KVALITET I TQM

DR MIODRAG HADISTEVI, DIPL. IN. MA.

OSNOVNE DEFINICIJE PREMA

ISO 9000

Osnovne definicije prema ovom standardu:

Kvalitet: skup svih karakteristike nekog entiteta koje se odnose
na njegovu mogunost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe
koje se podrazumjevaju.
Upravljanje kvalitetom: sve aktivnosti ukupne funkcije
upravljanja koje odreuju politiku kvalitetu, ciljeve i odgovornosti
a ostvaruju se putem planiranja kvaliteta, kontrole kvaliteta,
kontrole obezbeenja kvaliteta i poboljanja kvaliteta u okviru
sistema kvaliteta.
Planiranje kvaliteta: podrazumeva aktivnosti koje odreuju
ciljeve i zahteve za kvalitet i za primenu sistema menadmenta
kvalitetom.
Kontrola kvaliteta: podrazumeva operativne postupke i
aktivnosti koje se koriste da bi se ispunili zahtevi za kvalitet.

OSNOVNE DEFINICIJE PREMA

ISO 9000

Osnovne definicije prema ovom standardu:

Obezbeenje kvaliteta: sve planirane i sistemske aktivnosti
ugraene u sistem kvaliteta i prikazane kao potrebne, za
obezbeenje odgovarajueg poverenja da e entitet ispuniti
zahteve za kvalitet.
Sistem kvaliteta: organizaciona struktura, postupci, resursi,
procesi i odgovornosti koji su potrebni za ostvarenje procesa
upravljanja kvalitetom.
Sistem menadmenta kvalitetom: Sistem menadmenta kojim se
sa stanovita kvaliteta vodi organizacija i njome upravlja.
Sistem menadmenta: skup meusobno povezanih i delujuih
elemenata za uspostavljanje politike i ciljeva, kao i za ostvarenje
tih ciljeva.

DEFINICIJE TQM-a
ISO 8402:1994: TQM je takva metoda upravljanja preduzeem,
koja je usredsreena na kvalitet. Bazira se na aktivnom ueu
svih zaposlenih, orijentisana je ka dugoronom uspenom
poslovanju, zadovoljenju zahteva potroaa, s posebnom panjom
na dobrobit zaposlenih i drutva u celini.
BS 7805:1992: TQM je filozofija menadmenta i ostvarenje iste u
praksi. Osnovna zamisao je upoljavanje materijalnih i humanih
resursa u interesu to efikasnijeg postizanja ciljeva sistema.
ISO 9000: pristup upravljanja u organizaciji usresreen na
kvalitet a zasnovan na ueu svih njenih lanova, usmeren na
dugoroan uspeh putem zadovoljenja kupca, a u korist svih
lanova organizacije i drutva.

EVOLUCIJA PRISTUPA KVALITETU

TEHNIKA KONTROLA

U ovoj fazi akcenat je na zavrnoj kontroli i identifikovanju

proizvoda koji nisu zadovoljili postavljene specifikacije.
Upravljanje u ovoj fazi usmjereno je na proizvod, doradu i kart.

KONTROLA KVALITETA

U ovu fazu se uvodi preventiva kako bi se eliminisao kart. Ova

faza ne eliminie prethodnu ve je proiruje dodavanjem novih
elemenata. Upravljanje u ovoj fazi usmereno je na praenje
procesa, obuku, analizu trendova itd.

OBEZBEENJE KVALITETA

U ovoj fazi kvalitet postaje predmet i nain upravljanja. Faza je

usmerena ka korisniku kroz upravljake aktivnosti neophodne za
obezbeenje planiranih zahteva za kvalitet.

UPRAVLJANJE KVALITETOM

Osnova ove faze je planiranje budunosti. Upravljanjem se

moraju definisati misija, ciljevi i strategije za njihovu realizaciju.
Ovde se mora izvriti transformacija organizacije koja
podrazumeva promene u svim segmentima kako bi se ostvarilo
liderstvo u kvalitetu.

TRI ASPEKTA TQM

USLOVI ZA OSTVARIVANJE TQM

Ipak, svuda se pojam TQM sistema vezuje za: proces,

organizaciju, upravljanje, zaposlene, korisnike i unapreenje.

PROCESNI PRILAZ ISO 9000

KORAK KA TQM
TQM je uveden sa ciljem da postojei sistem upravljanja prilagodi,
tako da postigne stalni razvoj. Njegov progres doneo je dominaciju
konkurentnih japanskih prizvoda na svetskom tritu i kao reakcija
na to pojavili su se standardi ISO 9000.
Neprekidno odmeravanje prednosti i mana koje imaju obezbeenje
kvaliteta i TQM, usled neprekidne borbe za trite i profit, dovelo je
do promena u regulativi svetske trgovine i standardizaciji.

Evropski savet (EC) je formulisao zvaninu politiku Evropske unije

(EU), Evropsku politiku promocije kvaliteta (EQPP), kojom se ISO
9000 preporuuje samo kao jedan alat za stalna poboljanja.

PROCESNI PRILAZ ISO 9000

KORAK KA TQM
Najvie primedbi ISO 9000 dobija zbog svoje komercijalizacije:
sertifikaciona tela su dobila veliko trite i jak uticaj na sticanje
poverenja u isporuioce. Stvoreno je arbitrano trite koje obuhvata
brojne eme za sertifikaciju. Kompanije se izlau estim proverama i
problemima sa uzajamnim priznavanjem sertifikata, to im umanjuje
inicijativu za kvalitet i razvoj pristupa kvalitetu.
Auditorima se zamera da proveravaju samo razvoj elemenata
sistema kvaliteta, a ne i kako se iri i razvija filozofija kvaliteta.
Predstavnici industrije su tako indirektno priznali da je jedna od
najveih mana ISO 9000 to to u modele sistema kvaliteta nisu
eksplicitno ugraeni merenje poslovnih rezultata i stalna poboljanja
u celoj organizaciji.

PROCESNI PRILAZ ISO 9000

KORAK KA TQM
Najznaajnije je da se ugrauju principi TQM-a.
U model su uvedena stalna poboljanja.

Audit e doiveti korenite promene, jer nee biti usmeren ka pukom

kvalitativnom utvrivanju usaglaenosti sa modelom sistema
kvaliteta. Novi cilj i oekivani kvantitativni metod merenja rezultata,
uinie ga bliim postupku samoocenjivanja.

UTICAJ SREDINE NA PREDUZEE

FILOZOFIJA TQM-A

KVALITET JE POSTAO POKRET,

PRISTUP I RELIGIJA IVLJENJA.

PRISTUP JOSEPHA M. JURANA

Tri univerzalna procesa upravljanja i unapreenja kvaliteta

PRISTUP JOSEPHA M. JURANA

Juranovih deset koraka na unapreenju kvaliteta:
1. Izgradite svest o potrebi i prilikama za poboljanje.
2. Ustanovite ciljeve poboljanja odnosno unapreenja.
3. Organizujte, da biste postigli ciljeve (ustanovite savet kvaliteta,
identifikujte probleme, izaberite projekte, odredite timove, dodelite
sredstva).
4. Obezbedite uvebavanje.
5. Sprovedite projekte da biste reili probleme.

6. Izvestavajte o progresu.
7. Prepoznajte rezultate.
8. Saoptite rezultate.

9. uvajte rezultate.
10. Odravajte snagu cineci unapreenja "korak po korak" sistema i
procesa u organizaciji.

PRILAZ EDWARDA W. DEMINGA

etiri grupe aktivnosti koje dovode do unapreenja kvaliteta,
na jednostavan ali originalan nain.

Demingov krug unapreenja

PRILAZ EDWARDA W. DEMINGA

Upravljakoj strukturi organizacije Deming nudi 14 pravila na putu
ka unapreenju:
1. Obezbediti ciljnu motivisanost u svrhe razvoja proizvoda i usluga, sa
namerom da se postane konkurentski snaan.
2. Usvojite novu filozofiju. Vie se ne moe iveti prihvatajui nivoe
zakanjenja, greaka i tome slino. Nauiti znaaj sopstvene
odgovornosti.
3. Eliminiite zavisnost od masovne inspekcije. Zahtevajte, umesto
toga, statistiki dokaz da je kvalitet ugraen.
4. Zavrite praksu izbora i vrednovanja isporuilaca samo na osnovu
cene.
5. Pronaite probleme. Na rukovodstvu je da kontinualno radi na
sistemu.
6. Institucionalizujte moderne metode uvebavanja na poslu.

PRILAZ EDWARDA W. DEMINGA

7. Institucionalizujte moderne metode praenja produktivnosti rada.
Odgovornost predradnika mora se promeniti sa kvaliteta na kvalitet.
8. Eliminiite strah tako da svako moe da radi efektivno odnosno da da
svoj maksimum.
9. Slomite barijere izmeu odeljenja.
10. Eliminiite nemerljive ciljeve i slogane koje od radnika trae nove
nivoe produktivnosti bez objanjenja kojim bi se metodama oni
dostigli.
11. Eliminiite radne standarde koji propisuju norme.
12. Slomite barijere koje stoje izmeu najamnog radnika i njegovog
prava da bude ponosan na svoj rad.
13. Institucionalizujte stabilan program usavravanja i uvebavanja.
14. Kreirajte strukturu u vrhovnom rukovodstvu koja e se svakodnevno
brinuti o sprovoenju predhodnih 13. taaka.

PRILAZ PHILIPA B. CROSBYA

Crosbyjevi najvaniji elementi prilaza podrazumevaju:
da se pod pojmom kvaliteta misli na saglasnost sa zahtevima
da osnovu sistema kvaliteta ine preventivne aktivnosti,
da se standardi rada zasnivaju na principu nula greaka i
da je mera kvaliteta cena neusaglaenosti.
Upravljakoj strukturi organizacije Crosby nudi 14 koraka
unapreenja:
1. Uverite se da je rukovodna struktura posveena kvalitetu.
2. Oformite timove za unapreenje kvaliteta sa predstavnicima iz
svih organizacionih delova.
3. Odredite gde su tekui i potencijalni problemi kvaliteta.
4. Izraunajte troak kvaliteta i objasnite njegovo korienje kao
alat za upravljanje.

PRILAZ PHILIPA B. CROSBYA

5. Povisite svest o kvalitetu i brigu o kvalitetu svih zaposlenih.
6. Preduzmite akcije za reavanje problema identifikovanih u
prethodnim koracima.
7. Ustanovite komitet za program nula greaka.
8. Uvebajte kontrolore da aktivno sprovode svoje zadatke u
programu unapredenja kvaliteta.
9. Ustanovite "dan nula gresaka" da biste omoguili da svi
zaposleni primete daje dolo do unapreenja.

10. Podstiite pojedince da ustanove ciljeve unapredenja, kako

svoje, tako i svoje grupe.

PRILAZ PHILIPA B. CROSBYA

11. Podstite zaposlene da prenose upravljakoj strukturi
infonnacije o preprekama sa kojima se susreu u postizanju
ciljeva unapreenja.
12. Primetite i pohvalite one koji uestvuju na programima
unapredenja.

13. Ustanovite savete kvaliteta de bi se komuniciralo na regularnoj

osnovi.
14. Ponovo sve uradite da biste istakli injenicu da se proces
unapredenja nikad ne zavrsava.

FEINGENBAUM-ova KONTROLA
TOTALNOG KVALITETA
On je definisao pojam Total Quality Control totalnog upravljanja
kvaliteta koji je pokretan izvrsnou umesto brojem defekata.
Feingenbaum je panju poklonio kvalitetu u proizvodnji, shvatajui
ga na iri nain, kao niz promena na irokom frontu od faze
projektovanja do isporuke proizvoda. Ovaj pristup su Japanci
proirili na upravljanje kvalitetom na nivou kompanije ukljuujui
spoljnje partnere - dobavljae i kupce.

Feingenbaum zastupa stavove Juran-a, Deming-a i Crosby-a o

timskom radu i kvalitetu kao proizvodu timskog rada, kao i stav da
kupac definie kvalitet. Posebno je insistirao na postavci da se
kvalitet stvara u lancu od isporuioca do kupca.

PRISTUPI TQM-U
Postoje 24 pristupa svrstana u 6 grupa

PRISTUPI TQM-U
Postoje 24 pristupa svrstana u 6 grupa

PRISTUPI TQM-U
Postoje 24 pristupa svrstana u 6 grupa

PRISTUP 1: JUST IN TIME (JIT)

JIT koncept je najpre, razvijen u Japanu za serijske procese. Sam
naziv se kod nas najee prevodi kao procesi "tano na vreme", tj.
proizvodnja odreenog broja jedinica proizvoda u odreenom
vremenu usklaenom sa planom proizvodnje. To znai da je
proizvodnja jednog proizvoda vie ili manje od plana neeljeni
dogaaj.
Dodatna vrednost u proizvodnji odnosi se na osnovne procese
(obrada, montaa, bojenje itd.), dok su ekanje, skladitenje itd.,
samo dodatni izvori trokova. Zbog toga se sve to ne doprinosi
stvaranju dodatne vrednosti tretira kao gubitak. Jedan deo tih
aktivnosti treba minimizirati, a drugi eliminisati da bi se smanjio
gubitak.
Za primenu JIT koncepta idealna je veliina serije od jednog
komada, tj. isporuka i proizvodnja bez skladita.

PRISTUP 1: JUST IN TIME (JIT)

Pri primeni JIT pristupa se se:
minimiziraju sredstva u zalihama,
skrauju vodea vremena proizvodnje,
bre reaguje na promene tranje i
bolje reaguje na probleme kvaliteta.

JIT koncept ukljuuje:

ravnomerno optereenje resursa u toku dana, na osnovu
godinjih i mesenih planova,
primenu grupne tehnologije,
primenu TQC,
minimiziranje vremena primene svake maine i
Kanban

PRISTUP 1: JUST IN TIME (JIT)

Kanban je sistem upravljanja procesima koji ukljuuje
samoregulaciono formiranje i voenje procesa bez papira. Kanaban je
sistem upravljanja procesom povlaenjem aktivnosti unazad, tj.
poev od plana montae procesa.
Osnovni principi Just-in-time koncepta su:
Kontinualnost
Sinhronizacija
Jednostavnost
Ukljuivanje zaposlenih
Uproena i sinhronizovana proizvodnja je preduslov za primenu JIT.
Podrku JIT konceptu pruaju mnoge savremene tehnologije.
Karakteristina je raunarska tehnologija i u okviru nje EDI
(Electronic Data Interchage) za elektronsku razmenu podataka i
izmeu proizvoaa i okruenja i CIM/CIE koncept.

PRISTUP 2: STATISTIKA
KONTROLA PROCESA - SPC
Statistika u SPC pristupu znai prikupljanje podataka i obezbeenje
naina za tumaenje dogaaja kao i predvianje rezultata.
Proces u SPC pristupu podrazumeva primenu procesnog principa na
iri i na ui aspekt procesa (globalni procesi, glavni procesi,
podravajui procesi, aktivnosti i operacije).
Kontrola u SPC pristupu podrazumeva sagledavanje stanja procesa,
analizu i unapreenje procesa.
Pristup SPC se bazira na principu o donoenju odluka na osnovu
injenica, a injenice su dokazane primenom naunih metoda.
Raspolaganje injenicama nije vie prvilegija menadmenta nego svih
vlasnika procesa.

PRISTUP 2: STATISTIKA
KONTROLA PROCESA - SPC
Osnovne mogunosti ovog pristupa su:
Planiranje i reavanje problema timskim radom,
Procese posmatrati selektivno, kontrolisati i nekontrolisati,
Primena metoda: ABC analiza, histogram, kontrolni dijagrami,
Ishikawa-dijagram; Taguchi metod eksperimenta, analiza faktora,
Analiza sposobnosti procesa i mogunost unapreenja.
SPC pristup omoguava zaposlenima da procesima iji su vlasnici
upravljaju primenom struno i nauno fundiranih metoda.

SPC pristupom menaderi dolaze u poziciju da odluke donose na

bazi meritornih podataka-informacija, a odluke su kvalitetnije i
odnosi u radnim grupama i izmeu njih su bolje usaglaseni.

PRISTUP 3: CIKLUSI KVALITETA

Ciklusi su radne grupe ili timovi u funkcionalnim mreama, to su
prilike za okupljanje, da se uju reenja i da se ocene, to je nain da se
izjednai intelektualni nivo zaposlenih. Pristup ciklusi kvaliteta, ili
kako izvriti raspodelu autoriteta u kompaniji, kombinuje principe
demokratije na radnom sa metodama i alatima unapreenja kvaliteta.
Nisu dale povoljne rezultate kombinacije demokratije na radnom
mestu a da se ne primenjuju ili se delimino primenjuju metode i alati.
Ovaj pristup nastao u Japanu sa uspehom se razvija u Evropi posebno
u vedskoj. Sutina je u timskom radu i timskom uenju novih
metoda.

PRISTUP 3: CIKLUSI KVALITETA

Veina autora ukazuju da ciklusi kvaliteta treba da omogue
organizaciji da postigne:
Raspodelu autoriteta, ukljuivanje zaposlenih u upravljanje
procesima, to vodi demokratizaciji na radnom mestu;
Istraivanja u radnim timovima, ukljuivanje radnih timova u
istraivanja i primenu naunih metoda u radu radnih timova,
Raspodelu sposobnosti, znanja, tehnologije i autoriteta
orjentisanog na unapreenje procesa.

Ciklusi kvaliteta su u osnovi nastojanje da se nivo znanja izvrioca

izdigne na vii nivo i ujednai, pomerajui donju granicu prema
gore.

PRISTUP 4: TOTALNO UPRAVLJANJE

KVALITETOM - TQC
Totalno upravljanje kvalitetom (TQC) je tenja za kvalitetom
ostvarenom od strane svih uesnika. Pri tome se ovde upravljanje
posmatra kao izvrni-organizacinoni deo menadmenta. TQC
stvara formu horizontalnog povezivanja od korisnika preko
prodaje, dizajna, proizvodnje do korisnika; ali i vertikalnu liniju
veze od naredbodavca preko rukovodilaca, kontrolora, izvrsilaca,
pa u obrnutom smeru od izvrsilaca, kontrolora, preko menadera
do glavnog direktora.

PRISTUP 4: TOTALNO UPRAVLJANJE

KVALITETOM - TQC
TQC ukljuuje procese organizacionog uenja za svaku funkciju
organizacije i svaki njen nivo, kroz:
prenoenje iskustva izmeu radnih grupa,
prenoenje iskustva izmeu radnika,
prenoenje iskustva izmeu funkcija i
kroz brzo irenje znanja i novih tehnika.
Poseban znaaj u procesu znanja ima standardizacija radnih
postupaka preko kojih zaposleni mogu ostvariti najbolje rezultate.
TQC pristupom, kvalitet postaje vie od tehnike i statistike i
omoguava da se formira nova menaderska praksa. To je
menaderska praksa upravljanja procesima i upravljanje
promenama, koje menadment prema dogaajima razvija u koncept
menadmenta kroz kampanju.

PRISTUP 5: TOTALNO PREVENTIVNO

ODRAVANJE
Jedan od naina da nauni metod postane osnova za radne procese
preduzeu moe se postii implementacijom potpune zastupljenosti
preventivnog odravanja, kao pristup TQM-a nauna prevencija,
kao sposobnosti da se predvide i spree nedostaci i otkazi na
opremi i proizvodima.
Visoke tehnologije omoguavaju razvoj i implementaciju
simultanog inenjeringa i znaajna su garancija da se zamisao
projektanta realizuje u procesu, kako prvi put tako i svaki put, to je
osnovni zahtev totalnog kvaliteta.
Sredstva rada sa ugraenom visokom tehnologijom (kao hardware
ili software) su skupa, a njihov zastoj izaziva visoke fiksne
trokove i znaajnu proputenu dobit.

PRISTUP 5: TOTALNO PREVENTIVNO

ODRAVANJE
Ovaj pristup se u najkraem moe definisati u nekoliko taaka:
Opremu odravaju oni koji na njoj rade, to e pomoi da se
uoe poetna odstupanja
Identifikovanje kljunih uzroka nedostataka opreme
Standardizacija operacija preventivnog odriavanja (ienje,
podmazivanje, podeavanje i dr.)
Definisanje uzroka i nalaenje naina da se uzroci eliminiu.
Izrada opreme koja se sama podmazuje, isti i vri
samoregulaciju.
Izrada opreme koja se sama dijagnostikuje i na osnovu te
autodijagnostike se samopopravlja.

PRISTUP 6: TAGUCHI NAUNI

DIZAJN
Taguchi metod je deo integralnog prilaza projektovanja proizvoda,
procesa i sistema kvaliteta i uopte deo nove filozofije kvaliteta,
koju ovaj metod podrava sa svojih sedam principa:
Vana dimenzija kvaliteta proizvoda je njegova funkcija
gubitaka za drutvo, poznata kao Taguchi funkcija L(y);
Kontinualno unapreenje kvaliteta i smanjenje trokova su
neophodni uslovi za uspeh u trinoj privredi,
Smanjenje odstupanja karakteristike performansi proizvoda oko
njihovih nominalnih vrednosti mora bili obuhvaeno programom
kontinualnog unapredenja kvaliteta;
Gubici kupaca prouzrokovani odstupanjem performansi
proizvoda priblino su proporcionalni kvadratu tih odstupanja od
njihovih nominalnih vrednosti;

PRISTUP 6: TAGUCHI NAUNI

DIZAJN
Kvalitet i trokovi gotovog proizvoda se najvie generiu u fazi
projektovanja proizvoda i pracesa,
Smanjenjem varijanse performansi proizvoda ili procesa mae
se eliminisati efekat uticaja nelinearnosti na oveparametre,
Statistiko planiranje eksperimenta moe pomoi da se
identifikuju osnovni parametri kvaliteta i smanje odstupanja
karakteristika proizvoda ili procesa.
Prema Taguchi metodu, raniji prilaz kvalitetu da je sve dobro to se
nalazi unutar zadatih odstupanja se menja i glasi: dobre su samo
one karakterstike koje se poklapaju sa nominalnom. Odstupanje od
nominalne vrednosti iskazuje se funkcijom gubitaka L(y). Gubici,
definisani Taguchi-funkcijom mogu biti: direktni (trokovi servisa,
trokovi korisnika) i indirektni (gubitak trita, ulaganja za
postizanje konkurentnosti).

PRISTUP 6: TAGUCHI NAUNI

DIZAJN

Prema Taguchi-ju proces upravljanja kvalitetom treba da

konvergira nominalnoj vrednosti. Ova se ostvaruje: projektovanjem
sistema po zahtevima klijenata, projektovanjem parametara radi
odreivanja njihovih optimalnih vrednosti za kvalitet i
odreivanjem robusnosti parametara.

PRISTUP 6: TAGUCHI NAUNI

DIZAJN

PRISTUP 7: TEHNIKE KVALITETA

nauno prepoznavanje
Sedam statistikih i sedam menaderskih tehnika (alata) je pristup
kvalitetu zasnovan na njihovom naunom korienju za analizu.
Primena ovih etrnaest tehnika omoguava:
Da organizacija iz statusa proizvoaa pree u poziciju
uspenog konkurenta na tritu.
Da se organizacija suoi sa kljunim uzrocima i uzronicima pre
nego se nedostaci pojave.
Da se kvalitet organizacije meri sposobnou i konkurentnou
a ne profitom.
Da se zaposleni koncentriu na kljune probleme i kljune
uzroke.
Da se permanentno usavravaju radne grupe na primerima
relacija proizvod korisnik.

PRISTUP 7: TEHNIKE KVALITETA

nauno prepoznavanje
Primena etrnaest statistikih i menaderskih tehnika omoguava
utemeljenje dva osnovna principa.
Prvi, koji se odnosi na orjentaciju organizacije na stvaranju
osposobljenosti za konkurentsku borbu.

Drugi princip se odnosi na osposobljavanje organizacije da

zaposleni iskau svoju privrenost organizaciji, odnosno, da
izgrade predanost novom nainu ponaanja ili projektu.
U tom duhu nove inicijative se usvajaju u etapama koje
omoguavaju da se sutinski prihvati neki predlog, taka to bi
postojalo dovoljno vremena da se on razmotri, da se shvate sve
njegove prednosti.

PRISTUP 8: CIKLUSI VISOKE

TEHNOLOGIJE nauna primena
Izmedu totalnog kvaliteta i visoke tehnologije postoji dvostruka
relacija: uticaj totalnog kvaliteta na razvoj i primenu visoke
tehnologije i utica visoke tehnologije na razvoj i implementaciju
totalnog kvaliteta. Ova dva sistema se proimaju, a tamo gde su
odvojeni tamo je tehnologija smetnja kvalitetu.
Ciklusi visoke tehnologije koriste konstrukcije - eme ciklusa
kvaliteta tako da se visoka tehnologija stavi u funkciju veine
zaposlenih i na taj nain siri kulturu i stil kvaliteta i doprinese
unapredenju kvaliteta.
Ciklusi visoke tehnologije utiu na smanjenje birokratske
zavisnosti, na pojednostavljenje poslova (radni procesi se lake
mere, radni proces se moe modelirati, primenom alata kvaliteta),
skraenje vremena razvoja, poveanje interne konkurencije,
poveanje pouzdanosti i dr.

PRISTUP 8: CIKLUSI VISOKE

TEHNOLOGIJE nauna primena
Ciklusi visoke tehnologije u kombinaciji sa drugim ciklusima iri
znanje, uticaj i nadlenosti, poveavaju sinergiju u upravljanju i u
poveanju efektivnosti-efikasnosti.
Ciklusi visoke tehnologije ne doprinose samo unapreenju
kvaliteta, nego generiu primenu novih tehnologija.
Visoke tehnologije su dovele do inteligentnih maina i inteligentnih
fabrika.

PRISTUP 9: RAVNOMERNA
RASPODELA AUTOMATIZACIJE
Ravnomerno rasporeivanje radnih funkcija kao bitnu funkciju
nove paradigme upravljanja artikulie pristup ravnomerno
rasporeivanje automatizacije koja tedi vreme i omoguava
radnim timovima priblino iste uslove rada i bolje meusobno
razumjevanje.

Osnovni principi koji ovaj pristup ine uspenim su:

za automatizaciju radnih procesa koriste se jednostavna
sredstva, koja nisu skupa, a koja su pouzdana;
procesi automatizacije odvijaju se stalno iz godine u godinu, uz
unapreenja;
automatizacija procesa odvija se u skladu sa eljama korisnika a
ne na osnovu mogunosti tehnologija;

PRISTUP 9: RAVNOMERNA
RASPODELA AUTOMATIZACIJE
primarno se automatizuju procesi koji su u mrei a potom
lokalni autonomni procesi;
obuka svih zaposlenih o korienju i koristima od
automatizacije;
automatizacija procesa odvija se po standardizovanim
procedurama i sa standardizovanim sredstvima;
automatizacija nekih radnih procesa moe biti tipizirana
platforma za automatizaciju drugih procesa u mrei.
Ravnomerna raspodela automatizacije kao pristup poseban akcenat
stavlja se na re ravnomerno i to na ravnomernu raspodelu
automatizacije, radne timove u organizaciji, ali i na vremensku
ravnomernost. Iskustva iz naprednih firmi su pokazala da je
rentabilnije permanentno u toku vie godina sa manje sredstava
ulagati u automatizaciju nego uloiti odjednom velika sredstva.

PRISTUP 10: RASPODELA NOVE

TEHNOLOGIJE
Ravnomerno rasporeivanje radnih zaduenja u funkciji
zadovoljenja korisnikovih potreba, zahteva i elja ostvaruje se
ravnomemom raspodelom novih tehnologija.
Ovaj pristup TQM zasniva se na premisi da raspodela nove
tehnologije poveava sposobnost organizacije da se razvije u
skladu sa potrebama korisnika. Ta se sposobnost oslanja na
ukljuenost svih radnih grupa i timova organizacije u inovativnim
aktivnostima. Ovaj pristup stimulie inovacije zaposlenih.
Veza izmeu automatizacije i nove tehnologije je u tome, to se
automatizacija oslanja na nove tehnologije, a nove tehnologije kao
pristup obezbeuju nove mogunosti za razvoj sistema kvaliteta.
Mogunosti irenja primene nove tehnologije se mogu poveati ako
se primenjuju nove tehnike kvaliteta sistematizovane kao sedam
tehnika inovacija.

PRISTUP 11: IRENJE I FUNKCIJA

KVALITETA

Raspodela funkcija kvaliteta je pristup koji dopunjava ve opisani

pristup totalna kontrola kvaliteta, koji ovu raspodelu okree
zahtjevima korisnika. Deava se da organizacija razvije sistem
pretvaranja korisnikovih zahteva u specifikaciju delova i procesa,
ali zbog inertnosti sistema ili zbog glomaznosti i borikratizacije
veza izmeu funkcija korisnik nije zadovoljan. To znai da
raspodela funkcija kvaliteta nije uraena kako treba.
Reenje je u povezivanju funkcija i prilagoavanje da se ispune
zahtevi. Za ovo reenje organizacija ulae investira u metode i
tehnike za bolje razumevanje korisnikovih elja i potreba u svim
segmentima i u svim radnim grupama organizacije.
Organizacija, svaka radna grupa i svaki zaposleni treba da budu,
ukljueni, osposobljeni i motivisani da registruju korisnikove
ponaanje, korisnikove elje, zahteve i da nau odgovor za
ispunjenje korisnikovih oekivanja.

PRISTUP 12: RAVNOMERNA

RASPODELA POLITIKA
Ovaj pristup razvoju TQM se zasniva na principu da se svi
zaposleni ukljue u formiranju politike i ciljeva organizacije (kao
izraz najire lepeze korisnikovih elja). To se ostvaruje tako to
uprava-menadment organizacije definie politiku kao inicijativu i
daje je zaposienima da oni ocene da li se predloena politika moe
realizovati u okviru radnog procesa. Razmena miljenja o
mogunosti ostvarenja korisnikovih elja iskazanih u politici
organizacije kroz sve faze i procese treba da dovede do
konsenzusa.

Angaovanjem svih zaposlenih, to je vana uloga menadmenta,

postiu se znaajni rezultati u razvoju novih proizvoda, uvoenju
novih tehnologija, poveanju broja korisnih predloga i smanjenje
broja nedostataka.

PRISTUP 13: ARHITEKTURA

PROCESA

Arhitektura procesa kao pristup TQM-u definie topologiju mree

procesa-uspostavljanje tokova a na osnovu njih strukturu
organizacije, veze i dinamiku, kao i procese, aktivnosti i operacije
sa vezama i dinamikom, sa tenjom da mobilie i povee zaposlene
na najbolji nain i da ih angauju da sami kreiraju procese i
arhitekturu procesa.
Arhitektura procesa treba da slui potrebama korisnika i potrebama
onih koji izvravaju proces. Ona obezbeuje sklad izmeu:
mogunosti, produktivnosti, zahteva, mobilizacije, obuke i drugih
faktora procesa.
Arhitektura procesa je strukturirana kao:
arhitektura ukupnog poslovnog procesa,
arhitektura komponenti procesa (aktivnosti),
arhitektura operacija procesa.

PRISTUP 13: ARHITEKTURA

PROCESA
Arhitektura komponenti je strukturirani skup komponenti i veza
izmeu njih: zadaci, uloge, korisnici, dobavljai i izvoai procesa
i dr.
Arhitektura operacija procesa je struktura operacija i veza izmeu
njih: modeliranje, analize, projektovanje, dokumentovanje i dr.
Topologija mree procesa podrzava ve navedene pristupe TQM
kao to su cikIusi kvaliteta, cikluse visoke tehnologije,
automatizacije i raspodelu funkcija kvaliteta.
Puni uspeh ovog pristupa TQM-u bi se ostvario ako svaka
organizacija, svaki nivo u njoj i svaka grupa definiu arhitekturu za
svoj radni proces, da se uspostave racionalni tokovi u organizaciji.

PRISTUP 14: UNAPREENJE

PROCESA
Unapredenje procesa je pristup TQM-u koji ukazuje na stvaranje
uslova za definisanje i redefinisanje procesa u skladu sa potrebama
unapreenja sistema kvaliteta. Unapredenje procesa se odvija u
skladu sa potrebama i procedurama:
Potreba za definisanjem procesa. Naizgled, ovde je sve jasno, ali
ako se ispituju praktini primeri onda se vidi da veina radnih
procesa uopte nisu definisani,
Definisanje procesa: sadraja, strukture, entiteta, veza i uloge,
Formiranje modela procesa,.
Konsolidacija procesa,
Prilagoavanje procesa,
Pojednostavljenje procesa i
Stvaranje novih procesa tamo gde se uoi nedostatak na osnovu
izvrene sinteze.

PRISTUP 15: AUTOMATIZACIJA

RASPODELE PROCESA

Osnovni koraci u razvoju i implementaciji novog procesa ili

unapreenju postojeeg procesa su:
Definisanje arhitekture procesa,
Modeliranje procesa,
Unapreenje procesa,
Raspodela novog procesa,
Implementacija novog procesa,
Izvravanje procesa.
Treba znati da zaposleni koji loe implementiraju procese, takvi su
jer su neprilagoeni i nedovoljno obueni. Zaposleni rado
projektuju nove procese, ali ih nerado implementiraju.
Primena informacione tehnologije unapreuje kvalitet procesa jer
se radi po procedurama uraenim prema znanju najboljih i svima je
omogueno da na tim primerima ue.

PRISTUP 16: AUTOMATIZACIJA

IZVRENJA PROCESA
Informaciona tehnologija, kao nova tehnologija je dostigla stepen
razvoja koji postie odreen stepen inteligencije za reavanje
zadataka i za generisanje novih procesa. Ve danas su te
mogunosti takve da su prevaziena fizika rastojanja (internet) i
vremenske razlike (rad u on-line reimu).
Razvoj tehnologije prua mogunost da se moe simulirati i pratiti
odvijanje procesa u on-line reimu nezavisno od fizike lokacije
odvijanja.
Razvoj informacione tehnologije omoguio je da se za razvoj,
projektovanje i implementaciju pojedinih procesa formiraju baze
znanja, baze pravila ekspertskih sistema i DSS za upravljanje
pojedinim poslovnim procesima.

PRISTUP 17: DIZAJNIRANJE UZ

POMO KORISNIKA
Pristup, o kojem je ovde re, omoguava prilagodljivost
organizacije zahtevima i potrebama korisnika, kao i dizajniranje uz
pomo korisnika ukljuivanjem korisnika u sistem.
CAD kao akronim najbolje ilustruje ovaj pristup TQM-u. CAD
Customer Aided Design i CAD kao Computer Aided Design
integriu ulogu korisnika i mogunosti koje prua nova tehnologija
u dizajniranju proizvoda.
Korisnici sarauju sa vie organizacija koje su u konkurentskim
odnosima, a i one meusobno sarauju pa esto i dizajniraju
proizvode zajedno.
U ovakvim uslovima eliminisana je arhaina konkurencija a prava
konkurencija je podignuta na vii nivo.

PRISTUP 18: UPRAVLJANJE

ORGANIZACIJOM POMOU KORISNIKA
Proizvodi dizajnirani uz pomo korisnika menjaju strukturu i
sadraj rada u organizaciji i kod korisnika.
Tehnike ovog pristupa kvalitetu su:
1. Proizvodi su taka dizajnirani da znaju i odmeravaju kako ih
korisnik koristi i kako je zadovoljan sa njima.
2. Proizvodi su u stanju da otkrivaju greke u korienju ali i
mogue sopstvene greke i preduzimaju preventivne mere u
skladu sa pristupom totalno preventivno odravanje.
3. Proizvodi se sami konfiguriu i generiu nove verzije.
Ukljuivanje korisnika u poslovanje omoguava organizaciji
da na najefikasniji nain razrei tokove od korisnikove ideje,
preko dizajna proizvoda i procesa do isporuke i bude dobro
osmiljen transfer elja, potreba i znanja u oba pravca.

PRISTUP 19: KANSEI INENJERING

Re kansei je japanski izraz za oseajnost i znai skup tehnika i

tehnologija za prikupljanje skrivenih i neskrivenih elja
korisnika. Ovaj pristup stavlja naglasak sa kvantitativnog na
kvalitativni kvalitet i to preko razvoja proizvoda i usluga
uvodei treu dimenziju kvaliteta - zadovoljstvo.
Kansei pristup koristi nove tehnologije za saznavanje
neiskazanih (skrivenih) elja korisnika:
povezivanje facijalne grupe miia u neuronsku mreu i
detekcija vie desetina oseaja potencijalnih korisnika
zaposlenih,
eksperimenti sa korisnicima i povratna informacija u
korienju sopstvenih i konkurentskih proizvoda,
korienje rasprave o proizvodima i registrovanje reakcija i
analiza kriterijuma elja i ekstrapolacija na druge elje.

PRISTUP 19: KANSEI INENJERING

Znaajan aspekt Kansei pristupa je korienje emocija zaposlenih,
po horizontali izmeu radnih grupa i po vertikali izmeu nivoa, radi
produbljivanja ukupnog kvaliteta organizacije. Da bi ovaj aspekt
dobio svoju ulogu u funkcionisanju organizacije potrebno je:

na pravi nain tretirati ljude u odnosu na karijeru, inove

otputanja, napredovanja idr.,

urediti odnose izrneu menadera i izvrilaca tako da ovi

drugi budu pravilno vrednovani za svoje ideje.
Kansei inenjering polazi od emotivnog a ne od prodajnog pristupa.
Organizacije su suoene sa korisnicima koje kod njihovih
proizvoda (usluga) trae eleganciju, praktinost ili efikasnost.
Treba istraivanjem utvrditi koji od ova tri atributa najvie privlai
korisnika da se opredeli. Ovo je pristup mikrokansai inenjering.
Najsloeniji je globalni kansei pristup ili kansei ivotni stil, koji
tumai znaenje korisnikovih izraza za stil ivota.

PRISTUP 20: ORIJENTACIJA SREDNJEG

MENADMENTA PREMA GORE I
PREMA DOLE
Istraivanja u vodeim kompanijama Japana pokazala su da je
kljuni uzrok slabog reavanja problema rukovodea struktura.
Primer kako je problem rukovoenja reavan:
a) Ustaljena praksa, da su najbolji rukovodioci oni izmeu 45 i 55
godina ivota, promenjena je: pa su za rukovodioce razvoja
postavljeni ljudi koji imaju izmedu 35 i 45 godina. U ovome se
polo dalje pa su odgovome funkcije dobili ljudi izmeu 25 i 35
godina starosti. Ovaj pristup dao je odline rezultate, ljudi koji
treba da kreiraju budunost bili su osloboeni zastarelih shvatanja.
b) Poveravanje odgovornih mesta obrazovanim ljudima, irokih
shvatanja i optimista.
c) Postavljanje na rukovodna mesta spretnih i brzih, postavljanje
ena i ljudi koji imaju afiniteta prema odreenim procesima.

PRISTUP 21: SPOZNAJA KVALITETA

RADA ORGANIZACIJA KOJA UI
Pristupi TQM-u koji razvijaju spoznajnu sposobnost organizacije
su spoznajni kvalitet radnog ivota, organizacija koja ui.
Osnovni pokazatelj uspeha programa kvaliteta organizacije je
prirataj unapredenja procesa iz meseca u mesec i otklanjanje
uzroka gubitaka. Uspesi se ostvaruju uenjem na radnom mestu - u
radnom procesu to su prvi uveli veani i postigli znaajne
prednosti u odnosu na konkurenciju.
Kvalitet radnog ivota ide od spoznaje pojedinca, ka spoznaji grupe
do unapreenja spoznaje organizacije u celini i na taj nain se
ostvaruje:
konzistentnost ciljeva,
odgovornost pojedinaca, grupa i organizacije u celini,
razmena ideja, stvaranje organizacionog morala i duhovnog
razvoja.

PRISTUP 22: METASPOZNAJNA

ORGANIZACIJA
John Flavell je uveo termin metaspoznajna organizacija kao
psihologina sposobnost zaposlenih da preurede i unaprede
sopstvene procese.
Kvalitet spoznajne organizacije se ogleda u rezultatima:
Da se procesi uine zajednikim.
Da odluke budu zasnovane na injenicama a ne na emocijama,
miljenjima ili iskustvima.
Da se posao obavlja u grupama a ne pojedinano.
Organizacija, radne grupe i zaposleni-pojedinci u interpretaciji
ovog pristupa: 1) prouavaju rad; 2) prouavaju procese i
unapreuju ih i 3) prouavaju i unapreuju metode i tehnike kojima
se unapreuje radni procesi. U ovim prouavanjima se obuavaju
pojedinci, radne grupe i cela organizacija.

PRISTUP 23: DEMOKRATSKI KVALITET

Skadinavske zemlje, pre svega vedska, su razvile demokratski
kvalitet kao pristup TQM-u ija je sutina u razvoju demokratije na
radnom mestu i usavravanju rada nezavisnih radnih timova.
Francuska razvija ovaj pristup razvojem novih tehnologija,
oseajem za stil, ukus, trite i nove trendove, a Nemaka svoj
doprinos razvoju demokratskog kvaliteta bazira na snanoj
nacionalnoj hijerarhiji tehnikih sposobnosti. Na osnovu ovih
pravaca formirana je snanaa dinamika rezultanta koja povezuje
univerzitetska istraivanja i rad radnih grupa.
Proces treba da bude tako definisan da u njemu bude omogueno:
samoupravljanje, unapreenje kvaliteta, unapreenje tehnikog
sistema i unapreenje drutvenih odnosa.

PRISTUP 24: DEMOKRATSKI NAUNI

MENADMENT
F. W. Taylor je jo poetkom 20-tog veka postavio osnove
naunog menadmenta na premisi: "uloga menadera je da
unapreuje procese primenjujui naune metode". Ovaj pristup je
bio konkurentan sve do poetka sedamdesetih godina prolog veka.
Taylorov pristup je poraen novim oblikom menadmenta koji
polazi od premise "jedino pamet svih zaposlenih mole odrati
kompaniju".
U japanskim firmama radnici u sprezi sa univerzitetskim
istraivaima prouavaju i unapreuju radne procese. To je osnova
demokratskog naunog menadmenta.
Ovaj dvadesetetvrti pristup TQM-u sadri sve karakteristike
prethodnih pristupa koje pomau da zaposleni budu aktivni inioci
u ostvarivanju kvaliteta organizacije.