VISOKA POSLOVNA ŠKOLA

STRUKOVNIH STUDIJA
ČAČAK

dr Milorad Milošević

PREDUZETNIŠTVO

Beograd, 2012

1
Uvod u preduzetništvo 2
1 Pojmovno određenje poduzetništva i osnovni uslovi za razvoj.....................................................5
1.1 Neophodnost i osnovni pravci tranzicije srpskih preduzeća......................................................7
1.2 Značaj i prednosti preduzetništva u funkciji poslovanja (biznisa).............................................7
1.3 Pojam preduzetništva i preduzetnika.........................................................................................8
1.4 Preduzetnička ekonomija 10
1.5 Istorijski razvoj preduzetništva ............................................................................................11
1.6 Predstavnici klasične ekonomije 12
1.7 Predstavnici neoklasične ekonomije........................................................................................14
1.8 Savremeno shvatanje preduzetništva.......................................................................................16
1.9 Privatizacija - osnovni uslov za razvoj preduzetništva.............................................................18
1.10 Osnovni uslovi za razvoj preuzetništva..................................................................................19
1.11 Neophodnost i osnovni pravci tranzicije srpskih preduzeća...................................................21
1.12 Značaj i prednosti preduzetništva u funkciji poslovanja (biznisa).........................................21
2 Koncept preduzetništva i preduzetnika........................................................................................23
2.1 Pojam preduzetništva .................................................................................25
2.2 Izbor oblika preuzetničkog vlasništva......................................................................................26
2.3 Tipovi (vrste) preduzetništva 29
2.4 Preduzetništvo i izbor biznisa ............................................................................................34
2.5 Preduzetnik 35
2.6 Preduzetništvo kao osnova škole menadžmenta......................................................................40
2.7 Preduzetničke funkcije ............................................................................................41
2.8 Vrste preduzetnika 43
2.9 Osnivanje novih organizacija (preduzeća)...............................................................................45
2.10 Preduzetničke veštine 47
2.11 Karakteristike uspešnog preduzetnika....................................................................................49
2.12 Preduzetnički mitovi 52
3 Resursi u preduzetništvu 54
3.1 Finansijski resursi 56
3.2 Poslovni - materijalni resursi 57
3.3 Ljudski resursi 58
3.4 Organizacioni resursi i znanje u preduzetništvu.......................................................................59
4 Preduzetnički proces 61
4.1 Šanse, organizacija i resursi preduzetničkog procesa...............................................................65
4.2 Aktivnosti preduzetničkog procesa..........................................................................................66
4.3 Organizacije u procesu učenja ...............................................................................................71
4.4 Učesnici preduzetničkog procesa.............................................................................................72
4.5 Faze životnog ciklusa preduzetničkog procesa........................................................................73
5 Preduzetnička ideja 74
5.1 Izvori preduzetničkih ideja 75
5.2 Faze razvoja preduzetničke ideje 79
5.3 Metode generisanja ideja 79
5.4 Metode prikupljanja ideja 81
5.5 Selekcija ideje 83
5.6 Analiza preduzetničkih ideja 83
6 Preduzetnički poduhvat ............... 86
6.1 Ulazak u novi posao . 87
6.2 Izbor novog posla 88

2
 6.3 Početak preduzetničkog poduhvata..........................................................................................90
7 Analiza okruženja preduzetničkih organizacia............................................................................92
8 Inovacija i invencija – osnove unapređenja preduzetničkog poslovanja.....................................95
8.1 Definicija invencije 103
8.2 Vrste inovacija 104
8.3 Preduzetnik kao pokretač procesa inovacije..........................................................................105
8.4 Difuzija inovacija 110
9 Kreativni proces u preduzetništvu..............................................................................................111
9.1 Osobine kreativnih ličnosti i ispoljavanje faktora kreativnosti..............................................112
9.2 Kreatvnost i inovativnost preduzetnika..................................................................................115
10 Istraživanje i razvoj (IiR) kao osnova inovacijskog procesa....................................... 118
10.1 Plan istraživanja, rasta i razvoja kao osnova inovativnih procesa........................................120
10.2 Osnovne determinante strukture i dinamike istraživačko - razvojnih aktivnosti..................121
10.3 Vreme trajanja istraživačko - razvojne aktivnosti................................................................122
10.4 Ograničavajući faktori pefomansi proizvoda i ograničenje troškova proizvodnje................122
10.5 Istraživačko – razvojni projekti 123
11 Preduzetničke strategije i taktike novih poslova...........................................................................125
11.1 Strategija izvorne inovativnosti (biti prvi ali istovremeno i najbolji)...................................127
11.2 Strategija stvaralačkog (kreativnog) imitiranja....................................................................128
11.3 Strategija preduzetničkog džuda..........................................................................................129
11.4 Strategija ekoloških niša 131
11.5 Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika................................................................132
11.6 Strategija tržišnog prilagođavanja........................................................................................133
11.7 Strategija upotredne modifikacije........................................................................................134
11.8 Strategija cenovne diferencijacije........................................................................................136
11.9 Strategija tržišne segmentacije 139
11.10 Strategija tržišne misije 141
11.11 Strategija kupovine prava 144
11.12 Strategija kupovine licencije 144
11.13 Strategija kupovine franšize 144
11.14 Strategija pametnih ideja 146
12 Preduzetnikčki biznis plan i njegovi osnovni elementi................................................................147
12.1 Preuzetnički biznis plana 150
12.2 Cilj izrade preduzetničkog biznis plana...............................................................................152
12.3 Vrste biznis plana 154
12.4 Namena - svrha biznis plana 156
12.5 Proces izrade poslovnog plana 158
12.6 Životni ciklus preduzetničkog biznis plana..........................................................................161
12.7 Osnovna načela planiranja ............................................................................162
12.8 Uvodne stranice biznis plana 164
12.9 Rezime biznis plana 164
12.10 Analiza privredne grane i okruženja u biznis planu...........................................................165
12.11 Opis preduzeća i poslovanja 167
12.12 Proizvodni (operativni) biznis plan....................................................................................167
12.13 Marketing plan 168
12.14 Organizacijski plan 177
12.15 Finansijski plan 178
12.16 Ocena investicijskih alternativa.........................................................................................180
12.17 Procena poslovnog rizika 183

3
 12.18 Sadržaj i elementi procesa praćenja realizacije plana........................................................186
14 Upravljanje rizikom 203
14.1 Pristup upravljanju rizikom projekta 203
14.2 Koncept upravljanja rizikom projekta..................................................................................204
14.3 Metod procene rizika 205
13 Oblici preduzetničke infrastrukture................................................................................................189
13.1 Poslovni inkubator 189
13.2 Naučno-tehnološki i tehnološki parkovi (NTP/TP)..............................................................195
13.3 Poslovne (preduzetničke) zone 196
13.4 Klasteri 198

4
 Uvod u preduzetništvo

Preduzetništvo kao poslova aktivnost, staro je koliko i ljudsko društvo i nije isključivo
ekonomski fenomen. Vezuje se za sve aspekte ljudskog ponašanja i delovanja, gde je potrebna
kreativnost, inovacija, rađanje novih ideja, rešavanje problema, realizacija nekog poslovnog
poduhvata na nov način, onosno, a sve u cilju zadovoljenja čovekovih potreba i stvaranje profita.
Preduzetništvu kao specifičnoj poslovnoj i razvojnoj filozofiji dugo je trebalo da se posveti
odgovarajuća pažnja. Istorijski gledano preduzetništvo se tokom vremena različito tretiralo i
manifestovalo. Kaže se da je preduzetništvo staro koliko i ljudska civilizacija ali to ne znači da su
njegove karakteristike iste u svim stadijima razvitka ljudske civilizacije. Ako zanemarimo
preistorijsko razdoblje, preduzetništvo se u ostalim razdobljima razvoja ljudskog društva različito
usmeravalo. Tako, u feudalno doba najveće preduzetničke aktivnosti preduzima svešenstvo, što je
i logično, jer je ono bilo najobrazovaniji deo društva. U srednjem veku poduzetnički duh usmeren
je na gradnju impozantnih zdanja, posebno sakralnih objekata, a krajem srednjeg veka predu-
zetništvo se afirmiše kroz organizaciju dalekih putovanja, otkrivanja novih krajeva i novih ideja
za proizvodnju novih dobara.
Preduzetništvo se javlja tek pojavom kapitalizma, a puni procvat i afirmaciju ostvaruje u fazi
liberalnog kapitalizma. Temeljna ideja preduzetništva ponovo se zapostavlja pojavom monopo-
lskog kapitalizma i stvaranja moćnih nacionalnih i internacionalnih korporacija. U svakom
slučaju od početaka pa do potpune afirmacije preduzetničke filozofije poprilično je dugo razdo-
blje u kojem su se javile, na teorijskom području, brojne škole u kojima se izučava ovaj
fenomen.Tako danas imamo potpunu viziju nastanka preduzetništva, njegovog razvoja i značaja u
savremenim uslovima razvoja ekonomije.
Preduzetništvo kao praksa pokriva skoro sve oblasti ljudske delatnosti i aktivnosti ali se,
najčešće, veže za područje ekonomije pa će se u tom elementu ovde razmatrati i izučavati.
Postoje brojne teorijske koncepcije proučavanja preduzetništva.
Od tih teoretskih koncepcija poznatije su:
 personalno - psihološka teorija,
 neoklasična ekonomska teorija, i
 socio - kulturni pristup.
Prve dve proučavaju preduzetnike kao slobodne tržišne subjekte koji deluju prema svojim
vlastitim viđenjima i ekonomskim motivima, dok treća pristup definiše kao odnos preduzetnika i
šireg poslovnog okruženja.
1. Personalno - psihološka teorija polazi od psiholoških karakteristika relevantnih za preduzetni-
štvo i to: kreativnost, sposobnost predviđanja, prilagodljivost, harizmatičnost, sklonost riziku i
neizvesnosti i sl. U literaturi se ovaj pristup naziva još i generičkim preduzetništvom. Po ovoj
teoriji preduzetnici se definišu kao izuzetni ljudi s posebnim (karakterističnim) psihološkim
svojstvima. Personalno – psihološka teorija također tvrdi da se preduzetništvu čovek ne može
naučiti!? Međutim, nijedna psihološka analiza dosada nije ponudila signifikantne empirijske
dokaze a da je to upravo tako i pokazalo se da ove karakteristike vrlo malo doprinose poslovnom
uspehu.
2. Neoklasična ekonomska teorija je dominantna ekonomska teorija prve polovine XX veka.
Proučava preduzetništvo sa resursnog aspekta. Neoklasični pristup preduzetništvu uči nas da
preduzetnici teže maksimalizaciji profita najefikasnijim korištenjem i kombiniranjem faktora

5
proizvodnje. U konceptu se daje naglasak na racionalnom ponašanju i potpunoj informiranosti o
tržišnim uslovima i prilikama, a izostaje aspekt neizvesnosti.
3. Socio - kulturni teorijski pristup tumači da je sklonost ka preduzetništvu rezultat ispreplitanja
socijalnih, kulturnih, ideoloških, religijskih, etičkih i društvenih odnosa. Ovaj pristup analizira
eksterno okruženje preduzetništva objašnjavajući preduzetništvo kao ekonomsku delatnost ljudi u
okviru zadatih sociokulturnih institucija.
Danas se vode rasprave o mestu i uticaju preduzetništva na poslovnu ekonomiju i pri tom se
često sukobljavaju stavovi o ulozi i značaju preduzetnika i menadžera na ukupan razvoj privre-
dnih aktivnosti. Pojedni autori ta dva pojma i funkcije smatraju sinonimima, a drugi prave vrlo
značajnu razliku među njima. Mi ćemo se opredeliti da je menadžer pojedinac koji osigurava
opštu efikasnost tekućeg procesa poslovanja, dok je preduzetnička funkcija da primenjuje nove
ideje, menja postojeće stanje, on je lider koji prepoznaje i mobiliše kreativne snage i više od
svega navedenog.
Menadžer je stručno lice koja organizuje proizvodnju ili uslugu koja se brine da se inputi
iskoriste tako da kroz realizaciju plasmana outputa ostvari najveći profit. On upravlja odnosno
koordinra organizacijom. Za razliku od menadžera preduzetnik "razara i gradi", inovra, kreira
postojeću organizaciju, poštojeći proizvodni program i u svemu tome vidi "stvaranje novog". On
je vizionar i realizator preduzetničkih, odnosno poslovnih poduhvata. Menadžer te poduhvate
realizuje dovodeći ih u poslovnu funkciju i osigurava efikasnost i efektivnost tih poslovnih
funkcija. Ipak treba istaknuti kako se danas tako kruta podela na preduzetnika i menadžera sve
manje pojavljuje. Oni izmenjuju ili čak i sjedinjuju uloge i tako se jedna i druga funkcija mogu
sjediniti u jednoj ulozi, za preduzetnika se češće kaže da je inovativni ili kreativni menadžer,
odnosno preduzetnički menadžer.
Ekonomska analiza preduzetništva treba da pokaže defektnost u sagledavanju kompleksnosti
ovog fenomena u savremenom biznisu. Logično je da je njegova primarna funkcija u ekonomiji,
ali savremena kretanja ukazuju da mu se otvara put i u, do sada, nezamislivim relacijama i
sferama društvenih aktivnosti. Preduzetništvo je i intelektualna i moralna vrlina. Intelektualni
učinak sastoji se u otkrivanju do tada zanemarenih i u izvesnom smislu originalnih rešenja koja se
odnose na neku novu društvenu ili ekonomsku potrebu ili nove metode kojima se to postiže.
Moralni učinak sastoji se u naporu, iskrenosti i upornosti potrebnim da se to, novo, i ostvari.
Mogućnost ostvarenja novoga, ne može svako realizovati, a još manje imati znanja i sposobnosti
potrebnih da se novo sprovede i u profitabilni poduhvat. To mogu oni koji imaju još jednu
sposobnost, a zove se poslovna izvrsnost.
Preduzetnička poslovna izvrsnost obuhvata zbir znanja, veština i sposobnosti, ali i kreativnost,
pokretaćki duh, hrabrost, odgovornost, dinamičnost, posvrćenost, upornost.
Preduzetničku poslovnu izvrsnost treba shvatiti kao sposobnost stvaranja novih proizvoda i/ili
usliga, u ekonomskom smislu pretvaranja kreativnih sposobnosti u inovativne, a inovativne u
komercijalne.
Brzina tehnoloških promena omogućuje povećanje konkurentske prednosti organizacija,
ubrzava inovativnost i fleksibilnosti a sve više ističe prevagu mikro, malih i srednjih preduzeća u
odnosu na glomazne i nefleksibilne mega kompanije opterećene ogromnom administracijom i
problemima upravljanja poslovnim procesima i novim poslovnim pduhvatima. Tako, proces
restrukturiranja organizacijskih oblika organizacije kompanija ima reverzibilan smer ka srednjim
i malim preduzećima i danas je, u strateškom smislu, veličina preduzeća postala veoma važna.
"Malo je uspešno" nije samo odraz slike malog i srednjeg preduzeća već izraz ekonomske
vrednosti, efikasnosti i efektivnosti kao i početak novog razvojnog puta privređivanja u 21. veku.
Dosadašnji uspeh mikro, malih i srednjih preduzeća, kao rezultata preduzetničkih poduhvata ili

6
interne preduzetničke aktivnosti velikih kompanija, nije proizvod slučajnosti ni "teorije sponta-
nosti" već promišljeno tragalačko usaglašavanje ekonomkih mogućnosti i tržišne verifikacije
preduzetničkih ideja kao nove filozofije privrednog razvoja u 21. veka.
Iz dostupne literature o preduzetništvu mogu se izdvojiti devet važnih trendova na koje se
treba obratiti posebna pažnja prilikom analize savremenog preduzetništva:
1. Brza reakcija na promene u poslovanju (zahteva kreativnost, inovativnost, fleksibilnost..);
2. Globalizacija svetske privrede (svi ekonomski subjekti postaju međusobno zavisni na
svetskom tržištu, tako da proizvodnja, raspodela, razmena i potrošnja postaju internaci-
onalizovane, a konkurencija i informacijski tokovi čine preduzeće sastavnim delom
svetske proizvodnje);
3. Pojava mikro, malih i srednjih preduzeća (velika korporacija se restruktuiraju i postaju
zbir malih preduzeća i novih organizacijskih kombinacija, a informacijska tehnologija je
jedan od važnih uslova nove mrežne povezanosti i zavisnosti);
4. Restrukturiranje velikih preduzeća zasniva se na konkurenciji, kvalitetu i dodatnim uslu-
gama, kao i tržišnoj fleksibilnosti. Velika preduzeća zbog poslovne neprilagodljivosti
mogu postati uspešna samo ako se centraliziraju i stvore više manjih preduzeća
5. Poslovniji, partnerski, odnosi saradnje među preduzećima (poslovne partnere preduzeća
sve više smatraju posebnim saradnicima);
6. Drugačije shvatanje konkurencije (promena oblika konkurencije iz cenovne u nece-
novnu);
7. Vreme postaje novo područje konkurentske borbe (afirmacija inovativnog rada, tj. razvoj
nove tehnologije pri čemu se koriste fleksibilni proizvodni sistemi, kompjuterska info-
rmatika i sl.)
8. Položaj rada i radnika (prelazi se na stimulaciju inovativanog rad);
9. Kvalitet (dimenzije i atributi) i saglasnost na cene (predstavljaju najvažnije komparativne
prednosti proizvođača novih proizvoda i/ili usluga).
Ukoliko unesete pojam „entrepreneurship“ (preduzetništvo) na čuvenom google pretraživaču,
dobićete preko 83 000 000 rezultata. Ako želite da saznate šta pojam “Preduzetništvo” znači,
dobićete preko 600 000 rezultata. Možda bi traženje ovog pojma na različitim jezicima, u velikoj
meri mogao puno toga da nam kaže o samoj kulturi i razvijenosti jedne zemlje, odnosno o
značaju preduzetništva, kao jedne od najvažnijih kategorija koje se danas povezuju sa mikro,
malim i srednjim preduzećima, zaposlenošću i kreiranju novih poslova i novih kategorija u
poslovanju.

7
 1 Pojam, razvoj i značaj poduzetništva
Pri samom definisanju pojma preduzetništva javljaju se različite teorijske i praktične kontra-
verze. Izgleda kao nepisano pravilo da se kao i kod drugih zvučnih i dominantnih ekonomskih
termina, koji su naizgled sami po sebi jasni i precizni, i pod pojmom "preduzetništvo" podrazu-
mevaju različite ekonomske sadržine.
Shvatanje preduzetništva se menjalo kroz vekove. Jedno od shvatanja koje se danas može
najčešće čuti je: „Preduzetnistvo je sposobnost osobe da zapazi povoljnu priliku ili iskoristi šansu
za posao, da prikupi potrebana sredstva (kapital) i da započne posao preuzimajući rizik uspeha, u
nadi da će postići uspeh.“
Preduzetništvo je moguće defmisati sa različitih aspekata, pa tako postoje sledeće grupe
definicija:
• Preduzetništvo kao faktor proizvodnje (ekonomska definicija) - Preduzetništvo je četvrti
faktor proizvodnje, pored tradicionalna tri (rad, zemlja i kapital).
• Preduzetništvo kao skup karakteristika pojedinca - Preduzetnički poduhvat je rezultat
urođenih (nasleđenih) osobina koje pojedinac ima i koje ga izdvajaju od drugih ljudi.
• Preduzetništvo kao način ponašanja (razmišljanja) – Preduzetništvo predstavlja specifičan
način razmišljanja (ponašanja) pojedinca, i nije isključivo vezano za biznis.
Iz prethodnih gledišta, očigledno je, dakle, da se nužno mora napraviti razlika između termina
"preduzetništvo" i termina "preduzetnik", jer je u prvom slučaju reč o organizacionoj veštini, a u
drugom o licu koje sopstvenim kapitalom započinje samostalan posao. Nekada se termini "predu-
zetništvo", "preduzetnik" i "privatnik" koriste kao sinonimi, što je takođe vrlo pogrešno, jer svi
privatnici nisu preduzetnici i nemaju organizacione veštine koje doprinose uvećavanju njihovog
angažovanog kapitala. Samo ono lice koje ,,organizuje neki posao sa ciljem da prisvoji dobit, ali i
snosi rizik tog posla,"1 koje stalno inovira, stvara šanse, izbegava rizike, uočava pretnje i traži
nove mogućnosti, poseduje tu značajnu organizacionu veštinu koju nazivamo preduzetništvo.
Ishodište preduzetništva su organizacija i efikasnost. Nije preduzetništvo nikakva "pljačkaška
ekonomija" (Šumpeter), koja otima proizvodnu delatnost drugih ljudi, nego je faktor proizvodnje
koji poboljšava postojeću kombinaciju proizvodnih činilaca i zasniva bolju i efikasniju orga-
nizaciju.
Nema preduzetništva bez konkurentnosti i bez privatne svojine. Otuda državno i kolektivno
preduzetništvo i nisu preduzetništvo u pravom smislu te reči. Država nema konkurenciju, jer je
po definiciji najjači ekonomski i politički autoritet na sopstvenom prostoru, a sama sa sobom se
ne može upoređivati. Kolektivistički sistemi, zasnovani na oblicima svojine koji dominantno nisu
privatnog karaktera, takođe ne stvaraju šansu za razvoj preduzetništva. Doduše, postoje više ili
manje preduzimljivi privredni rukovodioci, koji motive za svoju preduzimljivost ne zasnivaju na
savlađivanju rizika u sticanju dobiti, nego su više ličnog karaktera i služe sopstvenoj reklami i
bez imovinske su koristi. Pravo preduzetništvo je samo individualno preduzetništvo, jer je
preduzetništvo "individualna sposobnost ljudi koja se može povećavati obrazovanjem i isku-
stvom, ali koja se ne može instalirati ljudima koji su nemoćni da u privrednom okruženju
prepoznaju unosne poslove, otkriju rizike njihovog obavljanja i metode pomoću kojih se naje-
fikasnije ostvaruju"2.

1
Tomaš, R. (1993): Strah od preduzetništva, "Ekonomika", Beograd, str. 41.
2
Ibid str. 42,

8
 Preduzetništvo je inoviranje faktora proizvodnje, stvaranje novih ideja u organizaciji u celini i
snošenje rizika za donete poslovne odluke. Prava preduzetnička maksima je scrap and build 3
postupak, koji se svodi na postupak odbaci i stvaraj novo 4, čime preduzetništvo postaje "pojavni
oblik vlasničke slobode i manifestacije nemirnosti ljudskog duha"5. U uslovima tranzicije, kojima
je već duži niz godina izložena i naša privreda, vlasnici malih i srednjih preduzeća nisu samo
preduzetnici, nego moraju biti i menadžeri, moraju posedovati odgovarajuća znanja o upravljanju
i rukovodjenju procesom proizvodnje. U takvim uslovima se ne može povući stroga dema-
rkaciona linija između preduzetništva i menadžmenta, što praktično i nije neophodno, jer se
preduzetnička ideja realizuje menadžerskim metodama njenog tvorca. Takva praktična činjenica,
da se u ličnosti vlasnika kapitala nužno sjedinjuju osobine preduzetnika i menadžera, upućuje na
liderstvo. Menažment kvalitetom postaje neophodnost, jer "lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i
vođenja organizacije. oni treba da stvaraju i održavaju interno okruženje, u kojem osoblje može u
potpunosti da učestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije"6.
Rečju, preduzetništvo je korišćenje promena koje su se dogodile ili su na putu da se dogode.
Preduzetništvo je kreativnost, koja je pored neophodnog znanja, prevashodno oslonjena na
intuiciju. Intuicija se može definisati sledićim stavovima, koji nisu stavovi racionalnog mišljenja:
 namera nije bitna,
 potisnite ego,
 nema sigurnog znanja,
 red je funkcija razuma, a intuicija ne poznaje red,
 ne tražite pomoć, sledite unutrašnja čula i sl.7
Intuicija stvara šanse i rizike. Ona je i pokretač inovacija. Samo to i ništa više. Ozbiljne eko-
nomske odluke se ne donose na bazi intuicije. Racionalnost, kojom se ekonomija kao nauka
ponosi, služi kao filter svih ideja.
Hauard Stivenson (Howard H Stevenson), profesor poslovne administracije na Harvardskoj
poslovnoj školi (Harvard Business School) i jedan od najvećih autoriteta u oblasti preduzetništva
na svetu, ima svoju definiciju koja je opšteprihvaćena na tom univeritetu, a i šire: „Preduze-
tništvo je nastojanje da se iskoristi šansa, bez obzira na resurse koji se trenutno poseduju."8
Definicije preduzetništva pojedinih teoretičara:
Kirzner (1973.) Preduzetništvo predstavlja sposobnost da se iskoristi nova šansa, što će dovesti
do “ispravke” tržišta i vratiti ga ravnoteži.
Drucker (1985.) Preduzetništvo je akt inovacije koja podrazumeva oplemenjivanje postojećih
resursa novim kapacitetima koji stvaraju bogatstvo.
Stevenson, Roberts, Grousbeck (1985.) Preduzetništvo podrazumeva prihvatanje šansi bez
obzira na trenutne resurse i sposobnosti.
Rumelt (1987.) Preduzetništvo predstavlja stvaranje novog biznisa koji ne kopira postojeći,
već sadrži neke elemente novine.
Low i MacMillan (1998.) Preduzetništvo je stvaranje novog preduzeća.
Gartner (1998.) Preduzetništvo je stvaranje nove organizacije, proces u kojem se stvaraju nove
organizacije.
3
odbaci i stvaraj
4
Babić, V. (1995): Strategijsko odlučivanje, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd, strana 6.
5
Đorđević, B. (1995): Osnove menadžmenta, "List", Niš, strana 27.
6
Momčilović, V. (2001): Liderstvo u maloj organizaciji, "Kvalitet", Beograd, br.7-8, str.71.
7
Rkalović, S. (2001): Kreativnost i inovacija, "Kvalitet", Beograd, br.5-6, strana 41.
8
Stevenson, Howard H. “A Perspective On Entrepreneurship.” Harvard Business School Working Paper, #9-384-
131, 1983

9
Timmons (1997.) Preduzetništvo je način mišljenja, rezonovanja i delovanja orjentisanih ka
novim šansama i balansiranom liderstvu.
Venkataraman (1997.) Preduzetničko istraživanje nastoji da objasni kako se prepoznaju i
koriste šanse koje donose buduća dobra i usluge, od strane koga i sa kakvim posedicama.
Morris (1998.) Preduzetništvo je proces putem kojeg pojedinci i timovi stvaraju vrednost
dovođenjem u vezu jedinstvenih inputa kako bi se iskoristile šanse iz okruženja.
Sharma i Chrisman (1999.) Preduzetništvo obuhvata organizaciono stvaranje i inovaciju koja
se javlja u okviru ili van postojeće organizacije.

1.1 Značaj i prednosti preduzetništva u funkciji poslovanja (biznisa)

Značaj i prednosti preduzetništva proizlazi iz specifičnih funkcija ličnosti preduzetnika koji je

sposoban na drukčiji način iskoristiti raspoložive resurse kako bi stvorio novi proizvod i/ili
uslugu. Preduzetnik sagledava mogućnosti tamo gde ih drugi poslovni ljudi ne vide ili ih te
mogućnosti ne interesiraju. Tako je preduzetnik osnivač novog poslovnog poduhvata ali i nove
organizacije (preduzeća) za taj poduhvat. Preduzetništvo tako možemo opisati kao promenjiv
fenomen koji se pojavljuje kad treba uvesti promene i potom nestaje da bi se ponovo pojavio kad
se započnu nove promene. Promene su, dakle, u centru same strukture preduzetničke aktivnosti,
iako sam preduzetnik ne mora biti ni pronalazač ni inovator. Ali su nove ideje njegova preoku-
pacija, on je u stalnoj potrazi za promenama, reaguje na njih i razmišlja kako da ih eksplotiše kao
poslovnu mogućnost. Mada se preduzetništvo ovako tretira poodavno, i uviđa značaj preduze-
tništva za razvoj ekonomije svake zemlje, značajno je objasniti zašto je preduzetništvo postala
ekonomska snaga tek krajem sedamdesetih godina prošlog veka.
Sve do tog vremena u ekonomskoj teoriji i u poslovnim strategijama razvoja najveća se
pažnja, i u najrazvijenijim državama sveta, poklanjala velikim kompanijama. Istraživanja su bila
usmerena na problematiku potražnje potrošača i razvijaju se brojne teorije upravljanja potra-
žnjom. U takvoj, ekonomskoj školi potražnje, funkcija preduzetnika koji je insistirao na stvaranju
novih proizvodnih resursa da bi se proširila ponuda, bila je zapostavljena. Međutim, sedamde-
setih godina prošlog veka, kada teorija potražnje nije uspela dati odgovor na sve veću inflaciju i
njen razoran uticaj na globalna ekonomska kretanja i kada nije uspela utvrditi precizne razloge
pada proizvodnosti, ekonomska znanost preusmerava svoj interes na problematiku ponude roba i
usluga. A kako je to upravo područje koje predstavlja temeljnu sferu preduzetništva logično je da
se tada taj fenomen počinje javljati kao "spasitelj" i promenitelj poslovnog sveta. To razdoblje
neki teoretičari, u nameri da istaknu njegovo istorijsko značenje, nazivaju "herojskim razdo-
bljem kreativnosti preduzetnika".
Tako, od tada do danas, preduzetništvo donosi poznate četiri prednosti za svako savremeno
društvo. Preduzetništvo podstiče:
1. ekonomski razvoj i rast proizvodnje,
2. menja i stvara nove tehnologije,
3. stvara nove proizvode i/ili usluge i
4. menja i podmlađuje tržišnu konkurenciju.
Ekonomski rast i razvoj je uvek bio u centru interesa ekonomista. Posebne su se rasprave
vodile među teoretičarima o odnosu ekonomskog rasta i razvoja. Još i danas su aktualne rasprave
o njihovom međusobnom odnosu. Jedan od ključnih razloga zašto je problematika ekonomskog
rasta zauzela takvo mesto u ekonomskoj misli jeste problem zaostajanja proizvodnosti i sve
manjeg zapošljavanja. Istraživači su utvrdili da kompanije koje su opstale pet do deset godina
zapošljavaju pedeset puta više zaposlenih od onih koje su stare dvadeset i više godina. Zatim da

10
četiri petine novih radnih mesta potiče iz sektora malog biznisa. Ta saznanja bila su dovoljna da
usmere aktivnost u ekonomskom rastu upravo u pravcu stimulisanja osnivanja malih i srednjih
preduzeća i na promenu poslovne orijentacije. Naime, nove kompanije, a i nova zaposlenja, sve
se više nalaze na području usluga, a sve manje u sektoru proizvodnje. Tako se interes nauke,
ekonomske politike i investitora usmerava u drugom pravcu, u pravcu gde je moguće ostvariti
veću proizvodnost i veće zapošljavanje.
Proizvodnost rada i zaposlenosti za savremenu ekonomiju postaju centralno pitanje rasta i
razvoja. Zato je nastao sve veći interes za preduzetništvo jer je nauka dokazala, a praksa
potvrdila, da preduzetništvo ima ključnu ulogu u povećanju proizvodnosti i zaposlenosti. Glavni
pokretač fokusiranja na veću proizvodnost bila je međunarodna konkurencija. Visoko razvijene
zemlje shvatile su, ukoliko ne povećaju proizvodnost i zaposlenost, da će zaostati u razvoju, da
neće uspeti zadržati, a kamoli povećati, životni standard i da se iz te pozicije mogu izroditi brojni
socijalni, društveni i politički problemi. Izlaz je pronađen u zadacima preduzetništva čija funkcija
postaje "bez premca". Jedna od najznačajnijih posledica veze između preduzetništva i promena
nastala je na području nove tehnologije, proizvoda i usluga. Pronalazači novih tehnologija,
proizvoda i usluga bili su ljudi zaposleni u velikim kompanijama. One su, međutim, uglavnom
zbog tromosti, odbile primeniti te pronalaske i tako te ljude naterale da pređu u preduzetnike.
Tako su ti pronalazači, sada u funkciji preduzetnika, iz jedne preduzetničke inovacije pokretali
niz drugih i otada se celokupni proces savremenog poslovanja usmerava na inovacije i promene.
Logično je da su inovacije, promene, novi proizvodi i usluge, podstakli i konkurenciju na tržištu.
Tako se smatra da je malo preduzeće kojeg su inicirali preduzetnici postalo "izazivačima
promena u tržišnoj ekonomiji".

1.2 Pojam preduzetništva i preduzetnika

Najverovatnije će se, mnogima činiti suvišnim postavljati takvo pitanje: Što je preduzetništvo,
a ko je preduzetnik? To su svakodnevni pojmovi pa se svima čine poznatim. Može li se dati
precizan odgovor na to pitanje. Teško da može jer postoji bezbroj naučnih i praktičnih pristupa
definisanju i razjašnjavanju ovih pojmova. Gotovo da nije moguće da dođe do jedinstvenog stava,
a još teže do jedinstvene definicije o tome što je preduzetništvo?, a ko je preduzetnik? Rezultati
mnogih anketa govore o tome da se, najčešće, između ovih pojmova stavlja znak jednakosti,
odnosno da se u objašnjenju pojma preduzetništva ističu karakteristike jednake onima kojima se
objašnjavaju i karakteristike preduzetnika. Zato nije čudno da su i u najranijoj literaturi poistove-
ćivani ovi pojmovi i da su preduzetništvo i preduzetnik bili sinonimi za tumačenje istog poslo-
vnog fenomena.
Dakle, ne postoji opšte prihvaćena definicija pojma preduzetništvo ni preduzetnik. Još je teže
naći jedinstvenu definiciju za pojam preduzetnik jer je, skoro, nemoguće formirati model kojim
bi se opisalo što je i ko je preduzetnik, što on radi, i po čemu se on razlikuje od drugih koji uče-
stvuju u privrednim aktivnostima. Još veći problem nastaje kad se sagleda, u svoj kompleksnosti,
pristup ovim pitanjima, koji se susreću u literaturi. Literatura obiluje bezbrojnim kriterijima za
definiciju pojma preduzetništvo i preduzetnik. Ti kriteriji sadrže ocenu kreativnih i inovativnih
sposobnosti pojedinaca koji se nazivaju preduzetnicima pa do njihovih karakternih osobina.
Jedino što je opšte prihvaćeno jeste distinkcija između individualnog i korporativnog preduze-
tništva i preduzetnika i vlasnika maloga i mikro biznisa. Zato će se, sigurno, vlasnik male firme
iznenaditi ako se često ne bude tretirao kao preduzetnik već samo kao vlasnik maloga posla.
Što se time želi? To da se za preduzetnika rezerviše pojam osnivača novog poslovnog poduhvata
kojim se pre njega nitko drugi nije bavio. Onaj koji kupuje ili nasleđuje preduzeće nije predu-

11
zetnik, nalazi se tvrdnja u mnogim teorijskim raspravama. Termin preduzetnik rezervisan je, u
principu, za inovativne i kreativne aktivnosti pa po toj definiciji, i nekim teorijskim shvaća-
njima, najveći broj poslovnih aktivnosti nemaju preduzetnički karakte
Međutim, posmatranje preduzetništva i preduzetnika s različitih aspekata nikako se ne smeju
zanemariti. Ona ih posmatra s različitih perspektiva i analizira ih iz različitih uglova i načina.
Tako se termin preduzetništvo koristi u svakoj prilici kad se definiše širok spektar poslovnih akti-
vnosti kao što su osnivanje preduzeća, kreiranje poslovnog procesa, kreiranje i prilagođavanje
promenama u ekonomskom i društvenom okruženju, upravljanje biznisom itd. Pa otuda i pitanje,
ima li uopše smisla tražiti jedinstvenu definiciju ili, čak, konsenzus, u definiciji ovih pojmova.
Smatramo značajnijim prikazati teorijske i empirijske pristupe kojim će se približiti karakteristike
preduzetništva i preduzetnika i time ponuditi odgovore za svakog po slobodnom izboru i
nahođenju.

Preduzetništvo Preduzetnik
je proces osnivanja i upravljanja je osoba koja pokušava zaraditi novac i
vlastitim preduzećem. ostvariti profit preuzimanjem rizika koji
uključuje posedovanje i vođenje
preduzeća.
Ray Kroc - McDonald’s
Kao i obično, kad su dva pojma jako vezana uvek se otpočinje diskusija o tome koji je izvorni.
U ovom slučaju da li preduzetništvo ili preduzetnik? Po logici stvari, najpre se javio preduzetnik.
Dakle preduzetnik je reč nastala u francuskom jeziku ( ENTREPRENEUR) i znači nešto uraditi
ili nešto preduzeti.
Ova se reč javlja, u navedenom smislu još u 12. veku ali se sve do 17. veka vezivala za
delatnost državnoga vladara, naročito na one koji su preduzimali značajne i velike (infrastru-
kturne) projekte. U to vreme to se prvenstveno odnosilo na fortifikacijske radove kao što su bili
vojni objekti ali i putevi, mostovi. luke i sl. Nešto kasnije termin preduzetnik odnosio se na svaku
osobu koja je imala zadatak nadgledanja izvođenja takvih projekata. S vremenom su to postali
pojedinci koji su, ugovornim aranžmanima za vladare, obavljali te poslove. Tako se iz pojma
preduzetnik nastojalo definisati i pojam preduzetništva, i kao što je već rečeno, do danas pojam
preduzetništva ostaje kontraverzan. Sve do danas, od 18. veka, kad se prvi put upotrebljava i
termin preduzetništvo, teorija, odnosno naučnici, imaju različite pristupe u pojašnjenju temeljnog
značenja toga pojma. A još i više razlikuju se u temeljnoj odrednici kojom bi se oslikala
privredna delatnost pod kojom se podrazumeva preduzetništvo. Možda se može kazati da, tek
odnedavno, većina naučnih pristupa preduzetništvu pridodaju temeljni zadatak stvaranja organi-
zacije kao osnove preduzetništva. A najnoviji radovi preduzetništvu, uz to, pridodaju sklonost
riziku i inovativnu aktivnost.

1.3 Istorijski razvoj preduzetništva

Preduzetništvo je kao praksa staro verovatno koliko i sama ljudska poslovna aktivnost.
Prvi poznati zapisi o preduzetničkom poslu su od pre 4000 godina i opisuju način pozajmljivanja
novca kroz interes. Daleko u prošlost sežu i koreni društvene odgovornosti preduzetništva i
sprečavanja preduzetnika da varaju svoje klijente i potrošače. To najbolje potvrđuju i danas
delimično sačuvani izvorni zakoni kralja Hamurabija iz 2100. godine pre nove ere, u kojima se
kaže: „Ako graditelj čoveku sagradi kuću i sav posao ne obavi dobro, pa se kuća sruši i
prouzrokuje smrt vlasnika, graditelj se mora kazniti smrću“.
12
 Preduzeće kao privredni subjekt nastalo je osamostaljivanjem privredne aktivnosti od predu-
zetnikovog domaćinstva, tj. stvaranjem preduzeća kao samostalnog privrednog organizma. Kao
tipičan masovni fenomen preduzeće se pojavljuje tek u 15. veku.
Koncept preduzetništva je poznat još od 12. veka, a stvaralačko preduzetništvo se masovno
razvilo tek u 17. veku. U trenutku kada preduzetnik počinje stalno i trajno obavljati svoju
preduzetničku funkciju, stvara preduzeće kao privredni i organizacijski oblik izvršavanja
privredne aktivnosti. Akademsko izučavanje fenomena preduzetništva počinje od 18. veka.
Preduzetništvo je bilo predmet rasprava mnogih ekonomista.
Prema kriterijumu vremena u kojem su nastale koncepcije o preduzetništvu, svrstali smo ih u
nekoliko grupa:
 Klasična ekonomska misao,
 Neoklasična ekonomska misao, i
 Savremeno shvatanje ekonomije.
Prema kriterijumu prostora pravimo razliku tumačenju sledićih škola:
 Francuska škola, Britanska škola, Austrijska škola, Nemačka škola, Američka škola

1.4 Predstavnici klasične ekonomije

Pojam klasične ekonomije odnosi se na ekonomske doprinose do kraja devetnaestog veka,

a često se još naziva i političkom ekonomijom. Možemo identifikovati nekoliko pristupa
podeljenih prema zemlji porekla.

Francuska škola

Prvi koji je upotrebio pojam preduzetništvo je francuski ekonomist Richard Cantillon (Rišar
Kantijon). On se smatra začetnikom teorije preduzetništva jer prvi puta spominje taj termin u
svome delu "Rasprava o prirodi trgovine", objavljenom 1734. godine. Osnova njegovog pristupa
je u riziku kojeg preduzetnik snosi kupujući određenu robu po poznatoj ceni i prodavajući je po
ceni koja je neizvesna. U svojoj raspravi, mada se najpre osvrće na proces trgovine, on je kao
preduzetnike prikazao i graditelje, zakupce zemlje, lekare, advokate, pa čak i slikare, naglaša-
vajući, prvenstveno, aspekt rizika u njihovom poslu.
Abe Nikola Bodo (Abbe Nicolas Baudeau), takođe francuski fiziokrata, On "nasljeđuje" stav
Cantillona da je rizik primarna karakteristika preduzetnika, ali ističe da preduzetnik mora biti i
inovator koji primenjuje nove tehnologije kako bi redukovao nivo preuzetog rizika, smanjio tro-
škove proizvodnje i povećao profit.
Sledbenik Baudeaua, Anne-Robert Turgot, nastavlja tezu Cantillona da je nužno odvojiti
funkciju vlasnika od funkcije preduzetnika. Njegov je stav da vlasnik sam da bira i odlučuje o
tome u što će uložiti kapital, a da je dužnost preduzetnika da svojim znanjem osigura upravljačku
i razvojnu funkciju. Neosporno je da će se, kasnije, iz ovih postavki razviti teorijski pristup da je
ova funkcija preduzetnika, u stvari temeljna funkcija menadžmenta.
Žan-Batist Sej (Jean-Baptiste Say) (1767.-1832.), francuski ekonomista i biznismen, je, kao
najznačajniji teoretičar preduzetništva u 19. veku, smatrao da je uloga preduzetnika da
kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni organizam.9 Prema Seju, preduzetnici su osobe
koje stvaraju vrednost u ekonomiji tako što preusmeravaju resurse iz oblasti u kojima je
produktivnost niska u oblasti u kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka produktivnost.

9
Say, Jean-Baptiste. A Treatise on Political Economy. New Ed edition, Transaction Publishers, 2001

13
Sej je pravio razliku između kapitalista i preduzetnika, ali nije smatrao rizik i neizvesnost
glavnom funkcijom preduzetnika. On ne vidi preduzetnika kao nosioca promena u ekonomiji.

Britanska škola

Predstavnici britanske škole ekonomske misli Adam Smit (Adam Smith) (1723.-1790.) i
David Rikardo (David Ricardo) (1772.-1823.), Džeremi Bentam i John Stuart Mill poistovetili su
funkciju preduzetnika sa kapitalistom. Adam Smit u delu „Bogatstvo naroda” (1776.) govori o
preduzetničkoj aktivnosti koja se ostvaruje:
• marljivošću i štedljivošću,
• poslovnim špekulacijama i
• poslovnim inovacijama.
Smit i Rikardo na profit gledaju kao na nagradu za rizikovanje kapitala, a ne vođenje predu-
zeća. Ovaj koncept je kasnije razvio Džeremi Bentam (Jeremy Bentham) (1748.-1832.) zajedno
sa konceptom "laissez-faire"10, (lese - fer) naglašavajući tri ključna faktora proizvodnje:
• sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva),
• tehničko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva), i
• moć kapitala (mogućnost proizvodnje bogatstva).
Džeremi Bentam, tri ključna faktora proizvodnje:
1. Sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva),
2. Tehničko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva), i
3. Moć kapitala (mogućnost proizvodnje bogatstva).

Austrijuska škola

Osim francuske i engleske škole u ekonomskoj litaraturi pomonje se i predstavnik i tvorac

austijske ekonomske škole Karl Menger (Carl Menger) (1840-1921), koji je smatrao da je:
 Osnovna funkcija preduzetnika je da transformiše određena dobra u druga, operišući pri
tome različitim informacijama i ekonomskim kalkulacijama,11 i
 Preduzetnik je neophodan element u procesu proizvodnje, isto kao što su kapital, mašine i
ljudski rad neophodni za normalno funkcionisanja ovog procesa

Nemačka škola

Nemačka škola H. K. von Mangoldt. i von Thunen (1785.-1850.) pravio je razliku između
povraćaja preduzetnika i povraćaja kapitaliste uvodeći rezidual, koji se odnosio na preduzetnički
rizik: nepredvidivi rizik. Za von Thunena preduzetnik je osoba koja snosi rizik, a ujedno i
inovator. Profit koji ostvari nagrada je za preuzimanje nepredvidivog rizika i uloge inovatora.
 Pravi razliku između nagrade za preduzetnika i nagrade za kapitalistu, i
 On pravi razliku između preduzetnika i menadžera, ističući da je preduzetnik osoba koja
„živi sa određenim problemom" i koja ga „stalno nosi sa sobom".

10
Parola- laisez faire- sve do danas, zastava je svih ekonomista koji zastupaju slobodnu trgovinu, građanska prava,
privatnu inicijativu i suzbijanje državne intervencije u proizvonji, trgovini i bankarstvu. Laissez-faire stil
menadžmenta – “ radite šta god želite” (kompletna odgovornost se prepušta saradnicima)
11
Menger, Carl. Principles of Economics. Libertarian Press, Incorporated, 1994 Page 21

14
 Američka škola

Pojam preduzetništva u američkoj školi uvodi Amas Walker (1799.-1875.) koji vidi
preduzetnika kao kreatora bogatstva. Njegovu teoriju nastavlja razvijati njegov sin Francis A.
Walker (1840.-1897.) koji naglašava da preduzetnici mogu videti budućnost, da poseduju orga-
nizacijske, administrativne i veštine vođenja. On smatra da je profit rezultat uloženih veština,
sposobnosti i talenta određenog preduzetnika.

1.5 Predstavnici neoklasične ekonomije

U neoklasične teoretičare poduzetništva ubrojit ćemo Marie Esprit Leon Walaras-a (1834-
1910) samo zato što je uputio oštru kritiku engleskim ekonomistima smatrajući da su oni pobrkali
preduzetničku funkciju s funkcijom kapitaliste, a francuskim ekonomistima da su pobrkali predu-
zetničku funkciju sa funkcijom rada jer su preduzetništvo smatrali jednom vrstom rada. Za
razliku od Walaras-a, Alfred Marshall (1842-1924) zaslužuje posebnu pažnju, mada se ni
Marshall ni njegovi savremenici u Engleskoj, ni kao neoklasičari, ne mogu isticati posebnim
doprinosom razvoju teorije o preduzetništvu.
Alfred Maršal svojim modelom parcijalne ravnoteže napravio je razliku između onih preduze-
tnika koji razvijaju nove i unapređene metode poslovanja i koji ne mogu izbeći preuzimanje
rizika, i onih koji slede već zacrtane "poslovne putanje" i ostvaruju funkciju nadgledanja. Maršal
je zaključio da vođenje profitabilnog preduzeća sedinjuje dva važna elementa:
 organizovanje - primenu novih metoda i
 preuzimanje rizika.
Takođe je verovao da nova mala preduzeća preživljavaju i rastu tokom procesa prirodne
selekcije.
Džon Bejts Klark (John Bates Clark) (1847.-1938.) je prvi izneo drugačiji stav u vezi sa
pitanjem snošenja rizika u preduzetničkom procesu. Klark je smatrao da preuzimanje rizika
nije preduzetnička aktivnost, već aktivnost vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu
polugu koja treba da vrati ekonomiju u stanje ekvilibrijuma.
Američki ekonomista i jedan od osnivača čikaške ekonomske škole, Frenk Najt (Frank
Hyneman Knight) (1885.-1972.), je dalje razradio koncept rizika i smatra se prvim neoklasičnim
ekonomistom koji je identifikovao tu specifičnu preduzetničku funkciju u opštem ravnotežnom
stanju. Razgraničio je prenosivi i neprenosivi rizik i predložio je teoriju profita vezanu za nepre-
nosivi rizik, ekonomske promene i razlike u preduzetničkim sposobnostima. Najt je preduzetnike
smatrao za podskup menadžera.12 Preduzetnik je osoba koja je spremna da rizikuje svoju karijeru
i finansijsku sigurnost zbog poslovne ideje, ulažući svoje vreme i kapital u neizvestan posao.
Jedan od najvećih ekonomskih mislilaca svih vremena, Jozef Šumpeter (Joseph Schumpeter)
(1883.-1950.), predstavlja ujedno i jednu od najznačajnijih figura u istoriji razvoja misli o predu-
zetništvu. Za doprinos razvoju misli o preduzetništvu, Šumpeteru priznanje odaje i najveći teore-
tičar menadžmenta u istoriji, Piter Draker (Peter Drucker). Preduzetništvo je, prema Šumpeteru,
sposobnost koja, potpuno nezavisno od vlasništva nad kapitalom, pretpostavlja inicijativu, autori-
tet, predviđanje i vođstvo. Više je stvar volje, nego intelekta.
Preduzetnik je pokretač tehnoloških promena (inovacija), koje kreiraju nove aktivnosti i
tržišta. Pod tim okolnostima, profit predstavlja odstupanje nastalo inovacijom, koje rezultira
smanjenjem troškova ili povećanjem cena.

12
Knight, Frank Hyneman. Risk, Uncertainty And Profit. Kessinger Publishing, LLC, 2007.

15
 Šumpeter je popularizovao pojam „kreativna destrukcija“, pod kojim podrazumeva proces
industrijske transformacije koji prati radikalna inovacija. Kreativna destrukcija je proces razbi-
janja postojeće strukture kako bi se povećao njen kvalitet i efikasnost. Da bi stvorili nešto novo,
moramo „uništiti“ ono što već postoji. Prema Šumpeterovoj viziji kapitalizma, inovativni napori
preduzetnika su glavni pokretač dugoročnog ekonomskog rasta, uprkos činjenici da se u tom
procesu uništava vrednost postojećih kompanija koje su uživale određeni stepen monopola.13
Inovacije u teoriji Šumpetera se shvataju dosta široko i obuhvataju:
 nove proizvode i usluge,
 nova tržišta,
 nove načine rada i vođenja poslova,
 pronalaženje i upotreba novih sirovina i materijala, i
 uvođenje nove organizacije rada.
Schumpeter se smatra ocem teorijskog i praktičnog preduzetništva.
Ludvig fon Mizes (Ludwig von Mises) (1881.-1972.), jedan od najznačajnijih predstavnika
austrijske ekonomske škole, je smatrao da u imaginarnoj konstrukciji ravnotežnog sistema niko
nije preduzetnik.14 Međutim, u dinamičkoj stvarnosti svaki učesnik je preduzetnik. Prema
Mizesu sve ekonomske odluke uključuju donošenje odluka u skladu sa budućom neizvesnošću.
Preduzetnika definiše kao donosioca odluka na čije ponašanje utiče i sama budućnost i njegova
vizija budućnosti.
Izrael Kirzner (Israel M. Kirzner) (1930.-), predstavnik austrijske ekonomske škole i student
Ludviga fon Mizesa, je smatrao da je suština preduzetništva u brzom reagovanju na profitne
šanse koje se ukazuju na tržištu.15
Prema Teodoru Šulcu (Theodore W. Schultz) (1902.-1998.), dobitniku Nobelove nagrade za
ekonomiju 1979. godine, preduzetništvo je čin realokacije resursa, a preduzetničke sposobnosti
nisu urođene, već se mogu steći.
Mark Keson (Mark Casson) (1945.-), jedan od najuglednijih savremenih britanskih ekono-
mista, smatra da je preduzetnik neko ko se specijalizovao za donošenje „pravih“ odluka.16
Džefri Timons (Jeffry A. Timmons) (1942.-2008.), profesor preduzetništva na Babson
koledžu (Babson College) i Harvardskoj poslovnoj školi, vidi preduzetništvo kao sposobnost
da se nešto kreira i praktično napravi „ni iz čega“.17
Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), jedan od vodećih savremenih autoriteta u oblasti
preduzetništva i profesor na Babson koledžu, smatra da je preduzetnik svaka ona osoba koja
započinje novi biznis.18 Njegovo mišljenje je da preduzetnik može da bude revolucionaran
samo u retkim situacijama.

13
Schumpeter, Joseph A. Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper Perennial, 3rd Ed edition, 1962
14
von Mises, Ludwig. Human Action, a treatise on Economics. 3rd revised edition, Contemporary Books, 1966
15
Kirzner, Israel. Competition and Entrepreneurship. Chicago, University of Chicago Press, 1973
16
Casson, Mark. The Entrepreneur: An Economic Theory. 2nd edition, Edward Elgar Publishing, 2005
17
Timmons, Jeffry A. The Entrepreneurial Mind. Brick House Pub. Co., 198
18
Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis. The Portable MBA in Entrepreneurship. 3rd edition, Wiley, 2003

16
 špekulant i inovator,
Klasična ekonomija koordinator
špekulantposlovne
i inovator,
aktivnosti,
Klasična ekonomija koordinator
koordinator poslovne
tržišta roba, aktivnosti,
usluga i kapitala.
koordinator tržišta roba, usluga i kapitala.
koordinator, inovator, posrednik,
Neoklasična koordinator,
odgovoran inovator,
donosilac posrednik,
odluka u uslovima nesigurnosti
Neoklasična
ekonomija odgovoran donosilac odluka u uslovima nesigurnosti
ekonomija
stvaralac novoga
SAVREMENA stvaralac
kreator novihnovoga
radnih mesta
SAVREMENA
ekonomoja kreator, inovatorradnih
kreator novih mestaposlovnih aktivnosti
i menadžer
ekonomoja kreator,
lider inovator i menadžer poslovnih aktivnosti
i menadžer
lider i menadžer

Slika 1.1. Definicija preduzetnika klasične, neoklasične i moderne ekonomije

1.6 Osnovni uslovi za razvoj preuzetništva

Osnovna pretpostavka za razvoj preduzetništva je sloboda poslovanja i privređivanja u apsolu-

tnom smislu. U ekonoskom smislu to podrazumeva slobodu u osnivanju preduzeća, u izboru
predmeta poslovanja, u sklapanju poslova, i odabiru poslovnih partnera, u odabiru oblika
organiziranja i uređivanja svojinskih odnosa, u slobodi raspolaganja viškom profita i njenog
investiranja itd. Sloboda se iskazuje i u odnosu na ekonosku i pravnu regulativu gde je privreda
zaštićena od monopolskog organizovanja i preteranog angažovanja državnih organa u poslovanje,
a u prvom redu od velikih nameta kroz poresku i ostalu politiku opterećenja preduzeća. Sloboda
za ekonoske subjekte znači stimulišujuću i razvojnu politiku koju je država dužna dugoročno
provoditi i u uslovima pravne sigurnosti. U svim vidovima osiguranja slobode za ekonosku
delatnost vidljivo je, dakle, da najveći uticaj imaju ekonomski, politički i sociološki uslovi, u
kojima preduzeće poslije.
Ekonomski uslovi su osnovni preduslov i centralno pitanje za razvoj preduzetništva. Kako
preduzetništvo znači kreiranje mnogih poslova koji potpomažu ekonoski rast. Pri tom je preduze-
tništvo, u tržišnim uslovima poslovanja, povezano s brojnim činiocima kako tržišnim tako i
netržišnim. Tu se misli na brojne tržišne, pravne i druge institucije, na oblike vlasništva, konku-
renciju i međusobni utecaj samih preduzeća, pa sve do takvih odnosa u kojem i samo preduzeće
postaje roba koja ima svoju tržišnu cenu. A cena preduzeća je njegova tržišna pozicija, profita-
bilnost, menadžment i budućnost.
Ekonomski preduslovi razvoja preduzetništva su:
 Vlasništvo, veza između čoveka i prirode. Postoje tri temeljna oblika vlasnistva: privatno
zajedničko i društveno. Može se tematizovati sa pravnog, ekonomskog, političkog, soci-
ološkog, moralnog i drugih aspekata.
 Kapital - u najopštijem značenju zajedno sa radom i zemljom predstavlja osnovni input. I
on je preduslov za započinjanje bilo kakve poslovne aktivnosti (preduzetničke). „Kapital
je ključ koji otvara vrata: ako ide napred, svi putevi su otvoreni...“ (Molijer)

17
  Konkurencija – označava niz uslova za ponašanje privrednih partnera u sferi razmene
prilikom formiranja tržišne cene a rerazlikujemo: potpunu, nepotpunu i monopolističku
konkurenciju .
 Tržišna struktura - označava struktuiranje tržišta prema različitim kriterijumima.
 Preduzetništvo zavisi o tržišnoj strukturi i konkurenciji sa odgovarajučim relacijama
 Preduzeće - predstavlja osnovni organizacioni oblik funkcioniranja preduzetništva.
Politički uslovi imaju značajni uticaj za razvoj preduzetništva utoliko jer svako preduzeće
egzistira u određenim političkim uslovima, odnosno u uslovima političkog i društvenog sistema.
Zato je jedno od važnih pitanja preduzetništva stanje demokratskih odnosa, liberalizma,
pluralizma i političkih sloboda. Što su ti uslovi, kroz demokratske slobode povoljniji, povoljniji
su i uslovi za razvoj preduzetništva. Politički pluralizam temeljni je uslov ekonomskog plura-
lizma. Dok politički pluralizam razvija demokratske modele, dotle ekonomski pluralizam omogu-
ćuje razvitak različitih preduzetničkih oblika.
Politički uslovi razvoja preduzetništva su: demokratizacija, liberalizam, pluralizam slobode i
druge vrednosti. To je spoljni okvir preduzetništva. Država svojom pravnom regulativom i
ekonomsko razvojnom politikom mora podsticati i pomagati u osiguravanju politickih uslova.
Najvažnije karakteristike okruženja koje imaju svoj snažan uticaj na razvoj poduzetništva su:
proces tranzicije društva, posledice ratnog razaranja, nestabilnost ekonomskog sistema, malo i
nerazvijeno tražište, neizgradene tržišne i finansijske institucije, spoljno - trgovinski debalans,
nedostatak kapitala “nizak nivo poslovne kulture”, nelikvidnost preduzeća i banaka.
Na primeru zemalja razvijenog tržišnog poslovanja najlakše je uočiti koliki i kakav uticaj na
privredu i preduzetništvo može imati država. Ta iskustva govore da je ponašanje državnih
organa, odnosno državne regulative, presudno za taj razvoj. Preterano uplitanje države u ekono-
mske odnose može biti štetno pa i pogubno za ukupnu privredu. Država svojom regulativom
može sputavati ekonoske i preduzetničke procese, povećavati rizike poslovanja, onemogućavati
inicijative i akcije – stvarati pozitivnu poslovnu klimu itd. Ali, isto tako može svojom ekonomsko
- razvojnom i pravnom regulativom podsticati i potpomagati preduzetništvo. Zato, privredi treba
država i državna regulativa ekonomskog i političkog okvira, u kojem preduzeće može efikasno
delovati. Samo, bitno je da država svojim merama uvažava načela tržišnog poslovanja, demokra-
tije i pravne sigurnosti za sve ekonomske i društvene subjekte.
Sociološki uslovi iskazuju svoj značaj kroz činjenicu da razvojem preduzetništva jača ukupna
snaga privrede. To čini materijalnu nezavisnost većeg broja građana jedne zemlje i tako se predu-
zetništvo afirmiše i kao sociokulturni fenomen. Razvoj preduzetništva i privrede ubrzava razvoj
zapošljavanja stanovništva, a naročito žena i mladih ljudi, i tako sa sociološkog stajališta ima
značajan uticaj na stabilnost društva ali i na njegovu mobilnost, stepen obrazovanja kao najevide-
ntnijih pojava visoke stabilnosti modernih država. Pored opštih uslova iz okruženja koji opređe-
ljuju afirmaciju preduzetničkih aktivnosti važne su i lične karakteristike preduzetnika. U istra-
živanjima potrebnih karakteristika pojedinaca podobnih za preduzetničke akcije razmatrale su se i
posebne karakterne osobine preduzetnika. Tako su se počele istraživati i bliže okolnosti životnog
puta koje su mogle uticati na njih da postanu preduzetnici.
U našim uslovima, osim navedenog, bilo bi interesantno istražiti i privredno okruženje koje
može podspešiti preduzetništvo. Lako bi se moglo utvrditi da su mnogi postali preduzetnici, a da
ih okolnosti životnog puta, bez uticaja iz okruženja, prvenstveno političkog, nikad ne bi naveli na
preduzetnički put. Međutim ako su lične karakteristike, okolnosti životnog puta i nezloupotre-
bljeni činioci okruženja objektivizovani za uspešnu preduzetničku inicijativu, onda je bez sumnje
takav poduhvat zdrav i poželjan za svaku privredu.

18
Na osnovnu definisanih uslova za stvaranje i održavanje preduzetničke klime potrbno je:
1. Razvijeno i otvoreno tržište;
2. Adekvatan nivo platežno sposobne tražnje;
3. Zdrava konkurencija, sloboda privatne inicijative i pravo na osnivanje preduzeća;
4. Zaštita vlasništva, stečenih prava i ugovaranja poslova;
5. Podsticanje i negovanje poslovne inicijative, kreativnosti, spremnosti na neizvesnost i
rizik; i
6. Afirmacija rada, znanja, sposobnosti i uspeha pojedinca.
P. Druker, je preduzetništvo nazvao sociokulturnim fenomenom koji bitno zavisi od društvene
strukture i etičkog sistema. Odlučujući je obrazovni nivo stanovništva i njegova mobilnost,
nepostojanje diskriminacije u slojnim grupama, nacionalnim zajednicama, koncesionalnoj i
spoljnoj osnovi.

1.7 Privatizacija - uslov za razvoj preduzetništva

Privatizacija jeste prodaja ili besplatno davanje faktora proizvodnje koji se nalaze u državnom
ili društvenom vlasništvu fizičkim osobama. Kod privatizacije, svaki idealni deo imovine jednog
preduzeća mora pripadati, u krajnjoj liniji, konkretnom pojedincu. Zbog toga je, recimo, tačno
reći da je neko preduzeće u privatnom vlasništvu iako su njegovi deoničari samo institucije
(druga preduzeća ili banke) ukoliko su pak vlasnici tih drugih preduzeća i banaka privatna lica.
Dosledno tome, privatizacije nema kada se konačni vlasnici ne mogu fizički odrediti; tj. kada bi i
konačni vlasnik bio država, "društvo" ili neka institucija.
Zato i razlikujemo privatna, mešovita i državna preduzeća. Kod ovih prvih, celokupna imo-
vina preduzeća pripada, direktno ili indirektno, pojedincima makar se radilo i o hiljadama
deoničara. Kod mešovitih preduzeća samo deo neto imovine preduzeća može biti jasno "dove-
den" do konkretnih pojedinaca. Ostatak može pripadati državi, kao u nekim zapadnoevropskim
zemljama, sindikatima (kao u Švedskoj), ili državnim holding preduzećima (kao u Italiji). Drža-
vna ili društvena ("javna") preduzeća jesu ona čiji ni jedan deo imovine ne pripada konkretnim
fizičkim licima. Kada govorimo o privatizaciji imamo u vidu samo takvu prodaju imovine kojom
ona prelazi iz državnog ili društvenog u privatni sektor. Privatizacija nastaje ne samo kada celo
preduzeće postaje privatno, već i kada deo preduzeća prelazi u privatno vlasništvo, tj. kada predu-
zeće postaje mešovito. Drugim vrstama transformacije, kada recimo nekoliko "društvenih" predu-
zeća osniva novo preduzeće nije oblast u značajnoj meri inetresntna za preduzetništvo.
Prvo pitanje na koje moraju odgovoriti jeste: šta je cilj privatizacije i zbog čega se ona
preduzima?
Privatizacija ima dva osnovna cilja:
 podizanje efikasnosti poslovanja i
 proširenje poslovnih i ličnih sloboda.
Argument podizanja efikasnosti poslovanja bazira se na istorijskom iskustvu da se sistemi sa
dominantno privatnim vlasništvom brže i uspešnije razvijaju nego sistemi sa državnim ili dru-
štvenim vlasništvom nad sredstvima za proizvodnju. Ovde se ne radi samo o empirijskim činjeni-
cama, koje su, naravno, najvažnije. Ekonomska teorija takođe dolazi do sličnog zaključka. Ova-
kav zaključak proističe iz nekoliko razloga, koje se može objasniti na sledeći način.
Osnovni problem državne (društvene) svojine jeste nepostojanje titulara - fizičkog lica –
preduzetnika - koji je zainteresovan za njeno racionalno korišćenje i uvećanje. Ukoliko je
zvanično taj titular država, veza između racionalnog korišćenja kapitala u datom preduzeću i

19
dobiti koju ostvaruje država ili tačnije državni činovnici koji o tom preduzeću odlučuju, veoma je
slaba ili nepostojeća. To se može ilustrovati sledećim primerom. Ukoliko privatno preduzeće
posluje loše, gubitak će direktno snositi njegov vlasnik, bilo da je on vlasnik celog preduzeća, ili
je samo vlasnik jednog njegovog dela. Naravno, iz te činjenice proističe interes vlasnika da
preduzeće dobro posluje i da kapital uvećava.
Preduzeće u državnom vlasništvu, često loše posluje, dohodak njegovog nominalnog vlasnika
(države) neće biti odmah, niti direktno ugrožen. Potrebno je da se situacija pogorša do te mere, da
velika većina preduzeća loše posluje, to jest, da se dohodak društva u celini toliko smanji da i
onima koji imaju vlast postane jasno da nešto treba menjati. Upravo takva situacija postojala je u
zemljama realnog socijalizma pre nekoliko godina. Sve dok društvo nije dovedeno gotovo do
same granice egzistencije, na neefikasnost se nije reagovalo. Gubici su se socijalizovali, a
vlastodršci su nastavljali da se ponašaju kao i ranije.
Zaključak koji ide u prilog preduzetništvu je da je:
1) društvena svojina je neefikasna, jer ne postoji ugrađeni interes vlasnika da je štiti, i
2) na njenu neefikasnost sporije se reaguje.

1.8 Neophodnost i osnovni pravci tranzicije srpskih preduzeća

Srpska privreda se u poslednjih pedeset godina razvijala u uslovima državne, a zatim dru-
štvene svojine sredstava za proizvodnju. Trzišni kriterijumi poslovanja preduzeća su nedovoljno
primenjivani. Ovo tim pre što ni tržišna konkurencija među preduzećima kao osnovnim
privrednim subjektima nije bila dovoljno izražena. Reformom našeg društva, a posebno privrede,
koja je započela krajem osamdesetih i početkom devedesetih godina, proklamovano je opre-
deljenje za tržišne kriterijume efikasnosti i efektivnosti poslovanja preduzeća. Zanemareno je
osnovno shvatanje preduzeća kao organizacionog sistema specijalizovanog isključivo za
ostvarivanje ekonomskih ciljeva – zadovoljenje potreba tržišta, a time i uvećanje vrednosti
uloženog kapitala, odnosno sticanje profita. To podrazumeva veću zastupljenost privatne svojine,
određene promene u organizaciji preduzeća i uvođenje menadzmenta kao modernog sistema
upravljanja. Ovaj proces reforme naše privrede obuhvata prestrukturisanje preduzeća u pogledu:
 vlasništva,
 organizacije, i
 upravljanja.
Povećanjem privatne svojine u preduzećima dolazi do razvoja preduzetništva.

1.9 Značaj i prednosti preduzetništva u funkciji poslovanja (biznisa)

Značaj i prednosti preduzetništva proizlazi iz specifičnih funkcija ličnosti preduzetnika koji je

sposoban na drukčiji način iskoristiti raspoložive resurse kako bi stvorio novi proizvod i/ili
uslugu. Preduzetnik sagledava mogućnosti tamo gde ih drugi poslovni ljudi ne vide ili ih te
mogućnosti ne interesiraju. Tako je preduzetnik osnivač novog poslovnog poduhvata ali i nove
organizacije (preduzeća) za taj poduhvat. Preduzetništvo tako možemo opisati kao promenljiv
fenomen koji se pojavljuje kad treba uvesti promene i potom nestaje da bi se ponovo pojavio kad
se započnu nove promene. Promene su, dakle, u centru same strukture preduzetničke aktivnosti,
iako sam preduzetnik ne mora biti ni pronalazač ni inovator. Ali su nove ideje njegova preoku-
pacija, on je u stalnoj potrazi za promenama, reaguje na njih i razmišlja kako da ih eksplotiše kao
poslovnu mogućnost. Mada se preduzetništvo ovako tretira poodavno, i uviđa značaj preduze-

20
tništva za razvoj ekonomije svake zemlje, značajno je objasniti zašto je preduzetništvo postala
ekonomska snaga tek krajem sedamdesetih godina prošlog veka.
Sve do tog vremena u ekonomskoj teoriji i u poslovnim strategijama razvoja najveća se
pažnja, i u najrazvijenijim državama sveta, poklanjala velikim kompanijama. Istraživanja su bila
usmerena na problematiku potražnje potrošača i razvijaju se brojne teorije upravljanja potra-
žnjom. U takvoj, ekonomskoj školi potražnje, funkcija preduzetnika koji je insistirao na stvaranju
novih proizvodnih resursa da bi se proširila ponuda, bila je zapostavljena. Međutim, sedamde-
setih godina prošlog veka, kada teorija potražnje nije uspela dati odgovor na sve veću inflaciju i
njen razoran uticaj na globalna ekonomska kretanja i kada nije uspela utvrditi precizne razloge
pada proizvodnosti, ekonomska nauka preusmerava svoj interes na problematiku ponude roba i
usluga. A kako je to upravo područje koje predstavlja temeljnu sferu preduzetništva logično je da
se tada taj fenomen počinje javljati kao "spasitelj" i promenitelj poslovnog sveta. To razdoblje
neki teoretičari, u nameri da istaknu njegovo istorijsko značenje, nazivaju "herojskim razdo-
bljem kreativnosti preduzetnika".
Tako, od tada do danas, preduzetništvo donosi poznate četiri prednosti za svako savremeno
društvo. Preduzetništvo podstiče:
5. ekonomski razvoj i rast proizvodnje,
6. menja i stvara nove tehnologije,
7. stvara nove proizvode i/ili usluge i
8. menja i podmlađuje tržišnu konkurenciju.
Ekonomski rast i razvoj je uvek bio u centru interesa ekonomista. Posebne su se rasprave
vodile među teoretičarima o odnosu ekonomskog rasta i razvoja. Još i danas su aktualne rasprave
o njihovom međusobnom odnosu. Jedan od ključnih razloga zašto je problematika ekonomskog
rasta zauzela takvo mesto u ekonomskoj misli jeste problem zaostajanja proizvodnosti i sve
manjeg zapošljavanja. Istraživači su utvrdili da kompanije koje su opstale pet do deset godina
zapošljavaju pedeset puta više zaposlenih od onih koje su stare dvadeset i više godina. Zatim da
četiri petine novih radnih mesta potiče iz sektora malog biznisa. Ta saznanja bila su dovoljna da
usmere aktivnost u ekonomskom rastu upravo u pravcu stimulisanja osnivanja malih i srednjih
preduzeća i na promenu poslovne orijentacije. Naime, nove kompanije, a i nova zaposlenja, sve
se više nalaze na području usluga, a sve manje u sektoru proizvodnje. Tako se interes nauke,
ekonomske politike i investitora usmerava u drugom pravcu, u pravcu gde je moguće ostvariti
veću proizvodnost i veće zapošljavanje.
Proizvodnost rada i zaposlenosti za savremenu ekonomiju postaju centralno pitanje rasta i
razvoja. Zato je nastao sve veći interes za preduzetništvo jer je nauka dokazala, a praksa
potvrdila, da preduzetništvo ima ključnu ulogu u povećanju proizvodnosti i zaposlenosti. Glavni
pokretač fokusiranja na veću proizvodnost bila je međunarodna konkurencija. Visoko razvijene
zemlje shvatile su, ukoliko ne povećaju proizvodnost i zaposlenost, da će zaostati u razvoju, da
neće uspeti zadržati, a kamoli povećati, životni standard i da se iz te pozicije mogu izroditi brojni
socijalni, društveni i politički problemi. Izlaz je pronađen u zadacima preduzetništva čija funkcija
postaje "bez premca". Jedna od najznačajnijih posledica veze između preduzetništva i promena
nastala je na području nove tehnologije, proizvoda i usluga. Pronalazači novih tehnologija,
proizvoda i usluga bili su ljudi zaposleni u velikim kompanijama. One su, međutim, uglavnom
zbog tromosti, odbile primeniti te pronalaske i tako te ljude naterale da pređu u preduzetnike.
Tako su ti pronalazači, sada u funkciji preduzetnika, iz jedne preduzetničke inovacije pokretali
niz drugih i otada se celokupni proces savremenog poslovanja usmerava na inovacije i promene.
Logično je da su inovacije, promene, novi proizvodi i usluge, podstakli i konkurenciju na tržištu.

21
Tako se smatra da je malo preduzeće kojeg su inicirali preduzetnici postalo "izazivačima
promena u tržišnoj ekonomiji".

1.10 Preduzetnička ekonomija

U definisanju preduzetničke ekonomije polazi se od opštih indikatora kojima se ona identifi-

kuje, a koji ujedno označavaju i svojstva preduzetničke ekonomije:
 Postojanje znanja i to u prvom redu specifičnih znanja i "tehnologije" managementa.
 Postojanje odgovarajućeg miljea delovanja, jer preduzetništvo nije samo ekonomska
funkcija nego socijalni i kulturni fenomen s bitnim ekonomskim konzekvencama. Njegov
razvoj ne traži samo odgovarajući ekonomski, nego i socijalni i specifični kulturni milje, s
određenim sistemom vrednosti koji dele i praktikuju članovi društva.
 Identifikacija parametara rasta i razvoja, kao što su:
 porast zaposlenosti, (karakteristika američke privrede),
 rast, dinamičnosti i restrukturiranje gospodarstva s pravim bumom malih predu-
zeća, a ne velikih korporacija (karakteristika američke privrede).
 Trend "deinstitucionalizacije", koji označava prelaz dinamike privrednog rasta s
etabliranih institucija na preduzetništvo, kao i s “upravljačke” na preduzetničku
ekonomiju.
 Inovativnost preduzeća i ukupne privrede, odnosno stalna proizvodnja novog. Transfo-
rmacija ukupnog načina upravljanja i preduzetničkog ponašanja ne samo privatnih nego i
javnih poduzeća.
Prema navedenim svojstvima i karakteristikama preduzetničke ekonomije ne može se
implicitno zaključiti da se ona bazira na privatnim preduzećima. Naime, provedena istraživanja
(Drucker, Galbraith) pokazuju da je preduzetništvo po karakteristikama jednako privatnim i
javnim preduzećima. Ovo implicira zaključak da za razvoj preduzetništva nije samo uslov
privatno vlasništvo, već ekonomski sistem potpuno orijentisan na tržište i tržišnu valorizaciju
preduzetničkih i poslovnih sposobnosti privrednih subjekata i pojedinaca, na konkurenciju ideja,
ljudi, preduzeća i oblika vlasništva i na inovacije, razvoj, kao i odgovarajuća kultura i sistem
vrednosti koji naglašava individualnost, uspešnost, poslovnost, kreativnost, slobodnu autonomiju
pojedinca i privrednih subjekata, podstiče inicijativu i traganje za novim izražajima i mogućno-
stima individualnog i društvenog života.
Preduzetnička ekonomija ne može se graditi bez preduzetništva kao kompleksnog društvenog
i ekonomskog fenomena. Pretpostavke na kojima se temelji preduzetnička ekonomija su sledeće:
 Specifična i jaka kultura u kojoj dominiraju vrednosti individualizma i autonomije,
uspeha i postignuća, tolerancije i otvorenosti, vere u sposobnosti, znanja i neograničene
mogućnosti za sposobne, kao i vertikalna socijalna mobilnost i socijalni darvinizam.
 Izrazita i intenzivna interna i eksterna konkurencija ljudi, ideja, projekata i preduzeća.
 Visoka interakcija preduzetništva i intrapreduzetništva; zahteva ne samo individualne
preduzetnike nego preduzetničku organizaciju i menedžment u svim područjima.
 Jaka ekonomska i socijalna infrastruktura.
 Privredna deregulacija i slobodno delovanje pojedinaca, grupa i preduzeća na tržištu.
 Proaktivna uloga vlade na svim nivoima u podsticanju preduzetništva, osiguranju
preduzetničkih istraživačkih fondova i institucija.
 Podsticajna ekonomska i poreska politika.

22
  Mreže raznolikih inkubatora (privatnih, vladinih, poslovnih preduzeća i drugih) koje služe
kao pomoć preduzetničkim talentima i budućim preduzetnicima u razvijanju i komerci-
jalizaciji ideja, pružajući stručnu, prostornu, tehničku, administrativnu, finansijsku,
komunikacijsku, obrazovnu i svaku drugi pomoć.
 Stvaranje preduzetničkih mreža koje povezuju fakultete, razvojne institucije, velika
preduzeća, vladine institucije, inkubatore, mala preduzeća i preduzetnike, različite
profesionalne asocijacije na projektima podsticanja i razvoja preduzetništva.
 Stvaranje jakih naučnih i tehnoloških centara.
 Podsticajna mikrookolina.
Iz navedenog se vidi da je stvaranje preduzetničke ekonomije vrlo složen i dugotrajan proces
kao i da u njemu trebaju sarađivati sve društvene, privredne pa čak i političke strukture. Pozitivna
orijentacija prema izgradnji preduzetničke ekonomije dovela bi u budućnosti do bržeg ekono-
mskog rasta ukupne privrede, odnosno rasta zaposlenosti, obrazovanja, inovativnosti, oblika
preduzeća i svih parametra kojima se meri razvoj jednog društva.

Pitanja za diskusiju:
1. Objasnite pojm preduzetništva?
2. Kada se javlja savremeno preduzetništvo?
3. U čemu je značaj preduzetništva?
4. Obrazložite tri aspekta preduzetništva?
5. Šta sve podstiče preduzetništvo u savremenom društvu?
6. Koja je temeljna pretpostavka za razvoj preduzetništva?
7. Objasnite izlaganje različitih stavova teoretičara o preduzetništvu?
8. Prikaz razvoja stavova o preduzetništvu kroz genezu ekonomske misli?
9. Prikaz razvoja preduzetništva u Francuskoj?
10. Prikaz razvoja preduzetništva u Velikoj Britaniji?
11. Navedite uslove za razvoj preduzetništva.
12. Prokomentarišite osnovne ideje britanske škole klasične ekonomije o preduzetništvu.
13. Navedite stavove o preduzetništvu teoretičara francuske škole klasične ekonomije.
14. Objasnite shvatanje preduzetništva predstavnika neoklasične ekonomije.
15. Objasnite Šumpeterovu teoriju kreativne destrukcije.
16. Kako savremeni ekonomisti objašnjavaju fenomen preduzetništva.
17. Kako svojina utiče na ekonomske tokove?
18. Zašto je svojina uslov efikasnosti?
19. Koji su ciljevi privatizacije?
20. Koje su razlike između preduzetništva i poduzetnika?

23
 2 Koncept preduzetništva i preduzetnika
Preduzetništvo je delatnost preduzetika usmerena na pokretanje novog ili organizovanje i
inoviranje poslovanja postojećeg preduzeća sa osnovnim ciljem stvaranja novog tržišta i
ostvarivanja dobiti.
Od velikog broja direktora i rukovodilaca koji čine menadžment savremene svetske ekono-
mije, ubrajaju se preduzetnici i oni su predmet našeg izučavanja. Svi imamo neku predstavu o
njima. Možemo posmatrati preduzetnike kao obdarene eksperte: samoinicijativne pojedince koji
preuzimaju veliki rizik kako bi doneli profot plasiranjem novih proizvoda i/ili usluga potroša-
čima na užem i širim tržišu. Možemo izraziti interesovanje za tempo ekonomskih i društvenih
promena, ako je donose preduzetnici, i nesigurnosti koju oni kreiraju. Možemo se diviti njihovom
talentu, ili preispitivati nagrade koje dobijaju za svoje napore, ali ne možemo ignorisati njihov
uticaj na svetsku i nacionalnu ekonomiju.
Savremeno doba je produkt tehnoloških, ekonomskih i političkih promena. Svakodnevno
slušamo o promenama u političkom uređenju, razvoju ekonomskih odnosa i novim tehnološkim
dostignućima. Ove promene su globalne. Razvoj informacione tehnologije omogućava da kapital
na efikasniji način koristi nove poslovne šanse i prilike.
Poslovni usph se nagrađuje, a neuspeh se strogo kažnjava. Potrošači očekuju stalna unapre-
đenja kvaliteta i tolerantne (prihvatljive) cene proizvoda i usluga koje koriste ili konzumiraju.
Jedna od ključnih promena savremenog sveta sastoji se u tome da biznis mora brže reagovati. Da
bi zadržali svoju poziciju na tržištu, vlasnici biznisa moraju konstantno inovirati postojeću
ponudu. Svet traži veći broj preduzetnika i njihovu veću angažovanost. U zrelim ekonomijama
Zapada, oni obezbeđuju ekonomsku dinamičnost. Brzorastući biznis koji oni stvaraju predstavlja
izvor zapošljavanja. Individualni preduzetnici su ti koji moraju izvršiti restrukturiranje
postkomunističkih zemalja u Istočnoj i Centralnoj Evropi i obezbediti stvaranje žive tržišne
ekonomije. Promena predrazumeva i šanse i probleme. Šanse se javljaju u obliku novih
mogućnosti i potencijala za bolju budućnost. Problem se nalazi u upravljanju nesigurnošću koju
stvaraju ove mogućnosti. Odgovarajući na ovaj izazov, preduzetnici moraju nastojati da iskoriste
šanse i prilike, dok istovremeno kontrolišu i reaguju na ove nesigurnosti. Reakcija se ogleda u
načinu na koji se upravlja organizacijama. Kao što se može videti, ovo je osnovna odgovornost
preduzetnika. Da bi razumeli odgovornost i način na koji se njome upravlja, potrebno je razumeti
sve aspekte preduzetništva.
Preduzetništvo se može posmatrati sa nekoliko aspekata:
 Preduzetništvo kao stil menadžmenta;
 Preduzetnički menadžment ima za cilj traženje šansi i prilike za pokretanje promena; 
 Preduzetništvo je strategijski menadžment, tj. menadžment cele organizacije i
 Preduzetništvo je pristup menadžmentu koji se može naučiti.
Kao što se vidi, nije lako definisati šta preduzetništo jeste, a šta nije. Možemo reći da je
preduzetništvo inovativna i kreativna aktivnost preduzetnika - menadžera koji donosi predu-
zetničke odluke.
Šta su prednosti preduzetništva?:

24
 1. Samostalno preduzetništvo stvara lično zadovoljstvo u saznanju da ste u svom poslu
gospodar samom sebi, kao i da prema prilikama (šansama) samostalno donosite
odluke.
2. Ostvarenu dobit slobodno raspodeljujete za proširenje svoga posla ili lične potrošnje.
3. Slobodno možete prodati delove svoje imovine ili celi posao.
4. važno je lično zadovoljstvo u saznanju da kreirate posao i za druge, a ne samo za sebe.
5. Ugled u okruženju s aktivnim odnosom prema lokalnoj zajednici može vam doneti i
nemerljive i merljive koristi.
6. Samostalno preduzetništvo može se voditi kao porodični posao, pa se time stvara mera
optimuma privatnog i profesionalnog.
Nedostaci preduzetništva:
1. Ponekad otežano, ali i nužno prihvaćanje realnosti da u svim aktivnostima nemate
potpunu slobodu akcije.
2. Kupaci - potrošači vaših proizvoda i usluga, kojema se prilagođavate i prema kojema
usmeravate svoje aktivnosti vrlo su četo preduzetnikovi „poslovni gospodari“.
3. Država određuje pravila poslovnog ponašanja i zahteva da se plaćata porez, pa se
preduzetnik može osećati sputanim.
4. Dobavljači takođe mogu uslovljavati, naročito „dobavljači novca“-bankari.
5. Preduzetničke ambicije mogu biti ograničene, a time i sloboda, zbog nedovoljnih
sredstava - materijalnih i novčanih.
6. Preduzetništvo, naročito u početku, će zahtevati dug i naporan dan i sedmodnevnu
radnu nedelju.
7. Profesionalni i privatni život preduzetnika će često biti neodvojiv jedan od drugog, pa
će trebati puno razumevanje porodice i prijatelja.

2.1 Pojam i karakteristike preduzetništva

“Preduzetništvo je način razmišljanja odnosno proces stvaranja i razvijanja ekonomskih
aktivnosti kombinovanjem rizika, kreativnosti i/ili inovativnosti uz pouzdanu upravljačku
strukturu unutar nove ili postojeće organizacije”
Green paper – dokument Evropske komisije

Već je definisano da termin “preduzetnik” ima široko značenje. Koreni ove reči potiču iz
17.veka (Francuska), kada je preduzetnik obavljao određeni komercijalni posao za investitora.
Ovi poslovi su se obično odnosili na prekookeanske trgovinske projekte, koji su bili rizični za
obe strane. Iako su ekonomisti davno prepoznali značaj preduzetnika, poteškoće se javljaju ne u
davanju uloge preduzetniku, već u davanju takve uloge koja će se razlikovati od uloge tradiciona-
lnih menadžera. William Gartner (1990) je sproveo detaljno istraživanje u ovom pravcu. Naime,
on je ispitivao akademike, biznismene i političare za njihovo mišljenje o tome šta je to predu-
zetnik. Kao rezultat ovog istraživanja dobio je devedeset različitih termina koji pojašnjavaju
ulogu preduzetnika. On je zaključio da su razlike između preduzetnika i njihovih poslova velike
koliko i razlike između preduzetnika i onih koji to nisu, kao i između novih i postojećih firmi.
Dok se na jednoj strani nudi veliki broj definicija preduzetnika i preduzetništva, na drugoj strani
individualno shvatanje ovih termina može biti različito, jer svi mi na osnovu sopstvenog iskustva
imamo sliku o tome šta preduzetnik jeste, a šta nije. Npr. pojam rizika često se dovodi u vezu sa
preduzetnikom. Ali, postoji razlika između preduzetnika koji obavlja posao i investitora koji

25
preuzima finansijski rizik za taj posao. Takođe, određene definicije preduzetništva naglašavaju
njegov značaj u obezbeđivanju ekonomske efikasnosti koja maksimizira povraćaj investitoru.
Nagraditi investitora jeste značajno, ali to nije jedini cilj kojem teže preduzetnici. Oni nastoje
obezbediti nagradu svim učesnicima/stejkholderima u ovom poslu, a ne samo investitorima. Kao
i menadžerski fenomen, preduzetništvo ima ekonomsku i društvenu dimenziju. Preduzetnik je
pojedinac koji živi i funkcioniše u okviru društva. Preduzetnike ne karakterišu sve aktivnosti koje
se preduzimaju, već samo one koje imaju za cilj stvaranje bogatstva, što je pretežno menadžerska
aktivnost. Ali, preduzetništvo se odlikuje određenim pristupom stvaranju bogatstva.
Preduzetnik je istovremeno:
 Menadžer – koji preduzima aktivnosti – u okviru određenih zadataka koje izvršavaju i
načina na koji to postižu; 
 Agent ekonomske promene – u okviru efekata koje imaju naekonomske sisteme i na
promene koje stvaraju i
 Individua – u okviru njihove psihologije, ličnosti i ličnih karakteristika.
Pravo preduzetništvo je samo individualno preduzetništvo, jer je preduzetništvo "individualna
sposobnost ljudi koja se može povećavati obrazovanjem i iskustvom, ali koja se ne može
instalirati ljudima koji su nemoćni da u privrednom okruženju prepoznaju unosne poslove, otkriju
rizike njihovog obavljanja i metode pomoću kojih se najefikasnije ostvaruju"19.
Na kraju preduzetništvo možemo da definišemo kao interaktivni proces u čijoj osnovi se nalaze:
 kreiranje i definisanje poslovne ideje, bazirano na analizi ličnih kvaliteta i mogućnosti
spoznaje određene šanse na tržištu,
 ocena opravdanosti poslovne ideje (kroz izradu poslovnog plana),
 realizacija poslovne ideje i upravljanje poslovanjem, i
 permanentna procena potencijalno novih šansi i potreba za promenama.

2.2 Izbor oblika preuzetničkog vlasništva

Oblik vlasništva koji će preduzetnik odabrati ili realizovati biznis može biti od krucijalne
važnosti za njegov uspeh.
Postoje tri osnovna pravna oblika vlasništva:
1. Preduzeće u privatnom – solo vlasništvu:
 Inokosno (individualno) preduzeće (porodično preduzeće),
2. Ortačko/partnersko preduzeće:
 Opšte partnerstvo,
 Ograničeno partnerstvo (Limited partnership/LLP),
 Zadružno preduzeće, i
 Korporativno preduzeće.
3. Preduzeće u javnom vlasništvu:
 Državna preduzeća (pripadaju opštini, regionu i dr. političko - teritorijalnim jedinicama), i
 Društvena preduzeća (u vlasništvu penzionerskih fondova, sindikata, Crkve, naučnih,
obrazovnih, političkih i dr. organizacija.
Preduzetnik treba da izabere takav oblik vlasništva, pri čemu svaki ima svoje prednosti i
nedostatke, koji će omogućiti biznisu da funkcioniše na najbolji mogući način.
Individualno - solo vlasništvo – prednosti:

19
Tomaš, Strah od preduzetništva, "Ekonomika", Beograd1993., str. 41.

26
 1. Biti gazda. Kao vlasnik, preduzetnik ima isključivo pravo da vodi biznis onako kako
on/ona želi. Može da širi njegovu djelatnost, da uključuje nove proizvode ili usluge, ili da
izbacuje stare, da zapošljava i otpušta zaposlene. Ovakav stil donošenja odluka, bez neke
specijalne procedure, ima velike prednosti na planu pravovremenog i brzog reagovanja na
promjene na tržištu. Solo vlasništvo obezbeđuje vlasniku maksimalnu kontrolu
poslovanja.
2. Lako je otpočeti biznis. Solo vlasništvo je najjednostavniji oblik vlasništva koji se može
izabrati. Sve što je potrebno jeste da se obezbijede potrebna sredstva i stvore uslovi za
startovanje biznisa.
3. Zadržava se celokupan profit. Celokupan profit ostaje vlasniku. On nije u obavezi da ga
deli sa bilo kim, i stvar je njegove odluke da li će ga usmeriti u sopstvenu potrošnju ili će
dio profita reinvestirati.
4. Prihod biznisa se oporezuje kao lični prihod. U velikom broju zemalja prihod koji se
ostvaruje na bazi solo vlasništva biznisa se najčešće tretira kao lični prihod vlasnika. Zbog
toga, on nema posebne poreze na prihod građana i porez na ostvareni poslovni rezultat,
čime se izbegava tzv. dvostruko oporezivanje.
5. Biznis se lako otpočinje i gasi. Ovaj oblik vlasništva ima veoma jednostavnu proceduru
kod otpočinjanja i stalnog ili privremenog gašenja firme. U tom kontekstu, preduzetniku
nije potrebna nečija posebna saglasnost, mišljenje ili dozvola.
Nedostaci solo vlasništva:
1. Preuzimanje neograničene odgovornosti. Ukoliko se preduzetnik opredeli za model solo
vlasništva, u tom slučaju je odgovoran za sve uspehe i neuspehe biznisa. U slučaju da npr.
dugovi firme prevazilaze sredstva firme, kreditori će biti izmereni iz ličnih sredstava
preduzetnika (kuća, automobil, ušteđevina itd.)
2. Investicioni kapital koji se može prikupiti je ograničen. Iznos investicionog kapitala koji
stoji na raspolaganju biznisu je ograničen sredstvima koja preduzetnik poseduje. Za
razliku od partnerstva ili korporativnog oblika, u slučaju solo vlasništva mnogo su manje
mogućnosti pristupa spoljnim izvorima finansiranja (pozajmljena sredstva, investirani
kapital)
3. Preduzetnik mora da bude „univerzalan”. Svako ko počinje biznis sam, mora da bude
spreman da obavlja više funkcija, koje mogu da se kreću u rasponu od prodaje, propa-
gande, računovodstva, do utovara robe. Mnogi preduzetnici na početku realizacije svog
biznisa nisu u mogućnosti da zaposle ljude koji će raditi ove poslove, zbog čega iste
moraju da obavljaju sami.
4. Teško je zadržati najkvalitetnije ljude, osim ako im se ne ponudi deo vlasništva firme.
Preduzetnik ima mnogo problema da zadrži najbolje radnike, jer oni žele više nego što on
može da im ponudi. Za zaposlene, po pravilu, dobra plata nije dovoljna. Jedini izbor je,
ukoliko to preduzetnik oceni da je potrebno, da im se ponudi dio vlasništva i na taj način
ponudi partnerski odnos.
5. Životni vek biznisa je ograničen. Smrt vlasnika, ukoliko ne postoji interes članova
njegove porodice za bavljenje tim biznisom, znači prestanak funkcionisanja firme.
Partnerstvo - prednosti partnerstva:
1. Dve glave su pametnije od jedne. U partnerskom obliku organizovanja biznisa, svaki
pojedinac može da se osloni na znanja, veštine i sposobnosti svojih partnera. Idealna je
situacija ukoliko partneri poseduju međusobno komplementarne stručne kvalifikacije,
znanja i veštine. Takođe jedan partner može da poseduje značajno iskustvo u finansijskom

27
 menadžmentu, drugi je verziran za pitanje marketinga, treći za pitanje tehničko-tehnolo-
škog razvoja itd.
2. Lako se počinje. Otpočinjanje partnerskog biznisa je relativno lako i pored činjenice da je
za njegovo formiranje potrebno nešto duže vreme (samim tim i troškovi su nešto veći),
zbog pronalaženja partnera, preipremanja partnerskog ugovora itd.
3. Veće su mogućnosti dobijanja investicionog kapitala. Firma može da dođe do dodatnog
potrebnog kapitala jednostavnim uključivanjem više partnera. Za razliku od solo
vlasništva, koje je bazirano na finansijskim resursima samo jedne osobe, kod partnerstva
imamo uvećani kapital više vlasnika biznisa, kao i njihovu imovinu, kao garant kod
kreditora.
4. Partneri uglavnom plaćaju samo porez na lična primanja. U razvijenim zapadnim ekono-
mijama, partnerski biznis se oporezuje na isti način kao u solo vlasništvo. Ukupan prihod
partnerskog biznisa se poistovjećuje sa ličnim primanjima partnera, što znači da ne postoji
dvostruko oporezivanje, što je karakteristika korporacije, koja plaća porez na ostvareni
profit, a njeni deoničari porez na dividende, kao dio njihovih ukupnih ličnih primanja.
5. Kvalitetniji stručnjaci mogu da postanu partneri. Najbolji način da se zadrže najkvalite-
tniji zaposleni jeste da im se ponudi mogućnost da postanu partneri u biznisu.
Nedostaci partnerstva:
1. Partneri imaju neograničenu odgovornost. Kao i kod solo vlasništva, partneri su
odgovorni za sve uspehe (profite) i neuspehe (gubitke) biznisa. Pored toga, prilikom
uzimanja određenih kredita kod banaka, oni garantuju celokupnom svojojm imovinom (i
poslovnom i ličnom).
2. Profit mora da se deli. Svi profiti se dele među partnerima u skladu sa ugovorom o
partnerstvu. O tome koji procenat profita će se reinvestirati u dalji razvoj, takođe odlučuju
partneri.
3. Partneri se često ne slažu. Ova činjenica može bukvalno da uništi zajednički biznis.
Prilikom donošenja ključnih odlluka, veoma je bitno da postoji „konsensus” po osnovnim
pitanjima vezanim za ciljeve razvoja kao i moguće poslovne strategije. Ako toga nema,
značajno vreme će se izgubiti na međusobna ubeđivanja o ispravnosti nečijeg stava i
mišljenja. Zbog toga je veoma bitno, ukoliko se neko već odlučuje za partnerski biznis, da
kvalitetno odradi fazu pronalaženja partnera koji su na „istoj talasnoj dužini”.
4. Životni vek biznisa je ograničen. Kao i kod solo vlasništva, životni vek partnerstva je
ograničen. Ako neki od partnera donese odluku da se povuče iz biznisa, teško se razboli
ili umre, partnerstvo se u postojećem obliku automatski raskida. Postoje mogućnosti da se
biznis reorganizuje uz prethodno regulisanje odnosa sa partnerom (tj. njegovom porodi-
com) koji je izašao iz biznisa.
Ograničeno (delimično) partnerstvo:
Praksa partnerstva poznaje dvije vrste partnerstva: generalno i ograničeno (delimično).
Generalni partneri preuzimaju neograničenu odgovornost u biznisu. Za razliku od njih,
delimični partneri svoju odgovornost ograničavaju iznosom svojih inicijalnih investicija.
Zbog toga, delimični partner ne preuzima aktivnu ulogu u menadžmentu firme i
njegovo povlačanje iz biznisa ne mora da rasturi partnerstvo (ukoliko naravno ostali
partneri žele da nastave biznis). Ukoliko se neko odluči na ograničeno partnerstvo, veoma
je bitno u ugovoru o partnerstvu navesti ko su delimični partneri i kakva su njihova prava
i odgovornosti.

Joint Venture

28
 Strateško partnersko ulaganje (engl. Strategic Joint Venture) označuje proces osnivanja
preduzeća koje je u zajedničkom vlasništvu dvaju ili više inače neovisnih preduzeća. Zajedničko
ulaganje je strateško partnerstvo koje formiraju različita preduzeća s ciljem postizanja nekoga
zajedničkog poduhvata koji inače samostalno ne bi mogla ostvariti. Preduzeća sudeluju u
zajedničkim ulaganjima kako bi smanjila troškove izlaska na tržište, stekla pristup jeftinim
sirovinama, poboljšala svoju konkurentsku poziciju na tržištu, usvojila nove tehnološke i
marketinške veštine, smanjila rizik poslovanja i sl.
Joint Venture je savremeni i popularan oblik organizacije, koji se sastoji od dva ili više vrsta
biznisa koji se kombinuju tj. udružuju svoje resurse radi izvršavanja određenog poslovnog
poduhvata. Mnogo ovakvih organizacija je sačinjeno od dve ili više malih firmi koje samostalno
nisu imale dovoljno resursa da obave određeni posao. Postoje Joint Venture koje stvaraju velike
korporacije i mali biznis, koji ima specijaliste za određene vrste posla.
Ovaj tip partnerstva se uspostavlja zbog određenog specifičnog cilja koji ima ograničeno
trajanje. Predpostavimo, da zajedno sa prijeteljem neko odluči da kupi, inovira, a zatim proda
neku kuću. Ovakav Joint Venture je počeo u momentu kupovine kuće, a završio se u trenutku
kada je ona prodata. Tokom života Joint Ventura svaki partner ima neograničenu odgovornost za
uspeh tj. neuspeh biznisa.
Ostale vrste partnera:
 aktivan partner - onaj koji je aktivno uključen u posao s ostalim partnerima i poznat
javnosti,
 neaktivan partner - onaj koji je usprkos tomu što nije aktivno uključen u posao
poznat javnosti kao partner u preduzeću,
 tihi partner - onaj koji ne posluje u preduzeću i može biti poznat javnosti kao partner,
ali je samo ulagač,
 skriveni partner - za razliku od tihog on je aktivan, ali nepoznat javnosti,
 tajni partner - partner koji se smatra neaktivnim i ne mora biti poznat javnosti, i
 potpartner (niži partner) i ograniceni partner - dve različite klasifikacije, ali oba
učestvuju manje nego pravi partneri u poslovanju.
Strateška partnerska - zajednička ulaganja dele se na domaća i strana. Domaća zajednička
ulaganja jesu udruživanje dva ili više malih preduzeća iz jedne države. Međunarodna zajednička
ulaganja čine udruživanja domaćih malih preduzeća s preduzećima iz inostranstva, uglavnom iz
zemalja čiji se proizvodi žele plasirati na domaćem tržištu.

2.3 Tipovi (vrste) preduzetništva

Preduzetništvo podrazumijeva spremnost da se preuzme rizik, ali i podrazumijeva sposobnost

stvaranja - kreativnost. Preduzetništvo traži određenu percepciju, viziju, posvećenost i ozbiljan
rad u cilju identifikovanja ekonomskih pogodnosti prilika i šansi. Preduzetništvo je, dakle,
proces, poduhvat usmeren na stvaranje i povećavanje profita. Da bi taj proces bio uspešan
potrebno je da se kreativno upotrebe raspoloživi proizvodni resursi: zaposleni, kapital, mašine,
informacije i dr.
Prema tome preduzetništvo je:
 proces,
 kreativna upotreba proizvodnih resursa i
 usmerenost na stvaranje profita (bogatstva).

29
 Slika 2. 1. Tipovi preduzetništva

Tradicionalno/komrcijalno preduzetništvo

Tradicionalno preduzetništvo, koje vezujemo uz mikro, mala (i srednja) preduzeća, pri čemu
je preduzetnik istovremeno vlasnik preduzeća, upravljač preduzećem i nosilac rizika u
poslovanju. Prvi poznati zapisi o malom preduzeću pojavili su se prije 4000 godina. Istorijski
razvoj malog preduzetništva pokazuje da je malo preduzeće cvetalo u gotovo svim starim
kulturama. U malom preduzetništvu posebno su se isticali: Arapi, Babilonci, Egipćani, Grci,
Feničani, Rimljani...U srednjem veku Rimska katolička crkva držala je male preduzetnike na
marginama privrednog života. Trgovce se često spaljivalo kao grešnike jer nisu unapređivali
proizvod,već samo podizali cene koje je odredio proizvođač. Sve do devetnaestog veka Crkva je
naglašeno govorila i protiv prakse zaračunavanja kamata na zajmove (Islam i danas ne
dozvoljava lihvarstvo).
Mikro, mala i srednja preduzeća su samostalni privredni subjekti koja su zaslužna za otvaranje
velikog broja novih radnih mesta i kao takvi postiču samoodgovorno delovanje i razvoj
pojedinaca u stručnom smislu više nego kada su u pitanju velika preduzeća. Motivacija i
zadovoljstvo u radu je, kada je u pitanju malo preduzeće veće zbog samoodgovornosti i zbog
neposrednih ličnih kontakata, tako da mala i srednja preuzeća podstiču kvalitet života i to ne
samo zaposlenih već i potrošača. Mikro, mala i srednja preduzeća takođe osiguravaju
konkurenciju i deluju protiv tendencije monopolizacije, povećavaju bogatstvo i raznolikost
ponude, osiguravaju slobodu izbora potrošača i brže se prilagođavaju promeni tražnje. Generalno
gledano, mala i srednja preduzeća prihvatljivija su i za okolinu jer su manji potrošači energije i
njihova tehnologija je ekološki prihvatljivija. Udeo malog preduzeća u ukupnom izvozu jedne
ekonomije je po pravilu nizak, ali zbog usko specijalizovane proizvodnje ista poseduju značajan
izvozni potencijal. Subjekti male privrede su pravna ili fizička lica koja samostalno i trajno
obavljaju privrednu delatnost radi ostvarivanja profita. 20
Osnovni kriterijumi za klasifikaciju preduzeća po veličini (mikro, mala, srednja, velika) jesu:
 Broj zaposlenih,
 Ukupan prihod, i
 Ukupna imovina.
Na osnovu navedenih kriterijuma preduzeća možemo klsifikovati na:
20
Lajović D, Nikolić N, Drobnjak, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica 2011. str.27 i 28

30
  Mikro preduzeća – moraju imati manje od 10 zaposlenih. Mikro preduzeća ne smeju imati
ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 2 miliona eura, ili aktivu/pasivu veću od 2
miliona eura.
 Mala preduzeća – moraju imati od 10 do 49 zaposlenih. Malo preduzeće ne sme imati
ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 10 miliona eura, ili aktivu/pasivu veću od 10
miliona eura.
 Srednja preduzeća moraju imati od 50 do 249 zaposlenih. Srednje preduzeće ne sme imati
ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 50 miliona eura, ali aktivu/pasivu veću od 43
miliona eura.

Broj zaposlenih Ukupna prihod Aktiva/Pasiva

Mikro preduzeća manje od 10 do 2 mil € do 2 mil €
Mala preduzeća od 10 do 49 do 10 mil € do 10 mil €
Srednja preduzeća od 59 do 249 do 50 mil € do 43 mil €
Tabela 2. 1. Razvrstavanje subjekata tradicionalnog prduzetništva prema kriterijumima EU
Mikro, mala i srednja preduzeća, takođe su, i osnovni institucionalni oblik evropske
ekonomije. Ona su glavni izvor zaposlenja, glavni pokretač inovacija i socijalne i lokalne
integracije u Evropi. Smatra se da će nastojanje Evrope oko uvođenja nove ekonomije uspeti
samo ako se mala i srednja preduzeća stave na vrh lestvice prioriteta. U tom smislu u Lisabonu je
Evropska Unija postavila cilj: postati najkonkurentnija i najdinamičnija privreda na svetu,
bazirana na znanju i sposobnosti za održiv privredni razvoj, za otvaranje što većeg broja radnih
mesta kao i jaču socijalnu koheziju.

2.4 Socijalno preduzetništvo

Pojam preduzetništvo u društvenim delatnostima (social entrepreneurship) je pre nekoliko

decenija definisao Vilijam Drejton (Wiliam Drayton) osnivač prve globalne organizacije za
socijalno preduzetništvo Ashoka, koji je ujedno zaslužan i za osnivanje prve organizacija sa
svrhom promovisanja ovog koncepta pod imenom Inovatori za javnost.
Socijalno preduzetništvo se najčešće definiše kao bilo koje nastojanje da se pomogne drugim
ljudima. Ta inicijativa može biti ekonomskog i neekonomskog, profitnog i neprofitnog kara-
ktera. Bill Drayton, je socijalno preduzetništvo definisao kao preduzetništvo sa etičkim
integritetom u cilju maksimiziranja društvene vrednosti, a ne privatne vrednosti ili profita
Preduzetnik socijalnog preduzetništva se ne zadovoljava sa trenutnom rešenjem problema
nego pokušava promeniti svoje okružje: lokalnu zajednicu, društvo i čitav svet. Socijalni
preduzetnici poseduju isti temperament kao njihovi „tradicionalni“ kolege, no razlika je u tome
što oni svoje talente koriste za rešavanje društvenih problema, kao što su obrazovanje, nejednaka
pristupačnost tehnologije, zagađenje okoline, itd. Oni istovremeno deluju kao agenti društva
sagledavajući propuštene prilike za unapređenjem sistema, uvođenjem novih pristupa i rešenja s
ciljem kreiranja društvene vrednosti, primarno teže generišu „društvene vrednosti“, a ne profit.
Socijalno preduzetništvo u poređenju sa tradicionalnim/komercionalnim prduzetništvom:
 Socijalno preduzetništvo se razlikuje od tradicionalnog/komercijalnog preduzetništva po
svojoj svrsi i upotrebi profita,

31
  Za razliku od tradicionalnog preduzetništva, gde je primarni cilj delovanja ostvarenje i
maksimizacija profita, u fokusu socijalnog preduzetništva je zadovoljenje društvenih
potreba, i
 Socijalno preduzetništvo se bavi prepoznavanjem i rešavanjem socijalnih problema kao
što su socijalna isključenost, siromaštvo, nezaposlenost i dr. primenjujući inovativne
metode i strategije.
Socijalni preduzetnici:21
 prilagođavaju misiju stvaranju i održavanju društvene vrednosti (ne samo privatne
vrednosti),
 prepoznaju i prepuštaju se novim prilikama koje služe navedenoj misiji,
 objedinjuju procese kontinuirane inovacije, adaptacije i učenja,
 nisu ograničeni trenutno raspoloživim resursima,
 teže ostvarivanju maksimalnog outputa uz date uslove,
Drayton naglašava ove karakteristuke:
 snažnu, novu ideju koja može promeniti sistem,
 kreativnost,
 „revolucionarski“ potencijal,
 preduzetnički kvalitet, i
 moral.
Socijalni preduzetnik ne daje nekome ribu ili hleb, niti uči nekoga kako se riba lovi ili hleb peče,
nego menja i unapređuje ribolov i pečenje hleba. Oni se jednostavno neće smiriti sve dok ne
sprovedu revoluciju u ribarskoj i pekarskoj industriji
Bill Drayton, CEO, osnivač Ashoka
Možemo zaključiti da preduzetnik socijalne ustanove javnih službi treba da ima realan pregled
i izveštaj o ciljevima. On pre treba da kaže "Naš posao je da ublažimo glad", nego "Naš posao je
da eliminišemo glad". Socijalnoj ustanovi je potrebno nešto, što je zaista i dostižno, odnosno što
može da bude postavljeno kao realni cilj pred službu, tako da eventualno ustanova može i da kaže
"naš zadatak je završen".

Najpoznatiji primer socijalnog poduzetnika svakako je „bankar siromašnih“ 22 i dobitnik

Nobelove nagrade za mir u 2006. godini Muhammad Yunus. Svoje uverenje da je dobijanje
kredita temeljno ljudsko pravo pretvorio je u stvarnost osnivanjem Grameen Banke i
promovisanjem koncepta mikrokredita u Bangladešu pomoću kojeg se siromašnima, najčešće
ženama23, odobravao kredit većinom manji od $200. Do danas je ova banka izdala više od pet
milijardi dolara za više od pet milijona stanovnika. Muhammad Yunus stvarn je primer
socijalnog preduzetnika koji opravdava izjavu Lao Cea, oca taoizma: „Daj gladnome ribu,
nahranio si ga taj dan. Nauči ga ribariti, nahranit ćeš ga doživotno„. Njegov osnovni cilj bio je
socijalni razvoj najsiromašnijih, a njegova ideja je bila davanje zajmova siromašnim
stanovnicima Bangladeša kako bi pokrenuli poslovne poduhvate, učeći siromašne osnovnim
financijskim principima kako bi ti poduhvati bili samoodrživi. Kao i svaki istinski i uspešni
socijalni preduzetnik i Muhammad Yunus ne prestaje s usavršavanjem, jačanjem i širenjem svoje

21
Lajović D, Nikolić N, Drobnjak, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica 2011. str. 33
22
“bankar siromašnih“ - http://nobelprize.org/nobel_prizes/peace/laureates/2006/yunus-bio.html, 28.1.2013.
23
Istraživanja su pokazala da žene češće reinvestiraju svoju dobit u daljnje poslovanje i obitelj što povećava
pozitivne efekte odobravanja mikrokredita - http://actnow.hr/wp-content/uploads/2009/12/brosuraSocPod.pdf,

32
vizije. Novac od Nobelove nagrade usmerio je na poboljšanje zdravstvenih uslova u Bangladešu
(izgradnja očnih klinika za siromašne) čime nastavlja aktivno uticati na poboljšanje životnih
uslova u svojoj zemlji i rešavanja najtežih društvenih problema.

2.5 Korporativno preduzetništvo

Korporativno preduzetništvo dominira u svetu biznisa i po ostvarenim prihodima od prodaje,

ali i po profitima i po broju zaposlenih. Mogu se definirati kao najrazvijeniji oblik preduzeća u
tržišnoj privredi, ali i kao najefikasniji instrument prikupljanja kapitala za potrebe savremenog
biznisa. U gigantskim korporacijama ima na stotine hiljada dioničara, pa i više miliona. Ukratko,
korporacija je svestrani pravni oblik koji može poslužiti najrazličitijim vrstama poslovanja. Ona
poseduje poseban pravni identitet i posluje kao pravna osoba koja u svoje ime i za svoj račun
kupuje, prodaje i pozajmljuje novac, proizvodi dobra i usluge i sklapa ugovore. Korporacije
odnosno njihovi vlasnici uživaju pravo ograničene odgovornosti. Često se inokosna preduzeća
ili partnerstva - kako rastu u veličini i kako se njihova struktura mijenja - odlučuju inkorporirati.
Upravo zbog komplikovanosti korporacijske strukture postoje značajna ograničenja zapisana u
zakonima i ugovorima o vođenju korporacije. Korporacije plaćaju dodatni porez na profit.
Korporacija se tretira različito zbog toga što je dohodak organizacije dvostruko oporezovan.
Dvostruko oporezivanje je prihvaćeno od strane većine zemalja, jer se smatra da je korporativni
dohodak pogodan kao poreska osnovica. Vlasnici preuzimaju ograničenu odgovornost za
dugovanja preduzeća, i stoga sve što mogu izgubiti ako posao krene loše, jest iznos njihove
investicije. Korporaciju vodi nadzorni odbor. Ako ulagači izgube povjerenje u način na koji
nadzorni odbor vodi posao, mogu prodati svoje deonice. Ako se to vrši u velikom broju, prodaja
deonica mogla bi smanjiti njihovu vrednost, a posledično i vrednost korporacije. Njihova je
poreska stopa često niža nego kod inokosnog poduzeća ili partnerstva. Pri osnivanju korporacije
potrebno je ispuniti ispravu o inkorporiranju, koja kasnije mora biti odobrena od strane države.
Statut (unutašnja pravila korporacije) društva je najvažniji akt kojim se uređuju norme kojima se
moraju podvrgavati deoničari i telo društva. Svi direktori moraju poštovati statutarne odredbe
inače će biti smenjeni. Korporacije moraju usvojiti bankovna načela kako bi mogli poslovati s
bankama.
Korporacijsko preuzetništvo je vezano uz funkcioniranje velikih preduzeća. Unutara velikih
kompanija razdeljene su funkcije upravljanja, vlasništva i nošenja rizika. Nosioci preduzetničkih
aktivnosti ovde su menadžeri sa preduzetničkim sklonostima. Zahteva veštine i alate koji su
potrebni da se iskoriste prilike koje se ukažu velikim organizacijama kako bi se ostvario odličan
poslovni rezultat i održiva konkurentska prednost u sve promenjivijim tržišnim uslovima.
Termini "korporativno preduzetništvo", “unutrašnje preduzetništvo” ili "intrapreduzetništvo"
ustvari su sinonimi.
Prednosti i karakteristike intrapoduzetništva:
 Intrapreduzetničke aktivnosti unutar korporacije povećavaju mogućnosti stvaranja i
zadržavanja dodane vrednosti iznad one koju korporacija trenutno postiže.
 Stvaranje dodane vrednosti postiže se novim proizvodima i uslugama, zatim, unapre-
đenjem već postojećeg proizvoda ili usluge, kao i unapređenjem poslovnih procesa.
 Stvaranje nove vrednosti putem intrapreduzetništva povezano je s konceptom inovacija.
 Inovacija je je neizbežni dio stvaranja i unapređenja intrapreduzetničkih aktivnosti unutar
kompanije.

33
  Kako bi se omogućilo razvijanje intrapreduzetničkih aktivnosti unutar organizacije
potrebno je takođe podticati kulturu kontinuiranog učenja i inoviranja.
Ko su intrapreduzetnici (korporativni)?
 Intrapreduzetnici su najkvaliteniji ljudi svake kompanije koji uspevaju pretvoriti svoje
ideje u dodatu vrednost za preduzeće.
 Primarni zadatak intrapreduzetnika jeste u tome da prepozna potencijalnu vrednost u
samoj ideji, kao i da tu ideju uspešno realizuju unutar preduzeća i time mu pribavi novu
vrednost.
 Intrapreduzetnik je vizionar i motivisan samim izazovom i snažnim osećajem šta je
potrebno preduzeću.
 Intrapreduzetnik je snažan vođa sa jasnom vizijom i visokim stepenom motivacijom, kao i
želje za preuzimanjem rizika
 Polazeći od izuzetne važnosti intrapreduzetnika za uspeh preduzeća, postavlja se pitanje
kako da preduzeća pronađu među zaposlenima potencijalne intrapreduzetnike.
 Posebnu pažnju treba usmeriti na srednji nivo menadžmenta, zbog toga što upravo taj
nivo ima ključnu ulogu u identifikaciji i razvoju pojedinaca koji pokazuju
intrapreduzetnički potencijal.
 Kako bi se smanjio gubitak najkvalitetnijih zaposlenih, potrebno je razviti kvalitetan
sistem nagrađivanja.
 Menadžeri mogu uspešno identifikovati potencijalne pojedince putem raznih programa
mentorstva i programa razvoja liderskih sposobnosti.
Koreni razvoja industrijskih grana presudno značajnih za društveni prosperitet su u preduze-
tništvu. Može se navesti primer automobilske industrije. Henri Ford je prvo krenuo sa trkačkim
automobilima i nije odmah stekao slavu i bogatstvo, jer je pogrešno procenio tržište. Svoje
znanje, energiju i odlučnost usmerio je zatim ka pravom cilju – postaviti svet na točkove.
Osnovao je 1903. godine Ford Motor Company i cilje je postigao 1908. velikim automobilom za
mase, poznatim modelom T koji je promenio život u Americi. Imao je neopisivu želju za
uspehom i uživao je u riziku. Njegova osmišljena vizija pretvorena u automobil prerasla je u
industriju koja i dalje cveta.
Preduzetništvo je u korenu još jedne moćne industrije, proizvodnje personalni računara.
Preduzetnik koji ju je pokrenuo bio je Stiv Jobs. On je, zahvaljujući svojoj viziji, uspeo da osvoji
tržište ostavljeno od strane kompanija IBM i HP, koje su svoje računare prodavale samo velikim
preduzećima, a ne pojedincima. Jobs je, kao i Ford, verovao da je njegov uspeh masovno tržište
pa je stoga, zajedno sa Stevenom Wozniakom, inženjerom elektronike, osnovao preduzeće Apple
Computers, Inc. Njihov uspeh bio je maksimalan, tako da je firma za sedam godina dostigla
prodaju u vrednosti od milijardu dolara godišnje.
Intenzivan privredni rast i ekonomski prosperitet u Americi i drugim visoko razvijenim
zemljama tekao je u kontinuitetu čitavih 25 godina nakon Drugog svetskog rata. Tako je stvoren
veliki broj radnih mesta. Velika svetska recesija s početka 20. veka označila je prekretnicu u
daljem razvoju ovih proizvodnih i uslužnih kompanija koje su ušle u fazu tromosti, stagnacije i
sporog rasta. To se najdrastičnije odrazilo na smanjenje tadašnjeg broja zaposlenih (čak za pet
miliona ugašenih radnih mesta do početka osamdesetih godina). Međutim, nove mogućnosti
zapošljavanja u SAD obezbedili su preduzetnici i preduzetničke firme koje su svoj razvoj bazirale
na novim resursima, odnosno primeni znanja, sposobnosti i veština kako bi se prava stvar uradila
na pravi način.

34
 Broj radnih mesta u periodu od 1974. do 1984. godine u američkoj privredi podignit je za
impozantnih 24 miliona. Nikada u američkoj istoriji nije bilo perioda u kojima je stvoreno toliko
mnogu radnih mesta.
U Evropi je za skoro isto to vreme broj radnih mesta smanjen za tri do četiri miliona, pri čemu
su zemlje Evrope 1970. godine imale 20 miliona radnih mesta više nego SAD, a 1984. 10 miliona
manje. I Japan je u tom periodu imao sporiji rast u kretanju radnih mesta.
Od 1965. godine otvoreno je 40 miliona novih radnih mesta, od čega samo 5 do 6 miliona u
velikim preduzećima. Najveći broj radnih mesta je otvoren u novim, malim i srednjim firmama,
koje su bile poznate kao najbrže rastuća preduzeća.
2.6 Preduzetništvo i izbor biznisa

Preduzetništvo se najbolje reflektuje u oblastima koje pružaju najviše inovativnih mogućnosti

i šansi. To su područja sa brzim ritmom promena. Franšizing poslovi su najviše doprineli širenju
preduzetništva na skoro sve privredne grane i delatnosti, a pre svega na polje usluga.

Preduzetništvo u oblasti usluga

Usluge su poslovno područje koje je do sada najviše privlačilo preduzetnike, a tendencije

pokazuju da će tako biti i u budućnosti. Preduzetništvo je, sa svoje strane, doprinelo neverovatnoj
raznovrsnosti usluga što pokazuju brojna istraživanja. Taj proces je naročito intenziviran tokom
sedamdesetih i osamdesetih godina 20. veka i prisutan je u sledećim oblastima:
1. Trgovina i svi oblici posredovanja u 6. Osiguranje
prometu 7. Obrazovanje
2. Transport 8. Nekretnine
3. Turizam 9. Računovodstveno-knjigovodstveni
4. Građevinarstvo poslovi
5. Ugostiteljstvo 10. Zdravstvo

Preduzetništvo u oblasti proizvodnje

Za pokretanje i uspešno razvijanje proizvodnog procesa potrebno je mnogo novca, radne

snage, sirovina, opreme, energije i prostora. Samim tim, i rizik ovakvog posla je veliki uz moćne
kompanije koje predstavljaju konkurenciju. Ali to ne znači da u ovoj oblasti nema preduzetnika,
naprotiv, oblasti sa visokim rizikom i velikim mogućnostima zarade predstavljaju izazov za
preduzetnike. Organizovani preduzetnički poduhvati afirmisani su u brojnim oblastima proizvo-
dnje, a naročito u:
1. Proizvodnji hemikalija
2. Proizvodnji prehrambenih i kozmetičkih proizvoda
3. Proizvodnji igračaka
4. Proizvodnji različite opreme i uređaja
5. Farmaceutskoj industriji

35
 6. Tekstilnoj industriji
7. Elektronici
8. Plastici
Poslednjih godina, i proizvodne grane u kojima dominira tradicionalni pristup postaju
interesantne za preduzetnike, jer one kriju veće mogućnosti za inovacije.

Preduzetništvo i vrste biznisa u budućnosti

Futurolozi procenjuju da će prilika za preduzetništvo biti mnogo više i da će preduzetništvo

biti znatno atraktivnije za angažovanje pojedinaca nego ranije. Konkurencija će biti znatno
oštrija, što će pogodovati potrošačima i njihovim zahtevima.
Najproduktivnija područja usluga za preduzetništvo u budućnosti su:
 Pružanje pravnih usluga
 Menadžment, marketing i finansijski konsalting
 Komunikacije
 Računovodstveno-knjigovodstvene i poreske usluge
 Kompjutersko programiranje
 Trgovina putem pošte, telefona, interneta
 Turizam
 Obrazovanje
 Zdravstvene usluge
 Nekretnine
 Osiguranja
 Bankarsko poslovanje
 Prehrana
 Izgradnja kuća, radnih, poslovnih i drugih objekata
 Modna odeća
U oblasi proizvodnje, to su:
 Hemikalije
 Tekstilna industrija
 Proizvodnja računara, automatske opreme i elektronike
 Medicinska oprema
 Oprema za uštedu energije i njenu proizvodnju iz netradicionalnih izvora
 Oprema za kontrolu i zaštitu okoline
 Kancelarijska oprema

2.7 Obeležje i karakteristike preduzetnika

Preduzetnici su osobe koje pokreću nove poslove: one koji se pojavljuju tamo gde se preuzima
rizik i ulaže u izvore da bi se napravilo nešto potpuno novo izmislio novi način stvaranja nečega
što već postoji ili stvorilo nova tržišta.
Preduzetnik je osoba koja posluje na vlastiti rizik. Raspolaže sredstvima potrebnim za
određenu privrednu delatnost i samostalno donosi odluke koje se odnose na tu delatnost, orga-
nizuje i kombinuje proizvodne i/ili uslužne elemente, koordinira njihovo delovanje, nadzire,

36
rukovodi i upravlja celokupnim radom i poslovanjem. Zarada preduzetnika je preduzetnička
dobit, koja ostaje nakon što se iz ukupnog prohoda odbiju troškovi.
Pojam preduzetnik (entrepreneur) prvi je u ekonomskoj nauci uveo već pomenuti Cantillon u
svojoj Raspravi o naravi trgovine (1725) u kojoj je kao preduzetnika prikazao zakupac zemljišta,
trgovce, manufakturiste, graditelje itd., ali i slikare, lekare i advokate, naglašavajući već
spomenutu neizvesnost i rizik u njihovom poslovanju i deleći ih na preduzetnike s kapitalom i
preduzetnike s vlastitim radom. Preduzetnici su mislioci kada razmišljaju o koracima svojih i
preduzetnike s vlastitim radom. Preduzetnici su mislioci kada razmišljaju o koracima svojih
poslovnih planova, a činitelji kad te korake ostvaruju. Prvi preko potreban korak koji je bitnan za
preduzetnike je tačno i jezgrovito definisanje njihovog preduzeće; odabiranje proizvoda zahteva
da pomno sagledaju vlastite veštine i granske trendove kako bi videli koliko su usklađeni.
J. Schumpeter definiše preduzetnika kao nosioca inovacija, novih kombinacija faktora proi-
zvodnje. On razlikuje preduzetničku funkciju kao donošenje važnih strateških odluka i odluka o
inovacijama od rukovodeće funkcije održanja rutinskog delovanja preduzeća. Inovativni
preduzetnik svojom stvaralačkom energijom, konkurentnošću i tehničkim napretkom predstavlja
pokretača privrednog g razvoja. Schumpeter prigovara uključivanju rizika u predu-zetničku
funkciju uz obrazloženje da je preduzetnička funkcija različita od funkcije kapitaliste. Kad
kapitalist upotrebljava svoj vlastiti kapital u neuspešnom poduzeću.on gubi kao kapitalist, a ne
kao preduzetnik. Ako preduzetnik, koji uzima zajam, nema vlastita sredstva, očigledno je da gubi
kapitalist koji daje zajam.
John Samuel Dodds (1987) smatra da je preduzetnik vlasnik i upravljač preduzeća koji
pribavlja kapital, snosi rizik proizvodnje i kontroliše preduzeće. On odlučuje što će se i u kojoj
količini proizvesti, odgovoran je za preduzeće i za kombinaciju i koordinaciju proizvodnih
resursa u optimalnim proporcijama. Iz dana u dan on preduzima sve što je potrebno u mena-
džmentu i marketingu dobara i odlučuje o razvojnoj politici. U velikim preduzećima pa su
funkcije podeljene na dioničare, veće direktora i plaćenih rukovoditelja.
Ernest Bohmer i koautori razlikuju preduzetnika vlasnika i ovlaštenog preduzetnika. Njihove
su primarne funkcije: utvrđivanje ciljeva preduzeća, planiranje, organizacija, kontrola, polaganje
računa i predstavljanje preduzeća.
Objašnjenju pojma preduzetništva posebno je dao Peter Drucker u svojoj knjizi “Inovacija i
preduzetništvo” iz koje je preporučljivo preuzeti njegova ključna stajališta. Drucker ne prihvata
da je preduzetnik jednostavno kapitalist, investitor ili poslodavac, niti da je preduzetništvo osni-
vanje vlastitog, novog i malog preduzeća. Preduzetništvo je stvaranje novog tržišta i novog
potrošača, kako je to npr. učinio McDonald’s definisanjem vrednosti svog finalnog proizvoda i
usluge. Svrha prvih pokušala stvaranja sistemskog preduzetništva u obliku preduzetničke banke
nije bilo vlasništvo nego mobilizovanje tuđeg novca da bi ga uložilo u područja visoke produkti-
vnosti i veće dobiti.
Po R.L.Heilbroneru i J.K. Galbraitu je značaj preduzetništva organizovanje pa je ono u tom
smislu četvrti činitelj proizvodnje (uz rad, kapital i zemlju).
Poduzetnik je osoba koja primenom nove ideje ili inovacije i preuzimanjem poslovnog rizika
plasira svoje proizvode i/ili usluge na tržištu radi sticanja dobiti.
Izostajanje dobiti ne znači da neko nije preduzetnik: mnogi, naročito u razvijenim zemljama
tržišne ekonomije, uspevaju tek u drugom ili inim pokušajima.
Obeležja preduzetnika:
1) Inovativnost
 Kreiranje i uvođenje promena; razvoj i primena novih: proizvoda, usluga, procesa,
postupaka i rešenja

37
  Sedam inovacijskih izazova:
 nepredvidljivost uspeha, odnosno neuspeha
 nesklad između sadašnje i buduće realnosti
 inovacije vezane uz potrebe određenog procesa
 promene u proizvodnji i tržišnoj strukturi
 demografske promene
 nove spoznaje i znanja
 promjene u razmišljanjima
2) Razumno preuzimanje rizika
 Preduzetnici najčešće odabiru poslove s visokim rizicima: zato što je izvesnije da će
ostvariti zadovoljstvo i uspeh na zadacima koji pružaju dobru priliku i odgovaraju
njihovim sposobnostima
 Pogrešna odluka zbog nepredvidljivog događaja ili zakazivanja ljudskih faktora u
organizacijskom sistemu – neizvesnost u budućnosti,
 Povezuje se s oportunitenim troškom (gubitak moguće zarade od nekog drugog ulaganja;
teško merljivo upraksi)
 Zbog smanjenja nesigurnosti i rizika, u tehnologiji se odabire fleksibilnije rešenje koje
omogućava alternativnu proizvodnju, prilagođavanje različitim vrstama energije i koje
dopušta veća odstupanja u kakvoći kao i znatnije povećanje ulaganja ili troškova rada –
metoda sadašnje vrednosti
3) Samouverenost
 Poverenje u vlastite snage i mogućnosti,
 Za uspeh su poželjne visoke ambicije ali i realnost u proceni stvarnih mogućnosti
 Ocena snaga i slabosti
 Preduzetnici veruju u sebe; uvereni su da mogu nadmašiti svakoga u svom području; često
veruju da su im izgledi bolji no što činjenice pokazuju.
4) Uporan rad
 Postoji saglasnost naučnika, stručnjaka i praktičara da svaki preduzetnički trud, a da bi
ušao u svetsku klasu, mora proći kontinuirani proces izgrađivanja sposobnosti (Kod toga,
naravno, nije sigurno koje su to sposobnosti neophodne za uspeh i kako i kada ih treba
iskoristiti!)
 Malo ljudi u našem društvu radi upornije od preduzetnika. Mnogi direktori velikih
preduzeća takođe rade do kasnih sati, no čini se da preduzetnici rade još više, vođeni
žudnjom da nadmaše druge. N.C.Siropolis
 Poduzetnici smatraju promenu i razvoj svojom obvezom i “zvezdom vodiljom”, a
stvaranje promena nije moguće bez upornog i mukotrpnog rada koji ne mora uvek uroditi
plodom
 Preduzetnik uvek traži promenu, reaguje na nju i koristi je kao povoljnu priliku u
preduzetničkoj aktivnosti
5) Postavljanje ciljeva
 Cilj uspešnih poduzetnika jest kako dostići kreativne ideje kojima će konkurenti biti
nadmašeni, a ne kako ih oponašati,
 Lični i poslovni cilj usko su povezani, iako se predmet poslovanja odabire prema tržišnim
mogućnostima, a ne prema osobnom afinitetu,

38
  Mnogi kreću u preduzetničke poduhvate da bi stekli nezavisnost i ostvarili kontrolu nad
vlastitom sudbinom, ili da bi dokazali vlastitu preduzetničku sposobnost, ili da ostvare
visoku zaradu, ili zato što su ostali bez posla i nemaju drugih mogućnosti zapošljavanja
 Za preduzetnika jedino je odabiranje novog, važnog cilja proces samo obnavljanja;
planiranje i izvođenje svakog koraka potrebnog da bi se postigao određeni cilj vrlo je
podsticajno.
6) Odgovornost
 Preduzetnici žele puno priznanje za svoj uspeh tj. preuzimaju svu krivnju na sebe;
 Da bi merili svoje izvršenje troše profit na ulaganje i još veću stopu rasta profita
(profitabilna odgovornost). Pri čemu profit služi kao mera izvršenja a ne kao cilj; nagrada
za uspešno preuzimanje rizika; preduzetnici zaslužuju profite na svoj „ulog“ isto kao što
individualni štediše zaslužuju kamatu na svoje štedne uloge, a poduzetnici ga najčešće
ulažu u razvoj svojih poslova.
 Preduzetnici su osobe odgovorne pred samim sobom – moralna odgovornost,
 Odgovornost prema poduhatu – nastojanje da se stalno poboljšavaju poslovni učinci, i
 Odgovornost prema društvenoj zajednici - zakonu, i prirodnom okružju – eliminacija
štetnih učinaka poslovnog poduhvata.

Dodana odgovornost
vidljiva kroz indivudualne
Diskreciona odgovornost preduzetnikova merila ili
kao razlika prema drugim
preduzeća

Moralna odgovornost Pridržavanje moralnih i

etičkih načela

Zakonska Poslovanje u skladu sa

odgovornost zakonom

Ekonomska Profitabilna proizvodnja

odgovornost dobara i usluga

Slika 2. 2. Preuzetnička odgovornost

Tradicija preduzetništva: psiholozi kažu da preduzetnici dolaze iz porodica u kojima roditelji

postavljaju visoke standarde za rezultate svoje dece, podstičući naviku samopouzdanja i otklanja-
jući da budu strogi.
Nezgode i neuspesi: za preduzetnike najvažnije je psihološko zadovoljstvo da su sami svoji
gospodari; cenjeni od prijatelja i rodbine; pokretanje novog posla nosi rizik, za neke je neuspeh
tragedija za druge poticaj da se pokuša ponovno.
Timski rad je u modi, vrlo je veliki broj primera gde pojedinci više postižu kao članovi grupa
nego kao pojedinci; u nekim okolnostima preduzetnici mogu postići više ako rade kao grupa nego
kao pojedinci, grupni napor pomaže da prebrode strah od neuspeha i pothranjuje njihovu želju za
postignućem.
Prema modernoj ekonomskoj teoriji preduzetnik je nosilac privredne aktivnosti, ekonomski
subjekt i pionir razvoja, koji angažuje svoj kapital u privrednu delatnost u tržišnoj konkurenciji

39
na svoj rizik zbog čega ima autonomiju delovanja i ostvareni profit. On uspostavlja vezu između
tržišta rada, usluga i kapitala.
Znatno opširnija definicija preduzetnika je ta da je preduzetnik vlasnik, odnosno menadžer u
preduzeću, a njegove su funkcije sledeće:
a) pribavljanje kapitala,
b) organizacija proizvodnje kupovinom i kombiniranjem inputa,
c) odlučivanje o količini outputa u svetlu očekivane potražnje, i
d) preuzimanje rizika s obzirom na okolnost da resursi moraju biti angažirani i plaćeni pre
nego su učinci prodati.
Kao rukovodeće snage preduzetnici moraju udovoljavati višestrukim zahtevima u koje
spadaju:
a) bogatstvo ideja i odlučnost, organizacijski talent, sposobnost improvizacije i smelosti,
povezana s razboritošću i oprezom;
b) poznavanje ljudi, sposobnosti za rukovođenje i saradnju, za prilagođavanje, konta-
ktiranje, odgovornost prema saradnicima i javnosti, spremnost za sagledavanje društveno-
političkih zadataka;
c) posedovanje opštih ekonomskih znanja o međuzavisnosti i zakonitostima privrednog
života, kao i stručnih znanja u trgovačkoj i tehničkoj sferi, otvorenost za nova saznanja iz
nauke i prakse.
Preduzetnik je osoba nadarena poslovnim duhom i rukovodnim sposobnostima, bogata
znanjem o poslovima i ljudima, odlučna i spremna da preuzme rizik upravljanja preduzećem na
temelju inovacija i stalnog razvoja.
Za modernog preduzetnika nije presudno je li on ujedno vlasnik ili suvlasnik preduzeća ili je
profesionalni menadžer ovlašten da vodi i upravlja preduzećem. Za razliku od privotnog preduze-
tnika, koji je istovremeno bio i vlasnik preduzeća, a neretko i sam neposredni proizvođač, dana-
šnji je preduzetnik najčešće menadžer profesionalac s mandatom vlasnika preduzeća da ga
organizuje i vodi, da unapređuje njegovo poslovanje i osigura mu trajan i siguran prosperitet.
Bitna je razlika jedino u tome da preduzetnik vlasnik radi za profit, a preduzetnik menadžer za
visoku platu.
Preduzetništvo je ukupnost preduzetnikovih organizacijskih, nadzornih, usmeravajućih, ruko-
vodećih i upravljačkih funkcija. U ekonomskoj se teoriji posmatra kao posebni proizvodni
činilac. Zadatak mu je da na najpovoljniji način kombinuje i koordinira proizvodne faktore -
činioce i tako maksimizira čisti profit. Izrazi “menadžment” i “preduzetništvo” često se upotre-
bljavaju kao sinonimi, ali među njima postoje razlike jer menadžment ne znači nužno uključi-
vanje rizika, a preduzetništvo uvek uključuje rizik.
Kao delatnost preduzetnika preduzetništvo su razmatrali i donekle definisali uglavnom isti
autori koji su pisali o preduzetniku. Tako R.Cantillon ne definiše preduzetništvo direkno niti
svekupno, ali ukazuje što rade pojedini preduzetnici: prevoznici dovoze namirnice iz sela u grad,
trgovci ih kupuju i prodaju građanima, manufakturisti kupuju vunu i proizvode sukno itd., a svi
nastoje postići više, uz neizvesnu cenu pa se može dogoditi da im preduzeće bude unosno ili da
bankrotira.
Prema istraživanju Timons-a (u stručnim krugovima negova istraživanja se smatraju jednim
od najobimnijih i najpotpunijih pristupa u shvatanju preduzetništva) tipične karakteristike uspe-
šnog preduzetnika su:
1. eksterni faktori su od velikog uticaja na 2. kao vidljive karakteristike preduzetnika
preduzetničko ponašanje; su pre svega interaktivne veštine (dru-

40
 štvene i saznajne), koje mogu da se 9. prihvatanje "kalkulisanog" rizika
nauče; 10. ne iskazivanje svoje snage i moći (status
3. podela preduzetnika je moguće prema i moć su pre svega posledica, a ne uzrok
svojim personalnim karakteristikama i koji motiviše njegovu akciju)
ponašanju od ostalih poslovnih ljudi kao 11. pouzdanost
što su rukovodioci, inovativci, itd. 12. odlučnost
4. moguće je podela "uspešnog" tipa predu- 13. bavljenje budućnošću
zetnika od "neuspešnog". 14. sposobnost organizovanja timova ljudi
8. spremnost da izdrži stresne i rizične 15. lična odgovornost.
situacije
Za preduzetnika nije dovoljno da bude dobar menadžer već i dobar lider.
I na kraju šta razlikuje i povezuje preduzetnika i menadžera? (Tabela 2. 1.)
Preduzetnik vs Menadžer
Dugoročno orijentisan Kratkoročno orijentisan
Orijentisan je na korišćenje mogućnosti Orijentisan je na rešavanje problema
Stvara nove vizije Eksploatiše bivše uspehe i slavu
Stvara, kombinuje i menja resurse Optimilano koristi postojeće resurse
Stvara ideje Realizuje ideje
Intenzivno koristi eksterne resurse Koristi isključivo eksterne resurse
Diskontinulean proces Kontinuiran process
Orijentisan je ka ciljevima i akciji Orijentisan je na izvršavanje zadataka
Neizvesnost i promene vidi kao šansu Neizvesnost i promene vidi kao pretnju
Odluke donose i na osnovu intuicije Odluke donosi isključivo na osnovu podataka
Ima sposobnost da sagleda globalnu sliku Parcijalna, tekućim problemima ograničena slika
Usmeren je na inovacije i njihovu komercijalizaciju Optimizator je postojećeg i usmeren je na pravila i efikasan nač.
Menja okruženje prema svojim potrebama Prilgođava se okuženju
Anticipira buduće događaje Sprovodi procedure
Poseduje izvorni autoritet Poseduje stečeni autoritet
Strategijsko razmišljanje Precizno planiranje
Znanje i sposobnost Profesija
Dinamičnost Inertnost
Preuzima i toleriše rizik Izbegava rizik
Bira stručne i talentovane saradnike Preferira prosečnost i zavisnost
Stvara neposredne, interne, neformalne informacije Preferira formalne informacije
Nagrađuje ideje, znanje i timski rad Nagrađuje korektno izvođenje zadatka, kvantitet i poziciju
Orijentisan je na uspeh (rezultat) Orijentisan je na process
Podstiče konfrontacije i različ ita mišljenja Traži konformnost i izbegava konflikte
Tabela 2. 2. Razlike između preduzetnika i menadžera
Izvor: Prema: Mescon i Mescon, 1996. (dopunio M. Milošević)

41
 2.8 Preduzetništvo kao osnova škole menadžmenta

Teorijski pristup analizi preduzetništva i menadžmenta obiluje velikim kontradiktornostima,

posebno kada je u pitanju koja je škola prethodila, da li preduzetnička menadžerskoj ili obratno.
Ako se moramo presuditi, nema sumnje da menadžmentu prethodi preduzetništvo, a preduzetnik
menadžeru. Ako je to tako, istorijskim redosledom, tada postoji tvrdnja da je škola menadžmenta
proizišla iz preduzetništva pa najveći broj definicija iz oblasti menadžmenta imaju svoju
validnost i u preduzetništvu. Međutim, smatramo značajnijim utvrditi kako je veza preduzetništva
i menadžmenta višestruka i interaktivna i da njihov istorijski redosled ima tek formalno značenje
kao teorijska tema.
Veliki broj autora smatra da preduzetnik i menadžer nisu iste osobe. U najvećem broju
slučajeva to je točno. Najčešća je definicija preduzetnika da je on osoba koja upravlja određenim
poslovima ali i da preuzima rizik na uloženi kapital u cilju ostvarenja profita. Uobičajeno je
stajalište da su mala preduzeća preduzetnička jer u njima vlasnik upravlja poslovnom aktivnošću,
a da su velike kompanije menadžerske jer su vlasništvo kapitala i upravljačka aktivnost
funkcionalno i personalno razdvojene. Ipak, i u teoriji i u praksi, vlasnici su najčešće i
preduzetnici. No, i vlasnici i menadžeri mogu biti i preduzetnici. Tako, vlasnici kapitala mogu
inicijativu za poslovno aktiviranje sredstava kojima raspolažu prepustiti preduzetniku, a
preduzetnici, u fazi zrelosti razvoja svoga preduzetničkog poduhvata, mogu posao rutinskog i
nerizičnog upravljanja poslovnom aktivnošću prepustiti menadžeru. To ujedno ukazuje da je
temeljna razlika između preduzetnika i menadžera u odnosu prema poslovnom riziku.
Preduzetnik, a koji je u pravilu i vlasnik preduzeća, spreman je u potpunosti, temeljem
preduzetničke procene, prihvatiti rizik poslovanja, dok menadžer, koji nije vlasnik kapitala kojim
upravlja, mora uvažavati ograničenja koja mu preduzetnik, kao vlasnik kapitala, nameće u
pogledu prihvaćanja poslovnoga rizika.
Ako, dakle vlasnik kapitala, i kao preduzetnik, poverava poslove planiranja, organiziranja,
rukovođenja i kontrole poslovnih procesa menadžeru, logičan je zaključak da se mora najpre
javiti preduzetnik u funkciji aktiviranja preduzetničkog poduhvata i osnivanja preduzeća, a tek
potom menadžer koji preuzima poslovne funkcije. Tako se menadžerska delatnost svodi na
rutinske poslove kojim se dobra iskustvena praksa iz prošlosti eksploatišu što duže u budućnosti
u funkciji menadžera. Ova tvrdnja vredi samo za dobro organizirane i već uspešna preduzeća.
Značaj menadžmenta poprima globalne dimenzije jer je sve prisutnija tranzicija preduzetničkih u
menadžerske kompanije. Malim i srednjim preduzećima menadžment je neophodan pa makar deo
menadžerskih funkcija obavlja i preduzetnik, ali je zato korporacijama menadžment od životne
važnosti jer veličina firmi postaje ograničavajući faktor ne samo razvoja već i opstanka, upravo
zbog neefikasnosti preduzetničkih funkcija. Aktualno je pitanje multinacionalnih kompanija kako
izvršiti preciznu i potpunu tranziciju iz preduzetničke u profesionalno menadžersku kompaniju i
to prvenstveno zbog traženja načina efikasne kontrole i formiranja ključnih menadžerskih timova.
Srećna je okolnost za menadžment, za razliku od preduzetništva, što se u najvećem delu mena-
džment može naučiti u školama i fakultetima i tako dobiti odgovarajući broj vrsnih menadžera.

2.9 Preduzetničke funkcije

Premda se u praksi upravljanje, vođenje, menadžment i rukovođenje često uzimaju kao

sinonimi između njih postoje razlike. Istim se izrazima često daju različita tumačenja ili se
različitim terminima izražavaju isti sadržaji. Da bi se to izbeglo, a razlike ustanovile, poslužiće-
mo se etimologijom i određenim definicijama.

42
 Preduzetnik je osoba koja raspolaže sredstvima potrebnim za određenu delatnost, on
organizuje, koordinira, rukovodi, izvršava i upravlja celokupnim radom i poslovanjem. Sve te
funkcije preduzetnik može obavljati sam, ali u pravilu on ih poverava drugim radnicima i
posebnim organima.
Svaka od navedenih funkcija teži ostvarenju ciljeva preduzeća, koji proizlaze iz njegove uloge
u procesu društvene reprodukcije. Ti se ciljevi ostvaruju izvršavanjem konkretnih zadataka
preduzeća, definisanih u planu rada preduzeća. U ostvarivanju ciljeva i zadataka preduzeća, od
strane pojedinih funkcija postoje razlike koje proizlaze iz različite aktivnosti svake pojedine
funkcije.
Funkcija upravljanja označava određivanje i usmeravanje. Ona se ogleda u donošenju za
preduzeće vitalnih odluka o procesima rada i o rezultatima rada. Ova je funkcija u suštini
uslovljena društvenim sistemima i organizacijskom strukturom društva i privrede Ta funkcija
redovno pripada vlasniku neposredno, ali u novije doba on je delomično ili u celosti prenosi na
menadžera. Preduzetničko upravljanje odlikuje se kreativnošću, otvorenošću, inovacijama i
demokratijom u kojoj “svi misle i svi rade”, stvarajući kulturu rada i odnosa u preduzeću tako da
su oni bolji unutar preduzeća nego što se prezentiraju okruženju. Funkcija vođenja kao pojam
nema tradiciju u privredi već u politologiji, sociologiji i psihologiji. Vodstvo kao društveni odnos
nastaje između pojedinaca ili više njih i ostalih pripadnika određene društvene grupe, gde poje-
dinac ili više njih podržava i podstiče ostvarivanje zadataka i ciljeva pojedine grupe. Vostvo nije
funkcija, ono je konglomerat međuljudskih odnosa. Vođa je svatko ko ima sledbenike. Danas u
pluralističkom svetu i tržišnim društvima potrebni su stručni i sposobni vođe i vodstvo. Svako
preduzeće, pogotovo u sve kompleksnijem i nestabilnijem ekonoskom okruženju mora imati
vođu. U većini preduzeća u svetu i kod nas previše se upravlja, a premalo vodi. Vođenje i
upravljanje su dva različita, a istodobno i komplementarna sistema. Oba imaju svoje funkcije i
karakteristične aktivnosti i nužna su za uspeh preduzeća.
Oba sistema karakteriše:
a) odlučivanje o onome što treba učiniti,
b) organizovanje ljudi i odnosa s kojima se može izvršiti zadatak, i
c) osiguranje uslova pod kojima se realizuju poslovi i zadaci.
Upravljanje i vođenje ove zadatke izvode na različite načine. Upravljanje se bavi kompleksno-
šću, pre svega planiranjem. Suprotno tome, vođenje utvrđuje smer i strategiju kojom se ostvaruje
vizija izražena u planu. Upravljanje stvara organizacijsku strukturu preduzeća, izabire saradnike i
informiše ih o planskom razvoju. Ono istovremeno stvara i provodi sistem praćenja i kontrole
ostvarivanja planiranih aktivnosti. Ekvivalentna aktivnost u vođenju je povezivanje ljudi i
stvaranje timova zaposlenih koji razumu viziju i koji će se angažovati na njenom ostvarivanju.
Vođa planiranu viziju i ostvarivanje cilja realizuje motiviranjem zaposlenih i održavanjem
željenog pravca, bez obzira na poteškoće i prepreke koje se nalaze na putu ostvarivanja poslo-
vnog cilja.
Funkcija rukovođenja (poslovođenja) je proces usmeravanja, organiziranja i ponašanja drugih
radi ostvarivanja nekog zadatka preduzeća onako kako su upravljačkom ili preduzetničkom
odlukom ti zadaci i ciljevi postavljeni. Nosioci funkcije rukovođenja su zaposleni na različitim
nivoima složenosti zadatka, s odgovarajućim stepenom ovlaštenja i odgovornosti u organizaci-
jskoj strukturi preduzeća.
Osnovna funkcija preduzetništva (perduzetničkog menadžmenta) je inovativno i kreativno
planiranje, organizovanje, kontrola i uticaj, a funkcije rukovođenja su uglavnom pod funkcijom
preduzetništva ili menadžmenta. Odnos rukovođenja prema preduzetništvu mogao bi se izraziti
kao odnos podskupa prema skupu, što znači da je rukovođenje podskup preduzetništva kao

43
skupa. Na potrebe razlikovanja rukovođenja i preduzetništva ili menadžmenta ukazuju brojni
autori. Rukovođenje i preduzetništvo su dva posebna nadopunjavajuća komplementarna sadržaja.
Svaki ima svoj sadržaj i funkciju i karakteristične posebne aktivnosti. Preduzetništvo se, u
pravilu, bavi savladavanjem složenosti procesa i odnosa, a rukovođenje svladavanjem promena.
To je temeljni razlog zašto i rukovođenje, preduzetništvo i menadžment posednjih godina
dobijaju sve značajnije uloge – zato što moderne uslove poslovanja karakteriše velika brzina
strukturnih promena i sve veća globalizacija složenosti proizvodnih odnosa. Sadržaj funkcije
rukovođenja je, s obzirom na njenu ulogu u odnosu prema aktivnostima preduzeća, pokretanje
procesa rada i usklađivanje mnogobrojnih odvojenih operacija kako bi sve zajedno dovele do
ostvarenja zajedničkog cilja. Rukovoditeljski impulsi kojima se pokreću procesi rada. omogućuju
svim članovima radnog kolektiva da na svojim radnim mestima obavljaju one operacije kojima
se ostvaruje cilj preduzeća, onako kako je upravljačkom odlukom taj cilj postavljen. Nosioci
funkcije rukovođenja su rukovodioci, od direktora do predradnika ili referenta, na određenim
nivoima složenosti zadataka, s odgovarajućim stepenom ovlaštenja i odgovornosti.
Izvršna funkcija realizira konkretizovane aktivnosti, odnosno čovek na svom radnom mestu
obavlja svoj zadatak, izvršavajući time i deo zadatka preduzeća u celini. Dok je sadržaj funkcije
upravljanja u donošenju za preduzeće vitalnih odluka o procesima i rezultatima rada, izvršna
funkcija te odluke realizuje. Sadržaj izvršne funkcije ogleda se u operacionalizaciji svakog
konkretnog radnog zadatka na svakom pojedinom radnom mestu. Udruživanje individualnog
rada u kolektivni rad uspostavlja za svakog delatnika kao nosioca izvršne funkcije u preduzeću
obvezu ili dužnost da svoj zadatak izvrši na određeni način i pod određenim uslovima.
Organizacijska struktura izvršne funkcije zavisi o delatnosti poduzeća, njegovoj veličini i nivou
podele rada u njemu. Proces formiranja organizacijske strukture obuhvata podelu ukupnog
zadatka preduzeća na manje pojedinačne poslove i zadatke.
U svakoj od navedenih nivoa društvena zajednica može uticati na razvoj preduzetništva.
Podsticajna i podržavajuća zajednica za preduzetništvo rađa visok nivo preduzetništva u privredi
i ekonomiji.
Kako je teško govoriti o idealnom tipu preduzetnika, to se u pokušaju definisanja preduzetnika
nailazi u literaturi na užu klasifikaciju karakteristika koje bi uspešan preduzetnik trebao imati, a
ona se temelji na ispunjenju određenih funkcija. Prikaz poduzetničkih funkcija i osobina koje bi
poduzetnik trebao imati za ostvarenje tih funkcija prikazan je u Tabeli 2. 2.

FUNKCIJE OSOBINE
 fizičke  kapacitet za vrlo naporan rad
 socijalne  entuzijazam i sposobnost da ga prenese drugima
 mentalne  mentalna agilnost ili urođena dovitljivost
 emocionalne  volja, ustrajnost i emocionalna elastičnost
 analitičke  sposobnost improviziranja, a ne organiziranja
 intuitivne  ima petlju i oko za šanse
 imaginativne  dovoljno imaginativan da vidi 'iza ugla'
 duhovne  samouverenost (vera u sebe)
Tabela 2. 2. Funkcijonalne osobine poduzetnika

44
 2.10 Tipovi preduzetnika

Analizirajući literaturu može se zaključiti da se lakše definišu svojstva koje jedan preduzetnik
treba imati nego njegove funkcije. On može, ali ne treba biti vlasnik kapitala. On može obavljati
sve tri funkcije (vlasničku, preduzetničku i menadžersku), ali i ne mora. Međutim, ono što je
jasno, to je da preduzetnik pokreće i vodi nastanak i razvoj preduzeća. Ipak, i tu se lako uočava
da jedna te ista osoba ne može jednako uspešno rešavati različite probleme koji se javljaju u
preduzeću razvojem tog preduzeća. U tom smislu razlikuju se različite faze životnog ciklusa
preduzeća kojima odgovaraju različta znanja i sposobnosti pojedinaca pogodna za vođenje
preduzeća u dotičnoj fazi razvoja preduzeća. U tom smislu u literaturi se govori o pet faza živo-
tnog ciklusa preduzeća i pet karakterističnih tipova preduzetnika za svaku pojedinu fazu. Tipovi
preduzetnika koji odgovaraju pojedinoj životnoj fazi preduzeća prikazani su na Slici 2. 1.
Na Slici 2. .1. peta faza životnog ciklusa preduzeća (faza likvidacije) i tip preduzetnika kara-
kterističan za nju (likvidator) nisu prikazani, jer se pretpostavlja da preduzeće nije zapalo u krizu
koja ugrožava njegovu egzistenciju. Ako pak i dođe do sanacije, tada je potrebno potpuno i
celovito dinamizovanje preduzeća.
PROCES ODLUČIVANJA

PIONIR TRENER
brz

faza izgradnje faza rasta

I II
usporen

STRATEG MAHER

III
faza diferencijacije IV faza konsolidacije

veliki mali
RIZIK
Slika 2. 2. Specifični tipovi preduzetnika

Pioniri su osnivači preduzeća/pokretači projekata, uglavnom javljaju se u fazi izgradnje. Oni

su puni energije, ideja i odlučnosti. U pravilu su osobe jakog karaktera, veliki individualisti i
egocentrici koji se posvećuju svome preduzeću/projektu. Zaokupljeni su svojom idejom koju
nastoje pod svaku cenu ostvariti.
Maheri (rukovodioci) su snažne, autoritativne i ambiciozne osobe koje se javljaju u fazi rasta
preduzeća. Dobro organizirani i uspešno vode svoje preduzeće ka uspehu. Često su međutim
previše zaokupljeni tekućim poslom. Usled toga se javljaju i određene slabosti u nedostatku
vizije, ideje i inovacije, pa neretko preduzeće ne odvedu željenim smerom.
Stratezi su već iskusni preduzetnici koji se javljaju u fazi diferencijacije proizvoda i/ili usluga
Promišljeni, vrlo su angažovani i željni uspeha u svojim zamislima. Svesni su složenosti posla
kojeg obavljaju pa se okreću na strateško odlučivanje, a donošenje poslovnih odluka delegiraju
na rukovođenje poslovnim jedinicama.
Treneri (stvaratelji) su osobe koje su nužne u fazi zrelosti i stabilnosti preduzeća. Krase ih
liderske karakteristike. Oko sebe šire pozitivnu emocionalnu klimu. Znaju dobro komunicirati sa
svojim zaposlenima. Nastoje ih motivisati, osluškuju njihove savete i primedbe a na osnovu toga

45
nastoje koordinisati i unaprediti poslovanje preduzeća. Specifična svojstva gore navedenih tipova
poduzetnika mogu se sistematizirano prikazati kao u Tabeli 2.4.

Faza u životu Specifična uloga Svojstva

preduzeća preduzetnika
Harizma, entuzijazam, vizija, odlučnost, sklonost
Faza izgradnje Pionir riziku, inovator, inicijator.
Realizator, uverljivost, analitičar, odlučnost, težnja
Faza rasta Trener k cilju, stvaralačka snaga.
Koncepcijski mislilac, sistematičar, delegiranje,
Faza Strateg sklonost riziku, fantazija, pogled u širinu,
diferencijacije orijentacija na budućnost.
timski igrač, komunikator, integrator,
Faza konsolidacije Maher emocionalnost, motivator, koordinator,
međuljudski odnosi.
Tabela 2. 4. Svojstva preduzetnika u toku faza životnog ciklusa preduzeća

U literaturi se može naći i drugačija podela preduzetnika prema načinu rada i prema oprede-
ljenju kao što je:
1. Serijski preduzetnik – pokreće posao, prodaje ga, pokreće novi poduhvat, stručnjak i za
kupovinu i prodaju preduzeća uz ostvarenje profita,
2. Solopreneur – pokreće i razvija svoj posao sasvim sam, samostalno radi,
3. Paralelni preduzetnik - uključeni u poslovanje jednog ili više poslova u isto vreme,
4. Preuzetnik stvaralac tima - stvara veće preduzeće,
5. Pronalazač – u slučaju inovacije, poslovnog modela ili plana,
6. Interni inovator – posluje nekoliko godina u industriji i pronalazi prilike za poboljšanjem
postojeće usluge, proizvoda ili poslovnog procesa,
7. Intrapremeur – interni inovatori koji ne žele napustiti preduzeće,
8. Socijalni preduzetnik – pokreću organizaciju ali ne radi profita nego zbog socijalne
vrednosti za svoju okolinu,

46
 9. Sposoban manipulator vrednosti - kada od par uzajamno povezanih poslova stvori
kombinaciju veće vrednosti
10. Grabežljivac – pokreću pothvat sa negativnim namerama ili postaju “pokvareni” pod
pritiscima okoline), i
11. Akademik – poduzetnici sa izuzetnom tehnologijom ali sa nedostatkom iskustva u
prodaji, marketingu i financijama.

2.11 Osnivanje novih organizacija (preduzeća)

Mišljenje da je preduzetnik neko ko je osnovao novu organizaciju je mišljenje koje deli većina
ljudi. Preduzetnik je osoba koja obavlja posao povezujući različite elemente organizacije (ljude,
imovinu, proizvodne resurse, itd.) i dajući im poseban pravni identitet. Mnogi teoretičari smatraju
da je ovo esencijalna karakteristika preduzetnika.
Temeljne strategije pokretanja vlastitog preduzeća i ostvarivanja preduzetničkih aktivnosti
predstavljaju:
1. Počinjanje od nule,
2. Kupovina postojećeg preduzeća, i
3. Kupovina franšize.
Počinjanje od nule - ovim putem idu „čisti preduzetnici“, preduzetnici kojima je osnivanje i
oblikovanje vlastitog preduzeća mnogo veći izazov nego kupnja već postojećeg preduzeća. U
preduzetničkoj aktivnosti počinjanja od nule rizici su najveći. Kako smanjiti preduzetnički rizik u
ovom obliku poslovanja? U počinjanju poslovanja od nule preduzetnik mora uložiti mnogo truda
u prikupljanje informacija o tržištu. Pre procenjivanja prihoda preduzetnik bi trebao odgovoriti na
sledeća pitanja:
1. Ko su moji kupci?,
2. Gde se nalaze?,
3. Koliko ih je?,
4. Koliki postotak njih će kupovati od mene?,
5. Po kojoj ceni su voljni kupiti moj proizvod, odnosno uslugu?,
6. U kolikim će količinama kupovati?
Preduzetnici koji počinju od nule moraju biti kreatori, inovatori i vešti i brzi realizatori.
Suvremeni dobri preduzetnici nisu oni koji srljaju „glavom bez obzira“. Zadatak je preduzetnika
da pre realizacije svog projekta, preispita, analizira i identificira sve predvidive rizične parametre
i njihov utjecaj na preduzetnički projekt kako bi se mogao pripremiti na primereno delovanje s
ciljem njihove sanacije. Najveći broj naučnika s područja poduzetničke ekonomije smatra da je
marketinški pristup najznačajniji pristup preduzetnika u realizaciji preduzetničkog projekta.
Marketing se može definisati kao poseban način poslovnog promišljanja i delovanja pojedinca,
poslovnih grupa, preduzeća, korporacija, neprofitnih organizacija, poslovnih i ostalih institucija
koje učestvuju u razmeni različitih vrednosti (ideje, ljudi, institucije, klasična roba, znanje,
informacije i sl.) na lokalnom, regionalnom, nacionalnom i globalnom tržištu. Treba pripremiti
odgovarajuću strategiju nastupa na tržištu, u obliku usklađenog programa nastupa (marketinškog
miksa) sastavljenog od proizvoda, distribucije, promocije i cene. Treba naglasiti da je marketing
strategija jedna od glavnih strategija malih i srednjih preduzeća u njihovom prilagođavanju
tržišnim uslovima. Preduzetnik mora stalno pratiti i nastojati svoje troškove po jedinici proizvoda
ili usluga snižavati, kako bi se mogla ostvariti što veća dobit i podmirivati sve obveze prema
državi (porezi, doprinosi, takse, carine, i sl.).

47
 Primena odgovarajućeg modela upravljanja troškovima čiji je krajnji cilj smanjenje svih
nepotrebnih troškova i racionalizacija poslovanja. Predviđanje i određivanje prodajne cene nekog
proizvoda, robe ili usluge bitna je odrednica realnosti svakog preduzetničkog poduhvata, jer
greške u tome području mogu biti kobne.
Kupovina postojećeg preduzeća - osnovni razlog: postojeće preduzeće je manje rizično. Kod
kupovine preduzeća posebno je osetljiv problem utvrđivanja vrednosti preduzeća pre kupovine.
Radi rešavanja navedenog problema preduzetnici bi trebali raspolagati informacijama i znanjem o
metodama procenjivanja vrednosti preduzeća u ekonomskoj i tržišnoj strukturi, kao i o poslovnim
razlozima zbog kojih vlasnici žele prodati preduzeće. Vrednost preduzeća utvrđuje se različitim
metodama procenjivanja koje uzimaju u razmatranje više okolnosti o kojima zavisi vrednost
preduzeća. Metode procenjivanja vrednosti preduzeća razmatraju:
1. koja je vrednost imovine poduzeća i
2. šta, tj. koliku zaradu preduzeće može postići.
Za utvrđivanje vrednosti preduzeća koristi se više metoda, ali su najznačajnije dve grupe:
 statičke metode koje procenjuju vrednost preduzeća po vrednosti imovine na određeni
dan,
 dinamičke metode koje procenjuju vrednost preduzeća polazeći od uspeha u poslovanju
koje je preduzeće ostvarilo, ali s težištem na proceni dobiti u budućem poslovanju
Opravdani razlozi prodaje najčešće su: lični i karijerni razlozi, nasljeđivanje menadžmenta,
jednoosobni menadžment. Za ocenu stvarnog ekonomskog i financijskog položaja preduzeća koje
se prodaje, kupac - preduzetnik treba početi s prodavateljevim financijskim izvešćima. U tim
izvešćima prodavci mogu manipulisati pojedinim stavkama. Malo vlasnika to radi, ali mnogo je
načina kojima mogu legalno podceniti ili preceniti svoj profit. Na primer: zalihe se mogu računati
na 5-6 načina, a svaki od njih različito utiče na visinu profita, imovina kao što su mašine ili
zgrade može se iskazati u uvećanoj ili umanjenoj vrednosti, amortizacija se može ubrzati i
usporiti… Iz navedenih razloga u ocenjivanju financijskog položaja preduzeća treba uključiti
duže vremensko razdoblje poslovanja, najmanje poslednjih 5 godina, ali je potrebna i revizija
poslovanja za koju kupac - preduzetnik treba pomoć najmanje dvojice stručnjaka: računovođe i
pravnika.
Kupovina franšize - jedan dio preduzetnika, ali i znanstvenika smatra franšizam najboljom
šansom za potencijalnog preduzetnika zbog najmanjeg mogućeg rizika, dok ga drugi smatraju
krajnje nepovoljnim, i to zbog relativno visoke franšizne nadoknade, ali pre svega zbog
nedostatka preduzetničke autonomije i šansi za preduzetničku inovativnost. Strategija širenja
preduzetništva, a koji predstavlja način pomoću kojeg se, s ciljem zajedničkog obavljanja
poslovne delatnosti, povezuju poznati i veliki proizvođači, trgovci ili davaoci usluga s malim
proizvođačima, trgovcima ili davaocima usluga. Praksa pokazuje da je franšizam postao vrlo
raširen način ulaženja u preduzetničke aktivnosti. Procenjuje se da u svetu danas najveći dio
franšiznog poslovanja otpada na područje usluga (oko 47%), zatim na trgovinu (oko 31%), i
zanatstvo (oko 12%). Na osnovu franšiznog ugovora u svetu, a slično je već i u Srbiji, najviše
posluju restorani brze hrane i trgovine, benzinske pumpe, automehaničarske radionice, servisi
vodovoda, grijanja, klimatizacije itd. Franšizam se najprije vezuje uz razdoblje srednjeg veka i
prijenos vladarskih beneficija na odabrane pripadnike društva. Jedan od najranijih primera
samog ugovornog odnosa vezan je uz jedan od engleskih zakona donesenih krajem
18.veka. Prvi poslovi franšizma razvili su se u sklopu već postojećih ugovora američkog prava, a
razvijali su se i prilagođavali savremenim potrebama. S pravnog i ekonomskog gledišta franšizam
se smatra jednostavnim načinom prodora kako na unutrašnjem tako i na stranom tržištu. Danas u

48
SAD-u po sistemu franšizma posluje oko 550.000 preduzeća, s više od 8 miliona zaposlenih.
Međutim neki smatraju da uspeh poduhvata franšizma nije tako uspešan kao što neki navode.
Tako je npr. ekonomista Timothy Bates došao do zaključka da su franšize manje profitabilne i da
imaju više izgleda da ne uspeju nego drugi nezavisni preduzetnički poduhvati. Ipak, širenje
franšizma u svetu se nezaustavlja.
2.12 Preduzetničke veštine

Veština preduzetnika, sastoji se od veštine prepoznavanja šansi i prilika na tržištu i inoviranju.

Pored toga, oni poseduju posebnu sposobnost odlučivanja o tome na koji način treba alocirati
retke resurse u situaciji kada su informacije ograničene. Njihova veštinau ovom poslu je ono što
preduzetnike čini atraktivnim za investitore.
Preduzetnik je reč koja često asocira na avanturistu. Ipak, to je osoba koja je, najpre spremna
na rizik, a put od kreiranja biznisa do konačne destinacije uspešnog posla dug je, neizvestan, pun
nedoumica, nepredvidivih problema izazova i zato, kad se otpočinje rasprava o uspešnom
preduzetniku i veštinama koje mora posedovati da bi bio uspešan, najpre treba postaviti pitanje:
 da li sam ja, uopšte, preduzetnik i
 da li poseduem preduzetničke kvalitete koje mi bar za početak osiguravaju uspeh.
Iako se i u ovom radu govori o uspešnom preduzetniku, o njegovim karakteristikama, karakte-
rnim osobinama i potrebnim veštinama, ipak valja naglasiti kako ne postoji stereotip uspešnog
preduzetnika. Kad govorimo o ovim vrednostima preduzetnika onda se opredeljujemo za neke
atribute koji su zajednički većini preduzetnika i koji se, kao takvi, mogu svrstati u grupe
elemenata profila uspešnog preduzetnika.
Empirijski pokušaji da se definišu i izmere preduzetničke karakteristike i veštine proizveli su
brojne konfliktne rezultate. Zato brojni teoretičari insistiraju na radikalnim koracima u utvrđi-
vanju preduzetničkih karakteristika i njihovog razumevanja, insistiraju na revidiranju instrume-
nata za merenje preduzetničkih potencijala i nastoje usavršiti teorijske instrumente za merenje
pojedinih varijabli ocenjivačkih postupaka.
Preduzetničko ponašanje:
 traženje prilika u okruženju,
 kreativno rešavanje problema,
 preuzimanje inicijative,
 ambicija
 sposobnost sagledavanja celine
 preuzimanje rizika
Preduzetničke veštine:
 uveravanje,
 pregovaranje,
 strateško razmišljanje,
 artikulisanje ideja,
 donošenje odluka,
 društveno umrežavanje
Preduzetničke veštine: znanje demonstrirano kroz praktičnu aktivnost.
Pravac prikaza najinteresantnijih pristupa u analizi preduzetničkih kvaliteta, a na temelju
brojnih teorijskih analiza i urađenih testova koji potencijalnim preduzetnicima trebaju, što
jednostavnije, omogućiti i olakšati proces donošenja odluka o otpočinjanju preduzetničke

49
karijere. Međutim, velik broj različitih pristupa, s velikim brojem navedenih i definisanih
potrebnih kvaliteta i varijabli, sigurno je, može stvoriti određenu konfuziju ili još verovatnije
bojazan od ovako odgovornog zadatka. Uz sve te ograde profesionalni je zadatak prikazati ovu
problematiku što realnijom, kompleksno i objektivno. Preduzetništvo, nije avanturizam ali nije ni
dečja igra. To je najodgovornija i najrizičnija poslovna aktivnost koja zahteva znanje, izuzetnu
poslovnu nadarenost, brojne upravljačke veštine ali i u jednom delu i "srećnu zvezdu". Savremeni
je preduzetnik, pod uticajem okruženja "sasvim nova osoba" od one od pre samo nekoliko
desetina godina.
Razlikujemo opšte upravljačke veštine preduzetnika kao što su:
 strategijske veštine
 veštine planiranja
 marketing veštine
 finansijske veštine
 veštine upravljanja projektima
 veštine upravljanja vremenom i
 specijalizovane preduzetničke veštine.
Vrste i tipovu preduzetnika preme specijalozovanim veštinama:
Preduzetnici – tehničari koji imaju izuzetno naglašenu tehničku orijentaciju. Sa novim tehno-
logijama i razvojem tehnike javlja se još 4 tipa „tehničkih preduzetnika“:
 istraživač, uključen je u procese razvoja na akademskom nivou,
 proizvođač, ima radno ikustvo u neposrednoj proizvodnji i razvoju proizvoda,
 korisnik, već je imao perifernu ulogu u razvoju, radio je u marketingu ili prodaji, i
 oportunista, onaj koji u novim tehnologijama prepoznaje šansu.
Oni obožavaju pronalaske i ideje o novim proizvodima, a njihov osnovni cilj je kreiranje novih
tržišta i novih industrijskih grana koje su bazirane na novim tehnologijama. Kreiranje organizacije
vide uglavnom kao instrument ostvarenja definisanih ciljeva, a ne kao krajnji cilj.
Preduzetnici – kreatori organizacije. Za njih je najvažnije da od male naprave veliku firmu.
Thomas Watson iz IBM je tipičan primer ovog tipa preduzetnika. Za razliku od preduzetnika –
tehničara koji preferiraju individualni rad, ovi preduzetnici vole da rade i sarađuju sa ljudima, šireći
na taj način svoj uticaj i svoju moć.
Preduzetnici – ugovarači poslova. Ova grupa preduzetnika uživa u „izazovima” procesa
ugovaranja, pregovaranja i sklapanja novih poslovnih aranžmana. Oni vole inicijalne aktivnosti.
Industrijski psiholog N. Maier je definisao preduzetničke sposobnosti kao:
 Urođene sposobnosti (za koje nije potreban poseban trening)
 Sposobnosti velikih ostvarenja (sposobnosti koje se stiču praksom tj. obukom).
U svom pristupu N. Maier prezentira sledeće jednačine:
VEŠTINA = UROĐENE SPOSOBNOSTI x TRENING
PERFORMANSE = VEŠTINA x VEŠTINA DA SE SPOSOBNOST DEMONSTRIRA

2.13 Karakteristike uspešnog preduzetnika

U literatur je moguće pronaći više teorija o tome koje su temeljne karakteristike uspešnog
preduzetnika i uslovi koji omogućuju uspešnu preduzetničku karijeru. Tu spada i čuvena teorija
četiri C i komparativne teorije prduzetništva. Pored ovih postoje još i brojni drugi pristupi

50
klasifikaciji tipova preduzetnika. Većina teorija i klasifikacija zasnovana je na dominantnom
pristupu u definiranju preduzetnika i preduzetništva, a to je, već toliko puta naglašeno, na
osnovu lićnih karakteristika pojedinca.
Teorija uspešnog preduzetnika (i preduzetništva) koja polazi od četiri C tretira ga kroz ove
elemente:
 karakteristike (charakteristics), odnosi se na psihološke osobine preduzetnika,
 sposobnosti (competencies), ukazuje na postojanje određenih veština i znanja,
 uslovi (condisions), odnosi se na prepoznavanju povoljnosti u okruženju, i
 konteks (contex),sagledavanje sila iz makro okruženja.
Karakteristike se odnose na psihološke osobine. Sposobnosti ukazuju na posedovanje
određenih veština i znanja. Uslvi se odnose na pozitivno stanje u okruženju. Kontekst valja
shvatiti kao veze iz mikro okruženja koje pogoduju preduzetničkim funkcijama. Navedeni
elementi teorije četiri C mogu imati i pozitivan i negativan uticaj na preduzetništvo. Samo s
pozitivnim predznakom predstavljaju povoljnu atmosferu za odluku pojedinca da se uputi u
preduzetnički poduhvat.
Komparativna teorija preduzetništva polazi od dva temeljne karakteristike: ličnosi uspešnog
preduzetnika (pasivno i aktivno reagiranje) i okruženja (pasivno i aktivno menjanje). Ova teorija
te karakteristike ovako kombinuje: u slučaju da je preduzetnik pasivan i da deluje u pasivnom
okruženju radi se o teoriji posedovanja "onog pravog" i ova teorija govori o preduzetniku koji,
očigledno, ima neku osobinu koja mu omogućava da u nepovoljnim okolnostima stvori novi
poduhvat; kad je preduzetnik pasivan, a okruženje aktivno, preduzetnik se tada više stvara
(izgrađuje), nego što objektivno ima preduzetničke karakteristike koje su mu date rođenjem; dok
teorija "velikih poduzetnika" apostrofira aktivnog preduzetnika koji radi na stvaranju novog
poduhvata u pasivnoj sredini, i napokon; ako su preduzetnik i sredina aktivni radi se o združenom
delovanju u kojem preduzetnik aktivno okruženje doživljava kao poznatu sredinu i u kojoj se
snalazi kao "riba u vodi".
Već je ranije rečeno da se treba vrlo pažljivo tretirati, a i praviti razliku, između karakteristika
preduzetničke osobe i njegovih karakternih osobina. Karakteristike osobe se smatraju urođenim,
trajnim delom njihove osobnosti dok karakter kojeg skazuje u preduzetničkom poslu predstavlja
način na koji preduzetnik pristupa određenim zadacima. To se ističe iz razloga da se ukaže
kako, pored generalne kvalifikacije o poželjnim osobinama uspešnog preduzetnika, ipak ne
postoji jedinstven "preduzetnički tip" i bez obzira na to što većina uspešnih preduzetnika
pokazuju doslednost u načinu na koji prilaze svome zadatku.
A doslednost, zajednička svim uspešnim preduzetnicima, ogleda se u sledećem:
 preuzimanje rizika, svojstvena je svim uspešnim preduzetnicima, i ističe se kao prva i
najznačajnija karakteristika,
 nezavisnost, jer ne želi raditi za druge,
 unutrašnji centar kontrole, jer veruju da ono što im se događa pod njihovom je kontro-
lom, a ne kao rezultat sreće ili nečijeg, tuđeg, uticaja,
 žive od uzbuđenja, koje im donosi novo i različito od standardnog i svakodnevnog,
 samoinicijativnost, kao izraz odlučnosti započinjanja poslova kad se sami na to odluče
kao rezultata vlastitih ideja i energije kao opravdanja za akciju,
 samopouzdanje, kao vera u nove ideje i vera u sebe kojom prevladavaju neraspoloženje
okruženja i moguće kritike,
 prilagodljivost, koja im omogućava da se u stalnoj promeni poslovnih, i napose tržišnih
odnosa, menjaju zajedno s tim promenama,

51
  upornost, jer nema prepreke koju ne mogu savladati,
 dvosmislenost, podrazumeva da, iako tolerišu dilemu izbora, nema situacije teške za
razrešavanje, opasne i psihološki problematične, a da nisu u stanju da je preokrenu u
svoju korist,
 obrasci prepoznavanja, toliko svojstveni uspešnom preduzetniku, koji sve događaje
međusobno povezuje i uklapa ih u svoj vidokrug pa "vidi i stablo i šumu, dok drugi vide
samo stablo",
 ne traže pomoć drugih, jer im je samouverenost bitna osobina, i poseduju "ono pravo", a
to je nepogrešiv pogled na preduzetništvo kao dio "njihovog bića".
Naravno, brojni su teorijski obrasci pripisivani uspešnom preduzetniku, i bilo bi besmisleno
sve ih nabrajati. Ipak, i ovom prilikom nije suvišno, istaknuti i ovaj, koji uz karakteristike predu-
zetnika, ističe i šta ih očekuje u tako rizičnom i torbulentnom poslovanju:
 težak rad, jer poduzetnik u svojem poslovanju ulaže mnogo i fizi čkog i mentalnog
napora, radi mnogo i, najčešće, bez ičije pomoći, usklađuje te napore s ostalim životnim
odgovornostima kao što su obveze prema porodici i prijateljima, a takav rad čini od njega
najvrednijim delom njegove poduzetničke imovine,
 samootpočinjanje, jer im nije potrebno govoriti što je raditi, sami identifikuju zadatke,
prate ih i izvršavaju bez ohrabrivanja i uputa od drugih,
 postavljanje osobnih ciljeva, jer postavljaju interne standarde, jasne i zahtevne i vrše
vlastitu procenu svojih dostignuća,
 elastičnost, jer se poslovi ne odvijaju uvek na zadovoljstvo i po planu i kad krenu
naopako izvlači iz toga pozitivne pouke i njih upotrebljava za povećanje šansi u
postizanju uspeha u sledećem poslu,
 uverenje, jer ne veruje samo u sebe već podjednako i u poduhvat u koji se upustio, jer ako
on u to veruje kako bi to drugi,
 prihvatanje novih ideja jer su, i pored samouverenosti, svesni da uvek ima prostora za
poboljšanje svojih sposobnosti i da svoje poglede menjaju u svetlu novih iskustava,
 samopouzdanje, podrazumeva privrženost pozitivnim poslovnim ishodima više nego
materijalnim dobicima,
 željni znanja, podrazumeva svest o tome da se uvek može bolje, svesnost osobnih
ograničenja i potrebe za poboljšanjem znanja i veština, to znači i stalne potrebe za novim
učenjem,
 usklađivanje mogućnosti, koristi kako bi se osigurao da nikad ne postane samozadovo-
ljan, da osigura potragu za novim šansama i nezadovoljstvo pretvori u konstruktivnu
aktivnost,
 prihvaćanje promena, jer je svestan da prihvaćanje promena znači nove mogućnosti i da
je korisnije prihvatati promene nego ih ignorisati ili odbaciti,
 privrženost drugima, podrazumeva odbacivanje sebičnosti i poticanje drugih na uspehe
ali i iskazivanje vrednosti sponzorstva pa i mecene, i udobnost i moć, jer su preduzetnici
po prirodi moćne osobe i moć smatraju svojinom koju je potrebno razumno koristiti i to
kao sredstvo na kraju , a ne kao krajnost.
Interesantno je istraživanje uspešnih preduzetnika izvršio , već spomenuti Timmons, pa je na
uzorku od nekoliko stotina preduzetnika, došao do zaključka da ni jedan od njih ne poseduje
najpoželjnije kvalitete u najvećem stepenu . On je naveo 15 karakteristika uspešnih preduzetnika
i, što je posebno važno, utvrdio je da su sve posebno važne i da se sve mogu naučiti. Evo tih 15
karakteristika:

52
  totalna posvećenost poslu,
 potreba za velikim dostignućima,
 orijentacija na ciljeve i šanse,
 inicijativnost,
 ustrajnost u rešavanju problema,
 svest o svojim dobrim i lošim osobinama
 verovanje da je on/ona gospodar svoje sudbine,
 spremnost da izdrži stresne i rizične situacije,
 prihvaćanje "ukalkulisanog" rizika,
 ne iskazivanje svoje snage i moći (jer su status i moć pre svega posljedica, a ne uzrok koji
motivišu njegovu akciju),
 pouzdanost,
 odlučnost,
 bavljenje budućnošću,
 sposobnost organizovanja timova ljudi, i
 logična odgovornost.
Ali Timmons navodi i neka ponašanja koja se ne mogu tako lako naučiti, a potrebna su
uspešnom preduzetniku:
 velika energija za rad i emotivna stabilnost,
 kreativnost i inovativnost,
 vizionarske sposobnosti i visok stepen inteligencije (ali ne one koja se stiče formalnim
obrazovanjem već posedovanjem "nosa za biznis").
Na kraju potrebno je spomenuti još i koncept "10D" čuvenog Bygravea koji navodi sledećih
deset karakteristika uspešnog preduzetnika, a koje su u mnogo čemu različite od skoro svih
teoretičara koji se bave ovim pitanjima. Bygrave, "prizemljuje" preduzetnika pa nam se može
učiniti kao da je to uspešan preduzetnik, upravo, iz našeg susedstva. Evo njegovih ocena
uspešnog poduzetnika. On je:
 sklon sanjarenju (dream) jer ima preciznu viziju određenog poslovanja
u budućnosti i , što je još važnije, spreman je snove pretvoriti u stvarnost,
 uverljiv (decisiveness) jer odluke donosi brzo i to je, zapravo, ključ
njegovog uspeha,
 autor (doer) jer što odluči vrlo brzo i ostvari u praksi,
 odlučan (determination) jer retko odustaje pa čak i kad se suoči s
najtežim problemom i odlučan je da ustraje do kraja u realizaciji ideje u
koju veruje,
 posvećen je (dedication) totalno poslovanju i pod cenu žrtvovanja
prijateljstva i odnosa u porodici,
 odan je (devation) je poslovnim prijateljskim odnosima (poslovnim
partnerima) i spreman je pomoći upravo kad je najteže,
 detaljan je (details) jer ne dozvoljava da mu promakne i najmanja sitnica
ka važna informacija koja se može odraziti na uspeh njegovog poslovanja,
 držač sudbine (destiny) jer sve, ama baš sve, drži u svojim rukama,
 novac je (dollars) mera njegovog uspeha ali nije cilj zgrtanje bogatstva
već samo sredstvo za povećanje poslovnog poduhvata, i
 distributer (distribute) jer je spreman na distribuciju vlasničke funkcije,

53
 pre ključnim saradnicima, čak, nego članovima porodice.
Koje će od ovih karakteristika, a mogli bi ih nazvati i poduzetničkim vrednostima, biti prihva-
ćene, odbačene ili ignorisanje u okruženju u kojem preduzetnik deluje, zavisi o brojnim okolno-
stima, a napose o prihvaćenim društvenim normama, ekonomskim i političkim usolvima. Stabilna
politička i privredna društva tolerantnija su prema navedenim vrednostima jer su ona opšte
prihvaćena i čine deo društvenog i preduzetničkog morala. S tog stajališta bilo bi interesantno ove
aspekte preduzetničkih karakteristika i vrednosti istražiti u tranzicijskim zemljama.

2.14 Preduzetnički mitovi

Preduzetničke firme su uglavnom male koje raspolažu sopstvenim kapitalom, za razliku od

menadžera koji upravljaju tuđim kapitalom, pa je samim tim i njihov rizik veći. Razvoj
preduzetništva moguć je gotovo u svim područjima i oblastima. Poseban značaj preduzetništva u
razvoju privrednih aktivnosti vidljiv je u šansi pokretanja aktivnosti u manje razvijenim
područjima. Razvoju preduzetništva potrebno je:dati podršku pri preduzetničkim pokušajima u
vidu saveta i pojedinih stručnih znanja, pomoći u vrednovanju potencijala i njegovih šansi,
omogućiti potporu u vidu intelektualne i druge infrastrukture, stvoriti preduzetničku klimu,
regulisati zakonske propise u cilju stimulacije i slično. Kao osnovni razlog sporog ekonomskog
razvoja svih oblika privrednih ali i neprivrednih delatnosti, gotovo uvek smo spremni da
naglasimo da je to nedostatak novca ili nekih drugih materijalnih sredstava, ne shvatajući da
pored toga postoji inešto drugo. Otuda su se stvarale razne verzije koje nisu u potpunosti
oslikavale suštinu preduzetništva. Najbolji primer stvarnih razlika između pretpostavki i istine
izveo je Timons u svom istraživanju i prikazao ih u obliku mitova i stvarnosti.
Mit: 1. Preduzetnik se rađa a ne stvara.
Stvarnost: Osobine i talenti koje pojedinac dobija rođenjem mogu imati određeni značaj i uticaj
prilikom odabira posla. Međutim, dobar potencijal ne znači nužno i to da će osoba postati
preduzetnik. Preduzetnik stvara kroz proces koji nije ni kratak, ni jednostavan, a sastoji se od
akumuliranja relevantnih znanja, veština, ulaganja u vlastiti razvoj, iskustva i kontakata
skupljenih kroz život. Da li će neko postati preduzetnik ili ne, jeste posledica funkcionisanja
okruženja, životnog iskustva i ličnog opredeljenja.
Mit: 2. Svako može započeti sopstveni posao
Stvarnost: Po pravilo, ovo je najčešće tačno, ali - najlakši deo jeste osnivanje preduzeća. Potrebno
je shvatiti razliku između ideje i prilike, a oni koji gledaju dovoljno daleko i misle dovoljno
široko imaju veću šansu za uspeh. Sve što sledi nakon formalnog osnivanja preduzeća (tu se
možemo vratiti na prvi mit) mnogo je teže – preživljavanje, održivost i građenje uspešnog i
profitabilnog preduzeća.
Mit: 3. Preduzetnici su hazarderi (kockari)
Stvarnost: Uspešan preduzetnik uvek pažljivo meri i proračunava koji je rizik posla u koji će se
upustiti. Potrebno je u što je moguće većoj meri uticati na rizik i pokušati ga eliminisati ili barem
svesti na najmanju moguću meru (pronalaženje partnera, podela rizika može biti rešenje).
Preduzetnici ne traže nužno rizične situacije, ali kad se dogode, ne beže od njih već ih rešavaju.
Preduzetnici u većem broju situacija bave se nestrukturiranim zadacima koji po pravilu nose
određeni rizik. Takođe su i motivisani postizanjem ciljeva, što donekle podrazumeva
preduzimanje rizika.
Mit: 4. Preduzetnici su potpuno nezavisni – «sam svoj gazda»

54
Stvarnost: Potpuna nezavisnost nije moguća ni u jednom poslu. Spoljašnje okruženje (kupci,
dobavljači, investitori/finansijeri, partneri, zaposleni, država, porodica) prema preduzetniku imaju
određene zahteve na koje on mora da odgovori. Odluka kako, šta i s kim će sarađivati je naravno
njihova, i tu se najbolje može uočiti nezavisnost koju preduzetnik ima. Odgovoran je za sopstveni
uspeh ali i poraz. Najveći «gazda» u poslu svakog preduzetnika jeste kupac. Sa ovim mitom je
povezan i mit da preduzetnici mogu da imaju kratak radni dan, što nije istina naročito u početnim
fazama razvoja poslovanja. Ovakva situacija je moguća kada dođe do profesionalizacije
menadžmenta.
Mit: 5. Započinjanje vlastitog posla je rizično i često – neuspešno
Stvarnost: Preduzetnik koji je sposoban da pronalazi atraktivne poslovne prilike, sposoban je i da
privuče prave ljude, neophodna finansijska sredstva za poslovanje ali i druge resurse, što u
velikoj meri može dovesti do uspeha poslovnog poduhvata. Međutim, ponekad znanje, iskustvo,
zalaganje, posvećenost preduzetnika nisu dovoljni da posao bude uspešan (posao može propasti i
zbog nenaslućenih okolnosti iz spoljašnjeg okruženja). Međutim, preduzetnici iz neuspeha izlaze
još snažniji, iskusniji, snalažljiviji.
Mit: 6. Najvažniji resurs prilikom započinjanja posla jeste novac
Stvarnost: Novac jeste potreban ali ne i dovoljan uslov, naročito ukoliko govorimo o dugoročnoj
orijentaciji. Dovoljna količina ne znači i zagarantovan uspeh (što jeste takođe jedan od zabluda
preduzetništva). Često upravo usmeravanje isključivo na novac može preduzetnika ograničiti u
ostvarivanju ideja.
Mit: 7. Preduzetnici bi trebali da budu mladi i energični
Stvarnost: Godine preuzetnika ne bi trebale predstavljati ograničenje. Prosečna starost
preduzetnika početnika je 35 godina (u EU 25), ali postoje brojni primeri gde su preduzetnici
godinama čekali da se poklope ideja i vreme za ostvarenje posla i započinjali su poslove u svojim
60-im. Preduslov uspeha jeste posedovanje znanja, iskustva i kontakata, prethodnih uspeha koji
vode ka prepoznavanju i realizaciji poslovne prilike.
Mit: 8. Uspešan stručnjak u preduzeću = uspešan preduzetnik
Stvarnost: Postizanje uspeha u jednoj vrsti posla, dostizanje priznatog i impresivnog nivoa
stručnosti ne mora nužno da znači da će takav pojedinac biti i uspešan preduzetnik. Vrlo često
osoba koja je odličan stručnjak i poznavalac tehnologije rada i određenog segmenta poslovanja
unutar nekog preduzeća, postaje neuspešna kada se odluči na pokretanje sopstvenog posla. Svest
o tome jeste ili nije preuzetništvo za nas kao osobu je vrlo korisna kada pojedinac odlučuje hoće
li se upustiti u preduzetničke vode.
Mit: 9. Ukoliko preduzetnici imaju talenta za posoa – uspeh je neminovan i to vrlo brzo
Stvarnost: Pokretanje posla, njegov razvoj, rast ključnih merila preduzeća, dalji razvoj, uvođenje
novih proizvoda/procesa, usavršavanje.... ne mogu se završiti za kratko vreme. Preduzetnički
motiv bi trebao da bude trajanje posla (a to zahteva posvećenost i istrajnost u rešavanju problema
i prevazilaženju prepreka).
Mit: 10. Preduzetnici teže uspostavljanju nadmoćnosti i kontrole nad drugima
Stvarnost: Svakako da je opasnost od pojave ovakvog ponašanja neminovna naročito kada posao
dostigne određeni uspeh. Međutim, uspešni preduzetnici svoje sposobnosti usmeravaju ka
konkurenciji. Ponašanje preduzetnika u kojem su uočljive ove osobine sigurno će ga onemogućiti
da na dugi rok kreira preduzetničku klimu i tim u svom preduzeću koji će mu pomoći u
ostvarivanju postavljenih ciljeva i iskorišćavanju šansi iz okruženja.

KO JE
55
PREDUZETN
inovat
inovat
 or
koji
kojiuu
novom
novom
Pitanja za diskusiju: vidi
vidi
1. Prednosti i nedostaci preduzetničkog poslovanja?
izazov tragat
tragat
2. Kako Evropska komisija definiše izazov
preduzetništvo?
osoba
3. Koji su pravni oblici preduzetništva?
ii mala
osoba koja
koja jeje elj eljzaza
4. Navedite kriterijume za podelu na mikro, i srednja preduzeća.
5. Šta je intrapreduzeništvo? svesna
svesnada dauu novim novim
dobit
dobit
početku
6. Koje su prepreke razvoja preduzetništva nema
unutar velikih organizacija?
početku
7. Prednosti i nedostaci partnerskog nema poslov
preduzetništva? poslov
8. Objasnite partnersku ulogu Joint ak
prihoda,
ak
prihoda,
Venture? da
da na
na nim
tržištu rada i kod
9. Navedite vrste partnerskog preduzetništva? nim
10. Vrste i tipovi preduzetništva? tržištu rada i kod prilika
11. dobavljača
dobavljačamogu
Šta je tradicionalno preduzetništvo? mogu prilika
12. nastati
Objasnite karakteristike socijalnog preduzetništva?
nastatipreduzetništvo? ma,
ma,
13. Šta podrazumevate pod pojmom korporacijsko
14. neočekivane
neočekivane
Navedite najvažnija obeležja preduzetnika? svesta
svesta
15. Karakteristike uspešnog preduzetnika prema Timonsu su?
16. promene
promene
U čemu je razlika između menadžera i i dadajeje nnda
i preduzetnika? da
17. izbor
Kakva je razlika izeđu preduzetničkog saradnika
izbor saradnika mu
vođenja i upravljanja?
18. Tipovi preduzetnika su?
neizvestan mu
19. Kako se osnivaju nova preduzeća? neizvestan sama
20. Vrste i tipovi preduzetnika prema specijalizovanim veštinama?sama
21. Šta karakteriše preduzetničku doslednost? ideja
ideja
22. Šta čeka preduzetnika u turbulentnom i rizičnom poslovanju?
23. Navedite neke poznate preduzetničke mitove? nije
nije
3 Resursi u preduzetništvu dovolj
dovolj
na
na Teorija govor da je
Šta je, uopšte, resurs? Resurs je svaka stvar ili kvalitet koji je koristan.
održiva konkurentska prednost na strani onoga koji ima i angažuje resurse i sposobnosti koji su:
- vredni zato, što u današnjim uslovima prvenstveno istražuju neku ekološku mogućnost,
- retki, u smislu da ih ne mogu posedovati svi konkurenti,
- teški za upoređivanje tako da ih konkurenti ne mogu lako imitirati, i
- nenadmašni u poređenju s drugim resursima.
Zašto su važne ove četiri karakteristike resursa?
Zato jer kad ih firma poseduje može podneti pritisak konkurencije i ako ih sačuva uspeće da
održi konkurentsku prednost veoma dugo. Upravo zadržat će tu prednost sve dok druge firme ne
uspeju karakteristike ovih resursa kopirati ili imitirati. Tako će se sa stajališta resursa napraviti
razlika između konkurentske prednosti i održive konkurentske prednosti. Za preduzetničku
praksu su posebno vredni "korisni resursi". Model "korisnih resursa" čuva preduzetničku firmu
jer smanjuje pretnje iz okruženja, a u korisne resurse prvenstveno spadaju: vlasništvo, oprema i
sposobnosti za marketing, finansiranje, vođenje efikasnog računovodstva itd. Problem je,
međutim, što korisni resursi po svojoj, nabrojanoj, prirodi nisu i retki resursi, pa samo sa stajališta
korisnosti ne mogu osiguravati apsolutnu konkurentsku prednost. Ali, može li, sa stajališta
retkosti, resurs biti jedan i jedini. Sigurno da ne može. Resurs se može smatrati retkim sve dok
nije dostupan svim konkurentima, a primeri resursa koji se mogu smatrati retkima su: dobra
lokacija, menadžeri koji su provereno dokazani u menadžerskoj izvrsnosti, mogućnost kontrole

56
prirodnih resursa poput kontrole nafte i sl. Za retkost resursa moglo bi se reći da je osnivanje
firme u vremenu i prostoru kad i u kojem pre preduzetnika niko drugi takvu firmu nije osnovao.
To je istorijski i geografski aspekt retkosti firme. Teorija još poznaje i aspekt: nezamenjivih
resursa, strateških resursa, reputacijskih resursa organizacijskih resursa financijskih resursa,
intelektualnih ili ljudskih resursa, tehnoloških resursa itd. ali smatramo da njihova šira aplikacija
u kontekstu ovog sadržaja nije neophodna.
Resursi se obično identifikuju u smislu jakih i slabih strana preduzeća. Snaga i slabosti se
mogu tokom vremena menjati i zbog toga se moraju veoma pažljivo pratiti.
Resursi predstavljaju inpute koje preduzeće koristi za proizvodnju svojih proizvoda. U širem
smislu, postoje više vrsta resursa koje preduzetnici pribavljaju za potrebe funkcionisanja poslo-
vanja, a to su:
 Ljudski resursi - čine znanje, veštine, sposobnosti i talenat zaposlenih u organizaciji. Ovo
uključuje i najviši direktorski nivo, zaposlene na svim nivoima i drugo osoblje,
 Materijalni resursi - poslovni resursi - sredstva koja omogućavaju ljudima da
obavljajusvoj posao, kao što su zgrade, vozila, kancelarijski materijal, oprema,sirovine,
itd. Biznis se izgrađuje putem inovativne kombinacije finansijskih, poslovnih i ljudskih
resursa ubrajamo fizičke resurse koji organizaciju čine različitom u odnosu na druge. Čine
ih zgrade, oprema, materijal za rad,
 Organizacioni resursi - vezivna masa koja sve ostale resurse drži na okupu. Tu spadaju
organizaciona struktura, projektni segment, struktura izveštavanja, planski sistem, sistem
utvrđivanja vremenskog rasporeda odvijanja aktivnosti, kontrolni sistem i politike i
procedure,
 Finansijski resursi - su resursi koji su u obliku novca ili se brzo mogu konvertovati u
novčana sredstva,
 Nematerijalni resursi - pripadaju organizaciona kultura, reputacija, imidž institucije, kao
i veze sa korisnicima usluga, i
 Društvena odgovornost - predstavlja očekivanje da će javnost shvatiti da preduzetnik
donosi takve odluke koje su u najboljem interesu društva kao celine (Slika 3.1.).

Ljudski
resursi
Materijalni
resursi
Organizacioni
resursi Inovativna Isporučena
kombinacija
Finansijski nova vrednost
resursi
Nematerijalni
resursi
Društvena
odgovornost
Slika 3.1. Kombinacija preduzetničkih resursa

Bez obzira kom obliku se nalaze, resursi imaju brojne zajedničke karakteristike. Resursi se
troše i pretvaraju u proizvode koje kupci konzumiraju. Postoji konkurencija u pogledu raspolo-

57
živih resursa i preduzetnici su spremni da za njih plate određenu sumu novca. Cena resursa
predstavlja pokazatelj načina na koji ih preduzetnik koristi u cilju stvaranja nove vrednosti. Cena
resursa formira se na tržištu i zavisi od njegovog potencijala da stvori novu vrednost. Cena nije
isto što i vrednost resursa, jer se vrednost resursa za određenog preduzetnika nalazi u načinu na
koji ga on koristi, u inovativnosti pri upotrebi resursa i meri njihovog iskorišćenja. Resursi se
mogu plasirati, tj. konvertovati u novac, kojim se kupuju drugi resursi ili se može vršiti razmena
resursa. Nisu sva tržišta jednako dostupna, a neka su razvijenija od ostalih. Preduzetnici treba da
budu aktivni u pribavljanju resursa za svoj posao. Ukoliko žele da budu konkurentni, preduzetnici
moraju kombinovati resurse kojima imaju pristup na jedinstven način, tj. moraju ikoristiti resurse
inoviravši ih na bolji način nego što točine njihovi konkurenti. Na taj način, preduzetnik je u
mogućnosti da kupcu isporuči novu vrednost (Slika ).
Ključni resursi za koje preduzetnici najčešće konbinuju su:
 Finansijski resursi,
 Poslovni - materijalni resursi, i
 Ljudski resursi.

3.1 Finansijski resursi

Finansijski resursi su oni resursi koji imaju novčani (monetarni) oblik. Novac (gotovina) je
najlikvidniji oblik resursa, jer se može koristiti za kupovinu ostalih resursa. Najznačajniji fina-
nsijski resursi za preduzetnika su sledeći:
Gotovina – predstavlja novac koji je neposredno dostupan preduzetniku. Gotovina se može držati
u obliku novca, depozita na tekućem računu kod banke ili nekom drugom obliku računa sa
direktnim pristupom.
Nalog za isplatu bez dovoljnog pokrića - Preduzetnik može zaključiti sporazum sa bankom da
povlači veću sumu novca od one koja je raspoloživa na tekućem računu. To je kratkoročna
pozajmica koja je obično veoma skupa i koristi se u hitnim slučajevima.
Pozajmice – predstavljaju sume novca koje obezbjeđuje zajmodavac, kojem preduzetnik vraća
ovaj iznos nakon određenog vremenskog perioda i po definisanoj kamatnoj stopi. Očekivani
povraćaj novca obično ne zavisi od učinka preduzetnika. Pozajmice se mogu obezbediti delom
imovine kompanije preduzetnika koja se može prodati, čime se umanjuje rizik zajmodavca
Potraživanja od kupaca – predstavljaju iznose novca koje preduzetniku duguju klijenti kojima su
isporučeni proizvodi. Međutim, mnogi dužnic će tražiti (grace) geris - period pre plaćanja, tako
da ova potraživanja nije moguće brzo unovčiti i glavni su razlog negativnog cash-flow-a u ranim
fazama razvoja biznisa.
Investicioni kapital – je novac koji preduzetniku obezbeđuju investitori u zamjenu za u češće u
kapitalu društva. Investitori učestvuju u raspodeli profita kojeg stvara biznis. Njihov povraćaj
zavisi od uspešnosti biznisa.
Investicije u druge vrste biznisa– odnose se na investicije koje preduzetnik ulaže u biznis koji ne
mora da bude srodne delatnosti, ali se najčešće odnosi na kupce i dobavljače. Ako je učešće u
tom poslu većinsko, onda ta kompanija postaje deo kompanije vlasnika. Svi finansijski resursi
imaju cenu koja se javlja u dva oblika. Prvi oblik  je cena kapitala koja predstavlja trošak pribavljanja
novca, kao što je npr. kamatna stopa. Drugi oblik je oportunitetni trošak koji predsta-
vlja potencijalnu izgubljenu dobit iz alternativnog načina ulaganja. Finansijski resursi su
najlikvidniji i time najfleksibilniji oblik resursa, ali su najmanje produktivni. Novac sam po sebi
ne stvara vrednost, već dobija vrednost kada se ulaže u kupovinu manje likvidnih resursa.

58
Stoga preduzetnik mora da balansira odnos likvidnih (u cilju izmirenja kratkoročnih i vanrednih
finansijskih obaveza) i manje likvidnih resursa.Takve odluke su veoma važne za uspešnost
biznisa.

3.2 Poslovni - materijalni resursi

Poslovni – materijalni resursi su oni koje preduzetnik koristi kako bi isporučio proizvode na
tržište. Najvažniji elementi poslovnih resursa su:
 Objekti - Zgrade u kojima se posluje (kancelarije, proizvodni pogoni, itd);
 Motorna vozila – vozila koja koriste preduzetnici kako bi obavljali svoj posao.
 Proizvodna oprema – Mašine koje se koriste za proizvodnju proizvoda i/ili usluga;
 Sirovine – Inputi koji se konvertuju u gotove proizvode koje preduzetnik prodaje;
 Skladišta – Prostorije i oprema koji se koriste za smeštaj sirovine i robe do njenog
plasmana kupcima;
 Kancelarijska oprema – Oprema koja se koristi u administraciji, kaošto je nameštaj,
računarska oprema, fotokopir aparati, telefoni, itd.
Poslovni resursi predstavljaju osnovu za poslovanje i sposobnost i uslove da svoje proizvode
i/ili usluge inovira i ponudi tržištu. Ova sredstva mogu biti u vlasništvu kompanije ili se
mogu pozajmljivati kada je to neophodno. Likvidna finansijska sredstva mogu seveoma
jednostavno konvertovati u poslovna sredstva, dok se, na drugoj strani, poslovna sredstva teže
pretvaraju u likvidna, jer tržišta za korišćena poslovna sredstva često nisu razvijena, a i da jesu,
poslovna sredstva brzo gube svoju vrednost, pa se njihovom prodajom može ostvariti gubitak. U
cilju efektivnog korišćenja poslovnih resursa, važno je da preduzetnik razume sledeće:
 Tehničke karakteristike poslovnih resursa;
 Pravna pitanja i implikacije u vezi njihove upotrebe (uključujući odredbe u vezi
zdravstvene zaštite i bezbednosti);
 Dobavljače, šanse, prilike i situacije u vezi tržišta nabavke; i
 Troškove primene (cena prilikom kupovine ili pozajmljivanja).
Veoma je važno partnerstvo sa dobavljačima, posebno u slučaju da su poslovni resursi
tehničke prirode ili zahtevaju stalnu pažnju prilikom upotrebe. Iznos investiranja u poslovne
resurse zavisiće od očekivane tražnje za proizvodima kompanije. Ako je ta investicija nedo-
voljna, izgubiće se tržišna pozicija, a ukoliko je iznos investicije u resurse veći od tražnje
za proizvodima, onda dolazi do stvaranja nepotrebnog troška.Veoma je teško odrediti neophodan
iznos poslovnih resursa u slučaju kratkoročnih fluktuacija u tražnji. Rezultat toga su fiksni
troškovi, čiji ukupan iznos ne zavisi od obima proizvodnje. Suočavanje sa fiksnim troškovima je
neizbežno, bez obzira na ukupan prihod. Fiksni troškovi uzrokuju iscrpljivanje cash-flow-a.
Odluka preduzetnika o iznosu sredstava koja će se investirati u poslovne resurse mora se bazirati
na projekciji ukupnog prihoda i poslovnog profita koji će rezultirati iz ponude proizvoda, tj. na
bazi preciznog prognoziranja tražnje. Međutim, čak i veoma dobra prognoza tražnje ne može
otklonitu svu nesigurnost, pa stoga preduzetnik mora biti aktivan u neutralizovanju fiksnih
troškova, posebno u ranim fazama razvoja biznisa, što podrazumeva pozajmljivanje poslovnih
sredstava umesto njihove kupovine. U ranim fazama razvoja biznisa, upravljanje cash-flow-om i
kontrola fiksnih troškova važniji su od kratkoročne profitabilnosti.

3.3 Ljudski resursi

59
 Ljudi – kadrovi predstavljaju ključni element u uspešnosti svakog novog posla. Finansijski i
poslovni resursi nisu dovoljni, već se moraju koristiti na jedinstven i inovativan način od strane
zaposlenih koje su uključeni u posao. Njihovo angažovanje može imati različite oblike:
 Proizvodna radna snaga,
 Tehnički eksperti,
 Pružanje poslovnih usluga,
 Funkcionalne organizacione veštine,
 Komunikacione veštine, i
 Strategijske i liderske veštine.
Preduzetnik predstavlja početnu fazu preduzetničkog posla i on je prvi i najvredniji ljudski
resurs u biznisu. Ukoliko žele da budu uspešni, preduzetnici moraju naučiti da koriste sebe kao
resurs i da to čine na efektivan način, što podrazumeva analizu sopstvenih sposobnosti. Ukoliko
je kompanija srednje veličine i ima specijalizovanu radnu snagu, ondaće pažnja preduzetnika biti
usmerena ka razvoju vizije i strategije i ka obezbeđnju liderstva. A u slučaju da je kompanija
sasvim mala, ondaće preduzetnik morati da preuzme i funkcionalne i administrativne zadatke.
Čak i tada, preduzetnik mora znati koji je profil ljudskih resursa neophodan za njegovposao, ali
izbor odgovarajućeg profila radne snage nije dovoljno,već je potrebno njima upravljati na način
koji omogućava efektivno korišćenje svojih radnih sposobnosti. Ljude je potrebno motivisati da
bi pružili svoj maksimum, što takođe podrazumijeva viziju i liderstvo od strane preduzetnika.
Ljudski resursi predstavljaju izvor fiksnih troškova. Mogućnost zapošljavanja i otpuštanja
zaposlenih u zavisnosti od kratkoročnih fluktuacija u tražnji ograničena je ugovornim obaveza-
ma, društvenom odgovornošću i potrebom investiranja u obuku. Pored toga, motivacija se može
bazirati jedino na sigurnosti radnog mesta. Otuda će pribavljanje ljudskih resursa, kao i kod
poslovnih, podrazumevati odgovor na pitanja: šta je potrebno, u kojem obimu, za koji period, itd.
Međutim, ljudi su ipak ljudi, bez obzira na to što su deo ukupnih resursa, pa se ove odluke moraju
donositi sa velikom dozom osetljivosti i delikatnosti.

3.4 Znanje organizovanja kao resurs u preduzetništvu

Pojam resursa mora biti širi od njihovog uobičajenog pojma kao fizičkih sredstava. Teorija
koja se bazira na resursima jasno ističe da samo postojanje sredstava nije toliko važno koliko
upotreba tih sredstava od strane preduzetnika. Tako da resursi moraju uključivati organizacione
procese u kojima se sredstva troše. Ovi procesi nisu statični, već se adaptiraju i razvijaju kako se
biznis širi i kako se menja konkurentna pozicija. Na tom nivou, organizaciono znanje i stalno
učenje mora se smatrati resursom, što je prikazano na Slici 3.2.

Organizaciono znanje i učenje

Vodi u
Organizacioni procesi razvoj

Poslovna–materijalna Nematerijalna sredstva

Vodi u
sredstva
potrebu
 materijalna sredstva imaju fizički oblik;
 nematerijalna sredstva nemaju fizički oblik, ali su isto tako važna za biznis (patenti ili
brendovi); i

60
  intelektualna sredstvase odnosena specifična znanja u vezi tehnologije i proizvoda koja se
zadržavaju uokviru biznisa.
Postoje četiri tipa resursa na bazi toga da li se mogu kopirati (imitirati) i da limogu biti
kupljeni i prodati na tržištu. Resursi kojima se može trgovati su oni koji se mogu “upakovati” i
prodati na tržištu, dok se resursi kojima se ne može trgovati ne mogu odvojiti od kompanije koja
ih koristi i stoga se ne mogu prodati. Postoje resursi koji se mogu lako kopirati i resursi koje nije
jednostavno imitirati, jer su zakonom zaštićeni, zahtevaju vreme da bi se osposobili ili nije u
potpunosti jasna njihova povezanost sa rezultatima kompanije. U praksi, najveću pažnju zavre-
đuju sledeće vrste resursa:
 Robni resursi su oni kojima se može lako trgovati i koji se mogu kopirati
(npr. proizvodnja opreme za fabrike i poslovne prostorije).
 Zamenljivi resursi su oni kojima se ne može trgovati, ali se lako mogu kopirati
(npr. jedinstvena organizaciona struktura ili sposobnosti zaposlenih).
Resursi kojima se može trgovati su oni koje nije jednostavno kopirati, ali se njima može
slobodno trgovati (patenti, licence, brendovi).
Konkurentni resursi su oni koji se ne mogu kopirati, niti se njima može trgovati (npr. preduze-
tnička vizija liderstva, kultura koja podstiče i nagrađuje otkriće i korišćenje novih šansi ili
efektivan pristup integrisanju novog organizacionog učenja). Naj sigurniji vid konkurentne
prednosti je onaj koji se bazira na konkurentnim resursima.

Pitanja za diskusiju:
1. Šta je, uopšte, resurs i u čemu je njegova vrednost?
2. Postoje više vrsta resursa koje preduzetnici pribavljaju za potrebe funkcionisanja
poslovanja, to su?
3. Kakva je važnost finansijskih resursa za preduzetništvo?
4. Šta su materijalni resursi?
5. Kakv je značaj ljudskih reursa za preduzetnike?
6. Zašto je važan resurs organizaciono znanje i učenje

61
 4 Preduzetnički proces
Preduzetnički proces je splet (miks) preduzetničkih aktivnosti različitih učesnika uključenih u
realizaciju konkretnih preduzetničkih poduhvata, odnosno u realizaciji neke preduzetničke
prilike, šanse, ideje ili preduzetničke kreativnosti, koja je utemeljena na tržišno prihvatljivoj,
odnosno, profitabilnoj poslovnoj prilici.
Slet preduzetničkih aktivnosti - proces se može se iskazati i pratiti na sledeći način:
I. sposobnost da se uoči šansa ili prilika (generisanje ideja),
II. određivanje i grupisanje resursa,
III. pokretanje novog poduhvata (spremnost na promenu stanja - na bolje)
IV. izgradnja i realizacija tržišnog uspeha (verovanje u uspeh).
V. žetva nagrada (ili trpljenje posledica).
Sposobnost da se uoči šansa i da se iskoristi prilika je jedna od ključnih stvari za uspeh pre-
duzetničkog procesa. U svakom privrednom disbalansu leži potencijalna šansa. Preduzetnik treba
uvek da traži oblasti u kojima potrebe ljudi nisu zadovoljene ili su zadovoljene na neadekvatan
način i da u njima realizuje svoju biznis ideju.24
U osnovi, preduzetnici prepoznaju priliku i pretvaraju je u uspešan biznis. Prilika je povoljan
skup  uslova  koji stvaraju  potrebu za  novim  proizvodom,  uslugom  ili  biznisom. Većina
pre-duzetničkih poduhvata nastaje na jedan od dva načina.
Neki poduzetnici imaju eksterni podsticaj. U ovom slučaju, preduzetnik odlučuje da pokrene
preduzeće, traži priliku i prepoznaje je, a zatim pokreće biznis.
Mnogi preduzetnici imaju interni podsticaj. Preduzetnik prepoznaje problem ili prazninu na
tržištu i odlučuje da je popuni.
Bez obzira na koji od navedena dva načina preduzetnici pokrenu novi biznis, prilike je ipak
teško uočiti. Identifikovane proizvodne, uslužne ili poslovne prilike koja nije samo drugačija
24
Ideja – misao, impresija, mišljenje, stajalište o nečemu

62
verzija nečega što već postoji je izuzetno teško. Vrlo česta greška koju preduzetnici čine
prilikom  identifikovanja prilike je da izaberu proizvod ili uslugu koju vole i koju često
koriste, a zatim  nastoje uspostaviti biznis baziran na kreiranju samo bolje verzije istog. Iako se
ovakav pristup  čini  razumnim,  preduzetnici  retko  tako  postupaju. Ključ za prepoznavanje
prilike je  identifikacija  proizvoda ili usluge koje ljudi trebaju i koje su spremni kupovati, a ne
onih koje  preduzetnik želi proizvoditi i prodavati.

Privlačna
Pravovremena
Prilika
(više od ideje)
Ostvariva u proizvodu,
usluzi ili poslu koji stvara ili
Održiva dodaje vrednost za kupca ili
krajnjeg korisnika
Slika 4. 1.Četiri osnovnih karakteristuka prilika

Kao što je prikazano na Slici 4. 1. prilika ima četiri osnovne karakteristike: privlačna je održi-
va, pravovremena i ostvarena u proizvodu, usluzi ili poslu koji stvara ili dodaje vrednost za kupca
ili krajnjeg korisnika. Kako bi preduzetnik kapitalizovao priliku, „prozor prilike“ mora biti
otvoren. Izraz „prozor prilike“ je metafora koja opisuje realni vremenski period u kojem predu-
zeće može ući na novo tržište ili tržišne niše. Kada se uspostavi tržište za novi proizvod, njegov
„prozor prilike“ je otvoren. Kako se tržište razvija, preduzeća nastoje uspostaviti profitabilnu
poziciju na njemu. U određeno vreme, tržište „sazreva“ i „prozor prilike“ se zatvara (Slika 4. 2.)

Tržište je postalo zrelo,

usporenog rasta, domi-
Tržište se niraju renomirana
počinje širiti preduzeća, a nova
i nuditi teško pridiru na tržište
prilike

Slika 4. 2. Prozor prilike i šanse

Primer: Ovakav je slučaj bio sa internetskim pretraživačima čije  je tržište brzo raslo. Naime,
1995. godine pojavio se prvi  internetski pretraživač Yahoo!, što je ubrzo bilo propraćeno
pojavom novih internetskih pretraživača kao što su: Lycos, Excite, Hotbot, AltaVista i ostali.
Google se pojavio na tržištu 1998. godine, unapređujući tehnologiju internetskog pretraživanja.
Nakon toga,
tržište  internetskih  pretraživača je  postalo zasićeno, i „prozor prilike“ se u velikoj 

63
meri zatvorio. Danas bi bilo veoma teško određenom preduzeću da  uspostavi novi internetski
pretraživač i da ostvari uspeh, osim  ukoliko  ne  bi  ponudilo izuzetne  nove  prednosti
internetskog pretraživanja u odnosu na postojeće konkurente i ukoliko ne bi pronašlo posebnu
marketinšku nišu i zauzelo je  na adekvatan način.
Važno je razumeti da prilika i ideja nisu isto. Ideja je misao, utisak  ili pojam. Ideja može ali i
ne mora ispunjavati kriterijume prilike. Ovo je od izuzetnog značaja, jer mnogi preduzetnički
poduhvati ne uspeju ne zbog toga što preduzetnici koji su ih pokrenuli nisu radili dobro, već zbog
toga što nikad nije  postojala  prava  prilika.  Pre  nego  se  postane previše uzbuđenim oko ideje,
potrebno je proveriti da li ideja zadovoljava  određenu  potrebu  i  da li zadovoljava kriterijume
prilike.
Posmatrano u užem smislu, preduzetnički proces predstavlja početnu fazu "podizanja" istra-
živačkih i, moguće budućih, poslovnih aktivnosti - u daljnjim izlaganjima fazu "start-up"-a,
podeljenu na tri tipa:
1. Ideje:
 generišu ideje,
 istraživanje tržišne prilike,
 istražuje dostupnih resursa,
2. Preduzetničko odlučivanje:
 određuju proizvodi ili usluge namienjene tržištu,
 ocenjuje rizičnosti odluka o korišćenju prilika,
 strategija ulaska na tržište,
3. Preduzeće:
 poduhvat,
 delatnost,
 ugovaranje
 poslovne promene, i
 konkurentske prednosti. Slika 4.3.
Osim navedenih preduzetničke aktivnosti start-up faza se može nadopuniti i oblikovajem tima
za implementaciju poduhvata kao i donošenjem odluke o korištenju prilike (najčešće osnivanjem
novog preduzeća), itd., drugim rečima traži se odgovor na pitanje o mogućnosti (i opravdanosti)
korištenja otkrivene preduzetničke prilike. Iz navedenog sledi da preduzetnički proces, u užem
smislu posmatrano, može rezultirati jednom od niže navedenih solucija:
 ako je pronađeno ostvarivo preduzetničko rešenje, novo preduzeće će tržišno oživeti,
u suprotnom, preduzetnički proces se prekida neuspehom.

64
 Preduzetnički proces u širem smislu
(faza start-up i faza novog preduzeća)

IDEJA PREDUZETNIČKO PREDUZEĆE

ODLUČIVANJE
 PROIZVOD I/ILI USLUGA
GENERISANJE IDEJA  PODUHVAT
ZA TRŽIŠTE
 DELATNOST
ISTRAŽIVANJE TRŽIŠNIH  OCENA RIZIČNOSTI
 UGOVARANJE
PRILIKA ODLUKA O
ISTRAŽIVANJE  POSLOVNE PROMENE
KORIŠĆENJU PRILIKE
DOSTUPNOSTI RESURSA  KONKURENTSKE
 STRATEGIJA ULASKA
PREDNOSTI
NA TRŽIŠTE

Preduzetnički proces u užem smislu

(faza start–up)

Slika 4.3. Tipologija temeljnih faza poduzetničkog procesa

U širem smislu posmatrano, preduzetnički proces uključuje pored "start-up" faze još i fazu
novog preduzeća u kojoj se:
 osniva novo preduzeće,
 pokreće novi poduhvat,
 počinju događati poslovne promene,
 pribavljaju i grupišu resursi,
 implementira strategija ulaska na tržište,
 tržište - kupci reagiraju na ponudu novog preduzeća,
 konkurencija postojećih preduzeća uočava promenu u ponudi,
 oblikuje organizacija novog preduzeća,
 razvijaju konkurentske prednosti,
 upravlja neizvesnošću, itd.
Značajno je uočiti razliku između uspeha i neuspeha (propasti) preduzetničkog procesa u
"start-up" fazi i/ili u fazi novog preduzeća. Uspeh preduzetničkog procesa u "start-up" fazi ne
osigurava nužno uspeh preduzeća - on omogućava samo inicijalne pretpostavke budućeg poslo-
vnog (možda i uspešnog) razvoja preduzeća. Ovo iz razloga jer uspešna "start-up" faza (koja
rezultira prevaljenim putem od postojanja prilike, preko otkrivanja prilike do donošenja odluke o
korištenju prilike najčešće kreacijom novog preduzeća), rezultira tek "rođenjem" novog predu-
zeća pred kojim je čitav niz borbi - od borbe za nabavljanjem resursa, preko uobličavanja i
daljnje dogradnje preduzetničke strategije, organizacije procesa, do bitke za postizanjem učinka i
željenog rezultata - sve s ciljem preživljavanja, tržišnog uspeha i uzleta (Slika 4.3.).
Uočavajući neizvesnost ishoda preduzetničkog procesa, koji se prekida ili u fazi "start-up"-a
ili pak u nekoj od faza životnog ciklusa novog preduzeća, povezanog s mnogobrojnim rizicima i
potencijalnim gubicima, postavlja se kao jedno od najznačajnijih pitanja: Šta to preduzetnike
motiviše za uključivanje u preduzetnički proces? Opštenito govoreći, dve su temeljne motivacije
za uključivanje u preduzetnički proces:

65
  Prva motivacija počiva na preduzetnikovoj želji da postane vlasnik i menadžer preduzeća
kojeg osniva i da prekine s praksom po kojoj je, pre osnivanja svog preduzeća, bio
zaposlenik kod drugog. Njegovi su primarni zahtevi fokusirani na ličnu nezavisnost,
realizaciju želje da postane sam svoj šef i da upravlja svojom sudbinom.
 Druga motivacija počiva na preduzetnikovoj želji da iskoristi ekonomsku stvarnost
promena i povoljnih poslovnih prilika, i stekne bogatstvo za sebe i svoju porodicu.
Suosnivač kompanije Soni (Sony), Akio Morita, je jednom prilikom, u vezi sa sposobnosti
uočavanja šanse, ispričao priču o trgovcu koji je poslan na ostrvo u Pacifiku kako bi prodao
cipele. Trgovac je odmah po dolasku na ostrvo poslao faks svojoj kompaniji tražeći premeštaj na
novo mesto, jer urođenici sa ostrva nisu nosili cipele. Nakon toga, na ostrvo je došao drugi
trgovac. Odmah je poslao faks kompaniji tražeći “pojačanje”, jer je uočio veliko, i potpuno
neiskorišćeno tržište! Tomas Edison, čuveni američki pronalazač i preduzetnik je rekao: “Većina
ljudi propušta šansu zbog toga što je ona obučena u radnički kombinezon i podseća na svako-
dnevni posao.”
Značajna karakteristika preduzetnićkog procesa je i u promeni, dok je u užem smislu suština
preduzetništva u upotrebi inovacija u cilju stvaranja vrednosti, koja se ne meri uvek samo finansi-
jskim rezultatima. Inovacija se ne odnosi samo na pronalazak, već podrazumeva obavljanje neke
poslovne aktivnosti na nov, različit, efektniji i efikasniji način.

Tenzija
Stvarn Moguć
o e
Slika 4.5. Tenzija u preduzetničkom procesu
Preduzetnik se bavi identifikovanjem potencijala za promenu na bolje. On je u stanju tenzije
između stvarnog i mogućeg, tj. između onoga što jeste ionoga što može biti (Slika 4.5.). Ova
tenzija je odraz tri dimenzije: finansijske, personalne i društvene25.
Finansijska dimenzija preduzetništva je ekonomska aktivnost i bavi se, u prvom redu, izgra-
dnjom stabilnog, profitabilnog posla koji mora preživeti u konkurentnom okruženju. To znači da
ako preduzetnik želi da njegovo poslovanje napreduje, on mora dati bolji kvalitet i prihvatljive
cene a time i novu vrednost proizvodima i/ili uslugama a zatim isporučiti tu vrednost potrošačima
na način koji je efektivniji od konkurenata. Novi svet koji stvara preduzetnik treba da bude kvali-
tetniji, vredniji i profitabilniji od onog koji je ranije postojao. Iskorišćene šanse i prisustvo
inovacija je to što stvara novu vrednost, ukoliko se želi da biznis dugoročno bude uspešan. Važno
je napomenuti da stvaranje vrednosti nije konačan zadatak preduzetnika. Iako je biznis konkure-
ntan, to ne znači da uspeh jednog znači propast drugog. Preduzetništvo često podrazumeva situa-
cije u kojima su obe strane pobednici, jer u krajnjem, kao što je ranije rečeno, preduzetništvo
povećava ukupnu vrednost nacionalne privrede.
Personalna (lična) dimenzija je u stvari lična satisfakcija kojom su motivisani preduzetnici.
Predu-zetnici su motivisani brojnim faktorima i cilj im je sticanje novca, to ne mora biti
najvažniji cilj. Osećaj uspešnosti, ili osećaj da se stvara “čitav jedan novi svet” često je veći
pokretač od finansijskih faktora. Preduzetnički posao može biti preduzetnikov način ostavljanja
traga iza sebe, koji će podsećati da su postojali. Preduzetnici mogu biti motivisani izazovima koje
konku-rentno okruženje definiše i uvodi. Da bi razumeli preduzetničku motivaciju, važno je
uočiti da za preduzetnike nije toliko važna konačna destinacija biznisa, već sam put – proces
stvaranja biznisa.

25
Lajović D. Preduzetništvo, Ekonomski fakultet, Podgorica, str. 63

66
 U stvaranju “čitavog jednog novog sveta”, preduzetnici vrše uticaj i na društvo na način što
mu obezbeđuju nove proizvode i pristup novim uslugama, nova radna mesta i čine celi sistem
konkurentnijim. Sve to daje preduzetniku moć u vođenja promene u strukturu društva. Stvaranje
boljeg sveta može biti važan pokretački faktor za preduzetnika, što, takođe, znači da preduzetnik
funkcioniše sa izvesnom dozom društvene odgovornosti. Svet koji preduzetnici žele da stvore
često je deo njihove vizije sopstvene firme i budućnosti.

4.1 Šanse, organizacija i resursi preduzetničkog procesa

Svaki preduzetnički poslovni proces je različit, a njegov je rezultat zadovoljenja određenih

potreba i želja potrošača na dobro osmišljen i specifičan način. Ipak, poželjno je razmotriti proces
preduzetništva na uopšten način, jer to daje okvir za razumevanje kako preduzetništvo stvara
vrednost na nekoliko načina. Takođe, to nam daje uvid u donošenje odluka kada se planira novi
posao.
Preduzetnički proces može se prikazati preko četiri međuzavisna faktora, koji moraju biti
prisutni, ali se mogu javiti u mnogo različitih oblika, a preduzetnik je odgovoran za stvaranje
vrednosti njihovim povezivanjem.
Četiri faktora preduzetničkog procesa su:
1. preduzetnik,
2. tržišna šansa – prilika,
3. poslovna organizacija/tim i
4. resursi koji će biti investirani. (Slika 4.6.)

Slika 4.6. Četiri faktora preduzetničkog proces

I. Preduzetnik je srž preduzetničkog procesa, tj. menadžer koji vodi čitav proces. On često
deluje kao pojedinac, ali i preduzetnički timovi dobijaju na značaju, jer različiti članovi tima
preuzimaju različite uloge i dele odgovornost. Oni mogu biti iz iste porodice, kao npr.
porodica Beneton iz severne Italije, jedan od vodećih tekstilnih proizvođača, ili mogu biti
ljudi iz postojećeg menadžment tima, a koji su se udružili u cilju stvaranja sopstvenog
biznisa, npr. putem otkupa kompanije.
II. Šansa predstavlja priliku ili prostor na tržištu koji su ostavili postojeći tržišni učesnici. Taj
prostor ili poslovna prilika se može iskoristiti za potpunije zadovoljenje potreba od strane
novog preduzetničkog biznisa. Preduzetnik je taj koji je odgovoran za uočavanje takvog
prostora neiskorišćenih šansi, što omogućava da se neki posao obavlja na drugačiji i bolji
način nego što to čine konkurenti.
67
III. Organizacija (tim) - Da bi inovacija došla do tržišta, moraju se koordinirati aktivnosti većeg
broja ljudi, što je odgovornost preduzetnika stvaraoca organizacije - tima, koja može imati
različite oblike i zavisi od niza faktora, kao što su: veličina organizacije, stopa rasta, vrsta
industrije kojoj pripada, tip proizvoda i/il usluge koje isporučuju, starost organizacije, itd.
Organizacija je mreža ljudi sa preduzetnikom u središtu pažnje. Ova mreža ljudi ne obuhvata
samo ljude unutar organizacije, veći ljude van nje, kao što su kupci, dobavljači, investitori,
itd. Veze među ovim ljudima su veoma različite, neke su formalne, neke neformalne.
Organizacija je fluidna kategorija određena različitim vezama između pojedinaca koji su
povezani sa njenim funkcionisanjem u celini.
IV. Resurse čine sledeći elementi:
 Novac investiran u posao,
 Ljudi koji ulažu svoje napore,
 Znanja i veštine u taj posao, kao i
 Fizička sredstva kao što su oprema, građevinski objekti i vozila.26
Resurse takođe čine i nematerijalna sredstva, kao što su brendovi, reputacija kompanije i
goodwill kupca. Svi ovi elementi mogu biti predmet investicija, a zadatak preduzetnika je da
privuče/zainteresuje potencijalne investitore.
Preduzetnik ima značajnu, može se reći ključnu ulogu u prepoznavanju šansi, konstituisanju i
vođenju organizacije, kao i u upravljanju resursima. Kako se organizacija razvija, razvijaju se i
procesi i sistemi, a ljudi u okviru njih preuzimaju različite uloge, a određene funkcije mogu
preuzeti neke preduzetničke aktvnosti, tako npr. sektor marketinga može identifikovati šanse i
inovirati ponudu kompanije, dok sektor finansija može preuzeti odgovornost animiranja
investitora. Na taj način, biznis postaje različit u odnosu na preduzetnika koji ga je osnovao, pa
stoga preduzetnik mora konstantno preispitivati svoju ulogu u okviru organizacije

4.2 Aktivnosti preduzetničkog procesa

Preduzetnički proces se rezultira iz aktivnosti preduzetnika i čini jedan dinamičan i fleksibilan

proces. Usph se javlja kao rezultat odgovarajuće kombinacije preduzetnika, šansi, organizacije,
resursa,i posebne prilike koji se međusobno podržavaju i usklađuju tokom vremena.

Usklađivanje šanse i organizacije.

Svaka organizacija je različita po nizu svojih karakteristika, koje se mogu svesti na sledeće:
njena sredstva, struktura (tj. način na koji kombinuje formalne i neformalne veze), procesi (na
koji način dodaje vrednost svojim inputima kako bi stvorila outpute) i njena kultura (stavovi i
ubeđenja koja utiču na ponašanje pojedinaca u okviru organizacije (Slika 4. 6.).
Ova četiri faktora organizacije čine jedinstvenu celinu koja mora biti odgovarajuća za šansu koju
organizacija želi da iskoristi.

Organizacija McDonald’s The Body Shop Microsoft

26
Lajović D. Preduzetništvo, Ekonomski fakultet, Podgorica, str. 65

68
Šansa koja je Želja za brzim, pogodnim i Želja za što pogodnijim pakova- Želja za obradom
iskorišćena  konzistentnim obrocima.  njem kozmetičkih proizvoda i informacija.
briga za okolinu. 
Sredstva Brend, prodavnice, lokacije, Brend, prodavnice,lokacije, ljudi.  Ljudi, znanje, patenti, brend.
ljudi. 
Struktura Niz proizvodnih/maloprodajnh  Niz maloprodajnih objekata.  Projektni timovi na jednoj
objakata.  lokaciji.
Proces Proizvodnja i distribucijakoje Proizvodnja je centralizo- Razvoj
su standardizovane u vana. Distribucija putem mreže proizvoda, proizvodnja,distri
objektima. Centralna funkcija objekata.Promocija uglavnom pu- bucija i markting  su
finansija i marketinga.  tem prisustva u ponudi trgovina.  centralizovani.
Kultura Pozitivan stav, briga zakvali- Stav zabrinutosti. Naglasak na ši- Inovativnost ikreativnost.
tet, orijentisanost na potrošača roj društvenoj odgovornosti Naglašena menadžerska
organizacije.  neformalnost.
Tabela 4.1. Pregled organizacionih sredstava, strukture, procesa i kulture za tri svetski poznata
Brenda27
Konfiguracija resursa. Resursi se sastoje od ljudi, novca i proizvodnih sredstava. Organizacija
prestavlja skup resursa, dok konfiguracija resursa predstavlja način na koji se određeni skup
resursa dovodi u vezu u cilju stvaranja sredstava organizacije, njene strukture, procesa i kulture.
Fokus na resursima (izbor resursa). Preduzetnik odlučuje o tome koje će resurse koristiti:
 kapital koji se koristi za kupovinu sredstava, kao i
 znanje i veštine ljudi koji učestvuju u proizvodnom procesu.
Ukoliko se želi ostvariti rast organizacije, odgovarajuća kombinacija resursa mora se usklsditi i
izbalansirati.

Fokus Usklađivanje

Kofig
uracij
a
Slika 4.7. Preduzetnički proces: fokus, usklađivanje i konfiguracija
Preduzetnici su aktivni u traženju i usklađivanju resursa, kao što su odgovarajuća kvalifi-
kovana radna snaga, finansijska podrška (novac investitora) i podrška od strane kupaca i doba-
vljača. Čak i tada, otkrivaju da nemaju jednak pristup resursima kao njihovi konkurenti koji po-
sluju već neko vreme, jer je rizik tek započetog biznisa veći, pa su resursi za njih skuplji. Stoga

27
Philip Wickham: ''Strategic enterpreneurship'', Prentice hall, UK 

69
su prinuđeni da na što efikasniji način vrše iskorišćavanje resursa do kojih mogu doći. Preduze-
tnici treba da fokusiraju ove resurse na korišćenje uočene šanse, obzirom da učinak preduzetničke
organizacije zavisi od toga koliko je kvalitetan link između organizacije, šanse i resursa (Slika
4.7.).
Jedno od pitanja koje se često postavlja je da li preduzetnik treba da radi ono što voli. Tomas
Stemberg osnivač „Stejplsa“ kompanije koja se bavi prodajom kancelarijske opreme, je bio jasan:
“Mislim da je koncept “slediti svoju strast” veoma glupa ideja. Ja sledim veliko tržište koje mi
daje priliku (šansu) da zadovoljim potrebe kupaca i zaradim novac.”
Profesora s Harvard uneveziteta, J. A. Timonsu otišao malo dalje utvrdivši, da se preduze-
tništvo može definisati kao sposobnost da se uradi nešto novo i skoro napravi "iz ničega". Po
tom se stavu odmakao od od drugih znatno ih nadmašio u veličanju sposobnosti preduzetnika.
On, doduše, pored prilike dodaje znanje i učenje i potrebu navodi da uspešan preduzetnik
mora formirati i tim (organizaciju) (Slika 4. 8.) i koristiti se njegovim uslugama pa će tako biti
sposoban da strategijske i operativne probleme rešava na način kako niko drugi to ne može. Za
dokazivanje ove tvrdnje Timons ističe specifične karakterne osobine preduzetnika prikazujući ga
kao sasvim posvećenog biznisu, kako ideji, tako i praksi kao i predanog realizatora zamišljene
preduzetničke ideje.

Pronalaženje, Rzvojni tim

oblikovanje, KOMUNIKACIJA Poslovni plan
stvaranje. i strategija
Prozor šansi- Finansiranje
vremenski okvir. Spoljašnji
Vrednovanje, profesionalni
Rizik u odnosu izvori
prema nagradi, Kontrola
Mogućnost žetve
neizvesnost Eksterni činioci

k r eat iv n o st v o Dst v o

nesigurnost tržište kapitala

Preduzetnik, Osnivački menadžerski tim,

Motivacija, Stručnost, Znanje, Iskustvo.
Lični ciljevi, Vrednosti, Strategija

Slika 4. 8. Timonsov model preduzetničkog procesa28 (dopunio M. Milošević)

Timons koji se posebno bavio rizikom kao stalnim pratiteljem svih poslovni aktivnosti. On je,
kao univerzitetski profesor, ali i kao praktičar u preduzetničkoj oblasti, razvio analitički okvir
kojim je pokušao uskladiti intelektualne i praktične kolizije između akademske teorije i realnog
preduzetničkog sveta. Iako je i sam utvrdio da je teško definisati jedinstven i univerzalan princip

28
Timmons A. J. and Spinellis S. (2006) New Venture Creation - Entrepreneurship for the 21st Century. New York,
NY: McGraw-Hill Education, str. 60.

70
sigurnosti procene ipak je istakao da postoje centralne teme koje dominiraju visoko dinamičnim
preduzetničkim procesom kojeg čine pokretačke snage tog procesa, pa ih je nabrojio kao:
 pokretački proces koji je vođen povoljnim prilikama,
 preduzetnički proces se pokreće vođstvom preduzetnika i preduzetničkog tima,
 preduzetnički proces je štedljiv i kreativan,
 preduzetnički proces zavisi od usklađenosti ili jaza između prethodna tri elementa (prilika
- šanse, preduzetničkog tima i resursa),
 preduzetnički proces je integralan i holistički.
Prema Timmonsu to su komponente preduzetničkog procesa koje se mogu kontrolisati, prora-
čunavati, može se na njih uticati, modelovati ih i menjati i usmeravati ih u pozitivnom smeru u
preduzetničkoj funkciji u kojoj su povezani rizik i rezultati. Timons je ovaj model prikazao kao
analitički model u centru kojeg je biznis plan, a tri ključna faktora čine: prilika (šansa), resursi i
tim. Ovi, ključni elementi modela moraju biti međusobno usklađeni i to čini uslov uspešnog
funkcioniranja preduzetničkog posla (Slika 4. 8.).
Svaki preduzetnički proces započinje šansama ili ukazivanjem prilike, planiranim poslovnim
mogućnostima, kaže Timmons, a ne novcem, ne sa strategijama, pa ni biznis planom. Ova,
tvrdnja, koja bi se mogla tretirati i kontradiktornom ranije istaknutim Timmonsovim uslovima za
uspešnost poslovnog procesa u obliku modela, zapravo je želja Timmonsa da naglasi kako bez
istinske tržišne mogućnosti koje čine šansu nema smisla niti otpočinjati preduzetnički proces. On
čak, šansu smatra značajnijom i od talenta preduzetnika, i sposobnosti preduzetničkog tima pa i
raspoloživih resursa.
Ukratko, veći rast, veličina i trajnost tržišta, veličina bruto i neto margina i slobodan cash
flow - veća prilika. Više “nesavršeno” tržište - veće prilike. Veće promene, diskontinuiteti i haos
- veće su prilike. Veća nedoslednost kod postojećih roba i kvaliteta usluga i veći vakum i pad u
informacijama i znanju - veće prilike.29 Ovo ne znači da su to željena stanja, već su to pojavni
oblici neodređenosti i neuređenosti tržišta koja indukuju potrebu za uređenošču i to stvara - novu
priliku odnosno šansu.
Logika ipak jeste u činjenici, da ako je prilika - prvi i presudan uslova za otpočinjanje predu-
zetničkog procesa pa ako ona ne postoji, da onda, ni svi ostali elementi tog procesa nemaju vre-
dnost, odnosno da je preduzetnički proces neostvarljiv. Za ovu priliku će se samo istaknuti kako
se često u preduzetničkim aktivnostima ne pravi razlika između preduzetničke ideje i šanse.
Uspešni preduzetnici znaju da ideja ne mora uvek biti i šansa, Još je opasnije kad, preduzetnici
početnici uporno tragaju za unikatnom idejom, jer ako se i desi da i otkriju takvu ideju, pitanje je
da li su uspešno identifikovali tržišne potrebe za rezultate takve ideje. To znači da sve ideje nisu
šanse i da bi se napravila distinkcija među njima potrebno je preduzetništvo, prvenstveno, tretirati
kao tržišno vođen posao i u pogledu veze ideje i šanse.
S druge strane, kad se analitičkim modelom utvrdi da postoji je prilika - šansa tada je potre-
bno uspostaviti ravnotežu između ključnih činilaca preduzetničkog okvira - je prilika - šansi,
resursa i tima. Tako, taj dinamički kontekst odnosa postaje objektivna stvarnost i osnova za
uspostavljanje pozitivne relacije između rizika i rezultata preduzetničkih aktivnosti koje je
neophodno pribaviti i ako je ikako moguće bez potpunog vlasništva nad njima, a to znači priba-
vljanje resursa putem različitih pregovaračkih odnosa ili iznajmljivanjem. Angažovanje što više
novca, i što pre, pogrešan je korak. Uspešni preduzetnici štedljivo koriste resurse, naročito
oskudne ili skupe, odnosno nastojat će da vlasništvo kapitalne aktive svedu na minimum. Još

29
Timmons J. (1999),"New Venture Creation", Irwin Mc Graw - Hill, Boston,.

71
uspešniji preduzetnici, a to znači oni koji su uspeli i razviti posao, stalno nastoje minimalizirati
obim kapitala koji im je potreban čak i u fazi rasta i razvoja.
Brojni su primeri čuvenih svetskih kompanija čiji su osnivači startovali s džepnom ušteđe-
vinom. Njihov je preduzetnički moto, s kojim su uspeli: raditi više s manje resursa i taj princip
vredi kao najsnažnije konkurentsko oružje. To je, ujedno, jedino ispravan način da se reducira
početni rizik poslovanja.
Ako je šansa na prvom mestu, kao element presudan za pokretanje preduzetničkog procesa, za
preduzetnički tim se ocenjuje da je značajniji i od svih drugih subjektivnih elemenata uspeha.
Istina ovaj stav neki teoretičari preduzetništva osporavaju dajući prvenstveno značaj individua-
lnim sposobnostima i veštinama preduzetnika, kao individualca. Njihov je stav da tim razvija i
unapređuje preduzetničke poslove ali da mu "život udahnjuje" pojedinac preduzetnik. Ovi se
koriste starim pravilom koje kazuje da ne postoji tako moćan učitelj (pa ni tim) kao što je
iskustvo. Zato je vredna praksa da preduzetnici početnici, ako već ne formiraju tim, koriste
iskustva prijatelja ili roditelja koji već imaju potrebna znanja i iskustva. S druge strane J. Doerr
smatra da u vremenu obilja tehnologije, brojnih školovanih preduzetnika, obilja novca itd., pravi
izazov predstavlja formiranje i izgradnja kvalitetnog preduzetničkog tima koji će osigurati
početak preduzetničkog poduhvata i njegov razvoj. S ovim u vezi ponovo istaknimo mišljenje
uvaženog Timonsa koji je, pomalo šaljivo ali sasvim autoritativno, izjavio da je temeljna
potrebna snaga za preduzetnički poduhvat: preduzetnik i kvalitetan tim, preduzetnik i kvalitetan
tim, preduzetnik i kvalitetan tim, preduzetnik i kvalitetan tim i tržišni potencijal. Nije pogrešno,
četiri puta kvalitetan tim jer, kaže Timmons, tim mora biti: kvalitetan, širok, zreo i s iskustvom u
preduzetničkoj delatnosti.
No, može se postaviti i pitanje da li je tim baš uvek neophodan, bez obzira na prethodne ocene
o njegovoj vrednosti. Odgovor je: može se i bez tima, ali u uslovima kad preduzetnik, kao pojedi-
nac, zadovoljava potrebe specifičnih tržišnih segmenata svojim proizvodima i uslugama i kad
obim poslovne aktivnosti ne zahteva primenu timskoga rada.
U raspravi o ključnim delovima analitičkog okvira što ga čine tri temeljne komponente je
prilika - šanse, resursi, tim preduzetničkog modela, kao osnove za preduzetnički proces, jedno od
važnih pitanja je i njihova usklađenost i uravnoteženost.30 Kad je utvrđena ideja za novi biznis,
sačinjen biznis plan, prikupljeni potrebni resursi i otpočeo odgovoran zadatak u realizaciji nove
investicije, postavlja se pitanje zašto će jedan preduzetnički proces u istim uslovima uspeti, a
drugi neće. Odgovor na ovo pitanje ponudio je W. D. Bygrave ističući devet (9 F) ključnih
komponenti uspešnog preduzetništva i to:
1. osnivači (Founders), jer svaka nova kompanija mora imati prvoklasne preduzetnike-
osnivače,
2. fokusiranost (Focused), jer preduzetničke kompanije moraju biti fokusiranje na
(specijalizirane) tržišne segmente,
3. brzo (Fast) donošenje odluka jer se odluke moraju doneti brzo i bez oklevanja,
4. fleksibilno (Flexible), jer preduzetnici deluju bez predrasuda i brzo reaguju na promene,
5. trajno inoviranje (Forever-innovationg), jer su preduzetnici neumorni inovatori,
6. ravno (Flat), jer preduzetničke organizacije imaju minimum upravljačkih nivoa,
7. štedljivost (Frugal), jer preduzetničke organizacije smanjuju troškove, a povećavaju
proizvodnost,
8. prijateljstvo (Friendly), jer su preduzetničke kompanije prijateljski nastrojene prema svim
poslovnim partnerima, i
30
Timmons A. J. Spinellis S. (2006) New Venture Creation - Entrepreneurship for the 21st Century. New York, NY:
McGraw-Hill Education, str. 60.

72
 9.zabava (Fun), jer je interesantno pa i zabavno sarađivati s kompanijama koje imaju sve
prethodne vrednosti.31
I Timons insistira na usklađenosti svih navedenih ključnih snaga preduzetničkog procesa pa
neusklađenost bilo koje vrste rezultira poslovnim promašajima. Jer, ako su ključne snage među-
sobno usklađene celokupni se preduzetnički proces odvija na najbolji način. Zato, ponovimo:
ključno je pitanje usklađenosti i uravnoteženosti temeljnih faktora poslovnog procesa, a za šanse
treba reći kako, predstavljaju pokretnu metu i cilj i presudno je odabrati pravi vremenski trenutak
za njihovo iskorištavanje. Promašaj vodi u propast.
Analizirajući, već ranije, različite pristupe i pokušaje da se tematski grupišu pojedina razmi-
šljanja o preduzetništvu, utvrdili smo da svi spomenuti pravci razmišljanja doprinose na poseban
način integralnom definisanju sagledavanju suštine preduzetništva. Pri tom smo definisali predu-
zetništvo kao integralni proces, slično kao i Timons, i da se u osnovi tog procesa nalaze:
 kreiranje, odnosno definisanje biznis ideje na bazi utvrđenih prilika - šansi na tržištu i
proceni ličnih sposobnosti preduzetnika,
 ocena biznis ideje i njena operacionalizacija izradom samog biznis plana,
 realizacija biznis ideje i upravljanja biznisom, i
 potreba permanentne procene potencijalnih šansi u poslovnom okruženju.
Tek nakon ove sistematizacije može se otpočeti s preduzetničkim poduhvatom.

4.3 Organizacije u procesu učenja

Navedena aspekti preduzetničkog procesa – usklađivanje organizacije sa šansom i prilikom

koja se namerava iskoristiti, konfiguracija resursa kako bi se oblikovala organizacija i fokus na
resursima kako bi se iskoristila šansa ne predstavljaju odvojene aktivnosti, već različite perspe-
ktive jednog istog preduzetničkog procesa. Ali, navedeni aspekti odražavaju srž preduzetničkog
zadatka i pravac koji njihovi lideri moraju prihvatiti. To liderstvo se konstantno primenuje, s
obzirom da su organizacije fluidne kategorije koje mogu izgubiti svoj oblik i svoj pravac.
Takođe, organizacije treba da budu u procesu učenja, odnosno ne samo da reaguju na šanse i
izazove iz okruženja,već i da modifikuju svoj način reagovanja u budućnosti, u zavisnosti od
stečenog iskustva.
Biznis ne može priuštiti sredstva, sisteme i strukture koje se ne razvijaju kako se organizacija
razvija. Sredstva i strukture se moraju modifikovati kako se organizacija menja i modifikuje, i
stiču pouke iz svojih uspha i neuspha. Preduzetnik mora preuzeti odgovornost podsticanja ko-
mpanije da se menja u zavisnosti od stečenog iskustva. Ovaj proces učenja prikazan je na Slici
4.9.

Šansa i
prilika

31
Bygrave, W.D. (1994) The portable MBA in entrepreneurship. New York, NY: John Wiley & Sons.

73
 Uspesi
Preduzetnik 
Proces učenja

Greške

Resursi Organizaci Rezultati

ja
Aktivnosti
Slika 4.9. Preduzetnička organizacija konstantno stiče znanje iz svojih grešaka i iz svog uspha32

4.4 Učesnici preduzetničkog procesa

Preduzetnički proces zahteva veći broj učesnika bez kojih nema efikasnog preduzetništva. Uz
nužan stepen delotvorne osmišljenosti i izgrađenosti preduzetničke infrastrukture, pogodnosti
preduzetničke klime, izgrađenosti preduzetničke demokratije i preduzetničkih sloboda, u razvi-
jenim preduzetničkim ekonomijama, uz mnoštvo različitih interesnih varijacija i odnosa,
nalazimo sedeće učesnike preduzetničkog procesa33:
Preduzetnici - Preduzetnici su pravna ili fizička lica koja na različite načine i uz različite kombi-
nacije relevantnih faktora spajaju preduzetničke ideje s neophodnim kapitalom, organizuju predu-
zetnički poduhvat, odnosno proizvodnju, pokušavajući da zadovolje neku potrošačku potrebu,
povrate uloženi kapital i kontinuirano zarađuju željeni, odnosno što veći profit, pri čemu lično
preuzimaju sve rizike i odgovornost za buduće učinke (dobit ili gubitak) svoje preduzetničke
aktivnosti.
Inovatori - Inovatori su pravna ili fizička lica koja poseduju znanja i/ili nadarenost za smišljanje i
osmišljavanje novih tehnoloških rešenja, sirovina, materijala, postrojenja, pribora, aparata, alata,
proizvoda, usluga i slično kao i različitih inovacija na području proizvodnje ili usluga. To su
osobe koje obično nemaju ambicija da svoju inovaciju realizuju u sopstvenoj režiji, pa svoje
patentirane ideje prodaju preduzetnicima koji preuzimaju sve tržišne i rizike realizacije njihovih
zamisli – ideje, a pri tom i jedni i drugi dobro zarađuju.
Investitori - Investitori su pravna ili fizička lica koja svoj ili tuđi kapital pokušavaju plasirati u
različite novčane transakcije ili preduzetničke poduhvate sa ciljem da ga što bolje oplode, pa ga
pod različitim uslovima pozajmljuju preduzetnicima ili na druge načine profitno angažuju. Naziv
investitor kod nas se pogrešno koristi kao sinonim za preduzetnike - ulagače, a na Zapadu investi-
tori su zapravo "prodavci" novca (kupci akcija, kreditne banke, berzanski mešetari, različiti
državni fondovi, investicioni fondovi i inostrani učesnici na tzv. tržištu novca i kapitala).
Preduzetnički agenti - Preduzetnički agenti su pravna ili fizička lica koja na različite načine i
različitim kanalima pokušavaju efikasno spojiti (posredovati) preduzetnike s izvorima ideja i/ili
kapitala, pri čemu im nude i mnoštvo savetodavnih stručnih usluga sa tim u vezi, i na tome poku-
šavaju zaraditi – uzeti svoj deo ukupnog profitnog kolača.
32
Lajović D. Preduzetništvo, Ekonomski fakultet, Podgorica, str. 69
33
Kuvačić, N. (2005) Poduzetnička biblija. Beretin, Zagreb str. 32

74
Menadžeri - Menadžeri su visoko edukovani stručnjaci koje preduzetnici (posebno oni koji
odvajaju vlasništvo od upravljanja) angažuju za različite stručne poslove iz područja marketinga
(praćenje i istraživanje tržišta, marketinški informacioni sistem, razvoj proizvoda, politika cena,
nabavka i prodaja, distribucija i logistika, komuniciranje s tržištem, promocija i slično), iz
područja proizvodnje, ljudskih resursa, računovodstva, finansija, obrade i analize podataka,
izvozno - uvoznih poslova, razvoja stručno - izvršnih ili upravljačkih poslova.
Izvršioci - Izvršioci su specijalno edukovane osobe za pojedine izvršne poslove u proizvodnoj,
trgovačkoj ili uslužnoj aktivnosti preduzeća koje preduzetnici (ili njihovi menadžeri) stalno,
povremeno ili na druge načine angažuju kao zaposlene na različitim izvršnim, odnosno sasvim
konkretnim poslovima u proizvodnji, trgovini ili uslugama.
Država - Država na svim nivoima (država, grad, opština, regija i slično) upravne i samoupravne
administracije sa primerenom pravnom regulativom i različitim merama državno - upravne i
lokalne politike. Cilj Države (bilo globalno ili lokalno) je da napravi stimulativan ambijent za
razvoj preduzetništva.

4.5 Faze životnog ciklusa preduzetničkog procesa

Neretko se koristi pojam životnog ciklusa biznisa, a reč je o sledu tržišnih koraka života
biznisa koji se odvija kroz nekoliko relativno ustaljenih etapa koje se mogu upoređivati sa
životnim ciklusom ljudi, životinja i biljaka. Najčešće se govori o nekoliko karakterističnih faza
životnoga ciklusa biznisa, kao što su:34
Faza konstituisanja - Faza u kojoj, nakon pravnog konstituisanja biznisa, započinje njegovo
ekonomsko konstituisanje. Osigurava se poslovni prostor, nabavlja oprema, biraju zaposleni i
saradnici, kontaktiraju dobavljači i potencijalni kupci, proizvode prvi proizvodi i započinje borba
za mjesto na tržištu. Od saradnika i zaposlenih preduzetnik očekuje rad bez radnoga vremena,
predano bavljenje poslom i veru u uspeh. Najveći problemi su vezani za prihvatanje novog
tehnološkoga procesa, izradu kvalitetnih proizvoda i borbu za kupca.
Faza rasta i razvoja - Faza u kojoj preduzetnik nastoji da učvrsti svoju tržišnu poziciju. Kvalitet
proizvoda, robe ili usluga postaje imperativ opstanka i razvoja.
Preduzetnik je spreman na usvajanje novih proizvoda i nove proizvodnje, širenje na nova tržišta,
povećanje obima proizvodnje, zapošljavanje novih radnika i slično. Konkurenti su zabrinuti i
pripravni na borbu, pa je preduzetnik izložen novim iskušenjima. Preduzetnik više ne može sve
da vodi sam pa zapošljava menadžere, formira poslovne funkcije, organizacione jedinice i slično.
Faza diversifikacije - Jedna od mogućih prekretnica razvoja ili proširenja posla, a nalazimo je u
primerima kada preduzetnik traži poslovne prilike van postojećega područja poslovanja. Najčešće
se manifestuje kroz proširenje proizvodnog programa ili uslužnog asortimana. Praktično je
moguća koncentrična diversifikacija (na primer, kada maloprodaja prehrambenih proizvoda
organizuje sopstveno pekaru), vodoravna diversifikacija (na primer, kada maloprodaja industri-
jski prehrambenih proizvoda u svoj asortiman uključuje i tradicionalno proizvedene - domaće
prehrambene proizvode) i konglomeratska diversifikacija (na primjer, kada maloprodaka prehra-
mbenih proizvoda otvara salon nameštaja).
Faza diferencijacije - Faza koja se temelji na osmišljavanju i lansiranju proizvoda ili usluga koji
će na bolji ili drugačiji način poslužiti potrošačkoj svrsi. Tržištu se nude proizvodi ili usluge koji
svojim obeležjima i performansama odgovaraju specifičnim potrošačkim željama i zahtevima,
odnosno na bolji način zadovoljavaju neku potrošačku potrebu.

34
Kuvačić, N. Poduzetnička biblija. Beretin, Zagreb, 2005. srt. 35

75
Faza krize - Ovu fazu karakterišu prvi simptomi zastoja delatnosti i krize. Biznis je još uvek
tržišno prepoznatljiv, ali se polako pojavljuje zasićenost. Trebalo bi promeniti način rada ili
osmisliti promene koji će biznis izvesti iz stagnacije, probuditi i osvežiti poslovanje, valjalo bi
uvesti nove proizvode, osmisliti novi marketinški program, izaći na nova tržišta ili poslovanje
podeliti na manje delove i neke od njih prodati i slično. Ako biznis i dalje stagnira ili ga
savladava konkurencija, može doći u nepremostivu krizu iz koje nema izlaza.
Faza konsolidacije - Faza u kojoj preduzetnik pokušava prevazići krizu. Opšta nestabilnost cena,
propuštanje dobrih tržišnih prilika, loša radna atmosfera, slaba motivacija, tržišna zasićenost,
samo su neki od simptoma krize koja, zavisno od biznisa, može potrajati i do 5 godina. U praksi
za sređivanje situacije i izlazak iz krize najčešće se koriste mogućnosti radikalnog smanjenja
troškova, restrukturiranja ili strategijskog repozicioniranja.
Faza likvidacije - Ova faza se manifestuje u situaciji kada nastanu razlozi za prestanak biznisa.
Sprovodi se zbog razašnjenja odnosa koji nastupaju zbog nekog od mnoštva zakonom precizira-
nih razloga. Likvidacija je prestanak delatnosti za koju je ekonomski subjekt registrovan, a
sprovodi ga privredni sud na području sedišta preduzeća. Po završetku likvidacije biznis se briše
iz registra.
Faza stečaja - Ova faza je posledica duboke i nepremostive krize. Dakle, ako se u fazi likvidacije
kriza ne prevlada, biznis ide u stečaj (sa ili bez mogućnosti konsolidacije).
Prema Stečajnom zakonu, taj se postupak sprovodi radi ukupnog namirenja poverilaca stečajnog
dužnika, unovčavanjem njegove imovine i podelom prikupljenih sredstava poveriocima. Osnovni
razlozi stečaja su nesposobnost plaćanja i prezaduženost odnosno nesposobnost podmirivanja
dospelih obaveza.
Preduzetnik je nesposoban za plaćanje ako je u određenom vremenskom razdoblju obustavio
svoja plaćanja, a prezadužen je ako sopstveni kapital ne pokriva postojeće obaveze.

Pitanja za diskusiju:
1. Šta je preduzetnički proces i od kojih spleta (miksa) aktivnosti se sastoji?
2. Šta je preduzetnička šansa a šta prilika?
3. Objasnite ključne karakteristike preduzetničke prilike?
4. Objasnite „prozor prilika“ i navedite primer?
5. Šta je start-up faza u preduzetništvu a šta faza novog preduzeća?
6. Koje su osnovne motivacije za uključivanje u preduzetnički proces?
7. Faktori (elementi) međuzavisnog preduzetničkogprocesa za svaranje vrednosti?
8. Ključne komponente W. D. Bygrava za uspeh ili neuspeh preduzetničkog procesa?
9. Faze životnog ciklusa su sledeće?

5 Preduzetnička ideja
Preduzetnička ideja je osnova, srž i temelj svakog preduzetničkog procesa. To je zamisao o
tome što neko želi raditi sa ciljem zadovoljavanja neke potrošačke potrebe s namerom ostva-
rivanja sopstvene zarade. Na putu svoje realizacije i tržišne verifikacije, preduzetnička ideja mora

76
proći proces rasčlanjivanja njenih tržišnih, pravnih, tehničko - tehnoloških, finansijskih i kadro-
vskih aspekata. U pitanju su relevantni ograničavajući, unutrašnji i spoljni faktori kako bismo
ideju mogli proglasiti prihvatljivom poslovnom prilikom.
Preduzetnička je ideja prvenstveno zamisao o tome šta neko želi raditi (proizvoditi, trgovati,
usluživati), s ciljem zadovoljavanja neke potrošačke potrebe kao i ostvarivanja vlastite zarade
(profita).
To je svaka zamišljena i vrlo gruba preduzetnikova skica (misaona slika) o bavljenju nekim
proizvodnim,trgovačkim, uslužnim ili mešovitim biznisom.
Poduzetnička ideja je duhovni proizvod, ona nastaje u procesima misaonih delovanja, čiji su
tokovi za nas još tajnoviti.
“Ideja je zamisao koja se rodi inventitoru sama od sebe ili u vezi sa nekim događajem. Obično se
brzo pojavi, mada lako brzo nestane, zato i u najbržem trenutku koji nas nekada nadahne, tim
više, poznati trenutak kada tu ideju spoznamo i postanemo nje svesni”.35
Poslovna prilika je, tržišno prihvatljiva ideja koja još mora proći mnoštvo analitičkih etapa,
da bi bila tržišno verifikovana – komercijalizovana. Tek nakon što neka preduzetnička ideja u
procesu preliminarne obrade i selekcije dobije zeleno svetlo možemo je smatrati preduzetničkom
prilikom.
Da bi ušli u posao mora da se ima dovoljno motiva i spemnosti za trnovit put. U literaturi se
pominje od pet pa sve do petnaest etapa na putu ideje do konkretnog poduhvata. Trajanje poje-
dinih etapa zavisi od spretnosti, upornosti i motivisanosti preduzetnika i od toga koliko je kvali-
tetno obavljena neka od predhodnih faza.
Najbitnije etapa puta ideja do poduhvata su:36
1. Motivacija za biznis – predstavlja preduzetničku želju i motivisanost za pokretanje
ličnog biznisa, kao i uočavanje delatnosti ili područja rada u kojima bi preduzetnik mogao
biti uspešan, što može biti posledica sopstvenog razmišljanja ili različitih uticaja porodice,
prijatelja ili društvene zajednice.
2. Stvaranje ideja – preduzetnik pokušava sam osmisliti neku sopstvenu ideju u okviru
dobre poslovne prilike.
3. Prikupljanje ideja – u nedostatku vlastitih ideja, preduzetnik pokušava iz različitih
izvora i na različite načine prikupiti zanimljive ideje.
4. Selekcija ideja – na različite načine i pomoću različitih metoda preduzetnik pokušava
selektovati prikupljene ideje.
5. Vrednovanje ideje – na temelju prethodne selekcije, preduzetnik analizira i bira ideju
koja najviše obećava na osnovu njegovog znanja, želja i mogućnosti.
6. Identifikacija resursa – preduzetnik definiše potrebna ulaganja u realizaciju ideje,
utvrđuje šta od toga već ima, šta mora nabaviti, razmišlja o kupcima, dobavljačima,
radnicima, menadžerima i sl.
7. Ulazak u biznis – preduzetnik registruje biznis, nabavlja prostor, opremu, traži
neophodne saglasnosti za početak rada, ispituje i analizira ponudu i tražnju, ugovara
nabavku sirovina, prima porudžbe i sl.
8. Početak rada – preduzetnik je dobio rešenja za rad, odobrenja nadležnih organa i
započinje biznis sa izvesnošću da će se dobra očekivanja i praktično ostvariti.
9. Borba za opstanak – preduzetnik se pokušava pozicionirati na tržištu, što pretpostavlja
izbegavanje grešaka, čak i malih neopreznosti koje mogu biti kobne za njegov poduhvat.

35
Borut Likar, Ustvarjalno razmišljanje, Inovativnost za mlade, Internet, 20/02/2013, http:/www.inovativnost.net.
36
Kuvačić, N. Poduzetnička biblija. Beretin, Zagreb, 2005. str. 41

77
 5.1 Izvori preduzetničkih ideja

Ovo područje je za preduzetnika posevbno intertesantno. Identifikacija i razvijanje nove ideje

predstavlja vrlo složen zadatak. Najveći broj novih ideja kao osnove za inovacije, ne dolaze same
po sebi i od sebe, već nastaju kao proizvod razvijenog mehanizma za identifikaciju potencijalne
ideje. Najčešće se kao izvori novih ideja navode:
 potrošači,
 preduzeća,
 kopiranje tuđih rešenja,
 kanali distribucije,
 istraživanje i razvoj,
 franšizing, kupovina preduzeća,
 lično iskustvo ( zaposlenih, a
posebno preduzetnika
i menadžera),
 država i njene institucije i
 hobi.
Kasnije će ovi izvori biti razvrstani po svojim karakteristikama kao interni i eksterni izvori
ideja. Kada bi ove izvore rangirali po značaju u potpunosti je prepoznatljivo, i zato su i na prvim
mestima, da su to potrošači, zaposleni, dobavljači i poslovni partneri. Od manjeg su značaja javne
publikacije, konsultanti, investitori i ostali koji na bilo koji način imaju odnos s preduzećem.
Preduzetnik koji radi na traženju i sakupljanju ideja koristit će se ovim izvorima mogućnosti:
 tehnološkom i naučnom evolucijom,
 društvenom i demografskom evolucijom i
 "nedostajućim elementima".
Ovako će se te mogućnosti objasniti. Tehnološka i naučna evolucija je najsnažniji ali i najne-
predvidljiviji izvor inovativnih ideja. Lansiranje novoga proizvoda, usluge ili procesa zahteva
puno vremena u razvoju ideje, kombinaciju različitih tehničkih veština, a naročito je taj proces
teško planirati. Kako i tržište ima evolutivni put razvoja to pretpostavlja da se i tehnološka i
znanstvena evolucija mora uskladiti i s tim putem jer se mora pogoditi pravi trenutak ulaska u
tržište. Ulazak na tržište ranije pokazat će da ono ne prihvata inovaciju, a kasniji ulazak naići će
na već pozicioniranu konkurenciju.
Pod demografskom evolucijom podrazumeva se kvalitativna i kvantitativna evolucija uopšte,
a posebno potrošačke populacije kao, za preduzetnika, važnog izvora poslovnih ideja. Nažalost,
ove se promene događaju sporo i imaju utecaj na potrošnju gledano dugoročno. Ali i pored toga,
njihov je utecaj vrlo važan, jer utiču na potrebu da se usklade inovativni procesi s društvenim
trendovima.
Svaka inovacija, bilo da je reč o:
 novom proizvodu,
 novoj usluzi,
 novom procesu,
 novoj tehnologiji
 identificikuju nove potrebe,
 zadovoljenju stare potrebe na nov način,
 proizvodnji proizvoda novom metodom itd., rađaju se iz nove ideje.

78
 Ipak, većina ideja nikad ne postanu novi proizvod, nova tehnologija ili novi proces. Smrtnost
ideja je velika i sve do nedavno ta je smrtnost bila i 95% od ukupnih ideja. Već danas, zahvalju-
jući tehnološkom napretku, a posebno napretku u informacijskoj tehnologiji, ta je smrtnost ideja
smanjena na oko 40 %.
Kada je već reč o smrtnosti ideja, valja istaknuti pravilo koje govori o tome da što je više ideja
za nove proizvode, usluge, tehnologije i procese, tada je veća verovatnoća uspeha inovacija.
Prihvatanje ovih činjenica za preduzetničku aktivnost od izuzetnog je značenja. Apriorno priha-
ćanje nove ideje kao osnove za preduzetnički poduhvat može značiti katastrofu preduzetničkog
posla u samom početku.
Zadaci preduzetnika, u prikupljanju ideja su, zato, izuzetno odgovorni. Oni svoju ulogu
moraju ostvariti kroz organizirano prikupljanje ideja i to iz svih mogućih izvora. Preduzetnici, a
naročito menadžeri koji upravljaju poslovnim sistemima, nisu osposobljeni da stalno inoviraju i
kreiraju ideje ali su odgovorni da stimulišu kreativnost, otvorenost za isticanje ideja, i da daju
kontinuiranu podršku toku što većeg broja ideja bez obzira koliko one, na prvi pogled, izgledale
nejasne i neperspektivne. Zašto sve to i tako? Zato jer se ni jedna ideja ne sme ignorisati i jer se
ni jedna ideja ne sme unapred odbaciti.
Za takav stav postoje i drugi jednako važni, ili čak i važniji, razlozi. Evo ih:
 ideje o novom proizvodu, usluzi, tehnologiji ili procesu od životne su važnosti za
preduzetnika,
 životni ciklus i uspešnih proizvoda je vrlo kratak,
 mora se stvoriti mnogo ideja da bi se došlo do samo jedne komercijalno uspešne.
Iz navedenih razloga potreban je kontinuirani tok ideja za nove proizvode i usluge. Dalje,
potrebno je i kontinuirano prikupljanje ideja. U preduzeću u kojem ne postoji organizirano
prikupljanje ideja, mnoge su ideje izgubljene zauvek, a s druge strane, organizovano prikupljanje
ideja i upravljanje idejama, dovodi do sve više ideja i do boljih rešenja.
Ideje se mogu prikupljati i tražiti. Za prikupljanje ideja koriste se interni i eksterni izvori, a za
traženje ideja koriste se znanstveno istraživačke organizacije.
Ideje o novim proizvodima mogu podsticati od ljudi koji imaju smisla za inovacije. To mogu
biti naučnici, inženjeri, rukovodioci i zaposleni. Čudno je, ali ideje o novim proizvodima ili
uslugama mogu podsticati i od ljudi koji uopšte ne poznaju područje o kojemu se radi, ali znaju
samo to da bi funkcije proizvoda mogle biti bolje. Na isti način i iz istih izvora, razumljivo s
drukčijom frekvencijom, javljaju se i ideje o poboljšanju već postojećih proizvoda.
Prikupljanje inovativnih ideja za nove proizvode, usluge i procese ne sme se svesti samo na
sakupljanje tuđih ideja. Vredniji je izvor vlastitoga kreativnog rada kao izvora u preduzeću. Zašto
je ovo važno? Ponajpre stoga što se danas retko događa da se do novih ideja dolazi slučajno, a
podjednako je teško, ili skupo, pribaviti ih iz tuđih izvora. Veći se uspeh postiže sustavnim
istraživanjem nego iščekivanjem slučajnosti.
Preduzetnici i menadžeri koji postavljaju ambiciozne zahteve u pogledu rasta i razvoja predu-
zeća moraju imati organizovan sistem prikupljanja ideja, ali prvenstveno oslonjen na vlastite
istraživačke potencijale. To znači da u dobro organizovanom preduzeću, i razume se relativno
velikom preduzeću, mora postojati i organizacijski deo (služba, sektor) zadužen za sistemsko
bavljenje ovim problemima.
Do novih se ideja dolazi vrlo teško, a i sami preduzetnici priznaju da je njihova najveća
slabost u programima razvoja preduzeća upravo nedostatak aktivnosti i organizacije na stvaranju
novih ideja. To proizlazi iz činjenice da se nove ideje stvaraju, prvenstveno organizovanim
kreativnim radom i korištenjem različitih tehnika kreativnog mišljenja.

79
 U novije se vreme sve više naglašava potreba za kreativnošću i stvaranjem uslova, posebno
kreativne klime, koja će omogućiti preduzeću da se kreativno bori s promenama koje zahteva
eksterno okruženje. To je važno i stoga jer je dokazano da preduzeća koja su uspešna to jesu jer
je njihov razvoj temeljen na kreativnim proizvodima i procesima.
Zaključak bi mogao biti da je pitanje opstanka preduzeća upravo pitanje kreativne organi-
zacije iz koje se "rađaju" invencije i inovacije novih proizvoda i da se preduzeće ne može pou-
zdati samo na nekoga pojedinca ma koliko on kreativno razmišljao, već se mora oslanjati na tim
ili, čak, na veći broj kreativnih timova. Zato se u preduzetništvu i naglašava uloga timskog rada.
Dakle, izvori ideja i predlagači ideja mogu biti različiti. Ideje mogu ponuditi i ljudi s razli-
čitim nivoom opšteg i tehnološkog znanja i sigurno je da neće uvek biti u mogućnosti sami
pružiti sve potrebne informacije pa bi u takvim slučajevima istraživačko - razvojna služba morala
pružiti odgovarajuću pomoć.
Za preduzeće su važni:
A Interni izvori informacija o idejama kao što su:
 statistike pojedinih poslovnih funkcija u preduzeću,
 izveštaji o rezultatima istraživačke i razvojne funkcije,
 predviđanja potražnje za proizvodima i uslugama,
 analiza potencijala istraživačke i razvojne funkcije,
 analiza potreba i želja potrošača putem istraživanja tržišta i sl.
B Eksterni izvori su:
 statistike o stanjima u različitim područjima privrede,
 stručni časopisi, knjige, prospekti, analize, izveštaji sa, sajmova i izložbi i sl.,
 kontakti s državnim, stručnim organizacijama i institucijama, kupcima, dobavljačima,
propagandnim agencijama, konzultantima i sl.
 zakoni, uredbe, propisi,
 analiza konkurencije,
 žalbe potrošača,
 noviteti na drugim tržištima,
 komplementarni proizvodi i usluge,
 poticaji od strane eksperata, pronalazača i dugoročne tehnološke analize itd.
Prepoznatljivo je da su brojni izvori ideja, bilo interni, bilo eksterni. Moglo bi ih se još nabro-
jiti. Za preduzetnika su podjednako važni interni i eksterni izvori ideja. Svi izvori kada ih se
koristi, mogu ponuditi brojne i svakovrsne ideje.
Mada je ranije istaknuto da sve ideje treba uzeti u razmatranje i prikupljati, relativno velik
broj ideja zahteva njihovu selekciju. I najorganiziranija preduzeća s istraživačko - razvojnom
službom, moraju obavljati selekciju ideja, a to još više važi za preduzetnika kad se kao pojedinac
otiskuje u preduzetničke aktivnosti. Ali, pre nego se pristupi selekciji ideja treba izvršiti prelimi-
narno razmatranje ideja s ciljem da se već tada oceni predstavljaju li neke ideje besmislicu ili
zaslužuju da budu detaljno obrađene. To preliminarno razmatranje mora izvršiti tim, koji tom
prilikom ima delikatnu i odgovornu ulogu, jer se može dogoditi da, zbog relativno malog broja
informacija o ideji, odbije i one koje bi preduzeću mogle doneti veliku korist. Zato je manja šteta
ako se i loša ideja prihvati (ali pod uslovom da se testira) nego da se dobra ideja odbije. Dakle u
odabiru ideja najvažnije su relevantne informacije o idejama. Cilj selekcije ideja jest svođenje
rizika na najmanju meru. Kada je neka ideja prošla fazu selekcije, a što je, zapravo, prva faza u
prihvaćanju ideje, sledi druga faza koja je jednako odgovorna i značajna, a predstavlja fazu
razvoja ideje (kao novog proizvoda itd.). Faza selekcije omogućava da se izbegnu i rizici u fazi

80
razvoja jer se u fazi razvoja javljaju veliki troškovi, veliko angažiranje sredstava i ljudskih
resursa. Pogreške u ovim fazama u odabiru ideja mogu imati katastrofalne posledice.
Iskustvo razvijenih zemalja pokazuje da su se velike preduzetničke ideje retko rađale na
osnovu istraživačkog procesa, jer su one ljudima najčešće slučajno padale na pamet, ali samo
onima koji su predano okupirani preduzetništvom i razmišljanjima o različitim mogućnostima
realizacije sopstvenog biznisa. U skladu sa tim, uobičajeno je da pre pokretanja sopstvenog
biznisa budući preduzetnik mora imati ideju o tome šta bi radio pa se kao mogući izvori navode37:
Hobi - ako imate neke korisne zabave u kojima ste dobri, vidite možete li neki od vaših hobija
postupno pretvoriti u neku proizvodnu ili uslužnu komercijalno isplativu delatnost;
Nadarenost - ako znate, na primer, odlično da slikate, crtate, dizajnirate, pišete, čitate, šijete,
plešete, kuvate ili ste vični nečem sličnom, pokušajte to da usavršite, a zatim i komercijalizujte;
Stručnost - ako radite za nekog preduzetnika i tamo ste sjajan i priznat stručnjak u svom poslu,
dajte otkaz, otvorite sopstveni biznis i počnite da radite za sebe posao koji ste do tada radili za
drugoga;
Prilike - pogledajte kako drugi rade i šta tržište traži, pa procijenite možete li i vi ući sa nekom
idejom, odnosno pronaći neku dobru priliku za sebe;
Pronalazaštvo - ako imate istraživačkog, pronalazačkog, kreativnog ili inovatorskog dara,
pokušajte da izumite nešto što ćete moći sami da proizvodite u sopstvenom aranžmanu;
Ostalo - ako nemate na raspolaganju ništa od pomenutog, pokušajte da uđete u neki dobar
ortakluk, ili preslikajte - stvaralački kopirajte neku tuđu ideju. Oslobođena misaona energija
preduzetnika, menadžera, eksperata, istraživača i drugih stručnjaka zemalja u tranziciji nepre-
sušni je izvor preduzetničkih ideja i vitalni resurs njihovog ekonomskog razvoja. Stoga one
zemlje u tranziciji koje prepoznaju takvu šansu na dobrom su putu ka društvu demokratskih
preduzetničkih ekonomija razvijenog sveta.

5.2 Faze razvoja preduzetničke ideje

Ako želite da uđete u svet preduzetništva prvo morate da odgovorite na neka pitanja (na
primer: šta znate dobro da radite, šta hoćete ili želite da radite, šta objektivno možete da radite,
hoće li vam se to isplatiti i slično), a koja vas mogu dovesti do izbora delatnosti kojom se kao
preduzetnici možete baviti, skladno vašim znanjima, željama i objektivnim mogućnostima.
Svakako, najbolje je imati potpuno novu ideju koju bi tržište odmah prihvatilo, ali do takvih ideja
nije lako doći, jer niko unaprijed ne zna koja je ideja prava, a valja znati i činjenicu da nigdje
nema odmah primenjive ideje. Ideje prikupljene iz različitih izvora, obično su neobrađene i
relativno neartikulisane, pa ih je neophodno obraditi i prilagoditi uslovima (vremenu i mestu) u
kojima će se one realizovati. Ideja i ne mora biti potpuno nova da bi se od nje napravio dobar
biznis,. Takođe, poznati su slučajevi da je neka ideja propala, ali je na drugom mestu, prilagođena
datim okolnostima, postala jako uspješan biznis, a i stare se ideje često nametnu kao dobre
preduzetničke prilike. U skladu sa tim, preduzetnička ideja prolazi kroz četiri karakteristične faze
ili etape, i to:
1. Faza spoznaje - preduzetnik uočava delatnosti ili područja rada u kojima bi mogao biti
uspešan;
2. Pionirska faza - faza filtriranja u kojoj preduzetnik od više ideja selektuje i bira onu
ideju za koju smatra da će je efikasno realizovati;

37
Kuvačić, N. Poduzetnička biblija. Beretin, Zagreb, 2005. str. 45

81
 3. Faza sazrevanja - preduzetnik realizuje ideju, ona je prihvaćena na tržištu i postiže
dobre rezultate;
4. Faza diversifikacije - ideja se na tržištu susreće s konkurenciom, odnosno sličnim
proizvodima, robom ili uslugama, pa na različite načine pokušava da ostvari sopstvenu
tržišnu prepoznatljivost među potencijalnim potrošačima na ciljnom tržištu ili pojedinim
tržišnim segmentima. 38

5.3 Metode generisanja ideja

Mnogi bi želeli da uđu u preduzetništvo i od toga dobro da žive, ali uspeh će postići samo
neki, i to oni koji su preduzetnički kreativni i koji realizuju neku tržišno zanimljivu i profitabilnu
preduzetničku ideju. Problem je u tome kako izabrati preduzetničku ideju, odnosno delatnost
kojom se želimo baviti. Možete dugo razmišljati, možete zamoliti prijatelje ili članove porodice
da vam pomognu, možete se obratiti stručnjacima ili savetnicima da vam predlože šta je na
nekom području deficitarno i slično, a sve to može uspeti, ali i ne mora. Prilikom traganja za
idejama, potrebe i želje potrošača treba staviti u središte pažnje, jer nema smisla započinjati neki
posao ako vaše proizvode, robu ili usluge tržište neće prihvatiti. Do ideja se dolazi na različite
načine, ali je stvaralačko i kreativno razmišljanje temeljna pretpostavka generisanja (stvaranja)
ideja. Iako ga svi donekle posedujemo, danas se kreativno mišljenje može i podvrgnuti različitim
tehnikama i metodama. Takve su metode posebno razvijene u Americi tokom posednjih pola
veka, a primenjive su svuda, od obrazovanja, javnih službi, državne administracije, pa sve do
preduzetništva. Između mnoštva takvih metoda, preduzetnicima, posebno početnicima valja
preporučiti sljedeće:39
Metoda asocijacije - Reč je o stvaranju ideja na temelju određenih uticaja u obliku nekih slika,
reči, mirisa ili bilo čega drugog u svezi s predmetom ili problemom o kojem razmišljamo.
Pojednostavljeno, ispitivač izgovara neku reč, pokazuje neku sliku i slično, a ispitanici čim pre
izgovaraju ono što im u tom trenutku padne na pamet, odnosno sve ono na što ih dotična reč ili
slika asocira (svaka se misao mora zapisati).
Primer: Pretpostavimo da ste vlasnik cvećare koja posluje relativno dobro, ali vi želite da se
razvijate i privučete još više kupaca, i ne znate šta da učinite pa pokušavate asocirati ili od izabra-
nog skupa ispitanika tražite asocijacije na reč, na primer, cvet. Recimo da dobijete odgovore:
 cvet,
 ruža,
 ljubav,
 par,
 mladenci, što znači da posao možete usmeriti na opremanje zabava, svadbenih svečanosti
i različitih priredbi cvetnim aranžmanima.
Možete dobiti i asocijativne odgovore:
 cvet,
 radost
 deca,
 venčić,
 herbarijum, što znači da uz cvećaru valja pokrenuti radionicu u kojoj ćete deci pomagati i
naučiti ih kako da brinu o biljkama, da ih prepoznaju, presuju i sl.
38
Kuvačić, N. Poduzetnička biblija. Beretin, Zagreb 2005. str. 48
39
Ibid, str. 50

82
Metoda metafore - Ovom metodom spajamo dva potpuno različita pojma ili stvari koje inače ne
idu zajedno pa smišljamo neobične ideje, a tim i nove predloge.
Primer: Treba vam novac za kupovinu novog postrojenja koje planirate da remontujete prodajom
automobila pa ubrzo dolazite do zaključka – metafore: Ne isplati se prodati stari automobil, jer
mu je cena nerealna. Verovatno ćete zaključiti da stari automobil možete pokloniti sinu koji ima
svoj kafić, pa će mu poslužiti za nabavku, a vi ćete potražiti neki drugi izvor finansiranja. Inače,
metaforična razmišljanja pomažu u selekciji prvih zamisli pa upućuju na mogućnosti, na primer,
sinu ćete pokloniti automobil, a on će vam povoljno pozajmiti novac za kupovinu novog postro-
jenja ili slično.
Metoda imitacije - Oponašanje drugih može da bude veoma delotvoran način stvaranja upotre-
bljivih ideja. Ponekad je dobro oponašati tuđu ideju, ali je puno bolje ako se mogu uočiti nedo-
staci tuđih ideja pa ih u sopstvenoj režiji otkloniti, odnosno unaprediti ideju ili rešenje nekog
problema. Tako inovativne imitacije temelj su razvitka zemalja Dalekog istoka i Japana, posebno
u automobilskoj, elektronskoj i hemijskoj industriji. Značajan izvor kreativnih ideja može se
pronaći u greškama drugih, jer analizom tuđih grešaka možemo doći do odgovora na pitanja o
tome šta uzrokuje nedostatak, kako ga možemo izbeći i kako nedostatak pretvoriti u prednost.
Primer: Najbolji primer je prvi personalni računar ZX Spectrum, britanskog pronalazača C.
Šinclairea koji je svoju genijalnu ideju realizovao ali relativno brzo bankrotirao, dok je kreativna
imitacija te ideje dovela do uspeha brojnih proizvođača i izazvala pravu revoluciju na tržištu
personalnih računara.
Metoda vodoravnog razmišljanja - Pojednostavljeno, u odgovarajućoj tablici sa četiri kolone
(područja zanimanja) u kojima je više varijabli, vodoravnim slučajnim izborom pokušavamo doći
do neke ideje ili rešenja problema.
Primer: Četiri kolone mogli bismo nazvati kao:
1. Mogući poslovi, a varijable bi mogle biti:
 salon tekstila, restoran, aerobik - centar, salon odeće i oglasna agencija;
2. Mogući korisnici, a varijable bi mogle biti:
 domaćice, studenti, učitelji, penzioneri i medicinske sestre;
3. Mogući problemi, a varijable bi mogle biti:
 skupe knjige, nevežbanje, jutarnji umor, strah od bolesti i dosada;
4. Mogući kanali prodaje, a varijable bi mogle biti:
 televizija, trgovina, internet, časopisi i telefon.
Slučajnim vodoravnim izborom povezujemo - kombinujemo četiri područja i pokušavamo
pronaći ideju ili rešiti problem. Pretpostavimo da dobijemo kombinaciju aerobik-centar – medici-
nske sestre - jutarnji umor časopisi, pa bi moguće rešenje bilo: medicinske sestre informisati o
mogućnostima aerobika, odnosno problema vežbanja posredstvom stručnih časopisa. Rešenje bi
moglo biti i: otvoriti aerobik - centar u krugu ili blizini bolnice pa radno vreme centra - termine
vežbanja prilagoditi radnomu vremenu medicinskih sestara. Empirijski je dokazano da su
inovativnost i kreativnost bitna obeležja preduzetnika i relevantne činjenice preduzetništva.
Međutim, sam preduzetnik ne mora biti inovator, ali mora biti dovoljno inovativan i kreativan da
prepozna tržišno zanimljivu ideju, osmisli je, promoviše i realizuje. Postoji više načina traganja
za idejama: razmišljanje je način koji ne zahteva nikakva ulaganja, do ideja se može doći i putem
Interneta, tokom šetnje ulicom, prodavnicom ili praćenjem nekih radio ili televizijskih emisija o
preduzetništvu. Sve se te preporuke, ipak, mogu klasifikovati u nekoliko karakterističnih metoda
traganja za idejama, i to:
 Aktivna metoda (traga se za idejama iz svih mogućih izvora);

83
  Pasivna metoda (prikupljanje, preuzimanje, obrada i prilagođavanje već postojećih ideja);
 Interna metoda (analiziraju se interne ankete, upitnici, rasprave i slično); i
 Metoda predloga (analiziraju se predlozi stručnjaka, saradnika ili zaposlenih).

5.4 Metode prikupljanja ideja

Osim metoda generisanja preduzetničkih ideja (metoda asocijacije, metoda metafore, metoda
imitacije i metoda vodoravnog razmišljanja) koje se temelje na tehnikama kreativnog mišljenja i
koje se mogu sprovoditi pojedinačno, pa preduzetnik može i sam kreirati dobru ideju. Međutim,
za različite potrebe u ekonomiji se često koristi još mnoštvo metoda koje mogu poslužiti za priku-
pljanje preduzetničkih ideja, a zajedničko im je to što zahtevaju timski rad. Među njima, u litera-
turi se najčešće elaboriraju i u praksi upotrebljavaju sledeće metode:40
Delfi metoda - Dobila je ime po grčkom svetilištu Delfi u kojem je delovala čuvena proročica
Pitija. Njena proročanstva su bila takva da su se uvek obistinila, jer su bila višeznačajna, na
primer, pre odlaska u rat, ona bi vojskovođama proricala: ići ćete vratiti se nećete u ratu
poginuti. Zavisno od toga kako presložite rečenicu ili gde stavite zapetu, proročanstvo će se uvek
obistiniti, jer sadrži sve dobre i loše mogućnosti ratnog ishoda. Savremenoj Delfi metodi i
pomenutoj legendi zajedničko je samo to što je i metoda donekle proročanska. Naime, ona
pretpostavlja slanje pisanih upitnika na adrese većeg broja stručnjaka i traži njihova
"proročanstava" o nekom problemu (u ovom slučaju o preduzetničkoj ideji ili idejama).
Primer: Pojednostavljeno, vođa istraživanja na adrese izabrane grupe poznatih stručnjaka pošalje
dopise s pitanjima na koja svaki od njih nezavisno odgovara. Kada se dobiju odgovori, oni se
obrade i ponovo šalju, ali sada s odgovorima koje su svi ispitanici dali. Oni stručnjaci koji su prvi
put bili neodlučni, mogu promeniti mišljenje, tako da sada veća grupa stručnjaka identično
odgovori na pojedina pitanja. Postupak se ponavlja nekoliko puta, tako da su na kraju gotovo svi
odgovori približno identični. Međutim, za preduzetnika početnika teško je da animira vrsne
stručnjake, pa se ovom metodom obično koriste velike kompanije, dok mali preduzetnici u
stručnim časopisima mogu pratiti statistički obrađena takva istraživanja i njima se koristiti.
Brainstorming metoda - Riječ je o jednoj od grupnih metoda kreativnih mišljenja (poznata i pod
nazivom „oluja mozgova“). Ideje su rezultat predloga, komentara i sugestija drugih u procesu
interakcije pa se zbog svoje jednostavnosti i praktičnosti često primjenjuje. Provodi se u grupi od
šest do dvanaest stručnjaka, a bitno je da i ispitivač bude stručna osoba. On zakazuje sastanak
koji ne sme trajati duže od dva sata, a osim stručnosti, mora znati motivisati, usmeravati i
odrediti prioritete rasprave. Pozvani stručnjaci raspravljaju o zadanoj temi na opušten i ležeran
način i svako ima pravo da predloži svoju zamisao. Nijedna se ideja ne sme odbaciti ili ismejati,
pa makar bila i luckasta, jer ponekad upravo iz takvih ideja rađa se dobar posao. Svi predlozi se
ispisuju na tablu ili se projektuju, tako da ih svi učesnici mogu videti. Svakako, sve predložene
ideje nisu odmah prihvatljive, pa se neke od njih odbacuju nakon pomnog raščlanjivanja. Neke
postaju prihvatljive tek nakon određenog vremena, neke mogu izgledati kao nove, ili čak biti
potpuno nove, pa je stoga brainstorming jako zanimljiva metoda prikupljanja ideja.
Brainstorming je u stvari način stvaralačkog promišljanja na zadanu temu kod kojega vrede 4
pravila:
1. nema kritikovanja tuđih ideja,
2. potpuno slobodno izražavanje i poticanje smelih ideja,
3. što veći broj različitih ideja i
40
Kuvačić, N. Poduzetnička biblija. Beretin, Zagreb 2005. str. 55

84
 4. podstiče se kombinacija više ideja i improvizacija.
Brainwriting metoda - Slična je brainstormingu, a naziva se još i metodom „zapisivanja misli“.
Njome se rešavaju problemi koji nisu suviše stručni, a često služi i za prikupljanje ideja, jer u
kratkom vremenu daje više predloga, odnosno ideja od ostalih metoda. Pogodna je za ljude koji
ne vole javne istupe (komunicira se s manjom grupom, od četiri do sedam osoba) pa zahteva
stručnu i profesionalnu heterogenost učesnika zbog veće kreativnosti. Dobijene se ideje postupno
sužavaju i specifikuju, a pisana se komunikacija može dopuniti i usmenim razgovorom. Učesni-
cima se daju papiri sa tri i više reda za zapisivanje ideja, a svaki od njih daje tri moguća rešenja
ili ideje u roku od pet minuta pa svoj papir prosleđuje dalje. Listovi tako kreću kružno, pa se na
tri zapisane ideje, dodaju tri nove koje mogu slediti prethodno zapisane ili biti potpuno nove.
Papiri kruže sve dok svaki učesnik ne zapiše 18 ideja (šest puta po tri ideje). Zavisno od broja
učesnika može se doći i do više od stotinu ideja, a dobijene ideje, na izvornim obrascima, svaki
učesnik vrednuje, odabira tri najbolje, pa se na temelju toga sve prikupljene ideje rangiraju.
Metoda sednice ideja - Slična je brainstormingu i brainwritingu, s time što se na sednicu ideja,
osim stručnjaka i eksperata, pozivaju i svi zaposleni. Zasniva se na određenim pravilima koja
treba da budu istaknuta tokom njenog sprovođenja (na primer, budite opušteni, smislite što više
ideja, poželjni su neobični predlozi, svoje ideje povežite sa idejama drugih, nemojte komentari-
sati niti vrednovati ideje, nemojte kritikovati, svoje zamisli iznesite bez detalja, najvažnija je
količina ideja i slično). Dakle, svakom je omogućeno iznošenje svojih ideja, bez obzira na radno
mesto i stepen obrazovanja. Naime, dokazano je da ljudi s najnižim obrazovanjem i najnižom
složenošću poslova znaju da predlože veoma korisne ideje. Njihovi predlozi nisu sročeni i
oblikovani kao predlozi stručnjaka, pa eksperti takve neartikulisane ideje mogu i oblikovati do
nivoa njihove preduzetničke prepoznatljivosti. Sednicu ideja mali preduzetnici moraju shvatiti
samo kao jednu fazu u artikulaciji ideja kojoj slijede ili prethode razgovori s prijateljima i pozna-
nicima, rodbinom, članovima porodice, vrsnim stručnjacima, kako bi se artikulisane ideje mogle
oblikovati do nivoa njihove moguće realizacije u tržišno zanimljiv poduhvat.
Da bi prikupljanje informacija bilo što kreativnije potrebno je obuhvatiti veći broj ispitanika iz
različitih grupa, jer različiti ljudi poseduju različita znanja i veštine, životne puteve, iskustva, i na
osnovu toga imaju različite poglede na istu stvar. Važno je da se odluka o idejama ne donosi dok
se ideje ne uobliče i dobiju strukturu, jer postoji opasnost odbacivanja dobre, odnosno prihvatanja
loše ideje usled neinformisanosti.
Najčešće kategorizacija kupaca prilikom sitraživanja je na vodeće korisnike (one koji imaju
veliko iskustvo u korišćenju proizvoda, i koji su među prvim kupcima novih proizvoda), i na
korisnike.

5.5 Selekcija ideje

Da bi se ideja ostvarila i da bi se proizvod uspešno komercijalizovao, potrebno je da se

proizvod usaglasi sa okruženjem, resursima preduzeća, mogućnostima menadžmenta preduzeća i
drugim strateškim faktorima. Tri glavna usmeravajuća faktora su:
1. Zahtevi tržišta
2. Poslovni planovi
3. Zahtevi proizvoda
Osim jednostavne ocene ideje na osnovu kriterijuma (poznavanja, veličine i stope rasta tržišta,
konkurencije, poznavanja tehnologije, itd.) moguće je koristiti različite metode balansiranja
portfolia proizvoda. Jedna od metoda je matrica promena proizvod - proces, moguće je koristiti i
SWOT analizu kao metodu ocene i izbora najbolje ideje za novi proizvod.

85
Prednosti SWOT analize su:
 Jednostavnost - (svaki član razvojnog tima može da je koristi ako poseduje informacije),
 Fleksiblinost - (u odnosu na izvore podataka),
 Integrativnost – (uključuje razne vrste podataka kvalitativne i kvantitativne prirode), i
 Podstrekivanje saradnje – (između članova tima i menadžera).
Snage i slabosti u konkretnom slučaju odnose se na proizvod, a šanse i pretnje na okruženje.

5.6 Analiza preduzetničkih ideja

Bez obzira kako ste došli do neke preduzetničke ideja, nijednu od njih ne možete odmah
realizovati, odnosno pretvoriti u tržišno zanimljiv i profitabilan posao. Pre realizacije svaku ideju
treba podvrgnuti postupku raščlanjivanja, za šta je potrebno određeno vreme, a i novac. To je
često dug i skup postupak pa se obično pravi komparativna analiza između više raspoloživih
ideja, kako bi postupak rezultirao barem jednom prihvatljivom ili najprihvatljivijom idejom.
Nakon sprovedenog raščlanjivanja ideja se oblikuje u konkretan posao i tek nakon toga realizuje,
pa se može dogoditi da prvobitna zamisao bude sasvim izmenjena i preoblikovana. Stručnjaci i
agencije koje se bave prikupljanjem ideja, takođe, prvobitno sprovode njihovu upoređivanje,
analizu pa buduće preduzetnike koji žele da ih kupe odmah upućuju u moguće prednosti, ali i u
nedostatke konkretne ideje. Analiza ideja mora obuhvatiti različite aspekte, odnosno rizična
područja vezana za ideju kao potencijalno mogući posao, i to:
Analiza tržišnih aspekata - naliza ideja s tržišnog aspekta mora dati odgovore na sledeća pitanja:
 Postoji li potreba za proizvodom i/ili uslugom?
 Ko su nosioci potreba?
 Kakve su im platežne mogućnosti i životni standard?
 Koliko ih ima?
 Kakva je konkurencija na ciljnom tržištu?
 Možete li proizvodom i/ili uslugom uticati na promenu potreba i navika ljudi? i sl.
To su samo neka od pitanja na koja morate pronaći afirmativne odgovore da bi ste pristupili
realizaciji ideje. Budući da je tržište mehanizam koji valorizuje svaku preduzetničku aktivnost a
prihvata ili ne prihvata proizvod i/ili uslugu, svaku ideju valja detaljno ispitati sa svih tržišnih
aspekata, odnosno dati što pouzdanije odgovore na relevantna tržišna pitanja.
Analiza pravnih aspekata - U sklopu analize pravnih aspekata značajno je proveriti propise i
pravne norme i eventualna ograničenja za delatnost kojom se nameravate baviti (na primer, u
nekim zemljama zabranjen je prevoz nafte drumskim putevima, na drugim je zabranjena seča
šuma, negde je teško registrovati preduzeće, negde je komplikovano dobiti građevinsku dozvolu,
negde je teško rešiti imovinsko-pravne odnose na lokaciji i slično). Neophodno je proveriti
propise u računovodstvu, o zaštiti imovinskih i drugih prava kao i propise koji se odnose na
realizaciju ideje. Česti su i problemi sa zaštitom intelektualnog vlasništva. Nepoznavanje predu-
zetničke regulative (propisa), a samim tim i nepridržavanje propisa može dovesti do nepredvi-
đenih troškova (sudskih odšteta, kazni i slično), ali i do propadanja tek započetog posla.
Analiza tehničko - tehnoloških aspekata - Analizom tehničko - tehnoloških aspekata prvobitno
treba utvrditi postoje li pogoni ili oprema kojom možete efikasno obaviti željeni proces proizvo-
dnje, odnosno stvaranja konkretnog proizvoda i/ili usluge. Valja znati je li bolje koristiti kapita-
lno - intenzivnu (više opreme i kapitala) ili radno - intenzivnu (više zaposlenih) tehnologiju?
Savremena ili nešto starija tehnološka rešenja? Hoćete li nabaviti domaću ili stranu opremu?

86
Hoćete li nabaviti potpuno nove ili polovne pogone?. Poželjno je saznati gde, na koji način i pod
kojim uslovima možete kupiti - nabaviti opremu za željeno tehnološko rešenje i utvrditi kakve su
garancije servisiranja i održavanja iste. Sve su to bitni činioci koji mogu doprineti uspešnosti
budućega posla, otežati ga ili potpuno sprečiti.
Analiza finansijskih aspekata - Ovom analizom treba utvrditi kolika su, kada i kakva sredstva
potrebna za nesmetanu realizaciju ideje. Preduzetnik mora znati ima li dovoljno sopstvenih
sredstava i kako će, ako zatreba, doći do potrebnog kapitala, kako bi mogao pravovremeno
udovoljavati svim plaćanjima tokom aktiviranja svog projekta (prostor, oprema, sirovine,
materijal, radnici i slično), sve do naplate prvih potraživanja od prodatih proizvoda, robe ili
usluga. Dobro je proveriti može li se pronaći partner, ili pod kojim uslovima pozajmiti sredstva
od banaka, finansijskih ustanova ili dobavljača i slično.
Analiza ljudskih i liderskih resursa - Uz analizu tehničko - tehnoloških aspekata delimično je
povezana i analiza ljudskih i liderskih resursa, i to u delu zahteva za neophodnim brojem i kvali-
fikacionom strukturom zaposlenih koji će raditi na konkretnim postrojenjima. Inače, analiza
ljudskih i liderskih resursa obuhvata utvrđivanje broja, kvalifikacije neophodnih znanja, sposo-
bnosti i veština budućih zaposlenih, pa i samog preduzetnika kao nosioca realizacije ideje. Danas,
kod nas i u većini zemalja sveta, na tržištu rada ponuda radne snage veća je od njene potražnje,
ali uvek postoje i određena deficitarna zanimanja kojih nema dovoljno u nekim delovima sveta ili
pojedinim regijama neke zemlje (na primer, kod nas i u svetu danas su posebno deficitarna
zanimanja iz područja informatike).
Metode višekriterijumskoga odlučivanja - Prilikom analize ideja, među njima je dobro koristiti i
matematičke metode višekriterijumskog odlučivanja, čija primena kojih zahteva obveznu pomoć
stručnjaka, što povećava troškove procesa analize i oblikovanja ideja. U isto vreme, te metode
pružaju mogućnost izbora najbolje ideje i smanjuju rizike budućega posla, jer im je suština u
pronalaženju optimalnih rešenja, odnosno ideje koja je najbolja sa stanovišta različitih kriterijuma
i merila kojima se ocenjuje prikladnost rešenja. Pojednostavljeno, nakon izbora važnih kriteri-
juma, valja ih rangirati, a to znači odrediti stepen njihovog značenja, u čemu nam mogu pomoći
samo različite matematičke metode.

Preduzetnička inijcijativa

Inicijalnu želju za realizacijom novih poslova i smelost ulaska u preduzetničke izazove ima
samo mali broj ljudi - preduzetnika. Prema nekim istraživanjima takvih je najviše od 3 do 5 posto
celokupne ljudske populacije (preduzetnički je duh pretežno prirodni dar koji pokreće i menja
svet). Preduzetnik mora biti svestan svojih vlastitih mogućnosti, želja, pogodnosti - prednosti i
slabosti i ne ulaziti u biznis ako prethodno nije dao realne odgovore na tržišna pitanja (šta, za
koga, gde, kada, kako i slično proizvoditi ili usluživati)
Najbolja ideja ne mora se pretvoriti u dobar, posebno ne u profitabilan biznis. Konačni uspeh
ideje zavisi i o vremenu, mestu i načinu njene ideje zavisi i o vremenu, mestu i načinu njene
realizacije.

Pitanja za diskusiju:
1. Šta je preduzetnička ideja?
2. Najbitnije etapa (faze) puta ideja do poduhvata?
3. Šta podrazumevaju faze: definisanje ciljeva, identifikovanje problema i postavljanje
pitanja?
4. Koji su potencijalni izvori preduzetničkih ideja?

87
5. Navedite i ukratko objasnite metode generisanja ideja.
6. Koje su osnovne metode prikupljanja ideja?
7. Analiza preduzetničkih ideja obuhvataju različite aspekte, odnosno rizična područja
vezana za ideju kao potencijalno mogući poduhvat, navedite i objasnite te aspekte?
8. Objasnite faze u životnom ciklusu preduzetničkog procesa.
9. Šta je preduzetnička inicijativa?

6 Preduzetnički poduhvat

88
 Preduzetnički poduhvat je spoj dobre preduzetničke ideje u okviru poslovne prilike ili šanse i
raspoloživog, odnosno, dostupnog kapitala. Prvo i osnovno je da preduzetnik ima ili nabavlja
ideju koju smatra za šansu i dobru poslovnu priliku, ulaže sopstveni ili pozajmljeni novac,
nabavlja stalna i obrtna sredstva, zapošljava ljude, organizuje i vodi i kontroliše poslovanje -
biznis i obavlja još mnoštvo poslova sa težnjom da ostvari svoje preduzetničke vizije, misije i
ciljeve. Spajanjem ideje i kapitala, preduzetnik realizuje zamišljeni poduhvat: organizuje proi-
zvodnju ili uslugu, pokušava da zadovolji neku potrošačke zahteve i potrebe, povrati uloženi
kapital, kontinuirano zarađuje za život kao i da dalje razvija svoj biznis. Dakle, svaka preduze-
tnička aktivnost pretpo-stavlja spoj izgledne preduzetničke ideje kao šanse i dobre poslovne prilike i
raspoloživog kapitala u svrhu ostvarenja preduzetničkog cilja zadovoljavanje potrba potrošača,
povraćaj uloženog novca i ostvarivanje planirane dobiti.
Da bi preduzetnička ideja prerasla u poslovni poduhvat preduzetnici i svi ostali potencijalni
partneri moraju doneti odluku o ulaganju svoga novaca, imovine, vremena i vlastitog imena, a ta
se odluka mora temeljiti na proceni - je li poslovna ideja dobra? postoji li tržište? kao i, osigu-
ravaju li resursi profitabilno poslovanje?
Za uspešan poslovni poduhvat potrebni su nam šansa, prilika, preduzetnik, tim, kao i odgova-
rajući resursi. Potrebno je ideju analizirati i videti radi li se o pravoj prilici. Svaka prilika mora
biti atraktivna, trajna, pravovremena, i mora povećavati vrednost krajnjem korisniku.
Postoje načini uočavanja prilike:
 praćenje trendova (ekonomski trendovi, društveni i kulturni trendovi, tehnološki trendovi
i politički i pravni trendovi),
 uočavanje praznine (niše) na tržištu (proizvod ili usluga koju potrošači žele, a nije
dostupna na odrenenom tržištu), i
 rešavanje poslovnih problema (uočavanje problema i pronalaženje načina za njegovo
rešavanje).
Iskustvo, kognitivnost,41 kreativnost i društvene mreže – članstva u strukovnim mrežama,
odnosno, poslove veze su karakteristike preduzetnika koje mogu pomoći u bržem uočavanju
prilike na tržištu. Tehnike generisanja ideja mogu pomoći u procesu definisanja načina rešavanja
problema i kapitalizacije prilike na tržištu.
Ljudi pokreću posao - biznis iz mnogobrojnih pobuda i razloga: da budu sami svoji šefovi, da
ostvare financijske koristi, da stvore novo zapošljavanje, da realiziraju inovativni proizvod ili
uslugu, odnosno jednostavno rečeno da kreiraju i stvore nešto – poslovnim poduhvatom.

6.1 Ulazak u novi posao

Preduzetništvo karakterišu tri bitne pravne komponente:

1. Pravo svojine,
2. Pravo slobodnog obavljanja poslova, i
3. Pravo na profit.
Navedene poslovne aktivnosti se ostvaruju u uslovima otvorene i slobodne tržišne konkurencije.
Ulazak u novi posao predstavlja rizičan poduhvat. Istraživanja u SAD pokazuju da samo 10%
ljudi koji žele da uđu u sopstveni biznis u praksi to i ostvari.
Kao osnovni razlog za mali broj onih koji uspeju da započnu sopstveni biznis navode se:
 strah od neuspeha,
41
kongitivnost:“šesto čulo” preduzetnika – preduzetnička svest – sposobnost uočavanja stvari bez namernog
istraživanja.

89
  nedovoljna pripremljenost za novi posao,
 nedostatak potrebnih znanja i veština,
 nedostatak kapitala, i dr.
Statistike pokazuju da u SAD 30% novoosnovanih preduzeća propada već u prvoj godini
osnivanja, dok 62% ne preživi prvih 6 godina.
Odluka o ulasku u novi posao je složena i rizična. Ona treba da bude zasnovana na:
 proceni sopstvenih ili kolektivnih mogućnosti,
 kapacitetima i resursima (prostor, znanje, kapital idr.) i
 kompleksnoj analizi budućeg posla.
Prilikom opredeljivanja za nove poslove, treba isključiti lična osećanja, želje i emocije, a
uvažavati i analizirati realne ekonomske pokazatelje obavljanja posla i budućeg poslovanja.
Nosilac novog posla po pravilu nije, niti može biti stručnjak za sve oblasti svog budućeg
biznisa i poslovanja. On treba da ima potreban stepen znanja o ključnim aspektima posla koji
obavlja, kao što su finansije, knjigovodstvo, informacije, troškovi, marketing, kontrola...
Preduzetniku su u početku neophodni stručni saveti konsultanata sa strane, kao i pažljiv izbor i
angažovanje saradnika i zaposlenih. Vlasnik treba strpljivo da gradi tim. Mnogi „novopečeni“
preduzetnici očekuju brz put do uspeha i bogatstva. Međutim, životna iskustva i praksa ukazuju
da ne postoji kratak i brz put do zarade i uspeha. Preduzetnik se mora neprekidno dokazivati i
svestrano angažovati od samog početka da bi opstao u poslu i da bi ga širio i unapređivao.

6.2 Izbor novog posla

Pre otpočinjanja nekog posla treba birati posao koji nudi šansu i priliku za dugoročni uspeh u
uslovima i okruženju u kojoj će se obavljati.
Pristup svakom poslu, a naročito novi posao, zahteva uporan rad, u početku bez ograničenja
radnog vremena. Praksa potvrđuje da je raditi za sebe ponekad mnogo teže nego raditi kod
drugog poslodavca. Izbor odgovarajućeg i „pravog“ posla za pojedinca je po pravilu težak
problem i složena odluka svakog preduzetnika. U tom izboru, zahteve budućeg posla treba staviti
u odnos sa ličnim znanjem, iskustvom, veštinama, kapitalom i željom za uspehom.
Pošto proizvodi i usluge imaju svoj životni i vremenski određen ciklus, treba nastojati da se u
posao uđe na početku tog ciklusa jer je u kasnijim fazama, naročito na vrhu ciklusa, prisutna
brojnija i oštra konkurencija. Inače praksa pokazuje da su šanse za uspeh poslovnog poduhvata
najveće ako čovek izabere posao koji voli i dobro poznaje.
Uspeh u obavljanju biznisa je verovatniji ako preduzetnik izabere posao za koji je siguran da:
 poznaje proizvodnju i potrošače,
 može obezbediti proizvod vrhunskog kvaliteta za kojim postoji tražnja,
 može proizvesti proizvod ili uslugu bolje, jeftinije i brže nego konkurencija,
 zna kako da dođe do potrošača i dr.
Praksa preduzetništva pokazuje da kada se jednom doživi neuspeh u poslu, uspešan povratak
poslu je daleko teži.
Kod donošenja odluke o početku obavljanja posla korisno je posavetovati se sa stručnjacima i
ekspertima iz date oblasti i uvažavati njihove preporuke i iskustva.
Analiza uticajnih faktora budućeg posla

U analizi uticajnih faktora moraju se sagledati sledeći:

 Ljudi koji treba da organizuju, vode i obavljaju budući posao.

90
  Lične osobine, znanja, iskustvo i veštine saradnika i radnog tima. Ove osobine moraju
biti poznate preduzetniku da bi mogao da odabere, organizuje i vodi tim koji će
obavljati poslove.
 Lokacija, odnosno mesto gde će se posao obavljati. Raspoloživost i blizina sirovina,
radne snage i potrošača, smeštajni kapaciteti, gradnja novih objekata i sl.
 Potreban kapital za početak obavljanja posla
 Regulativa i propisi. Kakvi uslovi i dozvole su potrebni za otpočinjanje i obavljanje
delatnosti, ispunjenje ekoloških propisa...
 Način i mogući oblici organizovanja posla. Preduzetnik se mora odlučiti da li da
otvori STR, SZR, DOO...
 Potrebni izveštaji i evidencija. Koje vrste evidencije i izveštaja će biti potrebno voditi.
 Potrebne nabavke, smeštaj i skladištenje. Koje sirovine, proizvode, repromaterijale i
alate treba nabavljati, vremenska dinamika nabavki...
 Zaposleni. Jedno od osnovnih pitanja jeste da li postoji odgovarajuća kvalifikovana
radna snaga za obavljanje budućeg posla, obuka zaposlenih.
 Razvoj i proširenje posla. Koji su uslovi potrebni za širenje posla i kada je pravi
momenat za investiranje, smanjenje ili proširenje delatnosti.
Uvek je korisno savetovanje sa ekspertima i konsultantima oko raznovrsnih detalja.
Na kraju treba naglasiti da krajnju potvrdu da li je poslovna ideja dobra daje tržište, odno-
sno kupci koji trebaju, biraju i kupuju proizvod. Naime, tržište je mesto i posrednik razmene
vrednosti (vrednost za novac)(Slika 6. 1.).

1.1.1.1.1.1.1 potreb kupovna moć

e TRAŽNJ
A
razmena =

zadovoljstvo

1.1.1.1.1.1.3 uslovi, 1.1.1.1.1.1.4 vrednost

vreme, i
Slika 6.1. Najuticajniji elementi preduzetničkog poduhvata

Faze pripreme za novi posao:

 Budući preduzetnik mora svestrano preispitati sebe, svoje želje, radne kapacitete, resurse
i buduće prioritete.
 Organizivati tim ljudi i saradnika koji će učestvovati u poslovnom poduhvatu. Članovi
tima moraju imati znanja i veštine i biti motivisani da rade u budućem timu.
 Ovladati novim znanjima i veštinama. Neophodno je inovirati svoje znanje, obučiti se u
novoj oblasti, pohađati kurseve i seminare, najčešće u oblasti novih tehnologija ili
menadžmenta. Preduzetnik mora angažovati sebe i zaposlene u oblastima produženog
treninga i obrazovanja.
 Obezbediti početni kapital. Početni i neophodni uslov preduzetništva jeste da se obezbedi
novac za buduće poslovanje. Za obezbeđivanje kreditnih sredstava od banaka ili fondova

91
 neophodno je napraviti biznis plan. Većina početnika u privatnom preduzetništvu želi da
ostane u radnom odnosu u postojećem preduzeću dotle dok svoj privatni posao ne razradi.
 Istraživanje i ovladavanje tržištem. Još od početne ideje novog posla treba istraživati
buduće tržište proizvoda ili usluga. Ono uključuje sagledavanje i analiziranje
potencijalnih kupaca, konkurenata, ponudu i tražnju, kao i sve ostale uslove. Obezbediti
potrebne informacije o špediterima, snabdevačima, distributerima, strateškim partnerima.
 Planiranje poslova. U slučaju da preduzetnik - početnik namerava da pozajmljuje
sredstva putem kredita, njegov poslovni plan mora biti pouzdan, urađen detaljno i sa
preciznom pokazateljima. Ako to nije slučaj, preduzetnik donosi plan na bazi svojih želja.
 Pomoć sa strane. Usled nedovoljne obučenosti preduzetnika i zaposlenih za vođenje
posla, treba razmotriti mogućnost konsultovanja stručnih i profesionalnih kadrova kao što
su: planeri, računovođe, bankari, pravnici, agencije za odnose sa javnošću i istraživanje
tržišta.
 Obezbediti prostor i opremu. Prostor i oprema predstavljaju bitan uslov za obavljanje
posla. Potrebno je dizajnirati i ažurirati radno mesto. Ono bi trebalo da bude dobro
opremljeno, uređeno i prostrano.
 Tehničko i informaciono povezivanje. Za to je najčešće neophodan računar, štampač,
faks, telefonski sistem, sistem za praćenje podataka, potrošni materijal...

Analiza i izbor novog posla

Značajna faza procesa ulaska u novi posao jeste detaljan opis buduće aktivnosti u obliku
pisanog dokumenta i njihovo povezivanje u efikasan sistem rada.
Te aktivnosti obuhvataju:
 detaljan opis posla koji će se obavljati,
 ljudske, materijalne, prirodne i druge resurse,
 lične osobine i veštine potrebne za organizovanje i obavljanje posla,
 planiranje visine profita i ulaganja u početnoj i narednim godinama, i
 novčana sredstva i kapital koje je potrebno uložiti u novi biznis.
Značajno pitanje na koje svaki preduzetnik mora imati odgovor jeste – kada se zaustaviti ako
posao ne bude išao kako je planirano, odnosno dalje ne izazivati nepotrebne i suvišne troškove i
konačnu propast poduhvata.
U pristupu novom poslu bitno je usaglasiti zahteve tog posla sa načinom življenja
preduzetnika. Značajan faktor je uključivanje porodice u proces odlučivanja o novom poslu.
Podrška i razumevanje porodice su značajan činilac uspeha ili neuspeha preduzetništva, posebno
u malom biznisu.
Pošto se poslovne aktivnosti obavljaju u tržišnim uslovima u pripremnoj fazi treba prikupiti
što više informacija o potencijalnim potrošačima i odrediti kako organizovati marketing akti-
vnosti budućih proizvoda ili usluga.
Iskustvo i praksa preporučuju ispitivanje različitih alternativa vezanih za lokaciju, načine
reklame i prodaje, modalitete cena, zaliha, porudžbina i sl. Za svaku moguću buduću alternativu
poslovne aktivnosti treba odvojeno napisati i analizirati njene dobre i loše strane.
Analiza mogućih rešenja i poslovnih aktivnosti obuhvata:
 konkurenciju – potrebno je znati ko su sadašnji i budući konkurenti,
 prednosti i slabe strane konkurencije,
 svojstva proizvoda ili usluge koje ih čine različitim od drugih ponuđača,

92
  vreme, napori i novac koji su potrebni za realizaciju poduhvata, i
 troškovi i prihod.

6.3 Početak preduzetničkog poduhvata

Različiti su pristupi za početak preduzetničkog poduhvata. Među njima se ističu tri opšta
pristupa:
 osnivanje novog preduzeća ili drugog oblika poslovanja,
 kupovina postojećeg preduzeća, i
 kupovina franšize.

Osnivanje novog preduzeća

Ovaj način započinjanja posla nudi vlasniku preduzeća slobodu u izboru delatnosti, lokacije,
opreme, snabdevača, zaposlenih i sl. Praksa pokazuje da je ovo najčešći oblik započinjanja posla.
Novoosnovana preduzeća čine 64% ukupnih preduzeća osnovanih u proteklih 10 godina u SAD.
Pre nego što se pristupi procesu osnivanja sagledavaju se i analiziraju budući klijenti, količine
i cene proizvoda ili usluga, postojeća konkurencija i mogući rizici.
Kontakti su vitalan činilac prilikom osnivanja novog preduzeća. Često preduzetnik ostvaruje
prethodne kontakte i dogovore sa dobavljačima, trgovcima i sl. sklapajući poslovne aranžmane u
kojima bi svi učesnici imali korist. Partneri vrlo često pomažu kod započinjanja posla u
novoosnovanom preduzeću. Preduzeće stupa na postojeće tržište pri postojećim uslovima
konkurencije trudeći se da izgradi svoju tržišnu poziciju.
Osnivanje preduzeća može uslediti i usled novih ideja o proizvodu ili usluzi, koji do tada nisu
postojali na tržištu, što uvek nosi visok stepen neizvesnosti i rizika.

Kupovina postojećeg preduzeća

Ovaj način započinjanja posla se često preporučuje zato što nudi više šansi. Ukoliko je
uspešan, postojeći biznis je već privukao određene kupce i ustanovio veze sa dobavljačima,
državnim organima i institucijama. Sistem poslovanja i dokumentacije već postoji, što omogu-
ćava budućem preduzetniku da bolje sagleda svoja područja delovanja i poslovanja. Podaci
pokazuju da je ovaj način započinjanja posla veoma raširen i da oko 30% novih preduzeća u
protekloj deceniji predstavljaju kupljena postojeća preduzeća.
Kupovina već postojećeg preduzeća uvek predstavlja rizik za kupca. Kupac mora imati
odgovore na mnoga pitanja koja se odnose na delatnost preduzeća, tehnološki nivo i
opremljenost, finansijsku situaciju i već stvorene obaveze, zaposlene i tržišne okolnosti. Pri
svemu tome treba imati i odgovor na pitanje: zašto se postojeće preduzeće prodaje.

Kupovina franšize

Termin „franchise“ je francuskog porekla i označava određene povlastice, oslobođenja i privi-

legije. Kupovina franšize se vrši putem ugovora između davaoca i primaoca franšize. Davalac

93
franšize se obavezuje da održi trajni interes u poslovanju primaoca franšize u raznim oblastima.
Primalac franšize se obavezuje da posluje pod zajedničkom firmom koja pripada davaocu
franšize, kao i da iz svojih izvora uloži osnovni investicioni kapital u poslovanje.
U praksi postoje različiti oblici franšizinga:
 Franšizing robe – gde je predmet poslovanja promet jedne ili više vrsta roba radi prodaje
krajnjem potrošaču. Pored robe, u pitanju je i znanje i iskustvo u prodaji te robe, kao i
ustupanje robnog žiga i vršenja usluga.
 Franšzing usluga – obuhvata raznovrsne usluge (najčešće ugostiteljske i hotelijerske)
 Proizvodni franšizing – gde primalac franšize kontroliše i organizuje prodaju proizvoda
prema dogovoru i uz pomoč davaoca franšize
Praksa pokazuje da uspeh franšizinga zavisi od poslovanja i brzine rasta franšizera. Sporo
rastući franšizing sistem ne može uspešno da promoviše marku. Kao i većina novih poduhvata,
samo mali broj novih franšizera opstaje na tržištu.

Pitanja za diskusiju:
1. Definišite preduzetnički poduhvat.
2. Na osnovu kojih prilika i šansi se započinje preduzetnički poduhvat?
3. Koje su pravne komponente za ulazak u novi posao?
4. U šta preduzetnik mora da je siguran kao pozdan uspeh za obavljanje biznisa?
5. Koji su najvažniji uticajni faktori za uspeh budućeg posala – biznisa?
6. Na koje faze priprema za novi posao preduzetnik mora da računa?
7. Kako se analizira izbor novog posla?
8. Navedite početne pristupe preduzetničkog poduhvata?

7 Analiza okruženja preduzetničkih organizacia

Promene i trendovi koji se dešavaju u okruženju predstavljaju glavni izvor mogućnosti i
opasnosti na polju ukupnog poslovanja pa i preduzetništva. Zbog toga je za preduzetnika od

94
suštinske važnosti da prati, analizira i reaguje na poslovne promene i trendove. Reč okruženje
obuhvata mnoštvo faktora, često u konfliktnoj međusobnoj vezi, koji ponekad utiču na sam
opstanak kompanije. Zato je prvi korak u analizi okruženja identifikacija i grupisanje uticaja na
makro-okruženje (ekonomsko, tehnološko, političko,društveno okruženje), mezzo-okruženje
(potrošači, konkurencija, dobavljači, vlada, mediji, sindikati, finansijske institucije, specijalne
intresne grupe) i mikro-okruženje (radnici, akcioni i upravni odbor) Slika 7.1. Faktori okruženja
koje treba analizirati su: politički, društveni, ekonomski i tehnološki.
Analiza makro okruženja obuhvata trendove koji su van uticaja organizacionih aktivnosti
kompanije. Među značajnim faktorima čije kretanje treba pratiti i analizirati su:
A –Političke varijable (političkozakonodavna sredina). Manfestuje se preko raznih politickih
odluka vlade i politike države. Polazne pretpostavke kod ovih analiza uključuju poznavanje
uticaja zakonodavstva i relevantnih grupa, naročito ako se radi o drugim zemljama. Uticaj
zakondavstva ispoljava se na neki od sledećih načina:
 Zaštita domaćih kompanija od uticaja inostrane konkurencije, preko mera kao što su:
ograničavanje trgovinskih aktivnosti na polju uvoza ili izvoza, visoke carinske takse itd.
 Zaštita potrošača od nelojalnog ponašanja trgovaca i proizvođača, sa namerom da se
oezbedi odredena sigurnost pri kupovini i upotrebi proizvoda.
 Zaštita društva u celini od neodgovornog poslovnog ponašanja organizacija ili poje-
dinaca.
Potreba za pažljivim i kontinuiranim praćenjem političke i zakonodavne sredine svodi se na
prosto prepoznavnje ideja političkog, odnosno poslovnog rizika.

Slika 7.1. Okruženje preduzetničke organizacije

B – Ekonomske varijable . Manifestuje se preko: veličine nacionalnog dohotka po glavi stano-

vnika, uticaja stope inflacije, kamatnih stopa, obima proizvodnje i nivoa raspoložive zarade.
Većina ovih faktora direktno utiče na: cenu proizvoda, troškove i veličnu tražnje za proizvodima.
Iz ovog razloga većina kompanija sagledava i analizira ekonomsko okruženje na različite načine.
Svrha analize je kapitalizovanje mogućnosti koja postoji i blagovremeno povlačenje marketinških
poteza u pogledu prelaska sa jedno na drugo tržište, ulaganje u profitabilne poslove i profitabilna
tržišta. Neke od promena koje trenutno zauzimaju važno mesto u ekonomskoj sferi, mogu se
identifikovati kao:
 Kontinuirani inflacioni, odnosno deflacioni pritisak;

95
  Promene u štednji/srazmera duga;
 Porast brige za veličinu duga zemalja Trećeg sveta;
 Različito potrošačko ponašanje - uglavnom ekspanzionističko;
 Veće mogućnosti za rast realnog dohotka.
Navedene promene ne mogu se posmatrati odvojeno i pojedinačno, već ih treba posmatrati u
odnosu na promene u politički i ekonomski izbalansiranim snagama: razvoj i uspon zemalja
dalekog istoka (Japan, Južna Koreja, Tajvan, Malezija) u poslednjih dvadeset godina); današnje
mogućnosti zemalja u Centralnoj i Istocnoj Evropi i veliki ekonomski razvoj Kine. Ekonomsko
okruženje mora biti sagledano u najširem smislu reči. Ovo iz razloga što ekspanzionistički
ekonomski rast izaziva zabrinutost brojnih uticajnih grupa poznatih kao ''prijatelji zemlje''.
Uticajne grupe su izrazile zabrinutost u okviru četiri oblasti: ubrzanu eksploataciju sirovina i
pojave moguće oskudice, porast troškova energije, rast nivoa zagadenja i dramatične posledice
koje ostavljaju i jacanje potreba za uključivanje vlada u eksploataciju prirodnih bogatstava.
C – Tehnološke varijable ima snažan uticaj na strategiju preduzetništva. Ovaj uticaj se
manifestuje na razne načine. Mnogi ga vide kao silu za ''kreativnu destrukciju'' u kojoj razvoj
novih proizvoda ili koncepata često ima fatalan efekat na postojeće proizvode i iskorišćavanje
resursa. Razvoj i osvajanje novih tehnologija predstavlja osnovu za razvoj i osvajanje novih
proizvoda i usluga. Razvoj tehnologije utiče i na funkcionisanje marekting aktivnosti. Razvoj
multimedijalne komunikacije direktno utiče na način komunikacije marketinga sa okruženjem.
Značaj tehnoloških promena mora biti sagledan, ne samo na nivou kompanija i korporacija,
već na nacionalnom nivou, jer se stopa ekonomskog rasta direktno odražava na nivo tehnološkog
razvoja. Preduzetnici prilikom sastavljanja biznis plana mora da obrate pažnju na sledeće
indikatore:
 Brzinu, tj. akceleraciju tehnoloških promena, u oblasti telekomunikacije i elektronike sa
direktnim uticajem na način komunikacije, porodičnih odnosa, kvaliteta življenja itd.
 Neograničene inovacijske mogućnosti, naglašene u oblastima: elektronike,
telekomunikacija, robotike, bioinženjeringa.
 Povećana izdvajanja za istraživanja u zemljama kao što su: Japan, SAD, Zemlje Zapadne
Evrope.
 Veće naglašavanje regulacije tehnoloških promena u farmaceutskoj, prehrambenoj i
automobilskoj industriji.
 Sa marketinškog aspekta, uticaj svake od ovih oblasti je od potencijalnog značaja za
preduzeće i traži pažljivu tehnološku kontrolu, da bi se osiguralo da mogućnosti i šanse
koje se pojave ne budu ignorisane i propuštene.
D - Društvene varijable (sociokulturološka sredina) manifestuje se preko: demografskih promena
sredine (veličina, struktura i trend populacije), osnovnih ubedenja ljudi i njihovih shvatanja, stila
ponašanja, sistema vrednosti, stečenih navika i njihove promene, socijalizacije sa okolinom,
ponašanja pri kupovini itd. Ovo iz razloga što postoji jaka veza izmedu populacije i ekonomskog
rasta i kao drugo, većina populacija se ponaša tako da ograničava potencijalne i primarne
zahteve. Za planiranje je važno je razumevanje: veličine, strukture, kompozicije i trendova
populacije.
Za potrebe preduzetničkog strateškog planiranja, od marketing menadžera očekuje se sledeće:
 Sposobnost da identifikuje faktore i proceni inenzitet uticaja na kompaniju u određenom
trenutku, odnosno proceni koji ce od uticaja okruženja verovatno dovesti do odredenih
promena značajnih za kompaniju;
 Sposobnost da na bazi prethodne analize vrši prognozu budućih trendova i promena

96
  Sposobnost izvlačenja zaključka na bazi izvršene analize i procena njihovog uticaja na
buduće marketinške strategije i
 Sposobnost razvijanja i primene konkretnih marketinških strategija koje na pravi način
reaguju na trendove i promene u okruženju.
Jedan od scenarija za procenu okruženja odvija se u nekoliko koraka:42
1. Kod svakog ključnog faktora iz okruženja treba identifikovati pojavu trendova u širem
smislu.
2. Definisati relevantne trendove, odnosno one koji su najznačajniji za kompaniju.
3. Izvršiti detaljnu analizu uticaja izabranih faktora na sadašnje poslovanje i proizvode
kompanije, i tržišta na kojima je prisutna. Svrha ove analize je da se njome definiše
intenzitet dejstva i proceni da li predstavlja mogućnost/šansu ili opasnost/ogranicenje.
4. Napraviti prognozu budućih trendova i izolovano simulirati njihovo ponašanje.
5. Analizirati moguće efekte prognoziranih trendova na buduća kretanja vezana za proizvod
i tržište: a) pod pretpostavkom da organizacija ništa ne preduzima, (b) pod pretpostavkom
da organizacija reaguje na trendove.
Proceniti implikacije prethodne analize u odnosu na donošenje strateških odluka. Jedan od
problema koji se javlja pri proučavanju okruženja je izbor trendova koje treba pratiti i analizirati.
Prema F. Kotleru, izbor trendova treba vezati za poslovno područje na kome kompanija posluje i
poslovnu misiju. Bliže odredivanje trendova vezuje se za potencijalno i sadašnje tržište, stretegije
aktuelnih konkurenata, nove učesnike na tržištu, promene u zakonoskoj regulativi koje mogu
uticati na proizvodnju, marketing ili medije, nove proizvode, trendove i promene u kanalima
distribucije. Postupak procene okruženja prikazan je na Slici 7.1..
Najznačajnije poslovno okruženje preduzeća, koje zahteva analizu segmenata prikazanoje na
Slici 7.2.

KONKURENTI

FINANSIJERI POSREDNICI

DOBAVLJAČI PREDUZEĆE KUPCI

DRŽAVNE KOOPERANTI
INSTITUCIJE
JAVNOST

Slika 7.2. Najznačajniji segmenti preduzetničkog okruženja

Preduzetnik, pre nego što pokrene poslovni poduhvat, ali i tokom razvoja posla, mora u
svakom momentu imati relevantne informacije o svom poslovnom okruženju u širem i užem
smislu: ko su njegovi kupci/korisnici usluga koji će platiti za njegov proizvod; od koga će
nabavljati elemente neophodne za proizvodni/uslužni proces, ko je njegova konkurencija (radi
42
G. Lancaster., L. Massingham, Menadžment u marketingu str. 46.

97
iste ili slične poslove kao i on), ko su saradnici – preduzaća sa kojima će sarađivati u toku
poslovanja, itd.

Pitanja za diskusiju:
1. Šta je to? makro, mezo, i mikro okruženje.
2. Šta su to političe varijable preduzetničkog okruženja?
3. Ojasnite ekonomske varijable okruženja?
4. Značaj tehnoloških varijabli preduzetničkog okruženja?
5. Navedite najznačajnije segmente preduzetničkog okruženja?

8 Inovacija i invencija – osnove unapređenja

preduzetničkog poslovanja

98
 U svojoj knjizi "Inovacija i preduzetništvo" ugledni menadžment - konsultant i pisac Piter
Drucker kaže, "Inovacije su specifičan alat preduzetnika, sredstva pomoću kojih oni eksplo-
atišu promenu kao mogućnosti za različitim poslovima ili različitim uslugama".
U svojem bitisanju čovek je, radeći, sticao određena iskustva i znanja što mu je omogućilo da
razvija i širi svoj saznajni i iskustveni vidik. Na tome je i zasnivao sva tehnička i tehnološka
rešenja u proizvodnom i uslužnom procesu koja su se materijalizovala kao tehnološki razvoj i
progres. Inovacije su od davnina bile rezultat ljudske radoznalosti. Bez njih je, praktično, ne bi
bilo tehnološkog i organizacijskog napredka pa zasluge za razvoj i unapređenje tehnologije i
organizacije treba, pre svega, pripisati inovacijama. Danas su tradicionalna znanja nedovoljna za
verodostojno objašnjenje promena koje se odvijaju u svetskom privređivanju jer razlika između
industrijske i naučne - tehnološke revolucije je razlika između nauke kao opšte društvenog dobra
koja se povremeno koristi u proizvodnji i nauke koja je u samom nukleusu proizvodnje. Zato i
uloge istraživanja, razvoja i znanja, u razvojnom procesu postaju temelj za objašnjenje samog
privrednog i društvenog razvoja. Iz te činjenice proizlazi i pokazatelj povezanosti nauke i empi-
rije u savremenoj epohi razvoja kao i teza da se zahvaljujući istraživanju i razvoju, u inovaci-
jskom lancu, smanjuje vreme potrebno da se znanja koja su verifikovana kao inovacije, odnosno
pronalasci, i primene u proizvodnji.
Razvoj tokom prošloga 20. veka, u području inovacija, išao je prema stalnom skraćivanju
vremenske distance između naučo - tehničkog otkrića i njihove praktične implementacije. Valja
odmah naglasiti kako pronalasci i inovacije nisu karakteristika samo savremenog doba. Važnih
otkrića, i uošte otkrića i inovacija, bilo je tokom celog razvoja ljudskog društva. Uostalom, na
pronalascima, otkrićima i inovacijama počivao je i počiva celokupni razvoj ljudskoga društva.
Samo, oni nisu imali isti značaj ni s ekonomskog, organizacijskog, društvenog, a ni s tehnološkog
aspekta u svim razdobljima razvoja društva. Najčešće se efekti pojedinih pronalazaka, otkrića i
inovacija procenjuju sa stajališta ekonomskih kriterijuma pa su zato oni za preduzetništvo i pre-
duzetnika od životne važnosti. Na primer, koliko pojedini pronalasci smanjuju troškove proizvo-
dnje. Zanemaruje se njihova druga značajna dimenzija koja se odnosi na to koliko oni imaju
uticaja na samoga čoveka kao pojedinca - preduzetnika, kao potrošača, ali i kao proizvođača i,
uopšte, na ukupno čovekovo prirodno i društveno okruženje.
Naučnici su saglasni po pitanju uloge i značaja inovacija u ekonomskom i društvenom
razvoju. Jedinstven je stav da tehnološke promene stimulišu privredni rast i povećavaju produkti-
vnost, a da tehnološke inovacije, potpomognute procesima istraživanja i razvoja, predstavljaju
temeljnu snagu i točak poboljšanja sveukupne snage ekonomije i konkurentnosti. Tako naučnici
ističu da se oko 60% ekonomskog rasta može pripisati isključivo tehnološkim inovacijama.
Postavlja se pitanje je li uopšte potrebno isticati značenje inovacija. Potrebno je. Jer iako se
smatra da tehnološki napredak, kroz inovacije, ima fundamentalnu ulogu u ekonomskom rastu i
razvoju, i ne sumnja se u neophodnost inovacija, ipak postoje mišljenja kako inovacije po svojoj
prirodi mogu biti i "izraz svega lošeg". To stajalište polazi od toga da inovacije mogu biti i
pretnja čovečanstvu i da inovacije "pored blagoslova mogu biti i prokletstvo čovečanstvu".
Inovacije mogu biti i zloupotrebljene. Pri tome se krivica svaljuje na samu tehnologiju. Međutim
tehnologijom upravljaju ljudi pa je potrebno naglasiti kako je tehnologija samo sredstvo, jedna
vrsta oruđa, a kao što je poznato, sva se oruđa mogu ispravno (pametno) ili pogrešno koristiti.
Suvišno je naglašavati kako inovacija ili tehnologija ne određuju jesu li njihove vrednosti korisne
ili ne. To čini društvo (a danas to može sve više i pojedinac - preduzetnik) na način koji je
izabralo da koristi inovaciju i tehnologiju.

99
 Inovacije, i tehnološka rešenja na temelju inovacija, i njihovo razumno korištenje, po pravilu
čine ljudima život ugodnijim, lakšim, lepšim i srećnijim. I obratno, nerazumno korištenje sve to
može učiniti sasvim suprotnim. Zato valja naglasiti kako nauka i tehnologija, pa prema tome i
inovacije, nisu ni dobri ni loši sami po sebi i od sebe, ali ni neutralni. Kakvi mogu biti, ili kakvi
će biti, zavisi o tome u koje će se svrhe koristiti. Sasvim je prihvatljiva tvrdnja da konačna moć
nauke i tehnologije više zavise o mudrosti i sposobnosti njihovih korisnika (čitaj preduzetnika),
nego o genijalnosti i briljantnosti uma njihovih stvaraoca.
U zemljama tržišnog poslovanja inovacije se javljaju kao temeljni zadatak preduzeća dok je
zadatak države (društva) da stvara i podstiče, direktnim i indirektnim merama, društvenu i ekono-
msku klimu neophodnu za uspešnu inovativnu inicijativu. Inovacije se aktiviraju podstcanjem
kreativnih procesa bilo kod pojedinaca ili grupa. Bez invencija i inovacija sasvim je sigurno da bi
se poboljšanja u životnom standardu događala znatno sporije. Ali, ne sme se smetnuti s uma da
nove tehnologije mogu prilično brzo i jednostavno kreirati nove industrije ili nova preduzeća ali
ne mogu promeniti temeljne zadatke preduzeća da kvalitetno, efikasno, brzo i ekonomično
podmiri potrebe preduzeća. Te probleme mogu uspešnije, i od same tehnologije, rešavati uspešni
kreatori koji imaju razvijen osećaj za želje i potrebe potrošača. Za to su potrebne, pored tehno-
loških inovacija, i društvene inovacije kojima se rešavaju i druge potrebe potrošača.
Bez inovacija savremeno preduzetništvo ne može osigurati opstanak, ni rast i razvoj. Razvoj
stvara uslove za rast, a kad rast dostigne limit stvaraju se uslovi i potreba za novim razvojem. To
znači da je inovativni proces za preduzetništvo uslov opstanka, rasta i razvoja. Angažovanje
preduzetnika u području inovacija pretpostavlja da se s tim u vezi moraju donositi odluke o tome.
Koje i kakve odluke zavisiće o brojnim činiocima, a posebno o elementima okruženja. Zato svaka
odluka o uključivanju u inovativnu aktivnost traži od preduzetnika odgovor na pitanje kakve
zahteve pred preduzetništvo postavlja okruženje u kojemu ono obavlja svoju delatnost.
Inovativna aktivnost iskazana kroz poboljšanje postojećih ili kroz sasvim nove proizvode,
usluge i procese, pokretačka je snaga svake preduzetničke aktivnosti. Često su novi proizvodi i
usluge temelj na kojima nastaju nova preduzeća pa i privredne grane i oblasti. To znači da
inovativna aktivnost treba biti ugrađena u strategiju rasta i razvoja svake preduzetničke firme i
privrede u celini. Tako će svoju strategiju za uspeh preduzetništvo vezati uz programirane
inovacije koje nije moguće ostvariti ako preduzetništvo nije orijentisano i na istraživanje i razvoj
jer je istraživačko - razvojna aktivnost tradicionalno izvor inovacija. Kako je ekonomski vek
inovacija ograničen, funkcija istraživačko - razvojnih procesa postaje sve kompleksnija. Tako, uz
menadžment, istraživačko - razvojna funkcija (bilo individualna ili kroz institucije) postaje
odgovorna za definiranje budućnosti preduzetništva. Ona je odgovorna za nove proizvode, nove
tehnologije, nove poslovne procese i za ostvarenje strategijskih ciljeva poduzetništva, a koje
ciljeve preduzetništvo vezuje, kao što je rečeno, uz programirane inovacije.
Međutim, dobro je poznato da preduzeća, pa tako ni preduzetnik, ne mogu živeti samo od
inovacija. Za pokriće troškova istraživačko - razvojne funkcije, a to znači i za inovacije, posebno
za početak aktivnosti, potrebna su velika financijska sredstva. Njih preduzeće dobija prodajom
postojećih proizvoda ili usluga. A opet, preduzeće nema osiguranu budućnost ostane li samo na
postojećem asortimanu proizvoda ili usluga. Procesi tehnološkog zastarevanja neminovni su, a
zasićenje tržišta nezaustavljivo. To znači da preduzetnička kompanija mora imati proizvode ili
usluge u različitim fazama životnoga ciklusa. To je u isto vreme i životni ciklus inovacija.
Dva su ključna razloga, koji su vezani za životni ciklus preduzetničke firme, zbog kojih je
inovacija od životne važnosti za svaku privrednu delatnost i svako preduzeće. Prvi je onaj koji
govori o tome da postojeći proizvodi i usluge zastarijevaju čime se smanjuje njihovo tržišno
učešće i konkurentska sposobnost pa se moraju ili inovirati ili zameniti potpuno novim proizvo-

100
dima ili uslugama. Drugi govori o financijskoj strani problema jer takvom proizvodu ili usluzi
opada dobit. Sve to mora biti nekako zaustavljeno. Kako? Samo inovacijom koja će ili poboljšati
karakteristike postojećih ili inovirati sasvim novi proizvod ili uslugu. Zato za preduzetnika ne
postoji drugi izlaz osim dosledno pridržavanje uzrečice "inoviraj ili nestani". Ova inovativna
filozofija mora prožimati celokupnu strategiju rasta i razvoja svakoga preduzetničkog poduhvata i
celokupne privrede. Jedna misao čuvenog P. Druckera sažela je svu filozofiju značaja inovacija, a
ona glasi:
"Budući da je njegova (marketinga) svrha da stvara potrošače, svako preduzeće ima dve - i
samo dve - temeljne funkcije: marketing i inovacije. Marketing i inovacije stvaraju rezultate. Sve
ostalo su troškovi". 43
Inovacije, kao najjače oružje svakog preduzetnika, sredstvo pomoću kojeg se promene uobli-
čavaju u mogućnosti realizacije, trebaju uticati i menjati kako proizvode tako i poslovne procese.
Preduzetničkim idejama, i malim preduzećima, svojstvene su inovacije koje nisu pristekle iz
filozofije laissez faire, već kao direktna intervencija na tržištu. Sve su to razlozi da preduzetničku
aktivnost u malim preduzećima afirmiše upravo njegova inovativnost.

8.1 Definicija inovacije

Pojavni oblik i pokretač preduzetničke aktivnosti su inovacije. Po društvenoj dimenziji one se

definišu kao društvene, društveno - tehničke i čisto tehničke inovacije. Po stepenu inovativnosti
(promena) dele se na radikalne, revolucionarne, evolutivne, trivijalne (malog značaja) i periferne.
Sve su sa svoga aspekta značajne, jer predstavljaju novine u procesu, proizvodu ili proizvodnom
rešenju.
Inovacije se mogu posmatrati s različitih aspekata. Svaki način posmatranja ima različita
određenja, pa se zbog toga i govori o brojnim definicijama inovacija, a koje odgovaraju odre-
đenim situacijama, stajalištima i namenama pa ih je nemoguće univerzalno prikazati. Znači, nema
jedinstvene, ili barem nekoliko približno istih definicija inovacije. Ako bi se razmatralo većinu
dosadašnjih teorijskih stajališta tada je vidljivo da većina autora inovacije vezuje uz preduze-
tničko okruženje (kupce, preduzeća i dr.) i vreme (tajming) – biti prvi ili brzi drugi u inovacijama
i u pravo vreme. Slika 8.1.

Biti prvi” ili

““brzi drugi” u
inovacijama
Tajming
Vreme (tajming)

INOVACIJE PREDUZETNIŠTVO
INOVACIJE PREDUZETNIŠTVO

Međusobne
Me đ usobne veze
veze
Preduzeća/kupci,
start-
- up/velika
preduzeća

Slika 8.1. Veze inovacije i preduzetništvo u današnjoj ekonomiji

43
Drucker, P. F. (1991), Inovacije i preduzetništvo, "Privredni pregled", Beograd, strana 52.

101
 Inovacija, kako se najčešće definiše, je novi i kreativni način rešavanja nekoga problema ili
zadatka. Kako su problemi i zadaci brojni i svakodnevni, i to na svim područjima ljudske dela-
tnosti, logično je zaključiti kako su i inovacije brojne, različite i, iznad svega društveno korisna
aktivnost. Inovacija se ipak, najčešće, veže za privređivanje i to naročito u njegovom tehničko -
tehnološkom delu, proizvodnji, marketingu, organizaciji, motivaciji i, kako je već naglašeno, uz
preduzetništvo. Danas su sve značajnije inovacije na drugim područjima društvenih potreba pa te
inovacije nazivamo društvenim inovacijama, a one vezane uz privredu tehnološkim inovaci-
jama. Inovacije u proizvodnji označavaju nov način proizvodnje proizvoda, otkrivanje i proizvo-
dnju novih proizvoda ili usluga ali i uvođenje nove organizacije procesa u proizvodnji ili
usligama.
Inovacija je kreativna manifestacija ljudskih umnih sposobnosti i kao takva može se klasifiko-
vati i kategorisati na brojne načine.
Najjednostavnija kategorizacija je:
 prema profesionalnosti autora inovacije, pa mogu biti profesionalne i amaterske,
 prema mestu nastanka mogu biti stvorene na radnom mestu, pa su preduzetničke ili
individualne,
 prema vrsti nastanka mogu biti:
• inovacije zaštićene patentom,
• know hov (znati kako),
• modeli,
• uzorci i
• autorstvo.
U naučnoj i stručnoj literaturi susreće se popriličan broj definicija inovacije. Još je više defini-
cija koje govore o tome šta i kako preduzetnici koriste, odnosno, eksplotišu inovacije. Jedino u
čemu se najčešće autori tih definicija slažu jest tvrdnja da je inovacija vrlo stara reč i da potiče od
latinske riječi inovatio, što označava novinu, novotariju, promenu postojećeg i sl. Moguće je
pronaći i mišljenje kako postoji i preko stotinu definicija inovacije. Ipak, većina autora koji
obrađuju ovu materiju, slaže da se pojam inovacije može svrstati u sledeće grupe koje govore da
je inovacija:
 nova ideja,
 uvođenje nove ideje,
 uvođenje invencije,
 ideje koje se razlikuju od postojeće forme i
 uvođenje nove ideje koja “razara” ranije ponašanje.
Iz prethodnog se može zaključiti, jer se pretežno govori o "novom" i "uvođenju", kako bi se
inovacija mogla definirati i kao:
 proces od stvaranja ideje do komercijalizacije,
 prihvaćanje poslovnih promena,
 radikalne promene u tradicionalnom načinu ponašanja,
 novo sredstvo - nešto novo za društvo,
 stvaranje novih stvari na stari način,
 stvaranje starih stvari na novi način, i
 stvaranje novih stvari na novi način.
Reči "proces", "promena","stvaranje", "staro", "novo", govore i o tome da je, kada se pove-
zuje inovacija i preduzeće, dakle inovacija i proizvodnja, reč o nečemu što ima veze s proizvo-
dnjom proizvoda i usluga, s proizvodnim procesom, s organizacijom, s novim idejama, s tehno-

102
logijom, postupci i ponašanjem itd., i da se svima njima može pripisati inovacija, pod uslovom da
ispunjavaju temeljnu definiciju da je inovacija kada se unutar navedenih kategorija događa nešto
novo.
Evo još nekoliko karakterističnih definicija inovacije po kojima je inovacija:
 kreativni proces u kojemu se dve ili više postojećih stvari kombinuju na neki novi način
da bi se proizveo sasvim novi proizvod,
 kompleksan skup aktivnosti od konceptualizacije nove ideje do njene primene u praksi,
 invencija i implementacija novog sredstva,
 proces društvene promene kao odgovor na novu tehnologiju,
 redosled događaja od stvaranja ideje do njenog prihvatanja,
 novo sredstvo, koncept i ideja,
 prihvatanje promene koja je nova za preduzeće, privrednu granu, privredu u celini i
društvo,
 sve što je novo jer je to različito od postojećeg i
 sve što pojedinac, kao potrošač, uočava kao novo.
Ipak, najjednostavnija definicija inovacije kaže da je inovacija tvorevina pojedinca ili grupe
ljudi. Ili: inovacija je stvaralački čin. Ona je proizvod ljudskoga uma, dakle, ljudskih sposo-
bnosti. Zbog toga se inovativnost često poistovjećuje s kreativnošću koja je, takođe, karakteri-
stična samo umnoj sposobnosti čoveka. Zbog toga se dugo smatralo da inovativnost, odnosno
kreativnost, potiče samo iz unutrašnjih i spontanih izvora ljudskoga bića.
Međutim, danas je već poznato da inovativnost predstavlja interakciju višestrukih socijalnih
odnosa, komunikacija, društvene atmosfere, itd. To je i logično jer je čovek i društveno biće i
upravo ga ta karakteristika izdvaja od svih ostalih bioloških bića. Zato se inovativnost i može
posmatrati, ne samo kao izraz unutrašnjih smislenih zbivanja u čoveku, nego i kao društveni
proces ukupne interakcije čoveka i njegovo okruženje.
Inovaciju i inovativnu aktivnost treba posmatrati kao imanentan i permanentan proces novog i
efektivnog razvoja stanja, sposobnosti čoveka i njegove sredine. Eksplicitna inovativnost poma-
že, stimuliše i olakšava kreativno ponašanje pojedinca, a implicitna inovativnost omogućava
pojedincu postizanje njegovih optimalnih kreativnih sposobnosti i izraza.
Sve istaknuto do sada naglašeno je da bi se uputilo na stav kako je inovacija širok pojam i da
termin inovacija upućuje na različite aspekte rasprave, a naročito ako se ima u vidu sadržaj, njen
kvalitet i kvantitet, pa i poreklo kada je ona plod individualnosti i sposobnosti stvaratelja. Pri
pomisli na sam termin inovacija javljaju se brojne asocijacije kao: kojem području ljudske akti-
vnosti ona pripada, je li inovacija proces ili inovacija pripada samo proizvodu, je li inovacija
samo na području korištenja sredstava, materijala ili dizajna proizvoda, funkcije ili adaptabilnosti
prema korisniku, odnosi li se samo na proizvodnju materijalnih dobara, na organizaciju rada, na
sistem kontrole i rukovođenja itd. Ovakvo viđenje inovacije moglo bi se nazvati materijalističkim
pogledom na problematiku inovativnosti jer sva pitanja polaze od inputa i outputa u procesu
proizvodnje i upotrebe resursa između ulaza i izlaza u proizvodnoj reprodukciji. Čovek, pri tome,
jedva da se i spominje i kao da celi inovativni proces počiva na projektiranim idejama. Međutim,
sa stajališta samostalnog čovekovog inovativnog čina o inovaciji se može govoriti ne samo u
materijalnim relacijama već i s aspekta ekonomije uopšteno, sociologije, psihofiziologije i drugih
naučnih disciplina. Materijalističkom pogledu na inovaciju najviše su pridoneli ekonomisti koji
inovaciju najčešće posmatraju kao pojednostavljen čin i neznatno spominju složenost ljudskog
inovativnoga procesa.

103
 Ipak, inovacija može biti i iracionalna. Češće je realna i pri tome je njen temeljni zadatak
pomagati čoveku u različitim aspektima, a naročito je usmerena da rad učini humanijim kao i da
bude što više i šire dostupna iz ekonomskih i drugih razloga. Inovacija može biti primenjiva za
celi svet, revolucionarna u različitim područjima proizvodnje i organizacije rada, ili pak, intere-
santna za uže društvene zajednice i zanimanja. Inovacija, ma kako da je definisali, ima temeljnu
osobinu, a ta je da ona prožima sve ljudske aktivnosti. U ekonomskom smislu težnja ka usavrša-
vanju rada i poslovanja mogla bi se uzeti kao temeljno usmerenje načela inovatorstva. Ono što je
i u ovom pogledu bitno jest to da treba utvrditi kako se inovatorstvo ne odnosi samo na
materijalna i tehničko - tehnološka unapređenja mada se inovacijama kreiraju resursi privre-
đivanja i poslovanja. Ali, svi su resursi mrtvi kapital dok ljudi ne nađu načina da ih aktiviraju.
Zato inovacije, i izvan materijalne proizvodnje, često imaju i veće reperkusije od tehničkih i
materijalnih inovacija.
Za savremeno preduzeće, a naročito preduzetnika, inovacije su uslov opstanka, a kako
preduzeća posluju u dinamičnom, a najčešće i pretećem okruženju, inovacije se nameću kao
neophodnost ako žele ostati konkurentni, osigurati rast i razvoj. Stoga svako preduzetnička
aktivnost kao primaran cilj mora imati zadatak uvođenja novih ili poboljšanja postojećih proi-
zvoda i usluga, o savremenije procesu proizvodnje i procesu upravljanja i to sve iz razloga osigu-
ranja konkurentske prednosti, kao uslova opstanka. Novi proizvodi i usluge pokretačka su snaga
svakog privređivanja i osiguranje dugoročne egzistencije. Budućnost preduzeća zavisi o sposo-
bnosti onih koji brinu o njegovom rastu i razvoju da proizvodni program postave tako da se on
sastoji od proizvoda ili usluga koji jesu, ili će čvrsto zauzeli svoje pozicije na tržištu i o
pomlađenom toku inovacija.
Nema preduzetništva bez inovacija. U iverzibilnim društvenim kretanjima često se inovacije i
preduzetništvo međusobno izjednačavaju. To je svakako moguće, pod uslovom da je nosilac,
finansijer i realizator inovacija vlasnik kapitala, koji svojm imovinom snosi rizik za donete
poslovne odluke. Šta prouzrokuje pojavu ili oseku inovacija?
Odgovor na to pitanje duboko je skriven u društvenim kretanjima. P. Draker sve uzroke pojave
inovacija svrstava (sistematizuje) u sedam grupa44:
1. neočekivanost,
2. nepodudarnosti,
3. inovacije zasnovane na potrebi procesa,
4. promene u sturkturi privrede ili tržišta,
Druga grupa izvora inovativnih mogućnosti obuhvata promene van preduzeća i to su:
1. demografska kretanja,
2. dobre ideje (zamisli), i
3. nova znanja (naučna i praktična).
Neočekivanost: neočekivani uspeh, neočekivani promašaj i neočekivani spoljni dogadjaj. Neočekivani
uspeh predstavlja osnovni izvor informacija koje se sprovode i realizuju u okviru preduzeća. Obično
usporava menadžment preduzeća i preduzetnika da ispitaju postojeće procedure i praksu, kao i znanje. Kada
dođe od neočekivanog promašaja menadžment mora sa velikom pažnjom izvršiti odabranu analizu kako bi
se u budućnosti preuzele mere i akcije kako do promašaja nebi došlo. Najveći broj promašaja se
javlja u vidu greške. Neočekivani spoljni događaji zahtevaju veoma često inovacije u domenu kanala
distribucije, inovacije proizvoda, inovacije delatnosti itd.

44
Drucker, P. F. Inovacije i preduzetništvo, "Privredni pregled", Beograd, 1991. strana 62.

104
Nepodudarnost se najčešće karakteriše kao razlika i neslaganje između onoga što jeste i onoga što bi
trebalo da bude. Nepodudarnost se može javiti kako unutar preduzeća, tako i izvan njega. Postoji nekoliko
vrsta nepodudarnosti:
 nepodudarnost između ekonomskih realnosti jedne privredne delatnosti ili sektora javnih usluga,
 nepodudarnost između realnosti jedne privredne delatnosti ili sektora javnih službii pretpostavke o
njoj,
 nepodudarnost između napora jedne privrednje delatnosti i sektora javnih službi i vrednosti i
očekivanja njihovih potrošača,
 interna nepodudarnost u okviru ritma ili logike samog procesa.
Preduzetnici menadžeri u situaciji uočene nepodudarnosti ne treba da se bave uzrocima i definisanjem
modela za njihovo otklanjanje, već da traže odgovor na pitanje kako da novonastalu situaciju i skoriste na
optimalan način i to kroz svrsishodne inovacije.
Inovacije zasnovane na potrebe procesa - Znanje koje se ovde ima na umu jeste naučno - tehničke
naravi, to je upravo ono što ljudi obično misle kada govore o inovaciji. Jedna od bitnih karakteristika
inovacija jeste najveći vremenski razmak od inovacije do njene korisne realizacije. Po Piteru Drakeru, a sa
kojim se slaže većina autora, postoji pet osnovnih kriterijuma uspešnih inovacija zasnovanih na potrebama
procesa da:
1. to bude samo dovoljan proces,
2. postoji jedna slaba ili nedostajuća karika,
3. postoji jasno definisan cilj,
4. postoji jasno utvrđena mogućnost i specifikacija traženog rešenja, i
5. da postoji rašireno i opšte prihvaćeno shvatanje da može postojati bolji način, odnosno visok stepen
mogućnosti za traženje odgovarajućeg sistema.
Pokazalo se, međutim, da velike krize u svetu mogu bitno skratiti vreme od inovacije do inovacije,
odnosno vreme materijalizacije inovacije na oblik tržišne vrednosti. Novija istraživanja pokazuju
da se to vreme gotovo neprestalno skraćuje, čemu pridonosi i konkurencija na svetskom tržištu kao i
globalni ubrzani napredak. Na inovaciji temeljenoj na naučnom ili tehničkom znanju formira se
inovator novog tipa koji mora naučiti i uvežbavati preduzetničko upravljanje jer je ono bitnije od
inovacije u tom smislu što urezuje u inovaciju njenu svrhu i može je u praksi učiniti mnogo
efikasnijom. Budući da su u ovom tipu inovacija rizici veći nego u ostalim inovacijama, više se
ceni dalekovidnost i tržišna usmerenost preduzetnika. Ali, čak i onda kada je inovacija uteme-
ljena na naučnom znanju sa jasno određenim ciljevima i savesno vođena, nije oslobođena rizika i
nepredvidljivosti.
Promene u sturkturi privrede ili tržišta – Privredne i tržišne strukture nisu jednom i zauvek date, pa
samim tim ne traju večno, već su podložne uticaju raznih faktora, pod čijim dejstvom dolazi do njihovih
promena. Sve promene koje bi nastale u privredi i tržišnim strukturama ostvarile bi veoma velike
mogućnosti za nastanak i primenu inovacije. Postojeće promene u privrednoj strukturi mogu se sa
dovoljnom sigurnošću predvideti preko sledeća četiri pokazatelja:
1. buran rast pojedinih privrednih grana. Ukoliko neka privredna grana beleži rast koji je
znatno veći od proseka grane u celini, jasno je da će doći do promeneu njenoj privrednoj
strukturi i to najčešće kada je njen rast duplo veći oddosadašnjeg,
2. u trenutku kada jedna grana, koja beleži rast, udvostruči obim poslovanja, to ukazuje na
način na koji ona opaža i opslužuje svoje tržište,
3. •razvoj koji rezultira adekvatnim promenama u privrednoj strukturi zahteva ikorišćenje
raznih vrsta tehnologija, pa i onih koje su se smatrale dijametralno različitim i odvojenim, i

105
 4. •za sve privredne delatnosti važi da ih možemo definisati kao „zrele” i u kojimasu potrebne
neminovne strukturne promene, jer je u okviru njih primetno brzo menjanje načina koji obavljaju
zadati posao.
Demografska kretanja – Demografske promene imaju značajan uticaj na poslovanje većine
preduzeća, jer se na bazi dobijenih informacija planira šta će se kupovati, koliko, na koji način i
sl. Većina autora je smatrala da se demografske promene dešavaju veoma sporo, bezbolno i
neprimetno, bez velikih napora i izdataka, prilagoditi njima, tako da su ove promene često
etiketirane kao „beznačajne”. Jedan od najvećih problema sa kojima se svet susreće jeste starenje
stanovništva u visoko razvijenim zemljama, s jedne i velikog nataliteta i priliva mladih sa druge
strane. Prema informacijama koje su prikupljene u okruženju, a odnose se na strukturu
stanovništva po raznim osnovama, zavisiće i većina odluka koje će sedoneti u preduzeću u cilju
optimalnog zadovoljenja neke od aktuelnih potreba.potrošača, a u skladu sa realizacijom
maksimuma funkcije cilja preduzeća.
Dobre idele (zamisli) - Inovacija se može temeljiti i na nekoj pametnoj ideji. Takve su inovacije u praksi
najbrojnije. Pametne ideje mogu se pojaviti tokom nekog istraživanja, promatranja, razmišljanja o
problemima, u toku procesa rada, pritiskom potreba i slično. One u pravilu, izražavaju inicijativu, ambiciju,
dosetljivost što svakako ide u prilog opštem razvitku inovativnosti i posticanju preduzetničkog ponašanja i
na području inventivno – inovativne aktivnosti. Iskustvo pokazuje da veliki broj pametnih ideja završi samo
na ideji.Verovatno zato što su često nejasne ili neuhvatljive ili što ih se prima kao same po sebi razumljive.
Navedeni uzroci svakom preduzetniku moraju da postave suštinsko pitanje - Šta se dešava?
Iz toga pitanja, proizilazi drugo - Šta preuzeti?, a onda i treće - Da li je to neko već preduzeo?
Novo je samo novo u okviru sredine u kojoj se posmatra, pa su iskustva drugih preko potrebna.
Intuicija, iskustvo, znanje i realnost najbolje su komponente u realizaciji preduzetničkih ideja.
Jedno bez dugog ne stvara šanse, ne rešava probleme, ne uočava opasnosti i ne sagledava domet
preduzetih poslovnih odluka.

8.2 Definicija invencije

U osnovi svake inovacije nalazi se invencija. Kao što se videlo, iz prethodnog objašnjenja o
definiciji inovacije, često spominje i invencija pa se tako ova dva pojma iskazuju kao sinonimi.
Invencija je rezultat kreativnoga poslovnog procesa koji je najčešće posledica sreće ili sluča-
jnosti. Zato je i planiranje i predviđanje invencije otežano. Ipak, istraživači koji rade na uneverzi-
tetima, naučnim organizacijama i istraživačkim centrima slede postulate savremene nauke i imaju
izuzetnu ulogu u inventivnoj delatnosti. Oni svojim naučnim pristupima problemima i istraživa-
čkim darom sve manje svode invenciju na slučajnost i sreću.
Veoma često se invencija poistovećuje s otkrićem. Ali, to nije isto. Otkriće se odnosi na
pronalaženje nečega što već postoji ali još nije bilo zapaženo. Npr. Amerika je postojala i pre
otkrića. Dakle, otkriće podrazumeva činjenje nečega nepoznatog poznatim.
Invenciju, međutim, kao što se to često čini, ne možemo poistovetiti s otkrićem, a niti s inova-
cijom. Zašto? Zato jer invencija nikad ranije nije postojala. Svaka invencija je originalni akt ili
čin. Zato bi invenciju mogli definisati kao kreiranje ili izvođenje nečeg novog i što nije
postojalo i to, najčešće, korištenjem imaginacije. Upravo to ukazuje na razliku između invencije,
inovacije i otkrića.45
Ova se problematika najjednostavnije može objasniti ovom upoređivanjem:
 čovek je otkrio vatru,

45
Dobre, R. (2008):Preduzetništvo, VŠTM, Šibenik, str. 60

106
  čovek je pronašao sredstvo za paljenje vatre,
 i njeno korištenje za grejanje i osvetljenje.
"Otkriće vatru" jest otkriće jer je vatra postojala od ranije (oduvek). "Pronašao" i "korištenje"
predstavljaju invenciju, odnosno stvaranje nečeg tehnološki novog što ranije nije postojalo.
Dakle, naučno ili neko drugo otkriće otkriva ili uočava po prvi puta neki fenomen ili prirodni
objekt koji od ranije postoje, a invencija (u običnom životu sinonimi za invenciju su pronalazak
ili pronalaženje) predstavlja stvaranje nečega, tehnološki novog, što ranije nije postojalo. Otkriće
je proces koji odgovara na pitanje kakav je ili kakvi su, npr. naši sadašnji resursi - mogućnosti,
alternative, a invencija odgovara na pitanje kako (kako koristiti resurse, kako rešiti problem...) i
podrazumeva pronalaženje novih rešenja za problem. Ali, kako god definisali distinkciju između
otkrića i invencije, može se zaključiti da je naučno otkriće usmereno na otkrivanje onoga što već
postoji, a da invencija podrazumeva ljudski rad na kreiranju fizičkog oblika ili procesa koji ranije
nije postojao.
Kao i inovacija i invencija je reč latinskog porekla - inventio - a označava domišljatost, prona-
lazački dar, stvaralačku fantaziju, izum, pronalazak.
Invencija se objašnjava pomoću termina kao što su:
 nešto izmisliti,
 nečega se dosetiti,
 nešto pokrenuti,
 nešto pronaći,
 nešto otkriti,
 nešto kreirati itd.
Sam čin invencije podrazumeva kombinaciju ranije postojećih znanja na nov način kako bi se
dobilo nešto što ranije nije postojalo. Tako invencija prethodi inovaciji i samo je jedan korak ili
jedna faza, ali najkritičnija, u stvaranju inovacije. Zašto invencija ima te osobine? Zato jer inve-
ncija traži mnogo i mukotrpnog rada, velika financijska sredstva, a rezultat je potpuna neizve-
snost, pa prema tome u pitanju je i inovacija. Invencija bez svoje realizacije kroz inovaciju vredi
malo ili ništa. Međutim, važnost invencije proizlazi i iz toga da ona mora postojati pre inovacije.
Ako je inovacija temelj preduzetničkih poduhvata, invencija je to isto za inovaciju. U odnosu na
ovakav stav prema invencijama, one se još mogu klasifikovati kao:
 primarne,
 sekundarne i
 tercijarne.
Primarne invencije su one koje nisu dovedene do faze opšte komercijalizacije (izlaska na tržište).
To su, zapravo, još uvek ideje.
Sekundarne invencije su one koje se već ostvaruju u praktičnoj primeni (komercijalizovane).
Tercijarne invencije su one koje samo poboljšavaju neki proizvod ili uslugu ili proširuju podru-
čje primene nekog sredstva ili procesa.
Ni jedna od ovih invencija ne sme se podceniti pa ni primarna jer se nikad ne zna kada i kako
će se i sama ideja moći komercijalno iskoristiti.
Iako je ranije istaknuto kako su invencije više rezultat sreće ili slučajnosti, ipak se to ne sme
uzeti kao isključiv način dolaska do ideja, odnosno invencije.
Zato se ističe i naglašava da se inventivnost kreće od:
 empirijskih (iskustvenih) ka teorijskim istraživanjima,
 slučajnog pronalazača, preko amatera do profesionalca (naučnika),
 slučajnih ka smišljenim i sigurnim idejama,

107
 individualnih izvora do inovativnih i organiziranih timova i
 evolutivnih do epohalnih itd.

8.3 Vrste inovacija

Prema kriterijumu prirode inovacija, postoje dve velike grupe inovacija:

1. Radikalne (suštinske) inovacije predstavljaju velika unapređenja na nivou stanja tehnologije.
Suštinske inovacije imaju za rezultat potpuno nove proizvode, usluge ili procese. One se mogu
predstaviti kao proces u kojem je poznat pravac istraživanja, ali je krajnji rezultat nepoznat.
2. Inkrementalne (evolutivne) inovacije predstavljaju primenu malih promena u tehnološkom
know-how. Evolutivne inovacije imaju za rezultat mala poboljšanja. 
Na osnovu veličine koju sa sobom nose, inovacije se dele na:
1. Epohalne inovacije koje obilježavaju jedan duži vremenski period. Epohalne inovacije drastično
menjaju pravila igre na tržištu 
2. Konzervativne inovacije koje uvode manje, korisne promene u svakodnevni život. Povećanje
štedljivosti motora, uvođenje ekrana veće rezolucije kod mobilnih telefona ili reorganizacija sektora
u preduzeću su primeri konzervativnih inovacija.
3. Inovacije diferencijacije proizvoda specifične inovacije koje izdvajaju proizvod u odnosu na
ostale, kao što su promene u dizajnu, ambalaži ili pojedinim funkcijama. Ova vrsta inovacija služi za
bolje pozicioniranje proizvoda na tržištu, pridobijanje novih kupaca, „oživljavanje“ starijeg
proizvoda i slično

8.4 Preduzetnik kao pokretač procesa inovacije

Inovacijski procesi su pokretači tehnološkog razvoja, a tehnološki razvoj je temelj privrenog

ekonomskog i društvenog razvoja. U literaturi se nalaze brojni pokušaju sistematizacije i defini-
sanja procesa inovacije. Definicija koja može poslužiti za određivanje suštine i značaja tehnolo-
škog razvoja, objašnjava ga kao: proces koji dovodi do stvaranja novih i poboljšanja postojećih
sredstava i metoda proizvodnje koji osigurava uštedu u radu, pronalazak i uvođenje novih ili
poboljšanja svojstava postojećih proizvoda i unapređenje organizacije i upravljanja proizvo-
dnjom. Ova definicija govori o tome da proces inovacije nije i ne može biti samo jedan, jedi-
nstven, proces. Ovakvo definiranje procesa inovacije predstavlja proces generisanja, razvoja i
primene invencije kao kompleksne kombinacije drugih procesa, odnosno procesa invencije,
procesa razvoja proizvoda, procesa odlučivanja, procesa organizacije itd. Dakle, taj proces i kao
kompleksna kombinacija drugih procesa, mogući su samo kao proces inovacija. Uz to, proces
inovacije tako predstavljen, je sekvenca drugih višefaznih procesa koje obavlja mnogo različitih
učesnika. Definicija kojom se započelo ovo razmatranje ukazuje na nekoliko dimenzija tehnolo-
škog razvoja kao posledice procesa inovacije, a što se ogleda u:
 postojanju značajne inovativne aktivnosti, odnosno istraživačko razvojne komponente kao
uslova za nastanak pronalaska,
 prisutnosti vertikalne i horizontalne rasprostranjenosti inovacija i značaja naučnoistra-
živačkog rada za tehnološki razvoj,
 pozitivnom uticaju tehnološkog razvoja na rast ekonomskih pokazatelja efikasnosti
proizvodnje,
 uticaju i bliskoj povezanosti tehnološkog razvoja s razvojem i stručnim usavršavanjem
kadrova,

108
  tehnološkim promenama koje uslovljavaju organizacijske promene i usavršavanje
upravljanja procesima u proizvodnji i razvoju proizvoda i tehnologija,
 tehnološkom razvoju koji utiče na povećanje kvaliteta života ljudi, i
 uočavanju širih dimenzija tehnološkog razvoja kao što su problemi zagađenosti čovekove
okoline i psihosocijalni problemi prilagođavanja pojedinaca ubrzanom tehnološkom
razvoju.
Prethodno objašnjenje ukazuje na dva moguća pojavna oblika tehnološkog razvoja. Prvi se
oblik manifestuje u promenama proizvoda i tehnologije i mogao bi se nazvati opredmećeni
tehnološki razvoj. Drugi se oblik odnosi na unapređenje znanja, organizacije, planiranja, koordi-
nacije i upravljanja proizvodnjom i uslugama i naziva se neopredmećeni tehnološki razvoj.
Međutim, u praksi je teško naći "čiste" oblike jednoga ili drugog tehnološkog razvoja, a kada je
reč o inovacijskim procesima vezanim uz oba oblika tehnološkog razvoja tada se može govoriti o
dva temeljna pristupa inovacijskim procesima o:
 klasičnim inovacijskim procesima i
 o strategijskom pristupu inovacijskim procesima.
Klasični inovacijski procesi polaze od toga da je proces inovacije svaki sistem organiziranih
aktivnosti koje transformišu tehnologiju od ideje do komercijalizacije. Međutim, važno je ista-
knuti i to da taj proces i ne mora obvezatno dovesti do komercijalizacije inovacije. Ponekad se
proces inovacije opisuje kao skup propisa, pravila ili linearnih postupaka. Ipak, inovacije se retko
događaju linearno, u jednostavnom toku događanja ili ponašanja. To je prvenstveno serija ispre-
kidanih početaka i zaustavljanja koji istraživački traže krajnji cilj - invenciju i njenu praktičnu
realizaciju kroz inovaciju.
Inovacijski proces ili inovacijski ciklus uvek se mora tretirati kao kreativni proces u čijoj
osnovi leži ideja. Već je ranije istaknuto kako podsticaji za izbor ideja dolaze iz internog ili
eksternog okruženja i ti podsticaji predstavljaju inicijalnu komponentu kreativnoga procesa koji
obuhvata:
 susret s problemom i identifikaciju problema,
 definisanje i kritičku analizu zahteva,
 postavljanje zadatka i
 razmatranje mogućih rešenja.
Klasičan pristup inovacijskim procesima tretira ideju kao sposobnost čoveka da na temelju
intuicije, sposobnosti, percepcije, imaginacije, znanja i iskustva stvara nešto novo. Ideje su rezu-
ltat trenutnog nadahnuća pojedinca i mogu biti spontane ili programski usmerene. Međutim, u
savremenom životu retko se ideje realiziraju samo kao rezultat kreativnog nadahnuća pojedinca.
Češći je put ideje do realizacije, u smislu postizanja nečeg društveno korisnog, koji podrazu-
meva ogromno utrošeno vreme i angažiranje većeg broja stručnjaka često i izvan organizacije gde
su ideje nastale. Taj bi se proces mogao nazvati i opštim modelom kreativnosti, a prikazan je i
šematski (Sika 6. 1.)

Tehnička i
druga saznanja

Podsticaj Ideja Iskustvo Rešenje

Kreativne
sposobnosti Ispravak
Okruženje Pojedinac Tim ljudi Tim i okruženje u interakciji

109
 Slika 6. 1. Proces opšteg modela kreativnosti
Prema ovom modelu, naučno zasnovane inovacije prelaze unapred određen linearni razvojni
put, od invencije kao rezultata temeljnih naučnig istraživanja pa do primene invencije kroz
inovaciju. Ovaj kreativni proces do inovacije ne mora uvek davati kao rezultat originalno rešenje
i ne mora uvek, i u potpunosti, odgovarati zahtevima okruženja. To se ističe zbog toga da se
naglasi značaj prethodnog istraživanja koje, mada je naučno i kreativno istraživanje, nije uvek i
"uspešno" tako da kreira inovaciju koja se ne može komercijalno iskoristiti, a ipak predstavlja
odgovarajući koristan rezultat. I takva, prethodna istraživanja, šire granice naučnih saznanja i
zajedno s postojećim inovacijama i informacijama utiču na ostvarenje primenjenih istraživanja
koja uspešno dovode do nastanka inovacija (koje se mogu patentirati, a potom i komercijalizo-
vati).
Na sledećem šematskom prikazu ilustrovaće se faze naučno - istraživačkog rada koji prati
nastanak i razvoj uspešne inovacije (Slika 6. 2.)

Faze istraživanja i razvoja

Aktivnosti:

Temeljna Primenjena Razvojna Invencije

istraživanja istraživanja istraživanja
Rezultati: Difuzija

Otkrića Invencije Informacije Inovacije

Postojeće
Komercija-
stanje:
lizacija
Naučna saznanja Postojeći skup informacija Tehničko znanje Postojeća oprema

Slika 6. 2. Model: Invencija - inovacija - difuzija - komrcijalizacija46

Ovaj se model može analizirati na način da se uočava nekoliko karakteristika inovacija znača-
jnih za tehnološki razvoj:
 prva karakteristika čini komplementarnost inovacija koje, iako uslovljava osetan napredak
u proizvodnosti, retko to ostvaruju primenom izolovane inovacije ma koliko ona izgledala
značajnom,
 sledeća karakteristika, koja se iskazuje kao kumulativno delovanje malih poboljšanja i
unapređenja, govori o tome da takvo delovanje više pridonosi tehnološkom razvoju od
samoga početnog, inicijalnog pronalaska, i
 treća faza ovog modela ukazuje na raširenost (difuziju) procesa inovacija koji može biti
horizontalni (prva, druga i treća linija) i vertikalni, od temeljnih preko primenjenih do
razvojnih istraživanja (pet stupaca procesa) i, na kraju, do konačne primene inovacije
(zadnji stub šeme).
Šema prikazuje da neke inovacije doživljavaju preobražaj preko informacija koje su rezultat
laboratorijskih istraživanja, proizvodnje prototipa, istraživanja troškova i tržišta, probne proizvo-

46
Dobre, R. Preduzetništvo, VŠTM, Šibenik, 2008. str. 74

110
dnje itd., što sve smanjuje neizvesnost u pogledu tehničkih i ekonomskih karakteristika početnih
ideja (invencija). Na kraju toga puta donosi se odluka da se invencija može komercijalizovati
čime postaje inovacija.
Prethodno opisani klasični model inovacijskih procesa koji za osnovu ima koncept invencija-
inovacija - raširenost (difuziju) ili tržišnu komercijalizaciju, u postojećim uslovima sve bržeg
tehnološkog, a time i privrednog i društvenog razvoja, može se smatrati nepotpunim i u značajnoj
meri neuporabljivim. Noviji pristupi sagledavaju mesto i ulogu inovacija u svetlu celokupnog
poslovanja preduzeća. Taj novi model predstavlja strategijski pristup inovacijskim procesima.
Savremeni pristup naočno - istraživačkim procesima ističe ih kao značajnu ali ne i jedinu kompo-
nentu inovacijskih procesa. Kada se inovacije smeste u širi kontekst sveobuhvatnih elemenata
uspešnosti poslovanja preduzeća neminovno se postavlja pitanje ostalih značajnih elemenata
inovacije.
Tako strategijski (integralni, višekriterijumski) pristup procesima inovacija u preduzećima
podrazumeva uvažavanje i sledećih dimenzija:
 poslovnih, u što spadaju tehnologija, istraživanje i razvoj, kadrovi, financije, organizacija
i upravljanje itd.,
 društvenih, u što spada ekologija, pravno okruženje itd. i
 marketinških, u što spada ekonomsko okruženje, marketing itd.
Navedene dimenzije su ujedno i ambijent za kvalitet, pa ovaj koncept predstavlja i temeljni
pristup koji se može izraziti kao istovremeno unapređenje kvaliteta poslovanja i kvalitete proi-
zvoda uz inovativne doprinose zaposlenih.
Klasični pristup inovacijskim procesima kroz faze realizacije ideje, svoju konkretizaciju ima
u rešenjima koja mogu, ali i ne moraju imati razvojnu komponentu. Strategijski pristup inovaci-
jskim procesima zastupljen je konceptom u kojemu su definisani odgovarajući procesi da bi se
omogućilo upravljanje. Kao rezultat dobivaju se inovacije koje, takođe, pridonose razvoju. Tako
dobro izgrađena organizacijska kultura, uređenost poslovanja, definirani procesi i aktivnosti, uz
osposobljavanje zaposlenih, čine snažne stimulisajuće faktore inovacijskih procesa.
Ova se problematika može i pojednostavniti pa kazati kako je već inovacija sam organizovani
proces kreiranja i uvođenja novih proizvoda i usluga na tržište, sasvim nov organizacijski proces i
da se kao takav može promatrati s ovih nivoa:
 preduzeća,
 privredne grane,
 privrede zemlje,
 istraživanja i razvoja,
 međunarodne konkurencije itd.
Tako je, s makro nivoa, inovacija nacionalni proces, a na mikro nivou je to proces u kojem
preduzeće razvija nove proizvode, usluge i poslovne procese i to za njihovo komercijalno
uvođenje. U tom pogledu, u prikazivanju procesa inovacija, naglasak se može stavljati na:
 organizacijske jedinice u kojima se odvija aktivnost,
 odluke koje se u ovom procesu donose i
 modele prema fazama koje se najčešće koriste.
Tako se, na primer, prema nekim autorima mogu prikazati sledeće faze procesa razvoja
novoga proizvoda:
 prva faza - stvaranje ideja,
 druga faza - filtriranje ideja,
 treća faza - razvoj i testiranje koncepta,

111
  četvrta faza - formulisanje marketing strategije,
 peta faza - poslovna analiza,
 šesta faza - razvoj proizvoda,
 sedma faza - testiranje tržišta i
 osma faza - komercijalizacija.
Proces inovacije mora započeti s jasnim stavom što se želi postići inovacijom, odnosno mora
postojati vizija pravca razvoja preduzeća, a vizija će poslužiti kao orijentacija, inspiracija i
osnova za angažiranje u traženju inovacija. Zatim, kada se ideje prihvate preduzeće sastavlja
program ili projekt s definisanjem potrebnog obima fundamentalnog i primijenjenog istraživanja
ili razvojnog rada na tom projektu.
Kada se projekt prihvati pokreću se dve linije aktivnosti i to:
 tehnička i
 tržišna aktivnost.
Tehničke aktivnosti usmerene su na raspoloživu tehnologiju, a tržišne aktivnosti na dodatno
istraživanje tržišta. S ovim se ne završava posao već se nastavlja s daljnjim proširenjem ili
poboljšanjem proizvoda i tako se nikad ne dolazi do kraja. To je dokaz kako je proces inovacija
zaista proces. Ilustrovaće će se to ovim primerom. Da bi se došlo do značajne inovacije potrebno
je više od 20 godina ako je u nju uključeno bazično istraživanje, više od 10 godina ako je uklju-
čeno primenjeno istraživanje i oko 5 godina ako se razvoj inovacije zasniva na postojećem
tehnološkom znanju. Vreme između invencije i inovacije je različito.
Evo primera:
 Portland cement- 68 godina (invencija1756., a inovacija1824.godine),
 parna lokomotiva-61 godina (invencija 1769., a inovacija 1830 godine),
 električni telegraf-46 godina (invencija 1793. , a inovacija 1839.godine),
 televizija-22 godine (invencija1919.,a inovacija1941. godine),
 najlon-11 godina (invencija1928., a inovacija 1939.godine),
 elektronski računar-7 godina (invencija1944.,a inovacija1951.godine),
 komunikacijski satelit-5 godina (invencija 1957.,a inovacija1962. godine),
 mikroprocesor-12 godina (invencija 1959.,a inovacija 1971.godine).
Navedeni podaci osim što prikazuju vreme potrebno od invencije do inovacije, govori i o tome
da se to vreme radikalno smanjuje. Sve to, upravo zahvaljujući prethodnim invencijama i inova-
cijama, odnosno napretku u tehnici i tehnologiji i organizaciji naučno - istraživačkog rada.
Naglašava se kako je inovacija kompleksan proces koji zahteva korištenje znanja kako bi se
ostvarilo i koristilo nešto što je novo. Znanje se u preduzeću najefikasnije eksploatira kada se
organizira kroz istraživanje i razvoj bilo da je to organizovana služba ili samo strategijska
koncepcija usmeravanja korišćenja znanja iz bilo kojih izvora. Često se misli da tehnološka
inovacija i istraživanje i razvoj obuhvataju isti raspon aktivnosti u preduzeću. Ne, jer je
istraživanje i razvoj (IiR) samo deo procesa inovacija. IiR su važan input za svaki od delova
ranije spomenutih faza procesa inovacija. I invencija i inovacija ovise o istraživanju i to tako da
invencija više zavisi o fundamentalnim istraživanjima, a inovacija o primenjenim istraživanjima.
Znači, i invencija i inovacija rezultat su istraživanja i razvoja.
Marketing je, posebno, zainteresiran za proces uvođenja inovacija na tržište. U nastojanju da
se inovacija što pre komercijalizuje poseže se i za reinovacijama, pod čime se podrazumeva
kreativna modifikacija na inovaciji, a koje modifikacije imaju uporište u istraženim željama i
idejama samih korisnika proizvoda ili usluga.

112
 Kreativne modifikacije postojećih proizvoda ili usluga potvrđuju tezu kako se ne sme praviti
jasna linija razgraničenja između inovacije i stava po kojemu inovacija može biti, a često i jest,
rezultat samoga procesa komercijalizacije. Zato kreativne modifikacije često određuju odnos
između inovacije i imitacije i to tako da je između ove dve faze ponekad teško odrediti razgra-
ničenje. U tom slučaju daljnje usavršavanje proizvoda ili procesa ne sme biti kozmetičko
doterivanje proizvoda u "agoniji silazne faze njegovog životnog ciklusa", već to mora biti rezultat
stvarnog poboljšanja i, kako je rečeno, po zahtevima tržišta da bi se njegovi zahtevi i zadovoljili.
Zato je sasvim logično da, kako u stvaranju novoga proizvoda, tako i u kreativnoj modifikaciji,
pa čak i u imitaciji, dolazi do preklapanja većeg broja funkcija, a naročito:
 istraživanja i razvoja,
 proizvodnje i
 marketinga.
Sve to govori da taj proces ne može teći po inerciji već da mora biti planski usmeravan, što
znači da se tim procesom mora rukovoditi, odnosno upravljati. Upravljanje inovacijom je organi-
zovanje i usmeravanje ljudskih i kapitalnih resursa prema uspešnom:
 kreiranju novog znanja,
 generisanju tehničkih ideja usmerenih na nove ili poboljšanje postojećih proizvoda ili
usluga i procesa,
 razvoju ideja u proizvodne prototipove, i
 prenošenju ovih ideja u proizvodnju, distribuciju i, na kraju, u upotrebu.
Upravljanje inovacijom složen je proces i uključuje tokove unapred, ali i unazad, tokom
vremena između različitih primarnih aktivnosti kojima se osigurava upravljanje inovacijom u
realizaciji inovacije.

8.5 Difuzija inovacija

Difuzija inovacija je proces širenja tehnoloških i drugih novina posle inicalnog marketiranja
inovacije, uključujući modifikacije, varijacije i poboljšanja (Slika 7. 2.).
Difuzija može biti :
 Vertikalna – vezana samo za određenu privrednu granu ili sektor i 
 Horizontalna – vezana za širi ekonomski i geografski prostor. 
Faktori koji utiču na brzinu i stepen difuzije su :
 globalni – obuhvaćeni procesima globalizacije i internacionalizacije,
politike,tehnologije,finansija i tržišta, pod liderstvom transnacionalnih kompanija
 ekonomski – transferom se nastoji doći do ekonomski konkurentskog položaja
naodređenom tržišnom prostoru,
 finansijski – s obzirom na raspoloživost kapitala,
 vremenski – s obzirom na brz obrt kapitala, i
 resursi – prirodni ili radom stvoreni uključujući geografsku pozicioniranost u blizini
potrošnih centara.

Pitanja za diskusiju:
1. Značaj inovacije za preduzetništvo i čitavo društvo?
2. Šta znači “inoviraj ili nestani?
3. Objasnite međusobne veze inovacije i preduzetništva?
4. Kako se dele i kategorišu inovacije?

113
 5. Navedite nekoliko karakteriszičnih definicija inovacija?
6. Kako p. Draker sistematizuje uzroke pojava inovacija?(7 grupa)
7. Definišite i objasnite pojam invencija?
8. Vrste inovacija prema prirodi i prema veličini?
9. Šta je difuzija i koji faktori utiču na stepen difuzije?

9 Kreativni proces u preduzetništvu

Šta je, zapravo, kreativnost? To je, najpre, stalno traganje za promenama. Kreativnost se ne
zadovoljava statusom quo i nema unapred definisanih pravila. Ona ne trpi stereotipe kojima bi
nešto bilo zaštićeno od "stvaralačkog razaranja". Upravo suprotno, kreativnost stalno insistira na
razaranju nečeg stabilnog ili statičnog i teži njihovoj zameni nečim novim i neisprobanim. Ako
prihvatimo ovaj stav i potsetimo se tvrdnji Schumpetera tada je više nego jasno da u ovom
procesu preduzetnik ima najodgovorniju i podsticajnu ulogu.
Kreativnost podrazumeva razvoj nove i originalne deje. Ona je u funkciji i znanja i imagi-
nacije,47 Jednostavno: kreativnost podrazumeva novo ali i važno.
47
Imaginacija čak nije ni ideja, već samo promišljanje, svojevrstan proces duhovnog stvaralaštva. Imaginacija je
proces stvaranja umetničkih dela, koja svakako uvećavaju društveno bogatstvo jedne nacije, ali direktno ne

114
Pojam kreativnosti označava misaone procese putem kojih se dolazi do određenih rešenja, ideja,
umetničkih oblika, teorija ili proizvoda koji su inovativni.
Kreativnost je mentalni proces generisanja novih ideja ili koncepata, ili novih asocijacija između
postojećih ideja ili koncepata.
Kreativnost predstavlja čin stvaranja novih ideja,
Termin inovacija se pominje kao implementacija kreativnih ideja.
Kreativnost je sposobnost logičkog razmišljanja i zaključivanja koja mora biti svojstvena
preduzetniku kao kreatoru novog preduzetničkog posla. Iz procesa kreativnosti proizlaze prakti-
čna rešenja za uspešno korištenje naučnih, tržišnih, tehničkih, kadrovskih, informacijskih i drugih
potencijala.
Kreativnost je preteča inovacije!
Kreativnost, latinska reč creatus - napredovanje, gajenje, rast.
 U Antičkoj Grčkoj nadahnuće je pridavano muzama.
 U periodu srednjeg veka stvaralac je bio Bog, poznat kao Veliki Kreator koji je načinio
svet ni iz čega.
 U periodu 18. veka kreativnost se povezivala sa imaginacijom.
 U 19. veku vladalo je mišljenje da nije umetnost jedina oblast koja uključuje kreativnost,
ali je bila jedina priznata kao takva.
 U 20. veku kreativnost se povezuje sa naukom i prirodom.
 Kreativna je većina ljudi ali je mnogima to samo potencijal.
 Sva područja ljudskog delovanja su kreativna.
 Kreativnost je normalna psihološka funkcija ljudi i deo savremene kulture itd.
Danas, kreativnost omogućava rast globalne ekonomije (kreiranje i eksploatisanje intelektualne
svojine itd.)
Pojedini autori prave razliku između osoba koje koriste konvergentan i osoba koje koriste
divergentan način razmišljanja. Divergentni proces razvija i širi oblast razmišljanja nastojeći da
specifični problem ili ideju sagleda iz što većeg broja uglova, sa više aspekata i relativno u
odnosu na što veći broj različitih faktora. Konvergentno mišljenje sledi divergentno, sučavajući
moguće opcije i koncentrišući napor da se izdvoji jedna ili nekoliko zadovoljavajućih, uspešnih
opcija za problem ili odluku.

9.1 Osobine kreativnih ličnosti i ispoljavanje faktora kreativnosti

Tokom vremena kreativnost je pripisivana božijoj intervenciji, kognitivnom procesu, društve-

nom okruženju, ličnim karakteristikama i mogućnostima pojedinca.
Kotler nabraja tri tipa kreativnih individualaca:
1. umetnike,
2. mudrace i
3. šaljivdžije.
Birč i Kleg tri tipa kreativaca nazivaju sledećim imenima:
1. umetnik kreira lepotu ili izazov (aaahhh).
2. mudrac kreira ideje ili rešenja (ah ha),
3. šaljivdžija kreira humor (ha ha).
Četiri osnovna činioca koji utiču na kreativnost su:

doprinose njenom ekonomskom razvoju.

115
 1. Kreativna osoba sa intelektualnim i ličnim osobinama,
2. Kreativni misaoni proces,
3. Kreativna situacija ili društveno okruženje, i
4. Kreativni proizvod.
Kreativnost zavisi o dva tipa faktora i to:
 mikroelementi koji deluju u preduzećima i
 makroelementi koji proizlaze iz privrednog i društvenog okruženja.
Temeljni mikrofaktori su motivacija za stvaralački rad, kadrovska struktura, kvalitet inova-
cijskog potencijala, način vođenja preduzeća, primena modernih tehnika poslovanja, podstcanje
stvaralačkog mišljenja i slično.
Makroelementi kreativnosti neke zemlje, su sastavni deo političkog i ekonomskog života,
utiču na demokratiju i slobodu misli, stabilnost zakonodavnog sitema i pravila pravne države.
Ovo su, ujedno i temeljni uslovi za razvoj kreativnog preduzetništva. U državi se najbolje podsti-
če kreativnost i inventivnost tako da se dopušta, pa čak i stimuliše, što veće razlike u mišljenju. Iz
ovih je razloga usmeravanje kreativnog mišljenja i kreativnog procesa, najčešće, skoro nemogući,
ali su prednje konstatacije i njihova realizacija neophodni za slobodu kreativnog mišljenja, odno-
sno stvaralaštva. Pa i analiza kreativnog mišljenja ograničena je slobodom kreativnog procesa jer
su kreativni stvaraoci različiti, a strukture mišljenja su brojne i različitog oblika.
Stoga treba utvrditi kako kreativnost ne podstiče samo iz unutaršnjih i spontanih izvora nekoga
pojedinca, nego i iz interakcija, višestrukih socijalnih odnosa, komunikacije, društvene atmosfere
i slično. Zato bi se mogao definisati kreativni proces i kao permanentan i imanentan proces novog
i efektivnog razvoja stanja, sposobnosti i čoveka i privredne i društvene sredine.
Tako mikroelementi kreativnosti pomažu, stimulišu i olakšavaju kreativno ponašanje pojedi-
nca kao preduzetnika, a makroelementi kreativnosti omogućavaju preduzetniku dostizanje svojih
optimalnih kreativnih sposobnosti i izraza posredstvom zdrave privredne i društvene sredine.
Interes za kreativnost postoji prilično dugo u ljudskoj istoriji. Taj se interes, međutim, manife-
stovao na različite načine, u različitim područjima ljudskog stvaralaštva i u različitim društvenim
i privrednim sistemima. Ipak, tek u novije vreme, čine se intenzivniji napori na preispitivanju
same prirode kreativnosti, a naročito je prisutan interes identifikacije pojedinaca kao nositelja
kreativnih procesa. I sve to ne bez razloga jer se kreativno ponašanje uslov za iznalaženje predu-
zetničkih ideja i njihove implementacije u poslovn proces, najteže je od svih drugih oblika
ljudskih aktivnosti, i ne može se svesti u zadate okvire i usmeravati. Može se podsticati ili
onemogućavati, ali vrlo teško usmeravati.
Kreativnost je fenomen koji još uvek nema jednostavnih i opšteprihvaćenih definicija. Analize
ovog fenomena u prvi plan ističu različitost njegova značaja. Ipak, na prvo se mesto stavlja poje-
dinac kao nosilac kreativnog razmišljanja i kreativnoga procesa. Kreativni pojedinac je, najpre,
originalan, sposoban da brzo "proizvodi" brojne i različite ideje, uporan je i potpuno predan
rešavanju problema, ne opredeljuje se prerano dok još ne zna dovoljno, nezavisnog je rasuđivanja
i potpuno otporan prema autoritetima izvan nauke, često je i "neozbiljan i zaigran" u svojim
istraživanjima, a od svega najviše je obdaren neobičnom maštovitošću. Bez ovih osobina predu-
zetničke inicijative ne bi imale osnov za nove preduzetničke poduhvate niti bi činile temelj novih
privrednih potencijala.
Valas je 1926. izdvojio četiri faze kreativnog razmišljanja. Prema Valasu, preparacija
(priprema) znači ulaz informacija, koje se dalje u fazi inkubacije kreativno povezuju i ta nesvesna
aktivnost se završava “prosvećenjem”, kada ideja prelazi u svesni misaoni proces, na svetlost
dana. Iluminacija je vidljivi proces kreacije, generisanja nove ideje, “paljenje lampice”.

116
Verifikacija je faza racionalne provere i probe koju prolazi svaka ideja i mnoge u ovoj fazi
završavaju život i gase se, dok druge opstaju i dalje se ugrađuju u racionalne odluke, rešenja
problema.48
Da li je moguće ograničiti slobodu kreativnog mišljenja ili ga usmeravati kada se iskazuje kao
model kreativnog procesa:

Preparacija Inkubacija Iluminacija Verifikacija

Slika 9.1.Valasov model kreativnog procesa

1. Preparacija (uvođenje u problem – faza pripreme): osoba ulazi u problem fokusiranjem

na problema,
2. Inkubacija: Proces razmišljanja se odvija nesvesno ("zaraze" idejom),.
(3.) Intimizacija sa problemom: Osoba dobija osećaj da je na putu rešavanja problema.
3. Iluminacija: Kreativne ideje izranjaju iz nesvesnog stanja u svesno stanje (prosvetljenje
- ideja je sinula, tzv. eureka efekat) i
4. Verifikacija: Ideja je svesno potvrđena, razrađena i primenjena (provera dobijenog
rešenja).49
Kome je svojstven ovakav oblik kreativnog mišljenja?
Samo ljudima širokog znanja i bogatog iskustva, razvijene mašte, okrenutih budućnosti,
potpunim individualcima, željnima uspeha pa i moći nad drugima, otvorenim za nove ideje i
informacije, fleksibilnim u korištenju svih svojih sposobnosti itd.
U realizaciji kreativnog mišljenja, odnosno kreativnoga procesa, kreativac može biti:
 nezadrživo agresivan,
 egoističan i impulzivan,
 radikalan i društveno neprilagodljiv,
 intelektualno dominantan pa i
 egoističan.
Ali uz to može biti:
 sasvim otvoren,
 veran poslu i zadatku,
 uveren u svoje sposobnosti,
 inicijativan i
 smislom za humor i sl.
Psihološka istraživanja pokazuju da se kreativnost razlikuje u raznim područjima ljudske
delatnosti ali i da se ljudi kreativci, kako je prikazano, znatno razlikuju od "prosečno" sposobnih
ljudi. Navedene faze kreativnog mišljenja nisu standardizovane kao što u kreativnom procesu
ništa i ne može biti standardizirano. Ko je osetio stvaralačku kreativnost zna da navedene faze
nisu uvek ni odeljene. Ponekad se preklapaju, ponekad postoji skraćenje u misaonim radnjama
(preskakanje faza), ponekad se neke od njih znatnije ističu, a druge su nešto slabije pa čak i
izostanu. U opisu procesa kreativnog mišljenja, možda je najvažnije naglasiti da taj proces ima
dve važne uporišne tačke.

48
Wallas, G (1926) The Art of Thought. New York: Harcourt Brace, str.79
49
Ibid, stre., 82,

117
 Prva, i najvažnija, rasvetljava činjenicu da kreativna osoba asimilira celokupni (naučni)
materijal koji je vezan uz problem i to predstavlja njegov napor (naučni ili stručni rad) pre nego
li dođe do faze iluminacije50. To znači da ta osoba zna, baš sve, o problematici vezanoj za
pripremu kreativnoga procesa.
Druga činjenica govori o tome da iluminaciju mora slediti verifikacija kako bi se
"zaokružio" kreativni proces. Kada tako ne bi bilo tada ni kreativni proces ne bi imao smisla.
Faza verifikacije predstavlja temelj za pretvaranje kreativnog procesa u invenciju, a ove u
inovaciju. Sve ukazuje da je potreban ogroman napor da bi se došlo do invencije, a zatim da se
taj proces, kroz društveno koristan proizvod, uslugu ili proces, realizira kao inovacija.
Evo primera:
 Edison je dobio inspiraciju za gramofon 1865. godine, a sve do 1877. godine nije razvijen
niti jedan model. Toliko je trebalo vremena za verifikaciju ideje. Zato je Edison i izrekao
čuvenu misao kako je za genija potrebno 1% inspiracije i 99% znoja.
Evo i drugog primera:
 Gillette je zamislio nožić za brijanje 1899. godine, ali je razmišljao još punih 5 godina
dok ga nije počeo uspešno proizvoditi.
Vidi se da je istorija genija - istraživača puna "dugog trajanja" i da (uspešan) kreativni proces
zavisi, koliko o genijalnosti, toliko i o upornosti.
Uputno bi bilo, na ovom mestu, ranije nabrojanim fazama kreativnoga procesa dodati i još
jednu kao nastavak fazi verifikacije. Nazvat će se faza komuniciranja rezultata kreativnoga
procesa. Zašto postoji potreba za klasifikacijom i ove faze? U kompleksnim i komplikovanim
privrednim i društvenim odnosima put od invencije, kao rezultata kreativnog mišljenja i kreati-
vnoga procesa, do inovacije zna biti veoma dug i neizvestan. Tu se ubrajaju poznate muke
istraživača, koji i kad kreiraju ideju do faze verifikacije, osete svu težinu procesa primene
kreacije. Ko su ti koji bi se trebali pojaviti kao receptori verifikacije ideja? Najpozvaniji za tu
ulogu jesu privredni subjekti, preduzeća, ali ništa manje i razne profesionalne organizacije pa i
sredstva informisanja koja bi trebala javno afirmisati korist novih društveno korisnih ideja. Ipak, i
uz te probleme, a napredak društva na svim područjima to pokazuje, kreativni procesi nezausta-
vljivo stvaraju nove ideje i obogaćuju društvenu i ekonomsku stvarnost. Sami istraživači radije će
obelodaniti rezultate kreativnog stvaralaštva nego metode mišljenja kojim su došli do novih ideja.
Je li potrebno da ih otkrivaju? Možda i nije, jer svaki istraživač ima svoje metode stvaralačkog
mišljenja pa kakve bi koristi bilo od nebrojenih, specifičnih i individualnih metoda. Bilo bi
pogrešno izneseno smatrati egoizmom istraživača. Možda oni i ne bi bili sposobni sasvim racio-
nalno razjasniti stvaralački proces, a možda i nisu svesni samoga čina zbivanja kojeg označava-
mo kao "eureka efekat"(sinula ideja). Zato kreativni proces još zahteva istraživanja mnogih i
različitih naučnih područja. A možda se taj proces nikad neće ni moći naučno do kraja objasniti,
jer je svaki čovek, a istraživač posebno, svoj na svoj, naročiti, način.

9.2 Kreatvnost i inovativnost preduzetnika

Danas je, više nego ikad ranije, važno biti kreativan i inovativan. To znači da se mora misliti
na nov način i da postoji potpuna otvorenost za sasvim različite načine sagledavanja sveta i
problema u njemu. Kreativnost i inovativnost pokretački su elementi napretka. Kreativnost se
može definisati kao generator novih ideja, a inovaciju provođenje tih, novih, ideja u osnivanje

50
Iznenadno pronalaženje rešenja – razjašnjenje, prosvetljenje (nadahnuće, inspiracija, tzv. eureka efekat)

118
novih preduzeća, stvaranje novih proizvoda, novih usluga i novih procesa (naročito u proizvo-
dnji i organizaciji).
Kreativnost i inventivnost, kao osnova inovativnosti, svojstvena je pojedincu - preduzetniku,
ali se i preduzeće može pojaviti u toj ulozi kao motivator i organizator kreativnih i inovativnih
aktivnosti. Pojedinci se razlikuju po svojim kreativnim sposobnostima. Kreativne osobe nisu
"standardne". One su, obično, fleksibilnije od nekreativnih i spremne su da u rešavanju proble-
ma isprobaju različite pristupe. Privrženiji su složenosti nego jednostavnosti i provociraju
neizvesnost. Nekreativne osobe "tvrdoglavo" se drže svojih stavova čak i kada ih se argumento-
vano ospori. Kreativne osobe ne podnose (formalne) autoritete i spremne su se suprotstaviti
naredbama koje su po njihovom mišljenju besmislene. Jednostavno, kreativne osobe imaju
"svoj stav". Zbog toga kreativne osobe u većini preduzeća mogu imati problema, posebno u
komunikaciji, a kako su spremne dugo i naporno raditi na intrigantnom problemu, i bez obzira na
materijalnu nagradu, često ih se smatra i čudacima. Dakle, pojedinci se razlikuju po društvenim
oblicima ponašanja i po sposobnostima da svoje kreativne sposobnosti pretoče u rezultate koje
nazivamo inovacijama.
Kao što se razlikuju pojedinci tako se razlikuju i preduzeća po sposobnostima da pretoče
talente svojih radnika u nove proizvode, usluge ili procese. Da bi preduzetničko preduzeće na
najefikasniji način iskoristilo kreativnost svojih radnika preduzetnici i menadžeri moraju biti
svesni procesa inovacija i trebaju preduzimati mere da podspeše te procese.
Tako kreativni proces i u preduzeću ima tri faze i to:
 proces nastanka ideja,
 proces razvoja ideja i
 proces primene ideja.
Nastanak ideja ponajprije zavisi o individualnoj kreativnoj aktivnosti pojedinca, a potom o
komunikaciji među stručnjacima između preduzeća i njihova okruženja. Na primer, najveći je
broj inovacija nastao kao odgovor na postavljene uslove od strane tržišta. Ako preduzetnik nije
svestan da postoji potencijalna potražnja za novim proizvodom ili da već postoji nezadovoljstvo
postojećim proizvodom, verovatno neće tražiti inovacije. Važan izvor informacija za preduze-
tnika su spoljni konsultanti i stručnjaci jer su najneposrednije upoznati s razvojem novih proi-
zvoda, usluga i procesa u područjima za koje su eksperti.
Poželjno je koristiti i novozaposlene radnike jer je moguće da oni "sa sobom donesu" ideje iz
preduzeća gde su ranije bili zaposleni, zatim je potrebno koristiti izvore koji otkrivaju tehnologije
dobavljača ili poslovnih partnera, a za to će se koristiti radnici nabavnih i prodajnih službi.
Dovoljno je da se ovim putevima samo signaliziraju ideje istraživačkim i razvojnim službama, ili
kreativnim pojedincima, jer i takve informacije mogu odigrati značajnu ulogu u stimulisanju
kreativnosti i inovacija.
Smatra se ipak da će se inovacije pre razviti ako ideje poteknu od preduzetnika ili zaposlenih u
preduzeću. Inovacije će se sigurnije i primeniti ako se, u okviru konteksta pozitivnog okruženja,
zaposlenih na svim nivoima organizacije preduzeća daju ovlaštenja za iniciranje novih ideja.
Preduzeće čak mora rutinski podsticati svoje zaposlene da predlažu nove ideje.
Za razliku od nastanka ideje koja je, u velikom delu, stimuliše i faktorima iz okruženja predu-
zeća, razvoj ideje zavisan je prvenstveno o organizacijskoj inovativnoj kulturi procesa unutar
preduzeća. Organizacijske karakteristike, vrednosti i procesi mogu podstaknuti ili sprečiti razvoj i
korištenje kreativnih ideja. Ako se u preduzeću praktikuje racionalan pristup rešavanju problema
može se očekivati da će se prihvaćati kvalitetne i kreativne ideje.

119
 Dakle, i organizacijska struktura preduzeća ima važnu ulogu. Ako je ta struktura takva da
ometa komunikaciju među pojedinim delovima preduzeća teško je očekivati da ljudi saznaju da
uopšte nege postoje problemi koji bi ih podstakli na razmišljanje. Sistem za obradu poslovnih
informacija, sistem podrške u odlučivanju i ekspertni sistemi omogućavaju korištenje ideja i
preduzetnik ih može koristiti za razvoj ideja.
Faza primene kreativnog procesa u preduzećima sastoji se od aktivnosti koje omogućavaju da
se ideje, kao nova rešenja, plasiraju na tržiše (komercijalizuju). Te aktivnosti zahtevaju proje-
ktovanje i konstruisanje, opremu i alate, proizvodnju i marketing. Ali, zahtevaju i brzinu u
realizaciji ideje jer je brzina od ideje do njenog plasmana na tržištu presudna za dugoročni rast
i razvoj preduzeća. Da bi ovaj proces bio i uspešan potreban je visok stepen integracije svih delo-
va preduzeća. Pri tome je važan i financijski aspekt realizacije ideja jer svaka realizirana ideja,
što je konačni cilj svih ovih aktivnosti, mora doneti profit.
Inovativnu kreativnost u preduzeću moguće je podsticati samo razvijanjem pozitivnog stava
prema potrebi stalnih promena, a temelj za promene upravo je inovativna aktivnost. Zatim, potre-
bna je stalna podrška novim idejama, interakcija rada s drugima, tolerancija i neuspeha u
inovativnoj aktivnosti, osiguranje apsolutne slobode u inicijativama razmišljanja i kreiranja
inovacija i, na kraju, priznanje za inicijative, proces i rezultate kreativnih aktivnosti.
Razvijanje pozitivnog stava prema promenama predrazumeva izgradnju poverenja zapo-
slenih u pozitivne efekte promena, njihovo pravo da u odlučivanju o promenama i oni odlučuju,
a ne samo menadžment i preduzetnik, čime se postiže zajednički stav o zajedničkoj odgovornosti
za uspeh promena. U trenutku kada se promene kroz inovacije planiraju, temeljni je zadatak reša-
vati pitanja opstanka preduzeća ali i radnih mesta zaposlenih. To je prvorazredni zadatak predu-
zetnika u osiguranju pozitivnog stava prema promenama kao osiguranja uspešne poslovne budu-
ćnosti preduzeća. Podršku novim idejama preduzetnik mora osigurati ne samo po svim upravlja-
čkim nivoima već i od svih podređenih radnika kako bi i njihove ideje bile saslušane i prenesene
po hijerarhijskoj lestvici do najvišeg nivoa.
Liberalna kreativna klima neguje se i razvija tako da se svim pojedincima zainteresovanim za
promene, kroz inovacije, osigura saradnja s drugim članovima kako u preduzeću tako i izvan
njega. Ova interakcija osigurava razmenu korisnih informacija, slobodan protok ideja, nov pri-
stup i novo shvatanje određenog problema. Logično je da u toj interakciji saradnje treba voditi
računa o nivoima poverljivosti i poverljivim interesima preduzeća.
U kreativnoj aktivnosti mnoge se ideje pokažu kao beskorisne ali praktičan preduzetnik i o
tome vodi računa i ne žali sredstva i vreme uloženo, čak, i u takve ideje. Tolerancija neuspeha
uslov je za širenje ideja i postizanje kvantiteta kao preduslova kvaliteta u inovativnim procesima.
Usmeravanjem kreativnih aktivnosti izbeći će se deo ideja od kojih neće biti koristi, a to
pretpostavlja da se od preduzetnika traži uključivanje i u tu aktivnost na način da utvrdi cilj i
smernice i tako efikasno uspostavi kontrolu nad vremenom i novcem uloženim u kreativne
aktivnosti. To omogućava preduzetniku postavljanje i razumnih ograničenja u inovativnoj akti-
vnosti ali tako da ta ograničenja ne sputavaju slobodu kreativnosti. Iako kreativne osobe imaju
snažnu "unutašnju" motivaciju da rade ono što ih interesuje ipak se ne sme zanemariti i činjenica
da ljudi cene priznanja za svoje napore. Ostvarujući različite oblike motivacije, a posebno mate-
rijalne prirode, preduzetnik dokazuje da se ceni kreativno ponašanje u preduzeću.
Uz ovakav odnos prema kreativnoj aktivnosti, i izgradnji inovativne klime u preduzećima,
moguće je očekivati da u projekciji preduzetničkog preduzeća 21.veka niko neće biti izuzet od
promena, da će nove tehnologije predstavljati konkurenciju jedna drugoj, da će "četiri velike "
informativne tehnologije biti osnovna sredstva koje će koristiti većina preduzetnika i da će imati
revolucionarni uticaj na dosadašnju praksu preduzetničkih programa. Još je u pitanju na kakav će

120
utecaj imati informativne tehnologije na preduzetničke inicijative. Pitanje je i hoće li uticaj biti
pozitivan ili negativan, jer će o tome zavisiti kako će se sistem postaviti. Npr. strategije primene
tehnologije mogu predvideti automatizaciju rutinskih poslova, a to znači ukidanje radnih mesta.
Bez obzira koja će se strategija primeniti, savim je sigurno da će ona ukinuti mnoga radna mesta,
ali je sigurno i to da će uvođenje informativne tehnologije, kao osnove za inovativan procese,
otvarati nova i radikalno izmenjena radna mesta. Koja i kakva, i na to pitanje mora dati odgovor,
ne tehnologija sama po sebi, već onaj ko s njom upravlja - čovek, kao preduzetnik i kao radnik.

Pitanja za diskusiju:
1. Šta je kreativnost i kako se definiše?
2. Opišite značajne osobine kreativne ličnosti?
3. Definišite Valensove faze kreativnog razmišljanja?
4. Obsanite Valensovu fazu iluminacije?
5. Kreativni proces u preduzeću prolazi kroz tri faze, objasnite?

10 Istraživanje i razvoj (IiR) kao osnova

inovacijskog procesa
Istraživanje i razvoj (IiR) su krucijalne aktivnosti usavršavanja i razvoja poslovanja preduzeća
čiji je cilj da usavršavanjem pojedinih delova proizvodnog procesa, vezano za povećanje obima
proizvodnje, poboljša kvalitet proizvoda i smanji cenu plasmana proizvoda na tržište i dr.
Istraživanje ima za cilj otkrivanje noviteta koji su korisni za razvoj novih proizvoda/procesa i
usluga ili za nastanak znatnog poboljšanja postojećih proizvoda/ procesa ili usluga
Razvoj je prevođenje rezultata istraživanja ili drugog znanja u neki plan ili skicu za nove,
modifikovane ili poboljšane proizvode/procese ili usluge, bilo da su namenjeni prodaji ili

121
korišćenju. Uspešno IiR znači učenje i primenu rezultirajućeg znanja za stvaranje različitih
društvenih promena
Istraživanje i razvoj počivaju na znanju, a znanje je danas dominantna snaga društva i ne kaže
se uzalud da samo znanje treba vladati čovekom. Znanje ima dominantno mesto u svim ljudskim
delatnostima savremenog sveta. A da li je znanje uvek usrećivalo ljude? Zavisni o tome kako se
posmatraju rezultati nauke i ko ih ocenjuje. Najproturečnija mišljenja o vrednostima nauke iska-
zuju se o njenoj ulozi u industrijskoj revoluciji.
Jedni u kontinuitetu, do današnjeg dana, posmatraju nauku, i njene rezultate, kao najveću
vrednost koja je stalno bila u službi blagostanja čoveka. Drugi, pak, nauku optužuju npr. za sve
drame industrijske revolucije kada je tehnologija, upravo zahvaljujući nauci, neki kažu ponovo,
dovela čoveka u ropski odnos prema radu pa i rezultatima rada koje je prisvajao vlasnik sredstava
za rad pa i samu radnu snagu ljudi.
"Nauka je snaga", još pre oko 400 godina, uzviknuo je Francis Bacon, engleski filozof i
utemeljitelj materijalističkih tradicija savremene nauke. Danas je nauka usmerena na izučavanje,
bukvalno, svih područja stvarnosti. Jedna od najkarakterističnijih crta razvoja nauke jest sve veće
ubrzavanje tempa njenog kretanja. Opšta slika ovoga progresa ogleda se u dve grupe činjenica.
Prva se činjenica ogleda u sve uočljivijem skraćivanju ciklusa razvoja, odnosno potrebitog
vremena za reviziju naučnih koncepcija.
Druga se činjenica ogleda u stalnom jačanju veze između fundamentalnih i primenjenih istraži-
vanja uslovano potrebom čoveka da naučna dostignuća maksimalno pretače u korisne stvari –
proizvode/procese ili usluge.
Nauka kao proces nezamisliva je bez znanja. Najmanje neslaganja među naučnicima o
komponentama inovativnosti bilo je oko značaja znanja i delovanja znanja na inovativna
dostignuća. Kako znanje omogućava inventivnost i kreativnost? Znanje pomaže inventivnosti i
kreativnosti tako što se uz njegovu pomoć neizostavno ostvaruje visoki nivo radne proizvodnosti
u sektorima ili područjima iz kojih proizlaze znanja. Tek nakon postojanja znanja dolazi prilika i
mogućnost kreiranja inovativnih postupaka. Tada su inovativni postupci sve manje rezultat
slučajnosti, a sve više intelektualno usmerena aktivnost. S tom karakteristikom ovaj proces treba
shvatiti kao nadgradnju dostupnu manjem broju pojedinaca, odnosno samo onima koji poseduju
znanje. Ako je to znanje pretežito praktično tada iskustvo u tom području može pridoneti
stvaranju značajnog fonda inovativnih ideja i kreativnih rešenja. Samo znanje može kreativnoj
osobi pomoći da uoči i iskoristi zgodnu priliku kao izvor kreativnih ideja.
Lako je uočiti i dokazati koliki je značaj istraživanja i razvoja u inovacijskim procesima.
Međutim, bilo bi pogrešno istaknuti kako je istraživačko - razvojna delatnost jedina značajna za
inovacije. Ona je samo najvažniji stepen ove aktivnosti i predstavlja tehnološku osnovu pre-
duzeća. Po svojoj prirodi, istraživanje i razvoj pokriva širok spektar aktivnosti koje su i različito
motivisane. Radi ovih razloga definicija ove aktivnosti različita je, od pojednostavljenja do
definicije koja uključuje brojne aktivnosti i kategorijalne koncepte. Ipak, istraživanje i razvoj,
najčešće se deli u tri široke OECD-ove klasifikacije i to:
1. Fundamentalna (temeljno) istraživanja:
• Originalno izučavanje koje se preduzima u cilju povećanja ukupnog znanja i
razumevanja zakona prirode,
• Analiza svojstava, strukture i odnosa u cilju proveravanja hipoteza, teorija i
zakona,
• Rezultati nisu na prodaju, objavljuju se, saopštavaju i razmenjuju,
• Vrste:
– Čisto i

122
 – Usmereno.
2. Primenjena istraživanja:
• Koriste rezultate fundamentalnih istraživanja, usmerena su prema cilju ili
praktičnoj svrsi,
• Rezultati se odnose na jedan proizvod, ili ograničeni broj proizvoda, operacija,
metoda i sistema,
• Rezultati se mogu patentirati ili ostati poslovna tajna, i
• Imaju komercijalni potencijal.
3. Eksperimentalni razvoj:
• Korišćenje naučnog znanja da bi se stvorili novi proizvodi, poboljšali mate-
rijali, uređaji, proizvodi, procesi, sistemi ili usluge, i
• Kao nastavak primenjenih istraživanja razvoj je posvećen dovođenju invencije
do stadijuma komercijalizacije
Često se u praksi izjednačavaju fundamentalno - temeljno i primenjeno istraživanje i to zbog
toga što se ne razlikuje cilj i rezultat istraživanja. Tako, ako istraživač ima za cilj otkriće nečega
novog to predstavlja temeljno istraživanje, a ako ima za cilj praktičnu upotrebu otkrića to
predstavlja primenjeno istraživanje. Vidi se da je razlika između ove dve kategorije istraživanja
u motivaciji. U prvom slučaju je želja istraživača za novitetom, a u drugom slučaju je želja za
primenom rezultata. Kada se izjednače pravac i rezultat istraživanja tada dolazi do shvatanja kako
su i jedan i drugi oblik istraživanja identični, a nisu. S druge strane, susreće se i izjednačavanje
pojmova istraživanje i razvoj. Po tome bi se moglo smatrati kako su istraživanje i razvoj jedna
aktivnost, što sigurno nisu. Između istraživanja i razvoja postoji fundamentalna razlika. Razlika
je u njihovim ciljevima, njihovom odnosu prema potrebama potrošača i u intelektualnim karakte-
ristikama nosilaca istraživanja i razvoja.

10.1 Plan istraživanja, rasta i razvoja kao osnova inovativnih procesa

Poslovni planovi u praksi su najčešće poslovne ideje. Proizvod koji je rezultat inovativnog
procesa i koji se predlaže još uvek nije spreman za komercijalizaciju i zahteva vreme kako bi
prošao kroz faze razvoja i testiranja.Već u ranoj fazi razvoja preduzeća preduzetnik mora
posvetiti izuzetnu pažnju istraživačko razvojnom planu i istraživačko razvojnoj strukturi. U
poslovnom planu rasta i razvoja treba precizno navesti koja su testiranja proizvoda do sada
urađena i opisati korake koje treba učiniti do njegove komercijalizacije, i pri tom navesti vreme i
ljudske i materijalne resurse potrebite za provođenje svake planirane faze.
I u teorijskim raspravama se često zapostavlja problematika planiranja istraživanja, rasta i
razvoja preduzetničkog preduzeća, pa nije čudno da to čine i preduzetnici. To je pogrešno,
posebno sa stajališta činjenice da praksa nadilazi teorijske rasprave i sve je prisutniji transfer
istraživačko razvojne funkcije iz velikih preduzeća i instituta u mala preduzeća. Ako je to tako, a
praksa potvrđuje da jeste, zašto onda ne bi i preduzetnik već u ranoj fazi razvoja preduzeća vodio
računa o tome i u poslovnom planu ne bi predvidio proces istraživanja, planirao rast i razvoj
preduzeća kroz inovativne procese bilo proizvoda bilo poslovnih procesa. Jer, praksa potvrđuje i
to da su mala i srednja preduzeća pogodnija za vršenje istraživačkih procesa pa su se i iz ovih
razloga mnoge mega kompanije "razbile" na brojna mala i srednja poduzeća, nazivaju se spin-off
kompanije. Sve to ukazuje da je iz navedenih razloga važno da se u poslovnom planu navedu i
planovi istraživanja i razvoja. Često se postavlja pitanje da li je baš sve to potrebno u poslovnom
planu preduzetnika, a posebno u početku njegove poslovne aktivnosti. Evo argumenata za tvrdnju
da je to potrebno. Da bi neki poslovni poduhvat zadovoljio kriterijume postojanja kako vlasnika

123
tako i investitora neophodno je da on bude održiv. Međutim, pod utecajem sila iz okruženja nije
moguće osigurati opstanak i funkcioniranje preduzeća bez razvijenog koncepta rasta i razvoja.
A taj koncept se ne može ostvariti sam od sebe već jedino istraživačkim procesom. Zato je
potrebno u poslovnom planu , makar i okvirno razraditi ideju istraživačkih procesa, ideju daljnjeg
razvoja preduzeća jer samo preduzetnici s vizijom mogu osigurati dugoročno i uspešno poslo-
vanje svoga preduzeća, jer je, postojanje vizije preduslov za njegov rast i razvoj.

10.2 Osnovne determinante strukture i dinamike istraživačko - razvojnih aktivnosti

U pristupu obrazloženja ove problematike treba poći od osnovnog pitanja: u čemu su bitne
razlike u pogledu strukture i dinamike potrebitih istraživačko - razvojnih aktivnosti kao i potre-
bitih resursa u inovativnoj fazi razvoja proizvoda? Odgovor je moguće dobiti uz pomoć jednog
pomoćnog pitanja:
Zašto se kupac opredeljuje za kupovini baš tog proizvoda?
Svaki kupac ima određene potrebe i želje koje zadovoljava kupovinom određenoga proizvoda.
Ove se potrebe i želje formiraju kao rezultanta uticaja okruženja i kupčevih subjektivnih motiva,
a realiziraju se zavisno o tome da li tržište nudi adekvatne proizvode i po uslovima koji odgova-
raju kupovnoj moći i drugim zahtevima kupca.
Da bi jedan proizvod zadovoljio potrebe i želje kupca, on mora biti sposoban obavljati
određene temeljne funkcije i to na način koji kupcu odgovara.
Ali ne samo to, taj proizvod treba da je sposoban obavljati i druge, sporedne, funkcije i ispu-
njava niz drugih kupčevih zahteva. Da bi sve ove zahteve proizvod zadovoljio, funkcija istraži-
vanja i razvoja mora inovirati postojeći proizvod koji zastareva i zaostaje u ispunjavanju ovih
zahteva, ili da na temelju zahteva i potreba kupca inovira sasvim nov proizvod. Istražujući tržište,
a naročito potrebe i želje kupaca, lako se može uočiti da svaki kupac/potrošač koristi razne ko-
mbinacije i kriterije u odabiru proizvoda kojeg želi kupiti, odnosno da odluku o kupovini odre-
đenog proizvoda donosi iz sledećih razloga zato što je:
 taj proizvod potreban kupcu/potrošaču u svakodnevnom životu,
 kupovinom toga proizvoda kupac/potrošač želi zadovoljiti neku svoju ličnu želju,
 taj proizvod privukao pažnju kupca/potrošača svojim izgledom (bojom, pakovanjem,
propagandnom porukom i sl.),
 kupovinom toga proizvoda kupac/potrošač želi ostvariti određeni prestiž,
 kupac/potrošač dobro uklapa taj proizvod u njegov "tehnološki sistem",
 taj proizvoda mogućnost ostvarivanja neke kupčeve/potrošačke ciljeve u svojim dela-
tnostima:
 privrednim (radi dalje proizvodnje),
 vojno - strateškim aktivnostima, npr., kad je kupac vojska,
 u nauci - u naučnim laboratorijima i sl.
Šta je za nabrojane, i mnoge druge, razloge kupovine značajno?

Značajno je da nikad samo jedan razlog nije odlučujući za kupovinu nekog proizvoda.

Najčešće kupac kombinuje kriterijume zavisno o vrsti proizvoda s jedne strane i svoje prirode i
motivacije, s druge strane. Za istraživačko - razvojnu funkciju i inovativnu aktivnost te je
funkcije najteže pronaći, utvrditi distribuciju svih mogućih kombinacija i iz toga naći kombi-
naciju koja ima najveći ponder, odnosno kombinaciju koju će najveći mogući broj kupaca kori-

124
stiti kod donošenja odluke o kupovini toga proizvoda. Ako je u tom pogledu istraživačko razvo-
jna služba sposobna proceniti kriterijume koje će kupac koristiti pri kupovini proizvoda, odnosno
odgovoriti na pitanje "zašto će kupac kupiti baš taj proizvod", tada je u mogućnosti bliže odrediti
i strukturu, tok i dinamiku faza razvoja proizvoda, odnosne sve to za inovativne faze u stvaranju
novog ili poboljšanju postojećega proizvoda. O tome će zavisiti i u kolikoj će se meri angažovati
istraživačko - razvojni kapaciteti u preduzeću.

10.3 Vreme trajanja istraživačko - razvojne aktivnosti

Za istraživačko - razvojnu funkciju u službi inovacije veoma je važno saznanje koliko dugo
traje inovativni aktivnost kao rezultat istraživanja i razvoja novoga proizvoda. Iskustvo pokazuje
da taj proces u području razvoja industrijske opreme, npr., traje između 6 i 9 godina. To znači da
od ideje do lansiranja takvoga proizvoda na tržište prosečno prolazi 6 do 9 godina. Ovaj podatak,
kao i brze promene koje nastaju u tehnološkom sistemu kupaca kao i u tehničkim performansama
konkurencije, upućuju na zaključak da je ova dužina trajanja inovativnog procesa od presudnog
značaja za poslovni uspeh. Ako se, uzme u obzir da je životni vek proizvoda sve kraći još se više
ističe značaj dužine inovativnog procesa.
Korisno je ovu problematiku ilustrovati ovim primerima:
 u bitci kod Trafalgara, brod admirala Nelsona bio je star čak 40 godina ali je u to vreme
još uvek spadao u grupu najsavremenijih brodova,
 troškovi izgradnje rečenog broda, prema troškovima izgradnje, npr.,broda "Entreprise"
(od 1883 do 1886 oplovio Zemlju), bili su zanemarivi ali je zato "Entreprise", već za 10
godina zastario,
 za bombarder B-36 utrošeno je 10 godina za razvoj i imao je primat u svojoj klasi svega 4
godine,
 ista je sudbina zadesila i čuvene avione DC-3, DC-4, Dc-7 i DC-8.
Što nam prednji prikaz govori? O tome da, ako želimo da se naš novi proizvod iz područja
industrijske opreme pojavi na tržištu za 6 do 9 godina, već danas treba početi raditi na njegovoj
realizaciji i to pod uslovima da su se utvrdile potrebe i želje kupaca upravo za tim i takvim proi-
zvodom. Skraćivanjem životnog veka proizvoda rastu troškovi razvoja novog proizvoda. Iz toga
razloga u razvoj novoga proizvoda ulažu se velika sredstva, a nije sigurno što će se dogoditi na
tržištu čak ni s novim proizvodom u trenutku kada bude lansiran na tržište. Stanje u okruženju
preduzeća, a naročito stanje na tržištu turbulentno je i uvek preteće za preduzeće. Ova pretnja
najpre dolazi od konkurencije jer nikad se ne zna što konkurencija, eventualno, radi i na istom
proizvodu. Stoga se odluka o inoviranju novoga proizvoda može doneti samo na temelju odre-
đene količine naučnih i tehnoloških saznanja, a količina tih znanja i saznanja u preduzeću je uvek
manja od količine ukupnih znanja i saznanja koji se, potencijalno, mogu koristiti u formiranju
ideje i njene realizacije kroz novi proizvod. Zbog toga je vredno razmotriti problematiku ograni-
čavajućih faktorau realizaciji ideja za novim proizvodima.

10.4 Ograničavajući faktori pefomansi proizvoda i ograničenje troškova proizvodnje

U zavisnoti od stepena korištenja raspoloživih naučnih i tehnoloških znanja i kreativnih spo-

sobnosti njihova kombinovanja i inovacijske koncepcije prema novom proizvodu, javljaju se i
dva bitna ograničenja:
 ograničenje performansi (sposobnosti) i

125
  ograničenje troškova proizvodnje.
Ograničenje tehničkih performansi predstavlja gornju granicu sposobnosti koje proizvod može
ostvariti pod uslovom da se izabere i primeni tehnološki proces proizvodnje koji neće predsta-
vljati novo ograničenje za postizanje gornje granice sposobnosti i da se kroz proizvodnju i
odgovarajuću kontrolu kvalitete osigura striktna primena tehnološkoga procesa. U praksi je ovaj
zahtev teško postići u početku proizvodnog procesa na novom proizvodu. Naime, odmah nije
moguće ostvariti najbolji tehnološki proces, pa ga nije moguće ni provesti, što utiče na realne
tehničke sposobnosti novoga proizvoda, a koji su tada niži od gornje moguće granice. Tek s
vremenom, kako se uočavaju nedostaci tehnologije i kroz adaptaciju proizvodnje, a posebno
zaposleni u proizvodnji, poboljšavaju se sposobnosti tehnologije proizvodnje i realne sposobnosti
proizvoda.
Ograničenja troškova proizvodnje usko su vezana uz ograničenja sposobnosti tehnologije i
realnih sposobnosti proizvoda. Ako se nedostaci tehnologije ne uoče na vreme, produžava se
vreme inovacije što predstavlja veliki trošak i poslovnu neizvesnost, a ako se sporo uspe u
ostvarenju realne i planirane sposobnosti novog proizvoda neće se ostvariti planirana tržišna
vrednost uvođenja novog proizvoda na novo tržište. Da bi se izbegla ova ograničenja korisno je
planirati istraživačko - razvojne projekte u preduzeću. Planiranjem se unapred predviđaju ograni-
čenja i mogućnosti njihovog bržeg otklanjanja. Koliki je značaj troškova u inovativnom procesu
ilustrovaće ovi podaci: - prosečna ukupna cena inovacije je oko 10 puta veća od izdataka za
istraživanje i razvoj određenoga proizvoda.
Međutim, kako sva istraživanja ne donose nove proizvode i procese trebalo bi koristiti
koeficijent rasipanja od oko 2% pa primenom tog koeficijenta izračunava se da je prosečna cena
inovacije 5 puta veća od izdataka za istraživanje i razvoj. Ekonomska granica za ulaganje u
inovacije u visokorazvijenim zemljama je prosečno 15% vrednosti prodaje pa je gornja granica
ulaganja u istraživanje i razvoj oko 3% ukupne vrednosti prodaje. Logično je da visina ovih
ulaganja zavisi o intenzitetu istraživanja i razvoja (IiR), odnosno inovativnih procesa. Kod
intenzivnog IiR izdaci prelaze 10% , kod normalnog nivoa IiR izdaci su između 1 i 10%, a kod
niskog nivoa IiR izdaci su manji od 1% ukupne vrednosti prodaje.
Svako preduzeće će posebno utvrditi nivoe istraživanja i razvoja, a to znači i parametre kojim
određuju inovativnu sposobnost. To podrazumeva da treba osigurati sredstva za inovacije čija je
donja granica postavljena "minimalnim pragom inovacije" i prihvatljivim "vremenom usvajanja".

10.5 Istraživačko – razvojni projekti

Svrha sastavljanja projekta IiR je da se:

1. Odredi potreban iznos ulaganja u IiR:
• Planiranje ulaganja moguće je izvršiti po pristupu “odozgo na dole” i “odozdo
na gore”
• Odvojeno se tretiraju ulaganja koja se odnose na postojeće poslovanje od
ulaganja u novo poslovanje
2. Izvrši balansiranje programa sa stanovišta različitih dimenzija:
• Prinosa i rizika, ofanzivnog naspram defanzivnog istraživanja, kratkoročnih,
srednjoročnih i dugoročnih projekata, projekata različitog nivoa rizika,
istraživanja nasuprot razvoja, itd

126
 •
Balansiranjem programa dolazi se do željenog portfolia projekata za
podržavanje strategijskih opredeljenja i od značaja je za proces ocene i
selekcije
Istraživačko - razvojni projekati su posebno neophodni kada se planiraju inovativni procesi
novih proizvoda koji predstavljaju investicijsku opremu. Zašto? Zato jer su ti proizvodi po
jedinici proizvoda vrlo skupi. Inovativni proces, po pravilu, traje najduže, i troškovi inovacije su
najveći. Da bi se izbegla sva ograničenja u tom procesu planiranje je prvi i neophodan zadatak.
Taj se zadatak može raščlaniti na ove cikluse:
 istraživanja ili specificiranja tehničkih sposobnosti novog proizvoda,
 konstruisanja prototipa novog proizvoda,
 izrade i ispitivanja ovog prototipa,
 razrade tehnološkoga procesa za proizvodnju novoga proizvoda,
 usvajanja proizvodnje novoga proizvoda (izrada nulte serije) i
 lansiranja novog proizvoda na tržište u cilju ispitivanja reakcije kupaca i ispitivanje
ponašanja proizvoda na tržištu.51
Kao što je vidljivo ciklusi imaju svoju organizacijsku i tehnološku logiku ali se i pored toga
može istaknuti da se svaki od ovih ciklusa može izdvojiti kao posebna celina i ne moraju se
posmatrati kao obvezatan redosled aktivnosti. Niti dva uzastopna, odnosno susedna ciklusa ne
moraju biti u takvom odnosu da se najpre mora završiti prethodni pa tek tada sledeći. Znači, ne
mora se čekati završetak prethodnog da bi se započeo naredni ciklus pa je tokom trajanja pretho-
dnoga moguće započeti naredni ciklus. Ovi bi se ciklusi mogli realnije i optimalno uskladiti kada
bi postojalo prethodno iskustvo. Ali kako ono ne postoji, jer se radi o novoj tehnologiji i novom
proizvodu, tada je presudan uticaj organizacije inovativnog procesa i načina angažovanja
stručnog osoblja u istraživačko - razvojnom timu i načina angažovanja svakog izvršitelja u
realizaciji inovativnog procesa. Sve ove organizacijske, tehnološke i ljudske resurse treba
maksimalno iskoristiti kako bi se realizovao, koliko toliko, siguran uspeh. Njihovo je planiranje
neophodno, kao uslov uspeha.
Na kraju može se reći da postoji mišljenje da se "istraživanje" i "razvoj" trebaju uvek koristiti
zajedno čime se implicira da je to jedna aktivnost. Naročito jer je potrebno utvrditi kako između
IiR postoji fundamentalna razlika kako u njihovim ciljevima tako i u rezultatima njihove
aktivnosti, a najviše u stajalištima i intelektualnim karakteristikama onih koji praktikuju posebno
istraživanje i posebno razvoj.
I pored toga što je sasvim jasno da razvoj počiva na istraživanju ova se problematika u stavo-
vima prema problematici istraživanja i razvoja ističe iz razloga potrebe da se istaknu specifične
oznake za vrstu rada i stepen aktivnosti u inovacijskim procesima jer su te aktivnosti, u praksi,
izložene različitim ekonomskim stimulansima ali i ograničenjima.

Pitanja za diskusiju:
1. Značaj aktivnosti istraživanja i razvoja u funkciji preduzeća?
2. Objasnite OECD – ovu klasifikacije istraživanja i razvoja?
3. Kava je prednost spin – off kompanija u IiR?
4. U čemu je važnost aktivnosti IiR u pogledu opredeljenja kupaca na odabiranju proizvoda?
5. Vreme trajanja istraživačko - razvojne aktivnosti?
6. Šta je svrha sastavljanja projekta IiR i njihova neophodnost?
51
Dobre, R. Preduzetništvo, VŠTM, Šibenik, 2008. str. 95,

127
 11 Marketing u funkciji preduzetništva
Važno je istaknuti da preduzetnici marketing tretiraju kritičnim za uspeh novog preduzeća.
Zbog toga će preduzetnik posebnu pažnju posvetiti izradi marketing plana u smislu njegove
sveobuhvatnosti tako da investitori jasno vide koji su ciljevi preduzeća i koja će se strategija
koristiti za njihovo efikasno ostvarenje. Marketing je "srce" celokupnog biznisa. Upravo je to
razlog zašto će se u nastavku ovog rada posebna pažnja, a i prostor, dodeliti funkciji marketinga u
preduzetničkom poslovanju.

128
 Preduzetnik mora dokazati da je potpuno ovladao tržišnom problematikom, odnosno situa-
cijom na tržištu, na kojem namerava poslovati. Marketing daje odgovore kako će tržišne proje-
kcije biti ostvarene, odnosno kako će se proizvodi ili usluge distribuirati, kako i po kojim cenama
prodavati i na koji će se način tržišno promovisati. U njemu su zabeleženi rezultati tržišnog
istraživanja i predviđanje kretanja na prodajnom tržištu, a sve u cilju da takav dokument posluži
kao osnova za donošenje odluka o marketing strategiji. Marketing treba da definiše šta će se
raditi, kvalitet, količine, cene i dr. Ovde treba posebno istaknuti detalje marketing strategije u
celini koja će se primeniti u iskorištavanju povoljnih tržišnih prilika i konkurentskih prednosti
preduzeća.
Posebne projekcije marketing aktivnosti pripremaju se kako bi se utvrdila profitabilnost pre-
duzeća, budžet i odgovarajuća kontrola kao neophodni elementi za donošenje važnih, strate-
gijskih marketinških odluka.
Marketing kao preduzetnička strategija treba biti pripremljen tako da zadovolji nekoliko
važnih kriterijuma kao što:
 ponuda strategije za ostvarenje misije i ciljeva preduzeća,
 mora biti zasnovan na činjenicama i proverenim pretpostavkama,
 trebaju biti definisane odgovarajuće organizacijske celine koje trebaju primeniti marke-
ting strategiju,
 treba izraditi sva razdoblja marketing planiranja, godišnji, srednjoročni i dugoročni,
 uspeh poslovanja zavisi od njegove fleksibilnosti u odnosu na interne i eksterne promene,
i
 moraju biti specificirani kriteriji za praćenje i kontrolu performansi preduzeća.
Delovi marketina koji su od posebne važnosti za preduzetnika su:
 istraživanje marketinga,
 analiza konkurencije, i
 marketing program.

11.1 Marketinga istraživanje

Marketinga istraživanje je polazna osnova za definiranje kvalitetnog marketing programa i

zato se tom istraživanju posvećuje dužna pažnja.
Istraživanje marketinga sastoji se od ovih analiza:
 istraživanja tržišta,
 istraživanja promocije,
 istraživanja okruženja,
 istraživanja proizvoda,
 istraživanja prodaje, i
 istraživanja distribucije.
Istraživanje tržišta treba osigurati podatke o:
 veličini tržišta i tržišnih segmenata,
 trendovima na tržištu radi planiranja tržišne ekspanzije,
 tržišnoj poziciji konkurencije i njenog učešća u tržišnom kapacitetu, i
 karakteristikama potrošača i njihovoj motivaciji za kupovinu određenih proizvoda.
Istraživanje promocije treba osigurati informacije o:
 najefikasnijoj metodi promocije,

129
  najpodesnijem mediju za promotivnu kampanju,
 najpodesnijem materijalu (letak, katalog itd.) za promotivnu kampanju, i
 efikasnosti same promotivne kampanje.
Istraživanje okruženja treba pružiti informacije o:
 političkim snagama i načinima uticaja,
 ekonomskim uticajima,
 društvenim uticajima, i
 tehnološkim uticajima.
Istraživanje proizvoda treba pružiti informacije o:
 šansama za razvoj i tržišnom prihvatu novog proizvoda,
 potrebitim sredstvima za dizajniranje proizvoda,
 konkurentske karakteristike proizvoda u odnosu na proizvod konkurencije, i
 pakiranju proizvoda.
Istraživanje prodaje treba dati informacije o:
 efikasnosti prodajnih metoda i tehnika koje će se primeniti,
 formiranju prodajne (tržišne) teritorije, i
 potrebitim oblicima edukacije prodajnog osoblja.
Istraživanje distribucije treba dati informacije o:
 najpodesnijem obliku distribucije,
 bonitetu učesnika kanala distribucije,
 najboljim lokacijama za skladišta, i
 najboljim lokacijama maloprodajnih objekata.

11.2 Analiza konkurencije privredne grane

Preduzetnik zna da nije na tržištu i da novi posao pretpostavlja ulazak na već zauzeto tržište na
kojem su prisutni brojni konkurenti. Isto tako, zna i da postoje brojne prepreke koje su postavili
postojeći konkurenti onima koji će se pojaviti na tom tržištu. Ove je prepreke potrebno identi-
fikovati i zahtevaju analizu sledećih elemenata:
 analizu ekonomije obima,
 analizu diferencijacije proizvoda,
 analizu kanala distribucije,
 analizu izvora kapitala,
 analizu nivoa konkurentnosti u privrednoj grani, i
 analizu odnosa konkurencije prema novim preduzećima na tržištu.
Od nabrojanih analiza, za preduzetnika je posebno značajna analiza konkurentnosti kao i
analiza protekle proizvodne dinamike u privrednoj grani kojoj pripada. Zato što ponašanje konku-
rencije ima snažan uticaj na tržišnu poziciju novog preduzetničkog poduhvata i s tim u vezi i na
profitabilnost u novom poslu. Doduše, na profitabilnost snažno utiču i drugi element kao što je
moguća pojava još novih preduzeća na istom tržištu, pojava supstituta postojećim proizvodima,
kupovna moć potrošača pa i gospodarska snaga dobavljača itd.
Rizik pojave novih preduzeća umanjuje profitabilnost preduzetničke inicijative jer visoka
profitabilnost, po prirodi ekonomskog interesa, privlači na tržište nova preduzeća, posebno ako
nisu postavljene i jake prepreke ulasku na tržište. Proizvodni supstituti su jedan od mogućih
rizika koji ugrožava profitabilnost jer izazivaju smanjenu potražnju postojećih proizvoda. Za

130
profitabilnost je posebno značajna kupovna moć potrošača ali i dobavljača, a to se naročito
odnosi na pozicije monopolista jer kupovina od monopoliste (dobavljača) ili prodaja monopolisti
predstavlja veliko ograničenje u formiranju cena pa, prema tome, i u ostvarenju zadovoljavajućeg
profita.
Zato se, posebno, naglašava potreba da se, prije ulaska na novo tržište, izvrše sve navedene
analize i da se , uz to, utvrdi:
 potencijalna stopa rasta potražnje na tržištu (visoke stope rasta čine ulazak lakšim),
 nivo fiksnih troškova (jer su ovi troškovi snažna ulazna prepreka),
 broj i snaga konkurenata, i
 nivo ekonomije obujma (kao elementa potencijalnog razvoja tržišta).

11.3 Marketinški program

Ovaj program sastoji se od niza akcija koje preduzeće planira, a najčešće predstavlja
kombinaciju instrumenata kojim preduzeće može uticati na ostvarenje svojih tržišnih ciljeva.
Marketing aktivnosti predstavljaju politiku, programe, planove i strategije koje preduzeće koristi
kao instrumente, pojedinačno ili u kombinaciji, a s ciljem da mu omoguće ostvarenje tržišnih
ciljeva. Ta kombinacija najčešće se izražava kroz koncept marketing miksa, a obuhvata
kombinaciju ovih instrumenata marketinga:
 proizvoda,
 cene,
 promocije,
 distribucije i kod
usluga još:
 tehnološki procesi usluga - rada,
 ljudi - kadrovi, i
 uslužni prostor objekta.

131
 Cene Tehnološki
Cene
procesi
usluga

Distribucija Ljudi-
Distribucija Marketing
Marketing Proizvod
(plasman)
(plasman) miks Proizvod Kadrovi
miks

Uslužni
Promocija
Promocija prostor
objekta

Slika 11. Instrumenti marketing miksa

Praksa je pokazala, a što će preduzetnik bezuslovno prihvatiti, da kombinacija instrumenata

marketing miksa daje bolje rezultate nego oslanjanje na samo jedan instrument, a posebno u
dugoročnoj strategiji. A kako bi se planirala uspešna strategija treba uvažiti i činjenicu da ni
jedna strategija preduzeća nije imuna na iste takve, marketinške strategije, koje se nalaze i kod
konkurencije. Zato marketing plan mora razviti takvu strategiju marketing miksa koja će
izbegavati direktno upoređivanje s konkurentima i to tako da koristi odgovarajuću diferencijaciju
proizvoda kao prvog i najznačajnijeg elementa marketing miksa.
Ukratko, marketing miks pokušava pronaći takvu kombinaciju ovih elementa koji će uticati na
kupca da kupi upravo proizvod određenog preduzeća. Iako ne spada u element marketing miksa,
razumljivo je da se u centralnom delu ove koncepcije nalazi potrošač jer je on direktna meta
marketing miksa i za tržišni uspeh neophodno je njegovo poverenje prema, baš, određenom
proizvodu, ali i njegova trajna lojalnost prema kupovini upravo i samo tog proizvoda.
Proizvod je centralna tema koncepta marketing miksa i njegova diferencijacija u odnosu na
sve ostale proizvode na tržištu predstavlja i najvažniji cilj marketing plana. Diferencijacija koju
uoči potrošač teško je zamjenjiva i otuda proizlazi problem za one preduzetnike koji tek
nastupaju na tržište s novim proizvodom. Ali, ako se u diferencijaciji uspe, kao temeljnom
zadatku marketinga, tada je mogućnost formiranja cene za taj proizvod, i to veće od tržišne,
najveća šansa za profitabilno poslovanje. Međutim, mogućnosti diferenciranja proizvoda zahteva
izuzetno poznavanje tržišta , a pretpostavlja da je najpre potrebno segmentirati potrošače na
temelju njihove platežne sposobnosti i uočiti koje su grupe potrošača spremne i u mogućnosti
platiti više da bi kupili bolji proizvod ili , pak, da plate manje, a za lošiji proizvod. Kad se to
utvrdi valja ispitati da li je preduzeće u stanju osigurati pravi miks proizvoda i cene koje te grupe
potrošača žele. Poslije toga sledi model promocije ovakvog miksa potrošačima. Svi ovi zadaci
imaju cilj definiranja miksa proizvoda s kojim se izlazi na tržište, a pored toga i njegova dizajna i
pakovanja.
Cena čini važan dio marketing plana jer o njoj zavisi profitabilnost i rezultat poslovanja. Cena
je element marketing miksa koja zahtijeva posebno istraživanje i veliku pažnju u njenom
132
određivanju, odnosno kalkulaciji kao načinu "izračuna" cene. U prvom je redu potrebno obratiti
pažnju na ove faktore:
 koliki su troškovi proizvodnje?,
 koja je poželjna profitabilnost?,
 koliki je (planirani) životni vek proizvoda?,
 kakva je cenovna elastičnost potražnje za takvim proizvodima?,
 kakve su konkurentske strategije u formiranju cena?,
 koliki je rizik od supstituta, imitacija i, uopšte?,
 pojave novih preduzeća na tržištu?, i
 koliko su pouzdani kanali distribucije?
Formiranje cena je, dakle, stručan i vrlo odgovoran zadatak preduzetnika ali cela problematika
proizlazi, uglavnom, od merenja i razumevanja dinamike troškova. S tim u vezi preduzetnik se
treba opredeliti za jednu od tri glavne metodologije formiranja cena. Stoje mu na raspolaganju
ove tri metodologije: tržišno orijentirana cena, troškovno orijentirana cena i konkurentski
orijentirana cena.
Tržišno orijentirana cena predstavlja prodajnu cenu proizvoda koja se bazira na percepciji
potrošača o vrednosti proizvoda i nezavisna je od visine troškova potrebitih za njihovu
proizvodnju. Veću vrednost, a tako i cenu, moguće je postići isključivo sposobnošću
diferencijacije proizvoda i uspešnom promocijom. Ova metoda utvrđivanja cena prisutna je kod
statusnih proizvoda, odnosno proizvoda relativno velike vrednosti ili onih koji predstavljaju
pitanje prestiža. Kod ovakvog načina formiranja cena uvek postoji rizik da se na tržištu,
privučeno profitom, pojavi novo preduzeće i uspešnim lansiranjem novog i superiornijeg
proizvoda ili njegovom atraktivnom imitacijom potisne dosadašnju poziciju preduzetnika.
Troškovno orijentisana cena predstavlja najmanje poželjan oblik određivanja prodajnih cena.
Razloga za ovu tvrdnju ima više ali je najznačajnija u tome što je teško utvrditi prosečnu veličinu
troškova i vezati ih za pojedine proizvode, a naročito u slučajevima promene količina
proizvodnje. Niži obim proizvodnje opterećuje cenu visokim fiksnim troškovima što ima uticaja i
na visinu prodajne cene proizvoda, koja svojom visinom može uticati na smanjenje potražnje, a
to znači i smanjenje obima prodaje.
Konkurentski orijentirana cena formira se tako da se upoređuje s cenama konkurencije.
Pozicija preduzeća, u ovom slučaju, podređena je postojećoj situaciji na tržištu i očigledno je da
preduzeće ne može uticati na formiranje nivoa prodajnih cena. Ovo je karakterističan model za
mala preduzeća, s malim tržišnim učešćem, ili za ona koja se tek "probijaju" na tržište. Ovaj
pristup primenjuju i ona preduzeća koja imaju asortiman homogenih proizvoda i koji nemaju
mogućnost diferencijacije. To su na primer , proizvodi široke potrošnje, sirovina itd.
Preduzeća se u marketing programu često koriste i taktikom određivanja cena. Taktike
određivanja cena mogu biti: niske cene proizvoda, multiplikativne cene, komplementarne cene i
nezaokružene cene.
Niske cene proizvoda privlače veliki broj kupaca, a marketinške aktivnosti karakteriziraju
intenzivne propagandne poruke. Ovu taktiku koriste supermarketi u uverenju da će kupci
proizvoda s niskim cenama kupiti i ostale proizvode iz prodajnog asortimana, a koji je, u pravilu,
izuzetno širok.
Multiplikativne cene koriste se kao popust na kupovinu pri čemu se za cenu dva proizvoda
"dobije" tri proizvoda.

133
 Komplementarne cene koriste se kad se glavni proizvod prodaje po nižoj ceni, a
komplementarni proizvodi po višoj ceni. Uslov za ovu taktiku prodajnih cena je da se uz glavni
proizvod obavzno kupuju komplementarni proizvodi istog poduzeća.
Zaokružene cene predstavljaju taktiku koja računa na samoobmanu kupaca. Tako se npr. neki
proizvod prodaje po cijeni od 9,99 RSD, a ne po ceni od 2,00 RSD jer se veruje da potrošači
preferiraju ovakvu cenu smatrajući da proizvod nije tako skup. Ovo je prodajni trik koji se često
koristi za određivanje cena proizvoda široke potrošnje i za proizvode s nižim cenama.
Promocija u marketingu predstavlja način masovnog komuniciranja s potrošačima radi
stimulisanja i unapređenja prodaje. Putevi za uspešnu promociju proizvoda ili usluga su brojni:
direktan kontakt poduzeća s kupcima, demonstracije proizvoda, tehnička savetovanja, uređenje
prodajnih prostora, propaganda putem sredstava javnog informiranja i sl.
Promocija predstavlja i svojevrsni dijalog između preduzeća i postojećih i potencijalnih
potrošača. Preduzetnik mora biti spreman i odgovoran za ovaj proces. Cilj ovog procesa je da se
poduzeće (re)pozicionira u svesti što je moguće većeg broja kupaca u svakom ciljnom tržištu.
Promocija kao dio marketing programa i plana mora, zbog svojeg značaja, biti vrlo pažljivo
planirana. Za uspešno planiranje promocije potrebno je, najprije, analizirati kontekst u kojem
preduzeće posluje, a to znači da analiza konteksta ima zadatak utvrditi specifičnosti i
karakteristike okruženja kojem je promocija namenjena. Tek tada se utvrđuju ciljevi promocije, a
ciljevi trebaju biti hijerarhijski složeni u planu. Logično je da je na prvom mestu generalni cilj
preduzeća, a potom ciljeve promocije uskladiti s tim ciljevima. Na posletku treba, sasvim
konkretno, planirati ciljeve promocije s pretpostavkom njihovog ostvarenja kako bi potpomogli
ostvarenju marketing ciljeva i ukupnih ciljeva preduzeća. Kao što se vidi ciljevi promocije najuže
su vezani i uz sve ostale ciljeve marketinga i preduzeća u celini.
Temeljni ciljevi promocije uvek su usmereni na krajnjeg potrošača, odnosno kupca i zadatak
im je:
 upoznati potrošača da proizvod egzistira na tržištu,
 uveriti potrošače da je upravo njima proizvod koristan i da im se, ako jepotrebno, daju
dodatne informacije o proizvodu,
 uveriti potrošače da im je najkorisnije da kupe upravo ponuđeni proizvod, i
 učiniti sve da sadašnji potrošači postanu trajni potrošači.
Odgovoran poduzetnik i neće krenuti u preduzetnički poduhvat ako, prethodno, nema jasan
uvid u to ko je ciljni kupac njegovih proizvoda ili usluga. Tu je problematiku preduzetnik
savladao u fazi istraživanja tržišta i ti su mu rezultati podloga za formuliranje promotivne
strategije. Zavisno o definisanim ciljevima promocije, preduzetnik može primeniti tri promotivne
strategije zajedno ili svaku od njih posebno. Te promotivne strategije su:
 pull strategija (povlačenja),
 push strategija (guranja), i
 profile strategija (profil)
Pull strategija ima za cilj ohrabriti kupca da "povuče" proizvod kroz kanale prodaje i to od
proizvođača do njega. jer je zainteresiran upravo za taj proizvod i zbog toga će tražiti prodajno
mesto gde može kupiti takav proizvod. Da bi preduzetnik olakšao ovaj proces, on promotivnim
aktivnostima distribuira raznovrsne promotivne poruke s uverenjem da će jedna od njih svakako
doći do kupca.
Push strategija, na neki način, olakšava put pull strategiji jer se push promotivna strategija
koristi da bi "pogurala" promotivne poruke kroz prodajne kanale. To znači da su ciljni segmenti
ove promotivne strategije posrednici između proizvođača i prodaje, a to znači da je preduzetnik

134
zainteresiran za bonitet skladištenja njegovih proizvoda ako ih prodaje posredniku u prodaji, kako
on upravlja zalihama njegovih proizvoda i da ih u maloprodaji obvezatno drži u ponudi.
Profile strategiju preduzetnik će koristiti kad ima nameru, naročito u direktnoj prodaji, da se
obraća direktno svim zainteresiranim za kupovinu, a ovom strategijom želi izmeriti nivo uklju-
čenosti u proces kupovine proizvoda i uporediti nivo uključenosti u kupovinu s konkurencijom.
Stepen uključenosti u kupovinu izuzetno je značajan za preduzetnika. Potrošači koji imaju jaku
uključenost teže mijenjaju stavove o kupovini i na taj način, zapravo, s preduzećem razvijaju
određeni korporativni odnos, a koji odgovara karakteru preduzeća i njegovom korporativnom
identitetu. Taj će odnos, ovom metodom, preduzetnik nastojati zadržati i unapređivati.
Za svaku od navedenih strategija preduzetnik će odabrati odgovarajući promotivni miks. A
za svaki promotivni miks potrebno je planirati terminski plan (vreme plasiranja promotivne
poruke) i potrebita sredstva (budžet). Elementi promotivnog miksa su:
 oglašavanje,
 promocija prodaje,
 odnosi s javnošću (Public Relations),
 lična prodaja, i
 direktni marketing.
Uvek kad se koristi bilo koji oblik promotivne poruke važno je da ona bude jasna i lako
razumljiva. To znači da se kroz poruku na jednostavan način, ali razumljiv, predstavljaju sve
karakteristike proizvoda koje su važne za kupca, a posebno one koje ih izdvajaju u odnosu na
konkurentski proizvod. Zato će, da bi bio što uspešniji u kreiranju elemenata marketing miksa
poduzetnik odabrati, od predstavljenih, onaj kojim će najuverljivije postići željeni utisak kod
kupca i da taj element marketing miksa usavršava i insistira na ciljanoj poruci. A kojim kanalima
će predstaviti promotivnu poruku stvar je ocene koji će biti uspešniji. Kanali promoicije su: lični
(direkni) i ostali. Lični promotivni kanali su: agenti, prodavaoci, prijatelji, konzultanti, savetnici
itd. Ove će kanale koristiti preduzetnik koji prodaje skupe i složene proizvode ili neke vrste
usluga, kao konsalting i sl.
Ostali promotivni kanali predstavljaju moćna promotivna sredstva kao što su televizija , radio,
značajnija štampa i sl. Njihova je prednost pred osobnim kanalima što brže dospijevaju do ciljnih
i širokih skupina potrošača.
Distribucija (plasman): U marketing planu distribucija podrazumeva sve radnje koje su
potrebne da se preduzmu u procesu dopreme proizvoda od proizvođača do potrošača. Sa
stajališta preduzetnika distribu-cija proizvoda ima dve dimenzije:
 izbor kanala distribucije, i
 proces distribucije.
Dakle, temeljni je cilj preduzetnika da njegov proizvod učini dostupnim potrošaču, a za to je
potrebno uspostaviti sistem distribucije, a temeljne komponente ovog sistema su:
 kanali distribucije,
 prodajno osoblje, i
 fizička distribucija.
Kanali distribucije predstavljaju metode i oblike dopreme proizvoda od proizvođača do potrošač
i zato su kanali distribucije najvažniji element sistema distribucije. Kanali distribucije
predstavljaju i svojevrsne "putove prodaje" ili "faze distribucije". To je izbor koji nije
reverzibilan u kratkom vremenskom razdoblju i ima značajne posljedice na imidž preduzeća i
preduzetnika, na prodajnu cenu i izbor, ranije spomenute, push (prodaju omogućava dobro
odabran model distribucije) i pull (prodaju omogućava dobro odabrana propagandna politika)

135
politike. Stoga se preduzetnik, u marketing planu, mora odlučiti koju će metodu ili politiku
koristiti. u odnosu na distribuciju, a ima izbor između ove tri vrste kanala distribucije:
 direktni, i
 indirektni, a u koje spadaju kratki, i dugi.
Direktni kanal distribucije je oblik dopreme proizvoda do potrošača bez posrednika, a
omogućava različite i kvalitetnije odnose s krajnjim potrošačima kao što su kontrola tržište i bolje
razumevanje potreba potrošača. Pozitivne strane direktnog kanala distribucije su i u mogućnosti
bržeg prilagođavanja promenama na tržištu i nema troškova posrednika. Ipak, ovaj kanal
distribucije ima i nedostatke koji se očituju u velikim troškovima, naročito kad tržište pokriva
veliki geografski prostor, a taj prostor preduzetnik, svako, želi pokriti. Tada mora sam
organizirati skladištenje i financirati zalihe i sl. i sve to uz velika ulaganja financijskih sredstava.
Ovi kanali distribucije, zato, nisu prihvatljivi za preduzetnika koji se opredelio za proizvodnju
proizvoda široke potrošnje.
Indirektni kanali distribucije podrazumeva nazočnost jednog (kratki) ili više (dugi) posrednika u
prodajnoj komunikaciji s krajnjim potrošačem. Ovaj kanal distribucije preporučljiv je
preduzetniku početniku jer minimalizira ulaganja u distribuciju i omogućava brzo i efikasno
pokrivanje velikih tržišnih prostora. Praksa pokazuje da su distributeri, najčešće skeptični prema
novim preduzetnicima i upitnije je da li će oni prihvatiti preduzetnički program nego samo
tržište. To je negativna strana i problem ove vrste distribucije.
Prodajno osoblje mora biti tako odabrano i strukturirano da dobro pokrije tržište i tako omogući
proizvodu pristup do najvećeg broja kupaca kao potrošača. Tad se moraju uzeti u obzir. širina
tržišnog područja, tržišni segmenti i briga o posebnim kupcima. Prodajno osoblje mogu činiti
stalno zaposleni ili , pak, agenti prodaje koji su nagrađeni "na procenat", a kako su oni dobri
poznavatelji situacije na tržištu mogu osigurati dobre tržišne kontakte i privući i ranije klijente za
koje su nekad radili. Zato će preduzetnik, koji tek započinje preduzetnički posao treba koristiti
usluge prodajnih agenata kako bi troškove distribucije učinio varijabilnim, odnosno povoljnijim.
Fizička distribucija je uži pojam od dosada tretiranog pojma distribucije. Ona predstavlja sve
aktivnosti u procesu fizičkog pokretanja proizvoda od proizvođača do potrošača. U sistem fizičke
distribucije ulaze aktivnosti izbora i lokacije skladišnih objekata, transport i transportno
pakovanje (palete i kontejneri isl.), kontrola zaliha transportne organizacije i druge organizacije
koje pomažu da se ovaj proces efikasno obavi. Pri organizaciji fizičke distribucije preduzetnik
naročito voditi brigu o:
 udaljenosti skladišta,
 transportnim troškovima i korištenju adekvatnih transportnih sredstava,
 upravljanju zalihama, i
 upravljanju narudžbama i isporukama.
Sve, o čemu je bilo govora, u sklopu teme o distribuciji, treba imati karakteristike adekvatne
izabranom nivou usluge koja se želi ostvariti prema distributerima i krajnjim kupcima, odnosno
potrošačima.
Promocija preduzetničkih proizvoda se može definisati kao proces komuniciranja između
preduzetnika i kupca, sa ciljem stvaranja bolje pozicioniranosti i imidža koji vode ka njihovom
favorizovanju, odnosno boljoj tržišnoj poziciji. Promocija, kao instrument marketing miksa je
način stalnog komuniciranja sa kupcima. Preduzetnik to najpre radi samostalno, a kako su zahtevi
potrošača bili sve suptilniji i izraženiji neophodno je bilo angažovanje specijalizovanih
marketinških agencija i medija masovnog komuniciranja.

136
 Za efikasan proces komuniciranja je bitno da se zna ko nešto kaže, šta kaže, preko koga
kanala - medija to saopšti, kome to želi da kaže i efekti te poruke. Efikasnost procesa komu-
niciranja se ogleda u:
 promeni ili pojačanju stava (o proizvodima ili uslugama preduzeća) potencijalnim ili
postojećm kupaca;
 uticaj na formiranje mišljenja; i
 eventualnim promenama kako u mišljenju tako i u ponašanju u procesu kupovine na
tržištu.52
Tehnološki procesi rada (procesuiranje) predstavlja integrisani lančani sistem, to je politika
kojom se obezbeđuje stalan kvalitet usluga. Lančani integrisani sistem u uslužnim preduzećima
od: dočeka, prihvata, pružanja raznih usluga i ispraćaja na poseban način prilagođen vrsti usluga..
Sistem je kvalitetan koliko i najslabija karika u lancu. Analiza lanca vrednosti zasniva se na
analizi svake karike u lancu, njene uloge i doprinosa u ispunjenju zahteva potrošača/kupaca. Ona
podstiče menadžere da preispitaju tradicionalne modele rada i da vide šta se može učiniti da se on
poboljša.
Kadrovi (ljudski činilac): Ko pruža usluge? Zaposleni su najistaknutiji factor pružanja usluga
u turizmu i ugostiteljstvu (recepcioneri, sobarice, konobari, kuvari i dr.) ostavljaju snažan i
neposradan utisak na potrošače/turiste, pa i utisak o kompleksnom turističkom proizvodu. Da bi
utisak o turističkim uslugama postigao viši kvalitet neophodno je:
 zaposliti prave ljude na prava mesta,
 edukovati i ovlastiti da se upuštaju u problem potrošača/turiste,
 motivisati ih da brinu o potošaču/turisti i o kvalitetu usluga, i
 podržati ih i pomoći im u početku rada.53
Uslužni prostor: okruženje, fizički ambijent ili uslužni prostor može imati značajan uticaj na
impresije potrošača o kvalitetu dobijene usluge. U uslužnim delatnostima ova komponenta još
više dolazi do izražaja, jer je prostor uslov i okvir u kome se realizuju neka od usluga. Kako je
opremljen restoran, banka, i dr. boja uniforme, nameštaj. Dakle, uslužni prostor kao fizički
evidentan elemenat marketing miksa u uslužnim objektima dobija posebno na značaju i ima dve
dimenzije:
 Prostor u kome se usluga pruža, je uređen prostor koga čine na primer turistički uređena
destinacija, turistički objekti i drugi objekti u kojima se realizuju delovi kompleksne
turističke usluge (pejsaži, različiti tipovi turističkog prostora - poput plaža, skijališta,
gradskih prostora, građevine, nameštaj, oprema...); i
 Prostor u kome se  prodaje usluga – prostor u kome se susreću ponuđač i kupac/potrošač
i u kome se odlučuje za kupovinu usluge. Bitno je da objekat bude planski i stilski uređen,
funkcionalno opremljen, čist, uredan, prijatan i to u skladu sa očekivanjima segme-
ntovanih potrošača.
Lep, udoban i atraktivan prostor čini uslugu "opipljivom"- sa takvim prodajnim prostorom
kupac/potrošač poistovećuje i celu uslugu objekta ili preduzeća.

52
Milisavljević, M. Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd. 2010. str. 129.
53
Tomka D. LJUDI U TURIZMU, Fakultet za sport i turizam, Novi Sad, 2009.str. 2.

137
Pitanja za diskusiju:
1. Zašto je marketing važan za preduzetnika?
2. Šta je marketin istraživanje i šta istražuje?
3. Kako se analizira privredna grana i konkurencija?
4. Važnost marketing instrumenata za realizaciju proizvodnog ili uslužnog programa?
5. Objasnite push i pull marketing strategiju?
6. Značaj cena za preduzetnički poduhvat?
7. Zašto je značajan izbor kanala distribucije (plasmana ) robe ili usluga u preduzetništvu?
8. Objasnite promotivnu aktivnost u preuzetništvu?
9. Definište instrumente marketiga usluga?

138
 12 Preduzetničke strategije i taktike novih poslova
Strategija, pored taktike i politike poslovanja, je put, način da se ostvari vizija preduzetničkog
poduhvata. Vizija postaje stvarnost putem strategije, tako da su vizija, misija i strategija među-
sobno isprepletani u jedinstvenoj perspektivi preduzetničkog poduhvata.
Upravo onoliko koliko preduzetništvo zahteva ostvarenje preduzetničkog menadžmenta u
preduzeću, što znači usvajanje i sprovođenje odgovarajuće poslovne politike i taktike u okviru
samog preduzeća, ono (preduzetništvo) takođe zahteva sprovođenje odgovarajuće politike van
preduzeća, odnosno na tržištu. Ono zahteva postojanje preduzetničkih strategija.
Ciljevi su krajnje tačke prema kojima su usmerene preduzetničke ativnosti. Prema njima je
usmereno organizovanje, kadrovsko popunjavanje, poslvođenje i kontrola. Ciljevi izražavaju
krajnje rezultate i ukupni ciljevi trebaju biti podržani ciljevima nižeg ranga.
Koju strategiju primeniti u preduzetničkom poduhvatu veliko je pitanje, jer je prisutan veliki
broj faktora koji na to utiču, počev od preduzetnika i zaposlenih, pa do uticaja javnosti. Uticaji su
se vremenom menjaju, kao i njihovi prioriteti, ali kad se sve sumira najbolje je primeniti onu stra-
tegiju koja će omogućiti konkurentsku prednost preduzeću na duži vremenski period.
U praksi nije moguće naći jednu strategiju u čistom obliku. Moguće je uočiti više - miks
strategija istovremeno, ali sa dominacijom jedne koja najviše odgovara datom okruženju.
Svaka poslovana strategija mora da se zasniva na objektivnim, sveobuhvatnim i pouzdanim
analizama postojećeg stanja, ako i kreativnim sagledavanjima ne samo poželjnih nego i budućih
stanja. Buduća stanja donose značajne neizvesnosti i rizike, što karakteriše svako preduzetničko
ponašanje, pri čemu zbog turbulentnih promena okruženja, sve teže doći do pouzdanih vizija
budućnosti. Menadžeri - preduzetnici su ti koji moraju da razvijaju posebne veštine tj. sposo-
bnosti da „jednim okom“ opažaju sve što se dešava u samom preduzeću, a da „drugim okom“
gledaju na pojave u relevantnoj okolini svog svog preduzeća. Treba da razvijaju i tzv.“šesto
čulo“(intuicija, predosećaj, slutnja, vizija i sl.), da opažaju stvarnost iz svih mogućih uglova, a to
je strateško mišljenje. Strategija se definiše kao orijentacija preduzeća na dugi rok koja treba da
osigura uspešnost poslovanja, strategija realizuje opšte ciljeve organizacije, dok se konkretni
ciljevi realizuju taktikom.

Strategija bez taktike je najsporiji put do pobede. Taktike bez strategije su samo buka pre
poraza
- Sun Tzu

Taktika uz operativni plan predstavlja redosled i način realizacije konkretnih ciljeva

preduzetničkih aktivnosti poduhvata. Taktike se oslanjaju na instrumente, a instrumenti se
fokusiraju na procese koordiniranja, nadgledanja, praćenje, analize dobrih strana i slabosti,
ocenjivanje i vrednovanje, nalaženju rešenja za probleme, primeni i ostvarivanju konkretnih
efekata. Taktika, u stvari, označava specifične akcije i načine za omugućavanje postizanja
strategije.
Isak Adižes piše: Prvo, pokušajmo da protumačimo i definišemo pojmove. Strategije i taktike se
fokusiraju na pitanje kako će organizacija da opravda svrhu svog postojanja. Kada govorim o
strategiji, pojam bi odgovarao na pitanje kako će preduzeće da postigne opšte ciljeve. U slučaju
pojma taktika, pitanje bi glasilo: Kako će preduzeće ili menadžer da ostvari konkretizovane
ciljeve? Kao što se može primetiti, postoji hijerarhija donošenja odluka i hijerarhija ciljeva.
Najviši cilj u toj hijerarhiji je - misija. Načini na koje ostvarujemo misiju jesu politike. Da bi

139
ispunili misiju, vama su potrebni opšti ciljevi, a da bi ostvarili opšte ciljeve, neophodne su vam
strateške odluke. Da bi strateške odluke bile kvalitetne, potrebno je konkretizovati ciljeve, a
načini na koje konkretizujete svoje ciljeve jesu taktike. Na ovaj način sklapamo dva trougla.
Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja preduzećem.
Preduzetnici su razvili nekoliko različitih tipova preduzetničkih strategija:
 strategija potpunog planiranja,
 strategija kritične tačke,
 oportunistička strategija,
 reaktivistička strategija, i
 rutina (navika). 
Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira
situaciju. Karakteristika strategije kritične tačke je da započinje sa najtežom, najnejasnijom i
najvažnijom tačkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tačke, tog polazišta i ništa se drugo
ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritične tačke moguće je preduzeti sledeće korake.
Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. Međutim, kada se šansa pojavi
u okruženju, preduzetnik odstupa od  plana i pokušava da iskoristi šansu.
Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije
nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama. 
Rutina je unapređenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na način na koji su se oduvek
obavljale. 
Ono što je karakteristično za nova preduzeća u oblasti visoke tehnologije su promenljivo
okruženje Hi-tech preduzeća opredeljuju za jedan od pet strateških pristupa:
1. fokus na vođstvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,
2. fokus na obezbeđivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj
distribucionih kanala,
3. visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisnički orijentisana,
4. razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge,
5. fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnošću od eksternih izvora finansija i
velikog broja stejkholdera.
Strategije novih, inovativnih preduzetničkih poduhvata, a prema dostunoj literaturi, su sledeće:
 Strategija izvorne inovativnosti
 Strategija kreativnog (stvaralačkog) imitiranja
 Strategija preduzetničkog džuda
 Strategija ekoloških niša
1. Strategija naplatnoga mesta (rampe)
2. Strategija specijaliziranih veština
3. Strategija specijaliziranih tržišta
 Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika
 Strategija tržišnog prilagođavanja
a. Strategija uporabne modifikacije
 Strategija modifikacije obeležja
 Strategija tržišnih noviteta
 Strategija prilagodbe asortimana
b. Strategija cenovne diferencijacije
c. Strategija tržišne segmentacije

140
 d. Strategija tržišne misije
 Strategija tržišnoga položaja
1. Strategija konkurencijske pozicije
 Strategija kupovine prava
1. Strategija kupnje licencije
2. Strategija kupnje franšize
 Strategija pametnih ideja

12.1 Strategija izvorne inovativnosti (biti prvi ali istovremeno i najbolji)

Ofanzivna strategija izvorne inovativnosti se, koju Peter F. Drucker naziva strategijom ko će
brže, ko će više ili biti prvi ali istovremeno i najbolji, temelji se na pokušaju zauzimanja vodeće
(liderske - predvodničke) ili pak potpuna dominirajuće (monopolske) pozicije na nekom novom
tržištu, novoj delatnosti (proizvodnoj ili uslužnoj) branši ili pak u nekoj novoj javno - uslužnoj
delatnosti.
Svako preduzeće, da bi opstalo i razvijalo se, mora se neprestalno inovirati, a to znači reskirati
i naučiti strategiju inovativnoga preduzetničkog menedžmenta. Temelji se na naučnoj po-
dlozi, ima jasno određene ciljeve i definisane zadatke svakoga učesnika u procesu, posebno
inventivno - inovacijske aktivnosti. Podrazumeva primenu inovacija i stalno podsticanje novog.
Traže se novi proizvodi, nova svojstva, kvalitet, novi materijali, nova tržišta, novi kupci i to pre
nego što uspe konkurencija. Pritom ova strategija vodi računa o trihotomnim (tročlane)
vezama54: niži troškovi, bolji kvalitet, savremeni dizajn. Reč je o visoko rizičnoj strategiji u
tržišnom mehani-zmu koji je i inače vrlo složen. Reč je o procesu, gde se u tržišnim odnosima
isprepleće više vrsta tržišta: dobara (roba), usluga, kapitala, rada, tehnologije, znanja,
informacija, preduzetništva i menedžmenta.
Za realizaciju ove strategije neophodno je izvršiti detaljnu i pažljivu analizu tržišta, zatim
angažovati značajne resurse i ulagati napore da se cilj prvo ostvari, a potom i održi.
Ova najhazardnija od svih preduzetničkih strategija, jer preduzetnicima ne oprašta greške i ne
ostavlja mogućnost za popravke, ali ako uspe, preduzetnika bogato nagrađuje. Ovu strategiju
mogu slediti samo naročito ambiciozni preduzetnici koji streme visokim razvojnim ciljevima, jer
je još stari kineski ratnik i filozof Sun Tsu rekao: „general mora sam videti i sam znati značenje
onoga što mora videti, a što drugi ne vide i znati ono što dragi ne znaju. Videti ono šta drugi ne
vide, zove se briljantnost, znati ono što drugi ne znaju, zove se genijalnost.
Briljantni genijalci prvo pobede, što znači da se oni brane na takav način da ih se ne može
napasti i da napadaju na takav način da im se ne može suprotstaviti“.
Ova se strategija, temelji na korenitim promenama, na stvaranju novih potreba i lansiranju
izvorno novih proizvoda i usluga, stvaranju potpuno novih tržišta, stvaranju potpuno novih,
drukčijih ili neuobičajenih proizvodom ili uslužnih procesa, ili pak stvaranju potpuno novih
poslovnih (proizvodnih ili neproizvodnih) branši kao i novih javno - uslužnih delatnosti.
Iskustvo pokazuje da se oni koji s ovom strategijom nisu imali uspeha, nisu dovoljno pripre-
mali za tu vrstu strategije i jednostavno su nestali. Ovde, dakle, nema polovičnih uspeha - postoji
samo uspeh ili neuspeh.

54
Veze proizvode nove odnose između pojmova

141
 12.2 Strategija kreativnog (stvaralačkog) imitiranja

T. Levitt je bio u pravu kad je uveo ovaj pojam, jer je u današnje vreme postoji veliki broj
izvrsnih imitacija koje nekad čak i premašuju orginal.
Da se ne bi došao u sukob s patentom i legalnim pravima koje inovator ima na različitim
tržištima, cilj preduzetnika koji provodi strategiju imitacije mora biti imitacija koja će se difere-
ncirati od proizvoda koji se kopira. Strategija imitacije (oponašanja) stoga treba biti čin
“kreativnog kopiranja.” “Kopiranje” zato što imitator pokušava reprodukovati tehnologiju
inovatora, a “kreativna” zato što uz njezino kopiranje imitator treba uvesti i neke modifikacije i
poboljšanja koja usavršavaju kopiranu tehnologiju.
Iako nešto stvaralačko – kreativno istovremeno mora biti i izvorno (odnosno imitacija nikada
ne može biti izvorna ili originalna), suprotnost naziva tzv. strategije stvaralačkog imitiranja ima
svoje opravdanje, iako se ona temelji na imitiranju nečega što je neko već napravio, nekog posto-
jećega proizvoda, usluge ili procesa. Naime, nijedna inovacija (proizvod, usluga ili proces) koji
se po prvi put lansiraju na tržište nikada nije tako idealna da joj ama baš ništa ne fali. Zato,
preduzetnik - stvaralački imitator (uslovno rečeno, imitator), koji u načelu dotičnu inovaciju
razume bolje od onih koji su je otkrili i lansirali, ima vrlo široko polje proizvodnog, uslužnog,
procesnog ili tržišnog stvaralačkoga imitiranja. Imitator dotičnu inovaciju usavršava do nivoa
boljih ekonomskih ili tržišnih performansi kao i potencijalnim kupcima nudi proizvod, uslugu ili
proces koji su primereniji njihovim željama i potrebama, odnosno skladniji relevantnim odredni-
cama potražnje (količina, kvalitet, funkcionalnost, vreme, prostor, cena i druge odrednice
potražnje na ciljnom tržištu).
Preduzetnik - sledbenik strategije kreativnog imitiranja čeka dok neko drugi na tržište iziđe s
nekom nedorađenom novinom i onda se baca na posao. Osmišljava i na tržište izlazi s
proizvodom, uslugom ili procesom koji primerenije zadovoljavaju kupce, od novine stvara ono
što kupci žele i za što su spremni platiti.
Komentarišući strategiju kreativnog - stvaralačkog imitiranja koju, u paketu sa strategijom tzv.
preduzetničkog džuda naziva strategijom pogoditi ih tamo gde ne očekuju ili udri tamo gde ih
nema Peter F. Drucker, na jednome mestu, kaže: Stvaralački inovator se koristi uspesima
drugih. Stvaralačko imitiranje nije inovacija u uobičajenom značenju reči. Imitator ne izmišlja
neki proizvod ili uslugu; on ih usavršava i postavlja na pravo mesto.
Sledbenici strategije stvaralačkoga imitiranja u središta svoje pažnje stavljaju tržište, odnosno
odrednice potražnje i upravljaju se prema njima, a manje ih važnima sam proizvod. Stvaralački
imitator polazi od kupca - potrošača, a ne od proizvođača dotičnog proizvoda, usluge ili procesa.
Dok strategija izvorne inovacije stvara nove potrebe, strategija stvaralačkog imitiranja ih
zadovoljava.
Ova je strategija naročito produktivna na području savremene visoke tehnologije, jer tamošnji
inovatori u načelu nisu tržišno orijentisani pa se obično razmeću visokom kvalitetom i proizvo-
dnim troškovima potpuno neskladnim željama i platnim mogućnostima potencijalnih kupaca.
Ovu strategiju najčešće susrećemo na svetskom tržištu značajnijih proizvoda, usluga ili procesa,
kao što su lični računari, ručni satovi, neki farmaceutski proizvodi i sl. Budući daje cilj strategije
stvaralačkoga oponašanja zauzimanje vodećega ili dominirajućeg položaja na ciljnom tržištu ili
tržišnim segmentima, ona zahteva puno opreza, tehnološke i tržišne prilagodljivosti, a najviše
kontinuiranog napornog rada.
Kreativna imitacija je karakteristika japanskog preduzetništva. Jedan od primera za to je
sledeće: - kada su se pojavili poluprovodnici, svi u industriji satova su znali da se oni mogu
koristiti za pogon satova kao mnogo tačniji, precizniji, sigurniji i jeftiniji mehanizmi od klasičnih

142
tradicionalnih mehanizma za pokretanje satova. Švajcarci su ubrzo napravili digitalni časovnik,
pokretan pomoću kvarca. Međutim, oni su pre toga imali toliko velike investicije u tradicionalnu
proizvodnju časovnika, da su se odlučili za postepeno uvođenje kvarcnih časovnika u dužem
vremenskom periodu, tokom kojeg bi i ovi novi časovnici postali skupa luksuzna roba. U
međuvremenu, kompanija "Hatori" u Japanu već je imala dosta dugu tradiciju proizvodnje
konvencionalnih časovnika za japansklo tržište. Ona je tada videla svoju šansu i mogućnost
kreativne imitacije, u razvoju kvarcnih digitalnih časovnika, ali u obliku standardnih, ne mnogo
skupih modela. Dok su se Švajcarci osvestili šta se dešava, već je bilo kasno. "Seiko" časovnici
postali su svetski bestseleri, tako da su skoro izbacili Švajcarce sa tržišta.

12.3 Strategija preduzetničkog džuda

Ukoliko kompanija želi da da primeni strategiju preduzetničkog džudoa, mora poći od detaljne
i pažljive analize tržišta, tj. od toga šta se to na tržištu traži, a ne dobija se od već postojećih
kompanija. Ova strategija takođe zahteva neku inovativnost, novinu ili atraktivnost proizvoda,
pored nižih cena u odnosu na postojeći proizvod dominantne kompanije.
Najčešće greške koje dominantne kompanije prave i tako omogućavaju drugim kompanijama da
ih napadnu strategijom preduzetničkog džudoa su:
 uverenje postojećih kompanija da nešto što je novo nema prolaznost dok se oni sami
ne uvere,
 cilj postojećih kompanija da ostvare veći profit samo na jednom segmentu tržišta za
što kraće vreme,
 čvrsto uverenje postojećih kompanija da poseduju kvalitetan proizvod, zaboravljajući
pritom šta je kvalitet za mušteriju,
 pogrešno uverenje da se visokim cenama može ostvariti veći profit,
 česta greška velikih kompanija je da sa porastom tržišta nastoje da zadovolje svakog
korisnika jednom istom ponudom.
Ovo je jedna od preduzetničkih strategija koja je skopčana s najmanjim rizicima pogodnom
pokušaju zauzimanja vodećeg ili dominirajućeg tržišta položaja u nekoj poslovnoj branši ili javno
- uslužnoj delatnosti, umešnim preduzetnicima najčešće osigurava zavidan poslovni uspeh i
profitabilnost. Nebrojeno puta umešni su japanski preduzetnici ovu strategiju efikasno
primenili protiv Amerikanaca i svaki put ih uspeli nokautirati.
Najeklatantniji primer strategije preduzetničkoga džuda nalazimo u priči o tranzistorima. Još
1947. godine u Bell Laboratories američki su znanstvenici izumili tranzistor kao zamenu za
glomazne vakumske cijevi u radio aparatima i tek dolazećim televizorima. Američki proizvođači
radija i televizijskih aparata dobro su proučili tranzistor i predvideli da će on ući u široku
primenu tek početkom sedamdesetih godina, znači za više od dvadesetak godina.
Predsjednik Sonya (tada malo poznate japanske kompanije) iz novina je saznao za. tranzistor,
odmah je otputovao u Ameriku i kupio njegovu licenciju za svega 25. hiljada dolara. Nakon tri
godine Sony je zavladao američkim tržištem jeftinih radio aparatima, a nakon pet godina i celim
svetskim tržištem. Japanci su tu istu strategiju uspešno ponovili mnogo puta i svaki put
iznenađivali Amerikance. Ponovili su to s televizijskim prijemnicima, digitalnim satovima,
džepnim kalkulatorima, kopirnim uređajima itd. Dakle, Japanci uvek protiv Amerikanaca
efikasno primenjuju preduzetnički džudo. Kao što svaki kriminalac ponavlja svoju vrstu zločina i
ostavlja svoj potpis, svi mi pa i firme imamo svoje steknute navike kojih se teško odričemo. Tako i

143
američki preduzetnici robuju svojim navikama, što Japancima omogućava da im svaki put iznova
prodaju strategiju džuda.
Peter F. Drucker navodi pet steknutih loših navika koje pridošlicama omogućuju korištenje
preduzetničkoga džuda u trenu preuzimanja (usprkos etabliranim kompanijama) vodećeg
položaja:
1. Navika koju u američkom slengu nazivaju NIH (Not Invented Here - Nije izmišljeno
ovde), što je drugi izraz za arogantno verovanje američkih kompanija da je neka novina
vredna pažnje samo pod uslovom ako su je oni smislili.
2. Sklonost (želja ili navika) što većem profitu kroz politiku cena poznatu pod nazivom
skidanje kajmaka što je svojevrsno nasilje prema temeljnim preduzetničkim i
ekonomskim načelima, a kazna je neizostavno opadanje potražnje i gubitak tržišta.
3. Verovanje da je kvalitet nekoga proizvoda, usluge ili procesa slična onome što je
proizvodač u njih ugradio, a ne onome što kupac želi i od njih očekuje i za šta je
spreman platiti.
4. Verovanje da se veći profit, osim obiranjem kajmaka, može ostvariti tzv.
premijskom cenom (koja zapravo samo zaziva konkurenciju), čime se pokazuje
nepoznavanje temeljna ekonomskoga načela: smanjenje troškova jedini je način
povećanja dobiti.
5. Navika maksimizacije, a ne optimizacije, odnosno pokušaj da se istim proizvodom,
uslugom ili procesom zadovolji sve potencijalne korisnike, što govori o notornom
nepoznavanju jako poučne građanske-marketinške maksime koja kaže da se još nije rodio,
ko je celome svetu ugodio.

12.4 Strategija ekoloških niša

Dok su sve prethodno razmatrane strategije usmerene na postizavanje vodeće pozicije na

nekom tržištu ili u industriji, cilj strategije tržišnih niša je kontrola, strategija ekoloških niša nije
takmičarska i ne teži vodećem ili dominirajućem položaju firme na nekom tržištu ili nekoj
delatnosti (proizvodnoj ili neproizvodnoj). Ona pretpostavlja zauzimanje monopolskog položaja
na nekomu malom proi-zvodnom, neproizvodnom ili javno - uslužnom području, ona
preduzetnike - svoje sledbenike čini potpuno imunima na konkurenciju, kao još pre dve hiljade
godina Sun Tzu napisao da ja najviše ratno umeće savladati neprijatelja bez borbe. Sledbenici
prvih triju strategija izrastaju u velike i poznate proizvodne ili uslužne firme, dok sledbenici
strategije ekoloških niša uživaju u svojoj anonimnosti i zaštićenosti, uzimaju novac, a slavu
prepuštaju drugima.
Strategija ekoloških niša najuspešnija je od svih do sada prikazanih strategija, jer svojim
konkurentma pruža veliku neuglednost i neprimetnost da nikomu ne pada na pamet im
konkuriše. Gornje navode svedoči i sam njen naziv (strategija ekoloških niša) koji se može
prevesti kao strategija življenja u zaštićenim udubljenjima.
Peter F. Drucker govori o tri strategije ekoloških niša:
 Strategiji naplatnoga mesta ( tržište je ograničeno, ko ga prvi zauzme, njegovo je)
 Strategiji specijalizovane veštine i znanja (stvara se na osnovi proizvoda i usluga);
 Strategiji specijalizovanja tržišta (temelji se na specijalizovanom poznavanju nekog
tržišta).

144
 Strategija naplatnog mesta (rampe)

Pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno preduzeće.
Međutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan za čitav
proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veći od troškova dobijanja
tog proizvoda. Drugo, tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da onaj koji da prvi osvoji,
automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Strategija osvajanja naplatne rampe ima
ozbiljna ogranišenja i rizike. To je veoma statična pozicija. Kada se jednom osvoji ekološka niša,
ona ne daje mnogo mogućnosti za rast. Veoma je teško iz te pozicije povećati tražnju za
proizvodom. Ona zavisi od tražnje za proizvodom ili procesom čiji je on osnovni sastojak. S
druge strane, preduzeće ne sme da koristi svoju monopolsku poziciju zato što će klijenti nastojati
da pronađu drugog snabdevača.
Da bi ostvarila ovu strategiju, preuzeće mora ispuniti nekoliko preduslova:
 mora posedovati proizvod koji je značajan za celokupan odgovarajući proces, tako
da je rizik nekorišćenja datog proizvoda veći od troškova dolaska do tog proizvoda,
 tržište na kojem se nastupa mora biti malo jer se na taj način može lakše prisvojiti.
Pored prednosti, primena ove strategije ima i neke nedostatke:
 osvajanjem jedne ekološke niše onemogućen je dalji rast i ne može se povećati obim
poslova, bez obzira na niz prednosti svog proizvoda, jer on je samo deo jednog
procesa,
 proizvod koji je deo datog procesa veoma je ranjiv i vrlo brzo može zastariti, i
 monopolsko ponašanje primenom ove strategije nije moguće, jer se lako može naći
novi dobavljač ili supstitut, koji može biti i manje efikasan
Ponekad ranjivost ove strategije može da se prevaziđe diversifikacijom svojih aktivnosti i
proizvoda.

Strategija specijaliziranih veština i znanja

Strategija specijalizovanih veština i znanja je namenjena sektoru prerađivačke industrije.

Najvažnija karakteristika ove strategije je “tajming”, ili “biti u pravom vremenu sa potrebnim
znanjem”. Osvajanje niše se postiže na samom početku osnivanja jedne nove industrije, novog
običaja ili novog tržišta. Osvajanje niše na bazi specijalnosti zahteva kontinuirano usavršavanje
svoje stručnosti, jer je neophodno biti vodeći u datoj oblasti. Najbolji primer za niše specijali-
ziranih veština nalazimo u automobilskoj branši. Strategija niša specijaliziranih veština ima
mnoge prednosti. Ona je najproduktivnija strategija na području novih tehnologija i novih tržišta
u brzom razvitku, jer tamo pruža optimalan odnos između povoljnih prilika i mogućnosti
neuspeha.
Pored niza pogodnosti, primena ove strategije ima i neke nedostatke:
 Primenioci ove strategije imaju ograničenu tj. usku sliku tržišta za koje su zaista
specijalizovani;
 Primenioci ove strategije su u zavisnom položaju od nekog drugog, koji njihov proizvod
ili uslugu iznosi na tržište;
 U brzo promenjljivom okruženju data specijalnost brzo postaje univerzalno znanje i
stručnost; i
 Sve ekološke niše su ograničene po obimu i vremenski i teško se prilakođavaju
promenama.

145
 Strategija specijalizovanih tržišta

Strategija specijalizovanih tržišta, kao strategijski sinonim ekoloških niša, gotovo je identična
strategiji specijalizovanih veština, s jedinom razlikom što se prva temelji na veštini - poznavanju
nekog tržišta ili ciljnog tržišnog segmenta, a druga na proizvodno-uslužnim specijaliziranim
znanjima i veštinama. I ova je strategija produktivnija u uslovima stvaranja novih poslova
(proizvodnih ili neproizvodnih) kao i javno-uslužnih delatnosti, novih tržišta ili novih
proizvodnih ili uslužnih trendova. Ovu strategiju ne valja mešati s nekim strategijama tržišnog
prilagođavanja (na primer sa strategijom uporabne modifikacije i sa strategijom tržišne segme-
ntacije), jer se ona temelji na određenom stepenu inovacije proizvoda, usluge ili procesa koji su
njenim predmetom, a druge su same po sebi inovacija.

12.5 Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika

Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi sa
sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije promenje-
nih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedničku osobinu, a to je kreiranje mušterije, potro-
šača. Strategija se realizuje na četiri različita načina:
 kreiranje koristi,
 utvrdivanje odgovarajućih cena,
 prilagođavanja društveno - ekonomske realnosti klijenta,
 isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.
Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcioniše samim tim što
korisnicima omogućuje da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Stvaranje koristi omogućuje
ljudima da zadovolje svoje želje i svoje potrebe na svoj sopstveni način.
Utvrđivanje odgovarajućih cena - suština je u tome da se utvrdi prava cena za ono što mušte-
rija kupuje, a ne da se odreduje cena onoga što proizvodač prodaje. Kupci plaćaju uslužnu
vrednost, a ne proizvod.
Prilagodavanja društveno - ekonomske realnosti klijenta - proizvodač mora da bude raci-
onalan. Njegova realnost je obično u potpunoj suprotnosti sa realnošcu klijenta. Zato on mora da
joj se prilagodi.
Isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - strategija je veoma slična
strategiji prilagodavanja realnosti potrošača. Ona predstavlja samo finiju analizu u odnosu na ono
šta klijent želi i onoga što proizvodač proizvodi

12.6 Strategija prilagođavanja tržištu

Do sada predočenim preduzetničkim strategijama cilj je bio uvođenje na tržište neke od izvo-
rnih ili imitatorskih inovacija, a ovde ćemo prikazati nekoliko produktivnih preduzetničkih
strategija koje su same po sebi inovacije.
Raspravljajući o orijentacijama kompanije prema tržištu, Philip Kotler navodi pet mogućih
orijentacija - koncepcija, pet tržišno - koncepcijskih strategija, i to:
1. Koncepcija (orjentacija) proizvodnje (organizacija proizvodnje)
2. Koncepcija proizvoda (kvalitativna obeležja proizvoda)
3. Koncepcija prodaje (promocija i različiti oblici agresivne prodaje)

146
 4. Koncepcija marketinga (zadovoljstva)
5. Koncepcija društvenog marketinga (povećava dobrobit potrošača i društva u celini)
Sve se ove strategije uglavnom temelje na marketinškom pristupu preduzetništvu, odnosno na
temeljnim marketinškim postulatima:
 Potrošači kupuju samo proizvod ili uslugu koji zadovoljavaju njihove potrebe, odnosno koji
ima predstavljaju željenu upotrebnu vrednost, kvalitet, funkcionalnost, dizajn i dr.
 Potrošači kupuju - plaćaju neki proizvod ili uslugu samo ako je njihova cena usklađena sa
njihovim očekivanjima uporabne vrednosti dotičnog proizvoda ili usluge.
 Potrošači kupuju proizvode ili usluge koji su im transparentni, odnosno koji su im na pravi
način i pravovremeno ponuđeni, i to na njima dostupnim tržištima.
 Potrošači kupuju neki proizvod ili uslugu samo ako raspolažu potrebitim informacijama,
odnosno ako su im predstavljeni putem različitih promotivnih medija.
Svim strategijama o kojima je ovde reč zajedničko je to da one stvaraju kupce, odnosno u središte
svoje pažnje stavljaju prvenstveno zadovoljavanje potrošačkih potreba, pa tek na drugom mestu,
ostvarenje željene nivoe dobiti. Mnogo je različitih strategijskih varijacija iz ove grupe:
 Strategija upotrebne modifikacije;
 Strategija cenovne diferencijacije;
 Strategiju tržišne segmentacije; i
 Strategiju tržišne misije;

12.7 Strategija upotredne modifikacije

Strategija upotrebne modifikacije - predstavlja određivanje različitih varijanti postojećeg proi-

zvodnog programa i zasniva se na činjenici da veliki broj proizvoda za tržište treba u pravo
vreme modifikovati prema zahtevima, željama, kupovnoj moći kupaca Slika 12. 1.

Slika 12. 1. Kritična tačka za modifikaciju proizvodnog programa55

Često primenjivana metoda razvoja novog proizvodnog programa je “modifikacija proi-
zvoda,” koja podrazumeva promenu jednog ili više obeležja proizvoda. Kompanije ovu metodu
55
Crawford, C. M., Di Benedetto, C. A., “New Products Management”, 6th ed., McGraw – Hill, New York, 2000.,
str. 312.

147
razvoja proizvoda primenjuju najčešće u fazi “zrelosti” njihovog proizvoda. Svaka modifikacija
proizvoda, treba da bude unapred istražena, kako bi proizvod svojim izmenjenim oblikom u
uvećanom obimu zadovoljavao potrebe i želje kupaca.
Modifikaciju proizvoda najčešće primenjuju proizvođači automobila, koji svake godine, ili
eventualno svake druge godine, na tržište lansiraju modifikovan automobil. Ovakve modifikacije
uglavnom uključuju dizajn pojedinih spoljnih delova automobila, ili karoserije automobila, čime
se nastoji diferencirati proizvod od proizvoda konkurencije, kroz dodavanje veće vrednosti
proizvodu. Kritična tačka za modifikaciju nastaje u fazi stagnacije proizvoda na tržištu. Inovati-
vne kompanije ne čekaju fazu stagnacije proizvoda da bi započele modifikaciju. Za takve ko-
mpanije početna faza zrelosti je alarm za modifikaciju proizvoda.
Kao što smo ranije naveli, ovakav pristup najčešće primenjuju proizvođači automobila,
informatičkih i komunikacijskih tehnologija.
Reč je o različitim strategijama modifikacije ili diferencijacije proizvoda ili usluga prema
zahtevima potrošačke potražnje na pojedinim ciljnim tržištima ili u pojedinim tržišnim segme-
ntima. Preduzetnicima stoje na raspolaganju i posebna područja primene strategije prilagođene u
pojavnim oblicima sledećih strategijskih varijacija:
 Strategija modifikacije obeležja;
 Strategija tržišnih noviteta;
 Strategija prilagođavanja asortimana;
 Strategija supstituivnih imitacija; i
 Strategija (posle) prodajnih usluga.

Strategija modifikacije obeležja

Ova strategija počiva na Kotlerovoj klasifikaciji obeležja ili važnosti proizvoda kao mogućih
područja njihove diferencijacije ili modifikacije (kvaliteta, izjednačenosti, trajnosti, pouzdanosti,
popravljivosti, dizajna i stila), pri čemu on navodi još i značajke usluga (isporuka, postavljanje,
obrazovanje kupaca i potrošača, konsaltinske usluge, popravak i dr.) značaj osoblja prema
njihovim karakteristikama (sposobnost, ljubaznost, verodostojnost, pouzdanost, pristupačnost i
sposobnost tumačenja) kao i obeležja imidža (simboli, pisani i audiovizualni mediji, atmosfera i
događaji).
Klasifikacija obeležja proizvoda i usluga:
1. Tehnička obeležja, 15. Usluge potrošačima,
2. Upotrbna vrednost, 16. Promotivna obeležja,
3. Upotrebna celovitost, 17. Estetska obeležja,
4. Upotrebna raznovrsnost, 18. Oblikovna obeležja, i
5. Lakoća upotrebe, 19. Kvalitativna obeležja.
6. Upotrebna sigurnst,
7. Upotrena pouzdanost,
8. Zaštićenost,
9. Popravljivost,
10. Standardizovanost,
11. Tipiziranost,
12. Supstitutivnost,
13. Komplementarnost,
14. Kompatibilnost,

148
 Strategija tržišnih noviteta

Ona pretpostavlja kupovinu licencije ili franšize ili pak osmišljavanje i lansiranje vlastitog
inoviranog i diferenciranog proizvoda ili usluge koji su svojim obeležjima (u oba slučaja) u
skladu relevantnim odredbama potražnje na ciljnom nacionalnom tržištu ili u pojedinim potro-
šačkim segmentima.
Pojam tržišni novitet je u stvari novi proizvod, pojam je dosta širok iako se to u prvi mah ne
čini baš tako. Mišljenje da je novi proizvod samo proizvod koji predstavlja nešto revolucionarno,
nešto što još ne postoji na tržištu. Međutim, takav proizvod je samo jedan tip novih proizvoda.
Postoji mnoštvo varijacija stepena originalnosti i noviteta proizvoda ili usluga u sklopu kojih
preduzetnici uglavnom mogu birati između šest sledećih standardnih mogućnosti:56
1. potpuno novi proizvod (Completely New),
 proizvod koji se razvija prema tržištu, nov je za tržište, ali i za poduzeće,
2. linija novih proizvoda (New Product Lines),
 omogućuje poduzeću da izađe na nova tržišta,
3. nadopuna linije (Line Extensions),
4. poboljšanja proizvoda (Changes to Augmented Products),
5. repozicionirani proizvod (Repositionings.),
 proizvod sa minimalnim promenama, ali usmeren na potpuno novi ciljni segment, i
6. proizvod proizveden sa manjim troškovima (Core Product Revision).
Razlikujemo i drugačiju podelu vrsta novih proizvoda, onosno, tržišnih noviteta kao što su:
1. svetski izvorni proizvodi i/ili usluge za proizvođače i potrošače,
2. nacionalno novi proizvodi ili usluge za domaće proizvođače,
3. nacionalno novi proizvodi ili usluge samo za domaće proizvođače,
4. novi proizvodi ili usluge samo za neke domaće proizvođače, i
5. novi proizvodi ili usluge samo za neke domaće potrošače.

Strategija prilagođavanja asortimana

U strategiji prilagođavanja asortimana mogu se posmatrati njegove promene:

1. suženje postojećeg asortimana
2. proširenje postojećeg asortimana
3. promena strukture asortimana
Kao elemente politike asortimana mogli bismo uzeti:
a) elemente strukture poslovne jedinice (trgovinska struka, oblik poslovne jedinice, veličina
poslovne jedinice, lokacija) i
b) elemente poslovne politike poslovne jedinice (ljudski rad, raspoloživi kapital, stalna
sredstva)
Ovi elementi spadaju u unutrašnje. Jasno je da treba istraživati i spoljne elemente jer se na
osnovi njih određuje struktura preduzeća.

56
hr.wikipedia.org

149
 Artikli u asortimanu kombinuju se sa ciljem nalaženja optimuma između prihoda (prometa,
razlike u ceni (marže) i sl.) i nivoa zaliha (zbog troškova). Postoji velik broj strategija asortimana
kao tipični teorijski modeli najčešće se spominju sledeće četiri kombinacije dubine i širine
asortimana:
a) širok i dubok (robna kuća),
b) plitak i širok (potrošačka pijaca),
c) uzak i dubok (specijalizovana prodavaonica), i
d) uzak i plitak (prodavaonica doživljaja, butik).

12.8 Strategija cenovne diferencijacije

Sve varijacije ove strategije proizlaze iz područja (marketinškog) upravljanja cenama, pa ih je

moguće primenjivati u kombinaciji sa svim do sada predočenim necenovnim strategijskim
varijacijama. Ona pretpostavlja plasman nekoga starog - postojećeg proizvoda ili usluge ili pak
osmišljavanje i lansiranje inoviranoga, modifikovanog, imitiranoga ili na drugi način diferenci-
ranog proizvoda ili usluge koji su prvo (u svim slučajevima) svojim cenama prilagođeni kupcu,
odnosno potroškom socijalnom i ekonomskom stanju i objektivnim finansijskim mogućnostima
Kada je reč o novim proizvodima ili uslugama (pod novim se ovde razumeva izvorna inovacija ili
pak proizvod ili usluga s kojima se po prvi put izlazi na neko nacionalno, regionalno, lokalno ili
mesno tržište ili u neki novi potrošački segment), uglavnom može se birati između dve strategije
- politika cena, i to:
1. Strategija skidanje kajmaka označava situaciju kada se u početku ide s najvećom mogućom
cenom koju dotično ciljno tržište, odnosno ciljna grupa potrošača može izdržati, pa se do ulaska
konkurenata pokupi kajmak, a onda se kao dobar monopolista potencijalne konkurente obeshra-
bruje ili pristigle konkurente istiskuje postupnim ili radikalnim smanjivanjem cena proizvoda ili
usluge.
2. Strategija penetracije označava sve slučajeve kada se u početku ide s relativno niskim cenama
u odnosu na stvarne mogućnosti potencijalnih potrošača, kojima se obeshrabruje potencijalne
konkurente, potrošače se navikava na proizvod ili uslugu, a onda se postupno povisuju cene pa se
u miru vozi na dugi rok.
U praksi se najčešće susreću sedeće cenovne mogućnosti (strategije - politike):
1. Strategija količine kupnje
2. Strategija vezane kupnje
3. Strategija uslova i načina plaćanja obuhvata primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili
usluga sa stajališta vremena ili rokova plaćanja (pre, tokom ili poslije kupovine) kao i načina
plaćanja (plaćanje gotovinom, plaćanje u devizama, u domaćoj valuti, plaćanje virmanom,
menicom, čekom ili akceptnim nalogom i sl.).
4. Strategija uslova i načina isporuke obuhvaća primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili
usluga sa stajališta vremena isporuke (kraći ili duži rok isporuke), mesta isporuke (u zemlji ili
inostranstvu , sedište kupca ili prodavca i sl.) kao i načina isporuke (vrsta prevoznog sredstva,
način transportnog pakovanja sl.).
5. Strategija vremena kupovine obuhvaća primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili usluga
sa stajališta trenutka kupovine, i to putem različitih sezonskih, prigodnih i akcijskih popusta,
zatim popusta za demodirane artikle kao i popusta pojedinih faza u životnom ciklusu proizvoda
robe ili usluge.
6. Strategija područja prodaje obuhvata primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili usluga
prema kriterijima geografskog – urbanizovanog područja njihove prodaje (urbano ili ruralno

150
okruženje, klimatsko područje, veličina prodajne aglomeracije, i sl.) a prema kriterijima urbane
mikrolokacije - smeštaja samog maloprodajnog objekta (središnje poslovno područje i njegovog
okruženja) i sl.
7. Strategija uporabnih obeležja obuhvata primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili usluga
prema kriterijima njihovih kvalitativno-upotrebnih i oblikovno-estetskih obeležja (kvaliteta i
materijala izrade, funkcionalnost, trajnost, veličina, težina, prenosivost, zatim pokretljivost,
upotrebnu jednostavnost, celovitost, raznovrsnost, sigurnost i pouzdanost, izvornost,
popravljivost, standardizovanost, tipičnost, komplementarnost, kompatibilnost, supstitutivnost
itd.).
8. Strategija kanala distribucije obuhvaća primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili usluga
sa stajališta dubine i širine putova njihove prodaje, odnosno polazeći od toga prodaju li se oni
direkno potrošačima ili na tržište dolaze iz ruku većega ili manjega broja posrednika (agenti,
brokeri, distributeri, veleprodaja, maloprodaja i sl.) i prodaju li se oni poznatim kupcima (prema
narudžbi) ili nepoznatim kupcima (na tržištu).
9. Strategija načina distribucije obuhvaća primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili usluga
sa stajališta temeljnih oblika (strategija) njihove distribucije:
• Intenzivna distribucija (koriste se svi raspoloživi prodajni posrednici i objekti na svim
tržištima i u svim tržišnim segmentima);
• Selektivna distribucija (koristi se samo nekoliko odabranih posrednika i objekata za
pojedina, posebice odabrana ciljna tržišta ili segmente);
• Isključiva distribucija (koristi se samo jedan ekskluzivni posrednik ili objekt za
odabrana ciljna tržišta ili segmente potrošača); i
• Kombinovana distribucija (koristi se svojim proizvodima i delatnosti primerenom
kombinacijom gore navedenih strategija).
10. Strategija mesta prodaje obuhvaća primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili usluga
polazeći od vrste objekta u kojemu se oni prodaju (u klasičnoj prodavaonici ili u robnoj kući,
zatim u različitim marketima, veletrgovinama, buticima, distribucijskim skladištima, izložbeno-
prodajnim salonima, kioscima, pokretnim prodavaonicama itd.) kao i prodaju li se oni unutar ili
izvan maloprodajnoga objekta (u zatvorenoj prodavnice ili na spoljnim pultovima - štandovima,
automatima, tržnicama, sajmovima, putem trgovačkih putnika ili uličnih prodavača - torbara itd.).
11. Strategija načina prodaje obuhvaća primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili usluga
polazeći od toga jesu li oni kupljeni u sistemu klasične prodaje iz ruke u ruku i klasične
prodavnice ili na neki drugi maloprodajni način (samoizbor, samousluživanje, zatim kataloška,
automatska, diskontna, komisijska, konsignacijska, akvizicijska, narudžbenička, poštanska i drugi
oblici maloprodaje) i sl.
12. Strategija tržišne diferencijacije obuhvaća primere podešavanja cena proizvoda, robe ili
usluga prema mestu i karakteristikama mogućih kupaca (domaći ili strani kupci, pravne ili fizičke
osobe, kupci s različitih regionalnih ili lokalnih tržišta, različite profesionalne, dobne, polne i
druge grupe potencijalnih potrošača i sl.).
13. Strategija cenovnih garancija obuhvata primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili
usluga prema kriterijima uslovljenih garantovanim cenama.
14. Strategija konkurentskih odnosa obuhvata primere diferenciranja cena proizvoda, robe ili
usluga sa stajališta stepena konkurentskih odnosa koji vladaju na ciljnome tržištu ili tržišnom
segmentu kupaca ili potrošača, pri čemu razlikujemo sledeće mogućnosti:
• Slobodne tržišne cene nalazimo na tržištima slobodne konkurencije, a formiraju se
isključivo pod uticajem tzv. zakona vrednosti, odnosno pod utecajem odnosa ponude i
potražnje.

151
 • Administrativne cene nalazimo u uslovima državnog uticaja na poslovanje, a formiraju se
na temelju različitih administrativnih ograničenja i zabrana.
• Monopolske cene nalazimo u usloima izostanka konkurencije na tržištu, a formiraju se u
monopolskim ili monopsonskim uslovima, odnosno uslovima različitih stepena ograni-
čene konkurencije, bilo na strani ponude ili potražnje.
• Kombinovane cene nalazimo u različitim mešovitim konkurencijskim uslovima, što
preduzetnicima omogućava širok dijapazon diferenciranja cena prema uticaju svih gore
prikazanih i mnogih drugih faktora.
15. Strategija cenovne kompenzacije obuhvata primere diferenciranja cena sa stajališta
mogućnosti da se na jednome proizvodu, robi ili usluzi svesno gubi, da bi se na nekim drugima
zarađivalo, i to više nego što se prvobitno izgubilo, što pretpostavlja cene prema očekivanim
potrošačkim željama i vrednostima, a ne proizvođačkim troškovima. Ova je strategija naročito
pogodna za firme koje imaju komplementarni proizvodni program, odnosno prodajni ili uslužni
asortiman.
Primer: Čovek koji je smislio strategiju cenovne kompenzacije Amerikanac je i zvao se King
Gillette, američki, svetski poznat proizvođač brijača i žilete za brijanje. Njegov brijač nije bila
ništa kvalitetniji od drugih, a njegova je proizvodnja bila i znatno skuplja nego u drugih
proizvođača brijača. No, on nije hteo zarađivati na brijačima, pa ih je davao u bescenje (55 centi
za maloprodaju i 20 centi za veleprodaju). Ali, on je proizvodio i žilete za brijanje, s tim da je
svoje brijače oblikovao tako da su se u njih mogli umetnuti samo njegovi nožići. Svaki je žilet
(koji je mogao poslužiti za sedam brijanja) proizvodio za jedan, a prodavao za pet centi, pa je
brijanje njima kupce stajalo manje od jednoga centa, odnosno deset puta manje nego kod
brijača. Znači, Gillette je određivao cene svojih proizvoda prema onome što potrošači kupuju
(brijanje), a ne prema onome što proizvođači prodaju (britvice i žilete). Gubitak na brijačima
(koje su, inače, bile dugotrajne i koje je on davao u bescenje) kompenzirao je dobrom zaradom
na žiletima i pri tome dobro zarađivao.
Predočena priča je dobar predlog za mogućnost kombinovanja dve strategija, u ovome
primeru za kombinaciju strategije uporabne modifikacije i strategije cenovne diferencijacije,
odnosno cenovne kompenzacije.
Ovi primeri mogu biti životni (praktični) ili potpuno hipotetični (pretpostavljeno smišljeni).
Philip Kotler, u delu gde govori o prilagođavanju cene u sklopu kojega eksplicira sledeće
mogućnosti:
 Geografske Cene (cene s klauzulom FOB, jedinstvene cene isporuke, zonske cene, cene
prema temeljnoj tački i cene s uključenim prevoznim troškovima).
 Rabati i bonifikacije (kasa-skonto, količinski rabati, funkcionalni rabati, sezonski rabati i
bonifikacije).
 Promocijske Cene (loss-leader cene, prigodne cene, rabati, kreditiranje uz nisku kamatu,
garancije i održavanje kao i psihološki popusti).
 Diskriminacijske cene (cene za segment kupaca, cene za model proizvoda, cene za image
marke, cene za mesto kao i cene za određeno razdoblje).
 Cene miksa (spleta) proizvoda (cene linije proizvoda, cene za izabrana obeležja, cene za
vezane proizvode, dvojne cene, cene za nusproizvode kao i cene za paket proizvoda).

12.9 Strategija tržišne segmentacije

152
 Ovo je još jedna od izvorno marketinških strategija tržišnog prilagođavanja, a pretpostavlja
plasman postojećih ili osmišljavanje i lansiranje modifikovanih proizvoda ili usluga diferencira-
nih na način da su (u oba slučaja) svojim obeležjima i cenama prema relevantnim odredbama
potražnje, odnosno zahtevima pojedinih homogenih grupa potencijalnih potrošača na ciljnim
tržištima. Dakle, reč je o svojevrsnoj kombinaciji strategije modifikacije obeležja i strategije
cenovne diferencijacije. Sama strategija pretpostavlja segmentaciju ciljnog tržišta kao i prilago-
đavanje proizvoda ili usluga (njihovim obeležjima i cenama) zahtevima pojedinih tržišta ili
segmenata, odnosno pojedinih homogenih grupa potencijalnih kupaca ili potrošača, identi-
fikovanih prema kriterijima prepoznavanja.
U sklopu modela ponašanja potrošača, Philip Kotler prikazuje sedam najvažnijih pitanja istra-
živanja potrošača, ili tzv. 7 O tržišta:
1. Ko predstavlja tržište? (Occupants - Interesenti),
2. Šta se na tržištu kupuje? (Objects - Stvari),
3. Zašto se na tržištu kupuje? (Objective s- Ciljevi),
4. Ko učestvuje u kupovini? (Organizations - Organizacije),
5. Kako se na tržištu kupuje? (Operations - Postupci),
6. Kada se na tržištu kupuje? (Ocassions - Okolnosti) i
7. Gde se na tržištu kupuje? (Outlets - Prodavaonice).
Sagledane tržišne segmentacije, kao podloge za osmišljavanje primerenih preduzetničkih
strategija tržišnog nastupa (u našoj praksi najčešće svodi na običnu administrativno-geografskom
podelu ciljnog tržišta), prema nekim autorima preduzetnicima na raspolaganju stoji nekoliko
temeljnih kriterijuma, i to:
1. Prirodno-geografski kriterijum pretpostavljaju deobu ciljnog tržišta na karakteristične grupe
potrošača prema različitim prirodnim ili geografskim odredbama (domaće i strano tržište, urbano
i ruralno tržište, nacionalno, regionalno, subregionalno, lokalno i mesno tržište, tržišta različitih
klimatskih uslova, ravničarsko i planinsko tržište i sl.).
2. Demografski kriterijumi pretpostavljaju deobu našega ciljnog tržišta na karakteristične grupe
potrošača sa stajališta različitih demografskih odredaba građanstva - potencijalnih potrošača
(prema polu, dobu, bračnom statusu, veličini i strukturi porodica ili zajedničkog domaćinstva,
prema različitim stepenima životnoga ciklusa promatranih grupa stanovnika i sl.
3. Socio-ekonomski kriterijumi pretpostavljaju dobu ciljnog tržišta na karakteristične grupe
potrošača sa stajališta različitih socijalnih i ekonomskih odredaba stanovništva - potencijalnih
potrošača (društveni status, obrazovanje, zanimanje, radni status, imovno stanje, veličina i izvori
prihoda i sl.).
4. Psihografski kriterijumi pretpostavljaju deobu ciljnog tržišta na grupe potrošača karakte-
rističnih sa stajališta različitih psiholoških uticaja koji određuju njihovo ponašanje prilikom
kupovine (različiti životni stilovi, interesi, mnenja, stavovi, vrednosni sistemi, aktivnosti, potrebe,
načini korišćenja proizvoda ili usluga i si).
5. Kriteriji potrošačkih potreba pretpostavljaju deobu ciljnog tržišta na karakteristične grupe
potrošača sa stajališta iznadgeneričke koristi (iznad temeljne upotrebe) koje potencijalni potrošači
očekuju od nekog proizvoda ili usluge (različita kvalitativno-uporabna, oblikovno-estetska i
posleprodajno-uslužna karakteristike).
6. Kriterijumi kupovnih navika pretpostavljaju deobu ciljnog tržišta na karakteristične grupe
potrošača sa stajališta intenziteta potrošnje kao i njihovih specifičnih potrošačkih navika (kupci
intenzivne, osrednje ili male potrošnje; kupci koji kupuju samo u samuslužnom ili samo u
klasičnom sistemu prodaje; kupci koji kupuju samo u robnim kućama ili samo u supermarketima;
kupci koji kupuju samo na kredit, samo na čekove ili samo za gotovinu i sl.).

153
7. Kriterijumi preferencije marke pretpostavljaju deobu ciljnog tržišta na karakteristične grupe
potrošača sa stajališta stepena njihove očekivane vernosti, lojalnosti ili preferiranja marke nekoga
proizvoda ili usluge (kupci različitih stepena preferencija, kupci velikog, osrednjeg, malog ili
izrazito malog stepena lojalnosti marki).
8. Kriterijumi uticaja na kupovinu pretpostavljaju deobu ciljnog tržišta na karakteristične grupe
potrošača sa stajališta stepena uticaja prilikom odlučivanja o kupovini ili specifičnih načina
kupovine (kupci koji odluku o kupovini donose potpuno samostalno i kupci koji je donose pod
uticajem drugih osoba kao i kupci koji kupuju samo originalne, samo modifikovane, samo
supstitutivne, samo surogatne itd. proizvode ili usluge).
9. Kriterijumi sklonosti inovacijama pretpostavljaju deobu ciljnog tržišta na karakteristične
grupe potrošača sa stajališta stepena njihove sklonosti prihvatanju inovativnosti proizvoda ili
usluga kao i inovacija u proizvodnji ili usluživanju (kupci izrazitih, osrednjih ili niskih sklonosti
prihvaćanju inovacija, odnosno novina).
10. Kriterijumi distributivnih kanala pretpostavljaju deobu ciljnog tržišta na karakteristične
grupe potrošača sa stajališta njihovih sklonosti prema dubini kanala distribucije (direkna prodaja,
prodaja preko distributera, agenata, veletrgovine ili maloprodaje) ili sa stajališta tipa prodajnog
mesta (klasična prodavnica, supermarket, veletrgovina, robna kuća itd.)
Sagledavajući strategije tržišne segmentacije, Philip Kotler zaključuje da preduzetnička razmi-
šljanja prolaze kroz tri karakteristične marketinško-strategijske faze, i to:
1. Strategija masovnoga marketinga. Označava strategiju firmi koje razvijaju masovnu
proizvodnju za sve kupce, svoje proizvode ili usluge plasiraju jako širokim i dubokim,
odnosno svim raspoloživim kanalima distribucije pa se priklanjaju intenzivnoj i masovnoj
promociji putem svih raspoloživih medija i sredstava na svim tržištima itd.
2. Strategija raznovrsnih proizvoda. Označava strategijsko opredeljenje firme koje,
polazeći od činjenice da kupci traže promene i raznovrsnost, proizvode više proizvoda
različitih prema vrsti, obliku, funkcijama, veličini i drugim obeležjima pa se priklanjaju
strategiji raznovrsnosti ponude, a manje potrebi udovoljavanja različitim tržišnim segme-
ntima.
3. Strategija ciljnog marketinga. Označava strategijsko opredeljenje firme koje identifi-
kuju glavne tržišne segmente, pa sve svoje aktivnosti usmeravanju na jedan ili više njih i
osmišljavaju proizvodne i marketinške programe prema meri svakoga od odabranih
segmenata. Ciljni marketing sve više poprima oblike mikromarketinga koji označava nova
- savremena nastojanja prilagođavanja marketinških programa potrebama i željama
lokalnih grupa kupaca. S time u svezi, preduzetnicima uglavnom stoji na raspolaganju pet
modela odabira ciljnoga tržišta, i to:
 koncentracija na jedan segment,
 selektivna specijalizacija,
 specijalizacija proizvoda,
 specijalizacija prema tržištu, i
 pokrivanje celoga tržišta.

12.10 Strategija tržišne misije

Strategija tržišne misije spada u osnovna strategijska preduzetnička opredeljenja i proističe iz

anticipiranih dugoročnih ciljeva, odnosno željene tržišne - preduzetničke misije firme, pa je ona,
u stvari, temeljno ishodište za sve ostale strategijske varijacije. Nijedan preduzetnik ne može

154
osmisliti primerenu razvojnu strategiju ako prethodno nije anticipirao željeni ili realno mogući
tržišni položaj svoje firme (lider, izazivač, pratilac ili tamponer) i svoju željenu konkurencijsku
poziciju (dominantna, jaka, povoljna, održiva, slaba ili neodrživa firma). Tek na temelju pretpo-
stavljene tržišne misije (željena tržišnog položaja i konkurencijske pozicije), preduzetnik može
osmišljavati njoj primerene strategijske varijacije svoga budućeg delovanja i željenog rasta ili
razvitka.
Prema tome, u sklopu strategije tržišne misije, preduzetnicima stoje na raspolaganju dve grupe u
načelu komplementarnih mogućnosti, i to:
 Strategija tržišnoga položaja; i
 Strategija konkurencijske pozicije.

Strategija tržišnoga položaja

Ova strategija pretpostavlja definisanje željenog, odnosno objektivno mogućeg položaja firme
na ciljnom tržištu ili u ciljnim potrošačkim segmentima prema tome identifikacija i osmišljava-
nje strategijskih varijacija prema potrebi dostizanja željenog položaja, pri čemu vredi pouka da
(Sun Tzu) oni koji su umešni u borbi ne razljućuju se, oni koji su umešni u pobeđivanju ne
plaše se. Na taj način mudri pojeđuju pre borbe, dok se neznalica bori da pobedi.
Sagledavanjem tržišnog položaja njihove firme, prema Philipu Kotleru preduzetnici se mogu
opredeliti za neku od četiri mogućnosti:
 Strategija tržišnoga lidera,
 Strategija tržišnoga izazivača,
 Strategija tržišnoga pratioca,
 Strategija tržišnoga tamponera.
1. Strategija tržišnoga lidera označava strategijska opredeljenja, odnosno kombinaciju strategija
koje osiguravaju položaj vodeće firme, firme koja dominira i vodi igru u svojoj branši, na
pretpostavljenom tržištu ili u ciljnom potrošačkom segmentu, firme koja postiže tržišni udeo od
oko 40 procenata.
Posmatranjem objašnjenja strategije tržišnog lidera, kako Procter & Gamble i Caterpillar
zadržavaju svoje vodstvo na tržištu.
P&G se drži sledećih načela:
 Upoznavanje kupaca.
 Dugoročno predviđanje.
 Inoviranje proizvoda.
 Strategija kvaliteta.
 Zaštita proizvoda.
 Strategija većeg broja marki.
 Strategija širenja marke.
 Jaka ekonomska propaganda.
 Agresivna prodajna sila.
 Delotvorno unapređenje prodaje.
 Konkurentska upornost.
 Delotvornost proizvodnje.
 Upravljanje markom proizvoda.
Caterpillar preferira sledeća načela:

155
  Prvorazredni kvalitet proizvoda.
 Rasprostranjen i delotvorni sistem predstavništva.
 Naročito kvalitetan i rasprostranjen servis.
 Dobro upravljanje rezervnim delovima.
 Cene proizvoda iznad pariteta.
 Strategija potpune linije proizvoda.
 Povoljno finansiranje - kreditiranje kupaca.
2. Strategija tržišnoga izazivača označava strategijska opredeljenja koja osiguravaju položaj
firme u stalnom usponu s pretenzijama zauzimanja liderske pozicije u svojoj branši, na pretposta-
vljenom tržištu ili u ciljnom potrošačkom segmentu, firmet s tržišnim udelom oko 30-tak
procenata. Sagledavanje strategije tržišnih izazivača, sledeće strategije:
 Frontalni napad označava slučajeve kada firma napadač koncentriše svoje snage
direkno prema snazi oponenta i ne napada njegove slabe tačke nego se usmerava na
njegova temeljna uporišta.
 Bočni napad pretpostavlja sve slučajeve kada firma napadač udara tamo gde se
oponent najmanje nada, odnosno na njegove slabo branjene bokove i pozadinu.
 Obuhvatni napad uključuje različite slučajeve kada firma napadač napada brzo i
velikim snagama pokušavajući osvojiti što više područja, napada na više fronta, tako
da neprijatelj mora istodobno braniti svoj front, bokove i pozadinu.
 Zaobilazni napad označava različite slučajeve kada firma napadač pokušava proširiti
vlastitu tržišnu osnovicu, pa nigde ne napada direkno područja svog oponenta, već se
koncentrše na okolna slabija tržišta.
 Gerilski napad uključuje sve slučajeve kada nejaki napadač, nejakim snagama izvodi
male, povremene i iznenadne napade, na puno različitih područja oponenta, sa ciljem
stalnog uznemirivanja i demoralizovanja oponenta i eventualnog zauzimanja stalnog
uporišta.
S time u svezi, u lepezi različitih varijacija napadačkih strategija, kao naročito produktivne,
preduzetnicima se preporučuju sledeće mogućnosti:
 Strategija diskontne cene;
 Strategija jeftinije robe;
 Strategija prestižne robe;

156
  Strategija poliferacije proizvoda;
 Strategija inovacija proizvoda;
 Strategija poboljšanja usluga;
 Strategija distribucijskih inovacija;
 Strategija snižavanja troškova proizvodnje;
 Strategija intenzivne ekonomske propagande.
3. Strategija tržišnoga pratioca označava kombinaciju strategija koje osiguravaju položaj firme
sledbenika, firme koja imitira lidere i izazivače bez većih tržišnih pretenzija u svojoj branši, na
pretpostavljenom tržištu ili ciljnom segmentu, firme s tržišnim udelom i do 20-ak procenata.
4. Strategija tržišnoga tamponera označava potpuno nepretenciozno strategijsko opredeljenje
kojim se osigurava tržišni položaj potpuno neambiciozne firme, firme koja preživljava umetajući
se u slobodna ili zapuštena područja ciljnog tržišta a manje i nepokrivene potrošačke segmente,
firme s tržišnim udelom od 10-ak procenata.

Strategija konkurentske pozicije

Ova je strategija komplementarna strategiji tržišnoga položaja (zapravo, autorska varijacija

teme), a pretpostavlja definisanje željene, odnosno objektivno moguće konkurentske pozicije
firme na ciljnom tržištu ili u ciljnim potrošačkim segmentima a prema tome identifikovanje i
osmišljavanje strategijskih varijacija prema potrebi dostizanja željene pozicije. Sagledavanjem
toga preduzetnici uglavnom mogu izabrati između pet strategijskih mogućnosti:
 Strategija dominantne firme pretpostavlja stvaranje konkurencijski vrlo jake firme koja
potpuno kontroliše takmičare a ima širok izbor strategijskih mogućnosti svoje tržišne
pozicije.
 Strategija jake firme pretpostavlja strategijsko opredeljenje stvaranja konkurencijski jake
firme koja može preduzimati samostalne akcije i pri tome ne ugroziti svoju dugoročnu
tržišnu poziciju.
 Strategija povoljne firme pretpostavlja stvaranje perspektivno konkurentne firme u jakom
usponu koja raspolaže većom snagom i iznad prosečnim mogućnostima za poboljšanje
svoje tržišne pozicije.

157
  Strategija održive firme pretpostavlja stvaranje relativno neambiciozne i nekonkurentne
firme koja ostvaruje dobre rezultate, ali s ispod prosečnim mogućnostima za poboljšanje
svoje tržišne pozicije.
 Strategija slabe firmre pretpostavlja stvaranje apsolutno neambiciozne i nekonkurentne
firme koja ostvaruje slabe rezultate, pa mora preduzimati radikalne promene ako ne želi
otpasti s tržišta jer, u protivnom, ona se pretvara u tzv. neodrživu firmu, odnosno firmu
koja ostvaruje skromne - nezadovoljavajuće rezultate i nema snagu za promene niti za
poboljšanje svoje tržišne pozicije.

12.11 Strategija kupovine prava

Ova se strategija temelji na kupovini proizvodnih ili uslužnih prava od, u poslovnom svetu
poznatih i tržišno etabliranih, domaćih ili stranih proizvođača ili pružalaca usluga. Temeljni
razlog opredeljenja za tu strategiju leži u racionalnom motivu da se sa što manjim rizicima što pre
vrate uložena sredstva, pozitivno posluje i ostva željeni nivo dobiti. Potrebito je pronaći domaću
ili stranu firmu koja već godinama uspešno proizvodi ili uslužuje, odnosno pozitivno posluje,
koja je stekla zavidan tržišni ugled među potrošačima i koja nudi mogućnost da uz određenu
naknadu, prema njenom patentiranom - zakonom zaštićenom (licencom, franšizom i sl.) kao i
tržišno valoriziranom receptu, može izgradite i vlastiti proizvodni pogon uz uporabu njene
opreme ili tehnologije proizvodnje, trženja ili usluživanja, da samo proizvodi ili tržite njene
potrošački zanimljive proizvode ili usluge, ili da otvorite vlastitu prodavnicu, restoran, hotel ili
motel, praonicu rublja, različite proizvodne ili uslužne servise, benzinsku pumpu, salon
automobila, fotokopirnicu i sl.

12.12 Strategija kupovine licencije

158
različiti patentirani proizvodno - tehnološki procesi, proizvodnja opreme ili proizvoda, robne
marke, zaštitni znakovi, uzorci, modeli i slično kao i tzv. know how (znanja - umeća, u šta
spadaju različiti nepatentirani pronalasci, proizvodni postupci, različita tehnička, marketinška i
menadžmentska znanja, veštine, iskustva i sl.). I tako dalje.
Kao način pokretanja poslovne aktivnosti kupovina licence preduzetniku omogućuje tri važne
prednosti:
1. pokretanje poslovanja bez velikih troškova, rizika ili kapitalnih investicija,
2. izbegavanje troškova istraživanja i razvoja kao i ispitivanja vlastitih proizvoda, kao i
eventualne troškove pravne zaštite svojih proizvoda,
3. potiče preduzetnika na primenu najsavremenije tehnologije što mu omogućuje difere-
ncijaciju od postojećih konkurenata.

12.13 Strategija kupovine franšize

Ova se strategija kupovine prava temelji na franšiznom ugovoru između (pro)davaoca -

vlasnika franšize (pravne ili fizičke osobe koja poseduje određeno uslužno patentno franšizno
pravo koje uz naknadu ustupa - prodaje drugoj pravnoj ili fizičkoj osobi) sjedne strane i primaoca
- kupca franšize (takođe, pravne ili fizičke osobe koja uz naknadu i ostale uslove kupuje
određeno franšizno pravo) s druge strane, pri čemu nijedan od partnera ne gube ništa od svoje
pravne samostalnosti.
Franchising je engleski naziv nastao od francuske riječi franchise, što može značiti oslobođenje
od nekoga plaćanja, utočište, pravo azila, povlastica, smelost, odvažnost, iskrenost, prosto-
dušnost i sl. Taj se naziv odomaćio u području osiguranja, a izvorno je reč o poslovnom braku
između postojećega vlasnika posla i novoga vlasnika prava na taj posao.
Za razliku od licence koja se obično odnosi na proizvodno područje, franšizing najčešće
susrećemo na području trgovačko - distribucijskih i uslužnih delatnosti.
Postoje tri osnovna tipa franšize:
1. Trade-name franšiza. Kupac takve franšize kupuje samo pravo za korištenje imena
prodavaoca franšize, ali bez obveze prodaje tačno određenih proizvoda pod imenom
prodavaoca franšize.

159
 uključuje se u distribucijsku mrežu prodavatelja franšize. Primeri takve franšize jesu:
prodaja automobila (WV, Audi, Fiat itd.), bezalkoholnih pića (Coca-Cola i Pepsi-Cola),
kozmetike (Nivea).
3. Čisti franšiza (engl. Pure franchising). Oblik je franšize prema kojemu kupac od
prodavatelja franšize kupuje kompletan poslovni projekt koji obuhvaća: pravo na
korištenje imena, prodaju proizvoda ili usluga, oblik i dizajn interijera, poslovne metode i
operacije, marketinške usluge kao i kompletan strateški plan razvoja.
Osim toga, kupac franšize od prodavaoca dobija kontinuirane savetodavne usluge u pogledu
kvaliteta poslovanja što je u interesu obe strane. To je najčešći i najpoznatiji oblik franšize i
primenjuje se u fast-food industriji, hotelijerstvu, u rent-a-car agencijama, konzultantskim
kućama itd.
Prednosti kupnje franšize kao preduzetničke opcije jesu:
1. Preduzetnici nemaju mnogo troškova i rizika oko pokretanja poslovanja pa mogu
relativno brzo pokrenuti vlastito preduzeće a na osnovi poznatog imena i proizvoda brzo
povećavati i širiti poslovanje.
2. Kupovina franšize omogućuje pristup provereno uspešnu poslovnom konceptu,
omogućuje korištenje iskustava prodavaoca franšize i na taj način smanjenje rizika
poslovanja i relativno brz i siguran način ostvarivanja profita.
Franšizni ugovor najčešće sadrži:
 Ustupanje isključivih prava prodaje proizvoda, robe ili usluga na određenom području
i tokom određenoga vremena.
 Ustupanje prava uporabe firme i zaštitnoga znaka, robnog ili uslužnog znaka, uzoraka
i modela tokom određenog vremena.
 Ustupanje prava uporabe poslovnog know-howa tokom određenoga vremena.
 Pružanje različite tehničke i marketinške pomoći tokom određenoga vremena.
 Obavljanje stalne kontrole kvaliteta prodaje proizvoda, robe ili usluga na određenome
području i tokom određenog vremena i sl.

160
najsigurnijemu izboru biznisa za ambiciozne preduzetnike. Da biste otpočeli vlastiti posao u
franšiznom sistemu potrebito vam ja od desetak hiljada pa sve do više milijona $, odnosno EUR,
jer za otvaranje McDonald'sova restorana valja uložiti puno više novca nego za otvaranje servisa
za održavanje i popravke usisavača za prašinu ili radionice za uokvirivanje slika. No, bez obzira
što američko iskustvo potvrđuje da je franšiza najbolji izbor u nastojanjima ostvarenja vlastitog
posla, bez prethodnog sistemskog raščlanjivanja svih dobrih i loših strana svakoga konkretnog
primera, mogući su i kardinalni promašaji.

12.14 Strategija pametnih ideja

Ako dođete u posed nekih stalnih ili prigodnih publikacija središnjih patentnih zavoda iz neke
od razvijenih zemalja, tamo možete pronaći na hiljade patentiranih (posebnim zakonima zašti-
ćenih) proizvodnih i uslužnih preduzetničkih ideja temeljenih na pronalazačkom radu hiljade
inovativnih pojedinaca, među kojima su jako aktivni i srpski pronalazači. Preduzetnički poduhva-
ti utemeljeni na patentiranim ili nepatentiranim tzv. pametnim idejama praktički su najbrojniji, pa
od deset realiziranih takvih proizvodnih ili uslužnih ideja, čak osam ih je patentirano.
Ako zanemarimo različite oblike licencijskog i franšiznog preduzetništva, najviše je novih
malih preduzeća u svetu utemeljeno na proizvodnim ili uslužnim pametnim idejama (tu je
mnoštvo proizvođača sitnih kućnih potrepština, igračaka, patentnih zatvarača, hemijskih olovaka,
upaljača, delova za domaćinstvo, suvenira, bedževa, alarmnih uređaja, kancelarijskog pribora,
ručica za otvaranje limenki i drugih praktičnih i lepo oblikovanih industrijskih i zanatskih
uporabnih i ukrasnih predmeta). Ali, istovremeno najviše malih firmi utemeljenih na pametnim
idejama svakodnevno propada ili bankrotira. Jako je malo preduzetnika (opisanih u knjigama i
prikazanih u filmovima) koji su se obogatili na pametnim idejama.
Preduzece koje želi da razvija preduzetničke dimenzije svog poslovanja mora stvarati i
održavati odgovarajuci ambijent i kulturu i pružiti šansu zaposlenima da ispolje svoje predu-
zetničke osobine, preduzetnički talenat. U isto vreme, oni moraju imati i odredene mogućnosti
uticaja na menadžment i organe odlučivanja, odnosno sposobnost i upornost da obezbede podršku
dobrim poslovnim idejama i uslove za njihovo prevodenje u novi ili drugaciji poslovni rezultat.
Preduzeća koja nastoje da koriste preduzetničke strategije i žele da razvijaju preduzetnički
koncept poslovanja treba da:

161
  neguju atmosferu prihvatanja promena i fokusiranja na potrošače a napuštaju status quo
poziciju koja preduzeće održava u stanju stagnacije, nakon čega sledi zaostajanje za
konkurencijom i propadanje;
 ohrabruju, podržavaju i nagrađuju one koji pronalaze i donose nove poslovne ideje za
inoviranje poslovanja, koje su kompatibilne sa potencijalima preduzeća a idu u susret
očekivanjima potrošača i otvaraju put u dugoročni prosperitet;
 prihvataju neizbežni nivo rizika, koji je nužna posledica poslovanja u promenljivom i
neizvesnom okruženju, i po tom osnovu tolerišu odredene promašaje, kako ne bi
destimulisala interne preduzetnike.
Ekonomija u kojoj se podstiče preduzetnička poslovna orijentacija i stimuliše razvoj
preduzeća koja su inovativna i koja rastu jeste preduzetnička ekonomija. Sredinom sedamdesetih
godina XX veka u SAD je načinjen snažan zaokret ka preduzetničkoj ekonomiji, a tokom
devedesetih godina intenzivno su se stvarali uslovi za brži razvoj preduzetništva i u ostalim
zemljama, naročito u privredno najrazvijenijim.
Savremene privrede se sve više transformišu u preduzetničke, jer se putem preduzetništva
ostvaruje rast proizvodnje, profita i zaposlenosti. Društvo koje u celini neguje ambijent za razvoj
preduzetništva jeste preduzetničko društvo.
Pitanja za diskusiju:
1. Objasnite preduzetničku strategiju, peruzetničku taktiku i politiku?
2. Kakva je strategija izvorne inovativnosti?
3. Na šta se odnosi strategija stvaralačkog – kreativnog imitiranja?
4. Karakteristike strategije preduzetničkog džuda?
5. Šta se podrazumeva pod strategijom ekoloških niša, Kakve su njene strategije?
6. Šta je i kako se realizuje strategija promenljivih vrednosti?
7. Navedite markentiške koncepcije strategije prilagođavanja tržištu?
8. Šta predstavlja strategija upotrebne i koje su njene varijacije?
9. Strategija tržišnih noviteta se odnosi na sledeće vrste proizvoda?
10. Šta se pdrazumeva pod cenovnom diferencijacijom i kojoj strategiji pripada?
11. Razikujemo 16 strategija cenovne diferencijacije, naveddite?
12. Kakva je strategija i koji su kriterijumi tržišne sgmentacije?
13. Objasnite strategiju tržišnog lidera?
14. Šta označava strategija tržišnog izazivača (frontalni napad)?

162
 15. Objasnite stratrategiju konkurentske pozicije?
16. Na šta se odnosi strategija kupovine prava?
17. Kada se realizuje strategija kupovine licence?
18. Šta je franšinzing strategija?
19. Na šta se odnosi strategija pametnih ideja?

13 Preduzetnikčki biznis plan i njegovi osnovni elementi

Preduzetnik koji posluje bez biznis plana, liči na brodara koji vozi brod bez kompasa.

Preduzetnički biznis plan je dokument koji sadrži detaljni i svobuhvatno razrađeno obrazlo-
ženje o ulaganjima u preduzetnički poduhvat s ocenom očekivanih ekonomskih efekata i varija-
ntnih rešenja za različite situacije, što ih donosi buduće vreme. Razvojom želje za preduzetnčku
aktivnost preduzetnički biznis plan je početna stanica svakog poslovnog poduhvata. Postupak
kojim se postavljaju (projektuju) ciljevi i određuju budući zadaci i aktivnosti za njihovo ostva-
renje naziva se planiranje. Rezultat takvog planiranja je plan.
Planiranje je projektovanje procesa u pogledu:
a) postavlja ciljeva koji se žele ostvariti u budućnosti,
b) određivanja izbora pravaca i usmeranja delovanja,

163
 c) izbor raspoloživih resursa,
d) određivanja odgovorne osobe za postizanje ciljeva,
e) vršenja raščlanjivanje mogućnosti i prilika u okruženju, kao i raščlnjivanje prednosti i
nedostataka postojeće organizacije.
To je pogled u budućnost i najbolja priprema za buduće događaje. Planiranje je temelj razvo-
jne politike i jedna od glavnih zadataka strategijskog upravljanja. Za planiranje možemo reći da
se radi o svesnoj i svrsishodnoj aktivnosti kojom usmeravamo naše buduće ponašanje kako bi
ostvarili postavljene ciljeve.
Naravno, posle izgrađene želje i postavljenjih ciljeva, dobro promišljene ideje u glavi i nagomi-
lanom upornošću, sledeći korak je kreiranje plana kao projekta za ostvarivanje i pretvaranje ideje
u realnost. Plan svakom preduzetniku pomaže da izbegnete rizike i zamke, postigne postavljene
ciljeve i izgradi profitabilno preduzeće.
Jedan od najčešće korišćenih termina u preduzetničkom poslovanju je biznis plan. U tom
smislu se čini da o ovoj termin nema šta više da se govori. Ipak, i pored činjenice da se stalno
priča o biznis planu, postoji dosta pogrešnih interpretacija samog termina ali i osnovnih eleme-
nata koje on sadrži.
Pri definiranju pojma biznis plan suočavamo se s nizom problema. Naime u svakodnevnoj
komunikaciji, kao i u teorijskim raspravama, koriste se različiti nazivi kojima se propisuje isti
sadržaj. Na primer biznis plan se koristi, kao sinonim, naziv poslovni plan, investicijski program,
a ponekad i preduzetnički projekt. Da bi izbegli nesporazume (teorijske i praktične prirode)
potrebno je na samom početku razgraničiti pojmove projekt, investicijski projekt, poslovni plan i
program.
Pojedini autori koriste termine preduzetniči projekt i preduzetnički biznis plan kao sinonime.
Pojam projekt se koristi za opis aktivnosti koje preduzeća odnosno organizacije ne obavljaju
svakog dana, već se takve delatnosti obavljaju povremeno i prema potrebi, dakle jedinstveni su i
privremeni to nije ništa drugo nego polazna osnova za sastavljanje preduzetničkog biznis plana
(mnogi praktičari samo prošire preuzetnički projekat, dopune investicijskim, obrade i oblikuju
prema metodologiji izrade biznis plana a zatim prikažu kao preduzetnički biznis plan). Pojam
program, s druge strane, podrazumijeva planirani i organizirani rad koji se preduzima zbog
postizanja dugoročnih ciljeva i često se sastoji od nekoliko povezanih projekta koji imaju
zajednički cilj, strategije za njihovo postizanje, pravila i vrednosti. Vodeća svetska organizacija
za standa-rdizaciju primene projektnog menadžmenta, Project Management Institute, u vodiču za
projektni menadžment definiše projekt kao privremeno nastojanje da se stvori jedinstven
proizvod ili usluga.57
Investicijski projekat ima sva obeležja preduzetničkog projekta. Dakle, radi se o privremenom
poduhvatu, koji ima početak i kraj, jasno definisane ciljeve (projektni zadatak), ima vlastiti
proračun (konstrukciju finansiranja), sadrži određene unapred propisane aktivnosti, koje čine
(investiranje) u kupovini poljoprivrednog ili građevinskog zemljišta, izgradnju ili adaptaciju
poslovnog prostora, kupovinu i montažu opreme, podizanje dugogodišnjih zasada, nematerijalna
ulaganja, ulaganja u trajna obrtna sredstva. Međutim, važno je naglasiti da svaka investicija nije
preduzetnički projekt. Na primer ulaganje za kupovinu automobila za lične potrebe jest inve-
sticija, ali nije preduzetnički poduhvat. Isto tako investicija u gradnju auto-puta nije preduzetnički
poduhvat. S druge, pak, strane svaki preduzetnički projekt ne mora biti investicija, primer je
izrada sofware-a od strane preduzetnika. Na osnovu ovoga možemo zaključiti da investicijski
projekt nije adekvatan naziv za preduzetnički poduhvat. Preduzetnički poduhvat je jedinstven i
57
Guide to the Project management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute, London,
2000., str.4.

164
neponovljiv poduhvat u čijem epicentru se nalazi preduzetnik - nosilac preduzetničke ideje i
pokretač projekta.
Opšti poslovni (biznis) plan je dokument koji sadrži celovito i potanko razrađeno obrazloženje
o ulaganjima u posao s ocenom očekivanih učinaka i varijantnih rešenja za različite situacije, što
ih donosi buduće vreme. Za planiranje, da ponovimo, možemo reći da se radi o svesnoj i
svrsishodnoj aktivnosti kojom usmeravamo naše buduće poslovno ponašanje kako bi ostvarili
postavljene ciljeve. Bez plana putovanja (itinerara) nećemo stići do zadanog cilja. Brod bez
kompasa plovi u nepoznato, u popast. Autori knjige Preduzetnički menadžment naglašavaju
nužnost planiranja kako bi preduzeće uopšte moglo opstati, a zatim i razvijati se. Svakom
novoutemeljenom malom preduzeću najveća opasnost preti od nepostojanja odgovarajućeg plana.
Planiranje je temelj razvojne politike preduzeća i jedna od glavnih zadataka strategijskog
upravljanja sa ciljem smanjenja neizvesnosti ostvarivanja očekivanih rezultata. Cena nesigurnosti
suviše je visoka da bi se uspešno preduzeće moglo zadovoljiti neprofitabilnim planiranjem.
U svezi s vremenskim horizontom razlikujemo:
a) dugoročno planiranje za razdoblje iznad pet godina,
b) srednjoročno planiranje za razdoblje od jedne do pet godina,
c) kratkoročno ili jednogodišnje planiranje kao i
d) operativno planiranje za razdoblja od jednoga dana, pet dana, deset i više dana godine,
do jednog i više meseci (tromesečno, šestomesečno).
Obzirom na obaveznost planiranja razlikujemo tzv. centralizirano - direktivno planiranje, svo-
jstveno administrativno upravljanim ekonomijama (ex socijalističkim zemljama), do okvirnog
makro-ekonomskog planiranja, koje se temelji na determiniranju temeljnih makro – ekonomskih
agregata (rast BDP, cena, troškova života i nadnica, proračunskih rashoda i sl.). Gledajući nivoe
planiranja razlikuje se makro planiranje na državnom nivou do mikro planiranja na nivou predu-
zeća. Međutim, bez obzira na vrstu planiranja ono uvek ima za cilj smanjivanje neizvesnosti.
Cena neizvesnosti suviše je visoka da bi se uspešno preduzeće moglo odreći efikasnog planiranja.
Rezultat planiranja je plan koji mora sadržavati sledeće delove:
1) skup kvantitativno određenih ciljeva i pokazatelja (element kvantifikacije);
2) ekonoski ciljevi i pokazatelji moraju biti međusobno usklađeni;
3) pokazatelji plana moraju označavati optimalno ostvarenje zadanih privrednih aktivnosti;
4) za izvršavanje utvrđenih ciljeva i zadataka moraju se predvideti određene mere, odnosno
sredstva koja će u datim uslovima osigurati realizaciju plana;

165
 5) ciljevi i pokazatelji utvrđuju se za određeno plansko razdoblje, što znači da planovi sadrže
elemente predviđanja budućeg razvoja (dinamički element).
Pošto smo razgraničili pojmove projekt, investicijski projekt, plan i program kao i upoznali
opšte delove projekta vratimo se definiciji preduzetničkog biznis plana. Sam pojam potiče od
engleske sintagme business plan, koja se prevodi na srpski jezik kao poslovni plan ali se u praksi
pa i u teoriji u smislu bliže određenosti, odomaćio izraz biznis plan. Može se ptihvatiti da je
navedeni naziv adekvatniji jer uključuje sve delove preuzetničkog projekta.
Autori knjige „Poslovni plan poduzetnika,“ poslovni plan definišu kao dokument koji sadrži
celovito i detaljno obrazloženje o ulaganjima u posao s ocenom očekivanih učinaka i varijantnih
rešenja za rizične situacije, što ih donosi buduće vreme.58
Prof. Kuvačić definiše preduzetnički projekt kao pojam prduzetničkog planiranja čiju
okosnicu čine: planiranje, pokretanje, finansiranje, organizovanje, vođenje, razvijanje i kontro-
lisanja preduzetničkog projekta tokom njegovog celokupnog veka trajanja - eksploatacije.59
Opšte karakteristike preduzetničkog biznis plana su:
 preduzetnički biznis plan je dokument koji pomaže uspehu u poslu;
 njegova razrada zahteva vreme ali i resurse (novac, osnovna - stalna sredstva trajna obrtna
sredstva, ljudske resurse i dr.);
 pomaže preduzetniku pri elaboraciji njegove ideje;
 predočava finansijske učinke koji su polazište za ocenu profitabilnosti poduhvata;
 doprinosi pregovaračkoj sposobnosti preduzetnika u privlačenju potencijalnih partnera i
finansijera (banaka, fondova i drugih kreditora) itd.
Izrada preduzetničkog biznis plana nužno se mora temeljiti na anticipiranju razvoja okruženja,
analizi i projekciji mogućnosti preduzeća kao i aproksimaciji očekivane interakcije ključnih
faktora (stakeholdera) u preduzetničkom procesu, kao što su: kupci, dobavljači, konkurencija,
banke, vlada, jedinice lokalne/regionalne samouprave i druge interesne grupe. Cilj preduzetni-
čkog projekta je pomoći preduzeću da svoje ciljeve ostvaruje uz što manje potresa, iznenađenja i
neplaniranih (suvišnih i/ili nepotrebnih) aktivnosti.
Postoji li veza, ili barem sličnost, između preduzetničkog biznis plana kao preduzetničkog
projektovanja i opštenito projektovanja, na primer građevinskog projekta? Bez građevinskog
projekta nije moguća (dozvoljena) gradnja. Zgrada bez projekta će se verovatno srušiti sama od
sebe, jer nije stručno izgrađena (projektovana), ili će, pak, biti srušena od strane građevinske
inspekcije jer nema građevnu dozvolu. Isto tako bez preduzetničkog projekta preduzetnički biznis
plan će verovatno završiti s gubicima ili u stečaju (prisilnom likvidacijom preduzeća u cilju
namirenja poverilaca).

58
Omazić, A.M., Baljkas, S. 2005.: Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb, str. 16
59
Kuvačić, N. 2001.: Poduzetnički projekt – ili kako sačiniti biznis plan?, (ex) Veleučilište u Splitu, Split, str. 19

166
novinama koji pišu o propadaju mnogih preuzeća. Istina je da preduzetnički projekt nije garancija
uspeha. Ima slučajeva da pojedini preduzetnici nisu ni čuli za preduzetnički biznis paln, a da su
ipak uspeli. Međutim, više je primera koji potvrđuju postojanje visoke korelacije između predu-
zetničkog uspeha i dobre preduzetničke pripreme, koja uključuje sastavljanje preduzetničkog
projekta, a zatim biznis plana.
Na našim prostorima se primenjuje šest priznatih metodologija izrade biznis plana. Suštinskih
razlika između ovih metodologija nema, već su to razlike formalnog karaktera tj. obuhvatnosti i
prezentiranja određenih projekata ili studija.
Argumenti za primenu jedne ili druge metodologije su relevantni i imaju svoju konziste-
ntnost, pa se ne može govoriti o "boljim" ili "gorim", već o primerenijim rešenjima zavisno od
konkretne situacije i samog karaktera projekta, odnosno studije.
Priznate metodologije u svetu su:
1. Metodologija Ujedinjenih nacija ili UNIDO metodologija
2. Metodologija Svetske banke
3. Metodologija: Tipičan nemački model
4. Metodologija:Tipičan američki model
Kod nas u Srbiji (pored navedenih) i:
5. Metodpologija Privredne komore Srbije
6. Metodologija Fonda za razvoj

13.1 Preuzetnički biznis plana

Preduzetnički biznis plan je temeljni dokument u kome preduzetnik prikazuje svoje ambicije i
ideje, kao i pripremanje mogućnosti za postizanje poslovnog uspeha u nekom razdoblju, najčešće
u obračunskom razdoblju od godinu dana.
U pripremi za realizaciju određenih poslovnih poduhvata i projekata rade se različite vrste
studija i elaborata, čija je svrha da prikažu osnovne elemente nameravanog poduhvata i pruže
podlogu za odlučivanje različitim subjektima o učešću u realizaciji programa, kao i da posluže
kao "putna karta" prilikom realizacije samog poduhvata na terenu. Jedan od takvih pripremnih
elaborata je biznis plan, elaborat koji može da posluži na različite načine i u različite svrhe, kada
se radi o realizaciji raznovrsnih poslovnih poduhvata i projekata. Biznis plan predstavlja početni
dokument koji služi za razgovor sa potencijalnim investitorima i finansijerima određenog poslo-
vnog poduhvata, ali i dokument koji treba da pokaže samu isplativost realizacije neke ideje.
Sadrži prikaz stanja poslovnog procesa određenog preduzeća i osnovne elemente vezane za
određeni poduhvat koji preduzeće želi da realizuje.
Poslovni ili biznis plan jeste planski dokument u kome se precizira pravac buduće poslovne
delatnosti preduzeća, odnosno u slučaju diversifikovanog60 preduzeća neke njegove strategijske
poslovne jedinice za određeni vremenski period. On sadrži u sebi set upravljačkih odluka čija
realizacija će se desiti u preciziranom vremenskom roku.
Biznis plan je “skup ciljeva, politika, strategija i seta pojedinačnih programa aktivnosti za
implementaciju izabrane koncepcije biznisa preduzeća.”61 On predstavlja “čistu artikulaciju
moderne preduzetničke vizije, načina za njeno ostvarenje i rizika koji je u to uključen.” 62 U osno-
vi, “biznis plan se svodi na upravljanje kompanijom na papiru.” Ovaj plan detaljno objašnjava
60
Preduzeće je diverzifikovano kada je angažovano u dve ili više poslovnih aktivnosti.
61
Todorović J., Đuričin D., Janošević S., Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1998.,
str.439.
62
Freemantle D., The Successful Manager's Guide to Business Planning, McGraw-Hill Book Company, 1996., str.3.

167
posao, upravljački tim, proizvod i/ili uslugu, kao i strategije za ostvarenje formulisanih ciljeva.
Biznis plan predstavlja i formalno - kvantitativni izraz planiranja rezultata poslovanja predu-
zeća.63 Poslovni plan koji se u domaćoj literaturi, a pre svega, u praksi sreće i pod nazivom biznis
plan. Razlog tome je sve veća odomaćenost engleske reči business, što se prevodi kao posao,
poslovanje, trgovanje, poslovna kuća, preduzeće i sl.64 Biznis plan neophodan je svim organiza-
cijama. Mikro, malim i velikim, i profitnim i neprofitnim, nezavisno od prirode delatnosti.
Međutim, veličina i složenost procesa preduzetničkog poslovnog planiranja i rezultirajućeg biznis
plana treba da odraze veličinu i složenost preduzeća. Za manja preduzeća koja posluju u priližno
stabilnom poslovnom okruženju proces planiranja može biti i neformalan pregled nekih ključnih
aspekata poslovanja preduzeća, napravljen od strane preduzetnika, menadžera iz menadžerskog
vrha. Kako preduzeće raste i razvija se, i kako njegovo okruđenje postaje manje stabilno i
predvidivo, to planski proces postaje sve više formalan, obuhvatan i složen. U slučaju diversi-
fikovanih preduzeća, poslovni plan pravi se na bazi poslovnih planova strategijskih poslovnih
jedinica i budžeta strategijskih funkcionalnih jedinica. Biznis plan jeste instrument kojim se sve
više koriste i menadžeri u javnom sektoru. Tendencija je da se organizacije u javnom sektoru sve
više izlažu konkurenciji na tržištu, odnosno da se njihovo poslovanje postavlja na komercijalnu
osnovu. Ovo zahteva razvijanje poslovnog razmišljanja u celoj organizaciji, a izrada biznis plana
je, možda, i najbolje sredstvo za to. Svakako, prva asocijacija pri pomenu poslovnog plana jeste
preduzetništvo. Reč je kako o eksternom preduzetništvu, odnosno o preduzetništvu u maloj
privredi (enterpreneurship) koje ima otelotvorenje u nečemu što zvuči kao popularna sintagma
mala i srednja preduzeća, tako i o internom preduzetništvu (intrapreneurship). 65 Naime, reali-
zacija preduzetničkog poduhvata nosi sa sobom brojne izazove. U slučaju da se ovi izazovi ne
razmotre (pisanje biznis plana je najbolji način za to), povećava se verovatnoća da se čitav
poduhvat pretvori u neuspelu poslovnu avanturu. Zato je cilj izrade biznis plana da se pre početka
realizacije ideje, ocene svi relevantni aspekti poslovanja, utvrdi isplativost ideje i proceni rizik.
Na taj način, potencijalne greške prave se na papiru, a ne na tržištu. Osim toga, za preduzetnike,
biznis plan će predstavljati, verovatno, i početni korak u komunikaciji sa finansijerima, tj. investi-
torima i kreditorima. Biznis plan će biti i sredstvo komunikacije sa drugim akterima u okruženju
(dobavljačima, distributerima i sl.). U slučaju internih preduzetničkih poduhvata, biznis plan biće
sredstvo u komunikaciji njegovih tvoraca sa generalnim menadžerom ili finansijskim direktorom,
na primer.
S obzirom na to da su za realizaciju svakog poslovnog poduhvata potrebna finansijska sre-
dstva preduzeće kroz biznis plan prikazuje svoje namere potencijalnim finansijskim investito-
rima, težeći da ih privoli da učestvuju u finansiranju tog projekta.
Prema tome, može se zaključiti da preduzetnički biznis plan predstavlja elaborat
(dokument) koji sadrži osnovne elemente jednog poslovnog poduhvata koji namerava da
realizuje određeno preduzeće ili preduzetnik i koji omogućava potencijalnim investitorima i
finansijerima brže razmatranje prezentiranog poduhvata i lakše i efikasnije donošenje odluke
o eventualnom finansiranju, odnosno učešću u realizaciji istog.

63
Stevanović N., Obračun troškova, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993., str.383.
64
Landa M., Privredno-poslovni rečnik, englesko-srpski, srpsko-engleski, PS "Grmeč", 1998., str.37.
65
Arkebauer J., The McGraw-Hill Guide to Writing High-Impact Business Plan, McGraw-Hill, 1994., str.2.

168
 Svrha preduzetničkog biznis plana je, da pomogne preduzetniku (preduzeću), da definisane
ciljeve pretvori u stvarnost uz što manje potresa i iznenađenja.
Veoma je interesantno pitanje - kada se radi biznis plan, odnosno koji su to poslovni podu-
hvati za čiju realizaciju treba raditi biznis plan?

Može se reći da postoji široka lepeza poslovnih poduhvata koji zahtevaju izradu biznis plana a
najčešći slučajevi su:
 Kada preduzetnik otvara novu firmu, odnosno otpočinje sa biznisom („start up“);
 Kod ulaganja u novi pogon, rekonstrukciju postojećeg, proširenja proizvodnje,
uvođenja novog ili poboljšanog proizvoda, odnosno, uvođenje novih proizvoda/usluga;
 Preuzimanje drugog posla;
 Kada preduzeće traži spoljne partnere (investitore, akcionare..);
 Kod ulaganja u ponovni početak proizvodnje kod postojećeg preduzeća koje je u
teškoćama;
 Kada preduzeće zbog različitih razloga pristupa reorganizaciji;
 Kod realizacije određenog poslovnog poduhvata (izvoznog posla, osvajanja novog
tržišta i sl.) koji firma ne može sama da finansira;
 Udruživanje/saradnja sa drugim biznisom,
 U tranziciji od donatorskog finansiraja ka samofinansiranju,
 Obezbedjivanje finansijskih sredstava,
 Pronalaženje potencijalnih partnera/investitora,
 Donošenje kvalitetnih menadžment odluka,
 Kontrola poslovanja;
 Kada treba prodati preduzeće ili deo preduzeća, i dr

13.2 Cilj izrade preduzetničkog biznis plana

Najvažniji cilj preduzetničkog biznis plana je da saznamo koliko je i da li je finansijski i

operativno (potencijalno) uspešan predviđeni posao, tj. određena realizacija biznis ideje. Zatim je
neophodan dokument ukoliko se želi pozajmiti kapital za realizaciju plana, kao značajan faktor
koji bitno opredeljuje odluku da li će preduzetniku biti odobrena sredstva koja traži. Biznis plan
je, dokument koji služi kao standard sa kojim se mogu uporediti tekući rezultati nakon što je
posao startovao. Redovno poređenje planiranih i ostvarenih aktivnosti dozvoljava identifikovanje
probleme pre nego što postanu nerešivi. Redovno upoređenje i korektivne akcije pomažu u održa-
vanju posla na željenom putu, ka ostvarenju postavljenog cilja.66
Preduzetnički biznis plan je prva provera i ocena poslovne ideje za potencijalne partnere koji
treba da ulože vreme, znanje ili novac u predloženi projekat, a ne u neki drugi. To je najčešće
neophodna pokretačka karika u realizaciji preduzetničkog poduhvata, jer da je preduzetnik
nameravanu investicionu aktivnost mogao samostalno realizovati, pomoć i finansijsku podršku ne
bi ni tražio.

66
Dostić M., Bahto S., Serdarević- Šestić M. «Biznis plan- priručnik za biznis planiranje», str. 15

169
 Preduzetnički biznis plan se radi za određeni vremenski period, uobičajno od jedne do pet
godina, a najčešče daje odgovor na sledeća pitanja: ko? šta? kako? koliko? i kada? (Slika 13.1.) a
sve zavisno od niza faktora kao što su:
 Moguće promene u tehnologiji rada;
 Promene na području ponude, tražnje i pojava konkurencije;
 Snaga pretećih promena i rizika;
 Promene kod dobavljača i kupaca;
 Veličina investicije i dr.

Ko realizuje ideju, ko kupuje proizvode/usluge, ko snabdeva, ko

Ko? finansira?
Ko realizuje ideju, ko kupuje proizvode/usluge, ko snabdeva, ko
Ko? finansira?
Šta se prodaje, šta se nabavlja, u šta treba investirati?
Šta?
Šta se prodaje, šta se nabavlja, u šta treba investirati?
Šta?
Kako će se realizovati, kako će se nabavljati, kako će funkcionisati,
Kako? kako će se
Kako će finansirati, kakokako
se realizovati, će se
ćeprodavati?
se nabavljati, kako će funkcionisati,
Kako? kako će se finansirati, kako će se prodavati?
Koliko treba investirati, koliko će se prodavati, koliko će se
Koliko? nabavljati, koliko
Koliko treba će se zaraditi,
investirati, kolikokoliko
će se će se potrošiti?
prodavati, koliko će se
Koliko? nabavljati, koliko će se zaraditi, koliko će se potrošiti?
Kada se treba investirati, kada će početi prodaja, kada će se
Kada? naplatiti,
Kada se kada
trebaćeinvestirati,
se vartiti uloženo.
kada će početi prodaja, kada će se
Kada? naplatiti, kada će se vartiti uloženo.

Slika 13. 1. Zadaci realizacije biznis plana

Zašto je potreban preduzetnički biznis plan?

 Zato što bez njegove izrade preduzetnik ne može objektivno i realno testirati
svoju ideju;
 Zato što bez biznis plana niko neće da uloži sredstva u preduzeće;
 Zato što njime definišete razvojne planove preduzeća;
 Zato što služi kao putokaz za svakodnevne aktivnosti rukovodstva i radnika;
 Zato što se njime vrši promocija preduzeća;
 Zato što omogućava preduzetniku da ostvariti saradnju sa inostranim partnerima;
 Zato što služi kao sredstvo za ranu identifikaciju „uskih grla“ u proizvodnji..
Biznis plan, omogućava da se na objektivan način sagleda opravdanost i mogućnost
realizovanja određene biznis ideje, i ukoliko se pokaže sa tehnološkog, ekonomskog i
finansijskog aspekta kao opravdana i prihvatljiva, onda treba doneti pozitivnu odluku tj.
odobriti potreban iznos finansijskih sredstava i realizovati biznis ideju.

170
 To
Tojejeposlovna
poslovnaideja
idejaformalizovana
formalizovanananapapiru
Šta je po
po određenim logičkimpravilima.
određenim logičkim pravilima.
papiru

preduzetnički Preuzetnički
Preuzetničkibiznis
kojim
biznisplan
planpredstavlja
predstavljadokument
dokument
kojim se definiše biznis,ono
se definiše biznis, onošta
štaželite
želitedada
biznis plan? radite
raditei isadrži
sadržinačin
načinkako
kakototopostići.
postići.

Za
Zatestiranje
testiranjeposlovne
poslovneideje
ideje(efektivnost,
(efektivnost,
efikasnost,
efikasnost, izvodivost,opravdanost,
izvodivost,
Čemu služi uspešnost)
uspešnost)
opravdanost,
Za
Zaposlovo
poslovoodlučivanje
odlučivanje(investirati
(investiratiiliiline?,
biznis plan? finansirati
finansirati iline?)
ili ne?)
ne?,
Vodič
Vodiči ikorektiv
korektivuuimplementaciji
implementaciji

Slika 13.2. Uloga i cilj planiranja preduzetničkih aktivnosti

Međutim, ponekad biznis plan može da pokaže da ideju ne treba realizovati zbog:
nedostatka kvalitetnih izvora, nepostojanja likvidnih kupaca, nestabilnih uslova privređivanja...
Biznis plan je „putna mapa“ biznisa. To je poslovna ideja razrađena u svim neophodnim
segmentima i testirana na papiru. Suština je u razradi poslovne ideje, koju morate proveriti i
testirati.
Na kraju za Poslovni /Biznis plan možemo reći da je:
1. Projekat,
2. Studija izvodljivosti (izvodljivost ideje),
3. Akcioni plan (plan akcija koje treba preduzeti),
4. Oruđe za komunikaciju (sa partnerom, sa investitorima...) i
5. Proces, koji traje

13.3 Vrste biznis plana

U zavisnosti od vrste odabrane poslovne ideje (nov, izmenjen ili već postojeći proizvod ili
usluga), kao i od statusa preduzetnika (potencijalni ili aktuelni), možemo reći da postoje dve vrste
biznis plana koji realizuju potencijalni preduzetnici preko buduće firme: inovativni, kod kojeg se
elaborira poslovna ideja sa novim proizvodima ili uslugama, i reproduktivni, gde se elaborira
ideja sa već postojećim proizvodima ili uslugama, i dve vrste biznis plana koji realizuju aktuelni
preduzetnici kroz svoju postojeću firmu, takođe inovativni i reproduktivni. (Slika 13. 3 .)

171
 VRSTE BIZNIS PLANA

Biznis plan buduće firme

(potencijalni preduzetnik) Biznis plan postojeće firme
(aktuelni preduzetnik)

Reproduktivni Inovativni Reproduktivni

Inovativni biznis
biznis plan biznis plan biznis plan
plan

Slika 13. 3. Vrste biznis plana

Kome je namenjen biznis plan?

 Pojedincu koji je odlučio da pokrene sopstveni biznis a u cilju sagledavanja realnih
mogućnosti projekta i smanjenja potencijalnih rizika,
 Preduzeću u cilju sagledavanja vizije i mogućih strategija poslovanja,
 Spoljnim akterima (bankari, kreditori, dobavljači, akcionari) u smislu sagledavanja
atraktivnosti i pouzdanosti ulaganja i drugih oblika saradnje,
 Preduzetničkom timu za kontrolu i kao podloga za donošenje odgovarajućih menadžment
odluka
 Porodici, u smislu podrške za ulazak u konkretan biznis

STANDARDNI POSLOVNI PLAN PREDUZETNIČKI BIZNIS PLAN

Redovno se donosi Vanredno se donosi

Vezan je za datume Vezan je za promene

Uključuje sve projekte u preduzeću Uključuje samo nove projekte

Izrađuje ga planska služba u preduzeću Izrađuje ga razvojna služba u preduzeću

Usmeren je ka unutrašnjem okruženju Usmeren ka spoljašnjem okruženju preduzeća

preduzeća

Cilj je usklađivanje svih poslovnih aktivnosti Cilj je dobijanje potrebne podrške za nove
preduzeća projekte

Tabela 13. 1. Razlika između Standardnog i preduzetničkog biznis plana

13.4 Namena - svrha biznis plana

Biznis plan kao dokument koristi se za interne i eksterne svrhe. U zavisnosti od toga koja je
svrha poslovnog plana, razlikovaće se i sadržaj, odnosno elementi biznis plana.
Interna svrha poslovnog plana ogleda se u sledećem:

172
 1.
biznis plan utiče na poboljšanje performansi identifikovanjem snaga i slabosti u poslova-
nju preduzeća i potencijalnih ili trenutnih problema.
2. biznis planom se jasno predočavaju upravljačkom timu i ostalim kadrovima očekivanja u
pogledu željenih performansi preduzća.
3. kod preduzeća sa većim brojem divizija, jedinica ili tačaka menadžerske odgovornosti,
biznis planom može se obezbediti efektivna koordinacija i konzistentnost u planovima i
operacijama različitih organizacionih delova.
4. biznis plan predstavlja solidnu osnovu za merenje efikasnosti preduzea u celini, ali i za
merenje efikasnosti organizacionih delova i njihovih menadžera. Na taj način, on se javlja
kao standard kontrole.
5. biznis plan obrazuje okvir za donošenje ključnih odluka u kontinuelnom procesu
upravljanja.
6. biznis plan i proces njegovog formulisanja predstavljaju sredstvo edukacije, harmoniza-
cije i motivacije ključnih menadžera.
Kroz participaciju u analizi prošlih performansi, proceni uticaja trendova i u razvoju planova
za budućnost, menadžeri i ostali zaposleni više uče o ukupnom poslovanju preduzeća, i o vezi
sopstvenog područja odgovornosti sa preduzećem u celini. 67 Biznis plan obezbeđuje osnovu za
brzo reagovanje na menjajuće uslove poslovanja.
Eksterna svrha biznis plana ogleda se u sledećem:
1. biznis plan može se koristiti kao dobra osnova za upoznavanje spoljnih korisnika o
ciljevima, strukturi delatnosti, specifičnostima poslovnog procesa i ostvarenim
performansama. Ova upotreba poslovnog plana postaje važna onda kada je neophodna
podrška eksternih stejkholdera (investitora, kreditora, strateških partnera i dr.)
2. biznis plan može se koristiti kao osnova za dobijanje finansijskih sredstava od spoljnih
investitora, bilo pojedinaca, bilo institucionalnih investitora.
3. biznis plan može se koristiti i za jasno izražavanje namera preduzeća, a u cilju
sprečavanja ili neutralisanja akcija konkurencije ili nosilaca ekonomske politike.
Racionalni tvorci poslovnih planova smatraju da pre bilo kakvog angažovanja u izradi
poslovnog plana treba prepoznati kome je plan namenjen. U zavisnosti od toga ko je
“ciljni čitalac”, razlikovaće se i svrha plana.68

Generalno posmatrano, postoje tri osnovne funkcije kojima služi biznis plan.
Prva i najvažnija je da biznis plan koristi za razvijanje ideja kako bi posao trebalo da bude
vođen. To je šansa da se rafinišu strategije i “naprave greške na papiru”, pre nego u realnom
poslovanju.
Druga, biznis plan je retrospektivni alat, na osnovu koga poslovni ljudi mogu da ocenjuju
ostvarene performanse firme tokom vremena. Na osnovu ovoga, plan može i treba da bude
osnova za izradu novog plana.
Treća funkcija biznis plana je ono što se, obično smatra njegovom primarnom funkcijom
(mada ne bi trebalo) – sredstvo za prikupljanje novca, odnosno za obezbe|enje finansiranja.
Prva funkcija biznis plana vezana je za “gledanje unapred”, odnosno za biznis plan kao
planski dokument. Ova funkcija je bitna bilo da su u pitanju preduzeća u osnivanju (start-up
company), bilo da je reč o preduzećima sa dugogodišnjom poslovnom egzistencijom (ongoing
company). Za postojeći biznis poslovni plan ima brojne korisnosti. To je način da se postigne

67
Freemantle D., The Successful Manager's Guide to Business Planning, McGraw-Hill Book Company, 1996., str.52.
68
Ibid str.52.

173
konsenzus i konzistentnost u celom preduzeću. Naime, dok biznis planove preduzeća u osnivanju
piše jedna ili dve osobe, dotle u postojećoj firmi, a posebno većoj, veći broj ljudi je angažovan na
pisanju plana. Inače, preduzetnici koji vode firme iz sektora male privrede (small business),
najviše jadikuju na nedostatak vremena i preopterećenost svakodnevnim, operativnim
problemima kada je u pitanju izrada biznis plana. Kod njih vrlo često ne živi misao o tome da je
realan poslovni plan osnov opstanka. Ovo mnogo češće važi za mala, nego za velika i starija
preduzeća.
Izrada biznis plana, kao instrumenta za upravljanje preduzećem, u velikoj meri pomogla bi
nastojanju da se smanji smrtnost novih preduzetničkih poduhvata. Naime, 75% osnovanih
preduzeća propada već u prvih nekoliko godina. Najčešći razlozi su: loš menadžment, pogrešno
izabran proizvod/tržište, slab finansijski menadžment, nepovoljno okruženje, nefleksibilnost i
faktor X (ostali nepredvidivi fatalni faktori). Faktori uspeha su vitalnost, i prethodni uspeh69.
Izradom poslovnog plana mogu se u velikoj meri anticipirati i eliminisati faktori neuspeha
Biznis plan, takođe, može se koristiti za testiranje strategija i za predviđanje mogućih ishoda.
U tom smislu, zahvaljujući poslovnom planu obezbeđuje se “sistem ranog upozoravanja“ i
omogućava brza akcija radi korigovanja eventualnih problema
Druga funkcija biznis plana vezana je za “pogled unazad”, odnosno za potrebu da plan služi
kao merilo postignutih performansi ili standard kontrole. Poređenjem ostvarenih sa planiranim
rezultatima, zaključujemo o tome koja je strategija bila efektivna ili neefektivna, i, isto tako, koja
je implementacija bila efektivna ili neefektivna. Finansijski plan, kao elemenat poslovnog plana,
koristi se za kontrolu ostvarenja finansijskih performansi nekog posla. Takođe, on je osnova
izrade budžeta pojedinih centara odgovornosti u preduzeću na osnovu kojih se obavlja kontrola.
Eksterni finansijeri će, takođe, koristiti poslovni plan za potrebe monitoringa. U slučaju znatnih
devijacija u odnosu na planirane rezultate, verovatno će postaviti pitanje njihovih razloga i
menadžerske odgovornosti, uopšte. To je i razlog zašto mnogi konsultanti koji pomaću pisanje
poslovnog plana, savetuju klijente da prave realne projekcije koje se lakše mogu ostvariti i/ili
prevazići. Time se obezbeđuje i učvršćuje lojalnost finansijera.
Treća funkcija biznis plana odnosi se na korišćenje biznis plana kao “finansijskog alata”.
Naime, mnogi preduzetnici vide poslovni plan kao sredstvo koje će im olakšati prikupljanje
gotovine (novca). Mnogi misle da je ovo prva uloga plana, obzirom na kritičnost finansiranja
nekog posla. Razmišljanje na takav način može da dovede preduzetnika u određene probleme.
Preduzetnik se može povesti time da napiše “hiperboličan” plan koji neće moći da obezbedi
neophodnu objektivnost za ispunjenje druge dve uloge poslovnog plana. Bolje je napisati
objektivan plan i ne obezbediti finansiranje posla, ukoliko finansijeri ocenjuju da je rizik
nesrazmerno veliki, nego sebe zavaravati lakoćom ostvarenja planiranih rezultata. Ono što,
takođe, treba shvatiti jeste to da je biznis plan samo početak procesa obezbeđivanja finansijskih
sredstava potrebnih za finansiranje poslovnog poduhvata. To je prvi u seriji dokumenata koji će
potencijalni finansijer posla dobiti na uvid. Na osnovu dostavljenog plana finansijer odlučuje o
tome da li će finansirati predočeni poduhvat ili ne. Takođe, on će poslovni plan iskoristiti i za
pregovaranje o pojedinim uslovima finansiranja. Tako, poslovni plan postaje neka vrsta
pregovaračkog alata.
Iz svega rečenog, proizlazi da je biznis plan sve više generalizovan, uopšten alat. Ono što je
nekada viđeno isključivo kao “finansijski alat”, postalo je, u stvari, standardni jezik komunikacije
u raznim situacijama (startovanje biznisa, širenje (ekspanzija) biznisa, razvoj novih proizvoda,
69
Siegel E., Ford B., Bornstein J., The Ernst & Young Business Plan Guide, 2nd ed., John Wiley & Sons, 1993.,
str.6-8.

174
obezbe|ivanje finansijskih sredstava, donošenje upravljačkih odluka, kontrola poslovanja,
downsizing, reorganizovanje, prodaja biznisa i sl.). Poslovni plan je, tako, postao uobičajeno
sredstvo komunikacije poslovnih ljudi. To je, bolje rečeno, struktura na osnovu koje oni definišu
aktivnosti firme i projektuju njenu budućnost. Da bi ostvario sve tri funkcije, poslovni plan je na
neki način “hibridni dokument” - delom pragmatična projekcija, a delom “sredstvo prodaje”.
Samim time, informacije koje on pruža moraju, koliko je to moguće, da budu tačne i realne, ali
kroz njihtreba i da provejava izvesna doza optimizma.

13.5 Proces izrade biznis plana

Proces izrade biznis plana različit je u slučaju preduzeća koja počinju svoju poslovnu
egzistenciju u odnosu na postojeća preduzeća. Za preduzetnike pisanje biznis plana je i prvi korak
ka strategijskom planiranju. Zato biznis plan vrlo često pokriva duži vremenski period od jedne
godine. Obično obuhvata poslovne aktivnosti od tri ili pet godina, pa čak i deset godina.
Vremenski period koji se obuhvata ovim planovima vrlo često je uslovljen vremenom otplate
kredita koji se traži od kreditnih institucija kojima se upućuje biznis plan na razmatranje.
Kod postojećih preduzeća koja pristupaju izradi biznis plana gde osnovna svrha nije
privlačenje eksternih izvora finansiranja, pretpostavka za izradu poslovnog plana je postojanje
strateškog plana preduzeća. Strateški plan preduzeća obuhvata viziju i misiju preduzeća, njegove
ciljeve, kao i osnovne strateške pravce koje će preduzeće slediti u realizaciji postavljenih ciljeva.
U tom slučaju, plan je najčešće godišnja agenda, odnosno godišnji plan poslovanja koji je
konzistentan sa strateškim planom. On se, kao takav, sastoji iz kratkoročnih ciljeva i strategija sa
pripadajućim planovima koje preduzeće formuliće za pet glavnih područja: marketing,
proizvodnju, istraživanje i razvoj, organizaciju i upravljanje i finansije. Tako strukturiran, biznis
plan predstavlja osnovu za precizno programiranje aktivnosti pojedinih funkcija koje su neopho-
dne za ostvarenje opisanih strategija u biznis planu.
Formulisanje pojedinačnih strategija jeste iteraktivan proces, obzirom na visoki stepen pove-
zanosti koji postoji između poslovnih funkcija. Međutim, u cilju postizanja konzistentnosti plana
mora se poštovati logičan redosled aktivnosti. Faze procesa izrade biznis plana su sledeće:70

Korak
Organizacija procesa planiranja.
Korak
1
1
Korak Dijagnoza stanja
Korak
2
2
Korak
Korak
Definisanje ciljeva
3
3
Korak
Korak
Izrada planova poslovnih funkcija .
4
4
Korak Izrada finansijskog plana
5 k
Kora
5
Korak Izrada planskog dokumenta.
Korak
6
6

Slika 13 4.: Proces izrade bniznis plana

70
Crego E., Schif- frin P., Kauss J., How to Write a Business Plan, American Management Association, 1995.,
str.10.)

175
 1. Organizacija procesa planiranja. Organizacija procesa planiranja jeste preduslov procesa
poslovnog planiranja. Organizacija planskog procesa obuhvata postavljanje parametara i ciljeva
planiranja, podelu odgovornosti i alokaciju vremena i resursa.
2. Dijagnoza stanja (sa predviđanjem okruženja) se može podeliti na dva dela. U prvom delu
vrši se ocena internih mogućnosti firme – u smislu identifikovanja njenih jakih i slabih strana i
pregleda prošlih finansijskih performansi. Drugi njen deo se odnosi na ocenu eksternih trendova
razvoja – u smislu identifikovanja šansi i opasnosti iz okruženja, kao i procene njihovog uticaja
na performanse preduzeća (SPJ).
Elementi analize internih mogućnosti su: analiza odnosa sa kupcima, analiza odnosa sa doba-
vljačima, analiza proizvodnje, analiza kadrova, analiza opšteg stanja finansijskog zdravlja. Dakle,
reč je o analizi marketinških, proizvodnih, istraživačko-razvojnih, kadrovskih i finansijskih
mogućnosti preduzeća (SPJ). Analiza i predviđanje eksternog okruženja ima za predmet posma-
tranja trendove razvoja u domenu tržišta, tehnologije i makroekonomije.
3. Definisanje ciljeva (i strategija). Ciljevi predstavljaju željena stanja ili nivoe aktivnosti kojima
teži preduzeće ili neki njegov deo. Ciljevi se formulišu na nivou preduzeća, SPJ ili poslovne
funkcije.
4. Izrada planova poslovnih funkcija. Reč je o planovima marketinga, proizvodnje (uključujući i
plan nabavke materijala), istraživanja i razvoja, organizacije i upravljanja (uključujući i plan
kadrova). Prema prioritetu izrade, na prvom mestu je plan marketinga, a izvedeni planovi su plan
proizvodnje, plan investicija, plan istraživanja i razvoja i plan organizacije i upravljanja.
Glavni elementi plana prodaje su fizički ciljevi prodaje, vrednosni ciljevi prodaje, troškovi
prodaje i rentabilitet. Elementi plana proizvodnje su: proizvodni program (terminiranje
proizvodnje), plan materijala, plan radne snage, procena opštih i procena ukupnih troškova
proizvodnje.
Osnovni elementi plana istraživanja i razvoja su: ciljevi i budžet istraživanja i razvoja.
Elementi plana organizacije i upravljanja su upravljačka struktura, sistemi upravljanja i
informisanja, plan razvoja radne snage i procena troškova administracije i upravljanja.
5. Izrada finansijskog plana započinje nakon izrade planova poslovnih funkcija. Finansijski
plan predstavljaju tri osnovne projekcije: bilansa uspeha, bilansa stanja i gotovinskog toka, i to na
kvartalnoj ili mesečnoj i godišnjoj osnovi. Finansijski plan, osim ovih projekcija, sadrži i
projekcije racio brojeva kao relativnih veličina, koje najjasnije pokazuju poboljšanje ili
pogoršanje pojedinih performansi. Reč je o racio brojevima rentabiliteta, likvidnosti, aktivnosti i
finansijske strukture. Uvažavajući aktivni pristup poslovnom planiranju, finansijski plan može
biti i osnova za reviziju planova poslovnih funkcija.
6. Izrada planskog dokumenta. Formalizovan biznis plan neophodan je kako za eksterne
svrhe, tako i za interne svrhe. Biznis plan daje se u pisanoj formi. On predstavlja, kao takav, skup
teksta i tabela. Dokument treba da počinje sažetkom koji ukratko daje pregled glavnih delova
biznis plana. Nakon toga, daju se plan marketinga, plan proizvodnje, plan istraživanja i razvoja,
plan organizacije i upravljanja, finansijski plan, i na kraju, aneks, odnosno dodaci.
Zavisno od toga ko su ciljni čitaoci, poslovni plan može imati različite forme. U referenci,
predlažu se sledeće forme poslovnog plana:71
• sažetak biznis plana (Summary Business Plan), koji ima 10-15 strana,
• glavni biznis plan (Main Business Plan), koji sadrži 20-40 strana,

71
Todorović J., Đuričin D., Janošević S., Strategijski menad`ment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000,
str.76.

176
 • detaljan biznis plan (Operating Business Plan), koji ima preko 40 strana.
Planski dokument trebalo bi da ima sledeći sadržaj:72
I Naslovna strana
A. Ime kompanije
B. Vremenski period za koji se plan izrađuje
C. Datum pripreme
II Sadržaj
III Kratak pregled
A. Kompanija i njeno okurženje
B. Trenutna pozicija i perspektive
C. Ciljevi
1. Finansijski
2. Nefinansijski
D. Strategije
1. Marketing i prodaja
2. Proizvodnja
3. Istraživanje i razvoj
4. Organizacija i upravljanje
5. Finansije
IV Plan marketinga
. A. Ciljevi prodaje i prihoda
B. Strategije linija proizvoda ili usluga
1. Ciljni kupci
2. Ciljevi prodaje
3. Politike cena
4. Propaganda i promocija
5. Distribucija
C. Organizacija marketinga i prodaje
V Plan proizvodnje (usluga)
A. Program proizvodnje
B. Troškovi proizvodnje i standardi
1. Materija
2. Radna snaga
C. Politike u proizvodnji
1. Upravljanje zalihama
2. Održavanje
3. Nabavka
4. Podizvođenje
D. Objekti
E. Kapitalni izdaci – investicije
VI Plan istraživanja i razvoja
A. Delegiranje nadležnosti
B. Plan aktivnosti istra`ivanja i razvoja
1. Ciljevi

72
Crego E., Schiffrin P., Kauss J., How to Write a Business Plan, 4th ed., AMA, 1995, str.159-164.

177
 2. Troškovi
VII Plan organizacije i upravljanja
A. Organizaciona struktura
B. Ciljevi i politike upravljanja
1. Opšta filozofija
2. Regrutovanje i selekcija kadrova
3. Trening i razvoj kadrova
4. Kompenzacije
C. Opis nadle`nosti i odgovornosti menad`era
D. Rezimei karijera menad`era
VIII Finansijski plan
A. Projekcije
1. Bilans uspeha
2. Bilans stanja
3. Gotovinski tok
4. Finansijske performanse (racio brojevi)
B. Budžeti nižih organizacionih jedinica
1. Marketing
2. Proizvodnja
3. Istraživanje i razvoj
4. Administracija
C. Politike
1. Upravljanje dugom
2. Investicije
3. Kapitalni bilans
IX Dodaci
A. Rezultati dijagnoze stanja
B. Kontigentni planovi

13.6 Životni ciklus preduzetničkog biznis plana

Iz definicije preduzetničkog biznis plana (projekta) vidi se da je to aktivnost koja je vremenski

ograničena, dakle projekt se aktivira (od ideje do komercijalizacije), živi (duže ili kraće vreme
koje nazivamo eksploatacijsko razdoblje) i zaključuje (završetak eksplo-atacijskog razdoblja).
Drugim rečima preduzetnički projekt, poput svih organskih sistema, stvari ili pojava, ima svoj
životni ciklus, koji se sastoji od tri faze: pripreme ili aktivizacije, eksploatacije i završne faze.
Svaka od navedene tri faze sastoji se od nekoliko podfaza i aktivnosti:
 prva faza pripreme ili aktivizacije uključuje formuliranje ciljeva projekta (izrada
projektnog zadatka), ispitivanje tržišta, izbor tehnologije, izbor pravnog oblika preduzeća
i modeliranje organizacijske strukture (menadžment projekta), kadrovanje, izradu
marketinškog plana, izradu gantograma (popisa svih projektnih aktivnosti i njihovo
trajanje tokom aktivizacijskog razdoblja), zaštitne mere ( mere zaštite na radu i mere
zaštite okoline), izradu finansijskih projekcija, procenjivanje učinaka projekta (izrade
ocena profitabilnosti). Ova faza uključuje i možebitni pokusni rad;

178
  druga faza tzv. eksploatacijsko razdoblje sastoji se od uvođenje novog proizvoda ili
usluge, uhodavanja i rasta (progresa) kao i razdoblja dostizanja projektovane (optimalne)
iskorištenosti kapaciteta;
 treća završna faza biznis plana sastoji se od donošenja strateških odluka o nastavku –
produžetku životnog ciklusa projekta ili, pak, o započinjanju novog projekta (novog
preduzetničkog projekta).

 plan prodaje mora biti dovoljno precizan kako bi se jasno prepoznali kanali
distribucije, kao i popratni oblici brige o kupcu (servis i održavanje, reklamacija i
slično).
 na planiranje veoma utiče uspešan menadžment. Biografije vodećih ljudi kompanije i
njihovi raniji poslovni uspesi važan su deo biznis plana.
U planu se mora prikazati razvoj kompanije. Budućnost se temelji na prognozama koje su
uvek ograničene s obzirom na dostupnost informacija u trenutku izrade plana. Što je više
uverljivih pokazatelja i što je više realnih prikaza razvojnih mogućnosti to je utisak bolji. Na
kraju plan mora poručiti povoljne rezultate i pridoneti pozitivnoj slici preduzeća za koje je
napravljen.
Postoje brojni pristupi pisanju poslovnog plana. Već je naglašeno kako sadržaj nije strogo
određen. Neki pristupi u pisanju poslovnog plana široko elaboriraju potrebni sadržaj, drugi daju
znatno uže okvire, ali je važno naglasiti da bilo kakav sadržaj da se odabere on mora imati
nekoliko bitnih istih podataka.
Temeljne sugestije kod izrade opširnoga plana odnose se na opredeljenje da se u posao "unosi
sebe celoga/celu", na analizu snaga i slabosti s naglaskom na dosadašnje iskustvo, obrazovanje i
veštine, odabir proizvodnog ili uslužnog programa koji najbolje odgovara objektivnoj oceni
snaga i slabosti ili želja preduzetnika, ocenu kvalitete istraženog tržišta i odgovora na pitanja ko
su potrošači, gde se nalaze, koliki su im prihodi, na koji način kupuju, ko su konkurenti i kolika
im je snaga kao i koliki je njihov, a koliki preduzetnikov tržišni potencijal, prognoza prihoda od
prodaje, barem, za srednjoročno razdoblje i razvoj marketing plana itd. Ako se želi i proizvoditi
tada se mora razraditi proizvodni plan i razvojni plan proizvoda, razviti organizacijske, računovo-
dstvene, informativne i financijske planove. Sva ova, i brojna druga pitanja, u opširnom
poslovnom planu, moraju biti objektivno valorizirana i uklopljena u jedan pisani dokument.

Pitanja za diskusiju:

179
 1. U kom pogledu je potrebno planiranje je projektovanje procesa?
2. Razgraničite pojmove projekt, investicijski projekt, poslovni plan i program?
3. Navedite opšte karakteristike preduzetničkog biznis plana?
4. Priznate metodologije u svetu preduzetničkog biznis plana su?
5. Kako biste definisali preduzetnički biznis plan?
6. U kojim situacijama je potreban preduzetnički biznis plan kao temeljni dokument?
7. Koji je najvažniji cilj preduzetničkog biznis plana i kako se realizuje?
8. Vrste biznis plana?
9. Proces izrade poslovnog plana?
10. Proces izrade biznis plana?
11. Životni ciklus preduzetničkog biznis plana?
12. Osnovna načela planiranja biznisa?

14 Praktikum biznis plan za preduzetnike

180
 U postupku izrade predmetnog preduzetničkog biznis plana i investicionog programa vodi se
računa da isti, kako koncepcijski tako i po stepenu obrade njegovih ključnih segmenata, maksi-
malno uvažava zahteve metodologije za izradu biznis planova. Ovaj praktikum je prilagođen
uputstima Fonda za razvoj Republike Srbije. Međutim, isti ima određene specifičnosti koje su
uslovile da se elaboracije pojedinih segmenata analize, date u širem a neke u nešto skraćenijoj
formi.
U izradi praktikuma korišćena je valuta EUR tako da su svi vrednosni pokazatelji izraženi u
EUR. (1 EUR = 95 RSD)
Realizacijom ovog projekta koji mora biti profitabilan jer sa minimalnom zaradom od svega
5% pruža sigurnost u poslovanju, tj. ostvarivanje profita koji je dovoljan za izmirenje svih
obaveza prema Fondu za razvoj Republike Srbije i državi ili banci.
Investitor već poseduje objekte, deo proizvodne opreme, radnu snagu, sirovine i tržište i
odmah po odobrenju kredita otpočeće sa realizaciojom ovog poduhvata.

14.1 Uvodne stranice biznis plana

Uvodne stranice svakog biznis plana trebaju sadržavati informacije o nazivu preduzeća, imenu
vlasnika, njihove adrese i telefonske brojeve, deo o opštem opisu i prirodi posla kojim će se
preduzetnik baviti, iznos potrebitih financijskih sredstava i stepen poverljivosti izveštaja.
Primer:
Lična karta firme
Naziv firme:
Vlasnik:
Adresa firme:
Mesto:
Telefon/faks:
E-mail:
Opis biznisa:
EUR
Red.b Izvori finansiranja Iznos %učešća
r
1. Sopstvena sredstva Investitora 29.522 39,62%
2. Kredit Fonda za razvoj Republike Srbije 45.000 60,38%
UKUPNO 74.522 100,00%
Tabela 14.1. Predračunska vrednost i izvori sredstava za finansiranje investicije

14.2 Rezime biznis plana

Rezime biznis plana kao segmenta investicionog programa, koji se nalazi na početku, izrađuje
se posle završetka izrade ostalih segmenata investicionog programa kako je dato i u sadržaju.
Tipičan investitor treba da utroši svega pet do deset minuta da bi pogledao investicioni projekat i
odlučio da li će da ga pročita, ili ne. Ako se tom prilikom zadrži na nekom delu projekta, to će
sigurno biti rezime. Zbog toga je izuzetno važno da se pripremi privlačan i uverljiv rezime koji će
da zainteresuje investitora i da ga navede da pročita ostatak projekta. Ovaj deo poslovnog plana
treba biti napisan vrlo koncizno, tako da istakne glavne tačke, a naročito vrstu posla, potrebna
financijska sredstva, tržišne mogućnosti itd. Ocenjivač na osnovu rezimea mora biti upoznat sa
181
svim relevantnim informacijama (opštim, tehničkim, građevinskim i ekonomskim) investicionog
programa, pri čemu informacije, odnosno reprezentativni podaci moraju biti precizno i jasno
definisani i preuzeti iz idejnog projekta.
Rezime treba, ne samo da zainteresuje ocenjivača investicionog programa tj. potencijalnog
kreditora, već da stvori utisak jedne kvalitetno urađene i zaokružene celine koja zaslužuje dalju
analizu. Zato se ovom delu biznis plana mora posvetiti posebna pažnja i ako preduzetnik nije
vičan pisanju biznis plana korisno je ovaj deo poveriti iskusnoj osobi ili konsultantskoj kompa-
niji. O sadržaju ovog dela biznis plana, najčešće, zavisi da li će oni koji ga koriste nastaviti dalje
čitati i ocenjivati koliko zaslužuje njihovu pažnju i potpunu evaluaciju.
Sadržaj rezimea zavisit će o tome kome se namenio biznis plan, ali nezavisno i o tome on, u
pravilu, treba sadržavati ove ključne elemente:
 Osnovni podaci o investitoru
 Naziv projekta
 Cilj investiranja
 Dinamika realizacije poduhvata
 Obim i struktura ulaganja
 Broj radnika
 Proizvodni program
 Projektovani poslovni rezultati (godišnji prosek)
 Likvidnost projekta projekta
 Neto sadašnja vrednost
 Interna stopa rentabilnosti
 Vreme povraćaja uloženog kapitala
 Visina ulaganja po radnom mestu
 Zbirna ocena projekta
 Menadžerski tim
Primer:
1. Osnovni podaci o investitoru
Naziv firme:
Preduzeće za proizvodnju trgovinu i usluge :
Delatnost preduzeća: 20101- Proizvodnja rezane građe
Adresa:
2. Naziv projekta: Investicioni program za izgradnju sušare u pogonu za preradu drveta u
Braničevskom okrugu.
3. Cilj investiranja: Zaokruživanje proizvodnog ciklusa u preradi drveta
4. Dinamika realizacije poduhvata

1. Izrada investiconog programa............................... Mart 2010. god.

2. Obezbeđenje finansijskih sredstava...................... Maj 2010. god.
3. Izgradnja sušare...................................................... Jun 2010. god.
4. Nabavka opreme................................................... Jul 2010. god.
5. Montaža opreme..................................................... Jul 2010. god.
6. Početak proizvodnje.............................................. Avgust 2010. god.
Tabela 14.2. Dinamika realizacije poduhvata

5. Obim i struktura ulaganja (EUR)

182
(1) Građevinski objekti...................................................... 48.285
(2) Oprema......................................................................... 14.460
I Ulaganja u osnovna sredstva........................................ 62.745
II Ulaganja u trajna obrtna sredstva............................ 11.777
Ukupna ulaganja I+II…………………………………. 74.522
Tabela 14.3.Obim i struktura preduzetničkog ulaganja

6. Broj radnika
 Trenutno zaposlenih 6
 Plan prijema nove radne snage 10
UKUPNO: 16
Tabela 14.4. Postojeći i planirani bro zaposlenih

7. Proizvodni program
A. Rezana građa hrasta i jasena
 samice i polusamice
 četvrtače-elementi
B. Rezana građa voćkarica (trešnja, orah, kruška itd.)
 samice i polusamice
 četvrtače-elementi
C. Parket

8. Projektovani poslovni rezultati (godišnji prosek)

(1) Ukupan prihod..................................................... 863.600
 Prihodi na ino - tržištu................................................. 542.500
 Prihodi na domaćem tržištu........................................ 321.100
(2) Rashodi ................................................................ 763.000
(3) Bruto dobitak ...................................................... 100.600
(4) Neto dobitak......................................................... 90.540
Tabela 14.5. Projektovani poslovni rezultat

9. Likvidnost projekta: Projekat obezbeđuje likvidnost

10. Neto sadašnja vrednost
Neto sadašnja vrednost (NSV 10%)......................316.295 EUR-a
11. Interna stopa rentabilnosti ISR = 126,05 %
12. Vreme povraćaja uloženog kapitala: Vreme povraćaja uloženog kapitala...- u prvoj godini
poslovanja.
13.Visina ulaganja po radnom mestu: Ulaganje po radnom mestu iznosi..............4.658 EUR-a.
14. Zbirna ocena projekta: Projekat zadovoljava
15. Menadžerski tim:
1. Vlasnik preduzeća,
2. Dip. inž. šumatstva, i
3. Dip. ekon.

14.3 Analiza tržišta privredne delatnosti (marketinška obrada)

183
 Analiza privredne grane i okruženja treba prikazati kontekst u kojem će preduzeće poslovati u
okviru privredne delatnosti, bilo da već posluje pa se proširuje delatnost, ili osniva nova firma pa
se prikazuje projekcija kretanja poslovanja i to u razmeru koji dozvoljava postojeći stepen potre-
bnih informacija. Preduzetnik će u ovom delu plana naročito istaknuti specifične ili sasvim nove
karakteristike proizvoda koji se mogu razvijati u okviru ove privredne grane. Stoga u ovom delu
plana treba, u odnosu na karakteristike proizvoda, istaknuti konkurentski aspekt pri čemu se
identificiraju glavni konkurenti, njihove dobre i loše strane, odnosno komparativne prednosti
novog preduzetničkog posla.
U ovom, važnom delu biznis plana, treba odgovoriti na pitanja koja se odnose na mesto i
značaj preduzetničkog preduzeća u odnosu na privrednu granu u kojoj preduzeće posluje, da li će
imati značajnu ili minornu ulogu, kakav će utecaj imati preduzeće na privrednu granu, koliki je
značaj preduzeća u grani u odnosu na najvažnije konkurente kao i kako će se preduzeće supro-
tstaviti postojećoj ili potencijalnoj konkurenciji, a kao najvažnije, treba odgovoriti na pitanje ko
su potrošači, odnosno kupci proizvoda ili usluga.
Opis poslovanja, kao deo biznis plana, mora biti "biografija" preduzeća. To znači da se u
ovom delu opisuje preduzeće u svojem poslovnom obimu, proizvodnom ili uslužnom asortimanu,
kvaliteta lokacije, ljudskih resursa, a posebno kvaliteta menadžmenta kao temeljnog i najzna-
čajnijeg faktora za početak poslovanja.
Faktori okruženja imaju posebno mesto i značaj u izradi biznis plana, a posebno je važna spo-
znaja da se na te faktore, pretežito, ne može uticati niti ih kontrolisati već je poželjnije pronaći
načine njihovom prilagođavanju. Smatra se da je procena faktora iz okruženja od neprocenjive
važnosti za preduzeće. To je i logično kad se zna da je tržište jedan od ključnih faktora okruženja.
Zato, korisno je istaknuti temeljni značaj i karakteristike tog okruženja.
Privreda, opšte, kao faktor okruženja, sa svim svojim karakteristikama, kao što su veličina bruto
nacionalnog dohotka, njegova geografska distribucija sa stajališta zaposlenosti, odnosno neza-
poslenosti, veličina prosečnog i ukupnog raspoloživog dohotka i sl. važan su pokazatelj snage te
privrede.
Demografske promene u populaciji značajan je podatak u proceni promena u potrošačkim prefe-
rencijama i ima znatan uticaj na sadržaj preduzetničkog plana. Jer, nije svejedno da li se stanovni-
štvo, a to znači potrošači, povećava, da li je broj novorođenih u porastu ili padu, a porast starije
populacije itd. Ovi elementi iz demografske sfere imaju velik uticaj na sigurnost, zdravlje,
kvalitetu ishrane, kulturu življenja u svakom pogledu, a sve su to elementi vredni za sagledavanje
i pozicije preduzeća u takvom demografskom okruženju.
Eksplozivne tehnološke promene temeljna su karakteristiku sa vremenog okruženja preduzeća. I
mada su vidljive, lako prepoznatljive i verovatnost brzih i radikalnih promena lako uočljiva, ipak
je teško predvideti pravac njihovih budućih promena, a značajnih za preduzeće. Zbog toga će se
preduzetnik obratiti kompetentnim institucijama koje mogu predvideti trendove tehnoloških
promena i novih tehnologija značajnih za proizvode ili usluge novog preduzeća i imati u vidu
njihove sugestije kod izrade biznis plana.
S obzirom na značajne promene u globalnim privrednim odnosima, a posebno onima koje se
javljaju kao posledica tranzicijskih procesa u bivšim socijalističkim zemljama i još više pod
uticajem cikličkih ili aktualnih zbivanja na tržištu nafte, važno je imati saznanja kako i koliko
promenjiva pravna regulativa ima odraza na poslovnu aktivnost preduzeća. Ova se regulativa
često menja u odnosu na elemente koji se odnose na proizvode (npr. zabranu propagiranja
prodaje i sl.), strategiju promocije, kanale distribucije, regulaciju cena itd., a što sve može imati
značajnog odraza na marketing program u preduzetničkom planu. Smatra se da preduzetnik u

184
izradi biznis plana bezuslovno mora utvrditi kritična pitanja koja se odnose na pitanja privredne
grane i okruženja, kao:
 koji su ključni ekonomski, tehnološki i politički trendovi na nacionalnom i međuna-
rodnom nivou,
 koliki je očekivani rast privredne grane u koju spada preduzeće,
 koliko je novih preduzeća ušlo u privrednoj delatnost u poslednjih pet godina i da li oni
čine direktnu konkurenciju,
 koji su novi proizvodi nedavno uvedeni u proizvodnju u pripadajućoj privrednoj
delatnosti,
 koji su najbliži konkurenti,
 na koji način usavršiti poslovne operacije radi uspešnije organizacije ukupnog poslovanja,
 da li promet glavnih konkurenata, opada, stagnira ili raste,
 koje su slabe, a koje jake strane direktne konkurencije,
 koji se trendovi odvijaju, a koji očekuju na pojedinom tržišnom segmentu interesantnom
za preduzeće, i
 ko su i kakav je profil potrošača i kakvi se trendovi očekuju u preferenciji sadašnjih
potrošača.
A kad se govori o tržištu, kao najznačajnijem faktoru okruženja, potrebno je u centar pažnje
kao tržišnog subjekta staviti potrošača i način kako se najefikasnije može zadovoljiti njegova
potražnja. Preduzetnik u svojem biznis planu mora imati i viziju i konkretan rezultat analize
specifičnih tržišnih segmenata s "pogledom" na aktualne i potencijalne potrošače njegovih proi-
zvoda ili usluga, a posebno razrađenu strategiju kako dospeti do njih i zadovoljiti njihov način
kupovine.
Primer:
Analiza tržišta: Osnovni uslov za siguran plasman proizvoda predstavlja njihov vrhunski kvalitet.
Zahvaljujući savremenoj tehnološkoj liniji koja je instalirana u pogonu, kvalitetnoj ulaznoj
sirovini i stručnosti menađmentskog tima, dosadašnja proizvodnja bila je namenjena skoro
isključivo za inostrano tržište (Italija, Nemačka, Španija, Češka, Francuska, Izrael) i manji deo za
domaće tržište. Međutim, kako su se zahtevi tržišta promenili kako u pogledu kvaliteta tako i u
pogledu suvoće građe, investitor je prinuđen da se prilagodi novonastalim zahtevima tržišta.
Realizaciojom ovo programa investitor upravo vrši prilagođavanje poslovanja promenama u
savremenim tržišnim kretanjima. Takođe, investitor koristi lošu tržišnu i finansijsku situaciju u
kojoj se nalaze drvoprerađivačka preduzeća u zemlji i njihove nemogućnosti da nastave
investicione aktivnosti i prilagode se zahtevima tržišta i zato nastupa brzo i agresivno sa
realizaciojom ovog investicionog projekta kako bi tržištu ponudio kvalitetne proizvode, očuvalo
postojeće i obezbedio nove kupce.
Tržišne karakteristike proizvodnog programa: Oko 70% projektovane proizvodnje plasiraće se
na ino - tržište. To su sledeći proizvodi:
A. Rezana građa hrasta i jasena:
 samice i polusamice (daske) i
 četvrtače – elementi.
B. Rezana građa voćkarica (trešnja, orah, kruška itd.)
 samice i polusamice i
 četvrtače-elementi.

Na domaćem tržištu plasiraće se:

185
  parket, i
 otpad za ogrev
Parket kupuju građevinska operativa i trgovina građevinskih materijala. Zbog smanjenja
proizvodnje društvenih pilana, građevinska operativa i trgovina građevi-nskih materijala imaju
velikih problema u obezbeđenju parketa, pa se problem prodaje ovog proizvoda uopšte ne
pojavljuje.
Analiza prodaje i tražnje: U Srbiji je registrovan veliki broj preduzeća i radnji iz oblasti drvne
industrije. Broj preduzeća i radnji, prema podacima Privredne komore Srbije, iz oblasti drvne
industrije prikazani su u tabeli:
Oblast Društv Držav Mešo Privat Zadru Veli Srednja Mala Radnje
ena na vita na žna ka
Nameštaj 35 - 25 310 3 3 42 328 660
stolice i 3 - 9 55 - 0 7 60 224
sedišta
madraci 1 - - 4 - 0 0 5 6
ostali nameštaj 18 - 12 136 - 2 24 141 250
kuhinjski 6 - 1 60 1 0 6 61 87
kancelarijski 7 - 3 55 2 1 5 61 93
Rez. građa i 27 1 5 530 2 0 14 551 524
impregn.
impregnacija 1 - - 2 - 0 1 2 5
rezana građa 26 1 5 528 2 0 13 549 519
Ploče i table 5 1 1 24 - 2 4 25 16
od drv.
Građevins. 17 - 8 212 2 0 8 231 1.299
stolarija
Ambalaža od 10 1 2 102 - 1 4 110 104
drveta
Drugi 3 - 4 147 - 0 2 152 491
proizvodi
predmeti od - - 1 1 - 0 0 2 2
plute
ostali 2 - 3 134 - 0 2 137 -
proizvodi
predm. od 1 - - 12 - 0 0 13
slame
Tabela 14.6. Broj preduzeća i radnji, prema podacima P K S, iz oblasti drvne industrije

Iz predhodne tabele se vidi da se u Srbiji proizvodnjom rezane građe bavi preko 1.000
preduzeća i radnji u kojima radi preko 5.000 radnika.
Ono što je posebno interesantno, jeste činjenica da najveći broj radnji vrši uslužno rezanje
fizičkim licima koja dovezu sirovinu (trupce) i izvrše rezenje za sopstvene potrebe. Reč je o
proizvodnji koja nije tržišno orijentisana.
Kada su u pitanju preduzeća koja proizvode rezanu građu, najveći broj ne radi, jer kvalitet i
asortiman njihovih proizvoda ne zadovoljava zahteve tržišta. Dakle, domaći proizvođači su

186
tehničko-tehnološki nesposobni da proizvedu rezanu građu prema svetskim standardima, i pored
činjenice da postoji tražnja.
Opšti je zaključak da postoji tražnja za našim proizvodima u zemlji i na ino tržištu, pa se ne
postavlja problem prodaje.
Analiza potrošnje na domaćem tržištu: U Srbiji, prema podacima Privredne komore Srbije, ima
3.812 preduzeća i radnji koje se bave proizvodnjom nameštaja, građevinske stolarije i ambalaže
od drveta. To su naši potencijalni kupci.

Oblast Velika Srednja Mala Radnje UKUPNO

Proizvođači nameštaja 3 42 328 660 1.033
Proizvođači stolica i sedišta 0 7 60 224 291
Proizvođači ostalog nameštaja 2 24 141 250 417
Proizvođači kuhinjskog 154
0 6 61 87
nameštaja
Proizvođači kancelarijskog 160
1 5 61 93
nameštaja
Proizvođači građevinske 1.538
0 8 231 1.299
stolarije
Proizvođači ambalaže od 219
1 4 110 104
drveta
UKUPNO 7 96 992 2.717 3.812
Tabela 14.7. Broj preduzeća i radnji koje se bave proizvodnjom nameštaja, građevinske stolarije i
ambalaže od drveta (Privredna komora Srbije2005.)

Izvoz: Drvna industrija je ostvarivala značajan suficit u spoljnotrgovinskoj razmeni (1990. preko
160 mil. dolara). Zadnjih godina ostvaruje deficit koji se iz godine u godinu povećava (2002. god.
19 mil. dolara, 2003. god. 36 mil.dolara) tako da je u 2004. god. dostigao cifru od 82 mil. dolara.
Razlog deficita drvne industrije je udesetostručeni uvoz u poređenju sa 1990. godinom.
Pozitivna činjenica je da se izvoz finalnih proizvoda značajno povećava poslednjih godina
(2002. god. bio je 46 mil. dolara, 2003. god. 71 mil. dolara, 2004. god. 101 mil. dolara). Realno
je očekivati da uz povoljne privredne uslove sadašnji godišnji izvoz od 170 miliona dolara za
nekoliko godina dostigne iznos od 500-600 miliona dolara.
Proizvode primarne prerade drveta Srbija najviše izvozi u: Italiju, Grčku, Nemačku, Egipat,
Izrael....

u mil.dolara
1990 1991 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
IZVOZ 5.453 4.506 1.744 2.531 2.723 1.369 1.558 1.725 2.08 2.755 3.701 4.553

187
Primarna 79 59 45 63 67 49 57 37 38 42 64 53
Finalna 100 74 46 51 41 36 39 40 46 71 101 108
Papir 53 28 11 15 15 12 41 38 50 51 80 98
Šumarstvo 10 10 6 9 8 4 4 5 8 10 11 12
Tabela 14.8. Pregled izvoza primarne proizvodnje od drveta (Privredna komora Srbije):

Evropska unija predstavlja najveće svetsko tržište za proizvode iz našeg proizvodnog

programa. Međutim, sektor drvne industrije je pretrpeo drastične promene u nekoliko poslednjih
godina, pre svega zbog razvoja tehnologije, različitih cena rada i pojave jake međunarodne
konkurencije, naročito zemalja jugoistočne Azije. Kako bi odgovoro na ove nove izazove,
„Strugara” preduzima mere modernizacije i unapređenja tehnologije.
Cene, način prodaje i kanali distribucije: U nadmetanju sa ostalim svetskim proizvođačima
sušene rezane građe cena je važan marketinški element, koji odmah pokazuje svoja dejstva.
Činjenica da „Strugara” posluje na tržištu gde je cena radne snage nekoliko puta niža, u odnosu
na okruženje, i gde se nude velike količine sirovine (trupaca) po izuzetno niskim cenama (u
Braničevskom okrugu niko ne otkupljuje trupce) pruža šansu da ovo preduzeće zbog povoljnih
cena inputa ostvari jevtinu proizvodnju (nižu cenu koštanja) što stvara mogućnost da se tržištu
ponudi proizvod po konkurentnoj (nižoj) ceni koja će odmah pokazati svoje efekte.
Procena je da bi niža cena od 5%, u odnosu na konkurenciju, dala brze efekte u prodaji na
ino - tržištu, i pomogla domaćim kupcima da ostvare konkurentnu cenu koštanja svojih proizvoda
(nameštaja i stolarije) zbog povoljnih cena inputa, čime bi i oni postali konkurentni na tržištu, što
bi za posledicu imalo jačanje konkurentne sposobnosti srpske drvne industrije u celini.
Kako je proizvod sušena rezana građa poluproizvod koga koristi industrija nameštaja i građe-
vinske stolarije, to će se vršiti direktna prodaja potencijalnim kupcima. Međutim, rukovodstvo
mora posvetiti posebnu pažnju odnosima sa javnošću u cilju kreiranja pozitivne slike o proizvo-
dima i preduzeću, a posebno:
 Odnosima sa medijima,
 Organizovanje specijalnih događaja (jubileji, sportski dani, sajmski nastup),
 Jačanje društvene odgovornosti putem učešća u humanitarnim akcijama i donacijama
(pomoć nezbrinutoj deci, stipendiranje studenata, održavanje komuni kacije sa ne
vladinim sektorom),
 Osmišljavanje izrade prezentacionog materijala,
 Unapređenje vizuelnog identiteta (logotip, vobleri) itd.
Po pitanju kanala distribucije orijentacija je na takozvane »čiste proizvođače«, izbegavajući
veletrgovinu. Davanje raznih popuste, a po pitanju troškova transporta koristila bi se klauzula
FOB.
Potrebno je razviti vertikalni sistem distribucije, a ne konvencionalni, jer u konvencionalnom
sistemu distribucije svi akteri se ponašaju kao nezavisne jedinke i zarad kratkoročnog ličnog
interesa idu na štetu dugoročnog. Zbog toga bi se razvijao vertikalni sistem distribucije gde su
subjekti svesni da su međuzavisni i da funkcionišu kao integrisani sistem. To bi pre svega razvili
dobrim poslovnih odnosima, povoljnim uslovima poslovanja koje bi nudili putem pomenutih
popusta i pružanja pažnje i osećaja važnosti našim klijentima, u ovom slučaju »čistim proizvo-
đačima«. Sve bi to omogućilo dugoročnu saradnju gde bi obe strane imale osećaj uspeha i
zadovoljstava.

188
Analiza ponude, nivo i dinamika proizvodnje: Obim proizvodnje sušene rezane građe determi-
nisan je tehničkim mogućnostima proizvodnih kapaciteta, s jedne strane, i mogućnostima plasmana
gotovin proizvoda, s druge strane. Planirana proizvodnja tabelarno prikazana izgleda ovako:
R.br. Vrsta proizvoda Procenat iskorišćenja Količina
I Rezana građa hrasta i jasena 60 1.800
 samice i polusamice 25 750
 četvrtače-elementi 30 900
 friza za parket 5 150
II Rezana građa voćkarica (trešnja,
orah, kruška itd.) 44 440
 samice i polusamice 30 300
 četvrtače-elementi 10 100
 friza za parket 4 40
III Otpadak za ogev 1.360
UKUPNO: 3.600
Tabela 14.9.Planirana prerada proizvoda količna i % iskorišćenjnja sirovina

Konkurencija

Proizvodnjom rezane građe u Srbiji bavi se veliki broj preduzeća i ista mogu da
predstavljaju ozbiljnu pretnju na tržištu. To su proizvođači koji su se pozicionirali na tržištu i sa
kojima se naše preduzeće mora suočiti.
Naša konkurentna prednost ogleda se u našim instrumentima marketing miksa:
1.Visokokvalitetan proizvod proizveden od kvalitetnih sirovina na najsavremenijoj opremi
koju je Investitor instalirao u postojećim proizvodnim pogonima.
2. Cena kjoja je niža od konkurencije zbog povoljnijih inputa (cena osnovne sirovine i
radne snage).
3. Politika komunikacije i opredeljenje za direktnu prodaju, i
4. Politika distribucije - vertikalni sistem distribucije

Kretanje uvoza:Prema podacima Privredne komore Srbije, drvna industrija u Srbiji iz godine u
godinu beleži sve veći uvoz:
u mil.dolara
1990 1991 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
UVOZ 7.044 5.212 3.811 4.503 4.475 2.881 3.33 4.307 5.638 7.473 11.139 10.576
Primarna 9 11 62 89 72 50 54 51 74 103 147 155
Finalna 16 17 29 23 17 13 12 19 29 46 100 93
Papir 103 106 147 152 148 101 100 117 155 222 317 384
šumarstvo 40 27 21 14 14 11 16 8 13 15 23 12
Tabela 14.10 Rast izvoza drvne industrije Srbije (PKS 2006.)

Iz napred navedenog pregleda jasno proizilazi da u Srbiji postoji nedovoljna proizvodnja

drvne industrije i da se tražnja namiruje uvozom.

189
Analiza tržišta nabavke: Pošto je efikasnost predviđenog investicionog projeka uslovljena
mogućno-stima nabavke osnovnih sirovina, analiza ovog segmenta ima veliki značaj za dobro i
redovno funkcinisanje proizvodnje.
Osnovne sirovine ovog programa su:
 trupci hrasta i jasena,
 trupci voćkarica (trešnja, orah, kruška itd.)

190
 Projektovani kapacitet pogona je baziran prvenstveno na nabavci sirovine sa područija
Braničevskog okruga. Ovaj okrug je jedan od najpošumljenijih u Srbiji, jer se pod šumama nalazi
110.721 ha, i to:
R.br. NAZIV OPŠTINE Površina pod šumama(ha)
1 Veliko Gradište 3.369
2 Golubac 16.554
3 Žabari 1.628
4 Žagubica 36.421
5 Kučevo 35.915
6 Malo Crniće 1.882
7 Petrovac 12.773
8 Požarevac 2.179
UKUPNO 110.721
Tabela 14.11. Pošumljenost Braničevskog okruga

Sirovine (trupci hrasta i jasena i trupci voćkarica ) nabaviće se otkupom iz privatnih šuma ili
kupovinom od JP "Srbijašume" - Šumsko gazdinstvo "Severni Kučaj" - Kučevo. Procena je da
privatne i državne šume Braničevskog okruga raspolažu sa preko 12.000.000 m 3 drvne mase
kojom dominiraju tvrdi lišćari. U onosu na raspoloživ etat, utvrđen šumsko-privrednim
osnovama, eksploatacija drvne mase trenutno iznosi oko 27 % godišnje. Polazeći od ovakve
situacije investitor računa na pomenuto područije kao dugoročni izvor snadevanja, jer njegov
godišnji etat seče prevazilazi apsorbcione mogućnosti postojećih prerađivačkih kapaciteta među
kojima su najveći ( “ŠIK Kučevo” – Kučevo, "Nova Osanica" - Osanica, ZZ "Laznica"-
Laznica..).
Snabdevanje energentima (nafta, benzin), uljima i mazivima vršiće se na pumpama NIS -
Jugopetrol na područiju opštine Požarevac.
Građevinski materijal za izgradnju objekata (sušare) nabavljaće se na domaćem tržištu od
najpovoljnijih dobavljača.
Ostale repro-materijale i rezervne delove investitor će nabavljati na domaćem tržištu.
Opšti je zaključak da je investitor rešio problem nabavke svih elemenata neophodnih za
funkcionisanje ovog projekta.

14.4 Opis poslovanja preduzeća i analiza mogućnosti i sposobnosti investiranja

U ovom delu biznis plana daju se temeljni elementi sadašnjost stanja poslovanja, proizvodnog
ili uslužnog asortimana, lokacija preduzeća, pregled opreme i ljudskih potencijala, potrebitih za
otpočinjanje poslovanja. Posebno se daje detaljan opis samog preduzeća sa svih aspekata, a
posebno opis veličine i temeljnih proizvodnih karakteristika kao i specifičnosti preduzetničkog
tima.
Ovaj deo biznis plana započinje s opisom misije preduzeća, koje će proizvode ili usluge nuditi
potrošačima, ko su njegovi potencijalni potrošači i kakvu poslovnu strategiju preduzetnik želi
razvijati kako u proizvodnji, nastupu na tržištu tako i u menadžmentu preduzeća. Svi nabrojani
elementi poslovnog plana predstavljaju, zapravo, vodič tokom realizacije biznis plana i osnovu za
donošenje dugoročnih poslovnih odluka.
Nakon što se odredi misija preduzeća, u ovom delu biznis plana, preduzetnik naročito detaljno
opisuje karakteristike samih proizvoda ili usluga i naglašava one delove koji ih čine različitim u

191
odnosu na već postojeće proizvode ili usluge na tržištu. Potrebno je istaknuti bitne karakteristike
proizvoda i usluga, a posebno njihove funkcionalne specifikacije s naglaskom na potencijalne
mogućnosti usavršavanja kao i potrebna sredstva za njihovo tehničko i tehnološko unapređenje, i
na kraju, način testiranja novih karakteristika proizvoda ili usluga i njihovo uvođenje na tržište.
Specifikacija opisa poslovanja i preduzeća trebala bi, dakle, izgledati ovako:
 definisanje temeljnih razloga zbog kojih se preduzetnik opredelio za ovu vrstu poslovanja,
 definiranje temeljne misije preduzeća,
 tehnološka i kadrovska opremljenost
 ekonomsko-finansijski rezultati - poslovanje investitora,
 gde će preduzeće i poslovanje biti locirano i da li je lokacija optimalna (pristup, parking i
sl.),
 kakva i kolika je oprema potrebna,
 da li će se oprema kupiti ili iznajmiti,
 osnovni podaci o preduzetniku, a naročito da li preduzetnik i menadžment imaju
prethodna iskustva i kakva,
 koji su temeljni razlozi "naterali" preduzetnika da uđe, upravo, u ovakav posao.
 konačna ocena razvojnih mogućnosti i sposobnosti investitora i dr.
Ovi, i ostali elementi biznis plana, ako se solidno obrade i dobro utemelje mogu poštedeti
preduzetnika od potencijalnih problema u poslovanju. Mapa kojom se lociraju potrošači,
konkurenti i alternative lokacije poslovanja naročito su korisne pri evaluaciji. Pri tom se nikako
ne sme zaboraviti da sve ovo mora biti usklađeno i s važećim pravnim normama, a eventualne
probleme i iz ovog područja treba na vreme jasno identificirati i otkloniti. Često će za ove
poslove biti potrebno angažirati posebne stručnjake, a zapravo to treba uvek činiti jer greške i
propusti iz područja pravne regulative mogu naneti, skoro, nepopravljivu štetu.

Primer:
Opšta informacija o investitoru: Preduzeće za proizvodnju trgovinu i usluge „Strugara“ DOO – je
osnovano 08.05.2006. godine kao društvo sa ograničenom odgovornošću. Privredno društvo je
upisano u Registar privrednih subjekata kod Agencije za privredne registre u Beogradu pod
brojem BD 118313/2006 od 10.05.2006.god.
Pretežna delatnost 20110 - Proizvodnja rezane građe
Položaj na tržištu plasmana i nabavke:Preduzeće za proizvodnju trgovinu i usluge „Strugara“
DOO – se bavi proizvodnjom rezane građe. U ovom trenutku glavna odlika drvne industrije Srbije
jeste proizvodnja neparene i nesušene rezane građe za partnere iz Evropske Unije. Medutim,
perspektiva razvoja drvne industrije Srbije ne može da lezi u ovim poslovima, s obzirom da oni
donose malu zaradu proizvođačima, jer je nivo dodatne vrednosti nizak a i na međunarodnom
trzištu vlada jaka konkurencija.
Drvna industrija u Srbiji se nalazi u izuzetno teškom stanju. Ona je bila jedna od vodećih
izvoznih grana u SFRJ, a Srbija jedan od većih proizvodača.
Zbog poslovanja sa inostranstvom, ova grana je decenijama poslovala po zapadnoevropskim
tržišnim principima. Međutim, ako se negativni trendovi, koji traju od 1991. godine nastave, drvna
industrija može da postane jedna od marginalnih grana srpske privrede (broj radnika bi mogao da
opadne na 15-20.000). Ako se hitno ne preduzmu radikalni zahtevi od strane drzave, ova
pesimistička očekivanja bi mogla da se ostvare.
Ovaj projekat bi zaustavio negativna kretanja u drvnoj industriji Srbije, s obzirom da bi stvorio
sirovinsku bazu za industriju nameštaja i industriju građevinske stolarije, uposlio novu radnu

192
 snagu, visokim kvalitetom i količinom parene i sušene rezane građe zadovoljio bi tražnju na
domaćem tržištu a ino-tržištu bi ponudio visokokvalitetne proizvode.
Kada je u pitanju tržište nabavke važno je istaći da na području Istočne Srbije postoje pogoni
za proizvodnju rezane građe („ŠIK Kučevo”, „NOVA OSANICA” „KEJ” i dr). Međutim, zbog
tehničko-tehnološke zastarelosti, neuspele privatizacije i drugih negativnih faktora, ovi kapaciteti
ne rade, pa se ovde pojavljuje problem prodaje osnovnih sirovina (trupaca) jer iste nema ko da
kupi (poslovna prilika). Dakle, pozicija Preduzeća za proizvodnju trgovinu i usluge „Strugara“
DOO –na tržištu nabavke je u ovom trenutku veoma povoljna, može se slobodno reći
„monopolska“.
Intenzivnom investicijom aktivnošću u predhodnom periodu, Investitor je obezbedio
(izgradio) savremene objekte koji su namenski projektovani i izgrađeni za potrebe projektovane
proizvodnje – rezane građe. Proizvodni pogon je izgrađen u industrijskoj zoni u Požarevcu pored
magistralnog puta Požarevac – Auto-put Beograd- Niš, na Kat.parceli 810/1. KO Dragovac.
Izgrađeni objekti su opremljeni celokupnom infrastrukturom: asfaltni put, električna energija
iz sopstvene trafostanice, gradski vodovod, kanalizacija, telefonski priključak i dr.
Investitor je u predhodnom periodu nabavio i proizvodnu opremu sa kojom je otpočeo
proizvodnju rezane građe.

Tehnološka i kadrovska opremljenost

Analiza stanja osnovnih sredstava: U okviru osnovnih sredstava analiziraćemo objekte i opremu
sa kojom raspolaže Investitor. Proizvodni pogon „DRVOPOD“ izgrađen je na Kat.parceli 810/1.
KO Dragovac čija je površina 65 ara od čega se pod objektima nalazi preko 1.000 m2.
Najznačajniji objekti su:
1. Proizvodni pogon - strugara...............................................800 m2
2. Nadstrešnica.................................................................... 120 m2
3. Upravna zdrada............................................................... 75 m2
4. Ciklon za piljevinu
5. Trafo stanica
6. Interne saobraćajnice
Objekti su novogradnja i u odličnom su stanju.
Oprema – S obzirom da je „Strugara“ relativno „mlado“ preduzeće, sve nabavke i
osavremenjavanja izrvšilo je poslednjih godina, tako da je oprema kojom raspolaže sa aspekta
konkurentske proizvodnje veoma savremena, automatizovana i konkurentna.Najznačajnija
proizvodna oprema sa kojom raspolaže ovo preduzeće je:
1. Brenta sa kolicima
2. Rubač
3. Bansek
4. Višelisni cirkular
5. Cirkulari
6. Oštrilice za testere
7. Utovarivač
8. Viljuškar
9. Sistem za otprašivanje i dr.

Analiza strukture zaposlenih: DOO „Strugara“ trenutno zapošljava radnika 6 različite starosne i
kvalifikacione strukture.

193
 STRUCNA SPREMA 2007.god. struktura u %
VSS 1 16,67
SSS 1 16,67
VKV 1 16,66
KV 3 50,00
UKUPNO: 6 100,00%
Tabela 14.12.

Ekonomsko-finansijski rezultati – poslovanje investitora

Bilans uspeha
(u 000 din.)
Red.br. Pozicija 2007.god 2008.god
A PRIHODI I RASHODI IZ REDOVNOG POSLOVANJA
I POSLOVNI PRIHODI 19.968 21.070
1. Prihodi od prodaje 15.255 16.223
2. Prihodi od aktiviranja učinaka i robe 601 541
3. Povećanje vrednosti zaliha učinaka 4.112 4.306
4. Smanjenje vrednosti zaliha učinaka
5. Ostali poslovni prihoid
II POSLOVNI RASHODI 18.421 17.741
1.Nabavna vrednost prodate robe 3.165 1.772
2. Troškovi materijala 13.146 12.735
3. Troškoi zarada, naknada zarada i ostali lični rshodi 745 2.053
4. Troškovi amortizacije i rezervisanja 302 638
5. Ostali poslovni rashodi 1.063 545
III POSLOVNA DOBIT 1.547 3.326
IV POSLOVNI GUBITAK
V FINANSIJSKI PRIHODI 107 151
VI FINANSIJSKI RASHODI 621 1.471
VII OSTALI PRIHODI 3.238 171
VIII OSTALI RASHODI 31 674
IX DOBITAK IZ REDOVNOG POSLOVANJA 4.240 1.509
X GUBITAK IZ REDOVNOG POSLOVANJA
B VANREDNE STAVKE
I VANREDNI PRIHODI
II VANREDNI RASHODI
III DOBIT PO OSNOVU VANREDNIH STAVKI
IV GUBITAK PO OSNOVU VANREDNIH STAVKI
V DOBIT PRE OPOREZIVANJA 4.240 1.506
G GUBITAK PRE OPOREZIVANJA
D POREZ NA DOBITAK 53
Đ NETO DOBITAK 4.240 1.453

194
E NETO GUBITAK
Tabela 14.13. Bilans uspeha poslovanja investitora

Pozicije u Bilansu uspeha jasno pokazuju da je DOO „DRVOPOD“ u predhodnom

periodu poslovalo uspešno, ostvarujući dobitak iz redovnog poslovanja, što je omogućilo plaćanje
poreza na dobitak.
Profitabilno poslovanje omogućilo je Investitoru da ostarenu dobit investira u DOO „Strugara“.

Bilans stanja
(u 000 din)
R.b. Pozicija 2007. god. 2008. god.
AKTIVA
A STALNA IMOVINA 19.866 21.448
I NEUPLAĆENI UPISANI KAPITAL 20
II NEMATERIJALNA ULAGANJA
III NEKRETNINE, POSTROJENJA, OPREMA I BIOLOŠKA
SREDSTVA 19.846 21.448
1. Nekretnine, postrojenja i oprema 19.846 21.448
2. Biološka srestva
IV DUGOROČNI FINANSIJSKI PLASMANI
1. Učešće u kapitalu
2. Ostali dugoročni finansijski plasmani
B OBRTNA IMOVINA 10.303 13.885
I ZALIHE 8.974 13.049
II STALNA SREDSTVA NAMENJENA PRODAJI I
SREDSTVA POSLOVANJA KOJA SE OBUSTAVLJA 105 105
III KRATKOROČNA POTRAŽIVANJA, PLASMANI I
GOTOVINA 1224 731
1. Potraživanja
2. Potraživanja za više plaćen porez na dobitak 783 43
3. Kratkorični finansijski plasmani
4. Gotovinski ekvivalenti i gotovina 439 9
5. Porez na dodatu vrednost i aktivna vremenska razgranič. 2 679
III ODLOŽENA PORESKA SREDSTVA
B POSLOVNA IMOVINA 30.169 35.333
G GUBITAK IZNAD VISINE KAPITALA
D UKUPNA AKTIVA 30.169 35.333
Đ VANBILANSNA AKTIVA
PASIVA
A KAPITAL 21.665 23.116
I OSNOVNI I OSTALI KAPITAL 22 43
II NEUPLAĆENI UPISANI KAPITAL 20
III REZERVE
IV REVALORIZACIONE REZERVE 16.253 16.253

195
V NERASPOREĐENA DOBIT 5.370 6.820
VI GUBITAK
VII OTKUPLJENE SOPSTVENE AKCIJE
B DUGOROČNA REZERVISANJA I OBAVEZE 8.504 12.217
I DUGOROČNA REZERVISANJA
II DUGOROČNE OBAVEZE 3.359 6.714
1. Dugoročni krediti 2.645 6.221
2. Ostale dugoročne obaveze 714 493
III KRATKOROČNE OBAVEZE 5.145 5.503
1. Kratkoročne finansijske obaveze 3.702 4.252
2. Obaveze iz poslovanja 1.219 610
3. Ostale kratkorične obaveze i pasivna vremenska razgranič 201 615
4.Obaveze po osnovu poreza na dodatnu vrednost i ostalih
javnih prihoda 23 26
5. Obaveze po osnovu poreza na dobitak
IV ODLOŽENE PORESKE OBAVEZE
V UKUPNA PASIVA 30.169 35.333
G VANBILANSNA PASIVA
Tabela 14.14. Bilans stanja investitora

Bilans stanja jasno pokazuje da ovo preduzeće ispunjava kriterijume „tri bankarska
pravila“, i to:
 uravnoteženost sredstava – stalna imovina (21.448.000 din.) je veća od obrtne imovine
(13.885.000 din.).
 uravnoteženost kapitala – sopstveni kapital (23.116.000 din.) je veći od obaveza
(12.217.000 din.)
 zlatno pravilo banke - sopstveni kapital (23.116.000 din.) je veći od stalne imovine
(21.448.000 din.)
Opšti je zaključak da je DOO „Strugara“ profitabilno preduzeće sa sopstvenim kapitalom
i stalnom imovinom, što pruža sigurnost davaocima kredita da će plasmon sigurno biti naplaćen

Analiza lokacije:
Makrolokacija
Pogon za proizvodnju rezane građe „Strugara” lociran je u neposrednoj blizini Požarevca,
pored magistralnog puta koji povezuje Požarevac sa autoputem.
Ključni konkurentski faktor saobraćajne pozicije jeste blizina evropskog Koridora X, odnosno
auto-puta E-75 (Beograd – Niš). Ova saobraćajnica omogućava efikasno uključivanje u sve
značajnije saobraćajne tokove u Srbiji i regionu.
Požarevac je grad sa izuzetno povoljnom lokacijom. Pored Požarevca prolazi autoput i železnička
pruga koji povezuju dva kontinenta, Evropu i Aziju. Takođe, Požarevac je opremljen i drugom
kapitalnom infrastrukturom: električnom energijom, vodovodom, kanalizacijom, telefomizacijom
i dr.
Planom gasifikacije Srbije obuhvaćen je i Požarevac.
Požarevac je grad sa razvijenim društvenim delatnostima; zdravstvo, obrazovanje, dečija zaštita,
socijalna zaštita i td.

196
Opšti je zaključak da makrolokacija ispunjava sve uslove za ovakvu proizvodnju.

Mikrolokacija
Na pomenutoj lokaciji već postoje izgrađeni objekti za potrebe drvne industrije koji poseduju
sve neophodne dozvole za rad.
Prostor oko objekata je nasipan št omogućava normalno odvijanje transporta, utovara i
istovara u svim vremenskim uslovima.
Objekat je snabdeven strujom iz obližnje trafo stanice posebnim dovodnim kablom .
Voda za sanitarne i tehnološke potrebe je iz centralnog gradskog vodovoda, mada se u
krugu nalazi interni bunar iz koga je u slučaju prestanka vodosnabdevanja moguće obezbediti
dovoljne količine vode za tehnološki process proizvodnje.
Objekat je priključen na kanalizaciju - septičku jamu.
U objektu postoji telefonska linija, a lokacija je pokrivena signalom mobiln telefonije.
Opšti je zaključak da pomenuta lokacija u potpunosti zadovoljava potrebe ovakvog tipa
proizvodnje jer se na njoj nalaze:
1. Već izgrađeni objekti
2. Adekvatne saobraćajnice (asfaltni put)
3. Električna energija
4. Voda
5. Kanalizacija
6. Telefoni (fiksna i mobilna mreža)
Projekat ima optimalnu lokaciju, kako sa makrolokacijskog tako i sa mikrolokacijskog
aspekta.

Konačna ocena razvojnih mogućnosti i sposobnosti investitora

Iz priloženih podataka možemo zaključiti da je DOO „Strugara“ relativno mlado, ali veoma
dinamično i uspešno preduzeće, koje ima jasnu viziju svoga razvoja - postati lider u regionu u
proizvodnji sušene rezane građe.
DOO „Strugara“ je preduzeće koje raspolaže građevinskim objektima (oko 1.000 m2 ),
savremenom tehnološkom opremom i stručnim kadrovima sa dugogodišnjim iskustvom.
Infrastruktura preduzeća je u dobrom stanju.
Povezanost preduzeća sa drugim delovima Srbije, Evrope i Azije je izvanredna. Preduzeće je
locirano na samom međunarodnom autoputu Koridor-10 koji povezuje Evropu i Aziju.
Železnička pruga Beograd-Skople (takođe povezuje Evropu i Aziju) prolazi neposredno pored
Požarevca.
U zaključku postojećeg stanja zaključujemo da preduzeće ima odličnu tržišnu poziciju, stručne
kadrove, adekvatne građevinske objekte, opremu i dobru infrastrukturu, ali nedostaje deo
tehnološkog procesa (sušara) bez čije nabavke nema planirane proizvodnje.

14.5 Proizvodni (operativni) biznis plan

U proizvodnom biznis planu treba opisati celokupni proizvodni proces, lokaciju preduzeća,
detaljno navesti potrebnu opremu i mašine, sirovine i repromaterijal i njihove glavne dobavljače.
Logično je da će sadržaj i obima ovog opisi zavisiti o vrsti delatnosti kojom se preduzeće bavi.
Ako celokupni proizvodni proces obavlja preduzetnik tada naglasak u planu treba staviti na:
karakteristike poslovnog objekta u kojem se proces proizvodnje odvija, istaknuti obilježja

197
mašina i opreme neophodne za izvođenje proizvodnih operacija, navesti adrese i nazive
dobavljača sirovina i reprodukcijskog materijala, opisati temeljna obeležja operativnih ciklusa
celokupne poslovne aktivnosti s naglaskom na proizvodni proces i njene veze s ostalim
poslovnim funkcijama u preduzeću, a posebno s nabavnom i marketing službom. Potrebno je
posebno istaknuti oblike kontrole s naglaskom na kontrolu kvaliteta, istaknuti orijentaciju na
kontrolu troškova proizvodnje, i konačno, potrebna sredstva za sve navedene funkcije i procese.
Istaknuto podrazumeva da treba definisati tehničko - tehnološka rešenja, a taj opis sadrži ove
parametre:
 generalnu tehnološku šemu,
 tokove materijala, - proračun korištenja kapaciteta, i
 elemente zaštite životne sredine i zaštite na radu.
Sledeći element proizvodnog plana je specifikacija tehničkih karakteristika i vrednost
proizvodne opreme. Tehnološki kapacitet i obima proizvodnje trebaju sadržavati planirani
asortiman proizvoda i potrebne informacije o proizvodnim parametrima, strukturi planiranog
proizvodnog programa, projektiranom obimu proizvodnje, kako u fazi uvođenja proizvoda na
tržište tako i pod punim radnim i proizvodnim kapacitetom.
U proizvodnom planu treba navesti i materijalne inpute proizvodnje, a tu spadaju:
 inputi neophodni za proizvodnju jedinice proizvoda i za ukupnu planiranu proizvodnju,
 svi ostali elementi koji sudeluju u strukturi proizvoda,
 cena koštanja, i
 dinamika nabavke elemenata proizvodnje.
Ako se preduzetnik ne bavi proizvodnom funkcijom već uslugama ili ostalim neproizvodnim
delatnostima tada će u ovom delu plana, a koji će sada nositi naziv operativni plan, hronološki
navesti redosled faza neophodnih za obavljanje svih poslovnih transakcija u celini poslovanja. Na
primer, ako se preduzetnik odluči na poslovanje u području maloprodaje, u operativnom će planu
opisati proces nabavke robe s imenima i adresama dobavljača, koje su potrebe za skladištenje
roba, načina predstavljanja potrošačima, kontrolni sistema upravljanja zalihama i sl.

Primer:
Asortiman i obim proizvodnje: Realizacijom ovog investicionog programa stvaraju se uslovi za
ostvarivanje sledećeg asortimana i obima proizvodnje:

R.br Vrsta proizvoda Jed.mere Količina

I Rezana građa hrasta i jasena m3 1.650
 samice i polusamice m3 750
 četvrtače-elementi m3 900
II Rezana građa voćkarica (trešnja, orah, kruška itd.) m3 400
 samice i polusamice m3 300
 četvrtače-elementi m3 100
III Parket m2 50.000
IV Otpadak za ogev Prm 1.360
UKUPNO: 3.600

198
 Tabela 14.15.
Osnove tehnološkog procesa: Tehnološki proces obrade trupaca počinje na distributivnom
stovarištu. Trupci se sa lega nabacuju na transporter do testere "trupčare"
Prilikom rezanja trupaca kao prvi sortiment javlja se okrajak koji preko zaustavljača,
poprečnog lančanog transportera i pogonjenih transportera kružnog toka dospeva na dalju obradu
na rastružnu tračnu testeru (bansek).
Kružni tok transportera oko rastružn tračne testere (banseka) čine pogonjeni valjčani transpo-
rter kojim okrajak ide do zaustavljača. Zaustavljač zaustavlja ovaj transporter i automatski
uključuje pogonjeni lančani transporter koji okrajak prebacuje na delimično pogonjeni valjčani
transporter. Sa tog transportera preko valjaka samica ili okrajak odlazi na rezanja kraćih
sortimenata određenih dimenzija.
Dobijeni sortiment nastavlja valjčanim delimično pogonjenim transporterom do prerezivača,
a ostatak okrajka preko istog valjčanog transportera dolazi do zaustavljača koji se automatski
uključuje sa komandnog pulta pred rastružne testere. Zaustavljač uključuje pogonjeni lančani
transporter preko koga okrajak ili vanstardandna oblovina odlaze na konačnu obradu na
rastružnoj tračnoj testeri.
Sortimenti dolaze na radni sto prerezivača (rubača) gde se grubo krate i izbacuju greške u
drvetu. Tom prilikom nastaju:
a) Sortimenti koji se preko valjčanog transportera, zaustavljača i pneumatskog izbacivača
otpremaju na dalju preradu na automatskom jednolisnom cirkularu.
b) Tehnički otpadak, za sitne elemente kao što su frize, se prebacuju na tračni transporte,
zatim na pilanskoj tračnoj testeri P-9 režu se po dužini i prate na prerezivaču. Gotovi sortimenti
odlaze na sortni sto odakle ih radnik slaže u složajevee prema dimenzijama i kvalitetu.
c) Gornji otpadak sa prerezivača i tračne testere se prebacuje na tračni transporter koji ga
iznosi iz proizvodn hale On se dalje može preraditi sekirostrojem u sečku koja se preko
ventilatora ubacuje u silos, a iz njega u ložište, ili se za iste svrhe može koristiti u obliku komada.
Sortimenti sa rastružne tračne testere preko pogonjenog valjčanog transportera nastavljaju do
prerezivača. Na prerezivaču se vrši tzv. forejzovanje ili ucrtavanje kredom, a potom grubo
krojenje.
Kvalitetne samice pogonjenim valjčanim transporterom dolazi na prerezivač gde se krate na
konačnu komercijalnu dužinu. Posle toga nastavljaju put delimično pogonjenim valjčanim
transporterom sa koga ih radnici skidaju i slažu na složajeve po kvalitetnim klasama i
dimenzijama.
Daske sa greškom se dodatno obrađuju na prerezivaču, izbacuju se greške u drvetu koje se kao
tehnički otpadak koriste za dalju preradu.
Pogonjenim tračnim transporterom odresci, odnosno daske određenih dužina, idu do
zaustavljača, a odatle pneumatskim izbacivanjem dopremaju na radni sto. Sa stola, po preradi na
automatskom jednolisnom cirkularu, dobijeni sortimenti se prebacuju na valjčani transporter
kojim odlaze do prerezivača gde dobijaju komercijalnu dužinu, a potom, pomoću sortnog
delimično pogonjenog transportera dospevaju na složajeve.
Tehnički otpadak sa automatskog jednolinijskog transportera prebacuje se na radni sto.
Njegova dalja obrada se vrši na tračnoj testeri P-9, a dobijeni elementi izbacuju na tračni
transporter koji ih odnosi na prerezivač na kraćenje na komercijalne dužine. Po završetku
operacije tračnim transporterom dopremaju se na sortni sto i slažu na složajeve.
Gorivni otpadak se baca na pogonjeni tračni transporter i dalje se sa njim postupa na već
opisan način.

199
 Ovim je prikazano kretanje, cirkulacija i način prerade oblovine u različitim sortimente,
zavisno od kvaliteta drvne mase. Treba dodati da navedeni razmeštaj transportera predstavlja
jednu trajnu, racionalnu i visokoproduktivnu celinu u kojoj su izbegnuta tzv. uska grla, a fizički
rad sveden na najmanju meru.
Po završetku tehnološkog procesa u hali strugare, gotovi proizvodi se viljuškarom dopremaju
do nadstrešnice gde se odvaja komercijalna roba i roba za parenje.
Parenje se vrši u parionici za parenje rezane građe sa dve komore kapaciteta 20 m 3. Napajanje
komore potrebnom parom obezbeđuje kotlarnica sa kotlom kapaciteta 1000 kg/čas koja se nalazi
uz samu parionicu.
Sortimenti iz parionice smeštaju se ispod nastrešnice i odatle distribuiraju na tržište.
Iz napred navedenog tehnološkog postupka jasno se vidi da je ovde reč o jednom modernom i
savremenom pogonu koji u svom sastavu ima:
 Halu strugare sa aneksom za kancelarije operativne pripreme, sanitarni čvor, garderobu i
oštračnicu.
 Silos sa smeštaj strugotine i sečke odakle se vrši snabdevanje kotlarnice pogonskim
gorivom.
 Parionicu rezane građe za hidrotehničku obradu sa opremom, i bazeni za koagulaciju
sirćetne i mravlje kiseline.
 Nadstrešnjicu za smeštaj rezane građe i parene komercijalne robe
 Manipulativno - distributivne površine sa stovarištem trupaca i rezane građe.
Takođe, pogon je opremljen kompletnom infrastrukturom i instalacijama, i to:
 Vodovodna, kanalizaciona i hidrantska mreža,
 Instalacije jake i slabe struje sa gromobranima,
 Instalacije grejanja i termoenergetskog čvora,
Instalacije za odsisavanje sitnog drvenog otpatka.
Od tehnološke opreme u pogonu su instalirane sledeće mašine:
1. Tračna testera "Trupčara".................................1 kom.
2. Rastružna tračna testera..................... ............1 kom.
3. Prerezivač ............................................ ...........2 kom..
4. Automatski višelisni cirkular.......................... 1 kom.
5. Automatski jednolisni cirkular...................... 2 kom.
6. Tračna testera P-9....................... ................. 2 kom.
7. Prerezivač.............................................. .........2 kom.
8. Transporteri (valjkasti i trakasti)......................18 kom.
Oštračnica je opremljena sledećom opremom:
1. Mašine za oštrenje tračnih i kružnih testera . . 1 kom
2. Mašina za oštrenje i štavljenje zuba testere..... .1 kom.
3. Mašina za stastavljanje tračnih testera..............1 kom.
4. Sto sa agregatom za peglanje............................1 kom.
Za transport i utovar sirovine i robe nabavljeni su:
1. Kamion sa dizalicom..........................................1 kom.
2. Viljuškar.............................................................1 kom.
U cilju zaokruživanja tehnološkog postupka i stvaranja uslova za proizvodnju koju inostrano i
domaće tržište traži (suvu rezanu građu) kao i uvođenje druge smene u procesu proizvodnje,
investitor planira izgradnju sušare kapaciteta 110 m3 drvenih sortimenata.

200
 Realizaciojom navedenih investicija, zapravo se vrši nastavak tehnološkog postupka. Naime,
poluproizvodi koji se nalaze ispod nastrešnice, a složeni su u složajeve jer su izašli iz pogona
(nepareni) ili iz parionice (parena), uz pomoć viljuškara ubacuju se u sušaru. Nakon izvesnog
punjenja komore sušare zatvaraju se vrata i započinje proces sušenja koji se odvija u nekoliko
faza uz neprekidno praćenje procesa. Sam proces sušenja traje nekoliko dana (10 do 30) u
zavisnosti od debljine građe, vrste drveta, početne vlažnosti, zadate konačne vlažnosti itd.
Po završetku procesa sušenja, osušena građa se uz pomoć viljuškara prebacuje ispod
nastrešnice gde će biti zaštićena od spoljnih uticaja.
Ispod nastrešnice se vrši ponovno klasiranje građe i formiranje paketa spremnih za tržište.
Utovar robe u kamione vrši se viljuškarom. Na taj način zaokružen je čitav tehnološki proces,
a tržište je dobilo suvu građu koju odmah može da prerađuje u gotove proizvode.
Proračun kapaciteta i izbor opreme i alata:Kapacitet pogona za preradu drveta “Strugara”
determinisan je mogućnošću prerade 2.000 m3 oblovine tvrdih lišćara u jednoj smeni godišnje,
odnosno 4.000 m3 oblovine u dve smene godišnje. Realizacijom ovog projekta stvoriće se uslovi
za sledeći obim proizvodnje:
R.br. Vrsta oblovine Jed. mere Količina
1 Trupci hrasta i jasena ( I/III klasa) m3 3.000
2 Trupci voćkarica (orah, trešnja itd.) m3 1.000
UKUPNO: m3 4.000
Tabela 14.16 Planirani obim proizvodnje investitora
Preradom navedene količine oblovine proizvešće se sledeći proizvodi:
R.br. Vrsta proizvoda Jed.mere Količina
3
I Rezana građa hrasta i jasena m 1.650
 samice i polusamice m3 750
3
 četvrtače-elementi m 900
3
II Rezana građa voćkarica (trešnja, orah, kruška itd.) m 400
 samice i polusamice m3 300
3
 četvrtače-elementi m 100
2
III Parket m 50.000
IV Otpadak za ogev Prm 1.360
UKUPNO: 3.600
Tabela 14.17. Planirani obim proizvodnje investitora
Kapacitet sušare (110 m3) determinisan je potrebama tržišta. Naime, tržište traži i sušenu i
nesušenu robu.
Procena je da u sušari kapaciteta 110 m 3 može da se isuši oko 1.000 m 3 rezane građe, pa
će se tržištu ponuditi sledeći asortiman proizvoda:
R. br. Vrsta proizvoda Jed. mere Količina
3
I Sušena građa m 1.000
3
1. Samice i polusamice hrasta i jasena m 250
2. Četvrtače-elementi hrasta i jasena m3 250
3
3. Samice i polusamice voćkarica m 200
3
4. Elementi voćkarica m 100
3
5.Friza za parket m 200
II Nesušena građa m3 1.250
1. Samice i polusamice hrasta i jasena m3 500

201
 2. Četvrtače-elementi hrasta i jasena 650
3. Samice i polusamice voćkarica m3 100
UKUPNO: m3 2.250
Tabela 14.18. Planirana količina i asotiman proizvoda investitora

Materijalni bilans i normativ: Za ostvarivanje projektovane proizvodnje potrebno je obezbediti

sledeće količine sirovina, repromaterijala i energenata:
Osnovne sirovine
R.br. Vrsta oblovine Jed. mere Količina
3
1 Trupci hrasta i jasena ( I/III klasa) m 3.000
2 Trupci voćkarica (orah, trešnja itd.) m3 1.000
3
UKUPNO: m 4.000
Tabela 14.19. Planirani utrošak sirovina
Repromaterijali
R. br. Naziv Jed.mere Kol.
1. Tračne testere m 500
2. Cirkulari kom 50
3. Glodala kom 50
4. Klinasti kaiševi kom 100
5. Omekšivači kg 500
6. Sredstva za održavanje higijene kg 100
7. HTZ oprema kompl. 20
Tabela 14.19a. Planirani utrošak repromaterijala
Energenti
R.br. Naziv Jed.mere Kol.
1. Dizel gorivo l 10.000
2. Električna energija kw 120.000
3. Otpadno drvo prm 500
Tabela 14.20. Planirani utrošak energenata
Rešenje građevinskih objekata i instalacija: Proizvodni pogon „Strugara“ izgrađen je na
Kat.parceli 810/1. KO Dragovac čija je površina 65 ara od čega se pod objektima nalazi preko
1.000 m2. Najznačajniji objekti su:
1. Proizvodni pogon - strugara...............................................800 m2
2. Nadstrešnica.................................................................... 120 m2
3. Upravna zdrada............................................................... 75 m2
4. Ciklon za piljevinu
5. Trafo stanica
6. Interne saobraćajnice
Objekti su novogradnja i opremljeni su potrebnim instalacijama (elektro instalacije, vodovodne i
kanalizacione instalacije, instalacije za otprašivanje i dr.).
U cilju zaokruživanja tehnološkog postupka i stvaranja uslova za proizvodnju koju inostrano i
domaće tržište traži (suvu rezanu građu) kao i uvođenje druge smene u procesu proizvodnje,
investitor planira izgradnju sušare kapaciteta 110 m 3 drvenih sortimenata. Objekat će biti lociran na
ravnom terenu, sa ukupno neto povrsinom od 129,84m2. Sadrzi podrum i prizemlje.

202
 Objekat sušare je projektovan u skladu sa funkcionalnim i prostornim zahtevom investitora.
Objekat susare služice za susenje drvene grade kapaciteta 110m3.
Temelji objekta su trakasti sa temeljnim veznim gredama fundirani na 0,90 od koteterena, izradeni
od armiranog betona u svemu po statičkom proračunu.
Objekat će se graditi sa masivnim konstruktivnim zidovima od giter blokova, zidani u produžnom
malteru. U sušarama treba ostaviti otvore 0,48x0,40cm na visini od 1,50m od gotovog poda za klapne
i otvore 0,65x0,65cm na visini 2,85m od gotovog poda za ventilatore.
Zidovi su u medusobnom sklopu sa armirano betonskim horizontalnim i vertikalnim serklažima.
Horizontalni, vertikalni serklaži kao nadprozornici i nadvratnici su od armiranog betona MB-20, u
svemu prema statičkom proračunu.
Plafonska konstrukcija u podrumu su «Fert» gredice sa pločom d=4cm i odgovarajucom armaturom.
Krovna konstrukcija biće izrađena od metalnih rešetki na jednu vodu, krovni pokrivac je AL TR
lim.
Unutrasnji zidovi i plafoni biće malterisani cementnim malterom, glačani do cmog sjaja.
Pod u sušarama je od cementne košuljice, glačane do crnog sjaja. U kotlarnici pod je od nabijenog
betona, obrađen cementnom košuljicom.
Vrata na susarama su klizna izradena od aluminijumskog profila sa termo izolacijom. Vrata i
prozor u kotlarnici su metalni.
Fasadne zidove treba obraditi demit fasadom, završna obrada je sep. Sokla je obradena vestackim
kamenom.
Olučne vertikale i oluci su izradeni od pocinkovanog lima. Oko objekta treba uraditi trotoare od
nabijenog betona preko tampon sloja sljunka. Objekat će biti snabdeven instalacijama vode i
kanalizacije, kao i elektroinstalacijom.
Transport – spoljni i unutrašnji: Menadžment ima jasanu viziju - specijalizovati preduzeće za
proizvodnju rezane građe i parketa. Iz postavljeve vizije proizilazi da preduzeće neće razvijati
sopstveni spoljni transport. Za prevoz sirovina i repromaterijala koristiće usluge spoljnih
prevoznika, drumski transport. Za unutrašnji transport koristiće viljuškar (elektroviljuškar) koji
ne zagađuje životnu sredinu. Preduzeće raspolaže potrebnim viljuškarom, pa se ovim projektom
ne predviđaju dodatna ulaganja za nabavku transportne opreme.
Energija i frluidi:Za funkcionisanje programa proizvodnje rezane građe potrebno je obezbediti
dovoljne količine energenata i fluida.
Najznačajniji energent je otpadno drvo koje služi za zagrevanje kotla za proizvodnju
tehnološke pare za potrebe pranja (u parionici) i sušenja (u sušari) rezane građe. Kapacitet kotla je
450 kWh. Za njegovo funkcionisanje potrebno je godišnje obezbediti oko 500 prm. otpadnog drveta i
oko 500 m3 piljevine. Ove energente Investitor obezbeđuje iz sopstvene proizvodnje. Naime,
piljevina koja nastaje u tehnološkom procesu se sistemom za otprašivanje skuplja u ciklon za
piljevinu, odakle se cevnim transporterom doprema do kotla, a otpadno drvo se nakon usitnjavanja na
sečci, takođe sistemom za otprašivanje doprema u ciklon za piljevinu, odakle se cevnim
transporterom doprema do kotla.
Električna energija je takođe značajan energent u proizvodnji rezane građe. U predhodnom periodu
u krugu preduzeća „Strugara” izgrađena je trafo-stanica koja je dovoljnog kapaciteta i omogućava
normalno snabdevanje električnom energijom proizvodnih kapaciteta i sušare.
Snabdevanje vodom vrši se iz gradskog vodovoda i iz sopstvenog bunara koji je izgrađen u krugu
samog proizvodnog kompleksa. Tehnološki proces zahteva sigurnost u snabdevanju vodom, pa je
u predhodnom periodu obezbeđeno alternativno snabdevanje vodom iz sopstvenog bunara.
Dakle, u predhodnom periodu rešeni su problemi obezbeđivanja energenata i fluida, pa Investitor
ovim projektom nema potrebe da ulaže dodatna sredstva.

203
 14.6 Organizacijski plan

Organizacijski plan treba opisati vlasnički oblik preduzeća, odnosno da li je u pitanju

inokosno preduzeće, partnersko ili ortačko preduzeće ili korporacija. Ako je oblik organizacije
partnerska forma potrebno je opisati uslove pod kojima je došlo do takvog odnosa, a ako je u
pitanju korporacija važno je navesti podatke o nominalnom kapitalu deoničkim opcijama kao i
imena nosilaca poslovnih funkcija. Čest je slučaj da se organizacijski plan prikazuje i šematski
kako bi se imao pregledniji uvid u linije ovlaštenja i odgovornosti članova ovakvog oblika orga-
nizacije. Ovaj plan treba definisati i makro (sektore poslovanja) i mikro organizaciju poslovanja
(opis poslova i radnih zadataka), s naglaskom na liniju odlučivanja i odgovornosti unutar stru-
kture organizacije. Ovako izrađen organizacijski plan olakšat će potencijalnim investitorima uvid
u oblik kontrole organizacije i kako ostali članovi u strukturi organizacije, osim preduzetnika,
međusobno deluju u ostvarenju svoji, posebno menadžerskih, funkcija.
Izrada organizacijskog plana. kao dela integralnog biznis plana, sledi nakon precizno i opširno
definiranih marketing ciljeva i marketing strategija. Koncipiranje odgovarajućeg organizacijskog
modela predstavlja osnovu za logično povezivanje raspoloživih poslovnih resursa, a u cilju
realizacije definiranih poslovnih i marketing ciljeva preduzeća. Kvalitetnom organizacijom
preduzeća postiže se efikasnije poslovanje u celini, a da bi se postigla efikasnija organizacija
poslovanja preduzeće u svom organizacijskom planu mora precizno definirati ove elemente:
 vrstu vlasništva (inokosno, partnersko, korporacijsko),
 ako je u pitanju partnerski odnos navesti partnere i uslove ugovora o partnerstvu,
 ako je u pitanju korporacija, treba navesti glavne akcionare, procenat učešća u vlasništvu
na osnovama broja deonica, članove upravnog odbora, kao i nosioce kontrolne funkcije u
upravljanju na osnovama većinskog kapitala,
 bez obzira na oblik vlasništva i organizacijske forme, potrebno je definirati pod kojim će
se uslovima obaviti, eventualni, prenos vlasništva nad delom vrednosti posla na treće
osobe, uslove pod kojima će se osiguravati dodatni kapital za funkcioniranje preduzeća,
stepen uključenosti pojedinih vlasnika u procese upravljanja i pitanja raspodele profita ili
gubitaka,
 prava i odgovornosti svih zaposlenih koji učestvuju u ostvarenju poslovne ideje,
 poslovne zadatke i zaduženja "ko će i šta raditi" (u proizvodnji, prodaji, finansijama itd.)
kao i temeljne karakteristike koje moraju imati zaposleni (stepen obrazovanja, radno
iskustvo, potrebite veštine, dosadašnja karijera itd.) i
 ko kome odgovara za svoje poslovne aktivnosti i postupke, a u slučaju da je preduzetnička
aktivnost tek započela i samo s vlasnikom potrebito je naznačiti i proceniti buduće
potrebe za kadrovima, a u odnosu na planirani rast i razvoj poduhvata, ako se radi o
složenijem obliku organizacije potrebito je izraditi i organizacijsku šemu i u njoj precizno
definisati i prikazati hijerarhiju odlučivanja i odgovornosti.
 Mere zaštite čovekove okoline
 Mere zaštite na radu

Primer:
Sadašna proizvodnja u ovom inokosnom preduzeću odvija se u jednoj smeni. Realizacijom
ovog projekta stvoriće se uslovi za rad u dve smene pa će se i postojeći broj radnika (6), povećati
za 10 i iznosiće 16 radnika.

204
 Za normalno funkcionisanje Drvoprerađivačkog kapaciteta „Strugara”, potrebno je obezbediti
sledeću radnu snagu:
R.br. Naziv radnog mesta Kvalifikacija Broj radnika
1 Direktor VSS 1
3. Obračunski radnik SSS 1
7. Poslovođa VKV 2
8. Radnik na trupčari PK 2
10. Radnik na prerezivaču KV 2
11. Radnik na višelisnom cirkularu KV 2
15. Radnik u sortirnici KV 2
16. Radnik u kotlarnici i sušari KV 2
21. Oštrač testera VKV 1
22. Radnik na održavanju KV 1
UKUPNO 16
Tabela 14.21. Planirana radna snaga i kvalifikaciona struktura za realizaciju
preduzetničkog poduhvata

U pogledu obezbedivanja adekvatnih stručnih kadrova vodiće se računa o zapošljavanju

domaćih kvalitetnih kadrova kojih u oblasti drvne industrije ima dovoljno na području Požarevca.
Mere zaštite čovekove okoline: Predloženi investicioni projekat svakako će imati dodirnih
tačaka sa okolinom, tj. životnom sredinom.
Naravno, akcenat treba staviti na tri stvari:
 primenu najsavremenijih mašina za obradu,
 primenu adekvatnih pomoćnih sredstava i
 poštovanje zakonske regulative.
U okviru predvidenog investicionog projekta ispoštovale bi se sve norme
predvidene Zakonom o zaštiti životne sredine. Drvna industrija i predvideni investicioni
projekat (sušara) je najmanji zagadivač prirode u poredenju sa drugim granama industrije
(hemijska, metalna, prehrambena). Savremene mašine koje će se koristiti su zatvorenog tipa
sa vrlo malo buke, i neznatnom količinom prašine (piljevine) koja bi se sistemom za
odsisavanje transportovala u ciklon za piljevinu, odakle bi služila kao energetsko gorivo za
kotlarnicu.
Tehnoloski procesi ne bi predstavljali pretnju prirodi s obzirom da pored samih hala
postoje travnjaci i šumsko zelenilo koje u odredenoj meri utice na prečišćavanje vazduha, a i
činjenica da takvo rastinje uspeva u krugu fabrike i pored samih proizvodnih hala ukazuje na
neškodljive procese koji se tamo odvijaju.
Predvidene hemikalije, tj. pomoćna sredstva (omekšivači vode, sredstva za ličnu
higijenu radnika i dr.) koristile bi se u minimalnoj količini uz maksimalan učinak, sa atestima
proizvođača, te kao takve ne bi uticale na okolinu jer poštuju medunarodne standarde za zaštitu
zivotne sredine. Otpadne vode bi se ispustale u kanaližaciju- septičku jamu.
Investicioni projekat će se u domenu ekologije držati slededih nacela:
 Realizacija aktivnosti koji ne uticu na prirodne resurse, odnosno poluproizvod ili
proizvod neće sadržavati štetne materije poživotnu sredinu,
 Usklađivanje nacionalnih propisa o integralnom upravljanju vodama i okolinom sa
Okvirnom Direktivom Evropske unije,

205
  Poboljšanje međuinstitucionalne koordinacije u oblasti voda izaštite okoline,
 Uspostavljanje održivog korišćenja nalazišta podzemnih voda,
 Stalno inoviranje standarda i unapređivanje laboratorija zakontrolu kvaliteta voda i
zaštite okoline,
 Minimalni drveni otpad, kao prirodni materijal služio bi kao energetsko gorivo za rad
kotlarnice.

Mere zaštite na radu: U pogledu zaštite na radu primenjuju se sve mere zaštite predviđene
Zakonom o zaštiti na radu, urednim sprovodenjem predviđenih obaveza, a tiču se:
 gradevinskih objekata, radnih i svih drugih prostorija u kojima radnici rade, ili se u
vezi sa radom kreću,
 oruđa za rad, uredaja i alata, zaštitnih naprava i drugih vidova obezbeđenja na
njima.
 bezbednost i kretanja radnika na radu i transporta,
 suzbijanja prekomerne buke i vibracija,
 bezbednost od električne energije,
 zaštite od štetnih zračenja,
 obezbedenja od požara i eksplozija, potrebne osvetljenosti radnih i drugih
prostorija i prostora,
- obezbedenja od dejstva štetnih hemijskih uticaja,
- održavanja higijenskih uslova na radu i povoljnih klimatskih uslova u prostorijama.
Primenom napred predvidenih mera, rizici od mehaničkog povređivanja, opasnog dejstva
električne struje, požara, eksplozije i si., svedeno je na minimum, što dokazuje da se u
preduzeću nisu dogodile povrede na radu, niti pak druge neželjene pojave koje bi mogle da
ugroze bezbednost radnika.
Prisutnost hemijskih štetnosti (prašina, gasovi, isparenja i dr.) i fizickih štetnosti (buka, vibracije
i dr.), svedeno je u dozvoljene granice, a mikro klima i osvetljenje obezbedeni su u skladu sa
tehnickim propisima i JU standardima.
Radne i pomoćne prostorije sa pripadajućim instalacijama, uređajima i opremom, oruđima za
rad i alatima, koriste se u skladu sa odgovarajućim propisima zaštite na radu, JU standardima i
tehničkim normativima i uz redovno održavanje u ispravnom stanju.
Električne instalacije su izvedene u svemu u skladu sa odredbama Pravilnika o tehničkim
normativima za električne instalacije niskog napona, dok je gromobranska instalacija izvedena
u skladu sa Pravilnikom o zaštiti objekata od atmosferskih pražnjenja .
Preduzeće raspolaže uredajem sa pratećom ventilacionom opremom (oprema sa filterima) za
pročišćavanje vazduha.
U procesu rada koristi se visokoautomatizovana oprema koja u svemu odgovara odredbama
Pravilnika o merama i normativima zaštite na radu na oruđima za rad .
Može se zaključiti da proizvodnja sušene rezane građe ne ugrožava životnu sredinu i
okolinu, kao i da su mere zaštite životne okoline kompatibilne sa evropskim standardima
za ovu vrstu delatnosti i da su mere zaštite na radu u potpunosti zadovoljavajuće.

14.7 Finansijski plan (Finansijska analiza planiranog poduhvata)

Ranije je bilo govora o financiranju preduzetničkih poduhvata. Ta rasprava predstavlja osnovu

za finansijski plan koji preduzetnik treba izraditi u okviru generalnog preduzetničkog plana.

206
Finansijski plan, uz plan proizvodnje i plan marketinga, čini temeljnu osnovu preduzetničkog
plana, a ovaj plan mora pokazati koliko je poslovni poduhvat ekonomski prihvatljiv. Ovaj
podatak, sasvim je logično, primarno je važan za samog preduzetnika, a kako, najčešće, ne može
sam finansirati preduzetnički poduhvat, jednako je tako važan i za buduće investitore pa oni
ovom planu posvećuju iznimnu pažnju.
Ako je marketing plan "srce" poslovnog plana, finansijski se plan smatra "krvotokom" tog
plana. Ovaj plan mora pokazati da li je ulazak u određeno poslovanje ekonomski i finansijski
opravdano i determinira potrebu za uključivanjem investitora u finansiranje novog preduzeća.
Smatra se da postoje tri temeljna finansijska područja koja se treba razraditi u ovom planu, a to
su:
1. Preduzetnik mora, najpre, napraviti projekciju prometa i troškova i to za prvu godinu
poslovanja po mesecima, a zatim i za trogodišnje (srednjoročno) razdoblje. Ta projekcija
treba obuhvatiti osim prometa i troškova još i opšte i administrativne troškove i, napokon
ukupni i neto profita (nakon odbitaka poreza). Neki autori ovaj novčani tok još nazivaju i
"linijom života biznisa",
2. Preduzetnik mora napraviti i projekciju novčanog toka za tri godine. Treba uzeti u obzir
činjenicu da se računi neredovito plaćaju pa je zato potrebito odrediti potrebe za novcem
na mesečnoj osnovi. To znači da se ne može računati na redovnost prihoda, ali treba
voditi računa i o urednosti plaćanja vlastitih obveza (dobavljačima, podmirenje fiksnih
troškova, plate zaposlenima, komunalni rashodi i sl.) a to, u nedostatku naplate, podrazu-
meva potrebu za kratkoročnim pozajmicama,
3. Preduzetnik treba sačiniti i bilansu stanja i uspeha što podrazumeva da u nekom
vremenskom intervalu (na kraju meseca ili na kraju godine) treba utvrditi finansijske
vrednosti preduzetničkog posla. Ovaj dio finansijskog plana prikazuje stanje aktive,
obveze, odnosno dugovanja, preduzetnička ulaganja ili partnera u poslu i stanje ukupnog
dobitka ili gubitka. U teoriji za ovaj deo plana nalazimo izraz kao "zdravlje biznisa".
Sasvim je razumljivo da finansijski plan zahteva posebnu preciznost, tačnost i objektivnost, a
posebno bilansa stanja i bilansa uspeha, jer upravo one ponajviše interesiraju potencijalne
investitore. Ali, pre svih preduzetnik je zainteresiran da dođe do pouzdanih podataka i
informacija o opravdanosti ulaganja u novi posao. Zbog takve i tolike važnost finansijskog plana
i on će se detaljnije elaborirati.
Već je ranije istaknuto da celovita finansijska analiza efekata novog poslovnog programa mora
obuhvatiti:
 bilansu stanja realizacije novog programa (neizostavno ako se proširuje preduzetnička
aktivnost novim programom),
 analiza ostvarenja ukupnog prihoda i njegova struktura,
 obračun troškova poslovanja,
 obračun amortizacije,
 projekcija bilanse uspeha,
 obračun obrtnih sredstava i dobavljača,
 analiza i projekcija toka sredstava, i
 projekcija bilanse stanja.
Iako su svi navedeni elementi pobliže opisani, potrebno je objašnjenje zašto se bilansa stanja
ističe na prvom i poslednjem mestu prethodne sistematike. Pogrešno je polaziti od stava da
preduzetnik u početku poslovne aktivnosti ne raspolaže baš nikakvim sredstvima i da se bilansa
stanja izrađuje tek kad preduzeće već posluje i samo prelazi u novi program za koji je, prethodno,

207
potrebno sačiniti bilansu stanja. Kao što je poznato, u preduzetničke poduhvate, najčešće, ulaze
već afirmirani preduzetnici ili menadžeri firmi, a koji se žele osamostaliti i afirmisati ulazeći u
individualno preduzetništvo. Oni već raspolažu značajnom imovinom bilo u vidu osnovnih
sredstava (zgrade, poslovnih prostora i sl.) pa i finansijskim sredstvima (ušteđevina). Zato se
bilansa stanja treba raditi i u finansijskom planu kad se preduzetnička aktivnost tek započinje.
Početna bilansa stanja vredan je pokazatelj za buduće saradnike u finansiranju preduzetničkog
poduhvata jer je u velikom delu ona pokazatelj poslovne uspešnosti preduzetnika u ranijem
razdoblju i kao takva predstavlja i garanciju da se preduzetnik neće olako upuštati u preduze-
tništvo i riskirati do tada stečenu imovinu ako prethodno nije sagledao sve potrebne elemente
kojim osigurava uspeh preduzetničkog projekta.
Ipak, osnovu finansijskog plana treba sačinjavati finansijska ocena potrebnih investicija. Pri
tom je važno da se u izradi finansijskog plana u ovom delu naročito iskoriste sve tehnike
financijske ocene uspešnosti poslovanja.
Kod te ocene važna su ova tri faktora:
 budući novčani tok sredstava,
 vremenski trenutak kad se novčani tok dešava, i
 stopa po kojoj se budući novčani tokovi preračunavaju (diskontiraju) u cilju svođenja na
usporedive veličine.
Moguće je da ovaj pristup doživi kritike koje polaze od toga kako se prenaglašeno daje značaj
novčanim tokovima, a zapostavljaju ostali poslovni elementi (problemi proizvodnje, nabave,
prodaje, ljudskih potencijala i sl.). Nije prihvatljiv takav pristup iz više razloga. Najvažniji
element za odbranu ovog stava sadržan je u činjenici da bez pozitivnog iznosa novčanog toka
nije moguće ostvariti ni jednu pretpostavku iz globalnog preduzetničkog plana, a to znači ni proi-
zvodnju ni nabavku inputa, ni plate zaposlenika itd. Naime, pozitivan iznos novčanog toka govori
o tome da su ukupni prilivi (i moraju biti) veći od ukupnih odliva i da preduzeće, u određenom
vremenskom razdoblju za koje se vrši analiza poslovanja, uvećava svoja sredstva i time doprinosi
ostvarenju svoje temeljne funkcije.
Vremenski trenutak kad se novčani tok odvija, odnosno kad dolazi do novčane realizacije, može
značajno uticati na vrednost novca. To znači da i novac ima svoju "vremensku" vrednost i da nije
svejedno kad će se tok novca ostvariti. Količina novca ostvarena ranije, u pravilu, ima veću
vrednost nego kad se ostvari s nekim vremenskim zakašnjenjem. Kad se ostvari sa zakašnjenjem
umanjuje pozitivni iznos neto novčanog toka, i direktno ugrožava pozitivno poslovanje predu-
zeća. Novac "danas" ima najveću vrednost, a za preduzetnika posebno, jer se samo takav novac
može odmah reinvestirati i tako osigurati oplodnju uloženog kapitala. Međutim, poznato je da
novčani tok ima neravnomerne i nepredvidive cikluse, vrlo često na štetu preduzetnika, sve do
slučajeva kad može egzistencijalno ugroziti poslovanje pa i dovesti preduzeće do bankrota. Zato
u finansijskom planu o faktorima koji utiču na tok novca itekako treba voditi računa, predvideti
realne mogućnosti, a posebno vremenski aspekt toka novca.
Značaj diskontne stope, upravo je povezan s činjenicom da je vremenski tok novca neusklađen i
da je potrebno utvrditi sistem vrednovanja koji odražava vrednost novca tokom vremena, pa je to,
upravo, funkcija diskontne stope.
Diskontna stopa je očekivana stopa prinosa na investirana sredstva tokom jedne godine. Potrebna
je jer se budući novčani tok diskontira na sadašnju vrednost s ciljem da se utvrdi koliko novac
vredi danas. Stopa koja se koristi u diskontiranju predstavlja stopu prinosa koja se može očekivati
kod investicija približno istog rizika. Zbog izuzetnog značaja ove problematike za preduzetnika, a

208
kojem je cilj stalno uvećanje poslovne aktivnosti, a to znači trajno investiranje, ovaj će se
problem prikazati jednim primerom.
Postupak izračunavanja sadašnje vrednosti budućih novčanih tokova temelji se na tzv. vreme-
nskom prilagođavanju. Uticaj vremenskog prilagođavanja je veći kad je veća diskontna stopa i
obratno.
Evo jednog primera: ako je diskontna stopa 10%, sadašnja vrednost 1 EUR-a koja će se reali-
zirati tek sledeće godine je 1EUR/1,1=0,9091EUR, a kad je diskontna stopa 20% tad sadašnja
vrednost 1EUR-a, koji će se realizirati dogodine, iznosi 0,8333 EUR-a. A kako se novčani tok
odvija višestruko i sastoji se od serija novčanih tokova preduzetnik mora ukupnu vrednost takvih
novčanih tokova svesti na masu sadašnjih vrednosti svih novčanih tokova koji se očekuju u
budućnosti. To svođenje vrednosti novčanih tokova bit će osnova za preduzetničku odluku o
investiranju ili reinvestiranju u nove kapacitete, odnosno nove poslove. Iz toga će proizići i
ocena investicijskih alternativa kao sastavnog dela finansijskog plana.

Primer:Ekonomsko – finansijske analize

Svi vredsni pokazatelji analize u pripremi investicione studije su izraženi u EUR uz korišćenje
aktuelnih cena u periodu izrade projekta (Mart 2009. god.).
(EUR)
R. br. Vrsta ulaganja Kom. Cena Iznos
I Građevinski radovi 48.285
3
1.1. Izgradnja sušare kapaciteta 110 m 1 48.285
II Oprema 14.460
2.1. Nabavka i ugradnja kotla na čvrsto gorivo 1 5.250 5.250
snage 450 kW
2.2. Nabavka i ugradnja opreme za povezivanje 1
kotlarnice i sušare 3.700 3.700
2.3. Nabavka i montaža dimnjaka 1 1.430 1.430
2.4. Nabavka i montaža opreme za odvod dimnih 1 1.000 1.000
gasova
2.5. Nabavka i montaža opreme za transport i
doziranje piljevine u kotao za rad sušare 1 3.080 3.080
UKUPNO: 62.745
Tabela 14.22. Obim i struktura investicionih ulaganja u osnovna sredstva

(EUR)
R.br. Oblik angažovanja Godišnje Vreme Kojefic. Iznos
sredstava potrebe angaž. obrta
1 Sirovine i materijali 457.950 10 37 12.547
2. Nedovršena proizvodnja 613.350 7 52 11.763
3. Gotovi proizvodi 763.418 7 52 14.641
4. Kupci 863.600 15 24 35.490
A UKUPNA TOS ( 1-4 )       74.441
5. Dobavljači 613.350 30 12 50.412
6. Amortizacija 4.222 30 12 347
7. Ukalkulisane zarade 144.840 30 12 11.905

209
B ODBITNE STAVKE (5-7)       62.664
POTREBNA TOS ( A-B )       11.777
Tabela 14.23. Obračun potrebnih obrtnih sredstava

Obračun troškova proizvodnje i formiranje ukupnog prihoda

EUR
R.br Grupa osnovnih Osnovica za Stopa Godišnji iznos
. sredstava amortizaciju amortizacije amortizacije
1 Građevinski objekti 48.285 5,0 2.414
2 Oprema 14.460 12,5 1.808
U K U P N O: 4.222
Tabela 14.24. Fiksni troškovi - Troškovi amortizacije

EUR
R.br. Vrsta troškova Iznos
1. Troškovi usluga održavanja 5.000
2. Troškovi reklame i propagande 10.000
3. Troškovi PTT usluga 4.000
4. Transportni troškovi 80.000
5. Ostale proizvodne usluge 5.000
UKUPNO: 104.000
Tabela 14.25. Troškovi proizvodnih usluga

EUR
R.br. Vrsta troškova Iznos
1. Naknade za privremene i povremene poslove 3.000
2. Dnevnice za službena putovanja 2.000
3. Troškovi neproizvodnih usluga 5.000
4. Troškovi reprezentacije 5.000
5. Troškovi premija osiguranja 3.000
6. Troškovi platnog prometa 1.000
7. Ostali nematerijalni troškovi 5.000
U K U P N O: 24.000
Tabela 14.26. Nematerijalni troškovi

EUR
R.br. Vrsta troškova Iznos

1. Troškovi amortizacije 4.222

2. Troškovi proizvodnih usluga 104.000
3. Nematerijalni troškovi 24.000
4. UKUPNI FIKSNI TROŠKOVI 132.222
Tabela 14.27. Rekapitulacija fiksnih troškova

Direktni troškovi

210
 EUR
Red. br Vrsta sirovine Jed.mere Kol. Cena Iznos
1 Trupci hrasta i jasena m3 3.000 100 300.000
( I/III klasa)
2 Trupci voćkarica m3 1.000 150 150.000
(orah, trešnja itd.)
UKUPNO 450.000
Tabela 14.28. Osnovne sirovine

EUR
Red. br Vrsta repromaterijala Jed.mere Kol. Cena Iznos
1 Tračne testere m 500 5 2.500
2 Cirkulari kom 50 20 1.000
3 Glodala kom 50 15 750
4 Klinasti kaiševi kom 100 10 1.000
5 Omekšivači kg 500 3 1.500
6 Sredstva za održavanje higijene kg 100 2 200
7 HTZ oprema kompl. 20 50 1.000
UKUPNO 7.950
Tabela 14.29. Repromaterijali

EUR
R. br. Vrsta energenta Jed.mere Kol. Cena Iznos
1 Dizel gorivo l 10.000 0,8 8.000
2 Električna energija kw 120.000 0,12 14.400
Otpadno drvo prm 500 10 5.000
UKUPNO 27.400
Tabela 14.30. Energenti
EUR
R. br. Vrsta troškova Iznos
1. Osnovne sirovine 450.000
2. Repromaterijal 7.950
3. Energenti 27.400
4. UKUPNI FIKSNI TROŠKOVI 485.350
Tabela 14.31. Rekapitulacija direknih troškova
EUR
R. br. Stručna Broj Mesečna neto Mesečna neto Godišnja neto
sprema izvršilaca zarada radnika zarada (ukupno) zarada
1 VSS 1 800 800 9.600
2 SSS 1 500 500 6.000
3 VKV 2 500 1.000 12.000
4 KV 12 400 4.800 57.600
UKUPNO 16 7.100 85.200
:
Tabela 14.32. Zarade

211
 EUR
R. br. Stručna Broj Godišnja neto Porezi i Godišnja bruto
sprema izvršilaca zarada doprinosi zarada
1 VSS 1 9.600 6.720 16.320
2 SSS 1 6.000 4.200 10.200
3 VKV 2 12.000 8.400 20.400
4 KV 12 57.600 40.320 97.920
UKUPNO: 16 85.200 59.640 144.840
Tabela 14.33. Porezi i doprinosi

EUR
R. br Vrsta proizvoda Jed.mere Kol. Cena Iznos
I INO- TRŽIŠTE 542.500
1.1. Sušena građa m3 600 257.500
1. Samice i polusamice hrasta i jasena m3 150 400 60.000
2. Četvrtače-elementi hrasta i jasena m3 150 350 52.500
3. Samice i polusamice voćkarica m3 200 500 100.000
4. Elementi voćkarica m3 100 450 45.000
1.2. Nesušena građa m3 850 285.000
1. Samice i polusamice hrasta i jasena m3 300 350 105.000
2. Četvrtače-elementi hrasta i jasena 450 300 135.000
3. Samice i polusamice voćkarica m3 100 450 45.000
II DOMAĆE TRŽIŠTE 321.100
2.1. Sušena građa m3 200 75.000
1. Samice i polusamice hrasta i jasena m3 100 400 40.000
2. Četvrtače-elementi hrasta i jasena m3 100 350 35.000
2.2. Nesušena građa m3 450 157.500
1. Samice i polusamice hrasta i jasena m3 200 350 70.000
2. Četvrtače-elementi hrasta i jasena 250 300 87.500
2.3. Parket m2 50.000 15 75.000
2.4. Otpadno drvo za ogrev Prm 1.360 10 13.600
UKUPNO 863.600
Tabela 14.34. Formiranje ukupnog prihoda

Izvori finansiranja i obaveze prema izvorima

Projekat za izgradnju sušare u pogonu za preradu drveta u Požarevcu, finansiraće se iz

sledećih izvora:
EUR
R. br. Izvori finansiranja Iznos %učešća
1. Sopstvena sredstva Investitora 29.522 39,62%
2. Kredit Fonda za razvoj Republike Srbije 45.000 60,38%
UKUPNO 74.522 100,00%

212
 Tabela 14.35. Izvori finansiranja preduzetničkog poduhvata

Kredit Fond a za razvoj Republike Srbije treba dati pod uslovima predviđenim Programom Fonda
za razvoj Republike Srbije za 2009.godinu, tj.:
1 Iznos kredita 45.000
2 Kamatna stopa 3% godišnje
3 Grejs period 1 godina
4 Period otplate 5 godine
5 Anuiteti 4 (kvartalni)
6 Interkalarna kamata 1.365
7 Osnovica za obračun 46.365
8 Koeficijenat anuiteta 0,054031
9 Anuitet 2.505
Tabela 14.36 Obaveze prema izvorima finansiranja

(EUR)
Godina Anuitet Otplata Kamata Ostatak duga
I 2.157 348 44.208
2010 II 2.174 332 42.034
III 2.190 315 39.844
IV 2.206 299 37.638
I 2.223 282 35.415
2011 II 2.240 266 33.176
III 2.256 249 30.919
IV 2.273 232 28.646
I 2.290 215 26.356
2012 II 2.307 198 24.048
III 2.325 180 21.724
IV 2.342 163 19.381
I 2.360 145 17.022
2013 II 2.377 128 14.644
III 2.395 110 12.249
IV 2.413 92 9.835
I 2.431 74 7.404
2014 II 2.450 56 4.954
III 2.468 37 2.486
IV 2.486 19 0
UKUPNO 20 46.365 3.738  
:
Tabela 14.37. Plan otplate kredita

EUR
R.br. Pozicija Iznos
I Vrednost osnovnih sredstava 62.745
Ekonomski vek projekta 5
II Amortizacija za 5 godina 21.109

213
 2.1. Građevinski objekti 12.071
2.2. Oprema 9.038
III Ostatak vrednosti osnovnih sredstav (I-II) 41.636
IV Trajna obrtna sredstva 11.777
V Ostatak vrednosti projekta (III+IV) 53.413
Tabela 14.38. Obračun ostatka vrednosti projekta

Novčani tokovi preduzetničkog poduhvata (projekta)

Novčane tokove projekta posmatraćemo posredstvom pokazatelja iz:

 Bilansa uspeha.
 Finansijskog toka projekta
 Ekonomskog toka projekta i
 Dinamički plan Bilansa uspeha u (EUR)

R. br. Pozicija G o d i n a
2010 2011 2012 2013 2014
I Ukupan prihod 863.600 863.600 863.600 863.600 863.600
1.1. Prihodi na ino- tržištu 542.500 542.500 542.500 542.500 542.500
1.2. Prihodi na domaćem tržištu 321.100 321.100 321.100 321.100 321.100
II Rashodi 763.418 763.212 763.000 762.781 762.556
2.1. Materijalni troškovi 457.950 457.950 457.950 457.950 457.950
2.2. Troškovi goriva i energije 27.400 27.400 27.400 27.400 27.400
2.3. Troškovi zarada 85.200 85.200 85.200 85.200 85.200
2.4. Porezi i doprinosi na zarade 59.640 59.640 59.640 59.640 59.640
2.5. Troškovi proizvodnih usluga 104.000 104.000 104.000 104.000 104.000
2.6. Troškovi amortizacije 4.222 4.222 4.222 4.222 4.222
2.7. Nematerijalni troškovi 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000
2.8. Finansijski rashodi - kamate 1.006 800 588 369 144
III Bruto dobitak 100.182 100.388 100.600 100.819 101.044
IV Porez iz dobitka 10.018 10.039 10.060 10.082 10.104
V Neto dobitak 90.164 90.349 90.540 90.737 90.940
Tabela 14.39. Plan bilansa uspeha poslovanja preduzetničkog poduhvata

(EUR)
R. br. G o d i n e
POKAZATELJI 2009 2010 2011 2012 2013 2014
I1 1. PRIMICI 74.52 863.600 863.600 863.600 863.600 917.013
2
1.1.Ukupan prihod - 863.600 863.600 863.600 863.600 863.600
1.2. Ostatak vrednosti - - - - - 53.413
projekta

214
 1.3. Sopstvena sredstva 29.52 - - - - -
investitora 2
1.4. Kredit - investicija 45.00 - - - - -
0
I2 2. IZDACI 74.52 779.235 779.049 778.858 778.662 778.459
2
2.1. Osnovna sredstva 62.74 - - - - -
5
2.2. Obrtna sredstva 11.77 - - - - -
7
2.3. Poslovni rashodi 759.196 758.990 758.778 758.559 758.334
(bez amortizacije) -
2.4. Anuiteti - 10.021 10.021 10.021 10.021 10.021
2.5. Porez iz dobitka - 10.018 10.039 10.060 10.082 10.104
NETO PRIMICI 0 84.365 84.551 84.742 84.938 138.554
Tabela 14.40. Planirani finansijski tok projekta
R. br. G o d i n e
Pokazatelji 2009 2010 2011 2012 2013 2014
I PRIMICI 0 863.600 863.600 863.600 863.600 917.013
1.1. Ukupan prihod - 863.600 863.600 863.600 863.600 863.600
1.2. Ostatak vrednosti - - - - - 53.413
projekta
II IZDACI 74.522 769.214 769.235 769.256 769.278 769.300
2.1. Ulaganja u osnovna 62.745 - - - - -
sredstva
2.2. Ulaganja u obrtna 11.777 - - - - -
sredstva
2.3. Poslovni rashodi 759.196 759.196 759.196 759.196 759.196
( bez amortizacije) -
2.4. Porez iz dobitka   10.018 10.039 10.060 10.082 10.104
NETO PRIMICI 74.522 94.386 94.365 94.344 94.322 147.713

(EUR)
Tabela 14.41. Planirani ekonomski tok projekta

14.8 Ocena investicijskih alternativa

Investitore, kao i preduzetnika, interesiraju planovi razvoja preduzetničkih aktivnosti. Razvoj

pretpostavlja stalnu investicijsku aktivnost. U financijskom planu trebaju biti prikazane:
 ocene investicijskog toka, i

215
  prikaz analitičkih tehnika koje će preduzetnik koristiti u postupku ocene investicijskih
projekata i investicijskih alternativa.
Sam preduzetnički poduhvat, kad preduzetnik i ima određena novčana ili materijalna sredstva,
dakle vlastita sredstva, ili je pak potrebno posuditi finansijska sredstva, uvek i bez obzira na
izvore sredstava, predstavlja određeni investicijski tok. I uložena vlastita sredstva preduzetnik,
tokom poslovanja, nastoji "vratiti", pa i uvećati. Uostalom, to je temeljni cilj preduzetničke
aktivnosti.
Upravo se zato investicijskom toku u finansijskom planu poklanja dužna pažnja na način da se
prikažu njegove dve temeljne komponente:
 inicijalne investicije, i
 neto novčane koristi koje će investicija ostvariti.
O inicijalnim investicijama već je bilo govora. Ponovit će se, to su ulaganja u projekte,
objekte, opremu itd. u započinjanju preduzetničkog projekta, a neto novčane koristi od investi-
cija su novčani tokovi koji su rezultat, isključivo, investicija u poslovne projekte. Kako su
investicije ulaganja u dužem razdoblju, neto novčane koristi od investicija raspoređuju se na
nekoliko godina, a što znači da je potrebno sačiniti njihovu adekvatnu projekciju. Zato se
preduzetnik nalazi u situaciji da proceni i oceni investicijske alternative, za što mu stoji na
raspolaganju nekoliko analitičkih tehnika. Neke od njih uvažavaju vremenski tok investicija dok
neke taj faktor sasvim ignorišu. Osim toga investicijske alternative mogu se međusobno isklju-
čivati, a neke su nezavisne. Od onih koje se međusobno isključuju preduzetnik mora odabrati onu
koja je najpovoljnija , a od onih koje su nezavisne moguće je da se poduzetnik odluči za veći broj
investicijskih alternativa ali sve moraju zadovoljavati neke temeljne kriterijume.
Tehnike koje ignorišu faktor vremena koriste ove alternative: vreme povratka investicije i
prosečnu stopu prinosa na investirana sredstva. Vreme povrata investicija govori o brzini
povrata investicija, a procedura računa je vrlo jednostavna. Izračunava se tako da se inicijalne
investicije podele s neto novčanom koristi tokom godine. Ako je inicijalna investicija 100.000 , a
godišnja neto novčana korist 30.000 tada je vreme povratka uložene investicije 3,3 godine. Ako
se upoređuju dve investicijske alternative, prihvatit će se ona koja ima kraći rok povratka. U
slučaju nezavisnih investicija prihvatit će se sve investicije ako je povraćaj investicija kraći od
vremena koje je predvidio preduzetnik . Često ova metoda izaziva zbrku tvrdnjom da ne uvažava
faktor vremena. Evo zašto se to tvrdi. Uzima se isti primer, kao u prethodnom računu. Ako se
posmatraju dve investicije od 100.000 pri čemu jedna ima neto novčanu korist 40.000 u prvoj
godini, 60.000 u drugoj godini i 20.000 u trećoj godini, a druga ima neto novčanu korist u prvoj
godini 60.000, u drugoj godini 40.000 i u trećoj godini 20.000, sasvim je svejedno za koju će se
alternativu odlučiti preduzetnik jer se obe vraćaju u tri godine, mada im dinamika povratka nije
ista.
Stopa prinosa na investicije, kao metoda koja, takođe, ne uvažava faktora vremena, izraču-
nava se tako da prosečna neto dobit podeli s prosečnom investicijom u godini dana. Zašto se i za
ovu metodu kaže da ne uvažava faktor vremena? Zato jer je za njeno godišnje izračunavanje
potrebno izračunati prosečne godišnje veličine za neko razdoblje povratka investicije. Kao što je
poznato, prosečne veličine ignorisaju vremensku vrednost novca. Evo primera: dva investicijska
projekta pojedinačno imaju vrednost 50.000. Prvi ima neto dobit po godinama (u tri godine)
4.000, 6.000 i 8.000. Drugi ima neto dobit po godinama 8.000, 6.000 i 4.000. Kao što se vidi
prosečna je neto dobit kod oba projekta 6.000 pa je prosečna stopa povratka investicije 12% kod
oba projekta. Znači da su oba projekta podjednake vrednosti iako drugi ima povoljniji vremenski
raspored neto dobiti.

216
 Od tehnika koje uvažavaju faktor vremena ističu se: neto sadašnja vrednost, interna stopa
prinosa i indeks profitabilnosti.
Neto sadašnja vrednost se izračunava tako da se oduzme vrednost investicija od sadašnje
vrednosti očekivanih budućih novčanih tokova. To znači da se očekivani budući novčani tokovi
moraju preračunati (diskontirati) na sadašnju vrednost. Prema tome neto sadašnja vrednost je
masa sadašnje vrednosti svih neto novčanih koristi umanjena za inicijalne investicije.
Interna stopa prinosa iskazuje se u postocima, a njeno izračunavanje ima za cilj utvrditi
diskontnu stopu koja izjednačava sadašnju vrednost svih budućih novčanih tokova kao rezultata
određenih investicija s vrednošću inicijalnih investicija. Prilikom odlučivanja i donošenja
investicijskih odluka preduzetnik će se koristiti s dva pravila.
Prvo glasi: ako su investicijske alternative međusobno nezavisne prihvatit će se alternative s
ocenjenom internom stopom prinosa koja je veća od diskontne stope.
Drugo pravilo glasi: ako su investicije međusobno isključive prihvatit će se alternativa s
najvišom internom stopom prinosa pod uslovom da je veća od diskontne stope. Na primer: ako je
diskontna stopa 10%, a investicijski projekti iskazuju internu stopu prinosa od 20%,18%,16% i
8% i ako su projekti međusobno nezavisni sasvim je logično da će se prihvatiti sve alternative
osim one s 8% jer je niža od diskontne stope. A ako su projekti međusobno isključivi jasno je da
nema alternative prihvatanju najviše interne stope prinosa od 20%.
Indeks profitabilnosti izračunava se tako da se diskontirane vrednosti budućih novčanih toko-
va investicija, a to znači njihove sadašnje vrednosti, podele s inicijalnim investicijama. I kod
investicijske odluke po osnovu indeksa profitabilnosti koriste se dva pravila. Prvo je: ako su
investicijske alternative međusobno nezavisne treba prihvatiti sve investicijske projekte čija je
investicijska profitabilnost veća od 1. A drugo pravilo je: ako su investicijske alternative među-
sobno isključive treba prihvatiti onu koja ima najveći indeks profitabilnosti pod uslovom da je
indeks profitabilnosti veći od 1.
Prethodna izlaganja često zbunjuju preduzetnike (i čitaoce), a naročito pristupe u procesu
financijske ocene koji polaze od novčanog toka i oni koji uvažavaju faktore vremena. Bez
dodatnog obrazloženja teško da bi se preduzetnik pouzdano i sigurno mogao odlučiti za bilo koju
ponuđenu alternativu u odabiru investicija i s poverenjem je uneo u finansijski plan. Zašto? Zato
jer mu ni jedna od ponuđenih alternativa ne daje iste signale, odnosno odgovore koji bi ga
naveli na opredeljenje. Ipak postoje pravila kojim se preduzetnik može koristiti u odluci o
prihvaćanju ili odbacivanju pojedinih alternativa. Uzet će se za ilustraciju alternative koje
uvažavaju faktor vremena. Pravila za prihvatanje ili odbacivanje investicijskih alternativa (videti
prethodno prikazane načine izračuna) su:
 neto sadašnju vrednost kao metodu ocene investicijske varijante
 preduzetnik će prihvatiti kad je veća od 0, a odbaciti kad je manja od 0,
 internu stopu prinosa prihvatit će kad je veća od diskontne stope, a
 odbaciti kad je manja od diskontne stope, i
 indeks profitabilnosti prihvatit će kad je veći od 1, a odbaciti kad je manji od 1.
Međutim, moguća je i situacija kad je:
 neto sadašnja vrednost jednaka 0,
 interna stopa prinosa jednaka diskontnoj stopi, i
 indeks profitabilnosti jednak 1.
U ovakvoj će situaciji preduzetniku biti potrebne dodatne informacije koje će mu pomoći pri
donošenju odluka koju će investiciju prihvatiti , a koju odbaciti.
Pomoći će mu i ovo objašnjenje:

217
  ako je neto sadašnja vrednost pozitivna, interna stopa prinosa je veća
 od diskontne stope, a indeks profitabilnosti je veći od 1,
 ako je neto sadašnja vrednost negativna, interna stopa prinosa je uvek
 manja od diskontne stope, a indeks profitabilnosti je manji od 1, i
 ako je neto sadašnja vrednost jednaka 0, interna stopa prinosa je uvek
 jednaka diskontnoj stopi, a indeks profitabilnosti je jednak 1.
Potrebno je istaknuti da navedena pravila vrede samo kad su investicije međusobno nezavisne.
Problem postaje složeniji kad se treba opredijeliti za investicije koje su međusobno isključive.
Tada opisane tri metode (neto sadašnja vrednost, interna stopa prinosa i indeks profitabilnosti)
daju različite rangove međusobno isključivim projektima, a time i različite informacije
poduzetniku o tome koju će alternativu prihvatiti i uneti je u finansijski plan. Temeljni je uzrok
ovog problema u činjenici da vremenski najdalje projektovani novčani tokovi imaju relativno
veći uticaj na sadašnju vrednost novčanog toka (a koji je temeljni faktor u izračunu vrednosti sve
tri metode), u situacijama kad je diskontna stopa relativno niža. U odlučivanju o tome koju će
investicijsku alternativu prihvatiti, a koju odbaciti u izradi financijskog plana, pred preduzetnika
će se ispriječiti još jedan problem. To je spoznaja da projekti u koje se ulažu investicije imaju
različit životni vek. U prethodnim razmatranjima polazilo se od pretpostavke da su svi projekti
imali isti životni vek. Pa ni u situaciji kad projekti imaju različit životni vek , a ako su u pitanju
međusobno neovisni projekti, ni tada neće biti značajnijih poteškoća u odabiru investicijske
alternative. Ali kad su u pitanju investicijske varijante koje se međusobno isključuju tad nastaje
za preduzetnika pozamašan problem. Najjednostavnije rešenje ovog problema je u pravilu da se
sadašnja investicija zamenjuje istom takvom investicijom kad sadašnjoj istekne životni vek. Ali u
situaciji kad preduzetnik odluči da sadašnju investiciju (na primer mašinu X zameni u narednoj
investiciji sa strojem Y), nastaje problem koji traži znanje matematičkog modela koji daje
odgovor kako je moguće rešiti prethodni problem. Za takvu odluku preduzetniku će biti potrebna
stručna konzultacija poznavatelja detalja ove problematike.

Primer:
Statička ocena ekonomske efikasnosti projekta: Statička ocena projekta vrši se prema podacima
za reprezentativnu godinu projekta.
Za reprezentativnu godinu projekta uzeta je treća (2012.) godina u ekonomskom veku projekta
pri punom koriščenju kapaciteta, odnosno kao godina normalnog poslovanja.
1 Produktivnost = Ukupan prihod 863.600 = 53.975
Broj zaposlenih 16
2 Produktivnost = Bruto dobit 100.600 = 6.288
Broj zaposlenih 16
3 Produktivnost = Neto dobit 90.540 = 5.659
Broj zaposlenih 16
4 Ekonomičnost = Ukupan prihod 863.600 = 1,13
Ukupni rashodi 763.000
5 Akumulativnost = Neto dobit 90.540 = 1,44
Ulaganja u osnovna sred. 62.754
6 Reprod. spos. = Neto dobit + Amortizacija 190.540+4.222= 3,10
Ulaganja u osnovna sred 62.754
7 Koef. obrta obrt. sred. = Ukupan prihod 863.600 = 73,33
Investic. u obrtna sredstva 11.777

218
8 Invest. po radniku = Ukupna ulaganja 74.522= 4.658
Broj zaposlenih 16
Tabela 14.42. Statička ocena projekta

Dinamička ocena ekonomske efikasnosti projekta: Polaznu osnovu za utvrđivanje efikasnosti

planirane investicije čine rezultati finansi-jskog i ekonomskog toka projekta. Projekcije ovih
tokova zasnovane su na podacima uzetim iz tabela o vrednosti investicije i bilansa uspeha. Tom
prilikom su u godini ulaganja (2009 godina) radi jasnijeg sagledavanja efekata "čiste" investicije,
posmatrani samo primici i izdaci samo po osnovu investiranja, dok su poslovni rezultati izuzeti iz
analize.
Ekonomska ocena ovog projekta izvršena je dinamičkim pristupom i obuhvata ocenu:
1.Likvidnosti i
2.Rentabilnosti
Ocena likvidnosti: Likvidnost investicionog projekta podrazumeva sposobnost da se u svakom
momentu (godini ekonomskog veka) podmire svi rashodi i obaveze projekta. Likvidnost se vidi
iz Finansijskog toka projekta u kome ako su neto primici pozitivni znači da je isti likvidan.
Uvidom u finansijski tok projekta konstatuje se da isti obezbeđuje likvidnost i značajnija sredstva
za finansijski replasman.

Ocena rentabilnosti

Metoda sadašnje vrednosti projekta: Sadašnja vrednost projekta se definiše kao zbir vrednosti
pozitivnih i negativnih neto primitaka u toku veka projekta svedenih diskontovanjem na vrednost
u početnoj godini veka projekta. Dobivena vrednost govori nam koliko projekat obezbeđuje
sredstava za proširenje materijalne osnove rada posle podmirenja svih rashoda i vrednosti inve-
sticionih ulaganja u osnovna i trajna obrtna sredstva.
Efikasnost projekta je zadovoljavajuća ukoliko je neto sadašnja vrednost veća od nule.
EUR
Red.br. Godina NP NSV 10% NSV 125 % NSV 130 %
1 2009 -74.522 -74.522 -74.522 -74.522
2 2010 94.386 85.805 41.949 41.037
3 2011 94.365 77.988 18.640 17.838
4 2012 94.344 70.882 8.283 7.754
5 2013 94.322 64.423 3.680 3.371
6 2014 147.713 91.718 2.562 2.295
UKUPNO: 450.608 316.295 592 -2.226
Tabela 14.43.Neto primici i neto sadašnje vrednosti preduzetničkog projekta

NSV (10%) = 316.295

Na osnovu tabelarnih rezultata dobija se vrednost jedinice neto sadašnje vrednosti (JNSV)
preko sledeće relacije:
JNSV = NSV 10% = 316.295= 4,24
I 74.522
Metoda interne stope rentabilnosti: Ova mestoda koristi internu stopu rentabilnosti kao
kriterijum ocene rentabilnosti projekta. Interna stopa rentabilnosti je ona diskontna stopa koja
sadašnju vrednost neto primitka svodi na nulu.

219
Interna stopa rentabilnosti pokazuje:
 stvarnu rentabilnost projekta
 najveću kamatnu stopu koju projekat može prihvatiti a da ne ostvari gubitke.
ISR = 125 + 592X (130-125) = 125 + 2.960 = 125 + 1,05 = 126,05 %
592+2.226 2.818
Kod posmatanog projekta kamatna stopa na kredite iznosi 3% a interna stopa rentabilnosti
126,05 % , što znači da je projekat veoma rentabilan.
Metoda vremena povratka ulaganja: Ova metoda pokazuje koje je vreme potrebno da bi projekat
povratio vlasnicima uložena sredstva u investicije. Smatra se prihvatljivim vremenski period koji
je kraći od ekonomskog veka projekata. Analizirani projekat obezbeđuje povraćaj uloženih
sredstava u prvoj godini poslovanja, što se ocenjuje veoma prihvatljivim.

R.br. Godine ekonomskog veka Neto primici Kumulativ neto primitaka

1 0 -74.522 -74.522
2 1 85.805 11.284
3 2 77.988 89.271
4 3 70.882 160.153
5 4 64.423 224.577
6 5 91.718 316.295
Tabela 14.44. Neto primici preduzetničkog poduhvata

Analiza rizika preduzetničkog plana

Za utvrđivanje ocene rizika projekta identifikovaće se prag rentabilnosti, pri čemu se određuje
minimalno prihvatljiv stepen iskorišćenja instaliranog kapaciteta.
Prag rentabilnosti se dobija na osnovu očekivanih fiksnih i varijabilnih troškova i očekivanog
ostvarenja ukupnog prihoda kroz model:

R. br. P O K A Z A T E LJ IZNOS
I FIKSNI TROŠKOVI 174.068
1.1. Troškovi zarada 85.200
1.2. Porezi i doprinosi na zarade 59.640
1.3. Troškovi amortizacije 4.222
1.4. Nematerijalni troškovi 24.000
1.5. Finansijski rashodi 1.006
II VARIJABILNI TROŠKOVI 589.350
2.1. Materijalni troškovi 457.950
2.2. Troškovi goriva i energije 27.400
2.3. Troškovi proizvodnih usluga 104.000
III UKUPAN PRIHOD 863.600
Tabela 14.45. Prikaz poslovanja preduzetničkog poduhvata

PR= FT X 100 = 174.068X 100 = 17.406.800 = 63,47%

UP-VT 863.600-589.350 274.250

220
Prag rentabilnosti od 63,47% ukazuje na stepen rizika projekta, odnosno iznad ovog procenta
korišćenja kapaciteta ostvariće se pozitivni rezultati poslovanja.

14.9 Sadržaj i elementi procesa praćenja realizacije plana

Tokom uvodne faze poslovanja preduzetničkog preduzeća, preduzetnik treba utvrditi tačke
koje će mu biti orijentacija za ocenu u kojoj se meri planirani ciljevi i zadaci ostvaruju.
Uobičajene projekcije analiza uspešnosti poslovnog plana rade se za godinu dana, ali nije korisno
čekati kraj toga razdoblja da bi se utvrdilo u kojoj se meri planirane projekcije ostvaruju. Zato je
korisnije da preduzetnik početkom svakog narednog meseca proveri stanje zarade (profita) ili
gubitaka, novčanog toka i stanja zaliha, stanja proizvodnje, prometa, visine nenaplaćenih
potraživanja pa i vlastitih dugovanja prema dobavljačima. Ti podaci, u dobro organizovanom
preduzeću lako se prikupe i predstavljaju značajnu informaciju za pravovremenu korekciju za
bilo koje značajnije odstupanje od projektiranih ciljeva poslovne aktivnosti. Temeljni kontrolni
elementi koje će preduzetnik koristiti su:
 Kontrola zaliha, kojom preduzeće može osigurati maksimum koristi za potrošače tako što
će bržim vraćanjem uloženih sredstava u sirovine i finalne proizvode još brže reinvestirati
u nova sredstva i proizvodnju i tako uspješnije zadovoljiti potrošačke potrebe,
 Kontrola proizvodnje omogućit će praćenje operativnih troškova, a koje treba dnevno
uspoređivati s veličinama koje su projektirane u poslovnom planu i tako pripomoći da se
kontrolira vreme rada proizvodnih strojeva, radni sati, procesno vreme, vreme kašnjenja
ili vreme zastoja i sl.,
 Kontrola kvalitete, a koja zavisi od vrste proizvodnog sistema, mora biti tako dizajnirana
da doprinese kvalitetu proizvoda s najvećom kvalitetom,
 Kontrola prometa dat će informacije o broju prodanih jedinica proizvoda ili količine
usluga, o prihodu od prodaje specifičnih proizvoda ili usluga, cenama prodaje, poštivanju
rokova isporuka, sustavu kreditiranja, i ostalih podataka korisnih za ostvarenje dobre i
sigurne perspektive prometa preduzeća. Na pr. efikasan sistem naplate potraživanja
sprečava zastarevanje potraživanja i dugova, i
 -Isplate koje preduzetnik mora revnosno pratiti i kontrolirati, a posebno njihov obim jer se
svi računi moraju strogo kontrolisati radi saznanja koliko, kada i za koje namene je
potrebno izvršiti isplate.
Sva relevantna istraživanja kazuju da vrlo mali broj preduzetničkih organizacija doživi pet
godina života. Ova činjenica ukazuje da je osiguranje opstanka jedan od temeljnih problema
preduzetničkih poduhvata. Zato je praktični i teorijski zadatak otkriti uzroke ugrožavanja
opstanka i pronaći mogućnosti povećanja šansi za njihov duži opstanak. Svi poznati rezultati
istraživanja pokazali su da strateški sposobne preduzetničke organizacije uspevaju dugoročno
opstati tako što su sposobne osigurati određene funkcije, funkcionalnu strukturu i poslovnu
izgrađenost i sve to na tri nivoa. Na prvom nivou kriterijum uspešnosti je profitni potencijal, na
drugom je sam profit, a na trećem je nivou tok gotovine, odnosno likvidnost i solventnost. To
ukazuje da se preduzetničko preduzeće od samog početka mora osposobljavati, samo ili uz
pomoć profesionalnih usluga, u strateški sposobnu organizaciju. Temeljni je cilj preduzetnika
osigurati potencijal za stvaranje viška vrednosti. To je moguće na način da preduzetnik, najprije,
upozna svoje okruženje. Zatim, da ima aktivno znanje, stečeno i kreativno, za stvaranje atraktivne
ponude proizvoda ili usluga, a što predstavlja intelektualni potencijal. Stvaranje intelektualnog

221
potencijala je teško ali je još teže njegovo održavanja iz sasvim jednostavnog i dobro poznatog
razloga, a to su brzina promena u sferi potreba i znanja, teorijskog i praktičnog, koje su sve veće.
Kad preduzetnik stvara novu organizaciju, nije dovoljno da ima samo jasnu preduzetničku ideju i
koncepciju realizacije te ideje. Mora imati i snažan unutarašnji subjektivni naboj želje, kao
motivacijski potencijal uspeha koji najuspešnije pokreće sve resurse u stvaranju, pokretanju i
funkcioniranju preduzetničke organizacije. Unutrašnji emocionalni potencijal nije dovoljan ali
ima izuzetnu snagu. Pored njega potrebno je spoznati okruženje - tržište -
odnosno sve one učesnike na tržištu koji imaju nekakvu potrebu ili neke probleme, a da je upravo
preduzetnik taj koji ima ponudu za zadovoljenje tih potreba ili rešenje za probleme.
Ovaj specifičan, unutrašnji emotivni potencijal, i saznanja o potrebama tržišta, predstavljaju
kompleks preduzetničkih potencijala, koji su, kao što se vidi višedimenzionalni pa se s jedne
strane odnosi na proizvod ili uslugu, a to znači da treba znati šta napraviti ili ponuditi, zatim se
odnosi na tehnologiju u kojoj treba znati kako napraviti i, nakraju, odnosi se i na poslovni sustav
u kojem treba odgovoriti na pitanje s čime to napraviti.
U praćenju realizacije plana, pored istaknutih potencijala i njihovih vrednosti u ostvarenju
plana, preduzetnik ni jednog trenutka ne sme zapustiti značaj ostalih resursa kao što su sredstva
rada, predmeti rada, financijski resursi, ljudski resursi, a to znači da simbioza ličnih potencijala
preduzetnika i ostalih resursa predstavljaju, zapravo, jedini način da se osigura opstanak
preduzetničke organizacije.
Moguće je da u jednom trenutku razvoja i rasta preduzetničke organizacije zastane celi proces
ako preduzetnik, u analizi sadržaja i procesa praćenja realizacije plana zapostavi brigu o komple-
ksnosti međusobnog utjecaja i kompatibilnosti svih nabrojanih potencijala ili da taj zadatak
preraste njegove sposobnosti. To je trenutak, a koji se neminovno javlja u određenom vreme-
nskom sledu životnog ciklusa preduzetničke organizacije u njenom rastu i razvoju, koji
predstavlja početak strukturiranja početne organizacije u kompleksnu organizaciju kad je
neminovno da se organiziraju sve temeljne funkcije koje su neophodne za opstanak tako
strukturirane organizacije.
Kad se posmatra ovakav proces strukturiranja preduzetničke organizacije i vrši analiza sadržaja
i procesa uspešnosti dotadašnje realizacije poslovnog plana tada ta analiza uključuje ispitivanje
funkcionalnih aspekata tri grupe funkcija, i to:
 funkcija za osiguranje kontinuiteta,
 funkcija za operativno upravljanje, i
 operativnih servisnih funkcija.
Može li preduzetnik, u ovoj fazi analize sadržaja i elemenata važnih za realizaciju poslovnog
plana, sam sagledati sve dimenzije prerastanja preduzetničke organizacije iz početne u strukturno
kompliciranu fazu organizacije poslovanja. U potpunosti je shvatljivo da ne može. Zato mora,
već sada, a poželjno je predvideti početak ove faze i ranije, pa već tada uključivati i druge osobe
(menadžere) u svoje poslovne aktivnosti. Samo se pod tim uslovima može početi ostvarivati prva
grupa funkcija: osiguranje kontinuiteta. U ovu grupu funkcija spadaju one koje, već sada moraju
"pokrivati", pojedinačno, sposobni menadžeri:
 finansijska funkcija,
 nabavna funkcija,
 proizvodna funkcija, i
 prodajna funkcija.
Poznato je da ovaj skup funkcija predstavlja ciklus reprodukcije, i ako bilo koji deo ovog
skupa otkaže, egzistencija preduzeća može biti pogubno ugrožena. Analiza poslovnog plana, pa i

222
ovih poslovnih funkcija, ukazat će na cikličku karakteristiku njihove funkcije pa je bitno analizi-
rati koliko je njihov nivo razvijenosti ujednačen na nivou sistema preduzetničke organizacije u
celini. Ali, nije značajno u analizi poslovnog plana samo utvrditi i osiguravati njihov ujednačeni
nivo razvijenosti već je podjednako važno osigurati i održavanje potencijala njihovih resursa
(osiguranje informacija, praćenje i registriranje poslovnih promena, održavanje materijalnih i
energetskih resursa itd.).
Zašto je to toliko važno?
Zato jer u fazama nastajanja preduzetničkog poduhvata i osnivanja preduzeća preduzetnik je
nosilac upravljanja i u mogućnosti je nadgledanja celine preduzetničkog ostvarenja. Narastanjem
nabrojenih funkcija, zadaci usmeravanja, planiranja, komuniciranja, koordinacije i kontrole
kompliciraju organizaciju u tolikoj meri da preduzetnik to više ne može , sve, sam obavljati.
Objektivna analiza sadržaja i problema izvođenja preduzetničkog plana jasno će mu ukazati da
funkcionalne odluke mora prepustiti menadžmentu, a on može zadržati samo funkciju operati-
vnog upravljanja. Zato se ističe da fundamentalna uloga operativnog upravljanja predstavlja
garanciju osiguranja kontinuiteta funkcioniranja preduzetničke organizacije. Ostale funkcije, a
koje smo svrstali u skupinu operativnih servisnih funkcija, kako je već istaknuto, delegiraju se
taktičkom menadžmentu.
Sad se pred preduzetnika, a u vezi s rastom i razvojem preduzeća, postavlja novo pitanje koje
proširuje dimenzije sadržaja i analize ostvarenja preduzetničkog plana u ovom obliku. Za koje
vremensko razdoblje, ovakva funkcionalna struktura, može osigurati opstanak preduzeća. Ako
se ne nađe odgovor na ovo pitanje to predstavlja novu fazu ugroženosti egzistencije preduze-
tničke organizacije. Odgovor može biti jednostavan ako je odgovor iz okruženja jasan i povoljan,
a on glasi: potražnja za proizvodima i uslugama postoji i nije ugrožena. Ali, takav odgovor ima
kratak vek života i retko koje preduzeće može računati na sigurne tržišne potencijale trajno, do
kraja životnog ciklusa proizvoda ili usluge.
Analiza sadržaja i elemenata procesa praćenja ostvarenja preduzetničkog plana nedvosmisleno
mora ukazati na ključna pitanja kako data struktura organizacije, po svim poslovnim funkcijama,
može opstati na duži rok. Ili, kako će ta struktura izgledati u slijedećem koraku razvoja
organizacijske strukture. Sasvim je jasno da se odgovor nalazi u sudbini proizvoda i usluge u
smislu njihove dužine trajanja životnog ciklusa, odnosno prisustva na tržištu. A kako je životni
ciklus svega ograničen i, kad tad, potencijali proizvoda nestaju, a struktura preduzeća se troši ili
reorganizuje, sve ukazuje da preduzetnička organizacija može opstati samo pod uslovom
stvaranja novih potencijala, po mogućnosti posebnih i specijaliziranih potencijala, a najbolje je da
se oni, još k tome, i izdiferenciraju kao jedini i jedinstveni u strukturi preduzeća i u proizvodu ili
usluzi. Sve je to moguće, kroz kreiranje atraktivne ponude na odabranom tržišnom segmentu i
kroz izgradnju strukturnog sistema preduzetničke organizacije. Kao što se vidi, sadržaji i
elementi praćenja realizacije poslovnog plana predstavlja najodgovorniju fazu u osiguranju
opstanka preduzetničkog poduhvata.
U suprotnom, preduzetnički planovi mogu propasti i to, najčešće, iz ovih razloga:
 ciljevi koje je preduzetnik predvidio su nerealni,
 ciljevi nisu merljivi,
 poduzetnik nije u potpunosti posvećen preduzetničkom projektu,
 poduzetnik nije imao prethodnog iskustva u planiranju poduzetničkog posla,
 poduzetnik nije imao dovoljno istančanog sluha i osećaja za potencijalne pretnje i slabosti
preduzetničkog projekta, i

223
  zahtjevi tržišta, odnosno potrošačke potrebe, nisu bili temelj planiranja proizvoda ili
usluga.
Primer ocene preduzetničkog poslovnog plana: Na osnovu napred iznetih pokazatelja i izvršenih
analiza, izvodi se zaključna ocena da je Investicioni program za izgradnju sušare u pogonu za
preradu drveta u Požarevcu opravdan, te se preporučuje njegova realizacija i učešće u njegovom
finansiranju, iz sledećih razloga:
 Postoji tržište za proizvode koji će se proizvoditi nakon realizacije ovog investicionog
programa.
 Investitor može da nabavi sve inpute (sirovime, repromaterijale i energente) neophodne za
funkcionisanje proizvodnje sušene rezane građe.
 Na području Požarevca postoji stručna radna snaga sa iskustvom, potrebna za realizaciju
ovog programa i za njegovo uspešno funkcionosanje.
 Projekat se realizuje na optimalnoj lokaciji, posmatrano i sa makro i sa mikro aspekta.
 Proizvodnjom sušene rezane građe na području Braničevskog okruga stvaraju se uslovi za
racionalno korišćenje šumskih potencijala.
 Proizvodnja sušene rezane građe je prva faza u tehnološkom procesu drvne industrije, bez
čije proizvodnje nema razvoja industrije nameštaja i građevinske stolarije.
 Projekat je izvozno orjentisan jer je oko 70% ukupne proizvodnje namenjeno izvozu.
 Projekat omogućava zapošljvanje 16 radnika sa područja Požarevca.

224
  Projekat se realizuje u okviru postojećih objekata preduzeća „Strugara”, koji su
opremljeni infrastrukturom i instalacijama, pa se ovim programom predviđaju samo
ulaganja u sušaru, što projekat čini veoma efikasnim.
 Projekat obezbeđuje pozitivno poslovanje (dobit) što uvećava realnu vrednost uloženog
kapitala.
 Projekat je ekonomičan i rentabilan, obezbeđuje povraćaj uloženih sredstava u prvoj
godini poslovanja.
 Pokazatelji produktivnosti, ekonomičnosti, akumulativnosti, neto sadašnje vrednosti i
interne stope rentabilnosti su prihvatljivi, a finansijski tok je likvidan u svim godinama.
 Projekat je veoma stabilan jer i sa smanjenjem obima proizvodnje za čak 36,53% posluje
sa dobitkom i omogućava izmirenje svojih obaveza.
 Proizvodni program ne ugrožava životnu sredinu.
Ono što predstavlja posebnu prednost kod ovog projekta jeste brzina njegove realizacije:
 Izrada investiconog programa............................... Mart 2009. god.
 Obezbeđenje finansijskih sredstava...................... Maj 2009. god.
 Izgradnjasušare...................................................... Jun 2009. god.
 Nabavka opreme................................................... Jul 2009. god.
 Montaža opreme............................................... Jul 2009. god.
 Početak proizvodnje.............................................. Avgust 2009. god.
Tabela 14.46. Dinamika realizacije poduhvata

14.10 Dokumentacioni prilozi

Na osnovu člana 10 Odluke o osnivanju privrednog društva (OV 5801/6 Opštinski sud u
Beogradu), osnivač društva donosi dana 30.03.2009. godine sledeću

ODLUKU
I
Usvaja se Investicioni program za izgradnju sušare u pogonu za preradu drveta u
Požarevcu čija je predračunska vrednost 74.522 EUR-a.
II
Odobrava se zaduživanje kod Fonda za razvoj Republike Srbije u iznosu od 45.000 EUR-
a pod uslovima predviđenim za ovu vrstu kredita.
III
Ovlašćuje se direktor X........Y..........da može potpisati ugovore i ostalu prateću dokume-
ntaciju koja je potrebna u postupku realizacije ovog projekta.

Broj: 3/2010 Osnivač

Beograd,
30.03.2010. god. -------------------

225
Pitanja za diskusiju:

1. Koje informacije trebaju sadržavati uvodne stranice svakog biznis plana?

2. Šta je rezime, cilj i sadržaj biznis plana?
3. Šta je potrebno za analizu tržišta privredne delatnosti preduzetničkog poduhvata?
4. Opis poslovanja preduzeća nephodnih za sastavljanje biznis plana?
5. Šta obuhvata analiza mogućnosti i sposobnosti investiranja preduza?
6. Šta obuhvata proizvodni (operativni) biznis plan?
7. Šta je organizacijski preduzenički biznis plan?
8. Od kojih elementa se satoji finansijska analiza planiranog poduhvata?
9. Objasnite značaj diskontne (preračunate) stope prinosa?
10. Kakav je sadržaj i kako se prate elementi procesa realizacije plana?
11. Šta obuhvataju dokumentacini prilozi preduzetničkog biznis plana?

15 Upravljanje rizikom

Ako preuzmete rizik, možete pogriješiti. Ali ako ne preuzmete rizik, sigurno ćete pogriješiti.
Najveći je rizik da ne učinite ništa“

Ništa ne može pratiti preduzetnika na "preduzetničkom putu" kao rizik. Svaka nova preduze-
tnička ideja, pretočena u poslovnu aktivnost, suočava se s brojnim opasnostima iz različitih
razloga. U savremenom poslovnom svetu rizik nema više ulogu Damoklovog mača jer se rizik
shvata kao "spremnost da se siguran mali dobitak žrtvuje za mogućnost ostvarenja velikog
dobitka". Dakle, po ovom shvatanju rizik se može tretirati ne samo kao gubitak ili šteta već i kao
šansa za uvećanje dobiti. Kod nas je poznata uzrečica "ko riskira-dobija". Šta čini suštinu
ovakvoga tumačenja rizika? To je šansa koja zavisi o očekivanju donositelja preduzetničke
odluke. Rizik je, dakle, verovatnost neuspeha u aktivnostima i akcijama koje se preduzimaju
na osnovu donešene odluke o njima.
Poslovni rizik (business risk) je rizik ostvarivanja bruto finansijskog rezultata preduzeća.
Sagledava se u opasnosti da da se raznim poslovnim aktivnostima ne ostvari očekivano i željeno
kao i da stoga nastupi nešto nepredviđeno, što negativno utiče na poslovanje. Što znači da rizik
uključuje neizvesnost i verovatnoću da će se dogoditi nešto nepredviđeno i nepoželjno. Za neki
investicioni projekat neželjena posledica ulaganja mogu biti slabi rezultati projekta i gubitak
uloženih sredstava. Rizik se može definisati kao verovatnoća da će neki projekat pretrpeti
neuspeh i posledice koje proističu iz neuspeha. Možemo razlikovati sledeće tipove:

226
 - Izvesnost – situacija kod koje možemo tačno da odredimo sve veličine i sva moguća
rešenja,
- Rizik – situacija u budućnosti kod koje postoji više altenativnih rešenja sa poznatom
verovatnoćom pojavljivanja.
- Neizvesnost – situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rešenja i ne zna se
koje će se ostvariti.

15.1 Pristup upravljanju rizikom projekta

Upravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta. Upravljanje rizikom

obuhvata skup upravljačkih metoda i tehnika kojima se smanjuje mogućnost ostvarenja
neželjenih i štetnih događaja i posledica i time povećanje mogućnosti ostvarenja planiranih
rezultata. To je proces identifikacije, analize uticaja i planiranja reagovanja na određene faktore
rizika koji nastaju u toku celog projekta.
Upravljanje rizikom je proces koji obuhvata:
1. Identifikaciju rizičnih događaja – vrši se utvrđivanje, klasifikovanja i rangiranje svih
rizičnih događaja koji mogu imati određeni uticaj na projekat (mogu uticati samo neki od
njih povezani sa ostvarenjem projektnih rezultata).
2. Analiza uticaja rizika – proces ispitivanja prirode pojedinih rizičnih događaja u projektu,
njihovog mogućeg uticaja na ishod projekta i međuzavisnost rizičnih događaja. Analiza
uključuje: kvantifikaciju veličine uticaja rizičnih događaja, verovatnoću pojavljivanja
rizičnog događaja i osetljiost na promene parametara projekta.
3. Planiranje reakcija na rizične događaje – proces formulisanja strategije upravljanja
rizikom u projektu, uključujući i raspodelu odgovornosti na funkcionalne oblasti projekta.
Planiranje obuhvata:
a. Smanjivanje (izbegavanje) rizika – uticajem na ključne parametre projekta, može
biti promena obima projekta, budžeta, plana i druge izmene.
b. Prebacivanje rizika - prenošenje dela ili celog rizika na drugu osobu, obično
putem osiguranja ili određenim ugovorom.
c. Kontigencijsko planiranje - planiranje u uslovima neizvesnosti i ono prodrazu-
meva izradu odgovarajućih planova za postupanje u slučaju neizvesnosti, tj pojave
rizičnog događaja.

15.2 Koncept upravljanja rizikom projekta

Upravljanje rizikom je složen upravljački koncept koji se sastoji od podprocesa.

Identifikacija rizika je proces utvrđivanja, klasifikacije i rangiranja rizičnih događaja sa štetnim
uticajem na projekat. Razlikujemo dve osnovne vrste rizika:
 Poslovni rizik – nasaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i uključuje mogućnost ostva-
renja pozitivnog ili negativnog rezultata, znači dobitak/gubitak (finansijski).
 Čist rizik – uključuje samo mogućnost štetnog uticaja i ostvarenje gubitka. Može se
podeliti na 4 vrste:
o direktan gubitak imovine (uništenje imovine u oluji, požaru ili zemljotresu),
o indirektan gubitak imovine (troškovi zbog zamene delova, kvarova, oštećenja),
o gubitak odgovornosti (mogućnost da neko traži odštetu do druge ugovorne
strane),

227
 o lični gubici (povrede zaposlenih).

Analiza i procena rizika

Detaljna analiza uticaja pojedinih rizičnih događaja na rezultate projekta (rizični događaji utrđeni
u fazi identifikacije). Koraci:
1. raščlanjavanje projekta na manje delove ili upravljačke nivoe, da bi se dobila jasna slika
o svakoj aktivnosi i uočili svi rizici.
2. procena rizika, tj određivanje veličine mogućeg uticaja identifikovanih rizika. Obavlja se
uz pomoć kvantitativnih metoda, vrši se određivanje verovatnoće pojavljivanja određenog
rizičnog događaja, a zatim i veličina mogućeg uticaja rizičnog događja na rezultate
projekta.
Planiranje reakcija na rizik

Potrebno je unapred pripremiti odbrambene akcije, odnosno određene aktivnosti kojima bi se

smanjila verovatnoća ostvarenja rizičnih događaja i mogućnosti nastajanja štetnih i neželjenih
rezultata – planiranje reakcije. Ovo je proces formulisanja strategija za upravljanje rizikom:
1. Ignorisanje rizika - ne preduzima se nikakva akcija, računajući da se događaj neće
ostvariti ili da je mala verovatnoća;
2. Podnošenje rizika - prihvatanje mogućnosti nastajanja rizičnog događaja i posledice koje
on nosi.
3. Smanjenje rizika - sprovođenje izmena u projektu radi smanjenja ostvarenje rizičnog
događaja i njegovog uticaja na projekat (vremenski plan, angažovanje određenih vrsta
resursa, budžet, nabavke, kvalitet delova itd.)
4. Prebacivanje rizika - deo rizika se prebacuje na drugu stranku, izmenom ugovora se
oslobađamo nekih obaveza koje nose rizik.
5. Podela rizika - između partnera kroz odgovarajući ugovor. Način i procenat podele se
dogovara u okviru određenog projekta i preciziraju odgovarajućim ugovornim
obavezama.
Kontigentsko planiranja

Strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika, koje uvažava specifičnost svake

pojedinačne situacije. Predviđa izradu posebnih upravljačkih planova za postupanje u slučaju
pojave rizičnih događaja (planiranje budžeta, izrada alternativnih planova aktivnosti i reakcija).

Kontrola primene reakcija na rizik

Utvrđuje se da li su planirani odgovori na rizik adekvatni i da li treba uvoditi nove odgovore.

Pa se uz pomoć praćenja i kontrole reakcija na rizik mogu uvoditi novi odgovori na rizik u skladu
sa realnim odvijanjem projekta.
Uspostavljanje neprekidnog procesa kontrole rizika podrazumeva da treba napraviti kontinu-
irani sistem identifikacije rizika, procene rizika i razvijanje srategi ja za reagovanje – potrebno je
stalno prilagođavanje planiranih strategija novonastalim uslovima kako bi se smanjio rizik.

15.3 Vrste poslovnih rizika

228
 S obzirom da su neizvesnost i rizičnost neodvojivi od preduzetništva, u nastavku će se poja-
sniti njihovi pojavni oblicimi s teorijskoga i praktičnog aspekta, kao i mogućnostima merenja
stepena neizvesnosti i rizika.

Unutrašnji poslovni rizici

1. Rizik organizacije preduzeća - poseban rizik koji se sastoji od opasnosti da organizacija

preduzeća ne odgovara uslovima poslovanja i njegovim potrebama. Može nastupiti u sledećim
pojavnim oblicima:
 rizik kvaliteta organizacije
 rizik elastičnosti
 rizik jednostranosti organizacije
 rizik nestabilnosti oraganizacije
 rizik veličine i lokacije preduzeća
2. Rizik strukture sredstava preduzeća – iskazuje se kao kvantitativni i kvalitativni, a proizlazi iz
analize poslovanja i bilanse preduzeća:
 Kvantitativni rizik – nastaje zbog neusklađenosti uloženih sredstava u odnosu prema
zahtevima tekuće proizvodnje i poslovanja. Izaziva rizike renabilnosti, likvidnosti,
prevelikih ili premalih zaliha
 Kvalitativan (vrednosni) rizik – nastavlja se na kvantitativni s time što se iskazuje u
vrednosnom, tj. novčanom obliku. Ukazuje na rizičnost same strukture po kojoj se
preduzeće izvrglo opasnosti
3. Rizik kadrova se ukazuje na opasnost da preduzeće bude oštećeno zbog neodgovarajude
strukture zaposlenih, njihove strukture, stručne nesposobnosti ili umanjene sposobnosti ili
nemotiviranosti za rad zbog loše stimulacije. Ovaj rizik čine četiri rizične podgrupe:
1. Kvalitativni kadrovski rizik;
2. Kvantitativni kadrovski rizik;
3. Rizik kadrovske strukture;
4. Rizik upravljanja kadrovima.
4. Robni rizik – smešten je u područje određivanja količine, kvaliteta i vrednovanja robe. Rizik je
vedi što preduzeće ima širi robni asortiman, jer je za čuvanje i ispravno postupanje s robama
potrebna su različita znanja i iskustva.
U grupi robnih rizika ulaze:
 Rizik pada cena dok je roba na skladištu;
 Rizik promena želja potrošača;
 Rizik tehničkog zastarevanja;
 Rizik pojave konkurencije;
 Rizik sezonskog karaktera robe itd.
5. Rizik uporabe resursa – proističe iz opasnosti da pojedini resursi nisu dovoljno iskorišteni ili se
koriste suprotno tehničkim pravilima ili pojedini međusobno povezani i komplementarni resursi
nisu dovoljno kvalitativno usklađeni
6. Rizik ulaganja kapitala – vezan je uz svako ulaganje u privredu, a kako ono ne može socijali-
zovati takav rizik, on je neizbežan pratilac svakog ulaganja privrednog subjekata i pripada u
neprenosive poslovne rizike

229
7. Rizik uspešnosti – vezan za profitabilnost preduzeća i predstavlja opasnost da se iz bilo kojih
razloga ne ostvari očekivana stopa povraćaja uloženog kapitala.
8. Rizik inovacije –proističe iz opasnosti da inovacija ne bude primenjiva ili da se njenom
primenom ne ostvari očekivani rezultat.

230
 Spoljašni poslovno-razvojni rizici

Spoljašni poslovni rizici su oni kojima je izvor izvan preduzeća, u njegovom okruženju, a
mogu značajno uticati na poslovni život, uspešnost poslovanja i razvitak preduzeća. Među
spoljašnim poslovnim rizicima izdvajaju se:
 Poslovni rizik – opasnost od nemogućnosti naplate prodate robe,
 Tržišni rizici – proističu iz različitih aspekata funkcija trgovine,
 Rizik izvršenja kupoprodajnog ugovora – opasnost od neispunjenja obaveza – šteta za
prodavaoca i kupca,
 Transportni rizici – opasnost vezana uz obavljanje prevoza roba,
 Izvozni rizici – nepredvidiv, neočekivan događaj koji rezultura štetom ili gubitkom, a
pogađa samo jedno preduzeće,
 Politički rizici – nastaje aktivnodu organa i nekih izvanrednih događaja u zemlji.

Preduzetničko-menadžerski rizik

Prema nekim teoretičarima menadžer ne snosi rizik, već vlasnik kapitala. U manjim preduze-
ćima rizik snosi vlasnik koji se pojavljuje u tome slučaju i kao vlasnik i kao menadžer. U načelu
vlasnik snosi materijalne posledice, a menadžer posledice psihološko moralne naravi, što se tiču
njegovog ugleda.
Rizici u poslovanju deo su svakog poduzetničkog poduhvata.
Cilj funkcije upravljanja rizicima je osigurati analitičku stručnu podršku u procesu poslovnog
odlučivanja, na osnovi koje će se utvrditi moguće opasnosti i načini kako reagovati na moguće i
nepredvidive probleme

15.4 Upravljanje rizikom i merenje rizika

Potrebno je poštovati slededa pravila:

 postupci menadžmenta ne smeju ograničavati proces preuzimanja rizika kako se ne bi
ometao razvitak proizvodnje,
 poslovne funcije koje preuzimaju rizik moraju biti odvojene od funkcija koje kontrolišu
rizik kako se ne bi dovela u pitanje objektivnost i prosuđivanju o rizicima, i
 poticanje upravljanja rizikom i iskazivanje rizika, a ne njegovo prikrivanje.
Upravljanje rizicima je dvosmerni proces – od vrha prema dnu i od dna prema vrhu. Na vrhu
se utvrđuju ciljani profit i limiti rizika, a pritom se globalni ciljevi prevode u smernice prema
pojedinim delovima preduzeća – poslovnim celinama.
Nadzor rizika i izveštavanje o njemu ide od dna prema vrhu

Metode i tehnike merenja izloženosti riziku

Uspešno upravljanje rizicima pretpostavlja tačno i brzo merenje izloženosti riziku. Metode i
tehnike koje se danas, najčešće, primenjuju jesu statičke i dinamičke metode, odnosno modeli.

Statički modeli Dinamički modeli

231
 Rizik mere na trenutno stanje bilanse Mere rizik na osnovi buduće bilanse
i osnovi to usporedbom novčanih stanja, usredotočujući se na to kudo
tokova finansijskih instrumenata preduzeće finansijski ide, a ne to gde
sadržanih u bilansi je bilo
Tabela 15.1. Metode merenja rizika poslovanja

Osnovnim metodama merenja i kontrole rizika, naročito za financijske institucije danas se

smatraju:
1. GaP analiza
2. Simulacijske metode
3. Duration analize
4. Metode u susret – VaR
GaP (eng. raskorak) analiza je statički instrument, tehnika merenja rizika, likvidnosti , kao i
kamatnog i deviznog rizika. Rizik se meri veličinom GaP-a i dužinom vremena za koje je GaP
otvoren. Kumulativni GaP je zborj GaP pozicija za više razdoblja. Izračunava se prema formuli:
Kumulativni GaP razdoblja “n” = GaP razdoblja “n” + Kumulativni GaP razdoblja “n-1”
Simulacija i “stres testing” omogućuju procene rizika na dinamičkoj osnovi testiranjem
odnosa: rizik/profit u različitim strategijama i odabir najpovoljnije alternative.
Duration analiza predsatavlja “duration indeks” koji meri cenovnu osetljivost finansijskog
instrumenta u slučaju malih promena kamatnih stopa. Polazi od pretpostavke da će, ako kamatne
stope porastu, tržišna vrednost instrumenta s fiksnom kamatnom stopom pasti.
Metoda VaR polazi od stava da izloženost riziku nastaje usled osetljivosti financijske pozicije
na promenu tržišnih faktora upravljanje rizicima ulaganja u proširivanje poslovanja preduzeća.
Budući da su rizici pri ulaganju u proširenje poslovanja najveći, ovde im se posveduje posebna
pažnja.
Temeljna načela analize rizik – razvitak u sklopu teorije portfelja na finansijskim investici-
jama koja je evoluirala od CAMP modela – teorijskog modela vrednovanja neke tržišne imovine
Posebni instrumenti za merenje rizika ulaganja u proširenje poslovanja preduzeća.
Za merenje rizika ulaganja kapitala u proširenje poslovanja koriste se i drugi instrumenti:

Senzitivna analiza Scenario analiza Monte Carlo simulacija

Pitanja za diskusiju:

1. Šta čini suštinu tumačenja rizika?

2. Šta obuhvata upravljanje rizikom?
3. Kako se planiraju reakcija na rizik?
4. Vrste poslovnih rizika?
5. Metode i tehnike merenja izloženosti riziku?

232
 16 Oblici preduzetničke infrastrukture
Preduzetničke infrastrukture podrazumevaju učešće većeg broja različitih poslovnih
sistema kao i organizacija države. Praksa je pokazala da ključni akteri vrlo često ne poznaju
osnovne karakteristike termina inkubatori, klasteri, poslovno umrežavanje, industrijski i
tehnološki parkovi, zone za preduzeća, i dr. Radi lakšeg i razjašnjenja oblika preduzetničkih
infrastruktura treba jasno razgraničiti šta su to npr. šta je inkubator, tehnološki parkovi, šta su
industrijske zone, šta poslovne zone, koje institucije i organizacije treba imati kao podršku.

16.1 Poslovni inkubator

Poslovni inkubator je jedan od elemenata preduzetničke infrastrukture. Poslovnim inkuba-

torom se smatra „pogodan“ prostor u kojem svoj biznis započinju potencijalni preduzetnici ili
svoj biznis nastavljaju jako mlada mikro, mala i srednja preduzeća (do 6 meseci). Pogodnost
prostora se ogledati u povoljnim uslovima za njegovo korištenje, poslovno savetodavnim i
ostalim uslugama koje će se pružati korisnicima prostora, kao i pomoć menadžmenta inkubatora
korisnicima usluga.
Poslovni inkubator je organizacija koja sistematizuje proces stvaranja uspešnih novih
preduzeća, obezbeđujući im odgovarajuće usluge, kao što je:
 obezbeđenje lako dostupnog prostora pod povoljnim uslovima za početnike u biznisu i
jako mlada MSP-a, koja su sklona rastu, (objekat - prostor za poslovanje),
 zajedničke usluge (poslovno savetodavne i ostale usluge),
 konsalting, poslovno savetodavne usluge, koje se pružaju u prostorijama inkubatora,
 pristup finansijama i ekspertskim savetima, (pomoć u dobijanju finansijskih sredstava za
poslovanje),
 usluge ugovaranja kroz networking,
 usluge menadžmenta,
 zajedničke administrativne poslove,
 briga o preduzećima i kada ona izaću iz inkubatora,

233
  aranžmane zakupa pod uslovima „lako unutra – lako van“,
 obezbeđenje mogućnosti povezivanja biznisa,
 uključenost zajednice (opštine, regije, države) u njihov rad.
Poslovni inkubator pruža mogućnost mikro, malim i srednjim poduzećima (MSP) da posluju
na jednom mestu i dele zajedničke prostore na novi i orginalni način. Inkubatori se dizajniraju na
način da podrže/zadovolje potrebe lokalne zajednice, i kao rezultat takvog pristupa imaju veoma
individualni stil i fokus. Danas poslovne inkubatore sve više otvaraju i univerziteti sa ciljem da
podstaknu i na vrlo konkretan način pokažu pomoć u osnivanju i razvoju spin-off 73 i spin-out
kompanija.
Prvim biznis inkubatorom se smatra Industrijski centar Batavia (The Batavia Industrial
Center),koji je osnovan u Bataviji, država Njujork, SAD1959 godine. Naime, 1957. godine, usled
konsolidacija, merdžera i akvizicija u industriji poljoprivrednih mašina, zatvorena je velika
fabrikakoja je bila u vlasništvu korporacije Mesi-Ferguson(Massey-Ferguson). Više od 2.000
ljudi je ostalo bez posla u maloj ruralnoj zajednici Batavia, za koju je fabrika predstavljala
osnovni izvor radnih mesta.
U tom trenutku situacija je izgledala katastrofalno, no porodica Mankuzos(Mancusos),
preduzetnici u oblasti nekretnina i trgovine, su u svemu tome uvideli šansu. Porodica je kupila
fabriku površine 85.000 m2 sa namerom da je preproda nekom velikom kupcu. Međutim, trendovi
zbog kojih je idošlo do zatvaranja fabrike su se prenijeli i na ostale industrije i poslije više
pokušaja porodica je shvatila da ne postoji ni jedan kupac koji bi bio spreman da kupi tako
veliku fabriku. Porodica Mankuzos je zatim došla do bolje ideje – podelili su fabriku na manje
poslovne prostore i počeli da ih izdaju preduzetnicima pomažući im na taj način da razviju
sopstveni biznis.Vrlo brzo se pojavio veliki broj lokalnih preduzetnika, uglavnom bivših radnika
fabrike, i nastao je veliki broj malih preduzeća. Na ovaj način je prvi put u praksi sproveden
koncept „biznis inkubacije” kao specifičan oblik razvoja preduzetništva i način podsticanja
ekonomskog razvoja.
Osnivači inkubatora:
1. Javne (državne) institucije – gradovi, opštine, regije, EU (neprofitni inkubatori).
2. Univerziteti: za prenos znanja od zaposlenih, instituta, labaratorija.
3. Veća preduzeća za razvoj preduzetničkih zamisli i ideja zaposlenih.
4. Privatni investitori – inkubator kao poslovni instrument rizičnih kapitalista.

73
Rekonstrukcija odvajanjem dela preduzeća (spin-off)

234
 Pridružene institucije
Univerzitet Preduzeća
Država Neprofitne
Lokalna uprava organizacije

-Privredni razvoj
-Tehnološka i
proizvodna
PREDUZETNICI
INKUBATOR diverzifikacija
-Nova radna
mesta
-Dobit
-Tržišno upešne
firme

Pomoćni sistemi
inkubatora

Slika 16. 1. Koncept preduzetničkog sistema

Projektno inkubiranje je ekonomski razvojni alat u različitim formama vlasništva osmišljeno
da pomogne tehnološki zasnovanim i drugim firmama da započnu i/ili ubrzaju svoj razvoj i
uspeh. Svrha je da se stvore uspešne firme, koje će program napustiti kada budu finansijski
održive i samostalne, što je obično u vremenskom periodu od dve do tri godine. Na taj način
stvarajući poslove i komercijalizirajući ključne nove tehnologije oni jačajući lokalnu i
ekonomiju na nivou države. Preduzetništva koja se danas razvijaju također poboljšavaju naš
kvalitet življenja - kratkoročno na manjem nivou, dugoročno na znatno višem nivou. Inkubator
se razlikuje od komercijalnog vlasništva i uslužnih ofisa zahtevajući od svojih klijenata da
“apsolviraju” u inkubatoru a kada dostignu određeni nivo u svom razvoju i kada će biti održive
da budu izvan istog (u proseku nakon 3 godine). Naglasak na “apsolviranju” određen je pravilni-
kom o provođenju apsolvirane najamnine, a cene usluga se povećavaju razvojem biznisa, kako bi
se klijenti podstakli da traže druge mogućnosti poslovnog smeštaja u konvencionalnijim
poslovnim prostorima. Inkubator podstiče kompanije da postanu samostalne čim budu u mogu-
ćnosti, kao i da napuste isti u trenutku kad:
 većim delom imaju uspostavljen menadžment tim i upravni odbor;
 su dobile drugi krug finansiranja;
 imaju proizvode ili usluge koji stvaraju dobit.
Kao klijent inkubacijskog programa, od preduzeća se zahteva da menadžmentu dostavi
podatke o ekonomskom uticaju putem godišnjeg istraživanja klijenata i apsolvenata za period od
npr. sedam godina. Podrazumeva se da će te informacije biti poverljive, da će biti izveštavanje
isključivo na zbirnoj bazi.
Moderno inkubiranje nudi široki spektar strateških i operativnih usluga i za rezidentne i
“pridružene” klijente koje su fokusirane na pružanju pomoći preduzetnicima da započnu i/ili
razviju tehnološki zasnovana preduzeća.
Poseban značaj u radu svakog inkubatora ima tzv. poslovni vodič, osmišljen da pomogne
preduzetnicima da pojedinačno odrede svoje ključne faktore uspeha i kratkoročne i dugoročne
planove aktivnosti potrebne za uspešno poslovanje. Na osnovu specifičnih informacija iz procesa
„due diligence-a“74, klijenti dobijaju okvirni pregled kada pristupe inkubiranju, koji mogu
koristiti kao vodič za praćenje rasta i razvoja svojih firmi. Svaki klijent bi trebao dobiti

74
Due Diligence podrazumeva procenu ugovaranja s komercijalnog, financijskog i pravnog stajališta.

235
ograničen pristup mesečnim savetodavnim uslugama besplatno putem “Help Desk” programa
(pravna pitanja/intelektualno vlasništvo, marketing, oporezivanje/računovodstvo, finansije i
ljudski resursi). Ovi davaoci usluga su pažljivo odabrani kako bi se osigurao visok nivo vrednosti
podrške. Termini se dogovaraju po principu “prvi najavljen će biti uslužen” i ograničeni su na
konsultaciju u trajanju od npr. jednog sata.

U tabeli 16. 1. Pokaz jedanog primera praćenja poslovanja u Inkubatoru Pomurje u Sloveniji.

Dalje know-how mreža (mreža za prenos znanja inkubatora) je skup kontakata iz sektora
biznisa, akademskih institucija i vlade. Ovi kontakti mogu pomoći da se izbegnu mnoge greške i
početničke prepreke i mogu pomoći u stvaranju jače osnove za rad. Direktorat je podeljen na tri
dela:
 prvi segmen sadrži listu savetnika iz oblasti biznisa i tehnike, koji pružaju savetodavne i
konsultantske usluge,
 drugi segment fokusiran je na pružanje poslovnih usluga kao što su pravne, računo-
vodstvene, oporezivanje, reklamiranje itd. a
 treći segment se sastoji od raznih lokalnih firmi koje pomažu inkubatoru putem popusta
za nabavku robe i usluga za klijente inkubatora.
Inkubatorovi davaoci profesionalnih usluga često nude povoljnije cene, ograničene pro-bono 75
usluge ili aranžmane podele troškova kako bi pomogli kompanijama klijentima inkubatora. Ova
mreža usluga obuhvata mnogobrojne pojedince i kompanije iz širokog spektra oblasti kao što su
pravna, računovodstvena, ljudski resursi, osiguranje i mnoge druge. Drugi dio direktorata Know-
How mreže može biti organizovan po sistemu primarnih kategorija usluga. Na svakoj listi se
mogu pronaći kontaktne informacije, vrsta ponuđenih usluga, cene i popusti. Kako bi poboljšao
pristup korisnim resursima u okviru Know-How mreže, inkubator može koristi jedinstveni
mehanizam vaučera. Vaučer Know-How mreže je kupon za popust koji omogućava pogodnim
inkubacijskim klijentima pristup profesionalnim uslugama i poslovnom savetovanju po nižim
cenama. Program vaučera omogućava inkubacijskim klijentima pristup visoko kvalitetnim
savetodavnim i poslovnim uslugama koje si oni inače možda ne bi mogli priuštiti, istovremeno
im omogućavajući slobodan izbor usluga koje oni smatraju prioritetnim. Putem programa
vaučera delomično se subvencioniraju savetodavne i profesionalne usluge pružaoca poslovnih
usluga koji su deo programa. Samo klijenti i njihovi predstavnici mogu dobiti vaučere Know-
How mreže. Svaki klijent može dobiti određeni broj vaučera pri čemu svaki naredni vaučer
pokriva manji dio troškova usluge. Treba odabrati davaoca usluga i dobiti usluge u roku od
nekoliko meseci po izdavanju vaučera nakon čega vaučer ističe. S obzirom da vaučeri imaju
opadajuće iznose subvencije, izdaju se obično jedan po jedan, tako da se naredni vaučer može
dobiti samo nakon iskorištenog prethodnog! Tabela . Način praćenja poslovanja (primjer
Inkubator Pomurje / Slovenija).

75
Pro bono publico (često korišćen termin pro bono) je fraza proistekla iz latinskog jezika i znači "za opše dobro".

236
 Modeli inkubatora

Do sada su se razvile dve vrste preduzetničkih inkubatora:

1. Preduzetnički inkubator čija se funkcija ogleda u upodobljavanju i aktiviranju neuslovnih
ili poslovnih prostora koji su van funkcije u odgovarajući poslovno - proizvodni - uslužni prostor.
2. Preduzetnički inkubator čija se misija ogleda u stvaranju novih preduzeća. Osnovna
funkcija prvih inkubatora se ogleda u omogućavnju onima koji poseduju preduzetničke
ideje da ih realizuju u poslovnim prostorima koji su obezbeđeni po damping cenama u
odnosu na tržišne. Inkubator prestaje da bude aktuelan nakon tržišne valorizacije ideje i
potom preduzetnik biva prepušten sam sebi. Poslovni inkubatori se, takođe, mogu podeliti
u sledeće dve grupe:
 višenamenski inkubatori koji primaju preduzeća iz bilo koje privredn grane, koja
zadovoljavaju osnovne komercijalne kriterijume,
 specijalizovani inkubatori koji se fokusiraju na određene aktivnosti.
Pored navednih, možemo da definišemo i ostale tipove inkubatora:
Tehnopol  - Tehnopol je urbana kategorija koja može da se proširi na nekoliko gradova u jednom
regionu. Tehnopol prihvata velika preduzeća i njihove istraživačke laboratorije, istraživačke
institute, hi-tech preduzeća i poseduje uslužna preduzeća za transfer tehnologije.
Naučni park  je inkubator koji obezbeđuje preduzećima kvalitetni poslovni prostor u blizini
univerziteta. Preduzeća koja se nalaze u naučnom parku su obično osnovana odstrane
univerzitetskog osoblja koje želi da komercijalizuju svoja istraživanja.
Istraživački park - Istraživački park ima iste karakteristike kao naučni park, ali nedozvoljava
proizvodne aktivnosti, ali su obično povezani sa aktivnostima istraživačkogcentra.
Poslovni park - Omogućava preduzećima da budu smeštena u okruženju visokogkvaliteta i
veoma podseća na naučni park. U poslovnom parku nema ograničenja u smisluprivredne grane
kojom se preduzeća bavi, niti pravila za izlazak iz poslovnog parka
  Industrijski park - Industrijski park je velika lokacija koja obezbeđuje zemljište i objekteza
formiranje fabrika.
Poslovni i inovativni centar - Centar ima svoj menadžment koji pomaže preduzećima iosnovni
cilj mu je stvaranje novih inovativnih preduzeća. Za ulazak i izlazak iz poslovnog iinovativnog
centra postoje striktna pravila.
Tehnološki centar  - Tehnološki centar smešta svoje stanare u jednoj zgradi ilikompleksu
poslovnih zgrada. Njihova svrha je da obezbede "smeštaj" za mala high-tech preduzeća čiji je
naglasak na proizvodnji, a ne na istraživanju i razvoju.
Radionica - Radionice obezbeđuju prostor za mala preduzeća i individualne
preduzetnikeuključene u osnovnu proizvodnju i zanatske aktivnosti.
Inovativni centar  - Obezbeđuje manjim preduzećima savete i pomoć u razvoju novih proizvoda
ili procesa, pomoć u razvoju prototipova za nova preduzeća ili da unaprede poslovanje. Oni
obično ne pružaju "smeštaj" i ne fokusiraju se na visoku tehnologiju. Svrha je da stimulišu razvoj
novih preduzeća, često menjajući dinamiku poslovanja u nekom sektoru.
Centar preduzeća- Pruža savete preduzetnicima i malim preduzećima, ali ne obezbeđuje poslovni
prostor.

237
Inkubator bez zidova - U okruženju gde postoji višak inkubatora koji pružaju "smeštaj"svojim
stanarima, inkubator može da odluči da se fokusira na pružanje nekih drugih usluga svojim
klijentima, tzv. inkubator bez zidova.
Interno preduzetništvo - To je koncept u kojem velika preduzeća obezbeđuju prostor za
specifične aktivnosti koje sprovode radnici, pod određenim ugovorom, koji su zainteresovani da
osnuju svoja preduzeća. Ovakvi inkubatori se nazivaju i korporativni inkubatori. Ako ideja
doživi uspeh osniva se samostalno preduzeće, a korporacija zadržava određena prava u ostvarivanju
profita.
TEC  - Znači Savet za obuku i preduzeća. TEC je odgovoran za preduzetničku obuku stanovnika i
finansira se od strane države.
Univerzitetski poslovni inkubatori  - Motivi zbog kojih univerziteti osnivaju svoje inkubatore su
stvaranje povoljnog ambijenta za implementaciju naučnih dostignuća,mogućnost zapošljavanja
svršenih studenata.
Državni inkubatori  - Primenjuju se za rešavanje problema zaposlenosti, kako kroz novo
zapošljavanje, tako i kroz prekvalifikaciju i dokvalifikaciju.
Inkubatori franšizinga - Ovi inkubatori svoju delatnost baziraju na interaktivnom odnosu između
davaoca i korisnika franšize.
Prvi poslovni inkubator u Srbiji osnovan je u Knjaževcu, 2005. godine. Do sada je u Srbiji već
operativno 10 poslovnih inkubatora (Knjazevac, Zrenjanin, Niš, Subotica, Beograd - Palilula,
Bor, Boljevac, Prokuplje, Kragujevac i Kruševac). Pored toga, 6 dodatnih inkubatora je
registrovano (Senta, Rakovica, Raca, Užice, Medveda, Vranje) a još 6 je planirano (Novi Sad,
Pancevo, Valjevo, Kraljevo, Beograd – Savski Venac, Zajecar). Postoje još 2 inicijative sa
nejasnim statusom (Novi Pazar, Ub). Uz navedeno, postoji jedna inicijativa privatnog sektora (PS
Tech Poslovni inkubator), što ukupno cini 25 takvih inicijativa u Srbiji.
Funkcionalni inkubatori u Srbilji:
 Poslovni inkubator Subotica,
 Poslovni inkubator Zrenjanin,
 Poslovno-tehnološki inkubator tehničkih fakulteta Beograd (Palilula)
 Biznis inovacioni centar Kragujevac
 Biznis inkubator centar Prokuplje
 Biznis inkubator d.o.o. Kruševac
 Inkubator centar Niš
 Biznis inkubator centar Knjaževac
 Biznis inkubator centar Bor
 Biznis inkubator centar "Rtanj" Boljevac
 Biznis inkubator centar Užice
 Biznis inkubator centar Vranje 
 Inkubator centar za razvoj preduzetništva Rača
 Poslovni inkubator Zrenjanin
 Poslovni inkubator Novi Sad 
 Poslovni i inovativni centar d.o.o. Bački Petrovac
 Biznis centar opštine Savski Venac
Registrovani inkubatori(u fazi odabira preduzeća - stanara):
 Neprofitni razvojni centar inkubator Korrak d.o.o. Rakovica, Beograd
 Biznis inkubator centar Medveđa

238
  Biznis inkubator centar Senta
Gradovi u kojima postoji inicijativa za osnivanje inkubatora
 Kraljevo
 Pančevo
 Valjevo

Karta 1. Mreža biznis inkubatora Srbije

Preporuke izvora finansiranja - inkubator razvija odnose sa širokim spektrom izvora
finansiranja (osnovni kapital i preduzetnički kapitalni fondovi, banke, programi dugoročne
garancije, itd), pa svojim klijentskim kompanijama može preporučiti neke od njih u odgova-
rajućem vremenu. Inkubator priprema izvore informacija za pružanje ažuriranih podataka o
pojedinačnim finansijskim institucijama, njihovom iskustvu u oblasti investiranja, i njihovim
trenutnim zahtevima u okviru investiranja.

16.2 Naučno-tehnološki i tehnološki parkovi (NTP/TP)

"Naučno-tehnološki park" predstavlja manje-više širok pojam, koji se koristi da opiše

raznovrsne pokušaje da se podstakne razvoj "preduzetništva putem osnivanja na znanju
zasnovanih MSP" unutar jedne države. Ovaj naziv ima mnogo sinonima od kojih su najčeš ći
"naučni park", "tehnološki park","naučno-tehnološki park", "istraživački park" i "tehnopolis".
Iako ima više definicija NTP, činjenica je da on predstavlja aglomeraciju MSP, koja ima slede će
osobine:
 povezana je sa obrazovnim ili istraživačkim institucijama,
 obezbeđenu infrastrukturu i usluge za aktivnosti okupljenih MSP, prvenstveno
nekretnine i poslovni prostor,
 olakšava proces transfera tehnologije,
 namenjena je podsticanju privrednog razvoja regiona u kom se nalazi.
Ili je možda jasnije matematički:
Tehnološki park=zemljište+zgrade+oprema+usluge ljudi od znanja

239
 Jasno je da NTP u konstelaciji svih novih organizacionih formi koje se pojavljuju u sadašnjem
trenutku privrede regiona Zapadnog Balkana ima svoje mesto. I pored stvaranja lokalnih
razvojnih agencija, regionalnih/kantonalnih razvojnih agencija, foruma stakeholder-a, one-stop
shop-ova (kupovina (usluga, robe, proizvoda, servisa) na jednom mestu) i dr. formiranje NTP nije
dupliranje kapaciteta na istom zadatku. Polje delovanja jeste isto ali su delatnosti NTP mnogo
sofisticiranije i kompleksnije od pomenutih organizacionih formi. Jasno je da su očekivanja
velika, posebno danas, u fazi kada zemlje regiona prolazi kroz teške ekonomske trenutke i gdje bi
NTP trebao biti generator razvoja MSP. On treba da bude mesto gde će se kreirati:
 Motivacija i klima za razvoj preduzeća zasnovanog na veštinama unutra preduzeća,
 Promocija samozapošljavanja kao modernog društvenog trenda,
 Stvaranje pozitivnog imidža preduzetnika,
 Obezbeđivanje detaljnih informacija i rešenja poslovnim ljudima,
 Otvaranje novih radnih mesta i poslova u regiji,
 Pomoć pri pretvaranju regionalnog potencijala u komercijalna preduzeća,
 Davanje visoko tehnološkom preduzeću regiona profil na tržištu putem stranihpartnera i
međunarodnih mreža kontakta.
Dakle, uloga NTP treba biti podsticaj privredi kako bi ona bila kompetitivna u vremenu
sveopšteg procesa koji se naziva globalizaija. Privreda u regionu je, trenutno, u najvećoj meri
nesposobna da se uopšte uhvati u koštac sa ovakvim izazovima i nesposobna da definiše i
finansira projekte koji bi joj u tome pomogli. Naš cilj pri osnivanju NTP mora biti i dodatno
drugačiji: zadržati najkreativniji potencijal u zemljama regiona, omogućavajući mu standard
sličan onom na Zapadu, uz izazovne poslove slične onima na Zapadu. Ovaj će sačuvani
potencijal, prekaljen u oštrim tržišnim uslovima, nakon desetak godina, biti u stanju da podigne
potpuno novu industriju, baziranu na novim pretpostavkama i u novim industrijskim granama.
Put do NTP ili TP najčešće vodi preko razvoja centara izvrsnosti. Centri izvrsnosti su
organizacijske jedinice ili kompanije koje se formiraju najčešće kao prateće jedinice klasterskog
organizovanja MSP u jednoj regiji ili državi. Samo ime upućuje na to da ovi centri prate
najsavremenije trendove u tehnološkim razvojnim konceptima, da su usmereni na transfer i
razvoj novih tehnologija te da trebaju biti dobro uvezani sa sličnim inovativnim jedinicama u
Evropi i svetu. Ovakvi centri su po pravilu dobri „konzumenti“ međunarodnih konkursa,
programa i projekata. Svi više ih osnivaju univerziteti kao prelazne forme ka formiranju NIR
instituta ili jedinice lokalne uprave u saradnji sa regionalnim vladama, privrednim komorama,
fakultetima i dr. Mogu imati vrlo različita usmjerenja kao npr. Centri inovativnosti i
preduzetništva, centri za izvrsnost u drvopreradi, centri za transfer tehnologija, centri za
CAD/CAM tehnologije, centri za dizajn i dr.

16.3 Poslovne (preduzetničke) zone

Poslovna zona predstavlja prostor za odvijanje različitih poslovnih delatnosti koja je

upravljana od specijalizovanog tima profesionalaca ili neke organizacije i koja je nastala kao
rezultat organizovanog i osmišljenog razvojnog koncepta neke regije ili države u celini.
Svojim „stanarima“ poslovna zona nude određene benefite koji mogu biti iskazani kroz
povoljnije rente ili najamnine, odloženo plaćanje, benefite u poreskoj politici, lakši pristup
venture-kapitalu, organizovani marketinški nastup, pomoć u izvozu i dr. Poslovna zona može
biti organizovana i upravljana od lokalne samouprave ili regionalnih vlada putem različitih
vladinih i sl.organizacija, može imati privatni status ili neki drugi oblik organizovanja.
U osnovi opšta podela poslovnih (preduzetničkih) zona je na:

240
  Zanatske
 Industrijske
 Preduzetničko-industrijske
 Preduzetničko-zanatske
 Uslužne
 Poljoprivredne
 Turističke
 Tehnološke i
 Razvojne
Poslovne zone mogu biti i specijalizovane zone kao npr. tehnološki centri, parkovi, inkubatori,
centri za transfer znanja i tehnologija, zone specijalizovane za određene delatnosti, čiste
industrijske zone (veća područja sa velikom koncentracijom industrije u kojima prevladavaju
velika preduzeća) i preduzetničko – zanatske (područje sa velikom koncentracijom ponajpre
malih preduzeća i preduzetnika). One predstavljaju prostorno područje, podeljeno i pripremljeno
tako da može biti istovremeno korišteno od strane više preduzeća, karakteristično po zajedničkoj
infrastrukturi i blizini preduzeća. Industrijska zona je prostor namenjen za smeštaj MSP kao i
velikih poslovnih sistema koji se namenski opređeljuje za razvoj industrije u nekoj lokalnoj
zajednici ili regiji. Ovaj prostor se najčešće na komercijalnoj osnovi prodaje zainteresovanim i
nema karakter upravljačke organizacije kao što ga imaju neke druge forme poslovne infrastru-
kture. Koncept uspostavljanja industrijskih zona u započet je u Vojvodini još u doba Austro-
ugrarske imperije i nastavljen u vrijeme nakon II svetskog rata tako da je većina centara u Srbiji
imala svoje industrijske zone.
Da bi neka lokalna ili regionalna zajednica uspešno razvijala poslovne zone mora pre svega
ispuniti određene preduslove za osnivanje i razvoj preduzetničkih zona:
 Zona mora biti predviđena prostorno planskim dokumentom,
 Ulaganja u osnivanju i razvoju zone trebaju se zasnovati na objektivnim potrebama
preduzetništva (ispitivanje interesa preduzetnika sa područja opštine, regije i inostranstva
koji mogu biti potencijalni ulagači),
 Sadašnje stanje i moguća izgradnja saobraćajne i komunalne infrastrukture, prilagođene
projektnim rešenjima,
 Uređeno pitanje vlasništva zemljišta i zemljišno-knjižnog stanja,
 Utvrđivanje modela ustupanja zemljišta investitorima (u obliku koncesije ili trajna
prodaja) i
 Mogućnost eventualnog proširenja preduzetničkih zona i sl.
Kako će poslovna zona funkcionisti i koliko će biti uspešna zavisi u velikoj meri o nosiocu
uspostave zone. Finansiranje osnivanja i razvoja preduzetničkih zona trebaju da vode opština,
grad ili viši nivoi vlasti putem svojih specijalizovanih organizacija koristeći vlastita budžetska i
donatorska sredstva za:
 Izradu projektne i druge dokumentacije za zonu,
 Otkup zemljišta za formiranje zone,
 Uređenje zemljišta i okoline,
 Uređenje infrastrukture i opremanja zone,
 Izrada promotivnih materijala za zonu.
Zona treba biti opremljena sa:

241
  •energetskom infra stukturom (trafostanice, javna osvetljenje, električni i drugi
priključci),
 •komunalnom infrastrukturom (vodovodne i kišne instalacije, voda i kanalizacija,
priključak na spoljne instalacije i dr.),
 •saobraćajnom infrastrukturom (pristupni putevi – putevi u zoni, telefonski i drugi
priključci i dr.)
Zone su vezane za onoga ko se brine o njihovom razvoju pa je razvoj zona proizvod
partnerstva lokalnih uprava i privatnog sektora a strategija upravljanja zonama je različita za
zone namenjene MSP-a i zone namenjene velikim preduzećima. Zone se grade u perifernim
područjima i predgrađima urbanih centara, koja imaju saobraćajnu i drugu infrastrukturu pa su
od interesa za pojedine industrije i firme od značaja za lokalnu zajednicu.

16.4 Klasteri

Kada se više poslovnih subjekata iz neke privredne grane poveže u razne poslovne odnose
nastaje ''klaster'',
Klaster je geografski koncentrisan skup međusobno povezanih kompanija, specijalizovanih
snabdevača, davalaca usluga i institucija povezanih unutar određene oblasti, prisutne unutar
nacionalnog tržišta ili regije. Klaster (eng. ''Cluster'' što znači jato, grozd ili grupa). je grupa
preduzeća i organizacija koja međusobnim umrežavanjem i kontaktima poboljšava svoj nastup
na tržištu i postiže konkurentsku prednost tj. stvara višak vrednosti - dobit (profit).
Za Portera (1998g.) klaster je "geografska koncentracija međusobno povezanih kompanija,
specijalizovanih dobavljača, isporučioca usluga, firmi iz srodnih industrija, i sa njima povezanih
ustanova (npr. univerziteti, standardne agencije, i trgovinska udruženja) koje se nadmeću ali i
sarađuju."
Sredinom 90-tih godina prošlog veka koncept klastera je postao centralna ideja u konkure-
ntnosti i ekonomskom razvoju, i kao takav široko prihvaćen u politici ekonomskog razvoja. 76
Klaster inicijative su prihvaćene u tranzicijskim zemljama u zadnjih 10-tak godina. 77 Kreatori
razvojnih politika sve više prihvataju klaster politike nego industrijske politike u oblasti
podsticanja konkurentnosti ekonomije.
Razlikujemo:
 preduzetničke klastere (partneri u/sa preduzećima),
 nacionalne klastere formiraju se na nivou nacionalnih ekonomija s ciljem povećanja
ekonomske efikasnosti i konkurentske sposobnosti, što je posebno važno za nastup na
stranom tržištu.
 međunarodne klastere u uslovima globalizacije su novi oblik poslovne saradnje i novi
trend međunarodne ekonomije
 horizontalne klastere (partneri na istom nivou u lancu stvaranja dodatne vrednosti),
 vertikalne klastere (partneri u piramidi dobavljača), regionalne klastere (partneri u
privrednom sektoru), klastere u branši (partneri u specifičnom polju delovanja).
Kada govorimo o delatnosti klastera treba reći da oni su imitacija velike multinacionalne

76
Michael E. Porter (2006), „Uvod (Introduction)“ u Christian Ketels, Göran Kindquist i Örjan Sölvell. The Cluster
Initiative Greenbook. (zelena knjiga inicijativa klastera)
77
13 Christian Ketels, Göran Kindquist i Örjan Sölvell. 2006. Inicijative klastera u razvojnim ekonomijama i
ekonomijama u tranziciji. Štokholm: Centar za strategiju i konkurentnost, str. 5

242
kompanije u sferi MSP. Preduzeću je bolje biti u klasteru nego izvan. Razlozi koje preduzetnici
nalaze za učešće u (preduzetničkim) klasterima su :
 osiguranje novih tržišta i lakši nastup na njima;
 bolji lični kontakti;
 jačanje odnosa kupci/dobavljači;
 razmena iskustava i primeri dobre prakse (podizanje nivoa znanja);
 olakšan know-how (nove tehnologije/implementacija, primena novih materijala i
postupaka prerade MSP-a) i dr.
Ciljevi koje formiranje klastera u Srbiji trebaju biti pocrtani su:
 povećanja konkurentnosti domaćih proizvoda na domaćem i inozemnom tržištu;
 boljeg korištenja domaćih resursa;
 iniciranja saradnje između preduzeća i drugih institucija,
 bržeg i jeftinijeg unapređenja dizajna,
 uvođenja novih tehnologija,
 brandiranja proizvoda, i dobivanja certifikata.
 osiguranje materijala (i drugih sredstava) za promociju uslužno - proizvodnih
privrednih delatnosti;
 podrška privredi u promociji njenih interesa;
 podrška inovativnosti članova klastera u cilju zadvoljenja opštih i kolektivnih potreba;
 ostvarenje pozitivnog uticaja na donošenje zakona i propisa;
 implementacija novih tehnologija, postupaka i novih materijala u cilju dobivanja
proizvoda po EU standardima;
 podizanje nivoa svesti o značaju MSP–a u privredi, olakšani pristup stranim tržištima i
dr.
Važno je spomenuti da su klasteri vrlo bitni jer su i pokretači zapošljavanja.
Često se pred preduzetnike postavljaju dileme tipa:
 Izvršiti revitalizaciju postojeće opreme (tehnologije) ili nabaviti novu opremu
(implementirati novu tehnologiju).
 Koliko privredni subjekt će koštati ako ne pristupi zameni sredstava - tehnologije?
 Koju bi opremu mogli danas zameniti uz ekonomsku korist?
 Raspolaže li MSP organizacijskim mehanizmom koji bi je držao informisanim o
eventualnim prednostima zamene?
O ovim i sličnim pitanjima odgovore bi trebali da daju i klasteri jer isti nisu samo umrežena
preduzeća nego i njihov servis. Postoji više klasterskih inicijativa u Srbiji, čak i registrovanih
klastera, koji se susreću sabrojnim problemima kao npr.: pristup kapitalu, sporo uvođenje novih
tehnologija i drugih inputa u MSP, slab razvoj kvaliteta proizvoda i kvaliteta poslovnih operacija
te nedostatak stručnjaka i stručne radne snage koji su upoznati sa operativnim pravilima tržišne
ekonomije i dr. Stoga je nužno uvesti politiku klastera u razvojnu politiku, koju ju je lakše
provoditi u trenutnoj institucionalnoj organizaciji nego druge vrste razvojnih politika.
U literaturi se, kao najčešći primeri klastera u svetu, navode:
 Silicijumska dolina (The Silicon Valley), u Kaliforniji, zainformacionu tehnologiju,
 Holivud (Hollywood), u Kaliforniji, za filmsku industriju,
 Dolina Napa (The Napa Valley), u Kaliforniji, za vino,
 Bangalor (Bangalore), u Indiji, za softver,
 Tuluz (Toulouse), u Francuskoj, za aeronautiku,

243
  Antverpen (Antwerp), u Belgiji, svetski centar za dijamante,
 Roterdam (Rotterdam) u Holandiji, kao najveća kontejnerska luka,
 Tehnološka dolina Albani (Albany Tech Valley), država Njujork,za nanotehnologiju.
Prema podacima Svetskog ekonomskog foruma Sbija po stanju razvijenosti klastera rangirana
na 80-om mestu među 131 zemljom u izveštaju 2007/8 godinu.

Slika 1.1.: Stanje razvoja klastera u balkanskoj regiji, 2007

Izvor: FMRPO, 2009

Aktivnosti Ministarstva ekonomije na podsticaju razvoja klastera u Srbiji

Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja, Odeljenje za unapređenje konkurentnosti je

pripremilo i sprovodi višegodišnji Program za razvoj klastera, čija je realizacija planirana u
periodu od 2006. do 2011. godine, a odvija se po fazama:
 prva faza (kraj 2005. i 2006. godina) jeste faza pripreme i osnivanja klastera – tzv. faza
Pilot projekta
 druga (2007. godina) je imala za cilj stabilizaciju i rast klastera
 treća (2008. godina) je fokusirana na jačanje operativnih kapaciteta i komercijalizaciju
postojećih klastera
 četvrta (od 2009. godine) je faza održivosti – povezivanja sa međunarodnom poslovnom
vezom, zajednički inovativni projekti itd.
Program u 2008. godini se oslanja na iskustva i rezultate Pilot Projekta za razvoj klastera, kao
i Programa za podsticaj razvoja klastera u 2007. godini. Program treba da podstakne privredni
razvoj, rast zapošljavanja i izvoza podrškom povezivanja preduzeća, istraživačko-razvojnih
institucija i poslovnih udruženja po principu klastera. Klasteri mogu da se osnivaju na
regionalnom, nacionalnom i prekograničnom nivou.
Ministarstvo ne definiše na kojim područjima treba da se razviju klasteri, ne određuje strategiju,
pravila, oblik organizacije i proces vođenja klastera. To prepušta samim učesnicima.
Ministarstvo, merama predviđenim ovim Programom, obezbeđuje ostvarenje ciljeva razvoja
klastera.
Raspored sredstava podrške projektima razvoja klastera bazira se na izboru najboljih projekata
kojima privredni subjekti konkurišu na Javni oglas koji raspisuje Ministarstvo. Sredstva podrške
su nepovratna i namenjena za sufinansiranje 50% troškova odnosno aktivnosti za:
 početne inicijative za povezivanje po konceptu klastera (prva faza) rad klastera u
početnom periodu,

244
  organizovanog rada (druga faza)
 rast i komercijalizacija klastera (treća faza).

Poslovni klasteri u Srbiji

U Srbiji danas zvanično postoji preko 20 klastera i najveći broj istih nalazi se u drugoj fazi
razvoja, dok se za nekoliko klaster inicijativa može reći da su u nultoj fazi razvoja. Najviše
klastera identifikovano je u oblasti turizma, kao i u poljoprivredi i prehrambenoj industriji. Kao
najuspešniji klasteri u privredi Srbije izdvajaju se Automobilski klaster Srbije, Srpski softverski
klaster i Klaster Bipom – balkansko-crnomorska industrija poljoprivrednih mašina. Pored njih, u
klastere takozvane II (više) faze razvoja ubrajaju se i: Klaster proizvođača cveća Šumadijski cvet,
Klaster Galenit za sakupljanje i reciklažu istrošenih baterija i akumulatora, Građevinski klaster
Dunđer iz Niša, Fond Kraljevski odmor – turistički klaster opštine Kraljevo sa okolinom, Klaster
medicinskog turizma, Netwood – klaster proizvođača nameštaja, Agencija za drvo – klaster
drvoprerađivača Srbije, Srpska filmska asocijacija – SFA i IKT Mreža. U prvoj fazi razvoja su
klasteri: Istar 21– udruženje za unapređenje saradnje i razvoj turizma u Podunavlju, Memos –
udruženje za unapređenje konkurentnosti metalskih proizvođača, FENIKS – klaster srpske
vazduhoplovne industrije, Asocijacija tekstilaca Asstex, Agroindustrija, Klaster modne i odevne
industrije Srbije – FACTS, Klaster proizvođača prehramenih proizvoda Srbije – POLUKS, Fond
Turistički klaster mikroregije Subotica-Palić, Vojvođanski IKT klaster. Ministarstvo ekonomije i
regionalnog razvoja Republike Srbije je ove klastere podržalo u periodu od 2007. do 2011.
godine preko Javnih poziva za podršku njihovom razvoju. Klasteri nulte faze, koji su se
samoorganizovali i rade bez podrške Vlade su: Klaster tekstilaca LZOTEKS, Klaster za
revitalizaciju starih zanata u Srbiji i Klaster Somborski salaši.78
Jedan od najuspešnijih u Srbiji jeste Automobilski klaster. On obuhvata 22 preduzeća i 5
naučnih institucija, u kojima je zaposleno ukupno 8.100 ljudi. Preduzeća su locirana u Beogradu,
Kragujevcu, Novom Sadu, Bečeju i Surdulici. Ovaj klaster najviše pažnje posvećuje unapređenju
komunikacije i razmeni informacija između članova, iznalaženju mogućnosti za obezbeđenje
finansijskih sredstava, edukaciji, aktivnostima marketinga, kao i razvoju saradnje i internaci-
onalizaciji. Dolazak Fiata iz Italije u Kragujevac, odnosno ugovor o strateškom partnerstvu i
zajedničkom ulaganju u fabriku Zastava, koji je septembra 2008. godine potpisan između Fiat
grupe i Vlade RS, trebalo je da označi kraj višedecenijskog propadanja nekada najvećeg
industrijskog kompleksa. Za vreme svog poslovanja od pet decenija, Zastava je ostvarila
proizvodnju od 4 miliona i izvoz od 700.000 automobila u 74 zemlje, na pet kontinenata. Nova
zajednička kompanija Fiat automobili Srbija je 67% u vlasništvu Fiata, a 33% u vlasništvu
Republike Srbije. Decembra 2009. godine potpisan je aneks ugovora o zajedničkom ulaganju,
kojim je Zastava i formalno postala deo sistema italijanskog proizvođača automobila. Ovim
aneksom je, pored Punta, predviđena i proizvodnja dva potpuno nova modela, B i C klase, koji će
prvenstveno biti namenjeni izvozu na tržišta SAD i EU. Veliki značaj Fiatove investicije u
fabriku Zastava ogleda se u pokretanju i obnavljanju srpske automobilske industrije, što bi
trebalo da dovede do otvaranja više hiljada novih radnih mesta, do povećanja prihoda automo-
bilske industrije, ali i prihoda svih učesnika u lancu snabdevanja, do uspešnijeg plasmana srpskih
proizvoda na tržištima SAD-a, Rusije, Evropske unije, Kine, kao i do povećanja izvoza i makro-
ekonomske stabilnosti Srbije.

78
http://klasteri.merr.gov.rs/Klasteri-u-Srbiji

245
 Svakako da bi i neke druge grane industrije i druge delatnosti privrede Srbije trebalo da traže
strateške partnere sa kojima bi se domaća preduzeća povezivala, jer bi to imalo sinergijski i
multiplikativni efekat na privredu u celini. Tako, na primer, značajan potencijalni partner u proi-
zvodnji nameštaja u Srbiji, jeste Ikea. Ikea je danas sinonim za moderne i cenovno pristupačne
predmete za opremanje doma, kao i najveći lanac za maloprodaju nameštaja u svetu, sa 123.000
kooperanata u 25 zemalja i sa 21,5 biliona evra godišnjeg prihoda od prodaje. Najveći broj
kooperanata u Ikea sistemu je u funkciji maloprodaje finalnih proizvoda. Da bi mogla da prodaje
svoje proizvode po niskim cenama, veći deo njene proizvodnje odvija se u Kini (20%), Poljskoj
(12%), Švedskoj (8%), Nemačkoj i Italiji (13%) i ostatak od 47% u proizvodnim jedinicama
širom sveta.79
Kompanija je od osnivanja pa do danas fokusirana na iznalaženje i unapređenje metoda
koji su istovremeno inovativni i efektivni, a sve u cilju proizvodnje kvalitetnog i cenovno
prihvatljivog nameštaja.
Klasteri u svim delatnostima privrede Srbije predstavljaju efikasan instrument za prevazila-
ženje problema međunarodne konkurentnosti preduzeća i osnovni su ključ i poluga ekonomskog
razvoja.

Karta Poslovni klasteri Srbije

Preduzetnik je motor pokretač. To su ljudi koji menjaju svet, rekao je Bendžamin Frenklin.
Postoje dve vrste ljudi: oni koji gledaju kako se dešavaju promene i ne preduzimaju ništa, i
postoje oni koji izazivaju promene da bi se nešto desilo i unapredilo i u ličnim sferama, i sferama
zajednice tj. društva, do globalnih razmera.

Pitanja za proveru znanja:

1. Navedite i objasnite oblike preduzetničke infrastrukture?
2. Kakva je organizacija poslovni inkubator i Kakve usluge obezbeđuje novim preduzećima?
3. Šta je poslovni vodič poslovnog inkubatora i kava mu je uloga u preduzetništvu?
4. Kako se dele poslovni inkubatori i po čemi se razlikuju?
5. Šta je naučno – tehnološki park i kakva mu je funkcija?
79
http://www.ikea.com/ms/en _US/about_ikea/facts_and_figures/index.html

246
 6. Koje benefite nudi poslovna zona svojim članovima?
7. Kakva je povezanost preduzeća u klastere?
8. Koji su poznati klasteri u svetu?
9. Značaj klastera za srpsku privredu?
10. Vrste i tipovi klasera.

Literatura

1. Allen, D. N., Rahman S. (1985): Small Business Incubators: A positive Environment for
Entrepreneurship. Journal od Small Business Management,
2. Arkebauer J., (1994): The McGraw-Hill Guide to Writing High-Impact Business Plan,
McGraw-Hill,
3. Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis (2003): The Portable MBA in
Entrepreneurship. 3rd edition, Wiley
4. Babić, V. (1995): Strategijsko odlučivanje, Institut za ekonomiku i finansije, Beograd
5. Borut Likar, Ustvarjalno razmišljanje, Inovativnost za mlade, Internet, 20/02/2013,
http:/www.inovativnost.net.
6. Bygrave, W.D. (1994): The portable MBA in entrepreneurship. New York, NY: John Wiley
& Sons.
7. Christian Ketels, Göran Kindquist i Örjan Sölvell. (2006): Inicijative klastera u razvojnim
ekonomijama i ekonomijama u tranziciji. Štokholm: Centar za strategiju i konkurentnost
8. Crawford, C. M., Di Benedetto, C. A., (2000): “New Products Management”, 6th ed.,
McGraw – Hill, New York
9. Casson, M. (2005): The Entrepreneur: An Economic Theory. 2nd edition, Edward Elgar
Publishing,
10. Crego E., Schif- frin P., Kauss J., (1995): How to Write a Business Plan, American
Management Association
11. Deželjin, Jadranka i Josip Deželjin, (1999): Poduzetnički menažzment. CIP,
12. Deželjin, J. i dr.( 2002): Poduzetnički management: izazov, rizik, zadovoljstvo, HITA,
Zagreb
13. Dobre, R. (2005): Inovacije tehnološke promjene i strategije, VŠTM, Šibenik
14. Dobre, R. (2008):Preduzetništvo, VŠTM, Šibenik
15. Dostić, M., (1996): Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo
16. Drucker, P. F. (1991): Inovacije i preduzetništvo, "Privredni pregled", Beograd,

247
17. Freemantle D.,(1996):The Successful Manager's Guide to Business Planning, McGraw-Hill
Book Company
18. Đordjević, B. (1995): Osnove menadžmenta, "List", Niš
19. Gerber M.E.(2010): Mit o preduzetništvu, Čarobna knjiga, Beograd,.
20. Rkalović, S. (2001): Kreativnost i inovacija, "Kvalitet", br.5-6, Beograd
21. Jozić, F. (2004): Sustav uspjelog poduzetništva. Školska knjiga, Zagreb
22. Lajović D, Nikolić N, Drobnjak, D., (2011): Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica.
Lajović D. Preduzetništvo, Ekonomski fakultet, Podgorica,
23. Lajović D., Vulić M. (2010): “Tehnologija i inovacije”, Podgorica
24. Landa M. (1998): Privredno-poslovni rečnik, englesko-srpski, srpsko-engleski, PS "Grmeč",
25. Tomaš, R. (1993): Strah od preduzetništva, "Ekonomika", Beograd,
26. Kuvačić, N. (2005): Poduzetnička biblija. Beretin,
27. Kuvačić, N. (2001): Poduzetnički projekt – ili kako sačiniti biznis plan?, (ex) Veleučilište u
Splitu, Split,
28. Kirzner, I. (1973): Competition and Entrepreneurship. Chicago, University of Chicago Press,
29. Knight, F. H.(2007): Risk, Uncertainty And Profit. Kessinger Publishing, LLC,
30. Menger, C.(1994): Principles of Economics. Libertarian Press, Incorporated
31. Milisavljević, M. (2010), Strategijski marketing, Ekonomski fakultet, Beograd
32. Mises, Ludwig. (1966): Human Action, a treatise on Economics. 3rd revised edition,
Contemporary Books,
33. Momčilović, V. (2001): Liderstvo u maloj organizaciji, "Kvalitet", Beograd, br.7-8,
34. Michael E. Porter (2006): „Uvod (Introduction)“ u Christian Ketels, Göran Kindquist i Örjan
Sölvell. The Cluster Initiative Greenbook. (zelena knjiga inicijativa klastera)
35. Omazić, A.M., Baljkas, S. (2005): Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb
36. Penezić N., (2009): Preduzetništvo – savremeni pristup, Educons, Novi Sad,
37. Schumpeter, J. A. (1962): Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper Perennial, 3rd Ed
edition,
38. Say, Jean-Baptiste. (2001): A Treatise on Political Economy. New Ed edition, Transaction
39. Siegel E., Ford B., Bornstein J., (1993):The Ernst & Young Business Plan Guide, 2nd ed.,
John Wiley & Sons,
40. Siropolis N. C. (1995): Menedžment malog poduzeća, 4.izdanje, Mate, Hrvatska obrtnicka
komora, Zagreb
41. Stevanović N., (1993): Obračun troškova, Ekonomski fakultet, Beograd
42. Stevenson, Howard H. (1983): “A Perspective On Entrepreneurship.” Harvard Business
School Working Paper
43. Todorović J., Đuričin D. (1998): Janošević S., Strategijski menadžment, Institut za tržišna
istraživanja, Beograd,
44. Todorović J., Đuričin D., Janošević S. (2000):, Strategijski menadžment, Institut za tržišna
istraživanja, Beograd,
45. Tomka D.(2009), LJUDI U TURIZMU, Fakultet za sport i turizam, Novi Sad
46. Timmons J A. (1989): The Entrepreneurial Mind. Brick House Pub. Co.,
47. Timmons J. A. (1999): "New Venture Creation", Irwin Mc Graw - Hill, Boston,.
48. Timmons J. A. and Spinellis S. (2006): New Venture Creation - Entrepreneurship for the 21st
Century. New York, NY: McGraw-Hill Education
49. Wallas, G. (1926): The Art of Thought. New York: Harcourt Brace

248
http://klasteri.merr.gov.rs/Klasteri-u-Srbiji
http://www.ikea.com/ms/en _US/about_ikea/facts_and_figures/index.html
hr.wikipedia.org

249