1. Klasifikacija MSP u hrvatskoj? U razliitim zemljama razliite klasifikacije.

U Hrvatskoj Zakon o raunovodstvu (NN 109/07) i Zakon o poticanju razvoja malog gospodarstva (NN 29/02, 63/07). Zakon o raunovodstvu (NN 109/07) Klasificiraju se oni koji ne prelaze dva od tri kriterija: - Mali poduzetnici (ukupna aktiva do 32,5 mil kn, prihod do 65 mil kn, prosjean broj radnika ne vei od 50) - Srednji poduzetnici (ukupna aktiva do 130 mil kn, prihod do 260 mil kn, prosjean broj radnika ne vei od 250) Prema Zakonu o poticanju razvoja malog gospodarstva (NN 29/02, 63/07) malo gospodarstvo ine subjekti koji: - Zapoljavaju manje od 250 radnika - U poslovanju su neovisni - Godinji promet do 216 mil kn ili ukupna aktiva do 108 mil kuna Prema Zakonu o poticanju razvoja malog gospodarstva (NN 29/02, 63/07) razlikuju se: - Mikro - Mali i - Srednji subjekti malog gospodarstva

2. Prednosti i nedostaci MSP? Prednosti su: stopa zapoljavanja vea je nego kod velikih poduzea, imaju viu stopu povrata od investicija nego li velika poduzea, u stanju su brzo primijeniti inovacije, svoje proizvode isporuuju velikim poduzeima uz nie cijene, stvaraju nova radna mjesta, laki je priszup enama. Nedostaci su: visok stupanj neuspjeha, u vedskoj u prve 3 godine skoro 50% novoosnovanih poduzea propadne, u SAD- u u prvih 18 mjeseci bankrotira 50% poduzea a nakon 10 godina ostaje ih 20%.

3. Najei pravni oblici MSP u Hrvatskoj (usporedba d.o.o. i obrt)? Pravni oblici malog i srednjeg poduzetnitva najee su:

1. trgovaka drutva 2. obrti 3. zadruge 4. slobodna zanimanja Trgovako drutvo (Zakon o trgovakim drutvima NN 111/93, 34/99, 52/00 i 118/03) je pravna osoba koja svojstvo pravne osobe stjee upisom u sudski registar te se moe osnovati za obavljanje gospodarske ili bilo koje druge djelatnosti. Za svoje obaveze odgovara cjelokupnom svojom imovinom. Obrt (Zakon o obrtu, NN 49/03) je samostalno i trajno obavljanje doputenih gospodarskih djelatnosti u skladu sa Zakonom, od strane fizikih osoba sa svrhom postizanja dobiti, koja seostvaruje proizvodnjom, prometom ili pruanjem usluga na tritu. Obrtnik je fizika osoba koaj obavlja jednu ili vie gospodarskih djelatnosti u svoje ime i za svoj raun, a pri tome se koristi i radom drugih osoba. Za obaveze nastale u obavljanju obrta odgovara cjelokupnom svojom imovinom. Zadruga (Zakon o zadrugama, NN 36/95) je dobrovoljno udruenje zadrugara u kojem svaki lan sudjeluje neposredno i koje zajednikim poslovanjem po naelu uzajamne pomoi unapreuje i zatiuje svoj gospodarski i drugi profesionalni interes, u cilju ostvarenja svoje osobne i zajednike dobiti zadrugara u skladu sa zakonom i pravilima zadruge. Ima svojstvo pravne osobe i upisuje se u sudski registar. Zadrugu mogu osnovati najmanje tri poslovno sposobne osobe. Zadrugar je fizika osoba koja u cijelosti ili djelomino posluje preko zadruge, a stjee svojstvo zadrugara osnivanjem ili pristupanjem zadruzi. 4. Institucije nadlene za sektor malog gospodarstva? U 2010. institucije koje su svojom misijom bile nadlene za sektor MSP u Hrvatskoj su: Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetnitva, Hrvatska banka za obnovu i razvitak (HBOR), Hrvatska agencija za malo gospodarstvo (HAMAG), Poslovno-inovacijski centar Hrvatske BICRO d.o.o., Hrvatska udruga poslodavaca (HUP), Hrvatska gospodarska komora (HGK), Hrvatska obrtnika komora (HOK), Centar za politku razvoja malih i srednjih poduzea (CEPOR). 5. Djelatnost HBOR-a i HAMAG-a? Djelatnosti HBOR-a su: financiranje obnove i razvitka hrvatskoga gospodarstva, financiranje infrastrukture, poticanje izvoza, potpora razvitku malog i srednjeg poduzetnitva, poticanje zatite okolia, osiguranje izvoza hrvatskih roba i usluga od netrinih rizika. Djelatnost HAMAG-a je: Poticanje osnivanja i razvoja subjekata malog gospodarstva, poticanje ulaganja u malo gospodarstvo, financiranje poslovanja i razvoja subjekata malog gospodarstva kreditiranjem pod povoljnijim uvjetima i drugim potporama, davanje jamstava za kredite, davanje financijske potpore za smanjenje trokova kredita, subvencioniranje kamata po kreditima.

6. Mogunosti pristupa financijskim sredstvima za MSP? Pristup financijskim sredstvima: bankarski sektor, kreditne unije, neformalni oblici financiranja(poslovni aneli), podrka vlade i specijalnih razvojnih institucija-hrvatska banka za obnovu i razvoj(HBOR), hrvatska agencija za malo gosspodarstvo(HAMAG), resorna ministarstva te lokalni i podruni organi samouprave. 7. Koji su elementi okruenja MSP? Razliite varijable utjeu na poduzetniku aktivnost u MSP, mogu se podijeliti na interne i eksterne. Interne su povezane s poduzetnikom i procesima koji se odvijaju u poduzeu, brojne su i imaju vei utjecaj na performanse. Eksterne ine okvir unutar kojih djeluju interne varijable. Interesne skupine objedinjuju i interne i eksterne elemente: interni elementi: menaderi,zaposlenici itd. Eksterni elementi: banke, dobavljai, kupci, drava itd. Veliina i vrsta utjecaja znaajno su odreeni percepcijom kljune osobe poduzetnika/menadera. 7. Obiljeja faktora iz eksternog okruenja MSP? Vea razina nesigurnosti okruenja za MSP: ZBOG NJIHOVE VELIINE ,OGRANIENOSTI RESURSA, VEEG TRINOG UTJECAJA, MANJE DISPERZIRANOSTI RIZIKA. 3 tipa utjecaja obzirom na nesigurnost eksternog okruenja: nesigurnost efekata- odnosi se na nemogunost predvianja utjecaja budueg okruenja na poduzee. Nesigurnost strategijskih odgovora- nemogunost predvianja posljedica strategijskih odluka koje su bile odgovor na promjene iz okruenja. Nesigurnost stavova- individualna percepcija nesigurnosti okruenja. 8. Obiljeja faktora iz internog okruenja MSP? Najei kriteriji veliine: vrijednost imovine poduzea, prosjean broj zaposlenih tijekom godine, vrijednost vlastitog kapitala, vrijednost godinjeg prihoda poduzea. Istovremeno i mjerilo dostupnosti ljudskim i financijskim resursima. Resursi poduzea: financijski kapital: izvori financiranja, dug i ostalo..., intelektualni kapital: brend, intelektualno vlasnitvo, licence..., ljudski kapital: zaposlenici, njihova ekspertiza...,fiziki kapital: infrastruktura, sustavi i tehnologija..., kupci: to kupci vide kao vrijednost..., socijalni kapital: obiteljske veze, visoka razina etinosti..., kljune kompetencije: to se ini bolje od drugih, obzirom na raspoloive resurse...

9. Openite karakteristike internog organizacijskog sustava MSP?

10. Definicija poduzetnikog procesa. Faze poduzetnikog procesa? Poduzetniki proces predstavlja skup akcija koje ukljuuju sve funkcije, aktivnosti i akcije povezane s identificiranjem i evaluacijom uoenih prilika te objedinjavanjem resursa potrebnih za njihovo uspjeno uobliavanje u novo poduzee u cilju njihovog iskoritavanja. 1. Faza identifikacija ekonomskih prilika koje postoje na tritu- zadaci: skeniranje okruenja, identificiranje prilike, razvoj prilike, evaluacija prilike i evaluacija tima. Kljune vjetine: Kreativnost u traenju poslovnih prilika, inovativnost u identifikaciji prilika, prilagodljivost promjenama koja poveava vjerojatnost identificiranja prilika... 2. Faza Odluka o pokretanju posla- zadaci: odluka da e se postati poduzetnik, razvoj poslovnog plana, pribavljanje resursa, razvoj organizacijskih granica i razmjena resursa... Kljune vjetine: Prilagodljivost promjenama u cilju kontinuirane prilagodbe poslovnog koncepta kada poduhvat evoluira od inicijalne poslovne ideje do poslovnog plana i konano operativnog poduzea. Sposobnost uenja kao preduvjet za prilagodbu... 3. Faza- Kreiranje organizacijskih sposobnosti- zadaci: primjena menaderskog stila koji e omoguiti rast menaderskih kompetencija; usaglaavanje proizvodnih procesa, strukture i sustava; kontrola kvalitete; eliminiranje vikova i trokovna efikasnost; pregovaranje s dobavljaima; prodaja kupcima; upravljanje financijama; rjeavanje operativnih problema. Kljune vjetine: Prilagodljivost promjenama kroz prilagodbu poduzetnikog procesa koja se reflektira brzinom, okretnou, fleksibilnosti, otovorenou... Uee sposobnosti uspjeni poduzetnici su sposobni i efikasni menaderi koji primaju savjete od eksperata i brzo ue, iz greaka i iskustva. Usvajanje opih i specijalnih menaderskih vjetina ekonomski uspjeh rezultat je dobre menaderske prakse u kombinaciji s poduzetnikim kvalitetama to optimizira identificirane prilike i dostupne resurse. 4. Faza- Rast poduzea- indikatori rasta: financijski, strategijski, strukturni, organizacijski i formalizacijski. Kljune vjetine: Prilagodljivost promjenama tijekom rastue faze odnosi se na promjene u tehnologiji, tritima, konkurenciji, osoblju itd. Sposobnost uenja uspjeni poduhvati postaju uee, fleksibilne organizacije koje kontinuirano prilagoavaju svoja

ponaanja mijenjajuim prilikama. Kreativnost i inovativnost u funkciji odranja konkurentske prednosti kroz prepoznavanje novih prilika. 11. Definicija start-up poduzea? Startup poduzee je poduzee s kratkom povijesti djelovanja, openito tek osnovano, u fazi razvoja i istraivanja trita. Kritini zadatak u osnivanju poduzea je provesti istraivanje trita, razviti ideje ili poslovni konceptu skladu s mogunostima kako bi se produbio komercijalni potencijal i dolo do potrebnog iznosa financiranja. 12. Elementi poslovnog plana? Odluka o tome da se osnuje poduzee; Analiza svojih sposobnosti i mogunosti; Izbor proizvoda ili usluge; Istraivanje trita; Predvianje prihoda od prodaje; Izbor lokacije; Izrada plana proizvodnje; Izrada plana marketinga; Izrada plana organizacije; Izrada plana pravnih aktivnosti; Izrada plana osiguranja; Izrada plana raunovodstva;Izrada financijskog plana; Pisanje popratnog pisma. 13. Izvori financijskih sredstava za start-up poduzea? Prijatelji i obitelj: Pozajmice, pokloni, ulaganja lanova obitelji, odloene naknade, in-kind financiranje (npr. izdavanje poslovnog prostora bez najmnine i sl.). Bootstrapping- Pronalaenje metoda kojima se pokuava izbjei potreba za eksternim kapitalom (dosjetljivost, kreativnost, tedljivost,donacije, smanjenje trokova, i sl...). Krediti(banke i HBOR), garantni fondovi(HAMAG), sredstva drave . Zatim se moe koristiti i leasing, poslovni aneli, fondovi rizinog kapitala. 14. Poduzetniki inkubatori-definicija, vrste, usluge koje prua? Poduzetniki inkubatori specijalizirana institucionalna podrka start up poduzetnikim pothvatima. Iskljuivo fokusirani na potrebe poduzetnika poetnika, nastali su kao rezultat tri paralelna procesa: Pokuaja de se iskoriste naputene tvornice Podupiranja poduzetnitva i inovacija Poticanja tehnolokih inovacija i njihove komercijalizacije Vrste inkubatora: inkubatori za lokalni ekonomski razvoj, akademski i znanstveni inkubatori, poslovni inkubatori, privatni investicijski inkubatori. Usluge poduzetnikih inkubatora: Subvencionirani zakup prostora, administrativne usluge, telekomunikacijske i informatike usluge, pomo pri poslovnom planiranju i pruanje savjetodavnih usluga, promocija i ostale marketinke usluge, organizacija edukacijskih

seminara, umreavanje stanara, poduzea u regiji i organizacija koje potiu razvoj poduzetnitva, financijsko savjetovanje i podrka pri realizaciji kreditnih programa... 15. Definicija gazella? Rast poduzea, posebno brzi rast, predstavlja proces strategijskog uklapanja izmeu poduzea i njegova okruenja u kojem zajedniki djeluju interne i eksterne promjene. Eksterne promjene: tehnoloke, trine, industrijske... Interne promjene: ciljevi vlasnika, poticajni sustavi, organizacijska kultura... 16. Obiljeja brzorastuih poduzea? Ne ovisi o veliini, sektoru i starosti, vie se razlikuju obzirom na strategije i aktivnosti menadera, najvee razlike pronaene u pristupu razvoju proizvoda i trita, sposobnost promjena u proizvodnji da bi se dopunila aktivna trino razvojna strategija, uspjean dugoroni rast trai razvoj interne organizacijske strukture koja moe omoguiti voi poduzea delegiranje odgovornosti za operativne zadatke da bi se on mogao vie fokusirati na strategijsku razinu, brzorastua poduzea doprinose zapoljavanju... 17. to su to skriveni ampioni? Poduzea ija trina dominacija prelazi njihovu veliinu, MSP koja imaju dominantnu poziciju na uskom segmentu globalnog trita (trini udio od 70-90%). Njihova obiljeja su sljedea: zauzimaju prvu ili drugu poziciju na svijetu na ciljanom tritu ili prvu poziciju na svome domaem tritu; moraju biti mala ili srednja poduzea i openito nepoznata javnosti; trude se djelovati uz nisku razinu publiciteta. 18. Elementi nove menaderske paradigme? Okretna strategija: Agilni sustav pokazatelja uspjenosti, razvoj punog potencijala, strategijska posveenost, detaljno skeniranje Okretni procesi: Fleksibilna oprema i sustavi, brzo preusmjerenje na nove proizvode, brzo rjeavanje problema, bogati informacijski sustavi Okretni ljudi: Kontinuirano uenje, brzo odluivanje, fleksibilni ljudi s mnogo razliitih vjetina, prilagodljive strukture Okretni odnosi: Duboko poznavanje kupaca, produktivni odnosi , povezani dobavljai, stalni benchmarking. 19. Kljuna strateki koraci? Predvianje: definiranje strateke namjere, resursa i organizacijske strukture Upravljanje promjenjivim poslovnim prilikama: Identificiranje poslovnih prilika, implementiranje poslovnih procesa i alociranje resursa Eksploatacija: Kapitaliziranje i nadgledanje prilika, kontinuirano poboljanje

poslovnih procesa i resursa. 20. Nabrojite neke strateke faktore uspjenosti MSP? Povezanost izmeu kratkoronog, srednjoronog i dugoronog planiranja, Prikupljanje znakova ranog upozorenja i djelovanje, Usmjeravanje svih poslovnih aktivnosti prema zajednikoj viziji stratekoj namjeri, Promoviranje vodstva i kulture usmjerene rastu, Kontinuirano otvaranje novih prilika strategijskom rastu, Kontinuirano kapitaliziranje inovacija (novi proizvodi i usluge), Poveavanje efikasnosti operacija koritenjem postojeih znanja, Poveavanje efektivnosti generiranjem novih znanja. 21. Specifinosti planiranja u MSP? FORMALNOST: puno manja nego u velikim poduzeima...esto na intuitivnoj osnovi... STRATEKI PRISTUP: puno rijei/drugaiji nego u velikim poduzeima... VREMENSKI HORIZONT: uglavnom krai nego u velikim poduzeima.... VREMENSKA DINAMIKA: esto u nepravilnim razmacima... SADRAJ: uglavnom se odnosi na financijsko planiranje.... 22. Barijere i argumenti protiv strategijskog planiranja u MSP? Barijere: nedostatak vremena, nedostatak specijalistike ekspertize, neadekvatna znanja o procesu planiranja, nevoljnost da se strategijskim planom upoznaju zaposlenici,konzultanti i ostali..., nesigurnost i turbulentnost okruenja, veliina poduzea, tip industrije, interne implementacijske barijere, faza ivotnog ciklusa/faza razvoja. Argumenti protiv: strategijski instrumenti ograniavaju fleksibilnost i sposobnost improvizacije, preferira se koritenje ogranienih vremenskih resursa na operativne prodajne ili razvojne aktivnosti prije nego na razvoj strategije,strategijski menadment je prebirokratski. 23. Specifinosti strategijskih ciljeva u MSP? U MSP se profitabilnost esto rangira iza ostalih, neekonomskih, osobnijih ciljeva kao to su: Samostalnost i neovisnost Radna fleksibilnost i ivotni stil I ostalo to odraava poticaje poduzetnika za ostanak u biznisu... Pull faktori: neovisnost, zadovoljstvo poslom, fleksibilan ivotni stil, osobni izazov, osobni razvoj, dokazivanje, koritenje steenih znanja i vjetina...nisu izravno financijski usmjereni Push faktori: gubitak posla, nedostatak mogunosti napredovanja, izbjegavanje nisko plaenih poslova...razliiti faktori frustracije prijanjim poslom...

MSP ne obiljeava u pravilu jedino ekonomska racionalnost u smislu ostvarenja maksimalnog profita... Zbog toga se proces determiniranja strategijskih ciljeva i uspjenost njihove realizacije znatno razlikuje od velikih poduzea... 24. Mogui strategijski izbori u MSP? Strategija bazirana na POZICIONIRANJU PROIZVODA povezana je sa svim odlukama o cijenama, distribuciji, savjetodavnim kanalima, prodajnim tritima i openito investicijama u podruje marketinga, a sve u cilju dostizanja konkurentskih prednosti. Strategija bazirana na INOVACIJAMA fokusirana je na proizvodne, procesne i uslune inovacije poduzea. Procesne inovacije rezultiraju u veoj produktivnosti zaposlenika i superiornijoj kvaliteti finalnih proizvoda Proizvodne i uslune inovacije omoguuju bolje iskoritavanje trinih prilika Strategija bazirana na RAZVOJU VEZA u smislu stabilnih odnosa s drugim akterima u opskrbnom lancu. Strategija INTERNACIONALIZACIJE: Uloga poduzetnika/menadera pomak u poslovnoj paradigmi, otvorenost promjenama i ukljuivanju novih poslovnih praksiRaspoloivost resursa potrebnih za razvoj meunarodnih aktivnosti (oni odreuju alternativne strateke pristupe). Dimenzije internacionalizacije: ciljano trite, predmet prodaje, operativne aktivnosti, vremenska dinamika. Strategija UMREAVANJA: Strategijske mree MSP mogu se definirati kao namjerno oblikovane grupe MSP u kojima su poduzea koja su geografski povezana, djeluju u istoj industriji, potencijalno dijele inpute i outpute i poduzimaju izravne interakcije jedne s drugima u cilju postizanja specifinih poslovnih rezultata. 25. Generike konkurentske strategije u MSP? Strategija supstituiranja: MSP ulazi na trinu niu ignoriranu od strane velikih konkurenata, vea poduzea mogu uzvratiti nuenje svog proizvoda po nioj cijeni, ali to moe izazvati cjenovni rat, koji nikome ne odgovaraMSP koja koriste ovu strategiju moraju imati odrivu konkurentsku prednost u odnosu na vea poduzea Strategija slobodnog jahanja: MSP nalazi trini segment na kojem ve nude vea poduzea, znaajno umanjuje trokove istraivanja trita jer mogu kopirati proizvodnu strategiju ve prisutnih poduzea, nude isti proizvod kao i vea poduzea, ali po nioj cijeniVeliki svakako gubesniavanjem cijena ili aktivnostima preuzimanja izgubljenog trinog udjela

Strategija zastraivanja: Ukoliko se ulaskom na neko trite vei konkurenti ponu jako agresivno ponaati, MSP mogu primijeniti ovu strategiju tako to e ostati vjerodostojni i pod svaku cijenu spremni ostati na tritu Time mogu zastraitivea poduzea, jer dugotrajno agresivno ponaanje i njima teti Poduzimaju odreene strateke potezeulaze u npr. strateke alijanse 26. Upute menadmentu za razvoj efektivnog planskog pristupa u MSP? Treba prvo razumjeti barijere planiranju u MSP, formalno planiranje za poetak moe biti jednostavno, razvijat e se u skladu s promjenama poduzea i rastom iskustva u planiranju.. Poduzetnik mora pokazati posveenost formalnom planiranju i mora s njime upoznati i podreene, korist od planiranja ne moe se odmah oekivati, formalno se planiranje treba uvesti nakon procjene postojee menaderske prakse, tijekom procesa planiranja treba se pridati panja organizacijskoj strukturi i planiranje se treba promatrati kao proces uenja u kojem se pristup planiranju treba mijenjati obzirom na iskustvo planiranja 27. Financijsko planiranje u MSP? Kada su objekt planiranja financije, odnosno, pribavljanje financijskih sredstava, financiranje investicija i tekueg poslovanja, moe se govoriti o financijskom planiranju Izvori financiranja: Komercijalni krediti, operativni i financijski leasing, hipotekarni krediti, faktoring, financiranje uz odreenu institucionalnu potporu (HBOR, HAMAG,BICRO). Dugoroni financijski planovi bi trebali biti: initi vezu izmeu razliitih investicijskih prijedloga i financijskih nizbora dostupnih poduzeu, pomoi poduzeu pronai najbolje investicijske i/ili financijske opcije, pomoi poduzeu izbjei iznenaenja identificirajui to bi se moglo dogoditi u budunosti. Kratkorono financijsko planiranje: Kljuna razlika izmeu dugoronog i kratkoronog planiranja je planiranje novanih tijekova. Uobiajeno, kratkorone financijske odluke odnose se na novane tijekove unutar 12 mjeseci. Najei razlog problema u tijekovima gotovine je zbog njihove vremenske neusklaenosti tijekom kratkoronih operativnih aktivnosti.Tipini primjer tijeka operativnih aktivnosti: Kupnja sirovina Plaanje sirovina neg. novani tijek Proizvodnja proizvoda Prodaja proizvoda Naplata poz. novani tijek Strategije za reduciranje problema tijekova gotovine: Skratiti ciklus kretanja gotovine, rezerve gotovine, usklaivanje financiranja dospijea kratkorone obaveze financirati s kratkoronim kreditima, dugorone obaveze s dugoronim kreditima, budetiranje gotovine snimka procjene dinamike negativnih i pozitivnih novanih tijekova.

Budetiranje: budetiranje predstavlja translaciju dugoronog plana u financijske termine kratkoronog plana i njegovu kvantifikaciju za odnosnu godinu. Osnovna funkcija budetiranja je: Prevoenje elemenata dugoronog plana u formu godinjeg budeta, kontrola ostvarenih rezultata (realizacije plana), odgovor na odstupanje od plana, odnosno, usklaivanje s budetom ili korekcija budeta (rebalans). Budetiranje kapitala je proces kojim se za dulje vrijeme unaprijed odreuju okviri poslovnih performansi i vrijednosti poduzea (kroz planiranje investiranja u dugotrajnu aktivu). 28. Planiranje proizvodnje u MSP? Karakteristino za proizvodna poduzea, uglavnom se odnosi na srednjorono planiranje, odreuje razinu outputa kojim proizvodnja treba rezultirati u zadanom vremenskom razdoblju planiranje porizvodnje omoguuje poduzeu pripremiti se na budue potrebe kupaca, nadovezuje se na okvire dane unutar stratekog plana. Paljivo oblikovan plan proizvodnje trebao bi omoguiti poduzeu: Minimiziranje trokova / maksimiziranje profita Maksimiziranje usluge kupaca Minimiziranje ulaganja u inventar Minimiziranje promjena u koliinama proizvodnje Minimiziranje promjena u razini potrebne radne snage Maksimiziranje uporabe opreme/tehnologije

Nadgledanje efikasnosti plana proizvodnje: Sustavi i procedure Planiranje proizvodnje Kontroliranje plana proizvodnje

29. Marketing planiranje u MSP? Mnogi MSP nisu uspjeni u planiranju svojih marketinkih aktivnosti, iako nepostojanje formalnog marketing plana ne znai da malo poduzee nije uspjeno u svojim marketinkim aktivnostima jer: esto poduzetnik u svojoj glavi jako dobro pozna trite i ciljane kupce... Ima neformalne veze i tijekove informacija sa bitnim korisnicima...

Marketing plan u MSP trebao bi biti: Jednostavan - jednostavnost osigurava jasne smjernice i umanjuje rasipanje resursa U pisanom obliku (ne samo u glavi poduzetnika) Izravan i jasan Ne pokuavajte se pripremiti na prevelik broj alternativnih situacija Revidiran esto kvartalno ili ak mjeseno Marketinki procesi: Oblikovanje ciljeva marketinga: Rast prodaje trinom ekspanzijom, trinim razvojem, trinom penetracijom, razvojem proizvoda, ulaskom na nova trita Rast profitabilnosti smanjenjem trokova, rastom cijena, racionaliziranjem operacija Core strategija Determiniranje ciljnog trita Mora biti dovoljno veliko da omogui ispunjenje ciljeva prodaje Identificiranje konkurentske mete Konkurentska prednostrazlikovna vrijednost proizvoda ili usluga Odluke o marketing miksu: Proizvod, cijena, promocija i distribucija