Kevin P.

KERNS

GRADEWE KAPACITET ZA STRATE[KO LIDERSTVO VO MAKEDONSKIOT JAVEN SEKTOR

Voved

radicionalnata teorija na menaxmentot, kako {to se primenuva vo javniot i privatniot sektor, pravi jasna distinkcija me|u lideri i menaxeri . Vo organizaciskata struktura, liderite naj~esto se nao|aat na vrvot ili blisku do vrvot, vo svojstvo na glavni izvr{ni slu`benici (chief executive ofcers) ili na rakovodnite funkcii na glavnite strate{ki biznis edinici (SBE) vo organizacijata. Menaxerite glavno go pretstavuvaat sredniot e{alon vo organizaciskata hierarhija. Vo tradicionalnata teorija na menaxmentot, liderite se onie koi na ostanatite ~lenovi na organizacijata im ja davaat vizijata i strate{kite nasoki, dodeka menaxerite pred s se zanimavaat so postojni aktivnosti na implementacija i tekovna administracija. Vo ovaa tradicionalna paradigma, menaxerite imaat

Avtorot e profesor po javen i neprofiten menaxment, [kola za postdiplomski studii po javna politika i me|unarodni raboti, Univerzitet Pitsburg, SAD

Kevin P. KERNS

organi~ena diskreciona vlast vrz upotrebata na resursite koi im se dovereni, nad ovlastuvawata za koristewe na tie resursi na najefikasen mo`en na~in i vo nasoka na ostvaruvawe na celite zadadeni od povisokite instanci. Isto taka, vo tradicionalnata paradigma, menaxerite nemaat re~isi nikakva odgovornost vo formuliraweto na celite i strategiite za postignuvawe na tie celi. So drugi zborovi, spored tradicionalnata teorija na menaxmentot, strate{koto razmisluvawe e ekskluziven domen na najvisokoto rakovodstvo. Ovaa tradicionalna podelba na lideri i menaxeri se zasnova na klasi~nata teorija za javnata administracija, kade pripa|a i distinkcijata na Vudrou Vilson (1887) me|u politikata i administracijata, kako i Veberovata teorija za birokratijata (Gerth and Mills, 1946). Nekoi od ovie klasi~ni teorii se stari re~isi eden vek, i za `al neprimenlivi, nitu kako opisna nitu kako normativna ramka za sovremeniot javen menaxment. Denes, organizaciite vo site sektori se priklonuvaat kon nova paradigma vo koja zna~itelno se namaleni razlikite me|u liderite i menaxerite. Uspe{nite organizacii sfatija deka mora da imaat lideri na site nivoa na organizacijata, ako sakaat da uspeat vo svetot koj postojano i rapidno se menuva (Collins, 2001). Ovoj trud ja kritikuva tradicionalnata podelba me|u vodstvoto (leadership) i menaxmentot, i predlaga Republika Makedonija da gi razgleda na~inite za razvivawe na liderski ve{tini kaj sredniot menaxment vo javnata administracija. Duri toga{, Makedonija treba da usvoi rutinski proceduri za donesuvawe odluki i strate{ko planirawe, so koi bi se maksimizirala iskoristenosta na tie liderski ve{tini. Tradicionalna distinkcija me|u vodstvoto (leadership) i menaxmentot Vodstvoto (leadership) se definira kako sproveduvawe# na vlast, formalno ili neformalno, vo naso~uvawe i koordinirawe na rabotata na drugite...Rabotata na liderot... e da gi natera lu|eto da pravat raboti {to porethodno ne gi pravele, da prava raboti koi ne se rutinski, da prezemaat rizik...za op{toto dobro (Shafritz and Russell, 1997: p. 361). Od druga strana, menaxmentot podrazbira mo}... dadena na lice na odredena pozicija od strana na povisokite organizaciski

Gradewe kapacitet za strate{ko liderstvo ... Tabela 1: Nekoi pretpostaveni razliki me|u liderite i menaxerite

10

Kevin P. KERNS

instanci...Ovaa mo} na menaxmentot e pridru`ena so odgovornost za upotrebata na organizaciskite resursi (Shafritz and Russell, 1997: p. 362). Ovie dve definicii impliciraat deka glavnata zada~a na liderite e komunicirawe i inspirirawe/motivirawe na lu|eto kon ostvaruvawe na celite koi tie, liderite, gi postavuvaat, dodeka glavnata obvrska na menaxerite e sledewe na naredbite koi im se zadadeni od gore. Ostanatite implicirani razliki me|u liderite i menaxerite se dadeni vo Tabela 1. Vodstvo nasproti menaxment: pogre{na podelba? Golem broj od razlikite me|u vodstvo i menaxment, prika`ani vo Tabela 1, mo`ebi navistina bile prili~no to~ni vo prethodnata era, koga organizaciite postoele vo relativno stabilno opkru`uvawe. Vsu{nost, navedenite razliki se re~isi direktno izvle~eni od tradicionalnata paradigma na organizaciskata teorija koja se zasnova na birokratskiot model na poznatiot sociolog Maks Veber (Gerth and Mills, 1946), kako i na zapisite na Vudrou Vilson (1887), koj ponekoga{ se narekuva tatko na javnata administracija (vidi i Goodnow, 1900; Gulick, 1937). Veberoviot model na birokratija i Vilsonovata vizija za moderna javna administracija se zasnovaat na principi kako {to se: Odvojuvawe na procesot na kreirawe na politikite od administracijata, so cel da se obezbedi imparcijalnost i politi~ki nezavisna kompetentnost me|u profesionalnite slu`benici vo javnata administracija; Ograni~uvawe na rabotnite zada~i i jasni vizii za trudot, so cel da se spre~i pre~ekoruvawe na ovlastuvawata od strana na slu`benicite vo javnata administracija; Strogo opredelena hierarhija na izdavawe naredbi, so cel da im se ovozmo`i na gra|anite i drugite zasegnati strani (stejkholderi) jasno da ja identifikuvaat pozicijata na vlast i za da se obezbedi odgovornost za prezemenite aktivnosti; i, Odgovornost koja se utvrduva preku rezultatite (autput) i preku pridr`uvawe do propu{anite proceduri i protokoli. Ovie principi se razbirlivi za organizaciite koi postoele vo relativno stabilnoto opkru`uvawe, za koe se karakteristi~ni

Gradewe kapacitet za strate{ko liderstvo ...

11

mali promeni na politi~kiot, ekonomskiot, socio-kulturniot i tehnolo{kiot kontekst. Navistina, ovaa klasi~na paradigma na organizacisko odnesuvawe i natamu efikasno funkcionira vo nekoi industriski sredini, kako na primer industrijata za brza hrana, vo koja pobaruva~kata na potro{uva~ite i sredstvata za zadovoluvawe na taa pobaruva~ka se relativno stati~ni. No, vo visoko-dinami~ki sredini, klasi~niot birokratski model e osuden na neuspeh poradi negovata nefleksibilnost i nemo`nosta za brza adapatacija i odgovor na rapidnite promeni na potrebite, misiite, celite i strategiite. Avtorot Robert Ben zabele`uva deka duri i vo stabilno opkru`uvawe, tradicionalnite birokratski strukturi retko koga se odnesuvaat spored predviduvawata na teorijata (vidi i Simon, 1957), pritoa sozdavaj}i imperativ za menaxerite vo javniot sektor da vodat a ne samo da menaxiraat (Behn, 1998). Ben veli deka slednite faktori nametnuvaat vodstvo od sredniot menaxment: Duri i tradicionalnite birokratii koi deluvaat vo stabilno opkru`uvawe, ne se odnesuvaat kako ma{ini i lu|eto koi rabotat vo niv sigurno nemaat nesvesno odnesuvawe vo nivnata reakcija kon naredbite i direktivite. Menaxerite vo javniot sektor ne mo`at ednostavno da izdavaat naredbi i da o~ekuvaat nivnite podredeni da gi sledat naredbite; tie moraat da gi motiviraat i inspiriraat rabotnicite kon ostvaruvawe na vladinite celi, kako i postojano da gi usoglasuvaat celite so ve{tinite i motiviranosta na rabotnicite. Empiriskite soznanija sugeriraat deka duri i vo najrigidnite hierarhiski organizacii, retko strategiite se sproveduvaat spored planiranoto (vidi i Mintzberg, 1994) i aktivnostite na organizacijata ne se sekoga{ del od formalniot strate{ki plan. Mnogu po~esto, menaxerite na oddelnite organizaciski edinici kontinuirano razvivaat strategija so prilagoduvawe i rafinirawe na nasokite na organizacijata, zaradi razvoj, novootvoreni mo`nosti i ograni~uvawa. Pove}eto direktivi od nadredenite, osobeno vo vladiniot sektor, se voop{teni i dovolno dvosmisleni za da gi nateraat menaxerite postojano da gi tolkuvaat instrukciite i prioritetite dobieni od povisokite instanci. Liderite

12

Kevin P. KERNS

vo javniot sektor, osobeno politi~ki izbranite, naj~esto se i politi~ki motivirani da izdavaat voop{teni, pa duri nekoga{ i kontradiktorni naredbi, so cel da gi zadovolat brojnite interesi koi go formiraat politi~kiot pejza`. Na menaxerite vo javniot sektor e da gi tolkuvaat ovie naredbi, i da deluvaat spored nivna najdobra procena, naj~esto so dopolnitelno zame{uvawe na rabotite preku mali promeni vo primenetata politika (Lindblom, 1959). Narodnite izbranici i gra|anite koi tie gi zastapuvaat mnogu retko imaat tehni~ka sposobnost ili prakti~no znaewe za da mo`at da donesuvaat odluki zasnovani na znaewe. Ottuka, sleduva deka menaxerite vo javniot sektor moraat da vodat preku edukacija na nadredenite i zastapuvawe za programite i politikite vo domenot na nivnata tehni~ka ekspertiza. Ottuka, spored Robert Ben, nedvosmislen del od rabotata na menaxerot vo javniot sektor e da u~estvuva vo vodstvoto (Behn, 1998, p. 221). Imperativot za vodstvo me|u sredniot menaxment na javnata administracija stanuva u{te posilen vo sredina na dinami~ni promeni. Denes vo Makedonija, i vo mnogu zemji {irum svetot, strate{koto opkru`uvawe e isklu~itelno dinami~no. Spored edna nedamne{na studija na IBM Centarot za raboteweto na vladite (IBM Center for the Business of Government), slednive {est trendovi go transformiraat na~inot na rabotewe na vladite vo svetot (Kamensky, 2006): Vo vladinoto rabotewe, administrativnite praktiki se menuvaat vo nasoka na ovozmo`uvawe pogolema fleksibilnost na sredniot menaxment za poefektivno opslu`uvawe na gra|anite kako i za zgolemuvawe na efikasnosta na aktivnostite koi se pod nivna kontrola. Ovaa zgolemena fleksibilnost odi zaedno so pogolema odgovornost za postignatite rezultati, {to za sredniot menaxment zna~i izleguvawe od anonimnosta koja im ja ovozmo`uva{e prethodniot birokratski sistem, i zastanuvawe na "javna svetlina. Golem broj vladi vo svetot mu davaat ne tolku golemo zna~ewe na pridr`uvaweto na menaxmentot kon operativnite proceduri, a stavaat pogolem akcent na strate{kiot

Gradewe kapacitet za strate{ko liderstvo ...

13

menaxment, planirawe na raboteweto i drugi metodi za maksimizirawe na iskoristenosta na resursite koi mu se dadeni na raspolagawe na sredniot menaxment. Golem broj vladi, isto taka go imitiraat privatniot sektor preku voveduvawe konkurencija i mo`nost potro{uva~ot da pravi izbor me|u razli~nite mehanizmi na isporaka na nekoja usluga, pri toa priznavaj}i deka vladite ne se edinstvenite, odnosno ne sekoga{ najdobrite ispora~uva~i na javnite dobra. Vo posledno vreme, na sredniot menaxment vo vladinata administracija se gleda kako na pretpriema~i na javniot sektor, koi moraat da baraat novi i podobreni na~ini za opslu`uvawe na nivnite gra|ani vo edna konkurentna pazarna sredina. Gra|anite se pove}e go baraat istoto nivo na usluga i dostapnost na uslugata od vladite, so nivoto {to go dobivaat od drugite organizacii. Tie sakaat brz i postojan pristap do vladata preku najsovremeni veb stranici i drugi na~ini na komunikacija. Gra|anite se osobeno zainteresirani za podobrena komunikacija so vladata i nejzin podobar odgovor za "nerutinski nastani, kako {to se prirodni katastrofi i zagrozena bezbednost. Na primer, kako {to vladata na SAD minatata godina so uraganot Katrina, ima{e mo`nost da se uveri deka tradicionalnite birokratii nemaat soodveten odgovor pri nerutinski nastani. Vladite go sogleduvaat faktot {to granicite me|u javniot, neprofitniot i privatniot sektor stanuvaat se pomalku jasni ili voop{to prestanuvaat da postojat. Denes, javnite uslugi gi ispora~uvaat povrzani mre`i od organizacii, so {to se postignuva pogolema edektivnost i efikasnost. Kone~no, postojat primeri od privatniot sektor koi uka`uvaat na toa deka podelbata me|u vodstvoto i menaxmentot e besmislena, osobeno vo odnos na predviduvawe na organizaciskite performansi. Vo svojot bestseler Good To Great, Xim Kolins gi razgleduva kompaniite koi napravile skok od prose~ni vo isklu~itelni rezultati vo raboteweto, i koi uspeale da gi zadr`at dobrite rezultati vo podolg vremenski period. Kolins gi sporeduva isklu~itelnite kompanii so drugi kompanii (vo

14

Kevin P. KERNS

istiot sektor) koi ne napravile vakov skok, tuku prodol`ile so prose~nite rezultati, ili vo nekoi slu~ai izlegle od biznisot (Collins, 2001). Iznenaduva~ki, Kolins zaklu~uva deka vodstvoto, spored negovata tradicionalna definicija, ne e vo korelacija so izvonrednite rezultati vo raboteweto na organizaciite koi go napravile spomenatiot skok. Podatocite koi gi obrabotuva Kolins sugeriraat deka liderite vo ova isklu~itelni kompanii ne se isklu~itelni poradi svoite harizmati~ni vizii, fokusiranost kon nadvore{nata sredina, nivnata orientacija vo odnos na kontrolata, nitu pak poradi nivnata strate{ka genijalnost. Nasproti toa, liderite vo ovie organizacii se karakteriziraat po svojata skromnost, naglasena rabota na razvojot na liderskite ve{tini na podredenite menaxeri, kako i po tendencijata na stavawe na interesite na kompanijata pred sopstvenite. Ovie istaknati lideri se primarno zagri`eni za postignuvawe i odr`uvawe na dobrite rezultati na organizacijata na dolgoro~en plan, a ne na kratkoro~en golem profit ili instant strategii so koi bi gi podobrile sopstveniot imix i reputacija. Zaedni~ko za ovie lideri e {to vo nivnata logika postignuvaweto i odr`uvaweto na dobrite rezultati vo raboteweto na organizacijata e mo`no preku razvoj na liderski ve{tini kaj posledovatelni generacii na menaxeri koi, godina za godina }e gi odr`uvaat dostignatite nivoa na uspe{no rabotewe, duri i po zaminuvaweto na liderite od organizacijata. Kakov tip na liderski ve{tini treba da poseduvaat menaxerite vo javniot sektor? Postoi izobilstvo na dokazi, i teoretski i prakti~ni, so koi se poka`uva deka sredniot menaxment treba da poseduva i da gi koristi liderskite ve{tini, so cel: da pomaga na organizacijata da gi pretpostavi i efektivno da odgovori na novite barawa i mo`nosti koi doa|at od nadvore{nata sredina. Menaxerite, a ne liderite, naj~esto imaat i najdirekten i prakti~en pristap do nadvore{nite trendovi i nastani koi vlijaat na idninata na organizacijata. Voobi~aeno, tie se prvite koi doznavaat {to saka gra|aninot, imaat najdobar uvid vo prazninite i nedostatocite vo isprakata na nekoja usluga, osobeno koga ne se zadovoleni potrebite na gra|anite. Efikasno

Gradewe kapacitet za strate{ko liderstvo ...

15

da menaxira uzvodno, so koristewe na svojata tehni~ka ekspertiza i komunikaciski sposobnosti so koi bi gi podu~uval izbranite funkcioneri za operativni i strate{ki pra{awa koi se vo ramkite na nivnata potesna specijalnost. Menaxiraweto na {efot mo`e da izgleda kako beskorisna aktivnost, no tokmu toa e ona {to sredniot menaxment go pravi koga im pomaga na nadredenite da gi sfatat zakanite i mo`nostite, koi tie inaku ne bi gi videle zaradi nivnata oddale~enost od dnevnata realnost na isporaka na javnite dobra kon lu|eto koi imaat vistinska potreba od ovie dobra. Efikasno da menaxira kon nadvor, osobeno vo aktivnostite povrzani so mre`a na dobavuva~i na javnite uslugi vo vladata, nevladiniot sektor, pa duri i privatni firmi. Bidej}i vo raboteweto na javnata administracija se pove}e se vklu~uvaat mre`i na dobavuva~i, vo koi vleguvaat i drugi vladini institucii, NVO-i, pa duri i privatni firmi, menaxerite mora da bidat osposobeni za da sfatat kako nivnoto oddelenie/oddel mo`e najdobro da pridonese vo toj miks na provajderi i, {to e u{te pova`no, kako da pregovara vo dogovoraweto na uslugite i vo odreduvaweto na mehanizmite za sproveduvawe na odgovornosta, so koi }e se osigura zadovoluvaweto na javniot interes (Goldsmith and Eggers, 2004). Efikasno da menaxira so potro{uva~ite, osobeno koga nivnite barawe od vladinite uslugi }e se zgolemat. Denes, menaxerite vo javniot sektor mora da bidat obu~eni za sledewe na potrebite na potro{uva~ite, pretpostavuvawe na promenite na tie potrebi, i pozicionirawe na svojata organizacija za efikasno konkurirawe na ostanatite organizacii koi se naso~eni kon zadovoluvawe na istite potrebi na potro{uva~ite. Efikasno da menaxira nizvodno, preku komunikacija so i motivirawe na rabotnicite i partnerskite institucii, vo nasoka na ostvaruvawe na zaedni~kite celi. Nekoi teoreti~ari smetaat deka menaxerite vo javniot sektor mora da imaat karakteristiki i sposobnosti na "pretpriema~i, koi gi ~uvstvuvaat novite barawa i potrebi na javnosta, akumuliraat resursi za zadovoluvawe na tie potrebi, i prezemaat

16

Kevin P. KERNS

predviden rizik za postignuvawe na sakaniot rezultat (Osborne and Gaebler, 1992; Bellone and Goerl, 1992). Drugi pak, insistiraat deka takviot pristap e neodgovoren i vodi kon zloupotreba na mo}ta i nepotreben rizik vo raspredelbata na javnite resursi (Moe, 1994). Odgovorot le`i nekade me|u ovie dve ekstremni gledi{ta. Od edna strana, ulogite, funkciite i vrednostite na menaxerite vo javniot sektor fundamentalno se razlikuvaat od onie na privatnite pretpriema~i, i postojat odredeni ograni~uvawa vo primenata na tehnikite na upravuvawe od privatniot vo javniot ili neprofitniot sektor (Kearns, 2000). Model na javen menaxment koj se zasnova na ~isto pretpriemni~ka matrica ne e dovolen. Od druga strana, ne mo`eme ednostavno da go vratime vremeto i da se vratime na tradicionalnata birokratska paradigma koja cvetala vo minatoto. Adaptiraj}i go deloto na Mark Mur (1995) i negovite kolegi od Univerzitetot Harvard, se sogleduvaat tri kriti~ni grupi na ve{tini koi menaxerite vo javniot sektor mora da gi poseduvaat za nivnoto vodstvo da bide efektivno: 1. Menaxerite se javuvaat vo uloga na lideri koga koristat vizija i kreativnost za da gi mobiliziraat javnite resursi koi im se dovereni za da kreiraat ili da ja zgolemat javnata vrednost na ist na~in kako {to liderot vo privatniot sektor se obiduva da ja zgolemi vrednosta na akciite. a. Dobar menaxer vo javniot sektor koj e vo isto vreme i lider sfa}a deka toj/taa ima pred sebe misija koja treba da ja ostvari, a ne samo mandat do koj treba da se pridr`uva. Mandatot e pravno ovlastuvawe za deluvawe kako i ograni~uvawe na dadenite ovlastuvawa. Misijata e izraz na strate{kata vizija na organizacijata, pri toa koristej}i go pravniot mandat kako potreben no nedovolen matriks za deluvawe. So drugi zborovi, ispolnuvaweto na pravniot mandat go ozna~uva samo po~etokot (a ne krajot) na ona {to efikasnite menaxeri vo javniot sektor go rabotat. b. Menaxerite vo javniot sektor mora da gledaat na organizaciskite resursi so koi rabotat (buxeti, programi, kadri, objekti) kako osnovni sredstva koi im se dovereni, i so koi treba soodvetno da upravuvaat. Ova upravuvawe so resursite e aktiven proces koj bara kreativnost i

Gradewe kapacitet za strate{ko liderstvo ...

17

vlo`uvawe na javnite sredstva koe }e ovozmo`i op{testven benefit od toa vlo`uvawe. Tuka ne se raboti za pasiven proces na ednostavno ~uvawe na osnovnite sredstva, tuku aktiven proces na nivno oploduvawe. Ottuka, menaxerite vo javniot sektor treba da ~uvstvuvaat obvrska za maksimizirawe na javniot benefit od ovie sredstva preku nivno mobilizirawe, i ako e potrebno, preraspredeluvawe i kombinirawe na del od niv zaradi zadovoluvawe na novite ili itnite javni potrebi. Ova ponekoga{ bara krativnost i deluvawe koe ne e isklu~ivo vo ramkite na mandatot. v. Potrebni se razli~ni analiti~ki ve{tini za predviduvawe i tolkuvawe na javnite potrebi, {to vklu~uva i prognozirawe, procena na potrebite, programska evaluacija, kost-benefit analizi, analizi na pazarot, strate{ko planirawe, razvoj na novi proizvodi, kako i buxetirawe spored postignatite rezultati (performance based budgeting). Menaxerite se javuvaat vo uloga na lideri koga menaxiraat nagore i kon nadvor zaradi obivawe politi~ka i javna poddr{ka za svojata strategija. g. Menaxer vo javniot sektor koj e istovremeno i lider, mora da bide osposoben da raboti efektivno so izbranite funkcioneri so cel da obezbedi politi~ka soglasnost za svojata vizija i planovi okolu toa kako da gi mobilizira javnite resursi vo nasoka na zgolemuvawe na nivnata vrednost za javnosta. Vo osnova, menaxerite vo javniot sektor mora kontinuirano da gi prodavaat svoite idei na nadredenite koi gi imaat pravnite i ovlastuvawata na organizacijata za davawe politi~ka legitimnost na planovite na menaxerot. d. Iako ne se izolirani od politi~kiot proces, menaxerite vo javniot sektor mora da bidat u~enici na politi~kiot proces, razbiraj}i gi umetnosta i ume{nosta za kreirawe na agendi, za postavuvawe na odredeni pra{awa vo kontekst i na na~in koj }e bide razbirliv za najvisokite funkcioneri; razbiraj}i ja dinamikata na politi~kiot proces, pozicioniraj}i gi celite i mo}ta na razli~nite stejkholderi i efektivno zastapuvej}i gi svoite vizii i strategii za zgolemuvawe na javnata vrednost.

18

Kevin P. KERNS

|. Vo analiti~kite ve{tini koi bi bile od polza vo vakov slu~aj pripa|aat i analiza na stejkholderite, razbirawe na procesot na kreirawe na primenetite politiki i brojnite pati{ta za donesuvawe odluka, kako i efektivno koristewe na tie pati{ta, koristewe na mediumite kako sojuznik, gradewe koalicii me|u zainteresiranite stejkholderi koi mo`at da pomognat vo zastapuvaweto na odreden predlog, sogleduvawto na faktot {to nekoi navidum odvoeni pra{awa mo`e da stanat povrzani i da sozdadat kriti~na masa za vr{ewe pritisok kon promena, i eti~ko vodstvo vo upotrebata na site ovie tehniki. Menaxerite se i lideri koga menaxiraat nadolu i horizontalno kon postignuvawe na svoite celi e. Efektivnite menaxeri vo javniot sektor se javuvaat vo uloga na lideri i koga implementiraat odredeni programi. No, za razlika od prethodnite generacii na slu`benici vo javnata administracija, dene{nite menaxeri mora da bidat sposobni za mobilizirawe na razli~ni resursi pa duri i razli~ni organizacii - javni, privatni i neprofitni - vo nasoka na ostvaruvawe na nivnite celi. `.Ova podrazbira napu{tawe na idejata deka vladinite organizacii imaat monopol vo obezbeduvaweto na javni uslugi. Nasproti toa, mnogu uslugi koi porano bile re~isi isklu~ivo vo nadle`nost na vladini ili neprofitni organizacii, vo dene{no vreme im se doveruvaat i na firmi. Menaxerite vo javniot sektor mora da imaat strate{ka vizija za da mo`at da razberat koga e najdobro odredena usluga da bide vo nadle`nost na vladata, a za koja usluga mo`e da se iskoristat pazarnite uslovi za postignuvawe na sakanite celi. z. Ve{tinite potrebni za ovoj vid vodstvo podrazbiraat razbirawe na idejata za konkurentna prednost i sposobnost za objektivna procena dali vladata ima ili nema konkurentna prednost vo obezbeduvaweto na odredena usluga. Ovoj pristap bara i sposobnost za pregovarawe pri sklu~uvaweto dogovori so dobavuva~ite i menaxirawe na aktivnostite vo pove}esektorskata mre`a na organizacii koi se vklu~eni vo obezbeduvaweto na javnite dobra i uslugi. Od druga

Gradewe kapacitet za strate{ko liderstvo ...

19

strana, menaxerite vo javniot sektor treba da umeat da vr{at i kontrola na situacijata, bidej}i tie se odgovorni za golemi proekti, koi gi nadminuvaat tradicionalnite granici na jurisdikcijata i profesionalnite disciplini. Na krajot, vo ovaa raznolika multisektorska mre`a, menaxerite vo javniot sektor imaat posebna obvrska za razvivawe i odr`uvawe na sistemi na odgovornost. Zna~i, nakuso, transformacijata na menaxeri vo lideri bara gradewe na najmalku tri vida na ve{tini : 1) vizionerstvo, 2) menaxirawe nagore i kon nadvor i 3) menaxirawe nadolu i horizontalno. Gradewe na liderskite kapacitet vo makedonskata javna administracija Republika Makedonija mo`e da go katalizira i poddr`i razvojot na liderski ve{tini kaj sredniot menaxment vo javnata administracija na tri na~ini: 1) investirawe vo lu|eto, 2) investirawe vo instituciite, i 3) investirawe vo procesite. Sekoja od ovie tri vidovi investicii }e bide nakuso razrabotena vo ponatamo{niot tekst. Treba da se napomene deka mo`ebi nekoi od ovie investicii se ve}e napraveni ili se vo tek, no so niv avtorot ne e detalno zapoznaen. Investirawe vo lu|eto O~igledno, prviot ~ekor vo gradeweto liderski kapacitet e investirawe vo lu|eto koi treba da go poseduvaat toj kapacitet - sredniot menaxment - osobeno onie za koi javnata administracija zna~i kariera. Eve nekolku razmisluvawa koi mo`ebi treba Republika Makedonija da gi razgleda: Regrutirawe na vraboteni: strate{koto razmilsuvawe treba da bide preduslov za najgolemiot del rabotni mesta vo sredniot sloj na javniot sektor. Premnogu ~esto, oglasite za rabotni mesta ja potenciraat potrebata od zadovoluvawe na kriteriumite za poseduvawe tehni~ki ili administrativni ve{tini potrebni za odredena pozicija. Opisite na rabotnite mesta i strategiite na rabotodavecot za vrabotuvawe (vklu~uvaj}i gi i testirawata i intervjuiraweto) treba da bidat modificirani vo nasoka na

20

Kevin P. KERNS

istaknuvawe na liderskite ve{tini potrebni za odredeno rabotno mesto. Nadgradba na vrabotenite: Harold Xenin, porane{eni izvr{en direktor na ITT edna{ izjavil deka liderstvoto mo`e da se sporedi so servirawe topka vo sportot - za edni toa e prirodna darba, dodeka za drugi e ve{tina koja mo`e da se nau~i i sovlada. Site ministerstva vo Makedonija treba da vlo`at kontinuiran napor za razvoj i nadgradba na vrabotenite preku obezbeduvawe finansii i drug vid poddr{ka za kontinuirana edukacija, od koja del bi se fokusiral na razvojot na liderskite sposobnosti obrazlo`eni vo prethodniot tekst. Brz razvoj na mladi lideri (Fast-tracking Young Leaders): Federalnata vlada na SAD so godini nanazad ima pozitivno iskustvo od edna uspe{na programa so koja se vrabotuvaat mal broj od najtalentiranite studenti od vode~kite univerziteti vo zemjata i gi postavuva na liderski pozicii vo federalnata vlada po vonredna postapka (fast track, t.e. ne spored standardniot na~in na napreduvawe). Po nekolku godini otkako se vraboteni, ovie perspektivni mladi lideri se rotiraat vo pove}e federalni institucii, so cel da steknat slika za sistemot na vladata, kako i da nau~at da ja cenat vrednosta na sposobnosta za mre`na sorabotka, koja im e potrebna za da mo`at efektivno da menaxiraat. Pritoa, ovozmo`en im e nesekojdneven pristap do procesot na kreirawe na politikite, vklu~uvaj}i i direkten kontakt so izbranite funkcioneri i nivniot kadar, s so cel da gi izu~at politi~kite ve{tini koi }e im bidat potrebni. Na krajot, tie dobivaat najsovremena obuka za lideri, koja treba da gi podgotvi za vode~kite funkcii, na koi tie najverojatno }e se najdat so svoeto znaewe i iskustvo. Investirawe vo instituciite Republika Makedonija, kako i mnogu drugi mladi demokratii, e dobar pazar za vlez na stranski univerziteti koi sakaat da ponudat razli~ni vidovi na edukativni programi za menaxerite vo javniot i privatniot sektor. Ovie programi, ako se legitimni i so visok kvalitet, treba da se pottiknuvaat i neguvaat. Centarot za postdiplomski studii po primeneta politika i menaxment, rakovodena od Univerzitetot Pitsburg e dobar primer za edna vakva programa koja nudi prvoklasno obrazovno iskustvo

Gradewe kapacitet za strate{ko liderstvo ...

21

specijalno dizajnirano za mladite lideri vo vladiniot sektor i nevladinite organizacii. No, Makedonija mora da investira i vo sopstvenite obrazovni institucii so cel da razvie obrazovna infrastruktura za rakovodstvo na javniot sektor, koja }e bide odr`liva i direktno primenliva vo makedonski kontekst. Vo taa smisla, slednite idei mo`e da se razgledaat: Razvoj na kurikulumi: najdobrite kolexi i univerziteti vo Makedonija treba da se pottikat da gi razvivaat svoite programi za javna administracija, i dokolku e potrebno, da vlo`at osoben napor vo redizajnirawe na nivnite nastavni programi so koi bi se potenciral razvojot na liderskite ve{tini diskutirani vo dosega{niot tekst. Institut za javna administracija: treba da se osnova poseben institut za razvoj na liderskite ve{tini kaj sredniot menaxment vo javniot sektor, na po~etokot, najverojatno so pomo{ od stranska ekspertiza, no so dolgoro~en plan za etablirawe na ovoj institut vo ramkite na najsoodvetnata institucija vo makedonskata administracija. Institutot bi se zanimaval so nekolku klu~ni aktivnosti: istra`uvawe i diseminacija na najdobrite menaxerski praktiki od iskustvata na drugi vladi; kratki kursevi i seminari prilagodeni na potrebite na sredniot menaxment i naso~eni glavno kon razvojot na ve{tini za strate{ko liderstvo vo site sektori - javen, privaten i neprofiten. Investirawe vo informaciska infrastruktura: za javnite institucii eden od va`nite prioriteti e investiraweto vo odredeni delovi od nivnata infrastruktura za da im ovozmo`at na liderite dovolno alatki i sredstva za strate{ko rakovodewe. Investiciite vo informaciskata tehnologija, kontinuirana analiza na pazarot, strate{ki bazi na podatoci, sistemi za poddr{ka na odlukite i drugi tehnologii mo`e da pomognat vo razvojot na liderskiot potencijal kaj sredniot menaxment na javnata administracija. Investirawe vo procesite Postoi uveruvawe deka Vladata na Makedonija, kako mnogu drugi mladi demokratii, se gu{i vo svoite novi birokratski strukturi koi onevozmo`uvaat kreativnost i inventivnost. Postoi i uveruvawe deka golem del od visokite rakovodni strukturi,

22

Kevin P. KERNS

iako se razbira ne site, ne sakaat da delegiraat del od svoite odgovornosti nitu pak da investiraat vo razvojot na liderskite sposobnosti na svoite podredeni. Zatoa, vladinite institucii vo Makedonija - bilo da se nacionalni, regionalni ili lokalni - treba da investiraat vo vnatre{nite procesi so izrazen fokus na razvojot na liderskiot potencijal na sredniot menaxment. Slednive idei vredi da se razgledaat: Prefrlawe na odgovornosta za nadgraduvawe na personalot vrz najvisokite strukturi: vladinite funkcioneri - bilo da se nazna~eni ili izbrani - treba sekoja godina da podnesuvaat ot~et za toa do koj stepen napravile vidlivi investicii vo razvojot na liderskite ve{tini na svoite podredeni. Sekoja vladina agencija treba da ima razraboten plan za razvoj na ovie ve{tini, koj }e bide neizostaven del od godi{niot strate{ki plan, i }e dava nasoki za negovo sproveduvawe. Podobruvawe na procesot na strate{ko planirawe: procesot na strate{ko planirawe vo vladinite agencii treba zadol`itelno a ne samo po`elno da bara izdr`ano u~estvo od sredniot menaxment. Isto taka, treba da se vovedat sistemi za implementacija na strategiite i nivna kontrola (Kaplan and Norton, 2001) za da im se ovozmo`i na menaxerite pogolemo u~estvo vo monitoringot, i ako e potrebno, vo modificiraweto na strate{kite planovi za postignuvawe na celite na organizacijata. Preminuvawe od strate{ko planirawe kon strate{ki menaxment: na krajot, Republika Makedonija i nejizinite vladini agencii mora da se podgotvuvaat za preminot od strate{ko planirawe kon strate{ki menaxment. Strate{koto planirawe e cikli~en proces koj trae nekolku godini, i naj~esto prestavuva aktivnost koja se sproveduva od gore nadolu. Strate{kiot menaxment e sekojdneven proces na postojano podesuvawe na resursite na organizacijata kon zakanite i mo`nostite koi doa|aat od nadvore{nata okolina. Gradeweto na kultura na strate{ki menaxment e najgolemiot predizvik za sekoj top-level lider. Ovoj proces podrazbira artikulirawe i zajaknuvawe na osnovnite vrednosti za toa kako }e se donesuvaat odlukite vo edna organizacija, i pri toa lu|eto }e se osposobat za nosewe takvi odluki. Isto taka, podrazbira fokusirawe na celta, a ne na sredstvata za postignuvawe na taa cel. Podrazbira i defokusirawe od ednostavnoto pridr`uvawe kon procedurite i pottiknuvawe na strate{koto rabotewe i rezultati.

Gradewe kapacitet za strate{ko liderstvo ...

23

Rezime Avtorot na ovoj trud ja zastapuva tezata deka tradicionalnite razliki me|u liderite i menaxerite se, do izvesen stepen, ve{ta~ki. Vo dene{noto dinami~no opkru`uvawe, na uspe{nite organizacii i vo javniot i vo privatniot sektor im se potrebni kadri so liderski sposobnost na site nivoa na organizacijata, ne samo na vrvot. Postojat golem broj dokazi, kako teoretski taka i prakti~ni, deka investiraweto vo razvojot na liderskite ve{tini vroduva so vidlivi rezultati za organizacijata. Republika Makedonija, kako i mnogu drugi mladi demokratski op{testva, pravi golemi napori za podobruvawe, iako e pritisnata od svojata tradicionalna birokratija. Investiraweto vo razvojot na liderskite ve{tini kaj sredniot menaxment vo makedonskiot javen sektor bara zaedni~ko investirawe vo lu|eto, instituciite i procesite. Ova }e zna~i odr`liva investicija koja treba da pretstavuva investirawe nad interesite na bilo koja politi~ka opcija.

Kevin P. KEARNS LEADING FROM THE MIDDLE: BUILDING STRATEGIC LEADERSHIP CAPACITY IN THE MACEDONIAN PUBLIC SECTOR Abstract This paper has argued that traditional distinctions between leaders and managers are, to some extent, articial. In todays dynamic environment, successful organizations in both the public and private sectors require leadership skills at all levels of the organization, not only at the top. There is an abundance of evidence, both theoretical and practical, that investing in leadership development pays tangible dividends for organizations. The Republic of Macedonia, like many emerging democracies, is striving to move ahead while at the same time being burdened by its bureaucratic culture. Investments in leadership development in the mid-levels of the Macedonia public service will require concerted investments in people, institutions, and processes. This will require sustained investments that must transcend the tenure in ofce of any given political regime.

24

Kevin P. KERNS

Literatura: Behn, Robert. What Right Do Public Managers Have to Lead? Public Administration Review, Vol. 58, No. 3, May/June 1998, pp. 209-224. Bellone, Carl and George Goerl. Reconciling Entrepreneurship and Democracy, Public Administration Review, Vol. 52, No. 2, pp. 130-134. Collins, Jim. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Dont, New York: HarperCollins, 2001. Gerth, H. H. and C. Wright Mills (eds.). From Max Weber: Essays in Sociology, Oxford: Oxford University Press, 1946. Goldsmith, Sephen and William D. Eggers. Governing by Network: The New Shape of the Public Sector, Washington, DC: The Brookings Institution, 2004. Goodnow, Frank. Politics and Administration: A Study in Government, New York: Russell & Russell, 1900. Gulick, Luther. Notes on the Theory of Organization, in Lulick and L. Urwick (eds.) Papers on the Science of Administration, New York: Institute of Public Administration, 1937. Kaplan, Robert and David Norton. The Strategy-Focused Organization. Cambridge: Harvard Business School Press, 2001. Lindblom, Charles. The Science of Muddling Through, Public Administration Review, Vol. 19, No. 1, 1959, pp. 79-88. Mintzberg, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning, New York: The Free Press, 1994. Kamensky, John.New Report Finds Six Trends Transforming Government, Public Administration Times, Vol. 29, No. 9, September 2006, pp. 1-2 Kearns, Kevin. Private Sector Strategies for Social Sector Success, San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000 Moore, Mark. Creating Public Value: Strategic Management in Government, Cambridge: Harvard University Press, 1995. Osborne, David and Ted Gaebler. Reinventing Government, Reading: Addison-Wesley, 1992. Shafritz, Jay and E. W. Russell. Introducing Public Administration, New York: Longman, 1997. Simon, Herbert. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes, New York: MacMillan, 1957. Moe, Ronald. The Reinventing Government Exercise: Misinterpreting the Problem, Misjudging the Consequences. Public Administration Review, Vol. 54, No. 2, pp. 111-122. Wilson, Woodrow. The Study of Administration, Political Science Quarterly, Vol. 2 (1887), pp. 197-222.