SADRAJ:

1. PREDUZETNITVO U EKONOMSKOJ TEORIJI.................................................... 7 1.1. Pojmovno odreenje preduzetnitva ........................................................................ 7 1.2. Razvoj preduzetnitva i preduzea - makro aspekt.................................................. 8 1.3. Preduzetnike perspektive ....................................................................................... 9 1.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetnitva...................................................... 11 1.4.1. Predstavnici klasine ekonomije..................................................................... 11 1.4.1.1. Britanska kola............................................................................................. 11 1.4.1.2. Francuska kola............................................................................................ 12 1.4.1.3. Austrijska kola............................................................................................ 13 1.4.1.4. Njemaka kola............................................................................................ 13 1.4.1.5. Amerika kola ............................................................................................ 13 1.4.2. Predstavnici neoklasine ekonomije ............................................................... 13 1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetnitva .............................................................. 16 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................... 18 2. PRIRODA PREDUZETNITVA................................................................................. 19 2.1. Preduzetnitvo u savremenom dobu ...................................................................... 19 2.2. Priroda preduzetnitva ........................................................................................... 20 2.2.1 ta je preduzetnitvo? .................................................................................... 20 2.2.2. Poslovi preduzetnika....................................................................................... 21 2.2.3. Uloga preduzetnika ........................................................................................ 24 2.2.4 Preduzetnik kao linost .................................................................................. 27 2.2.5 Preduzetnitvo kao stil menadmenta............................................................ 30 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................... 33 STUDIJA SLUAJA 1................................................................................................ 34 STUDIJA SLUAJA 2................................................................................................ 35 3. PROFIL USPJENOG PREDUZETNIKA, MITOVI O PREDUZETNITVU I PREDUZETNIKI NETWORK ...................................................................................... 36 3.1 Klasifikacija preduzetnika ...................................................................................... 36 3.2 Serijsko i portfolio preduzetnitvo.......................................................................... 40 3.3 Razlika izmeu preduzetnitva i malog biznisa...................................................... 43 3.3.1. Inovacija.......................................................................................................... 43 3.3.2. Potencijal za rast ............................................................................................. 43 3.4. Preduzetnika opcija .............................................................................................. 45 3.4.1 Ko postaje preduzetnik?................................................................................... 45 3.5 Karakteristike uspjenog preduzetnika .................................................................. 47 3.6. Preduzetnike vjetine .......................................................................................... 48 3.7 Kulturalni faktori u preduzetnitvu......................................................................... 51 3.5. Preduzetniki network ........................................................................................... 54 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................... 58 STUDIJA SLUAJA 1................................................................................................ 59 STUDIJA SLUAJA 2................................................................................................ 59 STUDIJA SLUAJA 3................................................................................................ 60

STUDIJA SLUAJA 4................................................................................................ 61 4. PREDUZETNIKI PROCES....................................................................................... 63 4.1 Preduzetnitvo i promjena....................................................................................... 63 4.1.1 Finansijska dimenzija potencijal za stvaranje nove vrijednosti................... 63 4.1.2. Personalna dimenzija potencijal za postizanje linih ciljeva...................... 64 4.1.3. Drutvena dimenzija potencijal za strukturalnu promjenu ......................... 64 4.2 Preduzetniki proces anse, organizacija i resursi ............................................... 64 4.3 Preduzetniki proces aktivnosti i dinamika uspjeha ............................................ 67 4.3.1 Usklaivanje anse i organizacije ................................................................... 67 4.3.3 Organizacije u procesu uenja ....................................................................... 69 4.4 Preduzetnitvo u drutvenom i javnom domenu..................................................... 70 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................... 72 STUDIJA SLUAJA 1................................................................................................. 73 STUDIJA SLUAJA 2................................................................................................. 73 5. KORACI KA PREDUZETNITVU ............................................................................ 75 5.1 Prisustvo/ponuda preduzetnika .............................................................................. 75 5.2 Uticaji na korake ka preduzetnitvu........................................................................ 78 5.3 Odluka o iniciranju biznisa ..................................................................................... 81 5.4 Proces iniciranja...................................................................................................... 81 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................... 83 STUDIJA SLUAJA 1................................................................................................ 84 STUDIJA SLUAJA 2................................................................................................ 84 6. PRIRODA POSLOVNIH ANSI................................................................................. 85 6.1 Sadrina poslovnih ansi......................................................................................... 85 6.2 Inovacija i korienje ansi ..................................................................................... 85 6.3 Analiza ansi ........................................................................................................... 88 6.3.1 Kvalitativne metode u analizi ansi ................................................................. 88 6.3.2 Kvantitativne metode u analizi ansi ............................................................... 89 6.4 Sticanje posveenosti povjerilaca biznisa............................................................... 90 6.4.1 Ulazak u mreu ................................................................................................ 91 6.5 Visoko-inovativno i nisko-inovativno preduzetnitvo........................................... 91 6.6 anse i preduzetnika motivacija............................................................................ 93 6.7 ansa za stvaranje bogatstva................................................................................... 94 6.8 ansa za distribuciju bogatstva ............................................................................... 95 6.9 Preduzetnitvo i rizik, nejasnoa i nesigurnost ....................................................... 98 6.10.1 Vrste raspoloivih ansi ............................................................................... 100 6.10.2 Metodi uoavanja ansi................................................................................ 101 6.11 Odabir ansi ........................................................................................................ 103 6.12 Preduzetnika inovacija ...................................................................................... 104 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................. 108 STUDIJA SLUAJA 1.............................................................................................. 109 STUDIJA SLUAJA 2.............................................................................................. 109

7. RESURSI U PREDUZETNITVU ............................................................................ 110 7.1 Resursi koji preduzetniku stoje na raspolaganju................................................... 110 7.2 Finansijski resursi ................................................................................................. 111 7.3 Poslovni resursi..................................................................................................... 112 7.4 Ljudski resursi....................................................................................................... 114 7.5 Organizacioni proces i uenje kao resursi ............................................................ 115 7.6 Resursi, investicije i rizik...................................................................................... 117 7.7 Efikasnost u korienju resursa............................................................................. 119 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................. 122 STUDIJA SLUAJA 1............................................................................................... 123 STUDIJA SLUAJA 2.............................................................................................. 123 8. PREDUZETNIKI POSAO I PREDUZETNIKA ORGANIZACIJA .................... 125 8.1 Koncept organizacije ............................................................................................ 125 8.2 Organizacija i kontrola resursa ............................................................................. 128 8.3 Trita i hijerarhije................................................................................................ 130 8.4 Mree odnosa ........................................................................................................ 132 8.5 Prazne i proirene organizacije.......................................................................... 134 8.5.1 Faktori koji utiu na izbor organizacione forme.......................................... 136 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................. 138 STUDIJA SLUAJA 1.............................................................................................. 139 STUDIJA SLUAJA 2.............................................................................................. 140 9. KRIZA PREDUZEA VRSTE, UZROCI I POSLJEDICE................................... 141 9.1 Pojam preduzetnike krize.................................................................................... 141 9.2 Krize kao meurazdoblja i zavrne take razvoja preduzea ............................... 142 9.3 Uzroci preduzetnike krize ................................................................................... 142 9.4 Vrste kriza............................................................................................................. 145 9.5 Pokazatelji kriza.................................................................................................... 146 9.6 Implementacija efikasnog menadment programa ............................................... 150 9.7 Solucije za preduzea koja se nalaze u krizi......................................................... 152 9.7 Znaenje konsolidacije.......................................................................................... 153 9.8 Zakljune opservacije ........................................................................................... 154 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................. 154 10. ZNAAJ USPJEHA ................................................................................................. 156 10.1 Definicija uspjeha ............................................................................................... 156 10.2 Faktori uspjeha novog biznisa ............................................................................ 158 10.3 Mjerenje uspjeha i postavljanje ciljeva............................................................... 161 10.4 Uspjeh i drutvena odgovornost.......................................................................... 161 10.5 Drutvena odgovornost i poslovni rezultati ........................................................ 166 10.6 Razumijevanje neuspjeha.................................................................................... 167 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................. 171 STUDIJA SLUAJA 1.............................................................................................. 172 STUDIJA SLUAJA 2.............................................................................................. 172

11. BIZNIS PLAN KAO PREDUZETNIKO ORUE................................................ 173 11.1. Pojam biznis plana ............................................................................................. 173 11.2. Cilj izrade biznis plana....................................................................................... 174 11.3. Zato biznis plan? .............................................................................................. 175 11.4. Sadraj biznis plana ........................................................................................... 176 11.4.1. Osnovni podaci ........................................................................................... 177 11.4.2. Analiza trita ............................................................................................. 179 11.4.3. Proizvod i proizvodni program ................................................................... 181 11.4.4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura ....................................................... 182 11.4.5. Lokacija....................................................................................................... 183 11.4.6. Predraun investicionih ulaganja ................................................................ 183 11.4.7. Izvori finansiranja ....................................................................................... 183 11.4.8. Rashodi poslovanja ..................................................................................... 184 11.4.9. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha........................................... 185 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................. 186 12. INICIRANJE NOVOG BIZNISA ........................................................................... 187 12.1 Pozicioniranje novog biznisa .............................................................................. 187 12.1.1 Strategijsko pozicioniranje........................................................................... 187 12.2 Trino pozicioniranje ........................................................................................ 190 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................. 192 13. FINANSIRANJE BIZNISA.................................................................................... 193 13.1. Vrste kapitala ..................................................................................................... 194 13.1.1. Fiksni kapital............................................................................................... 195 13.1.2. Radni kapital ............................................................................................... 195 13.1.3. Kapital za rast ............................................................................................. 195 13.2. Vlasniki i duniki izvori kapitala ................................................................... 196 13.2.1. Vlasniki izvori kapitala ............................................................................. 197 13.3.1 Duniki izvori kapitala.................................................................................. 199 13.4 Selekcija investicionih ansi od strane investitora............................................. 204 13.5 Pitanja na koja investitoru treba odgovor ........................................................... 205 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................. 206 14. MOGUE ALTERNATIVE U KREIRANJU BIZNISA......................................... 207 14.1.1. Prednosti kupovine postojeeg biznisa ...................................................... 207 14.1.2. Nedostaci kupovine postojeeg biznisa ..................................................... 208 14.2 Vrijednost biznisa firme..................................................................................... 210 14.3 Novi biznis .......................................................................................................... 211 14.4. Franizing........................................................................................................... 214 14.4.1 Prednosti franizinga.................................................................................... 215 14.4.2 Nedostaci franizinga................................................................................... 215 14.4.3 Ugovor o franizingu ................................................................................... 216 15. STRATEGIJSKI RAST ............................................................................................ 220 15.1 Strukturalni rast................................................................................................... 221

15.2 Organizacioni rast ............................................................................................... 222 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................. 224 16. ORGANIZACIONI RAST I RAZVOJ.................................................................... 225 16.1 Pojam rasta i organizacione promjene ................................................................ 225 16.1.1. ivotni ciklus ............................................................................................. 225 16.1.2. Evolucija .................................................................................................... 226 16.1.3. Dijalektika.................................................................................................. 227 16.1.4. Trijalektika................................................................................................. 227 16.1.5. Teleologija ................................................................................................. 229 16.1.6. Haos ........................................................................................................... 229 16.2 Rast kao cilj za biznis ......................................................................................... 230 16.3 Kontrola i planiranje rasta................................................................................... 231 17. STRATEGIJE EKSPANZIJE ..234 17.1 Poveanje trinog uea ..234 17.2 Razvoj novih proizvoda ..237 17.3 Ulazak na nova trita ....239 17.4 Preduzetniki izvoz .240 17.5 Preuzimanje (akvizicije) .242 Sumiranje kljunih ideja: ............................................................................................ 245 18. PREDUZETNIKA INFRASTRUKTURA ........................................................... 246 18.1. Pojam preduzetnike infrastrukture ................................................................... 246 18.2. Nauni parkovi................................................................................................... 248 18.3. Klasteri............................................................................................................... 251 18.4. Biznis inkubatori................................................................................................ 254 Sumiranje kljunih ideja ............................................................................................. 258 PRILOZI ......................................................................................................................... 259 TEHNIKE ZA UTVRIVANJE PREDUZETNIKIH PREDISPOZIJA................. 259 HARPER-OV TEST PREDUZETNIKIH KVALITETA ........................................ 259 OCJENJIVANJE PREDUZETNIKIH KVALITETA ............................................. 261 CASE STUDY ................................................................................................................ 264

1. PREDUZETNITVO U EKONOMSKOJ TEORIJI Kljuni rezultat uenja: Spoznaja relevantnih teorija o preduzetnitvu. 1.1. Pojmovno odreenje preduzetnitva Tokom istorije brojni su autori dali razliite definicije preduzetnitva. Razliitost razmiljanja govori kako jedna jedinstvena definicija preduzetnitva uopte nije mogua ili bi bila previe opirna ili neprecizna i beskorisna. Preduzetnitvo se uglavnom definie kao sposobnost da se na osnovu kreativne ovjekove ekonomske djelatnosti i ogranienih proizvodnih inioca formira odreena efikasna privredna djelatnost. Preduzetnitvo je kreacija inovativne ekonomske organizacije (ili mree organizacija) radi sticanja profita (dobiti) ili rasta u uslovima rizika i nesigurnosti. Glavna obiljeja preduzetnitva su neizvjesnost, finansijski rizik, eksperimentisanje, traganje i istraivanje. Preduzetnitvo je dinamian proces stvaranja dodatne vrijednosti. Vrijednost stvaraju pojedinci koji preuzimaju najvei rizik u smislu kapitala, vremena i/ili karijere. Proizvod koji proizvode moe i ne mora biti jedinstven, ali vrijednost mora nekako biti stvorena od strane preduzetnika sticanjem i lociranjem neophodnih vjetina i resursa. Preduzetnitvo je proces stvaranja neeg novog ulaganjem neophodnog vremena i napora, uz pretpostavku prateih finansijskih, fizikih i drutvenih rizika, i prihvatanjem odgovarajuih nagrada u vidu novanog i linog zadovoljstva i nezavisnosti. Modernu definiciju preduzetnitva iznosi Defri Timons (Jeffry A. Timmons), opisujui ga kao sposobnost kreiranja i stvaranja vizije praktino ni iz ega - kao ljudski kreativan in i primjenu energije za iniciranje i izgradnju preduzea ili organizacije. 1 Prema Timonsu preduzetnika vizija podrazumijeva elju za preuzimanje proraunatih rizika, linih i finansijskih, te preduzimanje svih moguih napora radi smanjenja mogunosti propadanja. Moderno preduzetnitvo, takoe, obuhvata sposobnost stvaranja
1

Timmons, Jeffry A. New Venture creation. Irwin, 3rd ed., Homewood, IL, 1990

preduzetnikog tima sa komplementarnim individualnim vjetinama i talentima. To je sposobnost da se osjeti poslovna prilika tamo gdje drugi vide haos, oprenost i konfuziju. To je posjedovanje know-how-a za iznalaenje, upravljanje i kontrolu resursa koji su esto u vlasnitvu drugih. Ako prouimo zajednike elemente u tim definicijama, moemo pronai sledee: Kreativnost i inovaciju, Sakupljanje resursa i osnivanje ekonomskih organizacija, Prilika za sticanje profita i rasta pod rizikom i nesigurnou. 1.2. Razvoj preduzetnitva i preduzea - makro aspekt Sa svim dananjim karakteristikama preduzetnike kompanije, preduzee se pojavljuje u XV vijeku razdvajanjem privredne aktivnosti i poslovne imovine preduzetnika od njegove privatne imovine. Takva preduzea postala su samostalni ekonomski subjekti pod vlastitim imenom, i mogla su se kupovati i prodavati. Preduzetnitvo postaje masovna pojava u XVII vijeku. Dolazi do procvata razliitih oblika obrta i trgovakih preduzea koja su se bavila trgovinom razliitim proizvodima. Raste znaenje i meunarodne, a zatim i prekookenske trgovine. Specijalizacija u trgovini i odvajanje bankarstva pojavljuje se tek u XVIII vijeku. Sa pojavom industrijske revolucije, naglo je porasla vanost preduzetnitva, dok sa poetkom masovne proizvodnje, uloga preduzetnitva opada. Razvoj preduzetnike djelatnosti zamijenjen je rastom i razvojem velikih industrijskih korporacija u kojima se ovjek gubi kao osoba, a njegov lini identitet poistovjeuje se sa idejom kompanije. To najbolje oslikavaju tri faze razvoja Henrija Forda od maloga, inovativnog, porodinog preduzea do industrijskog giganta: 1. faza - Henri Ford je poznavao svakog svog radnika lino, 2. faza - njega su poznavali svi radnici, 3. faza - ni on ni njegovi radnici se nisu viali, niti poznavali.

Istovremeno, u tom razdoblju, u tadanjim socijalistikim zemljama preduzetnitvo je bilo potiskivano dravno-planskom privredom u kojoj nije bilo mjesta za razvoj pojedinanih preduzetnikih aktivnosti. Naglim razvojem informacione i komunikacione tehnologije krajem XX vijeka, preduzetnitvo ponovno dobija na intezitetu i postaje temeljna privredna djelatnost. Velika ekonomska tranzicija, promjena kritinih proizvodnih resursa sa materijalnih na nematerijalne sa jedne strane, te istovremena liberalizacija i privatizacija u postkomunistikim zemljama s druge, irom je otvorila vrata novom preduzetnikom uzletu. 1.3. Preduzetnike perspektive Preduzetnitvo danas, na poetku XXI vijeka, djeluje u drukijim uslovima u odnosu na one u prethodnom vijeku, a pogotovo u XIX vijeku. Ti su uslovi specifini i svode se na sljedee znaajne parametre: 1. Neizvjesnost na ekonomskom planu od preduzetnika trai izuzetnu ekonomsku dinamiku, inovativnost i permanentno prilagoavanje. 2. Faktor vrijeme veoma je bitan jer neizvjesnost zahtijeva munjevito donoenje odluka, reagovanje i fleksibilnost, ali i adaptabilnost na temelju informacijskih tehnolokih promjena. 3. Trita su danas segmentirana, a dobra se proizvode za poznatog kupca to iziskuje kompjuterski dizajn, elastian fabriki sistem, punu primjenu elektronske obrade podataka i sistema distribucije. 4. Dizajn, kvalitet i servisiranje prednosti su proizvoaa novih proizvoda koji nastaju zahvaljujui vrhunskoj tehnologiji i kvalitetu. Svaka konkurentska proizvodnja mora udovoljiti tim zahtjevima. 5. Velika preduzea se rekonstruiu i postaju fleksibilniji sistemi uz stvaranje novih autonomnih preduzea. 6. Tradicionalne preduzetnike strukture nestaju jer nijesu u stanju odrati utakmicu sa vremenom i kvalitetom koje namee duh novog vremena i savremena tehnologija.
9

7. Ekonomija velikog obima u kontekstu savremenog preduzea postupno se naputa te dolazi do jaanja malih i srednjih preduzea, povezanih u mreu koja se oslanja na veliku kooperaciju. Tu je informacijska tehnologija jedan od uslova za njihovu poslovnu povezanost. 8. Organizacija unutar nekog preduzea postaje sastavni dio kooperativnih mrea, pri emu pojedina preduzea svoje poslovne partnere smatraju poslovnim saradnicima. 9. Doba je procesa internacionalizacije. To znai meupovezanost svih trinih subjekata usmjerenu prema svjetskom tritu, zbivanjima i stanju na njemu. 10. Od zaposlenih se u preduzeu sad zahtijeva inventivan i stvaralaki rad, to ima za direktnu posljedicu poveanje kvaliteta, proizvodnosti i ekonominosti proizvodnje. Globalnu ekonomiju XXI vijeka obiljeavae snaan porast poslovanja i nadmetanje velikog broja agilnih konkurenata. Na scenu stupaju nova mala fleksibilna i inovativna preduzea koja samostalno ili meusobno povezano nastupaju na trite. U takvom okruenju multinacionalne kompanije postepeno gube dominantan poloaj. Ekonomski teoretiari, elei slikovito prikazati stanje u savremenom poslovnom svijetu, ispisuju smrtovnice tradicionalnim, klasino organizovanim korporacijama. Isti vizionarski, tvrde da su dananje integrisane kompanije posrui dinosaurusi koji e uskoro biti zamijenjeni usko fokusiranim, brzim i fleksibilnim preduzeima. Poslovnim svijetom budunosti dominirae svjetske kooperativne i uzajamno povezane mree malih preduzea. Vrhunske poslovne rezultate i nova rjeenja bie mogue iznai samo u saradnji razliitih specijalizovanih preduzea, preduzetnika, naunika, tehnologa te organizacijskih i drugih eksperata.

10

1.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetnitva Preduzee kao privredni subjekt nastalo je osamostaljivanjem privredne aktivnosti od preduzetnikovog domainstva, tj. stvaranjem preduzea kao samostalnog privrednog organizma. Kao tipian masovni fenomen preduzee se pojavljuje tek u XV vijeku. Koncept preduzetnitva je poznat jo od XII vijeka, a stvaralako preduzetnitvo se masovno razvilo tek u XVII vijeku. U trenutku kada preduzetnik poinje stalno i trajno obavljati svoju preduzetniku funkciju, stvara preduzee kao privredni i organizacijski oblik izvravanja privredne aktivnosti. Akademsko izuavanje fenomena preduzetnitva poinje od XVIII vijeka. Preduzetnitvo je bilo predmet rasprava mnogih ekonomista, a mi emo navesti pristupe dvije osnovne kole ekonomske misli, klasine i neoklasine, ali i ukazati na moderni pristup u razvoju preduzetnitva. 1.4.1. Predstavnici klasine ekonomije Pojam klasine ekonomije odnosi se na ekonomske doprinose do kraja devetnaestog vijeka, a esto se jo naziva i politikom ekonomijom. Moemo identifikovati nekoliko pristupa podijeljenih prema zemlji porijekla. 1.4.1.1. Britanska kola Predstavnici britanske kole ekonomske misli Adam Smit (Adam Smith) (1723.-1790.) i David Rikardo (David Ricardo) (1772.-1823.) poistovjetili su funkciju preduzetnika sa kapitalistom. Adam Smit u djelu Bogatstvo naroda (1776.) govori o preduzetnikoj aktivnosti koja se ostvaruje: Marljivou i tedljivou, Poslovnim pekulacijama i Poslovnim inovacijama. I Smit i Rikardo na profit gledaju kao na nagradu za rizikovanje kapitala, a ne voenje preduzea.
11

Ovaj koncept poslije je razvio Deremi Bentam (Jeremy Bentham) (1748.1832.) zajedno sa konceptom "laissez-faire", naglaavajui tri kljuna faktora proizvodnje: Sklonost ka preduzetnitvu (elja za proizvodnjom bogatstva), Tehniko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva), Mo kapitala (mogunost proizvodnje bogatstva). 1.4.1.2. Francuska kola Rije preduzetnitvo potie od francuskog glagola iz XIII vijeka entreprendre, to znai preduzeti, uraditi neto. Prvi veliki ekonomski teoretiar u istoriji, Riar Kantijon (Richard Cantillon), koji je stvarao u okviru fiziokratske kole, se smatra za zaetnika teorije o preduzetnitvu. Kantijon je jo davne 1732. godine iznio svoj stav prema kojem je preduzetnik spreman da preuzme novani rizik i da se upusti u akciju pravljenja profita. 2 Kantijon opisuje preduzetnika kao osobu koja kupuje po poznatim cijenama, a prodaje po nepoznatim, tj. po cijenama koje e se tek naknadno formirati. Abe Nikola Bodo (Abb Nicolas Baudeau), takoe francuski fiziokrata, ide korak dalje u shvatanju fenomena preduzetnitva i smatra da preduzetnik nije samo onaj koji preuzima rizik, nego i inovator koji primjenjuje nove tehnologije kako bi redukuje nivo preuzetog rizika, smanjio trokove proizvodnje i poveao profit. an-Batist Sej (Jean-Baptiste Say) (1767.-1832.), francuski ekonomista i biznismen, je, kao najznaajniji teoretiar preduzetnitva u XIX vijeku, smatrao da je uloga preduzetnika da kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni organizam. 3 Prema Seju, preduzetnici su osobe koje stvaraju vrijednost u ekonomiji tako to preusmjeravaju resurse iz oblasti u kojima je produktivnost niska u oblasti u kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka produktivnost. Sej je pravio razliku izmeu kapitalista i preduzetnika, ali nije smatrao rizik i neizvjesnost glavnom funkcijom preduzetnika. On ne vidi preduzetnika kao nosioca promjena u ekonomiji.
2 3

Cantillon, Richard. Essay on the Nature of Commerce in General. Transaction Publishers, 2001 Say, Jean-Baptiste. A Treatise on Political Economy. New Ed edition, Transaction Publishers, 2001

12

1.4.1.3. Austrijska kola Karl Menger (Carl Menger) (1840-1921), tvorac austrijske ekonomske kole, je smatrao da je osnovna funkcija preduzetnika da transformie odreena dobra u druga dobra, operiui pri tome razliitim informacijama i ekonomskim kalkulacijama. 4 Tokom procesa transformacije, preduzetnik se suoava sa neizvjesnou, odnosno nepoznatim koliinama i kvalitetom proizvedenih dobara. Prema Mengeru, preuzimanje rizika nije osnovna funkcija preduzetnika. Menger istie da je preduzetnik neophodan element u procesu proizvodnje roba, isto kao to su kapital, maine i ljudski rad neophodni za normalno funkcionisanje ovog procesa. 1.4.1.4. Njemaka kola Tradicionalno, njemaka kola se usredsredila na naine kompenzacije preduzetniku za ostvarene aktivnosti. Na primjer, von Thunen (1785.-1850.) pravio je razliku izmeu povraaja preduzetnika i povraaja kapitaliste uvodei rezidual, koji se odnosio na preduzetniki rizik: nepredvidivi rizik. Za von Thunena preduzetnik je osoba koja snosi rizik, a ujedno i inovator. Profit koji ostvari nagrada je za preuzimanje nepredvidivog rizika i uloge inovatora. 1.4.1.5. Amerika kola Pojam preduzetnitva u amerikoj koli uvodi Amasa Walker (1799.-1875.) koji vidi preduzetnika kao kreatora bogatstva. Njegovu teoriju nastavlja razvijati njegov sin Francis A. Walker (1840.-1897.) koji naglaava da preduzetnici mogu vidjeti budunost, da posjeduju organizacijske, administrativne i vjetine voenja. On smatra da je profit rezultat uloenih vjetina, sposobnosti i talenta odreenog preduzetnika. 1.4.2. Predstavnici neoklasine ekonomije Alfred Maral (Alfred Marshall) (1842.-1924.) svojim modelom parcijalne ravnotee napravio je razliku izmeu onih preduzetnika koji razvijaju nove i unaprijeene metode poslovanja i koji ne mogu izbjei preuzimanje rizika, i onih koji slijede ve zacrtane "poslovne putanje" i ostvaruju funkciju nadgledanja. Maral je zakljuio da voenje profitabilnog preduzea
4

Menger, Carl. Principles of Economics. Libertarian Press, Incorporated, 1994

13

sjedinjuje dva vana elementa: organizovanje i primjenu novih metoda i preuzimanje rizika. Takoe je vjerovao da nova mala preduzea preivljavaju i rastu tokom procesa prirodne selekcije. Don Bejts Klark (John Bates Clark) (1847.-1938.) je prvi iznio drugaiji stav u vezi sa pitanjem snoenja rizika u preduzetnikom procesu. Klark je smatrao da preuzimanje rizika nije preduzetnika aktivnost, ve aktivnost vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu polugu koja treba da vrati ekonomiju u stanje ekvilibrijuma. Ameriki ekonomista i jedan od osnivaa ikake ekonomske kole, Frenk Najt (Frank Hyneman Knight) (1885.-1972.), je dalje razradio koncept rizika i smatra se prvim neoklasinim ekonomistom koji je identifikovao tu specifinu preduzetniku funkciju u optem ravnotenom stanju. Razgraniio je prenosivi i neprenosivi rizik i predloio je teoriju profita vezanu za neprenosivi rizik, ekonomske promjene i razlike u preduzetnikim sposobnostima. Najt je preduzetnike smatrao za podskup menadera. 5 Preduzetnik je osoba koja je spremna da rizikuje svoju karijeru i finansijsku sigurnost zbog biznis ideje, ulaui svoje vrijeme i kapital u neizvjestan posao. Jedan od najveih ekonomskih mislilaca svih vremena, Jozef umpeter (Joseph Schumpeter) (1883.-1950.), predstavlja ujedno i jednu od najznaajnijih figura u istoriji razvoja misli o preduzetnitvu. Za doprinos razvoju misli o preduzetnitvu, umpeteru priznanje odaje i najvei teoretiar menadmenta u istoriji, Piter Draker (Peter Drucker). Preduzetnitvo je, prema umpeteru, sposobnost koja, potpuno nezavisno od vlasnitva nad kapitalom, pretpostavlja inicijativu, autoritet, predvianje i vostvo. Vie je stvar volje, nego intelekta. Preduzetnik je pokreta tehnolokih promjena (inovacija), koje kreiraju nove aktivnosti i trita. Pod tim okolnostima, profit predstavlja odstupanje nastalo inovacijom, koje rezultira smanjenjem trokova ili poveanjem cijena. umpeter je popularizovao pojam kreativna destrukcija, pod kojim podrazumijeva proces industrijske transformacije koji prati radikalna inovacija. 6 Kreativna destrukcija je proces razbijanja postojee strukture
Knight, Frank Hyneman. Risk, Uncertainty And Profit. Kessinger Publishing, LLC, 2007 Veina ljudi pogreno smatra da je umpeter uveo pojam kreativna destrukcija. Zapravo, originalna ideja je potekla od njemakog filozofa, Fridriha Niea (Friedrich Nietzsche), a sam izraz kreativna destrukcija je prvi iskoristio njemaki ekonomista i sociolog Verner Sombart (Werner Sombart).
6 5

14

kako bi se poveao njen kvalitet i efikasnost. Da bi stvorili neto novo, moramo unititi ono to ve postoji. Prema umpeterovoj viziji kapitalizma, inovativni napori preduzetnika su glavni pokreta dugoronog ekonomskog rasta, uprkos injenici da se u tom procesu unitava vrijednost postojeih kompanija koje su uivale odreeni stepen monopola. 7 Ludvig fon Mizes (Ludwig von Mises) (1881.-1972.), jedan od najznaajnijih predstavnika austrijske ekonomske kole, je smatrao da u imaginarnoj konstrukciji ravnotenog sistema niko nije preduzetnik.8 Meutim, u dinamikoj stvarnosti svaki uesnik je preduzetnik. Prema Mizesu sve ekonomske odluke ukljuuju donoenje odluka u skladu sa buduom neizvjesnou. Preduzetnika definie kao donosioca odluka na ije ponaanje utie i sama budunost i njegova vizija budunosti. Izrael Kirzner (Israel M. Kirzner) (1930.-), predstavnik austrijske ekonomske kole i student Ludviga fon Mizesa, je smatrao da je sutina preduzetnitva u brzom reagovanju na profitne anse koje se ukazuju na tritu. 9 Prema Teodoru ulcu (Theodore W. Schultz) (1902.-1998.), dobitniku Nobelove nagrade za ekonomiju 1979. godine, preduzetnitvo je in realokacije resursa, a preduzetnike sposobnosti nijesu uroene, ve se mogu stei. Mark Keson (Mark Casson) (1945.-), jedan od najuglednijih savremenih britanskih ekonomista, smatra da je preduzetnik neko ko se specijalizovao za donoenje pravih odluka. 10 Defri Timons (Jeffry A. Timmons) (1942.-2008.), profesor preduzetnitva na Babson koledu 11 (Babson College) i Harvardskoj poslovnoj koli, vidi preduzetnitvo kao sposobnost da se neto kreira i praktino napravi ni iz ega. 12

Schumpeter, Joseph A. Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper Perennial, 3rd Ed edition, 1962 von Mises, Ludwig. Human Action, a treatise on Economics. 3rd revised edition, Contemporary Books, 1966 9 Kirzner, Israel. Competition and Entrepreneurship. Chicago, University of Chicago Press, 1973 10 Casson, Mark. The Entrepreneur: An Economic Theory. 2nd edition, Edward Elgar Publishing, 2005 11 Babson koled je privatna poslovna kola u Masausetsu (Massachusetts), koja je 12 godina za redom proglaavana za najbolju poslovnu kolu u oblasti preduzetnitva u redovnom godinjem izboru asopisa Ju Es Njuz end Vorld Riport (U.S. News & World Report) 12 Timmons, Jeffry A. The Entrepreneurial Mind. Brick House Pub. Co., 1989
8

15

Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), jedan od vodeih savremenih autoriteta u oblasti preduzetnitva i profesor na Babson koledu, smatra da je preduzetnik svaka ona osoba koja zapoinje novi biznis.13 Njegovo miljenje je da preduzetnik moe da bude revolucionaran samo u rijetkim situacijama. 1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetnitva Shvatanje preduzetnitva se mijenjalo kroz vjekove. Jedno od shvatanja koje se danas moe najee uti je: Preduzetnistvo je sposobnost osobe da zapazi povoljnu priliku za posao, da prikupi potreban kapital i da zapone posao preuzimajui rizik da nee uspjeti, ali u nadi da e postii uspjeh. Preduzetnitvo je mogue defmisati sa razliitih aspekata, pa tako postoje sljedee grupe definicija: Preduzetnitvo kao faktor proizvodnje (ekonomska definicija) Preduzetnitvo je etvrti faktor proizvodnje, pored tradicionalna tri (rad, zemlja i kapital). Preduzetnitvo kao skup karakteristika pojedinca - Preduzetniki poduhvat je rezultat uroenih (naslijeenih) osobina koje pojedinac ima i koje ga izdvajaju od drugih ljudi. Preduzetnitvo kao nain ponaanja (razmiljanja) Preduzetnitvo predstavlja specifian nain razmiljanja (ponaanja) pojedinca, i nije iskljuivo vezano za biznis. Hauard Stivenson {Howard H Stevenson), profesor poslovne administracije na Harvardskoj poslovnoj koli {Harvard Business School) i jedan od najveih autoriteta u oblasti preduzetnitva na svijetu, ima svoju definiciju koja je opteprihvaena na tom univeritetu, a i ire: Preduzetnitvo je nastojanje da se iskoristi ansa, bez obzira na resurse koji se trenutno posjeduju." 14

Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis. The Portable MBA in Entrepreneurship. 3rd edition, Wiley, 2003 14 Stevenson, Howard H. A Perspective On Entrepreneurship. Harvard Business School Working Paper, #9-384-131, 1983

13

16

Definicije preduzetnitva pojedinih teoretiara prikazane su u sljedeoj tabeli. Autor Kirzner (1973.) Drucker (1985.) Stevenson, Roberts, Grousbeck (1985.) Rumelt (1987.) Low i MacMillan (1998.) Gartner (1998.) Timmons (1997.) Venkataraman (1997.) Morris (1998.) Sharma i Chrisman (1999.) Definicija Preduzetnitvo predstavlja sposobnost da se iskoristi nova ansa, to e dovesti do ispravke trita i vratiti ga ravnotei. Preduzetnitvo je akt inovacije koja podrazumijeva oplemenjivanje postojeih resursa novim kapacitetima koji stvaraju bogatstvo. Preduzetnitvo podrazumijeva prihvatanje ansi bez obzira na trenutne resurse i sposobnosti. Preduzetnitvo predstavlja stvaranje novog biznisa koji ne kopira postojei, ve sadri neke elemente novine. Preduzetnitvo je stvaranje novog preduzea. Preduzetnitvo je stvaranje nove organizacije, proces u kojem se stvaraju nove organizacije. Preduzetnitvo je nain miljenja, rezonovanja i djelovanja orjentisanih ka novim ansama i balansiranom liderstvu. Preduzetniko istraivanje nastoji da objasni kako se prepoznaju i koriste anse koje donose budua dobra i usluge, od strane koga i sa kakvim posljedicama. Preduzetnitvo je proces putem kojeg pojedinci i timovi stvaraju vrijednost dovoenjem u vezu jedinstvenih inputa kako bi se iskoristile anse iz okruenja. Preduzetnitvo obuhvata organizaciono stvaranje i inovaciju koja se javlja u okviru ili van postojee organizacije.

17

Sumiranje kljunih ideja: Razliita poimanja u razliitim vremenima donijele su i raznovrsne teorijske definicije preduzetnitva; U teorijskom aspektu svoj doprinos su dale klasina, neoklasina i savremena kola preduzetnitva; Nekoliko teorijskih kola je takoe dalo svoj doprinos izuavanju naune discipline poput: Britanske, Francuske, Austrijske, Njemake I Amerike kole preduzetnita;

Preduzetnitvo kao teorijsku discipline treba doivljavati kao system vrijednosti, nain razmiljanja i kulturoloki fenomen.

18

2. PRIRODA PREDUZETNITVA Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje ekonomskih efekata preduzetnike aktivnosti. 2.1. Preduzetnitvo u savremenom dobu Od svih onih koji ine menadment savremene svjetske ekonomije, preduzetnici najvie zaokupljaju nau panju. Svi imamo neki stav o njima. Moemo posmatrati preduzetnike kao heroje: samoinicijativne pojedince koji preuzimaju veliki rizik kako bi donijeli koristi novih proizvoda/usluga potroaima na irim svjetskim tritima. Moemo izraziti interesovanje za tempo ekonomskih i drutvenih promjena koje donose preduzetnici i nesigurnosti koju oni kreiraju. Moemo se diviti njihovom talentu, ili preispitivati nagrade koje dobijaju za svoje napore, ali ne moemo ignorisati njihov uticaj na svijet i na nae poimanje svijeta. Savremeno doba karakterie promjena. Svakodnevno sluamo o promjenama u politikom ureenju, razvoju ekonomskih odnosa i novim tehnolokim dostignuima. Ove promjene su globalne. Razvoj informacione tehnologije omoguava da kapital na efikasniji nain koristi nove poslovne anse. Uspjeh se bre nagrauje, a neuspjeh se stroije kanjava. Potroai oekuju stalna unapreenja proizvoda koje konzumiraju. Jedna od kljunih promjena savremenog svijeta sastoji se u tome da biznis mora bre reagovati. Da bi zadrali svoju poziciju na tritu, vlasnici biznisa moraju konstantno inovirati ponudu. Svijet trai vei broj preduzetnika i njihovu veu angaovanost. U zrelim ekonomijama na Zapadu, oni obezbjeuju ekonomsku dinaminost. Brzo-rastui biznis koji oni stvaraju predstavlja izvor novih radnih mjesta. Individualni preduzetnici su ti koji moraju izvriti restrukturiranje post-komunistikih zemalja u Istonoj i Centralnoj Evropi i obezbijediti stvaranje ive trine ekonomije (Benacek, 1995; Luthens i ostali, 2000; Fogel, 2001; Peng, 2001; Puffer i ostali, 2001; McMillan i Woodruff, 2002). Promjena podrazumijeva i anse i probleme. anse se javljaju u obliku novih mogunosti i potencijala za bolju budunost. Problem se nalazi u upravljanju nesigurnou koju stvaraju ove mogunosti. Odgovarajui na ovaj izazov, preduzetnici moraju nastojati da iskoriste anse, dok istovremeno kontroliu i reaguju na ove nesigurnosti. Reakcija se ogleda u nainu na koji se upravlja organizacijama. Kao to emo vidjeti, ovo je
19

fundamentalna odgovornost preduzetnika. Da bi razumjeli odgovornost i nain na koji se njome upravlja, potrebno je razumjeti sve aspekte preduzetnitva. Preduzetnitvo se moe posmatrati sa nekoliko aspekata: Preduzetnitvo je stil menadmenta; Preduzetniki menadment ima za cilj traenje ansi i pokretanje promjene; Preduzetniki menadment je strategijski menadment, tj. menadment cijele organizacije i Preduzetnitvo je pristup menadmentu koji se moe nauiti. Kao to emo vidjeti, nije lako definisati ta preduzetnik jeste, a ta nije. Meutim, moemo rei da su preduzetnici samo menaderi koji donose preduzetnike odluke. U nastavku teksta govoriemo o tome ta predstavljaju ove odluke, ta sadre i kako ih sprovesti. Postoji dosta predrasuda u vezi preduzetnika. Npr. ova knjiga ne prihvata tvrenje da je preduzetnik neko ko je roen da postigne uspjeh, ili da on mora imati odreeni tip linosti da bi bio uspjean. Umjesto toga, posmatraemo preduzetnika jednostavno kao menadera koji zna da donese preduzetnike odluke i da ih sprovede. Preduzetniki uspjeh je rezultat linog angaovanja, napornog rada i uenja, a ne uroeni talenat. 2.2. Priroda preduzetnitva 2.2.1 ta je preduzetnitvo? Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje prirode preduzetnitva i preduzetnika kao izvrioca menaderskih zadataka, agenta ekonomske promjene i kao linosti. Termin preduzetnik ima iroku upotrebu. Korijeni ove rijei potiu iz 17. vijeka (Francuska), kada je preduzetnik obavljao odreeni komercijalni posao za investitora. Ovi poslovi su se obino odnosili na preko-okeanske trgovinske projekte, koji su bili rizini za obje strane. Iako su ekonomisti davno prepoznali znaaj preduzetnika, potekoe se javljaju ne u davanju uloge preduzetniku, ve u davanju takve uloge koja e se razlikovati od uloge tradicionalnih menadera. William Gartner (1990) je sproveo detaljno istraivanje u ovom pravcu. Naime, on je ispitivao akademike,
20

biznismene i politiare za njihovo miljenje o tome ta je to preduzetnik. Kao rezultat ovog istraivanja dobio je devedeset razliitih termina koji pojanjavaju ulogu preduzetnika. On je zakljuio da su razlike izmeu preduzetnika i njihovih poslova velike koliko i razlike izmeu preduzetnika i onih koji to nijesu, kao i izmeu novih i postojeih firmi. Dok se na jednoj strani nudi veliki broj definicija preduzetnika i preduzetnitva, na drugoj strani individualno poimanje ovih termina moe biti razliito, jer svi mi na osnovu sopstvenog iskustva imamo sliku o tome ta preduzetnik jeste, a ta nije. Npr. pojam rizika esto se dovodi u vezu sa preduzetnikom. Ali, postoji razlika izmeu preduzetnika koji obavlja posao i investitora koji preuzima finansijski rizik za taj posao. Takoe, odreene definicije preduzetnitva naglaavaju njegov znaaj u obezbjeivanju ekonomske efikasnosti koja maksimizira povraaj investitoru. Nagraditi investitora jeste znaajno, ali to nije jedini cilj kojem tee preduzetnici. Oni nastoje obezbijediti nagradu svim uesnicima/stejkholderima u ovom poslu, a ne samo investitorima. Kao i menaderski fenomen, preduzetnitvo ima ekonomsku i drutvenu dimenziju. Preduzetnik je pojedinac koji ivi i funkcionie u okviru drutva. Preduzetnike ne karakteriu sve aktivnosti koje se preduzimaju, ve samo one koje imaju za cilj stvaranje bogatstva, to je preteno menaderska aktivnost. Ali, preduzetnitvo se odlikuje odreenim pristupom stvaranju bogatstva. Preduzetnik je istovremeno: Menader koji preduzima aktivnosti u okviru odreenih zadataka koje izvravaju i naina na koji to postiu; Agent ekonomske promjene u okviru efekata koje imaju na ekonomske sisteme i na promjene koje stvaraju i Individua u okviru njihove psihologije, linosti i linih karakteristika. 2.2.2. Poslovi preduzetnika Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje poslova koje preduzima i koji karakteriu rad preduzetnika. 2.2.2.1. Vlasnitvo nad organizacijom/kompanijom Poimanje preduzetnika uglavnom se dovodi u vezu sa njegovim vlasnitvom nad organizacijom/kompanijom. Savremene trine ekonomije
21

karakterie razlikovanje izmeu vlasnitva i voenja organizacije. Vlasnitvo je u rukama onih subjekata koji investiraju u biznis i posjeduju dio kapitala, dok je voenje kompanije delegirano na profesionalne menadere ili agente. Ove dvije uloge se prilino razlikuju. Stoga, ako preduzetnik posjeduje biznis, tada on de facto preuzima dvojnu ulogu: investitora i menadera. Ovu razliku uoio je jo 1803. godine francuski klasini ekonomista J.B. Say. Meutim, preduzetnici su i pojedinci koji nijesu vlasnici. U razvijenim ekonomijama, sofisticirana trita postoje da bi investitorima omoguila pristup novim poslovima i veina preduzetnika je spremna da to iskoristi kako bi privukli investitore. Npr. kada je Frederick Smith osnovao kompaniju za distribuciju Federal Express, uloio je samo 10% poetnog kapitala. Ostatak su obezbijedili institucionalni investitori. Da li imamo loije miljenje o njemu kao preduzetniku zbog toga to je razvodnio vlasnitvo? Ustvari, veina ljudi posmatra sposobnost da se posao prezentuje i privue podrka investitora kao vane preduzetnike vjetine. 2.2.2.2. Osnivanje novih organizacija Miljenje da je preduzetnik neko ko je osnovao novu organizaciju je miljenje koje dijeli veina ljudi. Preduzetnik je osoba koja obavlja posao povezujui razliite elemente organizacije (ljude, imovinu, proizvodne resurse, itd) i dajui im poseban pravni identitet. Mnogi teoretiari smatraju da je ovo esencijalna karakteristika preduzetnika (npr. Bygrave i Hofer, 1991). Indijski akademik R.A. Sharma (1980) smatra da je to posebno vano za ekonomije u razvoju. Meutim, takva osnova za definisanje preduzetnika je osjetljiva na ono to mi podrazumijevamo pod terminom nova organizacija. Mnogi ljudi koje smatramo preduzetnicima ulaze u organizacije koje su ve osnovane i proiruju ih, razvijaju i absorbuju u postojee organizacije. Otkup djelova kompanije od strane menadera u sve veoj mjeri predstavlja nain da oni pokau svoje preduzetnike sposobnosti. 2.2.2.3. Iznoenje inovacija na trite Inovacija je krucijalni dio preduzetnikog procesa. Teoretiar austrijske kole ekonomske misli J.A. Schumpeter posmatra inovaciju kao fundamentalni element preduzetnikog procesa stvaranja bogatstva.
22

Sie njegovih ideja moe se nai u lanku koji je napisao za Ekonomski urnal (1928). On ne posmatra preduzetnike kao ulje koje podmazuje tokove ekonomije, ve kao egocentrine pojedince koji trae kratkorone monopole na bazi odreene nove inovacije. Kada se uspostavi preduzetniki monopol, pojavljuje se nova generacija preduzetnika sa novim inovacijama koje e preuzeti taj monopol u procesu koji Schumpeter naziva kreativna destrukcija. Peter Drucker u svojoj knjizi Inovacije i preduzetnitvo (1985) navodi da je inovacija centralni zadatak preduzetnika-menadera. Preduzetnici moraju uraditi neto novo, jer u protivnom njihova pojava na tritu nema smisla. Ali moramo biti obazrivi sa pojmom inovacija. Inovacija u poslovnom smislu moe znaiti mnogo vie od razvoja novog proizvoda ili tehnologije. Ideja inovacije podrazumijeva svaki novi nain obavljanja posla koji stvara vrijednost. Inovacija moe podrazumijevati nov proizvod ili uslugu, ali takoe, moe sadrati nov nain isporuke postojeeg proizvoda ili usluge, nove metode informisanja potroaa o proizvodu ili nov nain promocije. Posao preduzetnika je kompleksniji od jednostavnog pronalaska neeg novog. Taj posao obuhvata i iznoenje inovacija na trite u cilju zadovoljenja potreba potroaa. Novi proizvod ili usluga moraju biti profitabilni, uz odgovarajuu distribuciju, marketing i zatitu od konkurencije. 2.2.2.4. Identifikovanje ansi na tritu Identifikacija ansi na tritu predstavlja jedan od kljunih zadataka preduzetnika. On mora konstatno pratiti poslovno okruenje, jer se anse ne prezentuju same od sebe, ve se moraju traiti. Inovacija per se nema znaaja ukoliko ne postoji ansa, tj. tranja za tom inovacijom. Meutim, preduzetnik se ne moe zaustaviti samo na identifikovanju ansi, ve ih mora iskoristiti uz odgovarajue inovacije. Pored toga, prosto uoavanje novih ansi na tritu moe se delegirati na istraivae trita. Stvarna vrijednost javlja se kada se ansa iskoristi kreiranjem novog proizvoda za kojim postoji tranja na tritu. 2.2.2.5. Primjenljivost vjetina Vjetina preduzetnika, kao to smo rekli, sastoji se od vjetine prepoznavanja ansi na tritu i inoviranja. Pored toga, oni posjeduju posebnu sposobnost odluivanja o tome na koji nain treba alocirati
23

rijetke resurse u situaciji kada su informacije ograniene. Njihova vjetina u ovom poslu je ono to preduzetnike ini atraktivnim za investitore. Dok e investitori sigurno zahtijevati sposobnost preduzetnika za donoenje pravilnih poslovnih odluka, i vriti provjeru njihovog iskustva u tome, ideja da je preduzetnik ekspert u toj oblasti dovodi do pitanja da li preduzetnik ima vjetinu preduzetnika, a ne samo vjetinu menadera u svojoj oblasti? Od znaaja je da neko razvije vjetinu (a ne samo poznavanje principa) donoenja odluka o alociranju rijetkih resursa. 2.2.2.6. Liderski pristup Liderstvo je jedan od kljunih elemenata menaderskog uspjeha. Preduzetnici rijetko mogu sami sprovesti inovaciju. Njima je potrebna podrka subjekata unutar i van organizacije, kao to su investitori, kupci i dobavljai. Da bi svi ili u istom pravcu, bili fokusirani i motivisani za uspjeno okonanje posla, oni moraju imati podrku i direktivu. Ovaj posao je u rukama preduzetnika koji treba da pokae sposobnosti lidera. Liderstvo je vaan faktor preduzetnikog uspjeha, ali se ne moe striktno dovoditi u vezu sa preduzetnikom, ve i generalno sa menaderskom funkcijom. 2.2.2.7. Preduzetnik kao menader ini se da preduzetnik obavlja poslove koji se fundamentalno ne razlikuju od poslova menadera (moda jedino u teini tih poslova). To ne treba da nas iznenauje. U krajnjem, preduzetnik jeste menader. Moda moemo da povuemo razliku izmeu preduzetnika i obinog menadera, ali ukoliko to uinimo, to mora biti na bazi onoga ime preduzetnik upravlja, kako upravlja, kakva je njegova efikasnost i efekat koji stvara kao menader, a ne samo na bazi konkretnog posla koji obavlja. 2.2.3. Uloga preduzetnika 2.2.3.1. Kombinovanje ekonomskih faktora Ekonomisti generalno prepoznaju tri ekonomska faktora: sirovine koje se mogu nai u prirodi, radna snaga (ljudski resursi) sa svojim fizikim i mentalnim karakteristikama i kapital (novac). Svi proizvodi i usluge koji su
24

predmet kupovine i prodaje predstavljaju kombinaciju ovih elemenata. Vrijednost se stvara kombinovanjem ovih faktora na nain koji zadovoljava potrebe ljudi. Kombinovanje ovih faktora odvija se unutar organizacija od strane pojedinaca koji zajedniki obavljaju odreeni posao. Neki ekonomisti smatraju preduzetnitvo etvrtim faktorom koji utie na prethodna tri i stvara produktivnu kombinaciju. Posmatrana na ovaj nain, inovacija predstavlja novu kombinaciju ekonomskih faktora. Druga grupa ekonomista ne slae se sa ovim miljenjem, uz primjedbu da se ne pravi dovoljno velika razlika izmeu preduzetnike i ostalih vrsta ekonomske aktivnosti. Iako preduzetnici utiu na kombinaciju ekonomskih faktora, to isto ine svi aktivni subjekti u jednoj ekonomiji. Zbog toga nije jasno zato je preduzetnitvo poseban oblik ekonomske aktivnosti. 2.2.3.2. Obezbjeenje trine efikasnosti Ekonomska teorija sugerie da je najefikasniji ekonomski sistem onaj u kojem neometana trita odreuju cijenu po kojoj se proizvodi kupuju i prodaju. U ovom kontekstu, pojam efikasan znai da se resursi distribuiraju na optimalan nain, tj. da se njihovom upotrebom maksimizira zadovoljenje potreba ljudi. Ovakvo stanje ekonomski sistem moe dostii jedino u sluaju kada postoji konkurencija meu dobavljaima. Preduzetnici obezbjeuju tu efikasnost. Uesnik na tritu koji se ne suoava sa konkurencijom nastojae da ostvari profit koji je iznad iznosa koji trite dozvoljava i tako e se smanjiti ukupna efikasnost sistema. Preduzetnici trae upravo ovaj viak profita. Prihvatajui nii nivo sopstvenog profita (ime se pribliavaju stvarnoj trinoj stopi), preduzetnici e ui na trite sa niom cijenom svojih proizvoda i na taj nain obezbijediti efikasnost trita, kao i nivo cijena na najniem moguem nivou. Teoretiari klasine kole obezbjeuju dobru poetnu poziciju u razumijevanju uticaja koji preduzetnici imaju na ekonomski sistem. Meutim, poslovni odnosi su u sutini mnogo kompleksniji od slike koju su oni stvorili. Npr. kompanije konkuriu jedne drugima sa vie elemenata, a ne samo cijenom. Kao to emo pokazati kasnije, najuspjeniji preduzetnici su

25

upravo oni koji izbjegavaju direktnu konkurenciju sa postojeim trinim uesnicima. 2.2.3.3. Rizik i njegovo prihvatanje Izuzetno je teko projektovati budunost na bilo kojem polju. Bez obzira na to to imamo kvalitetan plan, uvijek postoji vjerovatnoa da e neka sluajnost uticati na ishod koji nijesmo oekivali ili eljeli. Neki ekonomisti tvrde da je primarna funkcija preduzetnika da preuzme rizik u ime ostalih. Stoga, posmatrano u ovom kontekstu, postoji trite rizika. Rizik je neto to ljudi, uopteno govorei, nastoje da izbjegnu i zato su spremni da plate da bi se oslobodili istog. Preduzetnici obezbjeuju usluge otklanjanja rizika i spremni su da ga kupe. Uzmimo primjer da bi ovo pojasnili. Poznate su prednosti koje nudi razvoj nove tehnologije, kao to je digitalno snimanje televizijskih slika. Meutim, postoji rizik koji je povezan sa ovom novom tehnologijom: finansijske investicije u razvoj su velike, postoji doza nesigurnosti, konkurencija je jaka. Ne postoji garancija da e se investiranje isplatiti. Mi sada uivamo u prednostima digitalne tehnologije, pa ipak kao potroai nijesmo bili izloeni riziku njenog stvaranja. Ustvari, mi smo delegirali taj rizik na preduzetnika koji je aktivno uestvovao u kreiranju. Zato preduzetnici oekuju da budu nagraeni za izlaganje riziku u vidu profita koji ostvaruju. Ovaj profit de facto predstavlja cijenu koju su potroai spremni da plate da bi uivali u prednostima upotrebe digitalne tehnologije, a da se ne izlau riziku koji prati proces njenog stvaranja. Ideja prihvatanja rizika od strane preduzetnika bila je vana za koncept preduzetnitva koji je razvio engleski klasini ekonomista John Stuart Mill godine 1848. Meutim, moramo voditi rauna o tome da pravimo razliku izmeu linog rizika i ekonomskog rizika. Linom riziku se izlaemo u sluaju kada sebe dovodimo u opasnost, recimo prilikom planinarenja, dok se ekonomski rizik vezuje za investiciju. Rizik je mogunost da povraaj od investicije bude manji od oekivanog, ili manji od povraaja koji bi se ostvario realizovanjem alternativne investicije. Stoga je prihvatanje rizika obaveza investitora, a ne preduzetnika koji upravlja poslom. Meutim, popularno miljenje da preduzetnik preuzima rizik nije sasvim neadekvatno. Preduzetnici se dobro snalaze kada upravljaju visoko-rizinom situacijom, tj. u stanju su da sauvaju pribranost i donesu pravilne odluke.

26

2.2.3.4. Maksimiziranje povraaja investitoru Neki smatraju da je primarna uloga preduzetnika da maksimizira povraaj akcionarima na njihove investicije. Ustvari, komentar se odnosi na to da preduzetnici stvaraju i vode organizacije koje stvaraju dugoroan profit za investitore, koji je vei nego to bi to inae bio sluaj. To predstavlja jo jedan aspekt preduzetnike uloge u stvaranju ukupne ekonomske efikasnosti. Investitori trae preduzetnike koji stvaraju uspjean i profitabilan biznis, ali, i pored toga, miljenje da preduzetnici nastoje da maksimiziraju jedino povraaj investitoru moe biti pod znakom pitanja. Preduzetnitvo, kao i svaka menaderska aktivnost, uzima u obzir interese ire grupe subjekata, a ne samo investitora. 2.2.3.5. Trine informacije Pretpostavka klasine ekonomije je da su sve relevantne trine informacije dostupne proizvoaima i potroaima. Meutim, ljudska bia nijesu savreni mehanizmi obrade informacija. U praksi, trite funkcionie na nain da sve informacije nijesu dostupne. Postoji miljenje da preduzetnici vrebaju informacije koje nijesu iskoriene. Koristei takve informacije, oni ine trite efikasnijim i bivaju nagraeni stvorenim prihodima. Jedna od prednosti malih organizacija u odnosu na velike je da su male organizacije vjetije u uoavanju neiskorienih trinih informacija. 2.2.4 Preduzetnik kao linost Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje kako su razliita miljenja o prirodi linosti uvedena u definicije i razumijevanje preduzetnika. 2.2.4.1. Sjajna linost Prva asocijacija na rije preduzetnik, ili na bilo koju istaknutu linost od uticaja, bilo da se radi o politiarima, naunicima ili umjetnicima, jeste da je to neka sjajna linost - neko ko je predodreen da se uzdigne iznad svih. Preduzetnik moe sluiti kao neko na koga se moemo ugledati, ali generalno atribut sjajna linost ne moe biti upotrebljiv u praksi, jer kad preduzetnik postigne uspjeh, onda jeste sjajna linost, ali kada ne uspije, onda nije. To bi znailo da je preduzetnitvo uroena osobina, to se ne moe prihvatiti kao apsolutno tano.
27

2.2.4.2. Drutveno neprilagoena linost Ovaj stav o preduzetniku bazira se na tome da preduzetnik nije prilagoen postojeim drutvenim uslovima, te je stoga motivisan da stvara nove uslove u kojima moe funkcionisati. Na taj nain nastaju nove organizacije. Mnogi preduzetnici postaju uspjeni nakon naputanja organizacije u kojoj su bili nezadovoljni svojim poslom profesionalnih menadera, te su zato odluili da napuste taj posao i zaponu sopstveni biznis. Odreena istraivanja koja su se bavila nainom na koji su preduzetnici proveli svoje djetinjstvo i njihovim odnosom prema svojoj porodici, dovela su do zakljuka da su preduzetnici esto ivjeli u oskudici i tekim uslovima ivota, to je dovelo do nedostatka njihovog samopouzdanja, do osjeaja nesigurnosti i potisnute elje za kontrolom. Kao rezultat, javlja se njihovo buntovniko ponaanje, to ih sputava da se prilagode postojeim uslovima. Schumpeter navodi da ako je preduzetnitvo proces kreativne destrukcije, onda miljenje o drutvenoj neprilagoenosti sigurno naglaava vienje preduzetnika kao kreativnog razaraa. Ideja o nesigurnosti preduzetnika moe se uzeti sa rezervom, jer su i pojedinci sa sretnim djetinjstvom bez oskudice postali preduzetnici. Razlog njihovog nezadovoljstva u postojeoj organizaciji moe se traiti u neadekvatnom tretmanu njihovih sposobnosti i ambicija. 2.2.4.3. Tip linosti Kao rezultat reagovanja na odreene situacije, postoje razliite grupe tipova linosti. Npr. ekstrovertni i introvertni, neposredni i rezervisani, agresivni i pasivni, itd. Stie se utisak da su preduzetnici ekstrovertne linosti, neposredni u svom nastupu, reaguju prije instinktivno nego proraunato. Meutim, detaljne studije su pokazale da svi tipovi linosti mogu biti uspjeni preduzetnici. 2.2.4.4. Obiljeja karaktera Karakterne crte razlikuju se od tipova linosti. Dok linost moe biti odreenog tipa, ona posjeduje karakter. U veoma uticajnoj studiji ranih 1960-tih godina, David McClelland je identifikovao potrebu za dostignuem (zajedno sa ostalim
28

karakteristikama) kao fundamentalnu pokretaku crtu u linosti uspjenih preduzetnika. Ostali faktori koji se smatraju vanima su potreba za autonomijom, potreba za kontrolisanjem situacije, elja za suoavanjem sa rizikom, kreativnost, potreba za nezavisnou i elja za liderstvom. Ovakvo vienje linosti preduzetnika zahtijeva odgovor na pitanja kao to su: 1. Da li su karakterne crte uroene? 2. Da li su one date/nepromjenljive ili se mogu nauiti? 3. Da li na karakterne crte utiu eksterni faktori? 4. Da li posjedovanjem odreenih atributa karaktera nastaje preduzetnitvo, ili ono stvara odreene karakterne crte? Ideja o karakternim crtama preduzetnika obezbjeuje vanu paradigmu za prouavanje preduzetnike motivacije. 2.2.4.5. Drutveni razvoj Kao to smo vidjeli, tip linosti i karakter su dio mentalnog sklopa, te su stoga relativno nepromjenljivi. Mogu se mijenjati sporo ili pod posebnim uslovima. Miljenje o drutvenom razvoju posmatra linost kao sloenije pitanje. Preduzetnitvo se posmatra kao proizvod koji se dobija od interakcije internih psiholokih i eksternih drutvenih faktora. Nain ponaanja ljudi nije unaprijed predodreen, ve zavisi od iskustva i ansi koje se otvaraju pred njima. Po tome preduzetnici nijesu roeni kao takvi, oni su stvoreni. Osoba se ne raa kao preduzetnik, ve odluuje da to postane u odreenom periodu ivota. Faktori koji su vani za drutveni razvoj preduzetnika su brojni, a najvaniji su sljedei: Faktori predodreenosti inteligencija, kreativnost, linost, motivacija, lina ambicija, itd. Steeni faktori uenje, obuka, iskustva u inkubatorskim institucijama, postojanje uzora, itd. Drutveni faktori redosljed roenja, porodini ivot, pripadnost odreenoj drutvenoj grupi i odnos prema roditeljima, drutvo i kultura, ekonomski uslovi, itd.

29

Model drutvenog razvoja prua vjerodostojniju sliku preduzetnikog ponaanja od modela koji smatraju preduzetniki uspjeh predodreenim. 2.2.4.6. Saznajni pristupi Saznajna psihologija je realativno noviji, ali sve znaajniji pravac psiholokog objanjavanja i istraivanja. Ona se bavi nainom na koji ljudi dobijaju, uvaju, obrauju i koriste informacije. Npr. kada su suoeni sa novim problemom, neki ljudi e se pozvati na metode koje su im ve poznate, dok e drugi traiti nove i originalne metode; jedni e teiti rizinim situacijama, dok e ih drugi izbjegavati; jedan broj ljudi je spreman da donosi odluke raspolaui samo sa limitiranim brojem infomacija, dok e drugi saekati dok ne budu dobro informisani. Ovo su primjeri koji pokazuju da se preduzetnici razlikuju ne samo po svojoj linosti, ve i po spoznajnim strategijama i stilovima koje prihvataju (koje mogu biti u vezi sa linou, ali nijesu identini). 2.2.5 Preduzetnitvo kao stil menadmenta Kljuni rezultat uenja: Spoznaja da je preduzetnitvo stil menadmenta koji ima za cilj prihvatanje ansi i put do promjene. Do sada smo govorili jednako o tome ta preduzetnik nije, kao i o tome ta preduzetnik jeste, kako bi odbacili odreene predrasude koje se vezuju za ovaj pojam, kao to je npr. tvrdnja da je preduzetnik odreeni tip linosti ili da su odreeni ljudi roeni da budu preduzetnici.* Ono to sa sigurnou moemo rei je da preduzetnik jeste menader. Preduzetnik je neko ko upravlja na preduzetniki nain. Oni esto upravljaju odreenim preduzetnikim poslom/biznisom, ili novom organizacijom u nastojanju da oive postojei biznis. Preduzetniki posao predstavlja odreeni menadment izazov. Priroda preduzetnikog posla odreuje menadment koji je potreban da bi se posao uspjeno vodio. Stoga moemo rei da preduzetniki menadment karakteriu tri stavke, a to su: Promjena; ansa i Menadment sveukupne organizacije. _____________________________________________________________
Vidjeti vie: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

30

2.2.5.1. Promjena Preduzetnici su menaderi promjene. Oni povezuju ljude, novac, ideje i resurse kako bi se osnovale nove organizacije i kako bi se mijenjale postojee. Preduzetnici nijesu toliko vani zbog rezultata svojih aktivnosti, koliko zbog promjene do koje oni dovode. Za razliku od preduzetnika, menaderi imaju za cilj odravanje postojee situacije u postojeoj organizaciji, te zatitu njene pozicije na tritu. Menaderi ne vode promjeni. 2.2.5.2. ansa Preduzetnici konstantno trae mogunost obavljanja odreenog posla na drugaiji i bolji nain. Oni inoviraju biznis da bi stvorili novu vrijednost. Preduzetnici su vie zainteresovani za prihvatanje ansi nego za uvanje resursa. Ovo ne znai da preduzetnici nijesu zainteresovani za resurse. Naprotiv, oni su svjesni injenice da su raspoloivi resursi ogranieni. Preduzetnici mogu koristiti sopstvena sredstva, ali ukoliko koriste sredstva investitora bie pod kontrolom istog. Ali, preduzetnici posmatraju resurse kao neto to se mora utroiti da bi se stvorila vrijednost, a ne da se uvaju kao takvi. Preduzetnici izlau resurse riziku, ali ih i maksimalno koriste da bi ostvarili povraaj. To ih razlikuje od menadera prilikom osnivanja biznisa, jer menaderi vie tede rijetke resurse, nego to ih koriste za prihvatanje ponuenih ansi. 2.2.5.3. Menadment ukupne organizacije Preduzetniki pristup podrazumijeva upravljanje imajui u vidu cijelu organizaciju, a ne samo njene odreene djelove. To ne znai da su pojedine funkcije, kao to su marketing, finansije, upravljanje operacijama, i sl. nevane. Meutim, preduzetnici posmatraju ove funkcije kao segmente koji imaju svoju ulogu u cjelokupnom biznisu, a ne kao izolovane aktivnosti.

31

2.2.5.4. Preduzetniki menaderi kao biznismeni Ukratko, preduzetnik je menader koji je spreman za biznis: da stvara promjenu i prihvata anse, umjesto da odrava status quo i uva resurse. Naravno, preduzetnik obavlja sve ove poslove u pravo vrijeme. U odreenim prilikama potrebno je odrati status quo, dok ponekad nije mudro troiti resurse. Jedna od vjetina uspjenog preduzetnika je znati kada ne rizikovati. Meutim, u pravo vrijeme, preduzetniki menader je spreman da ide dalje. Ne postoji strogo definisana razlika izmeu preduzetnika i ostalih tipova menadera, to ne umanjuje specifinost preduzetnika, niti vanost posla koji obavlja. S obzirom da je preduzetnitvo stil menadmenta, to je neto o emu se moe uiti. Menaderi mogu vriti izbor da budu preduzetnici. Veoma jasno definisanje preduzetnitva dao je Czarniawska-Joerges i Wolff (1991), koji vie koriste pozorini jezik, nego ekonomski da bi istakli razliku izmeu menadmenta, liderstva i preduzetnitva: "Menadment je aktivnost uvoenja reda putem koordiniranja tokova stvari i ljudi prema kolektivnoj akciji". "Liderstvo je simbolino izvoenje koje izraava nadu u kontrolu nad sudbinom". "Preduzetnitvo predstavlja stvaranje cijelih novih svijetova". U zakljuku, se moe rei da preduzetniki menadment karakterie njegov opseg cijele organizacije, njegov cilj koji predstavlja stvaranje promjene i fokusiranje na eksploatisanje ansi (vidi sliku 2): Slika 2. Tradicionalni i preduzetniki menadment Tradicionalni menadment Opseg Dio organizacije Ciljevi Odravanje status quo Fokus Sauvati resurse Prihvatiti ansu Stvaranje promjene Cijela organizacija Preduzetniki menadment

32

Sumiranje kljunih ideja: Ne postoji opteprihvaena definicija preduzetnitva. Veliki broj definicija u literaturi naglaava tri aspekta: - Preduzetnik je menader koji obavlja odreene zadatke; - Preduzetnik je ekonomski agent koji stvara odreene ekonomske efekte i - Preduzetnik je individua koja ima odreeni tip linosti. Ideja o postojanju "preduzetnikog" tipa linosti, koja govori o tome da su preduzetnici predodreeni za poslovni uspjeh je krajnje nejasna i diskutabilna. Neke vane kole ekonomske misli u vezi preduzetnike linosti sadre sljedee: sjajnu linost, drutvenu neprilagoenost, tip linosti, crta linosti, drutveni i saznajni razvoj. Preduzetniki menadment se razlikuje od tradicionalnog po sljedeim karakteristikama: - Fokus je na promjeni, a ne na stalnosti; - Fokus je na novim ansama umjesto na ouvanju resursa; - Cjelokupna organizacija umjesto menadmenta odreene funkcije.

33

STUDIJA SLUAJA 1 Godina 1960-tih i 1970-tih, konstantno je bila prisutna teza da e ova ili ona industrija u narednih nekoliko godina postati koncentrisana u nekoliko velikih kompanija. Globalna ekonomija obima, reeno je, neminovno e voditi izumiranju MSP, ukoliko ista ne budu visoko specijalizovana. Kako bi svijet bio dosadan da se ovo predvianje ostvarilo napisae Geoffrey Owen, novinar Financial Timesa. Na svu sreu, deavanja u dananjem biznisu pokazuju suprotno. Jedna od najveih promjena je to to velike, birokratske korporacije poinju da se rasformiraju i u skladu sa tim ponovo oivljava preduzetnika aktivnost. Svjedoci smo situacije u kojoj se raspadaju preoptereeni konglomerati, proces koji je zapoet 1980-tih. itave industrije se preoblikuju (telekomunikacije, hemijska i tekstilna industrija su tri oigledna primjera) pod uticajem meunarodne konkurencije, pritisaka sa berzi i tehnolokih promjena. Pogledajmo npr. elektroniku. Tek to je Meunarodni mainski biznis potkopan prije 20 godina usponom personalnih raunara, firma Intel, jedna od dananjih giganata, danas je pod napadom azijskih preduzetnika. Ovi azijski izazivai ine vie od jednostavnog imitiranja onoga to rade Amerikanci: oni pronalaze nove naine dizajniranja poluprovodnika. Drugi sluaj je farmaceutska industrija, gdje se ravnotea moi, bar to se tie istraivanja, moe pomjerati od velikih kompanija ka manjim biotehnolokim grupama. Istina je da su mega-spajanja kompanija i dalje prisutna u ovim industrijama, ali ee se javljaju iz slabosti, nego iz snage kombinovanje firmi HewletPackard/Compaq je takav primjer i ekonomija obima kojoj se tei nije lako ostvarljiva. Jedna od velikih prednosti globalizacije je da umanjuje mo postojeih kompanija i promovisanjem novih proiruje mogunost izbora potroaima. Globalizacija daje moan doprinos buri kreativne destrukcije koja se javlja u mnogim industrijama dananjeg vremena.

34

U vezi sa ovom promjenom je i saznanje vlada, posebno u zemljama Zapadne Evrope, da podrka preduzetnitvu prua bolje anse od ouvanja starih dinosaurusa. Sve ee se Vlade razvijenih zemalja bave preduzetnitvom i MSP i elji da im ostvare stimulativan ambijent za bavljenje biznisom. Ovaj novi entuzijazam u vezi preduzetnika nije samo zapadno-evropski i ameriki fenomen. Njemaka je esto kritikovana zbog neuspjenog podravanja novog biznisa u oblastima kao to su: elektronika i biotehnologija, ali se okruenje bitno promijenilo u posljednjih nekoliko godina. Federalne i lokalne vlasti u velikoj mjeri nastoje da izmjeste institucionalne prepreke, posebno u finansijskom sistemu. Uprkos nedavnom kolapsu jednog broja akcionarskih kompanija, "kultura akcionarskog kapitala" se uvruje meu tediama kao i meu preduzetnicima. Sve industrijski razvijene zemlje mijenjaju se od menaderske do preduzetnike ekonomije (D.B. Audretsch i A.R. Thurik, 2001). Razloge to kombinacija faktora, naglaava ulogu manjih kompanija. Brzina i fleksibilnost su osobine neophodne za uspjeno suoavanje sa promjenama i raznovrsnou dananjih trita, a ove osobine se obino ne nalaze u velikim korporacijama. Naravno ovo predvianje ne mora biti precizno kao ni predhodno u vezi neumoljivog rasta velikih kompanija. Ali je teko zamisliti povratak vremena stabilnog trita. Nepredvidivost je sada pravilo koje zahtjeva razliitu industrijsku strukturu i razliit nain voenja biznisa. Sva ova fluidnost ini zadatak preduzetnika i menadera teim, ali ga sigurno ne ini dosadnim. STUDIJA SLUAJA 2 Rizik preduzetnitva u disperziranom vlasnitvu Manjinski akcionari su zabrinuti zbog rizika koji je preuzeo poznati norveki preduzetnik. Voa udruenja manjinskih akcionara kae da njegov telefon nije prestajao da zvoni nakon to se preduzetnik prevrnuo sa svojim gliserom vozei brzinom od 200 mp/h tokom nedavne trke glisera. Manjinski akcionari bili su zabrinuti zbog eventualnog uticaja koji bi ovaj dogaaj mogao imati na njihov akcionarski kapital. Ovo govori o tome koliko je teko imati izvjesne situacije u biznisu i kakve su posljedice rizika koji svi uesnici u poslu razliito doivljav
35

3. PROFIL USPJENOG PREDUZETNIKA, MITOVI PREDUZETNITVU I PREDUZETNIKI NETWORK

Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje naina na koji se razlikuju razliiti tipovi preduzetnika. 3.1 Klasifikacija preduzetnika Klasifikacija preduzetnika na razliite tipove obezbjeuje polaznu taku za uvid u to kako razliiti tipovi preduzetnike aktivnosti doprinose njihovom uspjehu. Prethodno obezbjeuje informacije istraivaima preduzetnitva, investitorima koji ele procijeniti anse za ulaganje u novi biznis, dravama koje razvijaju politiku podrke preduzetnitvu i samim preduzetnicima kada kreiraju strategiju biznisa. Ne treba oekivati univerzalnu formulu uspjeha. Odreeni faktori uspjeha jednih preduzetnika ne moraju biti faktori uspjeha drugih preduzetnika. Ono to je vano za uspjeh zavisie od tipa biznisa, od motivacija preduzetnika i od njegovog strategijskog pristupa. Postoje dva osnovna pristupa u podjeli preduzetnika, a to je klasifikacija preduzetnika prema njima samima ili prema njihovom biznisu. Najei tipovi preduzetnika su oni koji planiraju poetak novog biznisa, tzv. preduzetnici u zaetku ili oni koji vode samo jedan biznis, tzv. singularni preduzetnici. Ovi drugi na poetku razvoja posla kada jo uvijek ue zovu se i preduzetnici poetnici. Rani pokuaji klasifikacije singularnih preduzetnika bio je definisanje razlike izmeu oportunistikih preduzetnika, koji su bili zainteresovani za maksimiziranje njihovog povraaja od kratkoronih poslova, i zanatlija, koji su nastojali da zarade od prodaje zanatskih proizvoda koje su proizvodili. Zanatlije su bili manje zainteresovani za profit kao takav, ve ih je vie interesovala zarada koja im je omoguavala siguran i stabilan ivot. Ideja oportunistikog preduzetnika je prilino nejasna i kasnije je zamijenjena sa dva konkretnija pojma: preduzetnik orijentisan ka rastu koji koristi anse da maksimizira potencijal svog posla i preduzetnik orijentisan na nezavisnost, ija je glavna ambicija bila da radi za sebe. Ovaj tip preduzetnika preferirao je stabilnost prije nego rast i iz toga je bio spreman da ogranii obim svog posla. Zanatlije se mogu
36

podijeliti na one iji je glavni cilj obezbjediti stabilan prihod (koji se nazivaju preduzetnici orijentisani na prihod) i na one koji preuzimaju rizik irenja biznisa i koji se suoavaju sa izazovom promjene njihove uloge od zanatlija do menadera zanatskih operacija. Takvi preduzetnici su orijentisani ka ekspanziji. Termin zanat pripada prolosti. U modernoj upotrebi isti se odnosi na bilo kojeg preduzetnika koji koristi odreeno znanje ili vjetinu, pored optih menaderskih sposobnosti, koje mogu proizvesti trinu vrijednost. Stoga ovaj tip ukljuuje nezavisne konsultante kao i proizvoae zanatskih proizvoda. U skladu sa tim, dalja razlika moe se uoiti izmeu zanatskih preduzetnika ije su sposobnosti bazirane na tradicionalnim vjetinama, onih ije su sposobnosti naune ili tehnoloke prirode i onih ije su sposobnosti profesionalne prirode. Ameriki akademik preduzetnitva Frederick Webster (1977) posmatra klasifikacionu emu i za individualnog preduzetnika i za njegov biznis. Razlikuju se etiri tipa individualnog preduzetnika u okviru njegove eme. Kantilonski preduzetnik (nazvan po francuskom ekonomisti iz osamnaestog vijeka Richardu Cantillonu) povezuje ljude, novac i sirovine kako bi se stvorila potpuno nova organizacija. Ovo je klasini tip preduzetnika, koji identifikuje neiskorienu ansu i koristi je uz pomo inovacije. Stvaralac industrije prevazilazi jednostavno stvaranje nove firme. Njegova inovacija je od takvog znaaja da je itava industrija stvorena zahvaljujui njegovoj inovaciji. On razvija ne samo nove proizvode ve i itavu tehnologiju njihove proizvodnje. Npr. Henry Ford i njegova masovna proizvodnja motornih vozila, Thomas Edison i domaa elektrina proizvodnja i Bill Gates sa svojim softverskim operativnim sistemima. Administrativni preduzetnik je menader koji radi u okviru postojee firme, ali posao obavlja na preduzetniki nain. Oni obino obavljaju posao izvrnog direktora ili vieg menadera i od njih se oekuje da budu inovativni i da omogue dinamiku i liderstvo organizacije, posebno kada se ista suoava sa periodom promjene. Npr. oivljavanje Chrysler fabrike motora od strane Lee Iacocca, ili preokret Skandinavijske avio-kompanije SAS od strane Jan Carlzona. Sadanji administrativni preduzetnici se esto nazivaju intrapreduzetnici. Vlasnik malog biznisa je preduzetnik koji preuzima odgovornost voenja sopstvenog biznisa. Biznis moe biti mali iz razloga to je u ranoj fazi rasta, ili zato to oni sami limitiraju veliinu svog biznisa, jer su zadovoljni time to im takav biznis obezbjeuje siguran prihod i kontrolu nad njihovim ivotom.

37

Webster dalje klasifikuje preduzetniki biznis prema odnosu iznosa koji se oekuje kao rezultat biznisa (oekivani prihod) i broja invesnstitora. Tri tipa biznisa koja su indentifikovana su: 1. Veliki povraaj veliki broj uesnika tj. veliki biznis sa disperziranim rizikom na veliki broj investitora; 2. Mali povraaj nekoliko uesnika tj. limitirani biznis sa rizikom kojeg preuzima samo nekoliko kljunih investitora; 3. Veliki povraaj nekoliko uesnika tj. veliki biznis sa rizikom kojeg preuzima samo nekoliko kljunih investitora. Preostala mogunost, a to je mali oekivani povraaj sa velikim brojem investitora ne posmatra se kao mogua varijanta. Landau (1982) predlae da karakteristike inovacije i preuzimanja rizika o kojima smo govorili ranije mogu obezbjediti osnovu za klasifikacije preduzetnika. On govori o tome da su oba faktora nezavisni jedan od drugog i mogu biti definisani kao visoki ili niski. (Vidi sliku 3.) Kockar je preduzetnik (ili njegov biznis) kojeg karakterie nizak nivo inovacije i visok nivo rizika. Kockanje se javlja iz injenice da ukoliko preduzetnik ne posjeduje inovaciju, on preuzima veliki rizik da vrijednost njegovog proizvoda moda nee biti vea od vrijednosti postojeih proizvoda. Konsolidator je preduzetnik koji razvija biznis niskog nivoa inovacije i rizika. Iako je rizik nizak i oekivani povraaj mora biti nizak. Slika 3. Landauova klasifikacija preduzetnika
Visok

Kockar Rizik Konsolidator

Nizak Niska

Preduzetnik

Sanjar
Visoka

Inovativnost

Sanjar je preduzetnik koji nastoji da kombinuje visok nivo inovativnosti sa malim rizikom. Svi preduzetnici bi, naravno, eljeli ovakav biznis. Meutim, Landau kae da se ovaj san ne moe ostvariti, jer sve inovacije, po svojoj prirodi sadre rizik. to je znaajnija (i otuda potencijalno vrijednija) inovacija, vei je rizik od nepoznatog. Posljednji kvadrant kombinuje visoku
38

inovativnost sa visokim rizikom, to predstavlja realnost stvarnih preduzetnika. Oni (ili njihovi investitori) moraju prihvatiti rizik, ali putem razumijevanja inovacije i razloga zbog kojeg je atraktivna za trite, oni minimiziraju i upravljaju rizikom. Tehnoloki bazirani preduzetnici su posebno vani u modernom biznisu, jer oni su ti koji koriste prednosti novih naunih dostignua, posebno u oblasti informacione tehnologije, biotehnologije i inenjerstva. Investitori su privueni potencijalno visokim rastom svog biznisa. Jones Evans (1995) nudi sljedeu kategorizaciju takvih tehnoloko baziranih preduzetnika na osnovu njihovog tehnikog i komercijalnog iskustva prije okretanja biznisu: 1. Tehniki preduzetnik istraiva je onaj koji se bavio istraivanjem. Ovdje su prisutna dva podtipa: pravi istraiva, koji se bazira na akademskom istraivanju i koji nije imao znaajnog komercijalnog iskustva, i istraiva proizvoa koji se pored istraivanja bavio i komercijalnim odluivanjem. 2. Tehniki preduzetnik proizvoa bavio se donoenjem odluka u komercijalnom okruenju i ima iskustva u tehnolokom razvoju. 3. Tehniki preduzetnik korisnik pojedinac ije je osnovno iskustvo vezano za komercijalne aktivnosti, ali i posjeduje znanja u vezi tehnolokog razvoja. Ovo iz razloga to su moda radili na poslovima marketinga ili prodaje. 4. Tehniki preduzetnik oportunista onaj koji se nije bavio tehnologijom, ali je uoio komercijalnu ansu, koju je iskoristio za novi biznis. On se poziva na tehniko znanje i eli da razvije razumijevanje nove tehnologije i onoga to ona nudi. Eisenhardt i Forbes (1984) su razvili meunarodni pristup tehnikom preduzetnitvu. Ovaj nain klasifikovanja tehnikih preduzetnika koristan je iz dva razloga. Prvo, on pokazuje tip podrke koja je preduzetniku potrebna da bi uspjeno vodio svoj biznis. Istraiva i proizvoa kontroliu tehnike aspekte svog biznisa, ali im je neophodna podrka u smislu komercijalnog menadmenta. Drugo, omoguava investitorima da vre procjenu menaderske ravnotee svog biznisa. Naime, investitor ne samo da trai novu ideju, on, takoe, trai ideju sa jasnim trinim potencijalom koju
39

podrava menaderski tim inovatora, koji dovode tu inovaciju do potroaa na profitabilan nain. Wai-Sum Siu (1996) se bavio ispitivanjem tipova preduzetnika koji rade u Kini i on daje fascinantnu sliku ljudi koji stoje iza ove brzo-rastue ekonomije. Na bazi ocjene kriterijuma vezanih za zaposlene, menadment, finansije, tehniku i strategiju, on je identifikovao pet tipova preduzetnika. Stariji graanin vodi biznis kako bi ispunio svoje penzionerske dane.To je biznis malog tipa, baziran na linim vjetinama, osnovan kao privatno preduzee i bez dugoronih ambicija. 1. Radoholik je takoe penzionisan, ali ima vie ambicija za svoj biznis od prethodnog tipa. Oni esto posjeduju administrativno iskustvo, njihov biznis je vei, sa razliitim tehnikim vjetinama. Strategijski ciljevi mogu biti eksplicitni i zaposleni mogu, ukoliko su zainteresovani, da investiraju u budunost ovog biznisa. 2. Slobodnjaci su mlai preduzetnici koji imaju za cilj da ostvare zaradu uz razliite pogodbe. Imaju ogranieno industrijsko i tehniko znanje i zavise od niza linih kontakata. Njihov biznis je srednjeg nivoa i nemaju dugorone strategijske ciljeve. Osnovni cilj je maksimiziranje kratkoronog profita. Finansiranje biznisa se vri putem rezervi, porodinih dotacija i pozajmica. 3. Idealisti su, takoe, mlai preduzetnici koji vode srednji biznis. Meutim, oni nijesu toliko motivisani za profit, koliko za osjeaj uspjeha i nezavisnosti koje im prua njihov biznis, dok se isti moe zasnivati na proizvodima visoke tehnologije. 4. Visoko-letai su motivisani iz istih razloga kao idealisti, ali je njihov biznis mnogo vei, sa velikim uspjehom na tritu. Nude se razliite vrste proizvoda. Ciljevi i strategija su vie eksplicitni nego kod idealiste i finansiranje se obezbjeuje iz razliitih izvora, ukljuujui institucionalne meunarodne agencije. 3.2 Serijsko i portfolio preduzetnitvo Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje tipova serijskog i portfolio preduzetnika, te njihove motivacije i strategije. Motivi preduzetnika su brojni i razliiti. Kao to emo kasnije vidjeti, preduzetnike pokree elja za autonomijom, prestiom i uspjehom, ako ne i
40

vie od elje za ostvarenjem zarade. To je najoiglednije kod grupe preduzetnika koji, nakon to su ostvarili uspjeh u jednom biznisu, zapoinju novi. Takvi preduzetnici zovu se serijski preduzetnici (ili preduzetnici po navici), koji ostvaruju zaradu osnivanjem i razvojem biznisa, a ne dugoronim menadmentom. Serijski preduzetnici su zainteresovani za biznis u poetnim fazama razvoja i imaju iskustvo u donoenju odluka u ovom biznisu, to im omoguava konkurentnu prednost. Vjetine kao to su uoavanje ansi, procjena trita i odnosi sa kreditorima omoguavaju im da ostvare uspjeh u biznisu, to je dobra preporuka kod investitora. Takoe, kapital ostvaren u jednom biznisu moe se iskoristiti za osnivanje novog. Konkurentna prednost ostvarena u prethodnom biznisu moe se prenijeti i na novi. Ove strategijske prednosti moraju se posmatrati i u svjetlu rizika sadranog u injenici da se preduzetnik koncentrie na vie stvari odjednom. Otkup udjela u kompanijama ili veeg procenta akcija (kako bi se sprijeilo preuzimanje kompanije) predstavlja pogodno tle za ove preduzetnike. Prema Wrightu (1997) ak etvrtina menadera ukljuenih u ove transakcije imali su znaajno uee u kapitalu i menaderske odgovornosti u nekom drugom biznisu. Westhead i Wright (1998) istrauju razne faktore koji podstiu serijsko preduzetnitvo, ukljuujui geografske faktore, iskustvo u menadmentu i finansijama. Serijski preduzetnici mogu se podijeliti na dvije grupe: oni koji zapoinju novi biznis, vodei samo jedan, tj. naputajui prethodni kada zapoinju novi (sekvencijalni preduzetnici) i oni koji vode vie poslova istovremeno (portfolio preduzetnici). James Dyson, izumitelj i proizvoa runih kolica sa loptom umjesto toka, nakon toga je doao do izuma usisivaa bez kesa i predstavlja primjer sekvencijalnog preduzetnika. Richard Brenson, osniva izdavake kue Virgin, koji je podijelio ovu kompaniju na nekoliko oblasti, tipian je primjer portfolio preduzetnika. Wright (i ostali 1997) govori o tome da se serijski preduzetnici mogu podijeliti na sljedei nain: Odbrambeni serijski preduzetnici oni koji osnivaju novi biznis zato to su prinueni da napuste postojei. Ovo ne mora biti zbog toga to je biznis nije uspio, ve zato to je prodat, ili se njime trgovalo da bi se otplatio dug prema investitoru. Oportunistiki serijski preduzetnici oni koji osnivaju novi biznis zato to su uvidjeli ansu za ostvarenje kratkoronog finansijskog dobitka.

41

 Osnivai grupe su oni serijski preduzetnici koji osnivaju novi biznis, jer je osnivanje veeg broja biznisa fundamentalno za strategiju koju nastoje da sprovedu. U okviru ove grupe postoje dva pod-tipa: oni koji ostvaruju pogodbu, tj. koriste preuzimanje kompanije kao glavni vid osnivanja novog biznisa, i organski preduzetnici koji osnivaju biznis od samog poetka i razvijaju isti. (Vidi Sliku 4.). Slika 4. Klasifikacija preduzetnika
Preduzetnik u zaetku planira da osnuje novi biznis, koji jo nije zapoeo. --------------------- -------------------------- -----------------------------------------1. Singularni 1.1 Oportunista Orijentisan ka rastu biznis raste vodi samo jedan trai profitabilne zbog poveanog posla. biznis. ideje. (Poetnik u Orijentisan ka nezavisnosti ranim fazama.) interesuje ga jedino odravanje nezavisnosti. 1.2 Zanatlija koristi Orijentisan ka ekspanziji razvija line sposobnosti ili biznis irei kapacitet zanatske znanje. proizvodnje. Orijentisan ka ostvarenju stabilnog prihoda za svoju porodicu. --------------------- -------------------------- -----------------------------------------2. Serijski vodi 2.1 Sekvencijalni Odbrambeni zapoinje novi biznis vie od jednog vodi samo jedan nakon prinudnog naputanja biznisa. biznis istovremeno. postojeeg. Naputa prethodni da bi zapoeo novi. Oportunistiki Naputaju jedan i osnivaju drugi biznis da bi iskoristili pruenu ansu. 2.2 Portfolio vodi vie od jednog biznisa istovremeno. Oportunistiki Dodaje novi biznis zato to je uoio finansijsku ansu. Nema strategijskih ciljeva. Osnivai grupe Dodaje novi biznis zbog uoene strategijske anse. Dugorona sinergija izmeu postojeeg i novog biznisa. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------Pogodba novi biznis postignut putem preuzimanja postojeeg biznisa. Organski novi biznis zapoet i razvijan od samog poetka. Pogodba novi biznis postignut putem preuzimanja postojeeg biznisa. Organski novi biznis zapoet i razvijan od samog poetka. Pogodba novi biznis postignut putem preuzimanja postojeeg biznisa. Organski novi biznis zapoet i razvijan od samog poetka. Pogodba novi biznis postignut putem preuzimanja postojeeg biznisa. Organski novi biznis zapoet i razvijan od samog poetka. -------------------------------

42

3.3 Razlika izmeu preduzetnitva i malog biznisa Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje razlike izmeu preduzetnike aktivnosti i malog biznisa. Upravljanje malim biznisom, kao i preduzetnitvo, imaju veliki znaaj za funkcionisanje jedne ekonomije. Meutim, potrebno je povui razliku izmeu njih, jer preduzetnitvo i mali biznis imaju razliite ekonomske funkcije. Oni prihvataju i stvaraju anse na razliite naine i razliito ispunjavaju ambicije svojih osnivaa i menadera. Postoji nekoliko karakteristika po kojima se razlikuje preduzetnitvo od malog biznisa. 3.3.1. Inovacija Uspjean preduzetniki biznis obino je zasnovan na znaajnoj inovaciji. To moe biti tehnoloka inovacija npr. novi proizvod ili novi nain proizvodnje nekog proizvoda; inovacija moe biti i nova usluga; novi nain strukturisanja i upravljanja organizacijom, itd. Na drugoj strani, mali biznis se obino sastoji od isporuke postojeeg proizvoda ili usluge na ustaljen nain. Dok mali biznis moe biti nov na lokalnom nivou, on nema neki globalni znaaj, dok se preduzetniki biznis zasniva na velikoj inovaciji. 3.3.2. Potencijal za rast Veliina biznisa nije dobar pokazatelj da li je biznis preduzetniki ili ne. Definicija elemenata koji su sadrani u malom biznisu je stvar pripadanja biznisa odreenoj industriji: npr. firma koja ima 100 zaposlenih bilo bi malo brodogradilite, ali velika osiguravajua firma. Meutim, preduzetniki biznis obino ima vie potencijala za rast od malog biznisa, jer se obino zasniva na znaajnoj inovaciji, a potencijal trita je vie nego dovoljan za prihvatanje te inovacije. To moe dovesti do stvaranja cijele industrije koja se zasniva na toj inovaciji. Na drugoj strani, mali biznis funkcionie u okviru postojee industrije i jedinstven je samo po svom lokalitetu, jer je ogranien u pogledu rasta od strane svojih bliskih konkurenata. Mali biznis funkcionie u okviru datog trita, dok preduzetniki biznis stvara svoje trite.

43

3.3.3. Strategijski ciljevi Ciljevi su uobiajen element menaderske aktivnosti. Oni se mogu definisati u korist eksternih investitora ili za interni menadment. Razlika izmeu preduzetnikih i ciljeva malog biznisa je u tome to su preduzetniki ciljevi strategijski, a oni se odnose na sljedee: Ciljevi rasta poveanje ukupnog prihoda, profita, itd. iz godine u godinu; Razvoj trita aktivnosti u vezi stvaranja i stimulisanja rasta i oblikovanja trita kompanije (npr. kroz reklamu i promociju); Trino uee veliina trita koje biznis opsluuje i Trina pozicija odravanje pozicije kompanije na tritu u odnosu na konkurente. Razlika izmeu malog i preduzetnikog biznisa nije jasno odreena. Uopteno moemo rei da se ta razlika sastoji od inovacije, potencijala rasta i strategijskih ciljeva. Meutim, nee svaki preduzetniki biznis pokazati jasnu inovaciju, potencijal za rast ili strategijske ciljeve, dok mali biznis moe imati neke od ovih elemenata. Ali moemo rei da je preduzetniki biznis onaj koji nosi bitne promjene. (Slika 3.2): Slika 5. Razlika izmeu malog biznisa i preduzetnikog biznisa Potencijal rasta

Preduzetniki biznis

Mali biznis

Inovacija Strategijski ciljevi

44

3.4. Preduzetnika opcija 3.4.1 Ko postaje preduzetnik? Kljuni rezultat uenja: Prepoznavanje razliitih tipova ljudi koji biraju preduzetniku karijeru. U drugom poglavlju govorili smo o tome da ne postoji tip linosti koji je predodreen da bude preduzetnik. Dakle, bilo ko se moe baviti nekim poslom ukoliko to odlui. Meutim, ovdje emo posmatrati ire ivotno iskustvo i dogaaje koji podstiu osobu da postane preduzetnik, te se stoga moe identifikovati nekoliko ivotnih pria ili biografija. Pronalaza je neko ko je razvio inovaciju i ko je odluio da napravi karijeru od uvoenja te inovacije na trite. To moe biti novi proizvod ili usluga, visoka ili tradicionalna tehnologija. Pronalaza esto koristi tehniko iskustvo neke industrije kako bi proveo svoju inovaciju, ali esto je ona rezultat iskustva koje se stie kroz hobi, koji ne mora biti povezan sa industrijom kojoj inovacija pripada. esto je prisutan sluaj da ovakav tip inovacija nema za rezultat uspjean biznis, ne zato to inovacija nije vrijedna, ve zato to uspjeno preduzetnitvo podrazumijeva irok opseg vjetina u vezi sa menadmentom, a ne samo sposobnost inoviranja. Preduzetnik mora formirati trini potencijal za svoju inovaciju i voditi organizaciju ka njenom uspjenom plasiranju. Nezadovoljni menader - Karijera profesionalnog menadera u jednoj organizaciji nosi niz prednosti: stabilnu zaradu, intelektualnu stimulaciju, status i osjeaj sigurnosti. Za mnoge ljude, meutim, ovo nije dovoljno, jer im organizacija ne prua mogunost ostvarenja njihovih ambicija, kao to su elja da se ostavi trag iza sebe ili da se postigne trajni uspjeh, te razvoj njihovog menaderskog talenta. Jednostavno, ne mogu raditi stvari onako kako oni ele. Takvi menaderi, sigurni u svoje sposobnosti, a sa neispunjenim ambicijama, mogu odluiti da se bave preduzetnitvom. Meutim, elja i sposobnost da se neto promijeni nijesu dovoljni ukoliko se ne uoi odreena ansa i ne razvije inovacija potrebna da bi se ansa iskoristila. U odreenom smislu, nezadovoljni menader se suoava sa poblemom suprotnim od problema pronalazaa: postoji preduzetnika sposobnost, ali ne postoji inovacija. Ovaj problem se moe rijeiti tako to e pronalaza i menader raditi timski.
45

Raseljeni menader - Tempo tehnolokih i ekonomskih promjena podrazumijeva estu promjenu radnog mjesta menadera, posebno u okviru planova restrukturiranja kompanija, to podstie menadere da se opredijele za samostalan posao u okviru preduzetnitva. Mnogi menaderi u smanjenju broja zaposlenih, meu kojima su i oni sami, vide pozitivnu stranu u smislu anse za ostvarenje ambicija koje nijesu mogli ostvariti u okviru organizacije, dok postoje i oni koji u tome ne vide nita dobro. Meutim, nijedan preduzetniki posao ne moe uspjeti ukoliko mu se ne pristupi sa entuzijazmom. Ako pojedinac ne posmatra preduzetniku karijeru kao ansu, onda je to jednostavno pogrean izbor za njega. Mladi profesionalac - U sve veoj mjeri mladi, visoko obrazovani ljudi, esto sa formalnim menadment kvalifikacijama, izbjegavaju rad u organizaciji i odmah formiraju svoj biznis. Neki od njih su veoma uspjeni, meutim u poslovnom svijetu postoji rezervisanost u odnosu na njihove sposobnosti, uz opravdanje da im esto nedostaje iskustvo u voenju biznisa. U zrelim ekonomijama Zapada, mladi preduzetnici su disproporcionalno vani u vodeim novim industrijama, kao to su raunari, informaciona tehnologija i poslovne usluge. Brzo-rastue ekonomije pacifikog pojasa, kao i zemlje u razvoju, imaju populaciju mnogo mlau od one na Zapadu. Stoga preduzetnici u odreenom smislu moraju biti mlai ukoliko se eli podstai ekonomski razvoj sa raspoloivim preduzetnikim talentom. Delmar i Davidson (2000) govore o tome da samo 2% veana razmatra mogunost bavljenja preduzetnikim poslom. Nakon istraivanja brojnih drutvenih i personalnih faktora, doli su do zakljuka da su pol i starost osnovni indikatori preduzetnike namjere. Izopteni - Odreeni ljudi se okreu preduzetnikoj opciji, jer im nita drugo nije preostalo. To je esto sluaj sa etnikim i vjerskim manjinama ili sa ljudima kojima je to porodini biznis. Etniko preduzetnitvo moe biti veoma vano u okviru nacionalne ekonomije, jer moe doprinijeti irenju preduzetnike klime. U opirnoj studiji David Blanchflower i Andrew Osvald (1998) istraivali su faktore koji stoje u pozadini elje za bavljenjem preduzetnitvom. Oni nijesu nali vezu izmeu crta linosti, vanih dogaaja u ivotu i sklonosti ka preduzetnitvu, to jo jednom potvruje tezu da ne postoji odreeni tip linosti pogodan za bavljenje preduzetnitvom. Ono to jeste vaan faktor, po njihom miljenju, jeste pristup veoj sumi novca, recimo kroz

46

nasljedstvo, to dozvoljava pojedincu da zapone biznis. To potvruje znaaj poetnog kapitala kao kljunog faktora u preduzetnikom procesu. 3.5 Karakteristike uspjenog preduzetnika Kljuni rezultat uenja: Prepoznavanje karakteristika koje posjeduje uspjean preduzetnik.* Kada se objektivno sagledaju atributi koji karakteriu preduzetnike, onda su to u prvom redu: Veliki rad - Preduzetnici ulau velike fizike i mentalne napore u razvoj svog biznisa. esto rade prekovremeno i zato za njih izazov predstavlja usklaivanje porodinih i poslovnih obaveza. Inicijativa - Preduzetnicima ne treba govoriti ta da rade, jer oni sami identifikuju zadatke i njihovo izvravanje, sa i bez pomoi ostalih. Postavljanje linih ciljeva - Preduzetnici nastoje da sebi postave jasne i zahtjevne ciljeve. Oni mjere svoj uspjeh prema postavljenim ciljevima, tj. svojim internim standardima. Sposobnost oporavka - Preduzetnici moraju biti sposobni da se sami oporave nakon neuspjeha, kao i da izvuku pouke koje mogu iskoristiti u buduem radu. Sigurnost - Preduzetnici moraju pokazati da su sigurni ne samo u sebe, ve i u posao koji rade. Prihvatanje novih ideja - Ipak, preduzetnik ne treba biti previe samouvjeren, ve mora prepoznati svoja ogranienja i naine unapreenja svojih vjetina. On mora biti spreman da revidira svoje ideje u svjetlu novog iskustva, te da prihvati dobar predlog. Samouvjerenost - Preduzetnici obino imaju prilino jasnu sliku onoga to ele postii i ne plae se da iskau svoje miljenje. Samouvjerenost podrazumijeva njihovu posveenost rezultatima, a ne sredstvima. Prava samouvjerenost poiva na dobrim komunikacijskim vjetinama. Traenje informacija - Preduzetnici nijesu mnogo inteligentniji od ostalih, ali ono to ih odvaja jeste sigurno njihova ljubopitljivost. Nikada nijesu zadovoljni kvalitetom informacija koje su im dostupne, ve uvijek trae vie. _____________________________________________________________
*Vidjeti vie: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

47

Dobar preduzetnik u komunikaciji sa ostalima je ee u ulozi onoga koji postavlja pitanja, nego onoga koji daje odgovore. Radoznalost - Dobri preduzetnici su svjesni da se neto uvijek moe odraditi bolje i kvalitetnije, svjesni su svojih mana i vrlina, kao i injenice da moraju biti otvoreni za nova saznanja. Traenje ansi - Dobar preduzetnik konstantno trai nove anse i nikada nije zadovoljan sa trenutnim stanjem stvari. Otvoreni za promjenu - Preduzetnik je uvijek spreman da prihvati promjenu i da iskoristi anse koje ona prua. Posveenost drugima - Dobri preduzetnici nijesu sebini i ne smiju sebi dozvoliti da budu takvi, jer u drugima prepoznaju vrijednost koju donose njihovom biznisu i moraju ih motivisati da nastave da ulau svoje napore. To podrazumijeva njihovu posveenost ljudima u bliem i daljem okruenju. Liderstvo podrazumijeva ne samo raspodjelu posla, ve i nain motivisanja drugih putem podrke koja im je potrebna da bi obavljali svoj posao. Mo - Preduzetnici mogu biti veoma uticajne linosti. Efektivan preduzetnik je svjestan svog uticaja i na odgovoran nain koristi taj uticaj. Ovo su esencijalne karakteristike i nain njihove manifestacije zavisi od politikih i ekonomskih uslova, kao i od drutvenih normi i oekivanja. 3.6. Preduzetnike vjetine Kljuni rezultat uenja: preduzetniki uinak. Prepoznavanje vjetina koje pojaavaju

Vjetina predstavlja znanje koje se pokazuje prilikom obavljanja pojedinih aktivnosti. To je sposobnost ponaanja na odreeni nain. Preduzetnik je neko ko ima dobru poslovnu ideju i ko moe sprovesti tu ideju u realnost. Da bi bio uspjean, preduzetnik mora identifikovati ansu tj. prostor na tritu koji nije popunjen i znati koji je to proizvod/usluga koji moe popuniti taj prostor. Takoe, preduzetnik mora znati kako da obavijesti kupce o tom proizvodu i kako da ga distribuira. Pretvaranje ideje u realnost podrazumijeva dvije vrste vjetina/sposobnosti. Opte menaderske sposobnosti su neophodne da bi se organizovali fiziki i finansijski resursi i

48

da bi se posao vodio, a ljudske menaderske sposobnosti su neophodne da bi se pridobila podrka drugih za ostvarenje uspjenog biznisa. Slika 6. Model preduzetnikog uspjeha

POSLOVNA STRATEGIJA

PREDUZETNIK

Line karakteristike Uroene Preduzetnike vjetine Trening i obuka

Sposobnost da se vjetina demonstrira u praksi

U S P J E H

POSLOVNO OKRUENJE

Neke od vanijih optih menaderskih sposobnosti sadre: Strategijske sposobnosti sposobnost da se biznis posmatra kao cjelina, razumijevanje kako se on uklapa u svoju trinu poziciju, kako se moe bolje organizovati od svojih konkurenata; Sposobnosti planiranja sposobnost uvianja ta budunost moe donijeti, kako e se to odraziti na biznis i koje su preventivne mjere; Marketing sposobnosti sposobnost da se posmatra ponuda kompanije, na koji nain ta ponuda zadovoljava potrebe kupaca i zato se takva ponuda dopada kupcu; Finansijske sposobnosti sposobnost upravljanja novcem, tj. praenje trokova i cash-flow analize, kao i sposobnost procjene investicija u smislu njihovog potencijala i rizika; Sposobnosti pojektnog menadmenta sposobnost organizovanja projekata, postavljanje odreenih ciljeva i provjera da li su neophodni resursi na pravom mjestu u pravo vrijeme; Sposobnosti upravljanja vremenom sposobnost produktivnog korienja vremena, odreenja prioriteta i blagovremeno obavljanje poslova. Druga vrsta sposobnosti su ljudske menadment sposobnosti, s obzirom da je ljudski faktor vaan element biznisa, koji moe biti uspjean jedino u sluaju kada su ljudi koji ga sainjavaju usmjereni ka zajednikom cilju. Da
49

bi bio efektivan, preduzetnik mora posjedovati niz vjetina u komunikaciji sa ljudima. Neke od tih vjetina su sljedee: Liderstvo sposobnost da se ljudi podstaknu na rad i da se preduzemu odgovarajue aktivnosti u cilju ostvarenja zadataka biznisa. Liderstvo podrazumijeva vie od voenja ljudi. Ono predstavlja i sposobnost pruanja podrke lanovima tima kako bi postigli zadate ciljeve. Motivacija sposobnost da se ljudi motiviu kako bi dali svoj puni doprinos ostvarenju poslovnih zadataka i razumijevanje ambicija ljudi i njihovih oekivanja od posla koji obavljaju. Delegiranje sposobnost rasporeda poslovnih zadataka na razliite ljude. Efektivno delegiranje podrazumijeva ne samo davanje instrukcija, ve puno razumijevanje sposobnosti koje ljudi posjeduju, kako ih koriste i kako se one mogu razvijati. Komunikacija sposobnost izraavanja u cilju razmjene ideja i informisanja drugih. Dobra komunikacija ne podrazumijeva samo razmjenu informacija, ve i upotrebu govora u cilju uticanja na aktivnosti ljudi. Pregovaranje sposobnost razumijevanja ta se eli postii u odreenoj situaciji i prepoznavanje mogunosti maksimiziranja rezultata za sve zainteresovane strane. Konani preduzetniki uinak predstavlja rezultat industrijskog znanja, optih menadment sposobnosti, ljudskih sposobnosti i line motivacije. (slika 7.). Preduzetnici moraju konstantno nadzirati svoje sposobnosti u ovim oblastima, prepoznavati svoje snage i slabosti i prepoznavati naine daljeg razvijanja ovih sposobnosti. Slika 7. Faktori koji utiu na preduzetniki uinak
Opte menadment sposobnosti

Industrijs ko znanje

Preduzetniki uinak

Lina motivacija

Ljudske sposobnosti 50

3.7 Kulturalni faktori u preduzetnitvu Preduzetnici funkcioniu u okviru drutva i kulture kojoj pripadaju. Analiza kulture spada u domen antropologije, ali analitiari preduzetnitva esto koriste njene nalaze. U drutvenim naukama postoji neslaganje u vezi toga koliki je uticaj kulture na uspjenost biznisa, ali dominira miljenje da je ponaanje ljudi pod uticajem kulture kojoj pripadaju. Npr. preduzetnik iz SAD-a ponaa se drugaije od onog iz Japana, a ovaj drugaije u odnosu na preduzetnika iz Perua, jer postoji razlika izmeu ovih kultura koje utiu na ponaanje preduzetnika. George i Zahra (2002) istrauju ovo pitanje, a Busenitz i Lau (1996) razvijaju saznajni model uticaja kulture na stvaranje novog biznisa. Mitchell (i ostali, 2002) istrauju tri pitanja koja su povezana sa linkom izmeu preduzetnitva i nacionalne kulture koristei saznajni pristup: Da li se preduzetnici razlikuju po svom saznanju? Da li su ova saznanja univerzalna meu preduzetnicima? Da li ona variraju u okviru iste kulture? Zakljuak je da se saznanje preduzetnika kao grupe razlikuje od saznanja ljudi koji ne pripadaju ovoj grupi, da je ovo saznanje univerzalno za sve preduzetnike, ali da postoje razlike u saznanjima razliitih kultura. Mitchell (i ostali, 2002) vrili su istraivanje preduzetnikog saznanja u razliitim kulturalnim miljeima na bazi tri tipa saznajnog scenarija, koji predstavlja znanje kojem preduzetnik ima pristup. Postoji nekoliko vrsta scenarija: Scenario dogovora koji se odnosi na sposobnosti stvaranja i odravanja kontakata, kao i znanja u vezi pristupa sredstvima i resursima; Scenario sposobnosti koji se odnosi na procjenu sopstvenih tehnikih i optih menaderskih sposobnosti; Scenario spremnosti koji se odnosi na spremnost pojedinca da zapone ili razvije biznis, ukljuujui znanja u vezi poslovnih ansi i uvjerenost u uspjeh. Zakljuak je da ove vrste scenarija objanjavaju varijacije u poslovnim odlukama i da tip scenarija zavisi od kulture. Istovremeno, preduzetnici su proizvod svoje kulture, a ona utie na njihove aktivnosti. Faktori koji su znaajni u razumijevanju preduzetnitva kao dijela kulturalnog miljea su sljedei: 1. Jezik - Broj jezika kojim ljudi govore danas u svijetu je diskutabilna tema, ali se pretpostavlja da se radi o cifri od oko 6.500 razliitih
51

2. Religiozna uvjerenja - Religiozna uvjerenja predstavljaju vaan faktor u oblikovanju kulture, a time i u preduzetnitvu. Sociolog Max Weber je povezao industrijsku revoluciju zapadnih zemalja i SAD-a sa stavovima protestantske crkve pod nazivom protestantska radna etika. Takoe, mnogi ekonomisti se slau da je konfuijska disciplina imala veliki uticaj na razvoj azijskih ekonomija.* Islamska vjera ne dozvoljava (ili bar ograniava) upotrebu kamatne stope, jer Kuran zabranjuje zaradu novca bez rada. Sline zabrane zelenatva bile su do skora prisutne i u hrianstvu. Savremeni ekonomisti ne posmatraju kamatu kao nain eksploatisanja slabijeg od strane jaeg, ve kao cijenu novca i njegovo usmjeravanje tamo gdje moe ostvariti maksimalne rezultate. Stoga je islamsko bankarstvo usvojilo neke druge vrste monetarnih naplata (premija). U Indiji se javilo niz novih preduzetnikih aktivnosti vezanih za trgovinu, obzirom da jain religija (koja je najzastupljenija pored budizma) zabranjuje bilo kakav vid nasilja nad ivotinjama. Stoga su pripadnici ove religije bili prinueni da pronalaze alternativne naine ostvarenja zarade. Devashis i Choudary (2001) opirno govore o biznisu u Indiji i u islamskim zemljama. 3. Odnosi sa ljudima - Tipovi odnosa meu ljudima koje definie jedna kultura bitno utiu na preduzetniko ponaanje. Holandski sociolog biznisa Geert Hofstede analizirao je ljudske odnose kroz sljedee etiri dimenzije:

52

 Odnos moi stepen autoriteta koji ljudi oekuju u odnosima podreenih i nadreenih i njihova spremnost da prihvate mo nije ravnomjerno rasporeena. Izbjegavanje nesigurnosti u osnovi, to je tenja za situacijama u kojima je rizik minimiziran. Kolektivnost potreba pojedinca da bude dio grupe. Maskulinitet stepen u kojem kultura naglaava ponaanje koje je tipino za mukarce: zarada novca, prioritet materijalnog nad duhovnim, nedostatak brige za druge nasuprot stavu o voenju rauna o stavovima drugih, itd. Prema ovoj studiji, navedena etiri faktora daju objanjenje na koji nain odnosi meu ljudima utiu na pojavu razliitih stilova preduzetnikog ponaanja u kulturama raznih naroda. Hayton (i ostali, 2002) daju ak 21 studiju o razlikama u preduzetnikim karakteristikama raznih kultura koristei (izmeu ostalih) i ova etiri faktora. 4. Stavovi u vezi inovacija - Inovacija lei u srcu preduzetnitva, no ipak, da bi vjerovali u nju potrebno je da posmatramo svijet na poseban nain. Moramo vjerovati da e budunost biti drugaija od sadanjosti, te da smo sami u stanju da utiemo na svijet i da ga mijenjamo putem naih aktivnosti. Pored toga, ukoliko elimo da budemo motivisani za inovaciju, moramo vjerovati da emo biti nagraeni za svoj trud. ak i ako vjerujemo u budunost, postoji mogunost da ne vjerujemo da moemo na nju uticati. Prirodne nauke esto naglaavaju da je budunost odreena. Marksizam je zasnovan na uvjerenju da svijet evoluira po unaprijed odreenoj putanji. Ako se inovacija desi, to je zato to je to predodreen dogaaj, te otuda nije rezultat line sposobnosti inovatora i oni stoga ne treba da budu nagraeni. Mark Casson (1994) smatra da je takav stav bio od znaaja u razvoju preduzetnitva u post-komunistikim zemljama. _________________________________________________________
*Kineska rije li, koja je centralni pojam konfuijske filozofije, ima razliite prevode, ali je najpriblinije znaenje disciplina. Jednostavno, li je nain disciplinovanog ponaanja koje treba da upravlja ovjekom u svakom trenutku njegovog ivota. Li regulie kako pojedinac jede, spava, ui, komunicira, pa ak i misli. Li se razlikuje od zakona po tome to nepotovanjem zakona dolazi do kanjavanja, a nepotovanjem pravila li dolazi do drutvene/moralne osude. Takoe, zakon propisuje ta je dozvoljeno, a ta ne, dok li definie karakter ljudi.

53

5. Mree (Network) - Mrea predstavlja skup meuljudskih i organizacionih odnosa koji formiraju pozornicu na kojoj se odigrava preduzetnika predstava. Sastoji se od personalnih, drutvenih i ekonomskih odnosa. Mreu oblikuje kultura u kojoj je formirana. Dobro razvijena mrea je krucijalna za uspjenost preduzetnikog posla. Ona definie teren na kojem se anse mogu identifikovati i iskoristiti, obezbjeuje sredstva za zakljuivanje ugovora i procjenu rizika. Struktura i funkcionisanje mree zavise, pored ostalog, od niza kulturalnih faktora, kao to su mjera u kojoj kulturalne vrijednosti uvruju veze, te uslovi pod kojima one mogu biti okonane i uspostavljene nove. Imajuu u vidu ovih pet faktora, preduzetnik treba da uzme u obzir injenicu da je reagovanje pojedinaca na odreenu situaciju u velikoj mjeri odreeno individualnim karakteristikama pojedinca, kao i uticajem njihove kulture. Stoga preduzetnik mora nauiti da ove kulturalne razlike koristi kao prednost u preduzetnikom poslovanju, koje se ne ograniava samo na domae, ve se proiruje i na meunarodno trite. 3.8. Preduzetniki network Uloga preduzetnikog network-a je dugi vremenski period bila marginalizovana i veoma malo obraivana. Meutim, u nivije vrijeme sve vei broj praktinih istraivanja iz oblasti preduzetnitva ukazuje na povezanost preduzetnikog network-a i iskaznih performansi biznisa, istiii posebno da je kreiranje i razvijanje network-a jedan od kljunih, ako ne i kljuni, faktor preduzetnikog uspjeha, pri emu se njegova sutina najbolje moe opisati sledeom reenicom: to vie radim na irenju svog poslovnog network-a , vee su mogunosti postizanja boljih poslovnih rezultata. irenje network-a, u tom kontekstu, omoguava laki pristup internim i eksternim resursima koji mogu biti relevantni u poslovanju. U emu je sutina i ta je zapravo preduzetniki network? Network povezuje individue u odreene drutvene strukture, a u okviru njihove strune i poslovne orjentacije. Zbog ega preduzetnik razvija svoj network? Da li na taj nain on trai menadersku, finansijsku ili neku drugu vrstu podrke u realizaciji onoga to ne moe da uradisam? Da li on pokuava na taj nain da doe do informacija koje mu omoguavaju laku spoznaju potencijalnih ansi i mogunosti na tritu, a samim tim i lake i bre prilagoavanje promjenama u okruenju ili pak kreiranju apsolutno novih
54

ideja koje do tada nijesu bile koriene i eksploatisane i koje generiu neku novu potrebu na tritu? Preduzetniki uspjeh zavisi i od sposobnosti da se identifikuju resursi koji su potrebni za realizaciju odreene ideje. Imajui u vidu da odreene resurse preduzetnik ne posjeduje, to je njinjihovo pribavljanje i kompletiranje, kroz proces izgradnje odgovarajueg network-a, conditio sine qua non uspjenog poslovanja. Aktivnosti koje su vezane za kreiranje i razvoj network-a, se definiu kao proces ostvarivanja kontakata, dobijanja odgovarajuih informacija, ideja i pribavljanja odreenih resursa koji mogu da doprinesu uspjehu biznisa. Ljudi sa kojima preduzetnik razmjenjuje miljenja o odreenim problemima i idejama vezanim za poslovanje i od kojih dobija neophodne ulazne resurse (informativne, finansijske, konsultantske itd.) za realizaciju odreene poslovne ideje, predstavljaju preduzetniki network. Veliina i bogatstvo network-a su faktori koji mogu da objasne zbog ega neki preduzetnici relativno lake, a neki relativno tee, dolaze do potencijalne anse koju kasnije i realizuju. Cilj preduzetnika je da maksimira priliv korisnih informacija i da identifikuje nove anse i resurse, koji su kljuni za otpoinjanje i uspjeno upravljanje biznisom. Aktivnosti network-a mogu da podrazumijevaju uea u radu odreenih poslovnih i strunih asocijacija i biznis grupa, diskutovanje sa prijateljima o stvarima koje se odnose na odreenu biznis problematiku. Najvei broj preduzetnika koristi lokalni network kao izvor potrebnih resursa. iri kontakti se mogu ostvariti kroz razne oblike aktivnosti u Trgovinskim komorama, Asocijacijama preduzetnika i Centrima za preduzetnivo i mali biznis. Aktivnosti network-a se prema tome odnose na kvantitet i kvalitet interakcija. Preduzetnik dolazi do eljenih resursa kroz direktnu interakciju sa svojim network-om. Da li e svi kokontakti biti korisni za voenje biznisa bie poznato ex post, kada se stvore mogunosti za sagledavanje ostvarenih poslovnih rezultata. Informacije o kvalitetu network-a su veoma vane jer ukazuju na korisnost pojedinih elemenata sistema network-a u odreenim domenima biznisa, to pred preduzetnika postavlja potrebu izdvajanja znaajnih i manje znaanih, efikasnih i neefikasnih kontakata. Preduzetnici mogu na razliite naine pristupiti kreiranju network-a. Koja strategija e biti najuspjenija zavisi od konkretne djelatnosti i trita. Preduzetnik moe da otpone odreene poslove sa vrlo malo kapitala, malim
55

brojem ljudi, ali sa znaajnom potrebom za informacijama o konkurentskim proizvodima i kanalima distribucije (software servis). Suprotno preduzetnik koji kree sa odreenom proizvodnjom posjeduje informacije o konkurentima, ali su mu potrebna znaajna finansijska sredstva i istraivanja razvoja i proizvodnje tog proizvoda. Resursi koji su potrebni ovoj dvojici preduzetnika su potpuno razliiti, to utie da njihov pristup kreiranju network-a bude razliit. Istraivanja resursnog network-a i njihovog iticaja na profitabilnost novog biznisa su pokazala da network varijable (kao to su broj ljudikoji se nalaze unutar network-a, vrijeme koje se troi na ostvarivanje i dalje razvijanje kontakata, pristup pojedinim resursima, raznovrsnost resursa) imaju signifikantnu pozitivnu vezu sa profitabilnou biznisa. Odravanje i razvijanjemree kontakata je u tom kontekstu znaajna eksplanatorna varijabla stabilnog profita odreenog biznisa, pri emu sposobnost preduzetnika da proiri svoj network prua vee mogunosti za uspjeh. Potreba za razvojem network-a koji e podratirazvoj i profitno poslovanje biznisa je evidentna. Aktivnosti koje su povezane sa ovakvom orjentacijom susreu se sa brojnim problemima i ogranienjima. Da bi kreirao, a zatim o obogatio i proirio svoj resursni network, preduzetnik treba da izgradi tim ljudi saradnika koji e sa sobom u odreeni biznis unijeti i svoj sopstveni network. Imajui u vidu da je biznis, po pravilu timski napor, a ne produkt ideje, kreativnosti i sposobnosti jedne osobe, uspjeno poslovanje se najee ostvaruje u sluajevima kada preduzetniki partnerski timovi posjeduju sledee kvalitete: (1) Partneri imaju iskustva u startovanju biznisa; (2) Partneri su specijalizovani u razliitim oblastima, koje su relevantne za funkcionisanje biznisa, kao to su ininjering, proizvodnja, marketing, finansije; (3) U svom dosadanjem poslovnom angaovanju, ostvarili su znaajan kako kvantitet tako i kvalitet poslovnih relacija u razliitim oblastima. Ovakve relacije mogu biti korisne i predstavljaju znaajan ulog u razvoju novog biznisa, to omoguava da se izbjegne bolno startovanje od nule. U tom kontekstu preduzetnik mora da:

56

(1) Poznaje kljune resurse ( iformacije, finansijski izvori, ljudski potencijali i potrebe za njima, sirovine itd.) koji su potrebni za uspjeh biznisa, i da ih rangira prema stepenu vanosti; (2) Evidentira poslovne kontakte koji mogu biti od koristi u ostvarivanju odreenih informacija; pravei pri tome razliku izmeu dugoronih i kratkoronih, dobrih i loih kontakata; (3) Identifikuje ostale potencijalne kontakte koji mogu da se stave u funkciju razvoja i proirenje network-a; (4) Identifikuje one elemente netwrk-a koji stvaraju odreene probleme i koje zbog toga treba eliminisati iz sistema; (5) Posjeduje plan pospjeivanja network-a koji podrazumijeva njegovo obogaivanje potencijalnim novim kontaktima.

57

Sumiranje kljunih ideja: Razliiti ljudi sa razliitim motivima mogu postati preduzetnici, ali se izdvaja nekoliko ivotnih pria: pronalazai, sa novim biznis idejama; menaderi koji su nezadovoljni svojom pozicijom u postojeoj organizaciji; raseljeni menaderi i ljudi koji su prinueni da napuste svoj posao. Bez obzira na pozadinu, uspjene preduzetnike karakterie veliki rad, samoinicijativa, postavljenje linih ciljeva, samouvjerenost, spremnost na nova saznanja, radoznalost i posveenost drugima. Efektivni preduzetnici koriste niz formalnih menadment sposobnosti u kombinaciji sa industrijskim znanjem i linom motivacijom. Nain na koji preduzetnici upravljaju svojim biznisom zavisi od kulture u kojoj funkcioniu. Efektivni preduzetnici su osjetljivi na kulturalne vrijednosti. Klasifikacija preduzetnika vana je iz nekoliko razloga, ukljuujui istraivanje, dravnu politiku i analizu investitora. Jedan od vanijih pristupa klasifikuje preduzetnike u zavisnosti od toga da li su: - orijentisani ka zanatstvu ili ansama na tritu; - singularni, sekvencijalni ili portfiolio preduzetnici; - motivisani ostvarenjem prihoda ili rasta i razvoja - koju strategiju koriste u cilju ekspanzije biznisa. Preduzetniki biznis moe se razlikovati od malog biznisa na osnovu: - prisustva znaajne inovacije na osnovu koje je biznis zapoet; - postojanja strategijskih ciljeva i - potencijala rasta.

58

STUDIJA SLUAJA 1 Financial Times Britanski preduzetnik G.G. je dokaz da se sa pronicljivou moe daleko stii u biznisu. On je radio kao tehniar u jednoj farmaceutskoj kompaniji. Na pauzi je skinuo svoju radnu uniformu i obukao odijelo i kravatu, a potom otiao u upravu preduzea. Predstavio se kao inenjer iz bloka broj 10 i pitao direktora da li je zainteresovan za njegovu inovaciju: monitor intravenske infuzije koji nudi bolnicama mnogo jeftiniju varijantu od onih koje su trenutno u upotrebi. Uslijedio je negativan odgovor, ali se direktoru svidjela ideja i njegova smjelost, pa je ponudio preduzetniku G.G. da bude njegov savjetnik u osnivanju sopstvenog biznisa, to je ovaj prihvatio. Osnovao je firmu Z i uposlio znaajne strunjake koji su bili iznenaeni jednostavnou njegovog izuma. Kompanija Z je proizvodila sredstvo za nadgledanje koliko tenosti prolazi kroz intravensku infuziju. Bez tog monitora, medicinske sestre moraju provjeravati tok svakih 20-40 minuta. Preduzetnik G.G. je bio proglaen pronalazaem godine u oblasti medicine. STUDIJA SLUAJA 2 Financial Times Preduzetnik D.O. - irski preduzetnik iz oblasti industrije mobilnih telefona sa svojom kompanijom predstavlja konkurenciju dotadanjoj kompaniji koja je imala monopol u oblasti ostrva. Njegova ambicija je da preuzme trite mobilne telefonije na Karibima, jer ove ostrvske zemlje imaju slino trite onom u Irskoj. Njegov glavni konkurent je kompanija C&W koja razmatra mogunost preuzimanja fiksne telefonije, jer u mobilnoj ne moe da konkurie D.O. Za njega je posebno interesantno trite Jamajke, jer prema njegovim rijeima ljudi jednostavno tamo vole da priaju, a veoma je znaajan i obim meunarodnih poziva, s obzirom da je turizam veoma razvijen. On je sebi postavio cilj da pridobije 100.000 pretplatnika, meutim 2001. godine njegova kompanija je imala 355.000 pretplatnika u ovom regionu (3,5 puta vie od projektovanog).
59

C&W razmatra mogunost zakljuivanja meu-mrenog sporazuma o posebnim tarifama za komunikaciju pretplatnika fiksne i mobilne telefonije putem razliitih mrea. Kompanija preduzetnika D.O. je uloila prigovor koji nije usvojen, te je time izazvan otvoren rat sa glavnim konkurentom, meutim D.O. izjavljuje da je spreman na izazov. STUDIJA SLUAJA 3 Novi biznis od osnivaa Freeserve-a Astrid Wendlandt 12. septembar 2002. godine Financial Times Peter Wilkinson, preduzetnik koji stoji iza internet provajdera Planet Online i jedan od osnivaa rivala Freeserve otkrio je tajnu koja je obavijala njegov najnoviji biznis. On e postati predsjednik provajdera interaktivnih televizijskih usluga koji e se takmiiti sa firmom NDS Ruperta Murdocha. Gospoding Wilkinson, koji je vlasnik 40% biznisa koji se zove DITG (Digital Interactive Television Group), kae da vjeruje da interaktivna televizija ima veliki potencijal za rast, ali su je pogreno razumjeli investitori, televizijske kue i nadzorni organi. Mislim da je interaktivna televizija sve to ljudi ele od interneta. Moete imati pokretne slike i ljudi vas mogu lako nai. Ali jo uvijek su te aktivnosti u poetnoj fazi i ne postoji niti jedna takva na tritu. Grupa DITG obezbjeuje interaktivni softver i tehnologiju za televizijske kue, ukljuujui Discovery Channel, Flextech i Disney TV. Ova grupa ostvaruj prihod od licenci za rad i prihoda od transakcija. Gospodin Wilkinson i manja grupa prijatelja osnovali su DITG prije godinu dana sa 10 miliona funti. Oekuje se da e prihodi pokriti trokove tokom tekue fiskalne godine, uz ukupan prihod od 20 miliona funti, a ostvarenje profita oekuje se sljedee godine.

60

Akcionari DITG su vlasnici jednog od svojih klijenata, a to je Avago, kanal koji nudi igre na sreu kao to je BSkyB i ostvaruje ukupan prihod od 200.000 funti nedeljno. Avago je osnovan prije 3 mjeseca. Gospoding Wilkinson trenutno pregovara sa obezbjeenja usluga za njih. On tvrdi da oping efikasniju osnovu za prodaju robe nego to najprometnijim ulicama. Npr. interaktivni kanali miliona domainstava. STUDIJA SLUAJA 4 Koktel i serijski preduzetnik David Blackwell 27. decembar 2002. godine Financial Times Posljednji put kada je neko servirao koktel "Iznenaenje Toma Huntera" bilo je na reviji u Glazgovu. Tri krupna barmena obuena u crne kiltove, sovjetske majice i ruske kape etali su se modnom pistom na kraju revije sluei ovaj koktel, koji se sastoji od mjeavine votke, tonika, ruma i usa. Njega su izmislili u ast ovjeka koji je jue iznenadio akcionare firme House of Fraser sa ponudom da preuzme lanac prodavnica. Gospodin Hunter je napravio bogatstvo od sportskog maloprodajnog lanca i uticao je na miljenje kotlanana u vezi novca i uspjeha time to je podsticao osnivanje novih firmi. Jedan takav biznis je i koktel kompanija "Liquid Assets" koju je prole godine osnovao Paul Torrens, koji je diplomirao na Hunterovom centru za preduzetnitvo na Strathclyde Univerzitetu. "Tom Hunter ini fenomenalne stvari za kotsku" rekao je gospodin Torrens, koji vjeruje da je Hunterov centar znaajno smanjio vrijeme potrebno za osnivanje njegove kompanije. "On mijenja kulturu". Ovakva pohvala nije uvijek bila dobrodola za Huntera koji je umalo postao samo mrtvo slovo na papiru nakon prodaje njegovog sportskog maloprodajnog lanca firmi "JJB Sports" 1998. godine za 290 miliona funti.
61

prodavcima u vezi kanali nude jeftiniju i su to prodavnice u na BSkyB stiu do 7

Zakljuenjem ovog posla 550 radnika je izgubilo radno mjesto i Hunter je bio pod napadom kotskih medija zbog izdaje. "To me je tada boljelo", rekao je Hunter jue. "Ali sam znao da neu pobjei". Umjesto toga, poeo je da investira u mali brzorastui biznis, a zatim je preao na vee investicije u maloprodaju i nekretnine, kada je ove godine osnovao West Coast Capital, fond sa 200 miliona funti privatnog akcionarskog kapitala sa Jim McMahonom, prijateljem kotlananinom. Njihove investicije ukljuuju Kensington Arcade i veliki udio u The Gadget Shopu. Hunter (41) je uloio napor u vezi svoje line misije za podrku preduzeima u kotskoj. Izmeu ostalog, on je sakupio novac i priloio 1,5 miliona funti za inicijativu da se u osnovne kole uvede predmet u vezi biznisa i osnovao je centar za preduzetnitvo na Strathclyde Univerzitetu sa 5 miliona funti. Internet prezentacija Univerziteta opisuje ga kao "serijskog preduzetnika, poslovnog anela i filantropa." Nijesu pomenuli njegovu drugu karijeru bubnjara u CFK, pop grupi koja sakuplja novac za pomo djeci. Hunter je odrastao na selu, pomaui od malih nogu svom ocu u prodavnici. Ali, on jo uvijek duguje veliki dio svog uspjeha sa sportskim maloprodajnim lancem nekim sretnim okolnostima. Poeo je biznis obezbjeujui patike za maloprodaju koja je kasnije propala. Osjeaj da mu se srea osmjehnula podstakla ga je na pokuaj imitiranja svog heroja Endrua Karnegija, kotskog filantropa iz ranog 20-tog vijeka koji je rekao:"Onaj koji umre u velikom bogatstvu, umire bez asti. Stvaranje bogatstva je samo polovina jednaine." Ipak, on ima zdravo kotsko potovanje za tednju i nije prihvatio da ove godine preuzme Grantchester maloprodajni lanac skladita. "Neemo da preplatimo", rekao je. Philip Green, preduzetnik koji je vlasnik firme BHS, bio je blizak saradnik gospodina Huntera i opisuje ga kao otroumnog investitora. On je paljivo istraivao House of Fraser i ta god da je ponudio bila je ozbiljna ponuda ali ne i pobjeda po svaku cijenu.

62

4. PREDUZETNIKI PROCES 4.1 Preduzetnitvo i promjena Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje promjena preduzetnitvo i razlike koju stvaraju preduzetnici. koje izaziva

Sutina preduzetnitva je u promjeni, dok je u uem smislu sutina preduzetnitva u upotrebi inovacija u cilju stvaranja vrijednosti, koja se ne mjeri uvijek samo finansijskim rezultatima. Inovacija se ne odnosi samo na izum, ve podrazumijeva obavljanje nekog posla na nov, razliit, efektniji i efikasniji nain. Slika 8. Tenzija u preduzetnikom procesu Tenzija

Stvarno

Mogue

Preduzetnik se bavi identifikovanjem potencijala za promjenu na bolje. On je u stanju tenzije izmeu stvarnog i mogueg, tj. izmeu onoga to jeste i onoga to moe biti (Slika 5.1). Ova tenzija je odraz tri dimenzije: finansijske, personalne i drutvene. 4.1.1 Finansijska dimenzija potencijal za stvaranje nove vrijednosti Preduzetnitvo je ekonomska aktivnost i bavi se, u prvom redu, izgradnjom stabilnog, profitabilnog biznisa koji mora preivjeti u konkurentnom okruenju. To znai da ako preduzetnik eli da njegov biznis napreduje, on mora dati novu vrijednost i isporuiti tu vrijednost potroaima na nain koji je efektivniji od konkurenata. Novi svijet koji stvara preduzetnik treba da bude vrijedniji od onog koji je ranije postojao. Iskoriene anse i prisustvo inovacija je to to stvara novu vrijednost, ukoliko elimo da biznis dugorono bude uspjean. Vano je napomenuti da stvaranje vrijednosti nije konaan zadatak preduzetnika. Iako je biznis konkurentan, to ne znai da uspjeh jednog znai propast drugog. Preduzetnitvo esto podrazumijeva situacije u kojima su
63

obje strane pobjednici, jer u krajnjem, kao to je ranije reeno, preduzetnitvo poveava ukupnu vrijednost ekonomije. 4.1.2. Personalna dimenzija potencijal za postizanje linih ciljeva Preduzetnici su motivisani brojnim faktorima i iako je sticanje novca cilj mnogih, to ne mora uvijek biti sluaj i ne mora biti najvaniji cilj. Osjeaj uspjenosti, ili osjeaj da se stvara itav jedan novi svijet esto je vei pokreta od finansijskih faktora. Preduzetniki posao moe biti preduzetnikov nain ostavljanja traga iza sebe, koji e podsjeati da su postojali. Preduzetnici mogu biti motivisani izazovima koje konkurentno okruenje definie i uvodi. Da bi razumjeli preduzetniku motivaciju, vano je uoiti da za preduzetnike nije toliko vana konana destinacija biznisa, ve sam put proces stvaranja biznisa. 4.1.3. Drutvena dimenzija potencijal za strukturalnu promjenu U stvaranju itavog jednog novog svijeta, preduzetnici vre uticaj i na drutvo na nain to mu obezbjeuju nove proizvode i pristup novim uslugama, nova radna mjesta i ine cijeli sistem konkurentnijim. Sve to daje preduzetniku mo uvoenja promjene u strukturu drutva. Stvaranje boljeg svijeta moe biti vaan pokretaki faktor za preduzetnika, to, takoe, znai da preduzetnik funkcionie sa izvjesnom dozom drutvene odgovornosti. Svijet koji preduzetnici ele da stvore esto je dio njihove vizije sopstvene firme i budunosti. 4.2 Preduzetniki proces anse, organizacija i resursi Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje faktora u procesu preduzetnikog stvaranja vrijednosti. Svaki preduzetniki posao je razliit, a njegov uspjeh je rezultat zadovoljenja odreenih potreba ljudi na specifian nain. Ipak, poeljno je razmotriti proces preduzetnitva na uopten (generalizovan) nain, jer nam to daje okvir za razumijevanje kako preduzetnitvo stvara vrijednost na nekoliko naina. Takoe, to nam daje uvid u donoenje odluka kada planiramo novi biznis.
64

Pristup preduzetnikom procesu koji emo objasniti bie opisan kroz etiri meuzavisna faktora, koji moraju biti prisutni, ali se mogu javiti u mnogo razliitih oblika, a preduzetnik je odgovoran za stvaranje vrijednosti njihovim povezivanjem. etiri faktora preduzetnikog procesa su: preduzetnik, trina ansa, poslovna organizacija/biznis i resursi koji e biti investirani. Slika 9. Preduzetniki proces preduzetnik, anse, resursi, organizacija

ansa

Identifikacija

Preduzetnik Interesovanje i menadment Liderstvo i direktiva

Resursi

Organizacija

A.

Preduzetnik je sr preduzetnikog procesa, tj. menader koji vodi itav proces. On esto djeluje kao pojedinac, ali i preduzetniki timovi dobijaju na znaaju, jer razliiti lanovi tima preuzimaju razliite uloge i dijele odgovornost. Oni mogu biti iz iste porodice, kao npr. porodica Benetton iz sjeverne Italije, jedan od vodeih tekstilnih proizvoaa, ili mogu biti ljudi iz postojeeg menadment tima, a koji su se udruili u cilju stvaranja sopstvenog biznisa, npr. putem otkupa kompanije.

65

B.

ansa predstavlja prostor na tritu koji su ostavili postojei trini uesnici. Taj prostor se moe iskoristiti za potpunije zadovoljenje potreba od strane novog preduzetnikog biznisa. Preduzetnik je taj koji je odgovoran za uoavanje takvog prostora neiskorienih ansi, to omoguava da se neki posao obavlja na drugaiji i bolji nain nego to to ine konkurenti. Organizacija - Da bi inovacija dola do trita, moraju se koordinirati aktivnosti veeg broja ljudi, to je odgovornost preduzetnika stvaraoca organizacije, koja moe imati razliite oblike i zavisi od niza faktora, kao to su: veliina organizacije, stopa rasta, vrsta industrije kojoj pripada, tip proizvoda/usluge koje isporuuju, starost organizacije, itd. Organizacija je mrea ljudi sa preduzetnikom u sreditu panje. Ova mrea ljudi ne obuhvata samo ljude unutar organizacije, ve i ljude van nje, kao to su kupci, dobavljai, investitori, itd. Veze meu ovim ljudima su veoma razliite, neke su formalne, neke neformalne. Organizacija je fluidna kategorija odreena razliitim vezama izmeu pojedinaca koji su povezani sa njenim funkcionisanjem u cjelini. Resurse ine sljedei elementi: 1.) Novac investiran u posao, 2.) Ljudi koji ulau svoje napore, 3.) Znanja i vjetine u taj posao, kao i 4.) Fizika sredstva kao to su oprema, graevinski objekti i vozila. Resurse takoe ine i nematerijalna sredstva, kao to su brendovi, reputacija kompanije i goodwill kupca. Svi ovi elementi mogu biti predmet investicija, a zadatak preduzetnika je da privue/zainteresuje potencijalne investitore.

C.

D.

Preduzetnik ima kljunu ulogu u identifikovanju ansi, izgradnji i voenju organizacije, kao i u upravljanju resursima. Kako se organizacija razvija, razvijaju se i procesi i sistemi, a ljudi u okviru njih preuzimaju razliite uloge, a odreene funkcije mogu preuzeti neke preduzetnike aktvnosti, tako npr. sektor marketinga moe identifikovati anse i inovirati ponudu kompanije, dok sektor finansija moe preuzeti odgovornost animiranja investitora. Na taj nain, biznis postaje razliit u odnosu na preduzetnika koji ga je osnovao, te stoga preduzetnik mora konstantno preispitivati svoju ulogu u okviru organizacije.

66

4.3 Preduzetniki proces aktivnosti i dinamika uspjeha Kljuni rezultat uenja: Spoznaja da je preduzetnitvo dinamiki proces u kojem uspjeh podstie uspjeh.* Preduzetniki proces rezultira iz aktivnosti preduzetnika i predstavlja jedan dinamian proces. Uspjeh se javlja kao rezultat odgovarajue kombinacije preduzetnika, ansi, organizacije i resursa, koji se meusobno podravaju tokom vremena. 4.3.1 Usklaivanje anse i organizacije Svaka organizacija je razliita po nizu svojih karakteristika, koje se mogu svesti na sljedee: njena sredstva, struktura (tj. nain na koji kombinuje formalne i neformalne veze), procesi (na koji nain dodaje vrijednost svojim inputima kako bi stvorila outpute) i njena kultura (stavovi i ubjeenja koja utiu na ponaanje pojedinaca u okviru organizacije (Slika 10.). Ova etiri faktora organizacije ine jedinstvenu cjelinu koja mora biti odgovarajua za ansu koju organizacija eli da iskoristi. Slika 10. Pregled organizacionih sredstava, strukture, procesa i kulture za tri svjetski poznata Brenda
Organizacija ansa koja je iskoriena Sredstva Struktura Proces McDonalds elja za brzim, pogodnim i konzistentnim obrocima. Brend, prodavnice, lokacije, ljudi. Niz proizvodnih/maloprodajnih objakata. Proizvodnja i distribucija koje su standardizovane u objektima. Centralna funkcija finansija i marketinga. The Body Shop elja za to pogodnijim pakovanjem kozmetikih proizvoda i briga za okolinu. Brend, prodavnice, lokacije, ljudi. Niz maloprodajnih objekata. Proizvodnja je centralizovana. Distribucija putem mree objekata.Promocija uglavnom putem prisustva u ponudi trgovina. Stav zabrinutosti. Naglasak na iroj drutvenoj odgovornosti organizacije. Microsoft elja za obradom informacija. Ljudi, znanje, patenti, brend. Projektni timovi na jednoj lokaciji. Razvoj proizvoda, proizvodnja, distribucija i markting su centralizovani.

Kultura

Pozitivan stav, briga za kvalitet, orijentisanost na potroaa

Inovativnost i kreativnost. Naglaena menaderska neformalnost.

___________________________________________________________
*Vidjeti vie: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

67

4.3.1 Konfiguracija resursa Resursi se sastoje od ljudi, novca i proizvodnih sredstava. Organizacija prestavlja skup resursa, dok konfiguracija resursa predstavlja nain na koji se odreeni skup resursa dovodi u vezu u cilju stvaranja sredstava organizacije, njene strukture, procesa i kulture. 4.3.2 Fokus na resursima Preduzetnik odluuje o tome koje e resurse koristiti: kapital koji se koristi za kupovinu sredstava, kao i znanje i vjetine ljudi koji uestvuju u proizvodnom procesu. Ukoliko se eli ostvariti rast organizacije, odgovarajua kombinacija resursa mora se balansirati. Slika 11. Preduzetniki proces: fokus, usklaivanje i konfiguracija
ansa

Usklaivanje Fokus Preduzetnik

Resursi

Konfiguracija

Organizacija

Preduzetnici moraju biti aktivni u traenju resursa, kao to su odgovarajua kvalifikovana radna snaga, finansijska podrka (novac investitora) i podrka od strane kupaca i dobavljaa. ak i tada, otkrivaju da nemaju jednak pristup resursima kao njihovi konkurenti koji posluju ve neko vrijeme, jer je rizik tek zapoetog biznisa vei, pa su resursi za njih skuplji. Stoga su prinueni da na to efikasniji nain vre iskoriavanje resursa do kojih mogu doi. Preduzetnici treba da fokusiraju ove resurse na korienje uoene anse, obzirom da uinak preduzetnike organizacije zavisi od toga koliko je kvalitetan link izmeu organizacije, anse i resursa. (Slika 11.).

68

4.3.3 Organizacije u procesu uenja Navedena tri aspekta preduzetnikog procesa usklaivanje organizacije sa ansom koja se namjerava iskoristiti, konfiguracija resursa kako bi se oblikovala organizacija i fokus na resursima kako bi se iskoristila ansa ne predstavljaju odvojene aktivnosti, ve razliite perspektive jednog istog preduzetnikog procesa. Ali, ova tri aspekta odraavaju sr preduzetnikog zadatka i pravac koji njihovi lideri moraju prihvatiti. To liderstvo se konstantno primjenjuje, s obzirom da su organizacije fluidne kategorije koje mogu izgubiti svoj oblik i svoj pravac. Takoe, organizacije treba da budu u procesu uenja, odnosno ne samo da reaguju na anse i izazove iz okruenja, ve i da modifikuju svoj nain reagovanja u budunosti, u zavisnosti od steenog iskustva. Slika 12. Preduzetnika organizacija konstantno stie znanje iz svojih greaka i iz svog uspjeha

ansa Uspjesi Preduzetnik

Proces uenja
Greke

Resursi

Organizacija

Rezultati Aktivnosti

Biznis ne moe priutiti sredstva, sisteme i strukture koje se ne razvijaju kako se organizacija razvija. Sredstva i strukture se moraju modifikovati kako se organizacija mijenja i modifikuje, te stiu pouke iz svojih uspjeha i neuspjeha. Preduzetnik mora preuzeti odgovornost podsticanja kompanije da se mijenja u zavisnosti od steenog iskustva. Ovaj proces uenja prikazan je na slici 12.

69

4.4 Preduzetnitvo u drutvenom i javnom domenu Kljuni rezultat uenja: Spoznaja da razumijevanje preduzetnitva doprinosi uspjenijim neprofitnim aktivnostima. Preduzetnitvo je usko povezano sa stvaranjem profita, ali sadri i aktivnosti koje nijesu profitom motivisane. Izmeu ostalog, vidjeli smo sljedee: Da je preduzetnitvo stil menadmenta; Da su preduzetnici menaderi koji su veoma efektivni u iskoriavanju ansi i u stvaranju promjene; Da je preduzetnitvo i drutvena, a ne samo ekonomska aktivnost; Da se motivacija preduzetnika ne svodi iskljuivo na stvaranje profita, ve i na stvaranje novog, boljeg svijeta. Iz prethodnog se jasno vidi da moramo imati mnogo iri pogled na preduzetnitvo, kao oblast koja obuhvata ne samo ekonomske, ve i druge aktivnosti. Npr. odreeno kulturalno, umjetniko i politiko ponaanje moe se posmatrati kao preduzetniko, jer umjetnici ili politiari imaju preduzetniki pristup svojoj karijeri sa motivacijom, ambicijom i jasnom vizijom svog cilja. Da bi ostvarili svoje ambicije, oni koriste odreene preduzetnike vjetine, kao to su vjetina komuniciranja i liderstvo. Hijerarhija preduzetnikih aktivnosti u razliitim drutvenim oblastima data je na slici 13. U sri su aktivnosti koje nazivamo preduzetnikim, tj. upravljanje biznisom u cilju stvaranja profita. Sljedei nivo je upravljanje neprofitnim organizacijama, kao to su npr. dobrotvorne organizacije. Potom, tu su drutveno-kulturne aktivnosti, kao to su sport i umjetnost. Na vrhu ljestvice nalazi se politika aktivnost, koja ima za cilj sveukupnu drutvenu promjenu. Slika 13. Hijerarhija preduzetnitva u irem drutvenom kontekstu Aktivnosti
Politika promjena i liderstvo Drutveno-kulturne aktivnosti Sticanje razumijevanja Neprofitne organizacije Profitne organizacije Doprinos razumijevanju

70

Iako preduzetnitvo moemo posmatrati u irem drutvenom kontekstu, ipak emo panju zadrati na preduzetnitvu koje podrazumijeva upravljanje profitno-orijentisanim biznisom. Moemo rei da je smisao preduzetnitva u stvaranju i upravljanju vizijom, kao i u razmjeni te vizije sa ostalim ljudima; takoe, preduzetnitvo podrazumijeva liderstvo, motivaciju ljudi i odlunost u nastojanju da ljudi prihvate promjenu. Ovakav opis daje sliku preduzetnitva kao menaderske vjetine koja se ispoljava funkcionisanjem u okviru okruenja sa razliitim ljudima. Kao takvo, preduzetnitvo igra kljunu ulogu u pokretanju i voenju bilo kojeg posla, bilo da je rije o ekonomskom, drutvenom, politikom ili kulturnom domenu.

71

Sumiranje kljunih ideja: Preduzetniki proces predstavlja stvaranje nove vrijednosti putem preduzetnikih aktivnosti koje podrazumijevaju: identifikovanje novih ansi, nabavku resursa neophodnih za korienje tih ansi, kao i izgradnju organizacije koja upravlja resursima. Proces je dinamian, a preduzetnik i preduzetnika organizacija stiu znanja iz svojih greaka i uspjeha. Kao stil menadmenta, preduzetnitvo ima mnogo toga da ponudi, kao i da naui od upravljanja projektima u neprofitnom, umjetnikom i politikom domenu.

72

STUDIJA SLUAJA 1 Financial Times Direktor filipinskog lanca brze hrane Jollibee Foods prilino je bogat i uspjean biznismen. Nedavno je bio iznenaen kada mu je zatraen autogram. Filipinci obino idealizuju filmske zvijezde, sportske asove ili vojne heroje, ali rijetko biznismene. Iako filipinska vlada oekuje pad ekonomskog rasta sa 3.9 na 2.8%, njegova firma je otvorila 38 novih objekata, inei mreu od ukupno 406 objekata do kraja septembra 2001. godine. Njegove cijene su neto nie od cijena amerikog McDonaldsa. Imaju svoj nain proizvodnje hamburgera, a kifle proizvode sami. Ono to ne proizvode sami, nabavljaju od dobavljaa po diskontnim cijenama. Takoe, firma je ostvarila veliku utedu padom australijskog dolara, jer nabavlja australijsku govedinu. Pored toga, Jollibee ima mudru marketing kampanju, istiui svoje prednosti u odnosu na svog amerikog konkurenta, uglavnom igrajui na kartu nacionalne svijesti o kupovini domaih proizvoda. Pored proirenja biznisa na lanac italijanske, kao i orijentalne hrane, Jollibee ima 23 predstavnitva van granica Filipina, ukljuujui onih osam u Kaliforniji - sjeditu McDonaldsa. STUDIJA SLUAJA 2 Financial Times Posljednjih godina internet je obezbijedio itav niz oblika franizinga, kao oblika prodaje dobara i usluga preko ovlaenog dilera/predstavnika. Osnovne ciljne grupe u SAD-u su starije osobe i djeca. Dva su drutvena trenda koja dovode do ovog procesa. Kao i u Evropi, i SAD biljei rast broja starijih osoba, tako da sve vei broj ljudi trai usluge u vezi sa brigom o svojim starijim roacima. U meuvremenu, sve vei broj djece naputa kolu, ostajui bez osnovnog obrazovanja. Rastua tranja za uslugama brige o starijim osobama dovela je do formiranja posebne institucije Home Instead, a bavi se pruanjem

73

medicinskih usluga za starije osobe, sa trokovima koji su nii od trokova starakog doma. Broj takvim institucija je u porastu. Takoe, u porastu je i broj institucija koje pruaju usluge osnovne pismenosti licima koja se nijesu kolovala, kao i dodatne usluge djeci koja ele dodatno obrazovanje, a koje im nedostaje u redovnom kolovanju. Veina ovakvih franizinga nalazi se u prigradskim oblastima. Uz pomo Vlade SAD-a, obezbjeuju se dodatna sredstva za ovu vrstu usluga.

74

5. KORACI KA PREDUZETNITVU 5.1 Prisustvo/ponuda preduzetnika Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje sila koje podstiu i usporavaju preduzetnitvo. Ako pogledamo bilo koju od svjetskih ekonomija, primijetiemo odreeni broj preduzetnika koji funkcioniu u okviru njih. Njihov taan broj zavisi od naina na koji se preduzetnitvo definie, ali ono to je evidentno je njihov znaaj za ekonomiju kojoj pripadaju. Oni su odgovorni za obezbjeivanje ekonomske efikasnosti i za inovacije na tritu. U zrelim ekonomijama, kao to su Zapadna Evropa i Sjeverna Amerika, preduzetnici su odgovorni za stvaranje veine novih radnih mjesta. U bivem komunistikom svijetu pojava preduzetnike klase predstavlja neophodan poetak uspostavljanja trinog ekonomskog poretka. Pitanje koje se postavlja je ta je to to odreuje broj preduzetnika koji e se pojaviti u odreenom trenutku? Odgovor na ovo makroekonomsko pitanje lei u razumijevanju faktora koji navode pojedinca da zapone preduzetniku karijeru. Pretpostavimo da su preduzetnici roeni kao takvi, odnosno da je preduzetnitvo rezultat linih karakteristika pojedinca, onda e prisustvo preduzetnika biti fiksno. Njihov broj e zavisiti od broja ljudi koji su predodreeni svojim linim karakteristikama da zaponu preduzetniku karijeru, a koje su nepromjenljive tokom dueg vremenskog perioda, to nije pod uticajem eksternih faktora. Na drugoj strani, ako pretpostavimo da su preduzetnici menaderi koji su slobodnom voljom odluili da postanu preduzetnici, onda e broj preduzetnika u odreenom trenutku zavisiti od niza eksternih faktora. Menaderi prave izbor izmeu dvije opcije tradicionalne karijere ili preduzetnike opcije. (Slika 14.). Proces kretanja od tradicionalnog ka preduzetnikom poslu poznat je pod nazivom poetna faza, dok je kretanje od preduzetnikog ka tradicionalnom poslu poznato pod nazivom zavrna faza, u zavisnosti od vrijednosti koju odreena faza ima za pojedinca.

75

Slika 14. Dinamika ponude preduzetnika poetna faza

Tradicionalni posao Preduzetniki posao

zavrna faza Postoje dvije vrste faktora koji utiu na to da menader pree sa tradicionalne na preduzetniku opciju. Prva grupa faktora su faktori koji podstiu menadere da postanu preduzetnici istiui prednosti koje preduzetnika opcija sadri. Neki od ovih faktora su sljedei: Finansijska zarada preduzetnika; Sloboda da se radi za sebe; Zadovoljstvo zbog voenja sopstvenog biznisa; Sloboda da se doe do sopstvenih inovacija; elja za ostvarenjem drutvenog statusa koji imaju preduzetnici. Drugu grupu faktora ine faktori koji podstiu preduzetniku opciju istiui nedostatke koje ima tradicionalni posao. Ovi faktori su sljedei: Ogranienja u ostvarenju zarade u tradicionalnom poslu; Nezaposlenost u postojeoj ekonomiji; Nesigurnost trajanja zaposlenosti; Ogranienja u pogledu karijere; Nemogunost ostvarenja personalne inovacije u tradicionalnom poslu; Osjeaj neprilagoenosti na postojeem radnom mjestu. Broj preduzetnika koji e se javiti u bilo kojem trenutku zavisie od jaine djelovanja ovih faktora. Ako je jako djelovanje faktora, javie se vei broj preduzetnika. Meutim, prisutnost preduzetnika zavisie i od djelovanja inhibitora, tj. faktora koji odvraaju preduzetnika od preduzetnike opcije, bez obzira koliko se ona ini privlanom. Neki od vanijih inhibitora su sljedei: Nemogunost prikupljanja poetnog kapitala; Visoka cijena poetnog kapitala;
76

Rizik koji prati preduzetniko okruenje; Pravna ogranienja poslovne aktivnosti; Nedostatak obuke preduzetnika; Osjeaj da uloga preduzetnika moe imati negativnu konotaciju; Nedostatak odgovarajuih ljudskih resursa; Personalna inertnost u provoenju biznis ideje.

Kouriloff (2000) koristi multi-disciplinaran pristup pri istraivanju barijera preduzetnitva, izvlaei ideje iz ekonomije, sociologije i psihologije. On takoe daje detaljan opis metodologije za istraivanje ovog pitanja. Slika 15. pokazuje tipove faktora koji utiu na menadere da postanu preduzetnici. Slika 15. Faktori prisustva preduzetnika
Inhibitori Faktori prednosti preduzetnitva Tradicionalni posao Preduzetnici

Faktori nedostataka tradicionalnog posla

Studija biznisa u poetnoj fazi u zapadnoj Australiji, koju je vrio Mazzarol (i ostali, 1999) otkriva da pol, zaposlenost i viak radne snage imaju uticaj na elju pojedinca da zapone biznis. Manje vani faktori su starost, brani status i istorija porodinog biznisa. Znaajan broj studija ispitivao je broj faktora koji podstiu preduzetniku opciju u razliitim zemljama. _____________________________________________________________
*Drave ili regioni koji su posmatrani su Australija (Mazzarol i ostali, 1999; Schaper, 1999), Centralna Evropa (Fitzgerald, 2002), Kina (Tan, 1996; Zapalska i Edwards, 2001), eka (Banacek, 1995), Grka (Maggina, 1992), Koreje i SAD (Lee i Oysteryoung, 2001), Maarska i Ukrajina (Danis i Shipilov, 2002), Papua Nova Gvineja (Schaper, 2002), Poljska (Zapalska, 1997), Rusija (Puffer i ostali, 2001), juna i istona Afrika (Trulsson, 2002) i Junoafrika Republika (Ahwireng-Obeng i Piaray, 1999).

77

5.2 Uticaji na korake ka preduzetnitvu Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje faktora koji su sadrani u donoenju odluke o preduzetnikom poslu. Bez obzira na sile koje djeluju u pravcu podsticaja preduzetnitva, odluka o tome da se postane preduzetnik je individualna. U cilju razumijevanja preduzetnika, potrebno je da sagledamo faktore koji utiu na pojavu ideje, kao i na donoenje odluke o preduzetnikom poslu. Donoenje ovakve odluke zavisi od mogunosti zadovoljenja niza ekonomskih i drutvenih potreba. Moemo razlikovati tri vrste potreba pojedinca, a to su: 1. Ekonomske potrebe podrazumijevaju zaradu odreenog iznosa novca, kao i potrebu da je ta zarada stabilna i predvidiva. Iznos novca koji se eli zaraditi zavisie od personalnih ciljeva. 2. Drutvene potrebe odraavaju elju pojedinca da pripada odreenoj grupi, te da je priznat i potovan od strane te grupe. To je sposobnost odravanja prijateljskih i ostalih interpersonalnih veza. 3. Razvojne potrebe odnose se na elju pojedinca da ostvaruje svoje ciljeve i da se razvija intelektualno ili duhovno. Menader koji nastoji da zadovolji ove potrebe suoava se sa nizom mogunosti, kao to je npr. izbor izmeu nekoliko poslova u okviru tradicionalne karijere ili prelaz na jedan od preduzetnikih poslova. Odluka o tome kojim putem krenuti zavisie od toga u kojoj mjeri svaka od opcija zadovoljava njihove potrebe (Slika 16.). Ova odluka je pod uticajem nekoliko faktora, a to su: znanje o otvorenim preduzetnikim opcijama, mogunosti njihovog ostvarenja, rizik koji prati taj proces i spremnost potencijalnog preduzetnika da definie prioritete u ostvarivanju svojih ciljeva. Slika 17. prikazuje emu faktora koji utiu na odluku o preduzimanju koraka ka preduzetnitvu. Znanje - Pojedinac mora imati znanje o tome da preduzetnika opcija postoji, kao i svjesnost o njenom potencijalu. U sluaju osnivanja preduzetnikog biznisa, preduzetnik mora znati gdje se nalaze potencijalne anse i na koji nain se one mogu profitabilno iskoristiti.

78

Slika 16. Model - korak ka preduzetnitvu

Zadovoljstvo u tradicionalnom poslu
Line razvojne potrebe

Zadovoljstvo u preduzetnitvu Znanje Mogunost

Line razvojne potrebe

Drutvene potrebe

Drutvene potrebe

Rizik
Ekonomske potrebe Ekonomske potrebe

Spremnost

Slika 17. Poreenje izmeu tradicionalne i preduzetnike karijere u zadovoljavanju ekonomskih, drutvenih i linih razvojnih potreba Ekonomske potrebe
Preduzetnika karijera Nudi mogunost visoke zarade u dugom roku. Meutim, prihod moe biti nizak u ranoj fazi, a rizik visok. Preduzetnik stvara organizacionu promjenu. Vea sloboda u stvaranju i kontroli mree drutvenih odnosa. Drutveni status preduzetnika je obino visok. Mogunost stvaranja jednog novog svijeta i kontrole nad sopstvenom sudbinom. Biznis moe biti snaan pokreta linog razvoja i izraavanja linih vrijednosti, ali to zavisi od uspjenosti biznisa. Tradicionalna karijera Nudi mogunost nie zarade, ali sigurne i predvidive. Rizik je relativno nizak. Postojea organizacija obino nudi dobru osnovu za stvaranje drutvenih odnosa. Menader moe imati ogranienu kontrolu nad formiranim drutvenim odnosima. Dobar potencijal za ostvarivanje linog razvoja. Meutim, pravac linog razvoja mora se prilagoditi ukupnim ciljevima i vrijednostima organizacije.

Drutvene potrebe

Line razvojne potrebe

79

Mogunost - Pojedinac mora imati mogunost iskorienja odreene anse, to znai da ne postoje nikakva pravna ogranienja koja u toj namjeri sputavaju preduzetnika (kao to je to bio sluaj u komunistikim zemljama). Takoe, preduzetnik mora imati na raspolaganju odreene resurse, kao i neophodne vjetine i sposobnosti kako bi svoj biznis uinio uspjenim. Rizik - Pored svih ispunjenih uslova, preduzetnik nee napraviti korak ka preduzetnitvu ukoliko rizik koji ga prati nije na prihvatljivom nivou. Naime, preduzetnik hoe da bude siguran da e potencijalna zarada biti tolika da zavreuje preuzimanje odreenog rizika. Potrebno je razlikovati stvarni nivo rizika od nivoa koji preduzetnik misli da postoji, koji se mogu znaajno razlikovati, jer preduzetnici mogu biti previe samouvjereni i potcijeniti rizik. Pored toga, preduzetnik mora ubijediti investitora da je rizik na odgovarajuem nivou. Spremnost - Tradicionalni i preduzetniki posao ne nudi pojedinane anse za zadovoljenje ekonomskih, drutvenih i razvojnih potreba, ve razliit mix ansi. Konani faktor koji opredjeljuje da li e se preduzetniki posao zapoeti ili ne je spremnost ili mjera u kojoj smo privueni razliitim opcijama. Interesantan primjer spremnosti na akciju dao je Khandwalla (1984,1985) u nizu studija o indijskim menaderima i preduzetnicima. On identifikuje inovativne motive koji navode pojedince da postiu uspjehe kroz ostvarenje jedinstvenih zadataka. Ovi motivi podstiu pojedince da ostvare preduzetniku karijeru iako je finansijski i lini rizik veoma visok. Odluka o osnivanju biznisa mora biti balansirana prednostima i nedostacima te opcije u odnosu na alternative. Mogu se identifikovati pozitivne i negativne strane obje opcije, to je prikazano slikom 18. Ova odluka zahtijeva irok opseg faktora koji se moraju uzeti u obzir. Neki nalazi pokazuju da pojedinci uporeuju i integriu razliite kriterijume da bi doli do konane odluke. Formalni modeli odluka koji se baziraju na korisnosti razvijeni su od strane Campbella (1992), Katza (1992), Amundsona (1995) i Eisenhauera (1995).

80

Slika 18. Balansiranje razloga za poetak novog biznisa

Pozitivni razlozi + Motivisanje preduzetnitva Demotivisanje preduzetnitva Preduzetnika opcija Demotivisanje preduzetnitva + Motivisanje preduzetnitva Ostale opcije

Negativni razlozi

5.3 Odluka o iniciranju biznisa Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje faktora koji utiu na odluku o iniciranju biznisa i naina na koji se ovi faktori modifikuju. Osnivanje biznisa, samostalan rad i suoavanje sa rizikom (iniciranje) predstavljaju sadraj odluke pojedinca koji zapoinje bavljenje preduzetnitvom. Herron i Sapienza (1992) naglaavaju znaaj pojedinca u iniciranju, tj. njegov sistem vrijednosti i socio-ekonomski kontekst, zajedno sa steenim sposobnostima i vjetinama. Ako u ovoj kombinaciji elje pojedinca nijesu ispunjene, on istrauje razliite alternative, te ukoliko je preduzetnika opcija dovoljno atraktivna, onda e poeti proces traenja poslovnih ansi. Kada se jedna ili vie ansi identifikuju, ocjenjuje se njihova vrijednost i njihov ekvilibrijum balansiranje izmeu zarade i neophodnih trokova. Ukoliko je ovaj ekvilibrijum zadovoljavajui, onda se zapoinje sa biznisom. Mazzarol (i ostali, 1999) razvijaju model koji uzima u obzir interakciju izmeu faktora okruenja (drutveni odnosi, raspoloivost kapitala, dostupnost informacija) i faktora linosti (line osobine, drutvena pozadina, pol i starost) u modifikovanju odluke o iniciranju. Morrison (2000) govori o tome da se faktori koji se pominju u fazi iniciranja ne mogu posmatrati pojedinano, ve kao cjelina. 5.4 Proces iniciranja Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje zadataka sadranih u procesu iniciranja biznisa i pitanje koliko su preduzetnici konzistentni u svom pristupu.

81

Preduzetnik koji zapoinje biznis prikuplja i obrauje odreene informacije, identifikuje nove anse, ocjenjuje njihovu vrijednost, kao i poetni kontakt sa investitorima. Postoji veliki broj studija koje se bave time da li je proces iniciranja konzistentan ili varira u zavisnosti od vrste biznisa (Carter i ostali, 1996). Alsos i Kolvereid (1998) ispitivali su kako se organizuju ove poetne pretpostavke biznisa i doli do zakljuaka da se znatno razlikuju kod npr. poetnika, serijskog ili portfolio preduzetnika. Galbraith (1982) govori o etiri faze u razvoju proizvoda visoke tehnologije: Faza identifikovanja potencijala; Faza razvoja prototipa, tj. radne verzije modela; Faza poetne proizvodnje i Faza distribucije proizvoda na trite.

82

Sumiranje kljunih ideja: Ponuda preduzetnika odreena je grupom od tri faktora: faktori prednosti, faktori nedostataka i inhibitori; Menaderi se odluuju za preduzetniku opciju nakon razmatranja naina na koji preduzetnika karijera zadovoljava njihove ekonomske, drutvene i line razvojne potrebe; Odluka o iniciranju je predmet ispitivanja i posmatra se sa nekoliko aspekata: drutvenog, ekonomskog i psiholokog - postoji nekoliko modela; Proces iniciranja obuhvata niz pripremnih aktivnosti. Konzistentnost ovih aktivnosti u razliitim vrstama biznisa predmet je rastueg broja studija.

83

STUDIJA SLUAJA 1 Financial Times Jedan finski preduzetnik je bivi radnik firme Nokia koji je osnovao svoj biznis mobilne telefonije. Njegova kompanija Microcell biljei konstantan rast (prihoda i broja zaposlenih) od 1997. godine, kada je osnovana. Njegova firma proizvodi modele telefona koji se prodaju ostalim mobilnim operaterima, koji ove modele prodaju pod svojim imenom. etiri od deset velikih proizvoaa mobilnih telefona angaovali su Microcell da za njih proizvodi modele telefona (Sony Ericsson, Siemens, Philips). Vlasnik firme istie da se na ovaj nain sniavaju trokovi velikih kompanija vezanih za sektor razvoja i istraivanja, ali obavezuje njegovu firmu da stalno prati tehnika dostignua, posebno u oblasti displeja u boji i slanja slika putem mobilnih telefona. Velike firme iji je brend prepoznatljiv u svijetu sve vie e usmjeravati svoju panju na upravljanje svojim brendom, a sve manje na proizvodnju telefona, a posebno e voditi rauna da modeli koje kupuju odgovaraju nivou kvaliteta koji se oekuje od tog brenda. STUDIJA SLUAJA 2 Financial Times Preduzetnik D.H. je konsultant u oblasti telekomunikacija. Vlasnik je firme koja zapoljava petoro ljudi, ukljuujui njega i njegovu suprugu. On smatra da voenje sopstvenog biznisa ima niz prednosti u odnosu na radno mjesto u velikoj kompaniji, jer nijeste u stalnom strahu da ete izgubiti posao kao tehnoloki viak. Sopstveni biznis nosi veliki rizik, ali se on moe kontrolisati odreenim aktivnostima. D.H. ne namjerava poveavati broj zaposlenih u svojoj firmi, jer za odreene poslove povremeno angauje spoljne saradnike.

84

6. PRIRODA POSLOVNIH ANSI 6.1 Sadrina poslovnih ansi Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje sutine poslovnih ansi. Organizacija u irem smislu predstavlja skup odnosa meu ljudima i postoji da bi se zadovoljile ljudske potrebe. Efektivnost organizacije je funkcija forme koju je usvojila i naina na koji ona funkcionie. Stav klasine ekonomije je da je optimalna (i samim tim najproduktivnija) organizacija ona u kojoj pojedinci nastoje da maksimiziraju zadovoljenje svojih potreba upotrebom i slobodnom razmjenom raspoloivih dobara i usluga. Takvo ponaanje je ekonomski racionalno. Meutim, ponaanje pojedinaca nije odreeno samo ekonomskim motivima. ak i kada bi eljeli da se ponaamo racionalno, nijesmo uvijek u mogunosti da to uinimo. Nekada nemamo pristup svim neophodnim informacijama, ali i da imamo, jo uvijek bi bili ogranieni mogunou njihove obrade i analize. Stoga neki ekonomisti smatraju da pojedinci nastoje da donesu najbolju odluku uz datu elju da rijee niz pitanja, ne samo ekonomskih imajui pritom u vidu ogranieno znanje. Tako moemo rei da je ansa mogunost da se odreeni posao obavlja na drugaiji i bolji nain, nego to je to raeno u prethodnom periodu. Drugaije znai da je rije o inovaciji, a bolje znai da proizvod nudi korisnost koju sadanji proizvodi ne sadre. Novi oblik organizacije mora biti produktivniji, tj. efikasniji od postojeeg, a odluke se donose ne samo od strane preduzetnika, ve i od kupaca, jer su i jedni i drugi socijalna bia koja svoje odluke baziraju na znanju kojim raspolau i na sposobnosti da ga koriste. 6.2 Inovacija i korienje ansi Kljuni rezultat uenja: Spoznaja da je inovacija klju korienja anse. Poslovna ansa je, dakle, prilika da se neki posao obavi na drugaiji i bolji nain, dok inovacija predstavlja sredstvo pomou koga se koristi poslovna ansa. Sva proizvedena dobra i usluge su rezultat kombinovanja tri faktora: sirovina, radne snage i kapitala (novca). Inovacija predstavlja novi nain kombinovanja ova tri faktora, dok su preduzetnici inovatori koji stvaraju te nove kombinacije i iznose ih na trite, kako bi kupci odredili
85

njihovu vrijednost. Meutim, inovacija ne podrazumijeva samo inventivnost u kreiranju proizvoda, ve i njihovo iznoenje na trite. Razliiti oblici inovacija dati su u narednom dijelu teksta: Novi proizvodi Jedan od najeih oblika inovacije predstavlja stvaranje novih proizvoda. Novi proizvod moe ponuditi radikalno novi nain obavljanja nekog posla ili jednostavno unapreenje postojeeg. David Packard, vlasnik kompanije Hewlett-Packard, izgradio je svoju imperiju na bazi naprednih naunih dostignua u oblasti softvera/obrade informacija. Na drugoj strani, Frank Purdue (ija je kompanija vodei proizvoa hrane od pileeg mesa u SAD-u) svoj biznis zasniva na inovaciji u industriji koja postoji stotinama, ako ne i hiljadama godina. Kakva god da je osnova inovacije, novi proizvod mora kupcu ponuditi odreenu prednost da bi bio uspjean bolji nain obavljanja posla ili bolji kvalitet proizvoda. Proizvodi ne predstavljaju samo orue za ostvarenje nekog cilja, ve i nain zadovoljenja emocionalnih potreba. U tom smislu, brendovi su veoma vaan aspekt, jer brend prua kupcu uvjerenje u kvalitet njihovog izbora i daje mogunost izraavanja linog stava. Stoga ne treba zanemariti mogunost inovacija kroz brendove. Npr. Richard Branson, koristi brend Virgin za niz razliitih proizvoda, koristei poetni uspjeh u avionskoj industriji i muzikoj produkciji. Nove usluge - Usluga predstavlja aktivnost koja se preduzima u cilju ostvarenja odreenog zadatka. Usluge su otvorene za mogunosti inovacija, kao i fiziki proizvodi. Npr. ameriki preduzetnik Frederick Smith je formirao multi-milionski meunarodni biznis Federal Express na bazi boljeg naina transporta poiljki. Kao i fiziki proizvodi i usluge se mogu unaprijediti upotrebom brendova.Veoma je vano da se proizvodi i usluge ne posmatraju kao dvije odvojene kategorije, ve kao jedinstvena ponuda, jer se odreeni proizvodi mogu inovirati unapreenjem usluga koje su vezane za njihovu potronju. Novi nain proizvodnje- Inovacija se moe sprovoditi i u nainu proizvodnje proizvoda putem razvijanja postojee ili prihvatanja nove tehnologije. Novi nain proizvodnje predstavlja osnovu uspjeha ukoliko krajnjem potroau moe ponuditi nove benefite. To se moe odnositi na niu cijenu proizvoda, bolji kvalitet ili uslugu koja prati ponudu proizvoda.

86

Novi nain vrenja usluga Usluge se vre na nain koji je prilino ustaljen. Upravo ovaj nain vrenja usluga moe biti predmet inovacije. Kao i inovacije u proizvodnji fizikih proizvoda, tako i inovacija u vrenju usluga treba da krajnjem potroau nudi odreene koristi, kao to je npr. laki pristup uslugama, vei nivo kvaliteta ili krae vrijeme vrenja usluga. Novi nain dostavljanja proizvoda ili usluge kupcima Distribucija proizvoda/usluga predstavlja vaan element poslovne uspjenosti i nudi veliki potencijal za inovacije. To se moe odnositi na put koji proizvod prelazi od proizvoaa do potroaa, kao i na nain upravljanja tim putem. Najei tip inoviranja odnosi se na direktnu distribuciju, sa to manjim brojem posrednika. Postoji veliki broj uspjenih preduzetnikih poslova koji svoj uspjeh duguju direktnoj distribuciji proizvoda kupcima. Novi nain informisanja kupaca o proizvodu Tranja za proizvodom nee postojati ukoliko promocija nije adekvatno pripremljena. Promocija se sastoji od dva dijela poruke i naina prezentovanja te poruke. Oba elementa podlona su inovatorskim idejama. Komunikacija sa kupcima moe biti skupa, a preduzetnici, posebno u ranim fazama biznisa, mogu imati nedovoljno sredstava za investiranje u reklamu i public relations. Stoga su motivisani da razvijaju nove naine promocije svojih proizvoda. Novi nain upravljanja odnosima u organizaciji Uinak organizacije u velikoj mjeri zavisi i od efektivnosti internih komunikacionih kanala. Ove kanale, bar u formalnom smislu, vodi struktura organizacije koja moe biti predmet inovacije. Posebno je vano napomenuti razvoj franizinga (franchising) kao organizacionog oblika. (Franizing predstavlja nain irenja biznisa putem davanja ovlaenja nekome da prodaje i distribuira proizvode odreene kompanije). Ovakva struktura organizacije kombinuje prednosti malog biznisa sa snagom velikih kompanija. Primjeri su filijale kompanija poput The Body Shop, Holiday Inn ili Mc Donalds. Novi naini upravljanja odnosima izmeu organizacija Nain na koji organizacije funkcioniu meusobno veoma je znaajan za njihovo poslovanje. Mnoge preduzetnike organizacije su napravile inovacije u nainu na koji sarauju sa drugim organizacijama (posebno kupcima) i upravo ova oblast predstavlja kljuni dio njihove strategije. Sektor poslovnih usluga je posebno ukljuen u ove aktivnosti. Npr. uspjeh jedne marketing

87

agencije ne lei samo u pravljenju dobrih reklama, ve i u unapreivanju odnosa sa kupcima. Viestruka inovacija Preduzetniki biznis se ne mora ograniavati samo na jednu vrstu inovacije. Uspjeh se moe postii kombinacijom inovacija, npr. novi nain distribucije proizvoda uz novu poruku. To podrazumijeva viedimenzionalan pristup istom fenomenu. 6.3 Analiza ansi Trea faza u procesu iniciranja biznisa predstavlja mjerenje ansi i razumijevanje koliko nove vrijednosti moe biti stvoreno. U ovoj fazi veoma je vano upravljanje i korienje trinih informacija na efektivan nain. Sticanje odgovarajuih infomacija u vezi ansi posmatra se kao investicija u biznis.* Postoji niz pitanja o kojima preduzetnik mora biti informisan: opti uslovi trita i oblasti u kojima preduzetnik moe ponuditi neto novo, nain na koji se moe zapoeti i pozicionirati biznis, nain na koji konkurenti mogu reagovati na ponudu biznisa, itd. 6.3.1 Kvalitativne metode u analizi ansi Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje metoda putem kojih se dolazi do odgovora na pitanja: Ko? ta? Kako? Odgovori na ova pitanja daju pojanjenja u vezi prirode ansi, njihovih karakteristika i pristupa u njihovom iskoriavanju uz upotrebu kvalitativnih metoda. Ovaj tip metoda koristi se za odgovor na pitanja kao to su: Ko su kupci? Kako formiraju svoje grupe? Koje potrebe imaju u odnosu na proizvod (funkcionalne, socijalne, emocionalne i razvojne potrebe)? U kojoj mjeri kupci smatraju da proizvod zadovoljava njihove potrebe? Koji su nedostaci proizvoda? Ko utie na odluku kupaca o kupovini proizvoda? Koliko su kupci spremni da podre inovacije u vezi proizvoda? _________________________________________________________
*F.E.Kast, J.E.Rosenzweig (1970): "Organization and Management: A Systems Approach". A.Langley (1995): "Between 'paralysis by analysis' and 'extinction by instinct", str. 6376.

88

Postoji niz kvalitativnih metoda u analizi ansi, kao to su: 1. Aktivna komunikacija sa kupcima - Neformalni razgovor sa kupcima omoguava informisanje u vezi njihovih stavova o proizvodu. 2. Detaljan intervju Odnosi se na set pripremljenih pitanja za kupce. 3. Fokusne grupe Obino se vri okupljenje manje grupe kupaca (od pet do osam lanova) i vri se njihovo ispitivanje, gdje se posmatra njihovo individualno djelovanje, kao i meusobni uticaj prilikom donoenja odluke o kupovini. 4. Upitnici Dobijanje informacija putem upitnika vri se na nain to se set pitanja dostavlja kupcima potom. Tako se mogu dobiti informacije od velikog broja kupaca, ukoliko poalju svoje odgovore. 5. Probni proizvodi Ovaj metod odnosi se na omoguavanje kupcima da probaju proizvod u normalnim okolnostima, a da se potom trae povratne informacije o tome u kojoj mjeri su zadovoljni sa proizvodom. 6.3.2 Kvantitativne metode u analizi ansi Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje metoda putem kojih se vri kvantifikovanje trine anse. Kvalitativne metode se koriste za oblikovanje prirode trinih ansi, ali one malo govore o vrijednosti ansi, a preduzetnik mora znati da li je ta ansa vrijedna iskoriavanja i kolika je investicija potrebna. Kvantitativne metode daju odgovore na pitanja: Koliki je obim trita? Koja je njegova vrijednost? Koliko brzo se trite razvija? Koliki su kljuni segmenti trita? Kvantitativne metode su sljedee: 1. Ispitivanje potroaa Ovaj metod podrazumijeva ispitivanje reprezentativnog uzorka potroaa kako bi se dobile informacije o koliini i uestalosti kupovine odreene kategorije proizvoda. Ispitivanje se moe vriti lino ili putem upitnika. Na ovaj nain vri se klasifikovanje razliitih grupa potroaa i na taj nain se dobijaju informacije o trinim segmentima i njihovoj veliini. 2. Ispitivanje ditributera Na ovaj nain vri se ispitivanje kretanja odreenog tipa proizvoda kroz kanale distribucije. Od odreene grupe distributera trai se da obezbijede informacije o tome koje proizvode kupuju, kolika je uestalost kupovine, kolike su im zalihe i koliki je obim podaje.
89

3. Ukupan obim poizvodnje Trite se ocjenjuje i sabiranjem proizvoda svih ili reprezentativnog uzorka proizvoaa koji iznose proizvode na trite. Pouzdana kvantitativna ocjena trita moe se vriti od strane preduzetnika ili korienjem usluga agencija i profesionalnih istraivaa trita. Stoga preduzetnik mora balansirati potrebu za pouzdanim informacijama sa obimom investicija koje su neophodne za ovu svrhu. Kada se ispituje trite, bilo sa kvalitativnog ili sa kvantitativnog aspekta, informacije se mogu dobiti ne samo o tritu, ve i o povezanim tritima (slika 19.). Slika 19. Trita od interesa za preduzetnika
Srodno trite

Nabavno trite

Kljuno trite

Krajnje trite

Susjedno trite

6.4 Sticanje posveenosti povjerilaca biznisa etvrta faza u procesu iniciranja biznisa predstavlja sticanje posveenosti povjerilaca biznisu, tj. pozicioniranje biznisa u poslovnoj mrei, koja ukljuuje investitore, zaposlene, kupce i dobavljae. Ovo je faza u kojoj se startuje sa biznisom.

90

6.4.1 Ulazak u mreu Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje znaaja poslovne mree za poslovanje biznisa. Veze sa investitorima - Investitori trae anse za investiranje sa najveim moguim povraajem uz odgovarajui nivo rizika. Obzirom da je kapital, kao i svaki resurs, skup i ogranien, investitori vre selekciju potencijalnih investicionih ansi. Za njih je veoma vaan nivo oportunitetnog troka koji predstavlja izgubljenu zaradu alternativnog ulaganja. Preduzetnici konkuriu jedni drugima u privlaenju investitora. Veze sa dobavljaima Za dobavljaa, preduzetniki posao predstavlja novog potencijalnog kupca i izvor zarade. Meutim, dobavljai se suoavaju sa rizikom troka kojeg izaziva povezivanje sa novim i nepoznatim kupcem i gubitak postojeeg. Dobavljai preferiraju preduzetnike koji nude mogunost proirenja trita, a ne samo zamjenu postojeih kupaca novim. Stoga prilikom izbora dobavljaa, preduzetnici moraju voditi rauna kako taj poslovni odnos utie na veze dobavljaa sa njihovim postojeim klijentima sa kojima su dobavljai zadovoljni. Veze sa zaposlenima Preduzetniki posao moe napredovati samo ukoliko raspolae sa pravim ljudskim resursima kojima se trguje na tritu rada. Preduzetnik treba da zna koji profili zaposlenih su neophodni da bi biznis funkcionisao i kako da doe do njih. Na drugoj strani, zaposleni oekuju odgovarajuu naknadu za svoj rad i odgovarajue uslove rada. Takoe, svi uslovi nijesu ugovorno definisani, ve postoje i neformalna oekivanja u formi lojalnosti i odgovornosti obje strane. Veze sa kupcima Kupci za preduzetnika predstavljaju kljunu grupu povjerilaca. Najbolji nain za privlaenje kupaca jeste obezbijediti kvalitetne proizvode i usluge uz odgovarajuu cijenu. U tom procesu mora se pratiti konkurencija, jer uspjeh biznisa u velikoj mjeri zavisi od naina na koji se eliminie konkurencija. 6.5 Visoko-inovativno i nisko-inovativno preduzetnitvo Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje razlike izmeu visoko-inovativnog i nisko-inovativnog pristupa korienju poslovnih ansi. Iako se inovacija definie kao kljuna karakteristika preduzetnitva i upotrebljava se kao jedan od faktora razlikovanja preduzetnitva od malog biznisa, pojedinani preduzetniki poslovi se razlikuju u zavisnosti od
91

stepena inovativnosti koji su usvojili. Manimala (1999)* je u preduzetnikoj studiji u Indiji povukao razliku izmeu visoko-inovativnog i niskoinovativnog preduzetnitva, koji se razlikuju po nizu strategijskih karakteristika. Odabir ovih karakteristika govori o samoj inovaciji, o poslovnoj ansi i upotrijebljenim resursima, kao i o linim preferencijama preduzetnika. Ove karakteristike prikazane su nerednom slikom: Slika 20. Visoko-inovativno i nisko-inovativno preduzetnitvo
Strategijske karakteristike Upravljanje idejom Nisko-inovativno preduzetnitvo Oslanja se na lokalne kontakte i ideje iz postojeih proizvoda/usluga. Strategijska vizija je u poetku ograniena, ali se kasnije razvija. Pridravanje ili ponavljanje ranijeg uspjeha. Preferira upravljanje autonomijom radei sa timom bliskih ljudi. Razvija svoje znanje kroz iskustvo. Visoko-inovativno preduzetnitvo Nastoji da bude inventivnije i da dobije ideje iz irih izvora, moda iz meunarodnih. Strategijska vizija je razvijena od samog poetka. Radoznalost u smislu traenja novih ideja. Imenovae osobe sa relevantnim znanjem, ak i kada ih slabo poznaju. Razvija znanje kroz anse za zapoljavanje i formalnu obuku. Preduzima nove visoko-rizine konkurentne korake. Vea motivisanost da se privuku novi klijenti. Naglaava se znaaj proizvoda, kvaliteta i usluge.

Upravljanje autonomijom Upravljanje konkurencijom

Razvojna strategija

Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje rizikom

Razvoj mree odnosa

Oslanja se na provjerene metode. Izbjegava se konkurencija kada se ne posjeduje veliko iskustvo. Nastoji da izgradi dobre radne odnose sa ogranienim brojem kljunih klijenata. elja za ostvarenjem rasta koji poiva elja za ostvarenjem rasta, ali i na jasnim trinim principima. spremnost da se aktivno bori za Rizini koraci se izbjegavaju. sopstvenu trinu poziciju. Vjerovatnoa preduzimanja rizinih koraka. Oslanjaju se na poznate radnike sa Koristi se znanje eksperata kada je iskustvom. Upotebljavaju se direktive potrebno. Oslanja se na strategiju i kao sredstva kontrole. kulturu u cilju uspostavljanja kontrole. Ogranieno je preuzimanje rizika, ve Upravljanje rizikom pomou se koriste unaprijed poznate i infomacija, npr. istraivanja trita. provjerene metode. Traenje Takoe se trai institucionalna institucionalne i vladine podrke za podrka, ali se preduzimaju i rizini ekspanziju. koraci bez podrke sa strane. Koriste se lokalne formalne i iri opseg mrea. Koriste lokalnu neformalne mree. mreu za dalju ekspanziju.

___________________________________________________________
*M.J. Manimala (1999) Entrepreneurial Policies and Strategies

92

6.6 anse i preduzetnika motivacija Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje naina na koji poslovne anse motiviu efektivnog preduzetnika.* Preduzetnici konstantno trae poslovne anse, tj. nove naine stvaranja vrijednosti. Kao to se da uoiti, ova vrijednost moe biti u formi novog bogatstva, anse da se ostvare lini ciljevi i stvaranja drutvene promjene. anse predstavljaju sirovine iz kojih preduzetnik stvara itav jedan novi svijet. Motivisanost ansom podrazumijeva spoznaju da trenutna situacija ne odraava najbolji nain obavljanja nekog posla, tj. da status quo ne iscrpljuje sve mogunosti. Ovakva situacija moe biti podstrek da se ide naprijed, ali istovremeno moe stvoriti motivacione probleme. Ako smo u velikoj mjeri svjesni situacije koja e se desiti u budunosti, da li onda zanemarujemo trenutnu situaciju? Da li preduzetnik ikada moe stii tamo gdje je krenuo? Nema jednostavnog odgovora na ovo pitanje. Sigurno je da postoji odreeni broj preduzetnika koji su motivisani nezadovoljstvom zbog postojee situacije. Meutim, mnogi su jo uvijek zadovoljni sa trenutnom situacijom i ne gube motivaciju da idu naprijed. ansa mora imati prioritet u odnosu na inovaciju Najbolje ideje su one koje su rezultat jasne potrebe sa trita. Mnoge inovacije koje su izazvane mogunostima novog proizvoda/usluge umjesto nekom nezadovoljenom potrebom kupaca, bile su veoma uspjene. meutim, bez jasnog razumijevanja zato kupci kupuju i ta trae, proces inoviranja moe biti veoma rizian, jer se greke brzo i skupo kanjavaju na tritu. Identifikacija realnih ansi zahtijeva znanje Jedna od predrasuda koja vai za preduzetnika jeste da su oni lutalice poslovnog svijeta. Miljenje da oni mijenjaju industrije, birajui najbolje ideje koje su propustili drugi, iroko je rasprostranjeno. Ova ideja vodi porijeklo od stava da je preduzetnik neka posebna osoba, tj. ako imaju preduzetniku linost, onda e se baviti preduzetnitvom gdje god se nalazili, tako da se oni slobodno kreu razliitim oblastima biznisa. Ovakav stav ne samo da je pogrean, ve je i opasan, jer ne uzima u obzir injenicu da preduzetnici moraju posjedovati znanje i iskustvo ukoliko ele da budu uspjeni u okviru industrije kojoj pripadaju. ___________________________________________________________
*Vidjeti vie: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

93

Ovo znanje podrazumijeva informisanost o sljedeim elementima: Tehnologija proizvoda/usluge; Nain proizvodnje; Potrebe kupca i njegove kupovne navike; Kanali distribucije; Nain promocije proizvoda/usluge; Konkurencija ko su i na koji nain reaguju. Znanje je neophodno da bi se dobre poslovne anse identifikovale i adekvatno procijenile. Sticanje ovog znanja podrazumijeva praenje kretanja u okviru industrije, aktivno uenje i vrijeme. Veina preduzetnika ima veliko iskustvo u odreenoj oblasti i obavlja svoje poslovanje u okviru nje. Meutim, specifino znanje u jednoj oblasti treba da bude dopunjeno sa optim poslovnim vjetinama. Ako se preduzetnik sa ovim sposobnostima kree od jedne industrije/sektora/grane do druge, ove sposobnosti, iako veoma korisne, nijesu dovoljne sve dok preduzetnik ne stekne potrebno znanje o novoj oblasti biznisa, kako bi bio siguran u pravilnost poslovnih odluka. 6.7 ansa za stvaranje bogatstva Kljuni rezultat uenja: Prihvatanje znaaja stvaranja bogatstva u preduzetnikom procesu. Preduzetnici su obino poznate javne linosti i predstavljaju predmet interesovanja zbog svoje uspjenosti, a ovaj uspjeh ih je uinio bogatim. Poslovni uspjeh i akumulacija bogatstva kojeg on donosi otvara brojne mogunosti za preduzetnika i njegov biznis. Reinvestiranje Ako preduzetnik eli da razvija biznis koji je zapoeo, onda on mora konstantno investirati. Izvori investiranja mogu biti eksterni ili posredstvom izdvajanja dijela dobitka za potrebe reinvestiranja. Naknada klijentima Preduzetniki posao sastoji se od vie uesnika, kao to su interni i eksterni klijenti od kojih se oekuje da prue podrku biznisu, pa i da preuzmu rizik u odreenim situacijama, to zahtijeva obezbjeenje odgovarajue naknade za njihov rad. Finansijski uspjeh preduzetnika omoguava mu da adekvatno nagradi klijente.

94

Investiranje u drugi biznis Nakon reinvestiranja u postojei biznis i isplate naknade klijentima, ukoliko preostane finansijskih sredstava, razmatraju se alternativni modeli investiranja. Preduzetnik moe formirati poseban biznis ili obezbijediti podrku drugom preduzetniku. Uspjeni preduzetnici esto se ponaaju kao poslovni aneli i nude svoje znanje i iskustvo, kao i kapital, mladim preduzetnicima. Lina nagrada Jedan dio vrijednosti koju stvara preduzetnik moe se koristiti za linu potronju, tj. za finansiranje lagodnog ivotnog stila. Neki preduzetnici odvajaju dio sredstava za finansiranje podrke umjetnikim i ostalim drutvenim projektima, to odraava njihovo nastojanje da ostave trag ne samo u poslovnom svijetu, kao i elju da svijet uine drugaijim. Njihov socijalni angaman u ovom smislu ini ih prepoznatljivijim i omoguava odgovarajue uspostavljanje formalnih i neformalnih kontakata koje je mogue valorizovati u budunosti. Mjerenje rezultata Za mnoge preduzetnike, novac nije krajnji cilj, ve predstavlja mjeru ispravnosti njihovih odluka i uspjenosti realizovanja izvjesnih ideja. 6.8 ansa za distribuciju bogatstva Kljuni rezultat uenja: Spoznaja ko oekuje nagradu od preduzetnikog posla. Biznis ne funkcionie u vakumu, ve utie na ivote mnogih ljudi koje preduzetnik poziva za podrku. Kao rezultat te podrke, oni oekuju da budu nagraeni za svoje napore. Ljudi koji su ukljueni u preduzetniki posao su zaposleni, investitori, dobavljai, kupci, socijalna (drutvena) zajednica i drava. Zaposleni su pojedinci koji ulau fiziki i mentalni napor u biznis, a njegova uspjenost zavisi od motivisanosti zaposlenih. Oni obino zakljuuju neki oblik formalnog ugovora i bivaju nagraeni kroz svoju zaradu. Takoe, oni mogu posjedovati i vlasnitvo u kapitalu kompanije. Ljudi ne rade samo zbog novca. Kompanija u kojoj su zaposleni nudi mogunost stvaranja razliitih drutvenih veza, kao i linog i profesionalnog razvoja.

95

Investitori obezbjeuju neophodna finansijska sredstva za osnivanje i voenje biznisa. Postoje dvije grupe investitora akcionari i zajmodavci. Prvi su vlasnici dijela akcija kompanije i polau pravo na dio ostvarenog profita. Preduzetnik koji upravlja biznisom moe, ali ne mora biti veinski vlasnik. Zajmodavci daju novac na bazi pozajmice i obino nijesu vlasnici kompanije zajmotraioca. Svi investitori oekuju povraaj, iji oekivani iznos zavisi od nivoa rizika ulaganja, kao i od raspoloivosti drugih oblika investicionih mogunosti. Stvarni iznos povraaja zavisie od uspjenosti biznisa. Na drugoj strani, zajmodavci oekuju stopu povraaja koja je ugovorena prije investiranja. Oni imaju prednost u naplati svojih potraivanja prije akcionara, te je stoga njihov rizik manji. Meutim, ipak postoji rizik da e biznis propasti i da kompanija nee moi da otplati svoje dugove. Dobavljai su pojedinci ili organizacije koje obezbjeuju poslovna sredstva i informacije koje koje su neophodne biznisu za proizvodnju svojih proizvoda/usluga. Kontakt sa dobavljaima uspostavlja se ili direktno na otvorenom tritu ili putem ugovora na dugoronoj osnovi. Dobavljai prodaju svoje proizvode i zainteresovani su za uinak svojih klijenata. Novoosnovani biznis moe traiti podrku dobavljaa u smislu posebnih uslova plaanja, kako bi se olakao njihov cash-flow u tom poetnom periodu. Vano je razmotriti mogunost dugorone saradnje sa dobavljaima. Kupci ulau svoja sredstva u kupovinu odreenih poizvoda. Kada odlue da koriste proizvod koji nudi neki novi biznis umjesto proizvoda postojeih ponuaa kupci se izlau riziku, a to je neto to preduzetnik mora imati u vidu kada definie svoju prodajnu strategiju. Preduzetnikov biznis moe ostvarivati svoju prodaju na otvorenom tritu, ali treba razmotriti mogunost dugoronog partnerstva, slino kao i sa dobavljaima. Drutvena zajednica Biznis ima brojne odgovornosti prema drutvenoj zajednici, a jedna od njih je da ne zagauju zajedniku okolinu. Poslovanje biznisa utie na ivote ljudi, kao i na ostale bliske kompanije. Neke od drutvenih odgovornosti kompanija definisane su zakonom, dok druge nijesu, ali se podrazumijeva da se kompanije ponaaju na etiki nain. Korporativna odgovornost, posebno u oblasti ekologije, predstavlja politiko, kulturno i ekonomsko pitanje. Drava Jedna od osnovnih odgovornosti drave je da obezbijedi okruenje i ambijent u kojem biznis moe poslovati, sa politikom i ekonomskom
96

stabilnou i vladavinom prava, tako da se ugovori mogu zakljuivati i sprovoditi. Drava, takoe, mora obezbijediti osnovne usluge obrazovanja i zdravstvene zatite koje zahtijeva radna snaga. Ove usluge podrazumijevaju obezbjeenje finansijskih sredstava koja se prikupljaju od poreza koje plaaju pojedinci i kompanije. Uopteno govorei, drava ima za cilj pruanje podrke biznisu, jer ostvaruje interes u sferi njihovog uspjenog poslovanja. Raspodjela bogatstva Svi klijenti prikazani na slici 21. oekuju naknadu od preduzetnikog posla. Radei zajedno, oni nastoje da maksimiziraju svoj uspjeh. Raspodjela profita preduzetnika ograniena je eksternim tritima, kao i pravnim zahtjevima i obavezujuim ugovorima. Meutim, preduzetnik donekle ima slobodu u raspodjeli profita. Kupci se nagrauju za svoju lojalnost proizvodima kompanije. Zaposleni se motiviu poveanjem zarada. Profit se koristi za podrku projektima drutvene zajednice. Raspodjela profita predstavlja veliku odgovornost i vana je za buduu uspjenost biznisa, jer ukoliko je pravina motivie sve zainteresovane strane. Slika 21. Klijenti u preduzetnikom poslu

Akcionari

Zajmodavci

Dobavljai

Zaposleni Preduzetnik Drutvena zajednica Drava

Kupci

97

6.9 Preduzetnitvo i rizik, nejasnoa i nesigurnost Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje uloge koju poznavanje poslovnih ansi ima u definisanju tipova odluka koje preduzetnik mora donijeti. Za preduzetnika se esto vezuje preuzimanje rizika, ali kako se da zakljuiti, investitori preuzimaju rizik, a ne preduzetnici. Oni upravljaju rizikom i donose odluke u vezi sa njim. Sve odluke donose se na bazi poznavanja tri seta informacija: 1. Set okolnosti predstavlja dogaaje koji e se desiti u budunosti, a na koje preduzetnik ne moe uticati. On ne moe kontrolisati faktore kao to su ukupna ponuda novog proizvoda, aktivnosti konkurenata, mjere vlade ili ira svjetska kretanja. 2. Set aktivnosti predstavlja odluke koje donosi preduzetnik i koje moe kontrolisati. Npr. preduzetnik moe da bira koji e proizvod lansirati ili da li e investirati u proizvodnu opremu ili u marketing. Odluke se donose na bazi predvianja seta okolnosti koje e se desiti i odrati. 3. Set rezultata javlja se kao ishod presjeka okolnosti i odluka. Tako preduzetnik moe investirati u razvoj izvoznog trita u oekivanju da e tranja rasti. Ako se to desi, javie se dodatni prihod kao rezultat. U suprotnom, ostvarie se manji povraaj. Takoe, preduzetnik moe investirati u razvoj novog proizvoda za domae trite, ali odluuje da to ne uradi, jer se oekuje lansiranje proizvoda od strane konkurenta, a koji moe uticati na smanjenje tranje za tim proizvodom. Isto tako, moe se ispostaviti da konkurent iz odreenih razloga nije lansirao oekivani proizvod, pa bi investicija u proizvod za domae trite dala vei povraaj od investicije u proizvod za inostrano trite. Stoga se moe rei da se odluke donose na bazi poznavanja okolnosti, aktivnosti i rezultata. Razliiti nivoi znanja o navedenom, vode donoenju razliitih tipova odluka, a to su: 1. Sigurne odluke Kod ovih odluka set okolnosti koje e se desiti su definitivno poznate, pa onaj ko donosi odluke jednostavno bira aktivnosti koje daju najvei povaaj, koji e sigurno biti ostvaren. Kao to se moe pretpostaviti, odluke sa potpunom sigurnou veoma su rijetke u poslovnom ivotu.

98

2. Rizine odluke su one kod kojih je poznato da e nastupiti odreene okolnosti, ali nije sa sigurnou poznato koje. Ono to se zna je vjerovatnoa sa kojom e okolnost nastupiti. Odluke ovog tipa vezane su za kockanje, kao kod bacanja novia. Vjerovatnoa da se javi pismo je 1 od 2, kao i vjerovatnoa da se javi glava. Vjerovatnoa iz ovih igara je poznata jer se zna uestalost svih moguih dogaaja. U situacijama kada uestalost nije poznata, ekspert moe izraunati vjerovatnou, npr. meteorolog prognozira da je vjerovatnoa 20% da e sjutra padati kia ili kada doktor procijeni da je uspjenost lijeenja primjenom odreene terapije 90%. 3. Nesigurne odluke Uprkos iroko rasprostranjenoj upotrebi pojma rizika u poslovnom ivotu, rizine odluke su dosta rijetke (mogu se javiti npr. kod investicija na tritu kapitala). On su rijetke jer menader posjeduje znanje o tome ta e se desiti, ali ne zna vjerovatnou sa kojom e se ti dogaaji desiti. Npr. konkurent moe lansirati novi proizvod, ali koja je vjerovatnoa da se to desi? Ako to nije poznato, onda je u pitanju nesigurna odluka. Pod okolnostima nesigurnosti, menaderi mogu usvojiti brojna pravila u zavisnosti od toga da li ele da maksimiziraju svoj minimalni povraaj ili da minimiziraju svoj maksimalni gubitak. 4. Nejasne odluke Naravno, iskusan menader moe rei da ima predosjeaj da li e konkurent lansirati novi proizvod ili ne. Ovakva odluka bazirana je na poznavanju trita i iskustvu u vezi ponaanja konkurenata u prethodnom periodu. Menader nee raunati taan procenat vjerovatnoe, ali je spreman da donosi odluke na osnovu intuicije da li je lansiranje veoma vjerovatno, srednje vjerovatno ili nije vjerovatno. Nejasne odluke spadaju u red izmeu nesigurnih i rizinih. Ne postoji sigurna vjerovatnoa dogaaja (rizik), ali ona isto tako nije potpuno nesigurna. 5. Ignoratne odluke - Ignoratnost je mogunost suprotna sigurnosti. U ovoj situaciji ne samo da je vjerovatnoa deavanja nepoznata, ve i to koji e se dogaaj desiti. U ovakvim uslovima nije mogue donositi odluke.

99

6.10 Od uoavanja ansi do stabilne konkurentske pozicije 6.10.1 Vrste raspoloivih ansi Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje vrsta ansi koje se nude preduzetniku. ansa predstavlja priliku da se neki posao obavi na razliit i bolji nain nego to se to inilo do sada. Ona nudi mogunost isporuke nove vrijednosti kupcu. U sutini, svaka ansa je razliita, ali postoje neke slinosti u oblicima koje anse uzimaju. Novi proizvod nudi kupcu fiziki predmet koji obezbjeuje nov nain zadovoljenja odreene potrebe ili rjeenja problema. Nov proizvod se moe bazirati na postojeoj tehnologiji ili moe ispitivati nove mogunosti u tehnologiji. Takoe, nov proizvod moe predstavljati mogunost dodavanja vrijednosti postojeem proizvodu koristei odgovarajuu strategiju razliitih brendova. Nova usluga nudi kupcu radnju ili niz radnji koje zadovoljavaju izvjesnu potrebu ili rjeavaju odreeni problem. Mnoge nove usluge u sebi sadre dvostruku dimenziju i onu koja se odnosi na proizvod, kao i onu koja se odnosi na uslugu. Robert Worcester je npr. izgradio veoma uspjean biznis istraivanja trita MORI koji se bazira ne toliko na tome da preduzetnici i politiari ele proizvod (trinu informaciju), koliko na tome da oni ele uslugu koja im pomae u donoenju odluka. Nova proizvodna sredstva ne predstavljaju ansu po sebi, ve e ponuditi ansu ukoliko se mogu upotrijebiti za isporuku dodate vrijednosti kupcu. To znai da proizvod mora biti proizveden po nioj cijeni ili tako da dozvoljava veu fleksibilnost u nainu na koji se isporuuje kupcu. Novi kanal distribucije podrazumijeva da kupac smatra da je taj kanal distribucije jednostavniji ili da obezbjeuje krai vremenski period dostave proizvoda kupcu. Ovaj proces moe podrazumijevati da biznis razvije nov nain distribucije proizvoda ili nov nain saradnje sa posrednicima. Unapreenje usluga predstavlja ansu unapreenja vrijednosti proizvoda dodavanjem nove vrste usluge u vezi sa proizvodom. Ova usluga

100

podrazumijeva odreeni vid odravanja proizvoda ili pomo u vidu obuke za upotrebu proizvoda. anse se ne javljaju uvijek u svom "istom" obliku. esto je sluaj da se odreena ansa sastoji od kombinacije gore navedenih elemenata. Novi proizvod moe zahtijevati dodatnu uslugu da bi ga kupci smatrali atraktivnim. 6.10.2 Metodi uoavanja ansi Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje metoda koji se mogu koristiti u identifikovanju novih ansi. esto je prisutno miljenje da su preduzetnici obdareni specijalnom vrstom vizije koja im omoguava da uoe anse i da ih koriste. Iako je kreativnost veoma vana, takav stav podcjenjuje koliinu napora koje preduzetnici ulau u aktivnoj potrazi i ocjeni novih ansi. Postoji niz tehnika koje su od koristi u ovoj potrazi, a neke od znaajnijih tehnika su sljedee: Strategijska pravila (heuristika) Heuristika predstavlja integralni dio kreativnosti. Postoje dvije vrste heuristike koju preduzetnici koriste u stvaranju biznis ideja: analitika i sintetika heuristika. Prvi tip heuristike predstavlja saznajnu strategiju koju preduzetnici usvajaju da bi sakupili i integrisali nove informacije, da bi razumjeli pravila ovih informacija i da bi uoili trine anse. Drugi tip heuristike podrazumijeva upotrebu saznajne strategije kako bi se povezale ideje iz analize na nov i kreativan nain stvarajui novu perspektivu u vezi zadovoljenja potreba kupaca. Sutina analize je u uoavanju ansi, dok je sutina sinteze u inovacijama kako bi se koristile ove anse. Ova dva tipa heuristike predstavljaju sr procesa u kojem se informacije javljaju kao inputi, a nove biznis anse kao outputi (slika 22.). Ovaj proces je iterativan.

101

Slika 22. Heuristika: informacije, analiza i sinteza

Informacije karakteristike trita; karakteristike proizvoda; karakteristike kupaca.

Analiza Razumijevanje kljunih odnosa.

Sinteza Redefinisanje kljunih odnosa.

Nova ansa

Analiza problema Ovaj pristup zapoinje identifikovanjem potreba koje imaju individue i organizacije, kao i problema sa kojima se suoavaju. Ove potrebe i problemi mogu biti eksplicitni ili implicitni. Pristup poinje sa pitanjem: "ta moe biti bolje?" Nakon identifikovanja problema, sljedee pitanje je "kako se problem moe rijeiti"? Ovaj pristup zahtijeva puno razumijevanje potreba kupaca i tehnologije koja se koristi za zadovoljenje tih potreba. Predlog kupca Predlog kupca ima razliite oblike, od kojih je najjednostavniji onaj u formi neformalnog predloga: "bilo bi dobro kada bi" Ovaj predlog moe imati oblik detaljnog izvjetaja kada je kupac organizacija i kada je rije o velikom troku. Kreativne grupe Preduzetnik ne mora da zavisi od svoje kreativnosti, ve moe koristiti kreativnost drugih ljudi. Kreativna grupa je manji broj potencijalnih kupaca koji su podstaknuti da razmiljaju o svojim odreenim potrebama i da predlau naine na koje se ove potrebe mogu zadovoljiti na kvalitetniji nain. Kupci mogu biti krajnji korisnici proizvoda ili industrijski kupci. Neophodna je kontrola kreativne grupe i analiza njihovih podataka, kako bi se mogli koristiti za donoenje odluka. Trino pozicioniranje predstavlja formalnu tehniku koja podrazumijeva identifikovanje dimenzija koje definiu kategoriju proizvoda. Dimenzije se baziraju na elementima proizvoda, koji zavise od vrste proizvoda, ali
102

zajedniki elementi su cijena i kvalitet. Karakteristike kupaca se takoe koriste za trino pozicioniranje. Kombinovanje proizvoda Ova tehnika se sastoji od identifikovanja osobina koje karakteriu proizvod. Novi proizvodi se potom dobijaju kombinovanjem karakteristika razliitih proizvoda/usluga. Kombinovani pristup Efektivni preduzetnici se ne uzdaju iskljuivo u inspiraciju, ve podstiu kreativnost putem metodolokog razmiljanja o trinim segmentima koje smatraju interesantnim. Oni navode i druge subjekte (zaposlene, nezavisne eksperte ili kupce) da budu kreativni sa svoje strane. Svi navedeni elementi koriste se kombinovano u cilju identifikovanja novih i neiskorienih ansi. 6.11 Odabir ansi Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje odluka koje se donose u odabiru ansi. Sve anse nijesu jednako vrijedne. Biznis sa ogranienim resursima ne moe iskoristiti svaku ansu koja se pojavi, ve mora vriti selekciju i birati one anse koje e imati maksimalne rezultate. U tom procesu, preduzetnik mora dati odgovor na sljedea pitanja: Koliko je velika ansa? Koliko je veliko trite na kojem e se sprovesti inovacija? (Koji su konkurentni proizvodi? Koliki je njihov ukupan prihod?) Koji trini segment e biti osvojen? (Koliko e biti konkurentan u odnosu na postojee proizvode? Koji procenat kupaca se moe postii?) Kolika e biti razlika izmeu prihoda i rashoda? (Kolika e biti cijena i troak po jedinici proizvoda?) Tokom kojeg perioda se moe koristiti ansa? (Koliko e trajati interesovanje kupaca? Koliko vremena e proi do pojave konkurenata?) Kolika investicija e biti neophodna? Koliki kapital je odmah potreban? (Koliko je potrebno investirati u radnu snagu, poslovna sredstva i komunikacije da bi se zapoeo biznis?)
103

 Koliki dugoroni kapital je potreban? (Kolike budue investicije su neophodne za nastavak korienja ansi?) Da li biznis ima pristup neophodnom kapitalu? Ako je ansa oekivanog obima, da li e biznis imati dovoljno kapaciteta? Koji ljudski resursi e biti neophodni i da li su dostupni? Koliki je oekivani povraaj? Koliki profit e se ostvariti? (Po kojoj stopi i koliki e biti trokovi?) Period ostvarenja profita? Da li je taj iznos odgovarajui uz datu investiciju? (Koliki je oportunitetni troak?) Koliki je rizik? Koliko su usklaene pretpostavke o veliini anse? (Koliko su tani podaci u vezi trita? Da li su uzeti u obzir svi konkurentni proizvodi?) ta ako konkurenti budu reagovali bre nego to se oekivalo? (da li su uzeti u obzir svi konkurenti i na koji nain oni reaguju?) U kojoj mjeri biznis zavisi od podrke i goodwill-a posrednika i treih lica? (Na koji nain e se ovaj goodwill stei i odravati?) Da li se mogu pribaviti dodatni resursi? (Da li e oni biti iz internih izvora ili od investitora?) Kakav e biti uticaj na cash-flow ako se ostvare nii prihodi od oekivanih? Kakav e biti uticaj na cash-flow ako se ostvare vii trokovi od oekivanih? Pod kojim okolnostima e investitori odustati od svoje investicije?* anse imaju znaaja samo ukoliko se uporeuju, a preduzetnik mora izvriti odabir najpovoljnijih ansi. Ono to je bitno nijesu toliko trokovi korienja resursa, koliko oportunitetni troak, koji predstavlja troak proputene prilike ostvarenja prihoda da su sredstva uloena u neki drugi posao. *H.Assael, M.Roscoe Jr (1976): "Aproaches to market segmentation analysis", Journal of
Marketing, str. 67-76. P.Hague (1985): "The significance of market size", Industrial Marketing Digest, Vol.10, br.2, str. 139-146. R.I.Haley (1968): "Benefit segmentation: a decision-orientated research tool", Journal of Marketing, str. 30-35.

104

6.12 Preduzetnika inovacija Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje doprinosa trinih i tehnolokih informacija kao osnove za preduzetniku inovaciju. Inovacija se nalazi u sreditu preduzetnikog procesa i predstavlja sredstvo za iskoriavanje ansi. U ekonomskom smislu, inovacija predstavlja kombinovanje resursa na nov i originalan nain, dok u preduzetnikom smislu, ona predstavlja otkrie novog i boljeg naina obavljanja posla. Inovacija nije dogaaj koji se desi u jednom momentu, ve itav proces. Ovaj proces preduzetnike inovacije predstavljan je na slici 23.: Slika 23. Proces preduzetnike inovacije

Uoena ansa

Isporuka inovacije

Ocjena anse

Inovacija

Prva faza je identifikovanje nove anse, tj. trinog segmenta koji je ostao neiskorien od strane postojeih uesnika. Potom se ova ansa mora ocjenjivati, kako sa kvalitativnog (potencijalni kupci, njihove potrebe i nedostaci postojeih proizvoda), tako i sa kvantitativnog aspekta (obim trokova i investicija). Sljedea faza je oblikovanje inovacije koja e zadovoljiti potrebe kupca, to moe sadrati inventivnost, ali inovacija nije samo stvaranje novih proizvoda i usluga, ve i razumijevanje na koji nain se proizvod moe kvalitetnije dostaviti kupcu, kao i nain promocije
105

proizvoda. Konana faza je isporuka inovacije kupcima. Svaka od ovih faza je iterativna. Postoji vie vrsta inovacija (slika 24.): Slika 24. Vrste preduzetnike inovacije
Inovacija "nova saznanja" Inovacija "novi svijet"

Visok Potencijalni uticaj na tritu

Inkrementalna inovacija

Specijalistika inovacija

Nizak Postojea Tehnologija Nova

Inkrementalna (proirena) inovacija bavi se manjim dostignuima u postojeoj tehnologiji, sa limitiranim trinim ambicijama. Ako su trine ambicije vee i baziraju se na modifikacijama postojee tehnologije, a konkurencija zavisi od novog naina upotrebe tehnologije, onda se radi o inovaciji "nova saznanja". Ako se inovacija bazira na novoj tehnologiji , ali sa limitiranim trinim ambicijama, a konkurencija zavisi od male grupe kupaca, onda se inovacija moe opisati kao specijalistika. Inovacije koje se baziraju na novoj tehnologiji, sa velikim ambicijama u vezi uticaja na trite zovu se inovacije "novi svijet". Inovacija je proces koji se bazira na znanju. Uspjena inovacija zavisi od poznavanja tri oblasti: trita, tehnologije i kapaciteta biznisa. Znanje o tritu podrazumijeva posjedovanje podataka u vezi kupaca, njihovih potreba, kao i u vezi promjena tranje i konkurencije. Poznavanje tehnologije podrazumijeva informacije u vezi efektivnog razvoja i proizvodnje proizvoda i usluga za trite. Pored toga, veoma je vano razumijevanje kapaciteta biznisa, tj. prednosti koje biznis ima u odnosu na
106

konkurente. Ukoliko se ove tri oblasti znanja kombinuju na nov i inovativan nain, onda biznis ima ansu da izbjegne postojei stereotipni nain obavljanja posla i da kroz proces inoviranja stvori novu vrijednost proboj inovacije (slika 25.). Slika 25. Proboj inovacije

Znanje konkurenta Tehnoloko znanje Trino znanje Poznavanje kapaciteta biznisa Biznis Nova vrijednost

Sve vrste biznisa, bez obzira na iskustvo, moraju biti aktivni inovatori ukoliko ele da odre svoju poziciju na tritu. Postoje razlike izmeu naina na koji preduzetnici upravljaju inovacijom i naina na koji se inovacijom upravlja u veoj kompaniji sa duom tradicijom. Preduzetniku inovaciju izaziva vizija, tj. elja za stvaranjem novog svijeta, dok korporativnu inovaciju uglavnom pokree strategija. Preduzetnika inovacija je radikalna, jer uspjena inovacija znaajno utie na rezultate poslovanja biznisa, dok korporativna inovacija samo dodaje novu na ve postojeu vrijednost i nije fundamentalna za funkcionisanje kompanije.

107

Sumiranje kljunih ideja: Poslovna ansa je prostor na tritu koji predstavlja mogunost stvaranja nove vrijednosti; anse se koriste pomou inovacija koje predstavljaju bolji nain zadovoljenja odreeih potreba kupaca; Preduzetnici donose odluke ne samo o tome kako se stvara novo bogatstvo, ve i o tome kako se ono distribuira; Odluke se definiu u smislu znanja koje je raspoloivo prije njihovog donoenja; Preduzetnici upravljaju rizikom, dok investitori preuzimaju rizik.

108

STUDIJA SLUAJA 1 Financial Times Ameriki preduzetnik R.A. privukao je panju kada je patentirao telefon napravljen od papira za jednokratnu upotrebu. Takvi telefoni, koji su jeftini i programirani za ogranien period vremena, obezbjeuju alternativu za prepaid telefone, telefonske govornice i tradicionalne ugovore za mobilne telefone. Prvi ovakav tip telefona na amerikom tritu konstruisan je u Kaliforniji. Po cijeni telefona od $30 i sa vremenom razgovora od 60 minuta, bio je napravljen od plastike, a ne od papira. Kada se istroi vrijeme razgovora, moe se dopuniti (za $5) ili baciti. U Velikoj Britaniji je 2002. godine napravljen telefon koji je tanak kao list papira i koristi se kao roendanska estitka ili sl. Kasnije se pojavilo niz slinih izuma telefona-estitki. STUDIJA SLUAJA 2 Financial Times Jedna od najveih misterija u svijetu proizvodnje radio prijemnika jeste zato je tako mala prodaja radio prijemnika sa mogunou snimanja. Jedan britanski preduzetnik lansirao je novu vrstu proizvoda, a to je digitalni radio prijemnik sa mogunou snimanja programa na fle memorijsku karticu sa npr. interneta. Korisnik radio prijemnika potom izvadi fle memorijsku karticu i slua svoj izbor preko mobilnog telefona, MP3 playera i sl. Tako ovaj ureaj moe da se prikljui direktno na Hi-Fi sistem i da se ponovo slua. Cijena ovog ureaja je oko 150-200 funti. Smatra se da e ovaj ureaj moi da snimi preko dva sata birane muzike dnevno, za cijenu koja je mnogo manja od cijene daunlodovanja sadraja preko 3G mobilne mree.

109

7. RESURSI U PREDUZETNITVU 7.1 Resursi koji preduzetniku stoje na raspolaganju Kljuni rezultat uenja: Spoznaja prirode i tipova resursa koje koristi preduzetnik u svom poslu. Resursi predstavljaju inpute koje kompanija koristi za proizvodnju svojih outputa. U irem smislu, postoje tri vrste resursa koje preduzetnici pribavljaju za potrebe funkcionisanja biznisa, a to su: Finansijski resursi resursi koji uzimaju oblik novca ili se brzo mogu konvertovati u novana sredstva; Ljudski resursi ljudi sa svojim zalaganjima, znanjem i vjetinama koji doprinose uspjehu biznisa; Poslovni resursi sredstva koja omoguavaju ljudima da obavljaju svoj posao, kao to su zgrade, vozila, kancelarijski materijal, oprema, sirovine, itd. Biznis se izgrauje putem inovativne kombinacije finansijskih, poslovnih i ljudskih resursa (Slika 26.). Slika 26. Preduzetnitvo i kombinacija resursa

Finansijski resursi
Ljudski resursi

Inovativna kombinacija

Isporuena nova vrijednost

Poslovni resursi Bez obzira koji oblik uzimaju, resursi imaju brojne zajednike karakteristike. Resursi se troe i pretvaraju u proizvode koje kupci konzumiraju. Postoji konkurencija u pogledu raspoloivih resursa i preduzetnici su spremni da za njih plate odreenu sumu novca. Cijena resursa predstavlja pokazatelj naina na koji ih preduzetnik koristi u cilju stvaranja nove vrijednosti. Cijena
110

resursa formira se na tritu resursa i zavisi od njegovog potencijala da stvori novu vrijednost. Cijena nije isto to i vrijednost resursa, jer se vrijednost resursa za odreenog preduzetnika nalazi u nainu na koji ga on koristi, u inovativnosti pri upotrebi resursa i mjeri njihovog iskorienja. Resursi se mogu prodavati, tj. konvertovati u novac, kojim se kupuju drugi resursi ili se moe vriti razmjena resursa. Nijesu sva trita jednako dostupna, a neka su razvijenija od ostalih. Lakoa sa kojom se vri pretvaranje resursa u novac zove se likvidnost. Preduzetnici moraju biti aktivni u pribavljanju resursa za svoj biznis. Ukoliko ele da budu konkurentni, preduzetnici moraju kombinovati resurse kojima imaju pristup na jedinstven nain, tj. moraju inovirati resurse i koristiti ih na bolji nain nego to to ine njihovi konkurenti. Na taj nain, preduzetnik je u mogunosti da kupcu isporui novu vrijednost. 7.2 Finansijski resursi Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje finansijskih resursa koji stoje na raspolaganju preduzetniku. Finansijski resursi su oni resursi koji imaju monetarni oblik. Novac (gotovina) je najlikvidniji oblik resursa, jer se moe koristiti za kupovinu drugih resursa. Najznaajniji finansijski resursi za preduzetnika su sljedei: Gotovina predstavlja novac koji je neposredno dostupan preduzetniku. Gotovina se moe drati u obliku novca, depozita na tekuem raunu kod banke ili nekom drugom obliku rauna sa direktnim pristupom. Nalog za isplatu bez dovoljnog pokria Preduzetnik moe zakljuiti sporazum sa bankom da povlai veu sumu novca od one koja je raspoloiva na tekuem raunu. To je kratkorona pozajmica koja je obino veoma skupa i koristi se u hitnim sluajevima. Pozajmice predstavljaju sume novca koje obezbjeuje zajmodavac, kojem preduzetnik vraa ovaj iznos nakon odreenog vremenskog perioda i po definisanoj kamatnoj stopi. Oekivani povraaj novca obino ne zavisi od uinka preduzetnika. Pozajmice se mogu obezbijediti dijelom imovine kompanije preduzetnika koja se moe prodati, ime se umanjuje rizik zajmodavca.

111

 Potraivanja od kupaca predstavljaju iznose novca koje preduzetniku duguju klijenti kojima su isporueni proizvodi. Meutim, mnogi dunici e traiti grace-period prije plaanja, tako da ova potraivanja nije mogue brzo unoviti i glavni su razlog negativnog cash-flow-a u ranim fazama razvoja biznisa. Investicioni kapital je novac koji preduzetniku obezbjeuju investitori u zamjenu za uee u kapitalu drutva. Investitori uestvuju u raspodjeli profita kojeg stvara biznis. Njihov povraaj zavisi od uspjenosti biznisa. Investicije u druge vrste biznisa odnose se na investicije koje preduzetnik ulae u biznis koji ne mora da bude srodne djelatnosti, ali se najee odnosi na kupce i dobavljae. Ako je uee u tom biznisu veinsko, onda ta kompanija postaje dio kompanije vlasnika. Svi finansijski resursi imaju cijenu koja se javlja u dva oblika. Prvi oblik je cijena kapitala koja predstavlja troak pribavljanja novca, kao to je npr. kamatna stopa. Drugi oblik je oportunitetni troak koji predstavlja potencijalnu izgubljenu dobit iz alternativnog naina ulaganja. Finansijski resursi su najlikvidniji i time najfleksibilniji oblik resursa, ali su najmanje produktivni. Novac sam po sebi ne stvara vrijednost, ve dobija vrijednost kada se ulae u kupovinu manje likvidnih resursa. Stoga preduzetnik mora da balansira odnos likvidnih (u cilju izmirenja kratkoronih i vanrednih finansijskih obaveza) i manje likvidnih resursa. Takve odluke su veoma vane za uspjenost biznisa. 7.3 Poslovni resursi Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje poslovnih resursa koji preduzetniku stoje na raspolaganju. Poslovni resursi su oni koje preduzetnik koristi kako bi isporuio proizvode na trite. Kljuni elementi poslovnih resursa sadre sljedee: Objekti - Zgrade u kojima biznis posluje (kancelarije, proizvodni pogoni, itd); Motorna vozila vozila koja koriste preduzetnici kako bi obavljali svoj posao (automobili za zaposlene, kamioni za prevoz robe, dostavna vozila, i sl.);

112

 Proizvodna oprema Maine koje se koriste za proizvodnju proizvoda/usluga; Sirovine Inputi koji se konvertuju u gotove proizvode koje preduzetnik prodaje; Skladita Prostorije i oprema koji se koriste za smjetaj robe do njene isporuke kupcima; Kancelarijska oprema Oprema koja se koristi u administraciji, kao to je namjetaj, raunarska oprema, fotokopir, telefoni, itd. Poslovni resursi predstavljaju sposobnost biznisa da svoju inovaciju ponudi na tritu. Ova sredstva mogu biti u vlasnitvu kompanije ili se mogu pozajmljivati kada je to neophodno. Likvidna finansijska sredstva mogu se veoma jednostavno konvertovati u poslovna sredstva, dok se, na drugoj strani, poslovna sredstva tee pretvaraju u likvidna, jer trita za koriena poslovna sredstva esto nijesu razvijena, a i da jesu, poslovna sredstva brzo gube svoju vrijednost, pa se njihovom prodajom moe ostvariti gubitak. U cilju efektivnog korienja poslovnih resursa, vano je da preduzetnik razumije sljedee: Tehnike karakteristike poslovnih resursa; Pravna pitanja i implikacije u vezi njihove upotrebe (ukljuujui odredbe u vezi zdravstvene zatite i bezbjednosti); Dobavljai i situacija u vezi trita nabavke; Trokovi primjene (cijena prilikom kupovine ili pozajmljivanja); Veoma je vano partnerstvo sa dobavljaima, posebno u sluaju da su poslovni resursi tehnike prirode ili zahtijevaju stalnu panju prilikom upotrebe. Iznos investiranja u poslovne resurse zavisie od oekivane tranje za proizvodima kompanije. Ako je ta investicija nedovoljna, izgubie se trina pozicija, a ukoliko je iznos investicije u resurse vei od tranje za proizvodima, onda dolazi do stvaranja nepotrebnog troka. Veoma je teko odrediti neophodan iznos poslovnih resursa u sluaju kratkoronih fluktuacija u tranji. Rezultat toga su fiksni trokovi, iji ukupan iznos ne zavisi od obima proizvodnje. Suoavanje sa fiksnim trokovima je neizbjeno, bez obzira na ukupan prihod. Fiksni trokovi uzrokuju iscrpljivanje cash-flow-a. Odluka preduzetnika o iznosu sredstava koja e se investirati u poslovne resurse mora se bazirati na projekciji ukupnog prihoda i poslovnog profita koji e rezultirati iz ponude proizvoda,
113

tj. na bazi preciznog prognoziranja tranje. Meutim, ak i veoma dobra prognoza tranje ne moe otklonitu svu nesigurnost, te stoga preduzetnik mora biti aktivan u neutralizovanju fiksnih trokova, posebno u ranim fazama razvoja biznisa, to podrazumijeva pozajmljivanje poslovnih sredstava umjesto njihove kupovine. U ranim fazama razvoja biznisa, upravljanje cash-flow-om i kontrola fiksnih trokova vaniji su od kratkorone profitabilnosti. 7.4 Ljudski resursi Kljuni rezultat uenja: Shvatanje ljudskih resursa koji su na raspolaganju preduzetniku. Ljudi predstavljaju kljuni element u uspjenosti novog biznisa. Finansijski i poslovni resursi nijesu dovoljni per se, ve se moraju koristiti na jedinstven i inovativan nain od strane persona koje sainjavaju biznis. Njihovo angaovanje moe imati razliite oblike: Proizvodna radna snaga Pruaju direktan doprinos stvaranju proizvoda/usluga kompanije. Tehniki eksperti Pruaju doprinos u obliku znanja koje specifino i prilagoeno vrsti proizvoda/usluge koje nudi biznis. Oni mogu pruati podrku u vezi postojeih proizvoda ili u vezi razvoja novih. Pruanje poslovnih usluga - Doprinos eksperata u pogledu poslovnih usluga, kao to su pravne ili raunovodstvene usluge. Funkcionalne organizacione vjetine Pruanje usluga u donoenju odluka i organizacione vjetine u funkcionalnim oblastima, kao to je proizvodnja, planiranje operacija, istraivanje marketinga i upravljanje prodajom. Komunikacione vjetine Odnosi se na pruanje usluga u komunikaciji sa eksternim subjektima i pridobijanje njihove naklonosti, to podrazumijeva usmjerenost prodaje i marketinga ka kupcima i finansijski menadment usmjeren ka investitorima. Strategijske i liderske vjetine Pruanje usluga u vezi voenja biznisa kao cjeline, to podrazumijeva stvaranje vizije funkcionisanja biznisa u budunosti, pretvaranje vizije u efektivnu strategiju i plan akcije, upoznavanje organizacije sa tom strategijom i voenje biznisa ka ostvarenju vizije.

114

Preduzetnik predstavlja poetnu taku preduzetnikog biznisa i on je prvi i najvrijedniji ljudski resurs u biznisu. Ukoliko ele da budu uspjeni, preduzetnici moraju nauiti da koriste sebe kao resurs i d to ine na efektivan nain, to podrazumijeva analizu sopstvenih sposobnosti. Ukoliko je kompanija srednje veliine i ima specijalizovanu radnu snagu, onda e panja preduzetnika biti usmjerena ka razvoju vizije i strategije i ka obezbjeenju liderstva. A u sluaju da je kompanija sasvim mala, onda e preduzetnik morati da preuzme i funkcionalne i administrativne zadatke. ak i tada, preduzetnik mora znati koji je profil ljudskih resursa neophodan za njegov biznis, ali izbor odgovarajueg profila radne snage nije dovoljno, ve je potrebno njima upravljati na nain koji omoguava efektivno korienje svojih radnih sposobnosti. Ljude je potrebno motivisati da bi pruili svoj maksimum, to takoe podrazumijeva viziju i liderstvo od strane preduzetnika. Ljudski resursi predstavljaju izvor fiksnih trokova. Mogunost zapoljavanja i otputanja zaposlenih u zavisnosti od kratkoronih fluktuacija u tranji ograniena je ugovornim obavezama, drutvenom odgovornou i potrebom investiranja u obuku. Pored toga, motivacija se moe bazirati jedino na sigurnosti radnog mjesta. Otuda e pribavljanje ljudskih resursa, kao i kod poslovnih, podrazumijevati odgovor na pitanja: ta je potrebno, u kojem obimu, za koji period, itd. Meutim, ljudi su ipak ljudi, bez obzira na to to su dio ukupnih resursa, pa se ove odluke moraju donositi sa velikom dozom osjetljivosti i delikatnosti. 7.5 Organizacioni proces i uenje kao resursi Kljuni rezultat uenja: Prepoznavanje organizacionog uenja i procesa kao resursa vanih za uspjeh biznisa. Spoznaja znaaja jedinstvenosti, nemogunosti imitacije i razmjene kao karakteristika resursa koji stvaraju konkurentnu prednost. Ideju o resursima kao kljunim elementima uspjenosti pomenuti su kada je govoreno o razliitim kolama ekonomske misli (teorija koja se bazira na resursima), dok ovaj dio teksta razvija okvir za razumijevanje resursa u irem smislu i detaljnije se bavi idejom o mogunosti imitiranja i razmjene resursa, kao osnovom sticanja odrive konkurentne prednosti.

115

Pojam resursa mora biti iri od njihovog uobiajenog poimanja kao fizikih sredstava. Teorija koja se bazira na resursima jasno istie da samo postojanje sredstava nije toliko vano koliko upotreba tih sredstava od strane preduzetnika. Tako da resursi moraju ukljuivati organizacione procese u kojima se sredstva troe. Ovi procesi nijesu statini, ve se adaptiraju i razvijaju kako se biznis iri i kako se mijenja konkurentna pozicija. Na tom nivou, organizaciono uenje mora se smatrati resursom, to je prikazano slikom 27. Slika 27. Tri nivoa organizacionog resursa
Organizaciono uenje Organizacioni procesi Vodi upotrebu Materijalna sredstva Nematerijalna sredstva Vodi razvoj

Pretpostavka je da organizaciono uenje razvija organizacione procese koji onda kontroliu upotrebu sredstava. Sredstva i procesi su direktno proporcionalni. Sredstva se mogu podijeliti u tri kategorije: materijalna sredstva imaju fiziki oblik, dok nematerijalna sredstva nemaju fiziki oblik, ali su isto tako vana za biznis (patenti ili brendovi); intelektualna sredstva se odnose na specifina znanja u vezi tehnologije i proizvoda koja se zadravaju u okviru biznisa. ta je to to povezuje ideju o resursima sa idejom konkurentne prednosti? Ukratko, resurs stvara konkurentnu prednost ukoliko ispunjava tri uslova: Resurs se na neki nain moe koristiti za stvaranje nove vrijednosti; Taj resurs je jedinstven, tj. koristi ga samo jedna odreena kompanija; Konkurenti ne mogu da imitiraju ili da nabave taj resurs. Postoje etiri tipa resursa na bazi toga da li se mogu kopirati (imitirati) i da li mogu biti kupljeni i prodati na tritu. Resursi kojima se moe trgovati su
116

oni koji se mogu upakovati i prodati na tritu, dok se resursi kojima se ne moe trgovati ne mogu odvojiti od kompanije koja ih koristi i stoga se ne mogu prodati. Postoje resursi koji se mogu lako kopirati i resursi koje nije jednostavno imitirati, jer su zakonom zatieni, zahtijevaju vrijeme da bi se osposobili ili nije u potpunosti jasna njihova povezanost sa rezultatima kompanije. U praksi, najveu panju zavreuju sljedee vrste resursa: Robni resursi su oni kojima se moe lako trgovati i koji se mogu kopirati (npr. proizvodnja opreme za fabrike i poslovne prostorije). Zamjenljivi resursi su oni kojima se ne moe trgovati, ali se lako mogu kopirati (npr. jedinstvena organizaciona struktura ili sposobnosti zaposlenih). Resursi kojima se moe trgovati su oni koje nije jednostavno kopirati, ali se njima moe slobodno trgovati (patenti, licence, brendovi). Konkurentni resursi su oni koji se ne mogu kopirati, niti se njima moe trgovati (npr. preduzetnika vizija liderstva, kultura koja podstie i nagrauje otkrie i korienje novih ansi ili efektivan pristup integrisanju novog organizacionog uenja). Najsigurniji vid konkurentne prednosti je onaj koji se bazira na konkurentnim resursima. Mnogi univerziteti su formirali naune sektore sa iskljuivom namjerom trgovanja naunim i tehnolokim idejama i patentima koji ih tite. 7.6 Resursi, investicije i rizik Kljuni rezultat uenja: Odgovor na pitanje kako i zato investiranje u resurse izaziva rizik za preduzetniki posao. Profit predstavlja razliku izmeu cijena resursa i novostvorene vrijednosti, koja se stvara kao rezultat njihovog korienja. To je ustvari povraaj ostvaren investiranjem resursa. Iako je profit vaan za opstanak i rast, uinak preduzetnikog posla ne moe se svesti na prosto ostvarenje pozitivnog rezultata, ve se profit mora posmatrati u odnosu na druga dva faktora oportunitetni troak i rizik. Resursi se kupuju i prodaju na tritu i imaju svoju cijenu. Ta cijena nije isto to i troak upotrebe resursa. Pravi troak koji se javlja pri upotrebi resursa predstavlja vrijednost proputene prilike, jer je resurs potroen i ne moe se koristiti na neki drugi nain. Takav troak se zove oportunitetni troak. Ako preduzetnik resurse koristi na najproduktivniji nain, onda e stvorena vrijednost biti vea od one koja bi bila stvorena alternativnom upotrebom resursa i tada e oportunitetni troak biti manji od stvorene vrijednosti. Sa
117

druge strane, ako se resursi ne koriste na najproduktivniji nain, onda alternativna investicija u neki drugi posao moe dati vei povraaj. Oportunitetni troak u tom sluaju bie vei od stvorene vrijednosti. Zato moemo rei da oportunitetni troak predstavlja fundamentalni faktor u mjerenju poslovnih rezultata. To je zbog toga to investitore u poetku ne zanima toliko profit koji biznis ostvaruje, koliko povraaj koji mogu dobiti alternativnom upotrebom svojih finansijskih sredstava. Drugi faktor koji pokazuje koliko dobro preduzetnik koristi resurse je rizik. Budunost ne moemo predvidjeti sa apsolutnom sigurnou, tako da uvijek postoji stepen nesigurnosti u vezi toga ta e se desiti. Ova nesigurnost stvara rizik. Bez obzira na planirani povraaj, uvijek postoji mogunost da e neki nepredvidivi dogaaj dovesti do smanjenja povraaja - kupci su oekivali vie od proizvoda, marketing i distribucija kotaju vie nego to se pretpostavljalo, konkurenti su bolje reagovali nego to se oekivalo, i sl. Zato investitori prave procjenu rizika sa kojim e se biznis suoiti. Ako je rizik visok, oni oekuju da e biti kompenziran visokom stopom povraaja, a ako misle da e rizik biti na niskom nivou, onda e biti zadovoljni sa manjim povraajem. Zbog toga nastaje poravnanje izmeu povraaja i rizika. Precizan nain na koji je oekivani povraaj povezan sa rizikom je prilino sloen i predstavlja funkciju dinamike trita kapitala. Odnos rizika i povraaja za investiciju u preduzetniki posao prikazan je slikom 28. Slika 28. Odnos rizika i povraaja za investiciju u preduzetniki posao
Traeni povraaj irenje odnosa zbog line procjene i nagib Odnos rizika i povraaja

Investicije ovdje nude bolji povraaj nego to se trai uz dati rizik Investirati

Povraaj bez rizika

Investicije ovdje nude nii povraaj nego to se trai uz dati rizik Ne investirati Uoeni rizik

118

U praksi e institucionalni investitori nastojati da dre portfolio, tj. kolekciju investicija sa razliitim stopama rizika i povraaja. U tom sluaju, cilj je da se smanji ukupan nivo rizika portfolija. Jednom kada se novac konvertuje u poslovne i ljudske resurse, teko je i skupo ponovo ih pretvoriti u novac. Stoga kada se resursi kupe u cilju iskorienja odreene poslovne anse, onda nema povratka u sluaju da se kasnije identifikuje bolja ansa. Na ovaj nain, preduzetnika inovacija zahtijeva nepovratnu posveenost resursa biznisu (Slika 29.). Slika 29. Posveenost resursa biznisu
Investicija

Finansijski resursi

Likvidni finanInvesticija sijski resursi su investirani u nelikvidne kapitalne resurse

Kapitalni resursi teko se konvertuju

Rizik

Poslovni i ljudski resursi

Iskorienje anse

Inovacija

Resursi kombinovani na inovativan nain

Potrebno je suoiti se sa oportunitetnim trokom, kojeg snosi investitor, a ne preduzetnik iako naravno investitor moe biti i sam preduzetnik. Stoga, ukoliko preduzetnik identifikuje ansu koja se moe iskoristiti putem inovativnog naina korienja resursa, on trai od investitora da prue podrku biznisu. Tada investitor mora da odgovori na dva fundamentalna pitanja: (1) Na koji nain uporediti predvieni povraaj sa alternativnim raspoloivim investicijama i (2) Koliki je rizik? Odluka o pruanju podrke biznisu zavisie od odgovora na ova dva pitanja. 7.7 Efikasnost u korienju resursa Kao to smo rekli, preduzetnici i njihov uspjeh ine se paradoksalnim. Na kraju krajeva, oni nemaju isti nivo resursa kao postojei konkurenti, nedostaju im interni raspoloivi faktori uspjeha (kao to su politika cijena ili

119

uspostavljene veze sa kupcima) i moraju da plate vie za svoje resurse (plaajui i premiju rizika Mosakowski*, 2002). Odgovor koji daje objanjenje za ovaj paradoks je da preduzetnici efikasnije koriste svoje resurse nego to to ine postojee kompanije. Pitanje koje se postavlja je na koji nain to postiu? Hamel i Prahalad** (1993) smatraju da postoji deset procesa koji objanjavaju nain na koji se resursi koriste. Konkurentnost je roena u prostoru izmeu resursa kompanije i menaderskih ciljeva. Stoga oni posmatraju preduzetnike kao subjekte par excellence koji koriste resurse na najefikasniji nain. Deset procesa o kojima diskutuju Hamel i Prahalad su sljedei: Usmjerenje Odnosi se na usmjerenost svih pojedinaca i sektora biznisa na ostvarenje jednog strategijskog cilja. Ova proces odraava lojalnost preduzetnikovoj viziji. Fokusiranje Odnosi se na posveenost stvaranju konkurentske prednosti i njenom odravanju kada se jednom uspostavi, na kretanje ka njenom jaanju i stvaranje nove konkurentske prednosti, obzirom da preduzetnik nikada ne smije biti u potpunosti zadovoljan sa trenutnom konkurentskom prednou. Uenje Nove informacije stalno pristiu u kompaniju. Uenje je proces korienja tih informacija u identifikovanju raspoloivih poslovnih ansi i u jaanju konkurentske pozicije. Pozajmljivanje Odnosi se na dobijanje informacija iz svih raspoloivih izvora internih i eksternih. Efektivni preduzetnici koriste sastanke sa kupcima kao ansu za sticanje novih saznanja i kanala prodaje. Utapanje Kako se biznis razvija, ljudi koji su u okviru njega nastojae da se specijalizuju u odreenim oblastima, to prua ansu za poboljanje efikasnosti. Meutim, pojedinci mogu da ue i jedni od drugih i da istovremeno utapaju svoje vjetine u nove vrijednosti i saznanja. Ovo je posebno vano za preduzetnika

*Mosakowski (2002) Overcoming resource disadvantages in entrepreneurial firms: when less is more. **Hamel i Prahalad (1993) Strategy as stretch and leverage.

120

 Balansiranje Govori o tome da uspjenost u jednoj oblasti ne podrazumijeva prosjenost u drugoj. Uspjenost se mora balansirati kroz sve oblasti biznisa. Ponavljanje Konkurentska prednost treba se posmatrati kao resurs za itavu organizaciju, a ne samo za jedan njen dio. Ona treba da se ponavlja kroz itav biznis, to moe biti posebno vano za serijske preduzetnike koji ele da izvre transfer konkurentskih prednosti od jednog biznisa na drugi nezavisni biznis ili preuzimanje. Timski rad Odnosi se na efikasnost preduzetnika u pridobijanju drugih subjekata za prikljuenje njegovoj mrei u cilju obezbjeenja novca, vjetina i informacija za biznis. Ono zahtijeva razumijevanje strukture ovih odnosa, ta razliiti uesnici dobijaju iz te mree i ulogu koju imaju u poslovanju biznisa. Odbrana Konkurentska prednost je uporediva kategorija. Ona predstavlja prednost u odnosu na konkurente. Efikasan preduzetnik je svjestan slabosti konkurenata, on zna kako da iskoristi prednosti svog biznisa kako bi pobijedio svog konkurenta i na taj nain odbranio svoju konkurentsku poziciju. Oporavak Odnosi se na ukupnu agilnost i sposobnost biznisa da pretvori informacije o trinim ansama u profitabilnu ponudu na bri nain nego to to ine konkurenti. Svi ovi procesi su meusobno povezani. Jedan se ne moe posmatrati odvojeno od drugih. Oni predstavljaju integralni dio preduzetnike menaderske prakse.

121

Sumiranje kljunih ideja: Preduzetnici moraju imati resurse da bi iskoristili poslovne anse. Resursi se javljaju u tri oblika: sredstva, organizacioni procesi i organizaciono uenje. Resursi se razlikuju po stepenu mogunosti trgovanja njima i po jednostavnosti sa kojom se imitiraju. Konkurentska prednost se najsigurnije bazira na konkurentnim sredstvima, kojima je teko trgovati i koji se ne mogu lako imitirati. Preduzetnik se mora nadmetati sa ostalima u nabavci resursa i u ostvarenju povraaja iz njihovog korienja. Nabavka resursa za odreenu svrhu je rizina za investitore, jer postoji mogunost da e ostvareni povraaj biti manji od oekivanog. Preduzetnici koriste svoje resurse na efikasan nain u cilju to boljeg iskorienja i time stiu prednost u odnosu na konkurente.

122

STUDIJA SLUAJA 1 Financial Times Za ekog preduzetnika u oblasti internet usluga L.M. poplave biblijskih razmjera koje su se desile u ekoj 2002. godine imale su srean zavretak. Njegova kompanija bavi se objavljivanjem internet oglasa za slobodna radna mjesta. Zbog poplava, osoblje kompanije moralo je da napusti svoje poslovne prostorije i sada su se preselili u prostorije koju su duplo vee od starih. Takoe, mnoge kompanije nakon poplava funkcioniu mnogo bolje nego ranije. Kada ih zadesi neka nevolja, esi su kao narod veoma solidarni i daju svoj prilog i doprinos ljudima koje zadesi nesrea. Mnoge porodice, kao i kompanije, pretrpjeli su velike tete zbog poplava. U nekim gradovima infrastruktura je bila potpuno unitena. Pored podrke graana i drave, eka je primila i pomo od Fonda solidarnosti EU, koji je formiran u cilju podrke zemljama ugroenim zbog velikih poplava. Podrka drave biznisu odnosila se na obezbjeenje kredita pod povoljnim uslovima, dok se novana pomo odobravala najugroenijim graanima. Takoe, drava je obezbijedila i povoljne kredite za izgradnju kua, kao i pomo poljoprivrednim proizvoaima koji su pretrpjeli tetu. Meutim, neki smatraju da je pomo drave biznisu bila neuporedivo manja od podrke koju je drava pruila graanima. Procjenjuje se da su graevinske kompanije najvie profitirale, zbog brojnih zahtjeva za opravku kua i novogradnju. STUDIJA SLUAJA 2 Financial Times eki preduzetnik O.T. posjeduje kompaniju za graevinske radove koju je osnovao 1990. godine. On predstavlja tip preduzetnika kojeg drava eli da podstie na dalji rast. Njegova kompanija ima oko 150 radnika, ne nedostaje mu ideja, kupaca ili strunih radnika, ali mu nedostaje kapital za realizaciju svih njegovih ideja. On kae da je veoma teko dobiti kredit, ak iako je ve vraao kredite koje

123

je uzimao. Ima hipoteku i esto radi za optinske projekte koje finansira EU. Banke odobravaju kredite samo onima koji ve imaju novac. Kritika upuena bankama je est sluaj meu vlasnicima malog biznisa bilo gdje, ali je posebno izraena u zemljama centralne i istone Evrope zbog opteg nedostatka kapitala u regionu. Male kompanije su pokreta rasta u ex-komunistikim zemljama, obzirom da im pripada preko 50% zaposlenih u Istonoj Evropi (ne ukljuujui bivi Sovjetski Savez, osim Baltikih zemalja), prema izvjetaju Evropske komisije koji je objavljen 2002. godine. Ovih est miliona kompanija su veoma male, zapoljavaju manje od 10 ljudi, koji su esto lanovi porodice. Kompanije se uglavnom finansiraju iz linih/porodinih sredstava i iz profita, jer su bankarski uslovi uzimanja kredita veoma nepovoljni (kratak rok otplate i visoka kamata). Meutim, ta situacija se mijenja. U Evropskoj banci za rekonstrukciju i razvoj (EBRD) tvrde da su banke u regionu u sve veoj mjeri svjesne injenice da su mala i srednja preduzea atraktivnija za plasiranje kapitala banaka od velikih kompanija, koje imaju alternativne modele nabavke finansijskih sredstava i time pokazuju slabiju lojalnost banci. Banke pravdaju nepovoljnije kreditne uslove za mala i srednja preduzea time to je rizik povraaja kredita od manjih kompanija vei, jer biznis zavisi od samo jednog ovjeka vlasnika, dok predsjednik jedne velike kompanije lako moe biti zamijenjen drugim. Ali zaposleni u banci umjesto traenja dostave podataka o poslovanju od strane malih i srednjih preduzea, obilaze ove kompanije. Bankari, takoe, organizuju seminare na kojima se govori o tome kako da podnesu zahtjev za kredit sa respektabilnim biznis planom. eki preduzetnik O.T. alio se da mu je banka traila potpisivanje blanko eka u zamjenu za odobrenje kredita. On ne eli da to uini ponovo, te je stoga odluio da svoj biznis ubudue finansira iz sopstvenih sredstava, makar to znailo smanjenje obima posla i manji broj zaposlenih.

124

8. PREDUZETNIKI POSAO I PREDUZETNIKA ORGANIZACIJA

8.1 Koncept organizacije Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje naina na koji razliito poimanje organizacije pomae razumijevanju preduzetnikog pristupa menadmentu. Pojam organizacije je veoma znaajan za menadment. Preduzetnik stvara novu organizaciju ili razvija postojeu, ali bez obzira na opciju koju izabere, on stvara novi organizacioni svijet. Postoji vie pristupa konceptu organizacije. Ne moemo organizaciju posmatrati direktno, ve posmatramo pojedince koji preduzimaju odreene aktivnosti. Pozivamo se na ideju organizacije da bi objasnili zato su te aktivnosti koordinirane i usmjerene ka zajednikom cilju. U cilju razumijevanja naina na koji organizacija koordinira ovim aktivnostima, mogu se koristiti metafore. Pored toga, organizaciju moemo posmatrati kao entitet (objekat) i kao proces (nain obavljanja posla). Tip metafore koji se koristi vaan je zbog njegovog uticaja na nain na koji se pristupa menadment izazovima. Odabrani tip metafore odraava stil menadmenta koji je preduzetnik usvojio. Tri su osnovna tipa metafora: aktivne, uspavane i ugaene. Aktivne metafore se stvaraju svjesno i eksplicitno kao strategija za razvoj razumijevanja. Primjer je upotreba ideja evolucionistike biologije za stvaranje modela populacije organizacija, o emu je bilo rijei u dijelu o ekonomskim teorijama. Uspavane metafore su one koje su jasne kada se o njima razmilja, mada se to rijetko ini. Primjer je sama upotreba pojma organizacija. Korijen ove rijei jasno je povezan sa organom ili organizmom, to sugerie bioloku metaforu. Drugi primjer je upotreba rijei korporativni, koja se izvodi iz latinske rijei corpus, to na latinskom znai tijelo. (esto se govori o korpusu znanja). Konano, ugaene metafore su toliko duboko ukorijenjene u nae miljenje da ih rijetko kada dovodimo u pitanje. Primjer je izraz uoiti ansu, iako je stvarno ne moemo vidjeti. Sva tri navedena tipa metafora su uobiajena u biznisu. Student koji bar malo poznaje geologiju uoie da se pojmovi aktivan, uspavan i ugaen

125

odnose na razne tipove vulkana. Na taj nain se koriste metafore da bi se objasnile neke druge metafore*. Organizacija kao koordinator aktivnosti - Ljudi se povezuju u organizacije kako bi koordinirali i dijelili zadatke. Diferenciranje zadataka omoguava grupi ljudi da postigne rezultate koje kao pojedinci ne bi mogli ostvariti. Organizacija ima svoje ciljeve i ona upravlja aktivnostima pojedinaca kako bi se ti ciljevi ostvarili. Preduzetnici su mone figure u okviru svojih organizacija. I zaista, organizacija predstavlja sredstvo pomou kojeg oni ostvaruju svoje ambicije. Putem organizacije oni stvaraju itav jedan novi svijet. Organizacija kao nezavisan subjekat - U pogledu organizacije kao nezavisnog subjekta, njoj se daju karakteristike koje su potpuno nezavisne od karakteristika ljudi u okviru nje. Organizacija preduzima aktivnosti samostalno i ima svoju strategiju, sredstva i kulturu koju koristi u ostvarenju svojih ciljeva. Biznis kao organizacija se posmatra kao pravno lice, odvojeno od identiteta svojih vlasnika i menadera. Kompanija ima prava i obaveze koji se razlikuju od prava i obaveza njenih menadera. Organizacija kao mrea ugovora - Organizaciju sainjavaju ljudi koji daju svoj radni doprinos organizaciji, a za to primaju odreenu naknadu. Organizacija je sredstvo putem kojeg ljudi ostvaruju svoje individualne ciljeve. Ideja da je organizacija mrea ugovornih odnosa potie od miljenja da individue rade u okviru sporazumnih odnosa koji reguliu doprinos koji svaki pojedinac prua organizaciji, kao i oekivanja pojedinaca od organizacije. Takvi sporazumi nazivaju se ugovori. Organizacioni ugovori mogu imati razliite oblike. Mogu biti formalni i pravno prepoznatljivi, kao to je npr. ugovor o radnom angaovanju. Najvaniji dio ugovora obino nije formalizovan, a odnosi se na obaveze, odgovornosti i oekivanja koje pojedinci imaju u okviru organizacije. Mora se imati u vidu da se organizacija, izmeu ostalog, zasniva na meusobnom povjerenju.

*Gareth Morgan (1986): Images of Organization 126

Ideja o organizaciji kao mrei ugovornih odnosa je vana jer ukazuje na injenicu da pojedinci svoje ciljeve ne podreuju u potpunosti ciljevima organizacije, ve je ona sredstvo za ostvarenje njihovih sopstvenih ciljeva. Oni e teiti ostvarenju interesa organizacije samo u sluaju da se podudaraju sa njihovim individualnim. Pojedinci e biti motivisani samo ako su ispunjena njihova oekivanja. Organizacija kao skup resursa - Organizacije se stvaraju iz resursa koji se sastoje od kapitala (novca), ljudi i proizvodnih sredstava kao to su graevinski objekti i oprema. Ono to ini odreenu kompaniju jedinstvenom jeste kombinacija njenih resursa. Dostupnost odgovarajuih resursa i njihova upotreba na kreativan i efikasan nain je veoma vana za preduzetniki uspjeh. Ne treba zaboraviti da su ljudi kljuni resurs, jer oni omoguavaju da se kapital i proizvodni resursi koriste na nov i razliit nain. Ovaj koncept organizacije podsjea da preduzetnik mora biti efikasan i efektivan menader resursa. Organizacija kao sistem - Ovaj pristup objanjava kako se organizacije, kao sistemi, razvijaju i naglaava dinaminu prirodu organizacije. Da bi odrala svoju inovativnost, preduzetnika organizacija mora izbjei inertnost, to predstavlja proces u kojem se vri konstantno preispitivanje naina na koji se posao obavlja i spremnost da se neto promijeni, ukoliko je to potrebno. Preduzetnike organizacije postiu uspjeh putem vee fleksibilnosti od svojih konkurenata u pogledu signala koje im okruenje alje. Organizacija kao sistem za obradu informacija - Informacija je kljuni dio poslovnog uspjeha, jer ukoliko se pravilno koristi vodi sticanju znanja, koje je usmjereno ka ostvarenju eljene konkurentske pozicije. Organizacija se moe posmatrati kao sredstvo za obradu informacija, kao to su informacije o potrebama kupaca, o proizvodima koji zadovoljavaju te potrebe, o nainu distribucije proizvoda, o nainu informisanja o prednostima proizvoda, itd. U tom pogledu, rezultat kompanije zavisi od kvaliteta informacije i od naina njenog korienja. Ideja o organizaciji kao sistemu za obradu informacija naglaava injenicu da uspjeh preduzetnike organizacije ne lei u samoj inovaciji, ve u nainu na koji se ta inovacija koristi.

127

8.2 Organizacija i kontrola resursa Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje naina na koji preduzetnik kontrolie resurse u organizaciji. Kontrola resursa u organizaciji podrazumijeva kontrolu aktivnosti pojedinaca u okviru organizacije koji ih koriste. Ukoliko preduzetnici ele da budu efikasni u upravljanju svojom organizacijom, oni moraju razumjeti kako se vri kontrola resursa. Preduzetnik moe kontrolu vriti lino ili ovu odgovornost moe prenijeti na druge. Odluka e zavisiti od veliine i kompleksnosti organizacije, od tipa eksperata u okviru organizacije, tipa resursa i usvojene strategije. ak i kada preduzetnik delegira upravljanje resursima na druge ljude u okviru organizacije, on zadrava razliite mehanizme kontrole, kao to je prikazano na slici 30.: Slika 30. Faktori koji utiu na individualne aktivnosti u preduzetnikom poslu
Vizija Kultura Specifinost kontrole Strategija Procedure Pravac Opseg linog angaovanja

Individualna aktivnost

Pravac akcije Preduzetnik moe zadrati kontrolu definisanjem pravaca aktivnosti, koji e biti detaljno obrazloeni. Ove aktivnosti su obino definisane na kratak rok ili se esto ponavljaju sa precizmo odreenim rezultatima. Preduzetnik definie pravce aktivnosti za zadatke koje bi on sam odradio, ali ih i delegira na druge jer nema vremena za njih.

128

Procedure se koriste kako bi se ustanovili abloni ponavljanih akcija. Nije potrebna direktna kontrola, ali se od ljudi oekuje da prate redosljed aktivnosti koji je unaprijed odreen nizom rutinskih operacija. Kada je organizacija previe kompleksna da bi se kontrola vrila direktno, preduzetnik se moe odluiti za kontrolu putem procedura. Organizaciona strategija Strategija predstavlja okvir aktivnosti svih pojedinaca u organizaciji i koristi se za ostvarenje odreenih ciljeva putem definisanja osnovnih pravaca razvoja resursa ili osnovnih programa aktivnosti. Ljudima u okviru organizacije se moe dati prostor za razvoj sopstvenih projekata, ali se od njih oekuje da prate strategiju. Organizaciona kultura Kultura predstavlja skup vjerovanja i stavova (nepisanih pravila) koji oblikuju aktivnosti ljudi u okviru organizacije. Kultura je veoma vaan aspekt konkurentnosti. Npr. pozitivan stav prema razvoju usluga, traenju inovacije i uvoenju promjene su primjeri koji su odreeni kulturom i ne mogu se definisati kroz pravila i procedure, pa je kulturom teko upravljati. Kultura je stanje duha prije nego upotrebljiv resurs. Meutim, preduzetnik u velikom dijelu doprinosi stvaranju odreene kulture u organizaciji time to jasno definie svoja oekivanja od ljudi. Tom Peters i Robert Waterman (1982), u svojoj studiji amerikog biznisa identifikuju kulturu kao kljuni faktor uspjenosti organizacije. Vizija predstavlja sliku boljeg svijeta kojeg preduzetnik eli da stvori. Ukoliko preduzetnik podijeli tu viziju sa svim ljudima u organizaciji, oni e je bolje razumjeti i organizacija e kao cjelina krenuti u ostvarenje ciljeva. Meutim, vizija pokazuje samo gdje se ide, ali ne i put kojim se tamo stie. Tako se ostavlja prostor za veliki broj pravaca aktivnosti. Od svih pravaca bira se najefikasniji u voenju organizacije ka ostvarenju vizije. Hijerarhija sredstava kontrole resursa - Sredstva kontrole resursa po hijerarhijskom nizu prikazana su slikom 10.1. Kako se kree navie na ovoj skali, preduzetnik postaje manje odreen u definisanju pravca, te njegova kontrola postaje manje direktna. Sa druge strane, on prua ostalima mogunost linog angaovanja. Tana kombinacija razliitih vidova kontrole zavisi od veliine organizacije, ljudi, zadataka i linog stila preduzetnika. Usvojena kontrola i nain njenog korienja predstavljaju osnovu za lidersku strategiju.
____________________________________________________________

*Tom Peters, Robert Waterman (1982): In Search of Excellence.

129

8.3 Trita i hijerarhije Kljuni rezultat uenja: Razlikovanje trita i hijerarhije kao oblika organizacije.* Poslovni svijet se sastoji od niza organizacija koje nude svoje proizvode i usluge na tritu. Ono se sastoji od odreenog broja prodavaca koji nude svoje proizvode brojnim kupcima, to je prikazano slikom 31. Kupci imaju slobodu izbora prodavca, koji mora ponuditi trino odreenu cijenu. Slika 31. Trite kao oblik organizovanja razmjene Prodavci Kupci

Razmjena

Trite

Ljudi ne koriste samo trita kao nain organizovanja razmjene, ve formiraju organizacije kao to su poslovne kompanije. Organizacije se ponekad nazivaju ne-trine hijerarhije koje pokazuju nain na koji individue u okviru njih dodjeljuju odgovornosti. U hijerarhiji individue distribuiraju organizaciji svoj proizvod rad. Razliiti djelovi hijerarhije distribuiraju proizvode i usluge drugim djelovima i organizaciji kao cjelini. Npr. fabrika moe dostaviti svoje proizvode sektoru marketinga, a raunovodstvo obezbjeuje finansijske usluge. U hijerarhiji veze izmeu individua ne obuhvataju samo razmjenu proizvoda, ve i niz dugoronih obaveza, kako formalnih tako i neformalnih (slika 32.). Trite i hijerarhija su tipovi koji se nalaze na suprotnim krajevima spektruma organizacionih tipova. Organizacije se u stvarnosti nalaze negdje izmeu. _____________________________________________________________
*Vidjeti vie: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

130

One imaju neke karakteristike hijerarhije, sa odnosima koji se baziraju na dugoronoj osnovi u formi ugovora i sporazuma, kao i neke karakteristike trita na kojima pojedinci nude svoj rad na konkurentskoj osnovi. Ovo vai ne samo u okviru jedne organizacije, ve i meu njima. Organizacije se ne oslanjaju samo na trita, ve uspostavljaju ugovorne obaveze i meusobnu dugoronu saradnju. Slika 32. Hijerarhijska organizacija
Koordinacija lanovi organizacije

Koncept mrea odnosa objanjava na realistiniji nain funkcionisanje organizacija bilo kao organizacioni ili trini oblik. Ova opservacija vodila je razvoju uticajnog ekonomskog pristupa koji daje objanjenje zato se organizacije formiraju i zato uzimaju oblik koji imaju. Ovaj pristup poznat je pod nazivom ekonomija transakcionih trokova, o emu je bilo rijei ranije. Fundamentalna ideja ekonomije transakcionih trokova jeste da odreene trine razmjene imaju trokove koje su sa njima povezani. Ovi trokovi se javljaju iz razloga to za neke transakcije jedna od strana vjeruje da druga strana nee odrati pogodbu, to znai da moraju investirati u zakljuenje obavezujuih ugovora. Ako ovi ugovorni trokovi postanu previsoki, onda je bolje za obje ugovorne strane da sarauju u okviru organizacionog miljea, izolujui na taj nain svoje interese. Troak koji je ovdje prisutan javlja se u obliku gubitka trine efikasnosti. Meutim, ako je ovaj gubitak nii od oekivanog transakcionog troka, onda e uspostavljanje organizacione strukture biti najefikasnija opcija.
*Oliver Williamson (1985): The Economic Institutions of Capitalism

131

esto je prisutan sluaj da preduzetnici vie vole da rade u okviru organizacionog miljea, nego da se eksponiraju trinim nesigurnostima. Jedan oblik tog otpora koji je prisutan kod preduzetnika sastoji se u njihovoj nespremnosti da dijele svoje ideje sa ljudima van organizacije, iz straha da e preuzeti njihovu inovaciju. Pored toga, preduzetnik moe biti sumnjiav u vezi posveenosti eksternih investitora (posebno banaka) irim ciljevima preduzetnikog posla, mislei da se oni ponaaju iskljuivo u korist sopstvenih interesa. Kao rezultat ovih pitanja, preduzetnici nastoje da veinu poslova obave u okviru svoje organizacije, ali u tom sluaju moraju biti spremni na trokove gubitka fleksibilnosti u sluaju usvajanja organizacionih umjesto trinih rjeenja. 8.4 Mree odnosa Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje koncepta mrea i njihove uloge u preduzetnikom procesu. Individue koriste i organizacije i trita u cilju meusobne razmjene proizvoda. Trita nude slobodu izbora, dok se trajne hijerarhije javljaju kada je vano povjerenje. Organizacije u realnom ivotu imaju karakteristike kako trita, tako i hijerarhija. Poslovna organizacija nije izolovana, ve je povezana sa nizom drugih organizacija. Neke od ovih veza su uspostavljene na tritu, dok su druge uspostavljene na bazi dugoronih ugovornih odnosa. Kompanije uspostavljaju ugovorne odnose sa dobavljaima ili sa distributerima u vezi saradnje na razvoju novih trita. Podrka se moe traiti i od organizacije koja obezbjeuje investicioni kapital. Stari poslovni prijatelj moe obezbijediti kontakte sa novim kupcima. Stoga se moe rei da organizacija nije zatvoren subjekt u okviru trita, ve je locirana u okviru mree odnosa sa ostalim organizacijama i individuama.Veze e biti uspostavljene na bazi trino voenih odluka, formalnih ugovora, oekivanja i povjerenja. Novoosnovana kompanija mora pronai svoje mjesto u mrei, to znai da mora uspostaviti nove veze sa dobavljaima, kupcima, investitorima i ostalim subjektima koji mogu pruiti podrku. Nova kompanija se mora takmiiti sa postojeim kompanijama, to znai da mora napraviti proboj i uspostaviti sopstvenu mreu veza, to omoguava bolju zatitu biznisa od konkurencije.
132

Razumijevanje karakteristika mree je vano za preduzetniki uspjeh. Upravljanje mreom predstavlja kljuni dio strategije preduzetnikog posla, pa preduzetnik mora odgovoriti na sljedea pitanja: Koje su karakteristike postojee mree odnosa u koju preduzetnik mora ui? Koje su karakteristike veza koje ine mreu? Da li su veze bazirane na formalnim ugovorima ili na povjerenju? Na koji nain nova kompanija moe ui u ovu mreu odnosa, ko su subjekti koji se moraju kontaktirati i na koji nain? Na koji nain se mrea koristi za obezbjeenje podrke za biznis? Koji su to resursi koje obezbjeuje mrea? Kako se vri disperzija rizika preko mree? Kako se koriste veze u mrei za odravanje konkurentne prednosti? Ukratko, mrea je vrsta lijepka koji povezuje poslovno okruenje. Preduzetnik koji zapoinje novi biznis mora biti aktivan u vezi proboja u mreu. Jednom kada to ostvari, on moe oekivati podrku mree (slika 33.).* Slika 33. Formiranje mree i novo-osnovani biznis
(A) Novi biznis eli da se ukljui u mreu

(B) Biznis identifikuje kljune

konkurente i razbija njihove veze sa ostalim organizacijama

*G.F. Thompson (2003): Between Hierarchies and Markets: The Logic and Limits of Network Forms of Organization

133

(C) Novo-osnovani biznis ustanovljava svoje veze, dok je konkurent iskljuen

8.5 Prazne i proirene organizacije Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje naina na koji se mrea koristi za poveanje snage preduzetnike organizacije. Mrea nudi preduzetnicima mogunosti ostvarenja ciljeva koje u izolaciji ne bi mogli ostvariti. Postoje dva tipa organizacije koji naroito koriste prednosti mree, a dati su u narednom tekstu. Proirena organizacija - Ovaj tip organizacije koristi resurse drugih organizacija iz svoje mree u cilju ostvarenja sopstvenih ciljeva (slika 10.5). Pristup ovim resursima omoguen je izgradnjom dugoronih meusobno korisnih veza. Dobavljai su posebno vani, jer kompaniji obezbjeuju neophodne inpute. Zatim sline kompanije iz istog biznisa koje pomau prevazilaenje kratkoronih fluktuacija tranje, kao i distributeri koji dostavljaju proizvode kupcima. Funkcija distributera ne svodi se samo na skladitenje i transport proizvoda, ve oni mogu biti aktivni partneri u razvoju novog trita i pruiti podrku u ostvarenju i odranju konkurentske pozicije. Takoe, veze se mogu ostvariti sa kompanijama koje imaju iste kupce, ali ne i konkurentske proizvode, jer se moe vriti razmjena infomacija o kupcima i dijeliti trokovi istraivanja trita. Prazna organizacija - Prazna organizacija je ona koja postoji ne toliko zbog toga da bi sama obavljala odreenu djelatnost, koliko zbog toga da bi povezivala ostale organizacije. Ona stvara vrijednost tako to izgrauje novu mreu ili unapreuje postojeu (slika 33.). Formalno organizovanje je veoma pojednostavljeno i svodi se na poslovanje u okviru jedne kancelarije. Primjer
134

ovog tipa organizacije je kompanija koja se bavi preprodajom proizvoda, tj. kupuje proizvode od proizvoaa i ponovo ih prodaje. Ona koristi usluge agencija za istraivanje trita i marketing. Prazne organizacije ne proizvode, distribuiraju niti reklamiraju proizvode/usluge. One jednostavno postoje da bi povezivale organizacije koje obavljaju ove aktivnosti. Slika 33. Kooperativne veze u preduzetnikoj mrei
Zajedniki rad na upravljanju inputima. Podrka u upravljanju fluktuacijama tranje.

Povezane kompanije

Dobavljai

Biznis

Distributeri

Kupci

Zajedniki rad na razvoju trita Srodne kompanije koje imaju iste kupce, ali nijesu konkurencija Podjela informacija o kupcima i tritima

Slika 34. Prazna organizacija

Proizvoai Usluge Tehnika podrka Distributeri Informacije Koordinacija aktivnosti Biznis Kupac Vrijednost koja se isporuuje

135

8.5.1 Faktori koji utiu na izbor organizacione forme I prazna i proirena organizacija predstavljaju atraktivne opcije za preduzetnika iz vie razloga: Lako ih je uspostaviti; Neophodan poetni kapital je mali i niski su trokovi osnivanja; Omoguavaju preduzetniku da se skoncentrie na svoje glavne vjetine; Fleksibilnost samih modela i jednostavnost njihovog modifikovanja; Fiksni trokovi su minimizirani; Omoguavaju preduzetniku pristup resursima drugih organizacija; Jednostavno je upravljati njihovim rastom. U osnivanju ovih organizacija konkurencija moe biti jaka, jer predstavljaju veoma atraktivne opcije za novi biznis. Ukoliko ele da budu uspjeni, preduzetnici moraju biti sigurni u svoju strategiju. Posebno moraju biti sigurni u vezi sljedeeg: Pozicija bilansa u lancu dodate vrijednosti; Vrijednost koju dodaju, tj. u emu se sastoji korist koji kupci dobijaju iz ponude kompanije; U emu se razlikuje ponueni proizvod u odnosu na postojee proizvode; Kako e upravljati vezama od kojih zavisi biznis; Kako e odrati ove veze u odnosu na konkurente koji pokuavaju da razbiju ove veze. Internet je izvrio veliki uticaj na svijet biznisa. Nove internet-kompanije, kao to je kompanija za prodaju knjiga Amazon ili dobavlja kompjutera Dell, postale su uspjene kompanije visokog profila. Internet je, prije svega, sistem komuniciranja koji omoguava uvanje i razmjenu informacija. Pravi se razlika izmeu elektronske trgovine, koja predstavlja upotrebu interneta za podrku prodajnim i promotivnim aktivnostima, i elektronskog biznisa, koji predstavlja korienje interneta za poboljanje ukupnih rezultata biznisa. Elektronski biznis nije samo prodaja, ve upravljanje lancem dodate vrijednosti cijelog biznisa i stvaranje aktivnog dvosmjernog dijaloga sa kupcem.

136

U strategijskom smislu, internet podstie stvaranje praznih organizacija. To je zbog toga to je internet veoma moan u koordiniranju aktivnosti organizacija na efikasan nain, a koje bi inae bile zasebne. Kljuno pitanje praznih organizacija koje se zasnivaju na internetu nije toliko proboj, koliko sticanje dugorone konkurentske prednosti. Niski trokovi ulaska na trite su atraktivni za preduzetnike i investitore, jer smanjuju rizik. Meutim, postizanje konkurentske prednosti je znatno tee ostvariti.

137

Sumiranje kljunih ideja: Preduzetnik mora pribaviti resurse koje koristi u formi organizacije; Organizacije se najbolje mogu objasniti korienjem metafora; Otvoreno trite i zatvorena hijerarhija predstavljaju iste oblike organizacije; Preduzetnika organizacija se posmatra kao mrea veza koje se definiu preko trita i formalnih hijerarhija; Preduzetnici stvaraju novu vrijednost izgradnjom praznih i proirenih organizacija koje koordiniraju aktivnostima drugih organizacija.

138

STUDIJA SLUAJA 1 Financial Times Za jednu polovinu Njemake, proizvodi kao to su Nudossi, Halloren i Bautzner predstavljaju poznate brendove koji se koriste u domainstvu. Druga polovina zemlje jedva da je upoznata sa tim da ti brendovi postoje. Pomenuti brendovi - nazivi proizvoda za preliv od ljenika, okolade i senfa su preivjeli poremeaj koji je izazvao pad berlinskog zida za njemaku ekonomiju. Generacije ljudi iz istone Njemake su odrastali uz ove brendove i vjeruju da su oni jednakog kvaliteta kao i njihovi zapadni ekvivalenti. Nudossi preliv je za svoje kupce isto tako dobar kao zapadni Nutella, Werder Ketchup kao Heinz i deterdent za pranje posua Fit kao Palmolive. Meutim, i pored toga, ovi brendovi teko pronalaze svoje kupce u zapadnoj Njemakoj, to predstavlja znak razdvojenosti koja u zemlji postoji ak i nakon ujedinjenja koje se desilo prije 15 godina. Ekonomski raskorak istonog i zapadnog dijela Njemake ostala je tema politikih izbora u Njemakoj do dananjeg dana. I pored toga, istono/zapadna razdvojenost bila je osnova uspjenosti male istone kompanije O.V. za usluge dostave poiljki. Naime, ova kompanija ima 10 zaposlenih i bavi se prodajom proizvoda iz istone Njemake ljudima iz istonog dijela koji ve godinama ive u zapadnom dijelu i teko da mogu doi do proizvoda na koje su navikli, iako su ovi proizvodi esto trini lideri u istonom dijelu. Istoni brendovi koji su poznati u cijeloj Njemakoj su veinom oni koji imaju ogromnu finansijsku podrku, kao to je Spee praak za pranje. Taj brend je kupio Henkel, gigant sa sjeditem u Dizeldorfu, koji je kupio ovaj brend 1990. godine. Uspjeh kompanije O.V. u istonom dijelu objanjava se lojalnou kupaca, jer oni ele da podre lokalnu ekonomiju i da pomognu da se odre radna mjesta.

139

STUDIJA SLUAJA 2 Financial Times Kada je turska kompanija Anadolu, vodei proizvoa piva i bezalkoholnih pia, odluila poetkom 21. vijeka da proda svoju fabriku za proizvodnju automobila i svoju banku, to je bio odgovor na najveu krizu od 1945. godine. Iako je na domaem tritu morala smanjiti svoju ponudu, na inostranom tritu ponuda je poveana, pa je prodaja piva i bezalkoholnih pia u Rusiji poveana za 50%. Strategija ove kompanije bila je tipina za Tursku kada je drutveni bruto proizvod opao za 10% kao odgovor na devalvaciju turske lire 2001. godine. Kriza je uslovila suavanje ponude i vei izvoz. Kompanija Anadolu prodala je svoj udio u automobilskoj industriji (zajedniko ulaganje sa Hondom) Japanskoj grupi za 37 miliona dolara. Takoe je prodala i svoj veinski paket akcija u jednoj banci. Jedan bankar je ocijenio da je to bio dobar potez, obzirom da je kompanija dobar proizvoa piva, ali druge vrste biznisa nijesu se pokazale kao dobra opcija. Meutim, pored toga to posjeduje pivare u Rusiji, Rumuniji, Kazahstanu, Ukrajini i Turskoj, kompanija je i predstavnik Coca Cole za Tursku i za etiri drave biveg Sovjetskog saveza. Takoe je ukljuena i u proizvodnju kamiona i autobusa, kao i u proizvodnju olovaka za njemaki Faber Kastel.

140

9. KRIZA PREDUZEA VRSTE, UZROCI I POSLJEDICE Kljuni rezultati uenja: Razumijevanje krize kao faze ivotnog ciklusa biznisa i proizvoda/usluge. Kriza kao fenomen postaje imanentna svakom ekonomskom subjektu bilo da je rije o dravi, kompaniji, banci, individui... Imunih na ovaj tip ekonomske bolesti jednostavno vie nema. uspejni i efikasni ekonomski subjekti se jednostavno prepoznaju po tome to na vrijeme prepoznaju simptome, uspostave dijagnozu i pripreme ( kompanija sama ili konsultanti) operativne mjere (strategijske i taktike) za zaustavljanje kriznih trendova i izlazak na puteve prosperiteta. Kontinuirano prilagoavanje realnosti i preventivno djelovanje uslovi su sprjeavanja krize. Pri tome treba imati u vidu da preduzee prolazei kroz razliite faze u svom ivotnom ciklusu postaje potencijalno pogodnim objektom krize. Ako se jo uvai faktor vrijeme onda se uspjena preduzea od neuspjenih razlikuju u trajanju krize i njenim posljedicama. 9.1 Pojam preduzetnike krize Pojam krize potie iz grkog jezika (krisis), a izvorno znai odluka, odluan zaokret . Koristi se za odluujuu sloenu situaciju I ujedno oznaava vrhunac odnosno prekretnicu u razvoju.15 Zavisno od postignutog obima kriza moe ugroavati djelove ili ak opstanak sistema u cjelini. Preduzetnike krize emo tretirati na temelju opteg pojma kao vremenski ograniene, nenamjerne procese, na koje upravljake strukture utiu samo ogranieno, no koje ugroavaju dalji opstanak preduzea ili njegovih znaajnih pojedinanih djelova. Pri tome vlada velika nesigurnost hoe li se ti procesi na kraju okrenuti na dobro ili na loe. Trajna opasnost za postojanje preduzea je u tome da se bitni ekonomski ciljevi (vie) ne postiu ili se (vie) ne postiu na zadovoljavajui nain, pa ne dolazi do uspjenih transfera. Ti ciljevi su slijedei: ouvanje kontinuirane likvidnosti i zadovoljavajue periodine uspjenosti, osiguravanje sadanjih i buduih stratekih poloaja uspjenosti i osiguravanje sposobnosti ivota i razvoja preduzea.

15

Vidjeti vie Osmanagi-Bedenik N.:"Kriza kao ansa", str. 12

141

Krize treba razlikovati od smetnji, koje se u svakom preduzeu mogu pojavljivati svakodnevno. Na primjer poiljka sirovine I repromaterijala kasni, maina "ispadne" iz proizvodnje, dio zaposlenih se razboli itd. Takve normalne smetnje nastaju neplanirano i za razliku od preduzetnike krize ne mogu niti egzistencijalno niti trajno ugroziti neophodne ekonomske ciljeve preduzea. 9.2 Krize kao meurazdoblja i zavrne take razvoja preduzea Krize esto prekidaju stalan rast preduzea tokom dueg perioda. Uzrok je u tome stil upravljanja koji preovladava, koji je do tada bio uspjean i vie nije primjeren za veliinu koju je preduzee u meuvremenu postiglo. Prema Mintsbergu krize su neizbjena posledica konfliktnih procesa prelaska meu razliitim konfiguracijama snage, kad se za prevlast nad preduzeem bori dosadanja uprava i oni koji se ele izboriti za uticaj. I drugi teoretiari upozoravaju na to da preduzea redovno na odreenim takama razvoja preivljavaju procese opasne za svoj opstanak. Meutim krize imaju i pozitivnu funkciju koja se ogleda u stvaranju napetosti i novih ideja. Takav diskontinuitet podspjeuje kvalitativne promjene u preduzeu ( na primjer: restruktuiranje, novo oblikovanje sistema upravljanja, razmiljanje o vlastitom stilu upravljanja ), koje su zbog starenja ili rasta preduzea postale ivotna nunost. Tako su krize znaajna snaga napretka za razliku od tenji preduzea da se istraje. Opisani modeli, takoe, sadre poruku da mnoga preduzea (iako su krize u potpunosti predvidive) preive krizu - kod njih smrt nastupa prevremeno. Ako rukovodstvo, ne pokae dovoljnu elastinost da sebe i preduzee prilagodi drugaijim zahtjevima sledeeg stepena u razvoju preduzea, kriza se ne moe prevladati. Rukovodstvo koje je do tada bilo uspjeno u voenju preduzea mora biti svjesno da su njihov stil i instrument upravljanja postali problem. 9.3 Uzroci preduzetnike krize Krize se u ivotu preduzea neprestano javljaju. Jedan od uzroka njihove pojave valja traiti u egzistirajuoj sredini, koja mu postavlja, uvijek, nove zahtjeve. Mnoge od tih promjena, na koje uprava po pravilu bar kratkorono ne moe neposredno uticati, kriju opasnost zapoinjanja preduzetnike krize.

142

S druge strane krize mogu izvirati i iz strukture i dogaanja u samom preduzeu i na njih uprava moe uticati u velikoj mjeri. Meu najznaajnijim spoljanjim uzrocima krize valja spomenuti: ivotne cikluse poslovnih mogunosti i to u prvom redu kritine prelazne faze. Krizu moe podstai, na primjer, poveana potranja koja je posledica steenog potencijala na prelazu iz faze nastanka u fazu rasta. Posebno manja preduzea mogu dospjeti u potekoe pri osiguravanju dovoljnih kapaciteta koji bi pratili rast potranje i kod pokrivanja finansijskih potreba koje skokovito rastu. Takoe i smanjenje trinog potencijala na prelazu u fazu zalaska opet podstie krizu, ako preduzee na primjer nije blagovremeno smanjilo kapacitete i zbog optereenosti fiksnim trokovima ve due vrijeme pokazuje gubitke. Isto se moe oekivati i u sluaju iznenadnog prijevremenog prekida ivotnog ciklusa poslovne mogunosti ( moda kao posledica zakonske intervencije ili tehnolokog revolucionarnog skoka ). Djelovanje konkurencije utie na trite koje to preduzee obrauje, ue novi konkurent ili se dosadanji konkurenti udrue u novu snagu. Kao posledica toga ustaljena struktura trita ( udio na tritu, visina cijena itd. ) se mijenja. Naroito ako pridolica na tritu napada pomou nove proizvodne tehnolologije ili novog proizvoda i time revolucionarno mijenja pravila igre koja su vaila na tritu, iznenaenje i ok za to preduzee je veoma velik. Dalje promjene sredine - svaka i najmanja promjena u okolini preduzea u naelu krije mogunost krize. Kao znaajne uzroke tu treba napomenuti rast plata, manjak roba i visoke cijene na tritima gdje se nabavlja, promjene kurseva, mjere na podruju socijalne politike, politike okoline, konkurencija, poreska politika, prirodne katastrofe, trajkovi i nemiri. Greke u upravljanju - Spomenimo pogrean izbor sjedita ili pravnog oblika, premalu opremljenost ( sopstvenim ) kapitalom, preirok proizvodni program, nejasne odgovornosti, centralizacija ukupnog odluivanja, zapoljavanje i napredovanje nedovoljno osposobljenost osoblja, finansiranje investicija u neskladu sa rokovima, manjkavi nadzor posebno finansijski, snaan promet na tetu dobiti, prevrsto vezivanje za jednog dobavljaa odnosno velikog kupca, prodaja na kredit nepouzdanim trgovcima ... Na drugom mjestu u krizu moe voditi rast preduzea, mjeren prema prometu i broju zaposlenih. Kad dostigne odreene pragove, dovodi do krize preduzea, pri emu dosadanje organizacione strukture i tehnologije upravljanja ili struktura kapitala mogu biti neodgovarajue.

143

 Trei interni uzrok krize jesu unutranje borbe za vlast i lini sporovi izmeu upravljaa koji izvore preduzea s obzirom na njihovu pravu svrhu stvaranje vrijednosti, pogreno vode u smjeru neproduktivne potronje. U tu kategoriju spada i poveanje birokratije, koja gui snagu inovacija i fleksibilnost preduzea. etvrto to preduzee moe gurnuti u krizu, jeste iznenadni odlazak niza kljunih osoba. To u izvjesnom preduzeu moe biti istraivaki tim. Negdje drugo to je prodajni tim ili je to veliki dio znaajnih ljudi iz uprave. U izuzetnim sluajevima u ozbiljne preduzetnike krize vode i kriminalni postupci pojedinih lanova preduzea. Njihov spektar se kree od manipulacija u bilansu, kojima potpuno s dobrom namjerom ele prikriti pravi poloaj preduzea od spoljnjeg svijeta, rizinim pekulacijama na raun preduzea, do masovnih pronevjera ili ak potkupljivosti. Do kriza u preduzeu, moe doi bez istovremenih spoljnih promjena, a njen obim je vei ako nastupe istovremeno i spoljanji i unutranji uticaji. Ozbiljne preduzetnike krize pokazuju kako dosadanji koncept preduzea, iako se do sada u drugaijim odnosima pokazao dobro, nije vie sposoban za savladavanje izmijenjenih zahtjeva. Neuzbjena je zato nova orjentacija cjelokupnog preduzea ili njegovih djelova. ivotnu priu preduzea oznaavaju znaajne razvojne krize. Do njih oito dolazi na razliitim takama razvoja prilikom prelaza iz jedne faze razvoja u drugu ili kod postizanja odreenih pragova u odnosu na veliinu. Zanimljivo je da predloene mjere ako ih preduzmemo blagovremeno u velikoj mjeri vrijede kako za izbjegavanje krize, tako i za savladavanje ve akutne krize. Svakako se savladavanje akutne krize kvalitativno razlikuje od spreavanja latentne krize, po nejednakoj teini problema i vremenskom pritisku i po drastinosti potrebnih mjera. Posebno teko je oblikovati upravljanje krizom, ako se istovremeno pojavi vie oblika krize, to ih ovdje zbog analiziranja posmatramo svaku za sebe.

144

9.4 Vrste kriza Ako se sagledavaju karakteristine razvojne krize tokom ivotnog ciklusa preduzea daju se utvrditi: Krize u pionirskoj fazi: kriza nesposobnosti, kriza pogrenog predvianja, kriza usitnjavanja. Krize u fazi rasta: kriza prevelike ekspanzije, diverzifikacijska kriza. Krize u fazi zrelosti: kriza identiteta, kriza nasledstva, kriza vlasti i birokratije. Kriza u fazi prevrata: kriza prevrata. Razvojne krize ne dolaze iznenada i ni u kom sluaju ne iznenauju uesnike u potpunosti. Naprotiv, nastaju due vrijeme i nekim se znacima unaprijed najavljuju. to se ranije rukovodstvo odazove na ta upozorenja i mjere, tim su vee mogunosti za uspjeno i jeftinije prevladavanje krize. Opisat emo naznake, po kojima rukovodstvo preduzea moe to prije jo prije nego to presui dobit shvatiti da je dolo vrijeme za plansko preduzimanje protiv mjera. Rano upozorenje moemo shvatiti kao proces u vie nivoa.U prvom koraku rije je o najavi moguih razvojnih kriza. Pri tome model ivotnog ciklusa preduzea sa opisom karakteristinih faza razvoja upozorava na krize, koje mogu nastupiti u bliskoj budunosti. U drugom koraku valja utvrditi simptomatina podruja u kojima pokuavamo pronai pokazatelje koji sa odreenom vremenskom prednou mogu najaviti nadolazeu krizu. im preduzetniki sistemi otkriju prve znake krize, valja bez odlaganja uvesti ranije pripremljene mjere.Uzrok da se u praksi ne reaguje na prve rane znake krize treba traiti u estoj nespremnosti uprave da uzme u obzir tako oite signale posebno onda, ako su ti signali povezani sa osobama iz najvieg rukovodstva. U tim sluajevima uzroci krize se trae u spoljanjim uticajima.

145

9.5 Pokazatelji kriza Iako smo te, ne tako beznaajne, problematike svjesni naveemo neke znaajne pokazatelje kriza. Poseban oprez je potreban ako se pojavi vie pokazatelja istovremeno. Kriza nesposobnosti se ogleda u sledeem: Intuitivno finansijsko vostvo prilikom osnivanja - Osniva smatra kako je sastavljanje prorauna, najave protoka novca i obraunavanje trokova nepotrebno. Njegova poslovna ideja je i onako hit , pri emu je zabuna nemogua. Greka u upravljanju - U preduzeu sve ee dolazi do prekoraenja trokova i rokova, zadaci ostaju neobavljeni i mimoilaenje meu pojedincima se nagomilavaju. Znaajni klijenti odlaze. Manjkava preglednost nad preduzeem - Preduzetnik nezna u kolikoj su mjeri pojedine narudbe obraene, koji saradnici su nadleni odnosno pogodni za obavljanje pojedinog zadatka, sa kojim narudbama preduzee stvarno zarauje, odnosno gubi novac, koja su potraivanja jo otvorena i sl. Oita preoptereenost - Osniva je neprestano razdraljiv, ima sve vie problema sa porodicom, prijateljima i sl. Pokazuje i znakove stresa: nespavanje i nedostatak apetita, ir na elucu, nervozno trzanje. Orjentisanost na slobodno vrijeme - (Mogui) osniva preduzea smatra da se i u ulozi samostalnog preduzetnika nee odrei slobodnog vikenda sa porodicom, mnogih veeri sa prijateljima itd. Naprotiv razumije se da bi bila opasna i prevelika identifikacija, koja ne omoguava kreativne odmore. Krize pogrenih najava se manifestuje kroz : Odstupanje od planiranog prometa - Stvarno ostvareni promet daleko (40% i vie ) zaostaje za obraunskim. Preduzee ne moe dostii odnosno sauvati oekivani trini udio. Nemogunost prodaje - Veinu proizvoda, to ih nudi preduzee, trite ne prihvata, trgovina vraa robu na veliko i zalihe rastu. Nije uspjeno razgranienje u odnosu na ustaljenu ponudu.

146

 Prekasno nastupanje sa novim proizvodima - Projekti razvoja u odnosu na proraun polaganije napreduju, a planirani rokovi nastupanja na tritu osjetno su promaeni. Poveana intezivnost kapitala - Finansijska sredstva, to ih veu ulaganja i obrtna sredstva, zauzimaju u prometu bitno vei udio nego to je bilo proraunato. Puno snaniji konkurenti - Preduzee i pored svih nastojanja ne uspijeva umanjiti prednosti to ih ima konkurencija i s druge strane sve vie zaostaje. Vjera u tehnologiju - Proizvodi su razvrstani samo prema tehnikim kriterijumima i razvijaju se u tiini sobe . Niko u preduzeu ne zna navesti uzroke zato trite ne prihvata proizvod. Krizu usitnjavanja karakteriu: Promaeni projekti - Udio promaenih projekata je u odnosu na sve razvojne projekte ( novi proizvodi, novi naini koritenja trita ) neobino je visok. Pretjerano velianje znaaja novih projekata - Preduzetnik sam, a i njegovi saradnici utroe veinu vremena za novo zapoete projekte i zanemare osnovni posao. Brisanje proizvoda - Trgovina brie proizvode ili njihove varijante iz svog asortimana. Relativni trini udio - Trini udio preduzea u svakom od tri posla sa najveim prometom u poreenju sa najveim konkurentima snano zaostaje. Kriza prevelike ekspanzije sadri: Snano negativni protok novca - Preduzee neprestano investira mnogo vie finansijskih sredstava nego to ih interno stvara Dinamiki stepen zaduivanja - Odnos izmeu neto dugova ( obaveze minus potraivanja ) i godinje zarade raste. Pritisak mari - Rendita prometa ( protok novca/promet ) se smanjuje, dok promet snano raste. Popusti postaju uobiajeni. Loiji kvalitet novosteenog posla - Prosjeni rok plaanja produava, raskidi ugovora i storniranje poslova rastu, kupci se sve vie ale zbog "agresivnosti " prodavaa.

147

 Poveanje zaliha - Proizvodnja preduzea tako raste, da je prodajno trite vie ne moe preuzimati. Preduzee mora proizvoditi za zalihe. Fluktuacija u finansijskim slubama: odlasci radnika iz slube finansija obrauna se gomilaju. Najvei alarm izazivaju odlazak efa finansija i vraanje mandata revizoru. Diverzifikacijska kriza ima sledee atribute: Opadajua rendita prometa - Odnos izmeu toka novca i prometa kod ponovo preuzetih poslova osjetno je loiji nego u osnovnom poslu. Svejedno se u preduzeu istrajava na strategiji diverzifikacije. Nepostojanje sinergije - Oekivane sinergije meu osnovnim i novim poslovima se ne moe ostvariti. Za razliku od toga se pokazuje, da rukovodstvo preduzea nema potrebno znanje za voenje novih poslovnih podruja. Snana heterogenost - Stari i novi proizvodi, odnosno trita, vrlo su razliiti s obzirom na fazu ivotnog ciklusa, dinamiku razvoja, intenzivnost konkurencije, tehnoloku kompleksnost itd. Nestruna evaluacija projekta - O moguim diverzifikacijskim projektima u preduzeu se odluuje brzo, bez briljive analize i planiranja ciljeva i (akvizicija) bez posebnog provjeravanja na licu mjesta. Ve ubrzo nakon preuzimanja novog posla, odnosno kupovine novog drutva - keri javljaju se prva negativna iznenaenja (velika potreba za otpisom, skok tehnologije i slino). Prezir prema miljenju drugih - Najvie rukovodstvo, koje centralno odluuje o diverzifikacijskim namjerama, ne uzima za ozbiljno upozoravajue glasove iz kruga internih voa i strunjaka. Problemi moi - Kad su u preduzeu upitani za detaljne ( finansijske ) brojke, nastaju sporovi jer vostvo nove diverzifikacijske jedinice, koja tei za autonomijom, ne "dozvoljava gledanje u karte ". Ili je glavno rukovodstvo kupljenog preduzea, vrlo brzo nakon preuzimanja napustilo scenu. Sporovi na podruju kulture - Preduzetnike kulture matine kue i diverzifikacijskih jedinica, odnosno kupljenih drutava meusobno su previe razliite. iri se obostrano nerazumijevanje i nepovjerenje.

148

Kriza snage i birokratije predstavlja: Poveanje timova - Poveava se broj rukovodeeg kadra, a najvie rukovodstvo veliki dio svog vremena troi za kontakte sa tabovima umjesto sa linijskim radnicima iz prodaje, proizvodnje, istraivanja i razvoja itd. Poveanje hijerarhije - Broj hijerrhijskih nivoa kao i broj svih voa raste puno bre od prometa. Prepirke o nadlenosti - Nejasna hijerarhija ( dvostruka podreenost ), nejasna nadlenost na dodirnim takama. Stvaranja prestia - Udio za trokove reprezentacije za najvie rukovodstvo( limuzine, voza, avioni, lanstvo u klubovima, putovanja) u odnosu na promet se poveavaju. Uprava dobija svoju zgradu za kancelarije. Sve vee zapoljavanje - Stvaranje vrijednosti od zaposlenog se smanjuje, udio plata u prometu raste. Rukovodstvo uspostavlja svoja kraljevstva gdje je djelotvornost sve manje znaajna. Tenja drutva keri za nezavisnou: Voe kerinskih drutava, posebno u inostranstvu, pokuavaju smanjiti uticaj i nadzor rukovodstva. Vea nastojanja da se podmire obaveze - Vii elnici utroe veliki dio svog vremena za raiavanje linih sporova meu projekt liderima. Orjentisanost na slobodno vrijeme - Rukovodstvo gubi radno vrijeme za line interese, kao to su tenis, prijateljice itd. Kriza prevrata je sadrana u: Zastarjelim programima proizvodnje - Uee prometa i dobiti mladih proizvoda ( na primjer manje od 5 godina na tritu ) neprestano pada. Starosnoj strukturi proizvodne opreme - Prosjena starost maina raste pa samo malo ureaja odgovara najnovijem tehnolokom razvoju. Teitu na racionalizaciji - Sredstva uloena u mjere racionalizacije, znatno su vea od onih za proirenje. Povrnom razmatranju brojeva - Unutranja baza podataka je manjkava, nema pravog obrauna trokova, pokrivanja doprinosa, planske brojeve treba uvijek ispravljati.
149

 Veleprojektima - Finansijska sredstva, koja su bila uloena u trenutno najznaajniji projekat razvoja, odnosno treba ih jo uloiti,znatno prelaze godinji tok novca. Ako bi projekat podbacio, preivljavanje preduzea bi bilo ugroeno. Reklamaciji - Reklamacije kupca zbog loeg kvaliteta rastu, isto tako pritube trgovine na arogantnom odnosu i kanjenju naruene robe. Fluktuaciji - Na svim nivoima se mogu zapaziti masovni odlasci. Za razliku od toga postoji izuzetno mala uspjenost u popunjavanju raspisanih radnih mjesta strunjacima. Uslov, to je mogue neproblematinijeg prevazilaenje krize je ( vlastiti ) kritini sukob sa opisanim pokazateljima. Ako ta spremnost postoji, eventualne krize su izazov i njihovo prevazilaenje ojaava preduzee. Analiziranje razvojnih kriza to smo ih opisali pokazuje, da i uzroci krize, za koje je krivo rukovodstvo, proizilaze prije svega iz normativne strateke dimenzije upravljanja. Znaci jake krize se potom s vremenskim otklonom pokazuju u operativnoj dimenziji: dobit je u opadanju, preduzee zalazi u potekoe, udio vanjskog kapitala raste, treba uvesti skraeno radno vrijeme i otputati radnike, nezadovoljstvo se poveava i sposobni saradnici naputaju preduzee. Istinski glavni uzrok za ovo mogli bismo nai upravo u glavnom rukovodstvu, njegovoj mentalnoj krutosti i istrajavanju na do tada uspjenim koncepcijama. Zato su navedeni pokazatelji usmjereni na stvarne uzroke, a ne samo na pokazatelje razvojnih kriza. Veliki broj ljudi koji rukovode nekim djelovima ili cijelim preduzeem poput veine nas skloni su ignorisanju prvih, naizgled beznaajnih upozoravajuih znakova i nerijetko ih omalovaavaju. Reit dokaz da to ne elimo shvatiti jeste bezbroj preduzetnikih kriza, o koji svakodnevno itamo u novinama i to je jo gore puno steajno- likvidacionih postupaka. 9.6 Implementacija efikasnog menadment programa Praktino sve krize imaju isti profil deavanje, dok se sredstva potrebna za krizu prikupe u ranoj fazi, efekti primjene sredstava se javljaju posle izvjesnog vremena. Ovo stoji bez obzira na to da li je kad se govori o resursima rije o ljudskom kadru, mogunou donoenje odluka, javne informacije ili materijala. U periodu kada su zahtijevi vei od mogunosti
150

isporuke, korporacija je ranjiva i svoje resurse ne koristi efikasno jer nema mogunosti da vidi kompletnu sliku. Kada jednom potreba za primjenjenim resursima prevazie mogunosti kompanija treba da ima kontrolu i da pree na plan ozdravljenja.

Slika 35. Taka ozdravljenja kompanije kroz prizmu vremena i izvora Izvjesna kriza moe trajati 10 do dvadeset dana a trokovi mogu dostii nivo od nekoliko hiljada do nekoliko miliona eura dok se ne postigne taka ozdravljenja. Kako god, primjenjivanjem efikasnog programa upravljanja krizom efektivnost mjera suzbijanja krize se znaajno moe poveati. Na primjer ako se redukuje vrijeme koje je potrebno da bi se dolo u taku oporavka za 20% kompanija e utedjeti 1,000,000 eura trokova odgovora krizi, koji od prilike iznose 5,000,000 eura. Moe se rei da e utede kompanija koje primjenjuju efikasan program suzbijanja krize biti znatno vee, zbog toga to e u ranim fazama dobijati upozoravajue signale o poremeajima. Ovi rani signali omoguavaju kompaniji da adresira poremeaje i da na njih djeluje prije nego to izmaknu kontroli. 16

"What every company needs to know about the costs of ineffective crisis management" COPE Solutions INC 2003.

16

151

9.7 Solucije za preduzea koja se nalaze u krizi Mnoga preduzea se danas nalaze u finansijskim, zakonskim menaderskim i drugim problemima. Oni imaju nekoliko bazinih mogunosti koje im stoje na raspolaganju da bi izali iz krizne situacije. Menadment kompanije i njeni vlasnici moraju razumjeti sve opcije da bi mogli primijeniti najbolju koja odgovara njihovoj specifinoj situaciji. Mnoga preduzea imaju problem nedostatka gotovog novca, velikih dugova, oprerativnih gubitaka i zakonskih problema. Veliki broj njih je na ivici kolapsa. Kada nastupi ovakva situacija nije neuobiajeno da vlasnici ignoriu probleme i da se nadaju da e naii "udo" koje e ih izvui. Druga vrsta vlasnika se suoi sa problemom i prihvata bankrot kao jednu od solucija. U idealnom sluaju menaderi i vlasnici preduzea koje je zapalo u krizu paljivo analiziraju svaku mogunost. Oni paljivo rangiraju, prouavaju i izabiraju soluciju koja e najvie poboljati njihovu postojeu poslovnu situaciju. Kako god izgledalo ovaj logiki proces je izuzetno teak za realizovati pod postojeim okolnostima. Kao i svi ljudi koji se susrijeu sa iznenadnom beznadenom situacijom, vlasnici i menaderi se u maloj mjeri rukovode logikom a u velikoj mjeri emocijama i ostalim psiholokim faktorima. Kad je kompanija u nevolji ekonomsku i uopte poslovnu logiku preovladavaju bijes, strah, oaj, lana nada, frustracija i ostala negativna osjeanja. Kompanije koje su duboko zagazile u krizu stiu lani osjeaj da ne postoji alternativa koja bi mogla poboljati njihovo poslovanje. Tipino, oni vide sledee tri opcije, koje su negativne: - Nastavljanje poslovanja uz nadu da e se nekako sami od sebe izvui iz krize; - Bankrotstvo i reorganizacija; - Likvidiranje kompanije ili neformalno ili kroz postupak likvidacije. Kompanije u krizi imaju nekoliko favorizovanih opcija koje mogu implementirati u cilju znaajnog poboljanja njenog biznisa i konkurentske pozicije na tritu.To podrazumuijeva i ukljuuje: Obrt - Kompanija koja je u krizi prebaca razliite operacije ili aktivu na novu kompaniju, obino veu koja je jaa i timski voena. Nova kompanija tada ide dalje uspjeno kroz infuziju, dodatni kapital, izvrioce i ostalu aktivu. U meuvremenu stara kompanija se koncentrie na reavanje razliitih zakonskih i drugih problema;
152

 Program preokreta - Kompanija koja je u krizi moe razviti i implementirati strategijski plan za stabilizaciju situacije i da onda prione na suzbijanje problema kao to su dugovi, gubici, izgubljeno trite I dr. Ovo je program unutranje stabilizacije unutar postojeeg entiteta; Krizni menadment program* - Kompanija koja je u krizi moe da razvije i primjeni specijalni program koji se odnosi na aspekt upravljanja kompanijom i na rjeavanje krize; Privremeno gaenje - Obino se u kompanijama koje su u krizi brzo iri odgovornost menadera za razliite operacije i ostale probleme vezane za krizu. Ako rad i stres postanu preveliki jedna od opcija je privremeno obustavljanje posla kako bi menadment mogao da se posveti reavanju problema i krize; Transakcije sa drugim kompanijama - esto, kompanije koje su u krizi posjeduju operacije, tehnologiju ili neku drugu vrstu aktive koja moe posluiti kao fond za obostrano korisne transakcije sa ostalim kompanijama. Mogunosti ukljuuju prodaje, merdere, joint venture, strategijske saveze, zajedniki marketing program i sl. Ove transakcije mogu biti tako strukturirane da druge kompanije snadbijevaju kapitalom, jednim dijelom ili u cjelini od ega e direktno ili indirektno imati koristi kompanija koja je u krizi. 9.7 Znaenje konsolidacije Kljuni rezultat uenja: Spoznaja da je zrelost biznisa praena znaajnim promjenama u nainu njegovog funkcionisanja na finansijskom, strategijskom, strukturalnom i organizacionom nivou. Ne postoji biznis koji biljei konstantan rast, ve uvijek mora doi do take usporavanja ekspanzije, odnosno do faze zrelosti biznisa. Meutim, zrelost znai vie od jednostavnog prekida rasta. Usporavanje rasta kako biznis dostie fazu zrelosti povezano je sa brojnim promjenama u finansijskom, strategijskom, strukturalnom i organizacionom nivou. U finansijskom smislu, konsolidacija znai da obrt (i profit) stagniraju. Obrt treba jo da raste po stopi koja nije manja od ukupne ekspanzije ekonomije u kojoj biznis posluje (to ukazuje na realno smanjenje) i nije nerazumno postaviti razvojne ciljeve iznad ovog nivoa. Ali dramatino poveanje obrta se ne oekuje, osim ako se to poveanje ne postigne putem preuzimanja. Konsolidacija znai da se mogu smanjiti investicije u rast.
_______________________________________________________________________________________________________ *

Lajovi D.: " Restrukturiranje preduzea poslovni imperativ", str. 7

153

9.8 Zakljune opservacije Mnoga preduzea se susrijeu sa problemima usled dinamikog karaktera privrede. Znaajan broj ovih preduzea nee preivjeti osim ako ne preduzmu odgovarajue akcije da poboljaju sopstvenu poslovnu situaciju postajui konkurentniji. Mnoge kompanije e prihvatiti tradicionalan pasivan pristup ekanja dok ne bude kasno i odlazak u bankrotstvo, likvidaciju ili prodaju pod povoljnim uslovima. Ovo nijesu reenja. To su posljedice nedostatka promjena u preduzeu u skladu sa promjenama cijele industrije. S druge strane, postoji pet proaktivnih solucija koje se mogu razmotriti od kojih je svaka pojedinano dokazano reenje za krize kompanija. To su prethodno navedene strategije. Kompanija treba da unajmi specijalizovanu kompaniju (konsultantsku kuu) koja bi uspostavila dijagnozu i primijenila najbolju od ovih strategija ili pak njihovu kombinaciju. Svaka kompanija koja je u krizi treba u najkraem roku da: - Procijeni sopstvenu situaciju - logiki i paljivo; - Izbjegne bilo kakve nepoeljne alternative; - Razvije i implementira najbolju i najpoeljniju alternativu; - Zatrai pomo od profesionalne kompanije koja se bavi krizama; - Preispita situaciju, pravei odgovarajue strategijske i operativne promjene; - Razmotri mogunost uvoenja kriznog menadmenta; - Ostane logina i razumna kao i tokom regularnih uslova; - Pristupi rekonceptualizaciji poslovnih funkcija; - Izvri integralno restrukturiranje; - Pokua uz pomo "finansijske poluge" vratiti poeljni nivo finansijske stabilnosti; - Uvai faktor vrijeme prilikom uvoenja promjena; - Za sluaj da kompanija nema perspektivu pristupi njenoj likvidaciji.*

_____________________________________________________________
*Joseph E. Campana and Larry Lindsey "Alternatives for troubled HVAC Firms" may 2003.

154

Sumiranje kljunih ideja: Kriza je fenomen koji predstavlja proces kojim se treba upravljati da bi se prevaziao; Raznovrsni uzroci dovode do razliitih vrsta kriza; Krizu preduzea je neophodno kvalifikovati kako bi se moglo na nju djelovati odgovarajuim instrumentima i mjerama; Optimalnim upravljanjem krizom se smatra model koji preduzee vraa u prvobitnu efikasnost u najkraem vremenskom intervalu.

155

10. ZNAAJ USPJEHA 10.1 Definicija uspjeha Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje stvarnog znaenja preduzetnikog uspjeha. Pojam uspjeha je veoma teko definisati, a najbolje se moe razumjeti kroz posmatranje etiri meuzavisna aspekta, a to su: Uinak biznisa; Ljudi koji imaju oekivanja od biznisa; Vrste tih oekivanja i Stvarni rezultati u odnosu na oekivanja. Uinak biznisa mjeri se razliitim kvantitavnim mjerama koje se odnose na finansijske rezultate biznisa i stvaranje sopstvene trine pozicije. Pokazatelji su predstavljeni apsolutnim iznosima i mogu se uporeivati sa pokazateljima konkurenata. Meutim, organizaciju sainjavaju individue, pa uspjeh, da bi imao znaaj, moraju osjetiti i te individue, a ne samo organizacija. Ona stvara resurse koje koriste povjerioci u cilju poboljanja svog standarda, pa se uspjeh biznisa mora posmatrati i u odnosu na njih (slika 36.). Slika 36. Model preduzetnikog uspjeha
Stvarni rezultati u odnosu na oekivanja

Uspjeh

Povjerioci

Dobri

Loi Neuspjeh

Oekivanja povjerilaca

Preduzetniki biznis ima est grupa povjerilaca, a svaka od njih ima svoje interese i oekivanja od biznisa. 1.) Preduzetnik (i oni koji zavise od njega)
156

oekuju da biznis bude sredstvo za ostvarenje personalnih ambicija; 2.) zaposleni oekuju nagrade za svoje napore, kao i lini razvoj; 3.) dobavljai oekuju od biznisa da bude pouzdan partner; 4.) kupci oekuju od biznisa da bude dobar dobavlja; 5.) investitori oekuju da e biznis ostvariti povraaj njihove investicije; 6.) lokalna zajednica oekuje da biznis doprinese kvalitetu ivota lokalnog stanovnitva. Uinak biznisa kao organizacije obezbjeuje sredstva za ostvarenje personalnih ciljeva povjerilaca. Personalni ciljevi se manifestuju na tri naina: Ekonomski finansijska naknada; Socijalni odgovarajui odnosi sa drugim ljudima; Lino-razvojni postizanje linog intelektualnog i duhovnog zadovoljenja i rasta. Uspjeh postignut na personalnom nivou nije apsolutna veliina, ve se mora uporeivati sa oekivanjima. Uspjeh je ostvaren ako ostvareni rezultati ispunjavaju oekivanja. Stoga se moe rei da uspjeh organizacije zavisi od toga u kojoj mjeri su ispunjena oekivanja povjerilaca, jer e nain na koji oni ocjenjuju biznis zavisiti od mjere ispunjenja njihovih oekivanja (slika 37.). Koje su anse da e biznis biti uspjean? Nucci (1999)* je otkrio da 20% malog biznisa propadne do kraja prve godine, a 60% do kraja pete godine. Meutim, ne radi se uvijek o finansijskoj propasti, jer je broj onih koji podnose zahtjev za gaenje kompanije jako mali, obzirom da preduzetnici mogu zatvoriti biznis bilo zbog loeg poslovanja, bilo zbog toga to su uoili neku drugu bolju poslovnu ansu. Dennis i Fernald (2001)** ispituju vjerovatnou uspjeha novog biznisa na bazi statistikih podataka u SAD-u. Rezultati pokazuju da iako veina kompanija posluje uz ostvarenje profita, to ne znai da ta profitabilnost utie na poveanje linog bogatstva preduzetnika. Oekivani profit je esto mnogo vei od ostvarenog. Kompanije najee posluju sa prihodima koji pokrivaju trokove ili uz ostvarenje neznatnog profita/gubitka. __________________________________________________________
*A. Nucci (1999): Demography of business closings, str. 25-29. ** W.J. Dennis i L.W. Fernald (2001): The chances of financial success (and loss) from small business ownership, str. 75-83.

157

10.2 Faktori uspjeha novog biznisa Kljuni rezultat uspjeha: Razumijevanje nekih od glavnih faktora uspjeha novog biznisa. Za biznis se moe rei da je uspjean ukoliko ispunjava oekivanja svojih povjerilaca. Da bi to ostvario, biznis mora opstati i napredovati na tritu. Svaki biznis je razliit, ali je zajedniki set faktora u pozadini svakog uspjenog biznisa: Biznis koristi znaajnu ansu ansa koju preduzetnik uoava je znaajna i realna. Biznis se suoava sa mogunou dostavljanja vika proizvoda velikom broju kupaca, kako bi biznis bio sposoban za stvaranje prihoda i profita. Slika 37. Dinamika preduzetnikog uspjeha
Finansijski i strategijski uinak biznisa

Postignuti ili prevazieni ciljevi

Resursi

Oekivanja preduzetnika

Ekonomskosocijalni personalni razvoj

Ispunjena ili prevaziena oekivanja

Uspjeh
Ispunjena ili prevaziena oekivanja

Oekivanja drugih povjerilaca

Ekonomskosocijalni personalni razvoj

158

 ansa koja se eli iskoristiti je jasno definisana Biznis mora biti precizan u definisanju svoje uloge i mora razumjeti prirodu anse koju nastoji da iskoristi. Opasnost nije samo u tome da biznis moda nee uspjeti da pronae ansu za uvoenje svoje inovacije, ve i u tome da e se biznis rasplinuti na veliki broj inovacija, te da e rasuti svoje resurse na veliki broj strana i da nee uspjeti da fokusira svoje napore na stvaranje odrive konkurentne prednosti u oblastima gdje posjeduje potencijal za konkurentnost. Inovacija na kojoj se biznis bazira je vrijedna Inovacija u pozadini biznisa mora biti efektivna i razliita u odnosu na nain funkcionisanja postojeih kompanija. Uoavanje anse i inoviranje u cilju iskorienja te anse moe se desiti jedino u sluaju da preduzetnik dobro poznaje trite i kupce koji ga sainjavaju. Sve nove ideje, bez obzira koliko dobre, moraju biti istraene u svjetlu tranje na tritu. Preduzetnik unosi u biznis odgovarajue vjetine Preduzetnik posjeduje odgovarajue znanje i vjetine kako bi putem biznisa iskoristio ansu. To znanje podrazumijeva informacije u vezi industrije kojoj biznis pripada, upoznavanje sa proizvodima i tritima te industrije, informacije o optim upravljakim vjetinama, kao i o vjetinama komuniciranja i liderstva. Preduzetnik ne samo da mora posjedovati ove vjetine, ve mora biti aktivan u njihovom razvijanju i inoviranju. Biznis okuplja prave ljude Biznis kao cjelina u svom sastavu mora imati prave ljude sa znanjem i vjetinama koje e dopunjavati znanje preduzetnika. Neophodni su strunjaci u odreenim oblastima, kao i tehniki eksperti i ostali koji zajedno stvaraju proizvod ili vre uslugu iz oblasti ponude biznisa. Pored toga, potrebni su menaderi i ljudi koji grade veze van kompanije. Ljudi koji sainjavaju organizaciju su povezani odgovarajuim komunikacionim vezama i odgovornostima, kako formalnim, tako i neformalnim. Kako se biznis razvija, preduzetnikov primarni zadatak postaje identifikovanje pravih ljudi koji e podrati razvoj biznisa.

159

 Organizacija posjeduje kulturu uenja i njeni ljudi imaju pozitivan stav Novi biznis ima veoma malo iskustva u radu i nije izgradio veze kao postojei preduzetnici. Preduzetnika organizacija mora ovaj svoj nedostatak pretvoriti u prednost, tj. mora iskoristiti injenicu da posao obavlja na nov i inovativan nain. Nedostatak iskustva moe posluiti kao ansa za uenje boljeg naina obavljanja posla, to se moe postii samo ako organizacija posjeduje pozitivnu kulturu koja se prema promjeni odnosi kao prema ansi. Takoe, preduzetnik je odgovoran za stvaranje takve klime u organizaciji da svi oko nje budu motivisani. Efektivna upotreba mree Uspjeni preduzetnici, kao i ljudi koji rade sa njima koriste mreu odnosa koju su uspostavili. Ako sve strane u mrei ocijene da mogu imati koristi od uspjenosti biznisa a od preduzetnika zavisi da li e ih u to ubijediti onda e mrea uiniti resurse i informacije dostupnim biznisu i dijelie rizik u odreenoj mjeri. Finansijski resursi su raspoloivi Biznis jedino moe koristiti ansu ako ima pristup odgovarajuim resursima. Finansijski resursi su vani jer biznis mora investirati u proizvodna sredstva, platiti osoblje i podmiriti dobavljae. U ranim fazama, trokovi e biti vei od prihoda i biznis e imati negativan cash-flow. Biznis mora imati resurse koji bi pokrili trokove u ovom periodu. Kada biznis ue u fazu rasta, bie mu potrebni novi resursi kako bi se podrao taj rast, tako da finansijski resursi moraju biti raspoloivi da bi biznis napredovao. Biznis ima jasne ciljeve i oekivanja zainteresovanih subjekata su razumljiva Biznis jedino moe biti uspjean ako jasno definie svoje ciljeve, kako bi se kasnije sa njima poredili ostvareni rezultati. Uspjeh se posmatra i u svjetlu oekivanja povjerilaca. Ova oekivanja moraju biti eksplicitna. Investitori e jasno definisati povraaj koji oekuju iz svoje investicije. Kupci definiu svoje potrebe i biznis mora znati ta kupci trae. Razumijevanje oekivanja zaposlenih je vano da bi se pronali naini za njihovu motivisanost. Preduzetnik mora znati da prepoznaje i da upravlja oekivanjima svih subjekata zainteresovanih za poslovanje njegovog biznisa.

160

10.3 Mjerenje uspjeha i postavljanje ciljeva Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje kriterijuma koji se koriste za definisanje ciljeva biznisa i za nadziranje njegovog poslovanja. Rezultat poslovanja biznisa podlijee nizu mjerenja koja podrazumijavaju: Apsolutni finansijski rezultat npr. ukupan prihod, dobitak; Koeficijente finansijskog rezultata npr. profitna stopa, povraaj na investirani kapiatal; Koeficijente likvidnosti npr. pokrie duga, pokrie kamate; Apsolutni rezultat sa berze npr. cijena akcije, trina vrijednost kompanije (njenih akcija); Koeficijente berze npr. zarada po akciji (dio prihoda koji se odvaja za isplatu dividendi po akciji), dividendni prinos (odnos dividende po akciji i cijene akcije); Prisustvo na tritu npr. trino uee, trina pozicija; Rast npr. poveanje prihoda, poveanje dobitka; Inovaciju npr. stopa uvoenja novog proizvoda; Procjenu kupaca npr. nivo usluga kupcima, rangiranje kupaca. Pokazatelji rezultata su kvantitativni i relativno jednostavni za izraunavanje. Oni predstavljaju konane ciljeve koje e biznis ostvariti (tzv. strategijske ciljeve). Pojedinosti u vezi sa ciljevima zavise od tipa biznisa, trita na kojem se posluje i stepena razvoja biznisa. Ciljevi se mogu definisati u dogovoru ili mogu biti nametnuti organizaciji od strane preduzetnika. Nain na koji preduzetnik definie ciljeve i koristi ih za motivaciju predstavlja vaan aspekt liderske strategije. 10.4 Uspjeh i drutvena odgovornost Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje naina na koji preduzetniki uspjeh utie na drutvenu odgovornost. Preduzetniki posao utie na ivote mnogih ljudi. Svi povjerioci biznisa nastoje da kroz taj uspjeh ostvare i svoje personalne ciljeve. Dimenzija njihove moralne odgovornosti se ne moe ignorisati. Ideja korporativne drutvene odgovornosti je veoma prisutna posljednjih godina, a razlozi su brojni. U prethodnom periodu menaderi su bili slobodni da troe prihod po svom nahoenju, dok se ta situacija mijenja u svjetlu sve veeg uticaja
161

investitora na njihove odluke, pa se vri pritisak na menadere da ostvare to vei povraaj na investicije. Pored toga, pitanje odnosa razvoja i zatite ivotne sredine sve vie dobija na znaaju. Takoe, postoji vjerovanje da globalizacija prenosi mo sa drave na biznis (posebno multinacionalni). Zagovornici ideje korporativne drutvene odgovornosti trae da drutvena i ekoloka pitanja budu eksplicitna u definisanju strategije biznisa, pored stvaranja profita. Ovo pitanje izaziva brojne kontroverze. U osnovi, postoje etiri gledita. Po prvom, ideja korporativne drutvene odgovornosti se u potpunosti odbacuje (Friedman, 1962 i Henderson, 2001).* Pristalice ovog miljenja smatraju da je povraaj na investicije jedina odgovornost koju ima biznis i da je profit mjerilo da li se resursi troe na najbolji mogui nain. Druga krajnost je da je ideja korporativne drutvene odgovornosti nain ograniavanja moi biznisa (posebno multinacionalnog) ili ak njegovog kanjavanja. Tree (umjereno) gledite polazi od toga da biznis ne treba kanjavati, ve da korporativna drutvena odgovornost poboljava kolektivnu drutvenu dobrobit (Hutton i ostali, 1997; De George, 1999). Na kraju, tu su i oni koji smatraju da je usvajanje korporativne drutvene odgovornosti dobro za biznis i da moe uticati na poveanje profitabilnosti (Nash, 1995). Ovo miljenje preovladava kod teoretiara biznisa. Centralna tema koja se provlai kroz sva etiri gledita je odnos izmeu usvojenih standarda korporativne drutvene odgovornosti i rezultata biznisa. Ne treba zaboraviti da ne postoji slaganje o tome ta tano sadri korporativna drutvena odgovornost. Konano, postoje razliiti modeli korporativne drutvene odgovornosti. Archie Carroll (1979) predlae etiri dimenzije u razumijevanju korporativne drutvene odgovornosti (slika 11.3). Prva dimenzija ljudi prema kojima biznis ima drutvenu odgovornost Drutvena odgovornost biznisa odnosi se na sve one na koje utie njegovo poslovanje, a to su razliite grupe povjerilaca, o kojima smo govorili ranije. Povjerioci mogu biti individue ili institucije, a biznis ima odgovornost i prema jednima i prema drugima.

*M. Friedman (1962): Capitalism and Freedom; D. Henderson (2001): Misguided Virtue: False Notions of Corporate Social Responsibility. **W.Hutton (1997): Stakeholdings and its Critics. ***L.Nash (1995): The real truth about corporate values.

162

Slika 38. Nivoi preduzetnike odgovornosti

Diskreciona odgovornost Moralna odgovornost Pravna odgovornost Ekonomska odgovornost Dodatna odgovornost koja predstavlja odraz preduzetnikovih linih standarda ili sredstvo za razlikovanje od konkurenata. Ispunjenje etikih i kulturnih oekivanja.

Poslovanje u okviru zakona.

Profitabilna proizvodnja dobara i usluga.

Druga dimenzija nivoi prihvaene drutvene odgovornosti Biznis moe prihvatiti itav niz drutvenih odgovornosti, npr. ekonomska, pravna, moralna i diskreciona odgovornost. Ekonomska odgovornost se odnosi na osnovnu funkciju kompanije i podrazumijeva proizvodnju proizvoda/usluga uz ostvarenje profita. To je minimalni nivo odgovornosti i kompanija mora ispuniti taj minimum da bi opstala na tritu. Pravna odgovornost obavezuje biznis da posluje u skladu sa zakonskim propisima koji vae u toj dravi. Razliiti zakoni definiu nain finansijskog poslovanja kompanije i nain definisanja ugovora sa klijentima. Najvaniji zakoni koji vre uticaj na poslovanje kompanije su zakon o oporezivanju i zakon o raunovodstvu, kao i pravila koja reguliu prava zaposlenih. Moralna odgovornost Kompanija je drutvena organizacija koja funkcionie u okviru etikih standarda, tj. definisanih pravila i normi koje reguliu zabrane ponaanja. Moralna odgovornost predstavlja set nepisanih pravila o tome ta treba, a ta ne treba raditi. Ta pravila se obino ne primjeuju sve dok ih kompanija ne prekri. Iako drutvo ne govori otvoreno o tome, svi subjekti imaju svoja oekivanja od drugih i ukoliko se ona ne potuju, drutvo e reagovati.

163

 Diskreciona odgovornost Ekonomska, pravna i moralna odgovornost ini standardne zabrane u poslovanju kompanije. Pored njih, kompanija moe odluiti da prihvati diskrecionu odgovornost, a to je ona koju kompanija usvaja, iako se od nje to ne oekuje.To su odgovornosti izvan normi nain na koji kompanija tretira zaposlene, standardi koje usvaja za svoje proizvode ili nain na koji upravlja uticajem svojih aktivnosti na okruenje. Ovaj tip odgovornosti predstavlja odraz preduzetnikovih linih ubjeenja i stavova. Trea dimenzija pitanja koja ine dio drutvene odgovornosti Postoji niz pitanja koje preduzetnik moe prihvatiti kao dio drutvene odgovornosti kompanije. Pitanja kao to su minimum standarda u vezi tretmana zaposlenih, bezbjednost na radnom mjestu i obaveze u vezi kvaliteta proizvoda obino su predmet pravne regulative. Preduzetnici esto zauzimaju pozitivan stav prema irim drutvenim pitanjima, kao to su zatita ivotne sredine, odnosi sa zemljama u razvoju ili nerazvijenim regijama, kao i etnika ili polna diskriminacija. etvrta dimenzija pristup kompanije svojoj drutvenoj odgovornosti Kompanija se suoava sa izborom naina na koji pristupa svojim drutvenim odgovornostima. Jedan od naina je tzv. odbrambeni pristup, koji podrazumijeva da kompanija prihvata svoju drutvenu odgovornost kao obavezu koja ometa ostvarenje poslovnih rezultata. Stoga e nastojati da je izbjegne i da minimizira njen uticaj, to moe dovesti do poveanja kratkoronog profita, ali moe izazvati reagovanje povjerilaca, posebno zaposlenih i kupaca. Kompanija tada mora uloiti napor u odbranu svojih stavova i aktivnosti, to moe voditi u zaarani krug, jer to se odgovornosti vie izbjegavaju jaa je reakcija povjerilaca, pa se vei napori moraju uloiti u odbranu stavova. Na drugoj strani, kompanija moe odluiti da ne definie svoje drutvene odgovornosti, ali e ih usvojiti kada se suoi sa njima. To je tzv. reaktivni pristup. Kompanija ne posmatra drutvenu odgovornost kao prednost, niti kao problem, ve kao jo jedno pitanje kojim se mora upravljati. Prihvatanje drutvene odgovornosti je vjerovatno manje skupo od odbrambenog pristupa na dui rok, ali prihvatajui reaktivni stav, kompanija dozvoljava da se suoi sa nesigurnostima koje bi inae mogla kontrolisati. Trea opcija kompanije u svom odnosu prema drutvenoj odgovornosti jeste tzv. pozitivan pristup. Kompanija moe odabrati ovaj pristup i posmatrati
164

drutvenu odgovornost kao izvor konkurentne prednosti, a ne kao obavezu. One se mogu koristiti za motivaciju zaposlenih i za izgradnju jakih veza izmeu kupaca i dobavljaa ili kao odgovor na brojna pitanja investitora, kako bi se pridobila njihova naklonost. Paine (1994)* predlae dva osnovna pristupa drutvenoj odgovornosti: prvi (strategija potovanja propisa), u kojem se kompanija striktno pridrava slova zakona i na taj nain izbjegava plaanje velikog iznosa kazni; drugi (strategija integriteta/nepovredivosti) kod kojeg kompanija nastoji da prati duh zakona ispunjavajui obaveze za koje smatra da su su bile namjera zakonodavca. Ovaj pristup je naao primjenu u ispitivanju deset amerikih kompanija, koje je vrila Brenda E. Joyner (i ostali, 2002)**. Svih deset kompanija koristile su oba navedena pristupa. Vrijednosti koje usvaja lider u svakoj od ovih organizacija utvrene su i prihvaene u kompaniji putem definisanja pravila etikog ponaanja koje ustanovljavaju osnivai. Bagley (2003)*** predlae model upotrebe algoritma kod donoenja odluke u vezi drutvene odgovornosti. Prvi kvadrat postavlja pitanje da li je aktivnost legalna, ako nije, onda ne treba da bude preduzeta. Ako jeste, onda sljedei kvadrat u algoritmu pita da li je aktivnost u skladu sa maksimiziranjem vrijednosti koju posjeduje akcionar. Ako jeste, onda sljedei kvadrat pita da li je aktivnost etiki ispravna (da li i ostali povjerioci ostvaruju korist). Ako jeste, treba je preduzeti, u suprotnom ne treba. Ako aktivnost ne maksimizira vrijednost koju posjeduje akcionar, onda sljedei kvadrat pita da li bi bilo etiki ne preduzimati aktivnost. Ako je odgovor pozitivan, onda aktivnost ne treba preduzimati. Ako je odgovor negativan, onda aktivnost treba razmotriti, a investitori moraju biti informisani o njenim posljedicama. Studija iji su autori Bucar i Hisrich (2001)* istrauje koja grupa se u Velikoj Britaniji vie pridrava etikih standarda preduzetnici ili biznis menaderi. Studija je pokazala da nema znaajne razlike izmeu ove dvije grupe.

*L.S. Paine (1994): Managing for organisational integrity, Harvard Business Review (mart/april, str. 106-117)
**B.E. Joyner, D.Payne, C.A.Raiborn (2002): Building values, business ethics and corporate social responsibility into the developing organization, Journal of Developmental Entrepreneurship (Vol. 7, br. 1, str. 53-79). ***C.E.Bagley (2003): The ethical leaders decision tree, Harward Business Review (februar, str. 18-19)

165

10.5 Drutvena odgovornost i poslovni rezultati Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje da li pitanje usvajanja nivoa drutvene odgovornosti pored onih u cijeloj grani vodi poveanju ili smanjenju vrijednosti za svakog akcionara. Da li usvajanje diskrecionih nivoa korporativne drutvene odgovornosti vodi poveanju ili smanjenju ukupne vrijednosti akcionara (investitora)? Argumenti postoje i na jednoj i na drugoj strani. Sa jedne strane, kompanija koja usvaja vei nivo korporativne drutvene odgovornosti uiva veu reputaciju, privlaei nove kupce kojima je ta vrijednost vana. Vei nivo prodaje omoguava vee rezultate. Na drugoj strani, uvoenje drutvenih ciljeva u biznis dovodi do komplikovanja zadataka menadera i do pojaane potrebe za koordinacijom, to poveava trokove, smanjena je efikasnost u korienju resursa i kompanija ignorie nove anse, to smanjuje vrijednost za akcionara. Ukupna promjena ove vrijednosti bie odraz odnosa pozitivnih i negativnih uticaja. Stoga je potrebno vriti mjerenje korelacije izmeu usvajanja drutvene odgovornosti i poslovnih rezultata, to nije tako jednostavno. Prvo, potrebno je odrediti sveobuhvatnu definiciju drutvene odgovornosti. Drugo, na ta mislimo kada kaemo da je kompanija usvojila odreenu drutvenu odgovornost? Koliko svojih resursa je utroila za prihvatanje odreene odgovornosti? Tradicionalno raunovodstvo ne biljei ove stavke, jer teko podlijeu reviziji. Tree, koje su to aktivnosti koje su drutveno odgovarajue? Da li su takve zato to imaju prave motive ili zato to su njihovi rezultati korisni? Konano, tu je i pitanje poslovnih rezultata. Da li je to finansijski rezultat? Ako se pored finansijskog rezultata (koji se jednostavno moe kvantifikovati) uzmu u obzir drutveni i faktori okruenja, kako se oni mjere, obzirom da ne postoji trite za odreivanje njihove cijene? Postoji mnogo studija koje pokuavaju da daju odgovor na ova pitanja. McWilliams i Siegel (2000)* smatraju da postoje dvije vrste studija. Po prvoj, kompanija nastoji da ostvari kratkoroan profit nakon usvajanja standarda drutvene odgovornosti, posmatrajui npr. kakav uticaj na cijenu ____________________________________________________________
*B. Bucar i R.D. Hisrich (2001): Ethics of business managers vs entrepreneurs, Journal of Developmental Entrepreneurship (Vol. 6, br. 1, str. 59-72).

166

akcije ima objavljivanje novih standarda (Clinebell i Clinebell, 1994)**. Po drugoj vrsti studija, kompanija nastoji da ostvari dugoroan profit uzimajui meusektorsku analizu rauna kompanije i uporeujui usvajanje drutvene odgovornosti sa ostvarenim profitom tokom dueg perioda (Waddock i Graves, 1997)***. Aupperle (i ostali, 1985)**** ne nalazi vezu izmeu drutvene odgovornosti i poslovnih rezultata. McGuire (i ostali, 1988)***** smatra da je poslovni rezultat prije usvajanja drutvene odgovornosti vaan (jer su uspjenije kompanije spremnije da prihvate drutvenu odgovornost), ali da kasniji rezultat nije povean. McWilliams i Siegel smatraju da ranije studije ne uzimaju u obzir uticaj investiranja u istraivanje i razvoj na poslovni rezultat. Kada to uzmemo u obzir, po njima, drutvena odgovornost je neutralna u pogledu uticaja na poslovni rezultat. Stoga se moe rei da nije mogue sa sigurnou tvrditi da li i u kojoj mjeri prihvatanje odreene drutvene odgovornosti ima pozitivan ili negativan uticaj na rezultate. 10.6 Razumijevanje neuspjeha Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje pojma poslovnog neuspjeha. Preduzetnici se uvijek suoavaju sa mogunou neuspjeha. Bez obzira na to koliko vjeruju u svoju inovaciju, oni e biti testirani na tritu. Nesigurnost i rizik su uvijek prisutni. Neuspjeh se deava kada su oekivanja neispunjena. ____________________________________________________________
*A.McWilliams, D. Siegel (2000): Corporate social responsibility and financial performance: correlation or misspecification?, Strategic Management Journal (Vol. 21, str. 603-609). **S.K. Clinebell, J.M. Clinebell (1994): The effects of advance notice of plant closures on firm value, Journal of Management (Vol 20, str. 553-564). ***S.Waddock, S.Graves (1997): The corporate social performance financial performance link, Strategic Management Journal (Vol.18, br.4, str. 303-319). ****K.Aupperle, A.Carroll, J.Hatfield (1985): An empirical examination of the relationaship between corporate social responsibility and profitability, Academy of Management Journal (Vol. 28, br.2, str. 446-463). *****J.McGuire, A.Sundgren, T.Schneeweis (1988): Corporate social responsibility and financial performance, Academy of Management Journal (Vol. 31, br. 4, str. 854-872).

167

Sa aspekta preduzetnika, razlikuje se osam nivoa neuspjeha na bazi poslovnih rezultata. 1. Kompanija nastavlja da postoji kao pravno lice pod kontrolom preduzetnika a) Kompanija dobro posluje, ali ne zadovoljava drutvene i razvojne potrebe preduzetnika Veini eksternih subjekata biznis moe izgledati uspjean. Moe imati dobre finansijske rezultate i zadovoljavajuu poziciju na tritu. Nivo rada neophodan za funkcionisanje biznisa moe negativno uticati na drutveni ivot preduzetnika. Ukoliko biznis ne ispunjava njegova oekivanja u pogledu sopstvenog razvoja, to moe demotivisati preduzetnika. Preduzetnik smatra da nije ostvario uspjeh i pored finansijske uspjenosti biznisa. b)Biznis ne ispunjava zadate strategijske ciljeve Kompanija moe ostvarivati finansijske ciljeve koje su definisali preduzetnik i investitori, ali ne ostvaruje strategijske ciljeve, kao to su trino uee, rast i stopa inovativnosti. Obzirom na trenutnu profitabilnost, to jo uvijek ne predstavlja problem, ali uzimajui u obzir dugorono poslovanje, nemogunost ostvarenja strategijskih ciljeva ukazuje na potencijalne probleme u narednom periodu. Stoga je veoma vana fleksibilnost definisane strategije. c) Biznis ne ostvaruje finansijske ciljeve, ali zadrava finansijsku stabilnost U ovom sluaju ciljevi su moda definisani previe ambiciozno, odreujui planirane prihode bez povezivanja sa planiranim trokovima. Iako biznis nije ugroen, investitori e biti razoarani u svoj povraaj. Preduzetnik e morati da revidira svoje planiranje. d) Biznis nije ostvario planirani rezultat i potrebna mu je finansijska podrka Finansijski rezultat biznisa je toliko lo da prihodi ne uspijevaju da pokriju trokove. Javljaju se problemi sa cash-flow-om i biznis vjerovatno ne moe opstati bez dodatnog priliva gotovine. Preduzetnik mora preispitati pravac biznisa i nain na koji se njime upravlja.

168

Ukoliko finansijski rezultat padne ispod odreenog nivoa, obaveze biznisa prevazilaze sposobnost izmirenja tih obaveza, pa investitori mogu izgubiti povjerenje. Mora se razmotriti mogunost promjene menadmenta. 2. Biznis nastavlja da postoji kao nezavisno pravno lice, ali preduzetnik gubi kontrolu

a) Novi menadment preuzima biznis Preduzetnik preputa biznis novom menaderu ili menadment timu. Ukoliko preduzetnik eli da ode, onda je to uspjeh. Ali od preduzetnika se moe traiti da napusti kompaniju protiv svoje volje. b) Biznis se preuzima uz proces restrukturiranja Kao u sluaju 2a), od preduzetnika se moe traiti da napusti biznis. Novi menadment tim smatra da se poslovni rezultat moe poboljati samo uz proces restrukturiranja, to podrazumijeva personalnu promjenu zaposlenih, akvizicije i prodaju sredstava. 3. Biznis ne nastavlja da postoji kao nezavisno pravno lice

a) Biznis je preuzet i pripojen drugoj kompaniji Biznis je kroz proces preuzimanja pripojen drugoj kompaniji, zaposleni sada rade za matinu kompaniju i sredstva su njoj pripojena. Preuzimanje se moe sprovesti po nalogu preduzetnika, ukoliko eli da se bavi nekim drugim poslom ili po nalogu investitora koji su nezadovoljni radom preduzetnika i koji ele da smanje svoje gubitke ukidanjem sopstvenih investicija. b) Biznis se zatvara i prodaje se imovina Preuzimanje se vri kada postoji uvjerenje da biznis ima potencijal, ak i kada se trai promjena menadmenta. Kada ne postoji takvo uvjerenje, onda se biznis zatvara i prodaje se imovina. Prihodi se koriste za izmirenje povjerilaca. Kreditori i nevraeni zajmovi imaju prioritet. Investitori, tj. stvarni vlasnici izmiruju se nakon kreditora (slika 39.).

169

Slika 39. Nivoi preduzetnikog neuspjeha

Neuspjeh u ostvarenju sopstvenih razvojnih ciljeva Finansijski stabilno Neuspjeh u ostvarivanju definisanih strategijskih ciljeva Neuspjeh u ostvarenju finansijskih ciljeva Finansijski nestabilno Biznis zadrava nezavisnost, ali preduzetnik gubi kontrolu Finansijska kriza

Biznis nastavlja da postoji kao nezavisno pravno lice pod kontrolom preduzetnika

Novi menadment tim je preuzeo biznis. Biznis je preuzet i restrukturiran Biznis je pripojen drugoj kompaniji Biznis se zatvara i prodaje se imovina

Preduzetnik gubi kontrolu i biznis prestaje da postoji kao nezavisno pravno lice

170

Sumiranje kljunih ideja: Uspjeh preduzetnikog posla mora se posmatrati kroz tri dimezije: klijenti, njihova oekivanja od biznisa i ostvareni rezultati u odnosu na ta oekivanja; Najefikasniji preduzetnici definiu ciljeve za ostvarenje uspjenosti u odnosu na sve klijente/povjerice (ne samo investiture) i funkcioniu sa primjenom drutvene odgovornosti; Pitanje korporativne drutvene odgovornosti je kompleksno i od rastueg znaaja. Ne postoji jasna slika o tome da li prihvatanje veeg nivoa odgovornosti smanjuje ili poveava vrijednost za akcionara; Neuspjeh ima vie nivoa i predstavlja integralni dio biznisa.

171

STUDIJA SLUAJA 1 Financial Times Fringe je naziv velikog festivala komedije, teatra i muzike, koji se odrava na ulicama kotskog grada Edinburga. Dvojica kotlanana E.B. i C.W. (student i advokat) adaptirali su jedan podzemni prostor u Edinburgu i napravili tri bara i pet scena za performans (trokovi su iznosili 39.000 funti). Kada su zapoeli posao, imali su samo jednu prostoriju za performans, mali bar i pet pozornica. Za dvije godine njihov prostor je ugostio mnoge uesnike Fringe festivala, koji se svake godine odrava u avgustu. Meutim, oni ele da proire biznis i na taj nain pretvore ljetnji hobi u dugoronu karijeru. Oni nijesu jedini primjer mikro-biznisa koji je inspirisan festivalom. Ukoliko vlasnik posjeduje imalo talenta, on e proiriti biznis za veoma kratko vrijeme. Festival je poeo da se organizuje 1950-tih godina i od tada predstavlja osnovu za umjetniki performans, ali i za biznis. Za Edinburg, to je veliki izvor prihoda, jer se procjenjuje da grad od festivala (pored Fringe-a, tu je i meunarodni ljetnji festival knjiga, filma, deza) i od doeka Nove godine godinje zaradi 140 miliona funti. STUDIJA SLUAJA 2 Financial Times Biznis je dominantna institucija 21. vijeka. Ne samo da obezbjeuje prihod dravi putem korporativnog poreza i poreza na prihod, ve je drutvena mo biznisa veoma znaajna i poveava se sa procesom globalizacije. Zato se biznis onda posmatra kao uzronik globalnih problema, kada treba da bude dio rjeenja? I to nakon 20 godina rada Udruenja 700 najboljih kompanija u Velikoj Britaniji. Udruenje podstie kompanije da svojim poslovanjem podstiu pozitivan uticaj na drutvo. Udruenje e u buduem periodu nastojati da razvija korporativnu drutvenu odgovornost, podstiui kreativnost i inovativnost. Takoe e se raditi na tome da se kompanije podstiu da budu vie otvorene ka drutvu i da izvjetavaju o svom uticaju na drutvo i okolinu.

172

11. BIZNIS PLAN KAO PREDUZETNIKO ORUE 11.1. Pojam biznis plana Kljuni rezultati uenja: Nakon ovog poglavlja ete znati da usmjerite svoju energiju u papiroloku verziju realizacije svoje ideje. U pripremi za realizaciju odreenih poslovnih poduhvata i projekata rade se razliite vrste studija i elaborata, ija je svrha da prikau osnovne elemente namjeravanog poduhvata i prue podlogu za odluivanje razliitim subjektima o ueu u realizaciji programa. Jedan od takvih pripremnih elaborata je biznis plan, elaborat koji moe da poslui na razliite naine i u razliite svrhe, kada se radi o realizaciji raznovrsnih poslovnih poduhvata i projekata. Biznis plan predstavlja poetni dokument koji slui za razgovor sa potencijalnim investitorima i finansijerima odreenog poslovnog poduhvata. Sadri prikaz stanja poslovnog procesa odreenog preduzea i osnovne elemente vezane za odreeni poduhvat koji preduzee eli da realizuje. Biznis plan je rezime prolih, sadanjih i buduih aktivnosti preduzea, odnosno najefikasniji nain kako da iz prolosti (sadanjosti) stigne do budunosti. Biznis plan je paljivo planiranje i testiranje poslovne ideje, kojim se pokazuje da li ona ima finansijskog i operativnog smisla. Biznis plan je plan vizije preduzea, put od elja do stvarnosti. U njemu su postavljeni ciljevi, analizirane osnovne slabosti i najznaajnije prednosti planiranih aktivnosti i u skladu sa tim utvrena osnovna strategija njegovog sprovoenja. Biznis plan utvruje trenutnu poziciju preduzea. Izrada biznis plana je razvojni proces testiranja poetne poslovne ideje, ocjene njenih realnih biznis ansi u trinom okruenju, projekcije realizacije i naina ostvarenja. S obzirom na to da su za realizaciju svakog poslovnog poduhvata potrebna finansijska sredstva preduzee kroz biznis plan prikazuje svoje namjere potencijalnim finansijskim investitorima, teei da ih privoli da uestvuju u finansiranju tog projekta. Prema tome, moe se zakljuiti da biznis plan predstavlja elaborat (dokument) koji sadri osnovne elemente jednog poslovnog poduhvata koji
173

namjerava da realizuje odreeno preduzee ili preduzetnik i koji omoguava potencijalnim investitorima i finansijerima bre razmatranje prezentiranog poduhvata i lake i efikasnije donoenje odluke o eventualnom finansiranju, odnosno ueu u realizaciji istog. Svrha biznis plana je, da pomogne preduzetniku (preduzeu), da definisane ciljeve pretvori u stvarnost uz to manje potresa i iznenaenja. 11.2. Cilj izrade biznis plana Biznis plan je elaborat (dokument), vremenski ogranien koji treba da, na prvom mjestu pokae opravdanost preduzetnike ideje, a da u krajnjoj liniji potencijalnim investitorima ( finansijerima) da podlogu za donoenje odluke o realizaciji. Biznis plan predstavlja pisani saetak svih prolih, sadanjih i buduih aktivnosti relevantnih za ostvarenje odreenog poslovnog poduhvata.* Najvanija svrha biznis plana je da saznamo koliko je i da li je finansijski i operativno (potencijalno) uspjean odreeni posao, tj. odreena biznis ideja. Biznis plan je, dokument koji slui kao standard sa kojim se mogu porediti tekui rezultati nakon to je posao startovao. Redovno poreenje planiranih i ostvarenih aktivnosti dozvoljava identifikovanje probleme prije nego to postanu nerjeivi (neupravljivi). Redovno poreenje i korektivne akcije pomau u odravanju posla na eljenom putu, ka ostvarenju postavljenog cilja. Biznis plan je neophodan dokument ukoliko se eli pozajmiti kapital. Dobro uraen biznis plan je najsigurnija garancija sposobnosti preduzetnika da upravlja idejom. Biznis plan je znaajan faktor koji bitno opredeljuje odluku da li e preduzetniku biti odobrena sredstva koja trai. Biznis plan je prva provjera i ocjena poslovne ideje za potencijalne partnere koji treba da uloe vrijeme, znanje ili novac u predloeni projekat, a ne u neki drugi. To je najee neophodna pokretaka karika u realizaciji preduzetnikog poduhvata, jer da je preduzetnik namjeravanu investicionu aktivnost mogao samostalno realizovati, pomo i finansijsku podrku ne bi ni traio.
Biznis plan- prirunik za biznis planiranje- Dr Milenko Dosti, Senada Bahto, Munira Serdarevi- esti, strana 15

174

Biznis plan nam pomae da kroz njegovu izradu precizno formuliemo ideju, sagledamo uslove za njenu realizaciju, potencijale, rizike i ogranienja. Biznis plan se radi za odreeni vremenski period, najee od jedne do pet godina zavisno od niza faktora kao to su: Mogue promjene u tehnologiji rada; Promjene na podruju ponude, tranje i pojava konkurencije; Snaga prijeteih promjena i rizika; Promjene kod dobavljaa i kupaca; Veliina investicije..

Veoma je interesantno pitanje - kada se radi biznis plan, odnosno koji su to poslovni poduhvati za iju realizaciju treba raditi biznis plan? Moe se rei da postoji iroka lepeza poslovnih poduhvata koji zahtijevaju izradu biznis plana a najei sluajevi su: Kada preduzetnik otvara novu firmu, odnosno otpoinje sa biznisom; Kod ulaganja u novi pogon, rekonstrukciju postojeeg, proirenja proizvodnje, uvoenja novog ili poboljanog proizvoda; Kada preduzee trai spoljne partnere (investitore, akcionare..); Kod ulaganja u ponovni poetak proizvodnje kod postojeeg preduzea koje je u tekoama; Kada preduzee zbog razliitih razloga pristupa reorganizaciji; Kod realizacije odreenog poslovnog poduhvata (izvoznog posla, osvajanja novog trita i sl.) koji firma ne moe sama da finansira; Kada treba prodati preduzee ili dio preduzea, i dr. 11.3. Zato biznis plan? Zato to bez njegove izrade preduzetnik ne moe objektivno i realno testirati svoju ideju; Zato to bez biznis plana niko nee da uloi sredstva u vae preduzee; Zato to njime definiete razvojne planove vaeg preduzea;

175

 Zato to slui kao putokaz za svakodnevne aktivnosti rukovodstva i radnika; Zato to njime vrite promociju vaeg preduzea; Zato to Vam omoguava da ostvarite saradnju sa inostranim partnerima; Zato to slui kao sredstvo za ranu identifikaciju uskih grla u proizvodnji.. Biznis plan, omoguava da se na objektivan nain sagleda opravdanost i mogunost realizovanja odreene biznis ideje, i ukoliko se pokae sa tehnolokog, ekonomskog i finansijskog aspekta kao opravdana i prihvatljiva, onda treba donijeti pozitivnu odluku tj. odobriti potreban iznos finansijskih sredstava i realizovati biznis ideju. Meutim, ponekad biznis plan moe da pokae da ideju ne treba realizovati zbog: nedostatka kvalitetnih izvora, nepostojanja likvidnih kupaca, nestabilnih uslova privreivanja.. Biznis plan je putna mapa biznisa. To je poslovna ideja razraena u svim neophodnim segmentima i testirana na papiru. Sutina je u razradi poslovne ideje, koju morate provjeriti i testirati. 11.4. Sadraj biznis plana Ni u literaturi ni u praksi ne postoji jedinstveno miljenje o tome sta ini sadraj biznis plana. Kada se govori o sadraju biznis plana moe se rei da on zavisi od namjene biznis plana. Jasno je da se razlikuje biznis plan za osnivanje male firme, od biznis plana za proirenje proizvodnje postojeeg preduzea ili biznis plan za uvoenje novog proizvoda. Principijelno gledano moemo razlikovati biznis plan za mala preduzea u osnivanju i biznis plan za postojea preduzea, iako ove razlike nisu znaajne sa aspekta namjene biznis plana. Ono to je vano jeste da biznis plan nezavisno od svoje namjene treba da dokae finansijsku i razvojnu opravdanost preduzetnike ideje. Imajui ovo u vidu kvalitetno uraen biznis plan treba da sadri sledee:

176

1. Osnovni podaci 1.1. Rezime 1.2. Misija preduzea i cilj projekta 1.3. Podaci o preduzeu 1.4. Analiza dosadanjeg poslovanja 2. Analiza trita 2.1. Prodajno trite 2.2. Nabavno trite 2.3. Analiza cijene 2.4. Analiza konkurencije 3. Proizvod, proizvodni program 4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura 5. Lokacija 6. Predraun investicionih ulaganja 7. Izvori finansiranja 8. Rashodi poslovanja 9. Formiranje ukupnog prihoda i formiranje bilansa uspjeha 11.4.1. Osnovni podaci 11.4.1.1. Rezime Prva taka biznis plana obuhvata rezime biznis plana i predstavlja znaajno skraeni prikaz cjelokupnog biznis plana, to znai da rezime slui za jasnu i prodornu prezentaciju kljunih aspekata poslovnog poduhvata na koji se plan odnosi. Treba voditi rauna o tome da upravo rezime predstavlja onaj dio biznis plana koji treba da informie, zainteresuje tj. privue panju banke, potencijalnog partnera, investitora i sl. Rezime biznis plana predstavlja rekapitulaciju saetih najznaajnijih rezultata biznis plana. Rezime kao i osnovni podaci predstavljaju vrstu specifinog formulara u kome postoje standardizovane rubrike koje zahtijevaju veoma precizne odgovore. Rezime biznis plana sadri informacije: o osobama koje su odgovorne za podatke koriene za izradu biznis plana, o kompaniji koja donosi biznis plan, o biznis planu, o visini predvienih ulaganja, o izvorima sredstava, kao i o najvanijim pokazateljima poslovnog uspjeha.
177

11.4.1.2. Misija preduzea i cilj projekta Misija preduzea treba da predstavlja ideju vodilju za svakodnevne aktivnosti preduzea jer samo tako je mogua njena realizacija. U ovom dijelu potrebno je na to jednostavniji i krai nain ukazati na svrhu postojanja odreene kompanije, na njenu lokaciju, na potencijalne kupce/korisnike proizvoda/usluga kompanije, na njene konkurentske prednosti, na planove i ambicije same kompanije i sl. 11.4.1.3. Opti podaci o preduzeu Ovaj segment biznis plana bi trebalo da sadri odreene informacije koje omoguavaju kontakt potencijalnih investitora i finansijera sa kompanijom, a to su: Naziv preduzea; Ime vlasnika i direktora; Datum osnivanja preduzea; Adresa; Telefon, faks; Osobe za kontakt; E-mail, veb sajt.*

11.4.1.4. Analiza dosadanjeg poslovanja preduzea Ako je u pitanju postojea kompanija, treba dati saeti prikaz sadanjeg stanja i mogunosti kompanije, podatke o dosadanjim investicionim ulaganjima kao i podatke o raspoloivosti proizvodnog, administrativnog i menaderskog kadra. Ukoliko je u pitanju preduzetnik koji startuje sa biznisom i tek otvara firmu, neophodno je dati osnovne podatke o preduzetniku, njegovom dosadanjem radu, realizovanim poslovima, mogunostima sa kojima raspolae i sl. Takoe je u okviru ovog dijela potrebno dati na uvid bilans stanja (informacije o stanju osnovne i obrtne imovine i o kratkoronim i dugoronim obavezama) i bilans uspjeha ( informacije o prihodu, rashodima, neto profitu..) iz prethodne godine poslovanja, pod uslovom da se radi o preduzeu koje je ve prisutno na tritu. _____________________________________________________________
*Lajovi, dr Dragan. Preduzetnitvom u novi milenijum. strana 119

178

11.4.2. Analiza trita Preduzee mora da prui proizvode ili usluge koji e zadovoljiti potrebe ciljnog trita. Samo na taj nain obezbijeen je opstanak preduzea i njegov eventualni rast i razvoj. Analiza trita obuhvata analizu prodajnog i nabavnog trita, analizu cijene i analizu konkurenata. Ovaj proces zahtijeva vrijeme, budui da predstavlja kritian dio biznis plana, kako bi se rizik od propadanja realizacije namjeravane biznis ideje minimizirao. Ocjena trine pozicije obuhvata makro i mikro trinu analizu preduzea, vezanu za dosadanji razvoj: Makro trina pozicija podrazumijeva viedimenzionalno sagledavanje aktuelnog trinog poloaja preduzea u domaem i inostranom poslovnom ambijentu. To znai razmatranje i identifikovanje najznaajnijih performansi razvoja privrede zemlje i privredne grane kojoj pripada analizairano preduzee. Mikro analiza aktuelne trine pozicije preduzea podrazumijeva: utvrivanje veliine i strukture prodaje, identifikovanje najvanijih kupaca, najznaajnijih trinih podruja, najvanijih dobavljaa, najvanijih konkurenata, moguih barijera ulaska na trite, razmatranje SWOT matrice (ansi, opasnosti, prednosti i nedostataka) sopstvene kompanije i najvanijih konkurenata. 11.4.2.1. Prodajno trite Analiza trita prodaje podrazumijeva sagledavanje efektivne tranje za proizvodima i uslugama i kretanje ponude istih ili slinih proizvoda. Da bi smo doli do neophodnih informacija za ispitivanje trita, potrebno je dati odgovor na sledea pitanja: Ko su kupci proizvoda (usluga)? Koje potrebe zadovoljavaju proizvodi? Kako e te se pozicionirati na tritu? Na kojem tritu planirate da plasirate proizvode?
179

 Koliko je procentualno uee na tritu? Predvianje prodaje treba da se zasniva na prednostima proizvoda ili usluge, veliini trita i broju kupaca sa kojima je ve preduzee uspostavilo kontakt - ukoliko ne postoji dovoljan broj kupaca za odreeni proizvod/uslugu, sve dalje analize su bespotrebne. 11.4.2.2. Nabavno trite Ukoliko je plasman proizvoda odnosno usluga obezbijeen, neophodno je izvriti istraivanje i analizu nabavnog trita. Ove analize, treba da pokau da postoji mogunost da se na tritu dobiju svi potrebni inputi u koliinama koje su predviene kao i pod prihvatljivim uslovima, prije svega u pogledu roka isporuke, kvaliteta i cijena. Na osnovu predvienog obima proizvodnje neophodno je napraviti plan nabavke robe da bi se utvrdilo koliko je zaliha neophodno za normalan tok proizvodnje. U okviru analize trita nabavke, pitanje koje se namee je da li postoje pouzdani dobavljai? Ukoliko postoje, potrebno ih je nabrojati, uporediti cijene, rokove isporuke, kvalitet i prodajne uslove i, naravno izvriti izbor.Takoe treba voditi rauna o tome da je potrebno za svakog glavnog dobavljaa imamo alternativu. 11.4.2.3. Analiza cijene Pri odreivanju cijene proizvoda/usluge treba se rukovoditi odgovorima na sljedea pitanja: Koliki su trokovi proizvodnje ili nabavke proizvoda? Da li planirana cijena obezbjeuje profit? Kakva je cijena vaeg proizvoda u odnosu na cijenu vaih konkurenata? Da li su kupci spremni da kupe proizvod po toj cijeni?

180

11.4.2.4. Analiza konkurencije Preduzee po pravilu nije samo na tritu, pogotovo u savremenim uslovima integrisanosti svjetske proizvodnje i trgovine. 17 Pa, shodno tome biznis plan nuno treba da sadri i analizu konkurencije, to znai da je potrebno prikupiti informacije o trinim ueima konkurenata, njihovim proizvodima i poslovnim strategijama. Neophodno je takoe saznati ko su konkurenti, koliko ih ima , koliko su uspjeni, koje su njihove slabosti i prednosti, po emu se odreeni proizvod razlikuje u odnosu na onaj koji nudi konkurentsko preduzee, koji su mu nedostaci i prednosti u odnosu na konkurente. Ono to je jako vano a vezano je za konkurenciju, je u stvari spremnost samog preduzea da uvijek reaguje na poteze konkurencije odnosno da uvijek ima spreman odgovor na pitanja: ta treba uraditi ukoliko konkurent pobolja dizajn, krene sa agresivnijom propagandom, snizi cijenu, otvori nova prodajna mjesta, prui neke pogodnosti kupcima koje vi ne nudite..? 11.4.3. Proizvod i proizvodni program Ovaj dio biznis plana treba da obuhvati: Analizu osnovnog proizvodnog programa (odlike proizvoda i asortiman) i glavnih karakteristika proizvodnog procesa Izbor tehnologije i potrebne opreme Identifikovanje glavnih proizvoaa i isporuioca opreme Analizu moguih naina reavanja razliitih tehnikih zahtjeva (elektrina energija, vodovod i kanalizacija, otpadne materije i dr.) vezanih za primjenu izabrane tehnologije Procjenu potrebe korienja postojeih ili izgradnje novih objekata na postojeoj ili novoj lokaciji Identifikovanje potrebnih repromaterijala i moguih dobavljaa za realizaciju predvienog programa proizvodnje Iskazivanje nivoa potrebnih investicionih ulaganja.

17

Mihailovi, Boo. Marketing - principi za menadment. Obod, Cetinje, 2000

181

U ovom dijelu obraeni su proizvodi i usluge koje kompanija namjerava da proizvodi ili na osnovu kojih se planira formiranje novog preduzea. U zavisnosti od vrste proizvoda ili usluge, u ovom dijelu treba vie ili manje detaljno opisati proizvode ili usluge koje su predmet razmatranja. Pri tome treba poi od toga da li je u to nov proizvod/usluga ili je poboljan postojei. Prije svega treba objasniti namjenu proizvoda i svrhu korienja i dati informaciju o tome da li se isti ili slini proizvodi ve proizvode. Zatim je potrebno navesti osnovne karakteristike vezane za kvalitet, dizajn, pakovanje, nain korienja i sl. Posebno treba istai razlike u odnosu na druge sline proizvode ili usluge, ukoliko postoje, i eventualne prednosti novih proizvoda i usluga u odnosu na postojee. Takoe je potrebno navesti da li u toj oblasti postoje i proizvode se supstitutivni proizvodi koji mogu da zadovolje potrebe kupaca u pogledu namjene i svrhe korienja, a takoe i u pogledu kvaliteta i cijene. Posebno treba na osnovu uraene analize trita utvrditi planirani asortiman i obim proizvodnje na godinjem nivou. 11.4.4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura Koliko radnika e biti zaposleno realizacijom biznis plana? Koje kvalifikacije bi trebalo da imaju zaposleni? Njihove obaveze i odgovornosti? Zatita na radu, beneficije i sl.? Da li e se o realizaciji programa starati menader ili vlasnik preduzea? Reference i iskustvo menadera, dopunska znanja...? Organinizacija poslovanja? Ukoliko se radi o preduzeu koje ve posluje, potrebno je navesti postojeu organizacionu emu odnosno, broj i kvalifikacije trenutno zaposlenih u preduzeu. R/B 1. 2. 3. . A. Stuktura radnika Kvalifikacija Broj radnika

UKUPNO: Broj i kvalifikaciona struktura radnika

182

11.4.5. Lokacija Za veliki broj poslova pravilan izbor lokacije je kljuan faktor uspjeha. Za maloprodaju, veleprodaju i preduzea koje se bave uslunim poslovima najee je najbolja ona lokacija koja najvie odgovara kupcima odnosno potroaima. Ostala korisna pitanja kod izbora lokacije tiu se cijene poslovnog prostora, legalnih ogranienja za poslovanje u odreenoj zoni, koncentracije ostalih pogodnosti/nepogodnosti za kupce (blizina ostalih prodajnih mjesta, pogodnost parkiranja..). U sluaju da se preduzee bavi proizvodnjom, pogodnost lokacije je najvie vezana za moguost lakog i jeftinog snadbijevanja i blizina transportne infrastrukture. Na ovom mjestu neophodno je da prezentirate: Adresu, Povrinu, Tehniku opremljenost, Infrastrukturu, Vlasnitvo (da li je lokacija u vlasnitvu investitora ili je rentirao), I, naravno, sve ostale informacije o lokaciji koje su relevantne. 11.4.6. Predraun investicionih ulaganja Ovo je segment na osnovu koga ocjenjivau treba pruiti globalnu strukturu ulaganja (vrijednosno), bez pretjeranog detaljisanja. Osnovni elementi koje treba prezentirati su: Prethodna ulaganja - Prethodna ulaganja investitora u osnovna i obrtna sredstva koja su vezana za konkretizaciju odnosnog programa. Nova ulaganja - Vrijednost novih ulaganja u osnovna i obrtna sredstva, pri emu se vie panje posveuje osnovnim sredstvima (objekat i graevinsko - zanatski radovi i ulaganja u nabavku osnovne i pomone opreme). 11.4.7. Izvori finansiranja Ovdje se prije svega prezentira koliko finansijskih sredstava je neophodno za startovanje preduzea tj. za realizaciju odreene biznis ideje. Na osnovu utvrene predraunske vrijednosti i (ne)raspoloivih sopstvenih sredstava,
183

potrebno je takoe definisati i ko su potencijalni kreditori kao i koliki iznos sredstava se od njih oekuje. Osnovno pitanje na koje treba dati odgovor jeste: Ko su finansijeri i koliko je njihovo pojedinano uee? 18 (uee treba da je iskazano i procentualno i vrijednosno). U sklopu ove stavke biznis plana neophodno je pruiti informacije vezane za plan otplate kredita odnosno informacije: o iznosu traenog kredita, roku oplate, godinjoj kamatnoj stopi, grace periodu kao i o iznosu interkalarne kamate. 11.4.8. Rashodi poslovanja 11.4.8.1. Obraun amortizacije Amortizacija predstavlja troak osnovnog sredstva. Nastaje troenjem (materijalnim i moralnim) osnovnog sredstva. Da bi investitor odrao kontinuitet proizvodnje, neophodno je da nakon isteka vijeka trajanja osnovnih sredstava obezbijedi sredstva za kupovinu novih. To e uraditi tako to e u svakoj godini korienja osnovnih sredstava izdvajati odreeni iznos sredstava (zavisno od vijeka trajanja i metoda amortizacije) na ime amortizacije i konano obezbijediti zamjenu dotrajalih osnovnih sredstava novim. Dva su osnovna parametra za utvrivanje iznosa amortizacije: osnovica (fakturna vrijednost opreme, odnosno vrijednost objekta) i stopa amortizacije koja je utvrena zakonom, a koja se razlikuju zavisnosti od vida i karakteristika osnovnih sredstava. 11.4.8.2. Obraun investicionog i tekueg odravanja Pored amortizacije koja slui za konanu zamjenu osnovnih sredstava, trokovi odravanja su neophodni da bi osnovna sredstva "zadrala predvienu formu". Osnovica za izraunavanje troka odravanja obino se rauna kao procenat od amortizacije, ali je zbog este promjene zakonskih stopa ostavljena mogunost da ih izraiva sam unese na osnovu svojih kratkoronih i dugoronih ciljeva. 11.4.8.3. Obraun premije osiguranja
18

Prirunik za investitore- Momilo Pejovi, Radoslav Niketi, strana 10

184

Premija osiguranja je troak koji je neophodno platiti osiguravajuoj kompaniji za sluaj okolnosti koje bi mogle negativno uticati na osnovna sredstva. Rauna se kao proizvod ukupnih osnovnih sredstava i vaee stope. Ovome treba posvetiti posebnu panju jer minimalno ulaganje po ovom osnovu nekad moe zatititi imovinu investitora od potencijalnih rizika. 11.4.8.4. Obraun bruto zarada Trokovi zarada su trokovi koje je investitor duan da plati (1) radnicima, na ime njihovog doprinosa stvaranja nove vrijednosti, odnosno proizvoda ili usluge i (2) dravi na ime poreza i doprinosa. 11.4.8.5. Obraun kamata U okviru ove stavke potrebno je iz plana otplate kredita unijeti kamate na kredite za osnovna i trajna obrtna sredstva. 11.4.8.6. Obraun materijalnih trokova Obuhvata trokove osnovnog, pomonog materijala i sl. 11.4.8.7. Obraun ostalih trokova Obuhvata trokove elektrine energije, vode, HTZ opreme, reklame i propagande, toplog obroka i prevoza i sl. 11.4.9. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha 11.4.9.1. Ukupan prihod Poslije utvrivanja trokova, odnosno rashoda, dolazi se do segmenta prihoda. Potrebno je utvrditi koliko ete ostvariti prihoda, odnosno da li je uopte isplativo ii u realizaciju biznis plana. Jedino u sluaju da su prihodi vei od ostvarenih trokova moe se ii dalje. Obrnuto, treba preispitati kritine elemente i definisati mogunosti eventualnog prevazilaenja problema. 11.4.9.2. Formiranje bilansa uspjeha U okviru ovog segmenta biznis plana potrebno je tabelarno prikazati pregled svih prihoda, rashoda i naravno dobiti, jer se pretpostavlja da se program koji ostvaruje gubitke nee realizovati. U tabeli takoe treba unijeti stavku: porez na ostvarene prihode.

185

Sumiranje kljunih ideja: Zato biznis plan?

Zato to bez njegove izrade preduzetnik ne moe objektivno i realno testirati svoju ideju; Zato to bez biznis plana niko nee da uloi sredstva u Vae preduzee; Zato to njime definiete razvojne planove vaeg preduzea; Zato to slui kao putokaz za svakodnevne aktivnosti menadmenta i radnika; Zato to njime vrite promociju Vaeg preduzea; Zato to Vam omoguava da ostvarite saradnju sa inostranim partnerima; Zato to slui kao sredstvo za ranu identifikaciju uskih grla u proizvodnji/uslugama.

186

12. INICIRANJE NOVOG BIZNISA 12.1 Pozicioniranje novog biznisa Druga faza u procesu iniciranja biznisa predstavlja njegovo pozicioniranje, tj. lociranje u odnosu na trinu ansu koju treba iskoristiti na profitabilan nain. Postoje dva osnovna pristupa pozicioniranju, a to su strategijsko i trino pozicioniranje. Strategijsko pozicioniranje se bavi nainom na koji se biznis kao cjelina razlikuje od svojih konkurenata, dok se trino pozicioniranje bavi nainom na koji se ponuda biznisa razlikuje od konkurencije. Dakle, trino pozicioniranje ima u fokusu samo proizvode i usluge biznisa. I jedna i druga vrsta pozicioniranja predstavljaju osnovu za donoenje kvalitetnih odluka u preduzetnikom biznisu. 12.1.1 Strategijsko pozicioniranje Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje odluka koje definiu strategijsko pozicioniranje biznisa.** Identifikovanje strategijske pozicije predstavlja fundamentalni element u procesu strategijskog planiranja. Strategijska pozicija je nain na koji je biznis kao cjelina lociran u odnosu na konkurente na tritu u tzv. konkurentnom okruenju. Derek Abell (1980) u svojoj knjizi "Defining the Business" govori o tome da se konkurentno okruenje moe posmatrati kroz etiri dimenzije, i to: a) Faza u stvaranju vrijednosti Proizvodi koje kupuju potroai su obino sa visokim stepenom obrade, ali su svi oni proizvedeni eksploatacijom razliitih resursa. Mnoge kompanije funkcioniu na razliitim nivoima od eksploatacije resursa do stvaranja finalnog proizvoda. Taj u proces u kojem finalni proizvod jedne kompanije predstavlja sirovinu za drugu kompaniju naziva se lanac dodatne vrijednosti (slika 40.).

*D.F.Abell (1980): "Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning". **Vidjeti vie: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

187

Slika 40. Stvaranje dodatne vrijednosti u lancu privredne grane

Krajnji potroa Distribucija i maloprodaja

Proizvodi raspoloivi za kupce Proizvodi koji se promoviu kupcima Gotovi proizvodi Obraene sirovine Sirovine Prirodni resursi

Marketing Proizvodnja
Sekundarna obrada

Primarna obrada Iskopavanje

Preduzetnik mora odluiti koje e mjesto zauzeti u ovom lancu, to se svodi na odgovore o tome koji e biti inputi i outputi biznisa. b) Segmenti trita koji e se opsluivati Rijedak je sluaj da biznis moe odgovoriti potrebama cijelog trita. Snaga jednog biznisa ogleda se u tome u kojoj mjeri moe privui odreenu grupu kupaca. Odabir odgovarajueg trinog segmenta omoguava biznisu da fokusira limitirane resurse, da usmjeri svoje napore i da se zatiti od konkurencije. Postoji niz naina selekcije trinog segmenta, kao to su: geografska lokacija kupca, privredna grana, demografija kupca (socijalni status, starost, lini stavovi, itd), proces (nain) kupovine, psihologija kupca (stavovi kupca prema odreenoj kategoriji proizvoda). c) Potrebe kupca Individualni potroai i kompanije imaju brojne i razliite potrebe. Preduzetnik mora donijeti odluku o tome koje od tih potreba e biti

188

zadovoljene, jer uspjeh biznisa zavisi od odanosti kupaca. Preduzetnik mora znati da razumije potrebe kupaca. d) Nain zadovoljenja potreba kupaca Nakon odluke o tome koje potrebe kupaca e biti zadovoljene, preduzetnik mora izvriti odabir naina zadovoljenja tih potreba. Npr. potreba za komuniciranjem moe se zadovoljiti putem pisma, telefona ili interneta. Bill Gates je uoio da se upotrebom odgovarajueg kompjuterskog sistema moe izvriti obrada velikog broja informacija za veoma kratko vrijeme. Inovacija se ne sastoji samo u stvaranju nove tehnologije, ve u razumijevanju kako se odreena tehnologija moe koristiti za zadovoljenje odreene potrebe na kvalitetniji nain.* Navedene etiri dimenzije koje prikazuju strategijsko pozicioniranje biznisa u konkurentnom okruenju date su na slici 41. Slika 41. Dimenzije strategijskog pozicioniranja
Zadovoljene potrebe kupaca

Lokacija biznisa

Odabrane grupe kupaca Koriena tehnologija za zadovoljenje potreba kupaca Faza u procesu dodavanja vrijednosti

*G.S.Day (1984): "Strategic Market Planning", str. 21.

G.S.Day, A.D.Shocker, R.K.Srivastava (1978): "Customer-orientated approaches to identifying product-markets", Journal of Marketing, Vol.43, str. 8-19. 189

12.2 Trino pozicioniranje Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje naina na koji se ideja trinog pozicioniranja koristi za diferenciranje ponude biznisa u odnosu na konkurente. Strategijsko pozicioniranje opisuje nain na koji je biznis lociran u konkurentnom okruenju, dok trino pozicioniranje opisuje nain na koji se proizvodi i usluge biznisa razlikuju od onih koje nude konkurenti. Biznis e postii uspjeh jedino u sluaju da se potrebe kupaca zadovoljavaju na kvalitetniji nain ili uz isti kvalitet, po nioj cijeni. Prva faza u trinom pozicioniranju jeste razumijevanje kriterijuma po kojima kupci prave razliku izmeu ponuenih proizvoda, kao i mjere u kojoj smatraju da se ti proizvodi mogu supstituisati. Neki od osnovnih faktora trinog pozicioniranja su sljedei: Cijena kakve su cijene proizvoda u odnosu na konkurenciju; Kvalitet proizvoda da li je kvalitet visok ili nizak i da li kvalitet odgovara cijeni; Demografija mladi ili stari; dinamini ili konzervativni; Rezultati dobri ili loi rezultati; Razliiti brendovi asocijacije povezane sa razliitim brendovima; Usluge dodatna pomo u korienju i odravanju proizvoda; Stav prema dobavljau pozitivne i negativne asocijacije vezane za dobavljaa. Razliiti kupci e razliito posmatrati i vrednovati ove faktore. Proizvod se moe pozicionirati koristei neki od tri naina na koje se kupac vezuje za proizvod (slika 42.). Funkcionalni elementi predstavljaju karakteristike proizvoda koje donose funkcionalne koristi. Oko ovog elementa nalazi se estetski dio proizvoda, kao to je dizajn i brend. Trei element predstavljaju emotivne koristi proizvoda ili usluge. To je onaj aspekt proizvoda koji zadovoljava emotivne i duhovne potrebe kupca (npr. potreba za isticanjem koristei odreeni brend). Cilj pozicioniranja jeste da se smanji mjera u kojoj kupac smatra da je proizvod mogue supstituisati konkurentnim proizvodom. To znai fokusiranje na aspekte proizvoda koji na kvalitetniji nain zadovoljavaju
190

potrebe kupaca. Pozicioniranje je vrijedno preduzetniko sredstvo putem kojeg preduzetnik moe ponuditi neto novo i bolje od postojeeg. Slika 42. Pozicioniranje proizvoda

Funkcionalni element

Estetski element

Emotivna korist

191

Sumiranje kljunih ideja: Postoji niz metoda pomou kojih preduzetnici mogu uoavati nove anse; Strategijsko pozicioniranje biznisa bavi se nainom na koji se biznis kao cjelina razlikuje od svojih konkurenata; Poslovna ansa se analizira kvalitativnim i kvantitativnim metodama. Informacije mogu biti skupe. Efektivni preduzetnici vre mjerenje vrijednost informacije u odnosu na troak njenog pribavljanja. Informacija se posmatra kao investiranje u biznis.

192

13. FINANSIRANJE BIZNISA Kljuni rezultati uenja: Spoznaja optimalnih izvora i modela finansiranja mikro, malih i srednjih preduzea. Svakako, jedan od osnovnih problema sa kojim se susrijeu preduzetnici jeste pronalaenje kvalitetnih izvora sredstava za finansiranje biznisa. Taj problem je naroito izraen kod start up biznisa zbog nivoa rizika sa kojim se povezuje otpoinjanje nekog biznisa. Cilj ovog poglavlja jeste da uputi na potencijalne izvore finansiranja biznisa i da ukae na osnovne karakteristike pojedinih izvora. Ne treba posebno napominjati da je pronalazak sredstava za finansiranje biznisa veoma delikatan i dugoroan zadatak. Kada trae kvalitetne izvore finansiranja, preduzetnici treba da upamte sljedee tajne uspjenog finansiranja: Izbor pravih izvora kapitala za biznis moe biti podjednako vana odluka kao i izbor prave forme vlasnitva ili lokacije. Rije je o odluci koja e uticati na kompaniju tokom itavog ivotnog vijeka, tako da preduzetnici moraju dobro da odmjere sve svoje opcije prije nego to se odlue za konkretne izvore finansiranja. Jedan finansijski analitiar je rekao da je veoma vano da se potrebe za kapitalom kompanije u to veoj mjeri podudaraju sa izvorima kapitala. to je stepen podudarnosti vei to e kompanija biti uspjenija. Novac je tu negdje klju uspjeha je znati gdje ga traiti. Preduzetnici moraju uraditi svoj domai zadatak prije nego to krenu u potragu za kapitalom. Razumijevanje koji je izvor finansijskih sredstava najbolji za pojedine faze rasta i razvoja kompanije i poznavanje i uenje o izvorima finansiranja moe biti kljuno za uspjeh. Prikupljanje sredstava zahtijeva vrijeme i napor. Ponekad su preduzetnici iznenaeni nivoom energije koju je potrebno uloiti da bi se njihov rastui biznis nahranio novcem. Veliki broj prezentacija potencijalnim investitorima moe da ukrade vrijeme potrebno za upravljanje rastuom kompanijom. Preduzetnici u ovoj

193

 Kreativnost je vana u izboru izvora finansiranja. Neki tradicionalni izvori finansiranja danas igraju manju ulogu u finansiranju malog biznisa u odnosu na prola vremena. Drugi izvori finansiranja od velikih korporacija, kupaca preko meunarodnih investicionih fondova do dravnih i lokalnih programa za podrku malom biznisu danas imaju znaajnu funkciju. Da bi zadovoljili tranju za sredstvima koja proizilazi iz njihovog biznisa preduzetnici trebaju da budu kreativni isto koliko i prilikom stvaranja ideja za njihove proizvode i usluge. Internet je omoguio da prsti preduzetnika budu znaajan resurs u pronalaenju informacija koje omoguavaju pronalazak kvalitetnih finansija. Koristite ih! Internet obino preduzetnicima nudi, posebno onima koji trae realitivno male iznose sredstava, ansu da dou do informacija o izvorima sredstava do kojih bi na drugi nain teko doli. Internet omoguava sve to uz niske trokove! Preduzetnik ove informacije ne bi trebao zanemariti. Dobro se pripremiti prije obraanja potencijalnim kreditorima ili investitorima. Ulovu na kapital ne dozvolite da potencijalni sporazum propadne zbog nespremnosti da prezentirate svoju biznis ideju potencijalnim kreditorima i investitorima na jasan, koncizan i ubjedljiv nain. Naravno, ovo zahtijeva solidan biznis plan. Preduzetnici se danas ee oslanjaju na vie razliitih izvora finansiranja u odnosu na prolost kada je postojao uglavnom jedan izvor finansiranja. Oni su shvatili da je u ovom vremenu potrebno napraviti iroku mreu da bi se dolo do potrebnih finansijskih sredstava. 13.1. Vrste kapitala Da bi postao uspjean preduzetnik od pojedinca se zahtijeva da postane vjet sakuplja finansijskih sredstava. Ovaj posao zahtijeva vie vremena i energije nego to mogu zamisliti veina osnivaa biznisa. U start-up kompanijama, prikupljanje kapitala moe lako troiti i polovinu preduzetnikovog vremena i moe trajati mjesecima dok se proces ne zavri.

194

Pod kapitalom se podrazumijeva svaka vrsta bogatstva koja se koristi za proizvodnju dodatnog bogatstva. On postoji u mnogim oblicima u biznisu ukljuujui gotovinu, zalihe, opremu, ideju i sl. Preduzetnicima su potrebne tri razliite vrste kapitala: 13.1.1. Fiksni kapital Fiksni kapital je potreban za nabavku fiksnih ili trajnih sredstava kao to su objekti, zemlja, kompjuteri i oprema. Novac investiran u ovu vrstu sredstava je zamrznut jer ne moe biti iskorien u druge svrhe. Uobiajenio je da su vee sume investitrane u ovu vrstu sredstava i da su kreditni uslovi za fiksna sredstva povoljniji. Kreditori fiksnih sredstava oekuju na nabavka ovih sredstava povea efikasnost i profitabilnost biznisa. Pored toga, njihova oekivanja usmjerena su i na to da fiksni kapital kreira poboljane tokove gotovine i na taj nain obezbijedi laku otplatu zajma. 13.1.2. Radni kapital Radni kapital predstavlja povremene izvore finansiranja za biznis. To je kapital koji je potreban da bi se finansirale uobiajene kratkorone aktivnosti kompanije. Raunovoe radni kapital definiu kao tekua sredstva umanjena za tekue obaveze. Potrebna za radnim kapitalom se poveava zbog neujednaenog priliva i odliva gotovine iz biznisa usled normalnih sezonskih oscilacija. Prodaja na kredit, sezonske promjene u prodaji ili nepredvidive promjene u tranji e kreirati fluktuacije u toku gotovine bilo koje male kompanije. Radni kapital se koristi za finansiranje zaliha, plaanje rauna, finansiranje prodaje na kredit, isplatu nadnica i zarada i za bilo koje druge neoekivane hitne sluajeve. Kreditori radnog kapitala oekuju da on produkuje bolji tok gotovine koji e omoguiti nesmetanu otplatu duga. 13.1.3. Kapital za rast Kapital za rast, suprotno od radnog kapitala nije povezan sa sezonskim fluktuacijama u malom biznisu. Potreba za kapitalom za rast se poveava kad se postojei biznis iri ili mijenja svoju primarnu putanju. Kao i kreditori radnog kapitala, kreditori kapitala za rast oekuju da on pobolja profitabilnost i na taj nain utie na poboljanje toka gotovine i omogui nesmetan povratak sredstava.

195

Iako su ova tri tipa kapitala meusobno meuzavisna svaki od njih ima specifine izvore, karakteristike i efekte na biznis i njegov dugoroan rast koje preduzetnik mora prepoznati. 13.2. Vlasniki i duniki izvori kapitala U cilju javnog pristupa fenomenu izvora finansiranja ini se cjelishodnim prethodna podjela istih. Sopstveni kapital predstavlja linu investiciju vlasnika u biznis i ponekad se naziva rizini kapital jer se investitori u sluaju bankrotstva biznisa prvo susrijeu sa rizikom gubljenja sredstava koja su sami investirali u biznis. Osnovna prednost ove vrste kapitala je ta to se on ne mora vraati kroz otplate ve njegovi vlasnici dijele profit i imaju pravo glasa prilikom donoenja odluka o budunosti kompanije. Preduzetnici imaju vei procenat vlastitog kapitala u periodu otpoinjanja biznisa u odnosu na druge faze. Duniki kapital preduzetnici pozajmljuju i moraju ga vraati sa kamatom. Veoma mali broj preduzetnika ima toliki iznos sopstvenog kapitala da moe finansirati kompletne potrebe biznisa u poetnoj fazi. Mnogi od njih se moraju osloniti na odreene dunike izvore da bi pokrenuli biznis. Kreditori su brojniji u odnosu na investitore. Bez obzira na predhodno dobijanje kredita za biznis moe biti veoma teko. Iako pozajmljeni kapital vlasniku omoguava da zadri kompletnu kontrolu nad biznisom on se mora iskazati kao obaveza u bilansu stanja i mora biti otplaen sa kamatom. Takoe, obzirom da kreditori mali biznis smatraju rizinijim od velikog vlasnici malog biznisa plaaju veu kamatnu stopu na kredite u odnosu na vlasnike velikih preduzea, zbor relacije rizik - povraaj (vei rizik na kreditna sredstav podrazumijeva vei prinos na pozajmljena sredstva). Vlasnici malog biznisa obino plaaju stopu koja se sastoji iz stope koju banka naplauje kreditno najsposobnijim preduzeima plus par procenata. Iako je predhodno tano kreditni izvori kapitala su jeftiniji u odnose na investitore jer investitori obino zahtijevaju vee stope povrata u odnosu na kreditore. Pored toga, vlasnici MSP su u nepovoljnom poloaju kada je u pitanju period povraaja kredita i grejs period.

196

13.2.1. Vlasniki izvori kapitala Kada su u pitanju vlasniki izvori finansiranja, oni su prihvatljivi pod skraenicom 3F (Family, Friend, Financial Insitutions) odnosno porodica, prijatelji i finansijske institucije. 13.2.1.1. Lina uteevina Za otpoinjanje biznisa preduzetnici prvo sredstva trae u vlastitim (izvorima) depovima. To je najjeftiniji izvor finansiranja! to prije izvuete pare iz sopstvenog depa imaete vei udio vlasnitva u biznisu. Preduzetnici oigledno uoavaju benefite samofinansiranja to je najei izvor finansiranja kod otpoinjanja biznisa. Kreditori i investitori oekuju da preduzetnici uloe vlastiti novac u svoj biznis. Ako preduzetnik nije voljan da uloi vlastita sredstva u biznis, potencijalni investitori nisu voljni, takoe, da investiraju svoja sredstva. Sa druge strane, ne ulaganje velikog dijela sopstvenog kapitala preduzetnika stavlja u situaciju da pozajmljuje velike iznose na koje plaa kamatu ili da se odrekne znaajne proporcije vlasnitva u biznisu. Veliko zaduivanje u poetnim fazama biznisa pravi pritisak na tok gotovine preduzea u kasnijim fazama. Takoe, ukoliko preduzetnik postane manjinski vlasnik biznisa to moe negativno da utie na njegov entuzijazam da stvara profit. 13.2.1.2. Prijatelji i lanovi porodice Iako veina preduzetnika prvo gleda u vlastite depove i bankarske raune da bi finansirali biznis, rijetko koji je u mogunosti da sam isfinansira biznis. Tanije, prema statistikim podacima, tri od etiri biznis pokreu uz pomo eksternih izvora finansiranja. Nakon pranjenja vlastitih izvora, gdje preduzetnici da trae kapital? Drugo mjesto su prijatelji i lanovi porodice koji su moda voljni da investiraju u biznis. Zbog njihovih relacija sa osnivaem biznisa ovi ljudi e najverovatnije biti voljni da investiraju. esto su oni vie strpljivi i manje nametljivi u poslovima oko biznisa od drugih eksternih investitora. Sredstva porodice i prijatelja su izvrstan izvor poetnog kapitala i biznis mogu razviti do te mjere da postane interensantan za ostale privatne investitore. Meutim, unutranje opasnosti vrebaju u sluaju investitranja porodice i prijatelja. Nerealna oekivanja i nerazumijevanje rizika dovela su
197

do raskida mnogih prijateljstava. Da bi izbjegao takve probleme, preduzetnik mora iskreno predstaviti investicionu ansu i prirodu rizika povezanog sa ulaganjima. Sa druge strane neke investicije generiu povrat mnogo vii nego to su oekivali lanovi porodice i prijatelji koji su investirali i to ponekad zna da izazove i neka druga osjeanja. 13.2.1.3. Biznis aneli Nakon investiranja sredstava iz sopstvenih izvora i investiranja sredstava lanova porodice i prijatelja voljnih da investiraju, mnogim preduzetnicima nedostaje jo sjemenskog kapitala. Sljedei korak u pronalaenju sredstava su privatni investitori. Ovi privatni investitori ili aneli su individue koje imaju sredstva i koji su sami preduzetnici voljni da investitraju u start up biznis u zamjenu za odreeni procenat vlasnitva u biznisu. U praksi ovi investitori u duem periodu biznisu donose znaajne izvore finansiranja. U mnogim sluajevim aneli investiraju i iz nekih drugih razloga, a ne samo ekonomskih (npr. ako imaju interes u nekoj industrijskoj grani), i voljni su da investiraju novac u kompaniju u ranim fazama, mnogo prije nego to se pojave institucinalni investitori i venture capital preduzea. Sredstva koja dolaze od anela predstavljaju segment sa najveim rastom kada su u pitanju izvori finansiranja biznisa. 13.2.1.4. Korporacije i ostala privredna drutva Velike korporacije nalaze interesa da investiraju u mala preduzea. Danas, oko 300 velikih korporacija irom svijeta investiraju u mlada preduzea, a oko 20% eksternih investicija u mali biznis dolazi od velikih korporacija. Male kompanije nemaju samo korist od finansijske injekcije koju im daju velike korporacije, ve imaju i mnoge druge benefite iz ove relacije, npr. tehnika ekspertiza, kanali distribucije, marketing know-how i kontakti sa mnogim vanim kupcima i dobavljaima. Jedna, jo vanija korist je da male kompanije kroz investicije velikih korporacija dobijaju kredibilitet. Vrata, koja bi inae bila zatvorena se otvaraju u sluaju da mala kompanija dobije znaajnog stratekog partnera u vidu velike korporacije. Od ostalih izvora finansiranja napomenuemo i venture kapital preduzea to su profitno orjentisana preduzea koja prikupljaju kapital i investiraju ga u biznis u ranim fazama, za koji se procjeni da moe brzo rasti i donositi znaajan profit.
198

Interesantan nain prikupljanja sredstava je svakako i javna ponuda akcija preduzea. U ovom sluaju preduzee svoje akcije nudi na tritu kapitala svim zainteresovanim investitorima, koji veruju u ideju preduzetnika. 13.3.1 Duniki izvori kapitala Duniko finansiranje podrazumijeva izvore finansiranja koje preduzetnik pozajmljuje i na koje plaa kamatu. Kreditori su brojniji od investitora, ali bez obzira na to mali biznis moe da naie na ozbiljne prepreke prilikom dobijanja zajma. Iako ovakvo finansiranje biznisa omoguava vlasniku da zadri cjelokupno vlasnitvo u biznisu ono se mora evidentirati kao obaveza u bilansu stanja i dug mora biti otplaen sa kamatom u nekom periodu u budunosti. Vano je napomenuti da zbog prirode poslovanja malog biznisa oni spadaju u grupu povjerilaca veeg rizika u odnosu na velike korporacije, te zbog toga moraju plaati vee kamate na pozajmljena sredstva (kamatna stopa zaraunata preduzeima sa najveim kreditnim rejtingom uveana za par procenata). Iako je prethodno tano kreditni izvori kapitala su jeftiniji u odnose na investitore jer investitori obino zahtijevaju vee stope povrata u odnosu na kreditore. Uzimajui u obzir rizik koji nosi investiranje u ovaj biznis investitori zahtijevaju vee stope povraaja od kreditora. Preduzetnici koji su zainteresovani za dunike izvore finansiranja se susrijeu sa velikim brojem opcija kredita koji se razlikuju u kompleksnosti, dostupnosti i fleksibilnosti. Bitno je napomenuti da sve ove kreditne opcije nijesu podjednako povoljne. Razumijevajui razliite izvore kapitala privatnih i dravnih kreditora njihove karakteristike, preduzetnici mogu znaajno poveati anse za dobijanje kredita. 13.3.1.1. Banke Komercijalne banke. Komercijalne banke su srce finansijskog trita za mala preduzea, omoguivajui im dobijanje velikog broja razliitih kredita. Neke studije su pokazale da komercijalne banke obezbjeuju 64% kredita dostupnih malom biznisu u poreenju sa 12,3% koje obezbjeuju komercijalne finansijske kompanije, sljedei najvei izvor finansijskih sredstava za mala preduzea. Dakle, za vlasnike malog biznisa, banke su prvi izvor dunikog finansiranja.

199

Banke su dosta konzervativne u donoenju odluka o kreditiranju i vie preferiraju kreditiranje stabilnih, uspostavljenih biznisa, u odnosu na finansiranje poetnika. Podatak iz statistike govori da samo 5% do 8% malih preduzea u otvaranju dobija kredit od banke. Banke ele da vide dokaze o uspjenosti kompanije prije nego to odobre zajam. One razmatraju funkcionisanje preduzea u prolosti i prouavaju finansijske izvjetaje kako bi procijenili njegovu buduu poziciju. Banke, takoe, ele dokaze stabilnosti u kompaniji, a naroito kada su u pitanju prihodi i njihove projekcije iz kojih donose zakljuke o sposobnosti preduzea da vraa zajam. Ako odobre kreditni zahtjev malom i srednjem preduzeu banke ele da vide dovoljno gotovine u gotovinskom toku da se kredit bez problema moe vratiti, obimno obezbjeenje kredita ili kreditnu garanciju kreditno garantnog fonda. Studije pokazuju da male banke imaju vie razumijevanja i sklonije su pozajmljivanju sredstava manjim preduzeima. U posljednje vrijeme i velike bankarske institucije prepoznaju mala preduzea i individualni biznis kao svoje trite nudei im povoljnije bankarske proizvode putem specifinih kreditno-garantnih ema. Kada vrednuju kreditni zahtjev preduzea, banke se fokusiraju na gotovinski tok, kako bi bile sigurne da biznis generie dovoljno gotovine za povraaj sredstava. Prvo pitanje u glavama bankara, kada razmatraju jedan ovakav biznis plan je da li preduzee moe da generie dovoljan iznos kea da bi otplatilo zajam. ak i u sluaju uzimanja obimnog obezbjeenja, zadnja stvar koju banke ele je da preduzee propadne i da kroz aktiviranje obezbjeenja primora vlasnika da vrati zajam. Iz tog razloga banke dobro analiziraju gotovinski tok preduzea. Kratkorone pozajmice. Kratkorone pozajmice sa rokom dospijea manjim od jedne godine, su najei oblik kredita koje komercijalne banke odobravaju malim preduzeima. Ovi izvori obino popunjavaju izvore za finansiranje radnog kapitala (kupovinu zaliha, finansiranje prodaje na kredit, korienje raznih povoljnosti u sluaju plaanja keom). Srednjoroni i dugoroni krediti. Iako banke u prvoj liniji preduzeima omoguavaju dobijanje kratkoronih kredita, one e sigurno odobravati i srednjorone i dugorone kredite. Kratkoroni i dugoroni krediti koji su po pravili obezbjeeni kolateralom, imaju rok dospijea dui od jedne godine i obino se koriste za finansiranje rastueg i fiksnog kapitala. Male kompanije se susrijeu sa veim izazovom aplicirajui za srednjoroni ili dugoroni kredit zbog veeg rizika kojem se u sluaju njihovog odobravanja izlae
200

banka. Obino se ovi zajmovi otplauju mjeseno ili kvartalno. Jednan od najeih zajmova je omoguavanje kupovine na rate, koje banke obino odobravaju preduzeima za kupovinu opreme, nekretnina ili ostale fiksne aktive. Kada finansira nabavku opreme, banka obino vri pozajmicu od 60% do 80% od vrijednosti opreme, a kao obezbjeenje moe biti sama oprema. Plan otplate kredita, koji je obino na mjesenom nivou se usklauje sa radnim ciklusom opreme koja se nabavlja. 13.3.1.2. Nebankarski izvori Iako se njima preduzetnici prvo obraaju banke nijesu jedini kreditori. U ovom dijelu emo skrenuti panju na ostale izvore dunikog finansiranja. Kreditori koji svoju pozajmicu baziraju na aktivi preduzea. Rije je obino o manjim komercijalnim bankama, komercijalnim finansijskim kompanijama, ili drugim kreditorima, koji omoguavaju malom preduzeu da dobije pozajmicu zalaui sredstva kao to su potraivanja, zalihe i sl. kao sredstvo obezbjeenja. Ovaj vid finansiranja je naroito pogodan za proizvoae, trgovine, distributere koji imaju veliki iznos potraivanja i zaliha. ak i ne profitabilne kompanije ija analiza finansijskih izvjetaja ne bi ubijedila bankare da odobre kredit na ovaj nain mogu doi do sredstava. Time se omoguava kompanijama koje su siromane gotovinom a bogate sredstvima, koja nijesu toliko produktivna, da uz pomo ovih sredstava dou do gotovine za finansiranje rasta komanije ili trenutne krize likvidnosti. Kao i banke i ove kreditore zanima gotovinski tok kompanije, ali oni su vie zainteresovani za vrijednost aktive koja se nudi kao sredstavo obezbjeenja. Vrijednost kredita koju e kompanija dobiti zavisie od vrijednosti sredstava i procentualne vrijednosti sredstava koju kreditor odobriti u vidu zajma. Trgovaki krediti - Zbog njihove trenutne dostupnosti trgovaki krediti su veoma vaan izvor finansiranja za preduzetnike. Kada banke zbog velikog rizika odbiju da daju kredit preduzetniku koji otpoinje svoj biznis on moe pokuati da dobije trgovaki kredit. Obino je mnogo lake dobiti trgovaki kredit u formi mjesenih otplata nego kredit od banke. Ono to je, takoe, veoma vano je da kad preduzetnik od dobavljaa dobije ovakav kredit na kratak rok on je obino bez kamate. Obino su dobavljai i ostali povjerioci spremni finansirati preduzetnika od 30 do 60 dana bez kamate.

201

Finansiranje opreme - Veina prodavaca opreme omoguuje preduzetnicima kupovinu opreme na odloeno plaanje. Ovaj vid finansiranja je slian trgovakom kreditu sa nekim razlikama. Obino ovi povjerioci daju relaksirajue uslove finansiranja sa periodom otplate koji je jednak ili manji ivotnom ciklusu opreme. Uobiajeno je da ovi dobavljai nakon jednog aranmana ponude preduzeu nabavku nove opreme, kako bi zamijenili dotrajalu opremu. Neke kompanije preferiraju kupovinu opreme na lizing u odnosu na velike investicije u fiksnu aktivu. Obino su ovi krediti, kad je u pitanju kamata, ne povoljniji u odnosu na pozajmice iz banke. Komercijalne finansijske kompanije - Kada banka odbije da odobri preduzetniku kredit on moe potraiti sredstva kod kod komercijalnih finansijskih kompanija. Rije je o potencijalnim davaocima kredita koji su spremni tolerisati vei rizik prilikom odobravanja kredita. Naravno njihov primarni interes je da stvore dobar kreditni portfolio te prilikom odobravanja ovih rizinijih aranmana trae obezbjeenje kreditnih sredstava. Na taj nain pokrivaju svoje eventualne gubitke. Zbog toga to za odobrenje ovih kredita uzimaju adekvatno obezbjeenje one ne trae kompletne finansijske projekcije za traioca kredita. Ovo ne znai da oni ne prave jasne finansijske projekcije za preduzee prije odobrenja zajma. Zbog injenice da su spremne tolerisati vei rizik kamatne stope na sredstva ovih finansijskih institucija su vee. tedno kreditne asocijacije - Ove asocijacije su specijalizovane za finansiranje realne imovine. Krediti ovih asocijacija temelje se na hipoteci. Brokerske kue u saradnji sa bankama - Brokerske kue su takoe ukljuene u obezbjeenje sredstava svojim klijentima i to obino rade po povoljnijim uslovima u odnosu na banke. Ove pozajmice su jeftinije jer su sredsvo obezbjeenja za ove pozajmice akcije i obveznice u portfelju klijenta koje spadaju u kvalitetno i likvidno sredstvo obezbjeenja. Ovi krediti se brzo realizuju. tavie nije rijedak sluaj da brokerska kua ponudi itavu liniju kredita za klijente koji otvore raun u brokerskoj kui. Uobiajeno je da na ove kredite nema preciziranog perioda otplate i on traje sve dok trina vrijednost portfolija kojim klijent raspolae zadovoljava minimalne zahtijeve. Meutim, postoji rizik odobravanja ovakvih kredita. Brokeri obino zahtijevaju 30% "prostora" rije je o iznosu do kojeg se moe smanjiti
202

vrijednost portfolija klijenta prije nego to brokerska kua zatrai od klijenta do obezbijedi jo gotovine ili hartija u cilju obezbjeenju pozajmice. Ako se klijent ne odazove zahtijevu brokera on moe prodati njegov portfolio i namiriti svoja potraivanja. Osiguravajue kue - Za mnoge vlasnike malog biznisa osiguravajue kue mogu biti znaajan izvor kapitala za biznis. Osiguravajue kue generalno nude dvije vrste pozajmica: zasnovane na polisi osiguranja i zasnovane na hipoteci. Pozajmice po osnovu polise osiguranja odobravaju se na osnovu iznosa koje se kroz premije uplauju. Obino je potrebno dvije godine da bi se akumulirao dovoljan iznos da bi se kredit odobrio. Jednom kada se prikupi dovoljan iznos novca preduzetnik moe pozajmiti do 95% vrijednosti tokom bilo kojeg perioda vremena. Osiguravajue kompanije nude povoljne kamatne stope koje su obino ispod preovlaujuih bankarskih kamatnih stopa. Osiguravajue kompanije odobravaju pozajmice na osnovu hipoteka na dugi rok i na osnovu realne imovine iji je minimum limitiran na 500.000 . Oni se obino odobravaju na osnovu vrijednosti realne imovine koja se nabavlja. Osiguravajue kompanije e odobriti od 75% do 80% vrijednosti imovine i omoguie period otplate od 25 do 30 godina tako da otplate ne vre pritisak na gotovinski tok preduzea. Kreditne unije - Kreditne unije su neprofitna finansijska udruenja koje promoviu tednju i obezbjeuju kredite njihovim lanovima. Najpoznatije su po obezbjeivanju potroakih i zajmova za kupovinu automobila. Mnoge od ovih unija su voljne obezbijediti sredstva svojim lanovima za otpoinjanje biznisa. Procedure dobijanja kredita su sline onima u banci, ali su iznosi odobrenih kredita obino manji. Obveznice - Obveznice su uvijek bile popularan izvor dunikog finansiranja za velike korporacije. Veoma mali broj vlasnika malog biznisa shvataju da im na raspolaganju stoji ovaj znaajan vid finansiranja. Iako tek osnovane, kompanije nijesu sposoban kandidat za emisiju obveznica, veliki broj rastuih kompnija moe pronai sredstava kroz emisiju obveznica u sluaju da banke i ostali kreditori kau ne.

203

Programi sa dravnog nivoa - U velikom broju drava postoje programi sa dravnog i lokalnog nivoa koji su sponzorisani od strane drave, a iji je cilj pruanje kvalitetne podrke razvoju biznisa. Ove aktivnosti utiu na to da vlasnici biznisa dou do povoljnih finansijski sredstava za pokretanje i razvijanje biznisa. Na ovaj nain drava moe ostvarivati ciljeve svoje ekonomske politike. U Crnoj Gori postoji nekoliko kreditnih linija iji su nosioci dravne institucije (kreditne linije Fonda za razvoj malih i srednjih preduzea, Direkcije za razvoj malih i srednjih preduzea, Zavoda za zapoljavanje Republike Crne Gore i sl.). Lizing Oblik finansiranja kojim se, najee oprema, ustupa preduzetniku ili vlasniku malog biznisa pod odgovarajuim finansijskim uslovima. Lizing kompanija je vlasnik osnovnih sredstava (zgrade, maine, vozila, oprema, raunari i sl.). Lizing kompanija i korisnik lizinga (preduzetnik) potpisuju Ugovor o lizingu kojim su precizirani: kamatna stopa na korieno sredstvo, period povraaja, mjeseni anuitet (kamata i rata). Uplatom posljednjeg anuiteta korisnik lizinga po osnovu odredbi Ugovora postaje i vlasnik predmetnog osnovnog sredstva. 13.4 Selekcija investicionih ansi od strane investitora Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje procesa u kojem investitori vre izbor investicionih ansi. Tyebjee i Bruno (1984)* su razvili model investicionog procesa koji se sastoji od sljedeih faza: 1. Identifikovanje posla to je dio procesa u kojem se investitor bavi istraivanjem, a preduzetnik promotivnim aktivnostima; 2. Inicijalna evaluacija investitor procjenjuje da li taj posao odgovara njegovom profile aktivnosti. 3. Detaljna evaluacija ako je inicijalna evaluacija pozitivna, sprovodi se detaljnija procjena predloga u smislu oekivanih rezultata ulaganja. 4. Strukturiranje - se odnosi na odluke koje moraju biti doneene u vezi provoenja samog ulaganja. 5. Post-investiciona aktivnost kao to je nadgledanje i kontrola investicije
*T.T.Tyebjee, A.V.Bruno (1984): "A model of venture capital investment activity", Management Science, Vol.30, br. 9, str. 1051-1066. R.Harrison, C.Mason (1996): "Why 'business angels' say no: a case study of opportunities rejected by an informal investor syndicate", International Small Business Journal, Vol.14, br.2, str. 35-51.

204

13.5 Pitanja na koja investitoru treba odgovor Kljuni rezultat uenja: Prepoznavanje vrste informacija koje su potrebne investitoru za donoenje investicione odluke. Uvijek postoji informaciona asimetrija izmeu investitora i preduzetnika, jer investitor nije tako dobro informisan o biznisu kao preduzetnik. Prije donoenja investicione odluke, investitor mora imati odgovor na sljedea pitanja: Da li je biznis odgovarajueg tipa? Kolika investicija je neophodna? Koliki je oekivani povraaj? U kojoj fazi rasta se biznis nalazi? Za koje projekte e kapital biti upotrijebljen? Kakav je potencijal biznisa? Kakvi su rizici vezani za biznis? Koji je nain izvrenja investicije? Koje vrste kontrole e biti sprovedene nakon investiranja? Kawasaki (2001)* navodi deset najeih neistina koje preduzetnici navode u svojim zahtjevima za investiranje, a to su sljedee: "Nae projekcije su konzervativne". "Znaajni subjekti procjenjuju da e se nae trite proiriti". "Vaan kupac e potpisati ugovor sa nama sljedee sedmice". "Kljuni zaposleni ekaju da nam se pridrue im dobijemo sredstva". "Nemamo konkurenciju". "elimo da zakljuimo sporazum o zatiti naih poslovnih ideja". "Taj glavni konkurent je previe slab za nas". "Drago nam je da smo zakljuili posao". "Patenti tite na biznis". "Potrebno nam je trino uee od samo 1%".

*G.Kawasaki (2001): "The top ten lies of entrepreneurs", Harvard Business Review, januar, str. 22-23.

205

Sumiranje kljunih ideja: Postoji niz metoda pomou kojih preduzetnici mogu uoavati nove anse; Strategijsko pozicioniranje biznisa bavi se nainom na koji se biznis kao cjelina razlikuje od svojih konkurenata, dok se trino pozicioniranje bavi nainom na koji se ponuda biznisa razlikuje od konkurencije; Poslovna ansa se analizira kvalitativnim i kvantitativnim metodama; Informacije mogu biti skupe. Efektivni preduzetnici vre mjerenje vrijednosti informacije u odnosu na troak njenog pribavljanja. Informacija se posmatra kao investiranje u biznis; Pozicioniranje biznisa u poslovnoj mrei podrazumijeva sticanje posveenosti povjerilaca biznisa. Ta mrea ukljuuje investitore, zaposlene, kupce i dobavljae; Pojam odrive konkurentne prednosti omoguava razumijevanje naina dononja odluka u cilju odranja pozicije biznisa na tritu koja garantuje dugoronu uspjenost.

206

14. MOGUE ALTERNATIVE U KREIRANJU BIZNISA Kljuni rezultati uenja: Nakon prouavanja narednog poglavlja italac e biti u prilici da analizira potencijalne mogunosti u kreiranju biznisa. Preduzetnik prije otpoinjanja bilo kog posla mora da donese odreene odluke koje su vezane za njegov razvoj. Jedna od prvih, a moda i najvanijih odluka, odnosi se na pitanje da li poeti novi biznis, kupiti neki ve postojei, ili se opredijeliti za neke druge, u osnovi manje rizine mogunosti (meu kojima su najpoznatiji franizing poslovi). U nastavku dajemo prikaz prednosti i nedostataka pojedinih pristupa, to potencijalnim preduzetnicima prua dodatne relevantne informacije u procesu donoenje odluke o konkurentnom obliku biznisa kojim e se baviti. 14.1. Kupovina postojeeg biznisa (firme) Mnogi preduzetnici nalaze daje najbolji nain da se startuje biznis upravo kupovina neke postojee firme. Iz razovora sa vlasnikom prodavcem neke firme, preduzetnik kupac moe da sazna i naui puno stvari koje se odnose na uslove koji vladaju na odreenom tritu i da iz prve ruke, doe do informacije o odnosima na konkretnom tritu, postojeim konkurentima itd. ak i da je preduzetnikova namjera da kreira sopstveni biznis od nule, veoma je mudro uti miljenje nekoga ko je odreeni vremenski period proveo na konkretnom tritu. 14.1.1. Prednosti kupovine postojeeg biznisa Osnovne prednosti kupovine nekog postojeeg biznisa se sastoje u sledeem: (1) Kao dokazan posao, u pozitivnom smislu, moe bitno dsa smanji rizik poslovanja i omogui lake finansiranje i pristup izvorima finansiranja; (2) Posao ima razraene kanale prodaje; i (3) Kanale nabavke, to bitno smanjuje vrijeme koje potrebno za njihovo pronalaenje; (4) Postoji ve uhodana radna snaga, koja ne zahtijeva neku dodatnu obuku; (5) U sluaju da su proizvodni kapaciteti rentiraju, a ne kupuju, bitno se smanjuje iznos kapitala potrebnog za otpoinjanje biznisa.

207

14.1.2. Nedostaci kupovine postojeeg biznisa Kao nedostaci esto se istiu sledei momenti: (1) Neki biznis se esto nudi na prodaju onda kada se suoi sa odreenim problemima. Kupac mora da bude vrlo oprezan prilikom utvrivanja pravih razloga prodaje odreenog biznisa. Veoma esto, razlozi koje istie vlasnikprodavac ne moraju biti i stvarni razlozi prodaje; (2) Nepovoljni imid koji postojei vlasnik i njegova firma imaju kod kupaca moe veoma lako da se prenese i na novog vlasnika. Zbog toga, je u ovoj situaciji, bolje krenuti sa mukotrpnim graenjem sopstvenog imida startovanjem biznisa od nule; (3)Postojea radna snaga moda nije po ukusu novog vlasnika i ne odgovara mu, a za njihovu dodatnu obuku su potrebna znaajna ulaganja. Pored toga, dosta je teko otpustiti odreeni broj radnika zbog npr. jakog sindikalnog pokreta; (4) Lokacija nekog biznisa nije najbolja; (5) Graevinski objekti nijesu najadekvatniji, to zahtjeva dodatne trokove rekonstrukcije. Ukoliko postoji namjera uvoenja nove linije proizvodnje, veliina objekta moe da se pojavi kao znaajan limitirajui faktor; (6) Oprema je stara (fiziki i moralno), to zahtijeva njenu zamjenu. Koje faktore u ovom sluaju treba analizirati i istraiti? Da bi doao do realne vrijednosti nekog biznisa, potencijalni preduzetnik mora da utvrdi i ocijeni: (1) Zato vlasnik eli da proda svoj biznis?; (2) Fiziko stanje poslovnih kapaciteta (graevinskih objekata i opreme); (3) Trinu situaciju; (4) Finansijsku poziciju biznisa; (5) Zakonsku regulativu i pravne aspekte kupovine biznisa. (1) Prilikom razmatranja razloga prodaje biznisa, potencijalni kupac mora da utvrdi pravi razlog prodaje. Samo tako e moi da definie za njega najpovoljniju cijenu. Ako je prodavac pod velikim pritiskom da mora da proda firmu iz odreenih razloga, on e biti mnogo fleksibilniji u pregovorima oko cijene. Najei razlozi prodaje neke firme su sledei: -gubitak kapitala zbog kontinulnog trenda pada prodaje i profita, -smrtni sluaj, penzionisanje ili bolest vlasnika, -nezainteresovanost naslednika za upravljanje i voenje biznisa, -spor sa partnerom, - teritorijalno preseljenje biznisa,
208

- prinudna likvidacija ili prodaja, - strah od konkurencije kao i nemogunost da se u trinoj utakmici ostvare zadovoljavajui poslovni rezultati, - strah od postojee ili budue ekonomske situacije, - nedostatak elje i motiva za daljebavljenje biznisom ili nedostatak dovoljne sume kapitala za potrebne rekonstrukcije, - elja za promjenomgrane poslovanja. 2) Fiziko stanje poslovnih kapaciteta je vaan faktor ukupne vrijednosti firme. Starost zgrade i opreme determinie obim sredstava koji je potrebno dodatno angaovati da bi se doveli u odgovarajue operativno stanje. Kupac koji treba da potroiznaajan novac za rekonstrukciju proizvodnih (stare maine i oprema moraju se zamijeniti nabavkom novih) ili prodajnih kapaciteta, mora da bude svjestan da to bitno poveava njegove trokove. Potencijalni kupac takoe mora da ocijeni da li konkretna firma ima adekvatan imid kod potroaa. Tako npr. restoran koji nije lijepo ureen, kod gostiju ne odaje utisak istoe, to zahtijeva da trokovi ureenja budu znaajno uveani prilikom vrednovanja i kupovine biznisa. 3) Da bi ocijenio situaciju na tritu, preduzetnik mora da utvrdi: -Strukturu stanovnitva, karakteristike ciljne grupe (obrazovni nivo, starosna i polna struktura), veliinu ciljne grupe, platenu mo, stil ivota i stavove potroaa (ovdje treba pored dosadanjih trendova dati i odreene projekcije buduih kretanja). - Poziciju u odnosu na konkurenciju (koliko ima direktnih konkurenata u odreenom regionu, koliko ima indirektnih konkurenata, koliko konkurenata je napustilo odreenu granu u zadnjih par godina, koliko ima novih konkurenata, koliko je procijenjeno uee novog biznisa u ukupnoj konkurenciji, kakva je politika cijena u ovoj oblasti, koje usluge nude konkurenti, rangiranje konkurenata po snazi, kakav je njihov nastup na tritu). 4) Analiza finansijske pozicije firme koja se prodaje treba da omogui odgovor na sledea pitanja: - Kakav je trend profita i toka sredstava u zadnjih par godina?; - Da li je profit bio stabilan ili je imao velike fluktuacije?; - Kakav je trend prodaje?;

209

- Da li su sredstva realno vrijednovana u bilansu stanja (nerealno vrijednovanje pojedinih stavki kao i nerealna amortizacija moe znaajno da distorzira pravu vrijednost sredstava)? 5) Zakonodavna regulativa i pravna pitanja imaju poseban znaaj prilikom kupovine odreene firme. U tom kontekstu preduzetniku kupcu su potrebne sledee informacije: - Dokaz o vlasnitvu firme; - Da li firma ima potrebne dozvole za rad i da li one jo vae? - Da li su patenti, trade marks, copyrights i trade names firme zatieni po zakonu; - Da li firma ima odgovarajue ugovore sa zaposlenima?; - Da li firma ima odgovarajui dokument o zakupu objekata i opreme; - Da li firma ima neke nerijeene sporove? 14.2 Vrijednost biznisa firme Analizirani elementi doprinose utvrivanju vrijednosti neke firme i sagledavanju isplativosti njene kupovine. Sve potencijalne prilike, preduzetnik treba da podijeli na loe, dobre i obeavajue. Prvi znak loe poslovne prilike je loa slika koja se dobija na bazi pregleda poslovnih knjiga. Paljivom analizom poslovnih knjiga moe se doi do informacija koje ukazuju na dobro ili loe upravljanje firmom, ostvarene prihode, trokove i profit. Dobra poslovna prilika ima uredno voenje poslovne knjige i dobar imid kod kupaca. Kupovinom biznisa koji je dobra poslovna prilika, znaajno se tedi na vremenu i novcu koji bi trebalo potroiti u procesu pridobijanja kupaca da Vastretiraju na povoljniji nain nego predhodnika. Meutim, ako je biznis bio profitabilan i dobro upravljan, po pravilu je skuplji. A skuplji je i zato to eventualno posjeduje dobar imid. On vrijedi onoliko koliko prodavac tj. vlasnik firme vjeruje da vrijede njegovi napori na izgradnji uspjenog biznisa i dobrog ugleda i reputacije kod kupaca. U praksi, meutim, nije tako lako izdvojiti dobre poslovne prilike. Knjigovodstveno sve izgleda dobro (iako nije sve kompletno i sve ba najjasnije), firma ima solidnu reputaciju kod kupaca i dobavljaa. Meutim, sa kvalitetnijim menadmentom, firma bi mogla da ostvari jo veu prodaju, profit i bolji prijem kod kupaca. U tom kontekstu, preduzetnik treba da razlikuje obeavajue od neobeavajuih poslovnih prilika, da vidi ta u dosadanjem stilu rada nije valjalo i ta moe da se promijeni kako bi biznis mogao da ostvari povoljne performanse na tritu. Na taj nain preduzetnik
210

moe da kupi odreenu firmu koja obeava po povoljnijoj (nioj) cijeni, a da je nakon toga koncipira i organizuje tako da na tritu ostvari kvalitetne performanse i znaajnije uvea njenu vrijednost. Preduzetnik moe da utvrdi vrijednost nekog biznisa na bazi oekivane budue profitabilnosti biznisa. Potencijalni kupac u stvari kupuje budue profite firme, koji predstavljaju prinose na investirani novac, vrijeme i trud. Ovakav metod procijene vrijednosti je poznat kao metod neto sadanje vrijednosti, koja se bazira na diskontovanju buduih novanih tokova. U praksi se esto koristi i tzv. metod supstance koji utvruje vrijednost nekog biznisa tj. firme koristei knjigovodstvenu vrijednost sredstava iz biznis stanja. Mnogi potencijalni preduzetnici kupci neke firme ne ele da troe vrijeme, trud i novac u ocijeni isplativosti kupovine nekog biznisa, to je definitivno velika greka. Mnogo je bolje potroiti izvjesno vrijeme i odreenu sumu novca i tako tano utvrditi da li je poslovni potez pravilan, nego ga brzopleto otpoeti i tek naknadno konstatovati da je to bio pogrean korak. 14.3 Novi biznis Otpoinjanje novog biznisa zahtijeva obimna istraivanja i analize ukoliko se eli minimiziranje elemenata poslovnog rizika. Ova varijanta takoe ima svoje prednosti i nedostatke. Osnovne prednosti startovanja novog biznisa od nule jesu: (1) Mogunost pozicioniranja biznisa na eljenoj lokaciji; (2) Fiziki kapaciteti se instaliraju prema unaprijed definisanim ciljevima u okviru biznis plana; (3) Mogunost inoviranja su mnogo vee ako poinje potpuno novi biznis, pri emu se sve faze proizvodnje proizvoda tj. usluga projektuju prema ideji vlasnika; (4) Otpoinjanjem novog biznisa, prdsjednik kreira sopstveni imid, to nije sluaj kod kupovine neke firme; (5) Kupujui neku firmu, preduzetnik kupuje njenu profitabilnost, pri emu se nova firma moe osnovati sa manje novca i pri tome realizovati isti ili vei profit. Osnovni nedostaci startovanja nekog biznisa od nule se odnose na sledee faktore: (1) Visok rizik;

211

(2) Potrebno je da proe dosta vremena da bi se izgradilo povjerenje potroaa; (3) Problem obezbjeivanja sredstava; (4) Proces uhodavanja takoe zahtijeva vrijeme, to podrazumijeva uspostavljanje kanala nabavke, kanala prodaje i kanala kreditnih aranmana. Istaivanja i analizekreiranja odreenog biznisa od nule su mnogo tea i neizvjesnija od istraivanjea kupovine postojee firme. Iskustva i rezultati iz prolosti, na bazi kojih se ocjenjuje neki biznis, ne postoje. Zbog toga je u ovom sluaju potrebno pokriti sledee segmente istraivanja: 1) Istaivanje potreba za konkretnim biznisom tj. proizvodom ili uslugom 2) Lokacija 3) Trite 4) Analiza fizikih kapaciteta 5) Pitanje ljudskih resursa potrebnih za odvijanje posla 6) Projekcija finansijskih pokazatelja 1) Preduzetnik, prije nego to krene u realizaciju svoje biznis ideje; mora da utvrdi da li postoji potreba za njegovim biznisom na odreenoj teritoriji. Ako ne postoji dovoljna tranja, postoji velika vjerovatnoa da firma nee biti profitabilna. Ovdje su mogua brojna istraivanja od onih na terenu (zato kupujete, gdje kupujete, koji prodavac ima povoljnije cijene itd.) do istraivanja koja koriste statistike podatke i pokazatelje. Koristei ukupan broj stanovnika u nekom regionu, prosjeni broj stanovnika po jednoj prodavnici na nivou drave kao cjeline, kao i snagu konkurencije u regionu, mogue je doi do pribline ocjene tranje za konkretnim biznisom tj. proizvodom ili uslugom. 2) Analiza lokacije predstavlja vrlo loenu problematiku u okviru koje je potrebno odgovoriti na dva kompleksna pitanja vezanih za potencijalne kupce i potencijalnu konkurenciju: a) Ko su potencijalni kupci, njihove karakteristike i gdje su locirani? b) Koliko su efikasni nai potencijalni konkurenti i gdje su locirani? Poreenje lokacija koje imaju najvie kupaca sa lokacijama koje imaju najveu konkurenciju, omoava uvid u najbolju lokaciju za na novi biznis. U tom kontekstu treba posmatratiproblem raspoloivog kapitala, koji u velikoj mjeri determinie odluku da li da se kupi, gradi ili iznajmi neki objekat u kome e se realizovati novi biznis. U tom kontekstu, izbor lokacije

212

je trade-off izmeu povoljnosti neke lokacije, trokova kupovine tj. iznajmljivanja i trenutno raspoloivog kapitala. 3) Tijesno povezana sa faktorom lokacije biznisa je anliza trinih potencijala. Predpreduzetnikom je veoma ozbiljan zadatak da prije nego to startuje svoj biznis, dobro ocijeni svoje stvarne mogunosti na odreenom tritu i da shodno tome donese odgovarajuu odluku. Pri tome, posebno mora da vodi rauna o broju potencijalnih kupaca, njihovim karakteristikama (kupovna mo, obrazovni nivo, strosna struktura), karakteristikama konkurencije na tritu itd. 4) Ukoliko seopredijeli za opciju novog biznisa, preduzetnik mora da analizira potrebna ulaganja u fizike kapacitete. U tom kontekstu, neophodne su informacije koje se odnose na: a) obim neophodnih radova, b) specifikaciju graevinskih radova, c) tip opreme koja e se instalirati, i d) izradu neophodne projektne dokumentacije. 5) Raspoloivi ljudski potencijali predstavljaju condicio sine qua non odvijanja uspjenog biznisa. Zbog toga je potrebno definisati i pripremiti: opis radnih mjesta i specifikaciju potrebnih poslova, izraditi organizacionu emu, plan zarada (koji se moe uraditi po ugledu na konkurenciju), plan promocije i reklame, orjentacioni, a kasnije detaljni plan potreba za kadrovima pojedinih profila. 6) Kao kruna svih predhodno navedenih faktora, preduzetnik mora, sa to veom preciznou, da pokua da projektuje budue finansijske rezultate svog biznisa, pri emu je potrebno da izradi: a) Projekcije prihoda i trokova u prvim godinama poslovanja; b) Projekcije bilansa stanja u narednim godinama; c) Novani tok tj. tok sredstava; d) Analizu prelomne take proizvodnje (prodaje), kada biznis iz zone gubitka prelazi u zonu profita; e) Orjentacioni, a u zreloj fazi realizacije biznisa i precizan, plan potrebnog kapitala i njegovih izvora.

213

14.4. Franizing Kao realna alternativa kreiranja novog biznisa i kupovini postojee firme (koja se iz razliitih razloga daje na prodaju), u razvijenim trinim ekonomijama sve je prisutniji franizing model. Prema nekim statistikim istraivanjima, franizing je toliko narastao da danas pokriva vie od treine ukupnog trgovinskog prometa u SAD. Franizing je posebno prisutan u sledeim oblastima biznisa: industrija brze hrane, hotelijerstvo, grafika industrija, prodaja automobila, servisni centri, saloni ljepote, putnike agencije, agencije za zapoljavanje, u oblasti raunovodstvenih usluga, prometu nekretnina itd. Ustvari, vrlo je malo poslova koji nemogu da se razvijaju u okviru sistema franizinga. Britanska agencija za franizu definie franizing kao ugovornu dozvolu koju daje osoba ili kompanija (davalac franize) drugoj osobi ili firmi (primaoc franize) koja: (1) zahtijeva od primaoca datokom trajanja franize vodi posebno poslovanje pod odreenim imenom koje pripada davaocu franize, (2) omoguava davaocu franize da, tokom trajanja franize, ima neprekidnu kontrolu nad nainom na koji primalac franize vodi poslovanje, (3) obavezuje davaoca franize da primaocu franize obezbijedi pomo u voenju poslovanja (organizacija, obuka osoblja, menadment), (4) zahtijeva od primaoca franize da periodino, tokom trajanja franize, plaa davaocu franize adekvatnu naknadu. Prema tome, franizing je model tj. nain kreiranja odreenog biznisa gdje kompanija (davalac franize) dozvoljava tj. omoguava korisniku franize da proizvodi, prodaje ili distribuira njegov proizvod tj. uslugu. Na taj nain korisniku franize je dozvoljeno da koristi ime franizera, njegov trademarks, imid i njegove tehnike prodaje. Da bi ostvario ta prava, svaki korisnik franize je saglasan da plati odreenu sumu novca kroz franizing honorar (franchising fee), procenat godinjeg profita ili, to je najea situacija, i jedno i drugo. Prema tome franizing aranman omoguuje primaocu franize korienje ve razraene poslovne ideje, imena firme, steeni imid, znanja i iskustva davaoca franize, zbog ega plaa adekvatnu nadoknadu, koja se regulie ugovorom o franizi. Koliko kota franiza? Odgovor na ovo pitanje zavisi od nekoliko relevantnih faktora. Inicijalne investicije vezane za dobijanje franize, iskazane tzv. franizing honorarom, mogu da variraju od nekoliko hiljada do nekoliko stotina hiljada ili miliona $, dok se iznos uea davaoca franize u ostvarenom prometu tj. profitu korisnika franize kree od 2% do 20% u zavisnosti od vrste franize.

214

Za razliku od startovanja novog biznisa koji sa sobom nosi znaajan rizik, franizing je mnogo interesantniji za preduzetnike koji ele da startuju biznis, a preferiraju veu sigurnost. Neka istraivanja u Velikoj Britaniji su pokazala da je stopa neuspjeha kod novog biznisa izmeu 50% i 70% u prve tri godine poslovanja, dok je kod franizinga taj procenat znatno manji i kree se oko 30% u prvih pet godina. Da bi se utvrdilo da li je franizing zanekoga rjeenje ili ne, potrebno je prije svega definisati njegove prednosti nedostatke. 14.4.1 Prednosti franizinga (1) Kao korisnik franize, preduzetnik ima pristup svim tehnikama i gotovim rjeenjima davaoca franize, zbog ega mu je potrebno relativno malo iskustvo u poslovanju. Umjesto da izgubi relativno puno vremena uosmiljavanju i razvijanju sopstvenog biznisa, kreiranju novog imida, preduzetnik u ovom sluaju odmah kree sa poslovanjem (2) Umjesto da se snalazi u surovom prostoru stvarnosti, preduzetnik na raspolaganju ima programe za obuku, razne konsultantske usluge koje znaajno mogu da pojednostave itav proces poslovanja. (3) Davalac franize moe da dozvoli otplatu inicijalnih trokova (izgradnja objekta, nabavka opreme, zaliha, promocija itd.) u nekoliko narednih godina, ime e smanjiti iznos kapitala koji je potreban u inicijalnoj fazi. (4) Kupovna mo preduzetnika moe znaajno da se uvea zbog mogunosti kupovina proizvoda, sirovina, opreme, i usluga direktno od davaoca franize po niim cijenama. (5) Davalac franize ulae velike napore u promotivnim aktivnostima, ime omoguava da ime kompanije bude prepoznatljivo, to je sigurno od koristi i za korisnika franize. (6) Poto su proizvodi i usluge davaoca franize dokazani i dobro poznati na tritu, preduzetnik sa svojim biznisom u startu dobija veliku podrku i znaajnu pokretaku snagu. Umjesto da potroi znaajno vrijeme na kreiranju reputacije i prepoznatljivog imida, preduzetnik dolazi na ve pripremljen teren. 14.4.2 Nedostaci franizinga (1) Davalac franize diktira tempo i postavlja pravila ponaanja. Sloboda preduzetnika u donoenju odluka je ograniena zbog injenice da
215

mora da slijedi standardizovane procedure i da proizvodi odreene proizvode i usluge. (2) Kako je ugovor o franizi pripremljen od strane davaoca franize, mogunosti korisnika franize da pregovara i namee odreena rjeenja je manja od ravnopravne pozicije. (3) Korisnik franize plaa davaocu franize procenat godinjeg profita, ime smanjuje svoj sopstveni profit. Svakim pojedinanim ugovorom o franizi posebno se reguliu pitanja sluajeva kada korisnik franize propadne ili ne napravi profit. (4) Ugovorom o prodaji /kupovini franize ogranien je transfer vlasnitva, to znai da korisnik franize ne moe da transferie bilo kome svoje vlasnitvo nad odreenom franizom. (5) Kupovna mo primaoca moe znatno da se smanji injenicom da mora da nabavlja proizvode, opremu, sirovine koje koristi u svom biznisu jedino od davaoca franize, ak i kada postoje drugi mnogo povoljniji izvori. (6) Potroa koji je eventualno nezadovoljan uslugom drugog korisnika iste franize, cijeli problem generalizuje, tretirajui na isti nain sve korisnike te franize. Neko moe da trpi iako direktno nije kriv, to znai da se aktivnost jednog korisnika odreene franize reflektuje na sve njene korisnike. 14.4.3 Ugovor o franizingu Ovim ugovorom se definiu osnovni odnosi davaoca i korisnika franize. U njemu traba jasno definisati prava i obaveze obije ugovorene strane. Jednom potpisan ugovor obavezuje obije strane seponaaju u skladu sa njim. Ukoliko je neka klauzula nerazumljiva ili neprihvatljiva, neophodno je njeno razjanjenje i eventualno, u dogovoru sa davaocem franize, korigovanje. Prilikom valorizovanja pojedinih franizing ugovora, posebnu panju treba obratiti na sledee: (1) Ukupni trokovi franize. Potencijalni preduzetnik-kupac treba, prilikom ocjene isplativosti ulaska u ovakav poslovni aranman, da ima u vidu da trokovi franize obuhvataju: o Ulog za dobijanje franize (koji omuguava ukljuivanje u franizing aktivnosti); o Trokove koji su neophodni da bi se na odreenoj lokaciji poele aktivnosti (izgradnja, kupovina ili zakup prostora, kupovina ili zakup opreme); o Trokove sirovina i zaliha;
216

o Plaanje odreenog procenta godinjeg prihoda tj. profita; o Trokove promocije, koje u zavisnosti od ugovora, moe da snosi davalac franize (tada su ukljueni u procenat profita) ili korisnik franize; o Finansijski izdaci vezani za kamate po osnovu eventualnih kredite, koje korisnik franize ima kod banaka i drugih finansijskih institucija. (2) ivotni vijek ugovora. Koliki je ivotni vijek ugovora? Da li su prava korienja franize vremenski neograniena ili su ograniena na odreeni vremenski period? Kakve su odredbe tj mogunosti eventualnog obnavljanja ugovora? (3) Klauzula o okonavanju ugovora. Davalac franize ima pravo da prekine poslovne odnose, bilo otkazivanjem ugovora ili odbijanjem da ga produi. To pravo ima samo davalac franize, u cilju odravanja i zatite sopstvenog imida. Ova klauzula moe da se aktivira i kao kaznena mjera prema onim korisnicima koji su odstupili od unaprijed definisanih standarda i nirmi. U tom kontekstu u ugovoru posebno traba definisati sledea pitanja: o Koje aktivnosti na strani korisnika franize predstavljaju osnovu za prestanak ugovora? o Metod koji e se koristiti za utvrivanje vrijednosti franize u sluaju prestanka ugovora (originalni trokovi ili trina vrijednost franize)? o Da li korisnik ima pravo da okona ugovor na svoju ruku i koliki su trokovi takvog poteza? o Da li korisnik ima pravo nakon raskidaugovora da ue u direktnu konkurenciju sa ex davaocem franize u odreenoj oblasti? (4) Transfer vlasnitva. Da li korisnik franize ima pravo da proda ili transferie vlasnitvo franize nekom drugom poslovnom subjektu? U najveem broju ugovora, davalac franize rezervie ekskluzivno pravo da otkupi franizu kada se ugovor okona, i to najee po originalnoj (a ne aktuelnoj trinoj) cijeni. Na taj nain, nakon nekoliko godina ulaganja novca i vremena, korisnik franize moe da dobije nazad samo iznos koji je stvarno platio. (5) Teritorija franize. Teritorija franize je region u kome franiza ima licencno pravo za funkcionisanje. Prilikom ocjenjivanja odreene lokacije, potrebno je utvrditi: o Mogunost prodaje; o Karakteristikepotencijalnih kupaca; o Projektovani rast trita
217

o Da li je jo neko na odreenoj teritoriji kupio istu franizu? o Pravo korisnika franize da otvori dodatnu franizu na istoj ili drugoj teritoriji. (6) Osposobljavanje ljudstva za obavljanje poslova Kakav tip obuke ljudstva je potreban za uspjeno funkcionisanje franize i ta korisnik franize moe da trai od davaoca franize? Programi obuke mogu biti vrlo ekstezivni i sprovoditi se u kompaniji davaoca franize, kod nekog drugog korisnika franize, koji za sobom ima odreene znaajnije rezultate u poslovanju. Krai programi obuke se mogu sprovesti i kod korisnika franize na licu mjesta. Svi ovi trokovi, a posebno injenica ko ih snosi, trebaju jasno da budu navedeni u ugovoru. (7) Promotivne aktivnosti. Koje aktivnosti davalac franize sprovodi da bi promovisao ime kompanije i razvio pozitivan imid franize? Na koji nain se realizuju promotivne aktivnosti franize? Cilj svakog davaoca franize je permanentno jaanje njegovog prepoznatljivog imena. Da bi se to postigloneophodna je, izmeu ostalog, i adekvatna promocija i propaganda. Ovdje je vano znati da li godinji procenat ostvarenog profita, koji korisnik plaa davaocu franize, ukljuuje besplatnu promociju? Kao i u svakom biznisu, tako i franizing poslovi trae izuzetnu opreznost u njenom definisanju i konkretizovanju. Puno je ovakvih poslova u opticaju i mnogi od njih nijesu posebno pogodna ansa. Utvrivanje pravog trenutka za kupovinu, kao i spremnost da se preuzme rizik, imaju glavnu ulogu u izboru franize. Listu najkvalitetnijih franiza ine ve dobro poznata imena, koja sama po sebi pruaju ansu sa najmanjim rizikom. Franize poput McDonalds, Burger King, Pizza Huts koje su istovremeno bile izuzetno jeftine, danas meutim zahtijevaju investiciu od nekoliko stotina hiljada dolara (za onoga ko se kvalifikuje za dobijanje ovih franiza). Takva je i kompanija Subway koja je jo 1987. godine kotala manje od 10.000$, danas kota 75.000$. Manji rizik, koji obezbjeuje kupovina poznatog imena i znaka, je po pravilu praen veim franizing honorarom, i obrnuto, vei rizik je povezan sa niim inicijalnim franizing honorarom. Zbog toga je od velike vanosti da se unaprijed poznaje rejting odreene franize, za koju je potencijalni korisnik zainteresovan, kao i uoavanje onoga ta ona stvarno nudi i ta za uzvrat trai tj. koliko kota.

218

Sumiranje kljunih ideja: Svaka alternativa nosi sa sobom prednosti i mane za kreiranje izvjesnog biznisa; Kupujui biznis ne kupujete nita drugo do satisfakciju klijenta koju je posjedovao prethodni vlasnik; Novi biznis moe biti lokalni novitet, ali moe imati mnogo supstituta na okolnim tritima; Franiza je u sutini transfer know-how-a sa davaoca na nosioca franize pod ugovorenim uslovima.

219

15. STRATEGIJSKI RAST Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje naina na koji se razvija konkurentna prednost sa razvojem biznisa.* Strategijski pristup organizacionom menadmentu bavi se organizacijom kao koherentnom cjelinom kojom se mora upravljati u cjelosti. Ovaj pristup konceptualno locira organizaciju u okruenje iz kojeg crpi inpute i u kojem stvara novu vrijednost. Posmatrano sa strategijskog aspekta, organizacija se takmii za nabavku resursa pomou konkurentnih prednosti koje se moraju razvijati i odravati. Rast predstavlja uspjenost biznisa u korienju resursa iz okruenja, to znai da je biznis bio efektivan u takmienju na tritu. To je dalje pokazatelj koji govori o tome da je biznis uspjeno izgradio konkurentnu prednost i da je uspio da je odri uprkos pritiscima konkurencije. Meutim, konkurentna prednost nije statina kategorija. Ona se pojaava sa rastom biznisa. Osnovni izvor cjenovne prednosti je iskustvo u stvaranju nove vrijednosti, tj. poznavanje naina smanjenja trokova uz postojei obim poizvodnje. Iskustvo se stie putem stalnog korienja odreene proizvodne tehnologije u stvaranju proizvoda. Meutim, sticanje prednosti uz tehnoloke inovacije moe biti negativno za cjenovnu prednost, zbog novih inovatora. Zato se inovativna rjeenja moraju konstantno pratiti i odravati. Sve dok se biznis takmii na bazi cjenovne prednosti, profit mora biti minimalan. Ako se cijene prerano poveaju, onda se stvara "cjenovno utoite" za manje efikasne preduzetnike, koji su u tome odmah prepoznali svoju ansu da uu na trite. Ukoliko biznis eli da odri svoju konkurentnu prednost na bazi ove strategije, onda se cijene moraju odravati niima to je due mogue. Taj nivo cijena treba da postoji sve dok se ne okona rast trita, nakon ega ono nee biti interesantno za nove uesnike, jer e sticanje trinog uea zahtijevati promjenu postojeih kupaca, umjesto pridobijanja novih. Tada biznis koji koristi ovu strategiju moe poeti sa poveanjem cijena. Pored cjenovne prednosti, vana je i prednost koja je bazirana na poznavanju odreene informacije u vezi kupaca ili trita, a koja se koristi za sticanje prednosti u odnosu na konkurenciju. _____________________________________________________________
*Vidjeti vie: Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK

220

Obzirom da je znanje teko zatititi, potrebno je konstantno preispitivati zato je ponuda biznisa interesantna tritu i u tom smislu sprovoditi istraivanja trita. Organizacija mora biti fleksibilna na signale sa trita, u smislu prilagoavanja ponude biznisa zahtjevima i potrebama kupaca. U strategijskom pristupu rastu biznisa, veoma je vana konkurentna prednost koja se stie na bazi odnosa biznisa sa okruenjem, a prvenstveno sa svojim povjeriocima. Kljuno pitanje na koje treba dati odgovor je kako organizacija koristi svoju mreu odnosa u cilju postizanja rasta biznisa. 15.1 Strukturalni rast Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje faktora koji utiu na razvoj strukture sa razvojem biznisa. Svaka organizacija ima jedinstvenu strukturu. Razumijevanju ove strukture najbolje je pristupiti sa ireg aspekta, jer postoji i statiki i dinamiki element ovog pojma. Jedan aspekt posmatranja strukture jeste da je to okvir odgovornosti pojedinaca (ko odgovara kome), tj. mrea komunikacije i pojedinanih uloga u organizaciji. Struktura organizacije i nain na koji se struktura razvija sa rastom organizacije predstavlja odgovor na okolnosti u kojima se ona nalazi, kao i reakciju na anse iz okruenja. Slika 43. Faktori koji utiu na organizacionu strukturu
Tehnologija Ekspertske ad hoc odluke. Strategija Podstie decentralizovano odluivanje. Okruenje Kompleksno i nepredvidivo. Timska, niskoformalizovana struktura sa decentralizovanim odluivanjem.

Preduzetnik koji donosi sve kljune odluke.

Uveanje veliine organizacije.

Tehnologija Ponavlja se i postaje rutina.

Strategija Podstie centralizovano odluivanje.

Okruenje Jednostavno, stabilno i predvidivo.

Individualna, visokoformalizovana struktura sa centralizovanim odluivanjem.

Kao to je prikazano na slici 4, pet faktora od kojih zavisi struktura organizacije su: 1.) veliina organizacije, 2.) proizvodna tehnologija koja se koristi u stvaranju vrijednosti, 3.) usvojena strategija, 4.) okruenje i 5.)
221

nain na koji preduzetnik sprovodi kontrolu u okviru organizacije. U principu, to je vea organizacija to je njena struktura kompleksnija, pa se uloge i odgovornosti specijalizuju. Tehnologija predstavlja nain na koji organizacija obavlja svoje zadatke, tj. da li je rije o seriji radnji koje se ponavljaju (rutinske aktivnosti i centralizovano odluivanje) ili o ad hoc i ekspertskim radnjama koje podrazumijevaju decentralizovano odluivanje i manje formalizovanu strukturu. Uticaj strategije posmatra se kroz dvije dimenzije: da li usvojena strategija podrazumijeva centralizovano ili decentralizovano donoenje odluka. Stabilno i predvidivo okruenje prati centralizovano odluivanje i formalizovana struktura, dok nestabilni uslovi u okruenju podrazumijevaju decentralizovano odluivanje. Konano, peti faktor koji utie na strukturu organizacije je nain na koji preduzetnik sprovodi kontrolu kako organizacija raste. 15.2 Organizacioni rast Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje naina na koji se resursi organizacije koriste za njeno dizajniranje i stvaranje. Preduzetnik se suoava sa zadatkom dizajniranja i stvaranja organizacije. Studija koju je sproveo Chaganti (i ostali, 2002) sugerie da preduzetnik sa svojim liderskim stilom i strategijom predstavlja vaan faktor u oblikovanju dinamike rasta malog biznisa. Tradicionalni model razvoja biznisa sastoji se od nekoliko faza. U svom zaetku, biznis se sastoji samo od preduzetnika i moda jo nekoliko saradnika. Preduzetnik donosi odluke i obavlja poslovne aktivnosti, sa neznatnim delegiranjem odgovornosti. U ranim fazama razvoja, biznis zapoljava vie ljudi, preduzetnik slobodnije donosi odluke i delegira vie poslovnih aktivnosti. Kako se rast nastavlja, preduzetnik razvija menadment tim za podrku u donoenju odluka. Vremenom, lanovi menadment tima postaju formalizovani vodje pojedinih djelova i biznis ulazi u fazu zrelosti. Meutim, modele koji tretiraju razvoj kao set definisanih faza treba posmatrati sa dozom opreza, jer takvi modeli daju pregled prolih dogaaja, ali ne pruaju sliku o tome ta e se desiti u budunosti. Zato takvi modeli imaju ogranienu upotrebu u donoenju odluka, jer je teko rei u kojoj fazi se biznis trenutno nalazi i kada se oekuje prelazak u sljedeu fazu. Za preduzetnika koji treba da dizajnira organizaciju mnogo je profitabilnije
*R.Chaganti, R.G.Cook, W.J.Smeltz (2002):"Effects of styles, strategies and systems on the growth of small businesses", Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol.7, br.2, str. 175-192.

222

pitati ta je vano za strukturu koja e se usvojiti uz datu situaciju sa kojom se biznis suoava. Jedna od opcija je razmatranje resursa koji su neophodni za biznis. Prirodu raspoloivih resursa razmatrali smo ranije. U osnovi, preduzetniku su neophodna tri resursa: informacija, kapital (novac) i ljudi. Struktura koju usvaja odreena organizacija moe se posmatrati kao odgovor na zahtjeve u pogledu ova tri kljuna resursa. Pojavljuju se odreene funkcije u okviru organizacije u cilju upravljanja upotrebom resursa. Tradicionalni odgovor velike organizacije sa poslovnom tradicijom je organizovanje sektora sa pojedinanim odgovornostima u eksploataciji odgovarajuih resursa. Tako npr. u sreditu panje marketinga i prodaje su kupci. Sektor finansija bavi se investitorima, dok se trite ispituje odgovarajuim istraivanjima (moda i u okviru sektora marketinga). Tehnoloka znanja implementiraju se kroz sektor istraivanja i razvoja. Kompletna organizacija sadri jo dvije funkcije: sektor proizvodnje i sektor kontrole poslovnih funkcija, koji koordinira radom organizacije kao cjeline. * Slika 44. Model organizacije koji zavisi od resursa

Trite
Informacije Kapital

Tehniko znanje

Ljudi

Kupci Investitori

Zaposleni

*M.Scott, R.Bruce (1987): "Evolution and revolution as organisations grow", Harward Business Review, Jul/Avg, str. 37-46; A. van de Ven. M.S.Pole (1995): "Explaining development and change in organisations", Academy of Management Review, Vol. 20, br.3, str. 510-540.

223

Sumiranje kljunih ideja: Preduzetnitvo se karakterie potencijalom rasta. Nakon osnivanja biznisa, preduzetnik mora razvijati staregiju proirenja bizbisa; Opcije rasta su: poveanje trinog uea, razvoj novih proizvoda, ulazak na nova trita i preuzimanje postojeih kompanija.

224

16. ORGANIZACIONI RAST I RAZVOJ 16.1 Pojam rasta i organizacione promjene Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje metafora koje se koriste u opisivanju organizacionog rasta. Andrew van de Ven i Marshall Scott Poole (1995) sumirali su najznaajnije metafore organizacione promjene. One se baziraju na pojmovima ivotnog ciklusa, evolucije, dijalektike i teleologije. 16.1.1. ivotni ciklus Pojam ivotnog ciklusa podrazumijeva da organizacija podlijee obrascu rasta i razvoja slino kao kod ivih organizama. ivot se za jedan organizam sastoji od nekoliko faza: roenje, rast, zrelost, starost i smrt. (slika 45.). Slika 45. Metafora ivotnog ciklusa

Zrelost

Uzima se u obzir faza razvoja biznisa i naredna faza koja e se dostii.

Starost

Rast

Roenje Smrt

Ovaj obrazac je unapijed programiran i promjene koje se deavaju su neizbjene i neopozive. Shodno iskustvu ivih bia, ova metafora uzima u obzir da su mlade preduzetnike organizacije dinamine, dok su starije organizacije mirnije i inertne, te da je to sudbina koja e zadesiti svaku organizaciju kako ulazi u fazu zrelosti. Ali, metafora ne prikazuje kraj ivotnog vijeka, tj. ne kae kada se to mora desiti.
*A.H. van de Ven, M. Scott Poole (1995): "Explaining development and change in organizations", Academy of Management Review, Vol. 20, br.3, str.510-540.

225

Ova metafora je ograniena u smislu da (pogreno) ukazuje na injenicu da je organizacioni pad neizbjean. Meutim, ona ipak upozorava preduzetnika da ne bude "uspavan" kada biznis postane uspjean. 16.1.2. Evolucija Evolucija je teoretska ema koja objanajava promjene koje vremenom nastaju u morfologiji bioloke populacije. Osnovana je na konceptima konkurencije, efikasnosti, selekcije i opstanka. Ova ema je preuzeta iz biologije kako bi se opisale promjene u populaciji preduzetnikih kompanija (Slika 46.). Slika 46. Evolucioni rast
Naglaava promjenljivi obrazac konkurencije i saradnje sa ostalim organizacijama i povjeriocima.

Konflikt i saradnja

Kao metafora, evolucija podsjea preduzetnika da posluje u konkurentnom okruenju, da se mora takmiiti u borbi za oskudne resurse i da biznis mora biti efikasan u poslovima koje obavlja. Dok evolucija moe stvoriti sliku neometane konkurencije, na drugoj strani saradnja meu vrstama je takoe jedna od karakteristika prirodnog svijeta. To je slino preduzetnikoj kompaniji, koja ne samo da se takmii, ve i raste u okviru mree povjerilaca koja moe biti i podrka i konkurencija.

226

16.1.3. Dijalektika Dijalektika je koncept koji vodi porijeklo iz klasine grke filozofije. Naime, kroz koflikt i rjeenje moe se doi do progresa. Sistem je u poetku jedinstven, meutim, tokom vremena razliiti djelovi poinju da se izdvajaju. Ovi djelovi prepoznaju da su njihovi interesi u konfliktu i poinju da se suprotstavljaju jedni drugima. Nijedan dio ne moe da pobijedi, pa se tako javlja novi jedinstveni sistem u kojem su oba dijela promijenjena i reintegrisana (Slika 47.). Slika 47. Dijalektiki rast

Razdvajanje kroz konflikt

Integracija kroz rjeenje

Kao metafora organizacionog razvoja, dijalektika rasvijetljava konflikt i njegovo rjeenje na brojnim nivoima, npr. izmeu preduzetnike kompanije i konkurentskih kompanija i izmeu razliitih povjerilaca u okviru biznisa, npr. investitora i zaposlenih. Vanost ove metafore za preduzetnika nije toliko u tome to istie neminovnost konflikta, koliko u tome da se vrijednost stvara rjeenjem tog konflikta. Preduzetnik povezuje povjerioce (iji se interesi mogu razlikovati) na nain koji omoguava svima da ostvare korist. 16.1.4. Trijalektika Jeffrey Ford i Laurie Ford (1994) su iskoristili razvoj dijalektike kako bi uveli novu metaforu za opis organizacionog rasta: trijalektiku. Dijalektika polazi od toga da se sistem sastoji od dva konfliktna dijela, dok trijalektika podrazumijeva da sistem ima tri dijela. Meutim, posmatra se nain na koji
227

se ovi djelovi privlae, umjesto njihovog konflikta.* Trijalektika polazi od toga da se sve stvari nalaze u kretanju. Ovo kretanje ini univerzum, a ne objekti koje posmatramo. Kada prepoznamo objekte ili sisteme, mi to inimo samo kao rezultat nae potrage za prolaznim "takama odmora" ili "materijalnim manifestacijama". Tri aspekta vana za rast organizacije su njeno trenutno stanje ili "manifestacija" i dva alternativna budua stanja ili potencijalne manifestacije. Ova dva budua stanja nastoje da povuku biznis naprijed. Pri tome, organizacija stvara nove parove moguih buduih stanja (Slika 48.). Taj proces je dinamian i stalno u toku. Metafora trijalektike promjene poziva se na neke filozofske ideje. Kao metafora za rast preduzetnikog biznisa, naglaava se injenica da promjena nije samo jedan od aspekata organizacije, ve predstavlja njen fundamentalni dio. Takoe naglaava mogunost izbora brojnih razliitih buduih stanja i slobodu preduzetnika da stvara itav jedan novi svijet. Slika 48. Trijalektiki rast

Budunost A

Naglaava razliita mogua budua stanja i njihovu raznoliku privlanost.

Budunost B Razliita mogua budua stanja privlae biznis i oblikuju putanju njegovog razvoja.

*J.D. Ford i L.W.Ford (1994): "Logics of identity, contradiction and attraction in change", Academy of Management Review, Vol. 19, br.4, str. 756-785.

228

16.1.5. Teleologija Teleologija (potie od grke rijei "teleos" savren, kompletan) istie proces promjene u kojem sistem napreduje u pravcu nekog budueg stanja ili teleosa.Ovo budue stanje u isto vrijeme privlai (vue naprijed) sistem i sa druge strane definie oblik sistema u procesu napredovanja istog (slika 49.). Vie nego bilo koja druga metafora, teleologija uvodi pitanje svrhe organizacione promjene i rasta. Preduzetnik moe koristiti svoju viziju kao budue stanje koje organizaciju vue naprijed. Ta vizija se takoe moe koristiti za definisanje ciljeva i predstavlja kljuni element u liderstvu. Vizionarsko liderstvo je teleoloki proces. Slika 49. Teleoloki rast

Vizija o budunosti se koristi za povlaenje biznisa naprijed.

Naglaava ulogu preduzetnike vizije u oblikovanju budunosti biznisa.

Vizija

16.1.6. Haos Pored navedenih tradicionalnih metafora, jedan novi aspekt postaje veoma znaajan u razumijevanju organizacione promjene, to se bazira na pitanjima kompleksnosti i haosa. Nauka o kompleksnosti vue korijene iz fizike, tj. turbulentnih sistema, odnosno sistema bez ravnotee. Karakteristika koja definie kompleksnost je odbacivanje prostih linija uzronosti koje su karakteristine za tradicionalna miljenja. U kompleksnom sistemu mali uzrok moe vremenom imati velike i nepredvidive posljedice (slika 50.). "Efekat leptira" je jedan od primjera. Naime, poznato je da i najmanja kretanja vazduha u jednom dijelu svijeta (npr. mahanje krila leptira) mogu uzrokovati znaajan poremeaj svjetskog atmosferskog sistema, to rezultira u katastrofalnim posljedicama (npr. uragan) u drugom dijelu svijeta, i to znatno kasnije. Atmosfera je haotian sistem. Najmanji uzrok moe prouzrokovati znaajne posljedice koje se ne
229

mogu predvidjeti. Meutim, kompleksni sistemi nijesu prosto neorganizovani. Oni imaju vie nivoe forme i odgovornosti gdje ne postoje jednostavne veze sa niim nivoima. Ovo gledite opirno je zastupao Ralph Stacey u svojoj knjizi "Strategic Management and Organisational Dynamics" (2000). Slika 50. Metafora haotinog rasta
Naglaava se nepredvidivost budunosti, ograniena kontrola ishoda i kontrola situacije.

Bilo koja akcija vodi u niz nepredvidivih i nekontrolisanih budunosti.

Osnovno pitanje koje teorija kompleksnosti postavlja pred menadment jeste sljedee: ako su organizacije haotini sistemi, da li je uopte mogue njima upravljati? Odgovor obino vodi ne u odbacivanje menadmenta, ve u neophodnost posmatranja istog u jednom sofisticiranijem svjetlu. Ono to se odbacuje je ideja da se menadment moe svesti na jednostavan proces voenja biznisa u predodreenu krajnju taku serijom kontrolisanih koraka. 16.2 Rast kao cilj za biznis Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje pitanja u vezi sa postavljanjem rasta kao cilja za biznis. Rast je vaan cilj za biznis, ali definisanje ovog cilja stvara izazove u vezi sa strategijom biznisa, resursima i rizikom. Rast i strategija U ostvarenju rasta, biznis mora imati odgovarajuu strategiju, koja se, kao to smo istakli ranije, bazira na trinom rastu, poveanju trinog uea, razvoju novih proizvoda ili ulasku na nova trita.

230

Strategija ekspanzije mora biti konzistentna sa mogunostima biznisa i razvijati njegove konkurentske prednosti. Ciljevi rasta treba da predstavljaju izazov, ali se takoe moraju kretati u prihvatljivim granicama imajui u vidu strategijska ogranienja sa kojima se biznis suoava. Rast i resursi Rast zavisi od sposobnosti biznisa da privue nove resurse. Krajnji izvor resursa je novac kupaca. Investicioni i kreditni kapital predstavljaju samo sredstvo privlaenja kupaca. Kapital po sebi nije koristan, ve se mora pretvoriti u proizvodna sredstva u smislu ljudskih i poslovnih resursa. Ukoliko postoji ogranien pristup resursima, onda i rast dolazi u pitanje. Rast i rizik Efektivnost kompanije na tritu predstavlja najbolji nain smanjenja rizika. Velike kompanije imaju i velike resurse, tj. imaju vei dio resursa koji nijesu u upotrebi, a koji se mogu koristiti u cilju oporavka od nestabilnosti u okruenju mnogo lake nego to to mogu initi male kompanije. Meutim, rast u sebi nosi rizik. Rast podrazumijeva razvoj novog biznisa, to znai - put u nepoznato. Stepen rizika zavisi od poznavanja sposobnosti biznisa, znanja o proizvodima, tritima i okruenju. Upotreba resursa za kreiranje rasta predstavlja investiciju, bez obzira da li je novi investicioni kapital dobijen ili je profit reinvestiran, umjesto da je podijeljen akcionarima. Kao i svaka druga investicija, rast se mora posmatrati u svjetlu rizika, povraaja i oportunitetnih trokova. 16.3 Kontrola i planiranje rasta Kljuni rezultat uenja: Spoznaja naina na koji preduzetnik moe kontrolisati rast. injenica da rast postavlja pred preduzetnika pitanja u vezi strategije, resursa i postupka donoenja odgovarajuih odluka znai da je to proces koji se mora planirati i kontrolisati. Ideja kontrole rasta je kljuna za preduzetniki uspjeh i povezuje brojne teme kojima smo se bavili u prethodnom tekstu.
231

Poeljnost rasta mora se odraavati u preduzetnikoj viziji. Ova vizija predstavlja silu koja koordinira i fokusira cijelu organizaciju na ostvarenje ciljeva. Potencijal za rast mora se prepoznati u misiji biznisa, koja treba da bude prihvatljiva uz date sposobnosti biznisa i konkurentsku poziciju, ali takoe treba da izvue maksimum iz organizacije. Pravac rasta mora biti predstavljen strategijom biznisa, to znai definisati ponudu biznisa, trita koja e se opsluivati i konkurentske prednosti kojima e se teiti u cilju boljeg zadovoljenja potreba kupaca na tim tritima. Upravljanje rastom zahtijeva upravljanje tokom resursa u okviru organizacije. Konano, postizanje rasta je rezultat procesa donoenja odluka u okviru organizacije. Preduzetnik mora vriti kontrolu ovih procesa kroz strategiju moi i liderstva.

232

Sumiranje kljunih ideja: Organizacioni rast, kao i sama organizacija, najbolje se objanjava korienjem metafora; Rast je vaan cilj biznisa. Rast kao cilj mora se razmatrati u svjetlu trinog potencijala biznisa, njegovih strategijskih sposobnosti, resursa i rizika; Rast se mora planirati i kontrolisati od strane preduzetnika.

233

17. STRATEGIJE EKSPANZIJE Ekspanzija biznisa podrazumijeva uveanje obima poslovanja sa namjerom poveanja profita. Ekspanzija sa bilo kojeg stanovita moe se postii na etiri fundamentalna naina: poveanjem kljunog trinog uea, lansiranjem novih proizvoda, ulaskom na nova trita i preuzimanjem postojeih kompanija. 17.1 Poveanje trinog uea Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje odluka koje se moraju donijeti u razmatranju strategije ekspanzije bazirane na poveanju trinog uea. Ekspanzija zahtijeva poveanje obima ukupnog prihoda, koji se ostvaruje na tritu. Uticaj ovog poveanja ukupnog prihoda na trite zavisi od dinamike samog trita ukoliko je trite u fazi rapidnog rasta, onda kompanija moe poveati svoj ukupan prihod, ak i kada je trino uee nepromijenjeno. Sa druge strane, ukoliko je trite u fazi zrelosti i ne uveava svoj obim, tada poveanje ukupnog prihoda podrazumijeva poveanje trinog uea. Poveanje ukupnog prihoda je u tom sluaju kombinacija ukupnog trinog rasta i poveanja uea na tom tritu. Kao to je istakao Ansoff, ameriki akademik iz oblasti biznisa, bilo koja strategija ekspanzije mora sadrati opredjeljenje da li istu bazirati na postojeim ili novim proizvodima i da li je dovoljno postojee trino uee ili je potrebno ui na nova trita. Atraktivnost trita zavisi od njegove stope rasta (slika 50.). Studije uspjenosti biznisa u brojnim trinim oblastima pokazuju da je najatraktivniji tip trita (koje se definie kao trite koje nudi najbolji povraaj na investicije) je ono sa umjerenim rastom. To se objanjava na sljedei nain. Naime, na tritu sa malim rastom, uveanje biznisa moe se ostvariti jedino na raun konkurencije, to borbu za trinim ueem ini skupom. Sa druge strane, na tritu sa velikim rastom, proirenje biznisa se ostvaruje uvoenjem "novog" biznisa kada postane raspoloiv, to smanjuje konkurentski pritisak do te mjere da konkurenti i ne uviaju prisustvo ostalih konkurenata. Meutim, ako rast trita postane veoma visok, onda trite postaje toliko atraktivno da najvei uesnici investiraju mnogo kako bi dobili kontrolu nad tritem. Ukoliko se to desi, onda bi se ponovo poveala cijena konkurentnosti.

234

Slika 50. Atraktivnost trita i stopa rasta Atraktivnost trita Stopa rasta trita

Dinamika trita i uee odreenog biznisa na tom tritu zavise od toga na koji nain je trite definisano. Trite predstavlja skup dobara koja se meusobno supstituiu, ali postoji niz dobara koja se mogu supstituisati na razliite naine. Neka dobra ine bolje supstitute od ostalih. Situacija se dalje uslonjava ukoliko odreeni proizvod zadovoljava vei broj razliitih potreba. Uzmimo primjer uspjene prodaje nakita od strane Geralda Gartnera 1980tih godina. Jasno je da su ovi proizvodi konkurisali ostalim uesnicima na tritu koji se bave nakitom. Ali, nakit se esto kupuje kao poklon i u tom smislu ova vrsta proizvoda konkurie itavom nizu ostalih proizvoda koji se kupuju kao pokloni: knjige, CD, cvijee, itd. Ratnerovo ciljno trite bili su mladi ljudi koji kupuju nakit kao modni detalj, tako da ovaj proizvod predstavlja konkurenciju svim proizvodima koji su takoe modni detalji, kao to je npr. odjea i ostalim proizvodima na koje mladi troe novac brza hrana, karte za koncerte, itd. Pored toga, proizvod je pozicioniran na brojnim tritima u zavisnosti od naina njegove supstitucije ostalim proizvodima. Preduzetnik mora spoznati da trite na kojem biznis posluje predstavlja kompleksnu arenu preklapajuih trinih sektora.

235

Pitanja koja preduzetnik treba imati u vidu kada razvija strategiju ekspanzije na bazi poveanja trinog uea sastoje se od tri seta pitanja, a to su: 1. Koji su trini sektori raspoloivi za sprovoenje ekspanzije? Koji proizvodi se supstituiu ponudom kompanije? (ta kupci prestaju da konzumiraju ako kupe proizvod kompanije?) Na koji nain se odvija supstitucija (direktno ili indirektno?) Ko su dobavljai proizvoda supstituta? Koje benefite proizvodi kompanije nude kupcima? 2. Koje su prednosti svakog sektora? Koji je potencijalni obim u okviru sektora? Kakva je dinamika trinog rasta u svakom sektoru? Koji su pritisci konkurencije (npr. snaga konkurenata, investicije neophodne za uspostavljanje i odranje trinog uea)? Koliko brzo konkurenti reaguju na aktivnosti kompanije (pasivno ili aktivno)? Kao rezultat, koliki je vjerovatni povraaj na investicije? 3. Koje su konkurentske prednosti biznisa u odreenom sektoru? Koliko efektivno se ponuda moe pozicionirati u tom sektoru? Koje su konkurentske prednosti biznisa u svakom sektoru u pogledu cijena, trinog znanja, odnosa i strukturalnih faktora? Na koji nain se moe odrati konkurentska prednost u okviru sektora? Konano, i pored toga to biznis prodaje svoje proizvode na konkurentnom tritu i iako uveanje veliine biznisa znai preuzimanje tueg biznisa (i suoavanje sa njihovim reagovanjem na ove aktivnosti), preduzetnik je slobodan, bar u odreenoj mjeri, da donese odluku o tome kojim konkurentima treba da se suprotstavi i o tome na koji nain e se takmiiti. Mjera u kojoj preduzetnik moe to uiniti odreena je mogunou razliitog pozicioniranja ponude u razliitim trinim sektorima.

236

17.2 Razvoj novih proizvoda Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje odluka koje se moraju donijeti u razmatranju strategije ekspanzije kroz razvoj novih proizvoda. Veina kompanija prodaje vie od jednog proizvoda. Mnoge u svojoj ponudi imaju vie proizvodnih linija. Razvoj novih proizvoda moe biti kljuni faktor u ekspanziji biznisa. Meutim, razvoj novih proizvoda ne znai samo dodavanje novih linija, ve i zamjenu postojeih u cilju ostvarenja prednosti u odnosu na konkurente, a u skladu sa razvojem oekivanja kupaca. Razvoj proizvoda obuhvata niz aktivnosti, poev od manjih modifikacija postojeih proizvoda, preko novih varijanti i modela, do razvoja potpuno novog koncepta proizvoda. Razvoj postojeeg proizvoda i razvoj novog proizvoda nalaze se na suprotnim krajevima razvojnog spektruma. Detalji o tome ta razvoj postojeih i novih proizvoda znai za biznis, zavisie od prirode proizvoda iz ponude biznisa. Jasno je da proizvodi visoke tehnologije zahtijevaju neto drugaiji pristup od "jednostavnih" proizvoda koji se baziraju na postojeim, dobro poznatim tehnologijama. Kompanija "The Body Shop", koja se bavi proizvodnjom i prodajom kozmetikih proizvoda, konstantno razvija nove formulacije i varijante na bazi sastojaka koji se prikupljaju sa svih strana svijeta. Takoe, razvoj Windows-a 95 predstavljao je glavni novi proizvod kompanije "Microsoft". Kakva god bila priroda proizvoda, njegova kompleksnost i resursi ukljueni u njegovo lansiranje, velika je slinost izmeu osnovnih pravila efektivnog razvoja proizvoda i odluka u vezi strategije. Neke od kljunih odluka koje se moraju donijeti u procesu razvoja novog proizvoda date su u narednom tekstu. Trino pozicioniranje Koje probleme e proizvod rijeiti? Zato e proizvod rijeiti probleme bolje od postojeih proizvoda? Kako e taj proizvod biti pozicioniran na tritu? Ko su konkurenti? Kakve su cijene proizvoda u odnosu na konkurenciju? Brend Da li e proizvod imati svoj brend ili e biti izveden iz brenda kompanije? Da li e to biti nastavak postojeeg ili potpuno novi brend?

237

Komunikacija Kako e se kupac informisati o proizvodu? Koji oblici komunikacije i promocije moraju biti upotrijebljeni? Koje zahtjeve postavlja promocija u pogledu neophodnih finansijskih sredstava? Distribucija Koji su kanali distribucije? Ko e biti ukljuen u proces distribucije? Koja vrsta podrke e biti potrebna od strane distributera i ostalih partnera u promociji proizvoda? Finansijska i operativna prognoza Koja je oekivana tranja za proizvodom? Koliki su oekivani prihodi? Tokom kojeg perioda? Na kojim pretpostavkama se baziraju ove prognoze? Koji su rizici u sluaju greke? Tehnika istraivanja i razvoj Koje tehnike izazove predstavlja proizvod? Kako se njegov razvoj uklapa u trenutne tehnike sposobnosti biznisa? Proizvodnja i operacije Na koji nain e se proizvod proizvesti (ili usluga pruiti)? Da li je poizvodnja u skladu sa postojeim kapacitetima? Kakve su logistike implikacije (npr. u pogledu stovarita)? Pitanja nabavke Koji su faktori ukljueni u proizvodnju i distribuciju novog proizvoda? Da li postoje zahtjevi za novim dobavljaima? Finansijske implikacije Da li biznis trenutno raspolae sa finansijskim resursima neophodnim za finansiranje takve strategije ekspanzije? Da li e to stvoriti probleme u cashflow veliini? Da li biznis ima dovoljne ljudske kapacitete? Strategijska pitanja u vezi razvoja proizvoda Razvoj proizvoda zahtijeva investiciju koja se mora posmatrati u svjetlu rizika, moguih alternativa i oportunitetnih trokova, kao i bilo koja druga investicija biznisa. Zato se razvoj proizvoda mora posmatrati strategijski. Pri tome, sljedea pitanja su veoma vana:

238

 Kako se novi proizvod uklapa sa inovacijom na kojoj je biznis zasnovan? Da li utie na razvoj ove inovacije ili nove inovacije? Na koji nain se novi proizvod nadograuje na postojee konkurentne prednosti biznisa? Na koji nain novi proizvod doprinosi da te konkurentne prednosti budu odrive? Na koji nain se proizvod uklapa u postojei portfolio proizvoda biznisa? Kakvi su zahtjevi u pogledu resursa (finansijskih, operativnih i ljudskih) neophodnih za razvoj proizvoda? Za koji vremenski period e proizvod obezbijediti povraaj investicija? Da li je rije o kratkoronoj ili o dugoronoj investiciji? Koje e biti implikacije proizvoda na prodaju postojeih proizvoda? Uspjeh strategije ekspanzije kroz razvoj novih proizvoda ne zavisi samo od uspjeha samih novih poizvoda. Taj uspjeh zavisi i od sposobnosti biznisa da identifikuje nove proizvode i da ih distribuira. Sposobnost adekvatnog odgovora na tranju kupaca kroz mogunost proizvodnje novog proizvoda na brz i efektivan nain predstavlja vaan nain razvoja strukturalne konkurentske prednosti. 17.3 Ulazak na nova trita Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje odluka koje se moraju donijeti u razmatranju strategije ekspanzije kroz ulazak na nova trita. Kada se osnuje novi biznis, njegovo trite je obino ogranieno, jer se preporuuje da se biznis orijentie na ve definisane sektore u cilju ostvarenja poetne konkurentske prednosti. Kada se to ostvari, onda se razmatraju mogunosti proirenja trita. Osnovne opcije ekspanzije na nova trita su sljedee: Nove geografske oblasti; Novi industrijski sektori; Nove grupe kupaca; Pozicioniranje i brend; Komunikacija i promocija; Distribucija; Finansijski resursi.
239

Razvoj proizvoda i ekspanzija na nove trine sektore Strategija ekspanzije putem ulaska na nova trita moe se usvojiti komplementarno sa strategijom razvoja novog proizvoda. Zaista, modifikacija proizvoda kako bi postao atraktivniji moe biti vaan element strategije ekspanzije na nova trita. Ravnotea mora biti uspostavljena na nain da ponuda mora biti odgovarajua za ciljno trite, sa jedne strane, te da biznis ne izgubi svoju ekonomiju obima (poveanje prihoda putem poveanja obima proizvodnje u tom sluaju sniavaju se trokovi, jer fiksni trokovi po jedinici proizvoda padaju) tj. da ne stvori veliki broj linija malog obima, sa druge strane. 17.4 Preduzetniki izvoz Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje ansi i izazova koje prua izvoz i pristup koji uzima biznis kako bi se iskoristile anse i izazovi. Ako je preduzetnik razvio znaajnu inovaciju, onda postoje velike anse da e postojati tranja za ovim proizvodima i van lokalnog trita. Ako je to sluaj, onda izvoz moe predstavljati veoma atraktivnu opciju rasta iz brojnih razloga. Izvoz prua sljedee mogunosti: Rast tranje za proizvodima biznisa i kao rezultat poveanje prihoda i poboljanu cash-flow poziciju; Efikasnije korienje resursa biznisa; Smanjenje fiksnih trokova; Smanjenje ukupnog rizika, posebno kada postoje znaajne fluktuacije tranje na lokalnim tritima; Proirenje prisustva na globalnoj sceni. Istraivanje malih preduzea u Sjedinjenim Amerikim Dravama koje je sproveo Pope* pokazuje da su mala preduzea motivisana za izvoz ako imaju jedinstven proizvod i tehnoloku prednost u odnosu na konkurente. Izvoz nudi mogunost stvaranja dodatnog prihoda bez znaajnih rizinih investicija. Izvoz se posmatra i kao pokazatelj uspjenosti biznisa.**
______________________________________________________________________________________ *R.A. Pope (2002): "Why small firms export: another look", Journal of Small Business Management, Vol. 40, br. 1, str. 17-26. **S.E. Edmunds, S.J. Khoury (1986): "Exports: a necessary ingredient in the growth of small business firms", Journal of Small Business Management, Vol. 24, str. 54-65.

240

Meutim, da bi biznis bio efektivan na izvoznom tritu potrebno je imati znanje o sljedeem: Stanje tranje na meunarodnim tritima; Kupci, njihove potrebe i ukusi na ovim tritima; Znanje o tome zato je ponuda biznisa atraktivnija od lokalne i od ponude ostalih izvoznih konkurenata; Nivoi cijena na izvoznim tritima; Distribucioni sistemi i partneri koji imaju pristup izvoznom tritu; Promocija proizvoda na izvoznom tritu. Takoe, potrebno je da preduzetnici budu upoznati sa politikim, ekonomskim, socijalnim, kulturalnim i pravnim elementima koji mogu uticati na izvoznu aktivnost. To je iz dva razloga: strategijski (ocjena rizika i odabir prioriteta u odnosu na ostale mogunosti rasta) i taktiki (priprema biznisa za izlazak na trite). Postoje brojne studije u vezi izvozne aktivnosti malih preduzea. Istraivanja pokazuju sljedee*: to je vea kompanija, vea je vjerovatnoa da e biti izvoznik; to je starija kompanija, vea je vjerovatnoa da e biti izvoznik; Kompanije proizvoai su ei izvoznici od kompanija koje se bave uslugama. Meutim, ovi zakljuci su statistiki slabi. Naime, nije uputno generalizovati zakljuke o jednoj kompaniji samo na osnovu njene veliine i starosti. ak i kada posmatramo samo proizvodne kompanije, razliite studije su pokazale velike varijacije u izvoznim sklonostima razliitih sektora.

______________________________________________________________________________________ *A.Bonaccoursi (1992): "On the relationship between firm size and export intensity", Journal of International Business Studies, Vol. 23, str.605-635. J.L. Calof (1994): "The relationship between firm size and export behavior revisited", Journal of International Business Studies, Vol.25, str.367-387. P.Westhead (1995): "Exporting and non-exporting firms in Great Britain", International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research, Vol.1, br. 2, str.636.

241

Brojne studije navode modele procesa uenja izvozne aktivnosti*, pri emu postoji niz faza, ukljuujui poetnu fazu neodlunosti, zatim faza "eksperimentisanja" i konano faza ustaljenog poslovanja. Razlog zbog kojeg se navodi da su proizvoai ei izvoznici od kompanija koje pruaju usluge je taj to je lake transportovati fizika dobra na velike udaljenosti, nego pruati usluge. I pored toga, internet konstantno mijenja pravila "dostave" usluga i za oekivati je da e se u budunosti javiti sve vei broj kompanija koje e se baviti izvozom na meunarodna trita. 17.5 Preuzimanje (akvizicije) Kljuni rezultat uenja: Razumijevanje odluka koje se donose u razmatranju strategije ekspanzije putem preuzimanja. Uspjeh na tritu stvara finansijske resurse koje preduzetnik koristi za dalje proirenje biznisa. Ovaj novac moe doi ili od rezervi ili od dodatnog kapitala kojeg nude investitori. Kapital se moe koristiti za investiranje u proirenje trinog uea za postojee proizvode, za razvoj novih proizvoda ili za ulazak na nova trita. Takav rast dolazi "iz" samog biznisa i ponekad se naziva organski rast. Alternativa organskom rastu jeste preuzimanje cjelokupnih drugih kompanija i njihovo "dodavanje" postojeem biznisu, to se naziva rast putem akvizicija. Postoje tri tipa akvizicija koje se razlikuju po odnosu izmeu integrisane kompanije i osnovne kompanije u lancu stvaranja dodatne vrijednosti. Prvi tip je vertikalna integracija, tj. kada osnovna kompanija preuzima kompaniju koja je iznad ili ispod u lancu stvaranja dodatne vrijednosti, a to je preuzimanje biznisa koji je ili kupac ili dobavlja. Drugi tip akvizicija deava se kada osnovna kompanija integrie biznis koji je na istom nivou stvaranja dodatne vrijednosti, tj. biznis koji je konkurent. Trei tip akvizicija su ostali sluajevi kada biznis koji se integrie nije ni kupac, ni dobavlja niti konkurent (bona integracija). Razliiti tipovi integracija prikazani su slikom 51.:

______________________________________________________________________________________ *W.J.Bilkey, G.Tesar (1977): "The export behavior of smaller size Wisconsin firms", Journal of International Business Studies, Vol.8, str.71-78. P.Joynt, L.Welch (1985): "A strategy for small business internationalization", International Marketing Review, Vol.2, str.64-73.

242

Slika 51. Tipovi akvizicija

Akvizicije su atraktivna opcija za brz rast zato to je jedino ogranienje stope rasta raspoloivost biznisa koji bi se integrisao i finansijska sredstva za njegovo preuzimanje. Akvizicije se fundamentalno razlikuju od organskog rasta po tome to kod organskog rasta preduzetnik kombinuje resurse na inovativan nain u cilju stvaranja nove vrijednosti. Na drugoj strani, integrisani biznis predstavlja resurse koji su ve kombinovani na odreeni nain. Postoje etiri naina razvoja konkurentske prednosti putem akvizicija: Smanjenjem trokova. Da li akvizicije smanjuju ukupne tokove? To se moe postii eliminisanjem nekih fiksnih i indirektnih trokova, kao i postizanjem ekonomije obima u kljunim oblastima. Zato su ovdje vani proizvodnja i prodaja. Postojei proizvodni kapaciteti mogu se efikasnije koristiti. Kombinovanjem i stvaranjem znanja. Da li integracija poveava vrijednost znanja osnovnih kompanija? Npr. da li integrisana kompanija moe ponuditi informacije o proizvodima, proizvodnoj tehnologiji ili tritima koje mogu biti od koristi osnovnoj kompaniji? Da li dvije kompanije mogu da ue jedna od druge?

243

 Korienjem odnosa. Da li integracija koristi veze koje ima jedna strana? Npr. da li osnovna kompanija koristi brend integrisane kompanije za iri opseg svojih proizvoda? Kakvi su odnosi integrisane kompanije sa kupcima i dobavljaima? Da li integrisana kompanija ima pristup novim geografskim oblastima ili novim grupama kupaca? Naravno, uvijek se mora voditi rauna da process akvizicije ne naruava uspostavljene odnose. Razvojem organizacione strukture i funkcije. Da li integracija dozvoljava organizaciji kao cjelini da razvija strukturalne prednosti? Npr. da li doprinosi efikasnijoj obradi trinih informacija? Da li dopinosi da kompanija bude odgovornija u vezi zadovoljenja potreba kupaca? Da li integracija omoguava dostavu proizvoda u nove georafske obalsti i novim grupama kupaca? Vano je napomenuti da se ove stvari ne deavaju zato to kompanija postaje vea, nego zato to mijenja nain poslovanja. Dvije kompanije koje su pripojene nijesu automatski vrijednije nego dvije odvojene, ve se ponekad deava upravo suprotno. Akvizicije su uspjene ako omoguavaju da kompanija obogati svoju ponudu i da razvija svoju konkurentsku prednost.

244

Sumiranje kljunih ideja: Preduzetnitvo se karakterie potencijalom rasta. Nakon osnivanja biznisa, preduzetnik mora razvijati strategiju proirenja biznisa. Opcije rasta su: poveanje trinog uea, razvoj novih proizvoda, ulazak na nova trita i preuzimanje postojeih kompanija. Atraktivnost prve tri opcije zavisi od karakteristika trita, posebno stope rasta. Atraktivnost akvizicija zavisi od sposobnosti preduzetnika da dodaje vrijednost integrisanom biznisu.

245

18. PREDUZETNIKA INFRASTRUKTURA 18.1. Pojam preduzetnike infrastrukture Rije infrastruktura je latinskog porijekla i potie of rijei infra to znai ispod, kao i rijei struere to znai sklapati. U poetku se rije infrastruktura uglavnom koristila u vojnoj industriji i graevinarstvu, uglavnom oznaavajui osnovu za razvijanje nekog poduhvata, odnosno podlogu. U ekonomiji, infrastruktura je skup razliitih sistema koji osiguravaju efikasno i neprekidno odvijanje neke djelatnosti (saobraaj, telekomunikacije, energetika, zakonski okvir, obrazovni sistem...). U prethodnim poglavljima je jasno prikazan znaaj malih i srednjih preduzea i razvoja preduzetnitva za ekonomiju jedne zemlje. Lako je zakljuiti da bi svakoj zemlji trebalo da bude interes da ovaj sektor bude to jai i zdraviji. Meutim, to nije jednostavno ostvariti. Naime, zbog ogranienih resursa, neiskusnih menadera i manjka finansijske stabilnosti prije svega, mala i srednja preduzea imaju mnogo viu stopu mortaliteta od velikih preduzea.

Stopa preivljavanja malog biznisa

100%

100% 90%

% Preivjelih

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nova

65% 46% 36% 29% 25%

10

Godine
Grafikon 1 Stopa preivljavanja malog biznisa

246

Kao to se moe vidjeti na grafiku, ve poslije dvije godine jedna treina novootvorenih preduzea se ugasila, dok ih je poslije 4 godine nestalo vie od pola 19 . Poslije 10 godina, samo e etvrtina novih preduzea i dalje poslovati. Ovako visoka stopa mortaliteta ima dva negativna efekta manje ljudi e se opredjeljivati da se bavi privatnim biznisom usljed visokog rizika, a s druge strane i postojea preduzea e morati da posluju konzervativnije jer nisu sigurna da li e njihovi partneri u poslu opstati na dugi rok. Stope mortaliteta su jo vie u manje razvijenim ekonomijama, poput ekonomija u tranziciji, to je svojevrstan problem jer je ba ovim ekonomijama neophodno da imaju jak sektor malih i srednjih preduzea kako bi mogla bre da prebrode tranzicioni period. Iz ovih razloga, razvoj adekvatne preduzetnike infrastrukture, koja e dati podrku preduzetnitvu i malim i srednjim preduzeima, je od izuzetno velikog znaaja. Preduzetnika infrastruktura se moe podijeliti na: Zakonsku infrastrukturu - Skup zakona i propisa koje donose dravni organi, a koji se tiu preduzetnitva i malih i srednjh preduzea. Poeljno je da oni to manje da optereuju preduzetnike. Smanjenjem regulative u vezi sa osnivanjem preduzea, dobijanjem dozvola, poslovanjem s inostranstvom i sl. mogu se obezbijediti kvalitetniji uslovi za razvoj preduzetnitva. Fiziku infrastrukturu - Fizika infrastruktura se jo naziva i klasina infrastruktura i obuhvata saobraajnu infrastrukturu (putevi, pruge, vodeni i vazduni saobraaj), energetsku infrastrukturu (struja, nafta, gas), telekomunikacionu infrastrukturu (pota, fiksna i mobilna telefonija, internet) i komunalnu infrastrukturu (vodovod i kanalizacija, istoa, gradski saobraaj). Predstavlja neophodan preduslov za razvoj preduzetnitva i malih i srednjih preduzea. Finansijsku infrastrukturu - Obuhvata sve javne i privatne finansijske institucije, kao to su banke, tedno-kreditne asocijacije, penzioni i investicioni fondovi, trita novca i kapitala, kao i specifine modele finansijske podrke poput biznis anela i venture kapitala.

19

NFIB Small Business Policy Guide, NFIB, Washington D.C., 2004.

247

 Obrazovnu infrastrukturu - Dravni i privatni univerziteti, fakulteti, nauni i istraivaki instituti su od izuzetnog znaaja kao izvori za sticanje znanja i vjetina, dobijanja konsultantske pomoi i regrutovanja kvalitetnih ljudskih resursa. Institucionalnu infrastrukturu - Vrlo esto, uz finansijsku infrastrukturu, predstavlja kljunu kariku u razvoju preduzetnitva u nekoj zemlji. Obuhvata dravne, mjeovite i privatne institucije koje pomau razvoj preduzetnitva. Pored dravnih institucija, institucionalnu infrastrukturu ine specifini modeli razvoja preduzetnitva, kao to su nauni parkovi, klasteri i biznis inkubatori. Od dravnih institucija u Crnoj Gori, podrku preduzetnicima pruaju Fond za razvoj, Direkcija za razvoj malih i srednjih preduzea i Zavod za zapoljavanje. 18.2. Nauni parkovi U literaturi se najee mogu sresti tri termina, koja oznaavaju priblino isti pojam: nauni parkovi (science parks), istraivaki parkovi (research parks) i tehnoloki parkovi (technology parks). Mada u literaturi postoji polemika oko tanih odrednica ova tri termina, najprihvaenija je teorija da su nauni parkovi i istraivaki parkovi praktino sinonimi. Ponekada se pravi razlika u tome da su istraivaki parkovi vie orijentisani na fundamentalna istraivanja, a nauni parkovi na vie praktino primjenljive tehnologije. Pod tehnolokim parkovima se najee podrazumijevaju posebne vrste naunih parkova, u kojima je akcenat stavljen na razvoj informacione tehnologije i telekomunikacija. Koliko se radi o slinim terminima govori i to da se u posljednje vrijeme esto koristi i naziv nauno-tehnoloki parkovi. Prema Meunarodnoj asocijaciji naunih parkova (International Association of Science Parks - IASP 20 ) nauni park je organizacija koju vode specijalizovani profesionalci, iji je glavni cilj da povea ekonomsko blagostanje, promoviui kulturu inovacija i konkurentnost sa njim povezanih preduzea i naunih institucija. Da bi ostvario ove ciljeve, nauni park stimulie i upravlja razmjenom znanja i tehnologije izmeu univerziteta, institucija za istraivanje i razvoj, preduzea i trita. Nauni park olakava stvaranje kompanija zasnovanih na inovacijama i prua vrijedne usluge, nudi kvalitetan prostor i opremu.
20

International Association of Science Parks, <www.iasp.ws>

248

Nauni parkovi su relativno nov model podrke preduzetnitvu. Prvi nauni parkovi, pretee dananjih modernih parkova, su nastali krajem ezdesetih godina prolog vijeka 21 . Meutim, pravi nauni parkovi, u dananjem smislu te rijei, nastaju tek u osamdesetim godinama. Skoro polovina od ukupnog broja naunih parkova koji i danas postoje, nastao je u posljednjoj deceniji prolog vijeka. Procjenjuje se da u svijetu, u ovom trenutku, ima oko 300 naunih parkova. Radi se o procjeni iz dva razloga prvo to ne postoji jedinstvena definicija naunih parkova, pa pojedini parkovi ne ispunjavaju najstroije kriterijume, a drugo zato to nisu svi parkovi lanovi IASP to oteava voenje precizne statistike. Kao ciljevi naunih parkova se najee izdvajaju: Promovisanje istraivanja i razvoja, inovacija i malih i srednjih preduzea sa ciljem poveanja ukupnog ekonomskog blagostanja, Podravanje osnivanja i razvoja preduzea zasnovanih na tehnologiji i znanju, koje imaju visok potencijal za rast, Jaanje saradnje izmeu univerziteta, istraivakih centara, meunarodnih korporacija i lokalnih preduzea sa ciljem transfera znanja i tehnologije, Davanje podrke i usluga preduzeima koji su podstanari u naunom parku. Nauni parkovi uglavnom zauzimaju relativno veliki prostor. Prema veliini povrine koju pokrivaju se dijele u etiri velike grupe: Male do 200.000 m2, Srednje-male od 200.000 m2 do 600.000 m2, Srednje-velike od 600.000 m2 do 1.000.000 m2, Velike preko 1.000.000 m2.

U okviru ovog prostora je obino smjeten bar jedan nauni centar (univerzitet, fakultet, istraivaki centar...), zatim veliki broj malih i srednjih preduzea, kao i predstavnitva a nerijetko i sjedita nekih velikih
21

International Association of Science Parks, <www.iasp.ws>

249

preduzea. Tu je i odreeni broj preduzea i strunjaka koji nude svoje usluge naunom parku, ili njegovim podstanarima. Pored toga, veina naunih parkova ima i svoj inkubator u kojem pomae razvoj novih malih i srednjih preduzea zasnovanih na tehnologijama i znanjima koja se razvijaju u konkretnom parku. Od ukupnog broja preduzea prisutnih u naunom parku, najvei broj je postojao i ranije i samo se uselio u nauni park (oko 54%). Neto manji broj njih (29%) nastaje u okviru samog naunog parka, dok oko 10% preduzea nastaje u biznis inkubatoru u okviru naunog parka. Kao primjer naunog parka moe dobro posluiti Nauni park Centralna Florida (Central Florida Research Park 22 ). Park se nalazi u Orlandu, savezna drava Florida. Prostire se na 4,2 km2, u svom okviru ima 48 zgrada i 106 preduzea sa oko 9.500 zaposlenih. Pored toga, u okviru parka se nalazi i Univerzitet Centralne Floride (University of Central Florida). Oko 400 studenata dodiplomskih i postdiplomskih studija je zaposleno u preduzeima koja posluju u okviru naunog parka. Pored toga, u okviru parka se nalaze i Centar mornarike avijacije za obuku (Naval Air Warfare Center Training Systems Division), Vojna komanda za simulacije i obuku (Army Simulation, Training, and Instrumentation Command (STRICOM)), kao i Agencija za modeliranje i simulacije amerikog vazduhoplovstva (Air Force Agency for Modeling and Simulation (AFAMS)). Veina istraivanja i aktivnosti u okviru parka, kao i djelatnosti samih preduzea su usko povezana sa amerikom vojskom i mornaricom. Na raun toga, ovaj nauni park i preduzea koja posluju u okviru njega, dobija oko 700 miliona dolara vrijedne ugovore svake godine. Uspjean nauni park moe ima veoma pozitivan efekat na cjelokupnu ekonomiju u svom okruenju. Neki od pozitivnih efekata naunog parka su: Razvoj lokalne zajednice, Stvaranje novih radnih mjesta i smanjenje nezaposlenosti, Poveavanje ekonomskog blagostanja, Olakavanje i podrka razvoju klastera, Pomo u jaanju istraivanja i razvoja, kao i uvoenja novih tehnologija, Presti, status i kredibilitet koji se prenosi na preduzea podstanare,
22

Central Florida Research Park <www.cfrp.org>

250

 Imaju u sebi inkubatore koji su izvor preduzetnike aktivnosti i inovacija. Trend rasta broja naunih parkova u svijetu pokazuje da je ovo model razvoja i podrke preduzetnitvu koji se dokazao kroz vie od tri decenije postojanja. Pored evidentnih koristi za mala i srednja preduzea, nauni parkovi omoguavaju rast i razvoj lokalnih zajednica i univerzitetskih centara, to ih ini jo korisnijim za cjelokupnu ekonomiju jedne zemlje. Efekat multiplikatora znaajno uveava koristi od investicija u nauni park kroz ve navedene pozitivne efekte, kao to su razvoj lokalne zajednice ili poveanje blagostanja, ali tu su i efekti koje nije jednostavno izmjeriti. Nauni parkovi razvijaju nov, preduzetniki nain razmiljanja i pomau u stvaranju inovacione kulture koja jo vie olakava i ubrzava dalji rast i razvoj. 18.3. Klasteri Koncept klastera je u literaturu prvi uveo Majkl Porter (Michael Porter) 1990. godine 23 . Porter definie klaster kao geografsku lokaciju koja ima: Dovoljno resursa i znanja da se dostigne kritina masa, Vodeu poziciju u grani, Znaajnu i odrivu komparativnu prednost u odnosu na druge lokacije, ili ak na globalnom planu. Prema Porteru, prednosti koje klaster donosi su: Poveanje produktivnosti kompanija u klasteru, Poveanje broja inovacija, Stimulisanje stvaranja novih biznisa. Od kada je Porter prvi identifikovao i definisao pojam i prednosti klastera, klasteri su postali predmet panje velikog broja drava i strunjaka u svijetu. Pored toga, klasteri su uli u veliki broj dravnih programa. Sam proces identifikovanja, definisanja i stvaranja klastera nije standardizovan. Ekonomski strunjaci i instituti koriste razliite metodologije i nude razliite definicije. Na primjer, Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (Organization for Economic Co-operation and Development - OECD)
23

Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990

251

definie klastere kao mreu meusobno povezanih preduzea, naunih institucija (univerziteta, istraivakih instituta...), konsultantskih kua i kupaca, koji se nalaze u proizvodnom (poslovnom) lancu. Koncept klastera je mnogo iri od prostog povezivanja preduzea, jer pored saradnje preduzea ukljuuje i razmjenu znanja, informacija i vjetina 24 . Ekonomista Patris Bekholt (Patries Boekholt) definie klaster kao grupu preduzea, naunih centara i preduzea za podrku koji su funkcionalno povezani i sarauju (na formalan ili neformalan) kako bi ostvarili nove marketing strategije, stvorili nove proizvode ili inovacije 25 . U literaturi se, kao najei primjeri klastera u svijetu, navode: Silicijumska dolina (The Silicon Valley), u Kaliforniji, za informacionu tehnologiju, Holivud (Hollywood), u Kaliforniji, za filmsku industriju, Dolina Napa (The Napa Valley), u Kaliforniji, za vino, Bangalor (Bangalore), u Indiji, za softver, Tuluz (Toulouse), u Francuskoj, za aeronautiku, Antverpen (Antwerp), u Belgiji, svjetski centar za dijamante, Roterdam (Rotterdam) u Holandiji, kao najvea kontejnerska luka, Tehnoloka dolina Albani (Albany Tech Valley), drava Njujork, za nanotehnologiju. Postoji vie naina kako moemo podijeliti klastere na osnovu naina nastanka, na osnovu veliine, dominantne djelatnosti itd. Vrlo je znaajna podjela klastera po njihovom znaaju sa aspekta nacionalne ekonomije, odnosno ukljuenosti klastera u aktivnosti od ireg znaaja. Po ovom osnovu klasteri se dijele u tri velike grupe 26 : 1. Nacionalni klasteri Klasteri iji su glavni ciljevi od nacionalnog znaaja, kao to je: rjeavanje problema infrastrukture, planiranje prostora, rjeavanje problema u bilansu plaanja (klaster koji se fokusira na izvoz, ili klaster koji se fokusira na jaanje domae proizvodnje i smanjenje uvoza). Ovi klasteri uglavnom imaju jaku podrku drave i uglavnom su dio ekonomske politike vlade.

Managing National Innovation Systems. OECD, 1999 Boekholt, Patries. The public sector at arms length or in charge? Towards a typology of cluster policies OECD Workshop on Cluster Analysis and Cluster-based Policies, Amsterdam, 1997 26 Konsultantska grupa Cluster Navigators Ltd. (2002) <www.clusternavigators.com>
25

24

252

2. Regionalni klasteri Regionalni klasteri se fokusiraju na razvoj interne konkurentnosti i povezuju preduzea u okviru jedne regije zarad ostvarivanja to boljih rezultata. Kao direktan efekat se javlja poboljanje konkurentnosti regije, poveanje ekonomskog blagostanja, razvoj infrastrukture itd. Vrlo esto se regionalni klasteri formiraju oko nekog resursa, kao to je npr. drvo, ruda ili industrija vina. 3. Komercijalni klasteri Komercijalni klasteri ne predstavljaju klastere po strogoj definiciji, ali se esto u meunarodnoj literaturi navode kao klasteri. Komercijalni klasteri nastaju kada grupa preduzea odlui da se udrui i radi zajedno na nekim projektima. Ukoliko se saradnja zavri na kraju projekta, klaster nestaje. Meutim, vrlo esto saradnja meu preduzeima se nastavi i ovakva udruenja kompanija prerastaju u pravi klaster, sa svim njegovim obiljeijma. Klasteri mogu biti razliitih veliina, od onih koji povezuju itave regije, do onih koji povezuju samo 7 ili 8 preduzea u okviru jednog grada. Ve pomenuta Silicijumska dolina, vjerovatno najpoznatiji klaster na svijetu, povezuje vie od 7.000 preduzea u oblasti juno od San Franciska. No, postoje i drugi primjeri veoma uspjenih malih klastera, koji bi trebali da budu posebno interesantni zemljama u tranziciji kao to je Crna Gora. Neki od najpoznatijih primjera su: Kastel Gofredo (Castel Goffredo), gradi od 7.000 stanovnika u Italiji, je istovremeno i sjedite 200 povezanih preduzea koja se bave proizvodnjom arapa. Ova preduzea proizvode neto vie od polovine ukupnog broja arapa u Evropi. Dalton, savezna drava Dordija u SAD (Dalton, Georgia), ima 25.000 stanovnika i u njemu se nalaze 174 preduzea koja se bave proizvodnjom tepiha. Oko 85% tepiha u Americi i skoro polovina od svih tepiha na svijetu se proizvedu u ovom malom gradu. Montebeluna (Montebelluna), Italija, ima 25.000 stanovnika i sredite je klastera preduzea koji se bave proizvodnjom skijakih izama. Ovaj klaster proizvodi 75% svih skijakih izama na svijetu i grad ponosno za sebe tvrdi da je Glavni grad sportske obue na svijetu.
253

Kao to se moe vidjeti i iz navedenih primjera, klaster ne mora neophodno biti veliki da bi bio uspjean. Vano je da je klaster dobro organizovan i da se na tritu pronae odgovarajua nia (arape, tepisi, skijake izme ili dr.). Kako to kae poznati teoretiar menadmenta Set Godin (Seth Godin) treba pronai niu, a ne naciju 27 . Sa promjenom naina poslovanja u posljednje vrijeme, olienog u razvoju Interneta, elektronskog poslovanja i raznih drugih inovacija, i nain poslovanja klastera doivljava odreene promjene. Pored klasinog modela klastera uvodi se alternativno rjeenje koje se naziva Centar i ogranci (Hubs and Nodes). Preduzea shvataju da neke vrste posla ne moraju biti geografski blizu da bi bile povezane. Zahvaljujui prodorima prije svega na poljima telekomunikacije, danas je mogue imate povezano poslovanje koje se vodi na razliitim kontinentima. Ovaj model poslovanja omoguava centralu u jednoj zemlji, proizvodnju u drugoj, a testiranje proizvoda u treoj. Preduzea i dalje posluju po modelu klastera, ali geografska bliskost vie nije neophodna za sve oblike poslovanja. Na primjer, kompanije iz farmaceutske industrije kao to su Fajzer (Pfizer) ili Merk (Merck) imaju istraivake centre u SAD (Kalifornija, Masausets), proizvodni ogranci se nalaze u Portoriku i Irskoj, preduzea za podrku su rairena u svim zemljama svijeta, dok se Internet koristi kao glavna infrastruktura za komunikaciju, razmjenu informacija i rezultata istraivanja. Bez obzira da li govorimo o klasinom modelu klastera, ili njihovoj modernoj verziji centra i ogranaka, oito je da ovakav model poslovanja prua velike prednosti i za preduzea i za regiju u kojoj posluju. Pored toga, klaster kao model poslovanja omoguava i malim sredinama da budu konkurentne ak i na globalnom planu, to je jasno moe vidjeti iz primjera navedenih u ovom poglavlju. 18.4. Biznis inkubatori Biznis inkubatori pomau razvoj malih i srednjih preduzea i omoguavaju im da se izbore sa brojnim problemima u prvih nekoliko godina postojanja. Inkubatori znaajno smanjuju stopu mortaliteta preduzea, i zato su posebno znaajni u ekonomijama u razvoju, ili u specifinim granama gdje vlada jaka konkurencija. Za inkubatore se esto kae da predstavljaju efektivan i
27

Godin, Seth. Bootstrappers Bible, Do You Zoom Inc., 2005

254

efikasan nain da se pomogne preduzetnicima da stvore nova preduzea povezujui ljudske resurse, kapital, tehnologiju i znanje. Inkubatori nisu nov koncept, ali je bio potreban relativno dug vremenski period prije nego to je ovaj koncept ire prihvaen u svijetu. Prvim biznis inkubatorom se smatra Industrijski centar Batavia (The Batavia Industrial Center), koji je osnovan u Bataviji, drava Njujork, SAD 1959 godine. Naime, 1957. godine, usljed konsolidacija, merdera i akvizicija u industriji poljoprivrednih maina, zatvorena je velika fabrika koja je bila u vlasnitvu korporacije Mesi-Ferguson Slika 52 Potrebni elementi za uspjean biznis (Massey-Ferguson). Vie od 2.000 ljudi je ostalo bez posla u maloj ruralnoj zajednici Batavia, za koju je fabrika predstavljala osnovni izvor radnih mjesta. U tom trenutku situacija je izgledala katastrofalno, no porodica Mankuzos (Mancusos), preduzetnici u oblasti nekretnina i trgovine, su u svemu tome uvidjeli ansu. Porodica je kupila fabriku povrine 85.000 m2 sa namjerom da je preproda nekom velikom kupcu. Meutim, trendovi zbog kojih je i dolo do zatvaranja fabrike su se prenijeli i na ostale industrije i poslije vie pokuaja porodica je shvatila da ne postoji ni jedan kupac koji bi bio spreman da kupi tako veliku fabriku. Porodica Mankuzos je zatim dola do bolje ideje podijelili su fabriku na manje poslovne prostore i poeli da ih izdaju preduzetnicima pomaui im na taj nain da razviju sopstveni biznis. Vrlo brzo se pojavio veliki broj lokalnih preduzetnika, uglavnom bivih radnika fabrike, i nastao je veliki broj malih preduzea. Na ovaj nain je prvi put u praksi sproveden koncept biznis inkubacije kao specifian oblik razvoja preduzetnitva i nain podsticanja ekonomskog razvoja. Kako se razvijala biznis inkubacija kao koncept, tako su se razvijali i biznis inkubatori. Ne postoji jedinstvena definicija biznis inkubatora, ali je u EU najprihvaenija definicija prema kojoj je biznis inkubator organizacija koja ubrzava i sistematizuje proces stvaranja uspjenih preduzea stvarajui irok integrisan spektar usluga i podrke ukljuujui prostor inkubatora, poslovne

255

usluge i mogunosti povezivanja preduzea i umreavanja u klastere 28 . Pruajui svojim klijentima usluge koje su sve na jednom mjestu i omoguavajui smanjenje trokova kroz zajedniko korienje (i plaanje), inkubatori znaajno poboljavaju anse za opstanak, ali i rast i razvoj novih preduzea. Uspjean biznis inkubator konstantno stvara uspjena preduzea sa natprosjenim potencijalom za stvaranje profita i novih radnih mjesta. Razlike u ciljevima stejkholdera, kriterijumima ulaska i izlaska iz inkubatora, naunoj intenzivnost biznis planova i tanoj konfiguraciji prostora i usluga uvijek postoje i po njima je mogue klasifikovati razliite vrste inkubatora. Neophodne komponente biznis inkubatora su: Promovisanje preduzetnitva i podrka novim preduzeima u fazi planiranja, Konsultovanje u oblasti razvoja biznisa i obuke, Razvijena mrea institucija i preduzea koja omoguava specijalizovane usluge, laku komercijalizaciju tehnologije i pristup finansijskim resursima, Objekat u okviru kojeg se nudi fleksibilan poslovni prostor po potrebama klijenta. Kada se govori o osobinama biznis inkubatora neophodno je napraviti razliku izmeu inkubatora i drugih vrsta podrke preduzetnitvu kao to su npr. ureeni prostori (managed workspace). Biznis inkubatori nude poslovni prostor preduzeima, ali to ve decenijama nude i industrijski posjedi (industrial estates) i namjenske poslovne zgrade (multi-tenant buildings). Inkubatori nude i kancelarijske usluge kao to su telefon, fax, daktilografske usluge, internet itd. ali se veina ovih usluga moe dobiti i u dobro opremljenim poslovnim zgradama. Biznis inkubatori pomau preduzetnicima u oblastima marketinga, finansija i organizacije, ali to takoe rade i konsultantske firme. ta su to onda jedinstvene karakteristike biznis inkubatora? Biznis inkubatori pruaju sve navedene usluge na sistemski nain, na jednom mjestu. Smanjuju poetne trokove, omoguavaju preduzetnicima da dijele iskustva i stvaraju preduzetnike mree, kao i pruaju neophodne savjete u
Costa-David, Jorge. The Role of Business Incubators in post-2006 EU. EU Enterprise DirectorateGeneral, 2005
28

256

poetnim fazama razvoja biznisa. Taj holistiki pristup je neto to fali svim ostalim modelima podrke preduzetnitvu. Takoe, sam koncept je mogue adaptirati kako bi bio to bolje prilagoen lokalnim uslovima i na najbolji nain pomogao razvoj novog biznisa. U tom cilju biznis inkubatori uglavnom obezbjeuju: Nie zakupnine od uobiajenih, Kratkorone ugovore o zakupu koji ne zahtijevaju preuzimanje dugoronih obaveza, Komunalije uz niske naknade ili bez ikakve naknade, Poslovne savjete i podrku na licu mjesta (knjigovodstvo, zakonsko-pravna pitanja), Pruaju osjeaj zajednice, koja motivie preduzea da uspiju. U Crnoj Gori je, na inicijativu holandske nevladine organizacije Asocijacija za akademsku obuku (Academic Training Association ATA), u julu 2007. godine osnovan prvi biznis inkubator pod nazivom Biznis start-up centar Bar (BSC Bar). Prve aktivnosti BSC Bar su poele u septembru 2007. godine, sa seminarima i obukama na teme finansijskog menadmenta, marketinga, prava, lokalnih propisa, a pokrenuto je i takmienje u biznis planovima. Nove Strategija razvoja malih i srednjih preduzea za period od 2007. do 2010. godine koju je usvojila Vlada Crne Gore, predvia otvaranje novih biznis inkubatora, kao i inicijative za formiranje klastera, naunog parka i uvoenje specifinih modela finansiranja, kao to su venture kapital i biznis aneli. Implementacijom ovih modela stvorie se nov biznis ambijent u Crnoj Gori, koji bi trebao da pomogne dalji razvoj preduzetnitva u Crnoj Gori.

257

Sumiranje kljunih ideja: Preduzetnika infrastruktura podstie razvoj mikro i malog biznisa inei ga efikasnijim i efektivnijim na mikro i makro nivou; Nauni parkovi su kombinacija naunih spoznaja koje zajedno sa preduzetnikim vjetinama optimizuju efekte zbog kojih su osnovani; Klasteri povezuju stejkholdere (univerzitet, dravnu upravu, proizvoae, nosioce usluga...) u harmoninu cjelinu sa ambicijom da ponude tritu proizvod/uslugu maksimizirajui efekat svakog stejkholdera pojedinano; Preduzetniki inkubatori generiu ideje i pomau njihovu realizaciju u poetnom stadijumu razvoja.

258

PRILOZI: TEHNIKE ZA UTVRIVANJE PREDUZETNIKIH PREDISPOZIJA Koncipirane su veoma popularne i jednostavne tehnike, koje treba da ukau na (ne)postojanje odreenih preduzetnikih predispozicija. Meutim, do danas nije utvren jedinstveni pokazatelj sposobnosti pojedinca za preduzetnike aktivnosti. Ove tehnike su bazirane na principu samoprocijenjivanja i izraunavanja odreenog skora ili integralnog pokazatelja ocjene(bilo na bazi neponderisanog ili ponderisanog izraunavanja). Pored ovih kvantitativnih indikatora esto se koriste i ankete u formi direktnih pitanja na koji se daje konkretan odgovor. S.C.Harper u svom Vodiu za startovanje biznisa navodi tri veoma interesantna testa. Prvi je u formi pitanja i direktnih odgovora (na bazi kojih se donose odreeni zakljuci), drugi je u formi ocjenjivanja sopstvenih kvaliteta na bazi definisanih elemenata profila uspjenog preduzetnika, dok se trei odnosi na ocjenjivanje postojeih biznis znanja potencijalnog preduzetnika. HARPER-OV TEST PREDUZETNIKIH KVALITETA 1. Zato se odluujete za preduzetniki biznis? Odgovor: - zbog novca - zbog slobode i samostalnosti koju u imati - izazov - zbog zapoljavanja lanova moje porodice 2. Kolika je minimalna godinja zarada za koju bi pristali da napustite postojei posao i strtujete sopstveni biznis? Odgovor: ______________ $ godinje 3. Koliko vremena ste spremni da posvetite biznisu? Odgovor: maksimalno ______________ nedeljno minimalno _______________ nedeljno

259

4. Koliki je maksimalni rizik gubitka koji miete da prihvatite? Odgovor: 10% 30% vei 5. Koliko dugo planirate da budete u biznisu? Odgovor: Oekujem da budem u biznisu najmanje ______________ godina. 6. Koliki je maksimalni iznos novca koji ste spremni da investirate? Odgovor: ______________ $. 7. Koliki je zadovoljavajui procenat povraaja investicije? Odgovor: ______________ % 8. Koliki je minimalni procenat povraaja investicije? Odgovor: ______________ % 9. Koje su Vae dobre strane tj. komparativne prednosti (nivo obrazovanja, iskustvo, lini kvaliteti itd.) u procesu kreiranja biznisa i njegovog voenja? a. b. c. d. 1o. Koje su Vae loe strane tj. komparativni nedostaci u procesu kreiranja biznisa i njegovog voenja? a. b. c. d. 11. ta planirate da uradite u cilju eliminacije Vaih komparativnih nedostataka (dodatno obrazovanje, iskustvo, pronalaenje biznis partnera, zapoljavanje novih radnika itd.)? _____________________________________________________________ __________________________________________________________

260

OCJENJIVANJE PREDUZETNIKIH KVALITETA 1. Ja sam traga za novim ansama Ako ve sada u glavi ne drite bar dvije ideje kao potencijalne anse, ocijenite se 1. Ako ste osoba koja konstantno radi na identifikovanju neeg novog i u raznim oblastima, ocijenite se veom ocjenom. 2. Orjentisan sam na budunost Ako uvijek itate o prolosti, drite do tradicije i esto pravite reminiscencije o dobrim starim vremenima ocijenite se 1. Ako seoduevljavate tehnolokim promjenama i uivate u novim dostignuima i novim proizvodima, ocijenite se 5. 3. Teim da budem najbolji Ako volite da se u ivotu provlaite, da radite upravo onoliko koliko je potrebno, ocijenite se 1. Meutim, ako ste tip osobe koja tei da bude najboljau svemu to radu, koja je spremna da ui da osavremenjava svoja znanja i koja uvijek vjeruje da u svemu postoji bolji nain da se neto uradi, ocijenite se 5. 4. Volim konkurenciju i trino sam orjentisan Ako ne volite druenje sa drugim ljudima, vjerujui da uvijek znate ta je najbolje, ocijenite se 1. Ako ste otvoreni za tue ideje koje se odnose na usavravanje neega, ocijenite se veom ocjenom. 5. Znam da potujem i cijenim zaposlene Ao preferirate individualni rad, i ako vjerujete da e posao biti najbolje uraen ako ga upravo Vi odradite, ocijenite se 1. Ako pak vjerujete da i drugi to mogu da urade kvalitetno, ukoliko im ukaete vee povjerenje, ocijenite se 5. 6. Ja sam realan Procijenite da li imate obiaj da prenagljujete Vaim samohvalisanjem i da li imate obiaj da preuveliavate sopstvene mogunosti. U tom sluaju, ocijenite se 1. Ako ste u svojim nastupima odmjereni i veoma obazrivi, pokuajte da date ocjenu na skali od 2 do 5. 7. Ne toleriem dosadu Ako Vam je teko da neke stvari uradite sami (da operete svoja kola, da uradite neke poreske obraune) ocijenite se 1. Ako ne volite puno da odugovlaite sa izvrenjem obaveza ocijenite se 5.

261

8. Pun sam ivota i vedrine Ako se kolebate da neto radite to do sada nikada nijeste radili, ako nijeste spremni da o nekim stvarima govorite javno, ili ako se povlaite u sebe nakon nekog pogrenog poteza, ocijenite se 1. Ako gledate u pravcu novih izazova, neizvjesnih i ambicioznih, ocijenite se 5. KVALITET 1.Traga za novim ansama 2. Orjentisan na budunost 3. Voli da bude najbolji 4. Trino orjentisan 5. Potuje zaposlene radnike 6. Realan je 7. Ne tolerie dosadu 8. Pun je ivota i vedrine UKUPAN SKOR = NIZAK 1 1 1 1 1 1 1 1 NIZAK SREDNJI VISOK VISOK 2 3 4 5 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

U zavisnosti od broja poena, Harper daje sledee savjete: o Ako je Va skor manji od 20 poena, bolje je za Vas da pronaete siguran posao u nekoj velikoj organizaciji ili jednostavno pokuate sa igrama na sreu. o Ako je Va skor izmee 20 i 25 poena, analizirajte Vae preduzetnike kvalitete i vidite dali moete jo malo da se poboljate. o Ako je Va skor preko 25 poena, posjedujete preduzetnike kvalitete. Ali, to nije garancija uspjeha. To znai da morate da nastavite sa itanjem ove knjige. Po pitanju biznisa znanja i vjetina, koje su potrebne za funkcionisanje biznisa, S.C.Harper daje set kljunih varijabli prema kojima treba ocijeniti sopstvene kvalitete.

262

BIZNIS ZNANJA I VJETINE 1. Kako funkcionie ekonomija 2. Zakonodavstvo 3. Planiranje biznis aktivnosti 4. Finansijski menadment i kontrola 5. Odnosi sa zaposlenima 6. Operativni menadment 7. Kontrola zaliha 8. Analiza trita 9. Koje proizvode i usluge ponuditi? 10. Promocija i reklama proizvoda 11. Lokaciona analiza 12. Utvrivanje cijena proizvoda UKUPAN SKOR =

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Ako se paljivo analiziraju savremena gledanja na preduzetnitvo, izraeno je miljenje da u praksi postoji sve manje biznis ideja koje imaju potencijale da iniciraju revolucionarne promjene. Najvei broj novih biznis ideja je baziran na inkrimentalnim promjenama, zbog ega je sve prisutnija jedna ira definicija, koja preduzetnikom smatra osobu koja moe da spozna, definie i ocijeni odreenu poslovnu ansu i da se adekvatno organizuje u cilju njene realizacije u praksi. Preduzetniki proces, u tom kontekstu, podrazumijeva sve funkcije, aktivnosti i akcije preduzetnika, koje su povezane sa spoznajom poslovnih ansi, njihovim definisanjem i ocjenjivanjem, kao i kreiranjem odgovarajue organizacione orme biznisa koja treba da omogui realizaciju odreene poslovne ideje u praksi.

263

CASE STUDY

Rekonstrukcija i proirenje smjetajnih kapaciteta PLANINAR ABLJAK

264

UVOD Preduzee PLANINAR koje dui niz godina radi na turistikom tritu Crne Gore tanije od 1997. godine, odluilo je da izvri dodatna ulaganja u proirenje i rekonstrukciju smjetajnih kapaciteta. Turistiko trite Crne Gore u posljednjim godinama susrijee se sa niz izazova koji se prije svega ogledaju u sve kompleksnijoj tranji i sve veoj i raznovrsnijoj ponudi u svijetu. Iz tog razloga ulaganje u reonstrukciju i proirenje smjetajnih i ugostiteljskih kapaciteta se pojavljuje kao imperativ kada su u pitanju crnogorska preduzea koja posluju u ovoj grani. Ovim biznis planom prezentuje se investicija potencijalnim kreditorima poslovnoj banci i Investiciono razvojnom fondu u cilju dobijanja sredstava u iznosu od 120,000 , za ulaganje u proirenje i rekonstrukciju objekata u kojima preduzea obavlja svoju djelatnost.

265

Sie: Podaci o nosiocu investicije: o Naziv preduzea: PLANINAR o Adresa preduzea: Bulevar revolucije bb, abljak o Telefon: 069 000-000 o Registracioni broj 5-01569545/001 Podaci o investiciji: o Naziv projekta: Rekonstrukcija i proirenje smjetajnih kapaciteta o Karakter investicije: proirenje djelatnosti i poboljaje usluge o Predraun investicije: r/b 1 2 Izvori sredstava Sopstveno ulaganje Kredit UKUPNO Iznos sredstava 851,613.69 120,000.00 971,613.69 Procenat 87.65 12.35 100%

Efekti investicije: o o o o Prihod: - 276,390 ; Trokovi: - 206,637 ; Dobit: - 63,474 ; Vrijeme vraanja investicije: 7 godina.

266

Prezentacija preduzea Preduzee PLANINAR je poznati turistiko orjentisani privredni subjekat u optini abljak. Preduzee od svog osnivanja posluje na turistikom tritu i sebe je pozicioniralo u ponudi cjelokupne crnogorske turistike ponude. Preduzee radi od 1997. godine, dakle, oko 13 godina na turistikom tritu i dobro ga je upoznalo. Tokom godina poslovanja preduzee je svjedok promjena na pomenutom tritu. Iz raloga este promjene karaktera samog trita i tranje na istom preduzee je stalno ulagalo u svoje kapacitete i osavrmenjavalo ponudu. Danas, to je veoma poznat i privredni subjekat za potovanje. Vlasnik preduzea i direktor istog je Marko Markovi predani turistiki preduzetnik, koji je svoj radni vijek vezao za turizam durmitorskog podruja. Osnovne generalije o preduzeu: Naziv: PLANINAR Adresa: Bulevar revolucije bb Kontakt: 069-000-000 Registracioni broj: 5-/5-01569545/001 Poreski identifikacioni broj: 0225695 Dokumenta u prilogu podkrepljuju navedene injenice: bilansi preduzea, rjeenje o osnivanju, karton deponovanih potpisa, rjeenje o registraciji za PDV, potvrda da je preduzee izmirilo obaveze po osnovu poreza.

267

Analiza trita Turistiko trite Razvoj turizma ima najvii prioritet meu privrednim granama Crne Gore. Od trajnog koritenja prirodnih potencijala, uea javnosti i privatne privrede, od atraktivnosti ukupne ponude i njene meunarodne konkurentnosti, zavise radna mjesta i standard irokih krugova stanovnitva - takoe i za budue generacije. S obzirom na ekonomske, ekoloke, socijalne i kulturne promjene, koje sa sobom donosi izgradnja turistike privrede i s obzirom na kompleksnost svih pitanja koje je u tom kontekstu treba rijeiti, potrebna je uska kooperacija na interministarskom, regionalnom i komunalnom nivou, kao i drutveni dijalog, konceptualno razmiljanje i djelovanje, kao i strategijsko planiranje i njegova implementacija. Pri tome Crna Gora moe da se osloni na iskustva drugih destinacija Sredozemnog mora i moe da povue usmjeravajue, ak inovativne konsekvencije iz razvoja na tritu. Izgradnja turistike privrede je oteana time, to optimistike prognoze rasta od WTO izgledaju nerealistino, trita se mijenjaju, sve destinacije oekuju veu konkurenciju i bore se za svoj udio na tritu. One poboljavaju kvalitet hotela, servisa i infrastrukturu. Oni diversifikuju, insceniraju i stvaraju vjetake svjetove. Pri tome se slue svojim kulturno istorijskim nasljeem i tee trajnosti svega toga. To zahtijeva djelovanje. Pored toga, globalizacija i procesi koncentrisanja uticali su na to, da je nekoliko vertikalno organizovanih agencija stvorilo i ojaalo dominaciju na tritu. Kooperacije, kada jedan partner zauzima slabu polaznu poziciju, mogu da zavre njegovom zavisnou. Pozicija Crne Gore je slaba: zemlji nedostaju finansijska snaga, tritu prilagoen proizvod i dovoljno struno osoblje. Broj noenja je sa nepunih 11 miliona 80-tih godina pao trenutno na 5 miliona. Sva strana trita su nestala, potranja je iz Srbije i Crne Gore, koncentrie se na est sedmica u picu sezone i to na najjeftiniji smjetaj. Niske zarade, loa popunjenost i stanje koje ne odgovara zahtjevnijim gostima, karakteristini su za hotelijerstvo. Samo 1-3000 od raspoloivih 26 000 hotelskih kreveta su podesni za ponudu stranom tritu.

268

Od nepunih 95 000 kreveta ponuenog cjelokupnog kapaciteta otpada 26 000 (27,5%) na hotele, od toga 82% na zvaninu B-kategoriju (u poreenju sa 2**...), 18 500 na kamping mjesta (19,5%), 30 000 (31,5%) na "druge tipove smjetaja" (kreveti u vlasnitvu firmi, omladinski domovi sa najjednostavijim standardom) i ca. 20 000 (20%) na registrovane privatne sobe. Ministarstvo turizma procjenjuje broj neregistrovanih ali raspoloivih privatnih kreveta na gotovo 60 000, a broj isto tako spremnih, ali statistiki neobuhvaenih kreveta u vikend-stanovima na 90 000. Na osnovu toga se hotelski udio reducira na 10,5 %, a onaj viih kategorija na 0,4-1,2 % (1-3 000 kreveta). Na toj bazi se ne moe stvarati prosperitetna turistika privreda - pogotovo ne vrhunski turizam. Dodajmo jo i ostale probleme: o Veliko "sivo trite", iji volumen se moe ustanoviti samo potronjom vode i hleba, a koje prouzrokuje samo trokove, - ne plaa porez. o Problemi sa vodom i energijom te odvodom otpadnih voda i odvozom smea. o Unitavanje prirode ilegalnom gradnjom. o Nedostaju kanali prodaje i kooperacija ponuaa. o Slabo interesovanje investitora, zbog nerijeene kategorizacije, vlasnitva nad zemljitem i investicionih povoljnosti. Zbog o Ciljeva (da se stvore brojna i kvalifikovana radna mjesta, kao i da se povea ivotni standard stanovnitva); o limitiranih finansijskih sredstava u zemlji; o monostrukture ponude u jeftinom segmentu (koja je osim toga zastarela i unitena, sa koncentracijom na kratku ljetnju sezonu); o oekivanja zapadno i istono evropskih trita o potreba i nivoa prihoda jugoistonih i istonih evropskih trita o potreba - da se odri potranja u donjem segmentu cijena, a da se istovremeno poveaju prihodi po jednom noenju stvore novi segmenti trita, koji generiraju vee prihode i koji ne putuju samo u pici sezone, da se ponovo profilie (imid) kroz konkurentnost;

269

o opasnosti da se dospije u zavisnost od turoperatora, a njihova podrka je pri tome potrebna da bi se ostvarila prodaja koja pokriva odreeno trite i da bi se ostvarile arter veze, povratio udio na tritu i da bi se produila sezona; o eljene privatizacije, koja e probuditi individualne privredne interese i stvoriti line predstave o tome kako proizvod treba da izgleda; o slabosti infrastrukture; o nedovoljnih ljudskih resursa i o postulata trajnog razvoja koji titi resurse su jednostavne strategije - npr. u obliku izuzetne reklamne kampanje nedovoljne. Potreban je o konsenzus i uska saradnja na svim politikim, administrativnim i drutvenim nivoima, a u regijama blizu granice je potrebna saradnja koja prelazi granice, da bi se snage i resursi povezivali; o pravni okvir sa pravilima sprovoenja za Upravu, te meunarodni standardi za turistiku privredu i infrastrukturu; o utvrditi detaljan plan razvoja, ciljeve i smjernice, ukazati na anse i dati podsticaje, osigurati potencijale i odrediti prioritete; o potrebni su novi smjetajni kapaciteti u modernim kompleksima. abljak Grad abljak nalazi se na sjeverozapadu Crne Gore, u srcu Durmitorskog podruja, na visini od 1450 metara nadmorske visine i predstavlja najvisoije urbano naselje na Balkanu. Smjeteno je u podnoju Durmitora i okrueno sa 23 planinska vrha od preko 2200 metara, sa 18 planinskih jezera i kanjonom rijeke Tare, najdubljim u Evropi. Danas u abljaku i okolini ivi preko 4500 stanovnika. Prvi slovenski naziv ovoga mjesta bio je Varezina voda, vjerovarno zbog jakog izvora pitke vode, oko koga se i formiralo naselje. Kasnije, dobija naziv Hanovi ili izvorno Anovi, gdje su odmarali trgovaki karavani. Dananji naziv abljak dobija zvanino 1870. god., kada je u istom danu zapoeta izgradnja crkve, kole i kapetanskog doma. U ratnim danima i pustoenjima stare graevine su nestale. Ostala je samo Crkva Sv. Preobraenja, podignuta u ast pobjede nad Turcima, 1862. godine. Nastanak abljaka pratio je i zaetak nekoliko trgovakih i zanatskih radnji i
270

kafana. Tako je, ve osamdesetih godina 19 vijeka, abljak predstavljao i neku vrstu trita, to je uticalo da postepeno pone preuzimati ulogu upravnog sredita durmitorskog regiona. U periodu prije Drugog svjetskog rata, abljak je predstavljao varoicu sa tipino planinskom arhitekturom. Ve u tom periodu, jedinstvena priroda poinje da privlai veliki broj turista iz tadanje Kraljevine Jugoslavije, ali i iz inostranstva. Posebno su, zbog svojih veza sa Crnom Gorom, bili brojni gosti iz Italije. Osim velianstvenog prirodnog ambijenta, bogatstvo ovoga podruja ivotinjskim svijetom i pogodnostima, koje prua za lov i ribolov, dovodi na abljak i dosta zaljubljenika u ovu vrstu sporta. Tokom Drugog svjetskog rata, varoica je bila spaljena. Spaljeni su svi domovi, ustanove i nita od ovog malog planinskog naselja nije ostalo, osim loma i zgarita. Od tada, pa sve do dananjih dana, abljak se gradio i izgraivao i postao centar zimskog turizma u Crnoj Gori. Jedinstvena i raznolika prirodna bogatstva, na ovako malom prostoru, preporuili su abljak za ekoloku prijestonicu prve ekoloke drave na Svijetu. Poslanici Skuptine Crne Gore, opijeni svjeim planinskim zrakom, na vanrednoj sjednici, odanoj pod vedrim nebom, donijeli su odluku o proglaenju Crne Gore za prvu ekoloku dravu i jednoglasno izabrali abljak za njenu prijestonicu. Okolina U okolini abljaka, nalazi se veliki broj sela i njihova starost je veoma razliita. Neka od durmitorskih sela postoje vjekovima, dok su neka kasnije formirana. Naseljenici, koji su formirali ova naselja uvijek su birali pogodnija i zaklonitija stanita, dajui, pri tome, prednost prisojnim stranama i zelenim livadama. Jedan broj ovih sela, formirao se na mjestima gdje su prvobitno bili katuni ili neka stara naselja. to se tie samog stila gradnje, u tom pogledu ima znaajnih razlika. Najveci broj sela je tzv. razbijenog tipa i kue mogu biti dosta udaljene jedna od druge. Ima i sela gdje su kue manje vie blizu jedan drugoj, ali uopte uzeto, sela i kue su gradjene, bez nekog odreenog reda i poretka. U durmitorskim selima, dosta je est sluaj da sela dijele na gornje i donje, pa se ona tako i zovu. Donje selo je, po pravilu, starije selo dok je gornje nastalo vremenom, moda iz katuna ili sezonskih naselja stanovnika iz donjeg sela. Klima Najvei dio Durmitorskog podruja ima prosjenu godinju temeperaturu od 2 do 8 stepeni Celzijusa. Godinje je 120 dana pod snijegom, veim od 15
271

centimetara, a skijaki tereni, koji su na veoj nadmorskoj visini, imaju snijeni pokriva pogodan za skijanje 150 dana u godini. U viim predjelima Durmitora i preko itavog ljeta se mogu vidjeti nameti snijega, a u podruju Kalice je tzv. ''DEBELI NAMET'', dugaak 200 do 300 metara, na kome se moe skijati i usred ljeta. Klima ima odlike, od upske u kanjonima rijeka, preko subplaninske na visinama do 1200 metara, do tipine alpske. Zime su duge i hladne, ljeta relativno kratka i svjea, a zanimljivo je da su jeseni toplije od proljea. Ljudi Stanovnitvo sa ovih prostora pripada, po Jovanu Cvijiu, Dinaridskom tipu ovjeka. On konstatuje: ''To su ljudi od snage i moi, mahom vrlo visoki, vitki, elastini, nikada gojazni, lica pun izraza, jakih jagodica, sokolovih oiju, najljepi soj Balkanskog poluostrva''. Teka vremena, kao i teki uslovi ivota, erali su narod, koji je ivio ovdje, na vjeitu borbu, borbu sa prirodom, pokuavajui da je pobijede, koliko je to mogue i uine je svojim saveznikom. Ta vjeita borba, dovela je do toga da su samo najjai ostajali, tako da su migracije stanovnitva velike. Oni koji su ostajali i ostaju, potvruju pjesniku misao da se iz kamena raa samo ono to je tvre od njega, kao i to da je kamen ljudska kolijevka, a planina gospodska stolica. Takvi su i durmitorci, ljudi gortaci, tvri od kamena i jai od planine, koja ih je sauvala i uvijek spremni da brane svoj kamen, kao neto najvrijednije. Etnografsko blago Prirodni ambijent, uslovi privreivanja i nain ivljenja, posebno su nali odraza u tradicionalnoj arhitekturi, izradi orua za rad i predmeta za upotrebu u domainstvu, kao i u nainu odijevanja ljudi u ovome kraju. Objekti za stanovanje i predmeti za rad i domainstvo su tradicionalno izraivani od drveta, a predmeti za odijevanje i obuvanje od vune, konoplje, lana i koe. Posebno su lijepo oblikovani i esto izrezbareni predmeti za domainstvo izraeni od drveta. Jedan od predmeta te vrste je stolovaa, koja se izrauje od tvrdog drveta, najee od javora, a odlikuje se lijepom formom, matovitom ornamentikom i prefinjenom rezbarijom. Kolijevka, takoe, predstavlja predmet, ijem oblikovanju, ukraavanju i izradi se

272

poklanja posebna panja, jer se radi o kultnom predmetu, koji se skoro nikada ne otuuje. Domaicama je posebno stalo da imaju lijepo izrezbarene preslice, koje esto predstavljaju izuzetne umjetnike tvorevine lokalnih majstora. Predmeti za odijevanje, pravljeni su od runo tkanih materijala ili su pleteni od vune. Od tkanih materijala, posebno lijep izgled imaju valjane ponjave, velence i drugi prekrivai, zatim struke damadani, zubuni, suknje, duanke, dijelovi tradicionalne crnogorske nonje i drugi predmeti za odijevanje pravljeni od vune. Od pletenih proizvoda, po ljepoti i interesantnosti motiva, istiu se demperi, alovi, priglavci i arape. Kao obua, korieni su opanci pravljeni od ovije koe. Etnogarfsko blago prestavlja veliko bogastvo i vrijednost ljudi u ovome kraju, ali ono postepeno iezava, pod uticajem novih industrijskih proizvoda, kao i savremenog naina ivota. Neki od ovih starih zanata su, ipak, izdrali nalet novih doba. Tako i danas na abljaku moete kupiti, kao suvenir, ali i kao stvar odreene upotrebne vrijednosti, veliki broj navedenih predmeta. Danas Danas se abljak privredno orjentie na TURIZAM i proizvodnju zdrave hrane, to e sigurno pomoi da zauzme ono mjesto koje zasluuje. Novi nain razmiljanja, privatna inicijativa, ulazak stranog kapitala i otvorenost prema svijetu, uinie da abljak postane veoma razvijeno turistiko sredite, evropskog formata. Ovdje sezona traje cijelu godinu : zimski turizam, proljee i jesen (seminari, splavarenje, lovni turizam...) i ljeto (odmor i rekreacija, sportski turizam). Posjetom ovom mjestu, sigurno ete osjetiti pravi mir, spoj tradicije i modernog, nevjerovatno prirodno okruenje, zanimljive gostoprimljive gortake, dosta toga neobinog (ali lijepog i zanimljivog) i sigurno osloboditi misli od svakodnevnih stresova... Trite prodaje preduzea PLANINAR Ono to olakava analizu trita preduzea PLANINAR je prethodno prezentovan podatak da preduzee od 1997. godine posluje na ovom tritu.

273

Turizam je sa druge strane proklamovan za strateku granu crnogorske privrede. Gosti, korisnici usluga preduzea PLANINAR su fizika lica, individualci i pravna lica preduzea (iji zaposleni koriste usluge). Svoje goste preduzee obezbjeuje na osnovu saradnje sa turistikim agencijama od kojih izdvajamo: MONTENEGRO VOYAGE, ACE MONTENEGRO ADVETURE, TREK- TREK ... Gosti preduzea su kako domai tako i inostrani turisti. U ponudi preduzea je: o Nacionalna kuhinja jela vrhunskog ukusa i lokalnog porijekla (restoran kapaciteta 90 stolica); o Sve vrste pia; o Usluga smjetaja 50 leajeva; o Usluga obilaska durmitorskog podruja, o Vonja biciklima i sl.. Dakle, rije je o spektru usluga koje korisnik moe dobiti boravei u kapacitetima preduzea PLANINAR. Trite nabavke Pored uobiajenih proizvoda- hrana, pie i ostali potroni materijal ovom investicijom predviena je kupovina: o o o o Zemljite sa dva objekta po ugovoru o kupoprodaji u prilogu; Zemjite od optine u prilogu skica; Izvoeje rekonstrukcije ponude u prilogu; Nabavka opreme ponuda u prilogu.

Na tritu nabavke preduzee nee imati problema. Analiza rizika Svaki privredni subjekat se u svom poslovanju susrijee sa rizicima. Rizici se mogu pojaviti kao uticaj faktora u preduzeu ili uticaj faktora izvan preduzea.

274

Kada su u pitanju interni rizici na njih preduzee moe da djeluje kroz svoje aktivnosti moe ih minimizirati. Kada su u pitanju eksterni rizici na njih ne moe uticati moe uiniti sve da ih uini to niim. To je i strategija preduzea. Kako obezbijediti potreban finansijska sredstva 120,000 ? Preduzee konkurie za sredstva Razvojnog fonda i banke. Obzirom na kvalitet investicije i preduzea kreditna podrka je izvjesna. Rizik prouzrokovan djelovanjem konkurencije na tritu prodaje je takoe znaajan. Preduzee PLANINAR je sebe lociralo na tritu kao lider u optini abljak. Vrhunski kvalitet usluge uz povoljne cijene je ono to preporuuje ovo preduzee. Sezonsko poslovanje je izraeno u turistikoj djelatnosti kroz dvije sezone: ljetnja i zimska kada preduzee i ima najvie posjetilaca. Asortiman proizvoda i projekcija prihoda na godinjem nivou Tabelarno: r/b 1 2 3 Proizvod/usluga Prihod od smjestaja / polupansion Prihod od pia Prihod od hrane UKUPAN PRIHOD Jedinica mjere Cijena 180,000.00 42,120.00 54,270.00 Ukupan prihod 180,000.00 42,120.00 54,270.00 276,390.00

Kadrovska osposobljenost Preduzee PLANINAR zapoljava 10 lica na neodreeno vrijeme. Struna sprema zaposlenih je na zadovoljavajuem nivou te sa aspekta potrebne radne snage preduzee nema problema.

275

Ulaganja i struktura finansiranja r/b 1 2 Izvori sredstava Sopstveno uee Eksterni izvori finansiranja UKUPNO Iznos sredstava 851,613.69 120,000.00 971,613.69 Procenat 87.65 12.35 100%

Struktura ulaganja

900,000.00 800,000.00 700,000.00 600,000.00 500,000.00 400,000.00 300,000.00 200,000.00 100,000.00 0.00 1

Sopstveno uee Eksterni izvori finansiranja

a. Ulaganje u zemljite i objekte r/b 1. Ulaganja u objekte i zemljite Postojei objekat i zemljite Vrijednost u 440,000.00 312,000.00 80,000.00 48,000.00 274,240.00 80,000.00 40,000.00 27,900.00 61,720.00 64,620.00 714,240.00

1.1. MB objekat -780 m2 1.2. Vile 200 m2 1.3. Depadans - 120 m2 Novo ulaganje u graevinski objekat i 2. zemljite 2.1. Zemljite 2.2. Objekti 2.3. Zemljite - optina - 1116 M2 2.4. Graevinsko zanatski radovi 2.5. Izvoenje zavrnih graevinskih radova UKUPNO

276

Osnovna oprema r/b 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2 2.1. Ulaganje u opremu POSTOJEA OPREMA Oprema u sobama, vilama i depadansu Oprema u restoranu Oprema u kuhinji Prevozna sredstva NOVA OPREMA Oprema za pranje i suenje vea UKUPNO Pomona oprema r/b 1 Ulaganje u pomonu opremu Ukupna vrijednost 5,000.00 5,000.00 5,000.00 Broj 1 1 1 2 Vrijednost po komadu 75,000.00 16,500.00 20,000.00 52,000.00 Ukupna vrijednost 163,500.00 75,000.00 16,500.00 20,000.00 52,000.00 25,925.00 25,925.00 189,425.00

25,925.00

Pomona oprema koju preduzee posjeduje 1.1. Procjenjena vrijednost UKUPNO Ulaganje u obrtna sredstva r/b 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Kategorije OBRTNA SREDSTVA Zalihe materijala Zalihe gotovih proizvoda Potraivanja od kupaca iro-raun Godinji promet

Koeficijent Dani obrta vezivanja

Potreban iznos sredstava 74,090.75 4,993.25 11,516.25 34,548.75 23,032.50

277

59,919.05 276,390.00 276,390.00 276,390.00

30 15 45 30

12.00 24.00 8.00 12.00

ODBITNE 2. STAVKE 2.1. Dobavljai 2.2. Amortizacija 2.3. Bruto zarade Potreban iznos 3. sredstava Struktura ulaganja r/b 1. 2.

11,142.06 59,919.05 64,281.75 58,953.96 20 30 15 18.00 12.00 24.00 3,328.84 5,356.81 2,456.42 62,948.69

Struktura ulaganja PRETHODNO ULAGANJE NOVO ULAGANJE A) Ulaganje u osnovna sredstva Ulaganje u graevinske radove i zemljite Ulaganje u osnovnu opremu Ulaganje u pomonu opremu B) Obrtna sredstva SUMA Analiza trokova poslovanja Obraun amortizacije r/b 1. Struktura ulaganja Graevinski objekti Postojei objekti Novo ulaganje u objekte Oprema Postojea oprema Nova oprema Pomona oprema UKUPNI TROAK

Novao ulaganje 0.00

Postojee ulaganje 608,500.00

Ukupan iznos 608,500.00 363,113.69 300,165.00

120,000.00 0.00 0.00 120,000.00

154,240.00 25,925.00 62,948.69 851,613.69 62,948.69 971,613.69

Vrijednost 80,000.00 166,340.00 163,500.00 25,925.00 5,000.00

2.

Stopa Troak amortizacije amortizacije 34,868.00 2.00 1,600.00 20.00 33,268.00 29,413.75 15.00 24,525.00 15.00 3,888.75 20.00 1,000.00 64,281.75

278

Trokovi investicionog odravanja r/b 1. 2. Struktura Odravanje objekata Odravanje opreme UKUPNO Troak Stopa Vrijednost amortizacije odravanja 34,868.00 5.00 1,743.40 29,413.75 10.00 2,941.38 4,684.78

Obraun premije osiguranja Vrijednost osnovnih sredstava 908,665.00 Trokovi osnovnog materijala r/b 1 2 Kategorija troka Trokovi nabavke pia Trokovi nabavke hrane UKUPNO Jedinica Iznos Nabavna Godinji mjere troka cijena trokovi 30,934.29 1 30,934.29 16,848.00 1 16,848.00 47,782.29 47,782.29 Stopa osiguranja 0.60 Troak osiguranja 5,451.99

Pri procjeni predmetnih trokova polo se od sljedeih pretpostavki: 30% prihoda od polupansiona odnosi se na prihod od hrane, mare su definisane na nivou 250% na hranu i 150% na pie to je rezultata iskustva preduzea. Trokovi pomonog materijala r/b Kategorija troka 1 Trokovi pomonog materijala UKUPNO Ostali nematerijalni trokovi r/b Kategorija troka 1 Voda 2 Struja 3 Gorivo Iznos 3,600.00 7,200.00 1,500.00
279

Vrijednost 2,000.00 2,000.00

4 5

Telefon Ostalo UKUPNO

2,400.00 2,000.00 16,700.00

Trokovi zarada r.br. 1 2 3 Kategorija Iznos bruto plate po zaposlenom (mjeseni nivo): Iznos neto plate po zaposlenom: Broj zaposlenih:

440.00 301.10 10

r.br. 1 Porez

Kategorija (po zaposlenom)

Iznos 33.30

2 2.1 2.2 2.3

Doprinosi za socijalno osiguranje zaposleni Doprinosi za penzijsko invalidsko osiguranje Doprinos za zdravstveno osiguranje Doprinos za osiguranje od nezaposlenosti Doprinosi za socijalno osiguranje poslodavac Doprinosi za penzijsko invalidsko osiguranje Doprinos za zdravstveno osiguranje Doprinos za osiguranje od nezaposlenosti Doprinos Fond rada Doprinos Privrednoj komori Doprinos sindikatu Prirez

105.60 66.00 37.40 2.20

3 3.1 3.2 3.3 4 5 6 5

43.12 24.20 16.72 2.20 0.88 1.41 0.88 5.00

Primjenjujui zakonske stope na predmetni iznos bruto plate dobija se troak na godinjem nivou u iznosu od 58,953.96 .

280

Plan otplate kredita Redni br. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Anuitetmjeseni 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 Iznos rate 1,685.49 1,695.02 1,704.61 1,714.24 1,723.94 1,733.68 1,743.49 1,753.34 1,763.26 1,773.23 1,783.25 1,793.34 1,803.48 1,813.67 1,823.93 1,834.24 1,844.61 1,855.04 1,865.53 1,876.08 1,886.69 1,897.35 1,908.08 1,918.87 1,929.72 1,940.63 1,951.60 1,962.64 1,973.73 1,984.89 1,996.12 2,007.40 Iznos kamate 678.50 668.97 659.38 649.75 640.05 630.31 620.50 610.65 600.73 590.76 580.74 570.65 560.51 550.32 540.06 529.75 519.38 508.95 498.46 487.91 477.30 466.64 455.91 445.12 434.27 423.36 412.39 401.35 390.25 379.09 367.87 356.59 Ostatak glavnice 118,314.51 116,619.49 114,914.88 113,200.64 111,476.70 109,743.02 107,999.53 106,246.19 104,482.93 102,709.71 100,926.45 99,133.12 97,329.64 95,515.97 93,692.04 91,857.80 90,013.19 88,158.15 86,292.62 84,416.54 82,529.85 80,632.50 78,724.42 76,805.55 74,875.83 72,935.20 70,983.60 69,020.96 67,047.23 65,062.33 63,066.22 61,058.81

281

33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99 2,363.99

2,018.75 2,030.17 2,041.65 2,053.19 2,064.80 2,076.47 2,088.21 2,100.02 2,111.90 2,123.84 2,135.85 2,147.92 2,160.07 2,172.28 2,184.56 2,196.91 2,209.34 2,221.83 2,234.39 2,247.02 2,259.73 2,272.51 2,285.35 2,298.28 2,311.27 2,324.34 2,337.48 2,350.70

345.24 333.82 322.34 310.80 299.19 287.51 275.77 263.97 252.09 240.15 228.14 216.07 203.92 191.71 179.43 167.08 154.65 142.16 129.60 116.97 104.26 91.48 78.63 65.71 52.72 39.65 26.51 13.29

59,040.06 57,009.89 54,968.25 52,915.06 50,850.26 48,773.78 46,685.57 44,585.55 42,473.65 40,349.81 38,213.97 36,066.05 33,905.98 31,733.70 29,549.14 27,352.23 25,142.89 22,921.06 20,686.68 18,439.65 16,179.92 13,907.42 11,622.06 9,323.79 7,012.52 4,688.18 2,350.70

God. 1 2 3 4

Obaveze za ratu 10,256.98 21,584.87 23,095.81

Troak kamate 8,400.00 8,126.95 6,782.99 5,272.05

Anuiteti godinji 8,400.00 18,383.93 28,367.86 28,367.86

282

5 6 7 Ukupno

24,712.52 3,655.35 26,442.40 1,925.47 13,907.42 276.51 120,000.00 34,439.32

28,367.87 28,367.87 14,183.93 154,439.32

Ekonomsko finansijska analiza Bilans stanja

I A 1 AKTIVA Osnovna sredstva Graevinski objekat - izvedeni - novi Oprema Osnovna oprema Postojea oprema Nova oprema Pomona oprema Obrtna sredstva UKUPNO Vrijednost 908,665.00 714,240.00 440,000.00 274,240.00 194,425.00 189,425.00 163,500.00 25,925.00 5,000.00 62,948.69 971,613.69 II A B PASIVA Sopstveni kapital Duniki izvori Vrijednost 851,613.69 120,000.00

UKUPNO

971,613.69

283

Bilans uspjeha r/b A B 1. 1.1. Struktura Godina I 276,390.00 208,254.76 199,854.76 76,619.05 64,281.75 58,953.96 8,400.00 68,135.24 6,132.17 62,003.07 Godina II 276,390.00 207,981.71 199,854.76 76,619.05 64,281.75 58,953.96 8,126.95 68,408.29 6,156.75 62,251.54 Godina III 276,390.00 206,637.75 199,854.76 76,619.05 64,281.75 58,953.96 6,782.99 69,752.25 6,277.70 63,474.55 Godina IV Godina V Godina VI Godina VII 276,390.00 201,780.23 199,854.76 76,619.05 64,281.75 58,953.96 1,925.47 74,609.77 6,714.88 67,894.89 276,390.00 200,131.27 199,854.76 76,619.05 64,281.75 58,953.96 276.51 76,258.73 6,863.29 69,395.44

Prihod Rashodi Poslovni rashodi Suma materijalnih i nematerijalnih trokova 1.2. Amortizacija 1.3. Bruto zarade Trokovi 2. finansiranja C Bruto dobit Porez na bruto D dobit E Neto dobit/gubitak

276,390.00 276,390.00 205,126.81 203,510.11 199,854.76 199,854.76 76,619.05 64,281.75 58,953.96 5,272.05 71,263.19 6,413.69 64,849.50 76,619.05 64,281.75 58,953.96 3,655.35 72,879.89 6,559.19 66,320.70

284

Ekonomski tok Na osnovu ekonomskog toka izvodi se analiza ekonominosti i rentabilnosti. Neto primici dobijeni su kao razlika izmeu ukupnih primitaka i izdataka koje stvara projekat u ekonomskom vijeku. r/b Struktura I Kategorije priliva 1. Prihod Ostatak vrijednosti 2. proizvodnje II Kategorije odliva Investiciona 3. ulaganja Materijalni i 4. nematerijalni trokovi 5. Bruto zarade 6. Porez na dobit III NETO PRIMICI Godina I 276,390.00 276,390.00 0.00 1,113,318.87 971,613.69 76,619.05 58,953.96 6,132.17 -836,928.87 Godina II 276,390.00 276,390.00 0.00 141,729.76 0.00 76,619.05 58,953.96 6,156.75 134,660.24 Godina III 276,390.00 276,390.00 0.00 141,850.71 0.00 76,619.05 58,953.96 6,277.70 134,539.29 Godina IV Godina V Godina VI Godina VII 276,390.00 276,390.00 276,390.00 798,031.44 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 0.00 0.00 141,986.70 142,132.20 0.00 0.00 0.00 142,287.89 0.00 76,619.05 58,953.96 6,714.88 134,102.11 521,641.44 142,436.30 0.00 76,619.05 58,953.96 6,863.29 655,595.14

76,619.05 76,619.05 58,953.96 58,953.96 6,413.69 6,559.19 134,403.30 134,257.80

285

Finansijski tok Da bi se mogla izvesti ocjena likvidnosti projekta u toku njegove realizacije i eksploatacije radi se finansijski tok. On obuhvata sve izdatke i primitke tokom ukupnog vijeka projekta, i pored samog projekta, obuhvata izvore finansiranja i anuitete. r/b I 1. 2. 2.1. 2.2. 3. II 4. 5. 6. 7. 8. III Struktura PRILIVI Ukupan prihod Izvori finansiranja Sopstveno uee Kreditna sredstva Ostatak vrijednosti proizvodnje ODLIVI Investiciona ulaganja Materijalni i nematerijalni trokovi Bruto zarade Porez na dobit Anuiteti NETO PRIMICI Godina I 1,248,003.69 276,390.00 971,613.69 851,613.69 120,000.00 0.00 1,121,718.87 971,613.69 76,619.05 58,953.96 6,132.17 8,400.00 126,284.82 Godina II 276,390.00 276,390.00 0.00 0.00 0.00 0.00 160,113.69 0.00 76,619.05 58,953.96 6,156.75 18,383.93 116,276.31 Godina III 276,390.00 276,390.00 0.00 0.00 0.00 0.00 170,218.57 0.00 76,619.05 58,953.96 6,277.70 28,367.86 106,171.43 Godina IV Godina V Godina VI Godina VII 276,390.00 276,390.00 276,390.00 798,031.44 276,390.00 276,390.00 276,390.00 276,390.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 170,354.56 170,500.07 0.00 0.00 0.00 170,655.76 0.00 76,619.05 58,953.96 6,714.88 28,367.87 105,734.24 521,641.44 156,620.23 0.00 76,619.05 58,953.96 6,863.29 14,183.93 641,411.21

76,619.05 76,619.05 58,953.96 58,953.96 6,413.69 6,559.19 28,367.86 28,367.87 106,035.44 105,889.93

286

Pokazatelji Najvanije kategorije pokazatelja su: 1. Statiki pokazatelji i 2. Dinamiki pokazatelji. Statiki pokazatelji Dugorona zaduenost Rentabilnost rada Odnos investicije prema broju radnika Akumulativnost Ekonominost Reproduktivna sposobnost Koeficijent pokria iz ukupnog duga Dinamiki pokazatelji Neto sadanja vrijednost Neto sadanja vrijednost zbir neto pozitivnih efekata projekta iz njegovog ekonomskog toka, aktueliziranih na sadanju vrijednost, kamatnom stopom. Radi se integralnom i apsolutnom pokazatelju za ocjenu ekonomske rentabilnosti i prihvatljivosti projekta. Da bi projekat bio prihvatljiv neto sadanja vrijednost mora biti vea od nule, to znai da pozitivni efekti projekta nadmauju trokove ulaganja. Diskontni Diskontovani faktor 7% neto priliv 0.9345794 -782,176.52 0.8734387 117,617.47 0.8162979 109,824.13 12 % 6,347.45 97,161.37 7% 1.34 13% 3.79

God. 1 2 3

Neto priliv -836,928.87 134,660.24 134,539.29

287

4 5 6 7 UKUPNO

134,403.30 134,257.80 134,102.11 655,595.14 490,629.01

0.7628952 0.7129862 0.6663422 0.6227497

102,535.64 95,723.96 89,357.90 408,271.71 141,154.29

Relativne efikasnost projekta Relativna neto sadanja vrijednost pokazatelj relativne efikasnosti projekta u odnosu na investicije, ije je znaenje da jedinica uloenih investicija projektu donosi poveanje materijalne osnove. To znai da, i nakon pokria izdataka, u vijeku projekta jo uvijek postoji odreena stopa akumulativnosti. ELEMENTI NSV ulaganja SV projekta Relativna efikasnost projekta VRIJEDNOST 971,613.69 141,154.29 6.88

1. 2. 3.

Interna stopa rentabilnosti Interna stopa rentabilnosti izjednaava pozitivne i negativne efekte svedene na sadanju vrijednost. Drugaije reeno, to je ona stopa pod kojom se bi se mogla zaduiti i plasirati sredstva koja angauje projekat, a da rezultat bude neutralan u ukupnom vijeku projekta.Ovaj pokazatelj se tretira kao formalni kriterijum za ocjenu rentabilnosti projekta i predstavlja onu diskontnu stopu koja sadanju vrijednost projekta svodi na nulu. Godina 1 2 3 4 5 6 7 UKUPNO Neto priliv -836,928.87 134,660.24 134,539.29 134,403.30 134,257.80 134,102.11 655,595.14 490,629.01 IRR

11.3%

288

Period povraaja investicije Ukupna investiciona ulaganja Godina 1 2 3 4 5 6 7 Prag rentabilnosti 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Prihod Varijabilni trokovi Mara pokria (1-2) Fiksni trokovi Poslovni dobitak(3-4) Neto rashodi finansiranja Bruto dobitak - Dobitak prije oporezivanja (5-6) Porezi iz rezultata Neto dobitak (7-8) Procenat uea mare pokria u ukupnim prihodima (3/1) Potreban ukupan prihod za ostvarivanje neutralnog poslovnog rezultata (4/10)*100 276,390.00 66,482.29 209,907.71 133,372.48 76,535.24 8,126.95 68,408.29 6,277.70 62,130.59 75.95 175,614.41 Po godinama 836,928.87 Kumulativ I 836,928.87 836,928.87 836,928.87 836,928.87 836,928.87 836,928.87 836,928.87 Iznos akumulacije Po Kumulativ godinama II -836,928.87 134,660.24 134,539.29 134,403.30 134,257.80 0.00 134,660.24 269,199.53 403,602.83 537,860.63

134,102.11 671,962.74 655,595.14 1,327,557.89

RAZLIKA 836,928.87 702,268.63 567,729.34 433,326.04 299,068.24 164,966.13 490,629.01

289

12.

Potreban ukupan prihod za ostvarivanje neutralnog bruto finansijskog rezultata ((4+6)/10)*100

186,315.33

Analiza projekta u uslovima promjene varijabilnih prihoda i rashoda Analiza je raena uz promjene za 2% - rast rashoda i opadanje prihoda.

290

r/b A B 1. 1.1.

Kategorije

Prihod Rashodi Poslovni rashodi Materijalni i nematerijalni trokovi 1.2. Amortizacija 1.3. Bruto zarade Rashodi 2. finansiranja C Bruto dobit Porez na bruto D dobit E Neto dobit

Godina Godina Godina Godina Godina V III IV VI VII 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 209,309.85 209,036.80 207,692.84 206,181.90 204,565.20 202,835.32 201,186.36 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85 200,909.85 Godina I Godina II 77,948.70 64,281.75 58,679.40 8,400.00 61,552.35 5,539.71 56,012.64 77,948.70 64,281.75 58,679.40 8,126.95 61,825.40 5,564.29 56,261.11 77,948.70 64,281.75 58,679.40 6,782.99 63,169.36 5,685.24 57,484.12 77,948.70 64,281.75 58,679.40 5,272.05 64,680.30 5,821.23 58,859.07 77,948.70 64,281.75 58,679.40 3,655.35 66,297.00 5,966.73 60,330.27 77,948.70 64,281.75 58,679.40 1,925.47 68,026.88 6,122.42 61,904.46 77,948.70 64,281.75 58,679.40 276.51 69,675.84 6,270.83 63,405.01

r/b I 1. 2. II

Kategorije PRILIVI Prihod Ostatak vrijednosti proizvodnje ODLIVI

Godina I 270,862.20 270,862.20 0.00 1,112,438.65

Godina II

Godina Godina Godina Godina Godina V III IV VI VII 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 791,160.79 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 520,298.59 142,192.39 142,313.34 142,449.33 142,594.83 142,750.52 142,898.93

291

Investiciona ulaganja Materijalni i 4. nematerijalni trokovi 5. Bruto zarade 6. Porez na dobit NETO III PRIMICI 3.

970,270.84 77,948.70 58,679.40 5,539.71 -841,576.45

0.00 77,948.70 58,679.40 5,564.29

0.00 77,948.70 58,679.40 5,685.24

0.00 77,948.70 58,679.40 5,821.23

0.00 77,948.70 58,679.40 5,966.73

0.00 77,948.70 58,679.40 6,122.42

0.00 77,948.70 58,679.40 6,270.83

128,669.81 128,548.86 128,412.87 128,267.37 128,111.68 648,261.86

r/b I 1.

Kategorije

PRILIVI Ukupan prihod Izvori 2. finansiranja Sopstveno 2.1. uee Kreditna 2.2. sredstva Ostatak 3. vrijednosti proizvodnje II ODLIVI

Godina Godina Godina Godina Godina V III IV VI VII 1,241,133.04 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 791,160.79 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 270,862.20 Godina I Godina II 970,270.84 850,270.84 120,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 520,298.59 1,120,838.65 160,576.32 170,681.20 170,817.19 170,962.70 171,118.39 157,082.86

292

Investiciona ulaganja Materijalni i 5. nematerijalni trokovi 6. Bruto zarade 7. Porez na dobit 8. Anuiteti NETO III PRIMICI 4.

970,270.84 77,948.70 58,679.40 5,539.71 8,400.00

0.00 77,948.70 58,679.40 5,564.29 18,383.93

0.00 77,948.70 58,679.40 5,685.24 28,367.86

0.00 77,948.70 58,679.40 5,821.23 28,367.86

0.00 77,948.70 58,679.40 5,966.73 28,367.87 99,899.50

0.00 77,948.70 58,679.40 6,122.42 28,367.87

0.00 77,948.70 58,679.40 6,270.83 14,183.93

120,294.39 110,285.88 100,181.00 100,045.01

99,743.81 634,077.93

293

Ekonominost Rentabilnost rada Investicije prema broju radnika Akumulativnost Dugorona zaduenost Reproduktivna sposobnost Koeficijent pokria iz ukupnog duga

1.30 5,748.41 97,027.08 6% 12% 13% 3.44

God. 1 2 3 4 5 6 7 UKUPNO

Neto priliv -841,576.45 128,669.81 128,548.86 128,412.87 128,267.37 128,111.68 648,261.86 448,696.00

Diskontni Diskontovani faktor 7% neto priliv 0.9345794 -786,520.05 0.8734387 112,385.20 0.8162979 104,934.16 0.7628952 97,965.57 0.7129862 91,452.86 0.6663422 85,366.22 0.6227497 403,704.91 109,288.87

1. 2. 3.

ELEMENTI NSV ulaganja SV projekta Relativna efikasnost projekta

VRIJEDNOST 970,270.84 109,288.87 8.88

294

Godina 1 2 3 4 5 6 7 UKUPNO

Neto priliv -841,576.45 128,669.81 128,548.86 128,412.87 128,267.37 128,111.68 648,261.86 448,696.00

IRR

10.3%

Ukupna investiciona ulaganja Godina 1 2 3 4 5 6 7 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Po godinama 841,576.45 Kumulativ I 841,576.45 841,576.45 841,576.45 841,576.45 841,576.45 841,576.45 841,576.45

Iznos akumulacije Po Kumulativ godinama II -841,576.45 128,669.81 128,548.86 128,412.87 128,267.37 0.00 128,669.81 257,218.67 385,631.54 513,898.91

128,111.68 642,010.59 648,261.86 1,290,272.45 270,862.20 67,811.94 203,050.26 133,097.92 69,952.35 8,126.95 61,825.40 5,685.24

RAZLIKA 841,576.45 712,906.64 584,357.78 455,944.91 327,677.54 199,565.86 448,696.00

Prihod Varijabilni trokovi Mara pokria (1-2) Fiksni trokovi Poslovni dobitak(3-4) Neto rashodi finansiranja Bruto dobitak - Dobitak prije oporezivanja (5-6) Porezi iz rezultata

295

9. 10. 11. 12.

Neto dobitak (7-8) Procenat uea mare pokria u ukupnim prihodima (3/1) Potreban ukupan prihod za ostvarivanje neutralnog poslovnog rezultata (4/10)*100 Potreban ukupan prihod za ostvarivanje neutralnog bruto finansijskog rezultata ((4+6)/10)*100

56,140.16 74.96 177,548.13 188,389.20

296

Zakljuna razmatranja Uspjeno poslovanje preduzea PLANINAR nastavie se i u budunosti. To su pokazale analize poslovanja preduzea koje su uraene u investicionom projektu koji Vam je prezentiran. Za realizaciju predmetne investicije ne postoje ogranienja naprotiv preporuuje je niz elemenata: o Investicija je u sektoru turizma stateka grana crnogorske privrede; o Realizuje se u optini abljak kategorija manje razvijenih optina; o Ekonomska analiza ukazuje na njenu isplativost...

297

Literatura:
Biznis inkubatori Biznis plan za neupuene Biznis plan-prirunik za biznis planiranje Business & management research Clusteri Entrepreneurship Entrepreneurship Entrepreneurship Entrepreneurship - successfully launching new ventures Essentials of entrepreneurship and small bussines management Growing your business How to be an entrepreneur? How to grow your own business for entrepreneurs Introduction to busuness Kako postati poduzetan ? Kako zapoeti sopstveni biznis Poduzetnika biblija Poduzetnika etika Poduzetnike tehnike Poduzetnitvo Poduzetnitvo u ekonomiji znanja Preparing effective business plans Profil poduzetnika Promene uslov opstanka Start up & run your own business Successful business planning foe entrepreneurs The business rules The emergence of entrepreneurshim policy The Entrepreneur's book of checklists The essential guide to managing small bussines growth The Small Business Financial Resource Guide The small bussines as survival guide The sustainable enterprise profiting from best practise Uspjean poslovni plan Danilovi Gordana i Zegarac Ana Dr Steven Peterson, Peter E. Jaret, Barbara Findlay Schenk Dosti Milenko, Bahto Senada, Munira serdarevi - esti Erica Hallebone Jan Priest Horvat Djuro Kovai Vladimir Donald F. Kuratko Richard M. Hodgetts Lambing A. Peggy, Kuehl R. Charles Steve Mariotti Barringer Bruce R. & Ireland R. Duane Thomas W. Zimmerer Norman M. Scarbourgh Gerard Burke, Liz Clarke, David Molian, Paul Barrow Steve Parks Alex Blyth Bierman Gaspar, Kolari Hise, Smit Areola-Risa Ann Jackman Poteet Howard Dr Kuvai Nikola Klose Alfred Traverso Debra Koontz Marica krti Kolakovi Marko Barringer Bruce R. Leburi Ani Mira Krneta Ljiljana Konti Reuvid Jonathan Jerry W. Moorman & James W. Halloran Jo Haigh Hart David M. Robert Ashton Wuilson Peter, Bates Sue Stern Jason Efleury Robert Reuvid Jonathan Jackson Thomas L. Agencija za razvoj MSP Mikro knjiga Ekonomski fakultet univerziteta u Sarajevu Palgrave CERAPROM THOMPSON Pearson education Prentice hall Pearson education Prentice hall Routledge Prentice hall Prentice hall Houghton Mifflin Company Profil International CID Beretin kolska knjiga MEP consult Sinergija Sinergija Pearson education Naklada Bokovi Zadubina Andrejevi Kogan Page THOMPSON Piatkus books Cabridge university press Prentice hall Wiley Bradoc Comunications Sourcebooks Kogan Page CIP - Nacionalna I sveuilina knjinica Zagreb Beograd Beograd Sarajevo USA Zagreb USA USA USA London USA USA UK UK USA Zagreb Split Zagreb Zagreb Zagreb Zagreb USA Split Beograd UK USA UK USA London USA USA USA USA Zagreb 2004 2002 2009 2006 2005 2003 2007 2003 2004 1995 2006 2003 2006 2007 2008 2005 2008 2006 2009 2005 2008 2005 1996 2003 2006 2006 2003 2008 2003 2009 2004

Podgorica 1997

298