ISSN 1846-6168

LEAN PRODUCTION KAO JEDAN OD NAINA POVEANJA

KONKURENTNOSTI HRVATSKIH PODUZEA NA GLOBALNOM TRITU

Pikor M.
1
, Kondi V.
2

1
Oprema-ureaji d.d., Ludbreg, Hrvatska
2
Varadin, Hrvatska




Saetak: U radu su prikazana osnovna naela Leana, a
da bi ga shvatili trebamo krenuti od njegove povijesti.
Obraeni su osnovni oblici gubitaka koji se javljaju u
svim procesima, od proizvodnje, logistike, razvoja
proizvoda, kroz kontakte s kupcima proizvoda ili usluga,
te su prikazani alati kojima se djeluje na Lean putovanju
s ciljem otklanjanja gubitaka.

Kljune rijei: Lean (vitko), pull (povlaenje), vrijednost,
tok vrijednosti, kontinuirani tok, Just-In-Time, waste
(gubici), kanban, smed, poka yoke, kaizen, kaikaku, 5s, 5
zato

Abstract: This paper presents basic principles of Lean.
In order to grasp its meaning, it is necessary to start with
its history. Basic forms of waste have been dealt with
they appear in all the processes from production,
logistics, and product development, through the contacts
with buyers of products or services; and finally the tools
which are used on the Lean travel are presented with the
goal of eliminating waste.

Key words: Lean, pull, value, value flow, continuous
flow, Just-In-Time, waste, kanban, smed, poka yoke,
kaizen, kaikaku, 5s, 5 whys

1. UVOD

J edna od najvanijih karakteristika dananjeg
gospodarstva su iznimno brze promjene koje nameu
najbogatije zemlje, a slabo razvijene zemlje ih u stopu
prate.
Globalne promjene trita, nove tehnologije na svim
podrujima, novi proizvoai i dobavljai, sve vei
zahtjevi kupaca i korisnika, novi zahtjevi i ogranienja
ciljanih trita uvjetuju novi stil upravljanja poslovnim
sustavima, gdje uprave i menadment moraju pronai
uinkovita i brza rjeenja. Samo sustavi koji kontinuirano
poboljavaju svoje poslovanje i prethode konkurenciju
imaju ansu sauvati status, popraviti poslovanje i trini
poloaj.
Cilj svake organizacije je vrlo jasan: ivjeti i uspjeti, a to
znai proizvoditi ono to trite eli, uz visoku kvalitetu,
pristupanu-trinu cijenu i rokove isporuke koje
zahtijeva trite, uz kontinuirano zadovoljavanje kupca i
ostalih zainteresiranih strana (slika 1.).

Slika 1. Najvaniji imbenici u izboru proizvoda i
proizvoaa

Globalizacija je zatvorila vrata tritu proizvoaa i
okrenula je plou prema tritu kupaca.

U takvim uvjetima sljedei odnos

vie ne funkcionira.

Prodajnu cijenu diktira trite. Organizacija koja eli
opstati mora poslovati uz odreenu dobit, pa su u takvim
uvjetima trokovi proizvodnje jedini promjenljivi faktor.
Tako vrijedi [1]:

Potrebni su veliki napori za stalno sniavanje trokova i
to na razini cjelokupne organizacije. Upravo je Lean
takav pristup koji otklanja sve gubitke u proizvodnji, ali
ne samo u proizvodnji ve i u cijelom procesu, od
narudbe do isporuke i koritenja proizvoda.

2. LEAN PROIZVODNJA

Vitka proizvodnja VP (eng. Lean Manufacturing) je
filozofija upravljanja poslovnim procesima koja svoje
ishodite nalazi u Toyota Production Systemu (TPS) [2].
Poznata je po usmjeravanju ka smanjenju 7 vrsta
gubitaka (7 wastes), a namjera joj je poveati vrijednosti
to se tie kupca ili svakog sljedeeg u lancu dodavanja
vrijednosti.
Za mnoge je to samo set alata TPS koji nam pomau kod
identifikacije i kontinuiranog otklanjanja gubitaka, a
posljedica toga je poboljanje kvalitete proizvoda,
37
ISSN 1846-6168
smanjenje vremena proizvodnje i snienje trokova.
Postoji takoer i alternativni pristup lean proizvodnji koji
promie Toyota, ija je namjera uspostaviti "protok" i
kontinuiran tok rada kroz organizaciju rada, a koji se ne
temelji na eliminaciji gubitaka. Razlika oba pristupa nije
u ciljevima, ve u nainu kako do njih doi. Prednost
ovog drugog pristupa je u tome da zahtijeva cjelovit
(sistemski) pristup, dok se kod prvog pristupa
usredotoimo samo na jedan uski dio problema u
proizvodnom procesu.

2.1. to je Lean (vitko) ?

Lean je prema Womacku [3] vitko, jer nam govori o
tome kako uraditi to vie sa to manje napora. Pod
pojmom manje smatra se manje ljudskog napora, manje
opreme, manje vremena i prostora, s time da proizvod
bude napravljen tako da potpuno zadovolji kupca.
Taiichi Ohno [4], otac TPS-a, definira vitkost i Toyotin
pristup na sljedei nain: Mi samo promatramo zbivanja
u vremenu od trenutka, kad nam naruitelj izda
narudbu, do trenutka, kad dobijemo novac. To vrijeme
smanjujemo s ukidanjem djelatnosti koje ne dodaju
vrijednost proizvodu (gubici).

Znaenje rijei lean moemo saeti u pet osnovnih
naela:
precizno definiranje vrijednosti proizvoda
sa stajalita kupca
prepoznavanje toka vrijednosti (value
stream) za odreenu vrstu proizvoda
ujednaen i kontinuiran tok proizvodnje
(tok materijala i informacija)
povlaenje ( pull ) proizvoda kroz
cjelokupan proces proizvodnje
tenja za savrenstvom

2.2.Definiranje vrijednosti

Vrijednost definira kupac za odreeni proizvod ili
uslugu. O njoj govorimo kao o osobini vezanoj uz
odreeni proizvod ili uslugu, koja ispunjava svoju
osnovnu zadau, a to je zadovoljenje potreba i elja
kupaca ili klijenta. Tako definirana vrijednost je
polazina toka uspjene proizvodnje i poslovanja.
Posebno je vano odrediti vrijednosti za kupca. Ako
proizvod ima kvalitetu koja kupcu ne predstavlja dodatnu
vrijednost, kupac nee biti zainteresiran za proizvod.
Treba analizirati potrebe kupaca i osobine proizvoda.
Zatim treba odrediti koji procesi dodaju, a koji ne dodaju
vrijednost proizvodu. Procese koji ne dodaju vrijednost
treba dodatno ispitati i odrediti jesu li neophodni, a ako
nisu eliminirati ih.

2.3. Tok vrijednosti

Potrebno je podijeliti ljude u timove, objasniti ciljeve,
obuiti ih i dati vremenski rok. Cilj u ovom dijelu
implementacije je taj da se odrede grupe proizvoda i da
se mapiraju tokovi vrijednosti sa to vie detaljnih
kvantitativnih informacija o procesu (proizvodnji).
Kvantitativne informacije ukljuuju vrijeme trajanja
operacija, vrijeme potrebno za tehnoloki ciklus,
kapacitet strojeva, vrijeme trajanja rada, ekanje,
pripremno-zavrno vrijeme, vrijeme transporta, tok
informacija. Kada se informacije prikupe, treba napraviti
mapu toka vrijednosti tono onakvu kakav je tok, sa svim
nedostacima.

Analiza procesa poslovanja s aspekta dodavanja
vrijednosti jasno ukazuje na tri vrste aktivnosti:
aktivnosti koje dodaju vrijednost (VAT)
transformira ili oblikuje materijal ili informaciju
ili ljude, obavljena je bez greke, kupac ju je
spreman platiti
aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (NVAT) -
NEOPHODAN GUBITAK aktivnost se ne
moe eliminirati iz procesa i ne stvara vrijednost
(postojea tehnologija, poslovna politika i dr.)
aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (WT)
ISTI GUBITAK aktivnosti koje troe
resurse, ali ih kupac nije spreman platiti
(ekanje, zalihe, preinake...).

2.4. Kontinuirani tok proizvodnje

Nakon mapiranja toka vrijednosti slijedi sagledavanje za
svaku grupu proizvoda te analiziranje procesa. Zatim se
odredi takt proizvodnje i na temelju njega projektira se
kontinuirani tok. Kontinuirani tok treba to bolje
zadovoljavati princip prelaska predmeta rada s operacije
na operaciju, tako da eliminira vrijeme predmeta u
procesu rada koje ne dodaje vrijednost proizvodu. Nakon
toga je potrebno projektirati radne jedinice gdje god je to
mogue, pridravajui se pravila o kontinuiranom toku.
Kada se napravi mapa budueg neprekidnog toka, odmah
se kree s implementacijom. Taiichi Ohno je govorio da
nita nije savreno, ali da treba jednostavno s neim
poeti. To znai da im se projektira kontinuirani tok,
treba ga odmah implementirati, a eventualne propuste i
novonastale probleme rjeavati korak po korak.

Za postizanje protonosti bitni su:
razumijevanje vrste vremena u procesu
kontrola odvijanja procesa
eliminiranje uskih grla i zastoja
eliminiranje neplanirane dorade
Smanjenje trajanja ciklusa postie se uklanjanjem
ekanja i smanjenjem vremena NVAT u procesu.

2.5. Povlaenje (pull) kroz proces proizvodnje

Povlaenje proizvodnje (eng. pul) je jedan od temeljnih
principa Lean proizvodnje i poslovanja. Bitno je naglasiti
da povlaenje proizvodnje poinje s kupcem (za razliku
od push) i to kupnjom ili narudbom proizvoda. Svaki
proizvod prolazi kroz odreene procese i pripadajue
specifine aktivnosti u poduzeu, a koje tvore lanac
vrijednosti dotinog proizvoda. Nakon to kupac izrazi
potrebu za proizvodom, svaki korak u lancu vrijednosti
prenosi informaciju na prethodni korak u procesu da
postoji potreba za odreenom koliinom materijala,
dijelova ili proizvoda. Na taj nain informacija putuje
du lanca vrijednosti i pokree proces u kojem se
38
ISSN 1846-6168
odvijaju sve specifine aktivnosti (one koje dodaju
vrijednost i one koje ne dodaju vrijednost, ali su nune za
cjelokupno odvijanje procesa) potrebne da bi se od
sirovina ili poetnih materijala dobio gotov proizvod i
isti isporuio kupcu. Na taj nain se gubi potreba za
planiranom proizvodnjom i spreava se nepotrebno
gomilanje zaliha. Potivati princip povlaenja znai ne
dopustiti da doe do prekomjerne proizvodnje (slika 2.).
Prekomjerna proizvodnja kao fundamentalni gubitak
utjee na sve procese, pa se treba potruditi da se
proizvede jedino dobivena narudba.

Slika 2. Push vs. Pull sustav
2.6. Tenja za savrenstvom

Posljednji od pet temeljnih principa Leana je tenja za
savrenstvom (slika 3.), koja je ustvari kontinuirano
usavravanje (kaizen) svih procesa i aktivnosti u
poduzeu. Ovaj proces ne smije stati jer nam osigurava
prednost pred konkurencijom. Takoer nam Lean nalae
da se konstantno odravaju kaizen radionice kako bi se
usavrili razni procesi u poduzeu. U Leanu je
odgovornost za savrenstvo usmjerena na sve zaposlene.
Samo na taj nain poduzee e se doista kretati ka
savrenstvu.

Slika 3. Konstantna tenja boljem vodi do savrenstva

3. POVIJEST LEAN PROIZVODNJE
Veina ciljeva Lean proizvodnje rezultat je zdravog
razuma. Gubitke u nainu rada uoio je Frank Gilbreth
kad je gledao rad zidara. Henry Ford je nastavio razvoj,
fokusirajui se na gubitke kada je razvijao montani
sustav za masovnu proizvodnju T modela. Fordov sustav
za masovnu proizvodnju nikad nije uspio ukljuiti naelo
povlaenja, te je zbog toga trpio gubitke zbog
prekomjerne proizvodnje. Meutim, mnogo elemenata
Fordove proizvodnje primjenjivo je i danas. Loe
ureenje radnih mjesta, neprimjenjivanje kaizena pri
radu, te rad iz navike i danas su glavni uzroci gubitaka u
modernim proizvodnim procesima.

3.1. Toyota Production System (TPS)

Toyotin proizvodni sustav poeo se razvijati nakon
Drugog svjetskog rata. J apan je tada bio nerazvijena
zemlja s unitenom infrastrukturom, a sama Toyota je
imala dug osam puta vei od vrijednosti kompanije. Da
bi smanjila dug i poveala obrt kapitala, Toyota je
morala kompletno promijeniti sustav poslovanja.

Odmah su postavljene teze koje su pokrenule sam TPS:
sve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi
vrijednosti gotovog proizvoda potrebno je
ukloniti iz procesa
smanjiti to vie vrijeme proizvodnje i smanjiti
trokove nezavrene proizvodnje, a pri tome
poveati fleksibilnost sustava
ne proizvoditi proizvode koje nemaju kupca.
Kupcu napraviti proizvod kakav on eli u to
kraem roku

Da bi se postavljene teze mogle ostvariti, Toyotini
menaderi su morali otii u proizvodna postrojenja,
vidjeti stanje i pokuati unaprijediti proizvodnju. Nakon
posjeta Fordu, te prvotnim oduevljenjem njihove
proizvodnje, uoili su mnoge neloginosti i probleme:
mnogo kooperanata koji pridonose
nepouzdanosti i smanjenoj kvaliteti
svega 10% vremena koji predmet provede u
procesu je zaista potroeno na obradu
mnogo neispravnih dijelova koji se kasnije
ugrauju u procesu
velika koliina nedovrene proizvodnje
previe vremena potroenog na promjenu alata,
pa su to uska grla kod fleksibilnosti proizvodnje

Toyota Production System puno je vie od skupa alata i
metoda za rjeavanje problema. TPS je sustav
razmiljanja i filozofija koja govori o odgovornom
ponaanju i vraanju vrijednosti prema kupcima,
zaposlenima, imovini i drutvu, te je za uspjenu
implementaciju potrebno razumjeti kako ljudi u Toyoti
razmiljaju.
Toyota Production System nikada ne bi mogao
funkcionirati bez vrsnih ljudi. TPS predvia da se
problemi rjeavaju na razini na kojoj i nastaju te da
svatko moe sudjelovati u njihovu rjeavanju putem
svojih ideja i prijedloga.
Danas je Toyota vodei svjetski primjer uspjene Lean
proizvodnje, odnosno Lean upravljanja uope, to
dokazuje njena dominantnost na svjetskom tritu
automobila, visoka kvaliteta kao i vodea uloga u
hibridnoj tehnologiji. I kako se Lean filozofija iri
svijetom i dolazi u gotovo svaku dravu svijeta,
menaderi i vlasnici kompanija usavravaju znanja i
tehnike Leana koja se poinju primjenjivati i izvan same
proizvodnje: u uslunim poduzeima, logistici,
distribuciji, odravanju, zdravstvu pa ak i u vladi,
odnosno politici.

39
ISSN 1846-6168
3.2. Just-In-Time (JIT)

J ust-in-time metoda ili koncept odnosi se na
proizvodnju odreene koliine proizvoda. Daljnja
razrada koncepta moe se promatrati u okvirima potrebne
koliine proizvoda. Ako poduzee promatramo s aspekta
njegove vanjske okoline (trite, konkurencija, kupci),
potrebnu koliinu odreuje sam klijent ili kupac,
odnosno trite. S druge strane, unutar poduzea
potrebnu koliinu odreuje proces tako da se proizvodi
onoliko koliko je klijent naruio. Unutar samog
poduzea, J IT funkcionira tako da svaki naredni proces
odreuje koliinu preraenog ili proizvedenog proizvoda
na prethodnom. Na taj se nain poduzee rjeava
gubitaka, odnosno ekanja izmeu pojedinih operacija u
proizvodnom procesu. Da bi se izbjegla velika skladita
gotovih proizvoda i sirovina, potrebno je stvoriti
kvalitetnu i uinkovitu mreu klijenata i s njima izgraditi
strogo poslovne odnose. Oni se moraju temeljiti na
suradnji i obostranom zadovoljstvu. Kod nabave sirovina
za potrebe vlastitog poduzea potrebno je organizirati
uspjean sustav upravljanja lancem dobave (supply chain
management).
Drugim rijeima, J IT se odnosi na proizvodnju onoga to
je potrebno, kada je potrebno i koliko je potrebno.
U sluaju poduzea Toyota, cilj koji se postavlja u skladu
s opisanom J IT metodom je u to kraem vremenu
klijentu isporuiti narueno vozilo.

Proces od narudbe do isporuke izgleda ovako:
1. Nakon zaprimanja narudbe za novo vozilo, naputak
za proizvodnju mora biti izdan to prije kako bi
poeo proces pripreme proizvodnje.
2. Montana linija mora biti opskrbljena malom, ali
dovoljnom koliinom svih vrsta dijelova da bi se
narueno vozilo moglo sastaviti (osiguravanje
fleksibilnosti proizvodnje).
3. Dijelovi utroeni na montanoj liniji moraju biti
nadoknaeni istim brojem novih dijelova iz procesa
proizvodnje dijelova, odnosno iz prethodnog
procesa.
4. Prethodni proces mora biti opskrbljen malom
koliinom svih vrsta dijelova, a proizvoditi
samo dijelove koji su upotrijebljeni ili iskoriteni u
sljedeem procesu/operaciji.
4. 7+1 TIPOVA GUBITAKA (WASTE) U
PROIZVODNJI

Toyota je identificirala 7 glavnih tipova gubitaka (non-
value-added waste) u poslovanju ili u proizvodnom
procesu [1]. Te gubitke moemo primijeniti na razvoj
proizvoda, primanje narudbi i na ostale logistike
poslove, a ne samo na proces proizvodnje.
Transport (nepotreban transport ili kretanje) kretanje
dijelova ili materijala u procesu (WIP work in process)
na vee daljine, neuinkovit transport materijala, dijelova
ili konanih proizvoda u skladitima ili iz skladita,
neuinkovit transfer informacija, gubitak podataka ili
jednostavno nepouzdanost informacija.
Prekomjerne zalihe (Inventory), slika 4. viak
sirovina, poluproizvoda ili gotovih proizvoda koji
prouzrokuju vea protona vremena, zastarijevanja robe,
oteenja robe, transportne trokove i trokove
skladitenja i odlaganja. Prekomjerne zalihe prikrivaju
probleme neuravnoteenosti procesa, kanjenja dostave,
greke, zastoje na strojevima ili dugo vrijeme zamjene
alata.


Slika 4. Skladita puna robe

Nepotrebni pokreti (Movement) svaki nepotreban
pokret koji u radu napravi zaposlenik: traenje,
saginjanje, slaganje proizvoda i alata. Hodanje tijekom
rada je takoer gubitak.
ekanje (Waiting) odnosi se na vrijeme kad radnici
ekaju na radnom mjestu, a ne rade. To ekanje se odnosi
na vrijeme promjene alata, na prazne zalihe, nespreman
poluproizvod, odnosno na sva vremena koja proizvodu
ne donose vrijednost.
Prekomjerna ili nepotrebna obrada (Overprocessing or
Incorrest processing) izvode se prekomjerni koraci u
obradi proizvoda. Greke u obradi su zbog loih alata i
neprimjerene konstrukcije pa to uzrokuje nepotrebna
gibanja radnika ili greke na proizvodu. Gubici nastaju
kad je kvaliteta proizvoda vea od one koju oekuje
kupac pa on nije spreman izdvojiti dodatni novac za tu
kvalitetu.
Prekomjerna proizvodnja (Overproduction)
proizvodnja proizvoda za koje nema narudbi, to
rezultira gubicima zbog previe zaposlenih, te dodatne
trokove skladitenja i trokove transporta zbog
prevelikih skladita. To se odnosi i na prekomjernu
proizvodnju poluproizvoda unutar procesa proizvodnje.
Greke (Defects) proizvodnja proizvoda s grekama i
njihovo popravljanje. Otklanjanje greaka na proizvodu
ili poluproizvodu, kart, ponovna proizvodnja i naknadna
kontrola znai gubitke prilikom manipulacije, u vremenu
i radu.
Liker [4] je dodao jo jednu, osmu, vrstu gubitaka:
Neiskoritena kreativnost zaposlenika (Unused
employee creativity) izgubljeno vrijeme, ideje, vjetine,
poboljanja i mogunosti za uenje zbog neukljuivanja
ili nesluanja zaposlenika.
Ohnov zakljuak je da je osnovni gubitak prekomjerna
proizvodnja jer ona prouzrokuje veinu ostalih gubitaka.
Prekomjerna proizvodnja na pojedinim operacijama vodi
do prekomjernih zaliha u daljnjim fazama proizvodnje.



40
ISSN 1846-6168
5. ALATI ZA POSTIZANJE VITKE
Uspjena implementacija Leana ovisi o mnogo
imbenika koji se moraju poklopiti, a sve kree od
dobrog vodstva ili menadmenta kompanije. Vrhovni
menadment je taj koji mora pokrenuti stvari i potaknuti
druge na promjene. Dvije karakteristike Lean upravljanja
su kontinuirano usavravanje (kaizen) i ljudi, odnosno
zaposlenici.
PROIZVODNJE

Dananja vitka proizvodnja zahtijeva transparentne i
stalne protoke, kratka protona vremena uz istodobno
minimalne zalihe (filozofija J IT) uz maksimalnu
prilagodljivost zahtjevima kupaca. Ljubi [5] tumai da
vitku proizvodnju nije mogue uvesti samo na zahtjev
uprave, ve ona zahtijeva jedan dublji pristup svih
djelatnika u organizaciji. Vitkost mora biti filozofija
ivljenja organizacije. Alati koji grade kuu vitke
proizvodnje odnose se na organizaciju i ljude,
sveobuhvatnu kvalitetu, pripremu i odravanje, procese i
tehnologiju te na protonost materijala kroz proizvodnju
(tabela 1.).
Lean je kontinuirani proces (slika 5.) i cijela filozofija
poduzea se mora prilagoditi konstantnom unapreenju
procesa i eliminiranju gubitaka u poduzeu. J edino na taj
nain e poduzee imati dugorone koristi od Leana.



Tabela 1. Alati za postizanje vitkosti poduzea
Slika 5. Kontinuiranost u procesu usavravanja

J ednom kada kompanija krene u Lean transformaciju, taj
proces neprekidno traje i ne moe se rei da je u jednom
odreenom trenutku zavrio ba kao i proces
kontinuiranog usavravanja u radu (kaizen). Takoer je
vano naglasiti da ne postoji odreena formula za
uvoenje Leana, ve je potrebno uoiti gubitke te ih uz
odreene alate otkloniti. Svatko tko eli raditi u tom
smjeru prije svega mora razumjeti sve procese u
poduzeu.
Lean filozofija u hrvatskim tvrtkama je nuna, pa je
krajnje vrijeme za poetni korak u borbi za svojim
mjestom pod suncem na globalno tritu.

6. LITERATURA

[1] Shingo, S. Nova japanska proizvodna filozofija.
Biblioteka produktivnost i stabilizacija : Beograd, 1986.
[2] Unterlechner, M. Inoviranje, kakovost in Lean Six
Sigma v proizvodnem procesu. Fakulteta za management
: Koper, 2009.
[3] Womack, P.J . ; J ones, D.T. Lean thinking:
banishwaste and createwealth in your corporation.
Simon&Schuster : New York, 1996.
[4] Liker, K. The Toyota Way Fieldbook. McGraw-Hill
Professional, 2006.
6. ZAKLJUAK

[5] Ljubi, T. Planiranje i nvodenje proizvodnje. Zaloba
Moderna organizacija : Kranj, 2000.
Predmet analize ovog rada je Lean kao nain za
poveanje konkurentnosti u proizvodnim poduzeima.
Lean se ne odnosi nuno na proizvodna poduzea, ve se
lako prilagoava i na uslune djelatnosti pa i u iri
drutveni kontekst. U radu su obraena osnovna naela
Leana, gubici koji se javljaju u procesima te alati za
postizanje vitkosti.

Kontakt:
Mario Pikor, dipl.ing., Koprivnika 23, Ludbreg
Veljko Kondi, ing., Preloka 1a, Varadin

41