4 PR u kriznim situacijama

Koliko god se trudili, krizne situacije esto ne moemo izbei. Nesree na radu, nelikvidnost i otputanje radnika, zagaivanje okoline, podmetanja konkurencije - sve su to nezavidne situacije u kojima ste prisiljeni braniti se i argumentovano zastupati svoje stavove i postupke. Ovde se najee ini prva greka: napad obino rezultira nevetom odbranom tako da esto ispadamo krivi i za ono to nismo uinili. Neke se pak situacije mogu predvideti i pravovremenom akcijom moemo umanjiti neeljene posledice.

Kako definisati krizu?

Da bi se uope mogli pripremiti za komunikaciju u krizi, moramo prvo definisati pojam krize. Moemo rei da je kriza nepredvieni i iznenadni dogaaj koji svojim sadrajem ozbiljno preti ugledu kompanije, politike stranke, institucije, osobe ... Krize svojom pojavom kod neposrednih uesnika izazivaju stres, koji se ispoljava kroz nesigurnost i gotovo po pravilu proizvodi nesvakidanje ponaanje. Zbog straha od moguih negativnih posledica krize, naa panja je usmerena iskljuivo na tu novonastalu situaciju, a to se negativno reflekt uje na uobiajene poslovne aktivnosti. Krizne situacije moemo podeliti na one prouzrokovane ljudskim faktorom i one koje je prouzrokovala prirodna sila. U ove prve svrstavaju se trajkovi, ekoloke katastrofe, teroristiki napadi, afere, line krizne situacije ( nepromiljene izjave i postupci ), kanjiva dela, povlaenje proizvoda, nesree ... u druge poplave, potresi, poari ... Za veinu kriza je znaajno da dolaze iznenadna i bez obzira to je veinu njih mogue pravovremeno predvideti i za njih se kvalitetno pripremiti, u analizama kriznih situacija je u velikom procentu evidentirana nespremnost organizacija ( kompanija, vlada, politikih stranaka ) na brzu reakciju i kvalitetnu komunikaciju. Olakim razmiljanjem menadmenta: nee ba nas, izostaje plansko i sistemsko pripremanje za potencijalnu krizu, a ime sami pridonose puno veoj teti (od one koja je mogla biti) u trenutku kad stvarna kriza izbije.

U Londonskoj koli za odnose sa javnou krizu definiu kao ozbiljan incident koji utie na ovekovu sigurnost, okolinu, proizvode ili ugled organizacije. Obino je za takav incident svojstven neprijateljski stav medija prema njemu. (London School of Public Relations, 1998). Krizu moemo definisati i kao neplanirani i neeljeni proces koji traje odreeno vreme, a na koji je mogue samo delimino uticati, tako da se moe zavriti na razne naine (Aanin Gole, 1998). Znai, kriza je za jednu organizaciju okolnost u kojoj se vie ne moe normalno delovati. Ona ugroava organizacionu sposobnost preivljavanja, onemoguava postizanje ciljeva, pa i sam opstanak organizacije. Iako moda na prvi pogled kriza nema tako dramatine razmere, njen negativan uticaj na imid organizacije moe da bude veoma veliki i moe da ugrozi dugoroni opstanak organizacije.

Na podruju organizacionih odnosa sa medijima krizu esto povezujemo uz "neoekivano lo publicitet". Upravo negativno izvetavanje u medijima moe "pokopati" preduzee ili organizaciju, i to gore od tete koja je prouzrokovana samom krizom. Svaka kriza ( i mala i velika ) ima pet faza kroz koje prolazi. Poetak, uspon, vrhunac, pad i kraj. Obim diktirate sami, osim ako niste (a to veina uporno radi) poput noja zabili glavu u pesak i ekali ta e se dogoditi i hoe li mediji reagovati, a tada ... tada je ve prekasno, jer obim i intenzitet vae krize diktiraju mediji. Zato tokom krizne situacije posebnu panju treba posvetiti komunikaciji sa javnou, posebno sa medijima, to moe zahtevati vie vremena i priprema nego sama kriza. Kriza je preokret u ivotu organizacije i ujedno prilika za izgradnju boljeg imida. Ona je odlina prilika da rukovodstvo nekog preduzea promeni nain razmiljanja, uvede potrebne organizacijske promene, osvei voenje, osnuje nove sektore, napravi reviziju uloga i odgovornosti lanova uprave, pobolja kontrolu i uvede novu organizacionu kulturu. Zbog svega toga,kriza istovremeno predstavlja i opasnost i priliku. FAKTORI KOJI UTIU NA KRIZU

Savremene organizacije koje ele da uspeju moraju da razmiljaju drugaije "povratno", dvosmerno, moraju da se stave u kou svojih potroaa i drugih javnosti, to je prikazano na slici broj 1.

Slika 1: "Povratno" miljenje savremenih organizacija (Regester, 1998) Kljuni faktori kriznog okruenja su sledei: delatnost organizacije, mediji, rizik, vreme, povratne informacije, ljudi, kao i finansijska sredstva. UZROCI KRIZA U ORGANIZACIJI Nijedna kompanija ne sme zanemariti upravljanje odnosa s javnou pre, za vreme i posle krizne situacije, jer to direktno utie na korporativni imid. Sve to dolazi od strane kompanije u krizi, ono to se izjavljuje i ini, moe imati dugoroni uticaj na poslovanje i identitet kompanije u javnosti. Krize uglavnom nastupaju u neeljeno doba, kad ih najmanje" oekujemo: nou, vikendom ili u vreme praznika. One deluju intenzivno i ire se neverovatnom brzinom. Zato je vano da se na vreme pripreme odgovarajui planovi, kako bi kompanija trenutno mogla da odgovori na novonastalu situaciju. Svaka kriza je drugaija i zato se ak i najbriljivije razraeni planovi moraju stalno procenjivati i aurirati. Iako su uzroci krize razliiti mogu se, zavisno od situacije, podeliti na spoljanje i unutranje. SPOLJANJI (EKSTERNI) UZROCI Nastaju izvan organizacije, a organizacija nema znaajnijeg uticaja na njih. Tu spadaju:

promene na tritu, promene u industrijskoj grani, opte privredne krize, politike promene, promene u zakonodavstvu, prirodne nesree...

UNUTRANJI UZROCI esto su krize "sakrivene" u samoj organizaciji. Na primer:

neodgovarajua osposobljenost menadmenta ili rukovodilaca, nestrunost uprave menadmenta ili rukovodilaca, nemoral menadmenta ili rukovodilaca, podcenjivanje javnog mnjenja, loe delovanje funkcija upravljanja, nerealni ciljevi sindikata u preduzeima, nerazvijena komunikacija, loa organizacija u komunikaciji - nedelotvoran komunikacijski sastav, loa organizaciona kultura, nezadovoljstvo radnika, nemotivisanost radnika, loa organizacija rada, stvaranje neformalnih grupa sa razliitim stavovima, neureeni meusobni odnosi na radnom mestu...

PONAANJE KLJUNIH JAVNOSTI PREDUZEA ZA VREME KRIZE Kada se organizacija suoi sa krizom, menja se ponaanje i unutaranjih uesnika i spoljnih javnosti preduzea ili organizacije. 1. Ponaanje menadmenta Weitzel i Jonsson (1989) su razvili model u kojem opisuju ponaanje menadmenta za vreme krize; on vodi ravno u propast. Nazvali su ga "procesom propadanja", a u njemu razlikuju pet kljunih faza: 1. Faza zasljepljenosti - u toj fazi rukovodstvo ne primeuje znakove koji ukazuju na moguu krizu i zbog toga ne moe da donese nikakve preventivne odluke. esto je za to neznanje rukovodstva kriv upravo nepotpuni sistem komunikacije unutar i izvan organizacije. 2. Faza pasivnosti - u toj fazi rukovodstvo postaje svesno opasnosti krize, ali nita ne preduzima jer veruje da e se "problemi reiti sami od sebe" i podcenjuje moguu krizu i njene posedice. 3. Faza pogrenih odluka - kada se konano rukovodstvo odlui na neke korake, esto donosi odluke koje se temelje samo na njihovoj vlastitoj percepciji i na jednostranim informacijama. 4. Faza krize - u toj fazi krizu u organizaciji primeuje i okolina, a rukovodstvo obino jo uvek donosi pogrene odluke. 5. Faza propasti - oznaava poloaj preduzea i njegovog rukovodstva, koji vie ne moe da se spasi, jer je razlika izmeu eljenog i injeninog stanja prevelika.

2. Ponaanje radnika Kriza ne menja samo ponaanje rukovodstva, nego i ponaanje zaposlenih radnika. Oni mogu razliito da reaguju na krizu:

neki od njih su jo uvek lojalni preduzeu i rukovodstvu; neki krizu iskoriavaju za ostvarivanje line koristi; neki trae mogunost za drugi, sigurniji posao; neki se suprotstavljaju rukovodstvu ili im oteavaju savladavanje krize; neki se uplae mogunosti gubitka radnog mesta, pa pokuavaju na razne naine da se "prilepe" za preduzee; pre svege svi zaposleni su za vreme krize uplaeni i zabrinuti, posebno kada nemaju dovoljno "pravih" informacija, i zbog toga sve vie veruju glasinama.

3. Ponaanje eksterne javnosti Kriza ima negativan uticaj i na spoljne javnosti. Korisnici usluga i proizvoda preduzea suoeni sa krizom mogu da se odlue za druge ponuae. U savremenoj trinoj privredi, gde je izbor roba i usluga veliki, preduzee mora biti vrlo svesno takvog negativnog rezultata krize. Na odluke korisnika najvie utiu mediji

koji obino ne izvetavaju u korist preduzea. Zbog toga se rukovodstvo preduzea mora pobrinuti da korisnici dobijaju informacije neposrednim kanalima.

Krizni odnosi sa javnou Prvo pravilo "Iskoristimo priliku!" Drugo pravilo kae da se u krizi uvek pripremimo na najgore i odmah zamislimo najgori mogui scenario. Razvoj krize Peter McCue, u Regester, Larkin, 1997) Ni jedno preduzee, bez obzira na njegov financijski uspeh i ugled, nije imuno na krizu. Krizno komuniciranje obuhvata:

analizu krizne situacije i predvianje reakcija kljunih javnosti izradu koncepta izlaska iz krizne situacije pripremu i izvrenje step-by-step plana rukovoenja krizom pripremu mailing listi i media plana kontakte s javnou i medijima: susreti, press release-i, press konferencije komunikaciju sa lokalnom zajednicom i zainteresiranom javnou reviziju akcije i identifikaciju pozitivnih / negativnih iskustava za budunost

Glavni zadaci kriznog menadmenta su:

planiranje i nadziranje okoline poduzea (prepoznavanje prednosti i opasnosti u okolini, kao i predvianje i oblikovanje buduih smernica), analiziranje okoline (ocenjivanje uticaja na preduzee), oblikovanje akcija preduzea i odaziva koji e pomoi preduzeu da ostvari dobru poziciju,

Glavna naela u reavanju krize su:

razvijanje pozitivnog stava prema krizi ili nastaloj situaciji, poslovanje preduzea u skladu sa oekivanjem okoline, stvaranje dobrog imena preduzea uspenom komunikacijom sa tanim injenicama, traenje prilika u krizi.

.....Tabela : Tri razdoblja kriznog menadmenta PLANIRANJE KOMUNIKACIJE PRE KRIZE Planiranje komunikacije pre krize moemo ukratko saeti kao:

predvianje i prepoznavanje potencijalnih kriznih situacija; oblikovanje krizne grupe za komunikaciju i osposobljavanje njenih lanova; prepoznavanje upletenih javnosti u kriznom poloaju; oblikovanje komunikacijske strategije i taktika; odreivanje i oblikovanje svrsishodnih komunikacijskih puteva za upletene javnosti i za smanjivanje tete ugleda poduzea; testiranje i prilagoavanje komunikacijskog plana; odreivanje i osposobljavanje osobe koja e se obraati javnosti; priprema kriznog komunikacijskog centra; priprema check liste za moguu krizu i glavnih informacija o preduzeu.

Slika 3 : Prepoznavanje potencijalne krize Menaderi mogu da olakaju situaciju ukoliko naprave kartu moguih kriza i njihovih posledica, u koju upisuju dogaaje i tokove uoene u okolini.

Kako da se pripremite za kriznu situaciju (Regester, 1999, prireeno)

Slika: Glavni komunikacijski alati u krizi U saoptenju za javnost informacije bi trebalo da budu poreane na sledei nain:

Priroda dogaaja, lokacija dogaaja, pojedinosti o dogaaju (broj mrtvih i povreenih, na koji su nain oteena podruja, kakvi su uticaji na okolinu i na rad preduzea...), pojedinosti o preduzetim aktivnostima, citirani navodi aljenja vieg menadera o dogaaju, pojedinosti o istragama uzroka dogaaja.

Sigurno je da e krizni plan omoguiti kompaniji da se uhvati u kotac sa iznenadnom krizom i pruiti ansu da izbegne tekoe u komunikaciji sa medijima, ali su praksa i iskustvo pokazali da svaka kriza ukazuje na razliite probleme i segmente kompanije. Krize raznih vrsta mogu da pogode neku kompaniju ili organizaciju, ali osnovna pravila ponaanja u kriznim situacijama su gotovo ista za sve. Detalji svakako zavise od okolnosti i prirode krize.