات الحصائية ف مراقبة
النتاج ما سح بالكشف البكر عن النرافات قبل حدوث العيوب.
غي أنه ل زالت هناك مشاكل ،فكلما ازداد عدد العينات الت يقوم باختبارها قسم الودة ،كلما أصبحت الفترة
الزمنية لصول أقسام النتاج على نتائج الختبارات أطول .وقد كان يستغرق دقائق أو ساعات أو ورديات كاملة
حت يصبح بالمكان إعلم عامل التشغيل إيقاف العمل.
لل هذه الشكلة كان لبد من تدريب العامل على الساليب الحصائية لضبط العمليات الت ينفذها وهذا ما
أدى إل الرحلة الرابعة من تطور الودة.
* الرحلة الرابعة
أتاحت هذه الرحلة قيام العامل نفسه بالضبط الحصائي للعمليات الت ينفذها وهذا ما يسمى "الودة ف
النشأ" .أتاحت هذه الرحلة للعامل أن يكتشف مدى النراف ف القطعة الت ينتجها عن الدود السموح با ما
مكنه من إيقاف النتاج الناسب ومنع الصول على منتجات معيبة وهذا ما أدى بدوره إل منع إعادة تشغيل
القطع العيبة وتفيف القطع التالفة.
ويعتمد نظام تأكيد الودة على منع وقوع الطأ سواء ف تصميم النتج أو ف تصميم العمليات.و تبن نظام
تأكيد الودة استخدام ثلثة أنواع من الرقابة وهي:
• الرقابة الوقائية :وتعن متابعة تنفيذ العمل أول بأول لكتشاف الطأ قبل وقوعه والعمل على منع حدوثه.
• الرقابة الرحلية :وتعن فحص النتج بعد انتهاء كل مرحلة تصنيع للتأكد من مستوي الودة بيث ل ينتقل
النتج تت الصنع من مرحلة لخرى إل بعد فحصة والـتأكد من جودته.
• الرقابة البعدية :وتعن التأكد من جودة النتج بعد النتهاء من تصنيعه وقبل انتقاله ليد الستهلك وذلك ضمانا
للوه من أي خطأ أو عيب .
يتضح ما تقدم أن هذه النواع الثلثة الخية من الرقابة تتكامل مع بعضها البعض من أجل الوصول إل إنتاج
بدون أخطاء ويكن القول أن تأكيد الودة أصبح أحد الستراتيجيات الساسية الت تقوم عليها إدارة الودة
الشاملة.
* الرحلة الامسة
هذه الرحلة من تطور الودة أصبح كل عامل ف الشركة منذ عملية تصميم النتج مرورا بعملية شراء الواد
الولية وحت النتاج النهائي له وتسليمه للزبون يعي بأن هدف الشركة هو إنتاج منتجات بأقل السعار وبأفضل
جودة وتسليمها للزبون بأسرع ما يكن.
16
وسبب ظهوره هو تزايد شدة النافسة العالية واكتساح الصناعة اليابانية كل أسواق البلدان النامية ،إزاء هذا
الوضع قامت الشركات المريكية بتطوير وتوسيع مفهوم إدارة الودة الستراتيجية بإضافة جوانب أكثر شول
وعمقا واستخدمت أساليب متطورة ف مال تسي الودة والتعامل مع الزبائن والوردين وتفضيل أساليب تأكيد
الودة ليصبح أسلوبا رقابيا استراتيجيا على الودة الستراتيجية ويلحظ أن إدارة الودة الشاملة هي امتداد لدارة
الودة الستراتيجية ولكن إدارة الودة الشاملة أكثر عمقا وشولية من إدارة الودة الستراتيجية .
ف إطار هذه الظروف يكن اعتبار الشركة ضمن الشركات ذات الصنف العالي (World Class
.)Company
() 1
.2.2مفهوم الجودة الشاملة
السؤال الذي يطرح نفسه ما هي مفهوم إدارة الودة الشاملة ؟
إن تطبيق إدارة الودة الشاملة والستمرار ف تسي الودة أمر ليس صعبا وليس سهل حيث أن إدارة الودة
الشاملة تثل تغيا جذريا ف ثقافة النظمات ،وذلك لنا تطالب من الدارة أن تترك من برنامها العال وأن يتعلم
الوظفي مع الباء أثناء أداء العمل ،حيث أن تسي الودة الستمر يتطلب طريقة جديدة لدارة العمل ،تسمح
للموظفي بقول القيقة دون خوف وأن يدوا ويشتركوا ف علج الشكلت ومن خلل هذه العملية فقط يكن
التعامل مع معظم الشكلت بطريقة فعالة ،حيث أن النظمات الت تدار بطريقة جيدة تتاج إل استغلل كل قدراتا
الفعلية وأن تعكس ف ثقافتها وجهة النظر بأن كل شيء يكن تسينه وأن الدف التنظيمي الرئيسي يب أن يتمثل ف
تديد الجالت الت يكن تسينها ،و يب أن توضع النظمة أو توجد النظام الذي يفز على النافسة الفتوحة لوجه
الفشل ،كما يفر على منافسة أوجه النجاح .
وهنالك أسباب كثية تدعو إل تبن إدارة الودة الشاملة ف النظمات إذ أنا فكرة تعمل على تفيز الوظفي وتكنهم
من أداء أعمالم ،كما أنا تستشعر النجاح عن بعد .
ومن هذا النطلق يكن أن نوضح مفهوم الودة الشاملة كلت :
إدارة الودة الشاملة ( )T.Q.Mهي عبارة عن " ثورة إدارية جديدة وتطوير فكري شامل وثقافة تنظيمية جديدة ،
جيع هذه الفاهيم تسعي إل تطوير الستمر ف العمليات " ويكن أن تعرف إدارة الودة الشاملة على أنا " مدخل
شامل بعن أنة يشمل كل القطاعات ومستويات ووظائف النظمة بدف التحسي الستمر ف القدرة التنافسية للكفاءة
والرونة للمنظمة كلها ويعتمد على التخطيط ،التنظيم وتليل كل نشاط ف النظمة ويقوم على فرق العمل لتحسي
الودة باستمرار ( )Continuous Quality Improvement Teemsوليس العمل الفردي التقطع " ،كذلك
يكن القول بأن إدارة الودة الشاملة هي مدخل يعتمد على الرقابة الذاتية بديل عن الرقابة الارجية حيث أن الودة
ل تفرض على النسان ولكنها تنبع منه .
) (1بحث إدارة الجودة الشاملة[.على الخط][.تاريخ الزيارة]2007.04.08 :منتديات وزارة الصحة.وزارة الصحة :المملكة
العربية السعودية.متاح على http://www.moh.gov.sa/vb/showthread.php?t=105 :
17
وعرفت المعية البيطانية الودة الشاملة " هي فلسفة إدارة العمل النظمة من منطلق أساسي هو عدم إمكانية الفصل
بي حاجات العملء وأهداف النظمة ويكن تطبيقها ف كثي من الجالت ( إنتاج – سلعة – أو خدمة ) والودة
الشاملة من وجهة النظر هذه تؤكد على ضرورة تقيق أقصى كفاءة وفعالية ف الشروعات وتضمن التفوق ف
السوق" .
وعرفتها وزارة الدفاع المريكية " بأنا فلسفة أو مموعة مبادئ إرشادية تعتب بثابة دعائم التحسي الستمر للمنظمة
وهي تطبيق للساليب الت تساهم ف الوفاء باحتياجات العميل الالية والستقبلية ".
ويراها معهد الودة الفيدرالية المريكي " بأنا نظام استراتيجي متكامل يسعي إل تقيق رضا العميل وأن تطبيق هذه
الفلسفة الدارية يتم مشاركة جيع الديرين والوظفي ويقوم باستخدام الطرق الكمية لتحسي العملية الدارية
بشكل مستمر ".
وهناك العديد من النطلقات الفكرية لدارة الودة الشاملة يكن إجالا فيما يلي:ذ
–قبول التغي باعتباره حقيقة والتعامل مع التغيات بدلً من تاهلها أو ماولة تنبها.
–القتناع بأهية الناخ الحيط بالدارة واستحداث أساليب للتعامل مع مكوناته والتأثر با.
–استيعاب التكنولوجيا العلومات وإعادة رسم تصميم التنظيمات والساليب الدارية وفقا لعطياتا.
–الودة الشاملة هي طريقة فعالة لدارة الؤسسة تدف إل التعارف والشاركة الستمرة من جيع العاملي
من أجل تسي أنشطتها وخدماتا ومنتجاتا حت يتحقق الرضا للجميع ( الفراد – الدارة العليا –
العملء – الجتمع ).
–الدراك بأن العال كوحدة متكاملة وضرورة الروج من القليمية والحلية ف التعامل إل العالية.
–إدراك أهية التكامل مع الخرين والسعي نو تكوين تالفات ايابية .
–البتعاد عن منطلق الفردية والتشتت والخذ بفاهيم العمل الماع ( ) team workوتكوين النظومات
والشبكات الترابطة والتفاعلة .
–رفض البادئ والسلمات الكلسيكية ف الدارة والتنظيم والستعداد لتقليل مفاهيم ومنطلقات قد تبدو
غي معقولة أو منطقية.
–اليان بأن العنصر البشري هو الساس القوى والهم ف إناح الدارة ومن هنا تتل لدارة الوارد
البشرية الهتمام الكب من جانب الدارة العاصرة.
فالودة الشاملة للفراد تعن -:
–اقتناع بالعمل.
–تفيز على أداء العمل بالشكل السليم والقبول .
–تعاون داخل الفريق.
–وعي وانضباط ذات.
–التزام وتعهد بالوفاء بالتطلبات.
18
أما بالنسبة للدارة فالودة تعن:
–رؤية واضحة لكل الدارات والقسام .
–علقات عمل جيدة مع الوردين.
–التزام والقدوة.
–الوفاء باللتزامات تاه العاملي .
أما الودة بالنسبة للعملء فتعن:
–الصول على سلعة أو خدمة بودة عالية.
–وبسعر مناسب.
–وف وقت مناسب.
–وبطريقة جيدة.
() 1
.3.2أسس الجودة الشاملة
يتطلب تفعيل فلسفة إدارة الودة الشاملة داخل منظمة ما سواء كانت إنتاجية أو خدماتية توافر عدة أسس ومبادئ
تتناسب وتتكامل فيما بينها لتحقيق أهداف النظمة الباشرة منها وغي الباشر منها ،وذلك على الدي القريب
والبعيد ،والت تتمثل ف النهوض بستوي الداء داخل النظمة ( الديرون والعاملون و خارجها المهور التعامل معها)
هذه السس هي :
التخطيط السليم
تعتمد إدارة الودة الشاملة ف القام الول تفكي إداري حديث مبن على التخطيط السليم الذي يقق الهداف
الرجوة للمنظمة ،من خلل برنامج زمن يتميز بالرونة لجراءات تسي جودة الداء ويراعي الرتقاء بقدرة العاملي
على استيعاب مفاهيم الودة وإجراءات التغيي .
دعم وتأييد الدارة العليا لبرنامج إدارة الجودة الشاملة
من أهم العوامل الت تساعد على التطبيق الناجح لدارة الودة الشاملة هو دعم وتأييد الدارة العليا لا ،الذي يتبع
من اقتناعها إيانا بضرورة التطوير والتحسي الستمر وتعب عن ذلك بالعلن عن رغبتها ف تطبيق إدارة الودة
الشاملة أمام جيع الستويات الدارية والعاملي با؛ وتأكيدا لذا البدأ يقول لسيلز ودال أن أفراد الدارة العليا ف
النظمة هم عامل التغي الداخلي الساس إذ باستطاعتهم تشكيل قيم النظمة وإنشاء ما يكن أن تطلق علية البند
التحتية الدارية لحداث التغي الطلوب .
اختبار القيادة المناسبة لعمال إدارة الجودة الشاملة
أن القيادة اللئمة لعمال إدارة الودة الشاملة داخل النظمة وخارجها هي القيادة الغي نطية اللقة والقادرة على
العمل بروح الفريق والت تاهد من أجل توفي ودعم مناخ بسود فيه العمل الماعي النسق ،وتول اهتماما متوازنا
) (1المرجع السابق.
19
بالعنصر البشرية والانب اليكلي ف التنظيم وترص على غرس القيم اليابية ف العلقات وتعظيم مصلحة الفرد
والنظمة .
انتقاء العنصر البشرية والرتقاء بأدائه
العنصر البشري يشكل مطلبا هاما نو تطبيق إدارة الودة الشاملة داخل النظمة ،المر الذي يستوجب أن يكون مل
عناية واهتمام ف جيع النواحي الاصة به ابتداء من وضع نظام الختيار والتعيي وشغل الوظائف وتقيم الداء وبرامج
التعليم والتدريب الستمر لكافة الستويات وفقا لنوعية الهارات والعارف السلوكية اللزمة لكل مستوى ،فضلً عن
تيئة العنصر البشري بالنظمة على متلف مستوياته نفسيا لفهم وقبول مفاهيم ومارسات إدارة الودة الشاملة
ومردودها الياب على العنصر البشري والنظمة تلك .
شمولية الداء والجودة معاً
لا كانت الودة الشاملة ل تقق بجهود وإمكانات فرد واحدا أو مموعة مدودة من الفراد وأنا ل تقتصر على
عملية أو مرحلة مددة من مراحل إنتاج وتقدي السلعة أو الدمة كان من الضروري أن تتضافر جهود العاملي ف
النظمة كل ف نطاق اختصاصه لتحقيق الودة النشودة ف كافة مراحل النتاج وتقدي ما تنتجه النظمة وف كافة
فروعها .
اتخاذ القرارات بناء على الحقائق
تتبع النظمات الت تعتمد على منهج الودة الشاملة على تطبيق مدخل هيكلي لل الشاكل كفرص التحسي
ويعترف منهج إدارة الودة الشاملة بميع الفراد الشاركي ف العملية با فيهم الديرون التنفيذيون بالدارة والقوى
العاملة والعملء والعتراف أيضا بأنم يستطيعون الشاركة ف التوصل إل حلول ثنائية مفيدة وهذا يعن فهم العملية
الت تؤديها والعملية الت يؤديها غيك من حولك ،وفهم السبب ف مشاكلك وجيع العلومات والبيانات الت ستبقي
عليها قراراتك لتحسي تلك العملية وتعتمد الودة الشاملة إل حد بعيد على بناء فريق متاز وعلى التصال الفعال
الذي يكن من اتاذ قرارات التحسي بناء على معلومات وبيانات مستمدة من حقائق ثابتة.
20
oبوث إدراكات العملء
وهي معرفة توقعات وأفكار العملء تاه الدمة وكذلك اتاه النظمة واكتشاف العامل والعوامل الرئيسية الت
تدد إدراك العميل للخبة الكلية للخدمة الت يصل عليها من النظمة تلك البحوث تساعد النظمة إل الوصول
إل مموعة العايي الت تكم وتؤثر على اختيار وتفضيل العملء إل التعامل مع النظمة أو إل التحول إل منافس
آخر وهذه العايي ما هي إل توقعات العملء عن الدمة القدمة.
تكوين الستراتيجية
ويكن تعريف إستراتيجية الدمة بأنا صفة ميزة لتقدي الدمة وهذه الستراتيجية تربط ارتباط وثيقا باقتراحات
متارة بعناية فائقة وتثل قيمة العميل وتساعد على إرساء أكثر تنافس وتتضمن معايي الستراتيجية الفعالة للخدمة
مايلي :
تثل إستراتيجية الدمة رؤية النظمة بوضوح بيث تعكس رسالة النظمة وفلسفتها .
نقل مفهوم مهمة النظمة و رسالتها إل جيع العاملي ف النظمة حت يكن وضعها موضع التنفيذ.
التركيز على القيم الوهرية للخدمة وهي تثل أعلى قيمة للعميل .
إظهار النظمة بصورة ميزة أمام العملء ف مواجهة النظمات النافسة الخرى .
التميز بالبساطة وسهولة الصياغة بيث يسهل شرحها للعاملي .
تدريب العاملي
تبذل النظمات التميزة مهودات وإجراءات منظمة لتعليم العاملي كل أسرار العملء مثل مفهوم الودة وخدمة
اوتوقعاتم.عب طرق التعليم والتدريب والتصالت دورا رئيسيا ف مساعدة كل موظفي النظمة من تفهم احتياجات
العملء وتوقعاتم .
تسي العمليات
يب على النظمة أن تقدم خدمات إل عملئها ل أن تضع التحضيات الزائية الت قد تداخل تقدمها أن التزامها
يكون على جيع الستويات القيادية للتطوير والتحسي الستمرين للجودة ،وتوفي الوسائل الت تكنها من أداء العمل
بشكل قرض بكل من العاملي والعملء ،ولا يافظ على استمرار العلقة بي النظمة والعملء ،كل ذلك يتطالب
الفحص والواجهة لكل العمليات والجراءات السياسية والقواعد وطرق العمل حت تتأكد من انتهاء تؤدي إل تقيق
الودة .
التقييم والقياس والتغذية الرتدة
أن توتر نظام العلومات التكامل عن العاملي يضمن حصوله على التغذية العكسية عن أدائهم ومن جانب آخر
ضرورة توفي التشجيع والدعم اللزمي من جانب الدارة كل ذلك يساهم ف تسي أداء الوظف ومعرفته الكاملة
بوانب ضعيفة قبل معرفة جوانب قوته ،وهذا ينعكس ف النهاية ف شكل رضا العميل الداخلي والارجي ،ويكن
للعامل من خلل ما سبق ذكره ينجح ف ابرز قيمة الدمة لدي العميل وتستطيع النظمات الدمية أن تدعم من ذلك
بالربط بي فرض التقدم الستقبلي للموظف ولدي باجة إبراز قيمة الدمة للعميل وتقيق أعلى معدلت الرضاء له.
21
.5.2طرق وأساليب إدارة الجودة الشاملة
لقد ت تصميم مموعة من الدوات بيث تكون مهمة تلك الدوات تسي العمليات من أجل إنتاج أو تقدي
خدمات ذات جودة عالية.
أن نقطة البداية لي عملية تسي للجودة تبدأ أول ً بالتحديد لكل من الهداف والعملية الطلوب تسينها والدوار
والسؤوليات والوارد والطة قبل أي نشاط أخر ومن ث الدارة الستخدمة ف تسي الودة أو العمليات وفيما يلي
عرض لساليب تطبيق الودة :
.1سيجما ستة ) 1( six Sigma
هي عملية أو استراتيجية تكن النشآت من التحسن بصورة كبية فيما يص عملياتا الساسية وهيكلها من خلل
تصميم ومراقبة أنشطة العمال اليومية بيث يتم تقليل الفاقد واستهلك الصادر ( الوقت – الطاقات الذهنية –
الطاقات الادية ) وف نفس الوقت تلبية احتياجات العميل وتقيق القناعة لديه
ويدل مبدأ سيجما ستة على أن النشأة تقدم خدمات أو سلعا خالية من العيوب تقريبا لن نسبة العيوب ف سيجما
ستة 3.4عيب لكل مليون فرصة ،أي أن نسبة كفاءة وفاعلية العمليات . %99.99966
خلصة المر ،أن فكرة سيجما ستة تكمن ف أنه إذا كانت النشأة قادرة على قياس عدد العيوب الوجودة ف عملية
ما فإنا تستطيع بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب وتقترب من نقطة اللو من العيوب.
أما علقة سيجما ستة بالودة فيمكن تلخيصها ف النقاط التالية :
•ف الاضي ركزت برامج الودة على تلبية احتياجات العميل وبأي تكلفة واستطاعت تلك الشركات
إنتاج منتجات ذات جودة عالية على الرغم من قلة كفاءة العمليات الداخلية فيها وكانت الشركات
تدفع لتحقيق الودة (تكلفة الودة) مثال :قد تشتري سلعة بثمن 800دولر وتكون هذه السلعة قد
كلفت الصنع 320دولرا ف عملية إعادة التصنيع لتحقيق مستوى الودة ،لذا ساد العتقاد لدى
الشركات أن الودة تكلف الكثي من الهد والال والوقت
• إن ظهور سيجما ستة ما هو إل امتداد طبيعي لهود الودة لذلك تعد سيجما ستة مبادرة لتطوير
الودة
حيث تعمل على الربط بي أعلى جودة وأقل تكاليف للنتاج
•إن السيجما ستة عبارة عن هدف للداء يتم تطبيقه على كل عنصر من عناصر الودة وليس على
النتج بجمله فعندما نصف سيارة بأنا سيجما ستة فهذا ل يعن أن 3.4سيارة من كل مليون سيارة
با عيوب وإنا يعن ان هناك فرصة لظهور 3.4عيب ف السيارة الواحدة من بي مليون فرصة متملة
) (1سيجما ستة = [.six Sigmaعلى الخط][.تاريخ الزيارة .]2007.04.08 :الدارة العامة للتخطيط .منتديات التخطيط متاح
على الخط:
http://epforum.net/showthread.php?t=161
22
خلصة القول أن الودة تركز على جودة النتج النهائي ولا تكلفة أما سيجما ستة فإنا تركز على
العمليات لتحقيق جودة النتج بأقل تكلفة
•ل يكن أن تعمل سيجما ستة بعزل عن الودة حيث توفر إدارة الودة لسيجما ستة الدوات و
التقنيات اللزمة لحداث التغيات الثقافية وتطور العمليات داخل الدارة
وتعد الطوة الول ف حساب سيجما تديد توقعات ومتطلبات العملء وهي مايعرف بالصائص
الرجة للجودة او شجرة ضرورات الودة ) )critical-to-quality tree
• إن سيجما ستة ليست موضوعا يدور حول الودة من أجل الودة ذاتا وإناتدور حول تقدي قيمة
أفضل للعملء والوظفي والستثمرين
() 1
. 2العيار النموذجي (التصوية) :benchmarking
والدف منها تكي النظمة من مقارنة الداء و التحقق من أداء النظمات الخرى والساعدة ف وضع الدف وتاوز
أي عقبات.فالعيار النموذجي .أداة نظاميّة تسمح للشركة بتحديد إذا ما كان أداء عمليات وأنشطة النظمة مكافئ
لفضل المارسات أم ل .فهو مفيد لتحدّيد كيفية عمل الوحدات ،الدارات ،اناز النظمة أو الؤسسة مقارنة مع
النظمات الخرى الماثلة .العيار النموذجي هو نقطة الرجع القياسي.
.3إدارة التغيي
() 2
http://www.12manage.com/methods_benchmarking_ar.html
) (2إدارة التغيير[.على الخط][.تاريخ الزيارة .]2007.04.08 :مركز التميز للمنظمات غير الحكومية .2003 ،متاح على
الخط:
23
التغيي كما عرفته " روزابث موسى كانتر " هو عملية تليل " الاضي لستنباط التصرفات الالية الطلوبة
للمستقبل " ويشمل التحرك من حالة حاضرة إل حالة انتقالية حت نصل إل الالة النشودة ف الستقبل.
وتبدأ هنا العملية بإدراكنا للحاجة للتغيي .وتليل هذه الالة والعوامل الت أوجدتا ينتهي بتشخيص للصفات الميزة
للموقف وبيان التاه الذي تتم فيه هذه التصرفات .ث يكننا بعد ذلك التعرف على الطرق المكنة للتصرف وتقييمها
واختيار التصرف الفضل منها.
() 1
.4إعادة الندسة Re-engineering
يب العتماد فقط على تطبيق الجراءات الت تتلءم مع العمليات التقنية ف الؤسسة ،بل يب إعادة تشكيل النظم
والجراءات بيث تتلءم مع خدمة الزبائن وإدارة الودة والت يب أن تشمل كافة النواحي ف الؤسسة إعادة
التفكي ف طرق أداء العمل ف الؤسسة وعمل التعديلت اللزمة على أساليب العمل وإعادة تصميم العمليات بيث
تتناسب مع الهداف الديدة للمؤسسة ،وقد بدأ تطبيقها بكثرة ف الونة الخية.
.5العصف الذهن ( إثارة الفكار )
والدف منها ماولة الصول على اكب عدد من الفكار البداعية ف ظل بيئة مشجعة ومفيدة وتشمل جيع فريق
التحسي .وقد أوضحت التجارب أن أداة العصف الذهن ينتج عنها أفكار تبادل ثلثة أضعاف ما ينتج عن الفرد
عندما يعمل بفردة .
-6الدوات الحصائية (:) 2
•عوامل النجاح الاكمة /ومصفوفة العملية -:هذه الصفوفة البسيطة صممت لكي توضح كيفية تأثي
النشطة على النتائج الرغوبة أو عوامل النجاح الاكمة وبعد ذلك يكن تديد أولويات العمليات
حسب أهيتها .
•تديد العملية -:يتمل أن تكون أداة تديد العملية أكثر أدوات الودة أهية ،فهذه الداة تكن من
تديد متطلبات العميل لي عملية ولذا فأن الوافقة على هذا التحديد وتوثيقه؛ يعتب الطوة الول
لي عملية لتحسي الودة ،كما أن هذا التحديد يكن من الوافقة على متطلبات الوردين لضمان
الودة .
•رسم الشجرة البيان -:تزئة القضية العقدة إل العناصر الكونة لا وكذلك إبراز سلسلة الثر
والنتيجة بشكل بسيط من خلل الرسم البيان ( لاذا ) ويستخدم الرسم البيان (كيف) لظهار كيف
أن الهمة العقدة يكن تزئتها إل أنشطة يكن إدارتا بسهولة .
•الضبط الحصائي للعملية :والدف منها إمكانية التنبؤ بالعملية وذلك للمساعدة على تقليل النراف
والوصول ف النهاية إل منع تكاثر الخطاء أو العيوب وتعتب هذه الداة من الدارات التقدمة.
http://www.ngoce.org/content/changem.doc
) (1مانييويز،ماريو.إعادة هندسة المؤسسة وإعادة هندسة الموارد البشرية [.على الخط][.تاريخ الزيارة.] .04. 222006 :
إدارة الموارد البشرية العربية .2006 .متاح على الخط:
www.arabhrm.com/modules/news/index.php?catid=15
) (2بحث إدارة الجودة الشاملة .المرجع السابق.
24
•تليل اثر شكل الفشل :والدف منها إبراز سلسة السباب والنتائج العقدة وتديد السباب الرئيسية
لا.
وهناك العديد من الدوات الت ل يتم التطرف إليها إل أن الدوات السابقة ذكرها تعتب من أهم الدوات الت
تستخدم لتطبيق إدارة الودة الشاملة.
() 1
.6.2تطبيق إدارة الجودة الشاملة بين فرص النجاح ونقاط الفشل
يرى خباء الدارة أن تطبيق إدارة الودة الشاملة تعترضه بعض العوقات الت يكن إياز أهتها فيما يلي :
قصور ثقافة إدارة الودة الشاملة لدى الرؤساء والرؤوسي .
يتاج انتشار وناح إدارة الودة الشاملة ف أي منظمة أو مؤسسة سواء كانت خدمية أو إنتاجية إل توافر العديد من
الشروط لعل من أهيتها إلام الرؤساء والرؤوسي بأسس وعناصر إدارة الودة الشاملة ومراحل تطبيقها ومؤشرات
قياسها وكذا الستفادة من تارة الخرين ،فالنجاح القيقي لذه الفلسفة الدارية يتحقق من خلل الصرار والثابرة
ف التطبيق وفقا لظروف كل مؤسسة ،حيث أن متطلبات ومقاييس النجاح لذه الفلسفة تتلف من مؤسسة إل
أخري لذلك يصعب تقيق النجاح دون تفهم كامل لهن الودة الشاملة وأهدافها ومسؤولياتا لكل من يعمل ف
الؤسسة ويشارك ف تقيق أهدافها .
فقدان الثقة بالدير والتصالت الرديئة بينه وبي الرؤوسي
تؤكد الباث والدراسات التقليدية والديثة على أهية القيادة واثر ف تفضيل العملية الدارية ،فهي حجر الساس
ف صرح الودة ،فالودة من النظور الداري هي التغي إل الفضل دائما ،وذلك يتطلب قيادة خلقة مفزة تؤمن
إيانا راسخا بالفهوم الواسع والعميق لدارة الودة ،وتعمل على تقيقها من خلل تيئة مناخ العمل وإعداد
الرؤوسي على متلف مستوياتم نفسيا لفهم وقبول القتناع بفاهيم ومارسات الودة الشاملة وفتح قنوات التصال
بي القيادة والرؤوسي وعلى العكس من ذلك فمركزية الدارة وعدم القتناع بالدور الفعال للعاملي يؤدي إل قطع
التصالت بينهم وبي الدارة فتكون التصالت ف اتاه واحد من أعلى إل أسفل ف صورة أوامر بدون الهتمام
بالثر العكس لذه الوامر ما يؤدي إل فقدان الثقة بي الرئيس والرؤوسي .
تعجل النتائج بدون التخطيط السليم لتحقيق الودة الشاملة
يتطلب مدخل إدارة الودة الشاملة بعضا من الوقت حت تظهر نتائج ملموسة منه ف التطبيق العلمي ،وف بعض
الحيان فيتكون لا مردود سريع من وقت بداية تطبيقها إل أن ذلك ليس هو القاعدة ويدلل ذلك بأن من العوقات
الساسية والبادئ الرئيسية أن تقدم القيادة بوازرة ومساندة روح التطوير لتحسي لميع العاملي بالنظمة ف تقيق
التمييز التنافس من خلل خطة مدروسة وهذه العوقات والبادئ ل يكن غرسها وتغي ثقافة النظمة لتتفاعل معها ف
وقت قصي ،وعلية فأن النظمة إذا كانت تتوقع نتائج سريعة وتتعجلها ف تطبيق هذا الدخل ،فزعا ل تقدم كافة
صور الدعم الطلوبة ،وتكتفي بوازرة ناقصة لنا تريد الفخر بنتائج سريعة مسوسة .
26
لقد جاءت ماولت إدخال مفهوم الودة وإدارتا إل الكتبات ومرافق العلومات متأخرة نوعا ما ،ونذكر
على سبيل الثال ل الصر ف الوليات التحدة المريكية كان أول تطبيق لفهوم إدارة الودة على مكتبات
الستشفيات والكتبات العسكرية ،كذلك ببعض مراكز العلومات اللحقة بالشركات والنظمات التجارية(..) 1
.1.3
إن الديث عن الودة ف الكتبات يعود إل صدور العديد من الدلة والكتيبات الت تشي إل قياس أداء
الكتبات بدف التأكد من سرعة استجابتها الدقيقة لحتياجات مستفيديها اقتناء وتوفيا وتسليما وبأقل تكلفة ،وتعد
جامعة أوريغون الكومية من أوائل الامعات الت تبنت مدخل الودة الشاملة سنة 1989ث قامت بالتطبيق الفعلي
له سنة 1990ف مكتباتا بدف تسي خدماتا واستخدام مصادرها ومن ثة تسي فعالية خدماتا،تلتها ماولة
مكتبة جامعة هارفارد ث اتسعت دائرة الستخدام إل باقي الدول الخرى(.) 2
أما على الستوى العرب فل يوجد أي أثر يدل على استخدام الكتبات العربية لذا الفهوم عدا الحاولة الت قامت
با جامعة اللك عبد العزيز ف مبادرة لتطبيق هذه الفكرة.
.2.3
تتلخص أهية توفر عنصر الودة ف الكتبات ف عدة عوامل منها :بلوغ درجة المتياز ف العلقة مع
الستفيدين ،تسي نوعية ومستوى الدمات ،دعم مصال وإطارات الكتبة بالعلومات والوثائق الختلفة الت
يتاجون إليها ،كذلك استغلل الطاقات البشرية والادية التوفرة بالكتبة ومن ثة تقيق التقدم لا وتنويع مصادرها
والسيطرة على تكاليفها(.) 3
.3.3
إن تطبيق منهج الودة ف الكتبات ير بعدة مراحل وهذا بدف تقيق الستغلل الكامل لواردها وبأقصى فعالية
وكفاءة مكنة لتحقيق أهدافها وهي:
.1.3.3التخطيط للجودة.
يقصد بالتخطيط تديد الهداف وكيفية تقيقها والوصول إليها ويب أن تأخذ عملية التخطيط الوجهة للجودة ف
السبان كل إحتياجات الستفيدين والزائرين للمكتبة وكذا العمال ف نفس الوقت ،بالضافة على بعض المور البيئية
بيث يكن تقيقها بصورة كاملة ،وللوصول إل الودة الشاملة يب أن تري الكتبة تغييا جذريا حيث يذهب هذا
) (1بوعافية ،السعيد. .المرجع السابق .ص.101 .
) (2المرجع نفسه.ص.102.
) (3بن السبتي ،عبد المالك .تطبيق نظام الجودة في المؤسسات التوثيقية .مجلة المكتبات والمعلومات .مج ،2ع .2قسنطينة،
.2002ص.30 .
27
التغيي إل أبعد من تبديل الطريقة أو تعديل للعملية ،فهو ف البداية يس ثقافة الكتبة ككل والت تشمل تغيي الطريقة
الت تؤدى با العمال كذلك العادات والتقاليد الدارية والسلوكيات التقليدية السائدة ،هاته التغيات تنعكس على
ثقافة الكتبة لتصبح ملموسة ف سياساتا(.) 1
.4.3.3وضع الهداف:
إن منهج الودة ل يكن أن ينجح أو يصبح مصدرا حقيقيا للتقدم إل إذا حددت الكتبة سياستها ف مال
الودة و عرّفت با و أعلنت عن أهداف الودة الواجب تقيقها ،إل أنه إذا ل يكن العاملون مستوعبي للهداف
التعي بلوغها أو ل يكونوا منسجمي فيما بينهم فإن مضاعفة عدد العاملي أو تثليثه أو إحداث مراكز عمل ف كل
مكان لن تؤدي بالضرورة إل إرضاء الستفيدين ف الرحلة النهائية
ويرجع الفضل ف تطوير واستخدام مقياس جودة الدمة إل باراشورامان وزملئه ف الدراسة الت قاموا بإجرائها على
جودة الدمة باستخدام ردود فعل الستهلكي ف متاجر التجزئة الذين يتلقون هذه الدمة.ويتكون هذا القياس من
خسة أبعاد ,Dimensionsيضم كل منها بدوره عددًا من العناصر أو التغيات ,وفيما يلي بيان بالبعاد المسة
والتغيات الت يتوي عليها كل بعد من هذه البعاد المسة للمقياس:
-1الوانب اللموسة , Tangibleوتتضمن أربعة متغيات تقيس توافر حداثة الشكل ف تهيزات النظمة أو
الكتبة ,والرؤية الذابة للتسهيلت الادية ,والظهر النيق لوظفيها ,وأخيا ,جاذبية و تأثي الواد الرتبطة بدماتا.
-2العتمادية ,Reliabilityويتوي هذا البعد على خسة متغيات تقيس وفاء الكتبة أو النظمة بالتزاماتا الت
وعدت با الستفيدين ,واهتماماتا بل مشاكلهم ,وحرصها على تري الصحة والدقة ف أداء الدمة ,والتزامها
بتقدي خدماتا ف الوقت الذي وعدت بتقدي الدمة فيه للمستفيدين وأخيا ,احتفاظها بسجلت دقيقة عن متوياتا
وخدماتا.
-3الستجابية , Responsivenessويتضمن هذا البعد أربعة متغيات تقيس اهتمام الكتبات بإعلم زائريها
بوقت تأدية الدمة وحرصها على ذلك ,وحرص موظفيها على تقدي خدمات فورية للمستفيدين ,والرغبة الدائمة
لوظفيها ف معاونة الزائرين ,وعدم انشغال موظفيها عن الستجابة الفورية لطلبات الستفيدين لوظفيها التعلقة
بعاونتهم – أي بعاونة الستفيدين.
) (1قدوره ،وحيد .مؤشرات أداء المكتبات العربية :نحو نموذج لدارة المعلومات .إدارة المعلومات في البيئة الرقمية :المعارف
و الكفاءات و الجودة .وقائع المؤتمر الثالث عشر للتحاد العربي للمكتبات و المعلومات ،بيروت 29أكتوبر 01-نوفمبر .2002
تونس :التحاد العربي للمكتبات والمعلومات.2003 ،ص.214.
) ( 2عباس ،هشام عبدا ل .المرجع نفسه .ص.41 .
29
-4السلمة(المان) ,Assuranceويتوي هذا البعد على أربعة متغيات أساسية تقيس حرص موظف الكتبات
على غرس الثقة ف نفوس مستخدميها وشعور زائريها بالمان ف تعاملهم مع موظفيها ,وتعاملهم باستمرار بلباقة مع
الستفيدين ,وإلامهم بالعرفة ,Knowledgeوحصولم على التدريب اللزم ليتمكنوا من أداء أعمالم والجابة على
أسئلة الستفيدين.
-5التعاطف ,Empathyويتضمن هذا البعد خسة متغيات تتعلق باهتمام موظفي الكتبــات بالستفيــدين
اهتماما شخصيا ,وتفهمهم لاجات الستفيدين بالتحديد ,وملئمة ساعات عمل هذه الكتبات لتناسب كل
الزائرين ,وتوافر أماكن (مواقف) ملءمة لنتظار سيارات زائــري هــذه الكتبات؛ وأخيا وجود برامج
تعليمية متازة (ماضرات ،ندوات ...ال) بذه الكتبات.
وعلى الرغم من أن القياس قد ت تطويره واستخدامه واختباره أصلً ف مال خدمات تارة التجزئة ،فقد تعددت
وتنوعت استخداماته وتطبيقاته سواء ف النظمات الربية أو غي الربية أمثال الكتبات ومراكز العلومات.
إن الحور الساس ف قياس جودة الدمة عند باراشو رامان هو الفجوة بي إدراك العميل لستوى الداء الفعلي
للخدمة وتوقعاته حول جودة هذه الدمة ،ولكن هذه الفجوة (وهي الامسة) تعتمد من ث على طبيعة الفجوات
الرتبطة بتصميم الدمة وتسويقها وتقديها .أي بالضافة إل فجوة الدراكات /التوقعات للعملء هناك أربع
فجوات أخرى تتلخص فيما يلي :
الفجوة رقم ( :)1وتنتج عن الختلف بي توقعات العملء لستوى الدمة وبي إدراك الدارة لتوقعات العملء ،أي
عجز الدارة عن معرفة احتياجات ورغبات العملء التوقعة.
الفجوة رقم ( :)2وتنتج عن الختلف بي الواصفات الاصة بالدمة القدمة بالفعل وبي إدراكات الدارة لتوقعات
العملء .بعن أنه حت لو كانت حاجات العملء التوقعة ورغباتم معروفة للدارة ،فإنه لن يتم ترجتها إل مواصفات
مددة ف الدمة القدمة بسبب قيود تتعلق بوارد النظمة أو التنظيم ،أو عدم قدرة الدارة على تبن فلسفة الودة.
الفجوة رقم ( :)3وتظهر بسبب كون مواصفات الدمة القدمة بالفعل ل تتطابق مع ما تدركه الدارة بصوص هذه
الواصفات .وقد يرجع ذلك إل تدن مستوى مهارة القائمي على أداء الدمة ،والذي يرجع بدوره إل ضعف القدرة
والرغبة لدى هؤلء العاملي.
الفجوة رقم ( :)4وتنتج عن اللل ف مصداقية منظمة الدمة ،بعن أن الوعود الت تقدمها النظمة حول مستوى
الدمة من خلل التصال بالعملء (البيع الشخصي والجهودات الترويية الخرى) تتلف عن مستوى الدمة
القدمة ومواصفاتا بالفعل .
هذا وتثل فجوة الدراكات /التوقعات للعملء الفجوة الامسة .ولقد حظيت كل من الفجوة الول والامسة
باهتمام الباحثي والهتمي بقياس جودة الدمة ،حيث ت تطبيقها على الكثي من الدمات مثل :الدمة الصرفية،
والنقل الوي ،والتعليم ،والوجبات السريعة ،والدمة الصحية ،والدمة الندسية الستشارية ،وخدمة التنظيف
الاف ،وخدمة العلومات الفنية القدمة لند وب البيع ف الصناعات التقدمة تكنولوجيا هذا إل جانب الكتبات
ومراكز العلومات.
30
() 1
.2.4.3التسويق في المكتبات
لقد أصبح اليوم تبن و دخول الكتبات عال التسويق أمرا ضروريا من خلل دراسة السوق أو متمع
الستفيدين للتعرف على احتياجات هذه الفئات من العلومات سوءا التقليدية أو اللكترونية ،و يكن تعريف التسويق
بصفة عامة على أنه" أداة أنشطة العمال الت توجه انسياب أو تدفق الدمات الت تقوم با أي مؤسسة إل
الستفيدين منها" ,و التسويق ف بيئة الكتبات ل يتوقف بجرد تقدي الدمة بل سيستمر إل ما بعد ذلك من خلل ما
يعرف بالتغذية الرتدة أو الراجعة أي رد فعل الستفيد نو الدمة القدمة إليه أو نو الكتبة بشكل عام ،و من ث
الستفادة من تعليقاته و ملحظاته با يسمح بتحسي الدمة أو تطويرها أو إنشاء خدمات جديدة .
لقد توفرت مموعة من العوامل الت أدت إل إحجام الؤسسات الكتبية إل عدم مارسة النشطة التسويقية
ومنها :
أول فقد اعتقدت الكتبات لفترة طويلة من الزمن من أن لديها خدمات معلومات ذات
مزايا جوهرية تذب الستفيدين إليها بشكل تلقائي ،وأن الستفيد لبد وأن يأت للحصول
على العلومات وخصوصا أنا الصدر الوحيد للمستفيد للحصول علي العلومات ،ولكن
سرعان ما خيبت المال ف تلك النظرة بظهور العصر العلومات الذي أتاح للمستفيدين
قنوات متعددة للحصول علي العلومات وظهور مؤسسات خدمات العلومات الرسة و
غيها.
ثانيا العتقاد بأن التسويق مقتصر على النظمات الت تنتج سلعا مادية ول يصلح التسويق
للمنظمات الدمية والت منها الكتبات إل أن هذه النظرة كانت أيضا مدودة ،فلم يعد
التسويق قاصر علي النظمات السلعية بل امتد ليشمل منظمات الدمات والت من بينها
الكتبات.
) (1عبد الهادي ،زين ،بهجت ،إجلل .تسويق الخدمات المكتبية و خدمات المعلومات في المكتبات و مراكز المعلومات :مدخل
نظري .التجاهات الحديثة في المكتبات و المعلومات .مج ،1ع .1القاهرة .1994ص.93.
31
إن مصطلح ISOيعن equalأي يساوي باللغة اليونانية وهي مشتقة من كلمة إيزوس ISOSSعلى عكس
ما يعتقده الكثي من الناس بأنا تعن اختصارا لسم النظمة الدولية للتقييس
International Organization for Standardization
يقول باديرو أديدجي بأن كلمة " ISOتعن وجود مواصفات قياسية متجانسة لعملية معينة قادرة على إنتاج
وحدات متماثلة" ،1حيث تعتب النظمة كلها كجسم واحد اختارت هذا الختصر كرمز عالي لا فتكون إذن ISO
عبارة عن رمز لذه النظمة الدولية ف التنميط والتقييس هذه النظمة هي تنظيم عالي غي حكومي ،وهي عبارة عن
"اتاد لجسام نطيات وطنية مكونة حاليا من أكثر عضوا بعدل عضو واحد من كل دولة وهي تثل أكثر من
%95من النتاج الصناعي العالي" ،2تدف النظمة إل ترويج وتطوير نطيات عالية با ف ذلك تقوي الطابقة
وتسي التصالت والتعاون عاليا وترويج النمو الرن والتساوي للتجارة العالية ،كما تعمل على تسهيل تبادل السلع
والدمات.
ظهرت منظمة اليزو بعد اجتماع عقد ف لندن بضور مثلي 25دولة ف 14أكتوبر 1946م حيث بدأت
هذه الخية العمل رسيا ف 23أكتوبر .3 1947
إن فكرة توحيد العايي على الستوى العالي بدأت ف اليدان اللكتروتقن سنة 1906م تلتها بعد ذلك الفيدرالية
العالية للجمعيات الوطنية للتقييس ISOسنة 1926م ،وبعد إيقاف أعمالا سنة 1942ت استخلفها بلجنة
التنسيق والتقييس التابعة للمم التحدة ،UNSCCومن بي النظمات العالية للجودة الخرى نذكر النظمة العالية
للسيطرة على الودة ASCLالت تأسست سنة ، 1946التاد اليابان للمهندسي والعلميي JUSEالذي تأسس
سنة ،1946النظمة الوربية للجودة EOQCوالت تأسست سنة .1957
يقصد باليزو سلسلة العايي و الواصفات الصادرة من العايي الدولية الاصة بالودة،ويعتب العهد القومي
المريكي للمقاييس ANSDالعضو الرئيسي لذه النظمة.4
1باديرو ،أديدجي .الدليل الصناعي إلى إيزو .9000القاهرة :دار الفجر للنشر .1995،ص.33.
2داني الكبير ،أمعاشو .أهمية تطبيق الجودة :اليزو .9000مجلة العلوم النسانية ،ع ،14قسنطينة ، 2000 ،ص. 180 .
3المرجع نفسه .ص.185 .
4بوكميش ،لعلي .معنى اليزو ISOو المواصفات الدولية للجودة.مجلة الحقيقة،ع .4أدرار.2004،ص.103.
32
الدولية للجودة ف هذا الجال تاشيا مع التغيات والتحولت العميقة الت يشهدها العال اليوم على متلف الصعدة
،1ولعل من أبرز هذه الظاهر العولة الت أدت بطريقة أو بأخرى إل زيادة حدة النافسة ف جل اليادين با ف ذلك
قطاع الدمات على اختلف و تنوع مؤسساته ،ما جعل هذه الخية تفكر دائما ف طرق وابتكارات جديدة بدف
الوصول إل تقدي خدمات ذات جودة عالية ومن ث ضمان بقاءها وإستمراريتها ف إطار قاعدة البقاء للفضل.
2
مواصفات اليزو للجودة ف الكتبات:
إن عبارة الودة ف الكتبات هي أداء العمل وفق معايي و مواصفات قياسية و تستند ف ذلك على كفاءة
العاملي أي ماولة وضع الوظف الناسب ف الكان الناسب و تلي الميع بالضمي الهن و الهارة الفردية العالية هذا
من جهة ،و من جهة أخرى فقد وجدت العديد من الكتبات و مرافق العلومات على حد سواء نفسها باجة ملحة
إل وجود مقاييس لداءها و تديد نتائجها ،و قد اهتمت الكثي من المعيات الهنية و النظمات الدولية بذا الجال
و من بينها جعية مكتبات البحوث ARLو الت تضمنت البيانات عن العارة و اللسات التعليمية والعاملت
الرجعية مع العارة التبادلية بي الكتبات الشتركة و إحصائيات إمداد الوثائق كأجزاء ملحقة ف إحصائيات
المعية ،كما يكن من خلل موقعها على شبكة الويب الجابة على استفسارات مديري الكتبات لقارنة أداء
مكتباتم مع غيها من الكتبات و ذلك عن طريق نظام دعم القرار .
أما من حيث التوجه الدول فيما يص سبل تقيق الودة ف الكتبات فيمكن أن نبز إسهامات النظمة الدولية
للتقييس ISOحيث قامت بإعداد و نشر مواصفاتا ،و على وجه الصوص الواصفتيي رقم 11620ISOو
ISO 2789
-11620ISO
الصادرة سنة 1998م ،والت تنقسم إل جزئي :
-جزء عام 10صفحات :يتناول مالت التطبيق والراجع والتعريف بالصطلحات وإطار وصف مؤشرات الداء
وإستخدامها وتديث الواصفة .
-اللحق 50صفحة وردت ف جزئي :
ملحق أ :يقدم قائمة مؤشرات أداء الكتبات ،وقد صنفت هذه الؤشرات حسب نوع خدمة العلومات أو النشاط :
رأي الستفيدين والدمات الوجهة للجمهور والدمات الداخلية .أما عن تليل هذه الؤشرات فقد ورد ف الزء
الثان.
ملحق ب :وصف مؤشرات الداء الكتبات ،تضمن تفسيا لكل الؤشرات بشمل العناصر التالية :الدف من
الؤشر وطريقة استخدامه وتليل نتائج القياسات والصدر والؤشرات الشتركة .
1الغبري ،عبد الصمد .إدارة الجودة الشاملة من وجهة نظر المعلمين بالمدارس التربوية.مجلة التعاون .ع .61عمان.2005 ،ص.
.99
2قدوره ،وحيد.المرجع السابق .ص . 216 .
33
يلحظ أن الؤشرات الت تنص عليها هذه الواصفة تتعلق أساسا بالدمات التقليدية للمكتبة ،ولذا تعكف النظمة
حاليا على إعداد ملحق للمواصفة خاص بؤشرات الدمات والوارد اللكترونية.
ISO-2789
نشرنا لنة الحصاء والتقييم التابعة لنظمة اليزو عام 1991ويعاد نشرها حاليا ( طبعة )3
تدف إل التعريف بالبيانات الحصائية الساعدة على القيام بالقارنة بي الكتبات وخاصة بي مكتبات من دول
متلفة ،ول تستند إل مؤشرات الداء ول تفسر طريقة جع البيانات لعداد الؤشرات.
تكمن أهية هذه العايي الوحدة ف أنا جاءت تتويا لتجارب عدة خباء مثل لنكستر ،وبعد صدور أدلة حول
تقييم الكتبات واختبارها ،وهي بالتال توفر أداة عمل موحدة للمكتبيي للقيام بعملية تقييم بصفة منتظمة ما يعن
إدراج الؤشرات ضمن عملية التخطيط للمكتبة وتكون أرضية للحوار بي الوظفي والسولي والستفيدين لتاذ
القرارات الناسبة للرفع من أداء الكتبة .
خــاتة:
إذن الودة كمبدأ يعن الهتمام الهتمام بالستهلك وجعله العامل الول الذي يؤثر على قرارات
وتصرفات الكتبة أو مركز العلومات أما الؤسسة الت تاول الصول على شهادة ايزو كدعاية فارغة
) (1المرجع نفسه .ص.117 .
) (2المرجع نفسه .ص.118 .
34
فهذه ل ناقة لا ف الودة ول جل فالودة قبل أن تكون شهادة هي سلوك وثقافة على مستوى القائد
والفراد بل وعلى مستوى الكتبة ككل .والتفكي ف تقيق الودة هو قرار استراتيجي بل شك ويعتب
هذا النمط التفكيي الادف مكسبا للدارة والنظمة وللمجتمع ولكن التفكي والرغبة والطموح ل
قائمة الراجع
36
.20المعيارة النموذجية[.على الخط][.تاريخ الزيارة12manage : . Online .]2007.04.08 :
. Executive Educationمتاح على الخط:
http://www.12manage.com/methods_benchmarking_ar.html
.21الملتقى الول للحوار حول قضايا الجودة و العتمادية في التعليم العالي جامعة تشرين اللذقية:
سوريا .1/6/2005الجودة و العتمادية في التعليم العالي .مديرية العتمادية و ضمان الجودة
37